Flexmarkt Magazine juli 2025

8 Flexmarkt Marktoverzicht 2025

De uitzendsector krimpt niet, maar verandert. Dat blijkt uit het jaarlijkse Marktoverzicht van Flexmarkt. Hoe wordt de branche geraakt door uitdagingen als krapte, verschuivende markten en strengere wetgeving? Uiteraard inclusief omzetranglijst.

Ook in dit nummer

4 Voorwoord

6 Update

29 Column Hendarin

Mouselli

35 Column Fransziska

Szabó

36 Wat te doen bij een steekproef van de Belastingdienst?

44 Aanstekelijk werkgeverschap

48 Column Frank van Gool

49 Flexvraag

50 Colofon

18 Topgroeiers 32 Fusies & overnames 40 Wend- en weerbaar

Een aantal flexbedrijven uit onze Omzetranglijst maakte afgelopen jaar een uitzonderlijk grote groei door. Flexmarkt ging in gesprek met de bestuurders van deze topgroeiers. Hoe kijken zij terug op 2024? En wat is hun geheim?

Voor uitzenders is stilstand geen optie meer. Gedreven door groeiambitie én noodzaak vonden er in 2024 34 overnames plaats. Welke tien deals vielen het meest op?

Krimpende vraag, politieke onzekerheid en ongrijpbare regels. Toch blijven detacheerders overeind. Hoe? Door zich razendsnel aan te passen en in te zetten op goed werkgeverschap.

Flexondernemers positief: als geen ander in staat om capaciteit te vinden

Voor u ligt het magazine waar we onze ziel en zaligheid in hebben gestoken. Omdat we het dit jaar anders willen doen. Geen schattingen van de omzet van partijen die niet mee willen doen. Niet alleen focus op een lijst die beslist tot de honderd moet komen. Nee, natuurlijk zijn omzetten en een lijst belangrijk, maar belangrijker nog zijn de trends. Welke sectoren zijn hot om in uit te zenden? Hoe kijkt u tegen de markt aan? Verwacht u dat uw omzet stijgt of daalt? In welke sectoren ziet u kansen? Daarbij vroegen we u ook naar uw grootste uitdagingen. ‘Personeel vinden’ was natuurlijk nummer één, naast voldoen aan wet- en regelgeving en ook huisvesting.

Met koeienletters Polen

U toont zich in meerdere opzichten een echte ondernemer. Een meerderheid verwacht dat de omzet stijgt, net als het aantal uitzendkrachten dat wordt uitgezonden. Ook opmerkelijk: 57 procent zegt geen nee tegen opdrachten te hebben hoeven zeggen vanwege de krapte op de arbeidsmarkt. Dat is des te meer opmerkelijk omdat 47 procent ook zegt geen gebruik te maken van arbeidsmigranten/internationaal personeel. Dat overigens tegenover 37 procent wel. Waar komt dat internationale personeel dan vandaan? Met koeienletters in de bijbehorende wordcloud Polen, gevolgd door Roemenië. Om internationaal personeel in te zetten, ervaart u de meeste belemmeringen bij woonruimte en huisvesting (53 procent). Met 27 procent komen juridische of administratieve belemmeringen hier ver achteraan. 17 procent noemt taalbarrières.

Onrust is voelbaar

Is alles dan rozengeur en maneschijn? Nee, integendeel. De onrust op de zzp-markt is voelbaar. De handhaving op de Wet DBA wordt genoemd, maar ook andere overheidsregels over uitzenden (onder andere de Wtta) en arbeidsrecht. Die onzekerheid leidt tot meer stoppers aan de instroomkant en meer opdrachtgevers die zich achter de oren krabben. Moeten we nog wel flexibele arbeid aantrekken?

Vraag is zelfs, volgens één van de respondenten, of uitzendwerk nog wel interessant genoeg blijft voor opdrachtgevers en voor uitzendkrachten? Dat neemt niet weg dat, zie ook in dit magazine onze topgroeiers, specialisme loont. Wie bijvoorbeeld in technische of financeberoepen een specialisme heeft opgebouwd, profiteert daarvan. “Wij zijn als geen ander in staat om capaciteit te vinden voor de moeilijkst denkbare posities”, aldus een van de flexbedrijven. “Bij onze klanten is dit algemeen bekend. De schaarste heeft dan ook juist goed bijgedragen aan onze sterke groei.”

Wat u kunt met dit marktoverzicht van ons? The trend is your friend, zeggen ze bij beleggingen. Oftewel: wie de trend omarmt, is het beste gepositioneerd om te profiteren van de genoemde ontwikkelingen. Of dat nu het omgaan met wetgeving is, de krapte op de arbeidsmarkt of het opbouwen van een specialisme. Ondernemers zien kansen. Zelfs in de Wtta. “Wij worden regelmatig over één kam gescheerd met bureaus die veel regels aan hun laars lappen. Daarom zijn wij groot voorstander van de Wtta.” Toch een manier om u te kunnen onderscheiden dan. Hoe onplezierig de Wtta ook is.

Ronald Bruins

Hoofdredacteur Flexmarkt ronaldbruins@vmnmedia.nl

LinkedIn-groep Flexmarkt Flexmarktredactie

Abonneer je op de Flexmarkt nieuwsbrief

SNCU ziet stijging in aantal vragen, onderzoeken en terugbetalingen

De Stichting Naleving Cao voor Uitzendkrachten (SNCU) heeft in 2024 fors meer meldingen ontvangen van uitzendkrachten over hun arbeidsvoorwaarden. Het aantal vragen steeg met 18 procent tot bijna 10.000. Tegelijkertijd nam het aantal onderzoeken naar uitzendbureaus met 16 procent toe, blijkt uit de recent gepubliceerde jaarcijfers van de stichting.

De stichting voerde in 2024 ruim 150 informele onderzoeken uit en 335 diepgaande onderzoeken, waarbij onder meer steekproeven werden genomen uit de loonadministratie. Deze inspanningen zijn erop gericht om misstanden te corrigeren en eerlijke beloning binnen de sector te waarborgen. Voor 2025 verwacht Jaap Buis, directeur van de SNCU, een verdere toename van het aantal onderzoeken.

Uitzendkrachten helpen

“We onderzoeken namens de vakbonden en werkgeversverenigingen of de cao voor uitzendkrachten correct wordt toegepast. Dit is essentieel voor een gelijk speelveld en een eerlijke beloning in de gehele sector”, aldus Buis. “Steeds meer uitzendkrachten nemen contact met ons op wanneer zij vragen hebben over hun salaris, overeenkomst of looninhoudingen. In veel gevallen kunnen wij hen helpen. Bij vermoeden van misstanden nemen wij namens de uitzendkracht contact op met de uitzender en eventueel stellen wij een onderzoek in naar het uitzendbureau om naleving van de cao te waarborgen. Ook voeren wij pensioenonderzoeken uit in opdracht van StiPP.”

Omzeilingsroutes afsluiten

Hoewel de sector uitkijkt naar de invoering van de Wet toelating terbeschikkingstelling van arbeidskrachten (Wtta), plaatst Buis daar een belangrijke kanttekening bij. “Er worden aanzienlijke

middelen geïnvesteerd in de nieuwe wetgeving, maar er moet ook op korte termijn worden gezorgd dat alternatieve omzeilingsroutes worden afgesloten.”

Een belangrijk pijnpunt is volgens de SNCU de praktijk van turbo liquidaties, waarbij bedrijven zich in korte tijd laten uitschrijven bij de Kamer van Koophandel om onder verplichtingen uit te komen. “Deze praktijk is onaanvaardbaar”, stelt Buis. “Niemand volgt momenteel of bestuurders eerder zijn veroordeeld of openstaande boetes hebben. Sluit deze achterdeur zo snel mogelijk!”

Meest gemaakte fouten door uitzendbureaus

Tot slot maakt de SNCU duidelijk waar het vaak misgaat bij uitzendbureaus. De top vijf meest gemaakte fouten:

1. Geen of onvoldoende aantoonbare duurzame inzetbaarheidsbesteding voor uitzendkrachten;

2. Periodeloon in de schaal is niet juist;

3. Functie en uitleg schaalindeling is niet correct;

4. Toeslagen worden niet of niet correct toegepast;

5. Reservering vakantiedagen te laag of niet toegekend/uitbetaald.

De SNCU benadrukt dat extra handhaving door de overheid noodzakelijk is om structurele verbetering in de uitzendsector te realiseren.

Nieuw platform helpt uitzendsector met voorbereiding op gelijkwaardige beloning

De brancheorganisaties NBBU en ABU hebben een nieuw online platform gelanceerd: wijzerbelonen.nl. Het platform biedt praktische ondersteuning bij de invoering van gelijkwaardige beloning voor uitzendkrachten. Deze nieuwe verplichting gaat in op 1 januari 2026, wanneer de nieuwe cao voor uitzendkrachten van kracht wordt.

Vanaf 2026 hebben uitzendkrachten recht op een beloning die minimaal gelijkwaardig is aan die van medewerkers in gelijke of vergelijkbare functies in dienst van de opdrachtgever. Dit betekent dat het loon én de overige arbeidsvoorwaarden, zoals sportabonnementen en pensioenregelingen, in totaal van gelijke waarde moeten zijn.

Complexe invoering vraagt voorbereiding

De invoering van deze gelijkwaardige beloning is complex. Uitzendorganisaties moeten daarvoor arbeidsvoorwaarden uit honderden cao’s verzamelen en verwerken. Ook moeten zij hun interne processen, software en administratie aanpassen. Marco Bastian, directeur van de NBBU, zegt hierover: “Met wijzerbelonen.nl bieden we de uitzendondernemingen, softwareleveranciers én opdrachtgevers een startpunt om op een overzichtelijke manier aan de slag te gaan met gelijkwaardig belonen. Ook de uitzendkracht zelf kan

zo zien op welke manier zijn beloning tot stand komt. Kortom: met dit platform bieden we richting en transparantie.”

Het platform bevat volgens de brancheorganisaties duidelijke richtlijnen, uitleg over alle cao-onderdelen, een overzichtelijk stappenplan en een standaard uitvraagformulier waarmee opdrachtgevers eenvoudig informatie over arbeidsvoorwaarden kunnen aanleveren. Nieuwe wet- en regelgeving, zoals het wetsvoorstel Wet meer zekerheid flexwerkers en de nieuwe pensioenregeling, zijn al in het platform verwerkt. De NBBU en ABU beloven dat het platform actueel blijft, zodat de sector altijd beschikt over de laatste informatie.

Dringend advies: begin nu met voorbereidingen Volgens de brancheorganisaties is het belangrijk dat de sector nu al actie onderneemt. Jurriën Koops, directeur van de ABU: “We roepen de sector op hier nu zo spoedig mogelijk mee aan de slag te gaan. Zij kan bijvoorbeeld alvast beginnen met het uitvragen van alle arbeidsvoorwaarden en hierover het gesprek starten met opdrachtgevers. Softwareleveranciers kunnen nu starten met het aanpassen van hun programma’s. Zo is de sector straks goed voorbereid op alle veranderende wet- en regelgeving. Een goede voorbereiding is het halve werk.”

Flexvraag binnen de overheid stijgt: ICT en HRfuncties het meest gewild in eerste kwartaal 2025

QUOTE

In het eerste kwartaal van 2025 nam de vraag naar flexibel werkenden, zzp’ers en gedetacheerde professionals vooral toe in de overheidssector.

Uit een recente analyse van HR-techdienstverlener HeadFirst Group, gebaseerd op data van 260.000 flexwerkers, blijkt dat ruim 59 procent van alle opdrachten in deze periode afkomstig was uit de overheid. Binnen deze sector was de grootste behoefte aan specialisten in informatie- en communicatietechnologie (ICT). Dit vakgebied maakte bijna de helft (47 procent) van de opdrachten uit. Ook professionals op het gebied van beleid en bestuur waren gewild, met een aandeel van 15 procent van de opdrachten. In de flexibele arbeidsmarkt zien ze bij HeadFirst Group regelmatig een mismatch tussen vraag en aanbod, vertelt Tom Sluiter, manager data. “Een hoge vraag betekent niet automatisch dat functies snel vervuld worden. Dit benadrukt het belang van wervingshaalbaarheid; organisaties moeten niet alleen zoeken naar het ideale profiel, maar ook realistisch kijken naar wat de markt te bieden heeft. In plaats van vast te houden aan een ideaal profiel, is het effectiever om te focussen op de vaardigheden en competenties die nodig zijn voor de functie. Deze skillsgerichte aanpak opent de deur naar een breder scala aan potentiële kandidaten en vergroot de kans op succesvolle matches."

"STOP MET BASHEN, START MET BOUWEN"

Dat schreef de ABU op 11 juni in reactie op een ultimatum van vakbond FNV omtrent de onderhandelingen over de cao voor uitzendkrachten.

SEU ontvangt internationale award

De Stichting Examens Uitzendbranche (SEU) heeft de internationale 2024 ROI Institute Best Practice Implementation Award ontvangen voor de manier waarop SEU de resultaten van een gezamenlijk onderzoek met het ROI Institute heeft toegepast en onder de aandacht heeft gebracht in de markt.

Volgens Klaas Toes, vertegenwoordiger van ROI Institute Europe, speelde niet alleen de opzet en uitvoering van het onderzoek een rol bij de beoordeling, maar vooral ook hoe de resultaten strategisch zijn ingezet: “Doorslaggevend was de manier waarop SEU erin geslaagd is om de uitkomsten breed en doordacht in te zetten om de markt een ander perspectief te bieden. Dat is echt uitzonderlijk gedaan: met lef, op basis van data in plaats van meningen, en gericht op verschillende doelgroepen.”

Financieel en inhoudelijk rendement

Het onderzoek toont aan dat professionele certificering in de uitzendbranche niet alleen leidt tot betere prestaties, maar ook een financieel rendement van 124 procent oplevert. Daarmee is certificering volgens SEU-directeur Barbara Kramer niet slechts een formele vereiste, maar een strategisch instrument voor ontwikkeling en kwaliteit in de branche.

Toes benadrukt het belang van transparantie in dit soort evaluaties:

“SEU heeft zich écht open durven stellen voor een grondige doorlichting – en dat was spannend. Toch is het van groot belang om daar objectief en transparant mee om te gaan.”

In het onderzoek wordt ook gewezen op het belang van het examenproces zelf. Niet alleen levert het diploma erkenning op voor de medewerker, ook het leerproces draagt bij aan het borgen van kennis, het zelfvertrouwen en het behoud van personeel.

Uitzendbureaus helpen WW'ers aan nieuw werk

In 2022 kwamen 221 duizend mensen in Nederland in de WW terecht. Een jaar later had iets meer dan de helft van hen (51 procent) weer een baan, blijkt uit cijfers van het CBS. Vaak kwamen werkzoekenden via een uitzendbureau opnieuw aan het werk.

Vooral jongeren onder de 25 jaar keren snel terug naar de arbeidsmarkt: 64 procent van hen had na een jaar weer een baan zonder WW-uitkering. Bij 45- tot 55-jarigen lag dit percentage op 48 procent. Voor mensen van 55 jaar en ouder was dit met 31 procent een stuk lager.

1 op de 5 vindt werk via uitzendbureau Van alle mensen die in 2022 in de WW kwamen en binnen een jaar weer aan het werk gingen, vond 19 procent een baan via een uitzendbureau. Daarna volgen de handel (14 procent) en de zorgsector (12 procent) als meest voorkomende sectoren. Vooral jonge-

ren (15-24 jaar) en 55-plussers vonden relatief vaak werk via een uitzendbureau: respectievelijk 24 en 21 procent. Bij mensen tussen de 25 en 55 jaar was dat minder.

19 procent van de WW'ers vond een baan via een uitzendbureau

Niet iedereen terug op de arbeidsmarkt

Een kwart van de mensen die in 2022 een WW-uitkering kregen, had een jaar later geen werk meer én geen recht meer op WW. 21 procent zat na een jaar nog steeds in de WW. Slechts 2 procent verliet de WW met behoud van de baan die ze al hadden bij instroom. Het CBS onderzocht niet of mensen die geen werknemer werden misschien als zelfstandige aan de slag zijn gegaan.

KORT

Werk-privébalans

Nederland verslechterd Nederland is in 2025 opnieuw gedaald op de Global Life-Work Balance Index van Remote. Ons land bezet dit jaar de twaalfde plaats, een verdere daling ten opzichte van 2024 (plek 11) en 2023 (plek 7). De index vergelijkt de privé-werkbalans in de zestig landen met het hoogste bruto binnenlands product ter wereld.

Fusie De Voort en VRF

De Brabantse advocatenkantoren VRF Advocaten uit Oisterwijk en De Voort Advocaten | Mediators uit Tilburg fuseren per 1 juli. Door de krachtenbundeling ontstaat het grootste gespecialiseerde advocatenkantoor in flexwerk en medezeggenschap in Zuid-Nederland. Het nieuwe kantoor telt straks zo’n vijftig medewerkers, van wie de helft advocaten en juristen. Beide kantoren blijven actief onder de naam De Voort Advocaten | Mediators.

Drie uitzendbureaus gaan verder onder één vlag: NetWork Group

Sinds 12 mei zijn Uitzendbureau Watch Out, Looije Uitzenden en Iezie Werkt officieel samengegaan onder de naam NetWork Group. De fusie is meer dan een naamsverandering. NetWork Group wil met deze stap haar dienstverlening onder één dak aanbieden, van uitzenden tot recruitment, en daarmee beter inspelen op de wensen van opdrachtgevers én kandidaten.

Flexmarkt Marktoverzicht 2025

Uitzendbranche bevindt zich in overgangsfase

In 2025 bevindt de uitzendbranche zich in een overgangsfase. Personeelstekorten, economische onzekerheid, een instabiele (internationale) politieke situatie, aangescherpte wet- en regelgeving en technologische ontwikkelingen zorgen voor een complex speelveld. Daarin zijn innovatie en wendbaarheid essentieel. Flexmarkt voerde haar jaarlijkse onderzoek uit onder respondenten, bestaande uit een brede groep flexondernemingen, variërend van zelfstandig ondernemers tot grote marktspelers.

Tekst: Pieter de Vries (Corporate Finance International)

De uitzendmarkt verandert snel.

Waar voorheen de nadruk lag op traditionele sectoren zoals techniek, logistiek en handel, is de verwachting dat in 2025 juist publieke en kennisintensieve sectoren de grootste groei vertonen. Denk aan justitie, veiligheid en openbaar bestuur, met een verwachte omzetgroei van 14,2 procent, gevolgd door onderwijs en cultuur (12,2 procent) en ICT (11,0 procent). Ook de sector media en communicatie presteert bovengemiddeld met een groei van 10,6 procent.

Toenemende vraag naar flexibel personeel

Deze verschuiving is deels te verklaren door maatschappelijke veranderingen. De overheid zet sterk in op veiligheid en digitalisering. Hierdoor ontstaat een toenemende vraag naar flexibel personeel in deze sectoren. Uitzendorganisaties die zich weten te specialiseren in deze niches, kunnen een concurrentievoordeel behalen. Tegelijkertijd vereist dit omschakeling qua kennis, certificering en kandidaatselectie.

Traditionelere sectoren zoals productie en bouw (6,8 procent) en handel en dienstverlening (6,5 procent) blijven achter qua groei. Toch blijft hun aandeel in het totaalvolume groot. Transport en logistiek en toerisme/recreatie laten een redelijke groei van 7,9 procent zien. De zorgsector blijft stabiel met 7,6 procent. Gemiddeld komt de markt uit op een omzetgroei van 7 procent, vooral gedreven door een lichte toename in het aantal uitgezonden uren (+1,1 procent).

Brutomarge stijgt

Tegen deze achtergrond laat ook de brutomarge een stijging zien van 1,5 procentpunt ten opzichte van 2023. De verklaring: flexbedrijven hebben de hogere kosten kunnen doorberekenen aan de

opdrachtgevers. Daardoor kon hun omzet min of meer worden gehandhaafd. Maar de marges staan onder druk door stijgende kosten van huisvesting, ziekteverzuim en naleving van cao’s. Flexbedrijven moeten dus niet alleen groeien, maar ook efficiënter worden om net zo rendabel te blijven.

Eén van de grootste uitdagingen blijft de aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. Het tekort aan personeel speelt op meerdere fronten: intern, bij opdrachtgevers en bij kandidaten. Technisch personeel is bijzonder schaars en commercieel talent is lastig te vinden. Bedrijven concurreren fel om goed personeel, waarbij uitzenders vaak het onderspit delven als opdrachtgevers kandidaten overnemen. Kandidaten hebben meer keuze dan ooit en ver-

kiezen een vast contract steeds vaker boven een flexibel dienstverband.

Situatie nog ingewikkelder

Vergrijzing, mismatch in vaardigheden, en veranderende werkopvattingen onder jongeren maken de situatie nog ingewikkelder. Jongere generaties hechten meer waarde aan zingeving, autonomie en flexibiliteit. Dit leidt tot een groeiende voorkeur voor andere werkvormen, zoals projectmatig werk door middel van zzpschap en detachering.

De gevolgen van de krapte zijn divers. Uit het onderzoek van Flexmarkt blijkt dat 24,2 procent van de uitzenders profiteert van hogere tarieven en omzet, terwijl 19,4 procent juist opdrachten ziet wegvallen. Een kwart ervaart geen impact, maar opvallend is dat 30,6 procent het simpelweg niet weet. Deze onduidelijkheid toont aan dat de krapte complex is en per regio en sector sterk verschilt.

Opmerkelijk is dat 22,4 procent van de uitzenders opdrachten heeft moeten afwijzen door personeelstekort. Nog eens 20,4 procent deed dit incidenteel. Dat betekent dat meer dan 40 procent van de bedrijven omzet misloopt door gebrek aan menskracht. Toch verwacht een meerderheid van de uitzenders in 2025 meer mensen te kunnen plaatsen. Dat wijst op investeringen in werving, opleiding of digitalisering.

Welke gevolgen heeft de krapte op de arbeidsmarkt voor uw omzet in 2024 gehad?

Figuur 1

Wat zijn uw verwachtingen voor 2025 over het aantal uitzendkrachten dat u uitzendt?

Figuur 2

Arbeidsmigratie strategisch

instrument

Voor veel uitzenders is de inzet van arbeidsmigranten een strategisch instrument. Maar liefst 38,2 procent werkt momenteel structureel met personeel uit landen als Polen, Roemenië en Bulgarije. 12,7 procent doet dat incidenteel. Oftewel, in totaliteit ruim de helft van alle deelnemende uitzendorganisaties. Deze groep medewerkers is vooral actief in de logistiek, productie en landbouw.

Echter, de inzet van arbeidsmigranten kent uitdagingen. Huisvesting blijft het grootste knelpunt: 57,7 procent van de uitzenders ervaart hier problemen. Ook juridische beperkingen (30,8 procent) en taalbarrières (15,4 procent) spelen een rol. Dit beperkt de flexibiliteit van uitzenders en vraagt om betere samenwerking met overheden, gemeentes en bedrijven die zich toeleggen op huisvesting.

Onmisbaar

Vooruitkijkend voor geheel 2025 verwacht 37,5 procent van de uitzenders meer arbeidsmigranten in te zetten en 41,7 procent verwacht een stabiel niveau. Slechts 4,2 procent denkt minder gebruik te maken van deze groep. Dat bevestigt dat arbeidsmigranten onmisbaar blijven, ondanks structurele obstakels.

En 16,6 procent van de uitzenders geeft aan nog niet te weten of ze meer of minder gebruik denken te maken van arbeidsmigranten in 2025.

Regelgeving

De juridische context waarbinnen uitzenders actief zijn, is in beweging. Onduidelijkheid over wetgeving zoals de Wet DBA, de

BREED SCALA AAN SECTOREN

De deelnemende uitzendorganisaties bieden hun diensten veelal aan in een breed scala aan sectoren. 70,8 procent van de respondenten is actief in de sector techniek, productie en bouw. Daarna volgt de sector transport en logistiek (49,2 procent) en handel en dienstverlening (47,7 procent). Ook sectoren als ict (27,7 procent) en toerisme, recreatie en horeca (26,2 procent) zijn relatief goed vertegenwoordigd. Sectoren zoals media en communicatie (12,3 procent) en justitie, veiligheid en openbaar bestuur (18,5 procent) worden door relatief weinig respondenten bediend.

aangekondigde Wet toelating terbeschikkingstelling van arbeidskrachten (Wtta) en cao-wijzigingen met terugwerkende kracht leiden tot onzekerheid bij ondernemers. Intensieve handhaving en veranderende definities van ‘gezag’ zorgen ervoor dat bedrijven meer risico-avers worden.

gesteld of geannuleerd. Oorzaken zijn onder andere stikstof- en PFAS-regels, vergunningstrajecten en bouwkosten. Grote klanten zijn minder voorspelbaar en projecten kunnen op het laatste moment stilvallen. Dit maakt planning en management van resources complex.

Arbeidsmigranten blijven onmisbaar, ondanks structurele obstakels

Toch blijkt uit het onderzoek dat er ook brede steun is voor heldere regels. Maar liefst 67,3 procent is het (helemaal) eens met actieve handhaving door de Belastingdienst. Ook de Wtta krijgt steun van 61,1 procent van de respondenten. Dit lijkt tegenstrijdig, maar laat zien dat de sector behoefte heeft aan transparantie, een betere reputatie, een gelijk speelveld en betrouwbaarheid. Uitzenders willen duidelijkheid en afdwingbare kaders. Zelfs als die gepaard gaan met strengere eisen en extra administratieve lasten.

Economische onzekerheid

Naast krapte en regelgeving speelt ook de conjunctuur een rol. In sectoren als de bouw en industrie worden projecten uit-

Deze dynamiek dwingt uitzenders om klantportefeuilles te spreiden, sectoren te diversifiëren en risico’s te managen. Bedrijven die hier proactief op inzetten, blijken wendbaarder en minder afhankelijk van (internationale) conjuncturele schommelingen.

Groei

Ondanks de uitdagingen is er een breed gedragen ambitie om te groeien. Bijna 70 procent van de uitzenders richt zich op autonome groei binnen de bestaande dienstverlening. Maar er is ook beweging richting overnames: bijna een kwart van de respondenten overweegt acquisities.

Daarnaast worden verbreding naar andere sectoren (29,2 procent) en uitbrei-

In hoeverre bent u het eens met onderstaande stellingen?

Figuur 3

De juridische context waarbinnen uitzenders actief zijn, is in beweging ding naar nieuwe regio’s (22,2 procent) vaak genoemd. Slechts 9,7 procent overweegt internationale expansie. Daarmee blijft de focus vooral nationaal en specialistisch. Slechts 2,8 procent van de bedrijven heeft geen concrete groeiplannen. Dat toont aan dat de sector actief zoekt naar manieren om relevant te blijven.

Digitalisering

Intern groeit het besef dat technologie een sleutelrol speelt in toekomstbestendigheid. AI en automatisering winnen terrein, met name in recruitment, marketing en administratie. Werving via slimme matchingtools en gerichte campagnes

De meerderheid van de uitzenders steunt nieuwe wetgeving, zoals de Wet DBA en Wtta

is niet langer optioneel, maar essentieel. Ook voor het langer en beter gemotiveerd houden van de interne medewerkers. Door de toepassing van AI en automatisering wordt voor hen het werk vaak leuker.

Ook de aankomende rapportageverplichtingen, bijvoorbeeld over duurzaamheid, zetten druk op interne processen. Bedrijven investeren in software en dataverzamelingssystemen om aan de eisen te voldoen en tegelijkertijd hun dienstverlening

Wat zijn uw groeiplannen voor 2025 en verder?

te verbeteren. Digitalisering is niet alleen een kostenbesparingsmaatregel, maar biedt ook mogelijkheden om sneller te schakelen en beter in te spelen op marktveranderingen.

Sectorbrede samenwerking

Naast interne strategieën, zoeken steeds meer uitzenders samenwerking op branche- of sectorniveau. De gezamenlijke lobby richting politiek en beleidsmakers wordt belangrijker, zeker in het licht van de almaar veranderende regelgeving. Brancheorganisaties als de ABU en NBBU, maar ook de VvDN, spelen hierin een actieve en belangrijke rol.

Figuur 4

OVERNAMESPECIALIST DE VRIES: “FLEXBEDRIJVEN GEWILDE TARGETS”

Volgens Pieter de Vries, partner bij CFI en specialist in de flexmarkt, is de consolidatiegolf in de sector nog lang niet voorbij. “We zien dat private equity steeds vaker interesse toont in gespecialiseerde flexbedrijven. Bedrijven die hun propositie scherp hebben en aantoonbaar kunnen groeien, zijn gewilde targets,” aldus De Vries.

Hij merkt op dat de waardering van flexbedrijven sterk wordt beïnvloed door hun positionering: “Partijen die zich uitsluitend op generiek uitzenden richten, hebben het lastiger. Investeerders zoeken schaal, maar ook onderscheidend vermogen. Denk aan sectorfocus, eigen IT-platforms of een specialisatie die zich écht onderscheidt van de rest.”

Invloed wetgeving

Ook noemt hij de invloed van wetgeving op M&A-processen: “Nieuwe regels zoals de Wtta zorgen enerzijds voor drempels, maar ook voor kansen. Bedrijven die aantoonbaar compliant zijn, creëren vertrouwen. En voor andere partijen kan het een kans zijn om compliant te worden. Fusies en overnames kunnen hier een belangrijke rol in spelen.”

Daarnaast ziet hij dat bedrijven actiever nadenken over buy and build-strategieën. Dat verwijst naar een aanpak waarbij een partij een bedrijf koopt en vervolgens gerichte aanvullende acquisities doet om de waarde van dat bedrijf te vergroten. “Een groeiend aantal ondernemers kiest ervoor om zelf bedrijven over te nemen, om sneller toegang te krijgen tot nieuwe niches of geografische markten. Zo ontstaan groepen van specialistische labels onder één paraplu. Dit biedt zowel schaalvoordelen als ruimte voor autonomie. Daarnaast kan het ook een manier zijn om alsnog te groeien, omdat autonome groei gezien de huidige marktomstandigheden soms lastig is.”

Gedegen voorbereiding

Als partijen gaan nadenken over een verkoopproces, dan ligt volgens hem de sleutel tot succes in een gedegen voorbereiding: “Zorg dat je huis op orde is. Dan ben je aantrekkelijk voor strategische kopers en investeerders.”

Ter afronding werpt De Vries een blik op de toekomst: “Tijdens onze eigen internationale CFI HR-conferentie in oktober 2024 in Amsterdam bleek dat veel flexbedrijven erin slagen te profiteren van de aanhoudende personeelsschaarste. Het vinden én langdurig binden van flexkrachten is cruciaal – het verbetert niet alleen de continuïteit, maar ook de marges. Tegelijkertijd is de schaarste zó structureel dat de vraag rijst hoe dit gat op termijn nog gevuld kan worden. Gezien de razendsnelle technologische ontwikkelingen zouden dat in de toekomst zomaar virtuele flexkrachten kunnen zijn.”

De klassieke rol

van

uitzenders als louter intermediair volstaat niet langer

Door gezamenlijk standpunten in te nemen over bijvoorbeeld arbeidsmigratie, handhaving, en fiscale kaders, kunnen uitzenders invloed uitoefenen op wetgeving en de publieke opinie. Ook het delen van kennis over digitalisering, arbeidsmarktdata en klantbehoeften komt steeds meer in zwang. Een sector die zich weet te verenigen, vergroot niet alleen zijn invloed, maar versterkt ook het imago van uitzenden als serieuze en essentiële pijler van de arbeidsmarkt.

In transformatie

De uitzend- en detacheringsbranche be-

vindt zich in transformatie. Onder invloed van demografische, economische, technologische en politieke ontwikkelingen verandert het speelveld structureel. De uitdagingen waarmee uitzenders in 2025 worden geconfronteerd, zijn dan ook niet van tijdelijke aard. De klassieke rol van uitzenders als louter intermediair volstaat niet langer. De toekomst vraagt om een nieuwe positionering – die van strategisch HR-partner. Een partner die waarde toevoegt op het snijvlak van arbeid, kennis en maatschappelijke vraagstukken. Wendbaarheid wordt daarbij een kerncompetentie. Ondernemerschap in

deze sector vraagt meer dan ooit om visie, lef en aanpassingsvermogen.

Flexbedrijven die investeren in niches, technologie en data-analyse en die de naleving van wet- en regelgeving incorporeren in de bedrijfsvoering, bouwen aan een duurzaam concurrentievoordeel. Tegelijk is het versterken van langdurige klantrelaties en het centraal stellen van medewerkers cruciaal om toekomstbestendig te blijven.

De toekomstscenario’s voor de sector variëren. Aan de ene kant consolideren grotere spelers verder en winnen ze terrein ten koste van kleinere bureaus. Aan de andere kant ontstaan er hybride modellen, waarin uitzenden, detacheren en consultancy steeds vaker samenkomen. Hoe dan ook, beide met een toenemende mate van digitalisering.

Stijgers en dalers

Omzetranglijst Flexmarkt

Hieronder de omzetranglijst van Flexmarkt over de cijfers van flexbedrijven over 2025.

Onderzoekers Leendert van Weezel/Pieter de Vries

37 People2.0

40

OVER HET ONDERZOEK

Voor aanlevering van de gegevens is de redactie van Flexmarkt afhankelijk van de medewerking van flexbedrijven. Op de omzetcijfers is namelijk geen accountantscontrole mogelijk.

We hebben er bewust voor gekozen om geen omzet te ramen van partijen die niet willen deelnemen. Hoewel de informatie met zorg is samengesteld, is het mogelijk dat deze onvolledig of onjuist is. Daar zijn geen rechten aan te ontlenen. Uit de top dertig wilde Manpower Group de omzetcijfers niet publiekelijk of met externe partijen delen. Ook Adecco Group en Magnit gaven aan niet mee te doen. Ondanks herhaaldelijke oproepen ontvingen we van RGF Staffing Nederland, Brunel en The Employment Group geen reactie.

Goede voorbereiding cruciaal

‘Je bedrijf verkopen? Dit moet je weten’

Stel: je wilt je bedrijf verkopen. Of je wilt de krachten bundelen met een ander flexbedrijf. Wat moet je dan weten voordat je in gesprek gaat? Jurgen van Dijk van M&A-kantoor Stepstone Corporate Finance+ deelt vijf tips.

Overnames, leveren die eigenlijk wel toegevoegde waarde? Of is de verkoop van een bedrijf niet gewoon kapitaalvernietiging?

“Nee, dat is onzin”, zegt Van Dijk. “Die conclusies komen uit studies die zijn gebaseerd op publieke financiële data, die voornamelijk afkomstig zijn van deals tussen beursfondsen. Die fondsen worden bestuurd door managers, en niet door een dga die een beslissing met eigen geld neemt. Ego’s spelen dan een veel minder grote rol en het zogeheten ‘herding’, waarbij CEO’s van topbedrijven elkaar kopiëren in spraakmakende overnames, is niet aan de orde in de mkb-setting.”

Volgens Van Dijk staat of valt een goede deal met een goed voorbereide en getimede verkoop.

1Neem ruim de tijd

Dat is meteen de eerste tip: neem ruim de tijd om een eventuele verkoop van je bedrijf voor te bereiden. Wil je bijvoorbeeld over zes jaar stoppen en is verkoop aan private equity voor jou een optie, dan moet je eigenlijk vandaag al beginnen, zegt Van Dijk. “Private equity die jouw onderneming als platform voor verdere overnames ambieert, eist namelijk in de regel dat je nog circa vijf jaar betrokken blijft als CEO en minderheidsaandeelhouder. Dat kan financieel heel aantrekkelijk zijn.”

Daarnaast moet je je exit goed timen op de golven van de economie: bij een

recessie is je onderneming minder waard, maar zijn veel potentiële kopers bovendien druk met andere dingen dan overnames. “Dat geldt ook voor private equity. Voornamelijk in het eerste jaar van een recessie zijn die intern gericht: al hun tijd gaat zitten in het redden van hun bestaande portfolio van bedrijven. Pas na circa een jaar gaan de luiken weer open op zoek naar nieuwe investeringen. Kopers hebben dan de nieuwe realiteit al volledig ingeprijsd, terwijl verkopers nog leven in de waarderingsverwachtingen van de oude hoogconjunctuur. Dat gat wordt pas later overbrugd.”

En tot slot: een verkoopproces duurt in de regel zeven tot negen maanden. Aankooptrajecten duren vaak nog langer, omdat het weinig voorkomt dat een benaderde partij direct open staat voor verkoop.

2De prijs is niet de waardering

Staar je niet blind op een waarderingsrapport: dat heeft beperkte toegevoegde waarde, al geeft het nuttige inzichten in de waardebepalende aspecten van je onderneming. “Maar voor de verkoop van je onderneming ben je als aandeelhouder natuurlijk geïnteresseerd in de prijs. Waarde en prijs kunnen ver uiteen liggen. Een professioneel georganiseerd verkoopproces zal leiden tot de optimale prijs, die zelfs hoger kan liggen dan de waardering.”

Realiseer je dat je historische resultaten niet tot nauwelijks van belang zijn voor de waarde van de onderneming. “Laat je daarnaast niet te veel beïnvloeden door uitspraken over multiples die betaald zouden zijn voor andere bedrijven in jouw sector. Onze ervaring is dat er veel ruis bestaat en daarnaast is elke onderneming uniek.”

3Koop het juiste advies in

Een professioneel en onafhankelijk advieskantoor is goud waard. Maar kijk wel goed naar wie bij je past. “Een veelgemaakte en door hebzucht ingegeven fout is dat een dga de adviseur inhuurt die de hoogste bergen goud in het vooruitzicht stelt. De adviseur is alleen niet de koper en zal het prijsverschil niet voor je bijleggen.” Beter is het een kantoor in de arm te nemen dat ervaring heeft in jouw branche. Als je veel buitenlandse kopers verwacht, is het belangrijk dat de adviseur een internationaal track-record heeft.

De adviseur zorgt voor een betere verkoopdeal, maar neemt je ook veel werk uit handen waardoor je je op je bedrijf kunt blijven richten. En dat is cruciaal, zegt Van Dijk. “Vergeet niet dat juist het jaar dat je verkoopt je omzet en winstcijfers onder een vergrootglas liggen. Elke € 100.000 extra bedrijfsresultaat levert bij een multiple van 7 dus € 700.000 extra op.”

Je accountant is misschien het eerste

Rob van de Laar

adres waar je zou aankloppen, maar dat raadt Van Dijk af. “M&A-advies en accountancy zijn echt andere specialisaties. Accountants kijken naar gerealiseerde boekhoudkundige winst. Goede M&Aadviseurs kijken juist naar de toekomstige cashgeneratie. Wel kan je accountant als vertrouwenspersoon toegevoegde waarde hebben in het projectteam.”

Belangrijk is wel dat je een goede en gespecialiseerde M&A-advocaat inschakelt. “Een Zuidas-kantoor is vaak niet nodig; een goed alternatief zijn M&A-boutiques opgericht door professionals die bij de grote kantoren gepokt en gemazeld zijn. Vaak krijg je daar meer aandacht en zijn de tarieven gunstiger.”

4

Maak een reële prognose

Een ambitieuze, maar reële prognose is cruciaal in het traject. Besteed daar voldoende aandacht aan met je adviseur, want dat kan je geld opleveren: “Gedurende het proces verwachten kopers namelijk maandelijks zogeheten current trading-updates. Het overtreffen van die prognose is olie in de dealmachine, maar slechter presteren is heel slecht voor het vertrouwen.”

‘Wil je bijvoorbeeld over zes jaar stoppen en is verkoop aan private equity voor jou een optie, dan moet je eigenlijk vandaag al beginnen’

5

Doe een stap terug

Potentiële kopers houden niet van ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van de eigenaar. “Dat is een uitdaging die we vaak tegenkomen. Wil je na verkoop stoppen, dan is het raadzaam om minimaal een jaar een flinke stap terug te doen en je managementteam de verantwoordelijkheid te geven. Vooral voor private equity-kopers is dit een must.”

Hou je plannen niet voor jezelf en licht je managementteam tijdig in. Beloon ze ook ruim voor hun inzet tijdens dit proces. “Het is gebruikelijk om een beloning te koppelen aan de succesvolle verkoop en aan het aanblijven van deze sleutelpersonen na de deal. Zo is de koper ook verzekerd van het aanblijven van het

managementteam tot minimaal twee jaar na de deal.”

Met deze tips heb je een grote kans van slagen, verzekert Van Dijk. “Al wordt die nog wat groter als je een specialist inschakelt. Ons trackrecord is dat een goed voorbereide en getimede verkoop een slagingskans heeft van ruim 95%. En vergeet niet dat ons verdienmodel 100% in lijn is met het klantbelang. Als we geen succesvolle deal kunnen bereiken, doet het ons ook pijn.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Stepstone Corporate Finance+.

Het team van Stepstone Corporate Finance+ helpt bij een succesvolle bedrijfsverkoop. (Jurgen van Dijk vijfde van links)

Groeipijnen voor Carrière

Carrière heeft opnieuw een fantastisch jaar achter de rug en groeit al jaren harder dan de markt. Terwijl het bedrijf vooral actief is in de logistiek en productie - allebei geen groeisectoren in 2024. Hoe doen ze dat?

Het klinkt misschien wat raar, maar juist door de sterke groei was 2024 geen eenvoudig jaar voor Carrière, zegt Chief Strategy Officer Marcel Slaghekke. “Als je 38 procent groei hebt, moet je ook fors meer intercedenten, planners enzovoort aannemen. Dit is natuurlijk een positieve uitdaging, maar deze moet wel gemanaged worden.”

Grootste uitdaging

Het vergde scherp ondernemerschap, zowel strategisch als operationeel. “We hebben fors ingezet op digitalisering, optimalisatie van margebeheer en het versterken van de franchiseformule. Daarnaast zien we dat snelle groei en efficiency niet altijd samengaan. Bij Carrière was onze grootste uitdaging het beheersen van de operationele kosten, met name op het gebied van huisvesting van arbeidsmigranten, transport en verzuim.

beter dan een vestigingsmanager die er misschien anderhalf jaar zit. Ze hebben dus meer kennis van de lokale markt, van de lokale arbeidskrachten en verdienen daarmee bovendien een prima ondernemersinkomen.”

Half zes

Maar de Carrière-cultuur is doorslaggevend, zegt Slaghekke. “Je hebt een ondernemende cultuur nodig, waarbij mensen zelf het initiatief nemen om problemen voor klanten op te lossen. En niet om half zes zeggen: ‘We moeten eigenlijk nog tien vacatures vullen, maar we gaan naar huis.’”

Om succesvol te zijn als onderneming, moet je blijvend wendbaarheid zijn. En die wendbaarheid, meent Slaghekke, begint bij innovatie. “Binnen Carrière stimuleren we dat actief met onze vier V’s: Verrichten, Verbeteren, Vernieuwen en

“We zien dat snelle groei en efficiency niet altijd samengaan”

Tegelijk hebben we onze formule verder doorontwikkeld, zodat franchisenemers beter ondersteund worden in datakwaliteit, procesbeheer en commercie.”

Het succes komt voor een belangrijk deel voort uit hun krachtige franchiseformule, meent Slaghekke. “Franchisenemers zijn langer gebonden aan de organisatie, ze kennen de lokale populatie daardoor veel

Veranderen. We geven ruimte aan ondernemerschap, zelfinitiatief en digitale transformatie. De investeringen in AI en data-analyse maken onze operatie sneller, slimmer en schaalbaarder.”

Een concreet voorbeeld hiervan is de inzet van AI om repetitief werk over te nemen van medewerkers. “Neem het benaderen van grote aantallen uitzendkrachten

die eerder voor ons gewerkt hebben: die kun je met AI sneller benaderen dan wanneer mensen moeten gaan bellen. Je start met AI in bijvoorbeeld WhatsApp een conversatie op met iemand: je vraagt of die persoon beschikbaar is, wanneer hij of zij zou willen werken en wanneer niet. Gewoon een hele natuurlijke conversatie. Als iemand dan aangeeft wel weer te willen werken, koppelen we hem of haar aan een recruiter.”

Topholding opgeheven

Tot 2022 vielen verschillende merken, zijnde Carrière, dockHolland, HappyNurse en de thuiszorgorganisatie HappyZorg, onder één holding: Staffing Associates. Sindsdien zijn al deze merken los van elkaar gezet met ieder hun eigen topholding, directie en RvC. De topholding Staffing Associates Holding BV is hiermee opgeheven. Slaghekke: “De structuur is bewust gekozen om enerzijds governance en continuïteit op groepsniveau te borgen, en anderzijds de operationele slagkracht en autonomie bij de werkmaatschappijen te houden.” Bij elkaar opgeteld behaalden de ondernemingen in 2024 een omzet van zo’n 420 miljoen euro.

Onzekerheid rondom wetgeving

De flexbranche is al jaren in de ban van nieuwe wetgeving. Volgens Slaghekke zorgt de fragmentarische en soms vertraagde invoering van wetgeving zoals de Wtta en opvolgers van de Wet DBA voor onzekerheid in de markt. “Klanten willen zekerheid over naleving, en ook wij als uitzender willen duidelijke kaders. Daarin lopen wij graag voorop. We investeren in juridische compliance, interne controles

Tekst: Fons van Lier

Marcel Slaghekke, Chief Strategy Officer bij Carrière: “Onzekerheid is ons bestaansrecht” en klantvoorlichting, zodat onze dienstverlening altijd binnen de kaders van de wet plaatsvindt.”

Hij is er wel van overtuigd dat wetgeving nodig is om een gezond speelveld te behouden, ‘maar die moet dan ook duidelijk, uitvoerbaar en handhaafbaar zijn’. “Met name op de handhaving zit onze grootste zorg. Als er niet wordt gehandhaafd, hebben we voor de bonafide uitzendorganisaties een geweldige papieren tijger gebouwd en verbetert de kwaliteit van de sector helaas niet.”

Toekomst ongewis

Hoewel afgelopen jaren heel positief waren, vindt Slaghekke dat de toekomst zich steeds minder goed laat voorspellen. “De snelheid waarmee markten veran-

deren, mede door geopolitieke onzekerheid en technologische disruptie, vraagt om wendbaarheid. We vragen ons continu af: zijn wij in staat om ons snel genoeg aan te passen aan veranderingen in de arbeidsmarkt en technologie?”

Hij noemt als voorbeeld het opdrogen van de arbeidsmarkt in Polen. “We passen ons aan door te gaan kijken op andere locaties. Dat geldt binnen Nederland trouwens ook. Altijd blijven nadenken: is er een andere manier om aan kandidaten komen en aan ons te binden? Tegelijkertijd: onzekerheid is ons bestaansrecht. Als klanten onzeker worden, nemen ze minder vaste mensen aan en huren ze flexibele arbeidskrachten in.”

De komende jaren blijft Carrière door-

gaan met waar het mee bezig was: het aantrekken van nieuwe franchisenemers, uitzendkrachten en opdrachtgevers voor nieuwe vestigingen in Nederland. Ook in België breidt het bedrijf uit, maar daar werkt Carrière met filiaalmanagers: franchisen is in België verboden in de uitzendbranche, als enige land in Europa.

De focus voor de komende jaren is helder. “Verder bouwen aan een professionele organisatie waar medewerkers kunnen groeien, waar klanten zich gehoord voelen en waar technologie ten dienste staat van mensen. Ik ben er trots op wat we samen bereikt hebben – met collega’s, franchisenemers, opdrachtgevers en uitzendkrachten – en kijk met vertrouwen naar de toekomst.”

365Werk

“We kunnen nieuwe kandidaten binnen 7 minuten onboarden”

Wies van ’t Slot, oprichter en directeur van 365Werk, bestempelt 2024 vooral als een “hectisch en heftig” jaar. Het van oorsprong Groningse uitzendbureau maakte een enorme groei door. Onder meer IKEA en Thuisbezorgd voegden zich bij het snelgroeiende klantenbestand. De succesformule van 365Werk zit ‘m vooral in automatisering, wordt duidelijk uit het verhaal Van ’t Slot. Niet voor niks luidt haar motto: “Automate the hell out of it”.

Tekst: Anoek van der Riet

2024 stond vooral in het teken van groei bij 365Werk. Er werden veel nieuwe collega’s aangenomen, er moest verhuisd worden naar een groter kantoorpand én uiteraard werden er een hoop nieuwe opdrachtgevers verwelkomd. “Het was een hectisch en heftig jaar”, blikt Van ’t Slot terug. “Er is veel gebeurd. Ik ben dankbaar voor de grote groei die we hebben doorgemaakt, maar het was soms wel taai. Ik ben trots op mijn team van inmiddels bijna tachtig collega’s. Wat er ook op ons pad kwam: iedereen zette zijn schouders eronder om het voor elkaar te krijgen.”

Positief in het nieuws

We vroegen Van ’t Slot hoe ze deze groei voor elkaar heeft gekregen. “Enerzijds komt dat doordat we weinig opdrachtgevers verliezen. Anderzijds weten opdrachtgevers ons steeds vaker te vinden vanwege onze propositie waarbij we uitstekende dienstverlening combineren met software. Wat ook heeft geholpen, is hoe wij in het nieuws kwamen afgelopen jaar.”

Zo won 365Werk in het voorjaar van 2024 de titel Beste Recruitmentbureau van het Jaar, en in het najaar van datzelfde jaar werd het bedrijf bekroond tot FD Gazelle. Er verschenen verschillende interviews en artikelen waarin 365Werk bejubeld werd om diverse innovaties. Denk daarbij aan de manier waarop uitzendkrachten zich direct na de dienst kunnen laten uitbetalen, of aan het feit dat er al-

leen een gezamenlijke bonus op basis van de NPS-score van opdrachtgevers én uitzendkrachten wordt uitgekeerd. Of aan het innovatieve onboardingsplatform en bijbehorende software, wat door eigen ontwikkelaars en programmeurs gebouwd is.

Jongeren onboarden via Whatsapp

Daarover vertelt Van ’t Slot: “Al het contact tussen ons en de kandidaten verloopt via Whatsapp, in plaats van via de mail. Dat is erg belangrijk, vooral wanneer je jongeren wilt bereiken. Die weten

onboarden. Het werkt voor hen een stuk prettiger dan dat ze allerlei losse mailtjes krijgen. En voor ons betekent het dat de conversie veel hoger is, doordat je minder mensen verliest along the way. En dat is in een schaarse markt heel belangrijk.”

Focus op echt contact

Het is slechts één voorbeeld van hoe 365Werk automatisering succesvol inzet. “Automatiseer the hell out of it”, luidt het motto van de flexondernemer. “Wij automatiseren al het ‘domme’ werk: alle Excelletjes, alle onnodige handelingen en de zoveelste reminder naar kandidaten of

“Waarom zou je geheimzinnig doen over de marge die je verdient?”

bij wijze van spreken amper waar de mail staat, terwijl ze Whatsapp wel dagelijks gebruiken.” Ze vervolgt: “We hebben een soepele flow gebouwd zodat kandidaten in één keer alle relevante stappen doorlopen, zoals het versturen van een foto van hun ID-kaart, het online ondertekenen van hun contract en het controleren van het loonheffingsformulier.”

Het resultaat liegt er niet om. “We kunnen nieuwe kandidaten binnen zeven minuten

ze nog even iets willen opsturen. Daardoor is onze kostprijs lager, omdat we minder FTE nodig hebben op de backoffice. Maar het belangrijkste is misschien wel dat onze medewerkers zich daardoor kunnen focussen op écht contact met opdrachtgevers en kandidaten. Dat maakt het werk leuker en geeft meer voldoening. Voor de opdrachtgever betekent het dat we goede dienstverlening kunnen bieden op het moment dat het nodig is. De simpele, routinematige uitvra-

Wies van ‘t Slot, oprichter en directeur van 365Werk: “Het geeft meer voldoening als medewerkers zelf de regie mogen pakken”

gen worden automatisch afgehandeld, en als iemand een andere vraag heeft en naar kantoor belt, krijgen ze een bekwame, besluitvaardige medewerker aan de lijn die ook daadwerkelijk zelf beslissingen mag en kan nemen om te zorgen dat het goed komt.”

Dit zorgt er niet alleen voor dat degene aan de andere kant van de lijn tevreden de telefoon ophangt, maar ook dat de medewerkers van 365Werk veel verantwoordelijkheid krijgen én voelen. “Als zij voelen dat ze zelf de regie mogen pakken en beslissingen kunnen nemen, dan geeft dat meer voldoening. Bovendien zorgt het voor snelheid in het bedrijf. Doordat niet

alles overlegd hoeft te worden, ligt het tempo hoog.”

Transparant over kostprijs en marge

Naast automatisering is ook transparantie een stokpaardje van Van ’t Slot. Ze is dan ook uitzonderlijk open over de prijzen van haar dienstverlening en fungeert regelmatig als benchmark tijdens onderhandelingen met grote opdrachtgevers. Waarom? “Het maakt het duidelijk. Het is wat het is. Iedereen weet dat de totaalprijs bestaat uit de kostprijs en een stukje marge. Waarom zou je daar geheimzinnig over doen en het wegstoppen? Je kunt het ook samen met de op-

drachtgever eens worden over de marge die je verdient. Dat maakt vervolgens de jaarlijkse kostprijsonderhandeling, bijvoorbeeld omdat de werkgeverspremies weer stijgen, een stuk eenvoudiger. Ik geloof dat de relatie door deze openheid heel erg verbetert.”

Hoewel de groei van 365Werk in 2024 al indrukwekkend was, verwacht Van ’t Slot dat 2025 nog betere resultaten zal opleveren. Er liggen namelijk nog enkele grote contracten in het verschiet. Haar team is er klaar voor, zegt ze. “Er heerst een mooie mentaliteit binnen het bedrijf: gaan met die banaan. Met z’n allen gaan we het fiksen.”

SynProfs

“Meedoen aan aanbestedingen is topsport”

SynProfs is dit jaar een van de topgroeiers in het marktoverzicht van Flexmarkt. De detacheerder van ICT-professionals uit Utrecht plukt de vruchten van de focus die het vier jaar geleden aanbracht. “Destijds besloten we ons te richten op Europese aanbestedingen en de mantelovereenkomsten die we hebben met grote ministeries”, legt partner Dennis Iliohan uit. “Het aantal lopende inzetten is daardoor gegroeid van tachtig naar meer dan vijfhonderd per jaar.”

Tekst: Martijn Slot

De gerealiseerde groei heeft alles te maken met het winnen van aanbestedingen. De organisatie begrijpt waar de overheid behoefte aan heeft en past haar dienstverlening daarop aan. Iliohan: “Intern hebben we het proces, met een relatief kleine groep medewerkers, zo ingericht dat we een overheidsinstantie zo goed mogelijk kunnen bedienen. We krijgen dagelijks vragen van helpdeskmedewerkers tot aan programmamanagers en alles wat er tussenin zit. Met ons recruitmentteam zijn we dagelijks bezig om kandidaten te vinden.”

“Maar er gaat ook een heel stuk aan vooraf voordat je een aanbesteding wint”, vervolgt hij. “We zeggen ook ‘nee’ tegen aanbestedingen als die niet bij ons passen. Onze focus ligt in het midden van het land. Daar hebben we partijen bij gezocht om met ons samen te werken. Om samen vol voor een aanbesteding te gaan.”

SynProfs heeft het aanbestedingsproces inmiddels onder de knie. Iliohan: “Op een gegeven moment wonnen wij negen aanbestedingen op rij. Het heeft erin geresulteerd dat partijen graag met ons de samenwerking aan willen gaan om samen voor een aanbesteding te gaan. Ze durven het risico aan, met natuurlijk altijd de kans dat je verliest.”

Niet te moeilijk denken

“Ons geheim?”, herhaalt Iliohan de vraag. “We weten wat de overheid zoekt en wil. Dat heeft ook alles te maken met het feit dat mijn medepartners Peter Theesing en Anton Gomersbach en ik al heel lang actief zijn in de sector. We weten wat een klant wil en je moet vaak niet te moeilijk denken. Als je een vraag moet beantwoorden voor een aanbesteding, dan moet je vooral exact aangeven wat je doet. Dat kan vaak op een heel simpe-

tig partijen in en dus moet je je stinkende best doen om als winnaar uit de strijd te komen. Het is echt topsport.”

Veranderende vraag

De vraag naar ICT-professionals neemt sinds 2023 langzaam af, waar het aanbod juist toeneemt bij onderaannemers, constateert Iliohan. “De groep die het hardst geraakt wordt, is die van de junioren en de medioren. Als het organisaties voor de wind gaat, zie je dat ze heel am-

“Op een gegeven moment wonnen wij negen aanbestedingen op rij”

le manier. De valkuil is dat je heel moeilijk gaat denken. Dat je gaan beredeneren wat de klant zou willen horen, waarbij je als het ware niet meer je eigen verhaal vertelt.” Hij vervolgt: “Ook is het belangrijk dat je je verhaal toetsbaar kunt maken. Dat je kunt aangeven hoe je in de praktijk aan het werk gaat en aangeeft wat wel en niet werkt. Daarnaast zijn er nog tal van factoren die bepalen of je een aanbesteding wint of niet. De concurrentie is groot. Gemiddeld schrijven er meer dan twin-

bitieus zijn en een junior makkelijk aannemen. Ze leiden diegene op en laten hem meelopen met een senior. Na twee jaar is diegene volwaardig detacheerbaar. Die junioren krijgen nu geen of beperkte kansen meer.”

“Tot twee jaar geleden was er als je voor tachtig procent voldeed aan de eisen van een organisatie sprake van een match en kon je als medewerker aan de slag. Nu moet die match honderd procent zijn

Dennis Iliohan, partner bij SynProfs: “Bij aanbestedingen moet je je stinkende best doen om als winnaar uit de strijd te komen”

en het liefst nog meer. Organisaties kijken naar bij welke organisaties iemand gewerkt heeft, de context van de organisatie, het aantal opdrachten dat iemand heeft uitgevoerd en het liefst is diegene ook nog niet te oud. Als ware het schaap met de vijf poten. Organisaties worden kritischer en dat maakt ons werk ook uitdagender om met de juiste match te komen.”

De opkomst van AI

Een andere uitdaging waarmee Iliohan te maken krijgt is de opkomst van AI. De vraag die in dit licht boven de markt hangt: gaat het de recruiter vervangen? “Organisaties zijn er al vrij ver mee. Op het moment dat je een cv binnenkrijgt,

gooi je die door een AI-tool en vindt de analyse plaats om te kijken of iemand past bij een functie. Je voegt een onderbouwing toe en legt de kandidaat voor. Het gevaar schuilt erin dat je de menselijke maat volledig weghaalt uit het proces.”

Iliohan vervolgt: “Juist die menselijke maat vinden wij heel belangrijk. Wij bellen altijd met kandidaten. Past iemand als mens namelijk wel bij een organisatie? Zit je goed in je vel? Hoe is je privésituatie? En word je gelukkig van je werk? Dat zijn vragen waarop een AI-tool het antwoord niet boven water haalt. Ik zeg altijd tegen onze recruiters: ‘Gebruik AI waar nodig, maar controleer zelf. Bel met de kandi-

daat. Leg hem of haar voor wat je met AI eruit hebt gehaald en laat hem of haar de aanpassing doen.’”

De menselijke maat mag dus niet verdwijnen, vindt Iliohan. “Je kunt je hele aanbesteding wel laten schrijven door AI en dan ziet het er redelijk uit. Daarmee scoor je een zes, maar je wilt naar een acht of zelfs een tien. Dan moet je het toch echt zelf blijven doen. Ik ben heel benieuwd hoe zich dat in de toekomst gaat ontwikkelen. Zijn er straks tien recruiters minder nodig omdat AI het hele proces overneemt en zelfs de aanbesteding volledig schrijft? Zo’n vaart gaat het niet lopen, maar ik vind het wel een gevaar. En dat is jammer en zonde van ons vak.”

Herken jij de vroege signalen?

Psychisch verzuim begint stil en eindigt kostbaar

Psychisch verzuim komt zelden uit het niets. Van alle medewerkers met sociaalemotionele klachten voelde 72 procent zich al maanden niet goed voordat ze zich ziekmelden. Niemand op het werk trok echter aan de bel. Wat kunnen uitzenders doen om eerder in te grijpen en zo uitval te voorkomen? Alexandra Nieuwenhuizen van Acture deelt inzichten uit onderzoek én tips uit de praktijk.

Psychisch verzuim is de afgelopen jaren fors toegenomen en is een groter probleem dan het op het eerste gezicht misschien lijkt. “Want waar maar 1 op de 20 ziekmeldingen wordt gezien als sociaal-emotioneel van aard, zijn diezelfde meldingen ‘goed’ voor 25 tot 30 procent van de totale schadelast”, zegt Alexandra Nieuwenhuizen, director Sales &

Alexandra Nieuwenhuizen: “Zorg dat je als uitzender met je opdrachtgevers in gesprek blijft over verzuim, ook preventief.”

Accounts bij Acture. “Dat komt omdat psychisch verzuim bijna altijd langer duurt. Vooral bij mensen tussen 26 en 45 jaar komt langdurige uitval vaker voor en opvallend vaak bij vrouwen. “Nieuw onderzoek van onderzoeksbureau Highberg onder mensen die zich ziekmeldden met psychische klachten, bevestigt dat beeld. Maar liefst 63 procent zat langer dan een maand thuis, met enorme kosten tot gevolg. Een gemiddeld dagloon is 100 euro en een melding met betrekking tot sociaal-emotioneel verzuim duurt gemiddeld ruim 85 dagen. “De kosten van gerichte interventies om de verzuimduur te verkorten, heb je er dus snel uit”, stelt Nieuwenhuizen.

“Ook inzetten op het voorkomen van uitval loont”, gaat ze verder. “Op het gebied van preventie is nog een wereld te winnen. Want waar bijna driekwart van de verzuimers zich al maanden voor de ziekmelding niet goed voelde, gaf slechts 11 procent aan dat hun leidinggevende daar iets van merkte of het benoemde.”

Wie is verantwoordelijk?

Het zijn cijfers die te denken geven, want wie eerder in gesprek gaat, kan erger voorkomen. “Maar dat blijkt in de praktijk lastig. Zeker in de flexmarkt, waar het voor de flexkracht niet altijd duidelijk is wie de leidinggevende is; de uitzender of de inlener? Ondertussen komt de loondoorbetaling en verzuimbegeleiding wél bij de uitzender te liggen. Dat maakt het des te belangrijker om in de hele keten alert te zijn op signalen”, benadrukt Nieuwenhuizen. “Zorg dat je als uitzender

met je opdrachtgevers in gesprek blijft over verzuim, ook preventief.”

Signaleren kun je leren

Voor uitzenders is het extra belangrijk om tijdig signalen te herkennen, juist omdat zij de medewerker niet dagelijks zien. “Door goed contact met inleners, regelmatige check-ins en meer aandacht voor werkdruk en werkplezier, kunnen zij actief bijdragen aan preventie. Om uitzenders te helpen bij het eerder herkennen van psychisch verzuim, biedt Acture workshops aan. Deelnemers leren signalen herkennen, gesprekken voeren en samen met de medewerker ondersteunen bij het behoud van werkplezier en mentale gezondheid. Want de signalen zijn er wel: frequent verzuim bijvoorbeeld, maar ook het steeds vaker missen van deadlines, afhaken in piekperiodes, of irritatie en rusteloosheid”, aldus Nieuwenhuizen.

Rol van medewerkers

Medewerkers kunnen volgens haar zelf ook eerder aan de bel trekken, als ze daar de juiste handvatten voor hebben. “Als werkgever kun je hierin een rol spelen. Zorg voor een veilige omgeving en een betrokken, open leidinggevende. Bied daarnaast hen ruimte om aan te geven wat ze nodig hebben. Zo bereik je samen al heel veel.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Acture.

BlueTrail

“Structurele groei bereik je niet met alleen cijfers”

Dat BlueTrail behoort tot de top van snelgroeiende uitzendorganisaties, is voor CEO Bart Wille geen verrassing. “We zitten al jaren structureel boven het marktgemiddelde. Die groei zie je terug in aantallen, omzet en onderaan de streep.” Toch is omzet voor Wille niet het hoofddoel: “Ik vind het belangrijker dat we er iets aan overhouden, zodat we kunnen blijven investeren in onze dienstverlening.”

BlueTrail begon als familiebedrijf en richtte zich eerder breed op interim professionals, vaak als onderaannemer. Met de toetreding van Wille veranderde de koers. De focus verschoof richting de publieke sector: gemeenten, rijksoverheid en aanbestedingstrajecten. “We geloven in focus. In 2015 zijn we de overheid beter gaan begrijpen en sinds 2021 schrijven we ook gericht op aanbestedingen in.”

Dieper contact en kwalitatieve bemiddeling

BlueTrail kiest bewust voor dieper contact en het verbinden van vraag en aanbod, ten opzichte van veel brokers in de omzetranglijst. “We hebben twintig recruiters in dienst die dagelijks op zoek zijn naar de juiste match. We sturen niet op KPI’s, maar op de beste invulling van een opdracht.”

Die focus betaalt zich uit. “Onze ratio’s van kandidaten die worden uitgenodigd en daadwerkelijk starten, liggen ver boven het gemiddelde.” En dat komt niet alleen door digitalisering of AI, maar vooral door mensenwerk: “We investeren juist in persoonlijke aandacht en begeleiding. Onze field managers zijn er voor coaching, ontwikkeling en zelfs privéproblemen.”

Ook in het selecteren van opdrachten blijft Wille scherp. “We schrijven niet in op alles. We kijken of we waarde kunnen toevoegen en of we de opdrachtgever echt begrijpen. Alleen dan kunnen we de beste partner zijn.” Zo werd BlueTrail binnen een half jaar na toetreding bij een groot ministerie de grootste leverancier. “Dat krijg je alleen voor elkaar als je het

TOPGROEIER

Bart Wille, CEO van BlueTrail: “Liever vijf partners die we echt goed bedienen, dan vijfhonderd die we half kennen”

echt goed organiseert met klantteams, marktinzicht en productiviteit.”

Onrust op de arbeidsmarkt

Wille ziet onrust op de arbeidsmarkt, onder meer door de discussie rond de Wet DBA en strengere regels voor externe inhuur. Toch raakt het BlueTrail minder hard. “Wij zitten vooral in ICT. Die sector blijft groeien, ook binnen de overheid. En als de regels veranderen, dan schakelen we gewoon mee. We leveren compliant

en wat gevraagd wordt, zolang het maar kwaliteit is.”

Uiteindelijk draait het om vertrouwen en doen wat je belooft, vindt Wille. “In onze branche is dat zeldzaam geworden. Maar als je daar structureel op kunt bouwen, val je vanzelf op.” Dat lukt BlueTrail tot nu toe goed, mede dankzij de keuze voor diepgang boven breedte. “Liever vijf partners die we echt goed bedienen, dan vijfhonderd die we half kennen. Relaties, focus en kwaliteit: dat is hoe wij ondernemen.”

Tekst: Elske Muis

Sun-Power

“Wees loyaal en blijf bij je core business”

In 2024 kwam Sun-Power voor het eerst (opnieuw) binnen in de omzetranglijst van Flexmarkt en het afgelopen jaar is het bedrijf heel hard doorgegroeid. Op het eerste gezicht toch verrassend, voor een bedrijf dat vooral actief is in de glastuinbouw en in de boomteelt.

Tekst: Fons van Lier | Fotografie: Fotopersburo Bert Jansen

De reden voor deze enorme groei zocht eigenaar en directeur Twan Christiaens afgelopen jaar al mede in de overstap tijdens de coronapandemie van veel concurrenten naar de logistiek: daar viel toen snel veel geld te verdienen. “Dit betekent veel minder concurrentie in de agrosector en daar plukken wij nog steeds de vruchten van. Want in de agro geldt: als je een klant laat zitten, hoef je niet meer terug te komen.”

Verleiding

De verleiding om zelf de logistiek in te duiken is er nooit geweest. “Als uitzendbureau moet je altijd bedenken: waar ben ik goed in? En daar moet je ook goed in blijven. In ons geval is dat al 25 jaar de agro. We hebben wel gekeken naar de techniek, maar daar zijn we snel op teruggekomen. Daar duiken 25 uitzendbureaus op één kandidaat. Dat heeft geen zin.”

Een andere belangrijke succesfactor is volgens Christiaens de manier waarop het bedrijf intern is georganiseerd. “We werken met een relatief klein, maar hoogwaardig team waarin iedereen precies weet wat er speelt.” Dat zorgt voor snelheid, overzicht en vooral: grip. “In een sector waarin flexibiliteit en betrouwbaarheid cruciaal zijn, is dat misschien wel ons grootste concurrentievoordeel.”

Vergaande digitalisering van de processen helpt daarbij. “Van planning tot dataanalyse: dankzij slimme systemen en AI werken we sneller, voorkomen we fouten

en kunnen we beter voorspellen wat nodig is, zonder dat dit ten koste gaat van de persoonlijke benadering.”

Foutloos

Bij Sun-Power staat het binden en boeien van de uitzendkrachten, die vooral komen uit Midden- en Oost-Europa, centraal. “We zijn de afgelopen paar jaar gegroeid van een omzet van 8 miljoen euro naar 20 miljoen euro met hetzelfde aantal uitzendkrachten. Want net als vier jaar geleden hebben we 900 uitzendkrachten aan het werk, maar werken ze langer.”

Dat mes snijdt aan twee kanten, legt hij uit: “Onze klanten vinden het erg prettig als ze ieder jaar dezelfde mensen aan het werk hebben, want die zijn al ingewerkt. En de uitzendkrachten vinden het fijn, want die weten precies waar ze aan

meteen oplossen. Bovendien zitten we dicht bij huisvestingslocaties en hebben we elke maandag en donderdag een fysiek spreekuur. Als mensen vragen hebben, kunnen ze daar terecht, in plaats van dat ze iemand moeten bellen. Het zijn allemaal kleine dingen, maar ze tellen wel op.”

Niet agressief

Hierdoor hoeft het bedrijf ook niet agressief de markt op voor nieuwe klanten. “Bestaande klanten zijn tevreden en hebben steeds meer vraag voor ons. We hebben daarom ook slechts twee verkopers rondlopen.” Wat wel een issue is: het juiste personeel vinden. Want het aantal Polen dat in Nederland in de agrosector komt werken, gaat drastisch omlaag. “Er zijn nu al veel minder Polen dan een aantal jaar terug. De werkloosheid in Polen

“In de agro geldt: als je een klant laat zitten, hoef je niet meer terug te komen”

toe zijn.” Maar om de mensen te binden, moeten alle details kloppen: de salarisstrookjes moeten foutloos zijn, de huisvesting en het vervoer goed. “Dat klinkt misschien raar, maar daar kun je nog steeds mee scoren. Als iemand een vraag heeft over zijn salarisstrook, dan moeten we binnen 24 uur reageren en het ook

is laag, de salarissen zijn er gestegen en dus zijn ze minder geneigd naar Nederland te komen. Gelukkig zijn daarvoor in de plaats veel Oekraïners gekomen - ook al is de reden dat ze hiernaartoe komen minder positief. Ook zijn er meer Roemenen en focussen we ons meer op Bulgaren.”

Twan Christiaens, eigenaar en directeur van Sun-Power: “Wij hebben slechts twee verkopers rondlopen”

Toch bereidt Sun-Power zich er al op voor dat ook deze groepen minder vaak in Nederland zullen komen werken. “Als de Oekraïners wegvallen, hebben we hier een probleem. Daarom kijken we ook al voorzichtig naar Zuid-Europa, daar is de werkloosheid veel hoger dan hier.”

Filipino’s

Over de toekomst is Christiaens voor de glastuinbouw niet heel optimistisch. “Veel groei zit er niet in: er komen weinig kassen bij. Ook is de politiek niet positief over tuinbouw en boeren in het

algemeen. Daarom gaan we ons ook focussen op sectoren waar de komende tien, twintig jaar nog veel behoefte is aan mensen. Waar dus wel veel groei zit. Dan kom je uit bij de techniek en de zorg. Maar dan moet je wel een onderscheidende propositie hebben, anders ben je dus één van die 25 bureaus die achter één kandidaat aanrennen. Tegelijkertijd blijven we onze bestaande klanten wel trouw.”

Vorig jaar is het bedrijf daarom begonnen met het rekruteren van Filipino’s voor de functies van mechanisch en elektrisch in-

genieur. “We hebben nu de eerste drie kandidaten geplaatst en verwachten er dit jaar tien te plaatsen.” Al gaat dat nog niet zo makkelijk. Christiaens: “Voor je een Filipino aan het werk hebt, ben je een half jaar bezig. Je moet kunnen aantonen dat je eerst alles hebt gedaan om iemand binnen de EU te vinden.”

Ook wil Christiaens Filipino’s werven om te werken in de ouderenzorg. “Hier heeft Nederland natuurlijk een groot probleem, want het tekort aan mensen in de zorg gaan we echt niet zelf oplossen. Ook niet met robots en AI.”

Kracht Recruitment

“Wij geloven meer in het hart dan in de muntjes”

In een markt met meer dan 17.000 bemiddelingsbureaus in Nederland lukt het maar weinigen om echt onderscheidend en snelgroeiend te zijn. Kracht Recruitment is hierop een uitzondering en behoort tot de snelst groeiende bedrijven in de flexbranche. Oprichter en eigenaar Wieger Willems heeft daar een glasheldere visie op.

Met een groei van 54 procent laat Kracht Recruitment de concurrentie ver achter zich. Willems: “Wij zijn zelf ook verrast dat we zoveel harder groeien dan onze concullega’s. Als je ziet dat de gemiddelde bemiddelaar tussen de min 7 en plus 10 procent krimpt of groeit, en wij zitten op 54 procent, dan vind ik het een mooi compliment.”

Die groei zit volgens hem in drie pijlers: cultuurontwikkeling, werken vanuit je kracht en een effectiever salesteam dankzij AI en IT-innovatie. “Succes is een kwestie van doen en laten. En je doen en laten vormt je cultuur”, zegt Willems. “Dus wat wij doen, is ons focussen op de vraag wat doe je en wat laat je om succesvol te zijn?”

Anders

dan anders

Volgens Willems denkt Kracht anders dan de gemiddelde bemiddelaar: “Ik zoek vanuit de mens een vacature, in plaats van vanuit de vacature een mens.” Dat principe noemt hij ‘werken vanuit kracht’. “Als jij werkt op het snijvlak van wat je wil en wat je kunt, dan ontstaat daar werken vanuit je kracht. En ik denk dat daar heel veel van ons succes vandaan komt”, zegt Willems. Het is geen roze wolk, benadrukt hij. “Werken vanuit kracht is niet: als je maar wilt, kun je alles. Soms heb je gewoon het talent niet. Maar uit de wil komt wel megaveel energie.”

Een markt die niet stilzit

Over de huidige marktomstandigheden is Willems helder: “Ik ervaar de markt als zeer competitief. Er zijn zo’n 17.000 bemiddelingsbedrijven in Nederland. Maar bijna niemand wordt echt groot.” Toch

ziet hij dat juist als kans: “Wij krijgen zoveel kandidaten binnen. Onze consultants kunnen kiezen met wie ze in zee gaan. En in een krappe arbeidsmarkt zegt dat heel veel.”

Een belangrijk verschil zit volgens hem in het sterk geoptimaliseerde recruitmenten marketingapparaat dat het salesteam enorm ondersteunt: “Anderen zoeken 40 tot 50 procent van hun tijd naar kandidaten, wij 10 tot 15 procent. Ook de kwaliteit van de door recruitment aangedragen kandidaten is erg hoog. Daardoor boeken wij een beter resultaat.”

Investeren in ontwikkeling en techniek

Kracht investeert jaarlijks miljoenen in het merk, de cultuur en de innovatie. “Ik zie continu groei en werkplezier bij onze mensen”, zegt Willems. Ook technologie speelt een rol: “Wij hebben een inhouse IT- en developmentteam met AI-specialisaties. Wij ontwikkelen maatwerk applicaties die onze processen versnellen en de kwaliteit verhogen. Bijvoorbeeld een voorspelmachine die op basis van big data voorspelt waar iemand goed zou kunnen passen.”

“De aantrekkingskracht van mensen begint bij cultuurontwikkeling”, vervolgt Willems. “Dat je een groep mensen bent waar anderen bij willen horen en waar ze zich mee willen identificeren.” Daarin zit ook een opdracht voor de toekomst: “Ik vind het een uitdaging om een cultuur te bouwen die zo aantrekkelijk is, dat mensen zich daarbij willen aansluiten. En om die cultuur te laten samensmelten als we verder groeien.”

De blik op de toekomst

De toekomstvisie is helder. “Ik heb iets met het getal 100. Eerst naar 100 mensen, dan 100 miljoen omzet en dan word ik zelf 100”, zegt Willems lachend. “We zitten nu op 65 fte. Hoe we dat gaan bereiken? We hebben met Kracht een ijzersterk fundament dat rust op cultuur, aantrekkingskracht op kandidaten en innovatie. Dit fundament stelt ons in staat om andere detacheerders over te nemen, hen op ons platform aan te sluiten en samen nog succesvoller te worden. Toen ik op een zolderkamer begon, droomde ik hiervan. Nu ben ik hard onderweg naar datgene waar ik toen van droomde.”

Tekst: Elske Muis

Hendarin Mouselli is advocaat flexibele arbeid bij VRF Advocaten en promovenda aan de Universiteit Utrecht. Daarnaast is zij spreker en schrijver over allerlei onderwerpen in de flexbranche. hendarin@vrfadvocaten.nl

Hendarin Mouselli

Shaving the corners of the truth

Na lang wachten zijn de cao-teksten in de uitzendsector bekendgemaakt en is het voorstel van de Wet meer zekerheid flexwerkers (Wzf) naar de Tweede Kamer gestuurd. De cao-wijzigingen per 1 januari 2026 behoren tot de meest ingrijpende in de geschiedenis van de uitzendcao’s. Veel wijzigingen zijn gekoppeld aan de Wzf. Wil je echt weten wat ik van de combinatie Wzf en de nieuw uitzendcao’s vind? Lees dan verder. Heb je daar geen zin in, blader dan rustig door naar het volgende artikel.

Ik gooi maar gelijk de knuppel in het hoenderhok. In de huidige en ook de nieuwe ABU- en NBBU-cao’s mogen uitzendondernemingen na het eerste contract in Fase A/1-2 alleen uitzendovereenkomsten afsluiten voor minimaal vier weken. Op grond van de Wzf mag je als uitzendonderneming straks in de eerste fase van 52 gewerkte weken een onbeperkt aantal uitzendovereenkomsten sluiten en geldt die vier weken minimumtermijn uit de ABU- en NBBU-cao’s niet. Dat is anders als i) de ABU-cao bepalingen algemeen verbindend zijn verklaard, ii) je lid bent van de ABU of NBBU, dan wel iii) de ABU-cao is geïncorporeerd in de uitzendovereenkomst. Reden te meer om de ABU-cao bepalingen algemeen verbindend te verklaren.

De gelijke behandeling van ter beschikking gestelde arbeidskrachten wordt door de nieuwe uitzendcao’s en de Wzf behoorlijk opgerekt. Daar was na alle rechtspraak geen ontkomen aan. Tegelijkertijd vrees ik dat we nog jaren gaan procederen voordat we weten wat de exacte invulling moet gaan worden van de nieuwe gelijke behandelingsnorm. Dat geldt voor zowel het nieuwe artikel 8 Waadi (zodra de Wzf in werking is getreden) als de nieuwe ABU- en NBBU-cao’s.

Wat mij ook opvalt aan de nieuwe uitzendcao’s, zijn de regels over de loondoorbetaling tijdens arbeidsongeschiktheid. Als een uitzendkracht arbeidsongeschikt wordt tijdens de terbeschikkingstelling, volg je als uitzendwerkgever wat de inlener toepast. Als het uitzendwerk is weggevallen, bepalen de nieuwe uitzendcao’s waar de uitzendkracht recht op heeft. Indien de uitzendkracht tijdens het wegvallen van uitzendarbeid arbeidsongeschikt wordt, dan geldt een aparte regeling en dus niet datgene wat er bij de inlener gold wat betreft de loondoorbetaling tijdens ziekte. De vraag is of deze cao-bepaling in lijn is met artikel 8 Waadi (nieuw) en de heersende rechtspraak. Vanuit het perspectief dat de arbeidskracht niet ter beschikking wordt gesteld en je pas toekomt aan de gelijke behandeling als sprake is van terbeschikkingstelling, is de cao-bepaling verklaarbaar. Kijkend naar de achtergrond van de gelijke behandelingsnorm is het de vraag of een dergelijke uitleg in rechte stand zal houden. Wil je geen verrassingen achteraf? Regel dan één en ander goed in je uitzendovereenkomsten.

En zo kan ik nog wel pagina’s vol schrijven over de Wzf en de nieuwe uitzendcao’s. Maar ja, als columnist heb je maar een beperkt aantal woorden om te schrijven en ik wil jullie zomer niet verpesten. Na de zomer meer. Kun je echt niet wachten, volg mij dan op LinkedIn.

Wijziging inlenersbeloning ingrijpend

‘Geef de nieuwe cao direct prioriteit’

Het inlenersbeloningsartikel in de cao voor uitzendkrachten gaat volledig op de schop. Vanaf 1 januari 2026 moeten uitzendkrachten het volledige arbeidsvoorwaardenpakket van een gelijkgestelde vaste medewerker krijgen.

Een ingrijpende wijziging die grote gevolgen heeft voor zowel uitzendbureaus als inleners, waarschuwt Martijn Remmelzwaal, partner bij Experts in Flex en adviseur bij Brightmine.

Volledige gelijkstelling

“Het hele inlenersbeloningsartikel wordt compleet verwijderd,” legt Remmelzwaal uit. “De eindstand is dat bij iedere ter beschikkingstelling van een arbeidskracht je het volledige arbeidsvoorwaardenpakket van een gelijkgestelde in een vaste functie overneemt. Dat was voorheen op onderdelen en nu voor het geheel.”

Deze wijziging betekent een aanzienlijke uitbreiding van wat uitzendbureaus moeten regelen. Voorheen was een specifiek setje inlenersbeloningscomponenten van toepassing. Nu moet alles worden overgenomen: van vakantiedagen en vakantiegeld tot de auto van de zaak, fietsregeling of fitnessabonnement.

Complexe uitwisseling

De nieuwe cao maakt onderscheid tussen essentiële en niet-essentiële onderdelen van loonvoorwaarden. Hoewel er ruimte is voor uitwisseling, zitten daar strikte regels aan vast. “Je mag bijvoorbeeld compenseren in het loon als je door bijvoorbeeld systeembeperkingen bepaalde afspraken niet kunt inbouwen.”

Het nadeel is,vervolgt Remmelzwaal, dat je op andere elementen in gevaar komt. “Want als je dingen gaat toevoegen in

het loon, wordt dat automatisch ook de grondslag voor andere zaken.”

Hij benadrukt dat dit specifieke aandacht vereist: “Essentiële beloningselementen mag je met essentieel uitwisselen, maar essentieel mag je niet compenseren met bijvoorbeeld een sportabonnement. Je kunt essentieel niet met niet-essentieel uitwisselen. Het totaalplaatje moet gelijk zijn aan de gelijkgestelde functionaris bij de betreffende opdrachtgever.”

Grote impact

Voor uitzendbureaus betekent dit dat iedere kandidaat vanaf het nieuwe jaar opnieuw moet worden bezien voor wat betreft de loonafspraken. “Stel je hebt een uitzendkracht die maandag-dinsdag werkt bij opdrachtgever X en de rest van de week bij opdrachtgever Y. Dan kan het zo zijn dat hij bij de eerste opdrachtplaatsing 30 vakantiedagen op jaarbasis moet krijgen, maar de tweede opdrachtgever heeft dat misschien beperkter geregeld met 25 vakantiedagen.”

Deze situatie illustreert de complexiteit waarmee uitzendbureaus te maken krijgen. Remmelzwaal: “Stel, je hebt een uitzendbedrijf en doet zaken met ongeveer honderd klanten. Vaak verleent het uitzendbureau diensten in een bepaald segment van de arbeidsmarkt, en dat betekent vaak dat die klanten veelal dezelfde cao’s gebruiken. In de nieuwe situatie per 2026, geldt dat niet alleen de cao op specifieke elementen in beeld gebracht moet worden, maar het gehele beloningspakket van de opdrachtgever.”

Bij honderd klanten in dezelfde branche en met hetzelfde cao, moeten uitzendbureaus mogelijk - door de specifieke arbeidsvoorwaarden van de klant, als aanvulling op de cao - toch allerhande individuele afspraken in zicht brengen en inregelen. Dan kun je theoretisch gezien honderd beloningsregelingen moeten toepassen. Dit wordt een steeds complexer geheel”

Tijdsdruk en kostprijseffect

Met nog acht maanden tot de ingangsdatum groeit de tijdsdruk. “In de uitzendwereld is het gebruikelijk dat je al zo ongeveer november zicht hebt op wat je kostprijs voor het volgend jaar gaat doen,” zegt Remmelzwaal. “We werken met een kostprijs-plusmodel, dus je loonkosten vormen je basis en daarop komen bepaalde componenten die je tarief bepalen.”

De nieuwe regeling zal in veel gevallen leiden tot tariefsmutaties. “Je gaat allerlei componenten toevoegen die nu nog niet in de kostprijs zaten. Een heel simpel voorbeeld: de cao voor uitzendkrachten had tot nu toe 25 vakantiedagen, maar er zijn heel veel bedrijven die een veel ruimere regeling hebben. Dat moet je gaan reserveren en dat zit dus ook in je kostprijs.”

Risico’s

De gevolgen van fouten kunnen aanzienlijk zijn. “De uitzendkracht kan claims gaan leggen, wat leidt tot nabetalingen

Rick van Leeuwen

en mogelijk na-facturatie,” waarschuwt Remmelzwaal. “Daarnaast kunnen controles vanuit de SNCU of NEN-audits dit blootleggen. In het allerergste geval krijg je boetes.”

Deze risico’s worden vergroot door de beperkte tijd voor voorbereiding, gecombineerd met andere nieuwe wetgeving, zoals voorbereidingen rondom de WTTA. “Een groot deel daarvan moet 1 januari 2026 de lucht in en dan moet je er klaar voor zijn. Dat betekent dat je vanaf september-oktober-november heel erg druk bent als uitzendbedrijf. Dat is altijd al zo, maar nu is het dus extra druk.”

Structurele aanpak nodig

Om de risico’s te beheersen, moet volgens Remmelzwaal de focus liggen op grondige voorbereiding. “Het allerbelangrijkste is: weet wat die regelingen bij opdrachtgevers zijn. Je moet een nieuwe uitvraag gaan doen bij je opdrachtgever

voor al die andere elementen die erbij horen. Je kunt niet zomaar uitgaan van een standaard cao, want sommige inleners voegen extra arbeidsvoorwaarden toe. Onlangs is in dat kader de nieuwe internetsite www.wijzerbelonen.nl in werking getreden. Houd die site goed in de gaten voor diverse updates over dit thema.”

Ook interne kennisdeling is cruciaal: “Iedere intercedent, accountmanager en sales representative moet opgeleid zijn, zodat ze dit in de praktijk op de juiste manier gaan toepassen. De uitzendbusiness is high intensity-werk, maar dit vergt ook even rust nemen en het laten landen van wat er op ons afkomt.”

Directe actie vereist

Remmelzwaal ziet wel kansen voor verbetering door digitalisering. De ABU en NBBU werken aan een gestandaardiseerd uitvraagformulier, en de SETU ontwikkelt een standaard voor digitaal be-

richtenverkeer. “Als dat goed wordt neergezet, betekent dat kans op hogere efficiëntie en het makkelijker uitvragen, in plaats van traditioneel met formuliertjes en pdf-bestanden.”

Zijn belangrijkste boodschap is helder: “We weten nu wat er op ons afkomt. Die cao is definitief, per week 1 van 2026 gaat dat gewoon in, dus ga aan de slag met je voorbereiding! Ga niet zitten wachten op je softwareleverancier. Het is echt een complex project, waar de software slechts ten dele in gaat helpen. Dit gaat niet zomaar een-twee-drie vanzelf. Er moeten heel veel mensen opgelijnd worden, je klanten moeten op de hoogte zijn. Geef dit dus echt prioriteit, pak je voorbereiding!”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Brightmine.

Martijn Remmelzwaal: “Ga niet zitten wachten op je softwareleverancier.”

Fusies en overnames

De tien opmerkelijkste transacties in de flexmarkt van 2024

Te midden van personeelstekorten, veranderende wetgeving, marges die onder druk staan, instabiele (internationale) politieke situaties en technologische ontwikkelingen, vonden in 2024 34 transacties plaats in de flexmarkt. De buy-and-buildplatforms waren het meest actief, en techniek, zorg, logistiek en overheid waren populaire eindmarkten. Ook opvallend: beide beursgenoteerde uitzenders lieten weer eens van zich horen. Wat waren de tien meest in het oog springende deals?

Tekst: Pieter de Vries (Corporate Finance International)

1CVC investeert in World of Talents

Met de instap van het grote private-equityhuis CVC haalde World of Talents een nieuwe groeimotor aan boord. De Belgische detacheerder met ook vestigingen in Nederland en Duitsland, en actief in schaarsteberoepen in onder meer de sectoren zorg en techniek, rondde daarnaast ook twee overnames af: Venk Professionals en ViaMedica, beide uit Nederland. De deal bevestigt het vertrouwen in specialistische detacheerders. Overigens heeft CVC een bredere interesse in de flexmarkt: in 2023 stapte het ook in SD Worx, een Belgisch HR- en payrollbedrijf.

2

HeadFirst Group neemt Impellam Group over

HeadFirst Group nam het Britse Impellam Group over, een speler met stevige posities in onder meer het VK en de

Overnames zijn niet langer alleen strategisch van belang, ze zijn steeds vaker structureel noodzakelijk

VS. Daarmee verdubbelt HeadFirst bijna in omvang. Het bedrijf, gesteund door onder meer de Nederlandse investeerder IceLake Capital, verkrijgt hiermee toegang tot internationale raamcontracten en zet hiermee een belangrijke stap richting haar ambitie om Europees marktleider in externe inhuur te worden.

3

YER koopt Avantgarde Experts en Staffxperts

YER, waar sinds 2023 de Britse investeerder Inflexion minderheidsaan-

deelhouder is, deed in 2024 twee gerichte overnames in Duitsland. Avantgarde Experts is actief in de tech- en mobiliteitssector. Staffxperts richt zich op technische detachering. Beide partijen versterken YER’s positie in het hogere en gespecialiseerde segment van de markt. Bovendien onderstrepen de deals de ambitie van YER om zich als Europese consolidator te positioneren in een gefragmenteerd landschap. Andere detacheerders die zich ook op die manier positioneren zijn (het eerder genoem-

de) World of Talents, House of HR, The Specialist Group en Team Eiffel (verderop in de lijst), allemaal inmiddels gesteund door internationale private-equitypartijen.

4

Randstad neemt Zorgwerk over

Randstad nam Zorgwerk over, een digitaal platform dat actief is in de zorg, thuiszorg en kinderopvang. Zorgwerk beschikt over een grote flexibele pool van professionals en is sterk in technologiegestuurde matching. Het is de eerste overname van Randstad op de Nederlandse markt sinds BMC in 2016 en benadrukt de hernieuwde aandacht voor niches met structurele personeelstekorten in de thuismarkt. Randstad nam Zorgwerk over van NPM Capital, de investeringsmaatschappij van de familie Fentener van Vlissingen.

5

Brunel investeert in Equals

Brunel versterkte zijn maatschappelijke positionering met de overname van Equals, een bureau gericht op inclusieve arbeidsbemiddeling (gericht op vrouwen). Deze overname past in Brunels bredere ESG-strategie en weerspiegelt een groeiende belangstelling voor sociaal ondernemerschap in de detacheringssector.

6

Linden-IT neemt ICTZaakwaarnemer over

Linden-IT, detacheerder van IT’ers, nam branchegenoot ICTZaakwaarnemer over. Beide partijen richten zich op het middensegment van de markt. Door de krachten te bundelen ontstaat meer slagkracht richting aanbestedingen, opleidingen en specialisatie. De deal laat zien dat ook transacties plaatsvinden buiten het private-equitycircuit.

7

Logistics Force neemt

VIA en Transflexion over

Logistics Force, ondersteund door investeerder Fields Group, deed twee strategische acquisities in 2024. VIA Logistics Professionals is actief in hoger opgeleide logistieke profielen, terwijl Transflexion zich richt op operationele functies binnen de transportsector. Door beide partijen te integreren, verstevigt Logistics Force zijn landelijke dekking en bedient het klanten over de gehele logistieke keten.

8

Team Eiffel neemt

Clafis over

Team Eiffel, bekend van juridisch en financieel projectmanagement, breidt

met de overname van ingenieursbureau Clafis uit naar techniek en infrastructuur. Clafis voegt specialistische kennis toe in de bouw, infra en industrie. De meerderheid van Team Eiffel is in handen van Towerbrook, dat ook grootaandeelhouder is in EPSA, dat op haar beurt in 2023 het Nederlandse AB&C Groep (AevesBenefit en Boer & Croon) overnam.

9

BlueTrail neemt

Peoples Republic over BlueTrail, actief in de bemiddeling van IT-professionals binnen het publieke domein, nam Peoples Republic uit Breda over. Deze partij heeft een sterke reputatie binnen gemeentelijke en landelijke overheden. De overname biedt BlueTrail, sinds 2023 een investering van Nordian, toegang tot het zuiden van Nederland en de positie binnen aanbestedingen wordt hiermee verder versterkt.

10

Public Search neemt Kasparov Finance & BI over Public Search, een investering van Bolster Investment Partners, nam Kasparov Finance & BI over. Kasparov is actief in

het bemiddelen van finance- en dataspecialisten, zowel in vaste als interim-rollen. De deal past in Bolsters strategie om te investeren in hoogwaardige niches. Opmerkelijk is dat Bolster eind 2024 ook een meerderheidsbelang verwierf in Leeuwendaal – actief in onder andere werving en selectie, interim management en advisering voor de (semi)publieke sector. Daarmee profileert Bolster zich nadrukkelijk als speler binnen meerdere specialistische HR-platforms.

Vooruitblik 2025

Ook in 2025 zullen buy-and-buildplatforms actief blijven. Daarnaast zal ook veranderende wetgeving tot meer transacties leiden: de Wtta, die in 2027 in werking treedt, noopt uitzenders en detacheerders om hun interne processen (verder) te professionaliseren. Overnames bieden hiervoor een mogelijke oplossing.

In een markt waarin marges onder druk staan, wetgeving strikter wordt en technologie bepalend is, is stilstaan geen optie. Overnames zijn niet langer alleen strategisch van belang, ze zijn steeds vaker structureel noodzakelijk.

Franziska Szabó (1962) is voormalig internationaal personal assistant (vliegtuig in, vliegtuig uit met de ceo en coo in haar kielzog om in Europa kantoren op te zetten namens haar Amerikaanse werkgever). In 2000 richtte zij PA Online op, recruiter van zeer ervaren, meertalige personal assistants en topsecretaresses. hq@paonline.nl

Franziska Szabó

AI, mijn nieuwe werknemer

Ik had nooit gedacht dit te zullen zeggen. Zeker niet na de serie Next te hebben gezien (aanrader!), maar ik heb AI als het ware aangesteld als mijn nieuwe werknemer.

Sinds de laatste paar maanden volg ik verschillende trainingen over en met AI. Ik vind het ongelofelijk wat de mogelijkheden nu al zijn. Het kan inderdaad ontzettend veel tijd schelen. Natuurlijk is het geen wondermiddel en blijft de mens onmisbaar (gelukkig!), maar werken met AI kent zeker voordelen.

Wat laat ik mijn nieuwe medewerker dan doen, hoor ik je vragen. Dat is verschillend. Ik doe bijvoorbeeld veel onderzoek. AI helpt me met het bedenken en uitwerken van ideeën door samen te sparren. Die ik dan weer kan gebruiken via andere tools. De ontwikkeling gaat zó hard en de mogelijkheden zijn inmiddels eindeloos. Sterker, ik ben er een nieuwe service door begonnen!

AIlene, de nieuwe medewerkster dus, is één grote generalist. Ze weet overal wat van af en kan altijd de antwoorden vinden. Ze werkt samen met allerlei verschillende tools en assisteert m’n ‘IT-guy’ om goede potentiële kandidaten te vinden aan de hand van filters met kernwoorden en/of volledige vacatures. Hoe duidelijker het profiel, hoe beter het resultaat. En het mooie is dat AIlene almaar doorgaat, binnen of buiten kantooruren. AIlene neemt geen koffiepauze of lunchbreak, maar zorgt wel voor output en snelheid. Ze doet het voorwerk zonder morren, komt met een veelheid aan data in een overzichtelijke rapportage, waarna wij de werving verder op kunnen pakken.

AIlene is zeer dienstverlenend en behulpzaam, beantwoordt elke vraag die ik stel, zorgt voor de verbinding binnen de organisatie en is als zodanig niet alleen mijn nieuwe gewaardeerde werknemer, maar ook de snelle verbindende factor. Soms vraag ik AIlene ideeën om vacatureteksten wervender te maken. Hoewel het sneller kan via AIlene, schrijf ik de vacatureteksten wel zelf. Al laat ik AIlene de teksten soms controleren. Als je, net als ik, een specialisatie hebt en je beweegt binnen een niche, dan lijken veel vacatures op elkaar. Als ik bezig ben met het schrijven van een vacature voor een PA en nadenk om ‘hands on’ anders te verwoorden, komt AIlene al met oplossingen als ‘praktisch ingesteld’ en ‘iemand die graag direct aan de slag gaat’. Natuurlijk mist AIlene soms wel de nuance en mist ze empathie. Maar dat vergeef ik haar graag, want de menselijke kant van recruitment, waaronder de intakegesprekken en het sparren met klanten, pak ik natuurlijk op. Graag zelfs!

Laat ik AIlene dan ook mijn columns schrijven? Nee, echt niet. Dat vind ik zelf veel te leuk! Ik vraag AIlene soms wel om onderwerpen. Het vinden van een onderwerp om over te schrijven vind ik het meest lastig. Maar als ik het onderwerp heb, dan volgen de woorden vaak vanzelf. Vooral tegen de deadline.

AIlene, mijn Virtual Assistant.

Belastingdienst op bezoek: wat te doen bij een steekproef bij de loonheffingen?

Het komt geregeld voor dat de Belastingdienst een steekproef gebruikt om een belastingcontrole binnen de loonheffingen uit te voeren. Het klinkt onschuldig – ‘een steekproef’ – maar de gevolgen kunnen groot zijn. Zeker wanneer de steekproef wordt gebruikt als basis voor forse naheffingen met eventueel daaraan gekoppelde boetes. Zo worden door de Belastingdienst de resultaten van een steekproef (foutmarges) over een bepaalde (beperkte) periode vaak geëxtrapoleerd naar een uitgebreider tijdvak.

Wat is een steekproef in de fiscaliteit?

De Belastingdienst gebruikt (statistische) steekproeven als controle-instrument. In plaats van het controleren van alle gegevens uit de administratie van een ondernemer, selecteert de inspecteur een beperkt aantal administratieve posten (bijvoorbeeld loonstroken). Daaruit worden vervolgens conclusies getrokken voor de gehele administratie. Als er fouten worden gevonden in de gecontroleerde posten, wordt aangenomen dat die fouten zich systematisch voordoen en worden deze geëxtrapoleerd naar andere (niet-gecontroleerde) tijdvakken. Zo kan bijvoorbeeld alleen het jaar 2024 onderdeel uitmaken van een steekproef, maar kunnen de uitkomsten daarvan ook worden gebruikt voor correcties over de jaren 2020 tot en met 2023.

Het instrument van de steekproef wordt door de Belastingdienst dus onder meer veel toegepast bij controles binnen de loonheffingen. In een zaak die in 2011 speelde bij de Rechtbank Breda werd bijvoorbeeld de juistheid van de afgedragen loonheffingen met betrekking tot uitbetaalde kilometervergoedingen aan werknemers door de inspecteur gecontroleerd met een steekproef.

Kanttekeningen

De Belastingdienst kan met terugwerkende kracht over de afgelopen vijf jaar loonheffingen naheffen. De naheffing kan dan tot stand komen met toepassing van een steekproef, waarbij die naheffing over een periode van vijf jaar wordt gebaseerd op slechts een beperkt aantal gegevens die voor de steekproef zijn gebruikt. Dit kan dan bijvoorbeeld gaan om het aantal gewerkte uren van een persoon in één jaar.

De Hoge Raad heeft in het verleden de toepassing van de steekproef door de Belastingdienst als controlemiddel an sich goedgekeurd. Door de feitenrechters zijn hierbij echter wel een aantal belangrijke kanttekeningen geplaatst ter bescherming van belastingplichtigen. Zo moet de belastinginspecteur mededelen dat hij een steekproef gaat gebruiken, moet de steekproef op statistisch verantwoorde wijze worden uitgevoerd en controleerbaar zijn, en moet ook inzicht worden gegeven in relevante informatie omtrent de steekproef, zoals op welke wijze de gegevens die voor de steekproef worden gebruikt zijn geselecteerd. Het is zaak hier scherp op te zijn en erop toe te zien dat de inspecteur deze voorwaarden in acht neemt.

Angelique Perdaems is fiscaal advocaat en partner bij Hertoghs advocaten.

Bezwaar maken

Na uitvoering van de steekproef kunnen de resultaten van de steekproef worden betwist. Daarbij is het gemotiveerd in twijfel trekken van de resultaten voldoende, omdat met een steekproef slechts een bewijsvermoeden voor de Belastingdienst ontstaat. De betwisting kan bijvoorbeeld plaatsvinden door als belastingplichtige zelf een steekproef uit te voeren, en de resultaten daarvan te vergelijken met de resultaten van de steekproef die door de Belastingdienst is uitgevoerd. Het zelf uitvoeren van een integrale controle om de resultaten van de steekproef te weerleggen, is ook een mogelijkheid. Ook kan bij een extrapolatie van de resultaten worden nagegaan op welk punt de feiten mogelijk concreet afwijken ten opzichte van het controletijdvak. Als dat het geval is, kan namelijk niet zomaar worden geëxtrapoleerd.

Als er desondanks uiteindelijk toch correcties volgen en dus naheffingsaanslagen loonheffingen worden opgelegd, zijn er gelukkig nog altijd juridische mogelijkheden om op te komen tegen het (onzorgvuldig) toepassen en gebruiken van steekproeven. Zo kan in ieder geval altijd (binnen zes weken) bezwaar worden gemaakt tegen de naheffingsaanslagen. In de bezwaarfase kan dan de toepassing van

de steekproef aan de kaak worden gesteld, waarbij dit vervolgens (opnieuw) wordt beoordeeld door een andere inspecteur. Als de bezwaarfase niet het gewenste resultaat oplevert, kan daarna (als ultimum remedium) beroep worden ingesteld bij de fiscale rechter. In die fase kan dan (nogmaals) tegen alle aspecten van de steekproef worden opgekomen. Dan kan bijvoorbeeld ook een deskundige op het gebied van statistiek worden gevraagd ter zitting een toelichting te geven aan de rechter.

Vanwege de mogelijk verstrekkende gevolgen van een steekproef voor de te betalen loonheffingen is het belangrijk de voorwaarden voor toepassing daarvan en de rechtsbescherming goed in het achterhoofd te houden. Een goed controleerbare en uitgevoerde steekproef moet het uitgangspunt zijn.

Als u hierover nog meer wilt weten, verwijs ik u graag naar het artikel dat ik hierover samen met mijn collega Micha Verschoor schreef voor Het Register Belastingadviseurs: Handvatten bij een steekproefcontrole. Als u daarnaast daadwerkelijk wordt geconfronteerd met een belastingcontrole waarbij (mogelijk) gebruikt wordt gemaakt van een steekproef, kunt u uiteraard altijd contact met mij opnemen.

Mark Remie, CEO Easyflex

‘De CAO-transitie is een gamechanger, maar we laten niemand alleen’

Mark Remie van Easyflex ziet hoe uitzendorganisaties worstelen met de nieuwe cao-regels. Zijn boodschap: met de juiste tooling en AI-ondersteuning wordt de complexiteit beheersbaar.

De flexbranche staat voor een enorme uitdaging. De nieuwe cao-regels rondom gelijkwaardige beloning brengen een complexiteit met zich mee die uitzendorganisaties het zweet doet uitbreken. Waar de uitzendcao met zo’n tien elementen de basis vormde, moeten straks alle cao’s van inleners gevolgd worden; elk met veertien of vijftien verschillende componenten.

“Ik merk dat de branche onrustig is”, zegt Mark Remie, CEO van softwareleverancier Easyflex. “Ze zijn bezig met de nieuwe cao en vragen zich af: wat komt er allemaal op ons af?

Ik wil energie en hoop uitstralen, want deze cao-transitie is weliswaar een gamechanger, maar met de juiste aanpak wordt het beheersbaar.”

Van één naar vele cao’s

De impact van de verandering is niet te onderschatten. Uitzendorganisaties moeten straks niet alleen hun eigen cao kennen, maar ook die van alle bedrijven waar ze personeel plaatsen.

“Waar je eerst één basis had, zul je straks heel veel cao’s moeten volgen”, legt Remie uit. “Je moet eerst bij die inleners binnen kunnen komen. Dat is al een uitdaging, want die denken vaak: het is jouw business, waarom zou ik daar last van moeten hebben?”

Vervolgens moet voor elk verschil een gelijkwaardige beloning worden bepaald. Heeft de inlener meer vakantiedagen of een fiets van de zaak? Dan moet daar een passende compensatie tegenover staan. “Dat is bijna een onmogelijke taak als je het goed wilt doen”, erkent Remie. “Ik snap de zorgen van uitzendorganisaties heel erg.”

Niet bij elke plaatsing een berg werk

De oplossing ligt volgens Remie in slimme automatisering. “Je ziet dat de branche gewend is om altijd iemand aan te nemen als ze een probleem hebben, maar dat wordt steeds moeilijker. Er zijn steeds minder vakbekwame mensen en de markt is overspannen.”

Easyflex werkt samen met klanten aan tooling die de administratieve last drastisch vermindert. “We proberen het routinematige werk, of taken met een repeterend karakter, weg te automatiseren met AI en andere technologieën. Het doel is dat uitzendorganisaties niet bij elke plaatsing een enorme berg werk hebben.”

Een concreet voorbeeld is de Cao Scan die het bedrijf heeft ontwikkeld. “Die laat precies zien waar de verschillen zitten tussen de uitzend-cao en die van de inlener. Bijvoorbeeld dat de uitzend-cao een hoger percentage vakantie-uren heeft, maar minder vakantiedagen. Dat kun je dan rapporteren naar je relatie en je medewerker.”

Focus op gebruiksvriendelijkheid

AI speelt een steeds belangrijkere rol, maar dan wel op de juiste manier. “Wij hebben heel veel specifieke informatie over de branche, waardoor onze AI-assistent net iets beter wordt dan de gemiddelde bot. Dan komt er een mooi, inzichtelijk rapport uit voor een uitzendorganisatie.”

De focus ligt daarbij op gebruiksvriendelijkheid. “Wat wij bouwen, moet voor de mensen juist makkelijker zijn, anders kunnen ze het helemaal niet meer volgen. Gebruiksvriendelijkheid is de hoofdzaak.”

Mark Remie: “Waar je eerst één basis had, zul je straks heel veel cao’s moeten volgen.”

Vroeg begonnen, goed voorbereid

Easyflex is al een jaar geleden begonnen met de voorbereiding op de nieuwe regelgeving. “We hebben veel contact met ABU, de brancheorganisatie. Die heeft vertrouwen in ons om goede software te ontwikkelen, die het mogelijk maakt deze cao te volgen”, vertelt Remie. “De tijdsdruk is enorm, maar we zijn heel vroeg begonnen, omdat we zagen wat er aankwam. We volgen het meest extreme scenario.”

Samen met klanten werkt het bedrijf aan praktische oplossingen. “We hebben klanten bereid gevonden om mee te denken over de details, want de problemen die zij dagelijks ervaren zijn bij ons niet altijd top of mind. Veel klanten zijn nu al bezig de cao te toetsen aan de uitzend-cao om te kijken wat de verschillen zijn.”

De ambitie van Easyflex gaat verder dan alleen cao-compliance. “We zijn gefocust op het bieden van een totaaloplossing, zodat uitzenders niet, naast alle complexiteiten, ook nog eens met tien verschillende partijen hoeven te werken. Het moet allemaal in één portaal kunnen.”

Het uiteindelijke doel is tijd creëren voor wat echt belangrijk is: “De relatie met de klant, begrijpen wat de veranderingen zijn en nadenken over hoe je met je bedrijf verder gaat.”

Je bent niet alleen

Ondanks alle technologische innovaties blijft de menselijke factor cruciaal. “Het gaat uiteindelijk om de sociale connectie; het binden, boeien en behouden in de uitzendbranche. Een nieuwe medewerker onboarden is een kostbaar proces, dat veel tijd en energie kost. Als je meer kunt doen om te behouden wat je hebt, maak je iedereen blij.”

Remie’s boodschap aan de branche is helder: “Je bent niet alleen. Jouw softwareleverancier gaat met je mee en helpt je. Het moet schaalbaar zijn, innovatief zijn en gebruiksgemak als kenmerk hebben. We voelen die pijn ook. En als onze klanten pijn hebben, voelen wij de pijn met hen mee. We groeien samen en als de marktvraag daalt, voelen wij dat ook.”

Met de juiste voorbereiding, slimme tooling en een betrouwbare partner hoeft de cao-transitie geen nachtmerrie te worden. “Integendeel: het kan het startpunt zijn van een efficiëntere, meer geautomatiseerde manier van werken die uiteindelijk iedereen ten goede komt.”

Dit artikel is gesponsord door Easyflex.

Samen in gesprek over de toekomst van flex: verbinding en ondersteuning staan centraal bij Easyflex.

Vanuit het kantoor in Oosterhout werkt Easyflex samen met klanten aan praktische oplossingen voor complexe cao-uitdagingen.

marktoverzicht

Wendbaar en weerbaar

Detacheringssector toont veerkracht in nieuwe marktfase

Na jaren van stevige groei is de detacheringsmarkt in rustiger vaarwater gekomen. Maar rust betekent allerminst stilstand: bedrijven als Linden-IT en FinanXe laten zien hoe je met aanpassingsvermogen, visie en vertrouwen succesvol blijft inspelen op veranderende omstandigheden.

Auteur: Paul Poley

Het is nog maar een jaar geleden. IT-bemiddelaar Linden-IT kwam in Flexmarkt aan het woord, om de imposante 21,7 procent groei te verklaren. Oprichter en eigenaar Gerbert Jan Valk wees toen onder meer op de extreem krappe arbeidsmarkt op het gebied van IT, waardoor klanten sneller voor flex kozen dan

voor vast. Nu, twaalf maanden later, ziet de werkelijkheid er minder rooskleurig uit. “De markt is totaal veranderd”, zegt Valk. “Of je nu uitzender of detacheerder bent, je ziet je uren afnemen. Dat heeft tal van oorzaken. Zelf merken wij bijvoorbeeld dat de behoefte van klanten veel specifieker is geworden. De vraag naar junioren, net afgestudeerden en

trainees – waar we bij Linden-IT sterk op inzetten – is vrijwel verdwenen. Bedrijven zoeken vaker senior professionals die meteen aan de slag kunnen.” Direct gevolg: de groei van Linden-IT bedroeg in 2024 nog ‘maar’ een kleine 3 procent. “We zijn dus nog licht gegroeid, maar die groei is klein in vergelijking met eerdere jaren.”

Krimp in de detacheringsmarkt

De Vereniging van Detacheerders Nederland (VvDN) herkent het verhaal van Linden-IT. Met de Marktmonitor kwantificeert de VvDN de trends en ontwikkelingen elk kwartaal. Over Q1 van 2025 meldde de VvDN: “De detacheringsbranche heeft last van een stroef lopende arbeidsmarkt. In het eerste kwartaal van 2025 daalde de omzet van Nederlandse detacheerders met 7,6 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Ook is het aantal gedetacheerden zonder opdracht historisch hoog.” VvDN-secretaris Peter Hulsbos duidt deze cijfers. “Na corona hebben we een aantal jaren met stevige groeicijfers gekend. Alle sectoren groeiden. Maar sinds twee à drie kwartalen merken we krimp in de detacheringsmarkt.” Als oorzaken noemt Hulsbos de krimpende arbeidsmarkt en de (geo)politieke onzekerheid. “De beroepsbevolking neemt af, waardoor de concurrentie voor onze doelgroep groter is dan ooit. Bedrijven nemen steeds vaker zelf mensen aan in plaats van via een detacheringsconstructie. Daarnaast zijn ze sowieso voorzichtiger met hun investeringen door alles wat er internationaal en nationaal gebeurt. Zoals geopolitieke spanningen en onduidelijke wetgeving in Nederland.”

“Detacheringsbureaus werken precies op het snijvlak van flexibiliteit en zekerheid”

Over afvlakken van groei kan ook FinanXe, dat zichzelf omschrijft als werkgever van 200 finance professionals, meepraten. Al is er volgens oprichter en eigenaar Martijn Bakker bij hen zeker geen sprake van krimp: “Sinds onze oprichting in 2013 zijn we elk jaar gegroeid. De grootste groeispurt maakten we in de coronajaren mee. Daarna vlakte de groei wat af, van dikke dubbele cijfers, twintig tot dertig procent, naar onder de tien procent in 2024. Overigens door een optelsom van logische oorzaken: professionals blijven langer op hun plek, bedrijven denken wat langer na, zijn voorzichtiger met het doen van investeringen.”

Minder mensen proactief aannemen

De cao voor uitzendkrachten 2026, de Wtta, de zzp-wetgeving en -handhaving, de ‘minder flex, meer vast’-tendens, de andere politieke ontwikkelingen – zoals

uiteraard de recente kabinetsval. Voorspel tegen die achtergrond maar eens waar de markt heen beweegt. Niet te doen. “Het is voor 2025 al koffiedik kijken, laat staan voor de langere termijn”, zegt Valk. “Het is heel erg lastig om iets te zeggen over hoe de grillige markt zich verder ontwikkelt. Het is onzekerheid troef. Maar met onze flexibele structuur blijven we snel schakelen.”

Best een beetje een somber verhaal zo. Gelukkig vinden Linden-IT en FinanXe een weg om met het donkere heden en de onzekere toekomst om te gaan. “We proberen mee te bewegen met de huidige markt en de vraag”, zegt Valk. “Concreet betekent dit voor ons bijvoorbeeld dat we het risico verminderen door minder mensen proactief aan te nemen, zoals we vroeger deden. Het is nu: eerst een opdracht, dan een kandidaat. En niet meer andersom. Al verwacht ik dat de situa-

Jan

en

“Het is heel erg lastig om iets te zeggen over hoe de grillige markt zich verder ontwikkelt”

tie beter gaat worden. De rol van de detacheerder en intermediair blijft cruciaal.”

Valk blijft rustig, en dat geldt ook voor Bakker. Verwacht bij FinanXe geen rare ingrepen. “Ik zit al een tijdje in het vak, en dit soort bewegingen zijn er altijd in de markt. Wij raken niet in paniek, het is zelfs goed dat we weer wat meer financials beschikbaar hebben voor onze opdrachtgevers. In het ene jaar moet je wat meer aan recruitment doen, in het andere jaar, zoals nu in 2025, wat meer aan sales. Dat is dan ook wat we doen: we zijn veel in gesprek met klanten, zorgen voor zichtbaarheid in de markt. Het moment komt vanzelf weer dat finance professionals worden gevraagd.”

Kansen voor de toekomst

De bureaus doen echter veel meer dan zich alleen aanpassen aan de huidige tijd. Zeker ook zien ze kansen voor de toekomst. “Wij zien die vooral in onze werkgeverspropositie”, zegt Bakker. “Dankzij alle ontwikkelingen rond de inlenersbeloning is het nu eindelijk goed mogelijk om ons totale pakket te vergelijken met dat van opdrachtgevers. Wij willen een goede werkgever zijn door onze mensen een goed salaris te bieden en goede arbeidsvoorwaarden.”

Peter Hulsbos, secretaris bij VvDN: “Bedrijven blijven flexibiliteit nodig hebben”

Gerbert

Valk, oprichter

eigenaar Linden-IT:

Martijn Bakker, oprichter en eigenaar FinanXe: “In het ene jaar moet je wat meer aan recruitment doen, in het andere jaar wat meer aan sales”

Verder doen ze bij FinanXe niet aan tijdelijke contracten. Financials krijgen direct een vast contract. “En dan heb ik het nog niet gehad over onze Academy, waarmee we onze professionals blijvend ontwikkelen. Met dit pakket durf ik als werkgever de strijd in de markt wel aan.”

Ook Valk ziet kansen: “Die zijn er gelukkig altijd wel te vinden. Wij richten ons nu bijvoorbeeld ook op andere doelgroepen. Op medior en senior professionals die direct inzetbaar zijn. Neemt trouwens niet weg dat we ons ook weer op junioren focussen. Dat hebben we het afgelopen jaar niet gedaan, maar pakken we nu weer op. Omdat we geloven dat in deze krappe arbeidsmarkt bedrijven toch weer een beroep op ze gaan doen. Vandaar dat we intussen ook weer traineeships aanbieden.” Verder zet Linden-IT in op verbreding van de dienstverlening. “Toen we begonnen, bemiddelden we alleen helpdesk-medewerkers. Later kwamen daar systeembeheerders en applicatiebeheerders bij. Nu bemiddelen we alle functies en expertises op IT-gebied. Ook doen we consultancy en projecten, zoals migraties.” Ten slotte zoekt Linden-IT meer de samenwerking. “Vooral met andere detacheerders, om met elkaar klaar te zijn voor de toekomst.”

“De rol van de detacheerder en intermediair blijft cruciaal”

Detacheringsbureau als goede werkgever

Ook bij de VvDN zijn ze onder de streep optimistisch over de toekomst. Dat heeft volgens Hulsbos vooral te maken met de overtuiging dat detacheren de oplossing is voor de huidige dynamiek op de arbeidsmarkt. “Bedrijven blijven flexibiliteit nodig hebben. En professionals willen enerzijds zekerheid, anderzijds een grote variëteit aan opdrachten. Detacheren biedt dat allemaal. Detacheringsbureaus werken precies op het snijvlak van flexibiliteit en zekerheid.”

De VvDN is in 2019 opgericht om de specifieke plek van detacheren in het arbeidsmarktlandschap juridisch te verankeren. “Een detacheerder is immers wezenlijk anders dan een uitzender. Wij zijn werkgever van onze medewerkers, voornamelijk hogeropgeleiden.” In dat werkgeverschap schuilt in Hulsbos’ optiek dé toekomstkans voor detacheringsbureaus. “Los van alle wereldwij-

de ontwikkelingen is één ding duidelijk: de schaarste blijft. Voor detacheringsbureaus is het dan ook zaak goed werkgeverschap te etaleren voor de mensen die we in vaste dienst nemen, zodat ze vervolgens ook blijven. Wij hebben voor onze intussen negentig leden tien punten geformuleerd waaraan ze moeten voldoen om een goede werkgever te zijn. Denk aan onderwerpen als ontwikkeling en coaching. Voor professionals is het natuurlijk prettig om zo’n goede werkgever te hebben. En voor opdrachtgevers geldt dat zij zich volledig kunnen richten op hun eigen kernactiviteit, als detacheringsbureau nemen wij het goed werkgeverschap van ze over.”

De detacheringsmarkt is volop in transitie. Groei is niet meer vanzelfsprekend, maar partijen als Linden-IT en FinanXe bewijzen hun veerkracht. Door scherp te blijven op ontwikkelingen, in te zetten op goed werkgeverschap en voortdurend mee te bewegen met de markt.

Speciale Moederdag bij technisch detacheringsbureau Xelvin

“Er zijn aardig wat tranen gelaten”

Een bijzondere Moederdag bij Xelvin: zes moeders van medewerkers uit Zuid-Afrika kwamen naar Nederland voor een hereniging

Je kiest voor dit vak omdat je iets voor een ander wil betekenen, zegt Bob Schipper, algemeen directeur van technisch detacheerder Xelvin. “Bij ons kun je mensen niet alleen aan werk helpen, maar ook een nieuw leven laten opbouwen.”

Tekst: Ellen Nap

Zes moeders van medewerkers uit Zuid-Afrika hebben ze met Moederdag laten overkomen naar Nederland. Om ze à la All You Need Is Love te herenigen met hun zonen en dochters die naar Nederland zijn vertrokken om hier in de techniek aan de slag te gaan. “Er zijn aardig wat tranen gelaten”, zegt Bob Schipper, algemeen directeur van Xelvin. Veertig nationaliteiten werken er bij de technisch detacheerder, waaronder veel Zuid-Afrikanen. “Die komen echt hiernaartoe om een nieuw leven op te bouwen. Het gemis van bijvoorbeeld ouders is groot. Op deze manier steunen we ze, zowel onze medewerkers als hun moeders.”

Iets voor een ander betekenen

Xelvin richt zich op detavast in de techniek – het bureau doet veel in food, de energiemarkt, maakindustrie en high tech. Het eerste halfjaar is het bureau gegroeid van 400 naar 500 mensen in vaste dienst. Zestig procent komt van buiten Nederland en is ‘kennismigrant’, aldus Schipper. “We doen veel voor ze. Van relocation tot persoonlijke ontwikkeling.” Je kiest voor dit vak omdat je iets voor een ander wil betekenen, stelt hij. “Maar wat je bij ons extra kunt toevoegen, is dat je mensen niet alleen aan werk helpt, maar ze ook een nieuw leven kunt laten opbouwen. Dat heeft veel waarde.”

Het is vooral de manier waarop Xelvin dat doet. “In ons relocation-programma zorgen we voor een goede pre-boarding en onboarding. De consultant haalt de medewerker en het eventuele gezin zelf op van Schiphol. Je bent echt eerste contactpersoon: naast het regelen van een huis, rijden we bijvoorbeeld met ze naar IKEA voor meubels.” Het zorgt voor gelukkige medewerkers en maakt volgens Schipper ook de consultants gelukkiger. “In die zin dat je echt van betekenis kunt zijn en mensen kunt helpen. Daar zit veel toegevoegde waarde.”

Tegengeluid

Om de negatieve teneur vanuit de maatschappij en politiek omtrent arbeids- en kennismigranten van repliek te dienen, is Xelvin een marketingcampagne gestart. “Samen met grote klanten als FrieslandCampina en Alliander willen we een tegengeluid laten horen. Nederland heeft deze mensen gewoon heel hard nodig. Kijk naar de vergrijzing en het aantal werkenden op het aantal niet-werkenden. Kennismigranten zijn knoerthard nodig om de economie draaiende te houden.”

Met ruim 50 miljoen euro omzet is Xelvin een middelgrote speler in de markt. Schipper: “Wij hebben niet een heel groot bereik, maar we zijn een merk dat goed bekend staat. Met vrijwel alle grote klanten doen we zaken, van ASML tot Philips.”

Voorstander van gelijkheid

Refererend aan het Wetsvoorstel aanpak misstanden bij uitzendbureaus (Wtta), zegt Schipper: “Wij richten alles vanaf dag één honderd procent in op de cao van de klant. Dat is een moeilijke klus, op z’n zachtst gezegd, want je hebt veel verschillende cao’s en bedrijfsreglementen. Dat stemmen we goed af met de klant, want eigenlijk gaat het over gelijkheid en daar ben ik een groot voorstander van. Als een gedetacheerde na een periode overgaat, wil je dat diegene vanaf de eerste dag een beloning heeft gehad die gelijk staat aan die van een vaste medewerker.”

Nieuw leven opbouwen

Recruiten doet Xelvin met recruiters uit de landen waar ze mensen werven. Het bedrijf heeft dus onder meer een Zuid-Afrikaan, een Roemeen en twee Portugezen - Xelvin heeft begin dit jaar een kantoor in Porto geopend - in dienst. “Als je mensen uit een ander land werft, moet je ook iets weten over hun cultuur. Het is belangrijk te begrijpen waarom mensen deze stap willen zetten.” Daar zit ook het eer-

“Kennismigranten zijn knoerthard nodig om de economie draaiende te houden”

aanstekelijk werkgeverschap

lijke verhaal, zegt Schipper. “Vaak kijk je of iemand in het functieprofiel past, maar hier gaat het ook over de vraag of iemand daadwerkelijk in staat is te emigreren. Je moet hier een heel nieuw leven opbouwen. Dat is echt iets extra’s dat erbij komt kijken.”

Partners die meeverhuizen zijn dus ook belangrijk. “Ook zij moeten hun plek vinden in de samenleving. Als ze hier komen, kennen ze niemand. Dus ook daar helpen we.” Consultants krijgen vragen als: hoe moet je in Nederland tanken? En welke chips kun je hier kopen? “Daar gaan we vrij ver in. Als we in het weekend worden gebeld voor hulp, dan helpen we je en komen naar je toe. Dat zit in de cultuur van onze club en dat maakt ons denk ik uniek.”

Community bouwen

Xelvin wil vanuit de community-gedachte mensen bij elkaar brengen. Marketeer Judith Wüst noemt de Moederdag-

actie maar ook het eigen rugbyteam dat het bureau heeft. “Sport is ook een manier om mensen samen te brengen. We willen de community verder uitbouwen, door die gedachte verder te trekken: hoe kunnen we mensen, kennis en netwerken verder verbinden? Voor de partners bijvoorbeeld, kun je evenementen organiseren, maar wil je de community echt een plan hoger tillen, dan moet je bewustwording creëren.”

“We willen mensen bewust maken van het feit dat er anderen zijn die in dezelfde situatie zitten. En dat wij die mensen kennen en met elkaar kunnen verbinden, zodat ze elkaar vinden en waardoor het integratieverhaal misschien makkelijker gaat.” In het elkaar opzoeken, wil Xelvin een grotere rol spelen. “We denken veel na over hoe we onze dienstverlening neerzetten”, zegt Schipper. “Vanuit die cultuur zie je ook dat onze klanten het belangrijk vinden dat medewerkers op hun plek zitten.”

Geen standaardformule

Meer dan tachtig procent van de mensen werkt na twee jaar nog bij de klant, zegt Schipper ter bewijs dat hun manier van dienstverlening succesvol is. Een standaardformule is er niet, zegt de directeur die tot januari operationeel verantwoordelijke was. “Cultuur is allesbepalend. Het succes van de Zuid-Afrikanen hier heeft ook te maken met de fit in cultuur. We hebben in het verleden weleens iets met mensen uit India geprobeerd, maar dat paste bijvoorbeeld totaal niet.” Dat heeft volgens Schipper ook met het vakgebied van techniek – ‘een vrij conservatieve wereld’ – te maken.

“Wij lopen graag voorop,” zegt Schipper, die nu bijvoorbeeld vanuit het kantoor in Portugal naar Brazilië kijkt. “Veel Brazili-

Bob Schipper, algemeen directeur van Xelvin: “Als we in het weekend worden gebeld voor hulp, dan komen we naar je toe”

“Moederdag had dit jaar een gouden randje, omdat er zes ‘leenmama’s’ uit Zuid-Afrika waren”

anen hebben een Portugees paspoort, dus daar kan een interessante combinatie zitten.” Het is vooruit kijken: als ASML straks weer veel mensen nodig heeft, wil hij de oplossing al hebben staan. “Dan moet je nu bouwen en daarover in gesprek gaan. Je wilt met je klant oplopen en achterhalen wat de uitdaging is. Daarvoor moet je strategisch aan tafel zitten, maar ook in de operatie staan.”

Ondernemerschap

“Internationaal liggen de kansen”, zei Schipper eerder al eens tegen Flexmarkt Bijvoorbeeld in remote werken, wat door corona gemeengoed is geworden. “Op het bureau in Porto kijken we of we het werk naar de mensen kunnen brengen. Wij halen bijvoorbeeld Brazilianen naar Portugal en onze klant brengt het werk

“Je moet strategisch aan tafel zitten, maar ook in de operatie staan”

vanuit Nederland daarnaartoe. In engineering zie je dat al gebeuren.”

De voorzet voor dit idee kwam van de klant, zegt Schipper, maar binnen Xelvin is alle ruimte om dit ook op te pakken. “Ondernemerschap wordt bij ons zeer gewaardeerd.” Het idee voor Moederdag bijvoorbeeld, kwam van onder andere marketeer Judith Wüst. Die zegt het mooi te vinden dat daar ruimte voor is. “Maar

wat ik er ook mooi aan vind, is dat ik niet had verwacht dat je via je werk persoonlijke ervaringen kunt verwerken. Ik heb zelf mijn moeder niet meer en dit evenement heeft echt iets getriggerd in mijn eigen rouwproces. Moederdag blijft pijnlijk, maar had dit jaar voor het eerst een gouden randje. Omdat er zes ‘leenmama’s’ uit Zuid-Afrika waren die zeiden: ‘Wij zorgen voor jou’. Heel bijzonder om dat in je werk te mogen beleven.”

Frank van Gool is onder meer medeoprichter van OTTO Work Force en KaFra Housing. Ook was hij jarenlang lid van de Raad van de Advies (Werk en Inkomen) van de Gemeente Rotterdam. fvangool@ottoworkforce.eu

Frank van Gool

Een goed begin, maar zeker niet het einde

Begrijp me goed; ik ben blij dat de Wtta er eindelijk is. Erg blij zelfs. De Wet toelating terbeschikkingstelling van arbeidskrachten (Wtta) is een mijlpaal waar ik lang naar heb uitgekeken. Na jaren van pleiten, discussiëren en hopen, hebben we dan eindelijk de wet die in potentie de uitzendsector het stevige fundament biedt dat wij al zo lang nodig hebben. Jammer alleen dat de politiek niet eerder de moed had om door te bijten. Deze invoering had al jaren eerder moeten plaatsvinden en was dé kans om eindelijk het kaf van het koren te scheiden.

Ik geloof heilig in de kracht van uitzenden. Flexibiliteit is essentieel voor een dynamische arbeidsmarkt, maar dan wel op een manier die eerlijk, transparant en professioneel is. En precies daar wrong jarenlang de schoen. Te veel malafide bureaus konden opereren zonder noemenswaardige controle of consequentie. Dat is niet alleen schadelijk voor opdrachtgevers en bonafide intermediairs, maar vooral ook voor de mensen die via deze bureaus aan het werk zijn.

Daarom ben ik blij dat de Wtta er nu is. Het verplichte toelatingsstelsel, de zwaardere eisen aan betrouwbaarheid en financiële huishouding, en de controleerbare registratie zijn broodnodige stappen richting een volwassen, professionele uitzendsector. Een sector waarin kwaliteit en integriteit weer bepalend worden, in plaats van de laagste prijs en de minst transparante constructies.

Toch bekruipt me ook een gevoel van gemiste kansen. De invoering van de Wtta had dé kans kunnen zijn om het kaf van het koren te scheiden op een manier die helder, uitvoerbaar en handhaafbaar is. Helaas is de wet op het laatste moment overladen met een reeks amendementen die de helderheid niet bepaald ten goede komen. Aanpassingen die vaak politiek gemotiveerd lijken, maar die in de praktijk de uitvoerbaarheid en de controle alleen maar ingewikkelder maken. Dat is zonde en riskant. Want een wet die te complex is om effectief te handhaven, ondermijnt juist het doel dat ze moet dienen.

Desondanks overheerst bij mij het positieve gevoel. We hebben eindelijk een wettelijke basis om de sector te professionaliseren en op te schonen. Nu is het zaak om die basis te versterken, door goede uitvoering en handhaving – en door kritisch te blijven kijken naar de onderdelen die de praktijk onnodig frustreren.

De Wtta is niet perfect. Maar het is een start. En daar ben ik blij mee. Want een sector die draait op vertrouwen en kwaliteit verdient duidelijke spelregels. En die hebben we nu eindelijk.

In de rubriek Flexvraag beantwoordt Stefan Meuwissen van Experts in Flex vragen over de flexbranche. Ook een vraag? Stuur een mail naar info@expertsinflex.nl

8 vragen over… bonusregeling intern personeel

1

Waarom zouden wij een bonusregeling geven aan intern personeel?

In de flexbranche is het gebruikelijk om commerciële medewerkers en recruiters variabel te belonen. Analyseer wel goed of dit past bij jouw organisatie en cultuur. In het algemeen werken bonusregelingen positief voor beide partijen. Werknemers ervaren het delen in succes als teken van vertrouwen en binding Het motiveert bovendien om een stap extra te zetten.

2

We kunnen toch jaarlijks een bonus vaststellen?

Dat mag. Het biedt werkgevers flexibiliteit, maar kan voor werknemers willekeurig aanvoelen. Er zijn zelfs voorbeelden bekend waarbij dit averechts werkte. Het is heel zuur als onderneming om bonussen uit te keren en dan nog (of juist daardoor) met ontevreden medewerkers te zitten. Een heldere, meetbare regeling stimuleert medewerkers juist om op prestaties te excelleren.

3

Waarover moeten we een bonus betalen?

Een bonusregeling moet SMART zijn: Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdsgebonden. Voorbeelden per functie:

• Recruiters: aantal hires / voorstellen naar klant;

• Accountmanagers: brutomarge / omzet / aantal uur / nieuwe klanten;

• Eindverantwoordelijke: combinatie van bovenstaande en uiteraard: resultaat.

Alternatieve KPI’s waar aan gedacht kan worden: indirecte uren van flexkrachten, verhouding intern/extern personeel, medewerkerstevredenheid of klant-specifieke KPI’s (die dus door de klant worden opgelegd)

4

Kiezen we voor een individuele of collectieve regeling?

Dat is vaak de eeuwige discussie. Individueel belonen maakt het mogelijk om prestaties precies te waarderen. Nadeel is dat het onderlinge verhoudingen kan belasten, bijvoorbeeld bij discussie over kandidaat- en/of klanttoewijzing. Een gemengde vorm – individueel én collectief – is vaak het beste. Denk daarbij ook aan de grootte van het team. Hoe groter het team, hoe minder het individuele gevoel van invloed

5

Mogen wij de beste prestaties beter belonen?

Ja, dat is vaak juist wenselijk. Denk aan een hoger percentage of bedrag bij overscore op targets. Combineer dit eventueel met een collectieve beloning, zoals een teamuitje dat luxer wordt naarmate het succes stijgt.

6

Moet er een bonusplafond komen?

Ons advies: doe dit niet. Waarom zou je een topscoorder afremmen? Een plafond voelt vaak oneerlijk en werkt demotiverend. Als je écht eigenaarschap wilt stimuleren, moet je ook bereid zijn om uitzonderlijke prestaties uitzonderlijk te belonen.

7

Kunnen we opnemen dat er bij verlies geen bonus is?

Dat mag, maar ons advies: liever niet. De medewerker die ondanks verlies uitzonderlijk presteerde, wil je behouden. Snijd in zo’n geval liever elders in de kosten; goedkoop wordt anders snel duurkoop

8

Zijn er nog tips bij het vastleggen van de bonus?

Leg de regeling altijd goed vast. Dat voorkomt onduidelijkheid en discussie. Denk aan: gekozen KPI’s, mogelijkheid tot jaarlijkse bijstelling, bonuspercentages/ -bedragen, bonusperiode, wijze van uitbetaling en afspraken bij ziekte of arbeidsongeschiktheid

agenda & loopbanen

Flexmarkt is een uitgave van VMN media en verschijnt 4x per jaar.

Uitgever

Laura Driezes

Hoofdredacteur

Ronald Bruins

Eindredacteur

Anoek van der Riet

Medewerkers

Frank van Gool, Fons van Lier, Stefan Meuwissen, Hendarin Mouselli, Elske Muis, Ellen Nap, Angelique Perdaems, Paul Poley, Martijn Slot, Franziska Szabó, Pieter de Vries

Accountmanager

Hannah Buningh, hannah@cross.nl tel. 010-7607327

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

Druk

Wilco, Amersfoort

Adres

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704HD Zeist

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-5840888

Abonnementen

Jaarabonnement € 435,- per jaar ex btw. Een proefexemplaar is gratis op te vragen bij de klantenservice. Op alle uitgaven van VMN media zijn de algemene voorwaarden van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl

Copyright

Loopbanen & overnames

Meike Salvadó-de Reede is gestart als nieuwe CHRO van Eiffel. Salvadó-de Reede, de afgelopen twee jaar actief als CHRO bij maritieme aannemer Van Oord, brengt volgens Eiffel veel ervaring in strategisch HR-leiderschap en organisatieontwikkeling mee.

The Specialist Group heeft per 1 mei het directieteam versterkt met de benoeming van Robbie Sakkers als Chief Information Officer (CIO). Emanuel Peters is op diezelfde datum benoemd tot directeur van Litecad, onderdeel van The Specialist Group.

AB Werkt, dienstverlener in personeelsoplossingen voor onder meer de agrarische sector, heeft Rob Niesen benoemd tot algemeen directeur. Sinds 2 juni 2025 volgt hij Jack Janssen op. Niesen brengt jarenlange ervaring in de uitzendbranche mee en heeft de taak gekregen om de nieuwe strategie van de coöperatie te realiseren.

People 21, het Belgisch-Nederlandse bedrijf actief in de tewerkstelling en huisvesting van internationale medewerkers, heeft de overname gemeld van Link2Europe uit Bornem.

Nieuwe baan?

Mail een korte omschrijving van je oude en nieuwe functie, liefst voorzien van een digitale kleurenfoto, naar flexmarkt@vmnmedia.nl.

Zie voor de laatste vacatures www.flexmarkt.nl.

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2025

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van VMN media van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. VMN media en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020