Hybride werken; handboek voor de professional

HYBRIDE WERKEN

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 1

04-01-2022 10:47

In dit boek gebruik ik afwisselend hij of zij. Beide woorden verwijzen naar mannen, vrouwen of mensen die zich anderszins voelen.

Ik raad je aan dit boek niet van kaft tot kaft te lezen. Het bestaat uit allemaal korte, thematisch gerangschikte adviezen die bedoeld zijn je te inspireren. Kies die paragrafen die voor jou op dit moment van toepassing zijn. De linkerpagina kun je gebruiken voor aantekeningen, ideeën of fijne tekeningetjes.

Jeroen Busscher

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 2

04-01-2022 10:47

HYBRIDE WERKEN

Handboek voor professionals die op kantoor effectief en thuis efficiënt willen werken

Voor onze broer en broeder: Lennart Sipsma & Diederik Oudshoorn

Vakmedianet 2022

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 3

04-01-2022 10:47

COLOFON Samenstellers en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor (de gevolgen van) onvolkomenheden die eventueel in deze uitgave voorkomen.

B+B Vakmedianet B.V. Utrechtseweg 44 3704 HD Zeist Uitgever: Sandra Britsemmer ISBN 9789462157767 NUR 807 Vormgeving en ontwerp: colorscan bv, www.colorscan.nl Illustraties: Merel Ellen © 2022 Vakmedianet Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan Stichting Reprorecht, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp.

Correspondentie inzake overneming of reproductie richten aan: B+B Vakmedianet B.V., Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist.

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 4

04-01-2022 10:47

INHOUD Een professioneel scrapbook Over werken in de hybride organisatie Hybride wasda?

Power to the professional

9 11 13 15

DEEL 1

17

INSTRUMENTELE ZAKEN

HOOFDSTUK 1 OVER THUISWERKEN

19 21 23 25 27 29 31 33 35

HOOFDSTUK 2 OVER JEZELF ORGANISEREN

37 39 41 43 45 47 49 51

DEEL 2

OVER DRUKTE EN STRESS

53

HOOFDSTUK 3 OVER DRUK ZIJN

55 57 59 61 63 65 67 69

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7

Leer online vergaderen Ben je goed in beeld?

Zoek het niet zelf uit Je bent er niet alleen voor jezelf Snoei in prikkels All work and no play Verandering van context doet wonderen Begin de dag met een bouwsteen voor iets groters

Je kostbare tijd managen Singletasken Ruil waar je niet goed in bent Eén to-dolijst Doe het in één keer Agendeer je werk Je e-mail hoort ook in je agenda

Altijd druk betekent iets Drukte vraagt rust De dictatuur van de waan van de dag Niet zelf doen, maar zorgen dat het gebeurt Wat urgent is lijkt belangrijker Waarom deze vergadering, waarom ik?

Durf schaars te zijn

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 5

04-01-2022 10:47

HOOFDSTUK 4 OVER OMGAAN MET STRESS

71 73 75 77 79 81 83 85 87 89

DEEL 3

91

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9

Burn-out is eigen schuld Geen zin is een goede reden Plan de stilte Heilige uren en dagen Wees hard tegen piekeren Als we het nou eens niet doen?

Moet ik dit nu doen?

De kunst van hulp vragen En dan?

SUCCESVOL ZIJN

HOOFDSTUK 5 OVER EFFECTIEF ZIJN

93 95 97 99 101 103 105 107 109 111

HOOFDSTUK 6 OVER DOELEN BEHALEN 6.1 Drie essentiële zaken voor elke professional 6.2 Manage je output 6.2.1 Begrijp de perceptie van degenen die je beoordelen 6.2.2 Zorg zelf voor duidelijkheid rondom je doelen 6.2.3 Houd de baas uit de buurt 6.3 Meldingsplicht 6.4 Middelen hebben de neiging doelen te overwoekeren 6.5 Denk vooruit 6.6 Het kost meer tijd dan je denkt 6.7 Ken het effect 6.8 Soms is het meer gedoe

113 115 117 119 121 123 125 127 127 129 131 133

DEEL 4 ANDERE MENSEN

135

HOOFDSTUK 7 OVER OMGAAN MET DE BAAS 7.1 Leveringsvoor­waar­den 7.2 Presenteer louter opties

137 139 141

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Investeer niet in je zwakte Typ nooit Werk met voortschrijdend inzicht Weiger slachtofferschap Uitzoomen Zie stakeholders als partners It’s the relation, stupid!

Doe niet aan gewoonte En natuurlijk: de baas

6

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 6

04-01-2022 10:47

7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

De baas als beste jongetje/meisje van de klas Gebruik de baas als verbindings­officier Eis inspiratie Heeft de baas geen visie? Heb jij even geluk!

Je baas ziet ook alleen maar wat ze ziet Laat je in positie zetten

143 145 147 149 151 153

HOOFDSTUK 8 OVER OMGAAN MET LASTIGE COLLEGA’S

155 157 159 161 163 165 167 169 171

HOOFDSTUK 9 OVER SAMENWERKEN

173 175 177 179 181 183 185 187

DEEL 5 JEZELF ONTWIKKELEN

189

HOOFDSTUK 10 OVER VERANDERING 10.1 Eigenlijk doe ik dit al 10.2 Waarom moet veranderen eigenlijk?

10.3 Nieuwsgierig­heid­is een groot goed 10.4 Durf niet te weten 10.5 Ken je verander­behoeftes 10.6 Je bent al heel vaak veranderd

191 193 195 197 199 201 203

HOOFDSTUK 11 OVER JEZELF ONTWIKKELEN 11.1 Als de context verandert 11.2 Gun jezelf inspiratie 11.3 De 20 procent-regel 11.4 De kunst van het afkijken 11.5 Nieuwsgierig­heid is een overweldigende kracht

205 207 209 211 213 215

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7

Vecht nooit, gebruik aikido Er is meer gedrag dan dat je ziet Is het je vader?

Is het zijn vader?

Zeg niet wat iemand doet, zeg wat het mét je doet Onze obsessie met Hans Anders is goed Niemand is bestand tegen complimenten

De relatie als de snelweg voor samenwerking Elkaar begrijpen is een permanente dialoog Wacht eens even…

Wie zwijgt heeft veel te melden We zitten in een doos Gebruik kantoor waar het het meest geschikt voor is Ben jij een zelfstarter?

7

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 7

04-01-2022 10:47

11.6 Je moet van A naar B om C te kunnen zien 11.7 Leren is ook werken 11.8 Leer in de juiste vorm 11.9 Feedask

217 219 221 223

Er is nog zoveel meer

225

8

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 8

04-01-2022 10:47

Een professioneel scrapbook

Corona heeft de manier waarop wij werken nogal veranderd. Als werknemer sta je er ineens grotendeels alleen voor. Alleen achter je laptop, de halve dag in overleg in Teams of Zoom.

Het ziet ernaar uit dat organisaties door corona langdurig zullen veranderen. Organisaties worden namelijk meer en meer hybride: gedeeltelijk werken we thuis, gedeeltelijk op kantoor. Maar wat betekent dat voor je rol als medewerker. Welke nieuwe kwaliteiten moet je je eigen maken? Hoe organiseer je je werk en zorg je ervoor dat je jezelf niet over de kop werkt?

In dit boek geeft Jeroen Busscher jou als hedendaagse professional raad en tips. In korte, prikkelende stukjes toont hij je de weg naar persoonlijk succes, plezier in je werk en effectiviteit. Persoonlijk leiderschap, autonomie en plezier staan daarin voorop.

Jeroen schrijft dan al wel twintig jaar boeken over management en werken, maar dat wil niet zeggen dat hij erg ingewikkeld denkt of schrijft. In prikkelende, inspirerende en soms lachwekkende, ultrakorte verhalen helpt hij je uit te vinden wat jouw meest optimale manier van werken is.

Dit boek bevat een aantal thematische hoofdstukken die ingevuld worden met korte, column-achtige catchy stukjes. Het boek is toegankelijk en hoeft zeker niet van kaft tot kaft gelezen te worden. Het is meer een handboek met tips, inspiratie en anekdotes. Het boek is geïllustreerd met kleine zwartwittekeningetjes door de kunstenares Merel Ellen. De bijdragen staan steeds op de rechterpagina, op de linkerpagina staat steeds een kleine illustratie met een aantal handgeschreven vragen of opdrachten en ruimte om zelf in het boek te schrijven.

9

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 9

04-01-2022 10:47

10

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 10

04-01-2022 10:47

Over werken in de hybride organisatie Daar zit je dan achter je laptop

Ineens was er overal corona en dus mochten we niet meer naar kantoor. Daar zaten we dan achter ons laptopje. In korte tijd leerden we met Zoom en consorten werken. Al snel vroegen we ons af waarom we überhaupt ooit naar kantoor gingen.

Maar meteen werd het toch ook wel wat eenzaam en eentonig. Kregen we het gevoel een beetje contact te verliezen. Er kwamen minder gekke ideeën langs die soms heel inspirerend waren. Het voelde een beetje of alles doorging, maar tegelijk tot stilstand kwam.

Klopt. We kunnen heel veel met elkaar regelen, afspreken en communiceren via een beeldscherm. Maar ons werk is zo divers, zo enerverend en zo in voortdurende ontwikkeling dat we meer nodig hebben dan een zoomoverleg om elkaar op de hoogte te brengen. We moeten elkaar ook ontmoeten om elkaar te begrijpen, te vertrouwen en echt samen te kunnen werken. We moeten soms ook met elkaar in de ruimte zijn om op ideeën te komen waar we niet naar op zoek waren. Om schitterende ongelukken te laten gebeuren. Hybride organisaties of een hybride manier van werken combineert thuiswerken met werken op kantoor. Omdat we veel in ons eentje kunnen met behulp van communicatietechnieken, maar soms elkaar ook moeten treffen om elkaar te blijven kennen en te inspireren.

Je werkt voor een organisatie die al zo werkt of je zult te maken krijgen met organisaties die zo werken. Voor jou, als professional, zal hybride werken ook de norm worden. Er zitten gewoonweg te veel voordelen aan deze manier van werken: we worden er flexibeler van, kunnen privé en zakelijk beter in balans houden (als we onszelf in de hand houden tenminste) en heel veel dingen kunnen gewoon veel slimmer en sneller. Bovendien scheelt hybride werken ook heel veel boompjes en opwarming.

11

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 11

04-01-2022 10:47

12

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 12

04-01-2022 10:47

Hybride wasda?

Eigenlijk hebben we het over plaats- en tijdonafhankelijk werken. Al tientallen jaren worden wij als medewerkers steeds zelfstandiger, meer zelfsturend, en organiseren wij steeds meer onszelf. Dat komt omdat ons werk steeds minder repetitief is geworden.

Computers, machines en robots of mensen in lagelonenlanden doen steeds vaker het herhalende en soms geestdodende werk. Ons werk wordt, zoals ik dat noem, steeds meer uniek en eenmalig. We werken in projecten aan steeds weer andere doelen of leveren maatwerk voor een klant. Als je werk elke dag een beetje anders is, kunnen je baas of allerlei procedures je niet meer vertellen wat je precies moet doen. Dan moet je zelf nadenken, communiceren en oplossingen verzinnen. Voilà: ons huidige werk. Daarom noem ik medewerkers in dit boek steevast professionals.

Flink gechargeerd: medewerkers doen wat de baas of de procedures hen voorschrijven, professionals sturen zichzelf en denken zelf na.

Door het thuiswerken tijdens corona en het succes van Zoom wordt deze ontwikkeling nog meer versneld. Niet alleen hebben leidinggevenden ontdekt dat medewerkers zichzelf eigenlijk prima kunnen redden, ook wij hebben gezien dat het best leuk is om met elkaar de oplossing te verzinnen en niet die van de baas te volgen. Werken als professional is niet nieuw. Het is al heel lang aan de gang, maar de ontwikkeling ernaar toe wordt steeds meer versneld. Corona was een stroomversnelling. Hybride werken betekent dat de professional niet alleen zelf mag bepalen hoe hij of zij het werk doet, maar ook nog waar en wanneer. Hybride werken betekent dus niet op kantoor of thuiswerken, maar zélf het roer in handen hebben.

13

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 13

04-01-2022 10:47

14

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 14

04-01-2022 10:47

Power to the professional

Nee, nog lang niet elke leidinggevende denkt en werkt zo. Nee, nog lang niet elke organisatie vertrouwt haar medewerkers zo dat zij ze durft los te laten. Nee, nog lang niet alle medewerkers beseffen welk gedrag er bij professionaliteit hoort en gedragen zich of als afhankelijke kinderen of als jammerende pubers. We zijn het aan het leren. We weten allemaal nog niet precies hoe we dit moeten doen. Maar dat geeft niet. We bedoelen het niet verkeerd, ook bazen niet, ook organisaties niet. De macht komt steeds meer bij professionals te liggen, organisaties worden platter en in de loop van de tijd zal het aantal managers af gaan nemen. Het is een onontkoombaar, onomkeerbaar proces, ook als in jouw organisatie op dit moment het aantal managers nog stijgt. Dit is een maatschappelijke ontwikkeling die niet om te draaien is. We leven simpelweg niet meer in het tijdperk van de lopende band. Bezieling, autonomie, trots en verantwoordelijkheid zijn integraal onderdeel van kwaliteit leveren op het werk geworden. Dit boek is bedoeld om jou in die ontwikkeling te inspireren. Het is nog niet af, jij mag zelf in je ontwikkeling bedenken hoe het aan het eind van dit boek weer verdergaat.

15

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 15

04-01-2022 10:47

16

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 16

04-01-2022 10:47

1

Deel 1 INSTRUMENTELE ZAKEN

(Verreweg het saaiste gedeelte van dit boek.)

17

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 17

04-01-2022 10:47

18

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 18

04-01-2022 10:47

1

Hoofdstuk 1 OVER THUISWERKEN

In onze organisaties van tegenwoordig gaan we veel minder vaak naar kantoor. Een gedeelte van het werk gebeurt immers tegenwoordig thuis. Daarom ook de term ‘hybride organisatie’. Maar thuiswerken vraagt andere kwaliteiten en regels. Hierna een aantal aanbevelingen.

19

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 19

04-01-2022 10:47

20

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 20

04-01-2022 10:47

1.1

Leer online vergaderen

Online vergaderen heeft zo zijn voordelen: het scheelt reistijd en zaaltjes. In wezen kunnen online meetings veel efficiënter zijn dan vergaderen in een zaaltje.

Teams en Zoom brengen een aantal spelregels met zich mee door de vorm die ze hebben. Het is bijvoorbeeld veel moeilijker om door elkaar heen te praten. Daarnaast moet je om het woord vragen. Dat dwingt je om even na te denken over wat je eigenlijk in te brengen hebt. Daar bovenop komt dat je iedereen aankijkt. Dat realiseren we ons niet altijd, maar bij een ouderwetse vergadering rond een tafel kijk je maar een paar mensen in het gezicht aan. Daardoor ben je je online veel bewuster van het feit of iedereen nog aangehaakt is en zelfs of iedereen iets inbrengt.

Ouderwetse vergaderingen waren meestal niet zo effectief en nogal eens doodsaai. Dat komt omdat ze vaak slecht geleid werden en ze een allegaartje waren van allerlei soorten dynamieken: van discussies, nutteloze feiten, ideeën (die vervolgens weer afgebrand werden) en persoonlijke ontboezemingen.

Effectief online vergaderen kan een zegen zijn die tijd en gedoe bespaart.

Volg dan wel de volgende regels: 1. Deel alleen informatie die voor iedereen die deelneemt zinvol is. Denk dus goed na of hetgeen dat je wil inbrengen wel van belang is voor alle anderen. Zo niet, neem dan direct contact op met diegene die het wél aangaat.

2. Maak altijd even persoonlijk contact. Liefst aan het begin, door middel van een spelletje of een vraag die iedereen moet beantwoorden.

Anders heb je het alleen maar over werk en verlies je het menselijk contact, wat uiteindelijk tot misverstanden leidt.

3. Hou het vlot, kort en bondig. Kap iedereen af (of vraag dat de voorzitter te doen) die te langdradig is of die dingen vertelt die al bekend zijn.

4. Gebruik online vergaderingen om informatie te delen en beslissingen te nemen. Niet voor brainstorms of al te veel intimiteit, daar is het medium simpelweg niet geschikt voor. Organiseer dat soort zaken liever offline of tijdens een wandeling.

5. Spreek vooraf met elkaar af wat het resultaat van de ontmoeting moet zijn. Kap afdwalers af.

6. Eis een goede gespreksleider, of doe het zelf.

21

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 21

04-01-2022 10:47

22

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 22

04-01-2022 10:47

1.2

Ben je goed in beeld?

We worden beoordeeld op hoe we overkomen. We beoordelen zelf andere mensen ook zo. We maken geen diepgaande studies over de psyche van de ander. We gaan af op indrukken.

We hebben waarschijnlijk wel een helder beeld van onze collega’s, maar waarop is dat beeld gebaseerd? Op hoe hij zich gedraagt tijdens een vergadering? Wat zij zegt als ze langs je bureau loopt? Wat hij uitstraalt? Hoe ze eruit ziet?

Zo kijken mensen ook naar jou. Hoe maken mensen jou op het moment mee? Voor een groot gedeelte online, want elkaar ontmoeten doe je meer en meer op Teams en Zoom.

Toch lijken weinig mensen zich bewust van het feit dat ze in beeld zijn.

De virtuele achtergrond breekt langzamerhand door, gelukkig maar, want rommelige kasten en drogend wasgoed komt zeer amateuristisch over. Maar wat is er op je achtergrond te zien? Een nietszeggend, leeg kantoorgebouw?

Is dat waarmee jij wil dat mensen jou associëren? Met een nietszeggend kantoorgebouw?

Zet je camera op ooghoogte. De camera van onderaf in je neusgaten laten kijken is echt ‘dodelijk’, hoe knap je ook bent. De bovenkant van je hoofd moet bijna de bovenkant van het scherm raken, de onderkant van het scherm moet net onder je schouders komen.

Je staat voor een camera, dus is het heel belangrijk goede belichting te hebben. Anders ben je óf een schaduw (bij alleen licht van achteren) óf een zombie (bij fel licht van voren, of nog erger, van onderen; het Frankensteineffect). Zet dus een spotje op jezelf en zorg voor achtergrondverlichting.

Zorg vervolgens dat je goed in beeld zit. Je komt doorgaans het beste over als je iets schuin zit, met een schouder naar voren. Dat ziet er dynamischer en vriendelijker uit.

De meeste mensen kijken je niet aan als je met ze zoomt. Dat komt omdat ze naar het scherm zitten te kijken. Naar zichzelf, of naar anderen. Als iemand dan tegen je praat komt dat, onbedoeld, veel afstandelijker over.

Overweeg dus, op het moment dat jij aan het woord bent, in de camera te praten, zoals een nieuwslezer dat ook doet. Zo maak je meer contact en kom je persoonlijker over.

Zorg ten slotte natuurlijk voor een goede microfoon. Geluid is nog belangrijker dan beeld. Slecht beeld is vervelend, slecht geluid is pas echt irritant.

23

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 23

04-01-2022 10:47

24

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 24

04-01-2022 10:47

1.3

Zoek het niet zelf uit

Bij hybride werken zit je vaker in je eentje. Op kantoor kon je nog eens wat aan je buurvrouw vragen of iets over de afdelingen heen roepen. Herman kwam altijd wel even langs voor een praatje en die wist altijd veel van hoe de regels precies zaten. Kortom, in de klassieke kantoorsituatie was er veel, terloopse, collegiale kennis om je heen. Vaak was je je daar helemaal niet zo van bewust.

In de thuissituatie is raad vragen aan een collega natuurlijk net wat lastiger. Je moet iemand opbellen of helemaal een e-mail schrijven.

Bovendien, wil je wel iedereen voortdurend met jouw gedoe lastigvallen?

Maar raad vragen aan collega’s is meer dan kennis ophalen. Al die terloopse gesprekjes, vragen of opmerkingen helpen je niet alleen aan te voelen wat er op dat moment speelt, je leert er ook van als professional.

Je pikt namelijk heel veel dingen op. Het meeste van wat we leren, leren we helemaal niet uit boeken of tijdens trainingen, maar door dingen van collega’s op te pikken.

Veel thuiswerkers hebben de neiging het zelf uit te zoeken. Ze willen mensen niet lastigvallen of denken zo sneller klaar te zijn. Niet alleen vereenzaam je op deze wijze, je raakt ook afgesloten van alle nuances, ideetjes en inzichten die min of meer ervaren collega’s met je kunnen delen.

Natuurlijk zie je je collega’s bij online vergaderingen. Maar daar is de agenda formeel. Ik heb het hier over die kleine zaken die jou als professional net even verder helpen. Doordat ze je inzichten verschaffen of iets leren.

Bovendien wordt de kwaliteit van je werk altijd beter als meer mensen hun kennis erin stoppen. Jij weet ook maar wat je weet.

Nodig een collega uit om via een open WhatsAppverbinding samen te werken. Niet om de hele tijd te praten of expliciet dingen te bespreken, maar gewoon voor de aanwezigheid. Zo kan het terloopse ontstaan.

Denk niet dat je terug naar kantoor kan om zo te werken. Als mensen een gedeelte van de week thuiswerken is kantoor ineens een desolate plek. Ik kom er later nog op terug hoe je het kantoor kan gebruiken, maar inspiratie, het oppikken van ideeën en het delen van kennis moet je, juist in een thuiswerksituatie, zelf organiseren.

25

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 25

04-01-2022 10:47

26

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 26

04-01-2022 10:47

1.4

Je bent er niet alleen voor jezelf

We werken samen met collega’s. Natuurlijk doen we uiteindelijk niets alleen. We maken gebruik van de kennis van anderen en werken verder met de halffabricaten die zij ons aanleveren. Andere mensen gebruiken weer wat wij aanleveren om hierop voort te borduren. We zitten daarom in een team, een projectgroep of op een afdeling. Samen vormen we een kleine gemeenschap.

Om met elkaar te kunnen samenwerken moet je elkaar een beetje begrijpen. Daarvoor moet je elkaar kennen en vertrouwen. Je zult de woorden van iemand die je niet kent noch vertrouwt hoogstwaarschijnlijk op een heel speciale manier opvatten. Als je beste vriendin in een kroeg je vraagt haar een tientje voor te schieten, klinkt het heel anders dan als een vreemdeling in een donker steegje dat aan je vraagt.

Als je onderdeel bent van een gemeenschap betekent dat dat je elkaar kent, vertrouwt, steunt en dat je gemeenschappelijke doelen hebt.

Een gemeenschap ontstaat niet zomaar. Daarvoor moet je tijd met elkaar doorbrengen, het met elkaar ook over dingen hebben die niet alleen zakelijk zijn en je moet elkaar iets gunnen. Als die basis er is ga je elkaar beter begrijpen; ‘het is immers Hans maar die het zegt’, en zul je meer begrip opbrengen voor elkaars manier van doen; ‘wees maar niet

te hard tegen Esther, haar tiny house wordt op het moment verbouwd en haar zes kinderen zijn daardoor spuugvervelend’.

Door thuis te werken komt bijna onmerkbaar een gemeenschap steeds meer onder druk te staan. Simpelweg omdat je elkaar minder ‘meemaakt’.

Daarom is het onderhouden en investeren in de gemeenschap een taak voor ons allemaal. Een gemeenschap bouw je samen. Omdat het fijn is er lid van te zijn en omdat je het nodig hebt om optimaal te kunnen samenwerken.

Je bent er dus niet alleen voor jezelf. Onderdeel van je werk is aandacht, liefde, steun of inspiratie te geven aan je collega’s. Door ze ‘zomaar’ eens te bellen, ze iets toe te sturen of ze uit te nodigen voor een wandeling. Als jullie team uit elkaar valt omdat je elkaar steeds minder begrijpt, ligt dat ook aan jou. Je moet samen met je collega’s de sociale verbindingen onderhouden.

Door er voor anderen te zijn, bouw je samen een gemeenschap en kun je uiteindelijk ook beter je werk doen.

27

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 27

04-01-2022 10:47

28

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 28

04-01-2022 10:47

1.5

Snoei in prikkels

De context, de omgeving waar we zijn, bepaalt voor een groot deel ons gedrag.

Ga maar na; op een feestje met je schoonvader gedraag je je anders dan met een vriendin in de kroeg. De context is anders, dus pas je je gedrag aan. Dat doe je bewust, maar je wordt onbewust ook bestuurd door je context. Als je in een omgeving bent waar mensen heel ruw met elkaar omgaan, ga je je zelf ook sneller wat ruwer opstellen. Als iedereen om je heen druk is, krijg je zelf ook een gehaast gevoel.

Ook in een thuissituatie stuurt je context je gedrag. Kijk eens om je heen.

Welke prikkels komen er allemaal op je af? Denk niet dat je je daarvoor kunt afsluiten. Zonder dat je het merkt bepalen deze prikkels mede hoe jij je gedraagt.

Als er een stapel werk op je bureau ligt, wordt het steeds moeilijker om je op één van je taken te concentreren. De stapel kletst er als het ware doorheen. (En als je bijvoorbeeld in Japan een werkplek aan het raam krijgt, is dat een teken dat je niet goedgevonden wordt in je werk. Je hebt immers tijd om naar buiten te kijken, om afgeleid te worden.)

Welke prikkels kunnen jou helpen om je beter op je werk te richten? Als je iets creatiefs moet verzinnen zal een druk koffietentje of een wandeling je juist helpen. Die context stuurt je informatie waar je op kunt doorassociëren.

Zo vind je wellicht makkelijker een oplossing. Als je een pijnlijke brief aan iemand moet sturen kun je dat misschien beter doen in een stil en donker huis. Om zo alleen met je gedachten te kunnen zijn en je in de ander te kunnen verplaatsen.

Snoei zodanig in je prikkels dat je alleen nog prikkels overhoudt die jou helpen in je werk. Dat geldt zowel voor je uitzicht, de spullen om je heen, de stemmen en aanwezigheid van anderen. Elk werk vraagt als het ware weer een andere, voor jou ondersteunende, context. Misschien kun je die e-mail beter schrijven aan de keukentafel, de presentatie maken op je zolderkamer, de brainstorm in het park en je mijmering in je bed.

29

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 29

04-01-2022 10:47

30

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 30

04-01-2022 10:47

1.6

All work and no play (Pas op: spoiler.)

In de film The Shining werkt Jack Nicholson in een verlaten hotel aan een boek. De hele film door zie je hem aan zijn manuscript werken. Aan het einde van de film blijkt dat hij al die tijd slechts één zin steeds opnieuw heeft getypt: “All work and no play makes Jack a dull boy”. Vervolgens probeert hij zijn familie met een bijl het hoofd in te slaan.

Nou verwacht ik niet meteen dat je volgende week je gezin gaat uitmoorden, maar te veel mensen vergeten deze wijsheid (‘All work and no play’) maar al te vaak. Het is namelijk erg verleidelijk om alsmaar met werk bezig te zijn. Toen we ons werk nog grotendeels op kantoor uitvoerden konden we ons veel makkelijker afsluiten op het moment dat we naar huis gingen. Het werk was simpelweg niet meer om ons heen. Natuurlijk heeft de mobiele telefoon de alom vertegenwoordiging van werk vergroot. Maar nu een gedeelte van het werk thuis gebeurt, is de kans dat onze werklust uit de hand loopt heel erg groot.

Werk is natuurlijk nooit af. Na de laatste deadline staat de volgende alweer klaar. Ondertussen smeken Outlook, WhatsApp en diverse andere platforms om je aandacht. In de oude kantoorsituatie voelde je vast sociale druk wanneer je collega’s gingen lunchen of naar huis gingen, in de thuissituatie daarentegen kun je 24 uur per dag je gang gaan. Dat vraagt niet alleen om meer structuur, dat vraagt vooral om zelfdiscipline. Uit elk onderzoek blijkt weer dat thuiswerkers niet minder, maar juist veel meer zijn gaan werken.

Rusten is noch zwakte noch tijdverlies, rusten is voor iedereen een voorwaarde om kwaliteit te kunnen leveren. Bovendien betekent langer werken niet beter werken.

Bepaal vooraf wat een redelijke hoeveelheid werk is dat je vandaag gedaan wil hebben. Laat het ongeveer 75 procent zijn van wat je aankunt.

Niet alleen schat je werk altijd minder in dan dat het werkelijk is, er zullen vandaag ook nog dingen gebeuren die je juist niet voorzien had. Plan je rust en je eindtijden in. Houd je eraan! Wees streng voor jezelf. Jezelf kapot werken is niet stoer, het is zeer onprofessioneel.

31

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 31

04-01-2022 10:47

32

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 32

04-01-2022 10:47

1.7

Verandering van context doet wonderen

Wij worden veel meer door onze omgeving beïnvloed dan dat we zelf doorhebben. Natuurlijk voelt dat een beetje raar. ‘s Ochtends kijk je in de spiegel en dan zeg je tegen jezelf: “Ik ben wie ik ben, ik doe wat ik wil, ik denk wat ik denken wil.” De praktijk is echter anders. Voor een groot gedeelte doen we dingen onbewust, automatisch. Als iemand op ons afloopt en haar hand uitsteekt, steken wij die van ons vaak in een reflex ook uit. Als je van je werk naar huis rijdt ben je niet voortdurend bezig na te denken welke weg je moet nemen, je vindt de weg automatisch.

Een groot gedeelte van ons gedrag wordt bepaald door onze automatismen en onze omgeving, een relatief klein gedeelte door onze bewuste beslissingen. Wij reageren op wat er om ons heen gebeurt. Gelukkig maar.

Als we in ons werk vastzitten, het lastig hebben of ergens mee worstelen hebben we geleerd dat we ‘even moeten doorzetten’. Nog steeds koppelen wij vaak inspanning aan resultaat, terwijl dit voor ons huidige werk nog maar nauwelijks geldt. Dat komt omdat een flink gedeelte van ons werk uniek en eenmalig is. Omdat we voor een klant maatwerk moeten leveren, iets voor het eerst doen of dingen proberen te verbeteren. Dan is creativiteit noodzakelijk en creativiteit is tegenwoordig, of we ons daar nu van bewust zijn of niet, integraal onderdeel van ons werk. Een antwoord op een e-mail formuleren, een oplossing zoeken, iemand proberen te overtuigen; het is allemaal min of meer creatief werk.

Als je een oplossing moet verzinnen, werkt doorzetten doorgaans heel slecht. Je gaat meer van hetzelfde proberen; een contra productieve aanpak.

Een nieuwe omgeving geeft nieuwe prikkels. Nieuwe prikkels activeren nieuwe associaties en andere aspecten van jezelf. Daarom werkt ‘er een nachtje over slapen’ zo goed: de volgende ochtend is alles toch een beetje anders en kijk je weer met een frisse blik de wereld in. Problemen kunnen dan meestal makkelijker opgelost worden.

Werk eens bij oma. Ga een kop koffie buiten de deur halen. Draai je bureau eens om. Verzet de planten. Vraag de buurman of je zijn hond mag uitlaten. Ga eens op bezoek bij een eenzaam iemand. Bel een vriendin. Er zullen wondertjes volgen …

33

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 33

04-01-2022 10:47

34

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 34

04-01-2022 10:47

1.8

Begin de dag met een bouwsteen voor iets groters

Je dag bestaat voornamelijk uit ‘kleine dingetjes’: een overlegje, een mailtje, een online vergaderingetje, een stukje dat je moet schrijven of een gevalletje dat je moet afhandelen. Ik schrijf dit bewust in de verkleinende vorm. Niet om de waarde van je werk belachelijk te maken, maar om te benadrukken dat al je handelingen bouwstenen zijn voor een groter doel.

Het probleem is dat we ons snel in deze bouwstenen verliezen. Wat is dan nog de zin van ons werk? We leven toch niet om e-mails te versturen of naar een scherm met pratende hoofden te kijken? We leven om bij te dragen aan iets groters, iets mooiers, iets belangwekkenders.

Ik begin de laatste tijd elke dag met het schrijven van een stukje van dit boek. Al die kleine stukjes samen zullen uiteindelijk het boek gaan vormen.

Het boek wordt iets om trots op te zijn, waar hopelijk andere mensen, zoals jij nu als lezer, waarde in vinden. Een bijdrage leveren aan de wereld. Of die bijdrage groot of klein is doet er niet toe, dit is míjn bijdrage.

Jij hebt vast ook een project. Misschien is dat het schilderen van je huis, het bouwen van een modelspoorbaan, of misschien schrijf je ook wel een boek. Juist projecten die je relatief in je eentje doet, geven je als het eindresultaat eenmaal daar is, veel bevrediging. Dit is namelijk iets dat jij hebt bijgedragen, tastbaar en concreet.

We werken met veel mensen samen en onze eigen bijdrage is vaak niet zo zichtbaar. Dat kan er toe leiden dat je de zin van je handelen een beetje uit het oog verliest. Natuurlijk is het goed om met anderen samen te werken, maar je wil toch ook een goed gevoel hebben bij datgene dat jij bijdraagt.

Begin de dag met het maken van een kleine toevoeging aan jouw project.

Schilder desnoods maar twee vierkante meter, of één plint, of schrijf maar tien regels van het boek dat je ooit hoopt uit te geven. Het doet je elke dag weer realiseren dat je bijdraagt aan iets groters, dat jouw bestaan er toe doet, dat al jouw inspanningen uiteindelijk tot iets groters zullen leiden.

Zichtbaar of onzichtbaar voor anderen. Dat doet er dan minder toe. Jij draagt jouw bouwsteentje bij.

35

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 35

04-01-2022 10:47

36

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 36

04-01-2022 10:47

2

Hoofdstuk 2 OVER JEZELF ORGANISEREN

Om succesvol te zijn denken we vaak dat we heel hard moeten werken of gigantische talenten moeten hebben.

Geloof me, jezelf goed organiseren is veel belangrijker. Hierna een aantal tips; soms open deuren, soms eyeopeners.

37

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 37

04-01-2022 10:47

38

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 38

04-01-2022 10:47

2.1

Je kostbare tijd managen

Je kunt je tijd en je energie maar één keer uitgeven. Daarom moet je er zuinig mee zijn, gierig zelfs. Een taak die je goed afgaat, kost doorgaans minder energie en minder tijd. Dus moet je extra kritisch kijken naar de taken die je niet zo goed liggen.

Elke taak is een waaier van handelingen. Een simpel rapportje schrijven, bijvoorbeeld, vraagt het vermogen informatie te verzamelen, te analyseren, een mogelijke aanpak te formuleren, je ideeën te verwoorden, je tekst goed te structureren en ten slotte het te typen. Dat zijn eigenlijk heel verschillende kwaliteiten.

Als je je tijd goed managet, dan rafel je de taak uit elkaar in de handelingen die je ervoor moet verrichten. Vervolgens ga je kijken of de handelingen niet op een handigere manier gedaan kunnen worden. Je gaat dus eerst nadenken of bijvoorbeeld een gedeelte van het werk al eens eerder is gedaan, door jou of door een ander (op internet). Of, dat een gedeelte van het werk niet door een ander gedaan kan worden. Of, dat je bijvoorbeeld een gedeelte van het werk niet door een computer of een app kan laten doen.

Deze tekst is bijvoorbeeld niet getypt. Ik gebruik namelijk spraakherkenningssoftware. Die typt het voor mij. Als je een artikel of een boek schrijft, is typen ongeveer 50 procent van het werk. Met spraakherkenningssoftware gaat dit tot vijf keer sneller. Dat scheelt heel veel tijd en energie.

Bij het schrijven van dat rapportje uit het voorbeeld kun je je afvragen of de informatie die je moet verzamelen niet al eens door iemand anders is verzameld of al op internet staat. Of, dat er iemand is die dit veel sneller kan doen. Zo kun je alle aspecten van je taak ter discussie stellen.

Je tijd managen betekent kritisch kijken naar de vanzelfsprekendheid van je handelingen. Altijd denken of het handiger, sneller en met minder moeite kan, door: • je af te vragen of een ander het voor je kan doen • je af te vragen of er een techniek is die het werk van je kan overnemen • je af te vragen of het werk makkelijker gaat op een ander moment of een andere plek • je af te vragen of je dit überhaupt wel moet doen

39

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 39

04-01-2022 10:47

40

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 40

04-01-2022 10:47

2.2

Singletasken

Natuurlijk kunnen we meerdere dingen tegelijk. Wie kan niet eten, lopen en praten tegelijk? Dit kunnen we natuurlijk omdat we veel dingen doen zonder erbij na te denken.

We denken niet na over hoe we moeten lopen, lopen gaat automatisch. Net als fietsen, kauwen, ademen …

Wat we echter niet kunnen is meerdere zaken tegelijk doen waar onze aandacht, ons bewustzijn voor nodig is. Nee, ook vrouwen niet. Het is onmogelijk iemand een verhaal te vertellen en tegelijkertijd een ander verhaal op te schrijven. Als het aandacht vraagt kan ons brein maar één ding tegelijk. Toch lijkt dat niet altijd zo. Dat komt omdat ons brein redelijk snel kan schakelen. Maar dat schakelen kost elke keer wel tijd. Net als in een auto.

Een mooie oefening is om te proberen een lang woord, zoals ‘m u l t i t a s k e n’ zo snel mogelijk op te schrijven. De eerste keer moet je telkens onder de letter die je schrijft het rangnummer van de letter schrijven, dus m=1, u=2, l=3 en zo verder. De tweede keer mag je het hele woord in één keer opschrijven en vervolgens de rangvolgorde in één keer eronder zetten.

Natuurlijk moet je dit timen om de verschillen te zien.

Ik heb deze oefening talloze malen met een groep gedaan. Steeds schakelen tussen letter en cijfer kost ongeveer 50 procent meer tijd dan de keer dat je in één keer de letters en de cijfers opschrijft. Die extra tijd is de schakeltijd van onze hersenen.

Als je veel dingen door elkaar doet, moeten onze hersenen dus steeds schakelen. Dat kost niet alleen tijd, dat kost ook heel veel energie. Elke keer moeten onze hersenen zich heel even oriënteren op wat de taak ook alweer precies inhield. Multitasken is niet alleen tijdrovend, het put ook uit.

Bovendien wordt door de mindere concentratie de kwaliteit van wat je doet slechter.

Doe al je taken, hoe klein of groot ook, altijd helemaal, in één keer. Maak desnoods een rangorde vooraf wat je allemaal gaat doen (en bij “oh ja, dat ook nog “, die ook gewoon aan het lijstje toevoegen).

Het lijkt lullig, maar het scheelt je uiteindelijk heel veel energie. Probeer maar eens.

41

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 41

04-01-2022 10:47

42

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 42

04-01-2022 10:47

2.3

Ruil waar je niet goed in bent

Als ik iets moet doen waar ik heel slecht in ben duurt het langer, kost het mij meer energie, heb ik er doorgaans niet veel plezier in en wordt het uiteindelijke resultaat ook vaak niet best. Jouw baas en mijn klant betalen doorgaans een vast uurtarief. Als ik heel veel uren dingen doe waar ik slecht in ben, ben ik mijn geld niet waard. Ik lever mijn waarde doorgaans voor 80 procent door middel van die kwaliteiten die bij mij goed ontwikkeld zijn. Maar de dingen waar ik slecht in ben kosten mij 50 procent van mijn tijd en energie.

Op school hebben ze ons geleerd dat we moeten investeren in onze zwakke punten. Thuis ging het gesprek immers doorgaans over dat ene vijfje en niet over die achten en negens. Een dommere strategie om van waarde voor anderen te zijn is bijna niet denkbaar. Iets leren waar je zwak in bent kost ook heel veel tijd en energie en doorgaans leer je niet erg snel. Alleen werken met je zwakke kanten is niet erg rendabel, maar het ontwikkelen van je zwakke punten is ook niet erg rendabel. In de tijd dat je je zwakke punt ontwikkeld hebt van een vijfje naar een zesje, had je van je acht (je sterke punt) een tien kunnen maken. Klanten, collega’s en je baas zijn natuurlijk meer geïnteresseerd in je tienen dan in je zesjes.

Juist omdat we tegenwoordig in teams van specialisten werken, hoeven we niet alles te kunnen. We kunnen beter ergens heel goed in zijn en ervoor zorgen dat anderen onze zwakke punten overnemen. Toch nemen we de handelingen die bij een taak of een rol liggen maar al te vaak als vanzelfsprekend. Wil je echt effectief zijn, dan moet je ervoor zorgen dat je zo weinig mogelijk je zwakke kanten gebruikt. Door uit te besteden of door, zoals ik het altijd noem, competenties te ruilen. Daarvoor moet je heel goed de kwaliteiten van je collega’s kennen. Misschien is Marianne heel handig in het in elkaar zetten van een PowerPointpresentatie en vind jij dat een verzoeking. Aan de andere kant heeft zij misschien veel moeite met het verwoorden van een idee, en laat jij daar nu weer heel handig in zijn. Voilà, ik zeg: ruilen maar.

43

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 43

04-01-2022 10:47

44

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 44

04-01-2022 10:47

2.4

Eén to-dolijst

Tegenwoordig is 3M de grootste rem op productiviteit. Hun geeltjes zijn namelijk een vloek voor thuiswerkende professionals en voor hen die dat ook nog gedeeltelijk op kantoor gebruiken. Ze verleiden je namelijk tot gedrag dat je hersenen verschrikkelijk belast en je effectiviteit naar beneden haalt. Haal die geeltjes dus meteen, na het lezen van dit stukje, van je bureau.

We hebben veel aan ons hoofd. We werken aan grote projecten, maar hebben daarnaast nog honderden dingen die we moeten onthouden. We hebben deadlines die we niet mogen vergeten en we moeten ook nog boodschappen doen en de kattenbak verschonen. Eigenlijk doen we te veel tegelijkertijd en dat is niet goed voor onze hersenen. Als we onze hersenen niet helpen, gaan die proberen al die taakjes en deadlines te onthouden.

Dan maken onze hersenen ons om drie uur ‘s nachts wakker om ons eraan te herinneren dat we Hans nog een kaartje moeten sturen. Als dat te lang doorgaat raken onze hersenen oververhit. Maar over stress en burn-out hebben we het later nog.

Briefjes, geeltjes, notitieblokken met aantekeningen en uitroeptekens zijn allemaal middelen om onze hersenen te helpen nog meer onthouden.

We komen deze signalen de hele dag tegen: als we naar ons bureau kijken, als we onze blocnote openslaan of als we onze agenda openen. Al die herinneringen stellen onze hersenen niet gerust. Ze gaan voortdurend op zoek of we misschien nog iets vergeten zijn. Voortdurend denken onze hersenen: oh ja, dat ook nog … en vergeet ik niets?

Het is heel simpel. Het is als professional verboden om ook maar één van je taken te proberen te onthouden. Al, ja al je taken moet je niet in je hersenen opslaan maar erbuiten. In één to-dolijst. Dus zowel privé als zakelijk als wat dan ook. Dingen die op een bepaald moment moeten gebeuren zet je in je agenda. De zaken waarvoor je nog niet een moment hebt gekozen om het te doen, gaan allemaal op je to-dolijst. Je streept meteen door wat je al hebt gedaan. Je zet elk ding wat je moet onthouden er meteen op. Zo belast je je hersenen niet met onthouden. Als je er een discipline van maakt je to-dolijst een aantal keren per dag even vlug te bekijken, houd je altijd overzicht.

45

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 45

04-01-2022 10:47

46

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 46

04-01-2022 10:47

2.5

Doe het in één keer

Ken je die: mailtje openen, oh ja …, daar moet ik nog even op reageren …, mailtje sluiten.

Veel te vaak zie ik bij mensen op hun laptop talloze documenten openstaan. Om die laptop heen liggen papieren, aantekeningen, zelfs, schrik niet, geeltjes1. Eigenlijk staan er allemaal laatjes open. In al die laatjes ben je aan het rommelen, maar ze kunnen nog niet dicht, want het werk is nog niet klaar. Die laatjes staan open in je hoofd. Al die half afgemaakte dingen zijn zaken die zachtjes op de achtergrond van je harde schijf ruimte staan in te nemen, af en toe om aandacht vragen of alarmbelletjes doen rinkelen. Uit alle openstaande laatjes komen signalen, als er heel veel laatjes openstaan is het op je werkplek en in je hoofd voortdurend een kakafonie.

Waarom doen we eigenlijk een laatje open? FOMO (Fear Of Missing Out)? Nieuwsgierigheid? Luiheid? Ik denk dat elk mailtje dat je opent of elk document waar je aan begint een wereld van twijfel, complexiteit en ‘niet weten’ oproept. ‘Hoe moet ik hier nu weer mee omgaan?’ Dat is een vervelend gevoel. Wij mensen houden niet zo van onzekerheid en onduidelijkheid, van niet weten wat precies te doen. Daarom roept de nieuwe taak altijd, vaak onbewust, een heel klein beetje weerstand op. Als we daaraan toegeven komen we in de open-laatjes-kakofonie terecht.

Natuurlijk is niet elk mailtje of elke opdracht meteen een gigantisch probleem. Jij bent een professional, dus je kunt het wel aan. Maar er is dat randje weerzin, omdat elke actie toch even vraagt om concentratie, een tikkeltje creativiteit en het aanvoelen van de ander. We zijn in 95 procent van de dingen die we doen zeker. Maar die 5 procent van ons wil eigenlijk het liefst alles uitstellen.

De effectiviteitsgoeroe David Allen, geeft aan in zijn boek Getting things done, dat er voor elke nieuwe taak eigenlijk twee opties zijn: meteen afhandelen of inplannen. Van Allen mag je iets dat minder dan twee minuten duurt nooit uitstellen. Dat moet je altijd in één keer helemaal doen.

Het is eigenlijk even doorbijten, even door de mini-weerstand heen. Zo gaan de laatjes weer dicht en blijft het hoofd fris. Duurt het iets langer dan twee minuten: zet het in je agenda.

1 Zie paragraaf 2.4 Eén to-dolijst

47

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 47

04-01-2022 10:47

48

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 48

04-01-2022 10:47

2.6

Agendeer je werk

Tijdens een vergadering mogen we natuurlijk niet gestoord worden. Er zijn hierover aandoenlijke filmpjes te vinden op internet: van verbodsborden tot kinderen die omgekocht worden zélf hun melk in te schenken.

Gek eigenlijk dat als we een tekst moeten schrijven of iets anders moeten doen waar we ons op moeten concentreren, we veel minder streng zijn. Zeker in een thuissituatie kan concentratie best lastig zijn. Hoewel dat in wezen niet veel van kantoor verschilt, want ook daar word je voortdurend aangesproken of gebeuren er dingen in je directe omgeving.

Het is goed te beseffen dat mensen zich helemaal niet acht uur per dag kunnen concentreren. Maar dat weet je natuurlijk allang, herinner je je nog de middelbare school, het achtste uur Frans? Het is dan ook absurd te verwachten dat je er de hele dag helemaal bij bent. Daarom moet je jezelf een beetje helpen. Wat is jouw moment van de dag? Sommige mensen zijn ‘s ochtends heel productief, anderen juist ‘s avonds. Bekijk voordat je dag begint de zaken die je echt gedaan wil krijgen. Orden ze dramaturgisch. Dat betekent een afwisseling tussen wat saaiere en meer enerverende zaken.

Zodat iets vervelends afgewisseld wordt met iets waar je echt zin in hebt.

Plan nu blokken in je agenda wanneer je wat doet. De één vindt het prettig om daar echt kwartiertjes aan te verbinden, de ander heeft aan ‘van 9:00 tot 10:30 uur’ genoeg. Plan niet alles achter elkaar. Niet alleen voor je rust, maar ook dat eventuele huisgenoten weten wanneer je aanspreekbaar bent. Reserveer ook een moment voor reflectie of sparring. Blijf altijd de manier hoe je werkt ter discussie stellen en vormgeven, alleen zo word je beter in wat je doet.

Componeer dus een lekker dagje. Met afwisseling, rust, reflectie en aandacht voor mensen die dat verdienen. Anders wordt je werk alleen maar een grote stapel waar je doorheen moet, elke dag weer. Geef jezelf de structuur die past bij je aard: niet te veel structuur, niet te weinig. Gun jezelf dat houvast, zeker in een thuissituatie zorg je er zo voor dat je hoofd niet overloopt.

49

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 49

04-01-2022 10:47

50

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 50

04-01-2022 10:47

2.7

Je e-mail hoort ook in je agenda

“Ik

kom niet aan mijn werk toe.” Dat zei laatst een klant van mij. Ik vroeg haar wat ze dan wel de hele dag deed. “Vergaderen, e-mailtjes beantwoorden, dat soort dingen”, was haar reactie. Ik vroeg haar te overwegen of e-mails beantwoorden en vergaderen onderdeel van haar werk is. Ze was even stil.

“Toch heb ik het gevoel dat het me van mijn werk afhoudt.”

Natuurlijk is communicatie, via e-mail of in de vorm van een vergadering, integraal onderdeel van ons werk. Vooral e-mail is voor veel mensen een vloek.

Je bespaart jezelf heel veel energie, zorgen en weerzin door de ochtend te beginnen met een half uurtje e-mails beantwoorden. Zet dat half uurtje ook in je agenda. Als je alles meteen wegwerkt, dan begin je de dag met een fris hoofd. Plan voor later op de dag eventueel nog een half uurtje in.

Tussendoor niet je e-mail checken. Zet desnoods in je handtekening: ‘Mail is niet voor urgente zaken, in dat geval moet je me bellen’. Anders word je slaaf van elk nieuw bericht.

Je e-mail beantwoorden moet er dus niet tussendoor, het is integraal onderdeel van je werk en hoort bij de planning. Anders loop je voortdurend achter.

Mailtjes die langer dan vijf minuten duren om te schrijven zijn zonde van je tijd. Je had beter even kunnen bellen of langslopen. Ik krijg nog zo vaak allerlei epistels waar mensen een halfuur aan hebben zitten typen, terwijl vijf minuten over de telefoon net zo effectief was geweest.

E-mail is heel geschikt om documenten te delen, korte mededelingen te doen of vragen te beantwoorden. Te veel tekst kost niet alleen veel tijd, maar geeft ook heel veel ruis. Geschreven tekst is op nog meer manieren te interpreteren dan gesproken tekst, dus garantie voor misverstanden.

Spreek ook met je collega’s af dat je inleidingen et cetera weg laat. Schrijf dus niet: ‘Dag Hans, ik begrijp je vraag en denk dat het het beste is om het wel te doen’. Maar schrijf: ‘Ja’. Tel maar eens op hoeveel je dat per dag gaat schelen.

Nieuwsbrieven: onmiddellijk afmelden. E-mails: of afwerken, of inplannen, of weggooien, of archiveren. Niet in je mailbox laten staan. Dat is irritante ruis.

51

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 51

04-01-2022 10:47

52

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 52

04-01-2022 10:47

2

Deel 2 OVER DRUKTE EN STRESS

53

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 53

04-01-2022 10:47

54

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 54

04-01-2022 10:47

3

Hoofdstuk 3 Over druk zijn

We zijn rijker dan ooit, maar we gaan steeds harder werken. Dat komt natuurlijk omdat werk steeds meer iets is geworden waarmee wij onze identiteit vormgeven en waardoor wij met anderen in contact staan.

Daar komt de overprikkeling door de verschillende media dan nog eens bij. Omgang met drukte en stress is tegenwoordig onderdeel van onze professionaliteit. Stress is niet iets dat ons overkomt, het is iets dat we onszelf aandoen.

55

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 55

04-01-2022 10:47

56

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 56

04-01-2022 10:47

3.1

Altijd druk betekent iets

Stress en drukte is normaal en gezond. Het leven kent kruispunten en spitsuren en dat is alleen maar leuk, anders zou het leven maar voortkabbelen. Te veel mensen hebben het echter altijd druk en ervaren voortdurend stress. Dit is niet alleen heel vervelend, dit is ook nog eens heel onprofessioneel. Een goede professional zorgt ervoor dat zij optimaal kwaliteit kan leveren. Als je altijd onder druk staat en stress ervaart gaat dat niet lukken. Op de een of andere manier manage je dus je eigen professionaliteit niet goed.

De meeste mensen verwijzen dan naar hun context. Er is zoveel werk, de druk is zo groot, de baas is zo opdringerig. Maar slachtofferschap werkt niet voor een professional. Het hoort namelijk bij je rol om je omgeving te managen. Als je omgeving bepaalt hoe jij werkt, werk je zelf niet goed.

Natuurlijk heb je niet alles in de hand. We worden allemaal deels door onze context bepaald. Niet alles is beïnvloedbaar, sommige dingen moet je accepteren. Maar constante druk en stress mag je nooit accepteren, omdat het er simpelweg voor zorgt dat jij niet tot je recht komt.

Als professional behoor je een goede inschatting te maken van wat je wel en niet aankunt. Opdrachten accepteren terwijl je er geen tijd voor hebt, is je eigen schuld. Zo moet je ook de relatie met je baas goed managen, duidelijk maken wat wel en niet kan. Niet meteen piepen en natuurlijk je goede wil tonen. Maar ook realistisch zijn, er zitten tenslotte een bepaald aantal uren in de week en daar zul je het mee moeten doen.

De meest voorkomende reden van permanente druk en stress is dat mensen niet assertief genoeg zijn. Ze willen te veel pleasen of zijn te bang iemand tegen te spreken. Een andere reden kan zijn dat mensen zo ambitieus en enthousiast zijn dat ze uit het oog verliezen wat nog haalbaar is.

Als dat bij jou het geval is: word wakker.

Verwijt in geen enkel geval je drukte aan je klanten, je collega’s, de organisatie of je baas. Jij bent degene die uiteindelijk ‘ja’ zegt.

57

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 57

04-01-2022 10:47

58

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 58

04-01-2022 10:47

3.2

Drukte vraagt rust

Visualiseer jezelf eens als je het heel druk hebt. Liefst een beetje karikaturaal. Zit je voorovergebogen over je werk of leun je achterover in je stoel? Ben je over een onderwerp aan het mijmeren of schiet je aandacht van het ene onderwerp naar het andere? Voel je een druk in je die zegt: “Snel, snel, snel”, of voel je ruimte in je om na te denken over wat de best mogelijke oplossing is?

Druk zijn betekent dat onze wereld kleiner wordt (letterlijk, voorovergebogen over ons werk), waardoor we niet meer de ruimte voelen om alle aspecten van de uitdaging te doorgronden. We hebben de neiging het eerste het beste wat we verzinnen te doen zonder na te denken of het handiger of beter kan.

Drukte dwingt ons in het nu en zet stress bij ons aan waardoor we minder goed kunnen nadenken en we dus minder effectief zijn. Natuurlijk is soms snelheid geboden. Maar snelheid krijg je niet door haast. Snelheid krijg je door het allerbelangrijkste zo effectief mogelijk te doen. Juist door alle ruis weg te laten. Daarvoor moet je kunnen bepalen wat het allerbelangrijkste is en hoe je zo effectief mogelijk kan zijn. Dat vraagt om afstand en overzicht, en het maken van de juiste keuze. Die keuze maak je niet door te stressen.

Je bent het allereffectiefst als je afstand en rust − en die rust mag heel kort zijn − afwisselt met actie. Door steeds even te bepalen wat nu het beste is om te doen en welke aanpak het meest effectief is. Dan weet je dat je zoveel mogelijk snelheid maakt.

Drukte vraagt dus momenten van rust en verleidt tot niet-effectief en inefficiënt gedrag. Drukte vraagt namelijk een enorme discipline juist op het moment dat je haast ervaart, om dan de koelheid te hebben jezelf dat moment te gunnen je inspanningen beter te richten en te timen.

Denk maar aan voetbal. De beste spitsen blinken niet uit door kracht of door heel hard te lopen, maar juist vaak door hun rust.

59

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 59

04-01-2022 10:47

60

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 60

04-01-2022 10:47

3.3

De dictatuur van de waan van de dag

Elke tijd is overgangstijd2, is de titel van een boek

dat ik ooit bij iemand in de kast zag staan. Ik zei: “Wat een mooie titel, is het een goed boek?” Diegene antwoordde: “Ik had precies hetzelfde, ik heb het maar niet gelezen, het boek zou de titel kunnen verpesten.”

We ervaren ons altijd ergens tussenin. Tussen gisteren en morgen.

Tussen wat is en wat moet. Tussen nu en onze doelen. In dat nu zijn we druk bezig met de handelingen die tot die doelen moeten leiden. Omdat ons werk steeds minder voorspelbaar is, is het vaak een mengeling van nieuwe, herkenbare en vertrouwde handelingen. Het zijn vooral véél handelingen.

Druk is tegenwoordig de norm. Wie werkt er nog op zijn gemakje?

Die middelen, in de vorm van handelingen, bepalen dus onze dag. Want we moeten ons op de middelen richten, dus dingen doen, om de doelen te bereiken. Omdat we ervaren dat we steeds een beetje achterlopen, hebben we altijd iets gehaasts. We hadden vandaag altijd meer willen doen dan waar we aan toe zijn gekomen. De mens is van nature een gulzig beest, hij wil meer dan hij aankan.

Zo kan het gebeuren dat ons takenlijstje de baas wordt over ons handelen. Wat er nu moet gebeuren bepaalt wat we nu doen. We verliezen de toekomst en onze doelen langzaam maar zeker uit het oog. “Middelen hebben de neiging de doelen te overwoekeren”, noemde de filosoof Arthur Schopenhauer dat.

Als je daar zélf geen sturing in geeft, ben je alleen maar op de korte termijn beter. Word je geregeerd door wat je als urgent ervaart of wat anderen je als urgent willen laten ervaren.

Uiteindelijk leidt dit ertoe dat je niet meer investeert, maar alleen maar handelt. Je maakt geen plannen meer. Je investeert niet meer in je eigen ontwikkeling. Je investeert niet meer in de gezondheid van je lijf, je geest en je relaties. Je wordt een speelbal van het nu. De waan van de dag regeert.

Maak investeren ook tot prioriteit. Je moet blijven groeien, jezelf verzorgen en plezier hebben. Anders word je niet alleen ongelukkig en ziek, je wordt langzamerhand ook steeds minder goed in wat je doet. Nieturgent verliest het altijd van urgent, maakt dus niet-urgent urgent. Anders verschrompel je op den duur.

2

Van H.W. von der Dunk

61

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 61

04-01-2022 10:47

62

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 62

04-01-2022 10:47

3.4

Niet zelf doen, maar zorgen dat het gebeurt

Voor mijn oom in de koekjesfabriek was het vroeger simpel, die moest gewoon doen wat hem gezegd werd. Voor jou, als professional, ligt dat tegenwoordig heel anders.

Jouw manager hoort jou vertrouwen te geven. Jij neemt, in ruil daarvoor, verantwoordelijkheid.

Dat zijn tegenwoordig dan ook de voor- en nadelen van werken. Het voordeel is dat je minder gekoeioneerd wordt en je veel meer vrijheid geniet, het nadeel is dat je door je verantwoordelijkheid veel meer gedoe hebt. Je werk houdt niet op om vijf uur ‘s middags. Er is gelukkig wel meer om trots op te zijn: doordat je je verantwoordelijkheid neemt mag je trots zijn op wat je bereikt. Samen met je team, dat spreekt voor zich.

Nu zijn er echter nog veel professionals die verantwoordelijkheid verwarren met ‘doen’. Ze denken dat alles door hen zelf gedaan moet worden. Maar de betekenis van verantwoordelijkheid is ‘zorgen dat het gebeurt’. Daarom gaat verantwoordelijkheid ook altijd over een resultaat, niet over je inspanning.

Je bent er verantwoordelijk voor dat een bepaald effect bereikt wordt.

Dat doe je niet alleen, maar in samenspraak met teamleden en collega’s.

Verantwoordelijkheid nemen betekent dat als het effect niet bereikt wordt, je niet naar anderen wijst maar dat je zelf nadenkt over hoe je het resultaat wel had kunnen bereiken. Het leuke is dat als je wel slaagt, je jezelf en je collega’s mag prijzen.

Het bereiken van resultaten betekent dus niet dat je alles zelf moet doen.

Sterker nog, als je denkt alles zelf te moeten doen wordt het vaak minder goed en is er een grotere kans dat je faalt. Je maakt dan geen gebruik van de kwaliteit van anderen, maar denkt een alleskunner te zijn.

Kunnen delegeren, kunnen delen, anderen kunnen vertrouwen en kunnen inschatten wat een ander wel en niet kan, het zijn tegenwoordig allemaal kwaliteiten die jij moet bezitten of moet proberen te ontwikkelen. Je bent een speler in een team, je moet toevoegen wat jij goed kan, je moet het overzicht bewaren en anderen het werk laten doen waar zij goed in zijn.

Als je werkelijk alles het allerbeste kunt wat binnen jouw verantwoordelijkheid valt, ben je een alleskunner en krijg je te weinig betaald. Of je overschat jezelf.

Helaas is dat laatste vaak het geval: veel mensen overschatten zichzelf. De prijs die ze daarvoor betalen is niet alleen falen, maar ook stress en zelfs een burn-out.

63

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 63

04-01-2022 10:47

64

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 64

04-01-2022 10:47

3.5

Wat urgent is lijkt belangrijker

Hoor jij jezelf weleens zeggen: “Ja maar, het is nu even druk … “ of, “Ik moet nu eerst zorgen dat ik dit af krijg, dan kan ik pas na gaan denken over …” of, “Ik heb nu geen tijd om te genieten/ontspannen/leren/aandacht te hebben …”? Maar nog erger: zeg je dit elke dag?

Kom jij heel vaak niet toe aan …? Denk je heel vaak: na deze periode ga ik … of: als ik straks wat meer tijd heb dan …? Ik heb nieuws voor je: als je doorgaat zoals je nu doet, komt die tijd er niet. Er is straks niet meer tijd dan nu. Het gaat er niet om hoeveel tijd er is, het gaat erom hoe je besluit die te gebruiken.

Wanneer zijn dingen eigenlijk urgent? Dingen worden pas urgent als ze heel dichtbij en heel concreet zijn. Gestoord worden door iemand aan je bureau is het meest urgente. Hoe druk je het ook hebt, je zult je altijd laten afleiden. Dichtbij en concreet is urgent.

Dat concrete is vaak een negatieve consequentie die je jezelf voorstelt.

“Als ik te laat ben, wordt iedereen boos” of, “Als ik nu geen aandacht geef, vindt diegene mij niet meer leuk” of, “Als dit niet lukt, krijg ik een negatieve beoordeling.”

Maar urgentie zit vaak in ons eigen hoofd. Als dingen urgent lijken, lijken ze vanzelf heel belangrijk. Maar is dat ook zo? Of zijn we aan het rennen om anderen niet teleur te stellen, omdat we bang zijn door de mand te vallen of omdat we per se iets van onszelf verlangen wat we helemaal niet zo goed kunnen?

Een goede professional maakt onderscheid tussen ‘urgent’ en ‘belangrijk’.

Belangrijk kan ook in de toekomst liggen. Urgent kan ook sociale druk of fantasie zijn. Een echt goede professional neemt haar gevoelens niet helemaal serieus als zij zich erg druk maakt. Zij gebruikt haar hersenen om overzicht te houden en te bepalen wat écht cruciaal is en wat zo lijkt. Dan blijken dingen ineens simpeler te kunnen of toch even te kunnen wachten. Of het blijkt dat die ander er toch begrip voor op kon brengen. Laat urgentie je niet gek maken.

65

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 65

04-01-2022 10:47

66

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 66

04-01-2022 10:47

3.6

Waarom deze vergadering, waarom ik?

Mijn vriend Tjark is interim manager. Op zijn eerste werkdag is zijn agenda altijd al voor de helft gevuld met zogeheten reguliere overleggen: met zijn team, met de afdeling, met de directie, met de commissie voor …, ga zo maar door. Het betreft vaak wekelijkse, tweewekelijkse of maandelijkse overleggen.

Al deze overleggen bezoekt hij. Hij bereidt zich niet voor, hij heeft geen flauw benul waar de vergadering over gaat. Natuurlijk wordt er uitgekeken naar zijn komst, Tjark is immers de nieuwe directeur, interim weliswaar, maar wel de hoogste man. Voordat het overleg begint vraagt hij altijd het woord.

Hij heeft twee vragen.

De eerste vraag is: “Waarvoor is deze vergadering?” Geloof het of niet, het antwoord is in 50 procent van de gevallen iets in de trant van: “Omdat het in de agenda staat.” Geen beste reden voor een vergadering. De bedoeling van een vergadering is dat alle deelnemers er beter van worden, beter geïnformeerd, beter in staat zijn hun werk te doen, beter aangesloten.

Maar in veel gevallen is een vergadering een product van een ingesleten traditie. Tjark stelt op zo’n moment altijd voor de vergadering af te schaffen.

Vaak tot grote opluchting van de aanwezigen.

In het geval dat er een enigszins zinnige reden voor de vergadering blijkt te zijn, volgt zijn tweede vraag: “Waarom moet ik hier zijn?” Ook hier blijken de antwoorden vaak traditie te zijn: “De vorige directeur wilde altijd bij dit overleg zijn”, “De directeur hóórt bij zo’n overleg te zijn”, maar in de meeste gevallen is het antwoord: “Geen idee.” In een dergelijk geval stelt Tjark voor dat hij in het vervolg maar niet meer komt en dat het wellicht raadzaam is voor de andere aanwezigen om zich diezelfde vraag te stellen.

Meneer Parkinson heeft ooit een mooie roemruchte economische wet verzonnen: “De hoeveelheid werk past zich aan aan de hoeveelheid beschikbare tijd.” Hoe meer tijd we voor iets inplannen, hoe meer werk de klus is. Dit geldt ook voor vergaderen. Als we een uur vergaderen hebben we te weinig tijd, als we drie uur vergaderen ook. Ik raad je aan wat slimmer met je tijd om te gaan en de hiervoor genoemde vragen jezelf ook te stellen.

Scheelt je, net als Tjark, ongeveer 25 procent van je werktijd.

67

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 67

04-01-2022 10:47

68

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 68

04-01-2022 10:47

3.7

Durf schaars te zijn

Je zit in een schoenenzaak en je hebt net de mooiste schoenen van het noordelijk halfrond aangetrokken. Maar ze zijn wel een beetje duur. Nu vraag je aan de verkoper of ze nog veel exemplaren in deze maat hebben. Het blijkt natuurlijk het laatste paar en ze komen ook niet meer binnen. Heb je dit weleens meegemaakt? Wat voelde je toen?

Schaarste maakt aantrekkelijk. Schaarse zaken zijn doorgaans duurder en gewilder. Dat geldt niet alleen voor goederen. Dat geldt ook voor jou.

Natuurlijk is het goed om er voor je collega’s te zijn. Sterker nog, daar pleit ik zelfs voor. Maar het is niet goed om jezelf als een soort publiek lichaam te zien; dat iedereen mag bepalen wat jij doet.

Waarom zijn mensen zo welwillend naar hun omgeving? Als je aan mensen uit je omgeving vraagt iets te doen, heb je grote kans dat het ook gebeurt. Als je hun aandacht opeist geven ze je die doorgaans ook. Als je ze een beetje dwingend om een klusje vraagt, gaan ze het nog vaak doen ook.

Ik denk dat mensen dat doen om aardig gevonden te worden. ‘Nee zeggen’ is gewoon niet zo vriendelijk.

Durf schaars te zijn. Het maakt je niet onvriendelijker. Sterker nog, het maakt je aantrekkelijker. Denk maar aan het voorbeeld van de schoenen.

Waarom moet je bij de directeur anders altijd zo lang wachten? Waarom hebben belangrijke mensen altijd zo weinig tijd voor je? Het antwoord is: door hun schaarste worden ze aantrekkelijker en daarmee belangrijker.

Ga tien minuten eerder weg uit de vergadering. Kondig dat gewoon aan het begin al aan. Geef geen reden, en als ernaar gevraagd wordt dan zeg je dat je iets belangrijks te doen hebt. Meer niet. Als iemand tijd van je vraagt geef dan aan dat het deze week niet meer lukt; je agenda zit te vol. Volgende week heb je tijd, helaas maar twintig minuten, dus hij moet dan snel ter zake komen.

Zie jezelf als schaars goed. Natuurlijk moet je anderen helpen. Maar wees gierig met je tijd en je aandacht. Geef het aan die mensen en die zaken waar je echt het verschil kan maken. Het gekke is dat iedereen nog blijer zal zijn met wat je wél voor ze doet.

69

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 69

04-01-2022 10:47

70

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 70

04-01-2022 10:47

4

Hoofdstuk 4 Over omgaan met stress

Stress is een normaal onderdeel van ons werk. Door de oprukkende automatisering is ons werk steeds minder repetitief. Dat is leuk. Maar dat maakt het ook spannender. Dagelijks worden we geconfronteerd met nieuwe vragen, nieuwe uitdagingen en deadlines. Het leren omgaan met stress is daarom een noodzakelijke vaardigheid geworden voor iedere professional.

71

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 71

04-01-2022 10:47

72

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 72

04-01-2022 10:47

4.1

Burn-out is eigen schuld

Een burn-out heb je niet van de ene op de andere dag. Het is het resultaat van langdurige misbruik van je eigen lichaam en geest. Een burn-out ontstaat door meer te doen dan je aankunt. De symptomen zijn heel herkenbaar: een voortdurend onrustig gevoel, slecht slapen (of alleen maar slapen), blijven malen … Het begint klein en het wordt steeds groter. Om burned-out te kunnen raken moet je dus deze symptomen negeren. Moet je je eigen behoefte aan rust ontkennen en dat wat je aankunt overschatten. Als je burned-out raakt, had je het kunnen zien aankomen. Je hebt er alleen niets aan gedaan.

Dit klinkt hard en dat is het ook. Van alle werknemers ervaart 17 procent burn-outklachten. Ongeveer 60 procent van de beroepsziektes is van psychische aard, waarvan bijna 75 procent een burn-out heeft. Hiermee is burn-out verreweg beroepsziekte nummer één.

Burn-out is dus een ziekte die je kunt zien aankomen. Die je daardoor ook kunt afwenden. Maar we hebben op school niet geleerd op deze manier met onze professionaliteit om te gaan. Professionaliteit is, althans zo is het ons geleerd, doorzetten, niet zeuren, niet te kleinzerig doen.

Maar als zoveel mensen uitvallen door burn-out, dan moet professionaliteit iets anders betekenen. Professionaliteit in de 21e eeuw betekent: weten wat je nodig hebt.

Het negeren van burn-outverschijnselen is onprofessioneel gedrag. Het is onzorgvuldig omgaan met je belangrijkste gereedschap: je lichaam.

Maar eigen schuld geldt niet alleen voor de mensen die uiteindelijk ziek worden. Ook de signalen voor de omgeving zijn overduidelijk, maar blijkbaar grijpt niemand in. Collega’s zien iemand zich in de nesten werken en doen niets. Een leidinggevende heeft iemand in het team die duidelijk burn-outverschijnselen vertoont en negeert dat. Ook dat is allemaal bijzonder onprofessioneel gedrag. Professionaliteit betekent goed voor jezelf én voor anderen zorgen.

Zolang we niet leren de verantwoordelijkheid te nemen voor de signalen die ons eigen lichaam of die onze collega’s ons geven, zijn we professioneel nog niet volwassen. De verplichting burn-out te voorkomen is onderdeel geworden van onze professionaliteit. Wie burn-out negeert is een slechte leidinggevende, collega of professional.

73

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 73

04-01-2022 10:47

74

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 74

04-01-2022 10:47

4.2

Geen zin is een goede reden

We zijn er natuurlijk ons hele leven al op aangesproken: luiheid is heel verwerpelijk. Als je als puber geen zin had om huiswerk te maken, werd je meteen aangesproken op je slappe karakter. ‘Je best doen’ is tot op de dag van vandaag een dogma.

Wie zijn best niet doet is verwerpelijk.

Je kunt ‘geen zin hebben’ ook anders beschouwen. Namelijk dat je van je lichaam een signaal krijgt. Je lichaam is heel goed in staat om te signaleren wat je nodig hebt. Als jij geen zin hebt, dan voelt je lichaam, onbewust, weerzin tegen de actie die je van plan bent. Misschien is dat wel niet voor niets.

Vraag jezelf eens af waarom je geen zin hebt. Begin niet meteen met het jezelf kwalijk te nemen. Beschouw de weerzin als een signaal. Vind je de taak misschien te ingewikkeld en moet je om hulp durven vragen? Is het niet het juiste moment om deze taak te doen omdat dit het verkeerde moment van de dag of in de week is? Ben je niet in een goede conditie waardoor je niet de kwaliteit kan leveren die je van jezelf verlangt?

Naar je lichaam leren luisteren is essentieel voor een hedendaagse professional. Jezelf trainen de signalen die je lichaam je stuurt waar te nemen en te interpreteren kan je helpen om voor jezelf te bepalen wat het goede moment, ritme of omstandigheid is waaronder je de taak zou moeten oppakken. Misschien is vrijdagmiddag niet het goede moment voor die hersenkraker. Misschien ben je ‘s ochtends vroeg niet zo scherp als dat je van jezelf verlangt.

Geen zin kan een goede reden zijn. Sta jezelf toe te presteren op het moment en de manier waarop die het beste bij jou passen. Natuurlijk betekent dat niet onmiddellijk afhaken of op de bank gaan liggen als het even tegenzit. Maar ik zie professionals tegenwoordig eerder te veel van zichzelf verlangen dan te weinig. Wees lief voor jezelf in het belang van je klant. Als jij de dingen op het juiste moment en op de juiste manier doet, lever je de beste kwaliteit.

75

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 75

04-01-2022 10:47

76

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 76

04-01-2022 10:47

4.3

Plan de stilte

Doe minstens tweemaal per dag 120 seconden niets. Gewoon stilzitten en voor je uit staren. Niet mediteren, maar wel proberen die maalstroom even los te laten.

Misschien is het toch wel een soort mediteren. Even naar je adem luisteren in plaats van naar de woorden in je hoofd. Even niet bezig zijn met wat moet of wat anderen van je verlangen, maar even naar de vlekjes op het behang kijken. Zonder mening, zonder doel, zonder wens.

Dit is geen zweverige oefening. Dit is een wetenschappelijk bewezen activiteit die je hersenen, intuïtie en ervaring beter in staat stellen hun werk te doen. Als je heel druk bent zie je in het gedoe het overzicht niet meer. Je kunt proberen dat overzicht weer te krijgen, je kunt ook even niets doen. Er niet aan denken.

Zet twee keer per dag een wekker. Liefst op een moment dat je weet dat je niet met anderen in bespreking bent (al kan het tijdens bepaalde Zoommeetings ook uitstekend). Als de wekker afgaat dan stop je even met wat je aan het doen bent. De eerste 60 seconden zullen er allemaal gedachten, herinneringen en ‘oh ja’s’ door je hoofd vliegen. Pas de laatste 30 seconden gaan ze een beetje liggen.

Het maakt je even rustig. Het biedt je even afstand, relativering en daarmee overzicht. Je ziet beter wat écht belangrijk is of wat er écht moet gebeuren.

Het is geen verspilde tijd. Het is een investering in de uren die hierna komen. Helemaal verdwijnen in je werk kan soms lekker voelen. Maar flow wordt soms te veel aanbeden in onze maatschappij. Afstand, rust en overzicht dragen bij aan kwaliteit en het juiste doen. Dwing jezelf dagelijks om de stilte te omarmen en jezelf zo nog beter te laten functioneren.

Ik heb nog vijftig woorden over. Een mooi moment voor stilte. ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………

77

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 77

04-01-2022 10:47

78

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 78

04-01-2022 10:47

4.4

Heilige uren en dagen

Werk kent geen grenzen. Het houdt nooit op, het is nooit klaar. Het kan altijd nog beter, meer of verder. Als werk de norm wordt neemt het je leven over. Alles wordt namelijk belangrijker als je erop focust. Als je geobsedeerd met je werk bezig bent, wordt elke bijzaak steeds meer van levensbelang. Althans, zo lijkt het.

Werk is een prachtig, harig en krachtig monster. Werken is geweldig om je bezig te houden. Het inspireert, het geeft je een gevoel van zingeving, het laat je groeien. Maar voor je het weet wordt het de baas. Zoals een sterke wilskrachtige hond in je huishouden: hij moet kunnen uitrazen, maar hij moet niet de baas gaan spelen want dan gaat het mis.

Net als die hond moet je werk begrenzen. Het mag dingen wel, maar het mag ook dingen niet. Het mag niet je dag bepalen, het mag niet je relaties in de weg zitten, het mag niet je gezondheid schaden en het mag je niet in bezit nemen.

Werk moet begrensd worden in tijd en aandacht. Er moeten momenten zijn dat je jezelf dwingt je met andere zaken bezig te houden. Heilige uren, heilige dagen. Niet eens in de zoveel maanden, maar elke dag, elke week.

Het zijn de plekken waar werk niet mag komen. Omdat je dan aandacht voor andere dingen hebt. Voor jezelf. Voor anderen. Voor de schoonheid die de wereld kan bieden.

Laat je werk niet bepalen wanneer je heilige uren en dagen zijn. Laat je agenda bepalen wanneer het tijd is om iets anders te doen. Tijd is net als geld. Als het op is, is het op. Als je agenda zegt dat je heilige uren zijn aangebroken is er geen tijd meer om te werken. Werk raakt nooit op, maar je moet jezelf dwingen dat werktijd wél opraakt.

79

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 79

04-01-2022 10:47

80

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 80

04-01-2022 10:47

4.5

Wees hard tegen piekeren

Na klagen is piekeren de meest zinloze activiteit die een mens kan doen. Het is volkomen zinloze tijd, zinloze energie en het is nog slecht voor je ook. Het is als een auto met doorslippende banden in de modder: gas blijven geven heeft geen zin, je komt geen meter vooruit, het kost heel veel energie en uiteindelijk gaat je auto kapot.

Piekeren betekent dat je het anders moet aanpakken, maar je niet weet hoe. Dat je blijft hangen in steeds hetzelfde proberen. Dezelfde gedachterondjes lopen. Piekeren wordt getriggerd door je angst. Je zit opgesloten en je wil weg, maar je vindt geen uitgang. Je probeert steeds op dezelfde plekken een uitgang te vinden, maar dat werkt niet.

Dát je piekert is een heel belangrijk signaal. Dat signaal negeren is daarom erg dom. Je maakt jezelf kapot. Daarom moet je keihard zijn tegen piekeren. Het is absoluut verboden. Wees heel streng tegen jezelf als je jezelf erop betrapt. Ook als het midden in de nacht is. Sta op en ga iets anders doen. Dwing jezelf ergens op te concentreren wat je van het piekeren afhoudt. Ga rennen, ga een stomme serie kijken, bel iemand. Maar stop onmiddellijk met piekeren. Het lijkt onschuldig maar het is op de lange duur zeer ernstig. Het is een glijbaan naar overspannenheid. In het piekeren vind je nooit de uitgang uit je piekeren.

Piekeren betekent dat je uitdagingen te complex zijn. Nog meer doordenken heeft dan geen zin. Je moet afstand nemen, relativeren en kiezen. Als het je niet lukt om zelf te stoppen met piekeren, vraag dan hulp.

Vraag een ander je gedachten te helpen ordenen. Laat desnoods een ander je prioriteiten kiezen als je dat zelf niet kunt. Pak jezelf bij je oor en sleep je uit de kringloop van het piekeren. Het is stom, zinloos en zeer verboden.

Piekeren stoppen kan alleen met harde hand. Piekeren wil altijd doorgaan, het is net als een dreinend kind. Hier helpt alleen streng zijn. Stop ermee en ga iets anders doen.

81

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 81

04-01-2022 10:47

82

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 82

04-01-2022 10:47

4.6

Als we het nou eens niet doen?

Waarom gehaast of gestrest? Omdat we menen dat iets voor een bepaald tijdstip gedaan moet worden. Maar laten wij ons eens afvragen, waarom moet dat? Doorgaans volgt er dan een consequentie. Als ik er niet voor zorg dat …, dan gebeurt er dit. We voelen stress omdat we bang zijn voor de consequenties van ons falen. Maar wat is precies dat falen? Stellen we een collega teleur? Worden mensen boos op ons? Gaat de baas ons ontslaan? Gaat de klant bij de baas klagen? En hoe weten we dat eigenlijk? Weten we dat zeker of nemen we dat aan?

Doorgaans zijn we zelf onze belangrijkste en meest ontevreden klant. We zijn vooral bang onszelf teleur te stellen. Want meestal valt er met collega’s, bazen of klanten wel te praten. Natuurlijk zijn er verantwoordelijkheden die je na moet komen. Dat is alleen maar leuk. Anders ging je werk nergens over. Maar als je voortdurend stress ervaart, zijn óf de verwachtingen van je omgevingen te hoog óf je eigen verwachtingen over jezelf.

Stel jezelf eens de vraag: wat als ik het niet doe? Je zult merken dat de vraag in jezelf een enorme angstreactie kan oproepen. Sommige mensen raken echt in paniek op het moment dat ze zichzelf die vraag stellen. Door de paniek komen ze niet eens bij het antwoord, de angst zit er al voor.

Maar wat als je het nu eens niet doet? Wat als je tegen je baas zegt dat je het nu niet redt? Dat je tegen de klant zegt dat je nog een paar dagen nodig hebt? Dat je collega’s om begrip vraagt omdat het je allemaal even te veel wordt? Vaak is onze grootste angst te falen in de spiegel. Dat we toch niet die coole, professionele alleskunner zijn die we van onszelf verlangen.

Heel vaak, als je nuchter kijkt, is het niet zo erg om wat meer tijd te vragen. Draai het maar om. Zou jij niet in 90 procent van de gevallen tegen je collega zeggen dat het niet erg is als het document na het weekend komt wanneer het water haar over de voeten loopt?

Veel van onze stress doen we onszelf aan. Omdat we niet in de flexibiliteit van onze omgeving durven te geloven. Omdat we ons bang laten maken door andere mensen. Omdat we bang zijn voor onszelf.

83

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 83

04-01-2022 10:47

84

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 84

04-01-2022 10:47

4.7

Moet ik dit nu doen?

Het is helemaal niet jouw taak om iets te doen. Het is jouw taak ervoor te zorgen dat iets gebeurt. Wij denken vaak dat, als we een verantwoordelijkheid ervaren, we de handelingen die bij die verantwoordelijkheid horen ook zelf moeten doen. Maar we zijn niet verantwoordelijk voor de handelingen. We zijn verantwoordelijk voor de effecten van de handelingen.

Een voorbeeld. We moeten een rapportje schrijven. Wat is een rapport?

Het is een verslag, een document dat door mensen gedeeld kan worden waardoor ze een inzicht verschaffen. We moeten er dus uiteindelijk voor zorgen dat een bepaald inzicht door veel mensen gedeeld kan worden.

Nu kun je je taak gaan afpellen. Is een geschreven rapport wel de beste manier om dit effect te sorteren? Moet je niet gewoon een verhaal houden?

Moet je er niet gewoon voor zorgen dat andere mensen een verhaal houden, die er echt verstand van hebben?

Door zo te analyseren krijgen we inzicht in wat er echt moet gebeuren.

Het middel dat we denken te moeten produceren is niet noodzakelijkerwijs het middel dat voor het juiste effect gaat zorgen, misschien kan het anders.

En dat we verantwoordelijk zijn voor het effect dat er veroorzaakt moet worden, wil niet meteen betekenen dat we ook zelf moeten handelen. In mijn voorbeeld moeten we misschien een collega vragen een verhaal te houden.

Dat is alles.

Deze manier van denken en werken kan heel goed tegen je stress helpen.

De oplossing zit eigenlijk in het zinnetje dat de titel van deze paragraaf vormt. Als je die goed leest, met steeds weer de nadruk op een ander woord, kom je vaak tot heel slimme oplossingen die veel stress kunnen schelen.

Moet ik dit nu doen? Of heb ik zelf bedacht dat dit moet?

Moet ik dit nu doen? Of kan beter iemand anders dit doen?

Moet ik dit nu doen? Is dit wel de beste oplossing om het doel te bereiken?

Moet ik dit nu doen? Is de deadline wel echt de deadline, of heb ik dat zelf bedacht?

Moet ik dit nu doen? Of is het iets dat zich vanzelf oplost, ook als ik niets doe? Gaan mensen wel iets doen met mijn oplossing?

Niets moet, alleen moed moet. De moed om je af te vragen of iets wel moet.

85

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 85

04-01-2022 10:47

86

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 86

04-01-2022 10:47

4.8

De kunst van hulp vragen

Het gekke is dat mensen die stress ervaren de neiging hebben steeds minder hulp te vragen.

Terwijl stress juist veroorzaakt wordt doordat mensen dingen van zichzelf verlangen die ze niet kunnen of die ze niet aankunnen. Als je iets niet kunt of iets niet aankunt is dat natuurlijk hét moment om hulp te vragen.

Onze wereld wordt kleiner op het moment dat we stress ervaren. We zien alleen nog maar dat wat ons ‘bedreigt’. De hormonen die stress veroorzaken zorgen ervoor dat wij de wereld zoals we die ervaren sterk versimpelen. Er is geen ruimte meer voor nuance, overzicht of ambivalentie. Het is vluchten, vechten of bevriezen. Stress betekent dat we in een vechtstand staan. We kunnen niet meer relativeren, alles lijkt even groot en ernstig.

Stress kan heel nuttig zijn. Het kan ons helpen, tijdelijk, om tot grote prestaties te komen. Omdat het helpt om goed te focussen. Af en toe stress hebben is absoluut goed voor je geest en voor je lichaam. Permanent stress kan, en dat weten we allemaal, uiteindelijk zelfs dodelijk zijn.

Juist omdat stress onze wereld zo klein maakt, wordt samenwerken met een ander bijna onmogelijk. Samenwerken vraagt namelijk communicatie, empathie en co-creatie. Stress maakt dat we alleen maar willen doen, doen, doen. Daar past samenwerking of delegeren, laat staan ‘help’ zeggen, niet bij. Terwijl de beste oplossing tegen stress juist samenwerking is. De kunst van hulp vragen. Want samenwerken betekent een ander toestaan je te helpen terwijl jij de ander helpt.

Juist door stress vergeten we dat anderen bepaalde aspecten van onze taak makkelijker kunnen uitvoeren of er meer verstand van hebben. Hulp vragen laat mensen zich soms schuldig voelen, ik doe niets voor jou, jij wel voor mij. Dit is een vorm van stress-kortzichtigheid.

Leer jezelf de kunst van hulp vragen. Op het moment dat je stress ervaart is het zaak te kijken waar iemand kan bijspringen. Op het moment dat je stress bij anderen ervaart, help jij hen. Fair deal.

87

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 87

04-01-2022 10:47

88

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 88

04-01-2022 10:47

4.9

En dan?

Oké, stel je mist die deadline. En dan?

Worden je collega’s dan woedend? Loopt die klant dan weg? Ontslaat je baas je?

Wij voelen vaak stress omdat we de consequenties vrezen van ons falen.

Die consequenties zien we vooral in de buitenwereld. Andere mensen om ons heen zouden kunnen afkeuren wat we gedaan of juist niet gedaan hebben: collega’s, leidinggevenden, klanten, vrienden of familie. Als je altijd gestrest bent, betekent dat dan dat iedereen in jouw omgeving voortdurend op het punt staat zwaar in jou teleurgesteld te raken? Is dat echt wel zo? In de praktijk vrezen we helemaal niet zo erg het oordeel van anderen. Wel van iemand anders, namelijk van onszelf.

In de oosterse filosofie speelt het begrip ‘ego’ een grote rol. Ons ego is het verhaal dat we verzonnen hebben over hoe wij ‘eigenlijk’ zijn. Dat verhaal willen we graag bevestigd zien in de wereld om ons heen. We willen gewaardeerd, bewonderd en geprezen worden. Gebeurt dat niet dan zijn we teleurgesteld, boos en beledigd. Maar ons eigenlijke zelf bestaat helemaal niet. We hebben het zelf verzonnen. De mens is een wezen dat zich in elke context weer net iets anders gedraagt. Er is geen eigenlijke zelf.

Onze angst, want stress is uiteindelijk een vorm van angst, is te falen ten opzichte van onszelf, ons ego, de spiegel. We willen in de spiegel zijn zoals we onszelf graag zien. En we zien onszelf niet graag als iemand die deadlines mist, grote fouten maakt of het werk niet aankan.

Een beetje stress hebben is gezond. Het houdt ons scherp. Zonder af en toe een klein beetje stress te ervaren is het leven doodsaai. Maar voortdurend stress hebben is zelfs potentieel dodelijk. Als we steeds bang zijn in de ogen van degene in de spiegel te falen, is het niet gek dat we de hele tijd stress voelen.

Het zelfbeeld waarvoor je bang bent te falen heb je zelf verzonnen.

Accepteer dat je een beetje klungelig bent, soms een beetje dom, maar soms heel lief en zelfs briljant. Zo word je een mooiere versie van jezelf en wordt je leven niet bepaald door zelfgecreëerde stress.

89

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 89

04-01-2022 10:47

90

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 90

04-01-2022 10:47

3

Deel 3 SUCCESVOL ZIJN

We willen allemaal succesvol zijn. Maar we hanteren ook allemaal weer een andere definitie van ‘succes’. Voor de een is het een goed inkomen en aanzien, voor de ander is het rust en zingeving, en weer een ander wil zijn diepste passie vormgeven. Wat succesvol zijn dan ook voor ons betekent, succes is voor een gedeelte toeval en, gelukkig maar, voor het andere gedeelte hebben we er zelf invloed op.

91

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 91

04-01-2022 10:47

92

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 92

04-01-2022 10:47

5

Hoofdstuk 5 Over effectief zijn Succes begint bij de juiste dingen op het juiste moment op de juiste manier doen. Vaak doen we ons werk zoals we het gewend zijn of zoals onze omgeving het ook doet. Juist door kritisch te kijken naar de manier waarop je je werk organiseert kun je je effectiviteit sterk vergroten.

93

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 93

04-01-2022 10:47

94

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 94

04-01-2022 10:47

5.1

Investeer niet in je zwakte

Iedereen kan bepaalde dingen goed en andere dingen minder goed. Competenties noemen we dat ook wel. (Al is de laatste tijd ‘capabilities’ helemaal in. Engels blijft blijkbaar cooler. Afijn, ik heb het dus over je kwaliteiten.)

Als je werk verricht met je beste competenties, is je productiviteit hoog.

Als je iets goed kan, maak je doorgaans mooie dingen. Als je daarentegen met je zwakste competenties werkt, krijg je vaak prutswerk. Het duurt heel lang en de kwaliteit is vaak naatje. Op school hebben ze ons geleerd dat je je zwakste competenties moet verbeteren. Daar maakten zij zich druk over die ene onvoldoende op je rapport en hadden het nauwelijks over die achten en negens. Maar werken met je zwakke competenties is inherent ineffectief.

Bovendien leer je moeilijker als je ergens niet goed in bent, je hebt er in ieder geval niet van nature talent voor. Dus dat wordt hard werken om van dat vijfje een zesje te maken, terwijl je veel makkelijker leert als je ergens talent voor hebt. Een acht wordt met twee vingers in de neus een negen.

Je moet nooit proberen ergens beter in te worden waar je geen talent voor hebt. Dat is verloren energie. Als jouw baan voortdurend een beroep doet op jouw minste talenten, dan heb je de verkeerde baan. Natuurlijk, in elke baan zit wel iets waar je niet zo sterk in bent, maar dat moet je wegregelen. Daar kom ik later nog op terug.

Het stomste wat je kunt doen is voortdurend bijleren om je zwakke punten te verbeteren. Zwakke punten moet je vermijden, niet ontwikkelen.

Het is een hoogst onrendabele manier om te proberen beter te worden.

Investeer in je sterkste punten en word briljant.

Niemand is geïnteresseerd in een zesje of een zeventje. Een negen of een tien, dan wordt het pas leuk. Zorg dat jij van je achten een negen of een tien maakt. Dan word je pas echt effectief.

95

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 95

04-01-2022 10:47

96

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 96

04-01-2022 10:47

5.2

Typ nooit

Voor veel mensen bestaat hun werk voor een flink gedeelte uit het produceren van tekst. E-mails behandelen, stukjes schrijven, plannen formuleren, berichtjes sturen via WhatsApp. Werken betekent vaak typen.

Niet dus. Het hoeft in ieder geval niet. Typen is een middel, geen doel.

En typen is een hopeloos verouderde en langzame manier van werken.

Al vijftien jaar typ ik vrijwel nooit meer. Terwijl juist bij mijn werk tekst een grote rol speelt. Je leest nu immers mijn boek. Vijftien jaar geleden kwam ik in contact met spraaktechnologie. Tegenwoordig zit het standaard op je telefoon: het microfoontje links of rechts onder je toetsenbord. Ook als je aansturingsprogramma op je computer een beetje up-to-date is, zit er tegenwoordig een vorm van spraakherkenningssoftware gratis bij.

Ik was eerst sceptisch toen ik begon met dicteren. Het ging in het begin ook allemaal niet zo snel. Je moet wennen aan dicteren, je moet duidelijk spreken en ook punten en komma’s benoemen. Al snel produceerde ik drie tot vijf keer zoveel tekst in een uur dan wanneer ik typte. Tegenwoordig doe ik alles met spraaktechnologie. Berichtjes, e-mails en natuurlijk offertes, columns en mijn boeken. Op straat kun je me vaak tegen mijn telefoon horen praten.

Ik ben verbaasd hoe weinig mensen spraaktechnologie gebruiken. Ik zie ze met hun twee duimen op hun mobieltje bezig of op hun toetsenbord achter hun computer rammen. Een ongelofelijke verspilling van tijd en energie. Zeker nu we minder op kantoor werken. In de door onszelf gekozen werkomgeving hebben we natuurlijk veel minder last van erdoorheen pratende collega’s. Dan werkt spraaktechnologie helemaal superefficiënt.

Stop onmiddellijk met typen. Train jezelf in het werken met spraaktechnologie. We leven inmiddels in de 21e eeuw en dat toetsenbord kan voor 95 procent het raam uit.

Tegelijkertijd is dit een pleidooi voor allerlei verbeteringen die de huidige technologie ons biedt. Uit angst en conservatisme maken we er veel te weinig gebruik van. Er zijn talloze apps, programma’s of platforms die je enorm kunnen helpen in je productiviteit. En daarmee in je efficiëntie. Zo houd je tijd over om creatief te zijn, mensen mee te krijgen met je ideeën en echte, werkelijke waarde voor je klanten te creëren. Ons conservatisme maakt dat we vaak ongelooflijk omslachtig werken. Voor bijna alles wat we doen is wel een logisch hulpmiddel bedacht. Gebruik het, wordt efficiënter en daarmee succesvoller.

97

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 97

04-01-2022 10:47

98

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 98

04-01-2022 10:47

5.3

Werk met voortschrijdend inzicht

In het maken van plannen zit een denkfout.

We maken doorgaans plannen door terug te denken vanuit ons doel om zo de stappen te bepalen hoe we het doel gaan bereiken. We doen eerst A, dan B, dan C om uiteindelijk bij Z uit te komen. Maar zo loopt het nooit.

De hele redenatie van plannen maken zou kloppen als de wereld stilstond. Als er in onze context nooit iets zou veranderden, wij nooit nieuwe inzichten zouden krijgen en mensen om ons heen standvastig zouden zijn in hun visie en wensen, zouden plannen altijd uitkomen. Maar de wereld staat niet stil, de wereld beweegt niet alleen, zij beweegt ook nog steeds sneller.

Maak daarom geen plannen, maar formuleer een droom. Een mooi visioen waar je op hoopt uit te komen. Bedenk daarna wat je eerste stap is. Bekijk na die stap goed tot welke inzichten je bent gekomen en wat er veranderd is. Blijf voortdurend in dialoog met de mensen met wie je samenwerkt over het doel dat jullie nastreven. Het kan zijn dat jij nog goed voor ogen hebt wat jullie proberen te bereiken, maar dat jouw beeld ondertussen anders is geworden dan dat van degenen met wie je samenwerkt. Misschien zijn zij wel tot nieuwe inzichten gekomen, of misschien jijzelf wel zonder dat jij het je realiseert.

Natuurlijk is het goed om te anticiperen op zaken die gaan komen. Je moet vooruitdenken. Maar je volgende stap moet steeds weer gebaseerd zijn op de inzichten die de vorige stap heeft opgeleverd.

Het falen van projecten komt grotendeels omdat de mensen die de projecten uitvoeren blind zijn voor de veranderingen om hen heen.

Ze begrijpen niet dat hun klanten ondertussen andere wensen hebben gekregen, er andere mogelijkheden zijn ontstaan en hun collega’s zaken vaak anders begrijpen dan zijzelf. Zo ontstaan misverstanden, valse verwachtingen en wordt er onnodig werk verricht.

Veranderingen zijn vaak moeilijk waar te nemen. Ons geheugen past zijn beelden voortdurend aan aan de informatie die het erbij krijgt. Zo vergeten we dat zaken veranderd zijn en herinneren we het ons alsof het altijd al zo was. Als we ons niet laten voeden door wat anderen denken en zien, als we niet om ons heen kijken, drijven we heel snel weg van het gewenste resultaat.

99

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 99

04-01-2022 10:47

100

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 100

04-01-2022 10:47

5.4

Weiger slachtofferschap

Het leven biedt drie opties om te reageren op een situatie of een context die je niet bevalt. Ieder van ons zit weleens in een project, werkt met een team of is betrokken in een relatie of vriendschap waarin de dingen niet gaan zoals je wil. Er zijn dan dus drie manieren hoe je op zo’n situatie kunt reageren.

Optie 1: verander de situatie. Gebruik je ervaring, creativiteit of mogelijkheden tot beïnvloeding, om de situatie zodanig te veranderen dat je er beter in kunt functioneren.

Maar niet elke situatie kun je veranderen. Dus is optie 2: accepteer de situatie. Je kunt, zoals eerder gezegd, niet alles beïnvloeden en je leven wordt nooit zoals je het droomt. Sommige dingen zijn gewoon vervelend, irritant of pijnlijk. Soms moet je accepteren dat je daarmee moet leren leven.

Ten slotte optie 3: verlaat de situatie. Je kunt namelijk altijd weg.

Uit je werk, uit het project, uit een relatie of situatie. Behalve als je letterlijk gevangen zit natuurlijk. Om te vertrekken betaal je een prijs: pijn, kansen laten lopen, de mooie dingen moeten missen van de situatie waarin je verkeert. Als je bereid bent die prijs te betalen is optie 3 een mogelijkheid.

Er is nog een optie waar veel mensen energie en tijd aan verkwisten. Het is een optie tot handelen die veel energie kost maar je niets oplevert: klagen, naar anderen wijzen of andere manieren om verongelijkt te zijn.

Als je succesvol wil worden, klaag dan nooit. Klagen is ergens moeite in stoppen zonder iets te doen. Het geeft maar kort verlichting, je reageert je even af. Het maakt echter niets beter, het helpt niets in je situatie en het maakt je zeker niet succesvoller. Mensen hebben een hekel aan klagers, en terecht. Toch doen we het allemaal. Zonde van onze energie.

Klagen is een uiting van slachtofferschap. “Ik kan er ook niks aan doen, het komt door de ander.” Die houding is de basis van ruzie, eindeloos gezeur en misschien wel van oorlog. Het maakt scheidingen tot een hel en het verwoest levens. Wie veel klaagt wordt een paria voor zijn omgeving en vergooit op de lange duur zijn kansen.

Weiger altijd om jezelf als slachtoffer te zien, hoe groot de ellende ook is die je overkomt. Ga de ellende te lijf, leer ermee leven of vertrek. Maar klaag nooit.

101

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 101

04-01-2022 10:47

102

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 102

04-01-2022 10:47

5.5

Uitzoomen

We handelen in het nu, hier op de plek waar we zijn. We fantaseren een beetje over andere zaken, maar we zijn waar we zijn en doen wat we doen. Zo maken we verschil. Maar wát we doen maakt een heel groot verschil. We kunnen dingen doen die bijdragen aan iets mooiers, we kunnen zinloze dingen doen en we kunnen dingen ook slechter maken.

Voor succes is de zoomlens van essentieel belang. Met je zoomlens zoom je uit, vanuit de situatie waarin je bent. Je beschouwt jezelf, de dingen die je doet en die je van plan bent te doen in een groter geheel. Zo kun je zien wat je kunt bijdragen en wat in de weg staat. Zo kun je gericht handelen waardoor je voortdurend bijdraagt aan een beter resultaat.

Voor iemand die graag succesvol wil zijn, is het essentieel de zoomlens goed te oefenen, veel te gebruiken en er handig mee om te gaan. Bij elke handeling moet je je steeds weer afvragen waarom je doet wat je doet. Of dat wat je doet wel bijdraagt aan dat wat je wil bereiken. Of alle krachten die invloed hebben, zoals andere mensen, regels en kwaliteiten die nodig zijn om het resultaat te bereiken, wel op de juiste manier samenwerken.

Als je zomaar doet wat je doet, zonder uit te zoomen, is je werk voor een groot deel vaak zinloos. Dan ben je niet effectief en dan is de kans dat je ooit succesvol zult zijn een stuk kleiner.

Ook als je iets aan het doen bent zoals je gewend bent te doen, kun je je zoomlens niet wegleggen. Jouw omgeving verandert immers voortdurend.

Als je de dingen blijft doen zoals je ze altijd al deed, dan anticipeer je erop dat de wereld om je heen stilstaat. Dat wil niet zeggen dat je een manier van werken niet kunt herhalen, maar er is altijd een moment waarop die manier niet meer werkt. Dat moment wil je voor zijn. Daarom heb je je zoomlens elke dag nodig.

103

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 103

04-01-2022 10:47

104

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 104

04-01-2022 10:47

5.6

Zie stakeholders als partners

Je doet je werk voor andere mensen. Dat is de essentie van werken. Omdat die andere mensen er prijs op stellen dat je doet wat je doet, volgt er een ruil. Je wordt betaald voor wat je doet.

Jouw inspanningen moeten dus waarde opleveren voor andere mensen.

Die andere mensen noemen we dan ook wel de klant. Helaas is ons werk vaak zo complex en zo nauw verweven met andere collega’s dat onze klanten nogal eens uit beeld raken. We weten wel wat er van ons wordt verlangd, maar we hebben eigenlijk weinig beeld van de mensen waarvoor we het doen.

Zo zijn er bijvoorbeeld een heleboel mensen die niet meteen onze klant zijn, maar die wel belang hebben bij wat we doen. Omdat ze er iets aan moeten toevoegen, er iets van moeten vinden of moeten toepassen in een andere context. Die mensen noemen we stakeholders (ofwel belanghebbenden, in correct Nederlands).

Een van de grote faalfactoren voor projecten is dat stakeholders worden vergeten.

Veel professionals zien de stakeholders als lastige mensen. Mensen die zich bemoeien met het werk en hinderlijk aanwezig zijn. Dit is een enorme denkfout en kan grote impact hebben op jouw effectiviteit en daarmee succes.

Jij bent zelf ook stakeholder. Collega’s van jou doen namelijk werk waar je belang bij hebt. Als die niet naar jou luisteren of dingen doen waar je last van hebt, is het logisch dat je in opstand komt. Dat je weigert mee te werken of allerlei bezwaren maakt.

Wil je echt effectief zijn, verken dan voortdurend wie de stakeholders zijn bij het werk dat jij doet. Neem die belangen serieus. Schat in welke invloed zij hebben op het proces. Vraag ze wat hun belangen zijn en kijk of je die belangen kunt meenemen in hoe je je werk doet. Bovendien hebben stakeholders veel kennis, gebruik die. Kortom, stakeholders zijn geen hindernissen of zeikerds, ze zijn nuttige partners die je werk nóg waardevoller maken. Je werk is namelijk alleen waardevol als anderen er enthousiast over zijn. Je werkt niet voor jezelf, maar voor andere mensen. Als je liever geen stakeholders of klanten hebt, moet je autonoom kunstenaar worden. Die is immers opdrachtgever van zijn eigen werk. Loop je echter wel een grote kans dat je wat minder verdient dan nu.

105

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 105

04-01-2022 10:47

106

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 106

04-01-2022 10:47

5.7

It’s the relation, stupid!

Het verhaal gaat dat Bill Clinton president is geworden door één zin: “It’s the economy, stupid!” Hij zei het tegen zijn tegenkandidaat die op dat moment over allerlei internationale betrekkingen sprak. Clinton voelde goed aan waar de kiezer mee bezig was: de portemonnee.

In dit hoofdstuk hebben we het over succesvol zijn. Vandaar de titel van dit stuk. De essentie van succesvol zijn zit uiteindelijk in de relaties die je aangaat met mensen om je heen: It’s the relation, stupid!

Misschien denk je dat dit stuk over organisatiepolitiek gaat. Politiek is inderdaad ook belangrijk binnen organisaties, maar dit stuk gaat over het meest essentiële wat mensen met elkaar doen: een relatie aangaan.

Wat is een relatie? Het zijn sociale banden die we ervaren doordat we elkaar beter hebben leren kennen, beter van de ander begrijpen wat diegene beweegt en wat die wil bereiken. Een relatie hoeft dus niet vriendschappelijk te zijn. Je kunt heel goed een relatie met iemand hebben die je niet sympathiek vindt. Een relatie betekent dat je geleerd hebt hoe de ander denkt en werkt.

Voor ons werk moeten we veel communiceren met anderen. We moeten afspreken wie wat doet, beslissingen nemen en informatie overdragen. Als we geen relatie met iemand hebben, ontstaat er veel communicatiestoornis.

Als je niet begrijpt hoe iemand naar de wereld kijkt, wat woorden voor diegene betekenen, of waar die mee bezig is, zul je nooit begrijpen hoe iemand iets interpreteert. Communicatie is niet wat je uitzendt, het is wat je ontvangt. Hoe iemand de communicatie begrijpt. Om goed te kunnen communiceren moet je de ander dus begrijpen. Begrijpen doe je door een relatie aan te gaan.

De relatie is de snelweg waarover samenwerking plaats kan vinden. Is de weg slecht onderhouden, met gaten en blokkades, dan verloopt de samenwerking stroef. Een goede snelweg leidt tot goede samenwerking.

Om succesvol te zijn moet je dus investeren in de relaties met de mensen om je heen. Dat zijn je collega’s, je baas, je klanten, je stakeholders. Je moet begrijpen hoe ze denken, wat ze willen en hoe ze de wereld zien. Alleen zo kun je succesvol met ze samenwerken

107

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 107

04-01-2022 10:47

108

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 108

04-01-2022 10:47

5.8

Doe niet aan gewoonte

Mensen zijn gewoontedieren.

Sterker nog: zonder gewoonten zouden we helemaal niet kunnen bestaan.

Onze hersenen zijn niet in staat om steeds weer alle informatie die wij dagelijks binnenkrijgen te wegen en te verwerken. Bij genoeg herkenning zeggen de hersenen eigenlijk: “Situatie herkent, gewoon hetzelfde doen als de vorige keer.” Alleen op die manier, dus zonder onze hersenen voortdurend te overbelasten, is het mogelijk te kunnen blijven functioneren.

Ook groepen functioneren zo. In elke groep ontstaan gewoontes, rituelen en procedures die voorkomen dat we bij elke situatie steeds weer opnieuw moeten beginnen. Toch kan het ter discussie stellen van wat iedereen, inclusief jezelf, normaal vindt, veel bijdragen aan je eigen effectiviteit en succes.

Neem bijvoorbeeld het maken van een presentatie. Je hebt er al honderden in je leven gezien. Zonder dat je dat beseft, heb je in je hoofd talloze regels waar een presentatie aan moet voldoen. Zonder dat je nog toetst of die regels bijdragen aan het effect dat je wil bereiken.

Het kan heel effectief zijn om een aantal aspecten toch ter discussie te stellen. Bijvoorbeeld: moet ik bij mijn presentatie wel slides maken met zoveel tekst erop? Of: ik ga ervan uit dat ik overal een antwoord op moet geven, maar is de introductie van een aantal vragen niet net zo effectief?

Zo denken wij vaak dat de ontvangers van ons werk heel veel verwachtingen hebben. Maar heel vaak zitten die verwachtingen in ons eigen hoofd of in onze eigen cultuur. We denken aan een aantal zaken te moeten voldoen, zonder dat we deze nog aan de praktijk toetsen. “Zij verwachten dat”, of “Zo hoort het”, horen we dan in ons hoofd.

Echte uitblinkers vallen niet op omdat ze alle conventies kennen en volgen, maar juist doordat ze in staat zijn deze effectief te doorbreken.

Doordat ze leiderschap vertonen. Het ter discussie stellen van wat je zelf verwacht of wat anderen verwachten, kan juist tot meer effectiviteit, vernieuwing en daarmee succes leiden. Ja, succes, doordat je opvalt en doordat je iets teweegbrengt wat anderen niet deden. (Informele) leiders volgen niet, ze vormen.

109

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 109

04-01-2022 10:47

110

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 110

04-01-2022 10:47

5.9

En natuurlijk: de baas

Hoewel in het algemeen de rol van de manager steeds meer dienend wordt, speelt de manager nog steeds een grote rol in het werkzame leven van bijna elke professional. Of hij nu denkt te moeten coachen, faciliteren of beoordelen, wij hebben er bijna elke dag mee te maken. Daardoor heeft onze relatie met de baas vanzelfsprekend impact op ons succes. Al was het alleen al omdat nog steeds in (te) veel organisaties de baas de beoordeling doet. Voor een goede professional is een constructieve relatie met de baas onmisbaar. Omdat dit niet in één stukje samen te vatten is, ga ik daar in deel 4 uitgebreid op in.

111

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 111

04-01-2022 10:47

112

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 112

04-01-2022 10:47

6

Hoofdstuk 6 Over doelen behalen

Natuurlijk hangt ons succes samen met het boeken van resultaten. Als professional hoor je daar ook op afgerekend te worden (samen met nog een paar andere zaken). In de 20e eeuw keek je baas alleen maar naar hoe je je werk deed. Als het goed was bemoeide zij zich daar niet meer mee, maar werd er gekeken of jij in staat was je ‘output’ te leveren.

Kortom, of jij je doelen behaalde.

113

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 113

04-01-2022 10:47

114

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 114

04-01-2022 10:47

6.1

Drie essentiële zaken voor elke professional

Grofweg heb jij als professional drie zaken van je organisatie nodig om je werk te kunnen doen.

Je leidinggevende is degene die erop moet toezien dat je hierin gefaciliteerd wordt.

1. Als eerste moet je goede ondersteuning krijgen. Met het juiste gereedschap, met kennis en training, met toegang tot de juiste informatie en natuurlijk met een beetje hulp van je leidinggevende en teamleden.

Zeker als iets lastig is, is het fijn dat er naar je omgekeken wordt.

2. Vervolgens heb je heldere randvoorwaarden nodig die de ruimte definiëren waarbinnen je je werk kan doen. Hoeveel tijd is er om het doel te bereiken? Hoeveel budget is er? Welke regels zijn er waar ik me aan moet houden? Wat kan, moreel gezien, niet?

3. Ten slotte moet je natuurlijk een duidelijk doel hebben dat je wil bereiken. Je output. Als het goed is heb je niet alleen een beeld van wat je zelf moet doen, maar is je ook helder hoe jouw inspanningen bijdragen aan de doelen van het team en natuurlijk wat de uiteindelijke gebruiker, de (interne of externe) klant, er aan heeft.

Ondersteuning moet je opeisen. Je mag van je leidinggevende en je teamleden verwachten dat zij je helpen je werk goed te doen.

Vanzelfsprekend ben jij er ook verantwoordelijk voor om je teamleden te ondersteunen.

Je hebt er zelf baat bij wanneer de randvoorwaarden voor jou glashelder zijn. Je kunt vanuit je werk zelf het beste zien welke randvoorwaarden relevant zijn. Zoek ze op, vraag ze aan je leidinggevende of aan bijvoorbeeld HR of andere krachten in de organisatie. Doe je dat niet, dan heb je kans dat je je werk voor niets doet. Op het moment dat je je doel behaalt maar de randvoorwaarden overtreedt, ben je nog steeds niet effectief geweest.

Je output moet voor iedereen, zowel voor jou als voor degenen die jou moeten beoordelen, helder en ‘meetbaar’ zijn. Waaraan kun je zien dat jij je doel hebt behaald? Dat is soms best lastig omdat je werk vaak samenhangt met de inspanningen van anderen. Bij teamwork is het niet altijd even duidelijk te zien of jij volwaardig hebt bijgedragen. Zorg ervoor dat je begrijpt hoe je beoordelaars naar de output kijken. Dan heb je zicht op wanneer je je doelen bereikt hebt of juist niet.

Omdat het managen van je output zo essentieel is, werk ik dit in de volgende paragraaf nog wat verder uit.

115

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 115

04-01-2022 10:47

116

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 116

04-01-2022 10:47

6.2

Manage je output 6.2.1 Begrijp de perceptie van degenen die je beoordelen

Werken is waarde voor andere mensen creëren. In ruil daarvoor krijg je iets terug. Dat betekent dus dat het resultaat van jouw werken, je output, door anderen als waardevol moet worden ervaren.

Het is belangrijk te beseffen dat er niet één werkelijkheid bestaat. Lees alle filosofen, psychologen en neurologen er maar op na: de werkelijkheid is een kwestie van perceptie. Jouw werkelijkheid is een andere dan die van mij.

Of jij waarde creëert is dus ook een perceptie, geen feit. Al doen we in organisaties met al onze spreadsheets alsof dat objectief gezien wel zo is.

Uiteindelijk beoordelen anderen of ze ervaren dat jij waarde voor hen creëert.

Daarom is het zo belangrijk te begrijpen hoe anderen de werkelijkheid ervaren. Je kunt wel denken dat je waardevolle output levert, maar misschien zien anderen dat wel heel anders. Zeker als die anderen ook nog eens jouw functioneren moeten beoordelen. Jij bepaalt niet wat goede output is, dat doen de mensen met wie je werkt en die je uiteindelijk beoordelen.

Zorg er daarom voor dat je zo goed mogelijk begrijpt hoe degenen die jou beoordelen de wereld ervaren. Waar hun ‘allergie’ zit en wat ze belangrijk vinden. Dat wil niet altijd zeggen dat je iets volslagen anders moet doen dan dat wat je nu doet. Soms betekent het alleen maar dat wat je doet op een net iets andere manier moet presenteren. Of dat je je beoordelaars moet attenderen op die aspecten van je werk die voor hen juist zeer waardevol zijn.

De één vindt het namelijk erg belangrijk dat je heel zorgvuldig werkt. De ander dat je je goed aan de regels houdt. Nog een ander vindt het belangrijk dat je vernieuwend bent. Jij bent er verantwoordelijk voor te begrijpen hoe anderen jouw werk beoordelen. Klagen dat de ander het verkeerd ziet is alleen maar sneu.

6.2.2 Zorg zelf voor duidelijkheid rondom je doelen

Het is in jouw belang dat je goed voor ogen hebt wat je output moet zijn.

Alleen zo kun je namelijk bedenken wat je moet doen om het te leveren.

Verrassend vaak is in organisaties helemaal niet zo duidelijk wat de output van jou of je team moet zijn. Dat kan erg tegen je werken. Omdat je uiteindelijk beoordeeld wordt, zul je merken dat bij vage outputafspraken de perceptie die ik in de vorige paragraaf noemde, een steeds grotere rol gaat spelen. Als de perceptie van je verschillende beoordelaars te veel

117

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 117

04-01-2022 10:47

118

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 118

04-01-2022 10:48

uiteenloopt, dan wordt het voor jou steeds moeilijker te bepalen wat je moet doen om succesvol te zijn.

Zorg er dus zélf voor dat je goede outputafspraken maakt met degene die je beoordeelt. Dat voor jullie allebei zo duidelijk mogelijk is hoe bepaald wordt of je je output hebt gehaald. Kortom, hoe meet je je output?

Dat ‘meten’ is natuurlijk niet alleen instrumenteel. Als je iets SMART kan maken is dat heerlijk: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Maar ook met SMART-doelen heb je niet de hele werkelijkheid te pakken. Allereerst ben je ook afhankelijk van de prestaties van anderen waar je mee samenwerkt. Daarnaast ben je afhankelijk van de aspecten die niet altijd instrumenteel benoembaar zijn: vernieuwend, draagvlak, helderheid, ga zo maar door. Ten slotte is er natuurlijk nog de perceptie van degenen die iets beoordelen. Als we iemand bijvoorbeeld niet mogen, vinden we wat hij doet doorgaans ook minder goed. Zo zitten we nu eenmaal in elkaar.

De centrale vraag bij output is: ‘Waar blijkt dat uit?’ Als je output levert, waaruit blijkt dan dat je dat gedaan hebt? Tekst op papier, bijvoorbeeld, is geen output. Als mensen de tekst niet begrijpen, niet navolgen of zelfs helemaal niet lezen, heb je dan output geleverd? Uiteindelijk zul je zien dat in je beoordeling het effect van de tekst op de eventuele lezers meestal meeweegt.

Je output helder krijgen is een dialoog. Het is gedeeltelijk rationeel en gedeeltelijk een gevoel. Ook is het een dialoog die je moet blijven voeren, want percepties veranderen in de loop van de tijd. Om helderheid te krijgen zul je voortdurend in gesprek met je beoordelaars moeten blijven over wat zij waardevol vinden.

6.2.3 Houd de baas uit de buurt

Essentieel bij professionaliteit is dat het hoe aan de professional zelf is. De professional heeft drie zaken van de organisatie nodig om haar werk goed te kunnen doen: 1) ondersteuning, 2) heldere criteria (hoeveel tijd, geld en middelen zijn er, welke procedures, regels en wetten moet ik volgen en wat zijn de morele kaders?) en 3) duidelijke doelen.

Hoe die doelen binnen de gegeven criteria worden bereikt, is aan de professional zelf. Die weet immers het beste hoe het werk aangepakt moet worden. Daarvoor ben je professional.

Ouderwetse bazen bemoeien zich graag met het ‘hoe’. Die zien zichzelf als het beste jongetje of meisje van de klas. Ook professionals hebben nogal eens de (professioneel gezien onvolwassen) neiging om de baas voortdurend te vragen of ze hun werk goed doen of, zelfs nog erger: hoe ze hun werk moeten aanpakken. Dat doen ze natuurlijk omdat ze zich onzeker voelen. Als

119

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 119

04-01-2022 10:48

120

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 120

04-01-2022 10:48

de baas het goedvindt, zitten ze niet snel fout. Als het toch misgaat kunnen ze zich altijd nog op de baas beroepen.

Niet alleen maak je je op deze wijze afhankelijk van je leidinggevende, je moedigt diegene ook nog eens aan zich voortdurend met jouw werk te bemoeien. Als je maar lang genoeg doorgaat doe je uiteindelijk je werk op de manier zoals de baas dat wil. De vraag is dan wat jij nog aan professionaliteit toevoegt.

Je manager is er om je te ondersteunen. Over de criteria waarbinnen je je werk moet doen en over hoe zal blijken dat je je doelen bereikt, moet je met haar heldere afspraken maken. Maar verder moet zij haar handen thuishouden. Professionaliteit betekent autonomie en zelf verantwoordelijkheid nemen.

Een bemoeizuchtige baas moet je managen. Een goede professional weigert slachtoffer te worden van bemoeizucht. Maak haar helder dat ze je output mag helpen beoordelen en dat ze de criteria in de gaten mag houden. Maar dat je werk er niet beter op wordt en dat jouw motivatie er niet bij gebaat is als je voortdurend op je vingers wordt gekeken en in je nek wordt gehijgd.

Een bemoeizuchtige baas moet je zelf wegmanagen. Anders kun je geen volwaardig professional zijn.

121

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 121

04-01-2022 10:48

122

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 122

04-01-2022 10:48

6.3

Meldingsplicht

Je output is en blijft een voorspelling. Van uitspraken over de toekomst weten we dat ze nooit zeker zijn. Als je met je product, je project of je reguliere werk aan de slag gaat, gebeuren er altijd wel dingen die je niet had kunnen voorzien.

Er wordt ergens een beslissing genomen, iets blijkt niet mogelijk, een collega is te laat met het aanleveren van haar werk of gaandeweg kom je met elkaar tot nieuwe inzichten over wat je aan doen bent (“We waren even iets vergeten”). Alles verandert voortdurend en dat doet het natuurlijk ook terwijl je aan het werk bent om een bepaalde doelstelling te realiseren. Targets zijn ‘moving and morphing’, zo noem je dat. Ze veranderen niet alleen van plek, ze veranderen soms ook van aard. Het eindresultaat vraagt een andere oplossing, of aspecten van het eindresultaat moeten anders ingevuld worden.

Dit betekent ook dat de afspraken die je hebt gemaakt over je te bereiken output of de randvoorwaarden waarbinnen je die denkt te bereiken, soms niet kunt nakomen. Het duurt langer, het kost meer geld of het is beter het eindresultaat aan te passen aan nieuwe inzichten.

Dus ook je output is geen vaststaand gegeven, het verandert mee terwijl je aan het werk bent. Als professional heb je daarom meldingsplicht. Jij moet ervoor zorgen dat degenen die jou gaan beoordelen op de hoogte zijn van de veranderingen. Je baas moet bijvoorbeeld weten als de output anders wordt dan dat jullie afgesproken hadden of als het budget te krap blijkt te zijn. Het is echt een doodzonde om als professional een deadline te missen zonder dat je daarvoor de stakeholders ingelicht hebt. En als je je er dan vervolgens ook nog op beroept dat je er zelf ook niets aan kon doen, dan is dat het toppunt van slachtofferschap en een duidelijke blijk van slechte professionaliteit.

Als professional krijg je vrijheid in ruil voor verantwoordelijkheid. Die verantwoordelijkheid betekent meldingsplicht. Als je omgeving niet op de hoogte is van veranderingen, is dat jouw probleem, niet het probleem van degene die je niet op de hoogte hebt gehouden.

123

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 123

04-01-2022 10:48

124

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 124

04-01-2022 10:48

6.4

Middelen hebben de neiging doelen te overwoekeren

“Middelen hebben de neiging doelen te overwoekeren”, is een van de wetten van het leven zoals Arthur Schopenhauer, een 19e eeuwse filosoof, die ooit benoemde. Hij die begrijpt hoe deze wet werkt en de neiging van de middelen tot overwoekeren kan temperen, zal hoogstwaarschijnlijk succesvol zijn in zijn werk.

We kunnen niet anders dan aan middelen werken om doelen te bereiken.

Doelen worden uitsluitend bereikt met behulp van de middelen. Je moet iets maken, regelen, bedenken of beïnvloeden. Dat is wat we doen als we aan het werk zijn. Maar al snel lijken de middelen een doel op zich. We zijn zo verzonken in onze PowerPointpresentatie dat we helemaal vergeten waarom we deze maken. Bijvoorbeeld om informatie over te brengen of andere mensen te overtuigen. Misschien alleen maar om onze eigen gedachten op een rijtje te zetten.

Een PowerPointpresentatie maken roept allemaal uitdagingen op: tekst maken, met tekstvakken slepen, plaatjes plakken, informatie verzamelen. Al snel lijkt het alsof het doel van je werk de PowerPointpresentatie is. Maar je PowerPointpresentatie is een middel om een doel te bereiken. Misschien is je PowerPointpresentatie wel helemaal niet het geëigende middel om je doel zo effectief mogelijk te bereiken. Misschien kun het verhaal beter mondeling doen, of een ander vragen het overtuigende werk te doen.

Aangezien wij door die overwoekering aan middelen het doel nogal eens uit het oog verliezen, gaat ook onze omgeving denken dat de middelen de doelen zijn. Dan wordt je PowerPointpresentatie ineens een heel ding, omdat je omgeving gelooft dat het een doel is geworden.

Een goede professional blijft altijd het doel in het oog houden. Ze toetst voortdurend haar handelen aan het bereiken van dat doel. Ze stelt alle middelen voortdurend ter discussie als die dreigen de doelen te overwoekeren. Dat maakt de professional veel effectiever en de kans dat ze het doel ook werkelijk bereikt, veel groter.

125

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 125

04-01-2022 10:48

126

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 126

04-01-2022 10:48

6.5

Denk vooruit

“De kracht van het nu is groot”, zoals Eckhart Tolle in zijn beroemde boek De kracht van het NU terecht benadrukt. We leven natuurlijk veel te veel in het verleden of in dat wat nog moet komen. We moeten proberen te zijn, te handelen en te leven in het nu.

Het grappige is dat de waan van de dag ons soms juist te veel in het nu houdt. Iets wat heel dichtbij is, lijkt meteen veel belangrijker. Op het moment dat bijvoorbeeld iemand zich aan jouw bureau of via Zoom bij je meldt, is dát het belangrijkste van de wereld. Op het moment dat je in een werkstuk zit, is dat werkstuk het belangrijkst. Die situaties bepalen hun eigen urgentie. Zo lijken het verhaal van je collega en de zin die je net aan het typen bent ineens het middelpunt van de wereld. Als we hier altijd aan toegeven, worden we uiteindelijk geleefd door de waan van de dag.

Je kunt de toekomst niet voorspellen. Maar je kunt wel beter je prioriteiten stellen als je af en toe even in de gaten houdt wat zich allemaal aandient. Wat vertelt je agenda over de komende week? Wat staat er de komende maand op de rol? Wat gaat er de komende tijd in je omgeving allemaal gebeuren? Door op deze manier af en toe even vooruit te denken word je niet geleefd door dat wat zich aandient. Je kunt dan veel beter prioriteren.

Door af en toe vooruit te denken kun je in het moment, in het nu, veel beter bepalen waar je je aandacht aan wil besteden. Dat betekent dat je soms onbeleefd of egoïstisch moet zijn, of dat je even moet doorzetten. Je doet dan niet altijd precies wat je omgeving op dat moment van jou vraagt.

Maar je wordt ook geen slaaf van de waan van de dag. Je kunt op die manier je eigen professionaliteit veel beter sturen.

Neem elke dag driemaal twee minuten de tijd om even na te denken over wat jij denkt dat de nabije en verre toekomst je gaan brengen. Vraag je af of dat waar jij nu zo druk mee bezig bent wel bijdraagt aan wat je in de toekomst wil bereiken. Zo geeft de toekomst je wijze raad om effectief en succesvol te zijn.

127

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 127

04-01-2022 10:48

128

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 128

04-01-2022 10:48

6.6

Het kost meer tijd dan je denkt

Onze hersenen kunnen één ding niet zo goed: voorspellen hoelang iets duurt. Telkens zijn we weer verbaasd dat iets langer duurt dan we voorspeld hadden. Dus gaan onze hersenen het ook nooit leren. Dat komt omdat we bij het berekenen van hoelang iets gaat duren vaak alleen de grote stappen tellen. De kleine stapjes die ook nog gemaakt moeten worden, de details en de onverwachte zaken overzien we niet en vergeten we daardoor. Vuistregel is dat iets anderhalf keer langer duurt dan dat we denken dat het gaat duren. (Bij complexe zaken, zoals een verbouwing: reken op minstens twee keer zo lang.

Maar dat had je waarschijnlijk al eens ondervonden.)

Die tekortkoming van onze hersenen is de reden waarom we zo vaak in de knel komen met onze tijd. Waarom we vaak denken dat we niet zo efficiënt zijn: als we van onze eigen planning uitgaan falen we voortdurend.

Uitgangspunt voor een goede professional is dan ook dat werk meer tijd kost dan hij denkt. Maar als goede professional moet je ook zorgen dat je je omgeving daarop managet. Als je denkt iets volgende week af te kunnen hebben, zeg dan tegen je collega dat het pas de week erop gaat lukken.

Zeg nooit dat je binnen tien minuten terugbelt, zeg altijd dat het over een kwartier is. Dan kan het alleen maar meevallen.

Let dus ook goed op als anderen voor jou menen te kunnen bepalen wanneer iets af moet zijn. Hun hersenen kunnen namelijk ook niet rekenen.

Als het gaat over plannen moet je heel assertief zijn: tegen anderen én tegen jezelf.

129

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 129

04-01-2022 10:48

130

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 130

04-01-2022 10:48

6.7

Ken het effect

Mensen zijn onredelijke dieren die met elkaar doen alsof ze wel redelijk zijn. Het moge ondertussen duidelijk zijn dat voor jou als onafhankelijke professional die gedeeltelijk thuiswerkt, heldere outputafspraken onontbeerlijk zijn. Anders kunnen jij en je omgeving nooit toetsen of je de juiste dingen doet.

In paragraaf 6.2.2 (Zorg zelf voor duidelijkheid rondom je doelen), schreef ik al dat je er zelf voor moet zorgen dat die duidelijkheid er is, bij zowel jou als bij degenen die jou moeten beoordelen. Die duidelijkheid proberen we meestal in taal te scheppen. We spreken dingen met elkaar af in de hoop dat de woorden die we voor de afspraak gebruiken door beide partijen op dezelfde manier geïnterpreteerd worden. Maar zo helder is taal helaas niet. Bovendien bepaalt de context voor een gedeelte hoe wij taal interpreteren. Als we in een slecht humeur zijn betekent dezelfde taal iets anders dan als we bijvoorbeeld verliefd zijn.

Zo kan het gebeuren dat jij volgens jouw interpretatie de output hebt bereikt die je meent te hebben afgesproken, maar dat de ander dat toch niet zo ervaart.

Probeer erachter te komen welk effect het bereiken van het doel op de ander moet hebben. Het resultaat van jouw werk zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat mensen zich geïnformeerd voelen. Het effect van jouw werk is dus een ervaring. De ander heeft het gevoel dat hij op de hoogte is van de ontwikkelingen. Zo kan het effect van jouw werk ook zijn dat mensen ordening, duidelijke afspraken of misschien wel inspiratie ervaren.

Probeer erachter te komen welk effect je output op je omgeving moet hebben. Probeer te begrijpen wat die mensen in je omgeving nodig hebben om dit effect te ervaren. Soms kun je hele verhalen op papier zetten, maar genereert het toch niet het gewenste effect. Soms bereikt een klein mondeling verhaaltje of een plaatje dat wel. Soms hebben mensen alleen maar een beetje aandacht of een compliment nodig.

Op het moment dat mensen zich niet gezien, niet begrepen of niet goed behandeld voelen, hebben ze de neiging redenen te zoeken om het resultaat van jouw werk negatief te kunnen beoordelen. Probeer daarom altijd jezelf in de ander te verplaatsen om te begrijpen wat diegene moet ervaren. Pas dan bereik je het effect dat je output gewaardeerd wordt.

131

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 131

04-01-2022 10:48

132

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 132

04-01-2022 10:48

6.8

Soms is het meer gedoe

Je hebt klanten die zeuren. Je hebt collega’s die zeiken. Je hebt projecten waarbij altijd gedoe is. Dit is zo, dit blijft zo en dit gaat nooit veranderen. Het werkelijke leven is veel rommeliger dan in je dromen.

Aan tegenslag, miscommunicatie of collega’s die hun belofte niet nakomen kun je je vreselijk ergeren. Dit soort mensen of gedoe kunnen je hele dag verpesten. Kúnnen, maar hoeven het niet.

Natuurlijk hebben we in ons hoofd allemaal verwachtingen over hoe zaken zullen lopen. We leven niet alleen maar in het nu, soms is het nodig om plannen te maken, voorspellingen te doen of te anticiperen op iets dat kan gebeuren. Dat betekent ook dat sommige dingen niet lopen zoals we dat graag gezien hadden. Onze voorspellingen zijn vaak niet erg adequaat.

Als professional krijg je hiermee te maken. Je kunt daar op twee manieren op reageren. Je kunt je kwaad maken, opwinden of ergeren. Dat lucht op de korte termijn op, maar levert je op de lange termijn niets. Je kunt ook accepteren dat het leven altijd anders loopt dan je had gehoopt of gedacht.

Dat scheelt heel veel energie, heel veel negatieve emotie. Je enorm opwinden over dingen die anders lopen dan je had verwacht, is heel erg onprofessioneel. Je verkwist namelijk energie zonder dat je iets verandert.

Het is beter het te accepteren zoals het gaat. Het is wat blijkt. Om daar vervolgens op te reageren.

Soms kosten dingen meer gedoe. Dat is niet erg, zo is het leven. Door te leren accepteren dat zaken zijn zoals ze zijn, kun je je concentreren op dat waar jij van toegevoegde waarde kunt zijn. Dat is je taak, daar ben je voor ingehuurd, dat maakt je nuttig. Je opwinden, je ergeren, gefrustreerd zijn of boos worden is niet constructief, maar kost heel veel energie.

Laat gaan. Adem door. Laat los. Ga aan de slag.

133

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 133

04-01-2022 10:48

134

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 134

04-01-2022 10:48

4

Deel 4 ANDERE MENSEN

We doen niets alleen. Kijk maar om je heen. Alle voorwerpen die je ziet zijn het resultaat van de samenwerking tussen mensen. Als je de hele productieketen langs gaat betreft het vaak duizenden mensen. Metaal moet immers gedolven worden, voor plastic moet je eerst olie uit de grond halen. En dan heb je nog slechts de grondstoffen.

Om succesvol te kunnen zijn in je eigen werk moet je ook met talloze mensen samenwerken. De producten, gedachten of diensten die zij produceren zijn de grondstoffen voor jouw productiviteit. In dit deel gaan we kijken hoe je zo effectief mogelijk, als hybride professional, je relatie tot andere mensen kunt vormgeven.

135

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 135

04-01-2022 10:48

136

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 136

04-01-2022 10:48

7

Hoofdstuk 7 OVER OMGAAN MET DE BAAS

Hoewel zelforganisatie en zelfsturing steeds meer oprukt, hebben de meeste mensen op dit moment nog steeds een leidinggevende.

De rol van de baas is de afgelopen decennia echter wel veranderd. Zij is veel minder controleur en de norm van hoe het moet, ze is veel meer faciliterend. Toch blijft ook de huidige baas een belangrijke factor voor elke professional. Al is het maar omdat zij nog steeds veel zeggenschap heeft in de beoordeling van hoe jij het doet. Zaak dus om als hybride werkende professional de baas goed te managen.

137

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 137

04-01-2022 10:48

138

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 138

04-01-2022 10:48

7.1

Leveringsvoor­ waar­den

Managers worden betaald om jou zo goed mogelijk te laten presteren. Jij werkt niet voor hen, zij werken voor jou.

Aangezien jij een net iets andere professional bent dan je collega, met net weer andere behoeftes en doelen, kan alleen jij bepalen wat jou echt helpt.

Beschouw je leidinggevende dan ook als een leverancier. Van netwerk, informatie, toegang tot andere mensen (zoals bijvoorbeeld belangrijke beslissers), budget en hulpbronnen. Wat jij maar nodig hebt. Zoals bij elke leverancier is er sprake van leveringsvoorwaarden. Aan welke voorwaarden moet het geleverde voldoen en wat krijgt de leverancier ervoor in ruil terug?

Maak deze deal met je baas. Vraag haar wat zij nodig heeft om je goed te kunnen beoordelen. Waar zij naar kijkt en waar zij haar oordeel op baseert.

Geef vervolgens aan wat jij nodig hebt om goed te kunnen functioneren.

Geef ook aan wat bij jou niet goed werkt. Ben je allergisch voor kritiek? Vertel haar hoe je wel feedback wil ontvangen. Misschien niet rechtstreeks van haar, maar haal je de feedback liever zelf op bij je collega’s. Heb je geen zin in allerlei gecoach en andere bemoeierij? Geef het helder aan. Bazen willen ook nuttig zijn en daarom hebben ze de neiging zich met jou te willen bemoeien.

Als je dat prettig vindt, ga je gang. Als je dat niet prettig vindt, geef dan aan wat je wel van je leidinggevende verwacht.

In wezen is het een SLA, een ‘Service Level Agreement’. Dat is het contract dat organisaties met hun leveranciers sluiten. Waarin ze duidelijke afspraken maken over wat ze van elkaar verwachten. Zorg dat jouw SLA met je leidinggevende glashelder is.

Voldoe natuurlijk ook aan jouw kant aan de leveringsvoorwaarden. Maar stuur je baas ook scherp aan zodat zij zich aan de leveringsvoorwaarden houdt. Alleen zo kun je goed samenwerken.

Natuurlijk zijn veel bazen erg goed in het pretenderen dat ze veel macht over je hebben. Maar dat valt reuze mee. Als jij namelijk niets presteert, presteren zij ook niets. Ze zijn volledig van je afhankelijk en jij niet van hen.

139

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 139

04-01-2022 10:48

140

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 140

04-01-2022 10:48

7.2

Presenteer louter opties

Delegeer problemen nooit naar boven. Als er een probleem is en je gaat ermee naar je leidinggevende dan maak je jezelf niet alleen afhankelijk van haar beslissing, je bevestigt daarmee ook nog eens de macht die je leidinggevende meent over jou te kunnen hebben. Je wil als professional niet dat andere mensen beslissingen voor jou nemen. Vraag er dan ook niet om.

Bij een probleem is het zaak naar goede opties voor een oplossing te zoeken. Al die oplossingen hebben natuurlijk voor- en nadelen. Het is zaak de juiste oplossing te kiezen die zoveel mogelijk voordelen heeft en zo weinig mogelijk nadelen. De complexiteit zit er meestal in dat de voordelen en nadelen van een heel ander niveau zijn. Zo kan de ene oplossing bijvoorbeeld duurder zijn, maar wel tijdwinst opleveren, terwijl de andere oplossing veel draagvlak heeft maar op de lange duur zaken alleen maar erger maakt. Dit zijn onvergelijkbare grootheden. Je kunt als het ware alleen gevoelsmatig een beslissing nemen over wat in deze situatie het beste is.

Natuurlijk voel je je bezwaard over de negatieve gevolgen van een beslissing. Dan voelt het lekker om die beslissing door een ander te laten nemen, het liefst door de baas. Als het dan misgaat kun je altijd naar boven wijzen. “Ik kan er ook niks aan doen.”

Dit is geen professioneel gedrag. Door je baas de lastige besluiten te laten nemen, neem je zelf geen verantwoordelijkheid en zul je uiteindelijk ook je vrijheid verliezen.

Als de opties die je ontdekt consequenties hebben die verdergaan dan jouw mandaat, betrek dan bij het kiezen van de juiste optie de meest relevante mensen voor wie de mogelijke opties de grootste impact hebben.

Je baas kan een van deze mensen zijn.

Zo blijf jij de leiding houden over je eigen handelen zonder je afhankelijk te maken van andere mensen. Zo blijf je doen waar je voor betaald wordt: helpen zaken op te lossen. Door verantwoordelijkheid te nemen en actie te ondernemen, word je geen speelbal van hogere machten.

141

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 141

04-01-2022 10:48

142

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 142

04-01-2022 10:48

7.3

De baas als beste jongetje/meisje van de klas

Veel managers worden manager omdat ze goed zijn in hun vak. Ze hebben veel ervaring, ze hebben veel gestudeerd of ze zijn gewoon heel slim. Maar veel vakkennis hebben wil niet zeggen dat je ook een goede manager bent. Managers hebben als eerste taak ervoor te zorgen dat hun medewerkers en teams beter functioneren. Veel managers managen graag vanuit de ‘inhoud’. In de praktijk betekent dat dat ze zich graag met allerlei zaken bemoeien en kwistig zijn met advies en goede tips.

Oppervlakkig gezien lijkt dit voor jou als professional prettig. Als je ergens niet uitkomt of als je vragen hebt over de inhoud kun je altijd naar je manager toe. Als die dan zegt dat je iets op een bepaalde manier had moeten doen, kun je nooit fout zitten. De baas heeft het immers gezegd.

Het is echter de vraag of je hier op de lange termijn mee gediend bent.

Jij bent als professional gebaat bij een groot kennisnetwerk. Collega’s die jou van informatie of kennis kunnen voorzien en die kunnen meedenken als je twijfelt. Nu kun je je baas gebruiken in je kennisnetwerk, maar het gevaar is dat je veel te afhankelijk wordt van je leidinggevende. Als je voor inhoudelijke vragen voortdurend naar je baas loopt, stelt zij uiteindelijk de norm. Zij bepaalt of iets goed is of niet goed is. Terwijl uiteindelijk jij als professional ingehuurd bent om afwegingen te maken en beslissingen te nemen.

Je loopt zo als professional als het ware aan het handje van je manager.

Maar wat doe je als je baas een tijdje ziek is of in een vergadering zit? Of als zij een andere baan krijgt?

Als professional is het veel beter zelf in een hoogwaardig kennisnetwerk te investeren. Dus veel collega’s leren kennen die verstand van zaken hebben. Hen actief gebruiken en daarnaast voortdurend op zoek gaan naar weer andere kennisbronnen waar je gebruik van kunt maken. Zo ben je veel flexibeler, is je kennis veel meer up-to-date en ben je veel zelfstandiger. Zo wordt niet jouw manager het plafond van alles wat jij weet en kan, maar je eigen kwaliteiten en ontwikkeling.

Natuurlijk ziet de baas zichzelf graag als het beste meisje van de klas.

Maar dat wil niet zeggen dat je dat beeld moet herbevestigen. Hoe meer je baas zichzelf zo ziet, hoe opdringeriger zij meestal wordt.

143

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 143

04-01-2022 10:48

144

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 144

04-01-2022 10:48

7.4

Gebruik de baas als verbindings­ officier

Zoals ik al vertelde is het hebben van een hoogwaardig kennisnetwerk voor elke professional van groot belang. Je doet namelijk uiteindelijk niets alleen. Jij kunt je werk alleen maar doen doordat andere mensen waarde voor jou hebben gecreëerd. In de vorm van kennis, bouwstenen of structuren.

Voor jouw toegevoegde waarde heb je dus de kennis en kunde van collega’s, leveranciers of mensen van buiten de organisatie nodig. Als je niemand zou kennen zou je alle informatie in je eigen hoofd moeten hebben.

Gelukkig verschaft internet je toegang tot heel veel kennis die van andere mensen komt. Maar daarmee alleen ga je het niet redden.

Er is namelijk ook heel veel kennis die je niet in taal kunt vangen.

Bijvoorbeeld over hoe een collega naar de werkelijkheid kijkt. Wat andere mensen waarderen of juist verfoeien. Wat andere mensen drijft of hoe je ze kunt overtuigen. Voor deze kennis heb je andere mensen nodig. Tot hoe meer mensen je toegang hebt die voor jou relevante kennis of ervaring hebben, hoe beter jij je werk kunt doen.

Het opbouwen van dat netwerk is een activiteit die hoort bij je werk als professional. Het gaat om mensen leren kennen, begrijpen hoe ze denken, wat ze weten en weten wie zij weer kennen. Dat alles is relevant voor jou om productief te kunnen zijn. Het opbouwen van een kennisnetwerk is als het onderhouden van je gereedschap. Als je bijl bot is, kun je geen bomen hakken. Als je geen kennisnetwerk hebt, kun je als professional geen waarde creëren.

Je manager is iemand die jou kan helpen met de juiste mensen in contact te komen. Althans, als je een goede manager hebt. Zij heeft toegang tot andere managers en doorgaans hebben managers een flink netwerk in de organisatie. Gebruik je manager hiervoor. Vraag haar na te denken wie voor jou interessante mensen zijn om te ontmoeten. Vraag haar jou met die mensen in contact te brengen. Dat kunnen andere managers zijn, maar ook andere professionals of zelfs mensen van buiten de organisatie. Jouw manager kan je helpen de juiste verbindingen te leggen. Als ze dat niet uit zichzelf doet, zorg er dan voor dat ze aan de slag gaat. Ze is er immers om jou te helpen nóg beter te functioneren.

145

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 145

04-01-2022 10:48

146

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 146

04-01-2022 10:48

7.5

Eis inspiratie

Inspiratie is voor iedere professional onontbeerlijk. Vroeger was inspiratie iets voor kunstenaars en zwevers. Maar dat was in de tijd dat voor de meeste mensen creativiteit en verandering geen onderdeel van hun werkelijkheid was.

Tegenwoordig is dat wel anders. Inspiratie zorgt ervoor dat je niet achter komt te lopen en af en toe aan het denken wordt gezet over hoe je naar dingen kijkt en zaken aanpakt. Inspiratie zorgt voor nieuwe invalshoeken, zodat je makkelijker oplossingen kan verzinnen voor je klanten of binnen je project. Inspiratie is niet altijd direct toepasbaar, maar het vergroot als het ware je gereedschapskist. Inspiratie is voeding voor je creativiteit, voor je oplossingenarsenaal en voor je energie. Want geïnspireerd worden is een prachtig gevoel.

Natuurlijk ben je vooral zelf verantwoordelijk voor het vinden van inspiratie. Op internet zijn eindeloos veel inspirerende toespraken, filmpjes en ideeën te vinden. Luister eens naar muziek die je nog niet kent, ga eens naar een theatervoorstelling of, doe eens gek, naar een dansvoorstelling.

Praat eens met mensen die je niet heel lang kent en vraag hen hoe zij naar de wereld kijken. De inspiratie ligt letterlijk voor het oprapen. De gelauwerde schrijfster Esther Gerritsen verbaasde zich ooit over het feit dat sommige mensen lange reizen ondernemen om geïnspireerd te worden. Een wandeling naar de bakker is wat haar betreft genoeg.

Maar je mag van je baas ook inspiratie verwachten. Niet omdat zijzelf nou zo inspirerend moet zijn, nee, je baas moet voor jou op zoek. Laat je door haar aan andere mensen verbinden. Laat je door haar verrassen met bijzondere gasten die zij uitnodigt. Ga mee met de excursie naar een andere organisatie waar ze hetzelfde werk doen, maar een geheel andere aanpak hebben. Verwacht van je manager dat zij zorgt voor inspiratie binnen de organisatie. Dat zij verbindingen legt met mensen die voor jou en je team inspirerend zijn.

Je manager hoeft helemaal geen inspirerende persoonlijkheid te zijn om jou te inspireren.

Spreek je verwachtingen duidelijk naar haar uit. Maak duidelijk dat inspiratie voor jou onontbeerlijk is en dat je van je manager een actieve rol verwacht. Dat je de inspiratie die je zelf tegenkomt met je collega’s zult delen, maar dat je manager er ook voor ingehuurd is om jou te voeden met inspiratie.

147

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 147

04-01-2022 10:48

148

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 148

04-01-2022 10:48

7.6

Heeft de baas geen visie? Heb jij even geluk!

Visie is onmisbaar. Je moet immers binnen je project of je afdeling weten waar je naartoe werkt. Ook op een wat hoger niveau is het fijn om een visie te ervaren. We werken immers met zijn allen aan een gemeenschappelijk doel. Als dat doel onduidelijk is kun je ook niet weten of jouw project eraan bijdraagt. Er is niet één visie binnen de organisatie. Er is een groot ‘verhaal’ wat we met elkaar proberen te bereiken en er zijn kleinere ‘verhalen’ over hoe we daar in onze projecten of omgang met klanten aan denken bij te dragen.

Visie is soms heel vaag en soms heel concreet.

Visie is natuurlijk voortdurend aan verandering onderhevig. Omdat we nieuwe inzichten hebben of omdat er nieuwe mogelijkheden ontstaan. Je kunt dus niet even een visie op papier zetten en ‘klaar is Kees’. Visie is als het ware een permanente dialoog die we met collega’s voeren om met elkaar duidelijk te krijgen waarom we eigenlijk doen wat we doen. Wel met het besef dat op de weg naar dat resultaat het doel steeds weer een beetje verandert.

Veel bazen denken dat zij visie moeten formuleren. Maar vaak kunnen ze dat helemaal niet goed. Je kunt je daar slachtoffer van voelen. Als je een baas met weinig visie hebt, kan wat je doet richtingloos en zinloos voelen.

Maar visie is helemaal geen product van de baas, het is het product van de dialoog tussen álle medewerkers en hun klanten. Natuurlijk zitten daar mensen tussen die een visie beter kunnen verwoorden of die een helder beeld kunnen oproepen. Dat kun jij ook zijn. Maak je niet afhankelijk van een visieloze baas die zich alleen maar op de waan van de dag richt. Ook jij kunt verhalen delen met je collega’s over het waarom van jouw handelen. Hoe jouw handelen bijdraagt aan een iets mooiere wereld en iets gelukkigere klanten.

Sterker nog: stel je voor je baas heeft wél een visie. Dat je moet doen wat zij vertelt. Je kunt beter je eigen verhaal maken, samen met je collega’s. Dat sluit vaak beter aan bij de praktijk. Je maakt zo je eigen droom in plaats van dat je in andermans droom moet leven.

149

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 149

04-01-2022 10:48

150

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 150

04-01-2022 10:48

7.7

Je baas ziet ook alleen maar wat ze ziet

Ken je dat, dat je samen met iemand in een situatie bent geweest en dat je achteraf merkt dat die ander de situatie heel anders ervaren heeft dan jijzelf? We zien de dingen zoals we ze willen zien en onthouden ze zoals we ze willen onthouden.

Doordat we dingen anders waarnemen en onthouden kan werk best weleens een gedoe zijn. Collega’s begrijpen dingen anders, interpreteren ze anders en willen iets anders. Gelukkig begrijpen we elkaar ook voldoende om te kunnen samenwerken.

Bij je leidinggevende is dat niet anders. Je leidinggevende ziet jou en wat je doet anders dan dat je het zelf ervaart. Daarin schuilt dan ook meteen het gevaar. Als jij denkt dat je het goed doet, wil dat niet automatisch betekenen dat je leidinggevende ook vindt dat je het goed doet. Haar perceptie kan namelijk anders zijn. Want hoe bouwt een leidinggevende, eigenlijk ieder mens, een mening ten opzichte van jou op? Door momentopnames. Door zinnetjes die ze bijblijven, verhaaltjes die ze over jou horen, korte momenten waarin ze jou waarnemen. De conclusies die we over elkaar trekken zijn vaak op bijzonder weinig informatie gebaseerd.

Het is in jouw belang dat je leidinggevende hulpvaardig is en je wil vertrouwen. Dat zal zij doen als zij ervaart dat ze je kan vertrouwen en dat het zinvol is je te helpen. Dit beeld kun je helpen creëren. Door je af te vragen hoe je leidinggevende naar de wereld kijkt. Wat de momenten zijn waarop zij een beeld van jou vormt. Hoe kun je die beeldvorming helpen ontstaan?

Door op de goede momenten zichtbaar te zijn. Door te beseffen hoe zaken bij haar binnenkomen, waar ze allergisch voor is en wat ze fantastisch vindt.

Niet door te acteren of als een slijmjurk voortdurend om je baas heen te hangen, maar door met je baas dusdanig te communiceren, die verhalen te vertellen en die acties van jezelf nadrukkelijk uit te lichten waardoor je helpt het beeld dat je wil dat je baas van je heeft te laten ontstaan. Zo kweek je goodwill en krijg je dingen gedaan. Dat is in belang van je klanten, van jezelf en van je baas. Die heeft immers ook liever goede dan slechte medewerkers.

151

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 151

04-01-2022 10:48

152

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 152

04-01-2022 10:48

7.8

Laat je in positie zetten

Relaties zijn voor jou van essentieel belang om je werk te kunnen doen. Je hebt relaties met de mensen aan wie jij je output levert. Dat kunnen klanten of collega’s zijn. Door deze relaties begrijp je ze beter en weet je wat je moet leveren. Je hebt relaties met leveranciers, met externen, met managers. Al deze relaties beginnen met een positie, een uitgangspunt. Jij hebt verantwoordelijkheid voor bepaalde zaken, een bepaalde macht, een mandaat. De mensen met wie je omgaat hebben weer andere verantwoordelijkheden en mandaten. Om effectief samen te werken heb je relaties met andere mensen nodig, maar het is ook nodig dat je krachtig in positie wordt gezet. Dat ook de anderen weten wat jouw verantwoordelijkheden en mandaten zijn. Dat je toegang hebt tot bepaalde figuren. Dat je het mandaat hebt om bepaalde beslissingen te nemen.

Je mandaat is dus belangrijk ‘gereedschap’ om je werk te kunnen doen.

Jouw baas is ervoor om je hiermee te helpen. Om je in positie te zetten.

Dat kan betekenen dat je baas je met bepaalde mensen in contact brengt. Of aan je collega’s duidelijk maakt dat jij de beslissing op bepaalde gebieden neemt. Door je een budget of een bepaalde rol toe te kennen.

Sommige managers zijn daar niet proactief in. Ze laten hun mensen zwemmen. Met als resultaat dat er verwarring ontstaat, gedoe of dat je bijvoorbeeld voortdurend achter iemand aan moet jagen omdat diegene weigert je aandacht te geven.

Stuur je manager op dit punt duidelijk aan. Zeg haar hoe zij jou in positie kan zetten. Met wie zij moet communiceren en wat zij tegen hen moet zeggen. Vraag haar deuren voor je open te zetten om je zo in staat te stellen je werk te doen. Weiger slachtoffer te zijn van rommelige afspraken, zorg er zelf voor dat de afspraken voor iedereen duidelijk zijn, zodat jij je gang kunt gaan.

Laat je dus in positie zetten, zodat je in je kracht staat en het mandaat hebt om het doel waaraan je geacht wordt te werken kunt bereiken.

153

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 153

04-01-2022 10:48

154

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 154

04-01-2022 10:48

8

Hoofdstuk 8 OVER OMGAAN MET LASTIGE COLLEGA’S

Iedereen heeft wel een etter, een zeur, een zeikerd, een arrogante kwal of een eigenwijze druiloor in zijn team. Anders loopt er wel eentje elders in de organisatie rond of is je klant onuitstaanbaar. Vervelende, lastige, irritante mensen zijn overal.

Als je met ze moet samenwerken is dat best wel een uitdaging. Je wil ze het liefst ontlopen, maar soms kan dat gewoon niet. Dit hoofdstuk gaat over hoe jij het beste met dit soort mensen kunt omgaan.

155

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 155

04-01-2022 10:48

156

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 156

04-01-2022 10:48

8.1

Vecht nooit, gebruik aikido

Bij een meningsverschil, of erger nog, bij een conflict, wordt bij jou een primaire reactie opgeroepen. Wie aangevallen wordt, heeft de neiging terug te vechten. Vechten op de werkvloer gebeurt in de vorm van discussies, woordenwisselingen en, gelukkig zelden, in de vorm van fysiek geweld.

Toch is vechten een bijzonder slechte investering, ook al gebeurt het verbaal. Door met iemand ruzie te maken beantwoord je aan je diepste driften en kan daardoor heel aantrekkelijk zijn. Agressie roept agressie op.

Maar ruziemaken levert je op de lange termijn bijzonder weinig op.

Sterker nog: in 99 procent van de gevallen kost het je meer dan dat het je oplevert. Ruziemaken kost energie en doorgaans heb je na een ruzie een vijand voor het leven. Als je de ruzie al in jouw voordeel beslecht, zal de ander altijd op wraak uit zijn.

Aikido is een vechtsport die strijd vanuit een andere filosofie benadert.

Aikido ziet ruzie als onbalans. Yin en yang zijn dan niet in evenwicht. Beide partijen willen proberen te overheersen. Maar volgens de filosofie van aikido horen yin en yang in evenwicht te zijn. De techniek van aikido gaat niet uit van eigen kracht (eigen woede of eigen gelijk), maar gebruikt de kracht van de ander om de situatie weer in evenwicht te brengen.

Praktisch gezien betekent dit voor jou dat je je niet moet ingraven in je eigen argumenten, maar op zoek gaat naar de kracht van de argumenten of de aanpak van de ander. Je probeert geen gelijk te krijgen, maar je probeert datgene wat de ander inbrengt op te nemen in jouw oplossing. Zo ga je niet de strijd aan, maar zie je het conflict als een verrijking van jouw oplossing.

Dat is superlastig. De kwaadheid neemt het snel van ons over. Het voelt vaak lekker om bij andere collega’s je bevestiging en gelijk te halen. “Erg hè, wat zij gezegd heeft …” Aikido vraagt je over deze drift heen te stappen.

Om tot een oplossing te komen die sterker en daarmee constructiever is.

Uiteindelijk ben jij daar als professional ook bij gebaat. En het blijft een stuk gezelliger op kantoor.

157

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 157

04-01-2022 10:48

158

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 158

04-01-2022 10:48

8.2

Er is meer gedrag dan dat je ziet

We baseren ons oordeel over andere mensen op de informatie die we tot nu toe hebben.

Wat we waarnemen of wat we gehoord hebben. Dat zijn altijd fragmenten.

Een scène die je onthouden hebt, een zin die je iemand hebt horen uitspreken, de indruk die iemand tijdens een overleg op je gemaakt heeft.

Maar je maakt de ander nooit de hele tijd mee.

Elk oordeel is natuurlijk een vooroordeel. Er is altijd nog meer informatie dan jij kunt waarnemen, los van het feit dat je nooit kunt weten wat iemand denkt, voelt of in het verleden heeft meegemaakt. Een oordeel hebben voelt prettig. Daarom oordelen mensen ook graag en snel. Een oordeel is namelijk duidelijk en overzichtelijk. Iemand is oké of niet oké. Je vindt iemand aardig of onsympathiek. Zo wordt de wereld overzichtelijk. Maar zo doe je mensen geen recht aan en beperk je jezelf als mens én als professional.

Aan ieder mens zitten meer aspecten dan jij kunt waarnemen. Zelfs aan de mensen die je meent al heel goed te kennen. Als je goed kijkt, kun je bij die vriendin die je al dertig jaar kent vandaag weer nieuwe aspecten ontdekken.

We hebben de neiging, op het moment dat we een oordeel hebben geveld, de voorkeur te geven aan informatie die ons oordeel bevestigt en alle informatie die ons oordeel ontkracht te negeren. Dit noemen we een confirmation bias of een bevestigingsvooroordeel. Het kan jou als professional flink beperken. Hoe beter je met veel verschillende mensen kunt samenwerken, hoe flexibeler en slagvaardiger jij wordt.

Zie jouw oordeel dat je ervaart als een uitdaging. Als je Henk een vervelende vent vindt, is het misschien een aardige uitdaging om eens op zoek te gaan naar aspecten van hem die juist heel aantrekkelijk of bijzonder zijn die je nog niet eerder bij hem had opgemerkt. Durf je het aan?

Op deze wijze wordt je blik op de wereld veel genuanceerder. Zie je veel eerder de kwaliteiten van verschillende mensen. Daarmee wordt de wereld mooier, word jij mooier en worden je mogelijkheden om samen te werken en van anderen te leren versterkt.

159

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 159

04-01-2022 10:48

160

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 160

04-01-2022 10:48

8.3

Is het je vader?

Waarom ergeren we ons toch zo aan sommige mensen? Als ze binnenkomen staan onze haren al overeind. Ze hoeven maar dit te zeggen of dat te doen en de ergernis giert ons door de keel. We hebben allemaal wel zo’n collega in het team of op de afdeling. Het rare is dat we ons zelden afvragen waarom we iemand zo ergerlijk vinden. Laten we dat toch maar eens doen.

Het antwoord is meestal vrij simpel: je associeert die persoon of zijn gedrag met iets of iemand die voor jou pijnlijk, gênant of gevaarlijk is.

Daarom kun je het ook niet onder woorden brengen; die associaties zijn vaak onbewust. Hoe heftiger de onbewuste reactie, hoe pijnlijker de herinnering vaak is.

De persoon waar jij je aan ergert is helemaal niet dezelfde als waar hij jou aan doet denken, maar de associatie is voldoende om al je afweermechanismen te activeren. Want walging, en daar is ergernis familie van, is een afweermechanisme. Ergernis kost geweldig veel energie. Je kunt je er heel lastig van losscheuren. Alles wat diegene doet of zegt werkt je direct op je zenuwen.

Vraag jezelf eens af waarom diegene zo’n sterk afweermechanisme bij jou activeert. Zo besef je dat hij helemaal niet dezelfde persoon is als diegene waar hij jou aan doet denken. Dat het afweermechanisme wel heel sterk is, maar de bedreiging van diegene in de praktijk er niet of nauwelijks is.

De afkeer die je voelt is een automatische en associatieve afkeer en heeft doorgaans bijzonder weinig met degene te maken waar het over gaat.

Het is een lastige vraag en het doet pijn. Is het je vader? Doet diegene in hoe die handelt, praat of redeneert jou aan iets denken dat je vroeger hebt meegemaakt? Is het je moeder? Of lijkt diegene op die vriend die je ooit heeft laten staan?

Op het moment dat je deze associaties onder ogen durft te komen, worden ze vaak milder en zakt de ergernis. Het kost je minder energie om met diegene om te gaan. Er ontstaat zelfs zoiets als mededogen. Zelfs begrip voor het feit dat diegene ook maar is wie hij is. Dat we niet helemaal zelf kunnen bepalen hoe we worden, dat we gevormd worden door ons verleden.

Net als jij.

Een beetje begrip voor het gedrag van die ergerlijke collega kan heel veel energie schelen. Knip die navelstreng, die associatie uit je verleden, door en je bespaart bakken met energie.

161

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 161

04-01-2022 10:48

162

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 162

04-01-2022 10:48

8.4

Is het zijn vader?

Je kunt dat wat ik gezegd heb in de vorige paragraaf ook omdraaien. Dat iemand ergerlijk is hoeft namelijk niet altijd aan jou te liggen. Als iemand de hele dag doorkletst, voortdurend boos wordt of zich superarrogant gedraagt, ligt dat heus niet altijd aan jouw verleden. Misschien heeft hij in het verleden wel iets meegemaakt. Komt hij uit een heel vervelend gezin. Of had hij een moeder die de hele dag als een broedse kip op hem zat. Niet gek dat je dan een zeikerd wordt.

Jijzelf en alle mensen om je heen zijn sterk gevormd door wat ze in hun leven hebben meegemaakt. Dat wil niet zeggen dat iedereen zich zomaar als een hork mag gedragen omdat mama vroeger niet zo aardig deed, maar het helpt wel om te begrijpen waarom mensen zijn zoals ze zijn.

Als je op deze wijze, daar kom ik weer met mijn mededogen, naar ze kijkt, worden ze meteen minder ergerlijk. Hun agressie wordt minder gevaarlijk, hun dominantie een sneue manier van compenseren en hun geroddel een zielige manier om te proberen erbij horen.

Als mensen heel vervelend tegen je zijn, helpt het enorm om je hen als klein meisje of jongetje voor te stellen. Je af te vragen wat daar in het verleden is gebeurd. Dat maakt ze in plaats van gevaarlijk en ergerlijk vaak eerder een beetje zielig.

Als ik met een klant of collega te maken heb die heel vervelend doet, vraag ik me vaak in stilte af: is het je vader? Dat lucht toch vaak op.

163

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 163

04-01-2022 10:48

164

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 164

04-01-2022 10:48

8.5

Zeg niet wat iemand doet, zeg wat het mét je doet

We hebben doorgaans snel de neiging op het moment dat iemand iets doet wat ons niet zint, diegene te vertellen dat hij iets fout doet: “Je praat te snel” of, “Je bent onduidelijk” of, “Je bent agressief.”

Dit werkt echter niet goed. Vaak schieten mensen namelijk meteen in de verdediging. Op het moment dat je commentaar hebt op het gedrag van anderen, voelen ze zich aangevallen en dan is het een vrij natuurlijke reactie om zichzelf te willen verdedigen.

Je moet nooit zeggen wat iemand volgens jou doet, je moet zeggen wat het mét je doet. Dus niet: “Je praat te snel”, maar: “Ik vind het lastig om jou te volgen.” Hierbij geef je een getuigenis van het effect van het handelen dat de ander op jou heeft. Dat effect kan ook nooit ter discussie staan; jij kunt het beste beoordelen wat jij ervaart. Als jij vindt dat iemand te snel praat is dat jouw mening, jouw perceptie, voor een ander kan dat anders zijn. Als je zegt dat iemand te snel praat kan er al snel een discussie ontstaan. Welles, nietes.

Als je vertelt wat iets met jou doet kan er nooit een discussie ontstaan. Wat je ervaart is een feit.

Hetzelfde geldt voor intenties. Als iemand iets doet of iets zegt, dan concluderen wij al snel waarom wij denken dat iemand iets doet of zegt.

Wat iemands intenties zijn; “Jij probeert mij te beledigen.” Beter is om de intenties weg te laten en alleen maar te vertellen wat het met je doet; “Als je het zo formuleert voelt dat voor mij als beledigend.”

Vaak hebben mensen helemaal geen slechte intenties. Meestal willen ze net als jij het goede doen. Maar soms vinden ze het moeilijk om zich in iemand anders te verplaatsen of begrijpen ze niet zo goed hoe ze overkomen. Daarom moet je elkaar helpen. Niet door te oordelen of te becommentariëren, maar door duidelijk te maken wat het effect is van het handelen van de ander op jou. Op deze wijze krijgt de ander op respectvolle manier de kans zijn gedrag aan te passen. En hoef jij niet de hele tijd ruzie te maken.

165

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 165

04-01-2022 10:48

166

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 166

04-01-2022 10:48

8.6

Onze obsessie met Hans

In elk team zit wel een Hans (excuses voor de mensen die echt zo heten). Hans is tegen, Hans heeft altijd wat te zeuren, Hans heeft geen zin, Hans loopt te mopperen en Hans is tegen alle verandering en vernieuwing.

We hebben een rare obsessie met Hans. Omdat hij ons irriteert, krijgt hij buitengewoon veel aandacht. We beschuldigen hem ervan dat hij de sfeer verpest of dat hij veranderingen tegenhoudt. Maar Hans is uiteindelijk gewoon een van de mensen in het team. Misschien heeft hij meer ervaring, kan hij zich goed verwoorden of heeft hij gewoon een heel grote mond.

Juist omdat Hans ons irriteert, gaan we met hem in discussie, proberen we hem te overtuigen of mee te krijgen met onze ideeën. We realiseren ons vaak niet dat we daarmee de impact van Hans juist vergroten. Veel beter kunnen we ons richten op de mensen die positief-sceptisch zijn. Zij zijn niet alleen veel makkelijker te overtuigen, zij brengen vanuit hun scepsis ook nog nieuwe inzichten.

Maar vaak gaat veel meer van onze aandacht uit naar degene in het team die ons irriteert. Dat is een oude biologische reactie. In de oertijd was een tegenstander levensbedreigend. Niet gek dat we onze vijanden voortdurend goed in de gaten hielden en bij het minste of geringste klaarstonden om te vechten. Dat zit nog steeds een beetje in ons. Dat verklaart onze obsessie voor Hans. We zien hem als een potentiële bedreiging en zijn daarom veel met hem bezig.

Het is beter Hans gewoon Hans te laten. Luister naar wat hij te zeggen heeft, maar neem het niet al te serieus. Niet serieuzer dan de argumenten of meningen van willekeurig ieder ander.

We geven Hans juist meer invloed doordat we hem veel aandacht geven.

Leer te negeren en het zal je veel energie en ergernis besparen.

167

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 167

04-01-2022 10:48

168

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 168

04-01-2022 10:48

8.7

Anders is goed

Doorgaans vinden wij mensen sympathiek waarmee wij veel gemeen hebben. Daarom omringen wij onszelf met mensen die min of meer dezelfde mentaliteit, politieke voorkeur, smaak of levenswijze hebben. Uit onderzoek blijkt telkens weer dat wij mensen die op ons lijken en die óns leuk vinden verreweg het sympathiekst vinden.

Je hebt met de mensen waarmee je samenwerkt een relatie en natuurlijk is het prettig als je die mensen sympathiek vindt. Maar het is de vraag of dat altijd bevorderlijk is voor de kwaliteit die je als team levert. Als je namelijk te veel op elkaar lijkt en dezelfde mentaliteit en visie hebt, dan ontstaan er vanzelf dode hoeken en blinde vlekken. Je houdt elkaar als het ware gevangen in een zienswijze. Als professional moet je leren juist de zienswijze die je tegen de borst stuit te waarderen. Je kunt wel vinden dat iemand altijd bizarre ideeën heeft, altijd zit te zeuren of veel te rationeel is, maar daarmee heeft misschien iemand een manier van kijken die compleet anders is dan die van jou.

Je zou kunnen beweren dat hoe irritanter iemand is, hoe potentieel waardevoller diens mening is om de klant nog betere kwaliteit te leveren.

Je moet er natuurlijk voor waken dat de blik van de ander niet de enige en dominante wordt. Dat de zeikerds altijd gelijk krijgen. Of de pietluttigen de dienst gaan uitmaken. De truc van professionaliteit is te proberen steeds weer uit je box, je set van aannames, te klimmen. Om op die manier een zo wijs mogelijk besluit of oplossing te vinden. Zo bereik je kwaliteit. Dus niet door elkaar te bevestigen, maar elkaar juist uit te dagen zoveel mogelijk visies in de oplossing op te nemen, en om niet tot een flauw compromis te komen.

Gezonde professionele spanning, irritatie en zelfs conflict kunnen, als je ze goed toepast, een verrijking zijn. Maar dan moet je wel bereid zijn je eigen allergieën een beetje aan de kant te schuiven.

169

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 169

04-01-2022 10:48

170

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 170

04-01-2022 10:48

8.8

Niemand is bestand tegen complimenten

Mensen kunnen twee dingen niet weerstaan: aandacht en complimenten. Misschien kun je eens overwegen om iemand waar jij je veel aan stoort een compliment te geven. Dat klinkt hypocriet, maar dat hoeft het niet te zijn. Jouw irritante collega heeft namelijk ook kwaliteiten. Je ziet natuurlijk vooral dat waar je je aan stoort. Maar er is nog veel meer. Zoek eens bij degene die je het bloed onder je nagels vandaan haalt naar wat zij goed kan. Benoem dat eens. Je zult waarschijnlijk een bijzondere en verraste reactie krijgen. Dit had ze van jou niet verwacht. Je moet het natuurlijk wel menen. Lege complimentjes hebben mensen snel door. Je moet op zoek naar iets waarvan je oprecht vindt dat die ander het goed kan. Ja, je moet even over je trots heen stappen, maar het effect is heel bijzonder.

Je zult niet alleen zien dat die ander met meer waardering naar jou gaat kijken, je zult tot je verbazing ontdekken dat je de ander ook meer gaat waarderen. Niet alleen ontvangers kunnen niet tegen complimentjes, je kunt er zelf als gever ook niet tegen. Complimentjes besmetten. Maar gelukkig met positiviteit.

Deze oefening dwingt je als het ware het vanuit een ander perspectief te zien. Niet degene bekijken vanuit het oordeel dat je gevormd hebt, maar vanuit een waarderende blik. Dan is er altijd wel iets positiefs te vinden. Als je dit oprecht probeert, verandert het de houding van de ander én je eigen houding tegelijkertijd.

Complimenten zijn besmettelijk, maar alleen als ze gemeend zijn. En als ze gemeend zijn, kunnen ze als een virus om zich heen grijpen. Maar nu een keer op een positieve wijze.

171

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 171

04-01-2022 10:48

172

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 172

04-01-2022 10:48

9

Hoofdstuk 9 OVER SAMENWERKEN

“Ik weet nu wat samenwerken is”, zei Hans nadat hij van de cursus ‘Samenwerken in Teams’ terugkwam.

“Samenwerken is anderen je werk laten verpesten.”

De gemiddelde professional heeft gelukkig een positiever beeld van samenwerken en beseft dat ‘werken’ samenwerken betekent.

In een industrieel vormgegeven proces waarin voor iedereen een duidelijke taak aan de lopende band gedefinieerd is, kun je in de illusie leven dat je niet hoeft samen te werken. In de tegenwoordige, projectmatige manier van werken is dat ondenkbaar. Samenwerken is de basisvaardigheid van 99 procent van de hedendaagse beroepen. Of het nu de leraar is die samenwerkt met collega’s en leerlingen, of de bureautijger die samen met collega’s aan projecten werkt, we kunnen en doen niets alleen.

173

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 173

04-01-2022 10:48

174

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 174

04-01-2022 10:48

9.1

De relatie als de snelweg voor samenwerking

Als je iemand niet kent, niet begrijpt of niet vertrouwd dan wordt communicatie erg lastig. Je moet dan óf alles uitgebreid beschrijven en uitleggen óf alle regels en afspraken uitentreuren overbrengen. Stel je toch voor dat de ander misbruik maakt van de situatie … Maar als je elkaar goed kent, heb je aan een half woord genoeg. Elkaar kennen betekent elkaar begrijpen, je in de ander kunnen verplaatsen, weten wat diegene beweegt en daarom diegene ook kunnen vertrouwen.

Ik noemde al eerder de relatie ‘de snelweg voor samenwerking’. Zonder relatie gaat onze samenwerking zeer stroef. Onze communicatie gaat dan niet over een snelweg, maar over een karrenspoor met talloze gaten in de weg. Als de communicatie langzaam gaat, gaat de samenwerking stroef. Dus voordat we goed kunnen communiceren, zullen we eerst een professionele relatie moeten opbouwen. Dan moeten we van elkaar meer weten dan de zakelijkheden die bij het project horen. Dan zullen we moeten begrijpen hoe de ander naar de wereld kijkt, wat hij mooi vindt en wat hij verafschuwt en wat hij écht belangrijk vindt. Alleen zo kunnen we begrijpen wat de ander met zijn woorden bedoelt en waarom hij reageert zoals hij reageert. Alleen zo zullen we alles wat de ander zegt of doet niet meteen verkeerd opvatten, maar kunnen we begrijpen wat hem ertoe gedreven heeft. Alleen zo komen we niet steeds in conflict, maar kunnen we misverstanden of andere gezichtspunten begrijpen, omdat we elkáár begrijpen.

Om als professional met anderen te kunnen samenwerken is het opbouwen van een (vertrouwens-)relatie van wezenlijk belang. Hier zullen we ook iets voor moeten doen. Door bijvoorbeeld tijd en aandacht te steken in onze collega’s. Niet alleen tijdens een vergadering of een zakelijke bespreking, maar ook daarbuiten. Geïnteresseerd zijn in de mens die de ander is. Zo ontstaat begrip, zo ontstaat vertrouwen. Zo kan communicatie stromen, zo kan de samenwerking succesvol zijn.

175

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 175

04-01-2022 10:48

176

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 176

04-01-2022 10:48

9.2

Elkaar begrijpen is een permanente dialoog

Jij bent een ander mens dan twee jaar geleden. De afgelopen twee jaar zijn er namelijk weer allerlei zaken in je leven gebeurd die invloed hebben gehad op hoe je naar de wereld kijkt, op je meningen en je interesses. Hoewel sommige mensen daar een poging toe lijken te doen, staan we niet stil. Nogal logisch dat dat ook voor anderen geldt. Ook jouw collega’s en vrienden leren én veranderen.

Om in deze wereld te kunnen leven moeten we met vooroordelen werken (zie ook paragraaf 8.2). Een vooroordeel is een conclusie uit een beperkte hoeveelheid informatie. Het is onmogelijk om over wie dan ook alle mogelijke informatie te verzamelen. Ook al ben je zestig jaar bij je partner, je kunt de ander altijd weer blijven ontdekken. We staan niet stil; we blijven ons altijd ontwikkelen, of we dat nu willen of niet.

Vooroordelen helpen ons in het leven. Als we geen vooroordelen zouden hebben, dan zou het heel moeilijk zijn om beslissingen te nemen. “Tot nu toe heb je altijd zo gereageerd, dus ik ga er maar vanuit dat je dat nu weer zult doen.” Als we zonder vooroordelen zouden leven, dan zouden we totaal verlamd raken. We zouden dan simpelweg niet meer met anderen om kunnen gaan. Vooroordelen zijn dus ook niet erg, ze zijn nodig om te kunnen leven. We moeten niet proberen geen vooroordelen te hebben, we moeten proberen open te blijven staan voor nieuwe informatie en bereid te zijn onze vooroordelen aan te passen.

Die nieuwe informatie krijg je door werkelijk met iemand in contact te staan. Niet alleen maar te kijken naar wat je al verwacht had te zullen zien, maar ook nieuwe, onverwachte informatie toe te laten. Kortom, in alle openheid de dialoog aangaan. Permanent, altijd. Om zo de ander steeds opnieuw te leren kennen. Nieuwsgierig te zijn naar wat je van de ander niet verwacht had. Benieuwd te zijn naar aspecten van de ander waar je nog geen blik op hebt kunnen werpen. In gesprek te gaan met de ander over onderwerpen waar je het nog nooit met die persoon over hebt gehad. Je zult verbaasd zijn hoe je mensen steeds weer op een andere manier kunt leren begrijpen. Elkaar begrijpen is een permanente dialoog. Die gelukkig nooit ophoudt. Anders werd het leven maar saai.

177

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 177

04-01-2022 10:48

178

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 178

04-01-2022 10:48

9.3

Wacht eens even…

Jacqueline Zuidweg is voormalig ondernemer van het jaar. Ze zette verschillende bedrijven op en was betrokken bij talloze initiatieven. Ooit vroeg ik haar wat haar rol was bij die verschillende bedrijven. Ze moest even denken, toen zei ze: “Nu je het zo vraagt, realiseer ik me dat ik eigenlijk voortdurend hetzelfde doe. Of ik nou met iemand in gesprek ben, bij een vergadering zit of een zaal met eigen mensen toespreek, ik zeg in wezen steeds hetzelfde: ‘Wacht eens even … wat proberen we ook alweer te bereiken?’“ “Middelen hebben de neiging doelen te overwoekeren”, zo leerde Arthur Schopenhauer ons al eerder in dit boek. Wat Jacqueline eigenlijk doet is haar collega’s voortdurend hun blik te laten keren naar de doelen, om te voorkomen dat zij zich verliezen in de middelen.

In de waan van de dag en de dynamiek van het team of project verliezen we de doelen al snel uit het oog. Dan blijven we eindeloos soebatten over de oplossing die we bedacht hadden om het doel te bereiken en vergeten we helemaal naar andere oplossingen te kijken. Daarom is het van cruciaal belang dat iemand in het team de blik van de collega’s af en toe weer op het doel laat richten.

Doe dus als Jacqueline Zuidweg. Op het moment dat je constateert dat jij en je collega’s zich verliezen in achterhoedegevechten of vastlopen in de route die jullie bedacht hadden, vraag dan je collega’s: “Wacht eens even …, wat proberen we ook alweer te bereiken?” Om hen er even aan te doen herinneren dat het uiteindelijk om het doel gaat. Dat er meerdere mogelijke oplossingen zijn om het doel te bereiken. Op het moment dat we verzanden in een van de mogelijke oplossingen, moeten we misschien weer even naar iets anders kijken. Zo verliezen we onze tijd en energie niet aan soebatten en geneuzel, maar bereiken we dat wat we willen bereiken. Zo richten we onze aandacht op samenwerken in plaats van elkaar te bestrijden.

179

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 179

04-01-2022 10:48

180

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 180

04-01-2022 10:48

9.4

Wie zwijgt heeft veel te melden

Niet iedereen heeft een even grote mond. De ene mens is wat extraverter, de ander wat introverter. Extraverte mensen vinden het niet erg om aandacht te krijgen, hun mond open te trekken of zelfs een conflict aan te gaan. Dit heeft als resultaat dat extraverte mensen vaak in groepen erg dominant zijn. De normaalverdeling bij een bijeenkomst is dat 20 procent van de deelnemers 80 procent van de tijd aan het woord is, dat 60 procent hooguit één keer wat zegt, en dat 20 procent helemaal zijn mond houdt.

Dit zul je niet snel kunnen veranderen. Maar het laat wel een potentieel onbenut. De mening, de inzichten of de kennis van introverte mensen wordt vaak minder gezien of speelt een kleinere rol. Terwijl introverte mensen net zozeer een mening hebben en net zoveel weten als andere mensen. Dat is jammer. We laten eigenlijk een potentieel dat in de groep zit onbenut.

De omgang met introverte mensen vraagt van extraverte mensen ander gedrag. Extraverte mensen moeten proberen op een actieve manier de kennis en de meningen op te halen. Ze moeten niet ervan uitgaan dat wie wat te melden heeft zijn stem wel laat horen.

Je kunt die potentie ontsluiten door de werkvormen van je vergadering aan te passen. Gewoon maar door elkaar heen roepen is voor introverte mensen geen prettige werkvorm. Die hebben meer ruimte en rust nodig om hun stellingen te kunnen formuleren. In interacties moeten introverte mensen vaak een kleine nudge krijgen. Je moet hen expliciet vragen hun mening te geven of hun visie te delen.

Het gebruikmaken van het menselijk potentieel dat in het team zit is dus de verantwoordelijkheid van iedereen en zeker van jou als professional. Als je de manier van interactie en ontmoetingen, zoals de vorm van vergaderen, aanpast aan de dynamiek die verschillende mensen hebben, doorbreek je oude patronen en komen nieuwe stemmen naar voren. Dat is een enorme verrijking en kan jou en jouw team veel succesvoller maken.

181

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 181

04-01-2022 10:48

182

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 182

04-01-2022 10:48

9.5

We zitten in een doos

Té hechte teams ondergaan doorgaans een val tot middelmaat. Samenwerking binnen teams is namelijk gefundeerd op de menselijke relaties binnen het team. Vinden we elkaar aardig en vertrouwen we elkaar dan zijn de relaties hecht, wantrouwen we elkaar of kennen we elkaar nauwelijks dan zijn teams doorgaans niet alleen veel minder hecht en naar binnen gericht, maar ook minder effectief.

Hoe sterker en beter de onderlinge relaties, dus hoe meer harmonie, hoe beter we kunnen samenwerken. Maar ook: hoe meer we naar binnen gericht raken. Groepen mensen die een goede band met elkaar hebben willen die groep graag in stand houden. Maar dat betekent doorgaans ook dat de tolerantie tegenover mensen die anders zijn, die een andere mening of dynamiek hebben, kleiner wordt. De nieuweling wordt namelijk al snel een verstoorder van de harmonie. Conflict of zelfs discussie kan in een groep als een gevaar gezien worden. We bewaren liever de lieve vrede. Dat betekent dat afwijkende meningen, zelfs nieuwe ideeën, weerstand gaan ondervinden.

Elke verandering kan namelijk de consensus doorbreken. Zo bouwen we langzamerhand onze eigen doos. We zien alleen nog maar de binnenkant van die doos: onze bestaande meningen, onze bestaande verhoudingen en onze bestaande werkelijkheid. Zo komen we uiteindelijk steeds meer tot stilstand, worden we steeds sterker op elkaar gericht en steeds vijandiger tegenover andere groepen. We verdwijnen steeds verder in onze doos.

Een goede sfeer en warme relaties in een team vormen een fantastische basis voor communicatie en dus samenwerking. Maar zonder wrijving verdwijnt de vernieuwing en ontwikkelen we ons niet meer. Langzamerhand gaat onze gezamenlijke prestatie steeds minder goed aansluiten op de rest van de wereld. We worden steeds middelmatiger.

Blijf openstaan voor nieuwe meningen, andere mensen of andere manieren van werken. Blijf vreemdelingen uitnodigen om mee te denken of mee te werken. Zoek niet alleen maar mensen die in je team passen, maar juist ook mensen die heel anders zijn. Houd je niet vast aan de goede relatie die jullie hebben, maar blijf met elkaar op zoek naar het nieuwe.

Anders worden de randen van je eigen gebouwde doos zo hoog dat je de buitenwereld uit het oog verliest.

183

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 183

04-01-2022 10:48

184

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 184

04-01-2022 10:48

9.6

Gebruik kantoor waar het het meest geschikt voor is

Veel organisaties onderzoeken hoe ze hybride werken vorm kunnen geven. Afgericht als we zijn om netjes te wachten op wat de baas van ons wil, roepen veel medewerkers om regels en afspraken.

De clou van ware professionaliteit is echter dat je je eigen lot in eigen hand neemt. Ga dus niet wachten op wat de organisatie verkondigt, maar geeft zelf aan wat voor jou en je team de beste set van afspraken is. Hybride werken moeten we met elkaar op teamniveau vormgeven.

Veel van het werk wat we doen, kunnen we tegenwoordig online doen.

Daarom zitten we niet meer vast aan een plek of bureau. Toch heeft het ontmoeten van collega’s op kantoor heel veel voordelen. Bij de fysieke ontmoeting kun je preciezer communiceren, inspireer je elkaar meer en is er meer ruimte voor het terloopse. Online besprekingen zijn meer geschikt voor instrumentele communicatie.

Elkaar op kantoor ontmoeten is dus vooral geschikt om sociale binding te bewerkstelligen, voor creativiteit, van elkaar te leren en aan te voelen wat er bij iemand of in een team speelt. Dit zijn geen bijzaken. Om tegenwoordig goed ons werk te kunnen doen, zijn goede professionele relaties wezenlijk.

Creativiteit is een integraal onderdeel van al ons werk, en juist terloopse creativiteit − iemand die je op een idee brengt door iets wat hij doet of zegt − maakt precies het verschil tussen goede dingen doen en briljant zijn.

Neem dus de regie over de plek waar je werkt zelf in de hand, natuurlijk in samenspraak met degene met wie je samenwerkt. Zorg dat je momenten op kantoor hebt voor terloopse ontmoetingen, om de sfeer te proeven of om inspiratie op te doen. Zorg dat je op de juiste plek werkt als je alleen maar instrumenteel hoeft te overleggen of dat je je moet concentreren. Ga niet uit gewoonte op kantoor zitten, sluit je niet thuis af in je eigen kleine bubbel, maar zoek naar een mooi evenwicht tussen sociale dynamiek en focus. Hybride werken betekent dáár werken waar je het meest effectief bent.

Alleen jij kan weten waar dat is en met wie dat is.

185

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 185

04-01-2022 10:48

186

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 186

04-01-2022 10:48

9.7

Ben jij een zelfstarter?

Werken is samenwerken.

Werken betekent daarom natuurlijk: omgaan met andere mensen, omdat die andere mensen een ander stukje van het proces invullen, ze onderdeel van je team zijn of je leiding geven. Of omdat ze dingen weten, je kunnen helpen of je kunnen inspireren.

Als je door heel veel slimme, knappe, intelligente, leuke en creatieve mensen bent omringd, spreekt het voor zich dat het makkelijker is om met elkaar tot kwaliteit te komen. Kwaliteit is immers een product van samenwerking. Hoe beter we elkaar begrijpen, hoe beter iedereen in zijn vak is. Hoe meer we kennis delen en elkaar inspireren, hoe groter de kans is dat we tot een mooi resultaat komen.

Bottomline betekent dit dat de kwaliteit van jouw netwerk op je werk een sterke relatie vertoont met de kwaliteit die jij kan leveren. Voor te veel mensen beperkt hun eigen netwerk zich tot de mensen waar ze dagelijks mee te maken krijgen. Terwijl collega’s veel meer voor je kunnen betekenen dan alleen de samenwerking binnen een project of op een afdeling. Collega’s zijn mensen die je kunnen inspireren, die ergens verstand van hebben of ervaring in hebben. Die je op andere ideeën kunnen brengen of je kunnen helpen inzien welke fout je maakt. Daarom is het opbouwen van een netwerk, zeker binnen je organisatie, voor elke professional van cruciaal belang. Hoe wijder verspreid en hoe pluriformer dat netwerk is, hoe beter. Je kunt dat netwerk niet alleen aanspreken op het moment dat je kennis nodig hebt of zin hebt in een praatje, het netwerk kan je ook voorzien van informatie over zaken die binnen de organisatie spelen of context geven die je helpt betere oplossingen te vinden binnen het project waar je aan werkt. Een goed intern netwerk voedt jou dagelijks met kennis, informatie, inspiratie en ontwikkelingen. Dat maakt je een stuk effectiever.

Wacht dus niet op het netwerk dat vanzelf naar je toekomt doordat je bij opdrachten met andere mensen te maken krijgt, maar: word een zelfstarter!

Ga met mensen praten, toon interesse, bezoek eens een andere afdeling en kijk eens rond. Vraag mensen wat ze doen en vraag feedback. Zo wordt werken leuker en jij als professional nog veel effectiever.

187

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 187

04-01-2022 10:48

188

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 188

04-01-2022 10:48

5

Deel 5 JEZELF ONTWIKKELEN

Panta Rhei, alles stroomt. Het mag geen nieuws zijn dat we in een tijd leven waar heel veel dingen voortdurend veranderen. Dit komt natuurlijk omdat moderne communicatietechnieken het mogelijk maken ideeën en kennis wereldwijd aan elkaar te knopen. Vroeger moesten we alles op ons kleine eilandje uitvinden, nu kunnen we brainstormen met iemand in Brazilië en tips vragen aan iemand in Indonesië. Als de omgeving verandert, zul je als professional mee moeten veranderen om effectief te blijven. De halfwaardetijd van je kennis en kunde wordt korter en korter. Het is niet alleen een leven lang leren, het is ook een leven lang je als mens blijven ontwikkelen en open blijven staan voor het nieuwe.

189

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 189

04-01-2022 10:48

190

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 190

04-01-2022 10:48

10

Hoofdstuk 10 OVER VERANDERING

Van nature houden wij mensen niet van verandering. Biologisch gezien betekende verandering altijd een potentieel gevaar. In de miljoenen jaren dat we als mens gevormd zijn, betekende verandering vooral dat er sprake van gevaar was. Diegenen die angstig waren voor veranderingen hadden veel grotere kans om te overleven dan de nieuwsgierigen en de waaghalzen. Die genen zitten nog steeds in ons. Omgaan met verandering is daarom iets wat je je als hedendaagse professional moet eigen maken.

191

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 191

04-01-2022 10:48

192

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 192

04-01-2022 10:48

10.1

Eigenlijk doe ik dit al

Mensen hebben heel veel trucjes om verandering te ontkennen of te negeren. “Ze roepen wel de hele tijd dat dingen veranderen, maar eigenlijk blijft alles bij het oude.” Of: “Het heeft toch altijd goed gewerkt, waarom moet het nu anders?” Maar je hebt ook veel subtielere. Een van de meest gebruikte argumenten om zich te verzetten tegen verandering is: “We hebben het nu al zo druk, we hebben geen ruimte om hier nu ook nog aandacht aan te geven.” Kortom: we blijven gewoon doorgaan met de waan van de dag, in plaats van ruimte te nemen om te kijken of we wel handig bezig zijn. Ook een mooie: “Ze noemen dit verandering, maar eigenlijk doe ik dit allang.”

Een natuurlijke weerzin tegen verandering is doodnormaal. Dat voelen we bijna allemaal. Ook de zogenoemde innovators, al heb je natuurlijk altijd mensen met een genetische afwijking. Dus het heeft geen zin om te proberen die weerzin af te leren. Bovendien is een beetje kritisch vermogen tegenover modegrillen zeer gezond. Maar de noodzaak tot het erkennen dat verandering, vernieuwing of verbetering mogelijk of noodzakelijk is, is van wezensbelang en moeten we dus oefenen.

Dat begint met het waarnemen van je weerzin. Niet meteen je weerzin met argumenten onderbouwen − er is immers altijd wel een of ander argument te verzinnen waarom iets niet handig is, zeker bij vernieuwing − maar slechts waarnemen dat je weerzin voelt. Het is in de eerste plaats een emotie. Emoties zijn signalen van je lichaam om je tot handelen te verleiden.

Emoties zijn vaak heel primair en lang niet altijd slim, laat staan rationeel.

Vraag maar aan een hooligan.

Als we leren die emotie waar te nemen, kunnen we vervolgens proberen die te accepteren en niet te bestrijden. Je staat jezelf toe een negatieve emotie te voelen. Emoties verdwijnen namelijk vanzelf weer en als de grootste emotie weg is, krijgt de ratio weer de ruimte. Dat wil niet zeggen dat je intuïtie niet af en toe een wijze raadgever kan zijn. Maar combineer je intuïtie met je ratio, dan kom je doorgaans tot de beste besluiten. Bijvoorbeeld het besluit om over je emotie heen te stappen en de vernieuwing te onderzoeken op haar waarde.

193

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 193

04-01-2022 10:48

194

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 194

04-01-2022 10:48

10.2

Waarom moet veranderen eigenlijk?

Vroeger was werken vooral eindeloze herhaling. Tarwe van het veld halen is de hele dag dezelfde beweging met je zeis maken, vervolgens alle tarwe in bosjes binden en daarna al die tarwe uitkloppen om de korrels eruit te krijgen.

Lopendebandwerk bestond al millennia voordat de lopende band bestond.

Nu maken wij mensen die bewegingen niet meer. Dat doen machines voor ons. Zo is ons werk door de eeuwen heen gigantisch veranderd. Eigenlijk alleen maar omdat we steeds allerlei slimme oplossingen verzonnen om herhalend werk uit te besteden aan machines, robots, computers of aan mensen in een ver land die heel weinig verdienen.

In dit rijke Westen waar we wonen heeft herhalend werk weinig toegevoegde waarde, en dat betaalt slecht. De toegevoegde waarde van professionals zit vooral in het unieke en eenmalige. Daarom werken we ook in projecten; dat zijn unieke en eenmalige processen.

Het meest waardevolle wat wij als professional kunnen doen is zaken verbeteren. Zo wordt dat wat we met z’n allen produceren steeds waardevoller. Niet voor één keer, maar meteen waardevoller tot het einde der tijden. Met een verbetering creëren we dus potentieel oneindig veel waarde.

Tegenwoordig zijn wij veel rijker dan honderd jaar geleden. We klagen wel, maar zelfs de armste mensen in onze maatschappij hebben eindeloos veel meer spullen en veel beter te eten. Wat we nu de onderkant van onze maatschappij noemen was honderd jaar geleden de middenklasse. Dat komt omdat we voortdurend onze manieren om spullen of diensten te produceren hebben verbeterd.

Voor organisaties is het dus enorm belangrijk om de kansen die nieuwe technieken, nieuwe inzichten, nieuwe kennis en nieuwe behoeftes bieden, aan te grijpen. Anders raakt je dienst of product binnen de kortste tijd verouderd. Dan streven je concurrenten je voorbij en lopen je klanten weg.

We werken daardoor steeds minder in vaststaande organisaties en steeds meer in voortdurend veranderende omgevingen. Het is simpel een kwestie van overleven. Omdat veranderingen zo snel gaan, is stilstaan geen optie.

Niet voor een organisatie, niet voor een team en niet voor een mens.

195

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 195

04-01-2022 10:48

196

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 196

04-01-2022 10:48

10.3

Nieuwsgierig­ heid­is een groot goed

Het is prettig om vaste patronen in je leven te hebben. Bijna iedereen vindt het prettig om bij een gezin of een groep te horen, een vaste partner te hebben of een vaste groep vrienden. Je identiteit is belangrijk om je aan vast te kunnen houden in een turbulente wereld.

Zonder een vast ritme en herkenbare en vertrouwde dingen om je heen, raak je losgeslagen en kun je makkelijk verdwalen.

Om echter te kunnen overleven op ons werk en in onze maatschappij is te veel vastigheid niet goed. We moeten onze nieuwsgierigheid cultiveren.

Leren om ons open te stellen voor mogelijkheden en denkbeelden. Dat is soms heel lastig. Nieuwe denkbeelden kunnen ons wereldbeeld of hoe we onszelf zien, ondergraven. We denken altijd onszelf of de plek waar we zijn te begrijpen en ineens ontdekken we dat er een heel andere manier is om onze huidige werkelijkheid te interpreteren. Dat voelt en is zelfs bedreigend. Als grote veranderingen al onze zekerheden wegslaan, raken we op drift en dat wil bijna niemand.

Nieuwsgierigheid, openstaan voor iets dat niet meteen vertrouwd of te begrijpen is, is dus een groot goed. Het hebben en ontwikkelen van je eigen nieuwsgierigheid is heel belangrijk. Je investeert in je eigen nieuwsgierigheid door de confrontatie met mensen, ideeën of plekken aan te gaan die je niet op het eerste oog aanspreken. Door eens naar een museum te gaan met kunst die je raar vindt. Door eens naar een land te gaan waar de cultuur je niet direct aanspreekt. Door eens werkelijk het gesprek aan te gaan met iemand die je onsympathiek vindt en te luisteren naar wat zij te vertellen heeft.

Natuurlijk moet je nieuwsgierigheid in balans zijn met de kaders en het houvast dat je nodig hebt. Maar van nature schieten we eerder in onze vaste patronen, houden we te lang vast aan oude denkbeelden dan dat we overweldigd worden door vernieuwing. We hebben die ingeboren afkeer van vernieuwing, maar de kans dat we echt losslaan of er slachtoffer van worden is minder groot dan dat we menen te voelen. Geloof me, we leven in een, historisch gezien, ongelofelijk veilige wereld.

Stap over je eigen gewenning heen. Doe iets wat voor jezelf onverwacht is. Geef jezelf de ruimte om aan iets onbekends te wennen. Afwijzen kan altijd nog. Nieuwsgierigheid is een groot goed.

197

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 197

04-01-2022 10:48

198

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 198

04-01-2022 10:48

10.4

Durf niet te weten

Wij leven in een maatschappij van meningen.

Ergens iets van vinden en daar argumenten bij hebben geeft ons aanzien en eigenwaarde. Jarenlang vertelt het schoolsysteem ons dat het belangrijk is veel kennis in ons hoofd op te slaan. Maatschappelijk gezien staan ‘geleerden’ en ‘intellectuelen’ nog steeds in hoog aanzien. Om manager te worden is het nog steeds aan te raden een MBA-opleiding te volgen.

Onderzoek, bijvoorbeeld van professor Minzberg, laat zien dat in de praktijk managers het geleerde niet of nauwelijks toepassen. Maar een MBA-titel heeft niets in aanzien ingeboet.

Het is zeer de vraag of je als professional het meest effectief bent op het moment dat je je professionele identiteit op je kennis baseert. Veel managers worden manager omdat ze het beste jongetje of meisje van de klas zijn.

Omdat ze veel van de materie weten. Maar veel inhoudelijke vakkennis hebben, wil totaal niet zeggen dat je ook goede managementvaardigheden hebt.

Natuurlijk is het niet zinloos om vakkennis en ervaring te hebben. Maar een teveel aan kennis verblindt ook of maakt rigide. Hoe meer kennis je van iets hebt, hoe moeilijker het wordt om buiten je eigen kaders te denken.

Je weet immers al zo veel, dat nóg een nieuwe invalshoek steeds meer ondenkbaar wordt.

Vrees kennis niet. Durf gerust een mening te hebben. Maar train met name de vaardigheid om open te blijven staan voor nieuwe kennis, nieuwe invalshoeken en nieuwe meningen. Kortom, leer jezelf luisteren. Niet luisteren in de zin van horen, maar echt luisteren. Je werkelijk proberen te verdiepen, echt proberen te begrijpen wat de ander zegt en bedoelt.

Juist omdat de halfwaardetijd van kennis steeds korter wordt − techniek en inzichten ontwikkelen zich sneller dan ooit − is het vermogen om je open te blijven stellen steeds belangrijker geworden.

Probeer dus niet meteen een mening te hebben. Probeer niet meteen op zoek te gaan naar kennis die je meent te bezitten. Maar verbaas je over de nieuwe visie die de ander inbrengt. Zo blijf je je kennis verrijken zonder dat je vastkoekt.

199

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 199

04-01-2022 10:48

200

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 200

04-01-2022 10:48

10.5

Ken je verander­ behoeftes

Even een open deurtje intrappen: ieder mens is anders. Daardoor reageert ook ieder mens anders op veranderingen. De één vindt het heerlijk om te dromen en te fantaseren over hoe dingen anders kunnen, de ander raakt al in paniek als hij niet precies weet wat hij morgen moet doen. Er bestaat niet één manier van veranderen, want er bestaan geen mensen die precies hetzelfde zijn.

In managementland bestaat de term situationeel leiderschap. Dat betekent dat managers niet moeten streven naar één manier van managen.

Ook hier weer: ieder mens is anders en heeft andere behoeftes. Een stagiaire die net begint moet je op een andere manier begeleiden dan een oude rot die al dertig jaar in het vak zit.

Belangrijk is dus van jezelf te weten wat voor jou belangrijk is op het moment dat er dingen veranderen. Ieder mens heeft behoefte aan houvast.

Voor de een is dat een duidelijke visie, voor de ander is dat overzicht, voor weer een ander is het belangrijk te weten wat bij het oude blijft. Dit om te voorkomen dat je hysterisch vooraan loopt zonder te weten waar je naartoe gaat, of juist om te voorkomen dat je sterk de neiging gaat voelen alleen maar tegen te stribbelen.

Zo zorg je dat je geen slachtoffer wordt van veranderingen die andere mensen om je heen bedenken en invoeren. Op het moment dat je weet wat jouw behoeftes zijn, weet je ook waar je je mee moet bemoeien en waarmee niet, weet je wanneer je je mond open moeten trekken of om informatie moet vragen.

Veel veranderingen overkomen je in de zin dat ergens een manager, vaak samen met zo’n consultant als ik, heeft zitten bedenken dat het anders moet.

Andere rollen, andere structuur, andere manier van werken, andere dynamiek.

Maar als zaken je te vaak overkomen, word je óf onverschillig óf je schiet in de weerstand. Geen van twee is goed.

Kom voor jezelf op, ook als het om veranderen gaat. Niet in de zin van tegenstribbelen, maar in de zin van je belangen. Zo weet je of je voorop moet lopen en een van de trekkers van de verandering moet zijn, of dat je om duidelijkheid moet vragen, of dat je juist duidelijk moet zijn wat voor jou nodig is om te kunnen blijven functioneren.

Laat verandering je niet overkomen, neem de regie naar gelang je behoeftes.

201

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 201

04-01-2022 10:48

202

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 202

04-01-2022 10:48

10.6

Je bent al heel vaak veranderd

Ik heb nog steeds klanten die beweren dat hun mensen niet kunnen veranderen.

Dat is flauwekul. Mensen willen niet veranderd worden, met name niet door andere mensen. Maar voor iedereen is leven verandering.

We zijn allemaal wel een keer verhuisd en hebben toen moeten wennen aan een nieuw huis en een nieuwe leefomgeving. We hebben allemaal weleens in ons leven een geliefd iemand los moeten laten. We zijn allemaal weleens vanuit een vertrouwde groep in een onbekende groep terechtgekomen waar we onze plek weer moesten vinden. Velen van ons hebben kinderen gekregen, hebben relaties gekregen of zijn ooit ziek geworden. Zo kan ik nog wel even doorgaan. Als ik lang genoeg doorga, schets ik het leven zelf. Leven is immers verandering.

Als er zaken in je werkomgeving veranderen is dat zeker niet altijd prettig.

Zoals al eerder gezegd: bij verandering heeft ons lichaam sterk de neiging om de nadelen veel meer te benadrukken dan de voordelen. Bovendien kiezen we op ons werk niet altijd zelf voor verandering.

Besef dat je veel ervaring hebt met veranderen. Dat een aangekondigde verandering misschien bij jou veel emoties oproept, zoals angst, stress of onzekerheid, maar dat die emoties een verzet van het lichaam is tegen verandering. Doorgaans is dat verzet tamelijk zinloos.

Ook hier geldt weer: neem je emotie waar, maar verdrink er niet in.

Zie emoties als een boodschapper van je lichaam dat erg aan gewoontes verknocht is. Respecteer en ken je behoeftes en ga daar naar op zoek. Maar laat je niet door je emoties meevoeren. Je bent geen slachtoffer, je kunt zelf allerlei zaken beïnvloeden en kleur geven aan de verandering die komen gaat. Als slachtoffer ben je alleen maar speelbal van je emoties; verbittering en woede worden uiteindelijk je deel. Kijk maar om je heen: er zijn zat mensen die uiteindelijk zo eindigen.

Put uit je veranderingservaring. Erken je emoties en laat ze uitrazen.

Gebruik ze waar je kunt beïnvloeden en laat los waar je dat niet kunt.

Uiteindelijk valt het altijd mee. In het uitzonderlijke geval dat dat niet zo is: er zijn nog meer banen en jij kunt veel meer dan dit alleen.

203

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 203

04-01-2022 10:48

204

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 204

04-01-2022 10:48

11

Hoofdstuk 11 OVER JEZELF ONTWIKKELEN

Dat je een leven lang moet leren zal geen verbazing wekken.

Onwillekeurig zien we dan vaak een klasje voor ons: het team dat naar een leraar luistert. Maar leren in de 21e eeuw is steeds minder formeel leren. Het is vooral jezelf ontwikkelen, als deskundige, als professional, als mens.

205

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 205

04-01-2022 10:48

206

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 206

04-01-2022 10:48

11.1

Als de context verandert

Nee, het is niet ‘als’. De titel van dit stuk zou moeten zijn: de context verandert. Ik heb het al eerder in dit boek gezegd, niets staat vast, alles stroomt. En doordat we onze hersenen wereldwijd aan elkaar kunnen verbinden, verandert alles steeds sneller.

Natuurlijk zoeken we naar herkenning en vastigheid. We hebben zelfs een lichte neiging om verandering te ontkennen. We zien onszelf graag als een constante, altijd dezelfde, persoonlijkheid. Maar dat is een illusie. Dat is een verhaal dat we onszelf vertellen. Want als je moeder destijds wél die baan had gekregen, had je ergens anders gewoond, had je heel andere vrienden gehad, was je door heel andere zaken beïnvloed en was je een heel ander persoon geworden. Zo zijn er nog duizenden dingen die je leven anders hadden kunnen laten lopen met enorme gevolgen.

Ons gedrag, onze denkbeelden, onze gewoontes worden voor een groot deel gevormd door de context waarin we leven; de maatschappij, je vriendenkring, familie of werkkring. Wij staan niet los van onze context, wij zijn, buiten een beetje genetische aanleg, voor het grootste gedeelte een product van onze context.

Jij vormt je werk en je werk vormt jou. Je veranderende werkcontext stelt je steeds weer voor nieuwe dilemma’s, opdrachten en uitdagingen. Je zult je steeds weer moeten aanpassen, nieuwe dingen moeten eigen maken of geconfronteerd worden met aspecten van jezelf en andere mensen waar je niet om gevraagd had. Je kunt je verzetten tegen die eeuwige verandering en je vastklampen aan het verhaal waar je graag zelf in zou willen geloven.

Het verhaal van je ego. Maar je ego zal altijd geconfronteerd worden met de veranderingen waar je geen invloed op hebt. Je hoeft niet jezelf te blijven, je bent permanent in wording.

Verbaas je over jezelf. Door mee te bewegen − natuurlijk ook door keuzes te maken − ben je voortdurend in ontwikkeling. De schoonheid van jou is niet dat verhaal over wie je éigenlijk bent, de schoonheid van jou is een product van alle veranderingen die voortdurend maken dat je groeit.

Kies voor een zelfbeeld waarin je jezelf ervaart als voortdurend in ontwikkeling. Zo kun je de schoonheid die de context je aanreikt gebruiken en ben je niet bezig met aanpassen maar met meegroeien.

207

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 207

04-01-2022 10:48

208

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 208

04-01-2022 10:48

11.2

Gun jezelf inspiratie

“Inspiratie is voor amateurs”, schreef de Amerikaanse kunstenaar Chuck Close ooit. Hij doelde op het romantische beeld van inspiratie, als een soort goddelijke inval waarbij de briljante kunstenaar ineens het licht ziet. Dat soort inspiratie is inderdaad zeer overgeromantiseerd. Ik heb zelf tien jaar als beeldend kunstenaar gewerkt, ik heb nog nooit inspiratie gehad, ik ging gewoon aan het werk.

Als je inspiratie echter ziet als een nieuwe invalshoek, een andere aanpak, een nieuw inzicht, dan is inspiratie iets wat we allemaal broodnodig hebben.

Als je met elkaar een hecht team vormt of als je lang dezelfde baan hebt, slijt een manier van werken in. Je raakt steeds meer gewend om bepaalde vragen op een bepaalde manier te interpreteren en problemen op een bepaalde manier aan te pakken. Dat noemen we ook wel ervaring en daar is op zich niks mis mee. Maar daar gaan we weer: als de context verandert, werken oude aanpakken niet meer. Bovendien kan dat inslijten ervoor zorgen dat je blind wordt voor slimmere manieren van werken of zelfs voor nieuwe kennis. Af en toe ter discussie stellen hoe we kijken, denken en tewerk gaan is dus helemaal niet zo slecht. Het zorgt ervoor dat we kunnen blijven vernieuwen.

Maar inspiratie komt je niet zomaar aanwaaien. Inspiratie moet je opzoeken. Door nieuwe stemmen uit te nodigen in je organisatie en hen te vragen hoe zij zaken aanpakken. Door naar mensen te luisteren die een andere kijk op de zaak hebben en je af te vragen wat je daarvan kunt gebruiken. Door teams of organisaties te bezoeken die vergelijkbaar werk doen en te kijken in hoeverre hun aanpak met die van jou verschilt. Er zijn duizenden manieren om inspiratie je leven of je team binnen te halen.

Maar inspiratie heeft ook een vijand, die heet: de waan van de dag. We vinden het vaak lastig om bewust tijd vrij te maken om op zoek te gaan naar inspiratie. Dat bezoek aan dat museum, die dialoog met die collega uit een andere organisatie of dat uitnodigen van die spreker, kan altijd wel even wachten. Nu moeten we eerst het brandje van vandaag blussen.

Gun jezelf en je team inspiratie. Het kan jullie alleen maar beter maken.

Als jullie vastgeroest raken, kost losweken veel meer tijd en pijn dan dat het aan inspanning en discipline kost ruimte voor inspiratie te maken.

209

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 209

04-01-2022 10:48

210

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 210

04-01-2022 10:48

11.3

De 20 procentregel

Staat een houthakker in het bos bomen te hakken.

Komt er een voorbijganger langs die stopt om te kijken. Na een tijdje zegt de voorbijganger: “Hé houthakker, stop eens even met hakken. Je bijl is helemaal bot. Je moet hem eerst slijpen. Dit gaat zo toch niet, zo schiet je helemaal niks op.” Waarop die houthakker zegt: “Makkelijk praten jij, daar heb ik toch helemaal geen tijd voor, heb je gezien hoeveel bomen er nog staan?”

Dit is natuurlijk een grappig en vooral absurd verhaaltje. Tegelijkertijd laat het voor velen de werkelijkheid zien. Wij nemen doorgaans veel te weinig tijd om onze bijl te slijpen.

Om effectief te kunnen zijn moeten we toegang tot kennis hebben. Het beste is als we een groot kennisnetwerk binnen en buiten de organisatie hebben. Als we dan ergens tegenaan lopen kunnen we bij hen te rade gaan.

Vervolgens moeten we natuurlijk zelf ook genoeg kennis hebben. We moeten vernieuwingen in ons vak bestuderen, trends waarnemen. Daarnaast is het ook goed om af en toe op de manier hoe je werkt (en leeft) te reflecteren.

Te snel raak je verzand in je gewoontes en neemt je effectiviteit af. Al deze zaken zijn het slijpen van jouw bijl. Als je netwerk te klein is, als je te weinig weet, als je geen overzicht en inspiratie hebt, werk je simpelweg minder effectief en minder snel.

Je bijl slijpen is dus geen luxe. Het is net als bij de houthakker, als die zijn gereedschap niet onderhoudt, gaat houthakken steeds langzamer. Bij ons is onze bijl onze kennis, ons netwerk, nieuwe ideeën en gebruikmaken van de nieuwste technieken.

Een goede professional besteedt 20 procent van haar tijd aan het slijpen van haar bijl. Ja, dat is een dag per week. Niet dat we een dag per week op cursus moeten. Die dag zit al verweven door alle dagen dat je werkt. Je kletst met een collega bij de koffiemachine, kijkt tussendoor een interessant YouTubefilmpje of vraagt om raad bij een specialist uit de organisatie.

Een goede professional bewaakt zijn 20 procent. Door af en toe even niet met de actielijst bezig te zijn, maar door ruimte te nemen om iets te bestuderen, om iemand op te zoeken of om iets nieuws te leren kennen.

Besteedt 20 procent van je tijd aan het voortdurend beter maken van jezelf. Zo blijf je en word je steeds effectiever.

211

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 211

04-01-2022 10:48

212

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 212

04-01-2022 10:48

11.4

De kunst van het afkijken

Als we op cursus gaan, komen we meestal in een klaslokaal terecht: iedereen kijkt dezelfde kant op, een lerares vertelt een verhaal, je mag wat zeggen als je je hand opsteekt. We hebben allemaal jarenlang in een klaslokaal doorgebracht. We weten precies hoe we ons daar moeten gedragen.

Het gekke is, als we van school zijn leren we op een wijze die ze ons in het klaslokaal hebben proberen af te leren. Namelijk door af te kijken.

Je leert verreweg het meest, naast het zelf doen, door af te kijken.

We leren door aan elkaar te vragen hoe de ander iets aanpakt, door mee te kijken, door te kopiëren wat we een ander zien doen. Dat mocht niet op school. Je moest met je neus in de boeken zitten en naar de meester luisteren.

Afkijken is verreweg de meest effectieve didactiek. Het is de manier waarop de mens al millennia lang leert. De leerling kijkt af bij de meester. De meester vertelt niet hoe hij het moet doen, de meester doet gewoon haar werk.

Als je bewust leert afkijken, word je nóg veel effectiever. Jouw werk bestaat uit heel veel aspecten. In sommige aspecten is een van je collega’s veel beter: in onderhandelen, in empathie, in iets verwoorden of in handig ordenen. Als je bewust afkijkt probeer je erachter te komen in welke aspecten van jouw vak anderen beter zijn, om dan vervolgens te bestuderen hoe zij het aanpakken.

Dat kun je natuurlijk doen door ze gewoon te observeren, je maakt ze tenslotte bijna dagelijks mee. Maar als je je collega bijvoorbeeld bijna alleen maar via Zoom treft, is dat best lastig. Het aspect waar hij goed in is hoeft niet noodzakelijkerwijs zichtbaar te worden op Zoom. Onderhandelen met klanten doet hij niet tijdens de vergadering. Daarom is het slim om het afkijken bewust op te zoeken. Bijvoorbeeld door iemand te bevragen hoe zij iets doet. Vrijwel alle mensen vinden het leuk als je interesse hebt voor wat ze doen.

Verder kun je natuurlijk het afkijken plannen. Vraag eens iemand die altijd van die schitterende PowerPoints heeft of je een uurtje naast haar mag zitten als ze er een maakt. Vraag die gast die bij de klant zo makkelijk een deal sluit gewoon of je een ochtend mee mag lopen.

Door bewust af te kijken, leer je dubbel zoveel. Het is nog leuk om te doen ook.

213

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 213

04-01-2022 10:48

214

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 214

04-01-2022 10:48

11.5

Nieuwsgierig­ heid is een overweldigende kracht

Je kunt je afvragen waarom mensen níet nieuwsgierig zijn. Waarom zou je je willen afsluiten voor dingen die je niet kent? Het antwoord is eigenlijk heel eenvoudig: omdat nieuwe dingen een beetje eng zijn.

Nieuwe inzichten, een ander soort mensen of nieuwe technieken kunnen voelen als kritiek. Jij vindt namelijk iets of doet iets altijd op een bepaalde manier en dan komt er een mens of een apparaatje die het beter meent te kunnen. Dat voelt als een aanval.

Dit stuk is geschreven met spraaktechnologie, ik schreef er al eerder over. Een vriendin van mij schrijft voor haar beroep. Ze zit letterlijk de hele dag achter haar computer te typen. Ze heeft veel last van haar polsen en ellebogen. Ook haar rug doet vaak pijn. De hele dag achter je toetsenbord zitten is een ongezonde bezigheid. Ik vertelde haar over spraaktechnologie.

Hoe makkelijk het is en hoeveel sneller je erdoor gaat schrijven. Ze wilde er niets van weten. “Zo ben ik het nu eenmaal gewend en zo blijf ik het doen”, concludeerde ze. Ze wilde het niet eens proberen.

Ik vind het een mooi voorbeeld van de kansen die je mist door niet nieuwsgierig te zijn, niet open te staan voor nieuwe dingen.

Als jij jezelf leert nieuwsgierig te zijn, gaat er een wereld voor je open.

Je zult echter zelf je verdedigingsmechanismen moeten overwinnen. Die zitten diep in je vastgeroest. Op het moment dat je ze ter discussie stelt, zul je zien dat die gewoontes zich gaan verdedigen. Je hoort ineens allemaal argumenten in jezelf opkomen: “Het is al zo druk, ik heb er nu geen tijd voor.” “Al dat nieuwe gedoe is niets voor mij.” “Misschien is die nieuwe techniek/aanpak/zienswijze handig voor anderen, mijn situatie is heel verschillend.”

Wij hebben een heel conservatief stemmetje in ons. Dat wil graag alles houden zoals het is. Vernieuwing voelt voor dat stemmetje als een aanval, als een bedreiging. Leer het stemmetje te overwinnen en je boort een overweldigende kracht aan. Er is zoveel te ontdekken. Als je maar nieuwsgierig bent.

215

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 215

04-01-2022 10:48

216

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 216

04-01-2022 10:48

11.6

Je moet van A naar B om C te kunnen zien

Michiel Muller is serieel ondernemer. Hij zette onder meer Route Mobiel, Tango en Picnic op. Hij legde ooit tijdens een lezing uit hoe een ondernemer denkt. Een ondernemer gaat van A naar B. Maar niet omdat hij denkt dat hij daarmee zijn doel bereikt. Hij weet dat hij C alleen vanuit B kan zien. D kan hij alleen zien vanuit C. Daarmee heeft hij mooi de clou te pakken. Een ondernemer rolt geen plannen uit met een vaststaand eindresultaat, een ondernemer beseft dat hij, werkende naar het aanvankelijke doel toe, nieuwe inzichten zal krijgen en daarmee nog mooiere doelen zal vinden. B is enkel een leidraad, geen einddoel.

Veel organisaties werken van A naar B. En B wordt in een plan beschreven, aangevuld met de stappen die vanaf A gezet moeten worden.

Zo bereik je misschien B, maar voor C heb je dan geen oog meer.

Als je ondernemend denkt, ben je voortdurend op zoek naar mogelijkheden en kansen. Als je niet ondernemend denkt, verzin je iets en werk je daarnaar toe. Je bent blind voor de kansen.

Als hybride werkende professional zijn er voortdurend kansen om je heen. Kansen om slimmer te werken, kansen om allemaal hulpmiddelen in te zetten. Kansen om iets nog mooiers te bereiken. Als je te veel in je projecten wegzinkt, vergeet je op deze manier te kijken en te denken. Werk wordt dan ook saai; het is niets anders dan het uitvoeren van een plan dat je ergens in het verleden hebt bedacht. Als je als ondernemer kijkt en denkt, is de wereld voortdurend vol wonderen. Die kun je heus niet allemaal bereiken of grijpen.

Mogelijkheden zijn niet altijd kansen. Maar als een mogelijkheid een kans blijkt, kun je die pakken en loop je er niet ongezien aan voorbij.

Werk, denk en kijk dus ondernemend. Staar je niet dood op je taken of je actielijst. Richt je hoofd op en kijk naar het doel, kijk om je heen of er nog mooiere en betere doelen of kansen zijn. Zo blijft je werk altijd spannend, jij altijd alert en loop je het grote gevaar écht het verschil te maken.

217

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 217

04-01-2022 10:48

218

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 218

04-01-2022 10:48

11.7

Leren is ook werken

Ik wil het nog wat scherper stellen: níet leren is plichtsverzuim. Hoeveel ervaring je ook hebt, hoe goed je jezelf ook vindt, leren is een professionele verplichting. Je leert namelijk van het verleden, maar de toekomst brengt steeds weer nieuwe mogelijkheden. Die moet je je eigen blijven maken. Stilstand is een garantie voor toekomstig disfunctioneren.

Leren moet je op verschillende niveaus. Je moet blijven leren wat er in je vak gebeurt. Anders werk je straks met verouderde inzichten of technieken en ben je niet zo productief als je zou kunnen zijn. Het volgende niveau is dat je moet leren over de ‘wereld’. Het betreft kennis en vaardigheden die niet direct over je vak gaan, maar die je wel in staat stellen om je vak effectiever in te zetten. Simpel voorbeeld: kunnen omgaan met een computer is geen vakkennis, maar zonder computerkennis kun je niet goed werken. Ten slotte moet je over jezelf als mens leren. Je moet jezelf leren kennen. Weten wat je goed kan, weten wat je zwakheden zijn. Begrijpen wat de spoken uit je verleden zijn en waarom je daarom met bepaalde situaties slecht om kan gaan en die je dus moet vermijden. Weten wat je bezielt en raakt, zodat je daar je energie op kunt richten.

Misschien is dat laatste niveau wel het allerbelangrijkste. Steeds meer vraagt ons werk communicatie, creativiteit, overtuigingskracht, en organisatorisch en analytisch vermogen. Bij al deze kwaliteiten ben jij met je persoonlijkheid het instrument. Als je jezelf niet begrijpt, niet weet welk effect je op je omgeving hebt (dus als je bijvoorbeeld nooit probeert te begrijpen hoe je op anderen overkomt) of welke manier van aanpak bij jou past, kun je deze vaardigheden nooit ontwikkelen. In de spiegel kijken is dus onderdeel van je professionaliteit. Dat is redelijk nieuw. Iemand die veertig jaar geleden aan de lopende band werkte, hoefde de spiegel niet op te pakken. Voor jou is het een manier om een betere professional te worden.

Je hoeft niet in therapie of een dure coach in te huren. Je moet wel bereid zijn jezelf te onderzoeken. Af en toe de tijd nemen om te reflecteren: waarom werd je boos, waarom irriteert iets je, waarom stel je steeds iets uit?

Je bent zelf je belangrijkste leraar.

219

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 219

04-01-2022 10:48

220

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 220

04-01-2022 10:48

11.8

Leer in de juiste vorm

Eén ding staat als een paal boven water: leren móet leuk zijn. Dat voelt contra-intuïtief. Ze hebben ons namelijk jarenlang op school geleerd dat leren gewoon moet en niks met leuk te maken heeft.

Leren is concentreren en even doorbijten. Leren is vaak saai.

Waarom deze manier van leren nog steeds gemeengoed is in het leeuwendeel van onze scholen is mij een raadsel. Leren werkt gewoon simpelweg niet als het saai is. ‘Saai’ is een gevoel. Je kunt het zien als een signaal dat onze hersenen ons geven. Onze hersenen geven dit signaal af wanneer de informatie die het bereikt als niet-relevant wordt bestempeld.

Een wilde tijger die je kamer binnensluipt vinden onze hersenen nooit saai.

‘Saai’ betekent dat het lichaam geen prioriteit geeft aan de opslag van de nieuwe informatie. Dat het zijn concentratie op andere dingen probeert te richten en niet op de leerstof. Kortom: als leren saai is, neemt het lichaam vrijwel niets op. Onze leraren hebben ons jarenlang verweten dat we niet genoeg ons best deden of nog even moesten doorbijten.

Natuurlijk is dit voorgaande een beetje een uitvergroting. School was niet alleen maar vervelend, niet alle leerstof was saai. Maar ik vertel het op deze manier om iets duidelijk te maken: als je rendabel wil leren, moet je het jezelf prettig maken. Je moet jezelf niet tot een manier van leren laten dwingen; niet door jezelf en niet door iemand anders. Als je geen zin hebt om op cursus te gaan, ga niet. Als je het niet prettig vindt om te lezen, kijk een video. Leren is het opnemen van informatie, op welke manier dat gebeurt maakt niks uit. Ik ben zelf schrijver, maar bijvoorbeeld lezen is geen haar effectiever dan spelen.

Als je je ervan bewust bent hoe jij het beste en het liefste leert, kun je dit gaan vormgeven. Misschien leer jij het meest door op ontdekkingsreis te gaan, op excursie naar een andere organisatie bijvoorbeeld. Misschien leer jij het meest door zelf iets uit te proberen. Misschien leer jij het meest van een goed gesprek. Geef zelf je leren actief vorm. Maak er niet alleen ruimte voor in je agenda, daar pleitte ik in de vorige paragraaf al voor, maar organiseer het ook zo dat je er zin in hebt. Iets leren moet een cadeautje zijn. Alleen als het lekker is, hou je het binnen.

221

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 221

04-01-2022 10:48

222

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 222

04-01-2022 10:48

11.9

Feedask

Nog steeds streven heel veel organisaties naar een ‘feedbackcultuur’. Vaak hartelijk toegejuicht door de managers. Feedback is een uitvinding van extraverte mensen. Die vinden het heerlijk hardop te zeggen wat ze van andere mensen vinden. Managers zijn vaak sterk extravert. Feedback is echter intimiderend voor introverte mensen.

Daarom zal ik nooit voor een feedbackcultuur pleiten.

Toch is informatie over hoe je door anderen ervaren wordt essentieel om je als professional te ontwikkelen. Als je niet weet hoe je het doet, kun je het ook niet béter doen. Daarom pleit ik vaak voor een ‘feedaskcultuur’. Feedask is vragen om feedback: “Hoe vind je dat ik het gedaan heb?”

Zo kun je zelf kiezen wie je, waar, op welk moment, over welk aspect van je werk om feedback vraagt. Dat maakt het niet alleen veiliger, maar zo kun je ook doelgericht werken aan verbeteringen op onderwerpen die voor jou relevant zijn. Feedback gaat altijd over een onderwerp dat de ander belangrijk vindt. Feedask gaat over waarin jij beter wilt worden.

Wij ervaren kritiek zeven keer zo sterk als complimenten. Daarom is feedback ook vaak pijnlijk en gênant. Ook al is het verpakt in talloze complimentjes. We wachten allemaal op de zinswending: “Wat ik alleen jammer vind …”

Geef je eigen feedask actief vorm. Ook feedask kan als kritiek voelen.

Maar je kunt het voor jezelf veilig maken en je weet dat je niet overvallen wordt. Ongevraagde kritiek is alleen maar irritant en pijnlijk.

Feedask is een houding. Een actieve houding om jezelf wakker te houden en proberen beter te worden in wat je doet.

De meest prettige manier van feedask is het bevragen van complimenten.

Als we kritiek krijgen hebben we geleerd daarop in te moeten gaan.

Complimenten wimpelen we vaak af met “Dank je wel” of natuurlijk: “Nou, het kwam vooral door de anderen …” Durf echter een compliment eens te bevragen. Waarom vond de ander dat je het goed hebt gedaan? Welk aspect maakte dan indruk en hoe kwam dat? Zo word je je bewust van je kwaliteiten en kun je die verder uitbouwen. Leg even uit dat je aan feedask doet, anders denken ze dat je het hoog in je bol hebt. Maar bescheidenheid is vaak geen erg goede houding om te kunnen leren.

223

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 223

04-01-2022 10:48

224

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 224

04-01-2022 10:48

Er is nog zoveel meer

Ergens moet je stoppen. Dat doe ik hier. Niet dat ik niet nog meer stukjes had kunnen bedenken, maar de rest kun je vanaf nu zelf. Hierna volgen nog enkele pagina’s. Op de rechterpagina kun je een idee, een inzicht of een les die je opgepikt hebt schrijven. Je kunt er natuurlijk ook een klein artikeltje uit een tijdschrift inplakken. Links kun je er een illustratie bij maken. Zo maak je van dit handboek echt jouw handboek.

Mede namens Merel Ellen: dank voor het lezen, dank voor het kijken. Ik hoop dat het je helpt een nog betere professional te worden en een nog mooier mens.

225

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 225

04-01-2022 10:48

226

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 226

04-01-2022 10:48

NOTITIES

…………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

227

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 227

04-01-2022 10:48

228

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 228

04-01-2022 10:48

NOTITIES

…………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

229

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 229

04-01-2022 10:48

230

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 230

04-01-2022 10:48

NOTITIES

…………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

231

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 231

04-01-2022 10:48

BW_SA_wijzer_hybride werken_2021_v1.indd 232

04-01-2022 10:48