L’EVENTO - Parità di genere, torna Herconomy
IL PREMIO - «Legalità & Profitto» alla 2° edizione
COME ATTRARRE RISORSE
Lo «star bene» sul luogo di lavoro conta ormai anche più dello stipendio
Perché solo un lavoratore su due è felice dove sta. E quindi vuol cambiare
«FACCIAMO PACE COL FISCO»
Giulio Centemero: «Il contribuente non è un evasore fino a prova contraria»
«CRESCIAMO CON I DATI»
Marcandalli (Protiviti): «C’è un tesoro da scoprire tra A.I. e data science»
CROWDFUNDING PER SRL
Piattaforme accessibili per le società a responsabilità limitata
CONCORRENZA SLEALE
Come difendersi dagli «sgarbi» degli ex dipendenti rancorosi
CERVELLO NO-LIMITS
Corticale, la start-up italiana che «straccia» Elon Musk
MOBILITÀ CONFUSA
La transizione all’elettrico procede a strappi e danneggia
autoironia non manca certo a Paolo Gentiloni, commissario europeo all’economia, già presidente del consiglio in Italia per 536 giorni, e cioè dal 12 dicembre 2016 al 1° giugno 2018. Ma in questo caso è lecito dubitare che la sua autoironia fosse consapevole. Quando, a fine marzo, ha detto - riferendosi al governo Meloni e al Pnrr-: «Ci sono risorse ingenti ma ora arriva la parte più delicata, che è fare le riforme e gli investimenti, mettere a terra queste risorse ingenti. Dobbiamo rimboccarci le maniche a Roma e Bruxelles e far funzionare questa cosa», ha sbagliato verbo. Anziché la prima persona plurale (“dobbiamo”) avrebbe dovuto usare la seconda “voi dovete”. Perché il suo governo non c’è riuscito, a mettere a terra risorse ingenti, peraltro in parte consistenti in fondi europei. Come non c’è riuscito, dal 1992 a oggi, nessuno dei governi del centrosinistra, che - ricordiamolo - hanno governato 16 anni contro 14 del centrodestra. Cioè di Berlusconi, per 11 di quei 14 anni, e stendiamo un velo pietoso. Ciò puntualizzato, però, l’ammonimento di Gentiloni è maledettamente fondato. Le riforme che avrebbe dovuto fare il governo Draghi, e che sono state presentate in progetto a Bruxelles, sono state approvate ma erano pezzi di carta, ed Economy l’ha sempre ricordato, tutti da attuare e ancora inattuati. E, dei primi “pezzi” del Pnrr, stanno iniziando a partire, e nemmeno tutti, solo quelli in qualche modo incanalati nei grandi operatori delle infra-
L’strutture nazionali, le Ferrovie, Terna, Eni, Enel, il sistema Cdp, eccetera... Il resto, non pervenuto. E qui viene il brutto. A parte qualche innegabile buon auspicio che si può ricavare dalla linea di condotta personale della premier, non è che nell’insieme si sia visto chissà che. Sorvoliamo sulla fucileria più o meno livida della sinistra su tutto i fronti.
Quel che per ora sembra mancare è un piglio efficiente, addirittura efficientista, che dovrebbe far cambiare marcia alla pubblica amministrazione in tutte le sue articolazioni, che poi sono tutte a vario titolo coinvolte nella gestione del Pnrr. Prendiamo due casi, il superbonus e la riforma fiscale, chetoccando le tasche degli italiani - i voti li spostano, eccome se li spostano, cara Schlein. Il 110% era pensato male ed è stato sotterrato (più o meno, perché in Italia qualche scappatoia spunta sempre) ma quella materia è investita in pieno della direttiva europea sugli immobili che, applicata alla lettera, ci inchioderebbe a una decina d’anni di quel genere di sussidi! Che peraltro, diciamolo: nel Paese degli 8.000 centri storici più belli del mondo farebbe solo bene una grande campagna di restauri, per l’efficienza energetica e l’antisismicità. Ma oggi è più attuale il progetto di riforma del fisco presentato dal viceministro competente, Maurizio Leo. Che competente lo è sul serio: e infatti ha scritto un bellissimo progetto, ovviamente attaccato dalla sinistra, ma questo diamolo per scontato perché - come disse Gianni Agnelli in una memorabile intervista a Mixer nell’83 - nei Paesi normali il governo governa, e l’opposizione si oppone...
C’è un problema, però. E per spiegarlo torna utile una similitudine col paltò di Napoleone (già usata
in passato, e il lettore deve perdonare la debolezza partenopea) e, per di più, datata 1954. Ma sempre validissima. In “Miseria e nobilità”, uscito nei cinema in quell’anno, la famiglia di Totò, povera in canna, decide di concedersi una cena sostanziosa portando al Monte dei Pegni un cappotto, in teoria prezioso. Ma enumerando gli ingredienti da comprare la lista diventa così lunga che il cognato di Totò, incaricato degli acquisti, lo ferma e chiede: «Ma per caso questo fosse il paltò di Napoleone?»
Cioè: chi ci darà i soldi se offriamo così poco?
Qualsiasi riforma fiscale, per bella e intelligente che sia, può sì alleggerire l’onere ignobile di adempimenti e inutili vessazioni che l’Agenzia delle Entrate fa gravare su tutti noi, ma non risolve il problema se non riduce la pressione fiscale complessiva. E per ridurla ci sono solo due modi: tagliare le tax-expenditure, cioè la microdissipazione di vantaggi e sgravi oggi in vigore, che andrebbe eliminata. Ma così facendo ci si inimicherebbe le categorie ingiustamente avvantaggiate. Altra condizione anche più impegnativa: ridurre la spesa pubblica nel suo insieme, oggi largamente inefficiente per sperperi e ruberie ancora generalizzate (vedasi i dati ancora preoccupanti di Trasparency International). Ma qui casca l’asino, direbbe sempre Totò. Per ridurre le tax expenditure e la spesa pubblica, precondizioni per fare una riforma fiscale vera, bisogna scontentare qualcuno. Non si può compiacere tutti. E per finire con Dante, che non ci pare un autore “di destra”, “qui si parrà la nobilitate” del governo Meloni, si vedrà cioè se sarà capace anche di contrariare qualcuno sul fronte dove si raccolgono i voti: i soldi.
più attenti ricorderanno la clamorosa frattura tra la Fiat di Sergio Marchionne e la Confindustria. Una crisi scoppiata per l’indisponibilità del grande manager a trattare un rinnovo contrattuale con la Fiom di Maurizio Landini. Riecheggia quella crisi, la revoca del mandato negoziale all’Abi sul rinnovo del contratto dei bancari da parte di Intesa Sanpaolo, che “cuba” sul totale del mercato creditizio rappresentato dall’Associazione bancaria più di quanto al Fiat incidesse su Confindustria. Ce
n’è abbastanza per interrogarsi sulla crisi della rappresentanza imprenditoriale che questi eventiclamorosi nel loro genere - evidenziano.
Nel frattempo, però, qualcosa sta cambiando nel panorama della rappresentanza. Noi di Economy l’abbiamo raccontata a tappe, nel suo sviluparsi: ed è quella che ormai più d’uno definisce “formula Alis”, riferendosi all’Associazione logistica dell’intermodalità sostenibile. Un’associazione promossa sei anni fa dal Gruppo Grimaldi (che è tra i soci di questa casa editrice, ed è anche grazie
a questo che abbiamo pouto conoscere Alis meglio e prima) oggi arrivata a 2.200 tra aziende ed enti associati, con oltre 241.000 risorse umane e 74 miliardi di fatturato.
È la prima associazione “di cluster” che rappresenta davanti alle istituzioni tutte le filiere di un mondo che cuba il 9% del Pil italiano. Alis è un’associazione di rappresentanza (per ora non contrattuale) e di networking. Evidentemente è questa la formula per ottenere di più dalla politica e dalle istituzioni. Il mercato non sbaglia! ( s.l.)
Numero chiuso in redazione il 21/03/2023
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Relazioni esterne
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Caporedattore Francesco Condoluci (responsabile www.economymagazine.it)
In redazione
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Hanno collaborato
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Oppedisano, Gianemilio Osculati, Catry Ostinelli, Francesco Pastore, Vincenzo Petraglia, Francesco Priore, Sonia Raule, Monica Setta, Carolina Tatò, Silvia Vianello, Arianna Visentini, Giorgio Vizioli
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n.
La proposta del deputato Laurent Marcangeli di vietare i social network ai minori di 15 anni e fare controlli sistematici per verificare che i giovani non trovino un sistema per infrangere la norma, sta facendo discutere la Francia, il suo Parlamento e non solo. Alla base della proposta è il fatto – o la credenza – che la soglia dei 15 anni dovrebbe garantire una maggiore tutela ai giovanissimi rispetto alle insidie rappresentate dalle piattaforme digitali. Il cuore della proposta – come spiegano i deputati del gruppo Horizons da cui è nata l’iniziativa – non è censurare la libertà d’espressione, ma, piuttosto, proteggere i giovanissimi dai crescenti effetti collaterali, soprattutto fisici e psicologici, che la deriva dei social media può causare. La protezione crescerebbe grazie al semplice invecchiamento della persona, esattamente come nel caso del vino: lasciandolo in botte, il vino tende ad affinarsi. Non si parla di specifici percorsi di apprendimento che magari vadano oltre la semplice alfabetizzazione digitale oggi in mano ai fornitori Ict. Non si parla di come sviluppare un maggiore pensiero critico legato al digitale per consentire agli utilizzatori di essere più capaci di discernere tra buona e cattiva tecnologia. Ci si limita ad alzare l’età necessaria per poterla utilizzare. Le modalità con cui viene affrontata questa situazione effettivamente problematica ci dimostra ancora una volta quanto il dibattito relativo al digitale, ai suoi utilizzi, alle sue opportunità e problematicità, tende a diventare sempre più polarizzato e perdere, quindi, in articolazione e profondità. Da una parte, infatti, c’è chi vede i giovanissimi come fragili, inesperti e bisognosi di difesa nel loro avvicinamento ai media digitali; dall’altro, invece, gli stessi giovani sono visti come i superesperti del digitale, quasi una nuova genia – chiamati per l’appunto nativi digitali – forgiata dal digitale e che ha con questo mezzo un rapporto così naturale e fondativo che sta addirittura a loro aiutare i più “anziani” a capire il funzionamento del digitale ed evitare di inciampare in situazioni problematiche. È nata perfino un’attività formativa chiamata reverse mentoring, dove sono proprio i giovani (meglio se
giovanissimi) che aiutano a navigare nel mare spesso tumultuoso della Rete i manager più stagionati. Per ritornare al problema di proteggere i meno esperti (o più ignari) dai rischi del digitale –che cresceranno in quanto ogni tecnologia, più diventa potente più mostra anche lati problematici di pari intensità – credo che l’attenzione del legislatore (e dell’educatore) vada posta forse più che sui figli, sui genitori e sulla loro incapacità di comprendere le dinamiche che la rivoluzione digitale sta determinando. Ignoranza che oltretutto impedisce loro di discernere tra ciò che è giusto e ciò che è sbagliato fare. E allora, nel dubbio, si decide di evitare l’esperienza in toto; di risolvere il problema alla radice. Per questi motivi la vacatio di educatori e famiglie sui temi del digitale incomincia a diventare davvero problematica. Non è certo evitando di andare sui social media che il problema si risolve o che il rischio si evita. Innanzitutto perché è impossibile impedire che un giovane vada sui social. Può continuamente cambiare account, usare gli smartphone degli amici, chiedere a persone più adulte di gestire un account per loro e usare degli alias che li anonimizzano…
In secondo luogo perché Internet, nel suo essere “mutaforma”, continuerà ad essere presente e pervasiva. Il problema quindi non è tanto evitare Internet quanto piuttosto imparare a conoscerlo in maniera non superficiale cogliendo le sue opportunità ed evitando i suoi rischi. Bisogna dunque educare, orientare, far provare e spiegare opportunità e rischi. La vita è sempre pericolosa – anche in moto basta un nonnulla per farsi male, non per questo motivo, però, bisogna smettere di andare in moto. La conoscenza delle dimensioni problematiche – dei lati oscuri – del digitale è pertanto parte integrante della stessa cultura digitale. I rischi e i “cattivi funzionamenti” vanno conosciuti proprio per permetterci di entrare anche in zone pericolose imparando ad affrontarle con competenza e razionalità.
A proposito della delicatezza nell’associare o meno ai giovanissimi comportamenti da grande, concludo con un recente drammatico fatto di cronaca: “Svolta clamorosa nelle indagini sul caso di una dodicenne uccisa in Germania a Freudenberg. A confessare l’omicidio, compiuto con numerose coltellate, sono state due coetanee di 12 e 13 anni. A causa della loro età, le due bambine non sarebbero incriminabili.
Il rialzo dei tassi e le prevedibili riduzioni delle garanzie pubbliche alzano l’avversione al rischio da parte del sistema bancario. Meglio dunque affrettarsi e correre ai ripari migliorando il proprio merito di credito
di Gianemilio Osculati Presidente di Nuova Finanza Srl
Nell’ultimo numero abbiamo illustrato come, con tutta probabilità, la struttura dei tassi delle banche centrali e lo spread applicato dalle banche commerciali alla clientela aziendale fossero destinati ad aumentare. Così è stato, almeno sinora. Un piccolo o grande aumento del costo del denaro non può però pesare fortemente sui conti economici delle aziende. Siamo infatti a valle di numerosi anni nei quali i tassi sono stati bassissimi.
Ciò ha provocato un enorme trasferimento di ricchezza tra il ceto dei risparmiatori e il sistema aziende, irrobustendo fortemente i conti economici di queste ultime. Un piccolo aumento di costi per interessi passivi è quasi per tutti sostenibile. Guardando al futuro la prospettiva cambia, di molto. Il tema non sarà più quanto elevato è il tasso passivo: il vero tema è se le banche terranno aperti i rubinetti del credito. Il termine delle moratorie, le prevedibili riduzioni sulle garanzie che lo Stato applicherà a favore delle banche in uno con i primi accenni di recessione hanno l’effetto di fare alzare l’avversione al rischio di credito da parte del sistema bancario e di rendere le cose più difficili per tutti. Occorre quindi saper rispondere ad una domanda fondamentale: come farò ad ottenere credito in futuro, visto che ormai le banche sono poche, il contesto è sfavorevole, l’inflazione gonfia i fabbisogni di circolante e lo Stato darà meno garanzie?
Per rispondere è bene mettersi dalla parte delle banche e capire come ragionano quando devono concedere credito. Giusto o sbagliato che sia, la banca per prima cosa guarda al rating creditizio dell’azienda. Miglior rating vuol dire maggiori finanziamenti ma, ahimè, peggior rating vuol dire meno disponibilità delle banche, anche sullo stock di crediti già in essere. Qui vengono i primi due grandi problemi: l’azienda non conosce il proprio rating né, tantomeno, ha in essere un programma per migliorarlo. La prima, primissima raccomandazione che mi sentirei di dare ad una azienda, sia essa finanziariamente solida o meno, è di fare quanto necessario per conoscere il proprio rating creditizio. L’intera industria della mediazione creditizia è sicuramente a disposizione per aiutare, così come certamente anche le banche. Il mediatore tenderà a fornire i dati delle varie agenzie di rating, la banca tenderà a parlare del proprio rating interno. In ogni caso cercare credito senza conoscere il proprio rating è come guidare con gli occhi chiusi. La conoscenza del rating deve scatenare la corsa al miglioramento. Per le aziende più forti è una corsa a pagare di meno, per le altre è una corsa che si dovrà fare per la sopravvivenza.
Le leve principali per il miglioramento del rating sono, fondamentalmente, tre: gestione adeguata dell’immagine (senza una buona prima impressione è difficile ottenere credito); buoni dati economici e patrimoniali (ci mancherebbe); massima informazione e trasparenza. L’impressione iniziale (“immagine”) deve essere rassicurante per chi ti presta i soldi e vuole avere ragionevole sicurezza di riottenerli. Fanno buona impressione, come ovvio, l’anzianità aziendale (questa, purtroppo, o la si ha o occorre saper stringere i denti), la qualità della proprietà e del management, la capacità di gestire in maniera ordinata il rapporto con la banca (no sconfini, no impagati!), una gestione corretta del Durc e dei debiti tributari e, non ultimo, un sistema di controlli adeguato e credibile (collegio sindacale, sistema di alert, sistema contabile, etc.). Passiamo al secondo punto: occorre mostrare dei “ragionevoli” dati economici e patrimoniali.
La banca guarda alla stabilità/crescita del fatturato, alla redditività (Ebitda e ultima riga di conto economico), all’indebitamento (Pfn/ Ebitda, Pfn/Patrimonio Netto), al cash-flow prospettico al netto di necessità per l’attivo fisso ed il circolante ed allo spazio disponibile in Centrale Rischi. Se i dati non sono buoni occorrerà lavorare per migliorarli (esempio: non avere paura di pagare più tasse mostrando profitti più alti, rivalutare gli attivi, etc.). Se la manovra di miglioramento cui si è appena accennato è fattibile in tempi brevi è certamente meglio. Alternativamente occorre arrangiarsi con quanto si ha come punto di partenza e convincersi (e convincere la banca) che il futuro potrà/sarà migliore. Qui entra in gioco un business plan fatto bene, un budget credibile, la forza dei propri clienti ed il rapporto che si ha con loro, una esposizione di piani e programmi fatta senza reticenze da un management competente e convincente, magari raccolta via video (uno strumento inspiegabilmente sottoutilizzato). Visto i tempi che corrono e le instabilità - sia quelle macroeconomiche che quelle riguardanti il sistema bancario - chi fa meglio il lavoro sopra accennato emergerà vincitore: immagine di sicura affidabilità, dati buoni o in miglioramento, programmi credibili per un buon management sono i tre prerequisiti che piacciono alle banche. Per non saper né leggere né scrivere meglio partire subito. Le aziende di consulenza finanziaria che possono essere di aiuto esistono e mediamente sono anche brave.
I tre scaglioni Irpef, la flat tax incrementale, la cedolare secca estesa a tutti gli immobili. Ma prima di tutto un cambiamento culturale per vedere fisco e cittadini non più antagonisti, ma alleati. Giulio Centemero, capogruppo della Lega alla Commissione Finanze della Camera, ci spiega il vero senso della delega fiscale
di Sergio Luciano«UNA MAGGIORE CERTEZZA ED EQUI -
LIBRIO DEI RAPPORTI GIURIDICI TRA IL
CITTADINO E L’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA - IN PRIMIS, SEMPLIFICANDO
SOPRATTUTTO MOLTI ADEMPIMENTI BU -
ROCRATICI - CI PORTERÀ SICURAMENTE
AD AVERE UN SISTEMA FISCALE E TRIBUTARIO PIÙ PRAGMATICO, TRASPARENTE E SNELLO» : non ha dubbi sul tema Giulio Centemero , capogruppo della Lega alla Commissione Finanze della Camera, commercialista egli stesso ma soprattutto economista apprezzato ovunque, e da prima dell’inizio della sua attività politica. Anzi, è in queste vesti – applicate in particolare ai temi dei mercati finanziari e della fiscalità – che il leader del suo partito, Matteo Salvini, l’ha sempre tenuto
in grande considerazione, nominandolo tesoriere del partito. Sempre in queste vesti ha subito una condanna in primo grado per un supposto illecito finanziamento da 40 mila euro, contro cui è stato interposto appello e che tutti coloro che – come chi scrive – lo conoscono bene, sono certi che sarà cancellata appunto dal secondo grado di giudizio.
Onorevole, ci spieghi: partiamo da una considerazione generale: ridurre la pressione fiscale che grava sul contribuente italiano è giusto e meritorio ma si scontra con le necessità ad oggi incomprimibili di finanziamento del deficit pubblico che, a dispetto dell’avanzo primario, viene inesorabilmente innalzato dal peso del servizio al debi -
to. In vista di un ritorno severo al patto di stabilità, non pensa che una riforma fiscale che non viaggi di pari passo ad una drastica riduzione della spesa pubblica sia più che altro un rimescolamento delle poste sulla varie categorie tributaria ma non possa segnare una vera svolta?
Direi di distinguere i due temi. La riduzione della pressione fiscale, come lei correttamente riporta, non è solo giusta ma, aggiungerei, opportuna e imprescindibile. Anzitutto perché l’alto livello di tassazione non ha fatto altro che acuire ancora di più le difficoltà e la complessità del rapporto tra il fisco e il contribuente. In tema di politiche di bilancio nazionali, invece, il nostro Paese ha tutto l’interesse a mantenere una gestione ordinata della finanza pubblica. Tuttavia, credo, che sia altrettanto necessario la-
vorare per rafforzare un dialogo tra gli Stati membri, individuando uno schema caratterizzato da regole trasparenti e credibili, che possano essere applicate in maniera realistica e lascino agli Stati membri margini di bilancio che, se opportunamente utilizzati, possono anche migliorare la sostenibilità delle finanze pubbliche.
L’impressione ricavata dall’osservazione dei dati sulle contestazioni e gli accertamenti è che il sistema fiscale tenda a verificare la compliance di chi denuncia piuttosto che a cercare gli evasori totali, che sono numerosissimi e naturalmente alimentano l’economia nera. Non sarebbe indispensabile stringere le viti anche sul fronte del controllo del territorio?
I dati sono molto incoraggianti. Il gettito spontaneo, nel 2022, è cresciuto visibilmente. I tributi amministrati dall’Agenzia delle Entrate versati dai contribuenti sono stati pari a quasi 510 miliardi, quasi +11 per cento rispetto 2021. Inoltre, crescono gli incassi da controllo. Dei 20,2 miliardi complessivamente riportati nelle casse dello Stato lo scorso anno, 19 miliardi derivano dalle ordinarie attività di accertamento. Una buona parte degli incassi, poi, deriva da misure straordinarie come la “pace fiscale” e le “rottamazioni”.
Sarete felici voi della Lega! Sicuramente questo dato è la conferma – tesi sempre sostenuta dalla Lega - che oltre ai normali controlli, serve instaurare un rapporto di leale collaborazione. Penso, ad esempio, ad incentivare meccanismi di premialità per i soggetti Isa maggiormente virtuosi, oppure all’esclusione dalle sanzioni nei casi di omesso versamento per errore o grave mancanza di liquidità. C’è bisogno di un cambio di paradigma culturale, di abbandonare i pregiudizi del contribuente considerato
evasore fino a prova contraria.
Entriamo nel merito di alcuni dei provvedimenti più discussi. Innanzitutto la nuova organizzazione delle aliquote. Cosa ne pensa?
La semplificazione della gestione e del calcolo dell’Irpef è uno degli obiettivi fondamentali della riforma. Siamo d’accordo sul ridurre il salto di aliquota dell’Irpef sui redditi medi e allo stesso tempo impedire che questi salti costituiscano un disincentivo alla crescita. Ma il progetto di revisione tocca anche l’Iva e l’Ires e ha come obiettivo il graduale superamento dell’Irap, solo per fare degli esempi sul fronte dei tributi.
uno specifico impegno ad estenderla. E proprio nell’ultima di Legge di Bilancio l’abbiamo aumentata per i redditi autonomi fino a 100mila euro. Il nostro obiettivo è, quindi, estenderla gradualmente anche a famiglie di dipendenti e pensionati, con alcune limitazioni di reddito. Oltretutto, la flat tax e la flat tax incrementale incentivano la produzione, e hanno mire anti-evasione, con lo scopo di far emergere il reddito imponibile, il tutto senza incidere in modo negativo sul bilancio dello Stato.
Suscita curiosità e dibattito l’equiparazione del prelievo su tutte le rendite finanziarie. Quali obiettivi persegue?
Fa scalpore l’idea di far pagare gli interpelli all’Agenzia delle Entrate, quasi a scoraggiare un metodo che invece dovrebbe segnare la svolta nei rapporti fisco-cittadini. Perché questa scelta? Oggettivamente non mi pare molto simpatizzante verso chi paga le tasse e se si rivolge al fisco per avere un chiarimento si pone volontariamente sotto i riflettori dei controlli! Non c’è nessuna volontà di scoraggiare il contribuente nel rivolgersi all’Agenzia delle Entrate per ottenere chiarimenti prima di attuare un comportamento fiscalmente rilevante. Anzi. L’idea sottesa a questa razionalizzazione della disciplina è proprio implementare l’emanazione di provvedimenti interpretativi di carattere generale. Quindi, riservare l’interpello a fattispecie che non trovano soluzione nei documenti interpretativi già emanati.
La flat-tax rimarrà nei suoi attuali limiti o potrà realmente essere estesa? Nel programma del centrodestra c’era
Attualmente, il Tuir (Testo unico delle imposte sui redditi) prevede che le rendite finanziarie siano suddivise in due categorie di redditi, di capitale e redditi diversi. L’idea è di riformare la tassazione sui redditi finanziari adottando un criterio di cassa che rispetta il principio della capacità contributiva. L’obiettivo è, quindi, prevedere un’imposta sostitutiva su questi redditi basata sulla differenza tra voci positive e negative, con la possibilità di riportare le minuslvalenze negli anni successivi e di optare per la tassazione sul realizzato esprimendo tale scelta in dichiarazione o attraverso gli intermediari finanziari.
Fa anche effetto l’idea dell’estensione della cedolare secca a tutti gli immobili. Quale ne è la ratio?
L’obiettivo di introdurre una cedolare secca per le locazioni commerciali ci vede favorevoli. Il commercio, così come l’artigianato, patiscono un carico fiscale insopportabile sui proprietari che mettono a disposizione gli immobili per lo svolgimento di queste attività essenziali per la crescita dell’Italia. Lo scopo è di rivitalizzare il mercato delle locazioni commerciali, nonché un concreto aiuto alle imprese e piccoli esercenti.
Work-life balance, fringe benefit, smart working, long-term care ... Non sono solo inglesismi, ma la risposta alle difficoltà di un mondo del lavoro alle prese con la disaffezione delle persone. Perché ormai il well being conta più dello stipendio
Tra i lavoratori italiani serpeggia un malcelato scontento. Lo indicano 2,2 milioni di dimissioni presentate nel 2022, da inscrivere nel fenomeno globale detto great resignation. Ma la nostra specificità è confermata dai dati Eurostat: l’Italia si colloca al quartultimo posto nel Vecchio Continente per livello di soddisfazione lavorativa, con una quota di lavoratori “altamente” soddisfatti del 18,9%, meglio solo di Bulgaria, Serbia e Grecia. Nel 2021 solo
un lavoratore su due si è detto “sufficientemente” soddisfatto del lavoro svolto. Non è detto che la settimana corta sia la soluzione, come scrive in queste pagine Luca De Compadri, consigliere nazionale dell’Ordine dei Consulenti del Lavoro. La risposta è più probabilmente nella crescita del welfare aziendale, ovvero di tutte quelle azioni e iniziative intraprese dal datore di lavoro per accrescere il benessere del proprio lavoratore e della sua famiglia. I dati disponibili indicano che
di Riccardo VenturiAnche l’ufficio è importante per convincere il riottoso lavoratore a non aderire alla great resignation.
Secondo Knight Frank, consulente immobiliare britannico, i dipendenti vogliono sempre più lavorare in ambienti che arricchiscono le loro giornate. In tempi di smart working, l’esperienza
dell’ufficio deve valere il tragitto giornaliero: si fanno così strada, specie nelle grandi aziende, mobili ergonomici, design di fascia alta, spazi ricchi di comfort. A volte ci sono anche strutture per il benessere come palestre e tende da meditazione, strutture sociali come terrazze sul tetto, strutture per la formazione e lo
sviluppo come gli auditorium. Le aziende arrivano ad offrire programmi di benessere: l’ufficio diventa una spa aziendale, con piscine, capsule per dormire, lezioni di yoga, frutta fresca, spazi che incoraggiano le interazioni sociali. «Anche la posizione è una parte importante dell’esperienza in ufficio» dice
Tom Walsh del team Flexible Office Solutions di Knight Frank. «I lavoratori vogliono essere in zone interessanti della città: per esempio, a Londra luoghi come Soho e Mayfair sono non solo ben collegati, ma offrono anche una vasta gamma di caffè, ristoranti e bar, e quindi continueranno ad essere molto richiesti».
di Luca De Compadri, Consigliere Nazionale dell’Ordine dei Consulenti del Lavoro
Iltema della conciliazione dei tempi di vita con quelli di lavoro sta appassionando l’opinione pubblica e il mondo delle imprese. In effetti, la ricerca della migliore organizzazione del lavoro nel migliore spazio temporale possibile, nel rispetto, a un tempo, sia delle esigenze di produttività sia di quelle dei lavoratori, rientra in un pensiero filosofico alquanto suggestivo. Il benessere del lavoratore, agevolato da un lavoro concentrato nello spazio della c.d. settimana corta, secondo una opinione diffusa, potrebbe avere benefici anche sulla produttività aziendale.
Al riguardo, giova ricordare l’esperienza del Gruppo Banca Intesa, il quale ha previsto una ipotesi di settimana corta con adesione individuale su base volontaria, proponendo ai lavoratori (in ogni caso non addetti a turni o mansioni che presuppongano la presenza nell’intera settimana) di lavorare nove ore per quattro giorni (36 ore settimanali anziché 37,5), a parità di retribuzione. Tale ipotesi di adesione volontaria va, in ogni caso, concordata con il responsabile della propria divisione ed è compatibile con lo smart working, ammesso per 120 giorni
la componente più importante e meno soddisfatta di reale bisogno è quella sanitaria. A questa si affianca quella del bilanciamento tra vita professionale e esigenze private: per la prima volta, il work-life balance sembra addirittura superare la retribuzione tra le priorità di chi cerca un nuovo lavoro. Ma partiamo dalla sanità. Nel 2022 la spesa sanitaria privata in Italia ha raggiunto i
SECONDO UNO STUDIO
DI FEDERMANAGER, IN UNA SCALA
DA 1 A 10 L’IMPORTANZA DEL WELFARE
AZIENDALE È DI 7,5
41 miliardi di euro, cioè quasi un quarto di quella totale. Ma mentre in altri Paesi buona parte di questa spesa è intermediata da fondi e assicurazioni (in Francia oltre il 40%), in Italia l’89,1% è out of pocket, ovvero pagata direttamente dalle famiglie. Secondo i dati del rapporto realizzato dal think tank “Welfare, Italia”, sono quasi il 60% i contratti attivi che prevedono misure di wel-
la settimana (Cfr. Il Sole 24 Ore lunedì 30 gennaio 2023).
Orbene, l’ipotesi descritta nasce in sede aziendale, che si ritiene essere il vero centro di confronto per la realizzazione di un nuovo sistema organizzativo. Un intervento legislativo, invero, potrebbe risultare eccessivamente invasivo, provocando non trascurabili problematiche. Laddove la c.d. settimana corta realizzasse un semplice abbattimento dell’orario di lavoro a parità di retribuzione, si realizzerebbe un evidente aumento del costo del lavoro, difficilmente sostenibile non solo dalle imprese, ma anche da tutto il sistema lavoristico-previdenziale. Pensare che le aziende possano mantenere gli stessi livelli di produttività riducendo il monte orario concretizza una aspirazione attualmente non sempre realiz-
fare aziendale; ma mentre i fringe benefit - come i diffusissimi buoni pasto - sono presenti nel 33,8% dei casi, la sanità si ferma al 7,6% (la previdenza è al 12,5%). La componente principale della spesa out of pocket è quella per acquisto di beni (39,7% del totale, in cui ricadono farmaci, occhiali, apparecchi acustici, altri prodotti medicali e così via), seguita dall’assistenza ambulatoriale curativa e riabilitativa (36,5%), long-term care (11,6%), servizi accessori (7,0%), assistenza ospedaliera curativa e riabilitativa (3,5%) e assistenza preventiva (0,2%). È insomma evidente che molte prestazioni che farebbero parte dei famosi Livelli essenziali di assistenza vengono in realtà pagati dai cittadini perché non fruibili a livello di Ssn: di qui l’importanza e perfino l’urgenza di incrementare la componente sanitaria del welfare aziendale.
L’importanza crescente del welfare aziendale e, nel suo ambito, della componente sanitaria, emerge anche da uno studio rea-
Contratti che prevedono misure di welfare aziendale in Italia (valori in percentuale del totale dei contratti attivi), 2016-2021
zabile. In ogni caso, stante l’attuale sistema normativo, sarebbe già ora possibile prevedere la stipula di contratti collettivi aziendali nei quali includere un aumento delle ferie spettanti ai lavoratori, in modo tale da compensare una corrispondente riduzione dell’orario di lavoro, mantenendo la medesima retribuzione.
Laddove, invece, la c.d. settimana corta pre-
lizzato da Federmanager sulla popolazione di manager assistiti dal Fasi, il Fondo di assistenza sanitaria Integrativa dei dirigenti del settore industriale, che ha coinvolto
2.935 dirigenti - il 9,5% fino a 45 anni, il 47,4% dai 46 ai 55 anni e il 43% oltre i 55 anni. Per i manager intervistati, in una scala da 1 a 10 l’importanza del welfare aziendale
per il benessere collettivo dei lavoratori dell’azienda è di 7,5, superiore a quella del modello organizzativo adottato (7,4) e del senso attribuito al proprio lavoro, inteso anche come utilità sociale e condivisione dei valori aziendali (7), e seconda solo allo stile di leadership (8,5).
Secondo quanto risulta dallo studio di Fe-
L’autore, Luca De Compadri
vedesse una diversa distribuzione dell’orario di lavoro (ad es. su 4 giorni), ciò implicherebbe un aumento dell’orario lavorativo giornaliero (a 10 ore in luogo delle 8 attuali).
In tale ipotesi, la soluzione non potrebbe essere tout court legislativa, dovendosi comunque sempre considerare le particolarità del lavoro svolto in azienda, l’intensità sia a livello fisico sia a livello emotivo dello stesso, con conseguente valutazione delle incidenze in termine di prevenzione sia di infortuni sul lavoro sia di malattie professionali. Soltanto in sede di contrattazione collettiva di secondo livello potrebbero essere analizzate tali situazioni in modo coerente rispetto sia all’attività di impresa sia alla tutela della salute dei lavoratori. In ogni caso, l’ampliamento del limite del lavoro ordinario da 8 ore a 10 ore porterebbe conseguenze an-
che nella individuazione del lavoro straordinario e della sua quantificazione. Quindi, non può essere considerato automatico che la scelta della settimana corta con aumento dell’orario giornaliero sia di beneficio al benessere psicofisico del lavoratore.
In effetti, un concetto di riduzione dell’orario settimanale, in termini di settimana corta, potrebbe realizzarsi in un contesto di premialità, individuato dalla contrattazione collettiva di secondo livello, laddove il datore di lavoro concordasse obiettivi produttivi settimanali, che, se rispettati, potrebbero dare la possibilità al lavoratore di avere diritto a un giorno di riposo settimanale aggiuntivo.
Ulteriormente, sarebbe ipotizzabile, soltanto per le categorie di lavoratori “amministrativi”, coniugare lo smart working con un orario di lavoro ridotto in azienda.
mentale e guida ai corretti stili di vita che rappresentano, per noi del Fasi, i pilastri della salute della nostra popolazione assistita, in particolar modo quella più giovane». I manager si dicono complessivamente soddisfatti del loro benessere lavorativo, con un valore medio di 7,4 punti; ma più alto è l’apprezzamento verso le tutele contrattuali che riguardano la salute: 8,2 è l’importanza attribuita alla presenza di coperture sanitarie, previdenziali, assicurative, quali elementi costitutivi del benessere lavorativo
dermanager e Fasi, nell’ultimo triennio le imprese hanno introdotto un ampio ventaglio di misure pensate per accrescere il benessere dei dipendenti, tra le quali anche quelle che riguardano la salute sia dei dipendenti che dei loro familiari. Alcune di esse sono specchio di una reazione immediata all’emergenza pandemica, come nel caso del ricorso allo smart working, che è comune all’85% delle imprese. A seguire, emergono iniziative per favorire l’ascolto/ rilevazione del clima aziendale (52%), la conciliazione vita-lavoro (anch’essa al 52%), la formazione (46%). Ma è rilevante anche l’attenzione a soluzioni che riguardano sia la salute che policy aziendali che estendono e/o rafforzano le coperture sanitarie e assicurativa (entrambe date nel 40% dei casi).
ALL’INTERNO DELL’AMPIO CONTESTO DEL WELFARE AZIENDALE
«Il well-being rientra fra i nostri principali ambiti di attenzione insieme ad acuzie, cronicità e non autosufficienza» dice il Presidente di Fasi Marcello Garzia. «All’interno dell’ampio contesto del welfare aziendale, l’assistenza sanitaria ha assunto un ruolo di primo piano; i fondi integrativi, difatti, rispondono sempre più ad una precisa evoluzione della domanda da parte delle lavoratrici e dei lavoratori per i quali la salute non è più solamente richiesta di cure in caso di malattia o infortuni ma diventa prevenzione, sia di tipo diagnostico che comporta-
«Il welfare oggi si fonda su tre fattori essenziali: il “fattore tempo”, nell’ambito del quale viene finalmente valorizzato il concetto di work-life balance; il “fattore denaro”, per cui si studiano e si valutano forme alternative di retribuzione; il “fattore servizi”, che deve avere come particolare riferimento le misure aziendali a sostegno della genitorialità. Resta inteso che il welfare aziendale si deve porre come primo obiettivo quello di realizzare un’assistenza sanitaria d’eccellenza e innovativa» sottolinea Giacomo Gargano, Presidente di Praesidium spa, società del sistema Federmanager e broker di riferimento del Fondo sanitario integrativo Assidai, specializzata nello studio, nella progettazione e nella gestione dei programmi di welfare aziendali. «Noi lo facciamo attraverso una consulenza specializzata alle aziende, verificando attentamente quanto previsto nei vari Contratti collettivi di lavoro, con lo scopo di accompagnarle a coprire i gap di assistenza richiesti dai lavoratori e verso soluzioni che tutelino maggiormente la salute. Stiamo integrando anche l’offerta di soluzioni assicurative, ampliando laddove possibile il nostro campo d’azione attraverso l’attuazione di nuove strategie di partnership insieme agli altri enti del Sistema Federmnager». Tra le cinque variabili che incidono sul benessere individuale secondo lo studio di Federmanager e Fasi, la salute, insieme alla salubrità mentale e fisica, supera il 60%, da-
Meno stress, più concentrazione, più rendimento e soddisfazione: sono alcuni dei benefici apportati in chi pratica lo yoga e/o la meditazione sul posto di lavoro. Le ricerche, in tal senso, sono ormai molteplici. La più accurata, condotta su un campione di 85mila lavoratori statunitensi coordinata dal Center for Disease Control and Prevention tra il 2002 e il 2012, ha portato alla luce che «chi pratica yoga o la meditazione sul posto di lavoro riduce le possibilità di burnout, limiti i disturbi dell’umore, ma, soprattutto, migliora sia il rendimento professionale sia la qualità della vita lavorativa dei dipendenti». Tra le case history più apprezzabili nel nostro Paese c’è quella dello “Studio Zanon” di Padova che, già nel 2021, si è aggiudicato il Welfare Index Pmi di Generali e, lo scorso anno, sempre da Generali è stato premiato per il “Miglior piano di Welfare degli Studi Professionali” proprio per aver introdotto, tra le pratiche di welfare aziendale, quella della meditazione tra i dipendenti. «Già da un anno abbiamo avviato gli YogaDay, ossia delle sessioni di un’ora settimanale durante le quali tutti i dipendenti dello studio, compresa la seniority, partecipano in gruppo alla meditazione» spiega Riccardo Zanon, titolare dello studio di consulenza legale di Padova. «Oltre ai benefici psico-fisici che ne derivano, lo yoga concorre a creare un’atmosfera positiva e collaborativa tra i dipendenti».
Antonio e, in piedi, Riccardo Zanon
vanti al benessere economico (che supera il 50%) e anche a quello relazionale (anch’esso sopra il 50%). Sono in particolare le nuove generazioni, molto più di quelle precedenti, a reclamare maggiore attenzione al benessere lavorativo. Questi valori segnano un cambio di prospettiva rispetto al passato, quando erano gli aspetti retributivi a determinare la soddisfazione e a orientare le politiche di gestione del personale, e che invece oggi sono percepiti come meno rilevanti. Dal dettaglio delle risposte emerge che per i manager il benessere personale coincide nella quasi totalità dei casi con aspetti come la flessibilità e la gestione del tempo, e con la possibilità di dedicarsi alla formazione e alle opportunità di crescita professionale. «Esiste un legame diretto tra il livello di produttività e il benessere lavorativo dei collaboratori» osserva il Presidente di Federmanager, Stefano Cuzzilla. «Un benessere che è legato alle condizioni di salute psicofisica del singolo, al clima aziendale, a modelli organizzativi che riconoscono centralità al capitale umano e che sanno conciliare tempo di vita e tempo di lavoro. I manager sono i primi a dover promuovere questa consapevolezza in azienda. Quello che dimostra la nostra indagine è che riconoscono l’importanza di avere coperture sanitarie, previdenziali, assicurative: assegnano un valore di 8,2, su una scala da uno a dieci, considerando il welfare aziendale come componente costitutiva del benessere lavorativo».
La retribuzione insomma non è più in cima alle priorità dei manager, ma non soltanto delle loro. Secondo il rapporto Decoding Global Talent realizzato da Bcg e The Network su un campione di ben 90mila persone interpellate in 160 Paesi, per chi sta cercando di cambiare lavoro non ci sono dubbi: il 69% del campione globale e il 70% di quello europeo hanno scelto “Vorrei un lavoro stabile con un buon equilibrio tra lavoro e vita privata, in modo da avere tempo per la famiglia, gli amici, gli hobby”. Simmetricamente, l’ostacolo maggiore quando si cerca di finalizzare un contratto di lavoro è proprio un work-life balance non all’altezza (24% in Europa, 19% mondo), che nel Vecchio Continente supera il compenso economico, stipendio e bonus (23%), che resta invece di poco prevalente a livello globale (21%). Ma anche fuori dall’Europa, l’aspetto retributivo supera il work-life balance solo nella fascia d’età tra i 21 e i
30 anni, mentre dai 30 anni in su prevale il bilanciamento tra lavoro e vita privata. Il problema riguarda anche le aziende, sia in fase di reclutamento che di fidelizzazione dei loro migliori elementi. «In fase di selezione è importante tenere sempre a mente che ogni persona, anche la più focalizzata sulla sfera professionale, ha una vita privata e vuole poter pianificare il proprio tempo in termini di avanzamento di carriera ed economico, specialmente in determinate fasce d’età» dice Monia Martini, Emc People and HR Operations Executive Director di Bcg. «Anche i più giovani, di solito particolarmente interessati a sviluppare esperienza e nuove competenze, non necessariamente attribuiscono minor valore a tutto ciò che non fa parte della dimensione strettamente professionale». Per ingaggiare e trattenere il talento, insomma, oggi più ancora che sullo stipendio si deve puntare proprio sul welfare aziendale.
Distribuzione territoriale degli aderenti a fondi di sanità integrativa nelle regioni italiane (valori percentuali), ultimo anno disponibile
Capillarità, innovazione e servizi personalizzati: sono i tre elementi che caratterizzano il modello che Generali offre ai propri clienti e applica con i propri dipendenti, per essere davvero il loro lifetime partner
di Marina Marinetti
Il welfare non è solo questione di "stare bene" in azienda. Chiedetelo a Maurizia Cecchet, da gennaio Country Chief HR & Organization Officer di Generali Country Italia: «L’adozione di politiche di welfare in favore dei propri dipendenti aumenta la capacità dell’azienda di attrarre talenti e fidelizzare le risorse, contribuendo, nel contempo, ad aumentare la produttività» dice. Del resto, la compagnia del Leone guidata in Italia dal Country Manager & Ceo Giancarlo Fancel è in prima fila nella diffusione della cultura del welfare aziendale, in primis attraverso il rapporto Welfare Index Pmi, alla settima edizione, che coinvolge oltre 6.500 imprese di tutti i settori produttivi e le dimensioni. Oltre a mettere in evidenza le best practice dei Welfare Champion, l’edizione 2022 ha presentato l’analisi dinamica della correlazione degli indici di welfare con i bilanci di circa 2.600 imprese, certificando che “il welfare fa bene alle imprese”. Ma oltre a promuoverne la cultura in Italia, Generali ne è un benchmark di mercato, con le iniziative per i suoi quasi 15 mila dipendenti e le soluzioni per le imprese. Generali ha anche una società specializzata: si chiama Welion e offre programmi di welfare integrato di servizi innovativi dedicati al welfare e alla salute, semplici da fruire per dare più valore alle famiglie, ai lavoratori e alle imprese. «Welion è una società di Generali in Italia», spiega a Economy Maurizia Cecchet, «che garantisce soluzioni a 360° che vanno dalla salute ai flexible benefit». Il modello del Leone si chiama smart welfare ed è caratterizzato da tre elementi: capillarità, innovazione e servizi personalizzati. «L’obiettivo è garantire un
LA PIATTAFORMA SVILUPPATA DA GENERALI OFFRE OLTRE 70 ATTIVITÀ DI WELFARE AZIENDALE E 400 SERVIZI PER LE AZIENDE
elevato livello di benessere, crescita professionale e sicurezza sociale ai dipendenti, alle loro famiglie e alle comunità in cui vivono», sottolinea Cecchet. «Questi servizi vengono offerti ai nostri dipendenti e ai nostri clienti e viene messo a disposizione un network di eccellenza con oltre 9mila centri convenzionati in tutta Italia (in un raggio di meno di 20 km per il 94% degli utenti)». L’innovazione sfrutta tutta l’expertise di Generali e la sua capacità di previsione e di lettura e analisi dei dati. La completezza è altro carattere distintivo, con oltre 70 attività di welfare aziendale per i dipendenti della Country (dagli asili nido aziendali ai corsi di inglese e la palestra, fino al cambio delle gomme auto e alla fisioterapia) e i 400 servizi messi a disposizione degli imprenditori per i loro dipendenti. «Il nostro è un welfare personalizzato: non è detto che il mio concetto di benessere sia uguale a quello altrui e crediamo molto nella possibilità di offrire alle persone diverse opzioni. Saranno loro a decidere». E già il nome della piattaforma, StayBenefit, dice tutto.
Se da un lato, dopo aver sperimentato la pandemia e i limiti della sanità pubblica la salute è diventata la priorità degli italiani, dall'altro, l’esigenza di aziende sempre più inclusive sta caratterizzando le dinamiche del recruiting dei millennials e della Gen Z. Il “fattore-persona” incide sempre di più: «Dopo la pandemia, il contesto e le sfide HR sono cambiate profon-
damente, in tutti gli ambiti ed anche nel mondo assicurativo», conferma Cecchet. La sfida principale è quella del benessere, dell'energia fisica e mentale dei dipendenti. «Il nostro claim è "lifetime partner"», spiega la manager: «ebbene, vogliamo esserlo non solo dei nostri clienti, ma anche dei nostri dipendenti, lavorando soprattutto sul concetto di prevenzione, attraverso checkup medici, promuovendo uno stile di vita sano e sostenibile, preservando energia fisica e mentale. Abbiamo una partnership con Medex e già prima del Covid offrivamo training ai nostri dipendenti, con corsi di yoga, difesa personale, corsi per le donne incinte, mindfulness...
Vogliamo accompagnare le nostre persone nel loro percorso di vita sia lavorativa che personale. Vogliamo essere, appunto, loro partner di vita».
Altri due sono i trend principali che stanno interessando il settore assicurativo: digitalizzazione e inclusione, con un focus sulla capacità di attrarre talenti. Nel primo caso, ricorda Cecchet, «la digitalizzazione supera i confini di processi e prodotti e ci impone investimenti in attività di upskilling e reskilling dei nostri dipendenti, in ottica full digital, anche rispetto alle nuove modalità di lavoro “ibrido”» per le quali Generali è considerata un benchmark. Per quel che riguarda invece l’inclusione, la manager mette in evidenza la competitività garantita dalla capacità di saper attrarre talenti «che hanno caratteristiche e necessità diverse da quelli del passato», oltre all’«impegno costante nel garantire equità, giustizia, meritocrazia e trasparenza in termini di opportunità, esperienze e processi per le persone, per rappresentare al meglio la società in cui viviamo, accogliendo le identità culturali e personali di chi ne fa parte».
«Negli ultimi anni abbiamo visto come la trasformazione digitale e l’evolversi delle priorità abbiano contribuito all’innovazione delle aziende, con un ruolo focale della funzione HR nell’agevolare questa evoluzione e facilitare i meccanismi di innovazione – commenta Cecchet -. Abbiamo cercato di essere noi di Risorse Umane i principali innovatori. La rivoluzione del lavoro ibrido è stata l’occasione per inglobare nel nostro modello operativo alcuni dei principali trend che hanno caratterizzato questi anni: nuovi modelli organizzativi in chiave agile, nuove modalità di riconoscimento del merito e del contributo individuale, evoluzione dell’employee experience in chiave digitale, mantenendo sempre a fuoco il nostro elevato tasso di produttività».
Generali è da sempre all’avanguardia su que-
sti temi. «Vogliamo essere un’azienda fatta da persone per persone – prosegue Cecchetdando valore ad ogni singolo contributo e sviluppando le competenze di ciascuno». Sono quattro le direttrici che orientano questa strategia: cultura aziendale incentrata sul cliente, sostenibile e meritocratica, mirata a favorire il coinvolgimento e l’energia dei dipendenti; continui investimenti per garantire un ambiente di lavoro equo e inclusivo che valorizzi le persone nella loro unicità; sviluppo delle competenze digitali e imprenditoriali per guidare la crescita e aumentare l’impatto di ogni singolo dipendente; una più efficace organizzazione del next normal attraverso un modello di lavoro ibrido, sostenibile e radicato nel digitale.
«Le domande che ci stiamo ponendo sul lavoro in progress sono profonde: quando ha senso andare in ufficio? E per fare cosa? In ufficio si va per lavorare con i colleghi in gruppo, per mettere in campo temi di innovazione, ragionare sulla strategia e le azioni migliori per implementarla», sottolinea Cecchet. «In Generali riteniamo che l’esperienza vissuta in questi anni rappresenti un patrimonio pre-
zioso da non disperdere. Siamo convinti della validità del modello ibrido del nostro next normal. Un modello che si basa sulla cultura della fiducia, per promuovere e favorire maggiore ownership del nostro modo di lavorare in un mondo sempre più digitale. Abbiamo scelto un modello ibrido per promuovere e favorire un nuovo approccio culturale e competenze manageriali avanzate. Lo abbiamo fatto oltre un anno fa in via sperimentale e stiamo proseguendo su questa strada con il 95% dei colleghi che lavorano in smart working per almeno 3 giorni a settimana». Il bilancio è più che positivo. «Stiamo lavorando a un’evoluzione del nostro modello di lavoro ibrido, che sia sostenibile ed efficace sul lungo termine», spiega Cecchet, «con alcuni pilastri-chiave, partendo dall’accordo per garantire lo smart working e proseguendo con l’attivazione di iniziative di change management per promuovere nuovi comportamenti e nuovi modi di lavorare che favoriscano il benessere e un migliore bilanciamento vita-lavoro. Proseguiamo con investimenti importanti per fornire adeguati strumenti tecnologici, avendo ovviamente sempre in mente il servizio al cliente e la produttività. Ma poniamo anche molta attenzione alla definizione della configurazione dei nuovi spazi di lavoro: anche questo è welfare».
Grazie alla collaborazione di Eudaimon, con l'app Euty, Sky Italia ha reso davvero smart il welfare aziendale. Offrendo in più un fondamentale servizio di coaching che affianca le famiglie
di Marina Marinetti
La visita medica. Le medicine. Gli ausili. L'assistenza domiciliare. L'agevolazione Iva. Gli scontrini e le fatture. I congedi. L'igiene. I pasti. Le scartoffie. La psiche. Lo zapping del caregiver è sfiancante. E c'è pure il lavoro... per fortuna. Specie se si lavora in un'azienda che applica il proprio modello di business anche al proprio modello di welfare. È il caso - a proposito di zapping - di Sky Italia, che ha adottato il modello della piattaforma non solo per offrire al mercato una moltitudine di contenuti, ma anche per fornire alle proprie persone una moltitudine di servizi di welfare. «Il portale Well4You, è nato all'inizio del 2020», conferma a Economy Alberto Plantamura, Welfare & Benefit Manager di Sky Italia. «Poi è arrivata la pandemia». Appena in tempo.
«Quando tutto è diventato smart a tappe forzate, noi lo eravamo già. Immagini di essere un utente Sky: ecco è la stessa cosa.
Si chiama Euty l'app (sia iOs sia Android) di Eudaimon scelta da Sky Italia per accompagnare le proprie persone senza perdere il senso di comunità, ma anzi generando engagement, attraction, retention. Eudaimon, per capirci, è l'unico player italiano che offre proposte complete e integrate per il welfare d'impresa, anche territoriale e interaziendale. «Tramite l'app Euty le persone di Sky ac-
Solo che anziché canali e applicazioni, attraverso la nostra piattaforma di wellbeing si sceglie tra programmi di supporto, benefit, convenzioni, servizi dedicati alle nostre
DA 850 AZIENDE PER IL BANDO #CONCILIAMO
persone: impiegati, dirigenti, persino lavoratori somministrati e stagisti - ebbene sì, anche loro accedono all'offerta welfare dell'azienda, caso forse più unico che raro in Italia - ma anche i loro familiari, distribuiti tra le nostre tre sedi italiane di Milano, Roma e Cagliari».
Tutto iniziò nel 2019, con il bando #Conciliamo della Presidenza del Consiglio dei Ministri, che stanziava 74 milioni di euro per progetti, appunto, di conciliazione famiglia-lavoro destinati a interventi che promuovessero un welfare su misura per le famiglie. «Il nostro progetto venne giudicato il migliore tra quelli presentati da 850 aziende», ricorda Plantamura. «Arrivammo primi perché di fatto avviammo non uno, ma addirittura quattro nuovi progetti, co-
cedono a una serie di contenuti e servizi, partendo dai bisogni più vari», spiega a Economy Fabrizio Aurino, welfare coach di Eudaimon. È sufficiente compilare un form per ricevere l'assistenza di un welfare coach Eudaimon che approfondirà la situazione, individuerà i bisogni della persona e valuterà le possibili opzioni sul territorio per soddisfare le necessità. «La figura del welfare coach è utile
per creare consapevolezza, orientare e indirizzare verso una soluzione a lungo termine o comunque risolutiva della situazione di criticità. Il coach si occupa anche di aspetti più operativi, come per esempio la procedura da seguire per accedere al budget di cura, che viene erogato sotto forma di voucher oppure di rimborso», sottolinea Aurino. «Il welfare coach affianca la persona in quella che
IL PROGETTO DI SKY ITALIA È STATO GIUDICATO IL MIGLIORE TRA QUELLI PRESENTATI
minciando con l'aiuto alla natalità: 1.500 euro in flexible benefit. Da quando l'abbiamo lanciato, stanno nascendo più bambini: la natalità in azienda è aumentata del 40% circa. Non è poco».
Poi ci sono i servizi in loco time saving: «Offriamo un concierge in azienda più volte la settimana, per il disbrigo di piccole commissioni come lavanderia, calzoleria, pagamento delle bollette o delle multe... insommma tutto quello che si può fare on demand». Il terzo pilastro che regge il welfare made in Sky è il punto medico: «Abbiamo la presenza del personale sanitario negli uffici, certo, e addiriddura la possibilità di effettuare i prelievi del sangue sul posto di lavoro, senza dover chiedere permessi per recarsi in un poliambulatorio. Ma la nostra piattaforma offre anche il servizio di telemedicina: il medico in ufficio è anche in forma digitale. E permette di prenotare e pagare direttamente la prestazione sanitaria».
Ma il punto di forza di Well4You è indubbiamente il caregiving. «È il servizio che io ritengo quasi il più importante. Tutti noi, di fatto, ci prendiamo cura di altre persone all'interno delle nostre famiglie, che sia un anziano, un bambino con difficoltà nell'apprendimento, un coniuge con una disabilità, magari temporanea, in seguito a un inciden-
te o a una malattia». Sky ha quindi sviluppato, attraverso l'app Euty di Eudaimon, un servizio di supporto che aiuta le famiglie ad affrontare tutte le problematiche che riguardano il caregiving, da quelle pratiche come l'assistenza o la fornitura di prestazioni sanitarie, al disbrigo delle pratiche burocratiche. Supporto e affiancamento viaggiano su un doppio binario, ma ancora c'è un certo pudore nel richiedere supporto: «Al momento al servizio viene utilizzato da poche
centinaia di persone, ma noi ci auguriamo che questa popolazione aumenti: spesso non ci si riconosce come caregiver, oppure ci si vergogna di ammettere di avere una situazione complessa. Questa riservatezza poi si traduce in una maggiore difficoltà a ottenere informazioni utili a supportare e aiutare al meglio il caregiver e la persona in difficoltà. Per questo, con webinar mensili e consulenza specifica grazie alla figura del welfare coach messa a disposizione da Eudaimon, attraverso la nostra piattaforma cerchiamo anche di fare cultura del welfare e del benessere psicoemotivo».
è una vera e propria presa di coscienza e l'intervento è incardinato su cinque principi: ascoltare, informare, orientare alla soluzione partendo da un bisogno che non è semplice definire, sfruttare le soluzioni messe in campo, ridurre le distanze con l'azienda».
Le casistiche? «Da giugno 2022, quando è stato attivato il servizio di welfare coach in Sky Italia, abbiamo evidenziato in
particolare tre categorie di persone», spiega Aurino: «chi viene travolto da questa novità scoprendosi caregiver nel momento del peggioramento di un genitore anziano o della scoperta di un disturbo specifico dell'apprendimento (Dsa) di un figlio, chi impiega il servizio per ricevere conferma del pro-
prio approccio e chi invece ha già una rete solida di soluzioni, ma ha necessità di un supporto economico da parte dell'azienda. In ogni caso la parola chiave è "empatia": solo così l'azienda, attraverso il welfare coach, diventa caregiver del caregiver».
Il work-life balance è sempre più prioritario: Italian Welfare aiuta le imprese ad utilizzare al meglio tutti gli strumenti a disposizione per soddisfare questa esigenza, ma anche quelli della sanità integrativa di Sergio Luciano
SVEGLIA, RAGAZZI: IL WELFARE AZIENDALE NON È UNO ZUCCHERINO PATERNALISTA DA USARE PER TENERSI BUONI I DIPENDENTI PREZIOSI E IMBRONCIATI, NON È UN OBOLO A BUON MERCATO SULL’ALTARE DELLA PACE SOCIALE IN AZIENDA. USATO BENE, IL WELFARE AZIENDALE OGGI È UN FORMIDABILE STRUMENTO DI COMPETITIVITÀ. Ma soltanto poche imprese riescono a cogliere tali opportunità e soprattutto a comunicarlo efficacemente agli attuali ed ai potenziali dipendenti. Ne è convinto Stefano Castrignanò, fondatore e Ceo di Italian Welfare, primaria società di consulenza specializzata nel welfare advisoring (supportando le imprese nel miglior utilizzo degli istituti del welfare aziendale) ma anche nella sanità integrativa e nella previdenza complementare, che costituiscono due importanti pilastri di questa galassia per molti confusa e lontana ma ormai centrale nei desideri delle persone: o almeno dei fortunati come noi che viviamo nei paesi industrializzati.
“Oggi le nuove generazioni non hanno più come assoluta priorità il solo stipendio, o come si dice in gergo, il livello retributivo –spiega Castrignanò in quest’intervista a Economy – ma ricercano un modello di work-life balance ed esprimono una serie di fabbisogni che rappresentano ormai le esigenze più manifestate dai lavoratori e che rientrano a pieno titolo nel nostro modello di valutazione e regia del welfare”.
Ci sta dicendo che per trovare talenti o per tenerseli non basta più, come una volta, pagarli un po’ meglio dei concorrenti ma bisogna coccolarli?
Esattamente. Talvolta potrebbe bastare la leva
retributiva, se non fosse largamente inefficiente a causa del cuneo fiscale. Oggi per dar modo a un bravo dipendente di intascare 100 euro, un’azienda ne spende tra i 220 e i 250. Un bagno di sangue con effetti modesti. Invece, usando bene gli strumenti del welfare… Dunque il welfare aziendale – per capirci: dai buoni pasto alle polizze sanitarie integrative – sono espedienti leciti per offrire opportunità di benessere parzialmente detassate?
Affermazione sintetica ma vera. Di sicuro negli ultimi anni queste categorie di strumenti di gestione del personale hanno avuto una crescita importante anche perché hanno consentito di aggirare il problema del cuneo fiscale. Ma c’è molto di più, attorno a questo successo. Cosa?
Si sta facendo strada nel sistema delle imprese una sensibilità nuova, un nuovo principio per
la gestione delle persone, che collega la sostenibilità al welfare. Veda, dobbiamo prendere atto che la sostenibilità (i famosi fattori ESG) è un termine inflazionato e un po’ equivocato. Mentre i valori indicati dalla lettera “E”, che sta per enviroment, ambiente, sono praticati o almeno simulati, quelli sintetizzati dalla lettera “S” di social sono quasi sempre più trascurati. Ma pesano, contano! E noi siamo in grado di far capire alle imprese che chiedono il nostro supporto come sia utile implementare i valori sociali attraverso il welfare aziendale, che diviene un importantissimo vettore di sostenibilità.
Ci faccia qualche esempio…non starà parlando dei buoni pasto!
No, no. Senza nulla togliere a quello strumento, comunque prezioso, pensavo ad esempio ai caregiver, cioè a tutti coloro che, da lavoratori dipendenti, sono a vario titolo coinvolti
nel problema della non-autosufficienza, vuoi perché hanno un problema di inabilità temporanea oppure perché curano un familiare che necessita di assistenza. Ormai in quasi ogni famiglia, visto l’aumento della longevità nel nostro Paese, c’è almeno un caregiver, assorbito da tanti impegni. Ebbene, noi andiamo a sensibilizzare le aziende su una serie di servizi ed opportunità che consentono, da un lato, di migliorare la qualità di vita dei loro dipendenti caregiver e, dall’altro, di sfruttare al meglio la leva fiscale che caratterizza alcuni strumenti. In questo senso ci poniamo sul mercato con un approccio che non ha precedenti e devo dire ha pochi concorrenti.
Ci spieghi: ci sono tanti operatori del welfare aziendale sul mercato…
Ce ne sono tanti, sì, e sono anche bravi. Ma l’approccio prevalente è diverso dal nostro. Il 99% di questi soggetti vende prodotti o servizi, noi invece adottiamo un metodo di lavoro che abbiamo definito ‘approccio globale’. Insomma, non vendiamo un prodotto di welfare ma affianchiamo i direttori del personale con un’attività di puro advisoring. All’impresa che si rivolge a noi offriamo innanzitutto un wel-
fare assessment – insomma, un’analisi– sulle sue esigenze e sul livello dei suoi servizi di welfare, evidenziando quali sono gli ambiti sui quali può intervenire, anche sul tema della sostenibilità, per colmare eventuali fabbisogni scoperti dei lavoratori e dei loro familiari e per individuare i gap rispetto alle aziende che rappresentano le best practices di settore. A tal fine, non possiamo che considerare tutti gli
sul percorso di sviluppo del modello di welfare aziendale. In questo senso posso dire che abbiamo svolto e svolgiamo spesso una sorta di ruolo formativo e informativo surrogatorio… Ma abbiamo avuto la fortuna di lavorare spesso con professionalità pronte alle nuove sfide.
Anche nelle piccole e medie imprese?
strumenti del settore: formazione, sostegno al reddito, assistenza sanitaria integrativa, previdenza complementare, eccetera.
E le aziende la seguono?
Direi che la sensibilità delle aziende verso queste nostre sollecitazioni è direttamente proporzionale alla sensibilità che il direttore del personale ha su questi aspetti. Se comprende la portata del tema, coglie subito le opportunità di miglioramento che emergono dal nostro assessment e sviluppa un piano di comunicazione per rendere edotti i lavoratori
Forse meno che nelle medio-grandi, eppure proprio nel loro segmento c’è ancora tanto da fare per diffondere sempre più la concreta fruibilità degli strumenti di welfare tra i lavoratori delle piccole aziende frammentate sul territorio, che costituiscono la gran parte del nostro tessuto produttivo.
Ma non è facile approcciare questa grande potenziale platea di utenti dei vostri servizi…
Ci aiuta molto l’aver maturato un’esperienza pluriennale nel mondo del welfare. Con alcune grandi aziende, che abbiamo avuto l’occasione di conoscere, è stato facile interagire. Su quelle piccole stiamo cercando di trovare spazio attraverso canali istituzionali, eventi, pubblicazioni e quant’altro. E naturalmente i progetti di welfare integrativo contrattuale. Abbiamo pian piano sviluppato un network di relazioni con soggetti aggregatori che amplificano le opportunità di diffusione del progetto anche nelle realtà più piccole.
Ci fa qualche esempio?
Posso raccontarle, ad esempio, che abbiamo supportato il progetto di CFMT - Centro di Formazione Management del Terziario, promosso da Confcommercio e ManagerItalia (la rappresentanza dei dirigenti del terziario, ndr), finalizzato alla creazione di una piattaforma welfare per tutti i dirigenti del settore, cosa non facile né scontata se si considera che il terziario rappresenta una categoria con un’alta frammentazione territoriale e articolazione dimensionale, quindi teoricamente difficile da intercettare per promuovere gli strumenti del welfare.
Assosomm, Associazione Italiana delle Agenzie per il Lavoro, propone di attivare percorsi professionali anche all'estero e assicura che potrebbero essere assunti circa 80 mila migranti regolari in tre anni
di Victor De CrunariLe Agenzie per il Lavoro potrebbero attivare percorsi di lingua italiana e di formazione professionale qualificata e specializzata nei Paesi di origine dei lavoratori interessati a venire a lavorare in Italia. Si attiverebbero così delle politiche attive pre partenza per avere profili formati e adeguati alle esigenze del mercato italiano, in tempi relativamente brevi. È la proposta di Assosomm, l’Associazione Italiana delle Agenzie per il Lavoro, per far fronte alla crescente esigenza da parte delle imprese di manodopera non facilmente reperibile nell’attuale mercato del lavoro. «La proposta delle Agenzie per il Lavoro per un’immigrazione positiva e risolutiva prevede la formazione all’estero e facilitazioni per un inserimento in Italia di cittadini extracomunitari formati. Siamo pronti anche a formare eventuali persone già presenti
NELLE PROFESSIONI MENO QUALIFICATE SI RISCONTRANO 3 LAVORATORI
in Italia e in attesa di regolarizzazione. Con queste premesse, noi di Assosomm saremmo pronti ad assumere circa 80.000 migranti in tre anni, pari cioè alle esigenze dei nostri clienti» dice Rosario Rasizza, Presidente di Assosomm. Nelle professioni meno qualificate si riscontrano 3 lavoratori stranieri su 10 italiani, ma il rapporto è destinato a invertirsi per effetto della crescente scolarizzazione della popolazione italiana. Un fatto che porta naturalmente a vedere sempre meno italiani svolgere professioni quali ambulanti, addetti alle pulizie industriali o domestici, badanti,
raccoglitori e braccianti agricoli. In Italia abbiamo insomma drammaticamente bisogno di manodopera non facilmente reperibile nell’attuale mercato del lavoro, anche perché la generazione del cosiddetto Baby boom, di chi cioè è nato dal 1945 al 1964, sta entrando nell’età pensionabile con conseguente diminuzione della popolazione attiva, questa dovuta anche al calo demografico, che porterà, nel 2050, ad avere un pensionato per ogni lavoratore. Del resto, è dal 1977 che il tasso di fecondità (il numero di figli per donna) non consente il necessario ricambio generazionale: questo significa che intervenire sulla natalità, anche quando fatto nel modo migliore, non basta se non supportato da concrete e convincenti politiche a favore della famiglia che comunque hanno tempi di realizzazione di medio periodo. Occorre pertanto ragionare su politiche utili ad avere più popolazione attiva disponibile fin da subito.
L’obiettivo delle Agenzie per il Lavoro è anche quello di supportare e facilitare l’inserimento in Italia dei cittadini extracomunitari, agevolando i necessari passaggi burocratici e favorendo flussi regolari e di qualità di lavoratori immigrati. Le Agenzie potrebbero dunque essere dei facilitatori per l’ingresso di lavoratori formati e pronti al lavoro mediante la creazione di canali realizzati ad hoc con la stretta collaborazione degli organi competenti nelle politiche migratorie, soprattutto in considerazione dell’ultimo DM del 10 marzo 2023 sulla programmazione delle politiche migratorie e relative semplificazioni.
Il modello dello studio associato RE/MAX è pensato per massimizzare le opportunità offerte dal settore immobiliare con un metodo rivoluzionario. Un sistema di collaborazione capace di far crescere la produttività degli agenti, offrire un servizio di qualità superiore ai clienti e aumentare la redditività delle agenzie immobiliari. Un modello vincente che ci ha permesso di diventare l’immobiliare numero 1 al mondo.
Massima produttività, massima innovazione, massima redditività: in una parola RE/MAX.
Dal Roi al Roe, dall'innovazione alla talent retention: la performance delle aziende che perseguono attivamente la gender equality mostra indicatori tutti in positivo. Purché la lotta al gender gap sia sostanziale e non solo formale
La parità migliora l'Ebitda. Sembra una filastrocca ma non lo è. La parità di genere produce benefici misurabili in termini di Earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, indicatore meglio conosciuto come Ebitda, utilizzato per stabilire il valore economico di un’azienda. Le donne sono portatrici sane di benefici aziendali a costo zero per le aziende, anzi con la certificazione della parità di genere, portano un surplus che è appunto il risparmio dei contributi versati. Con l’introduzione della prassi Uni/Pdr 125:2022, che definisce i criteri per l’ottenimento della certificazione di parità di genere, infatti, le aziende che si certificano possono contare sull'esonero parziale dal versa-
mento dei contributi previdenziali dei lavoratori fino all’1% e a un massimo di 50.000 euro annui (art.5 della Legge 162/2021). Nel corso di questi ultimi mesi abbiamo assistito ad un crescente interesse alla parità di genere (per fortuna). Ci voleva uno sgravio contributivo per aprire la porta alla parità di genere. Come si dice: “il fine giustifica i mezzi”.
IL RITORNO SULL'INVESTIMENTO Di questo risparmio e della tipologia di benefici a costo zero portati dalle donne ne beneficia anche l’Ebitda. Da una ricerca pubblicata da Catalyst, che studia l’inclusione femminile nei luoghi di lavoro ed in particolare l’inclusione delle donne nella leadership, emerge che i
vantaggi nei vertici aziendali possono essere riassunti in quattro pilastri:
- Valorizzazione dei talenti: alti livelli di inclusione sono associati ad un turnover più basso e migliore soddisfazione degli occupati;
- Miglioramento della reputazione e della responsabilità dell’impresa: le organizzazioni inclusive hanno il 58% di probabilità di migliorare la propria reputazione. Inoltre, la presenza delle donne nei board è associata ad una minore presenza di frodi finanziarie;
- Crescita dell’innovazione e delle performances di gruppo: imprese inclusive hanno il 59% di probabilità in più di aumentare l’innovazione e la creatività;
- Miglioramento delle performances finanziarie: la presenza femminile nei board è associata ad una relazione positiva con indicatori finanziari quali, il Roe (Return on equity), il Roa (Return on assets), il Ros (Retunr on sales), le performances di vendita.
I numeri parlano chiaro: secondo la XIV edizione dell’Osservatorio Aub promosso da Aidaf, le aziende familiari più attente alla diversity nei
board sono cresciute mediamente a un tasso del 9,8%, circa l’1,3% in più delle altre. L’indagine monitora tutte le imprese familiari italiane che hanno superato la soglia di fatturato di 20 milioni di euro, che rappresentano circa il 65% (pari a 11.635) del tessuto imprenditoriale italiano. È stata rilevata infatti una relazione positiva tra la diversity negli assetti di governance delle aziende familiari e le performance in termini di ricavi, redditività netta, Ebitda margin, rapporto di indebitamento e rapporto Pfn/Ebitda. «Anche se di piccola magnitudo», precisa Guido Corbetta, titolare della cattedra Aidaf-EY di strategia delle aziende familiari dell’Università Bocconi, «il tasso annuo di crescita dei ricavi migliora per esempio del +1,3%. Un risultato che ci spinge a dire come uno sforzo in questa direzione sia necessario.
Sebbene l’approccio Uni ai temi “sociali” sia relativamente recente, è pienamente coerente con l’evoluzione della mission della normazione tecnica in linea con le esigenze della società. La Uni/PdR 125 sulla parità di genere non è infatti un caso isolato, le fanno compagnia molte altre norme di stampo “sociale” come – per citare solo le principali - la Uni Iso 30415 sulla gestione della diversità e l’inclusione nelle risorse umane e la Uni En Iso 26000 che guida alla responsabilità sociale. Il crescente riconoscimento che le istituzioni conferiscono
alla normazione ha portato alla costruzione del progetto sinergico normazione-legislazione per la parità di genere, che ha dato concretezza al quadro definito dalle leggi 162/2021 e 234/2021 e dalla missione “Coesione e inclusione” del Pnrr, con la definizione della Uni/PdR 125 prima e la pubblicazione del Dpcm del 29.4.2022 poi.
Nel corso del 2021 i lavori in corso per definire una prassi di riferimento che costituisse una linea guida sul sistema di gestione per la parità di genere
con specifici indicatori di prestazione sono infatti stati “adottati” dal “Tavolo di lavoro sulla certificazione di genere delle imprese” coordinato dal Dipartimento per le pari opportunità della Presidenza del consiglio dei Ministri, con la partecipazione di altre pubbliche amministrazioni. Il
Molte aziende familiari mostrano infatti ancora bassi livelli di diversity, confermando la necessità di modifiche legislative che accelerino il percorso».
Che ci sia una relazione tra le politiche di diversità e le performances aziendali lo spiega anche Luis Andrade, Director di McKinsey: «Uno degli studi più citati è senza dubbio il “Delivery through diversity" di Mckinsey. Da questo si evince che le imprese che hanno un top management diversamente composto in termini di gender hanno una probabilità più alta del 15% di conseguire delle buone performances finanziarie, mentre se il top management è composto diversamente in termini di etnia, la percentuale sale al 35%. Altro studio molto interessante è il “Disability Inclusion Advantage" di Accenture, che dimostra come le aziende che includono persone con disabilità abbiano ricavi superiori del 28%».
La ricerca "The CS Gender 3000 in 2019" di Credit Suisse ha analizzato inoltre il legame tra la diversità di genere, le prestazioni aziendali e la loro evoluzione nel tempo. È stata rile-
risultato è stato la Uni/ PdR 125, pubblicata lo scorso marzo, dei cui contenuti desidero evidenziare alcuni aspetti senza entrare nei dettagli. Prima di tutto, ritengo semplicistico concentrare l’attenzione sul concetto di “certificazione della parità di genere” mentre il vero valore per le imprese, la società e le persone è la realizzazione e il corretto funzionamento di un “sistema di gestione per la parità di genere”.
È il secondo che costruisce il percorso sistemico (e lo fa migliorare nel tempo) di cambiamento culturale nelle organizzazioni
per raggiungere una più equa parità di genere, superando la visione stereotipata dei ruoli, attivando i talenti femminili per stimolare la crescita economica e sociale del Paese, mentre il primo è “solo” la prova (in uno specifico momento) necessaria a ottenere il riconoscimento (di mercato oppure economico sotto forma di finanziamenti, agevolazioni e premialità) di una situazione di fatto. Il sistema di gestione per la parità di genere definito dalla Uni/PdR 125, quindi, per garantire una misurazione olistica del livello di maturità delle
L'AUTRICE, LARA CONTICELLO La UNI/PdR 125 è scaricabile gratuitamente dal catalogo UNI: buona lettura!vata un’importante correlazione tra “diversità” nei consigli di amministrazione e le perfomances azionarie. Si evidenzia un differenziale nei margini Ebitda pari a 229 punti base a favore delle società in cui vi è una maggiore presenza di donne. Inoltre, lo strumento di valutazione di Credit Suisse ha altresì rilevato che i rendimenti di cash flow sono superiori al 2,04% e mostrano una minore volatilità nel tempo nelle aziende in cui vi è una maggior percentuale di senior manager donne.
Da uno studio condotto in Portogallo, su un campione di società portoghesi quotate in Borsa, è emerso che l'effetto positivo sul Roa e sul Roe è stato osservato soltanto quando il Consiglio di amministrazione è composto da almeno due donne o quando vi si raggiunge la soglia minima del 20% di amministratori donne. La diversità di genere non solo garantisce una migliore performance economica e flussi di cassa futuri più elevati, ma riduce anche il rischio percepito dagli investitori: queste so-
cietà non incorrono in rischi sanzionatori per irregolarità o non rispetto della legge. Tutto questo comporta una maggiore attenzione da parte degli stakeholders (fondi comuni di investimento per esempio) verso quelle aziende che garantiscono una adeguata presenza di donne nei consigli di amministrazione, che generano e accrescono risultati. La presenza di donne nei consigli di amministrazione inoltre migliora la quantità e qualità dell'informativa al pubblico, garantendo una maggiore trasparenza, cosicché a beneficiarne siano anche i prezzi delle azioni e il valore di mercato (oltre all’Ebitda).
lancio a febbraio 2022 del fondo Dws Invest Esg Women for Women, del gruppo tedesco di asset management Dws, che è gestito esclusivamente da professioniste donne e si rivolge specificamente alle esigenze delle donne nella selezione degli investimenti. La conclusione è empirica: le aziende inviano segnali positivi al mercato se la gender equality è garantita non soltanto formalmente, ma soprattutto da un punto di vista sostanziale. «Le imprese femminili spesso dimostrano di avere davvero una marcia in più̀», conferma Lella Golfo, presidente della Fondazione Marisa
Tra i tanti fondi dedicati a questo tema, per citarne soltanto alcuni, in Italia ad agosto 2021 è stato lanciato, da Gruppo Banco Bpm e Anima Sgr, il fondo Anima Investimento Gender Equality 2026, il cui fine è quello di partecipare allo sviluppo di società che valorizzano la parità di genere nel rispetto dell’Obiettivo 5 dell’Agenda 2030 dell’Onu. Così come il più recente
Bellisario: «Sono dinamiche e propense a intraprendere strade nuove, rischiando con idee innovative ma sempre attente alla sopravvivenza dell’azienda. Rischio calcolato, quindi, proprio come spesso facciamo noi donne in tutte le “imprese” della vita».
*Associate Partner RiCo Rsm Società di Revisione e Organizzazione Contabile S.p.A.
organizzazioni, contiene una serie di indicatori percorribili, pertinenti, confrontabili e in grado di guidare il cambiamento e di rappresentare il continuo miglioramento, misurabili in sei aree di valutazione:
• cultura e strategia
• governance
• processi HR
• opportunità di crescita e inclusione delle donne in azienda
• equità remunerativa per genere
• tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro.
Ogni area è contraddistinta
da un peso percentuale che contribuisce alla misurazione del livello attuale dell’organizzazione e rispetto al quale è misurato il miglioramento nel tempo. Per ciascuna area di valutazione sono stati identificati degli specifici indicatori di prestazione con i quali misurare il grado di maturità dell’organizzazione attraverso un monitoraggio annuale e una verifica ogni due anni, per dare evidenza del miglioramento ottenuto grazie alla varietà degli interventi messi in atto o delle correzioni attivate.
Il sistema si applica a partire dalle micro-organizzazioni (da 1 a 9 dipendenti) fino alle multinazionali, con semplificazioni per le micro e piccole organizzazioni.
Gli indicatori sono di natura quantitativa e qualitativa, i primi
sono misurati in termini di variazione percentuale rispetto a un valore interno aziendale o al valore medio di riferimento nazionale o del tipo di attività economica, i secondi in termini di presenza o assenza. Ogni indicatore è associato a un punteggio il cui raggiungimento (o meno) viene ponderato per il peso dell’area di valutazione:
è previsto il raggiungimento del punteggio minimo di sintesi complessivo del 60% per ottenere la certificazione.
Al di là degli aspetti operativi l’obiettivo della prassi Uni è di agire su alcuni driver di cambiamento come:
• il rispetto dei principi costituzionali di parità e uguaglianza
• l’adozione di politiche e misure per favorire l'occupazione e l’imprenditorialità femminile
• l’adozione di misure che
favoriscano pari opportunità nell’accesso al lavoro, alla carriera e alla formazione, parità reddituale
• l’integrazione del principio dell’equità di genere nella legislazione nazionale affinché la sua adozione volontaria diventi riferimento premiale in contesti come appalti, contributi pubblici…
Sulla base di queste premesse, il cerchio virtuoso si è chiuso lo scorso luglio con la pubblicazione del Dpcm 29.4.2022, che ha sancito che i parametri minimi “di legge” per la certificazione della parità di genere nelle imprese sono quelli definiti dalla Uni/PdR 125 e che i certificati riconosciuti ai fini dell’ottenimento dei benefici fiscali previsti dalla legge sono soltanto quelli emessi sotto accreditamento e con il “marchio Uni”.
Donne e lavoro, una coppia che non sembra ancora danzare allo stesso ritmo. Secondo il Gender Policies Report 2022 si registra un gap medio nel tasso di occupazione uomo vs donna intorno al 18%, con un tasso di occupazione maschile al 69,5% contro il 51,4% di quello femminile. Anche il tasso di disoccupazione e il tasso di inattività registrano livelli più alti per la componente femminile (fonte: Istituto Nazionale per l’Analisi delle Politiche Pubbliche, Gender Policies Report, 2022),
Il Pnrr accoglie le vertenze della parità di genere e promuove i principi del gender procurement nei bandi di gara attraverso sistemi di premialità volti a promuovere l'assunzione di donne, selezionare imprese che utilizzino strumenti di conciliazione delle esigenze di cura, di vita e di lavoro e che mostrino un buon equilibrio di genere nei livelli retributivi e tra gli apicali.
A seguire, le principali misure di carattere nazionale, rafforzate anche dal cofinanziamento del Pnrr, volte ad incentivare e promuovere il coinvolgimento femminile nel comparto imprenditoriale italiano:
Il Nuovo SELFIEmployment: con prestiti a tasso zero fino a 50.000 euro, finanzia l'avvio di piccole iniziative imprenditoriali, promosse tra gli altri da donne inattive e disoccupate. L’incentivo prevede la possibilità di presentare domanda di agevolazioni sulla linea di intervento "Microcredito" e finanzia al 100% progetti di investimento richiedibili tra gli altri da imprese individuali, società di persone, associazioni professionali e società tra professionisti.
ON - Oltre Nuove imprese a tasso zero: è l’incentivo volto alle
imprese composte in prevalenza da giovani tra i 18 e i 35 anni o da donne di qualunque età. Le agevolazioni, coprono fino ad un massimo del 90% le spese ammissibili, e prevedono un mix di finanziamento a tasso zero e contributo a fondo perduto per progetti d’impresa con spese fino a 3 milioni di euro. La misura è di imminente rifinanziamento.
Smart&Start Italia: sostiene la nascita e la crescita delle startup innovative ad alto contenuto tecnologico, con l’obiettivo di stimolare una nuova cultura imprenditoriale legata all’economia digitale, e alla ricerca scientifica e tecnologica. Finanzia progetti con spese tra 100.000 euro e 1,5 milioni di euro, e offre un finanziamento a tasso zero, con copertura fino al 90% del fabbisogno (anziché l’80%) se la startup è costituita interamente da donne di qualunque età e/o da giovani sotto i 36 anni.
Resto al Sud: si indirizza a soggetti con età compresa tra 18 e 55 anni, comprese le donne, in situazioni di particolare svantaggio delle regioni del Sud Italia, con l’obiettivo di sostenere la nascita e lo sviluppo di nuove attività imprenditoriali e libero professionali con un focus alle Regioni del Mezzogiorno. La misura copre il 100% delle spese previste, con un’agevolazione composta per il 50% da un contributo a fondo perduto e la restante parte da un finanziamento bancario, prevedendo un finanziamento massimo di 50.000 euro per ogni socio richiedente (fino ad un massimo di 200.000 Euro per progetto).
Si attende inoltre il rifinanziamento e il rilancio dei bandi del Fondo impresa femminile, specificamente rivolto ad iniziative imprenditoriali al femminile, sia in fase di avvio che già esistenti (finanziate dalle partite Iva alle società, purché sia la governance che la proprietà siano in prevalenza al femminile). Con riferimento all’introduzione della Certificazione della parità di genere volta a riconoscere alle imprese certificate anche sgravi contributivi e premialità, in attesa dell’imminente misura nazionale, cominciano a farsi strada le prime iniziative regionali come il voucher promosso dalla Regione Lombardia all’interno del Fse Plus 2021-2027, volto a cofinanziare l’acquisto dei servizi di consulenza e per la certificazione della parità di genere.
La certificazione della parità di genere non è solo una questione di make up aziendale: il framework europeo sulla sostenibilità avrà ripercussioni in ottica di accesso al credito, di risk management e di competitività di Arianna Visentini*
Se pensate che la certificazione della parità di genere sia solo make-up da sfoggiare per fare bella figura, vi sbagliate di grosso. Purtroppo però comprenderne a fondo le potenzialità si sta dimostrando tutt’altro che banale in un tessuto economico e sociale come quello italiano: il nostro management, soprattutto per quanto riguarda le Pmi, non nasconde un certo scetticismo sull’importanza di politiche D&I (diversity and inclusion) nelle organizzazioni.
Ma certificazione, D&I - e in generale le azioni in ottica di miglioramento del benessere delle persone, non devono limitarsi a essere strumenti in mano al management “umanista” che ne condivide i presupposti etici. Non devono nemmeno entrare in un circolo di autoreferenzialità tutta al femminile, oppure rimanere appannaggio di multinazionali illuminate. È necessario invece comprendere che investire sul benessere delle persone è qualcosa che ha un impatto concreto sulla produttività e sul business delle aziende. Bisogna ammettere che un’accelerazione in questo senso è avvenuta negli ultimi anni, grazie all’adozione di welfare e flexible benefit. Il benessere è entrato a pieno titolo nella dialettica economica in ottica gestionale e amministrativa: ci si è accorti che il welfare fa concretamente risparmiare le imprese, riducendo il costo del lavoro.
L'EVOLUZIONE
La sostenibilità - di questo si tratta - non è questione solo etica o morale, ma si sta traducendo in gate e prerequisiti di accesso al capitale o di riduzione del suo costo, diventando di fatto una questione di risk management
non bastano più: come suggerito dal World Economic Forum (Global Risks Perception Survey - Grps, 2022), servono nuove categorie di rischio che tengano maggiormente conto del benessere e delle tematiche sociali. Lo chiede il mercato e, last but not least, la normativa.
L’Europa in questo senso si muove chiaramente e non lascia spazio a dubbi. Con la Corporate Sustainability Reporting Directive ci sta dicendo che la sostenibilità non è più semplicemente uno spunto di riflessione, ma una vera e propria stella polare all’interno della gestione strategica delle imprese: una questione culturale.
A ben guardare dunque, il framework europeo sulla sostenibilità avrà ripercussioni in ottica di accesso al credito, di risk management (basti pensare al dramma in termini di turnover che stanno vivendo molte realtà) e infine di competitività sul mercato, perché essere competitivi significa fidelizzare le persone, essere attrattivi per i talenti e aver lavorato sulla propria brand reputation, indispensabile ormai per vincere sulla concorrenza.
Ora invece ci pensa l’Europa a forzare la mano: l’evoluzione normativa e degli standard nell’ambito della rendicontazione Esg si concretizzerà ben presto in uno tsunami che sconvolgerà a fondo i processi aziendali.
Il mercato in questi ultimi anni ce l’ha confermato: gli investitori premiano l’attenzione delle imprese ai parametri Esg, anche perché una società “sostenibile” è a rigor di logica un buon investimento: più resiliente a situazioni emergenziali, è in grado di rispettare al meglio normative, è proattiva in termini di innovazione sia a livello di operations e di sicurezza, sia per quanto riguarda il rapporto con con l’esterno in termini di trasparenza. Ecco perché le classiche categorie di rischio
Ecco qual è il contesto dove inserire la Certificazione di genere: è l’occasione per avere una road map all’interno di una strategia non più procrastinabile di people management. Aziende, imprenditori e imprenditrici, manager: non c’è più tempo per un altro giro di tavolo. Siamo giunti al vedo, tocca rilanciare! L’Europa chiederà il conto su inclusione e valorizzazione della diversità, parità di genere, welfare, flessibilità: si tratterà di una rendicontazione dove non sarà sufficiente annunciare di voler cambiare in meglio, ma bisognerà già essere cambiati.
*Ceo
di Variazioni Srl
Dal Pnrr alla Certificazione della parità di genere, per superare il Gender Gap le soluzioni esistono. Il presidente di 4.Manager e Federmanager
Stefano Cuzzilla, le ha messe nero su bianco nel volume "She leads"
di Paola Belli
Aguardare i numeri, non c'è da esultare: è vero, l’occupazione delle donne
è 72%... ma purché siano senza figli. Perché se ne hanno uno sotto i sei anni, la percentuale crolla al 53%. Quanto alle donne in posizione manageriale, sono appena il 28%. E su 146 Stati, l'Italia è ferma al 63° posto in termini di disparità di genere per partecipazione economica, livello di istruzione, salute ed empowerment politico secondo il Gender Gap Report 2022 del World Economic Forum. Eppure, la diversity è possibile. E a spingerla sono le nuove generazioni, ma anche strumenti come la Certificazione per la parità di genere, che creano le condizioni per rendere il mercato del lavoro inclusivo e paritario. «Promuovere l’occupazione femminile, incentivando la creazione di rapporti di lavoro equilibrati e stabili, rappresenta un’urgenza per il nostro paese e il punto di partenza per un futuro più sostenibile e inclusivo», spiega Stefano Cuzzilla, Presidente 4.Manager e Federmanager, nonché autore, insieme con Andrea Catizone, avvocata attiva sui diritti della persona e delle discriminazioni, di “She Leads: la parità di genere nel futuro del lavoro”, edito dal Sole 24 Ore e curato dalla giornalista Silvia Pagliuca. Il volume, promosso da 4.Manager, Associazione bilaterale Confindustria-Federmanager, indaga le ragioni del gender gap denunciando le fragilità attuali ed
Il presidente di 4.Manager e Federmanager Stefano Cuzzilla e l'avvocata Andrea Catizone
evidenziando le possibili vie di miglioramento, per diffondere una cultura aziendale più equa e inclusiva.
«L’uguaglianza tra uomo e donna», sottolinea Stefano Cuzzilla, «è possibile ed è una delle sfide poste dal Pnrr, che per interventi mirati alla rottura del famigerato “soffitto di cristallo” ha destinato oltre 3 miliardi di euro. Un cambiamento di direzione obbligatorio, sostenuto anche da un’altra importante misura: la Certificazione della parità di genere, attraver-
so cui nel concreto le imprese si impegnano a eliminare le disparità di genere nel mondo del lavoro e nella vita sociale, guadagnando in termini di crescita, inclusione e innovazione. Oggi, mondo delle imprese e manager sono pronti e maturi per un cambiamento».
IL GENDER GAP SPIEGATO BENE
«Gender gap significa vivere in un Paese in cui il tasso di occupazione femminile è tra i più bassi in Europa, il 50,8%, in cui a 5 anni dalla laurea le donne guadagnano il 20% in meno rispetto ai colleghi uomini di pari livello, in cui essere madri è un ostacolo alla realizzazione della carriera», sottolinea Silvia Pagliuca, giornalista curatrice di She Leads. «E ovviamente c’è un impatto anche in termini di reddito: i salari lordi annuali delle mamme lavoratrici sono inferiori di 5.700 euro rispetto alle lavoratrici che non sono mamme. Questa è la child penalty, i cui effetti impattano esclusivamente sulle donne. Per questo, se vogliamo davvero che le donne possano sfondare il soffitto di cristallo, è urgente lavorare fin
dal primo gradino di sviluppo professionale. Quando parliamo di futuro del lavoro la parità di genere non è più un’opzione».
Se poi si guarda alle Stem, le discipline scientifico-matematiche che trainano l'innovazione il quadro diventa ancora più sconfortante: in Italia, così come in Europa, la percentuale degli uomini che lavorano nel settore digitale è 3,1 volte superiore a quella delle donne e solo il 22% di chi si occupa di Intelligenza Artificiale è donna. Eppure la diversity fa bene: le imprese a conduzione femminile esclusiva/ forte (89,4%) e quelle a conduzione paritaria (92,6%) presentano un punteggio più alto sul grado di digitalizzazione rispetto alle imprese a conduzione prioritaria, se non esclusiva, maschile (87,8%). Quanto all'empowerment, in Europa in media solo il 35% dei manager è donna. In Italia la percentuale è ancora più bassa: il 28%, secondo l’analisi dell’Osservatorio 4.Manager, ma la quota si riduce al 19% se consideriamo le posizioni regolate da un contratto da dirigente. L’indagine, condotta su un campione di oltre 17.000 imprese, indica poi che appena il 16,5% sono a conduzione femminile e operano prevalentemente nei settori manifatturiero, sanità e assistenza sociale. E, mentre il ruolo di presidente del Consiglio di amministrazione è rivestito solo per il 12,2% da donne, la percentuale che si abbassa all’11,9% tra gli amministratori delegati.
Se il mercato non si muove spontaneamente, intervengono le regole. Quelle europee impongono a tutte le grandi società quotate nell’Unione europea di riservare al genere femminile almeno il 40% dei posti di amministratore senza incarichi esecutivi e il 33% del totale dei posti di amministratore entro la fine di giugno 2026. Non c'è tempo da perdere. E il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza gioca un ruolo cruciale, fissando la parità di genere come una delle priorità strategiche e trasversali: gli interventi mirati alle donne
sono l’1,6% del totale (3,1 miliardi di euro circa) e si concentrano nelle missioni Istruzione e ricerca e Inclusione e coesione. Non solo: le misure prevedono anche la creazione di nuovi asili nido e scuole dell’infanzia, la promozione delle competenze Stem e il potenziamento di politiche attive per ridurre il numero di chi non studia e non lavora (nel 2019, il 33% dei Neet erano donne). L'obiettivo è di generare un aumento dell’occupazione femminile del 4% entro il 2026.
E poi c'è una misura strategica che sosterrà il cambiamento: la Certificazione della parità di genere, con cui le imprese potranno misurare il proprio impegno in termini di capitale umano ottenendo benefici non solo in tema di reputazione e di talent attraction, ma anche fiscali: le imprese, infatti, potranno godere di un esonero dal versamento dei contributi previdenziali che sarà determinato in misura non superiore all’1% e nel limite massimo di 50.000 euro annui per ciascuna impresa. Entro giugno 2026, si stima che almeno 800 Pmi potranno essere certificate e circa 1000 aziende riceveranno le agevolazioni fiscali. «Con la Certificazione della parità di genere si è voluto, per la prima volta, costruire un insieme di azioni che, pensate per le imprese e le realtà produttive di beni e servizi, costruiscano in modo graduale una cultura inclusiva in grado di rico-
noscere le diversità e valorizzarle - sottolinea l’avvocata Andrea Catizone -. Si tratta di una vera rivoluzione culturale sulla sostenibilità sociale, la S dell'acronimo Esg, che si traduce in vantaggi misurabili senza che siano un costo, ma un investimento per ogni soggetto coinvolto».
«È una grande opportunità per le imprese e non solo in termini economici, ma anche a livello etico e reputazionale – conclude Stefano Cuzzilla -. Temi a cui deve prestare attenzione qualsiasi impresa che voglia davvero guardare al futuro. Siamo nell’epoca delle grandi dimissioni e tante donne si stanno dimettendo anche ad alti livelli. Siamo nell’epoca del talent shortage, mai come oggi le aziende fanno difficoltà a trovare talenti, ma le nuove generazioni sanno benissimo per quale tipo di realtà vogliono lavorare e sono quelle con una leadership integrata, che investa davvero nella D&I. Al tempo stesso, nuove donne conquistano palcoscenici importanti: l’Italia ha la sua prima Premier donna, Giorgia Meloni e la prima presidente donna alla Corte di cassazione, Margherita Cassano. Il fatto che alcune delle cariche più importanti del nostro Paese siano ora occupate da donne, è espressione di tutto ciò che dovremmo intendere per “empowerment”, ovvero potenziamento dei talenti e delle opportunità».
La certificazione della parità di genere segna il punto di partenza di un percorso che aiuterà l'azienda non solo a diventare sempre più inclusiva, ma anche a posizionarsi meglio sul mercato. Ecco come funziona di Marina Marinetti
FOSSE SOLO UN "PEZZO DI CARTA", SAREBBE UN PUNTO DI ARRIVO. E INVECE IL "PEZZO DI CARTA" È SOLO LA CASELLA DI PARTENZA. «La certificazione della parità genere rappresenta l'avvio di un percorso di miglioramento per l'azienda», conferma a Economy
Daniela Asaro, Head of Health & Well-Being
Certification Strategic Center di Rina, fra i primissimi organismi ad aver offerto alle imprese, appunto, la certificazione della parità di genere prevista dalla missione 5 del Pnrr (inclusione e coesione), che come riferimento normativo la Uni Pdr (Prassi di riferimento) 125:2022. «Non si tratta di fare la spunta dei requisiti per raggiungere un dato punteggio, ma di assumere l'impegno a mettersi in gioco, anno dopo anno, monitoraggio dopo monitoraggio, per dimostrare nel tempo, già alla scadenza del primo trienno, di aver compiuto un passo in avanti sulla strada della parità. È l'unicum di questa prassi: oggettivizza l'obiettivo e lo misura», spiega Asaro.
I famosi Kpi...
...sì, ma non devono spaventare le Pmi: sono Kpi commisurati alla dimensione delle im prese, dalle micro-organizzazioni fino a 9 dipendenti, con tutte le semplificazioni del caso, fino alle grandi multinazionali. Le aree di valutazione sono sei: cultura e strategia, governance, processi di gestione delle risor se umane, opportunità di crescita e inclusio ne delle donne in azienda, equità remune rativa per genere, tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro. Ogni area ha un peso percentuale che contribuisce alla misu razione del livello attuale dell’organizzazio ne e rispetto al quale è misurato il migliora mento nel tempo. Diciamo che è un sistema di gestione ibrido.
Apriamo una parentesi: mancano solo 7 anni al 2030, quando l'Onu ci vuole alla pari. Dobbiamo correre.
Le ultime proiezioni del World Economy Forum sul Gender Gap Index sono positive, ma più che di 7 anni parlano di 132 anni (da 136): l'Italia resta ancorata alla 63ma posizione nel ranking mondiale. Siamo primi fra gli ultimi.
E la certificazione della parità di genere per le aziende aiuterà l'Italia a scalare posizioni?
Certo, perché introduce finalmente un cambiamento culturale partendo dal mondo del lavoro: è quello più velocemente raggiungibile grazie alla possibilità di dettare delle regole e alla capacità delle aziende di misurarsi. E poi, per la prima volta è stata associata una premialità che viaggia su un doppio binario: l'1% di sgravi sui contributi
previdenziali fino a 50 mila euro per azienda, di cui la circolare Inps di fine 2022 ha definito le modalità accesso con la possibilità per le aziende di scaricarsi autonomamente i contributi mensilmente dal primo mese di validità della certificazione in maniera molto semplice utilizzando i tool sul sito Inps...
...e il secondo binario?
A luglio 2022 la certificazione è stata rifinanziata come misura strutturale fino al 2026 compreso. Insomma: ci sono i soldi. Per agevolare le Pmi sono stati previsti finanziamenti a fondo perduto per pagare i costi della certificazione e della prima consulenza, inoltre alcune Regione hanno iniziato a fare propri bandi autonomi: il caso più eclatante è quello della Lombardia , che sul piatto ha messo 10 milioni di euro, cioè la stessa cifra che lo Stato ha stanziato per rimborsare le aziende di tutta Italia già se esibiscono il contratto di certificazione. Poi anche le Camere di Commercio stanno avviando bandi sulla parità di genere... Insomma c'è un movimento spontaneo a tutti i livelli che supporta le Pmi nel loro percorso. Lo scopo è di far ottenere loro la certificazione praticamente gratis.
Insomma, non ci sono scuse. Oltre al binario della premialità, c'è quello della sostenibilità sociale: la certificazione migliora anche alla reputazione dell'impresa. E diversi studi, da McKinsey alla Bocconi, dimostrano che la performance delle aziende migliora quanto più sono inclusive rispetto
al genere. Come ha giustamente sottolineato la ministra Eugenia Rocella, la certificazione della parità di genere è una leva fondamentale per il cambiamento culturale. E continuerà a supportarla. Anche se...
Anche se...?
Sul punteggio premiante nelle gare pubbliche c'è un giallo irrisolto: è stato eliminato dalla revisione del codice degli appalti che giace in una delle camere la riga che parla di questa premialità prevista dalla legge 162/2021: è una cosa grave perché va contro la legge e toglie una delle gambe su cui poggiava Pnrr, che la prevedeva esplicitamente. Eppure agli appalti partecipano imprese di tutte le dimensioni e la norma è già dentro il Mepa - il Mercato elettronico della Pubblica Amminisrazione, ndr -, il sistema pubblico delle gare. E anche nelle gare private le grandi aziende inseriscono la certificazione della parità di genere per qualificare la filiera di fornitura, quando una volta le imprese si qualificavano solo su prestazioni o tempistiche. Si è innescato un meccanismo virtuoso: se la sostenibilità ambientale è ormai imprenscindibile, questa è la sostenibilità sociale. Che è anche più comprensibile e impatta su tutti.
Ma è obbligatoria, la certificazione?
Non è obbligatoria per nessuno, è una norma volontaria. Ma è opportuna per tutti dal punto vista culturale e reputazionale, anche sotto il profilo della job attraction, specialmente per le Pmi. Il focus dopotutto sono proprio le Pmi: l'obiettivo del Pnrr per il 2026 è di avere 800 aziende certificate di cui almeno 450 Pmi. Sembrano poche, ma è un punto di partenza. Unioncamere ne ha promesse mille attraverso il bando sulla consulenza...
Torniamo alle imprese.
Le aziende che hanno già strutturato un processo dei diversity, equity e inclusion - la signa Dei ha ormai sostituito la tradizionale D&I, ndr - naturalmente ha già la mentalità adatta, altrimenti si fa un po' più di fatica. L'azienda deve avere un commitment forte
da parte della direzione, perché la certificazione della parità di genere va a inserirsi in processi delicati e riservati come i cedolini, le promozioni, le contrattazioni, la gestione delle carriere.
Quanto tempo occorre per certificarsi?
Almeno tre mesi, per un'azienda impreparata anche sei. Ma la Pmi o l'azienda familiare non si deve spaventare. Certo, il punto di partenza è che le cose come sono non vanno bene e vanno cambiate e il cambiamento un po' spaventa sempre. Ma quello che deve ispirare è
terno e, al di là dei numeri, migliora anche l'impatto sociale, sia interno che esterno. La prassi insegna anche ad aprire il cancelletto che divide l'impresa dalla strad, per andare a parlare con tutti gli stakeholders.
E voi? Applicate la PdR al vostro interno... ovviamente.
Eh sì, abbiamo affrontato per primi su di noi l'esperienza dell’applicazione della prassi, ma non solo perché si trattava del requisito per l'accreditamento come organismo certificatore: volevamo imparare qualcosa di più sulla nostra organizzazione e capire se ci fossero margini di miglioramento.
E li avete trovati?
che se il cambiamento tecnico può sembrare solo una frasetta, "sono conforme", si tratta invece di un cambiamento culturale che impatterà sull'organizzazione. Ma tutti gli indicatori dicono che la prestazione dell'azienda migliora, così come migliorano l'attrattività, la percezione del consumatore, il clima in-
Certo! Il cammino è lungo e come hai detto siamo all’inizio! Abbiamo scoperto che stavamo affrontando da anni le tematiche Dei, ma in modo non sistematico. Così, le abbiamo inserite in un modello e ci siamo resi conto di quante iniziative erano state messe in campo. Ecco: questo balzo in avanti del lavoro Hr è quello che rimane negli schemi certificativi.
L'inclusione alimenta sempre più inclusione: è il caso di Edenred Italia, che fornisce alle imprese clienti soluzioni di welfare, perseguendo la parità di genere innanzitutto al proprio interno. Ecco come
di Marina MarinettiSI FA PRESTO A DIRE "PARITÀ DI GENERE".
MA È LA MESSA A TERRA CHE FA LA DIFFERENZA. QUANDO POI IL CORE BUSINESS DELL'AZIENDA È IL WELFARE, LA DIFFERENZA È PARECCHIA. «In Edenred Italia la parità di genere è un elemento essenziale della strategia aziendale e un obiettivo che perseguiamo anche all’interno della nostra realtà mettendo in campo una politica vocata all’empowerment femminile e a una diffusa cultura di condivisione», conferma a Economy Paola Blundo, Direttore Corporate Welfare di Edenred Italia. «Al centro ci sono l’inclusività, il benessere, la realizzazione professionale di ogni singolo individuo e la valorizzazione del
ruolo della donna, che ha portato, ad esempio, a raggiungere la quota del 45% di presenza femminile nel top e nel middle management».
Addirittura?
Puntiamo a raggiungere la totale parità di genere, dandone un significato non solo numerico, ma anche di valore. Le nostre politiche aziendali tengono in considerazione l’equità retributiva, le pari opportunità di carriera e programmi a supporto della genitorialità. Inoltre, ci siamo dotati di politiche retributive che, a parità di ruolo e di caratteristiche, garantiscono livelli retributivi equi e paritari. Ma non solo...
Cos'altro?
Le iniziative a supporto dell’empowerment femminile che coinvolgono le nostre persone sono diverse, tra cui l’ integrazione fino al 100% della retribuzione di maternità obbligatoria e integrazione al 50% della retribuzione di maternità facoltativa, il mentoring e coaching per college donne in collaborazione con ValoreD e Club inspiring Women di Cci France Italie, ma anche un percorso formativo come ad esempio il master sulla genitorialità con Lifeed per il trasferimento delle competenze della genitorialità al mondo professionale. Grazie ai programmi messi in atto e al nostro impegno sul fronte della parità di genere, recentemente abbiamo ottenuto la certificazione del modello per la gender equality di Idem, la startup universitaria, nata dalla collaborazione tra l’Università di Modena e Reggio Emilia, la Fondazione Marco Biagi e la società di consulenza JobPricing, propedeutica alla successiva certificazione Uni Pdr 125/2022, in fase di valutazione.
Insomma, date il buon esempio. Vogliamo svolgere un’opera di sensibilizzazione, direttamente sul campo, rivolta alle aziende, con il fine di diffondere una cultura inclusiva e paritaria. La nostra ambizione è continuare a migliorare il benessere e la qualità di vita delle persone valorizzando l’empowerment femminile. Questo si traduce anche nell’impegno a supportare ed accompagnare le aziende al raggiungimento di questo riconoscimento.
Come il welfare aziendale può sostenere l'empowerment femminile? Con quali strumenti?
Il welfare aziendale ha acquisito un importante ruolo sociale, soprattutto in un periodo caratterizzato da grande incertezza legata ai cambiamenti vissuti. Anche in tema di empowerment femminile contribuisce a supportare all’interno delle aziende azioni che hanno come scopo mettere in campo strumenti e soluzioni disegnati sulla base
Paola Blundo, Direttore Corporate Welfare di Edenred Italiadelle esigenze specifiche di ogni persona, per rispondere in maniera efficace alle necessità che ogni giorno possono costituire ostacoli alla piena realizzazione professionale. In particolare per le donne, che trovano nel welfare un’importante integrazione privata degli interventi statali in tema di maternità, sostegno familiare e conciliazione vita-lavoro. Oggi le organizzazioni hanno un ruolo centrale nell’offrire un supporto concreto, sia attraverso i piani di welfare aziendale che tramite il welfare organizzativo, ossia la flessibilità di luogo e orario di lavoro.
In altri termini?
Per valorizzare la figura professionale della donna dobbiamo partire da una reale conciliazione dei tempi di vita-lavoro; un’attenzione che si rispecchia negli strumenti che mettiamo a disposizione tramite le politiche di welfare aziendale, sia all’interno di piani welfare strutturati, sia attraverso i fringe benefit, di cui si è recentemente discusso molto a seguito dei provvedimenti normativi dello scorso anno che hanno aumentato la soglia esentasse a 3000 euro per il 2022 per fronteggiare il carovita. Dai servizi legati al people care, alla genitorialità, al servizio di baby-sitting, di assistenza agli anziani o a familiari non autosufficienti. Ma non solo, anche tutti i servizi legati all’istruzione, alla salute e in generale alla genitorialità.
Funzionano?
A testimonianza di quanto sul campo siano efficaci tali strumenti possiamo considerare i dati del nostro Osservatorio Welfare che mostrano come le donne fino ai 60 anni siano beneficiarie di erogazioni in media superiori alla controparte maschile. Il dato in parte può essere spiegato dalla presenza, nei piani di welfare aziendali, di componenti a sostegno diretto della maternità delle dipendenti. Il welfare è sempre più un concreto sostegno ai percorsi di carriera delle donne e al loro empowerment oltre a rappresentare un ulteriore strumento per ridurre il gender gap.
E quali sono le best practices che osservate nelle aziende?
Sempre più aziende sono impegnate in un cambiamento profondo del paradigma che ora mette al centro le persone, con una conseguente maggiore attenzione nei confronti del loro benessere. Negli ultimi anni è cresciuta di pari passo l’importanza della figura femminile e della sua valorizzazione. In questo contesto il nostro punto di osservazione ci permette di registrare il sensibile aumento nella consapevolezza delle difficoltà che ogni giorno vengono affrontate, sia per quanto riguarda la loro affermazione professionale – comprese tematiche come il divario di genere nelle retribuzioni - sia per le esigenze pratiche della vita quotidiana e la conciliazione vita-lavoro, che spesso costituiscono a loro volta un ostacolo alla crescita lavorativa.
Dal vostro Osservatorio cosa notate? Sono sempre più apprezzate, sia dalle aziende che dalle lavoratrici stesse, le misure di welfare aziendale dedicate al sostegno alla natalità: dal nostro Osservatorio Welfare risulta che questo settore viene giudicato molto positivamente ed oltre il 92% degli intervistati ritiene i suoi strumenti siano talmente efficaci da richiedere un suo rafforzamento. Tante aziende con il nostro supporto stanno così sviluppando
programmi dedicati a questo tema, partendo dal confronto diretto con le donne lavoratrici, dal quale emergono esigenze specifiche da soddisfare. Tutto ciò si traduce in azioni dirette che puntano a rispondere a necessità sempre più specifiche, che spesso riguardano la sfera della genitorialità e della cura delle persone vicine. Notiamo come le aziende che, all’interno dei piani di welfare, sviluppano interventi finalizzati al supporto della genitorialità riescano a ridurre in maniera importante, e in alcuni casi annullano, il tasso di abbandono del posto di lavoro successivo al congedo genitoriale. Questo è un risultato di importanza strategica anche nell’ottica di preservare e valorizzare all’interno dell’azienda i giovani talenti e di attrarne di nuovi, sempre più attenti alla qualità della loro vita, ad un giusto work-life balance e alla presenza di benefit. La valorizzazione delle persone è fondamentale nell’economia di una realtà lavorativa partendo proprio dall’ascolto dei reali bisogni nelle diverse fasi della vita.
E
In virtù del ruolo che ricopriamo da sempre, ci mettiamo a disposizione ogni giorno per fornire alle organizzazioni gli strumenti adatti per promuovere il benessere delle donne e, in generale, di tutte le persone che svolgono un’attività lavorativa.
Dal riconoscimento del Winning Women Institute alla certificazione della parità di genere: quello di Roche è un percorso che parte da lontano.
Intervista a Sara
Giussani, People&CulturePharma Head di Roche Italia di Riccardo Venturi
«IL PASSAGGIO DELLA CERTIFICAZIONE PENSO CHE SIA UNO STEP FONDAMENTALE IN UN PERCORSO CHE HA L’OBIETTIVO DI RAGGIUNGERE LA PARITÀ DI GENERE: NON PARLO SOLO DI ROCHE, MA DELLA SOCIETÀ NEL SUO COMPLESSO». Nell'inquadrare il tema, Sara Giussani, People&Culture Pharma Head di Roche Italia, non sceglie la soggettiva, ma un campo lungo, anzi lunghissimo. Perché è vero che Roche ha recentemente ricevuto la certificazione di parità di genere da Uniter per tutte le sue società italiane - e la certificazione è arrivata pochi mesi dopo il riconoscimento già ottenuto quello del Winning Women Institute -, ma l'attenzione all'inclusione in Roche parte da lontano: «Il nostro percorso è partito quasi un secolo fa: la nostra prima donna dirigente, Alice Keller, lo divenne nel 1929».
Addirittura?
Proprio così: Roche ha avuto la sua prima donna dirigente, Alice Keller, nel 1929. Abbiamo insomma una lunga storia in materia. Ma noi lavoriamo in un settore, quello farmaceutico, che è sulla buona strada. I recenti dati di Farmindustria dicono che il 43% degli addetti nel settore sono donne. In altri la percentuale è più bassa, magari non lontana dal 30%. Roche Italia con le sue tre divisioni (Farmaceutica, Diagnostica e Diabetes Care) ha una presenza del 51% di donne, poco più della metà: quindi abbiamo un’organizzazione veramente ben bilanciata.
1929! Siete un po’ degli antesignani… Direi un po’ pionieri anche in questo. La diversity & inclusion è parte del nostro Dna, non un obiettivo di per sé palesato solo negli ultimi anni. È una lente con cui guardiamo all’organizzazione. La storia di Alice Keller è significativa: entra con un ruolo amministrativo, poi prende un dottorato, e cresce fino a diventare direttore. Questo per me è l’esempio classico di come già 100 anni fa Roche guardasse in primis alle competenze, qualificando le persone indipendentemente dal
genere. La diversità non è solo il genere. Ci sono diversità legate all’età, al background... La lente di cui dicevo è cercare invece di guardare esclusivamente al merito e all’impatto della persona e del suo lavoro oltre alla capacità di valorizzare ogni singolo individuo e l'unicità del suo pensiero. Nel 1929 era un’eccezione, adesso fortunatamente invece direi che è una prassi. Delle nostre donne il 53% hanno ruoli manageriali, di grande responsabilità. Abbiamo il 43% di donne dirigenti, il 42% nei board.
E ora la certificazione. Giussani, qual è l’importanza di raggiungere questo obbiettivo per un’azienda come Roche Italia?
Sappiamo che è un impegno assunto a livello nazionale e internazionale, dalle linee
DONNE IL 53% HANNO RUOLI MANAGERIALI DI GRANDE RESPONSABILITÀ
guida dell’Agenda Onu 2030 alle linee guida europee, quindi ormai è giustamente una questione prioritaria. C’è ancora bisogno intraprendere dei passi per rompere un po' di paradigmi. La certificazione fa parte di questo percorso, è uno strumento concreto che permette alle aziende di mostrare non solo a parole ma con i fatti l’impegno nel garantire la parità di genere. La Certificazione Uni/PdR 125 del 2022 ha esattamente questo scopo.
Questa certificazione si aggiunge al riconoscimento già ricevuto nell’autunno dell’anno scorso dal Winning Women Institute.
La certificazione di Winning Women Institute è una delle tappe fondamentali del nostro percorso che nel 2022 ha visto anche momenti di impegno istituzionale, quali la firma della Carta per le Pari Opportunità promossa dalla Fondazione Sodalitas appena siglata, di spazi informativi e formativi e di iniziative volte a sensibilizzare i colleghi rispetto all’importanza di saper abbracciare le differenze. La certificazione ha rappresentato un momento di riflessione per valutare le nostre prassi aziendali, dalla selezione allo sviluppo delle nostre persone. È stato un modo per avere anche spunti su dove possiamo ancora migliorare. Quindi per noi è stato un momento di messa in discussione. Una delle aree di forza che è emersa è la totale mancanza di gender pay gap. Ne siamo molto orgogliosi. Questa certificazione ha dimostrato che abbiamo servizi che cercano di supportare l’equità di genere. E quindi per esempio servizi che vanno a supporto del nucleo familiare, non solo della donna, che non ha necessariamente l’esclusività della cura della famiglia. Roche da sempre investe molto in servizi che tutelano il be-
nessere a 360° delle sue persone, da quello fisico a quello mentale, fino al supporto nei bisogni quotidiani della vita anche extra lavorativa. Abbiamo per esempio un servizio che si chiama Equipe Salute, composto da un medico, da un assistente sociale e un counselor che lavorano insieme per aiutare il nostro dipendente in mille difficoltà che può affrontare, perché il benessere non è solo fisico. Quando ci si trova di fronte ad una difficoltà a volte c’è bisogno di un supporto psicologico, di qualcuno che indichi i servizi che già lo Stato offre perché magari non si ha il tempo di informarsi.
C’è un rapporto tra questo atteggiamento di Roche e il tipo di lavoro che svolgono i dipendenti, a sostegno di pazienti che hanno anche malattie molto serie?
Direi che c’è la stessa filosofia. Così come abbiamo a cuore il paziente, e quindi la nostra missione è tutelarlo sempre, la stessa attenzione noi la mettiamo nelle nostre persone. Abbiamo la stessa lente, con cui guardiamo dentro e fuori. Lo facciamo sempre in modo olistico e innovativo. Nell’innovazione c’è la qualità, la tipologia diversa di benefit che offriamo, la modalità con la quale tentiamo di far vivere diversamente le persone al lavoro: quindi in questo c’è molto parallelismo.
Avete in corso oppure in previsione dei progetti che possono anche ispirare aziende più piccole?
All’interno dei servizi e dei benefit di cui sopra, sicuramente continueremo con l’attenzione alla prevenzione della salute delle
persone, anche questo è un tema - ritorno al parallelismo di prima - interno ed esterno. Esternamente abbiamo lanciato una campagna importantissima che si chiama Screening Routine, perché a causa della pandemia l’attività di prevenzione ha subito un forte arresto e noi stiamo lavorando per agevolarne la ripresa il più possibile. E come lo abbiamo fatto fuori lo stiamo facendo e continuiamo a farlo per le nostre persone, con delle campagne di medicina preventiva che sono personalizzate per genere ed età, in modo che ognuno abbia quello che più gli serve in termini di prevenzione. Continueremo ad investire anche sul benessere mentale delle persone e ad accompagnarle nei momenti di difficoltà, tanto nella vita privata quanto nel lavoro. Un circolo virtuoso sul quale nei prossimi mesi continueremo a lavorare con nuove campagne a sostegno delle nostre persone e dei loro nuclei familiari.
Ritiene che quello che porta alla certificazione di parità di genere sia un percorso utile per un numero più ampio di aziende?
Penso che sia fondamentale per dare alla società un segno forte di rilevanza del tema e di concretezza dell’impegno delle organizzazioni nel garantire la parità. C'è un duplice valore nella certificazione. Internamente alle organizzazioni come stimolo per migliorare la capacità di essere inclusivi. Esternamente per sancire un impegno verso l’intera società perché non è più accettabile avere ancora organizzazioni che non garantiscano equità. Non solo di genere, dovremmo avere a cuore anche quelle di età, di background, di esperienza, sono mille le dimensioni della diversità. Quando ricevere una certificazione di parità di genere non sarà più una notizia, potremo dire di aver avuto successo.
Le discipline tecnico-matematiche vedono ancora oggi una ridotta presenza femminile. Così Rheinmetall Italia ha messo in campo iniziative di sensibilizzazione, recruiting e welfare per cercare di colmare il divario di Marina Marinetti
I CONTI NON TORNANO. SE È VERO CHE LE DONNE SI LAUREANO MOLTO PIÙ DEGLI
UOMINI, CON UN RAPPORTO DI 60 A 40, E CON VOTI MEDIAMENTE PIÙ ALTI, PERCHÉ LA PERCENTUALE DI RAPPRESENTANZA
FEMMINILE NELL'INDUSTRIA TECNOLOGICA NON VA OLTRE IL 25%? «È VERO CHE LE DONNE SI LAUREANO PIÙ DEGLI UOMINI E CHE CONSEGUONO VOTI MEDIAMENTE
PIÙ ALTI. Il problema vero è che la presenza femminile nell’ambito delle lauree Stem è piuttosto bassa», spiega a Economy Annalisa Alberti, Direttore Risorse Umane, Facility Management e Ict di Rheinmetall Italia, multinazionale operante da più di 70 anni in Italia (la capogruppo tedesca è quotata al Dax40), un’azienda ad alto tasso tecnologico. «Secondo i dati Istat, su 100 donne laureate solo 16 hanno un titolo in discipline Stem, contro 35 uomini».
Un po' pochine, non trova?
La domanda che ci dobbiamo porre come
aziende e come istituzioni è di carattere culturale, come indirizzare le ragazze verso percorsi di studio di tipo Stem al fine di consentire loro di intraprendere percorsi di questo tipo. Dobbiamo interrogarci su quali messaggi inviare per aumentare la presenza delle donne nelle lauree Stem a partire dalle scuole e dalla comunicazione istituzionale.
In quali posizioni lavorano le vostre donne?
Circa il 40% delle donne presenti in azienda occupa posizioni manageriali, i settori di elezione sono in Finance, Engineering, HR, Quality e Legal. Il nostro obiettivo è crescere sul versante femminile anche in Manufacturing e nell’ambito Program Management.
Come cercate di raggiungere un equilibrio quindi?
E in Rheinmetall?
Sul totale dei nostri dipendenti, la percentuale di presenza femminile si attesta intorno al 14-15%. Ci siamo posti l’obiettivo strategico di implementare nei prossimi anni la presenza femminile e multiculturale al fine di creare le basi per un contesto aperto, inclusivo e quindi capace di generare innovazione attraverso la valorizzazione delle differenze.
Siamo consapevoli che un totale bilanciamento di genere non sarà raggiungibile nei prossimi anni perché il settore Aerospazio e Difesa vede una presenza minoritaria del capitale umano femminile. Stiamo lavorando in partnership con associazioni di categoria e istituzioni per portare avanti il messaggio dell’importanza di avere sempre più donne laureate Stem, in quanto nel futuro la necessità di profili scientifici crescerà in modo esponenziale. Abbiamo inoltre attivato una serie di iniziative di welfare per
consentire alle donne di esprimere al meglio i diversi ruoli che rivestono, ad esempio incrementando i permessi di paternità, in modo che – anche se in maniera indiretta – le compagne possano rientrare più rapidamente nel contesto produttivo, sentendosi al contempo supportate dal proprio partner; flessibilità oraria, modelli di lavoro ibrido e percorsi di counseling finalizzati a supportare le neo mamme nel rientro al lavoro. La parità di genere rappresenta un obiettivo che si realizza attraverso una serie di iniziative sinergiche fra loro e con una forte sponsorship da parte dei Ceo e leaders delle organizzazioni.
E oltre a queste iniziative, in Italia avete avviato con successo il percorso di certificazione della parità di genere. Sì, è stata un’esperienza che ci ha portato a riflettere non solo sui nostri punti di forza ma anche sulle aree di ulteriore miglioramento. Potremmo definirlo un percorso “ispirazionale”, che ci ha indotto a interrogarci e a darci delle risposte precise e puntuali sullo stato dell’arte. La certificazione ci ha restituito la fotografia di una cultura aziendale fortemente orientata al disconoscimento di qualsiasi forma di discriminazione e alla
valorizzazione del singolo nella sua unicità. Indipendentemente dal fatto che si riesca a conseguirla o meno, è un percorso che consiglio a tutti per il grande valore aggiunto che dà il confronto con l’esterno e con Kpi molto rigorosi e che fa emergere bias nascosti di cui quasi sempre siamo inconsapevoli. È importante stabilire una partnership con chi effettua l’audit e il potere ragionare insieme rappresenta un enorme valore aggiunto.
È ottimista per il futuro? Si riuscirà a colmare il divario?
La certificazione ha evidenziato che c’è ancora molto da fare e che le aziende hanno bisogno del sostegno delle istituzioni e della legislazione per equiparare i due sessi. Fino a quando padri e madri non avranno gli stessi diritti/doveri, distribuendo in questo modo le responsabilità della genitorialità, non si potrà giungere ad una vera parità sul piano delle opportunità. Sul tavolo c’è un tema di sostenibilità sociale oltre che economica.
IL PERCORSO DELLA CERTIFICAZIONE DELLA PARITÀ DI GENERE FA EMERGERE BIAS NASCOSTI DI CUI
Dal Diversity&Inclusion Commitee alla promozione di un ambiente di lavoro che valorizza le diversità, fino alla relazione con gli stakeholder: l'approccio di doValue è autenticamente inclusivo
di Manuela Franchi
Group CFO e General Manager of Corporate Functions di doValue
attenzione alle persone, la diversità e l’inclusione sono principi fondamentali della cultura aziendale di doValue oltre che del proprio sistema valoriale. La Strategia e il Piano di Sostenibilità 2021 – 2023 guidano in tale direzione la crescita sostenibile del Gruppo. Nel 2018 in Italia è nato il Diversity&Inclusion Committee, un luogo di ascolto per supportare le persone ad esprimere il proprio potenziale, a prescindere dalle generazioni, dallo status e dalle diverse dimensioni in cui si declina la diversità. In tutti i Paesi in cui doValue opera, sono state messe in atto strategie e iniziative locali per promuovere la diversità e l'inclusione. Il percorso, già iniziato a livello locale, ha assunto una prospettiva più ampia nel 2021 con la nascita del Group Diversity&Inclusion Council, grazie all’adesione volontaria di colleghi provenienti dalle diverse società supportata dal management del Gruppo.
doValue si impegna a promuovere il valore di ogni persona e a creare un ambiente di lavoro che sia rispettoso, collaborativo ed inclusivo. Questo si traduce in un costante ascolto delle esigenze delle nostre persone ed in specifiche azioni volte a favorire il benessere individuale e aziendale. La diversità delle persone di doValue, provenienti da storie e territori differenti, favorisce la condivisione di esperienze, migliora il clima
aziendale e le performance del Gruppo. La prima azione del Council è stata la rea lizzazione di un assesment per valutare le performance dell'azienda su questo tema nei diversi Paesi, sono state prese in consi derazione la leadership, l’accountability, le policy e i processi. Dalla valutazione è sca turito un piano d'azione, con l'obiettivo di promuovere un ambiente di lavoro rispet toso, in cui ognuno possa contribuire con il proprio “sé autentico”, attento al genere, alla disabilità, alle generazioni e al multicul
collaborazione con associazioni e partner di rilievo. Questo ci offre l'opportunità di en trare in contatto con risorse, best practice e networking che alimentano la crescita di doValue nel percorso D&I. Tra i partner, da anni siamo Soci Sostenitori di Valore D, la prima associazione in Italia a promuovere la diversità e l'inclusione nelle aziende, e il Fundación Diversidad in Spagna. All’interno del Gruppo, stiamo lavorando su Policy e iniziative da mettere in campo, in linea con i principi di Diversity & Inclu sion: Management model; Employee awa reness; promozione delle best practi ce nei diversi Paesi. Nonostante il quadro legislativo sia differente nei differenti Paesi in cui ope riamo, il Gruppo si impegna a
La Data Science combina matematica, data analytics, informatica e AI per prevenire rischi e cogliere opportunità. Come? Ce lo spiega Emma Marcandalli, managing director di Protiviti di Marina Marinetti
Se i dati sono il nuovo oro, non basta entrare in miniera: occorre trovare il filone ed estrarre filamenti, pagliuzze e laminette. E poi processarli. «Invece di levigazione, amalgamazione o cianurazione, per i dati parliamo di descriptive analytics (per capire cos'è successo), predictive modeling (per capire perché è succeso e se succederà ancora), prescriptive analytics (per capire come ottimizzare)», spiega a Economy Emma Marcandalli, managing director di Protiviti, società di consulenza che offre alle imprese soluzioni per integrare i modelli di data science con i processi decisionali. In pratica? «Proponiamo soluzioni intelligenti di decision making a supporto del business basandoci sui dati. Il problema da risolvere è al centro delle analisi, mentre i dati e la tecnologia sono gli abilitatori per la produzione delle informazioni a supporto del processo decisionale e il loro utilizzo nel continuo. Disegniamo il modello di calcolo ideale per il cliente utilizzando metodologie matematiche (statistiche, stocastiche, AI, machine learning), poi sviluppiamo il prototipo in grado di interagire con dati e supportare il business fin dal primo utilizzo e supportiamo l’ingegnerizzazione della soluzione tecnologica connessa ai sistemi aziendali, automatizzata ed efficiente». Dai database esterni, fruibili gratuitamente o a pagamento, all’Internet of Things che collega oggetti alla rete, dall’Intelligenza Artificiale che intercetta immagini e riconosce i linguaggi vocali ai siti web, dagli help desk digitali ai social network che raccolgono le opinioni degli utenti, con l’avanzare della digital transformation, la disponibilità di dati è cresciuta a una velocità esponenziale. Ma la maggior par-
CON L'AVANZARE DELLA DIGITAL TRANSFORMATION LA DISPONIBILITÀ DI DATI È CRESCIUTA A UNA VELOCITÀ ESPONENZIALE
te di essi non viene neppure presa in considerazione dalle aziende. Anzi: spesso vengono cestinati. «Molti dati, strutturati - ossia archiviati in un formato predefinito e organizzati in database consultabili, ndr - e non, raccolti dalle aziende rimangono di fatto non sfruttati, inutilizzati, anche inconsapevolmente», conferma la managing director di Protiviti. «Pensiamo ai Log di sistema, ormai tracciati da tutti gli applicativi moderni di mercato: si tratta delle impronte digitali che gli utenti lasciano nei sistemi informativi aziendali quando svolgono delle operazioni. Se correttamente raccolti ed elaborati con tool di process mining, i Log possono restituire ai responsabili di processo una rappresentazione trasparente e completa di come i processi sono realmente agiti dall’organizzazione, senza necessità di svolgere faticose e dispendiose interviste o analisi documentali che, negli approcci tradizionali, si fanno per mappare i processi aziendali, trovare i colli di bottiglia, intervenire per l’ottimizzazione dei processi». Eppure la maggior parte delle imprese li butta via perché occupano spazio nei sistemi.
È un po' come scovare il classico tesoro dimenticato in solaio, fatte le dovute distinzioni: «Ovviamente alcuni settori di business sono più avanti di altri: i principali player dei settori Big Tech, intermediari finanziari ed Energy si sono, ad esempio, già da tempo attrezzati con risorse, competenze e processi per governare i dati e a sfruttarli in modo intelligente a supporto del business. Altri settori industriali sono rimasti indietro e hanno quindi un gap importante da colmare». Solo di recente le
aziende stanno davvero prendendo coscienza del valore potenziale del patrimonio di dati a loro disposizione e, quindi, stanno iniziando a domandarsi come sfruttarlo per estrarne valore e vantaggio competitivo, ma ancora oggi, secondo l’Osservatorio del Politecnico di Milano, le aziende che hanno avviato sperimentazione negli ambiti di analisi avanzata dei dati sono poco più di 1 su 2. «Alcune delle lacune più frequenti che osserviamo sono la scarsa diffusione della cultura della valorizzazione dei dati nel management di business: i dati sono un asset strategico per l’azienda, non un costo. Poi c’è ancora poca maturità e consapevolezza sull’importanza del governo del dato, cioè l’insieme dei processi e delle regole procedurali e organizzative per garantire la disponibilità organizzata, l’integrità, la qualità, la sicurezza e la fruibilità e accessibilità del dato. Non solo: manca spesso una chiara individua-
Emma Marcandalli, managing director di Protiviti
zione e prioritizzazione delle esigenze di utilizzo e valorizzazione dei dati e ci sono ancora barriere all’adozione delle tecnologie abilitanti per la trasformazione del dato in informazione intelligente - AI, Nlp, machine learning...che comunque richiedono degli investimenti da parte delle aziende i cui ritorni non sono sempre facilmente quantificabili», rimarca Marcandalli.
È un problema, oltre che di strategia, anche di competenze: ne servono di nuove, per sopperire a nuove esigenze. Quali? Il data engineer, che acquisisce i dati e li organizza per renderli fruibili; il data scientist, che mette in relazione i dati secondo approcci matematico-statistici; il data analyst, che analizza i dati per trasformarli in informazioni di valore, utili alla risoluzione dei problemi, al miglioramento delle performance, al miglioramento delle capacità previsionali. Non sono figure facili da trovare sul mercato», osserva la managing director di Protiviti. Che aggiunge: «I veri fattori differenzianti saranno la capacità di selezionare i dati giusti, interpretarli e riuscire ad estrarne del valore; questo richiederà di indirizzare gli sforzi partendo dai problemi prioritari da
80 AZIENDE SU 100
hanno intrapreso un percorso di integrazione e analisi dei dati
54 AZIENDE SU 100
hanno avviato almeno un progetto di sperimentazione Data Science
50 AZIENDE SU 100
hanno in organico almeno un Data Science e un Data Engineer, con crescita del 28% sugli anni precedenti
45 AZIENDE SU 100
stanno adottando nuove tecnologie e identificando figure di responsabilità in ambito Data Science
27 AZIENDE SU 100 possono definirsi Data Driven
Fonte: Osservatorio Big Data & Business Analytics 2022 della School of Management del Politecnico di Milano risorse alla sperimentazione di differenti tecniche di modellazione e scelte tecnologiche per poter individuare la soluzione migliore».
risolvere, identificando il giusto mix di dati, algoritmi e tecnologie utili per risolverli. In fase di avvio di programmi di Data Science e Advanced Analytics sarà quindi fondamentale conciliare le esigenze di business con l’effort richiesto per l’implementazione dei modelli e dei sistemi sottostanti, prioritizzando le attività in considerazione di differenti driver: il beneficio atteso dalla risoluzione della specifica esigenza di business; la robustezza e completezza delle basi dati disponibili; la complessità dei modelli statistico-matematici eventualmente necessari; le tempistiche di sviluppo, test e messa in produzione».
Un altro aspetto determinante sarà la flessibilità dell’organizzazione all’utilizzo di differenti metodologie matematiche e strumenti tecnologici in funzione dei diversi problemi da affrontare, evitando di fare scelte metodologiche e tecnologiche a priori. «Le metodologie matematiche e gli strumenti tecnologici devono adattarsi al problema, non viceversa», sottolinea Emma Marcandalli. «Le esigenze e i problemi da affrontare dovranno essere messi al primo posto, lasciando adeguato spazio e
Se i responsabili di business riusciranno a individuare i problemi, i rischi e le opportunità prioritari, se i data engineer faranno una raccolta organizzata dei dati rilevanti, se i data scientist svilupperanno algoritmi e modelli quantitativi, se i data analyst estrarranno il valore dai dati, se l’IT adotterà adeguate tecnologie a supporto, i benefici non si faranno attendere. Quali? «Innanzitutto il vantaggio competitivo rispetto ai propri competitor», conclude la managing director di Protiviti. «Attraverso il monitoraggio near real-time dell’insorgere di eventuali rischi e opportunità, sarà possibile adottare in modo tempestivo le azioni necessarie, migliorare le capacità previsionali con riferimento alle variabili rilevanti per il business, pianificare con maggior precisione e resilienza gli obiettivi aziendali, ottimizzare i processi aziendali e decisionali in base a evidenze oggettive, appunto fact-based e data-driven».
Il 91% degli attacchi informatici arriva via posta elettronica. Camisani Calzolari: «Una volta si capiva subito quando il device era infetto. Oggi i virus possono stare mesi nella mail a spiare in cerca di parole-chiave»
di Francesco Condoluci
Con quasi 2.500 incidenti “gravi” andati a segno nel mondo, il 2022 si è preso di diritto il titolo assai poco onorifico di “Annus Horribilis della cybersecurity globale”. Ma il 2023 rischia, con ogni probabilità, di scippargli questo triste primato. I numeri vanno tutti in quella direzione. Se –complice l’emergenza Covid che ha aumentato esponenzialmente l’utilizzo di device digitali nella quotidianità – il cybercrime era un fenomeno già in crescita, il conflitto tra Russia e Ucraina ha fatto il resto, alzando il voltaggio della guerra combattuta anche nel cyberspazio e allargando a macchia d’olio l’utilizzo di strumenti cyber-offensivi contro i sistemi informatici.
Un gradiente di gravità rispetto al quale non si tornerà più indietro. Anzi. Va da sé che l’intensificarsi degli attacchi informatici è direttamente proporzionale all’aumento della “superficie attaccabile”, ovvero al numero dei dispositivi in uso agli utenti e alla percentuale di attività svolte online. E il paradosso è che il mondo è sempre più digitalizzato quanto impreparato ad affrontare queste minacce-fantasma. L’ultimo rapporto Clusit, (l’Associazione Italiana per la Sicurezza Informatica) considerato
un po' il “vangelo della cybersecurity” in Italia, ha messo in evidenza, ad esempio, che mentre nel mondo, causa il conflitto russo-ucraino, sono aumentati gli attacchi per “information warfare” (110%) e “hacktivism” (320%), nel nostro Paese questo tipo di incidenti sono stati solo il 7%. In compenso sono cresciuti del 150% rispetto al 2021 i cyberattacks con finalità criminali. «Vengono compiuti con tecniche quasi sempre standardizzate a conferma che l’aumento degli attacchi è con-causato da forti limiti nella capacità di difesa delle vittime» spiega Alessio Pennasilico, membro del Comitato Scientifico di Clusit. A prevalere sono soprattutto le intrusioni perpetrate (nel 95%
dei casi con impatti devastanti) per mezzo di malware. Le vittime? Soprattutto enti governativi e aziende manifatturiere – le più bersagliate per via della scarsa cyber-resilienza delle linee produttive – ma dal rischio non si può considerare esente nessuno. I dati dicono infatti che il 91% degli attacchi inizia con un’e-mail, primo fragile avamposto in questa cyberwar che, come ogni altra guerra, miete vittime anche tra i “civili”: cittadini ignari e inermi di essere sotto attacco. «Un tempo quando il nostro computer veniva infettato si capiva subito – spiega Marco Camisani Calzolari, un “guru” della comunicazione digitale che da anni è impegnato a cercare di evangelizzare aziende e grande pubblico rispetto alla sicurezza informatica – oggi un virus, senza che ce ne accorgiamo, può rimanere mesi a spiare la nostra posta elettronica finché non intercetta una parola-chiave come ad esempio “Iban”. A quel punto interviene e sostituisce il nostro codice con quello del cybercriminale che così incassa il corrispettivo della nostra fattura senza colpo ferire».
«Le Pmi sono uno degli obiettivi principali degli hacker che vedono in loro un obiettivo facile da colpire e sufficientemente remunerativo» gli fa eco Cristian Calderaro, direttore commerciale di Craon srl, società di servizi in ambito IT che si occupa di e-mail security. Come ci si difende allora? «Innanzitutto, non lasciando spazi vuoti nella protezione dell’email» risponde.
Secondo uno studio realizzato da Previndai basterebbero 13 mila euro di contributi da versare in 40 anni per poter contare su un gruzzolo previdenziale extra di 120 mila euro
di Luisa LeoneLa previdenza pubblica coprirà sempre meno in futuro le pensioni degli italiani e sarà sempre più importante poter contare su una rendita complementare.
Sì, ma i giovani, che spesso a inizio carriera guadagnano poco e hanno percorsi discontinui, a quali sacrifici economici sono chiamati per poter contare su una rendita integrativa al momento della pensione?
Secondo uno studio condotto da Previndai, il fondo pensione dei dirigenti industriali, il sacrificio è di poco meno di 13 mila euro in 40 anni di vita lavorativa attiva, per avere un gruzzolo previdenziale extra di 120 mila euro.
Si tratta, in soldoni, di meno di un caffè al giorno (circa 27 euro al mese), per garantirsi una pensione complementare significativamente più generosa di quella che si otterrebbe versando al fondo pensione solo il Tfr, oltre che un importo complessivo significativamente superiore al trattamento stesso lasciato in azienda e rivalutato secondo le norme di legge.
L’approfondimento, pensato per avvicinare i giovani alla previdenza complementare, ana-
lizza il percorso di tre impiegati trentenni, con la prospettiva di una carriera lavorativa lunga 40 anni, il primo che si accontenta della previdenza pubblica, il secondo che decide di non sborsare di tasca sua neanche un euro e destina solo il suo Tfr alla previdenza complementare e il terzo che versa anche il contributo minimo previsto dal suo fondo di categoria (qui l’ipotesi è di un contributo dell’1,15% della retribuzione, la media dei principali quattro fondi di categoria per numero di aderenti). Dallo studio emerge che il primo, al momento della pensione, potrà contare su un ‘salvadanaio previdenziale’ pari al suo Tfr in azienda rivalutato: circa 167 mila euro; il secondo avrà accumulato 260 mila euro e il terzo 380 mila euro complessivi. Questi numeri, declinati in termini di gap rispetto all’ultima retribuzione, si traducono in una differenza del 42% in meno in caso ci si accontenti della sola previdenza pubblica; che si riduce al 19% per chi abbia deciso di versare il Tfr a previdenza complementare e al 9% per quanti abbiano investito anche il contributo minimo a proprio carico.
in collaborazione con Per quest’ultimo lavoratore, che si ritrova con 120 mila euro in più a fine carriera, la rinuncia in termini di reddito disponibile sarà stata di 12.600 euro complessivi in 40 anni. A suo favore avrà infatti giocato il contributo dell’azienda (che se il dipendente versa la sua quota è chiamata automaticamente a dare anche il suo contributo, nell’ipotesi il 2% circa) ma anche la fiscalità della previdenza complementare: grazie alla deducibilità dei contributi versati, fino a 5.164 euro l’anno. Da ricordare che dal reddito è possibile dedurre non solo quanto versato dal lavoratore ma anche quanto l’azienda destina al Fondo per lui. E, ovviamente, parte del risultato è dovuto anche ai rendimenti ottenuti scegliendo i comparti giusti. La ricerca evidenzia, infatti, che una scelta di comparto non coerente con l’arco temporale dell’iscritto può portare a lasciare per strada una buona percentuale di copertura previdenziale, pari al 9% circa, se si scegliesse fin dall’adesione un comparto garantito, invece di iniziare con un azionario, per poi passare a un bilanciato e atterrare sul garantito solo pochi anni prima della pensione.
I calcoli di cui sopra riguardano l’ipotesi di una carriera tutta impiegatizia, in caso di sbocco dirigenziale i numeri sarebbero diversi: il forte tasso di crescita della retribuzione e la presenza di un tetto retributivo (il così detto massimale Inps), attorno ai 105 mila euro l’anno, per il versamento dei contributi della pensione pubblica, comporta che il gap previdenziale da colmare sia decisamente più alto. Al momento del pensionamento, il tasso di sostituzione derivante alla previdenza di base è compreso tra il 40% e il 41%. La previdenza complementare anche in questo caso è però un ottimo aiuto per mantenere il tenore di vita, consentendo di arrivare al 71% dell’ultimo stipendio. Lo studio completo è disponibile sul sito www.previndai.it nella sezione media/ multimedia/studi
Dal 16 al 20 giugno a Colli del Tronto, nelle Marche, si terrà la Convention mondiale delle Camere di Commercio italiane all'estero. Un appuntamento srategico, come ci spiega il vice presidente di Unioncamere, Gino
Sabatini di Riccardo VenturiCOLLI DEL TRONTO, NELLE MARCHE, NEL PROSSIMO MESE DI GIUGNO SARÀ PACIFICAMENTE INVASA DA 350 DELEGATI PROVENIENTI DA TUTTO IL MONDO, MINISTRI E DELEGAZIONI D’AMBASCIATA PER LA CONVENTION MONDIALE DELLE CAMERE DI COMMERCIO ITALIANE ALL'ESTERO. «È un’occasione per le nostre piccole imprese per tornare protagoniste nei mercati internazionali» spiega in questa intervista a Economy Gino Sabatini, presidente della Camera di Commercio delle Marche e vice presidente di Unioncamere.
Quale l’importanza per le Pmi marchigiane della Convention mondiale delle Camere di Commercio italiane all'estero in programma a Colli del Tronto dal 16 al 20 giugno prossimi?
Avere la convention delle Camere di Commercio italiane all'estero nelle Marche vuol dire ospitare le rappresentanze imprenditoriali del mondo qui nel cuore dell'Italia. Al di là del prestigio e della soddisfazione di essere stati scelti tra tanti territori concorrenti, si tratta di un'occasione importante per presentare la nostra realtà economica, ma soprattutto per le piccole e piccolissime imprese di tornare protagoniste nei mercati internazionali. Le Camere di Commercio estere, che saranno appunto riunione tutte nelle Marche, possono avere gli strumenti necessari a supportare proprio le Pmi in un percorso virtuoso e personalizzato al fine di sviluppare un nuovo modello di internazionalizzazione.
350 delegati delle Camere italiane all’estero, oltre a ministri di riferimento e delegazioni d’ambasciata, incontri one to one: sarà un evento che darà la possibilità di stabilire contatti proficui?
molare e preparare le imprese del territorio, tutti gli operatori economici e istituzionali saranno coinvolti e parteciperanno attivamente alla riuscita dell’evento. La possibilità di stabilire contatti con i Paesi presenti dipenderà dalla preparazione delle imprese a questo appuntamento: gli imprenditori in questa fase saranno chiamati proprio a riflettere sulle direttrici future della propria impresa, e noi siamo qui per sostenerli.
Qual è il ruolo, oggi e domani, della giovane Camera di commercio regionale marchigiana nel quadro del tessuto imprenditoriale marchigiano?
Il momento degli incontri tra le nostre imprese e i delegati in rappresentanza di 61 Paesi, o meglio 61 mercati è fondamentale. Per presentarci al meglio stiamo facendo squadra con tutti gli stakeholder delle Marche; la Regione è il nostro partner principale in questo evento, le associazioni imprenditoriali di categoria sono già a lavoro per sti-
La nostra Camera Marche completa a fine 2023 il primo quinquennio di attività, un periodo che ci ha visto diventare più forti e presenti nei tavoli dove si compiono scelte strategiche a favore dello sviluppo del territorio. Quinta Camera in Italia per numero di imprese e prima per estensione geografica, abbiamo investito in questi primi cinque anni oltre 40 milioni di euro in azioni di sostegno al sistema imprenditoriale.
LA POSSIBILITÀ DI STABILIRE CONTATTI CON I PAESI PRESENTI ALLA CONVENTION DIPENDERÀ DALLA PREPARAZIONE DELLE IMPRESE
Soprattutto abbiamo costruito una rete di collaborazioni istituzionali a vantaggio delle imprese della regione: agire uniti vuol dire farlo in modo più efficace, evitando duplicazioni e dispersioni di risorse e tempo. Guardare al futuro oggi è fondamentale perché gli operatori economici fanno scelte in base ad aspettative razionali, e quindi avere una visione positiva, considerato che siamo come sistema camerale in piedi da oltre 150 anni, è fondamentale. Dove saremo nei prossimi anni? Sempre al fianco delle imprese.
Dal vostro osservatorio come vedete la fase dell’economia regionale? Quali i punti di forza, le criticità e le prospettive?
L'attuale scenario della demografia delle imprese marchigiane presenta segnali positivi, anche se lievi. Le Marche risentono ancora pesantemente dei fattori noti: oltre alle criticità di portata nazionale (crisi finanziaria, pandemica ed energetica) che comunque hanno morso di più in una regione manifatturiera come la nostra, da noi hanno pesato variabili imprevedibili quali il sisma, il dis-
sesto idrogeologico, il conflitto in Ucraina che affliggono soprattutto le nostre imprese del made in Italy, da sempre legate al mercato asiatico. L’immagine è pertanto quella di un'economia con elevate potenzialità, che però ovviamene risente, in un mercato globale, di fattori spesso non direttamente governabili. Innovare è la chiave, con tutte le difficoltà del caso: il territorio di Ascoli Piceno, dall'ultima rilevazione, è la quinta provincia in Italia per incidenza del numero di start up sul totale, a Smau le marchigiane brillano e spesso coniugano i temi delle sfide digitali a quelli della sostenibilità. Innovare vuol dire anche trovare nuovi modi di stare ai tavoli regionali e nazionali con l'obbiettivo di accelerare e semplificare i processi decisionali e la messa a punto di soluzioni. Dare fiducia e dare strumenti concreti che alimentino le aspettative del sistema economico è quindi fondamentale, a cominciare dalle infrastrutture di collegamento. L'importanza dello sviluppo infrastrutturale per la ripresa del nostro Paese è dimostrata dai 61,3 miliardi di euro di risorse previste dal Pnrr (per la precisione, 40,44 miliardi di fondi Next Generation Eu e React Eu e 20,85 miliardi di fondi del Piano complementare) per investimenti in infrastrutture ferroviarie e idriche, per l'acquisto di autobus green, per il rinnovo di treni e navi, nonché per la digitalizzazione del Tpl e dei servizi aeroportuali. In tale contesto il sistema camerale può fornire – oggi più che mai - un contributo importante sia per disegnare una strategia di medio-lungo periodo per lo sviluppo di una logistica efficiente e sostenibile, sia per supportare una più efficace pianificazione degli interventi infrastrutturali di cui il territorio necessita. Ci sono competenze e volontà che possono essere messe a disposizione e a sostegno del territorio, in un momento storico impegnativo, come quello attuale.
Infine, in un territorio dove il benessere e la qualità della vita aiutano tante persone a diventare centenarie, dobbiamo investire sui giovani. Il rapporto con gli atenei marchigiani è fondamentale, sia per l'attività di ricerca e studio, con l’obiettivo di leggere al meglio i fenomeni economici e di orientare anche i percorsi accademici in base alle esigenze delle imprese, che a loro volta devono poter contare sulle competenze di intelligenze fresche che coi nostri programmi vanno per il mondo, e poi il mondo lo portano qui.
Quali sono gli altri strumenti previsti dalla Camera delle Marche per sostenere lo sviluppo dell’economia nei prossimi mesi?
Insieme alla Regione Marche siamo al fianco delle imprese che accolgono le sfide dei mercati internazionali e, con l’apporto dell'Agenzia regionale per il turismo e l'internazionalizzazione Atim, abbiamo pubblicato a inizio anno un bando destinato a chi prenderà parte alle fiere, nazionali ed internazionali, che si svolgeranno nel 2023. Si tratta di un investimento di 5 milioni di euro che coinvolgerà 2mila imprese ogni anno. In uscita anche i bandi che prevedono misure per favorire la digitalizzazione delle imprese e per sostenere le iniziative di promozione territoriale tramite gli attori dello sviluppo locali: ogni anno sosteniamo circa 500 progetti di digitalizzazione delle imprese. C’è poi l’attività quotidiana di assistenza, orientamento, informazione che offriamo alle imprese ma anche agli aspiranti imprenditori. Forte l’impegno sul fronte della semplificazione, riconosciutoci anche da Unioncamere con l’assegnazione della relativa delega, che è la premessa e la chiave per accedere alle misure (risorse del Pnrr in primis) e raggiungere gli obbiettivi previsti nei prossimi mesi a tutti livelli.
C'è tutto un patrimonio di informazioni sensibili che rischia di finire in mano ai concorrenti. Come prevenire il rischio? E come difendersi? Ecco consigli di 42 Law Firm, che al tema ha dedicato un white paper di
Alessandro FaldoniLA GREAT RESIGNATION È STATO UN FENOMENO DI CUI TUTTI ABBIAMO DISCUSSO NEGLI ULTIMI DUE ANNI, CLASSIFICANDOLO COME L’ENNESIMO EFFETTO DELLA PANDEMIA SULLO STILE DI VITA DELLE
PERSONE. Di conseguenza, mai come in questo momento aziende e imprenditori hanno avvertito il rischio derivante dalla possibilità di perdere le proprie risorse. Il risultato è stato quello di introdurre più o meno efficaci strategie di retention dei propri dipendenti. Ma quando queste strategie non funzionano e il dipendente decide di lasciare l’impresa, magari per una diretta concorrente? Quali scenari si aprono a quel punto per imprenditori e manager?
Uno dei rischi più concreti di questo scenario è quello di diffusione di documenti e informazioni riservate riguardanti l’impresa, che il dipendente può conservare a beneficio dell’azienda concorrente in cui andrà a lavorare, guidato – secondo Andrea Cavalloni, partner di 42 Law Firm, da «un comportamento sleale o semplicemente da mera sprovvedutezza».
Saper riconoscere la natura del comportamento del dipendente, tuttavia, è questione non banale e alla quale l’imprenditore deve prestare attenzione se ha l’intenzione di proteggere il know-how sul quale ha investito tempo e risorse. La questione è talmente spi-
nosa e bisognosa di chiarezza, che lo studio 42 Law Firm - specializzato in diritto delle nuove tecnologie – ha elaborato negli ultimi mesi un lavoro di approfondimento concretizzatosi in un white paper che ha l’obiettivo di essere una guida per imprenditori e manager che si trovano a fronteggiare il rischio di concorrenza sleale. In questa intervista a Economy, l’avv. Cavalloni spiega i rischi e le necessità delle aziende che hanno portato lo studio a sviluppare il lavoro in questione.
Avvocato Cavalloni, dal vostro punto di vista le imprese sono preparate a fronteggiare questo rischio?
Molti imprenditori, soprattutto nel mondo delle Pmi, avvertono questo rischio ma, allo stesso tempo, sono convinti di trovarsi disarmati davanti alla diffusione di informazioni aziendali riservate da parte di dipendenti in uscita dall’azienda.
C’è dunque poca consapevolezza su quali sono gli strumenti a disposizione degli imprenditori…
Esattamente, tuttavia, esistono sia strumenti tecnologici che tutele legali che possono aiutare l’imprenditore a “difendersi” da queste pratiche scorrette.
E quali esattamente?
Certamente il miglior modo di proteggersi è adottare degli accorgimenti tecnologici e legali volti alla prevenzione delle condotte finalizzate alla sottrazione di documentazione o informazioni riservate. Adottare delle policy aziendali sull’utilizzo degli strumenti tecnologici è certamente un primo passo per porre regole e limiti chiari ai dipendenti. Un secondo passo importante è limitare in azienda l’utilizzo di dispositivi di duplicazione massiva, come hard disk esterni o chiavette Usb. Tuttavia, a seconda dell’organizzazione aziendale, certe misure possono non essere applicabili senza penalizzare fortemente la produttività; pertanto, è sempre consigliabile rivolgersi a dei professionisti per analizzare il proprio caso e trovare gli accorgimenti migliori.
Lei parla di tutele legali, ma quali sono esattamente le procedure che si possono seguire per proteggersi dal rischio e per comprendere le intenzioni del dipendente dimissionario?
Le procedure possono essere di natura giudiziale o stragiudiziale e sono quasi sempre volte al recupero delle informazioni riservate sottratte. In questo caso è necessario comprendere mediante accertamenti tecnici l’entità delle sottrazioni e definire la tipologia della sottrazione documentale. A seconda dei casi, il ventaglio di opportunità legali è ampio ed è fondamentale scegliere quali strumenti legali utilizzare sulla base di una linea strategica, sorta dopo una attenta analisi di tutti gli elementi in possesso dell’imprenditore.
Potrebbe spiegare meglio in cosa si concretizzano le azioni stragiudiziali e giudiziali?
In taluni casi potrebbero essere efficaci tentativi stragiudiziali, ossia una lettera di diffida nella quale si dettagliano le modalità delle sottrazioni di documenti e informa-
zioni riservate, attraverso un’analisi dei PC aziendali svolta da un perito, che l’azienda è assolutamente legittimata ad eseguire. In altri casi l’unica strada possibile è l’utilizzo di strumenti giudiziali. Le opzioni giudiziali possono essere sia di carattere civilistico che di carattere penalistico ed a volte vengono utilizzate congiuntamente, mentre in altre si procede su un fronte solo. Una delle azioni giudiziarie di carattere civilistico più utile ed efficace in questo ambito è la descrizione, ossia un procedimento cautelare volto ad ottenere una autorizzazione del tribunale competente per presentarsi dalla società concorrente con un ufficiale giudiziario, il perito del tribunale e il perito della azienda danneggiata al fine di fare copia di documentazione cartacea e digitale della controparte. Tale azione va gestita con la massima attenzione perché è finalizzata a recuperare le prove necessarie per impostare poi la causa ordinaria di concorrenza sleale. Qualora, invece, si ritenga necessario procedere ad azioni penali, gli art. 621, 622 e 623 del codice penale sanzionano rispettivamente la rivelazione o l’impiego di documenti segreti, di segreti professionali ovvero di segreti scientifici o industriali, azionabili mediante querela.
Lei parla di analisi dei PC aziendali svolte da un perito. Quali sono i confini all’interno dei quali è possibile eseguirla senza incorrere in contenziosi?
Il principale confine nell’analisi dei device aziendali è quello imposto dall’articolo 4 dello Statuto dei Lavoratori, che pone un principio di fondamentale importanza. Il divieto di controllo a distanza del lavoratore e il divieto di indagine sul lavoratore per questioni non rilevanti ai fini della valutazione professionale. In linea generale le analisi accurate dei device vengono ammesse quando già sono emersi elementi che facciano ritenere un rischio aziendale da tutelare.
A questo punto è possibile fare un esempio pratico ed esplicativo della casistica
nella quale l’impresa incorre nel rischio di concorrenza sleale?
È molto comune (più di quello che si creda) che un dipendente in uscita dall’azienda si appropri indebitamente di documentazione aziendale, ma non sempre avviene con la finalità di danneggiare l’ex datore di lavoro con condotte volte alla concorrenza sleale, quanto piuttosto per mera sprovvedutezza. In tal caso ci troveremo innanzi a un caso di dipendente “sprovveduto”, che sottrae del know-how aziendale con il rischio di incorrere in problemi giudiziari anche severi per il solo fatto di aver sottovaluto un’azione penalmente rilevante. In quel caso l’azione stragiudiziale di cui parlavamo in precedenza può essere più che sufficiente. A volte invece l’ex dipendente fuoriesce con documentazione aziendale al solo fine di consegnare tale documentazione ad un concorrente, interessato ad avvantaggiarsene indebitamente. Spesso quel concorrente diventa il nuovo datore di lavoro dell’ex dipendente, altre volte al concorrente vengono offerti in cambio di un corrispettivo economico.
Quali sono, a quel punto, i passaggi da seguire?
Come già anticipato, un tentativo stragiu diziale mediante una lettera di diffida in cui si dettagliano tempi e modi delle sot trazioni documentali (scoperti mediante l’analisi peritali sui PC) potrebbe essere sufficiente a spaventare lo sprovveduto ex dipendente, consentendo un recupero bonario di quanto sottratto. Diversamen te, nel caso in cui vi sia un fine volto alla concorrenza sleale è spesso sconsigliato procedere a livello stragiudiziale, per ché si potrebbero allertare i soggetti coinvolti che avrebbero il tempo di far sparire la documentazione, rendendo poi vane le azioni giudiziarie successive. Infatti, in molti casi di sottrazione di documentazione riservate ai fini della concorrenza sleale, è
preferibile azionare la procedura giudiziale della descrizione e a seguito delle risultanze procedere con una causa per concorrenza sleale ed eventualmente con le relative azioni penali per attivare anche l’Autorità Giudiziaria.
La spinta ambientalista si scontra con la realtà: i mezzi elettrici ancora faticano a sostituire i motori termici. Ma l’Europa spinge e gli operatori della mobilità si trovano di fronte a interrogativi che ancora non trovano risposta
di Franco Oppedisano
Se volessimo essere gentili diremmo che c’è grande fermento. Ma non lo siamo. La parola giusta per descrivere ora il settore della mobilità è “confusione”.
Non c’è nessuno che è in grado di dire come si aggiusteranno le cose tra due, tre, dieci anni in ogni comparto: dalle automobili ai mezzi pesanti, dalle flotte aziendali ai servizi telematici, dalla mobilità pubblica a quella privata, in Italia e in tutta Europa. La direzione sembra ormai decisa: ci si muove verso una mobilità a zero emissioni. Lo ha deciso la politica, la commissione Europea, l’Europarlamento. Ma tra lo scrivere una direttiva e attuarla c’è di mezzo un mare che in questo momento è particolarmente tempestoso.
I costruttori sono impegnati in una corsa contro il tempo un po’ schizofrenica perché l’Europa è un mercato importante ma non è l’unico. Nel Vecchio Continente si immatricolano il 22%
delle auto vendute nel mondo meno che in Asia (48.2%) e nelle Americhe (25.3%). Se non si vuole buttare il bambino con l’acqua sporca, è necessario conciliare i diktat europei sulle emissioni con le posizioni più morbide o del tutto assenti che ci sono altrove. Vale per le auto, i veicoli leggeri e quelli pesanti, e addirittura per le navi.
Poi c’è la realtà che bussa alla porta. Un esempio? Quante batterie sono necessarie per spostare un camion? Quanta strada fa? Quanto ci vuole a ricaricarlo? Le risposte ci sono e non sono confortanti: ci vogliono cinque o sei batterie da 500 chili l’una, fa meno di 300 chilometri e servono almeno 9 ore a corrente alternata per ricaricarle. Numeri che per ora spaventano chi con i mezzi pesanti ci deve lavorare tutti i giorni e chi acquista questi veicoli lo fa soprattutto per portare avanti un’operazione di marketing, di immagine, di brand awareness, non per conve-
nienza economica. Chi lo realizza sta studiando, cercando di capire, facendo esperienza. Sforzandosi di crederci.
Anche nel settore auto si fanno due passi in avanti e due indietro. In generale, vendite non vanno bene e sono ancora pochissime quelle delle vetture elettriche. Nel 2022 le immatricolazioni in Italia si sono fermate a circa 1,3 milioni di unità perdendo quasi dieci punti percentuali rispetto all’anno precedente. Le auto a batteria vendute non hanno superato le 50 mila unità, qualcosa meno (0,9%) del 2021, con una quota di mercato del 3,7%. Nei primi due mesi del 2023 le cose sono andate un po’ meglio con le immatricolazioni e le vendite di elettriche salite rispettivamente del 18% e del 20%. Questa crescita è tutto merito delle società di noleggio a breve e a lungo termine che in alcuni casi hanno raddoppiato o quasi triplicato gli acquisti. Quasi la metà del mercato di febbraio ormai è loro, i privati rappresentano solo il 54,3% delle vendite, in calo rispetto allo scorso anno di quasi otto punti.
Questo tipo di compratori fanno salire i dati delle immatricolazioni sull’ottovolante, come i ritardi delle consegne e gli incentivi. Basta vedere cosa è successo a dicembre quando in Germania dove si sono vendute oltre 164 mila auto elettriche e molti hanno esultato per il loro sorpasso rispetto a quelle con motore termico. Nei successivi 31 giorni le immatricolazioni dei veicoli solo a batteria sono crollate da 104 mila a 18 mila e quelli plug in da 64 mila a quota 8.800. E solo perché gli incentivi tedeschi da gennaio si sono dimezzati.
C’è confusione perché sta cambiando tutto e
molto velocemente. I servizi diventano sempre più importanti delle vetture, cambiano i modelli di business, quelli di vendita, quelli di distribuzione e persino quelli di produzione. Una parola è uscita dai vocabolari del settore: sovrapproduzione. E tutti, tranne Tesla che per questo ha deciso di abbassare drasticamente i prezzi, sono alle prese con tempi di consegna allungati, a volte quasi eterni. Ora l’obiettivo dei costruttori non è più quello di vendere un’auto in più del concorrente per definirsi il marchio leader del settore, ma la qualità e i margini di guadagno della vendita. Il motto è diventato: se non posso consegnare, almeno devo guadagnarci di più. Per questo e per non lasciare la variabile prezzo in mano ai concessionari molti stanno pensando di passare dai concessionari al modello agenzia, in cui i venditori ricevono solo una percentuale e non hanno la possibilità di fare sconti al cliente.
Ora tutti vogliono vendere i dati prodotti dalle proprie vetture in movimento, tutti vogliono farsi in casa il software delle vetture, le batterie e, magari, come Mercedes, l’energia elettrica per spingere le auto. Tutti vogliono essere sostenibili, riciclare l’acqua di produzione, verniciare con sostanza ecocompatibili o qualsiasi altra cosa sia utile per rispettare i criteri Esg. Propositi ineccepibili, che richiedono soldi e tempo, difficile entrambi da gestire. Così la massa di investimenti che le case automobilistiche stanno buttando nella trazione elettrica e nella guida autonoma per seguire mode e dettami politici sta drenando le risorse un tempo dedicate alle auto di punta, quelle che rappresentavano e rappresentano ancora il bread and
butter, direbbero gli americani, del business. I lanci di nuovi modelli danno una spinta alle vendite, prima rallentate dai nuovi modelli dei concorrenti. Ora l’ingranaggio è rotto, come un orologio segna sempre la stessa ora, anche per il problema dei tempi di consegna. Non è facile, infatti, dare una spiegazione credibile a un cliente in attesa da mesi della sua auto nuova pagata a prezzo pieno che si ritrova una nuova versione della sua vettura in concessionario o sulla stampa. Questa fase, il run out, prima durava poche settimane ed era gestita dai concessionari che offrivano buoni sconti a chi si accontentava del vecchio modello. Ora non ci sono le auto pronte ed è tutto più complicato.
In questo scenario i fleet manager si barcamenano tra la necessità di contribuire al bilancio di sostenibilità dell’azienda e le esigenze di mobilità dei dipendenti. Ibride plug in ed elettriche sono ormai un must to have, ma c’è una questione di costi da tenere sempre ben presente. Quelli di acquisto, neanche compensati dagli incentivi, è un problema antico, ma cominciano a diventare evidenti anche quelli legati alla gestione con i costi di ricarica esplosi dopo l’inizio della guerra in Ucraina. Si naviga a vista. Tra il desiderio di fare e la realtà. Otto mesi fa, ad esempio un’indagine di Arval sottolineava che In Italia i fleet manager ipotizzavano che dopo tre anni la loro flotta sarà composta per il 71% da veicoli elettrici o ibridi, mentre la media dei colleghi degli altri Paesi europei era più prudente e pensava al 66%. I dati di vendita in Italia dimostrano che gli acquisti green sono stati, quantomeno, rimandati. In attesa di veder una luce in fondo al tunnel.
E-fluel, biocarburanti, motori elettrici. Qualunque sarà il futuro dei mezzi di trasporto, investire nel comparto e nei servizi annessi sostenibili offre grandi opportunità. Vediamo quali con l'esperto Giuseppe Incarnato
di Vincenzo PetragliaIL TEMA DELLA MOBILITÀ ELETTRICA È QUANTO MAI CALDO IN QUESTO PERIODO. MA COSA DOBBIAMO ATTENDERCI? E CON QUALI RISCHI E OPPORTUNITÀ PER IL NOSTRO PAESE SOTTO IL PROFILO PRODUTTIVO E DEGLI INVESTIMENTI? ABBIAMO CERCATO DI CAPIRLO CON GIUSEPPE INCARNATO, CHAIRMAN & CEO DI IGI INVESTIMENTI GROUP, fondo di private equity di natura industriale che detiene 54 aziende per un totale di 10mila dipendenti fra Italia, Polonia, Spagna, Austria, Belgio e Romania, amministrando beni mobiliari per 4 miliardi di euro con sedi operative a Ginevra, Londra, Roma, San Marino e La Valletta e tre banche di proprietà in Uk, Pakistan e San Marino, oltre a fare da acceleratore di imprese con filiali a Firenze, Milano, Napoli, Roma e Svizzera.
In Italia ha condotto 98 acquisizioni di aziende distressed curandone il rilancio e il riposizionamento strategico specializzandosi nel settore dell’Internet industry, Tlc e Facility management avanzato.
Una realtà solida che guarda caso sta investendo non poco proprio nel settore della mobilità green, in particolare con la controllata M'Ammi Spa, frutto di una precisa visione di educazione alla mobilità elettrica per i giovanissimi. Il tema della mobilità elettrica è attualissimo.
Che opportunità offre il comparto?
Due miliardi di auto e otto miliardi di popolazione sono un'opportunità clamorosa che può cambiare la gerarchia del mercato. Vedo un grande scontro anche un po’ ideologico tra produttori giapponesi che puntano sull’idrogeno, cinesi, che lavorano da tempo sull’elettrico, ed europei, che puntano su mezzi ibridi. Il nuovo leader, a mio avviso, sarà il produttore o meglio l’ecosistema di produttori che offriranno il servizio di full service al consumatore tra veicolo per la lunga distanza, veicolo di mobilità elettrica e micromobilità. Un concetto nuovo che è legato all’innovazione ed alla complessità della tecnologia della mobilità elettrica che al momento presenta molte limitazioni ed instabilità sotto il profilo della pura tecnologia. Non sono rare le notizie di auto che non partono perché la temperatura è troppo fredda o per altre anomalie. Ma soprattutto serpeggia nel consumatore la domanda di quale sia la reale durata della batteria.
Come e quando conviene investire nel settore?
Sulla mobilità elettrica si sta investendo tanto sia come gruppi industriali privati sia come fondi pubblici in tutte le parti del mondo. L’industria dell’auto elettrica cerca il Sacro Graal della batteria che dura settimane o mesi e dell’auto che è permanentemente connessa con
il 5G, tanto da sviluppare la guida autonoma ma soprattutto garantire un monitoraggio costante delle condizioni d’uso del velivolo. Sono per introdurre una novità alla volta anche perché questa super ansia da cambiamento non giova all’obiettivo di conversione di auto endotermiche in elettriche. Se è questo l’obiettivo non vedo perché caricare di messaggi futuristici l’auto ad alimentazione elettrica. Semplificando si dovrebbe lanciare il messaggio che cambia solo il serbatoio dell’auto dove al posto del carburante metti elettricità. Renderebbe tutto più semplice. Su questo i produttori di Smart e 500 sono stati fantastici nel rendere normale il cambiamento e la risposta del mercato non si è fatta attendere. Le aziende che stanno investendo nella tecnologia di alimentazione delle batterie e nel monitoraggio sono sicuramente di interesse per fondi di private equity impegnati nel comparto. Interessante investire anche in quelle aziende che confezionano servizi integrati di mobilità come dicevo che, a mio avviso, sono il futuro.
Se l'obiettivo 2035 dovesse essere confermato, cosa possiamo attenderci per l'Italia?
Siamo sicuramente molto in ritardo, ma le opportunità per giocare un ruolo di primo piano sono davvero tante...
IL MEZZO NON È TUTTO. NON SOLO IN MATEMATICA. E ANCHE SE È PESANTE E DI OTTIMA QUALITÀ DEVE AVERE INTORNO UN UNIVERSO DI ATTIVITÀ CHE FACILITANO LA VITA A CHI LO COMPRA O LO UTILIZZA. Lo hanno capito in Scania, che ha costruito negli anni una serie di servizi dedicati ai loro camion. «La chiave di tutto», racconta a Economy Enrique Enrich, presidente e amministratore delegato di Italscania, «è assicurare che i veicoli siano efficienti e gestiti bene.
Il costo totale deve essere il più basso possibile e per questo possiamo insieme al cliente dividere il rischio e ritagliare i servizi offerti sulle sue esigenze».
E funziona?
Da dieci anni oltre la metà dei camion consegnati ha un contratto di manutenzione e siamo fieri negli ultimi dodici mesi di aver raggiunto quota 70% con una tipologia di servizio più
di Franco Oppedisanonesso in rete con Scania. E per questo forniamo anche un servizio che abbiamo chiamato Fleet Care. In Italia lo hanno adottato una ventina di aziende che hanno una flotta di mezzi pesanti già importante.
Di cosa si tratta?
Con Fleet Care, Scania gestisce l’efficienza della flotta. La nostra centrale sa dov’è il camion, sa quando deve fare la manutenzione e, con la diagnostica da remoto, può capire a che livello di consumo è, ad esempio, il freno destro frontale. Con in mano queste informazioni e quando il mezzo è fermo, il nostro personale chiama l’autista e organizza direttamente la sosta in officina in tempi brevissimi.
A chi è rivolto il Fleet Care?
completo, ovvero attivando un contratto di manutenzione e riparazione. Le altre marche sono lontane. Adesso, poi, stiamo spingendo l’assicurazione Full Kasko, che sta andando molto bene perché con la stessa chiamata al numero verde si attiva sia la copertura assicurativa sia il traino alle officine Scania e la riparazione. Il tutto è molto più veloce perché la gestione della pratica è completamente interna.
E fate lavorare le vostre officine.
Questo è un vantaggio importante per l’autotrasportatore, perché le altre assicurazioni spesso impongono di riparare il danno presso officine che non hanno la nostra esperienza, devono trovare i ricambi e non conoscono quanto noi il mezzo. Vendete anche altri servizi?
Certo: la connettività.
Cioè?
Quasi il 100% del parco circolante con il marchio Scania che ha meno di sei/sette anni è con-
È un servizio dedicato soprattutto a chi dispone di un parco veicoli medio, da 40 a 80 camion: quasi sempre la gestione della manutenzione ricade sulle spalle del proprietario perché non c’è una struttura per gestirla. Il Fleet Care gli facilita la vita. Le aziende più grandi hanno invece del personale dedicato.
manutenzione programmata al Fleet Care coi veicoli connessi: per Scania l’obiettivo è assicurare che i veicoli siano efficenti al minor costo possibile. Intervista al presidente e a.d. Enrique EnrichQUASI IL 100% DEL PARCO CIRCOLANTE CON IL MARCHIO SCANIA VENDUTO NEGLI ULTIMI ANNI È CONNESSO IN RETE ENRIQUE ENRICH
Ma non hanno gli strumenti, ovverosia non possono sapere, ad esempio, la condizione dei freni.
Possono, però, comprare da noi i dati e gestire in proprio la manutenzione dei mezzi. Anche dall’ultima risposta si ha l’impressione che siate, più che un fornitore, un partner delle aziende
Dobbiamo capire il loro mondo, che è molto di più di un camion. I clienti soddisfatti tornano. Avete mai pensato a vendere il servizio di mobilità delle merci?
Vehicle as a service? Abbiamo fatto qualche esperimento nel mondo, ma ci sono molti problemi anche legali. Pensi ai sussidi sul carburante o alla Legge Sabatini: se il camion non è di proprietà dell’autotrasportatore non se ne ha diritto.
Una proposta della Commissione europea prevede che dal 2040 tutti i mezzi pesanti debbano essere totalmente elettrici. Cosa ne pensate?
Ci stiamo preparando. Possiamo dire che abbiamo un ampio portafoglio di soluzioni elettrificate per un la maggior parte delle applicazioni: dagli autocarri agli autobus. Però oggi le emissioni di CO2 si riducono anche grazie all’HVO.
Mi perdoni: cos’è l’HVO?
L’HVO è l’olio vegetale idrotrattato ottenuto attraverso un trattamento con idrogeno come catalizzatore: è un biocarburante da fonti rinnovabili in grado di abbattere le emissioni di CO2 fino al 90%. In breve: è un’alternativa al diesel a impatto ambientale ridotto. Da almeno quindici anni i nostri camion possono utilizzarlo. È già disponibile in alcuni Paesi europei e in Italia sta già facendo la sua comparsa in molte stazioni di rifornimento, perché può essere erogato dalle normali pompe. Noi lo stiamo usando nel nostro parco aziendale.
È il biodiesel?
Il biodiesel è il cugino povero dell’HVO. Il primo ha problemi di stabilità, il secondo no. Vedrà: se ne parlerà molto di questo carburante.
Perché?
Perché per abbassare le emissioni di CO2, ma in maniera più veloce ed economica rispetto alla
elettromobilità, si può utilizzare l’HVO. Il problema dell’elettrico è il costo?
Non si può pensare che costi come il diesel. Per ipotizzare l’uso di un camion elettrico, il committente deve sapere che andrà a pagare del denaro in più al chilometro.
E l’idrogeno?
La tecnologia fuel cell per i mezzi pesanti c’è... Quello che manca è il carburante, che dovremmo chiamare “vettore energetico”, e che costa ancora moltissimo.
E bisogna produrlo con energia rinnovabile…
Altrimenti non vogliamo venderli, i camion a idrogeno. Sono Scania i 18 camion del parco a idrogeno più grande d’Europa di una catena di supermercati e sono in circolazione da sette anni. Poi abbiamo qualche camion in Svezia e in Svizzera. Ma ancora non sono veicoli della nostra gamma: sono piccole serie. Per venderli dobbiamo guardare negli occhi il cliente, capire se l’idrogeno che userà è prodotto con energia rinnovabile, essere certi che i mezzi non resteranno fermi, far capire che costerà di più farli circolare e che i tempi di consegna si aggireranno intorno ai due anni.
A proposito di tempi di consegna: come siete messi?
Siamo ancora molto lontani da quelli che sono stati a lungo i nostri standard, ma c’è ormai un chiaro trend di miglioramento. Un portafoglio ordini molto lungo è una sfida perché nessuno sa quanto costeranno le materie prime nei prossimi mesi, quanto costerà la manodopera, quanto l’energia. Insomma, quanto ci costerà produrlo. È un problema serio.
Produrre di più è impossibile?
Il livello di produzione è già molto alto. A marzo abbiamo realizzato circa 10 mila camion, che è il nostro record mensile aziendale. Nel 2022 ne abbiamo prodotti 90 mila perché abbiamo avuto delle difficoltà di fornitura nei primi mesi, ma nel 2023 dovremo produrne 100 mila, un altro record che straccerà il precedente, che si fermava a quota 92 mila. Non ci sono problemi di produzione e avere un portafoglio ordini pieno non è un problema.
All’alba di un compleanno importante Sicily By Car, la compagnia fondata da Tommaso Dragotto, guarda all’estero e incrementa i progetti 100% green... in attesa della quotazione in Borsa
di Alessandro Faldoni
Se dovessimo trovare un sostantivo per qualificare l’ascesa e lo sviluppo di quella che oggi è la più grande compagnia di autonoleggio a capitale interamente italiano è, senza dubbio, l’audacia. Quella che nel 2023 è una realtà da 500 collaboratori, oltre 60 uffici in Italia ed un parco auto di 15.000 mezzi, nasce ben 60 anni fa a Palermo da un’intuizione di Tommaso Dragotto, fondatore - ed attuale presidente! – della Compagnia. L‘idea iniziale parte con una sola auto, una Fiat 1300 color amaranto ed un primo piccolo ufficio ma, ben presto, la volontà di superare i confini regionali e di “sbarcare” nel continente – in totale controtendenza rispetto al momento storico che ancora registrava flussi di emigrazione al nord – ha il sopravvento, con l’apertura di un primo ufficio nel centro storico della Capitale per proseguire speditamente, sino all’anno 1990 con la sigla dell’accordo che farà di Sicily by Car il partner esclusivo dei servizi di autonoleggio dei campionati mondiali di calcio Italia’90.
Da allora l’ascesa aziendale diventa inarrestabile, come testimoniano i risultati di crescita annuale sempre a doppia cifra, l’ampliamento del parco veicoli, delle risorse interne e l’apertura degli uffici in costante aumento. Oggi Sicily by Car, che mantiene orgogliosa-
mente nel suo nome l’estrazione isolana della sua origine, si prepara ad un punto di svolta epocale: se da una parte guarda alla quotazione in Borsa per un futuro più strutturato e condiviso, dall’altra punta all’espansione europea con un progetto di internazionalizzazione strategico.
Partnership è la parola chiave per gli obiettivi esteri: il pionieristico modello di business adottato dalla compagnia prevede infatti una capillare diffusione sul territorio europeo grazie ad una “rete” di agenzie e insegne locali pronte ad aprirsi a collaborazioni continuative basate sulla reciprocità del servizio, come dire, un accordo win-win che sfrutta i flussi di mobilità internazionale in un’ottica di lunga durata.
La presenza Sicily by Car oltre confini nazionali è già, quindi, una realtà consolidata da qualche anno a Malta ed in Albania. Nel 2022 è stata la volta della Francia con la presenza negli aeroporti di Parigi, Bordeaux, Nizza e Carcassone
per proseguire, da marzo 2023, a Vienna in Austria, a cui ben presto seguiranno Polonia, Montenegro e Croazia. Quanto all’apertura ai mercati azionari i progetti della compagnia, sempre più vicini ad una concretizzazione, sono quelli di finalizzare l’iniziativa entro l’anno in corso senza tralasciare altre importanti attività a sostegno.
Recentemente, Sicily by Car ha infatti ottenuto da Unicredit un doppio finanziamento Esg di 15 milioni di euro con garanzia green di Sace, finalizzato all’acquisto di tipologie di diverse vetture tutte ibride o elettriche con bassa emissione di CO2 e un altro finanziamento di 5 milioni di euro per l’acquisto di altre vetture. L’impegno green ha anche coinvolto la sede direzionale dell’azienda con una riconversione dei fabbisogni energetici interni grazie all’estensiva installazione di pannelli fotovoltaici in grado di garantire la totalità del dispendio elettrico annuale dell’intero headquarter. Sostenibilità, internazionalizzazione, mercato azionario: questi i tre filoni sui quali si basa la strategia di innovazione e di sviluppo di Sicily by Car ma, conoscendo bene l’esuberanza e la capacità creativa di Tommaso Dragotto, patron indiscusso di questa realtà tutta italiana, prepariamoci a qualche altro sorprendente asso nella manica.
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La specifica tecnica Uni/Ts 11820 si basa su indicatori quantitativi e qualitativi per definire quanto aziende e organizzazioni siano circolari. Chi si adegua ottiene un vantaggio, oltre che reputazionale, anche competitivo
-36% MATERIE PRIME UTILIZZATE
20,1% SMALTIMENTO RIFIUTI URBANI IN DISCARICA
Vi siete mai chiesti da dove arrivi il termine greenwashing? Fu l’ambientalista americano Jay Westerveld, nel 1986, a impiegare per la prima volta l’espressione. E lo fece per stigmatizzare la pratica delle catene alberghiere che, facendo leva sull'impatto ambientale del lavaggio della biancheria, invitavano gli utenti a ridurre il consumo di asciugamani. Un consiglio, però, dietro al quale si celavano solo motivazioni di natura economica. Ma sull'“ambientalismo di facciata”, in tempi di global warming e climate
change, le risposte devono essere concrete ed efficaci. La più urgente, per esempio, è quella di considerare “economia circolare” come qualcosa di più di un semplice slogan. Ne è convinto Claudio Perissinotti Bisoni – technical project manager di Uni, Ente taliano di normazione – che a Economy spiega come la strada della circolarità non sia reversibile. «Per economia circolare si intende un sistema economico che, attraverso un approccio sistemico e olistico, mira a mantenere circolare il flusso delle risorse, conservandone, rigenerandone o
aumentandone il valore, e che al contempo contribuisce allo sviluppo sostenibile». Le parole sono importanti: c'è persino una norma Uni che definisce cosa si possa intendere per "circolare: «La specifica tecnica Uni/Ts 11820 definisce la circolarità come l’allineamento ai principi dell’economia circolare». Indubbiamente pleonastica come definizione, ma la specifica tecnica va ben oltre. Come si può misurare la circolarità di un’azienda? «Attraverso un algoritmo di calcolo – sottolinea Perissinotti – dettagliato nella Uni/Ts 11820 che basandosi su indicatori quantitativi, qualitativi e semi-quantitativi consente di misurare il grado di circolarità di un’organizzazione o di un gruppo di organizzazioni. L’assessment da applicare cambia in base alla natura delle stesse aziende: le organizzazioni di prodotti dovranno compilare come minimo 33 indicatori, quelle di servizi 27, sul totale dei 71 indicatori disponibili, per capire come si stanno muovendo sul tema. Alcuni indicatori (i cosiddetti core) dovranno essere necessariamente compilati. Altri indicatori (gli specifici) potranno essere selezionati prima della compilazione a patto che se ne selezioni almeno la metà del totale. Esiste poi una terza categoria di indicatori (i premianti) che rappresentano un livello più alto di maturità nel campo dell’economia circolare e che possono contribuire, se compilati, ad aumentare il proprio livello di circolarità».
E che sia un tema non più rinviabile è testimoniato dalla circostanza che la “Strategia nazionale per l’economia circolare” è una delle riforme del Pnrr. Senza contare che per un Paese povero di determinate materie prime come l’Italia, la completa transizione verso l’economia circolare rappresenta un obiettivo strategico per affrontare le grandi trasformazioni che stanno investendo l’economia globale.
Non solo. L’applicazione della specifica tecnica Uni/Ts 11820 consente alle organizzazioni italiane di avere un notevole vantaggio competitivo, perché avranno il tempo e l’op-
portunità di effettuare la misurazione della circolarità con largo anticipo rispetto ad altri. In un mercato globale questa può essere una grande spinta propulsiva, in quanto può aiutare a reingegnerizzare i processi, formare il personale e affinare le strategie in un contesto sempre più attento ai temi legati alla sostenibilità. Considerando anche, che una tendenza consolidata nella operatività delle banche è di interloquire in maniera privilegiate con le organizzazioni green. A livello di sistema Paese, invece, il successo della transizione ecologica dipenderà da un lato dalla capacità della pubblica amministrazione, delle imprese e del no-profit, di lavorare in sintonia di intenti secondo norme più semplici, spedite ed efficienti, e dall’altro da un generale aumento di consapevolezza e di partecipazione da parte di tutti anche attraverso
un inedito sforzo di informazione, comunicazione e educazione nazionale verso la realizzazione di un pieno sviluppo sostenibile. Applicare la specifica tecnica ed eventualmente certificarsi può rappresentare la chiave per un salto di qualità nell’impegno green delle aziende oltre che una leva per contrastare il greenwashing? «È sicuramente un ottimo punto di partenza – continua Perissinotti - per dare alle organizzazioni italiane (non solo alle imprese) degli strumenti condivisi e riconosciuti per la transizione ecologica. Il calcolo del livello di circolarità potrà anche supportare la comunicazione verso gli stakeholder, fornendo indicazioni oggettive sullo stato circolare delle organizzazioni che applicheranno il documento. Inoltre, la specifica tecnica Uni sarà certificabile come claim, ossia le organizzazioni avranno dunque la possibilità di certificare il livello raggiunto, contribuendo così a evitare il fenomeno del greenwashing. Questo può essere un vantaggio per le organizzazioni stesse, ma anche per il mondo dei consumatori». I dati raccolti dalle organizzazioni alimentano un algoritmo di calcolo e un modello matematico a supporto, consentendo di calcolare il livello di circolarità dell’organizzazione sulla base degli indicatori selezionati. Il livello di circolarità è un valore compreso tra lo 0% e il 100%. Una sorta di punteggio, insomma. E chi lo avrà più alto vincerà la sfida, ambientale ma anche sui mercati, finanziari (per l'attrattività degli investimenti Esg) e non. Impresa avvisata...
Si chiama Energia Verde Italia ed è una startup in forte crescita che offre servizi all'avanguardia e soluzioni provenienti solo da fonti rinnovabili. Con la mission di promuovere anche una nuova cultura green fra la gente
di Vincenzo PetragliaContribuire attivamente alla diffusione delle fonti energetiche rinnovabili al fine di promuovere un futuro più verde e sostenibile per tutti. È questa la mission di Energia Verde Italia, startup in forte crescita che opera nel mercato libero dell'energia da soli due anni e che fornisce energia elettrica proveniente esclusivamente da fonti rinnovabili. Una realtà che in così breve tempo è riuscita ad acquisire 30mila clienti in tutto il territorio nazionale, con previsioni di crescita importanti per il 2023, che si punta a chiudere con 75mila clienti.
Un obiettivo ambizioso, proprio come il suo giovane fondatore Francesco Galardo, che oggi ha 27 anni e punta in modo molto determinato a rafforzare questa crescita nei prossimi tre anni e a posizionarsi tra i primi trenta operatori italiani del settore energetico.
«I risultati che stiamo ottenendo dimostrano quanto il nostro approccio al business sia premiante», spiega Galardo. «La nostra mission è, insieme ovviamente a quella di fare profitto, contribuire alla transizione verso un futuro più sostenibile e rispettoso dell'ambiente, riducendo la dipendenza da combustibili fossili e promuovendo soluzioni energetiche ecocompatibili». Attraverso l'educazione, la consulenza e il supporto ai clienti, Energia Verde Italia punta, infatti, a diffondere la consapevolezza delle alternative più verdi e sostenibili nel campo dell'energia, contribuendo così a un mondo più pulito e a un'economia a basse emissioni di carbo-
nio. «Vogliamo dimostrare», continua Galardo, «che è possibile coniugare la crescita economica con un impegno concreto verso l'ambiente e il benessere dei clienti, ambendo a diventare un modello di riferimento per altre realtà nel campo delle energie rinnovabili e della sostenibilità». Un aspetto fondamentale del modello di business aziendale riguarda infatti l'assistenza e la forte attenzione verso il cliente: «Il team», dice Galardi, «è composto da giovani profes-
IL BRAND VUOLE DIMOSTRARE CHE SI PUÒ CONIUGARE CRESCITA ECONOMICA CON IMPEGNO CONCRETO VERSO AMBIENTE E BENESSERE DELLE PERSONE
sionisti caratterizzati da un approccio smart e dinamico, con un'elevata capacità di problem solving, che gli permette di affrontare e risolvere le varie problematiche in maniera veloce ed efficace. In tal modo riusciamo a fornire un servizio di qualità, supportando i clienti nella transizione verso un futuro più sostenibile e rispettoso dell'ambiente». Una relazione con il cliente rapida e innovativa. «La nostra strategia
di supporto si adatta ai ritmi frenetici della vita moderna, offrendo una vasta gamma di canali di comunicazione non telefonici, come chat e social media, per rispondere alle esigenze dei clienti in modo tempestivo ed efficiente. L'azienda risolve il 70% dei ticket attraverso WhatsApp, un metodo che consente ai clienti di risparmiare tempo e di evitare le lunghe attese che spesso si verificano durante le chiamate telefoniche. La scelta di utilizzare canali di assistenza alternativi dimostra una chiara attenzione alle necessità dei clienti e alla loro soddisfazione». Soddisfazione non solo degli utenti, ma anche delle persone all'interno di Energia Verde Italia, il cui nome, spiega il fondatore, vuole sottolineare, oltre all'impegno nei confronti dell'ambiente e della sostenibilità, anche l'importanza delle radici italiane dell'azienda e del legame col territorio e con la cultura nazionale. «Mi piace definirmi un imprenditore operativo e smart, con un approccio “hands on” e sempre lavorando sul campo insieme col mio team», spiega Galardo. «Questo stile di leadership, incentrato sulla partecipazione attiva e sul coinvolgimento diretto, mi ha consentito di comprendere le esigenze del mercato e del team, garantendo così un contesto di lavoro collaborativo e orientato al raggiungimento in breve tempo degli obiettivi prefissati e di un alto livello di efficienza e dinamismo, in un ambiente di forte coesione fra i membri della nostra organizzazione».
www.energiaverdeitalia.it
Un nuovo modello urbano incentrato su indipendenza energetica, fonti rinnovabili, teleriscaldamento e teleraffrescamento, ma non solo: ce lo illustra Valentina Infante, Direttore Rigenerazione Urbana di Edison Next
di Riccardo Venturi
I CENTRI URBANI SONO RESPONSABILI DI CIRCA IL 75% DELLE EMISSIONI DI GAS CLIMALTERANTI E DI CIRCA IL 60% DEI CONSUMI ENERGETICI A LIVELLO GLOBALE. PER COMBATTERE IL CLIMATE CHANGE E RAGGIUNGERE OBIETTIVI CLIMATICI SEMPRE PIÙ SFIDANTI, È QUINDI NECESSARIO TRASFORMARE LE AREE URBANE IN CHIAVE SOSTENIBILE. In questa intervista a Economy Valentina Infante, Direttore Rigenerazione urbana di Edison Next, indica una via stretta ma percorribile: ridurre consumi ed emissioni garantendo la competitività di PA e aziende e creando spazi a misura d’uomo.
Infante, quali sono i fattori che spingono e influenzano la rigenerazione urbana?
Le città sono il cuore pulsante dei territori e l’emergenza climatica ed energetica in atto ha evidenziato ulteriormente l’importanza di trasformarle in luoghi inclusivi, sicuri, resilienti e sostenibili. Da quasi dieci anni la maggior parte della popolazione mondiale vive nelle città e il processo di abbandono
delle campagne non si arresta. L’ultimo rapporto dell’Onu certifica che attualmente il 54% della popolazione mondiale vive in aree urbane ed entro il 2030 altri 2 miliardi di persone si saranno trasferite in città, con un impatto senza precedenti su infrastrutture e risorse esistenti. Anche in Italia, sette persone su dieci vivono in città, con il 75% circa della popolazione che vive in centri urbani e solo il 24,5% nelle aree di campagna. Si prevede che entro il 2050 circa l’80% delle persone vivrà in città e aumenterà di conseguenza l’estensione delle aree urbanizzate. I centri urbani sono responsabili di circa il 75% delle emissioni di gas climalteranti e di circa il 60% dei consumi energetici a livello globale. Nella maggior parte dei centri urbani italiani i livelli di inquinamento e di congestione del traffico sono oltre i limiti accettati dall’Unione Europea e i livelli di emissione di polveri sottili superano i livelli
massimi suggeriti dall’Oms. Secondo il City ranking di Clean Cities Campaign, le città italiane figurano in fondo alla classifica delle città europee per mobilità urbana e qualità dell’aria. Risulta quindi evidente come sia prioritario intervenire a supporto della trasformazione di queste aree in spazi sempre più sostenibili e “intelligenti”, migliorando la qualità della vita, la salute e la sicurezza delle numerose persone che vivranno in questi luoghi nei prossimi anni.
Per raggiungere l’obiettivo si può agire su due fronti: rendere le città sempre più connesse ai territori circostanti in modo da decongestionarle e affrontare il tema della loro trasformazione con un approccio multidisciplinare, che tenga conto di tutti gli aspetti, ambientale, sociale, energetico, e urbanistico, individuando un modello da seguire.
Quali sono le soluzioni che Edison Next sta mettendo in campo per sostenere questa trasformazione?
Edison Next agisce su tre fronti: da un lato riduce i consumi e il contributo emissivo di territori, pubbliche amministrazioni e aziende, dall’altro ne garantisce la competitività sui mercati di riferimento, ed Infine crea spazi sostenibili e a misura d’uomo. Affianchiamo i territori costruendo collaborazioni di lungo periodo, “mettendo a terra” percorsi “personalizzati” di decarbonizzazione che si sviluppano nel tempo e che combinano soluzioni già mature, come il fotovoltaico, con tecnologie più innovative e prospettiche, ma dal più alto impatto di decarbonizzazione, come l’idrogeno. Trasformare le città in realtà sostenibili e intelligenti non significa solo introdurre soluzioni digitali, ma soprattutto agire valorizzando le risorse locali e rendendo gli spazi a misura d’uomo e sostenibili. In concreto?
In particolare, il modello che stiamo sviluppando mira a rafforzare l’indipendenza energetica delle aree urbane facendo leva sullo sviluppo di fonti rinnovabili di piccola taglia all’interno dell’area da rigenerare, sulla realizzazione di reti di teleriscaldamento evolute e sostenibili, che valorizzano le risorse locali attraverso, ad esempio, pompe di calore geotermiche e il recupero dei cascami industriali, e di anelli idronici, sistemi distribuiti che sfruttano la co-presenza di esigenze energetiche differenti, risorse locali come l’acqua di falda e consentono sia il riscaldamento che il raffrescamento degli edifici allacciati. Queste infrastrutture abilitano inoltre la diffusione sul territorio di una serie di servizi volti a migliorare la sicurezza e la qualità della vita dei cittadini. In questo senso, anche un elemento come l’illuminazione pubblica gioca un ruolo importante: si tratta dell’infrastruttura più capillarmente diffusa sul territorio e che sta cambiando pelle - da semplice corpo illuminante ad “antenna” smart che permette di offrire altri servizi, come la ricarica per veico-
li elettrici, sicurezza, monitoraggio ambientale. Il risultato di progetti di questo tipo si traduce in un impatto ambientale significativamente positivo: si abbattono notevolmente le emissioni di CO2 e si azzerano le polveri. Mica semplice.
Per progettare un percorso di transizione energetica efficace è fondamentale procedere con una pianificazione energetica e dei servizi smart che si sviluppi in coerenza con lo sviluppo urbanistico, adottando un
approccio integrato che preveda il coinvolgimento di tutti i soggetti (pubbliche amministrazioni, operatori energetici, imprese, costruttori, progettisti...) sotto una cabina di regia unica.
I progetti di rigenerazione urbana richiedono ingenti investimenti, quali sono gli strumenti necessari per realizzarli?
Per raggiungere gli obiettivi climatici e di sostenibilità fissati a livello europeo e nazionale, si stima che in Italia, da qui al 2030, saranno messi in campo 3 miliardi di euro di investimenti per interventi legati alla smart city e 15 miliardi di euro in ambito rigenerazione urbana. Per usare nel modo migliore queste risorse, servono progetti con una visone di lungo termine e di ampio respiro, in grado di integrare sviluppo urbanistico e sviluppo energetico, con l’obiettivo di raggiungere la sostenibilità sia ambientale che sociale. Il punto di partenza è una conoscenza approfondita del territorio, delle sue risorse e dei suoi obiettivi, per poi andare a costruire dei percorsi di transizione energetica mirati e condivisi, che facciano leva su partnership solide con gli stakeholders locali.
E dal punto di vista operativo?
Edison Next si pone come partner energetico investitore e crediamo molto nel Partenariato Pubblico Privato quale strumento in grado di rafforzare il rapporto tra pubblico e privato e di garantire una maggiore efficacia a livello progettuale. Il privato può presentare un progetto, il pubblico lo valuta e se lo ritiene appropriato ne dichiara il pubblico interesse, lo mette a gara e, nell’ambito di quest’ultima, il proponente ha una last look. Questo strumento ha un’importanza strategica con duplice valenza: da un lato consente di intervenire subito - stiamo parlando di investimenti che si ripagano a mercato e che possono essere messi a terra velocemente coinvolgendo i privati tramite questo strumento, dall’altro è in grado di agire da volano amplificando, là dove disponibili, i fondi del Pnrr grazie al binomio fondi pubblici e fondi privati.
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L'adeguamento al Regolamento europeo Ecsp rende operativa l'estensione a tutte le società a responsabilità limitata l'accesso alle piattaforme di raccolta non solo italiane, ma europee. Ecco come
SULLE PIATTAFORME DI CROWDINVESTING ITALIANE
CATEGORIA DI PORTALI TIPOLOGIA DI CAMPAGNE
Portali online per la raccolta di capitale (Consob)
(*)
Portali onlinedi sociallending
Collocamento di quote di capitale di rischio
Collocamento di minibond Consumer Business
TIPOLOGIE DI PORTALI RACCOLTA
Non immobiliari € 311,90 milioni
Immobiliari
Tutti
Tutti
Non immobiliari
Immobiliari
€ 116,89 milioni
RACCOLTA ULTIMI 12 MESI (**)
€ 97,79 milioni (+10,4)
€ 44,10 milioni (+12,9%)
€ 62,73 milioni € 37,63 milioni (+68,7%)
€ 188,82 milioni € 65,49 milioni (+51,7%)
€ 272,97 milioni € 102,44 milioni (+10,2%)
€ 176,49 milioni € 83,15 milioni (+56,7%)
€ 1.129,80 milioni € 430,60 milioni (+27,0%)
(*) Sono escluse le campagne di offerta di quote di Oicr (**) Fra parentesi l'incremento rispetto all'anno precedente
di Marina Marinetti
Ci sono notizie che sono delle "non notizie", ma non per questo sono inutili. Anzi. È il caso del "crowdfunding esteso alle Srl" strombazzato ultimamente da alcuni quotidiani. Una "non notizia", appunto, perché in realtà le Srl potevano accedere al crowdfunding anche prima. Ma prima di che? prima del decreto legislativo del 9 marzo scorso, attuativo del Regolamento Ue n. 2020/1503 relativo ai fornitori europei di servizi di crowdfunding per le imprese, che, a sua volta, modifica il regolamento Ue 2017/1129 e la direttiva Ue 2019/1937. E allora cosa cambia? Cambia che
QUELLA CHE ERA UNA POSSIBILITÀ
SOLO TEORICA ORA DIVENTA UN'OPPORTUNITÀ DA COGLIERE IN MODALITÀ SEMPLIFICATA
quella che era una possibilità teorica - offrire le proprie quote al pubblico, come già fanno le Spa e le startup innovative - diventerà un'opportunità da mettere in pratica. Perché tutto sarà più semplice. «Il crowdfunding è aperto alle Srl, qualora siano startup innovative o Pmi (ovvero aziende che hanno meno di 250 dipendenti, un fatturato che non supera i 50milioni di euro o un totale bilancio sotto i 43 milioni di euro), già dal 2018 grazie all’entrata in vigore del regolamento Consob», spiega a Economy Giovanpaolo Arioldi, co-founder e Ceo di Optstart, la prima community italiana di equity crow-
C'è un'altra novità non di poco conto scaturita dal recepimento delle norme Ue: per conformarsi alla modifica dell'articolo 4, paragrafo 1, punto 15, della direttiva 2014/65, il cui termine di recepimento era previsto per il 23 marzo 2023, il Consiglio dei Ministri ha varato d'urgenza un decreto legge che introduce una nuova definizione di strumento finanziario, includendovi gli strumenti emessi attraverso la tecnologia del registro distribuito. Così, anche in Italia, come nel resto dell'Unione europea, le società, quotate e non, potranno emettere azioni, obbligazioni e titoli di debito in forma digitale e la loro circolazione - e l'esercizio dei diritti ad essi connessi - avverranno mediante la tecnologia del distributed ledger, il registro distribuito. In pratica la blockchain. L'elenco degli strumenti finanziari che potranno quindi esistere solo come scritturazioni in un registro per la circolazione digitale è lungo: la novità si applica ad azioni, strumenti finanziari partecipativi e obbligazioni emesse dalle spa, titoli di debito emessi dalle Srl, titoli di debito la cui emissione è consentita ai sensi dell'ordinamento italiano, ricevute di deposito relative ad obbligazioni e ad altri titoli di debito di emittenti non domiciliati, emesse da emittenti italiani, strumenti del mercato monetario regolati dal diritto italiano, azioni o quote di organismi di investimento collettivo del risparmio italiani (fondi comuni di investimento e sicav) e agli ulteriori strumenti che la Consob individuerà con un apposito regolamento. Sarà ancora la Consob - che condividerà con Banca d'Italia la responsabilità della vigilanza - a valutare l'istanza di iscrizione - ed eventualmente procedere alla sospensione o cancellazioneall'elenco dei soggetti che possono essere responsabili dei registri, secondo i requisiti organizzativi e patrimoniali indicati nel decreto.E il responsabile del registro risponderà dei danni verso l'emittente e verso il soggetto in favore del quale le scritturazioni sono state effettuate o avrebbero dovuto essere effettuate.
dfunding dedicata a investimenti innovativi e sostenibili, che tramite le sue campagne ha già finanziato più di 200 imprese italiane. «Questo decreto consentirà finalmente a tutte le altre Srl di accedere agli strumenti di raccolta in crowdfunding, ampliando notevolmente le potenzialità del nostro mercato. Sicuramente per noi si tratta di una novità positiva e accolta con entusiasmo, perché potremo diversificare maggiormente la proposta di operazioni per i nostri investitori, portando in crowdfunding sui nostri portali di equity, lending e debt, anche aziende più grandi e solide, con una storicità di lunga data». Un breve riassunto delle puntate precedenti: l’equity crowdfunding è stato introdotto in Italia dal D.L. 179/2012 (‘Decreto Sviluppo- bis’) convertito nella Legge 221/2012. Le campagne dovevano essere proposte da imprese che si qualificavano come startup innovative e riguardare titoli partecipativi del capitale, mentre l’ammontare dell’offerta non doveva superare la soglia massima di 8 milioni di euro. La legge di riferimento venne poi modificata dal D.L. 3/2015 (‘Decreto Investment Compact’) e da altri provvedimenti che estesero l’opportunità dell’equity crowdfunding alla nuova categoria delle Pmi innovative. La Legge di Stabilità del 2017 (Legge 232/2016), attraverso un emendamento specifico, ha esteso la possibi lità dell’equity crowdfunding a tutte le Pmi... ma senza derogare espressamente al divieto allora esi stente per le quote di Srl di formare oggetto di offerte al pubblico. Il successivo D.L. 50/2017 ha eliminato ogni dubbio rispetto all’applicabilità della norma non solo alle Spa ma anche alle Srl. E ora che succede?
«C'è un processo di recepimento della direttiva europea relativa al
DEROGANDO AL REGIME ORDINARIO, IL TUF CONSENTE IL SERVIZIO DI RUBRICAZIONE TRAMITE UN INTERMEDIARIO ABILITATO
nuovo regolamento sul crowdfunding entrato in vigore nel 2022, ma che in Italia ancora mancava del decreto attuativo», risponde Fabio Allegreni, partner del network di consulenza Crowd Advisors. «Il decreto legislativo identifica in Consob e Banca d'Italia le autorità nazionali competenti delle norme tecniche di operatività dello strumento e di attuazione del regolamento 2020/1503. È più che altro una questione tecnica: ci sarebbe stato tempo fino al 10 novembre 2023 per ottemperare. Quello che conta, invece, è che ora il regolamento europeo è pienamente operativo e se fino ad oggi le piattaforme di crowdfunding autorizzate da Consob potevano operare solo in Italia, oggi qualunque piattaforma potrà sollecitare il pubblico risparmio e trovare investitori in tutti i Paesi europei. La platea di riferimento non è più solo l'Italia, ma l'intera Unione europea».
«Il punto specifico dell'Italia è un aspetto collaterale ma rilevante», sottolinea Allegreni: il regime alternativo di intestazione e trasferimento delle quote previsto dall’art 100-ter, comma 2-bis, del Testo Unico della Finanza». Che derogando al regime ordinario previsto dall’art 2470 del codice civile, che richiede di rivolgersi a un notaio o commercialista per perfezio-
milioni di euro raccolti. «Come più importante piattaforma italiana per investimenti in equity crowdfunding non possiamo che accogliere con favore ogni azione in tal senso, siamo in prima linea per aiutare le imprese più meritevoli del nostro paese a raccogliere le risorse necessarie per crescere».
nare l’atto di trasferimento della proprietà, consente appunto lo scambio delle quote di società a responsabilità limitata sottoscritte tramite portali di equity crowdfunding risparmiando tempo e denaro... purché quello che tecnicamente si chiama “servizio di rubricazione” avvenga tramite l’intestazione delle quote sottoscritte dall’investitore a un intermediario abilitato con il quale il portale ha preventivamente sottoscritto un accordo. Per capirci: nel caso di Mamacrowd si tratta di Directa Sim, nel caso di Opstart è Directa Sim, mentre nel caso di Crowdfundme l'intermediario abilitato è... Directa Sim. Che lo è anche di Ideacrowdfunding, Walliance, Backtowork, 200 Crowd, Ecomill, Wearestarting ed Mfnewxequity. E che, a scanso di equivoci, specifica che "i servizi prestati in relazione al crowdfunding si limitano alla intestazione e alla detenzione in conto terzi delle quote delle società coinvolte. Directa non svolge, invece, alcuna analisi circa la solidità patri-
moniale e l’andamento del business delle società emittenti e non offre, di conseguenza, alcuna garanzia in merito all’andamento e alle prospettive economico-finanziarie delle società stesse".
«Questo allargamento del decreto legislativo rappresenta un ulteriore passo nel progressivo allineamento della normativa italiana a quella europea, sempre più volta a incentivare le imprese all'uso della tecnologia e delle soluzioni più innovative per la raccolta dei capitali», commenta Dario Giudici, Ceo di Mamacrowd, la principale piattaforma italiana per investimenti in equity crowdfunding (nata nel 2016 e dal 2022 parte del Gruppo Azimut), che ha già consentito il finanziamento di 160 aziende per oltre 126
«Il crowdfunding è lo strumento ideale per le micro-imprese, come ad esempio le Srl, che più di altre sono razionate nell'accesso al capitale», concorda Giancarlo Giudici, professore associato al Politecnico di Milano, dove dal 2002 insegna Finanza Aziendale (ora Corporate Finance, in inglese) nella laurea magistrale in Ingegneria Gestionale (ora Management Engineering) e al Master Mip. «L'adeguamento al Regolamento europeo sul crowdfunding dà finalmente certezze agli operatori italiani e li mette in condizione di competere con i peer europei», spiega. Con l'adeguamento, il registro dei gestori dei portali è centralizzato presso l’Esma (European Securities and Markets Authority), anche le imprese diverse dalle Pmi possono raccogliere capitale di rischio ed è prevista la possibilità di collocare minibond anche a investitori retail (la raccolta massima per ogni impresa sarà limitata a 5 milioni di euro nell’arco di un anno, mentre oggi il limite è di 8 milioni), e viene introdotta sia per l’equity che per il lending crowdfunding di una valutazione di ‘appropriatezza rafforzata’ per i cosiddetti investitori ‘non sofisticati,’ più approfondita rispetto a quanto accade oggi. «Oltre al vantaggio di raccogliere capitale in tempi relativamente brevi, sempre che l'idea di business sia convincente e promettente», conclude Giudici, «si ottengono un effetto di certificazione e validazione da parte della 'folla' di Internet e una certa visibilità per entrare in contatto con potenziali partner commerciali e investitori futuri».
Da volano dell'economia post Covid a incubo per imprese e famiglie: sulla giostra della cessione dei crediti chi pensava di finanziare il proprio business rischia di restare col cerino in mano. A meno che...
di Francesco Pastore, partner Rsm
Eravamo alla fine di uno dei periodi più difficili degli ultimi decenni, avevamo appena trascorso due mesi di isolamento chiusi nelle nostre case e il virus ancora era in agguato. C’era bisogno di ripartire, c’era bisogno di ottimismo e la luce si accese. Correva il maggio 2020 quando, per la prima volta, si sentiva parlare di Superbonus e di sconto in fattura. Si stava mettendo sul tavolo del governo giallorosso la prima bozza di quella che era destinata a diventare una delle giostre più belle del mondo. Finalmente, nel luglio 2020, il progetto è diventato realtà. È stato approvato il Decreto Legge 32 con il quale si sanciva, mediante l’articolo 119, la nascita del Superbonus e, con l’articolo 121, l’effettiva possibilità di usufruire dello sconto in fattura e della cessione del credito. Grazie a
razioni (sgravio 50%), Ecobonus (50-65%) e Bonus Facciate (90%). Non essendo ancora previsto per questi interventi, né lo sconto in fattura, né la cessione del credito, l’appaltatore aveva l’onere di pagare per intero l’appalto recuperando il beneficio fiscale vantato nell’arco di 10 anni.
Il D.L. 32/2020 ha però sconvolto le carte introducendo un meccanismo che si è rivelato essere molto rischioso nel lungo termine. Tramite l’opzione dello sconto in fattura, infatti, l’appaltatore detiene la possibilità di vedersi scontare la fattura a condizione di cedere il suo credito alla società appaltante. La giostra inizia a correre, non si ferma e sembra facile salirci. Le piccole aziende decidono di prendere in gestione grandi appalti, i panettieri cambiano codice Ateco e si danno all’edilizia, i condomini iniziano ad aderire in massa al Superbonus e lo stesso fanno i proprietari di unifami-
L’ingente massa di crediti fiscali generati dagli interventi viene transata da una parte all’altra come fosse moneta corrente e si alimenta un circolo virtuoso quanto dannoso. In poco tempo,
Il Superbonus costa tanto, ma ne godono in pochi: «Le ingenti risorse destinate all’efficienza energetica con il Superbonus hanno fino ad ora permesso di intervenire su meno di 400mila immobili, una quota notevolmente ridotta rispetto ai 57 milioni di unità immobiliari e ai circa 20 milioni di abitazioni principali esistenti nel nostro Paese». A dirlo è la Corte dei Conti, che conferma la positività delle intenzioni del ministro Giancarlo Giorgetti che ha deciso una stretta sul 110% e sulla cessione dei crediti, cambiando le carte in tavola per l'ennesima volta.
Economy ha chiesto a Rsm Società di Revisione e Organizzazione Contabile S.p.A., di ripercorre le tappe di una delle misure
questo meccanismo ingenera una corsa dei prezzi mai vista prima e nessuno si preoccupa di porvi un freno. Infatti, se il Superbonus e gli Ecobonus hanno dei tetti di spesa fissati, per quanto lontani dai valori di mercato di luglio 2020, nessun limite viene invece imposto al Bonus Facciate.
A un certo punto, però, la giostra si rompe, emergono le prime truffe e la macchina si ferma.
Il mercato della cessione del credito subisce una prima pesante botta d’arresto l’11 novembre 2021 con il D.L. 157 che sancisce le prime misure per il contenimento delle frodi e una limitazione al numero di cessioni del credito. Sarà possibile procedere a una sola cessione dopo la maturazione del credito. Le banche, complice il fatto che non potranno più rivendere il credito acquistato, saturano in poco tempo i loro cassetti fiscali, ed iniziano a non aver più interesse nello sconto dei crediti stessi. Inoltre, l’alto tasso di truffe emerse nel novero degli interventi legati ai bonus non 110 fa sì che questo tipo di beneficio venga sempre
fiscali peggio costruite (e più rimaneggiate) della storia recente italiana. perché Rsm? Perché la firm della consulenza, attraverso il Desk Operativo 110, attivo da gennaio 2023, agisce come consulente nelle trattative di cessione del credito fra aziende private così da permettere ai cedenti di ottenere la liquidità necessaria per concludere i lavori e ai cessionari di garantirsi un beneficio fiscale. Oltre a ciò, Rsm, grazie all’esperienza maturata dal team attivo in questi due anni e mezzo come certificatore di crediti presso istituzionali e Large Corporate, fornisce consulenza alle imprese e compie le verifiche di legge per certificare i crediti che verranno scambiati tra le parti.
meno accettato in sconto dagli istituzionali. In breve tempo si assiste a un primo importante incaglio dei crediti che mette in allarme le associazioni di categoria e anche il governo Draghi.
Nei primi sei mesi dal 2022, si assiste all’emanazione di una serie di norme volte a far ripar-
tire il meccanismo delle cessioni. In primis, la possibilità di compiere due cessioni verso istituzionali dopo la prima libera e in secundis la possibilità per gli istituzionali di cedere i crediti acquistati verso loro correntisti qualificati Inoltre, viene sancita una norma che permette al cessionario di non essere considerato come responsabile in solido nelle eventuali truffe a patto che questi possa provare la sua buona fede e l’effettuazione di controlli puntuali. Questi ultimi non sono però stati specificati.
La giostra sembra piano piano ripartire, anche se molto più appesantita e lenta rispetto a prima, ma si imbatte in un nuovo ostacolo. A novembre 2022, infatti, la Cassazione conferma il congelamento di un pacchetto di crediti detenuto da Poste e collegato ad una truffa erariale in cui la S.p.A non viene ritenuta scagionabile nonostante la buona fede e i controlli messi in atto. Il sistema della cessione dei crediti si blocca nuovamente, questa volta però, oltre agli istituzionali, anche le large corporate decidono di sospendere lo sconto dei crediti fino a che non sarà superato questo impasse Le vicende del Bonus 110 hanno riguardato tre diversi governi: l’esecutivo giallorosso (Conte II) che ha varato la manovra, il governo Draghi che ne ha posto delle forti limitazioni ed il governo Meloni che ha deciso di mettere una pietra tombale sul Bonus 110 in conseguenza di due fattori principali: in primo luogo, sulla scorta delle osservazioni mosse dall’Eurostat secondo cui il debito generato dal bonus 110, non può essere contabilizzato come debito pubblico, ma solo come deficit.
Secondariamente,
in conseguenza del fatto che il budget accantonato dalla Tesoreria di Stato per il Superbonus, al momento dell’introduzione della misura, era pari a 36 miliardi contro i quasi 65 di lavori effettuati, stimati dall’Enea sulla base delle asseverazioni presentate fino al mese di Dicembre.
Per far ciò l’esecutivo Meloni ha deciso di porre il 31.12.2022 come limite ultimo per la presentazione della Cilas per rientrare nella massima detrazione, a patto che delibera assembleare sia stata ottenuta entro e non oltre il 18 novembre. Tutti gli interventi che non rispettano questi due parametri potranno aver accesso a uno sgravio fiscale nella misura del 90% recuperabile in 10 anni.
Il definitivo capolinea arriva nel mese di febbraio 2023 quando al governo Meloni viene richiesto dall’Eurostat di scegliere come contabilizzare il deficit del Bonus 110. Le vie che si presentano sono due: anno per anno in base alla loro maturazione, oppure unicamente nell’anno di generazione.
«Io faccio l'anamnesi e la diagnosi, poi affido l'azienda allo specialista per la terapia», dice Stefano Lamera, presidente e a.d. di Sinergia. Che affianca le aziende in tutte le loro fasi di cambiamento e di crescita
di Sergio Luciano
ogliamo essere un hub di servizi alle imprese, anche e soprattutto medio-piccole, e vogliamo riuscire, in questo nostro mondo multitasking, ad assicurare le risposte necessarie a tutti i clienti»: è quasi una professione di fede quella di Stefano Lamera, presidente e amministratore delegato - oltre che cofondatore con Alfredo Maccari, Francesco Raimondi, Alberto Marsigli e Luca Orsenigo - di questa piccola-grande società di consulenza, Sinergia, che definisce «un poliambulatorio finanziario per le piccole e medie imprese italiane».
Lamera, una storia da funzionario di banca al Credito Bergamasco - un istituto di territorio che aveva una forte identità – è fresco reduce da aver concluso attraverso Sinergia un’acquisizione importante nel settore della formazione: la Nuova Cerform, un’associazione riconosciuta per la formazione professionale fondata negli anni ’80 dagli Enti Locali del di stretto ceramico e dalle Associazioni Datoria li più rappresentative tra cui Confindustria Ceramica e Federchimica Ceramicolor
Un altro ottimo colpo, da inquadrare però nel concetto di “poliambulatorio” che è effica ce però va spiegato. Tecnicamente, Sinergia va definita «un innovativo modello di consulenza direzionale, con una chiara mission: essere One Business Partner per il sistema imprenditoriale». Colori-
sticamente, a queste definizione se ne può accostare un’altra, quella dell’utensile multiuso, o ancor meglio del coltellino svizzero. «Insomma, oggi l’impresa, in particolare quella medio piccola ma non solo, è bersagliata da uno stress continuo di cambiamento che la sollecita su tutti i fronti – spiega Lamera - la finanza, il digitale, la sostenibilità, la governance. Le norme nuove si susseguono alle norme, molti fanno fatica a tener dietro alle informazioni da raccogliere. E noi siamo lì, seduti di fronte all’imprenditore, in grado di rispondere a tutte le sue domande, grazie alle tante competenze che esprimiamo con il nostro team di 22 professionals e circa 100 collaboratori. Forse non è un caso se, nati subito prima della pandemia – nel 2019 – possiamo
oggi vantare un’anagrafica di 4.500 clienti con 12 milioni di fatturato ed un mercato potenzialmente infinito che è lì ad aspettarci». Una storia vincente, e rara, questa di Stefano Lamera: perché quando i bancari hanno un’anima, per citare la vecchia piece di Gino Bramieri, possono smuovere le montagne. Possono ad esempio, come ha fatto lui, partire dalla clientela per fare l’impresa. «Sì, ho pensato che fosse saggio riunire tutti i miei ex fornitori e mettere a sistema competenze e specialità – racconta - A crederci per primo, insieme a me, è stato Alfredo Maccari, già fondatore di System Consulting. Abbiamo deciso di partire dai servizi creditizi, dove eravamo più ferrati, e dunque da Credit Specialist Corporate and Finance. Abbiamo arruolato un team di direttori di banca e li abbiamo messi a servizio delle imprese. Il passo successivo è stato quello di portare sotto il nostro stesso tetto una società di mediazione creditizia».
«Nel “poliambulatorio Sinergia” io faccio faccio l’anamnesi e la diagnosi, poi affido l’azienda allo specialista per la terapia!», spiega Lamera. La vocazione settoriale – visto anche il territorio di origine di tutto questo, la Bergamasca – non poteva che essere manifatturiera, ma senza preclusioni. Neanche territoriali, visto che già oggi l’azienda si articola su
4 sedi operative, Bergamo, Mantova, Reggio Emilia, Padova – e già ha uffici di corrispondenza in tutta Italia. Il gruppo è costituito da cinque società: System Consulting, Corporate and Finance – Credit Specialist, Nove Consulting, Value Target, Gestione e Relazioni. Ad esse si è aggiunta la Nuova Cerform. Player diversi, complementari tra loro che, grazie a competenze multidisciplinari costantemente aggiornate, garantiscono effettivamente alle piccole e medie imprese supporto strategico e progettuale in un’ottica di crescita ed espansione
Il “cuore” dell’offerta di Sinergia sono i servizi per quel che più occorre all’impresa, cioè l’acquisizione delle risorse finanziarie: finanza agevolata, consulenza finanziaria e strategica, mediazione creditizia. E i numeri descrivono bene il successo riscosso su questo fronte: 6.887 pratiche di finanza agevolata evase, ottenuti 663 milioni di euro di benefici a fondo perduto e 70 milioni di finanziamenti e leasing.
Subito accanto, l’Ip management (la gestione della proprietà intellettuale), la sostenibilità e la formazione. Ma se a questo punto, trovandosi bene, l’impresa cliente ha esigen-
ze ulteriori trova comunque nel network Sinergia risposte e competenze appropriate, praticamente a 360 gradi: le trova sul fronte delle relazioni istituzionali, dell’ internazionalizzazione, della digital transformation, della comunicazione e del marketing strategico. «Abbiamo l’ambizione di potere davvero essere per l’imprenditore cliente unico interlocutore di fiducia, risolutivo, per tutte le sue esigenze, che lo conosce bene e sa come porgergli anche l’innovazione», ribadisce Stefano Lamera. E si capisce che c’è un pezzo di ragionamento inespresso ma importante: per risolvere problemi delicati o rispondere ad esigenze strategiche come quelle che caratterizzano il fronte finanziario, o digitale, il consulente di fatto entra nel vivo delle strategie aziendali e ne diviene dunque un partner strategico globale.
La forza di Sinergia – quella che le ha portato in tre anni a risultati normalmente difficili da conseguirsi in 13! – sta nella squadra gestionale. Oltre a Lamera, che fa l’amministratore delegato della holding ma dirige personalmente anche Gestione e Relazioni (società di consulenza direzionale, con focus
sulla progettazione, pianificazione e gestione di sviluppo aziendale in ambito finanziario e creditizio), c’è Alfredo Maccari, direttore commerciale e presidente di System Consulting, società di consulenza specializzata nel campo della finanza agevolata, IP management e sostenibilità.
Direttore Tecnico è Francesco Raimondi, alla guida di Value Target, una realtà innovativa che attraverso il proprio gruppo di esperti, offre consulenza tecnica 4.0 e servizi personalizzati: analizza gli investimenti del cliente, cogliendone le caratteristiche tecniche e traducendole nelle agevolazioni idonee a garantire i massimi benefici per le aziende. Corporate and Finance è poi, nel gruppo, un'impresa che declina un modello finanziario costruito tramite una pianificazione e gestione dei flussi aziendali che consente l’ottimizzazione delle condizioni e delle relazioni con i partner finanziari. Un gruppo di professionisti altamente qualificato con esperienza di gestione e direzione bancaria capaci di identificare le soluzioni su misura più idonee alle caratteristiche e al fabbisogno delle imprese e performarne il rapporto con il mercato finanziario. Alla guida della società, Alberto Marsigli
Infine, Nove Consulting è una società iscritta all’Elenco dei Mediatori Creditizi Oam con il numero M218, opera nel settore della finanza d’impresa gestendo le necessità della clientela sia di breve (anticipazione fatture, factoring pro-solvendo e pro-soluto) che di medio lungo termine (leasing finanziario, noleggio a lungo termine, finanziamenti chirografari ed ipotecari). Alla guida della società, Luca Orsenigo.
Adesso la Nuova Cerform entra nel gruppo Sinergia con una perfetta… sinergia, garantita nel passaggio anche dalla permanenza al vertice fino a fine integrazione dall’attuale Presidente Marcella Gubitosa, Ceo di Stars&Cows e Amministratore Delegato di Irecoop Emilia-Romagna, che da anni risponde ai fabbisogni formativi professionali con particolare riguardo al comparto della ceramica industriale.
Il Made in Italy Fund gestito da Quadrivio&Pambianco investe in Cover50, l’impresa di Pierangelo ed Edoardo Fassino, proprietaria del brand PT Torino, leader di mercato del pantalone e del denim nell'alto di gamma di Angelo Curiosi
Made in Italy Fund, il fondo di private equity gestito da Quadrivio&Pambianco, è tornato alla grande con un investimento nel segmento moda, sottoscrivendo un accordo per l’acquisto della maggioranza dell’azienda torinese Cover50, quotata all’Euronext Growth Milan dal 2015 e controllata da Pierangelo Fassino e dal figlio Edoardo, titolare del brand PT Torino.
L’investimento transiterà attraverso un’Offerta pubblica d’acquisto che verrà lanciata dalla holding controllata da Made in Italy Fund, Fine Sun.
Forte del successo riconosciutole nei prodotti “storici”, pantaloni e denim, l’azienda ha intrapreso dal 2021 un allargamento della gamma di offerta, aprendo anche al cosiddetto “total look”. Circa il 43% del fatturato di PT Torino si realizza in Italia, mentre circa il restante 57% è collegato a mercati esteri (le cui prime posizioni sono occupate da Giappone e Stati Uniti). La distribuzione è concentrata sul canale wholesale, a cui si è aggiunto recentemente anche il canale e-commerce.
Con questa operazione Made in Italy Fund realizza l’undicesima operazione del Fondo, la settima nel segmento Fashion.
A oggi fanno già parte di Fine Sun altre 5 aziende (120%Lino, azienda italiana leader nella produzione di capi in lino e fibre naturali; Rosantica, brand specializzato nella produzione di borse gioiello e accessori preziosi; Dondup, realtà che produce abbigliamento in denim, oltre ai brand di sneakers Autry e Ghoud).
L’investimento della holding del gruppo industriale Fine Sun in Cover50 ha come obiettivo il consolidamento dell’attuale struttura, un’ul-
teriore internazionalizzazione del brand PT Torino, e il potenziamento dei canali digitali e retail, attraverso una strategia globale che possa permettere al brand un ulteriore e proficuo salto di qualità.
Il contratto sottoscritto prevede l’acquisto da parte di un veicolo controllato indirettamente da Fine Sun, al prezzo di 13,50 euro per azione, d 3 milioni e 271.900 azioni di Cover50, pari al 74,4% del capitale sociale, corrispondenti all’intera quota detenuta da FHold (società facente capo a Pierangelo ed Edoardo Fassino).
FHold reinvestirà in Cover50 per un importo pari al 20% del capitale (tramite il veicolo designato per effettuare l’operazione, a parità di condizioni con Fine Sun); Edoardo Fassino manterrà un ruolo di rilievo operativo (oltre che di membro del board), partecipando attivamente allo sviluppo del progetto. Nel più ampio contesto dell’operazione, è previsto tra l’altro che FHold e Fine Sun sottoscrivano un patto parasociale. Subordinatamente al verificarsi di talune condizioni, il closing dell’operazione è previsto che avvenga nel corso del mese di aprile. A seguito sarà promossa, pertanto, nei tempi e nelle modalità di legge, un’offerta pubblica di acquisto obbligatoria sul restante 25,6% del capitale allo stesso prezzo di 13,50 euro per azione (cum dividendo e quindi eventualmente ridotto dell’ammontare di distribuzioni di dividendi, utili o riserve), che incorpora un premio del 23% e 33% rispetto alla media ponderata del prezzo ufficiale dell’azione, rispettivamente degli ultimi 6 e 12 mesi. L’operazione nel suo complesso e l’Opa sono finalizzate al delisting delle azioni di Cover50.
Walter Ricciotti, Managing Partner del fondo Made in Italy e co-fondatore di Quadrivio Group, ha dichiarato: «Con PT Torino aggiungiamo al nostro portfolio un brand italiano forte e complementare a quelli precedentemente acquisiti, confermando la forte predisposizione del Fondo ad investire in aziende simbolo dell’eccellenza italiana. Riteniamo inoltre che questa operazione rappresenti un’opportunità anche per lo sviluppo dell’intero gruppo industriale Fine Sun, sempre più in grado di creare e promuovere sinergie ed economie di scala, rendendo le aziende controllate ancor più competitive sui rispettivi mercati e soprattutto a livello internazionale».
Edoardo Fassino ha dichiarato: «Si tratta di una nuova esperienza che siamo felici di poter intraprendere. Far parte di un gruppo industriale e finanziario come Fine Sun (Made in Italy Fund) era un passo necessario per realizzare un progetto di ulteriore crescita. La questione dimensionale sotto tutti i punti di vista sarà un fattore chiave dei prossimi anni, e con questa operazione siamo convinti di aver garantito all’azienda un futuro ricco di opportunità e soddisfazioni».
Integrazione tra risk, sostenibilità e pianificazione strategica: ecco gli strumenti per prioritizzare iniziative strategiche Esg facendo leva su flussi sia top-down che bottom-up
di Andrea Caldarulo *
Il contesto competitivo attuale è senza dubbio unico e totalmente inaspettato rispetto a qualche anno fa. Le organizzazioni si trovano ad affrontare simultaneamente gli effetti delle varie ondate pandemiche, delle crisi energetiche, finanziari e alimentari generate dalle tensioni geopolitiche, delle trasformazioni innescate sia dal cambiamento climatico che dalla virtualizzazione e digitalizzazione della nostra realtà. Tali cambiamenti hanno portato le aziende a dover incalzare continuativamente il management nella ricerca di soluzioni istantanee a una serie di crisi la cui durata è ancora sconosciuta. In questo momento storico – c.d. “permacrisi” – le prime e le seconde linee di difesa, sono state costantemente sollecitate a rivedere e ripianificare: target, obiettivi, investimenti, budget e forecast su performance economico-finanziarie e di sostenibilità.
Le aziende, oggi, per essere competitive, sono chiamate a perseguire il c.d. “successo sostenibile”, che oltre alle performance economico-finanziarie, contempla, integra e condivide quelle Esg. Per poter governare e consolidare dati e informazioni economico-finanziarie ed Esg è stato quindi richiesto un cambio di passo, che sta portando allo sviluppo e potenziamento di nuove competenze e strumenti gestionali. Ai fini di questo articolo, focalizzato sull’applicazione di strumenti di prioritizzazione delle iniziative strategiche Esg, si evince come sia possibile adottare in modo coordinato e indipendente sia approcci top-down che bottom-up.
Il flusso bottom-up arriva alla definizione delle iniziate mediante i seguenti passaggi: benchmarking analysis per avere consapevolezza di temi rilevanti, obiettivi e iniziative dei propri peers; analisi di (doppia) materialità coinvolgendo stakeholder interni ed esterni per identificare e prioritizzare i temi Esg rilevanti e analizzarne i rischi; gap analysis sulla base dei precedenti step per identificare con il management le iniziative strategiche; ottimizzazione delle iniziative Esg e disegno degli obiettivi; condivisione di obiettivi e iniziative con il vertice.
Il flusso top down arriva alle iniziative mediante: il consolidamento della vision e delle aspettative del vertice sui temi Esg; la definizione del purpose aziendale/ambition; condivisione delle linee di indirizzo strategiche collegate al purpose e ai risultati dell’analisi di (doppia) materialità pesando i relativi rischi; identi-
ficazione degli obiettivi e delle iniziative e condivisione degli stessi sul management.
Entrambi i flussi permetteranno di sollecitare la controparte organizzativa su obiettivi e iniziative, che considerando le risorse necessitano di essere prioritizzate. Per tale scopo, si suggerisce, l’utilizzo della “Matrice delle Priorità” che sulla base della correlazione dei seguenti tre driver valutativi, ci permetterà di definire una scientifica pianificazione degli investimenti:
• rilevanza delle iniziative: valutazione della significatività dell’iniziativa considerando vision, purpose del gruppo nonché i relativi rischi. Essa è funzione dell’analisi di (doppia) materialità;
• complessità di implementazione dell’iniziativa: valutazione delle difficoltà di implementazione dell’iniziativa all’interno dell’organizzazione considerando anche il relativo impegno economico;
• impatto dell’iniziativa nel tempo sugli stakeholders: valutazione che l’iniziativa Esg avrà nel tempo sugli stakeholders considerando il numero e la rilevanza degli stessi.
Questo è l’approccio adottato da CdA e a.d. lungimiranti, che hanno sposato la transizione e anticipato o applicato specifici requisiti in ambito Esg, dichiarando al mercato nuovi purpose aziendali e linee di indirizzo strategiche Esg. L’identificazione e la prioritizzazione di obiettivi e relative iniziative diviene più fluida, permettendo al management di velocizzare l’integrazione tra i flussi di pianificazione strategica, risk e sostenibilità.
*HeadofEnterpriseRiskService&ESG,MarshAdvisory MembrodelComitatoTecnicoPianificazioneeControllo,ANDAF
Ancora oggi, l'industria finanziaria è caratterizzata da una prevalenza nettamente maschile degli occupati. Ma è frutto di un pregiudizio al contrario: quella che spesso manca è la volontà di avvicinarsi a questo mondo
di Anna Gervasoni*Dove inizia il percorso di inclusione femminile? Il 30% delle donne oggi non ha un conto corrente. Senza denaro, senza uno stipendio decoroso, la donna non è libera, nemmeno psicologicamente. In questo contesto parlare di educazione finanziaria, argomento che dovrebbe diventare materia scolastica fin dalle elementari, sembra paradossale. Oggi non vediamo ancora una giusta presenza femminile nel mondo del lavoro e più guardiamo ai ruoli apicali più tali percentuali sono a favore degli uomini. Se guardiamo al mondo aziendale, solo poco più di un’impresa su dieci in Italia è a guida femminile. Il dato emerge da un’analisi condotta da Cerved su un paniere di 1,2 milioni di società di capitale. E sappiamo bene che spesso si arriva a dirigere un’impresa per asse ereditario.
Ma come creare una cultura favorevole all’impegno professionale femminile nel mondo economico finanziario? Oggi, tra l’altro, è grande la disponibilità di aziende, banche e intermediari finanziari ad aprire le proprie porte e a favorire i percorsi di carriera guardando ad un miglior equilibrio di genere. Spesso però manca la volontà di avvicinarsi a questo mondo. Esiste quindi un tema culturale da rimuovere. Se si guarda la popolazione universitaria, è evidente come i corsi di specializzazione finanziaria siano scelti prevalentemente da maschi. Finché sarà così sarà difficile salvaguardare anche una corretta ed equilibrata meritocrazia con la possibilità di vedere una ascesa di carriera per le donne in Italia. Quindi, forse bisogna proprio partire dalla cultura e dalla percezione che tali attività hanno. Per abbattere i pregiudizi non c’è nulla di meglio che mettersi alla prova. Un settore tradizionalmente molto maschile ad esempio è quello del private capital. In una recente analisi realizzata da Aifi in collaborazione con BonelliErede, si evidenzia come si sia ancora piuttosto distanti dalla parità di occupati tra uomini e donne, soprattutto con riferimento al team di investimento e alle posizioni senior: queste ultime rappresentano il 40% della forza lavoro complessiva nel settore, la percentuale scende al 24% se si considera il team di investimento e al 13% se si guarda la fascia senior. La situazione del mercato italiano non è diversa da quella che si osserva in Europa: un’analisi condotta da Level20 sugli operatori di private equity e venture capital, infatti, mostra come mediamente la presenza di donne nei team di investimento sia pari al 10% per le posizioni senior, 22% per le
mid-level e 34% per quelle junior. Nel Regno Unito le donne rappresentano il 10% nei livelli senior, 20% mid-level e 33% junior; in Francia, uno dei Paesi migliori da questo punto di vista, i valori si attestano rispettivamente al 15%, 29% e 41%, mentre in Germania al 4%, 19% e 31%. Per superare questo gap bisogna seminare l’interesse verso questo settore fin dei primi anni della formazione accademica. L’industria del private equity e del venture capital, del resto, è sempre stata caratterizzata da una prevalenza nettamente maschile degli occupati.
Gli operatori sono concordi nell’affermare che ci siano problemi culturali, di percezione del settore come prettamente maschile, che rendono molto complicato raggiungere un equilibrio in breve tempo: in molti casi vengono riscontrate maggiori difficoltà nel trovare risorse femminili rispetto a quelle maschili, anche laddove vi sia la volontà di assumere più donne. Di conseguenza, pur in un settore relativamente giovane come quello del private capital, è difficile trovare organizzazioni del lavoro “moderne” in termini di genere e le donne che guidano i fondi o comunque in posizioni apicali all’interno delle strutture rappresentano un numero ancora troppo ridotto. Questo non significa che non ci siano nel settore esempi importanti di donne alla guida di fondi, anche di natura pan europea o di grandi dimensioni, ma certo questa costituisce ancora una rara eccezione. Il peso delle assunzioni femminili è comunque cresciuto negli ultimi anni, arrivando a rappresentare il 45% del totale nel 2022, e ora le possibilità di fare carriera nel private capital per una donna sono sicuramente più elevate che in passato.
Ma astraendoci dagli specialisti della finanza è molto importante creare cultura finanziaria. Il primo passo è quello di rendere tutti consapevoli dell’importanza del risparmio e della sua corretta allocazione oltreché dei rischi che comportano alcune scelte e decisioni finanziarie. Importante è anche comprendere come queste si possano reperire sul mercato ormai molto evoluto e ancora troppo poco noto, se non tra addetti ai lavori. Capire come fare impresa, come trovare i capitali per poterla creare sviluppare e cambiare. Tutto questo non deve essere un patrimonio informativo di pochi ma seppur in modo superficiale deve diventare cultura acquisita da tutti i cittadini. In questo caso il tema è più grande rispetto a quello di genere ma anche in tale ambito le donne sono spesso l’anello più debole della catena.
Sistemi di controllo e attenzione alla tracciabilità delle materie prime rendono il comparto dei conservifici italiani uno dei più importanti a livello mondiale. Che l'Nsa Economy Ranking classifica per affidabilità
di Cinzia Ficco
Ortaggi, frutta, carne, pesce. Sott’aceto, sott’olio, in salamoia e sotto gelatina. Aumenta la tipologia dei prodotti che si possono conservare e mangiare fuori stagione. Ma cresce anche la fiducia dei consumatori. Merito dei sistemi di controllo e della maggiore attenzione alla tracciabilità delle materie prime assicurati dalle aziende di conserve vegetali. Ma tra i tanti, il prodotto di punta sembra essere il pomodoro. L’Anicav, la più grande associazione di imprese di trasformazione al mondo con oltre 100 aziende associate, aderenti a livello nazionale a Confindustria e Federalimentare, fa sapere: «Il comparto della trasformazione del pomodoro rappresenta un’eccellenza dell’industria agroalimentare italiana sia in termini di fatturato che di quantità prodotte e riveste un importante ruolo strategico e traino dell’economia nazionale. Si tratta di una, se non della più impor-
tante, filiera italiana dell’ortofrutta trasformata che, per la sua forte vocazione all’export, è identificata come uno dei simboli del Made in Italy agroalimentare nel mondo. Con una produzione, nel 2022, di 5,5 milioni di tonnellate di pomodoro trasformato, a fronte di 65.108 ettari messi a coltura, il nostro Paese è il terzo trasformatore mondiale dopo gli Usa, la Cina e rappresenta il 14,8% della produzione mondiale e il 56,5% di quella europea».
In Italia sono due i bacini di produzione: quello del Centro Sud, con la massima concentrazione di aziende di trasformazione in Campania e di aziende di produzione agricola in Puglia, e quello del Nord, concentrato in particolar modo nelle province di Parma e Piacenza. Le 115 aziende operanti in Italia impiegano circa 10mila lavoratori fissi e 30mila stagionali, cui si aggiunge la manodopera dell’indotto (officine meccaniche, imballaggi, distribuzione e logistica, case sementiere, vivai). «Nel 2022 – fa sapere ancora l’Anicav - il fatturato del comparto delle conserve di pomodoro è stato di 4 miliardi, di cui oltre 2,3 derivanti dall’export. L’Italia è il primo Paese produttore ed esportatore di derivati del pomodoro destinati direttamente al consumatore finale. Oltre il 50% delle produzioni, infatti, è destinato all’export sia verso l’Europa che verso gli Stati Uniti, il Giappone e l’Australia, con Distretti che raggiungono il 70% come quello del-
Ogni mese Economy pubblica la classifica delle aziende più affidabili di un determinato settore: la stila per Economy il Gruppo Nsa, il primo mediatore creditizio per le imprese italiane per fatturato, vigilato dalla Banca d’Italia tramite l’Organismo agenti e mediatori. Nsa è specializzato nella erogazione di finanziamenti alle imprese, capace di garantire efficacia ed efficienza nei rapporti con il sistema bancario. Il rank attribuito alle aziende da Nsa è frutto di ricerche ed elaborazione di dati commissionata da Economy all’Ufficio Studi del Gruppo Nsa. Viene calcolato sull’analisi dei bilanci, regolarmente depositati. In particolare, l’analisi classifica le imprese per solidità patrimoniale, performance, affidabilità e redditività: i medesimi parametri utilizzati per l’elaborazione nsaPmindex, l’indice sul merito creditizio. Il Gruppo Nsa adotta anche in questa ricerca l’algoritmo definito dal Disa, Dipartimento di Studi Aziendali dell’Università di Bologna, per l’elaborazione dell’indice nsaPmindex, indice annuale sullo stato delle Pmi italiane.
le Conserve di Nocera (province di Salerno e Napoli)».
E negli ultimi anni si sta sempre più diffondendo la produzione di pomodoro biologico. «La produzione di derivati del pomodoro da agricoltura biologica è stata di circa 500 mila tonnellate pari all’8% della produzione complessiva, con investimenti che superano i 6 mila ettari – si legge in una nota dell’Associazione - Il pomodoro viene raccolto nell’arco di circa 60 giorni, di solito dal 20 luglio al 20 settembre e deve essere lavorato entro 24 ore dalla raccolta. Di conseguenza, non esistono semilavorati». Secondo Federalimentare, il sistema dei controlli utilizzato per garantire la sicurezza e la tracciabilità del prodotto è tra i migliori al mondo, con un miliardo di analisi di autocontrollo e investimenti di 2 miliardi di euro l’anno.
BIO NOCCIOLA SRL
ESCA S.R.L.
LE VIE DEL TARTUFO SRL
NORITA S.R.L.
I.N.P.A. - INDUSTRIA NAZIONALE PRODOTTI ALIMENTARI S.P.A.
MARE PIU' S.R.L.
FILOTEI GROUP S.R.L.
PASTACALDI E C. S.R.L.
DESCO S.P.A.
ITTITALIA S.R.L. BBF - S.R.L.
CESARE REGNOLI & FIGLIO S.R.L.
MALOCCO VITTORIO & FIGLI S.P.A.
SANTO STEFANO S.P.A.
ITALFRUTTA S.R.L.
NATURELLO S.P.A.
NATURA NUOVA S.P.A.
ZUCCATO F.LLI S.R.L.
ORTI DEI BERICI SOCIETA' COOPERATIVA AGRICOLA
MANCIN NADIA S.R.L.
FUTURA S.P.A.
G. POZZOLI 1875 S.R.L.
OP ISOLA VERDE SOCIETA' AGRICOLA CONSORTILE.
FRATELLI CASTELLINO S.R.L.
TARTUFLANGHE SRL
CAGLIFICIO CLERICI S.P.A.
C.LA.R - CENTRALE DEL LATTE DI RIETI S.R.L.
MASSIRONI CARNI S.R.L.
ABIT PIEMONTE CONSORZIO COOPERATIVO
CONSORZIO SERVIZI ZOOTECNICI
SILPIER S.R.L.
I. MAC S.R.L.
SALUMIFICIO SORRENTINO SRL
EUGEA MEDITERRANEA S.P.A.
SANTELLA SRL
ROGLIERI ITTICA S.R.L.
FIAMMA VESUVIANA SRL
AVICOLA MAURO S.R.L.
ILFRES SOCIETA' A RESPONSABILITA' LIMITATA
AGRISICILIA S.P.A.
PUMA CONSERVE S.R.L.
Carbognano (VT)
San Benedetto del Tronto (AP)
Pietralunga (PG)
Roma (Roma)
Vinci (FI)
Altidona (FM)
Arquata del Tronto (AP)
Signa (FI)
Pontinia (LT)
Altidona (FM)
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Torre di Mosto (VE)
Sandrigo (VI)
Ravenna (RA)
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27.942.160 €
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Pojana Maggiore (VI)
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Da un progetto dell'IIT di Genova è nata la startup Corticale, che grazie a microelettrodi impiantabili biocompatibili intercetta l’attività bioelettrica dei neuroni e promette una rivoluzione diagnostico-terapeutica
Se si chiamasse Elon e fosse nato a Pretoria, avrebbe già fatto un annuncio a reti unificate. Ma Giuseppe Santella non è Elon Musk – per sua fortuna, tasche a parte – non è affetto da smanie di apparire e non è una creatura del Nasdaq. Soprattutto, la sua Corticale (come si chiama la startup biotech che ha co-fondato) ha uno statuto che la vincola a comportamenti etici e le prescrive fini esclusivamente clinico-terapeutici in un ambito affascinante e da indirizzare con estrema responsabilità: l’elettronica avanzata applicata allo studio ed
alla comprensione del cervello e del sistema nervoso dell’uomo, con l’obiettivo finale di fornire nuovi strumenti diagnostici e terapeutici. Quindi, nessun annuncio roboante ma tanti fatti. Con un prodotto, un elettrodo chiamato Sinaps, che apre prospettive straordinarie per contribuire alla diagnosi e, auspicabilmente in futuro, alla cura di malattie gravi o gravissime legate al sistema nervoso come l’epilessia, il Parkinson, l’Alzheimer, i tumori del cervello e svariate forme di paralisi…
Questo microscopico dispositivo, la cui tec-
di Sergio Lucianonologia è protetta da tre brevetti internazionali, ha prestazioni superiori di molti ordini di grandezza rispetto alle alternative offerte da aziende concorrenti operanti nel settore, inclusa Neuralink di Elon Musk.
Perciò, nonostante la Liguria non sia la California, Corticale ha già raccolto il meglio del know how di ricerca espresso oggi dall’Istituto Italiano di Tecnologia (IIT) di Genova, e ha suscitato l’intuizione sensibile di un imprenditore nuovo e visionario come Santella, che ha finanziato l’idea con 2 milioni di euro e ne ha permesso l’ingegnerizzazione, la produzione industriale e la distribuzione nel mercato pre-clinico attraverso importanti contratti di fornitura siglati con aziende leader operanti in tale mercato. A soli due anni dalla sua nascita Corticale, infine, ha ottenuto importanti certificazioni di qualità necessarie per il grande salto nel mercato clinico.
Ma di che si tratta, e quali prospettive apre all’umanità la tecnologia di Corticale? «Sicuramente Sinaps può contribuire in modo efficace e determinante a migliorare la salute e la qualità di vita di persone che soffrono di patologie neurodegenerative che nel prossimo futuro diverranno sempre più presenti andando di pari passo con l’aumento della prospettiva di vita umana», sintetizza Santella. «Con effetti futuri inimmaginabili rispetto ad oggi, di cui però iniziamo già a vedere i primi esempi concreti».
Il “cuore” di Corticale è un elettrodo dalle dimensioni infinitesimali, un dispositivo dalla sezione pari a quella di un capello umano, dotato di migliaia di microscopici sensori in grado di acquisire ed elaborare il segnale provenienti dai neuroni del nostro cervello: «È qui che risalta il nostro van-
taggio tecnologico rispetto a qualunque altro concorrente, anche rispetto a Neuralink. Le alternative a Sinaps offrono infatti un numero di contatti notevolmente inferiore (100 a uno) a parità di superficie del dispositivo», sottolinea l’imprenditore. «Attraverso questa matrice di micro-elettrodi è finalmente possibile misurare, e tracciare, il funzionamento bioelettrico del cervello», spiega Santella, al quale i ricercatori dell’IIT che stavano lavorando al progetto lo illustrarono quando lui, top-manager assicurativo, era presidente di alcune Società del Gruppo Unipol, tra le quali UniSalute e la Siat proprio di Genova. «Tutto quello che facciamo – pensieri, sensazioni, movimenti - è frutto di impulsi bioelettrici che vengono scambiati tra i nostri neuroni - spiega - e tutto quel che funziona nel cervello e nel sistema nervoso è virtualmente misurabile. Ma oggi non esistono ancora strumenti di indagine profonda come quelli che Sinaps rende possibili. Molte volte il segnale cerebrale viene misurato con elettrodi disposti sul cuoio capelluto, o sulla superficie del tessuto cerebrale. Tuttavia
l’attività biolettrica registrata con tali approcci è poco informativa in quanto si è fatalmente sempre lontani dal punto in cui viene davvero prodotto l’impulso elettrico o da quello in cui si blocca (in condizioni patologiche). Chiunque abbia visto un elettroencefalografo ha idea diretta di questo problema. La visione che la diagnostica tradizionale offre oggi dell’attività elettrica del cervello è paragonabile a quel che si riesce a captare dai dialoghi di un gruppo di persone chiuse in una stanza accostando l’orecchio alla pareti, da fuori. Se va bene si sente un rumore di voci confuse, sovrapposte e indecifrabili».
E invece con Sinaps cambierà. Gli esperimenti preclinici lo dimostrano: «Misurando in regime di microinvasività i singoli rapporti elettrici tra le cellule nervose – sottolinea Santella – questa tecnologia permette di capire cosa succede davvero, e dove, in un cervello fisiologicamente sano e, quindi, di poterne comprendere meglio le alterazioni in condizioni patologiche». Applicazioni diagnostiche in arrivo? Tante, e straordinarie. Si pensi all’epilessia. Colpisce oltre 50 milioni di persone e oltre un terzo dei casi è farmacoresistente, e quindi può essere mitigata o risolta solo con l’ablazione chirurgica della parte del tessuto cerebrale che genera il focolaio, a patto di individuarne l’ubicazione con estrema certezza, cosa che oltre nel 40% dei casi risulta essere di fatto irrealizzabile utilizzando le tecnologie diagnostiche tradizionali. Ebbene, con Sinaps lo studio dell’area sospetta può diventare dettagliatissimo. Altro esempio
è la neurochirurgia oncologica. Il professor Franco Locatelli, ordinario di Pediatria alla Università Cattolica di Roma (personaggio divenuto televisivo a seguito dell’epopea del Covid) ed il Dipartimento di Onco-Ematologia che dirige presso l’Ospedale Pediatrico Bambin Gesù, hanno espresso il “profondo interesse” del gruppo di ricerca in neuro-oncologia per «il potenziale della tecnologia Sinaps di Corticale per lo sviluppo di dispositivi clinici innovativi nel settore dell’oncologia pediatrica».
E ancora: il gravissimo e sempre più diffuso morbo di Parkinson. Già oggi lo si cura con la stimolazione elettrica profonda, «in pratica
un’inevitabile approssimazione che con il nostro device verrebbe superata, per la sua infinitamente maggior precisione».
L’altro ambito di applicazioni – quello sul quale pubblicitariamente batte Musk – è quello della comunicazione interattiva del cervello col mondo esterno: il mito dell’apprendimento automatico, ad esempio, come se il nostro cervello avesse una porta Usb attraverso la quale fosse possibile caricarvi ad esempio la conoscenza di una lingua. «Ma queste applicazioni non ci attraggono», dice Santella: «sappiamo che un uso eticamente scorretto e spregiudicato di un device come il nostro può prestarsi ad abusi, per esempio contro la privacy, o contro la libera volontà degli individui. Nello Statuto di Corticale abbiamo scritto che la nostra tecnologia può essere utilizzata esclusivamente per fini e scopi clinico-terapeutici, escludendo qualsiasi altro fine e qualsiasi sperimentazione che comporti coartazioni, tracciamenti e possibili forme di influenza della volontà umana».
Business in vista? Gli analisti finanziari “futurologi” parlano di grandissime cifre che si concentreranno su questo genere di tecnologie: 30 miliardi di dollari nel mondo nel 2030… Con pochi competitor. Tutti in qualche modo tributari dell’uso degli elettrodi Sinaps. Ma com’è andata che un assicuratore ha incrociato questi super-ricercatori e ha avuto l’idea di finanziarli? «Avevo conosciuto Roberto Cingolani, direttore scientifico dell’IIT, per uno speech che gli chiesi di
fare ad un corso di Unica, l’Academy formativa del gruppo Unipol, dove sono stato per molti anni direttore delle risorse umane», racconta Santella: «Avevo riflettuto su quanto la tecnologia potesse sempre più influire sulla nostra vita, condizionarla o aiutarla. Avevo conosciuto Fabrizio Tubertini e Matteo Bonfanti, responsabili del trasferimento tecnologico dell’IIT. Un giorno mi hanno presentato il progetto del team di Luca Berdondini, capo della linea di ricerca Microtechnology for Neuroelectronics dell’Istituto, oggi al centro della nostra avventura insieme con Fabio Boi, ingegnere con un dottorato in interfacce cervello macchina e Direttore Tecnologico (Cto) e Gian Nicola Angotzi, dottorato in ingegneria elettronica e Direttore Scientifico (Cso). Cercavano qualcuno che ci credesse e lo finanziasse. E ho deciso di sostenerli, puntando le mie risorse personali su di loro. I fatti ci stanno dando ragione. Ora continueremo: abbiamo una tecnologia all’avanguardia che diventerà il cuore della strumentazione diagnostica neurologica del futuro, servirà a tanti, ovunque. Non ci accontentiamo, stiamo già lavorando a generazioni successive che opereranno in modalità bidirezionale ed anche in, un prossimo futuro, in modalità trasmissiva wireless. Contiamo di arrivare alle applicazioni ordinarie sull’uomo il più in fretta possibile, dotandoci di ulteriori mezzi professionali e finanziari. Oltre ad IIT, ci sostengono e stiamo instaurando collaborazioni con realtà e Irccs di prima grandezza, riconosciuti a livello internazionale. Siamo molto fiduciosi».
so all’ortofrutta o agli ingredienti per gelato e pasticceria che quest’anno faranno il loro esordio a Cibus Connecting Italy). Per il futuro, però, ci siamo spinti oltre, immaginando un asse fieristico che convogliasse gli sforzi verso un obiettivo più grande e ambizioso: una rappresentazione completa ed esaustiva della filiera Italia sui mercati italiani ed esteri. Sono certo che il nuovo corso di Cibus – TuttoFood saprà dare delle prime, importanti risposte a quanti ne chiedevano ormai da tempo».
Com'è cresciuto il tessuto produttivo del settore, per come Fiere di Parma l'ha conosciuto e raccontato ai mercati in tutti questi anni?
«Un Paese come l'Italia non può prescindere da una strategia unitaria di valorizzazione delle produzioni»: Gino Gandolfi, presidente di Fiere di Parma, spiega a Economy il senso dell'allenza strategica con Fiera Milano
di Sergio LucianoLA VOCAZIONE AGROINDUSTRIALE DELLA NOSTRA FOODVALLEY È STATA PER ANNI
RAPPRESENTATA NEL MONDO A PARMA, ED
ORA LO SARÀ ANCORA MA ANCHE, E IN SINTONIA, A MILANO: è il senso profondo dell’alleanza stretta, anche a livello azionario, tra le società fieristiche di Milano e di Parma, la prima presente nel settore agroindustriale con Tuttofood e la seconda con Cibus, la manifestazione giunta quest’anno alla 22° edizione ed affermatasi come un punto di riferimento internazionale per tutta la specialistica dell’agroindustria. Come nasce questa sintesi che si cercava invano da anni, se non decenni? Economy l’ha chiesto al presidente di Fiere di Parma, il professor Gino
Gandolfi, docente all’Università di Parma ed alla Sda Bocconi. «Sono convinto – risponde Gandolfi - che un Paese come l’Italia, estremamente ricco e composito sotto il profilo della proposta agroalimentare, non potesse e non possa prescindere da una strategia unitaria di valorizzazione delle produzioni. Già da tempo le imprese food ci chiedevano di ripensare profondamente il momento fieristico, in modo da trasformarlo in un evento più omnicomprensivo e di maggior aggregazione. In parte lo avevamo fatto, portando per esempio a Parma nuovi comparti produttivi (pen-
INNOVARE NEL FOOD NON SIGNIFICA
SOLO SPERIMENTARE NUOVE STRADE
MA AFFRONTARE LE SFIDE
POSTE DALLA TRANSIZIONE
Il settore del Food Made in Italy possiede due caratteristiche particolarmente rilevanti e, in qualche modo, "fortunate”. La prima è la vastissima tradizione pratica e di “saperi” sulla quale esso si poggia: questo retaggio storico s’intreccia a tal punto con la cultura dei luoghi da aver trasformato moltissimi territori del Paese in distretti produttivi ad altissima specializzazione, noti in tutto il mondo per le loro produzioni d’eccellenza. Il settore ha un altissimo potenziale: basti pensare che nella sola Emilia-Romagna i prodotti a IG sono più di 70 (di cui oltre 40 nell’agroalimentare) e pesano per circa il 20% del valore delle produzioni IGP e DOP nazionali. Su questo primo aspetto legato alla tradizione dei luoghi si è poi innestata una seconda caratteristica: una spiccata capacità del settore di resistere ai segni del tempo e innovarsi con intelligenza. Questo punto è nevralgico: innovare nel Food, infatti, non significa solo reinterpretare il gusto o sperimentare intuitivamente nuove strade. L’innovazione comporta, infatti, affrontare le sfide della transizione climatica, delle modificate abitudini di consumo e la scelta di modi, tempi e strategie di cambiamento. Il tessuto produttivo che noi raccontiamo oggi è tutto questo: una fucina di idee in grandis-
simo fermento, che all’occorrenza sa rimboccarsi le maniche, riadattarsi e interpretare la transizione con grande eclettismo e tanta fame di nuove opportunità.
L'agroalimentare è tra i settori più esposti, contemporaneamente, ad un'innovazione che serve ma fa discutere, tra nuove materie prime (insetti) e produzioni di sintesi. Come deve regolarsi, a suo avviso? Leggo spesso sull’argomento opinioni assai discordanti, peraltro tutte molto rispettabili e fondate, ma ritengo anche che altrettanto spesso ci si dimentichi di un elemento chiave, che aiuterebbe a dirimere tante discussioni: l’innovazione di cui l’agroalimentare italiano ha bisogno non dovrebbe mai perdere di vista la riconoscibilità e la distintività del prodotto Made in Italy. Se da un lato, quindi, possiamo e dobbiamo guardare con grande rispetto e interesse a chi ha il coraggio di innovare, al contempo dobbiamo assicurarci di non disperdere, in nome dell’innovazione, quell’altissimo valore immateriale delle nostre produzioni, che per anni – e forse decenni o secoli – è stata la chiave del loro successo su tutti i mercati, in Italia e all’estero.
Per la prima volta il concetto di "made in Italy" - da sempre declinato in Francia nel made in France - campeggia nel nome del nostro ministero di settore: ma davvero si può fare di più per il made in Italy agroalimentare nel mondo?
Il prodotto italiano ha un enorme pregio, che forse è anche il suo maggiore punto debole: ha un enorme portato valoriale, spesso sconosciuto ai più – addirittura a molti consumatori italiani. Per la sua complessità, però, quello italiano è un prodotto che non va soltanto spiegato o comunicato, ma raccontato, teatralizzato, trasformato in esperienza viva e, solo dopo, assaggiato. Un ruolo cruciale per la promozione del prodotto verso un pubblico estero può essere assunto dall’Ho. Re.Ca. In questa vetrina importantissima per il nostro Paese, il settore agroalimentare può trovare spunti notevoli per comuni-
“Il futuro della nutraceutica tra business e salute” è stato il titolo della tavola rotonda organizzata da Economy con Cibus Connect e la partnership del gruppo Cremonini, con la magistrale introduzione di Gabriele Costantino, direttore del dipartimento di Scienze degli alimenti e del farmaco dell’Università di Parma, con Susanna Bramante, agronomo PhD e divulgatrice scentifica, e la partecipazione di Sonia Raule, imprenditrice, che ha lanciato pochi mesi fa una start-up sull’alimentazione vegana. La nutraceutica sta diventando il comun denominatore della ricerca sull’innovazione nell’agroalimentare. È la cosiddetta ”medicina per le persone sane”, ed è effettivamente il modo in cui si può ripensare il cibo –ovviamente senza sacrificarne gli aspetti organolettici –
in maniera da utilizzarlo come supporto e non come insidia dei processi fisiologico nel corso degli anni e dunque anche in chiave di rallentamento e mitigazione dei danni comportati dall’invecchiamento. D’altro canto, la possibilità di diminuire o ritardare l’accesso alle prestazioni sanitarie attraverso alimentazione o supplementazione costituisce un obiettivo di fondamentale importanza per i sistemi sanitari (pubblici e privati) in termini di riduzione di spesa. Si pensi al risparmio di prestazioni e medicinali erogati per un cinquantenne che riceve una
diagnosi di diabete di tipo II cinque anni più tardi grazie a supplementazione o alimentazione e stile di vita. Le prospettive della nutraceutica sono dunque affascinanti e anche divertenti, pur se non prive di insidie che la ricerca scientifica e il tempo s’incaricheranno di misurare e auspicabilmente fugare.
care valore, mantenendo sempre alta l’asticella del percepito esperienziale. Il nostro vantaggio competitivo è tutto qui, racchiuso in questo semplice concetto, e le fiere non possono che aiutare ad amplificarlo. A Parma è storicamente di grande aiuto la collaborazione dell’Agenzia Ice, che ci supporta nel nostro obiettivo di ragionare “di sistema”, portando in fiera buyer da tutto il mondo, da coinvolgere in esperienze dirette sul territorio. Questo aspetto è da non sottovalutare nella
zione del Made in Italy sui mercati internazionali: i retailer, infatti, accettano di buon grado la sfida della qualità, in special modo se l’output che le aziende italiane possono fornire è una soluzione di prodotto a marchio del distributore tailor-made, che strizzi l’occhio a un cliente sensibile a linee premium e a claim di prodotto chiari e riconoscibili.
Dalle gru che movimentano i container ai nastri trasportatori per le acciaierie: sotto la direzione di Rino Bedeschi, gli ingegneri della Bedeschi sfornano circa 350 progetti all'anno di Sergio Luciano
Immaginiamoci la Piramide di Cheope. Immaginiamo di doverla trasferire altrove, smontata in milioni di mattoni: ebbene, basterebbero 50 giorni per spostare via da Giza i 2,5 milioni di metri cubi di materiale che la compongono. Utilizzando il nastro trasportatore che hanno progettato a Limena – zona industriale ovest di Padova, profondo Veneto – gli ingegneri della Bedeschi, sotto la direzione di Rino Bedeschi, il capo-azienda, quarta generazione nell’ultrasecolare proprietà familiare di questo appartato gioiello della tecnologia italiana, 270 risorse umane di prim’ordine (“dipendenti” sarebbe poco) che producono e vendono in tutto il mondo il 90% delle macchine che l’azienda fabbrica. Nel restante 10%, venduto in Italia, rientra davvero un nastro trasportatore potentissimo, di quel genere, che potrebbe davvero trasferire altrove la Grande Piramide in meno di due mesi, perché fa viaggiare tonnellate di carbone, 6500 tonnellate all’ora, dai depositi agli altiforni ed è stato poco tempo fa costruito e impiantato dalla Bedeschi a Taranto, sotto le grandi volte che coprono i campi carboniferi dell’Ilva gestione Arcelor: uno dei più grandi impianti di questo genere mai realizzati in Europa.
«È un settore dove c’è un po’ di brevettazione ma quel che fa la differenza è l’ingegnerizzazione – spiega l’imprenditore, tono sommesso, molto “understatement”, poche parole chiare, da ingegnere – È questo il motivo per cui la concorrenza cinese non è molto forte. Qui non funzionano i prodotti replicabili, o meglio: le componenti sono replicabili al 90%, ma il 10% che cambia è il fattore cruciale, quello che fa la differenza, che ti fa scegliere dal cliente, ed è appunto da fare su misura!».
Una specie di sartoria per titani industriali,
IL 90% DELLE MACCHINE PRODOTTE DALLA BEDESCHI È DESTINATO ALL'EXPORT IN TUTTO IL MONDO
insomma. Sartoria che lavora l’acciaio. Con un suo atelier di computer ultrapotenti – di quelli che vengono raffreddati con circuiti speciali per non farli bollire – dove giovani tecnici specializzatissimi progettano qualsiasi cosa in “cad” tridimensionali, realizzando rendering più veri del vero che ti fanno vedere anni prima e decine di migliaia di chilometri lontano quel che accadrà nello spazio e nel tempo di domani.
«Siamo tra i leader mondiali di un settore –conferma, ma quasi con non chalance, Rino Bedeschi – dove il marchio conta ma contano ancora di più le relazioni consolidate nei decenni. Oggi, per fortuna o meglio grazie ai tanti decenni di esperienza che abbiamo all’attivo, ci collochiamo nella fascia alta dei potenziali fornitori di chiunque al mondo, diciamo tra i primi tre. Anche in questo, il nostro settore ha molte similarità con società di ingegneria. Il nostro fatturato lo facciamo con un numero
relativamente piccolo di grandissimi progetti e abbiamo un profilo di rischio caratteristico non dei più graditi…».
Già: e ci vuole un “fisico bestiale”, per sostenere questo rischio: spalle finanziarie larghe, esperienza, competenza, relazioni. Un fisico che però Bedeschi ha: al punto, per esempio, da aver potuto superare di slancio le maxi-sanzioni che gli hanno tagliato via quel buon 30% di fatturato che prima della guerra l’azienda faceva in Russia. «Perché noi, più che globali, siamo multi-locali – spiega ancora Bedeschi, con un sorriso – cioè ovunque operiamo, lo facciamo con l’approccio di un operatore locale, che è lì per restare, con una competenza e una presenza dedicate, dal Far East col nostro ufficio di Hong Kong, alla Florida agli Emirati. Poi è chiaro che tutta la parte nobile dei nostri progetti, l’ingegneria, nasce qui a Limena. È made in Italy».
Per dare un ordine di grandezza sulla produttività progettuale di questa purissima “multinazionale tascabile” basti pensare che sforna circa 350 offerte nuove all’anno, «che vuol dire – sottolinea l’ingegnere Bedeschi – un impegno veramente gravosissimo. Che però dà i suoi frutti». In questo sforzo di presenza, ideazione, riqualificazione permanente, Bedeschi si è ritrovata al fianco Illimity Bank – la banca di nuova generazione fondata da Corrado Passera – che nel 2020, in pieno Covid, ha erogato un primo finanziamento agevolato nel quadro dell’operazione Credito Italia, rinegoziato poi nel giugno scorso, «con ammirevole rapidità», rimarca Bedeschi: «Quei fondi, ovviamente, furono in parte finalizzati a mitigare l’impatto del Covid e in parte a sostenere comunque la crescita. Successivamente il finanziamento venne integrato con linee di factoring a supporto del circolante…e un reverse factoring sui fornitori.
Con l’aiuto del nostro advisor Colombo e con le triangolazioni su Sace e Mediocredito abbiamo incassato nell’insieme 14 milioni, poi 10,5 li abbiamo rinegoziati e 3,5 prorogati». Con velocità e semplicità, come una volta accadeva in molte banche, oggi in poche. Oggi Bedeschi ha tre linee principali di sviluppo. La più forte è quella del “material handling” che comprende la movimentazione con nastri trasportatori, la messa a parco e la ripresa di materiali sfusi di vario tipo (calcare, argilla, carbone, minerale di ferro, cereali, gesso etc) e quindi è richiesto in vari settori, dal mineriario all’agroalimentare, compresa la logistica portuale on-shore e off-shore. Rappresenta il 70% della produzione Bedeschi e anche se i volumi sono limitati e i progetti colossali vengono richiesti anche per i materiali rari. Un 25% della produzione è ancora assorbito dal settore da cui tutto iniziò, nel 1908, da un’idea del bisnonno di Rino, cioè la produzione di attrezzature e impianti completi per la produzione di mattoni di vario tipo e tegole: se i mattoni tradizionali sono oggi poco usati, vanno fortissimi quelli per le coperture e le facciate, cioè i mattoni decorativi. Infine, col 5% della produzione, ci sono le mega-gru chiamate “cranes”, che coprono tutte le esigenze di movimentazione di container: il carico e lo scarico delle navi, e la movimentazione e lo stoccaggio all’interno del terminal. Nei progetti di “material handling” un ruolo importante lo riveste naturalmente la ricerca di soluzioni a basso impatto ecologico. «Ci siamo concentrati molto, e da molto tempo, sull’abbattimento dei consumi e delle scorie –illustra Bedeschi – Mentre nella filiera dei mattoni, che consuma gas, stiamo esplorando l’evoluzione verso l’idrogeno e già forniamo soluzioni miste a gas e idrogeno, ancora poco performanti, ma promettenti, soprattutto in combinazione con la produzione di idrogeno verde da fonti rinnovabili».
Adesso Bedeschi, con la freschezza di una ragazza di 114 anni, guarda con proattività al futuro che l’attende. «Siamo sempre cresciuti con piccoli e costanti passi avanti, ed anche con prudenti e piccole acquisizioni, integrando parti di filiera, acquistando referenze… La chiave del successo resta sempre la stessa – precisa l’imprenditore – essere molto diversificati in settori e mercati diversi. Molti competitor si sono legati al settore minerario pesante, noi abbiamo aggiunto da decenni i fertilizzanti, le derrate agricole, il settore siderurgico… che ci
all’interno di un porto turistico senza alcun impatto ambientale».
ha visti chiamare appunto a Taranto. Insomma, non abbiamo voluto chiuderci, e questa faticosa propensione alla polispecializzazione ha pagato».
Le “case-history” da manuale nel “book” dell’azienda sono tante. È stato appena ultimato – ad esempio – un progetto per la Hidelberg, in Filandia: «Abbiamo costruito la stazione di ricevimento del clinker – spiega l’imprenditore – cioè di un altro materiale polveroso, il prelavorato del cemento, la parte sporca del processo che viene di solito data fuori dal cementificio. Ebbene, è tra i più avanzati del mondo nell’evitare la dispersione delle polveri e del rumore, l’impianto è stato realizzato
Sul piano operativo, il mantra aziendale punta al continuo efficientamento, «che rende sempre più semplice da fare quello che facciamo. Il processo è: vendo un impianto, lo metto a punto in cantiere, e nella messa a punto mi arrivano ragionamenti su come migliorarlo. Il segreto sta nel creare un circolo virtuoso un funzione tra chi disegna, chi monta, chi produce per fare sempre migliori le nuove macchine». Ovviamente tutti i prodotti sono certificati Iso e con il Rina sono garantiti anche gli impianti di transhipment (trasferimento in mare di materiali da una nave all’altra) col minimo impatto ambientale. avevamo fatto qualche anno fa qualche forma di certificazione per le navi che facevano il transhipment di materiale dal punto di vista di tutela ambientale.
Come sarà la Bedeschi tra 10 anni? «Orientata ancora di più verso la sostenibilità nei processi produttivi e nell’output delle nostre macchine. Come azienda in sé abbiamo una impronta di carbonio bassa, e puntiamo a conseguire l’impatto zero entro il 2025». E poi a un ulteriore potenziamento commerciale: «Per noi è essenziale essere ovunque, ed avere occhi e orecchie ovunque – conclude Rino Bedeschi – Se, per esempio, il governo del Ghana deve realizzare un porto minerario per il ferro, si affida a una società di ingegneria, in una prima fase; ed è questa società che ci chiama, se siamo conosciuti e stimati anche lì. Ecco: con quest’approccio e questo animo, continueremo a crescere su tutte e tre le nostre linee di produzione. C’è ancora spazio sia per il material handling che per i mattoni, anche se nessun gruppo ha vita facile. Non dico che cresceremo ancora chissà di quanto ma ci consolideremo molto rispetto a quel che stiamo facendo. Se poi, come tutti speriamo, la geopolitica mondiale si normalizzerà, tutto potrà andar meglio!».
Lo confermano le 10.490 aziende titolari del Rating di legalità rilasciato dall'Agcm e che Economy ha scelto di premiare, selezionando quelle con i bilanci più solidi, per dimostrare che in Italia non vincono solo i furbi
Piera Caltrin
tramite l’assegnazione di un riconoscimento – misurato in stellette, da una, punteggio-base a un massimo di tre – indicativo del rispetto della legalità da parte delle imprese che ne avessero fatto richiesta e, più in generale, del grado di attenzione riposto nella corretta gestione del proprio business”. Oggi sono 10.490 in tutto le aziende che si possono fregiare del Rating di Legalità riconosciuto dall’Antitrust, l’elenco è pubblico e consultabile sul sito www.agcm.it.
Non sono famose come le “stelle Michelin” ma non valgono certamente meno. E per le aziende, appuntarsele al petto equivale un po’ come a una menzione nella Guida dei ristoranti più famosa al mondo. Una sorta di punto di arrivo, un incoronamento nel gotha – in questo caso – delle imprese di specchiata onestà. Sono le “stellette” del Rating di legalità, il riconoscimento che l’Autorità Garante della concorrenza e del mercato attribuisce ogni anno agli imprenditori che non hanno violato norme, né penali né amministrative, per i reati previsti dal regolamento ovvero corruzione, usura, bancarotta, mafia e ancora: illeciti amministrativi, tributari, contro la tutela e la sicurezza nei luoghi di lavoro e contro la pubblica amministrazione. In sintesi, il Rating di legalità, secondo l’Authority che lo rilascia, “è un indicatore sinte-
tico del rispetto di elevati standard di legalità da parte delle imprese”. Viene concesso a chi ne fa richiesta, dopo la verifica della sussistenza di una serie di prerequisiti (sede operativa in Italia; fatturato minimo di 2 milioni di euro; iscrizione al registro delle imprese da almeno due anni) e – soprattutto – dell’assenza di condanne anche solo in primo grado, a carico dell’impresa, dei suoi vertici e di quelli dell’eventuale controllante. Quando, poco più di dieci anni fa – in attuazione alla legge di conversione del decreto-legge 24 marzo 2012, n. 29 - venne istituito, con delibera dell’Agcm del novembre 2012, l’idea fondante era quella di “promuovere e introdurre principi di comportamento etico in ambito aziendale” appunto
IL RATING NACQUE CON L'IDEA DI BASE DI PROMUOVERE E INTRODURRE PRINCIPI DI COMPORTAMENTO ETICI IN AMBITO AZIENDALE
L’impresa che ha ottenuto “la stelletta della legalità” può tenerla al petto per un periodo di due anni ma può chiedere che il riconoscimento venga rinnovato e, se nel frattempo dovesse aver adottato ulteriori comportamenti per promuovere la legalità (modelli organizzativi per prevenire gli illeciti o politiche di responsabilità sociale) ha diritto anche a vedersi aumentato il punteggio. Le procedure sono semplici e intuitive: le aziende interessate devono registrarsi e presentare la domanda seguendo le istruzioni sul portale online dell’Authority utilizzando l'apposita piattaforma Webrating. Dal momento del deposito dell’istanza, per la verifica dei requisiti di legalità propedeutica al rilascio del Rating, l’Antitrust ha fissato un termine di 60 giorni prorogabili ad altri 45 nel caso in cui l’istruttoria dovesse richiedere un tempo maggiore. Dettaglio non secondario: per ottenere la stelletta le imprese non devono spendere assolutamente nulla, in nessuna fase della procedura. Ma per un’azienda quali sono i vantaggi nell’essere riconosciuta campione di legalità, correttezza, irreprensibilità? È la domanda che ci si è posti nella redazione di Economy nel momento in cui si è pensato di utilizzare il Rating di legalità come criterio oggettivo e parametro numerico non discrezionale per la selezione delle imprese italiane più “oneste e vincenti”. Ed è la domanda che più di tutte è risuonata nella Sala Capitolare del Senato della Repubblica, nel corso della cerimonia di premia-
zione della prima edizione di “Legalità & Profitto Economy Nsa Award” tenutasi il 7 aprile 2022. «Le imprese titolari di Rating possono ottenere dei vantaggi sul fronte dei finanziamenti pubblici, perché le amministrazioni possono prevedere dei sistemi di premialità, e delle gare perché si deve riconoscere a chi ha il Rating una riduzione del 30% dell’importo della garanzia e si può anche assegnare un punteggio aggiuntivo ai fini dell’aggiudicazione.
Le aziende in possesso del Rating possono ottenere inoltre migliori condizioni economiche nell’erogazione dei prestiti bancari e anche una riduzione dei tempi e dei costi
d’istruttoria» così ha risposto un anno fa durante il dibattito al Senato Ombretta Main, vicesegretario generale dell’Agcm e già responsabile Direzione Rating di legalità.
«La legalità è premiante – ha dichiarato l’amministratore delegato di D’Adiutorio Costruzioni Spa, una delle 100 Pmi premiate da Economy con “Legalità&Profitto” in quanto titolari del Rating di legalità e in possesso di bilanci solidi – è un asset che ci ha permesso di migliorare al nostra posizione sul mercato e il nostro accesso al credito».
«Il Rating di legalità rientra nelle tematiche Esg e per noi è un altro passo fondamentale nel segno della trasparenza verso il merca-
to e i nostri stakeholder» ha puntualizzato un’altra tra le imprenditrici premiate, Mirella Ferrero, presidente di Osai Automation System Spa, società quotata sul mercato Aim. «La legalità crea certezza e affidabilità sia nei rapporti con le stazioni appaltanti pubbliche e private, sia verso clienti e fornitori» sono state le parole della Ceo di Siam Sud srl, Piera Magazzile, dopo aver ricevuto la pergamena di “Legalità & Profitto”. E sono solo alcune delle conferme a quanto enunciato in apertura del premio 2022 dall’allora Presidente del Senato Maria Elisabetta Alberti Casellati nel messaggio fatto pervenire a Economy: «L’onestà? Paga sempre».
L’obiettivo è ambizioso: dimostrare che “l’Italia non è il Paese dei furbi”. I criteri sono oggettivi: le 100 pmi premiate devono avere bilanci solidi e piena affidabilità economica. Il fine è nobile: valorizzare, in un contesto istituzionale di grande valenza simbolica come il Senato della Repubblica, quelle case history aziendali che possono trasmettere un messaggio di legalità e diventare modelli da seguire. Sono queste le premesse da cui
è nato “Legalità e Profitto Economy – Nsa Award”, il premio ideato e organizzato dalla nostra testata, in collaborazione con la società di mediazione creditizia Nsa e con Rsm, che quest’anno è alla sua seconda edizione. «Sono lieta che la nostra istituzione celebri queste aziende e questi imprenditori “alfieri dell’onestà e del saper fare italiano”» ha sottolineato, lo scorso anno, l’allora Presidente del Senato Elisabetta Casellati nel messaggio di apprezzamento
fatto pervenire in occasione della cerimonia di premiazione. Un battesimo d’eccezione per l’iniziativa e un incoraggiamento di grande valore morale per gli imprenditori “onesti e vincenti”. L’edizione 2023 ricalcherà lo schema del debutto: la consegna delle pergamene nella Sala
Capitolare del Senato; la presenza in sala
Scatti dalla cerimonia di premiazione della prima edizione di Legalità&Profitto Economy-Nsa Award (7 aprile 2022)
di rappresentanti delle istituzioni della finanza; il dibattito sul valore
Parla Salvatore Turrisi, presidente, a.d. e principale azionista del gruppo nato dall'acquisizione degli asset Ericsson, tra gli 11 provider della Spid, forte di 100 anni di storia e oltre 3000 dipendenti diretti e 15 mila nell'indotto
di Angelo Curiosiuello che oggi il nostro Paese sta attraversando è un processo di digitalizzazione importante e noi di Sielte siamo uno dei driver principali in questo percorso. Siamo una realtà aziendale in continua evoluzione e supportiamo sia le piccole e medie aziende che la pubblica amministrazione verso nuovi traguardi futuri e innovativi» è un’affermazione che Salvatore Turrisi, presidente dell’azienda che controlla, spinge quasi ai limiti dell’«apostolato culturale». Non solo vendere servizi, insomma, ma insegnare ai clienti a usarli al meglio: «Siamo un'azienda storica, con alle spalle quasi 100 anni di storia ed esperienza nel settore – aggiunge, e l’orgoglio dell’imprenditore si sente – anche perché oggi Sielte è una realtà totalmente italiana». È un’azienda essenzialmente b2b, ossia vende i suoi servizi principalmente ad altre imprese, però il suo brand è noto a milioni di italiani da quando è stata selezionata tra gli 11 “provider”
NEL FATTURATO 2022, DI OLTRE 640 MILIONI DI EURO, PER LA PRIMA VOLTA I SERVIZI SUPERANO LA COSTRUZIONE DELLA RETE
dello Spid, a fianco a colossi come Poste o Tim, riuscendo oltretutto per prima a offrire l’autenticazione via videocall, che ha facilitato la vita a centinaia di migliaia di italiani.
Oggi, Sielte è leader nel settore delle Tlc con grandi competenze sulla progettazione, realizzazione e gestione di reti di telecomunicazioni, impianti tecnologici, reti di energia e servizi It. Con oltre 3000 dipendenti, nelle 31 sedi distribuite sul territorio nazionale e un fatturato di 536 milioni per il 2021, l’azienda segue costantemente lo sviluppo tecnologico ampliando i suoi mercati inserendosi nella cyber ecurity, acquisendo nuove competenze nell’ambito digital, fornendo servizi sia per le PA che per i cittadini, diventando Identity Provider.
Oltre alle attività inerenti al Know-how come Delivery, Assurance e manutenzione in generale, Sielte ha iniziato un percorso di diversificazione basato sui servizi annessi alla rete, sviluppando competenze nel campo dell’infor-
Sielte è molto attenta alle tematiche della Corporate Social Responsability (Csr) ed ha strategicamente abbracciato questo approccio nella vita lavorativa di tutti i giorni, promuovendo attività e progetti in linea con gli obiettivi prefissati. Con la Csr lo sviluppo entra nel modello di business di Sielte, che progetta di destinare parte delle proprie risorse umane ed economiche anche a vantaggio della comunità. Il fattore umano è
un valore fondamentale in una realtà aziendale come Sielte. Proprio per questo l’azienda guidata da Salvatore Turrisi non solo punta alla valorizzazione costante del capitale umano composto da tutti gli oltre 3000 dipendenti, ma investe le proprie energie anche in progetti etici di corporate social responsability a favore delle popolazioni e delle persone più in difficoltà.
Children Connection è un pro-
getto di successo promosso da Sielte che nasce nel corso del 2022 in collaborazione con l’Associazione di promozione Sociale Ripartiamo da un’intuizione dopo aver ascoltato le parole di Papa Francesco: “L’istruzione è una delle vie più efficaci per umanizzare il mondo. Serve una svolta”. Un pensiero che può sembrare banale, ma in realtà chiama in causa tutti gli attori in campo per avviare una rivoluzione, un cam-
biamento. Children Connection è la missione che Sielte si sta ritagliando nel mondo, per offrire in modo tangibile e costruttivo il proprio contributo.
Si rivolge ai bambini di tutto il mondo che risiedono nei Paesi in via di sviluppo e che, a causa della marginalità delle aree geografiche in cui vivono, hanno difficoltà ad avere accesso a servizi come istruzione e connessione alla rete, divenuti oggi essenziali per lo sviluppo delle proprie conoscenze. Sielte, attraverso questo progetto, dona a que-
matica diventando una SW- House. Ha potenziato i sistemi tecnologici avanzati integrando nuove tecnologie, trasformandosi così in un System Integrator di riferimento di questo mercato.
Tra il 2015 e il 2016, periodo di malattia di Giuseppe Turrisi, inizia un percorso di separazione dei fratelli Giuseppe ed Alfio che si concluderà, dopo la morte di Giuseppe nel 2016, con l’acquisizione dell’intera società da parte dei figli Salvatore e Maria Grazia. Nel 2021 Salvatore Turrisi acquisisce la quota della sorella Maria Grazia, divenendo unico proprietario del Gruppo, acquisendo la piena proprietà con il 100% delle quote societarie.
Il Presidente, appena divenuto azionista unico, decide per prima cosa di rivoluzionare il suo modo di fare impresa e perciò si impegna fin da subito nel coinvolgere il Management della società con la restante quota del 10%, permettendo loro di entrare a far parte della compagine societaria della controllante Itel. Con Salvatore Turrisi in qualità di Presidente e Amministratore Delegato, Sielte realizza la sua idea di azienda moderna proiettata verso nuovi orizzonti tecnologici e di mercato, coinvolgendo maggiormente il Management della società. Questa nuova visione di sviluppo, unita a un processo di rinnovamento in ogni campo,
ha portato Sielte a essere leader nei mercati di riferimento potendo offrire ai propri clienti pubblici e privati l’intero ciclo produttivo, dal Call center al Back Office tecnico, dalle attività on-field alla manutenzione e ai sistemi avanzati di sviluppo IT. Tutto ciò è frutto di oltre 90 anni di storia nelle TLC, consolidando un know-how sulla costruzione di infrastrutture TLC.
Oggi Sielte si presenta come un System Integrator che spazia dalle Telecomunicazioni,
Sielte è quella di portare avanti un progetto di diversificazione che ha permesso alla società di diventare uno dei principali Service & System Integrator nel mercato della digitalizzazione garantendo ai propri clienti un servizio completo a 360° che va dalle competenze tradizionali del settore a quelle più sofisticate nel campo della Cyber Security. I ricavi di rivendita tecnologica hanno superato i 50 milioni di euro prevendendo un’ulteriore crescita nel 2023 grazie ad una forza lavoro professionale e competente di oltre 4.000 dipendenti, costantemente impegnati in importanti percorsi di certificazione e specializzazione e formazione.
all’Energia ed ai Trasporti e il suo trend è in continua evoluzione. Con questo ritmo il fatturato complessivo di Sielte passa dai 300 mln del 2014 agli oltre 600 mln attuali.
“Abbiamo chiuso l’esercizio del 2022 con un fatturato di oltre 640 milioni di euro, dove per la prima volta i servizi superano la costruzione della rete, segnale che la Sielte è ormai un’azienda che ha centrato a pieno il suo progetto di trasformazione digitale”, commenta il Presidente Turrisi. Il 2022 infatti evidenzia un importante cambio di passo per l’azienda italiana, affermandosi nel settore delle TLC e dei servizi annessi. Ad oggi la strategia attuata da
“Budgettiamo un 2023 in ulteriore crescita, sia nei comparti tradizionali delle reti, ma ancora di più nel settore della Digital Solutions, dove solo nel 2022 abbiamo conseguito oltre 250 certificazioni tecniche, che ci hanno permesso di acquisire livelli di partnership di primaria importanza con Vendor leader del settore come Cisco, Hp Aruba, Fortinet, CradlePoint e Huawei”, dichiara il Presidente Salvatore Turrisi.
Alle spalle di Sielte, c’è un secolo di storia, perché tutto risale al 1925 quando a Genova venne costituita la Società Ericsson Italiana come emanazione italiana della multinazio-
sti bambini e giovani studenti tablet abilitati alla navigazione in rete per darà loro l’opportunità di studiare e di connettersi al mondo. “In questo modo auguriamo di ridurre non solo il digital divide – un fenomeno che coinvolge vaste aree soprattutto nei continenti più poveri – ma anche di incentivare l’istruzione e la formazione dei bambini più svantaggiati, riducendo così una nuova forma di povertà, quella digitale. In ogni parte del mondo i bambini sono la categoria più fragile e lo sono particolarmen-
te nelle aree geografiche dove sono presenti povertà ed isolamento. Noi vogliamo garantire loro la possibilità di accedere a Internet e quindi di collegarsi con il mondo, affinché possano avere un’istruzione migliore e, quindi, maggiori possibilità per il futuro”, spiega il Presidente di Sielte Salvatore Turrisi. Children Connection ha preso il via e si concluderà nel 2025, in occasione del Giubileo dei bambini che verrà celebrato a Roma nell’ambito dei più generali festeggiamenti per il Giubileo della Chiesa
Cattolica. Attualmente Sielte, insieme ai volontari dell’Associazione di promozione Sociale Ripartiamo ha raggiunto con Children Connection ben 11 Paesi: Marocco, Giordania, Tanzania, Serbia, Armenia, Romania, Palestina, Mauritius, Filippine, Tunisia e Mauritania. Una volta individuata la meta, Sielte e i volontari di Ripartiamo APS prendono contatti con le comunità del luogo per individuare quanto prima le famiglie, le scuole o le associazioni più bisognose di aiuto e a
cui verranno consegnati i tablet. Concordati gli step preliminari, successivamente prende il via la missione sul campo: i volontari raggiungono i contatti nel Paese prescelto e consegnano il materiale tecnologico a coloro che sono stati segnalati. Questo progetto sociale a favore dei bambini più svantaggiati abbraccia a 360° quelli che sono i valori fondanti dell’azienda stessa. Per Sielte creare cultura ed educazione digitale tra i bambini del terzo mondo è importante per diverse ragioni.
nale svedese Ericsson. Nel 1933 viene modificata la ragione sociale in “Società Impianti Elettrici e Telefonici Sistema Ericsson” Sielte SpA. Quest’azienda, insieme con la Fatme – l’altra controllata Ericsson in Italia - diventano ben presto, nella ricostruzione postbellica, tra le principali fornitrici delle Amministrazioni Italiane di Telecomunicazioni (Sip e Asst). Nel ’94, Sielte e Fatme vengono fuse in un’unica grande azienda denominata Ericsson Telecomunicazioni, di cui la Sielte diventa la Divisione R (Reti). E nel 1998, gli svedesi decidono di vendere questa divisione e all’inizio del 99 l’azienda passa alla Famiglia Turrisi di Catania, che ne rileva l’80% delle quote azionarie.
Il resto è storia recente, con una galoppata di sviluppi e successi, sia imprenditoriali che tecnologici. Una storia che, oltretutto, può fregiarsi anche del “Rating di legalità”, che Sielte ha ottenuto nel 2022.
Nel 2002 il Gruppo rileva dalla Ericsson il restante 20% ed ingloba tutte le attività del Gruppo in un unico soggetto giuridico che ri-
In primis attraverso Children Connection l’azienda vuole offrire maggior accesso alle opportunità: l'uso della tecnologia e dell'informazione è essenziale per accedere alle opportunità di lavoro, all'istruzione e all'innovazione. Senza una conoscenza adeguata dell'uso della tecnologia, i bambini del terzo mondo potrebbero essere esclusi da queste opportunità e rimanere indietro rispetto ai loro coetanei in paesi più sviluppati.
Grazie a questo progetto di Csr Sielte si impegna a combattere la povertà, poiché la tecnologia può essere, un potente strumen-
prende l’originario brand Sielte Sps. Parte una serie di acquisizioni: in Italia la Siscom, la Ets, la Imt; all’estero Sielte Iberica, Cotronic, Sielte Romania Sa e Sielte Nigeria Ltd. Dal 2002 in poi vengono consolidate le attività di progettazione e realizzazione delle reti di telecomunicazioni sia fisse che mobili e dei sistemi tecnologici per reti ferroviarie metropolitane ed interurbane. Per il mercato ferroviario, Sielte ha sviluppato e prodotto il nuovo Sistema di telefonia selettiva integrata (STSI) basato su tecnologia Voip e partecipato alla realizzazione su scala nazionale della nuova rete mobile
to. L'accesso all'informazione può aiutare le persone a trovare lavoro, a creare imprese e a migliorare le loro condizioni di vita. Inoltre, l'educazione digitale può aiutare a migliorare la qualità dell'istruzione e a fornire opportunità di apprendimento a distanza, specialmente in aree rurali e isolate.
L’opportunità donata da Sielte grazie a Children Connection vuole anche andare a influire sul potenziamento della capacità di problem solving dei ragazzi coinvolti. L'uso di tecnologie come computer, tablet e smartphone può aiutare i bambini ad acqui-
per le Ferrovie dello Stato Gsm-R. Nel periodo 2002-2010 viene sviluppata all’interno della società un’area di attività riguardante la fornitura di Servizi Tecnici per le reti di telecomunicazioni dei principali operatori, tra i quali Telecom Italia, Fastweb e Vodafone.
Vengono realizzati Help Desk tecnici di primo, secondo e terzo livello e implementati servizi di assistenza su apparati e circuiti per Clienti consumer e corporate. Dal 2010 ad oggi Sielte ha consolidato tutte le aree di intervento e attualmente si presenta come un System Integrator che spazia dalle Telecomunicazioni, all’Energia ed ai Trasporti. Nel 2014-2015 Sielte ha lanciato due nuove Linee di Business: “Sielte Cloud” che fornisce servizi di ICT sia alle società del Gruppo che a Clienti Pubblici e Privati, come Cloud Server, Cloud Monitoring e soluzioni Smart Cities per le PAL.
L’altra linea fornisce Servizi di Teleporto, come Uplink|downlink in banda C, X e KU, backhaul satellitare, collocazione di apparati, disaster recovery, Broadcast satellitare e servizi Vsat.
sire nuove competenze e conoscenze, migliorare la loro alfabetizzazione digitale e diventare cittadini digitali consapevoli.
Infine, la donazione di hardware tecnologici da parte di Sielte permette a chi li riceve di sviluppare e implementare la condivisione della conoscenza. L'accesso all'informazione attraverso la tecnologia può aiutare a condividere conoscenze e buone pratiche in campo medico, scientifico e sociale, migliorando la qualità della vita delle persone e promuovendo lo sviluppo sostenibile.
Children Connection, pertanto, è un progetto fortemente ispirato
dalle parole del Santo Padre che Sielte condivide a pieno. L’educazione e la formazione sono valori portanti della nostra società, sono fattori che permettono al mondo di progredire, di evolversi ed avanzare costantemente. Ma purtroppo non tutti nel mondo hanno le stesse opportunità. Quello che Sielte si impegna a fare promuovendo progetti come Children Connection è contribuire a creare una società più equa ed inclusiva, migliorando la vita di milioni di persone in tutto il mondo, specialmente dei bambini e dei ragazzi che rappresentano il futuro.
Artigianalità, tecnologia, forte attenzione alle persone e alla sostenibilità. Sono la cifra del Calzaturificio Emmegiemme Shoes, due stelle nel rating di legalità Agcm e scelto da molti grandi marchi del lusso internazionale
di Vincenzo Petraglia
Artigianalità, tecnologia, forte attenzione alla sostenibilità. Sono i pilastri su cui si fonda il Calzaturificio
Emmegiemme Shoes di Surano, in terra salentina, che esattamente da trent'anni –fondato nel 1993 da Rocco Antonio Gnoni e Maria Pia Morciano, che già avevano maturato una solida esperienza nel settore calzaturiero – produce calzature per i grandi marchi del lusso internazionale, oltre a detenere la proprietà del brand MaiMai, con il quale produce scarpe all'avanguardia sotto diversi profili. Una delle ultime creazioni si chiama Acanto, una sneaker con tutte le caratteristiche di una produzione di lusso, ma con un prezzo più accessibile e soprattutto caratterizzata da filiera sostenibile.
«La collezione Acanto», spiega il ceo e socio di maggioranza Rocco Antonio Gnoni, «è realizzata utilizzando Evolo, suede sostenibile ottenuto nel rispetto completo dell’economia circolare, come tutti gli altri componenti della calzatura, completamente naturali o otte-
nuti da materiali riciclati e con design e colori totalmente ispirati al territorio». Un approccio che contraddistingue l'intera azienda, che conta oggi 130 dipendenti, di cui 67 donne, con il 30% della forza lavoro costituito da giovani fra i 19 e 30 anni. L’azienda è coinvolta in diversi progetti di ricerca nazionali e internazionali sul tema di materiali o processi innovativi e l’energia utilizzata nello stabilimento produttivo pugliese (a cui se ne aggiungono anche uno in Romania e uno in Bulgaria), che si sviluppa su una superficie coperta di 8mila metri quadri con una potenzialità di produzione di 2mila paia di scarpe al giorno, viene interamente prodotta da fonti rinnovabili. Precisamente con pannelli fotovoltaici in grado di generare circa 400 kw di energia.
«Il nostro impegno», sottolinea Gnoni «è certamente quello di fare fatturato, ma non a discapito del pianeta e delle persone. A tal proposito cerchiamo di perseguire il benessere della forza lavoro con la creazione di condi-
Antonio Gnoni,zioni emotive che stimolano l’apprendimento, la creatività e la piacevolezza, oltre che la sicurezza degli ambienti di lavoro. Organizziamo continui corsi di formazione all’interno dell’azienda, dotata di ampi spazi confortevoli e luminosi, abbiamo implementato un orario continuato, alternato a brevi pause, per permettere ai dipendenti di trascorrere più tempo con la famiglia, cerchiamo sempre di ascoltare le esigenze delle persone che lavorano con noi, a cui abbiamo trasmesso la passione per questo lavoro, e la partecipazione alle varie iniziative aziendali».
Che sono tante, molte a sfondo sociale e culturale, sia sul territorio che all'estero, come per esempio in Rwanda, dove Emmegiemme ha costruito una scuola e un dormitorio in collaborazione con l’associazione di volontariato internazionale Amohoro Onlus di Ugento. O ancora la realizzazione di una scuola all’interno dell’azienda, rivolta ai giovani interessati al settore, e la partecipazione alla fondazione del “Politecnico del Made in Italy” di Casarano. Una realtà sana insomma che da diversi anni ottiene il rating di legalità (due stelle) da parte dell’Autorità garante della concorrenza e del mercato Agcm, attenta al business, ma anche alla comunità più allargata della quale fa parte. Un approccio che paga, come dimostra la crescita più che raddoppiata negli ultimi tre anni del fatturato, passato dai circa 7 milioni di euro del 2020 agli oltre 15 milioni dell'anno scorso.
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Alla guida di Froneri Italia, la joint venture tra la britannica R&R e la divisione gelati della svizzera Nestlé, Luca Regano ha modernizzato non solo il prodotto, ma anche i processi, che sono sempre più sostenibili
di Alfonso Ruffo
Che cosa hanno in comune la Coppa del Nonno, il Maxibon e lo stecco Nuii? Che siano tutti buoni gelati è risaputo. Ciò che è noto solo agli addetti ai lavori è che hanno tutti il volto di Luca Regano, classe 1967, amministratore dele-
limenti di Ferentino (Frosinone) e Terni, la divisione fattura oggi 324 milioni con poco meno di quattrocento dipendenti diretti a cui vanno aggiunti quasi ottocento stagionali. Una realtà in continua crescita, erede delle storiche Gelati
Motta ed Eskigel
L’attuale casa madre, Froneri International Ltd, seconda potenza mondiale del settore, viene fondata nel 2016 dalla svizzera Nestlé e dalla britannica R&R. Ne risulta che Froneri sia l’acronimo di Frozen-Nestlè-R&R-Ice Cre e che questa composita realtà comprenda anche i marchi
Antica Gelateria
La storia della compagnia pas Italgel e la sua dismissione negli anni Novanta all’interno del grande piano di privatizzazioni avviato dal gover no dell’epoca. Un percorso fatto di alti e bassi, ottimi prodotti e bilanci non sempre all’altezza, che ades so sembra aver trovato una
Regano appare la persona giusta per guidare lo sviluppo dell’attività lungo tutto lo
competenze nel marketing e nelle strategie di vendita oltre che alla sua poliedrica personalità di management coach, amante dello yoga e della fotografia, convinto sostenitore dell’avanzamento tecnologico. Oggi la compagine italiana fa ricorso a fonti di energia rinnovabile, destina alla produzione di biogas gli scarti organici, usa cacao e stecchi in legno che provengono da aziende agricole e foreste certificate,
Il progetto del ministro Calderoli rischia di cristallizzare il divario territoriale tra un Nord e Sud, anche perché non risolve la cronica carenza di personale tecnico specializzato sui bandi
di Carlo Marino, presidente di Anci Campania
Pnrr e autonomia differenziata sono legati da un sottile, ma solido, filo rosso. Entrambi, infatti, impattano con i divari territoriali tra Nord e Sud. Ma, mentre i 200 miliardi della Ue hanno tra le principali mission quella di ridurre la distanza, il progetto del ministro Roberto Calderoli punta a cristallizzarla e, se possibile, acuirla, rendendo impossibile una vera unità, se non culturale, almeno economica e sociale del Paese. In questo scenario – complicato dal fantasma della recessione indotta dalla guerra in Ucraina – sono i Comuni il vero front office dell’impegno per ridurre i divari. Nel Mezzogiorno 8 Comuni su 10 hanno partecipato ai bandi. Per accedervi, molti di essi – soprattutto piccoli e piccolissimi – si sono «alleati» con i municipi vicini per avere più chance, vincendo orgogli campanilistici e diffidenze storiche. Non è bastato. Leggendo la recente indagine di Svimez, «I Comuni alla prova del Pnrr», si ha la conferma del persistere delle difficoltà: il 62% dei Comuni al Sud ritiene complessa la partecipazione ai bandi del Pnrr. La criticità maggiore è la mancanza di personale comunale, soprattutto profili con alte competenze tecniche. Veniamo da una lunga stagione – durata quindici anni – nei quali l’austerity e il risanamento dei bilanci statali sono stati pagati, quasi per intero, con le tasche dei Comuni. Per tre lustri non c’è stato turn over, ma depauperamento delle competenze e falcidia di personale. Faccio un esempio che conosco bene, quello del Comune di Caserta. Quando mi sono in-
sediato per il primo mandato nel 2016 i dirigenti al mio Comune erano 8, attualmente sono 2. I dipendenti nel 2016 erano 539 oggi sono 240. E in questi sette anni il personale è diventato ancora più vecchio…. la percentuale under 40 nei Comuni del Mezzogiorno è solo del 4,8%.
Da tutto questo si intuisce che limiti, lentezze e ritardi nella realizzazione del Pnrr hanno una spiegazione. Per superare i buchi negli organici e partecipare ai bandi, anche al Sud si è fatto ricorso alle consulenze esterne, in percentuali più o meno simili a quelle dei Comuni settentrionali. Ma, spiega lo studio Svimez, se i ritardi si accumulano soprattutto nelle fasi iniziali di affidamento dei lavori, è perché il rallentamento è provocato «dalle carenze di personale tecnico specializzato, in particolar modo nei piccoli Comuni». È vero che il decreto Pnrr del febbraio 2023 ha dato priorità alle azioni di semplificazio-
ne delle procedure per accelerare le tempistiche delle fasi di esecuzione e conclusione degli interventi. Ma resta solo parzialmente sciolto il nodo dell'espletamento delle fasi iniziali di affidamento, sulle quali pesano maggiormente le carenze di organico degli enti locali. Si poteva assumere? Sì, i bandi Pnrr lo prevedevano, ma si tratta di assunzioni a tempo determinato, per 36 mesi e non oltre il 2026, e con retribuzioni che per i laureati – penso ad architetti, ingegneri e informatici – non superano i 1400 euro netti. Questo ha determinato, secondo il Formez, che il 16,5% delle posizioni sono rimaste scoperte, con punte del 20% se guardiamo ai profili tecnici di cui i Comuni del Sud hanno bisogno come il pane.
In questo quadro di affanno, ma di impegno ventre a terra dei Comuni, si innesta il progetto di autonomia differenziata del ministro Calderoli. Alla Conferenza unificata Stato-Regioni-Enti locali abbiamo, pochi giorni fa, consegnato un documento dei sindaci e dei Comuni in cui vengono segnalate quelle che con un eufemismo vengono definite le nostre «osservazioni».
In realtà ci sono punti su cui i Comuni del Mezzogiorno non possono transigere. La nostra linea Maginot. Intanto non si può parlare di regionalismo differenziato senza prima arrivare all’individuazione e al finanziamento dei Livelli essenziali di prestazione (Lep). I Lep sono la soglia invalicabile, prevista dalla nostra Costituzione, e vanno realizzati in maniera preliminare. Altrimenti diritti e prestazioni sociali diventano dei concetti vuoti e delle prese in giro.
Inoltre non possiamo che restare basiti quando si prevede la devoluzione alle Regioni di funzioni non solo legislative, ma anche amministrative e gestionali senza tenere conto del ruolo e del contributo che, in tutti questi anni, i Comuni italiani hanno offerto in termini di servizi ai territori e alle comunità. Altro che tagli: stavolta si vuole procedere allo svuotamento dei Comuni, alla loro liquidazione. Sostituendoli con agenzie e cinghie di trasmissione delle Regioni.
Contro la mistificazione dei dati nasce Dac, il Digital Accountability Councelors, un progetto italiano di portata europea per l'accountability dell'intero processo formativo dei lavoratori. Capofila del progetto è Deleganoi di Alessandro Faldoni
accountability, cioè la responsabilizzazione dei soggetti che rilasciano dichiarazioni di cui assicurano l’autenticità, sta assumendo grande importanza nei processi formativi dei lavoratori. Un progetto italiano, ma di portata europea, consente di puntare alla piena veridicità e alla paternità certa dei dati e riesce a ostacolare la loro alterazione. Un passo avanti per risolvere un problema avvertito in molti Paesi europei.
Si tratta del progetto Dac (Digital Accountability Councelors) presentato in questi giorni all’Indire Istituto nazionale di documentazione, innovazione e ricerca educativa, in ambito Erasmus Ka2/Strategic partnership for higher education. Elaborato da un gruppo di aziende tra cui Deleganoi, OpenCom, Commercio Network, Sangiusto e dalla start-up innovativa Resistere, vede applicata per ogni passaggio la tecnologia blockchain che consente di
notarizzare l’impronta digitale (hush) di un documento, rendendola certa e immutabile. Del progetto sono partners associati Lateralcode, software house specializzata in sicurezza informatica, Cifa Italia, confederazione datoriale, il fondo paritetico interprofessionale Fonarcom, da sempre attento alle competenze dei lavoratori italiani, e la facoltà di Ingegneria elettrica e informatica dell’Università di Zagabria. Tra tutte le realtà impegnate, Resistere, allineato alle politiche europee sull’identità digitale, contribuisce anche alla costruzione del fascicolo digitale dei futuri accountable citizens dell’Unione. Infatti, sono stati coinvolti enti di formazione spagnoli, irlandesi, bulgari e portoghesi.
L’accountability del processo formativo è una faccenda cruciale. La diffusione della formazione continua e l’affermarsi di un sistema integrato di politiche attive - con notevoli risorse finanziarie messe a dispo-
sizione a livello nazionale ed europeohanno moltiplicato i soggetti e aumentato i rischi in merito a certezza e qualità della formazione erogata e recepita. Come sottolinea Eraldo Salvatori, amministratore delegato dell’ente di formazione Deleganoi, che del progetto è capofila, «è importante eliminare tutte le zone di opacità e rendere totalmente affidabile ogni tappa del processo formativo».
Applicare Dac avrà molti effetti positivi. Consentirà all’ente di formazione di rilasciare certificati autentici e impedirà ai discenti qualsiasi forma di manomissione o alterazione; al fondo interprofessionale di finanziare piani di enti di formazione accountable; all’imprenditore di avere certezza delle competenze acquisite dal lavoratore e piena fiducia in chi ne ha notarizzato gli incrementi di esperienza e di formazione.
Spiega Iacopo Sensi di Resistere: «Per un recruiter la notarizzazione dei curricula consentirà di accelerare il processo di selezione. Il rifiuto di un candidato potrebbe già suonare come un campanello d’allarme. È evidente che, aumentando la loro accountability, enti e recruiter innescheranno il circolo virtuoso della responsabilizzazione che diventerà uno standard naturale nei processi di formazione e selezione, non imposto ma incoraggiato».
In definitiva, Dac sarà utile agli enti di formazione e ai professionisti che vorranno garantire autenticità, paternità e immutabilità delle dichiarazioni rilasciate a tutti i soggetti implicati nella rete dei servizi al lavoro in merito all’effettività e alla qualità della formazione da essi erogata e dal discente acquisita.
Il modello quantitativo e misurativo della società contemporanea dovrebbe dare certezze e stabilità nei paradigmi decisionali... e invece intervengono vere e proprie catene di falsificazione
di Mario AbisL'economia della finanza è fatta di misure, a cominciare dagli indici semplici che sono quelli basilari delle Borse. Questa economia insiste nella società della complessità, che a sua volte deve ridurre la complessità e misurarla.
Le grandi crisi, quella della guerra attuale ne è un esempio, si basano sulla misura delle variabilità. Il modello quantitativo e misurativo della società contemporanea dovrebbe dare, quindi, certezze e stabilità nei paradigmi decisionali. E invece non è affatto così. Basta considerare l’incertezza con cui vengono gestite da imprese e istituzioni le montagne di data mining generati nelle mille piattaforme di raccolta informativa da misure e misure. Sull’uso di questo modello, che dovrebbe contemporaneamen-
gua, con modello instabili e poco controllati in termini di significanza. La statistica, che inventa la misurazione come pattern socio-economico, è una scienza vecchia di oltre 150 anni (le prime misurazioni dell’opinione pubblica, i sondaggi, avvengono alla fine del 1800) e da allora è poco cambiata. Molta tecnologia applicativa ma la sostanza dell’incertezza anche matematica della statistica è sempre quella: non viene misurata una univocità ma un campo di probabilità, un intervallo (quello del campione), una modalità arbitraria di rappresentare insiemi di frequenze (moda o media) e così via.
La “debolezza”, in termini di controllo del valore di univocità della statistica, è alimentata dal propagarsi dei suoi campi applicativi e dall’estendersi del sul ruolo di “governatore dei dati”; e in questo vengono a costituirsi vere e proprie catene
Basti pensare all’applicazione statistica ai processi di test medico-farmaceutici dove è distorto il meccanismo di test sull’affidabilità di un farmaco: la selezione dei casi test è casuale e mai governata da un campionamento per rappresentatività. Per cui la valutazione sull’affidabilità di un farmaco è del tutto arbitraria. Lo stesso per le infinite applicazioni di customer satisfaction nei settori sensibili, dalla stessa sanità all’istruzione, dalla logistica ai servizi finanziari. E l’effetto più distorcente di questa corsa cieca al dato e alla misura sta nella costruzione e nell’uso dei cosiddetti algoritmi che ipotizzano percorsi per procedure operative progressive che si basano su dati statistici, il più delle volte inaffidabili e incontrollabili. E questo è palesemente distorcente in molti settori “ricchi”, a cominciare da quello finanziario, dove la seduzione del processo nasconde la falsificazione dell’informazione processata. Insomma, mentre si sviluppa la nevrosi della misura, contemporaneamente si esprimono la debolezza dei fondamenti scientifici: tutto è ambiguo a cominciare dalla matematica, come sostiene un grande scrittore matematico come Longo, e da ciò che la applica, appunto la statistica . E la nostra società della misura si trasforma nella società dell’incertezza.
Imposta sostitutiva agevolata per le casse di previdenza, riduzione delle ritenute sul lavoro autonomo e neutralità fiscale per le aggregazioni professionali possono rilanciare la competitività degli studi professionali
Tanto tuonò che alla fine piovve. Dopo anni passati a protestare contro un fisco iniquo e irrazionale, si apre uno spiraglio che mira a riequilibrare il rapporto tra amministrazione fiscale e contribuente, a cominciare da una graduale riduzione del carico impositivo mettendo ordine nella giungla di deduzioni, detrazioni e crediti d’imposta. Certo, siamo ancora alle battute iniziali, ma la delega fiscale targata Giorgetti-Leo approvata nei giorni scorsi dal Governo rappresenta il punto di partenza per raggiungere quell’equità orizzontale tanto auspicata dal mondo delle libere professioni. Facciamo un passo indietro. Nella sala Caduti di Nassiriya di Palazzo Madama a Roma il 4 maggio 2021 il presidente di Confprofessioni, Gaetano Stella, insieme con il delegato alla fiscalità, Andrea Dili, presentò una proposta di riforma organica dell’Imposta sul reddito delle persone fisiche e altri aspetti del sistema tributario dal titolo “Equità, progressività, intergenerazionalità: l’Irpef secondo Confprofessioni”. Un documento corposo che indicava “alcuni imprescindibili capisaldi” per una possibile riforma fiscale, fissando diversi principi generali tesi a perseguire appunto l’equità orizzontale come, ad esempio, il riequilibrio nel rapporto tra fisco e contribuente; la necessità di raggruppare le norme tributarie all’interno di testi unici; l’utilizzo di tecnologie digitali per ridurre l’evasione fiscale; la razionalizzazione del calendario fiscale.
Redditi, parità di trattamento
Ora a distanza di due anni da quel 4 maggio, molti principi della “riforma fiscale di Confprofessioni” rispuntano nello schema di legge delega varata da Palazzo Chigi. In questa direzione si muovono, ad esempio, la flat tax incrementale, la deduzione delle spese sostenute per produrre reddito di lavoro e quella dei contributi previdenziali obbligatori, Anche la progressiva applicazione della no tax area e del medesimo carico impositivo Irpef, indipendentemente dalla natura del reddito prodotto, rappresentano l’inizio di un percorso che dovrebbe portare all’equiparazione tra redditi da lavoro dipendente e autonomo, perché come spiega il presidente di Confprofessioni, Gaetano Stella.
«la realizzazione del principio di equità orizzontale non può che passare dalla parità di trattamento tra tutti i redditi da lavoro (dipendente, autonomo, atipico)».
Aggregazioni, arriva la neutralità fiscale
Un salto di paradigma rispetto al passato. La riforma fiscale accoglie molte istanze del settore professionale, a cominciare dall’imposta sostitutiva agevolata sui redditi di natura finanziaria delle casse di previdenza: non sarà la soppressione della doppia imposizione sui rendimenti realizzati dagli enti di previdenza obbligatoria dei liberi professionisti, auspicata da Confprofessioni, ma rappresenta comunque un segnale positivo. La delega fiscale interviene poi sulla riduzione delle ritenute sui redditi di lavoro autonomo prodotti da professionisti “strutturati” e sulla neutralità fiscale delle operazioni di aggregazione degli studi professionali, comprese quelle che riguardano il passaggio da associazioni professionali a società tra professionisti. Quest’ultima disposizione, insieme con il superamento dell’Irap, è stata uno dei cavalli di battaglia di Confprofessioni per rafforzare la competitività degli studi professionali in un mercato dei servizi sempre più evoluto.
Il nodo degli incentivi
Altro capitolo pesante è quello sulla revisione degli incentivi fiscali alle imprese. Su questo fronte il Governo sta lavorando a una riforma organica del sistema che, però, limita gli incentivi alle sole imprese, tagliando fuori i professionisti. È uno dei passaggi più scivolosi della legge delega, sottolinea Confprofessioni, che rischia di creare un quadro regolativo disomogeneo e in contrasto con il diritto europeo che mette sullo stesso piano microimprese e professionisti. «Il mancato allineamento del quadro regolatorio italiano al diritto europeo, determina una ingiustificata limitazione nei confronti dei liberi professionisti», osserva Stella, «e provoca una discriminazione incomprensibile alla luce delle profonde trasformazioni in atto nelle libere professioni, sempre più orientate verso modelli imprenditoriali di gestione delle proprie attività».
Cosa succederà dopo il fallimento della Silicon Valley Bank e il salvataggio di Credit Suisse?
Che l’aumento dei tassi imporrà alle banche di ridurre gli impieghi a danno dell’economia reale di Ugo Bertone*
Cara banca, quanto mi costi. Il sistema sembrava avviato ad una grande annata, ricca di dividendi sostenuti da utili eccezionali. Poi è esplosa la crisi, nei lidi meno sospetti: chi avrebbe mai pensato che l’anello debole fosse una grande banca svizzera, meta tradizionale dei grandi evasori? O gli sceicchi del Qatar, stufi di aver lasciato sulle rive del lago di Zurigo il 95 % dei capitali versati dal 2009? Ma al di là dei problemi degli gnomi, la vera incognita per i portafogli riguarda l’impatto della crisi bancaria sulla dinamica dei tassi, la questione chiave dei portafogli. È ancora presto per capire i costi dell’ennesima crisi bancaria che ha smontato le presuntuose certezze dei tanti esperti che si sono precipitati a sostenere che “il sistema è solido”. L’unica cosa certa, invece, è che il salasso non si fermerà ai 490 miliardi di dollari bruciati nei titoli bancarie sulle piazze mondiali in sole sette sedute dopo l’improvvisa crisi di Silicon Valley Bank, un istituto di cui, credo, ben pochi conoscevano l’esistenza fino al fatidico 8 marzo. E di sicuro ci vorranno molti cerotti per riparare i cocci dei vari salvadanai andati in frantumi in pochi giorni. Certo, stavolta le autorità monetarie, ammaestrate dal tracollo di Lehman Brothers, sono intervenute presto e con mezzi adeguati per scongiurare con massicce iniezioni di liquidità che il contagio si allargasse all’intero sistema. Ma, ancora una volta, i banchieri si sono rivelati tanto bravi ad evitare gli errori del passato, quanto a trascurare i nuovi rischi in agguato. In particolare, le minacce che si celano dietro l’illusione del denaro a basso costo. E così, se il detonatore del crollo del sistema nel 2008/09 furono i mutui subprime, stavolta gli equilibri sono saltati quando la Fed, seguita a ruota dalla Bce, ha pigiato forse con troppa fretta l’acceleratore sul rialzo dei tassi.
Ecco, al proposito, i conti fatti dall’Economist. All’inizio del 2022, quando i tassi a livello globale viaggiavano a livello zero (o anche sotto) le banche possedevano titoli obbligazionari di Stato o equivalenti per oltre 6 mila miliardi di dollari. La rapida ascesa dei rendimenti fino al 4,5% ha provocato una pesante perdita di valore di questo “tesoretto”. Secondo la Fdic, l’ente che assicura i depositi fino a 250 mila dollari, oggi i titoli in portafoglio valgono, a valore di mercato, 620 miliardi di meno, Nel caso, per fortuna improbabile, che le banche, imitando Svb, fossero costrette a mettere in vendita prima della scadenza, i bond in portafoglio,
specie quelli a lunga scadenza acquistati per guadagnar qualcosa, andrebbe in fumo circa un quarto del capitale. In sintesi, conclude il settimanale: “Magari il sistema finanziario era ben capitalizzato un anno fa, ma l’aumento dei tassi ha bruciato buona parte dell’effetto”.
A complicare la partita, poi, è l’atteggiamento della clientela. Sia in Usa che dalle nostre parti le banche hanno migliorato i conti economici senza ritoccare gli interessi a vantaggio dei correntisti. Ma l’aumento dei rendimenti dei titoli di Stato e delle obbligazioni si tradurrà in un forte aumento della concorrenza, incidendo sui conti e imponendo alle banche di ridurre gli impieghi a danno dell’economia.
Il risultato? I mercati, passata la fase di crisi più acuta, dovranno fare i conti da una parte con un’inflazione che fa fatica a scendere e qua e là risale e, dall’altra, con un ciclo economico che tenderà a rallentare nei prossimi mesi. E non dovranno dimenticare il fatto che le banche saranno da qui in avanti ancora meno disponibili a erogare crediti alle imprese. Avranno in cambio banche centrali un po’ meno aggressive, anche se i bond premieranno i risparmiatori, specie nel 2024.
*L'autore, Ugo Bertone, torinese, ex firma de Il Sole 24 Ore e La Stampa, è considerato uno dei più competenti giornalisti economico-finanziari italiani
Strategie di sostenibilità e rendicontazione non finanziaria sono sempre più dirimenti: il Master della LIUC Business School dedicato ai CFO è stato completamente rinnovato per rispondere alle nuove esigenze di Catry Ostinelli*
Nuovi scenari macro-economici e nuovi adempimenti stanno cambiando la professione del direttore amministrativo-finanziario e del dottore commercialista. Molti imprenditori chiederanno un supporto alla predisposizione delle strategie di sostenibilità e dei bilanci di sostenibilità. Occorre quindi essere preparati.
Il Chief Financial Officer, il responsabile amministrativo e i professionisti esterni sono chiamati a collaborare nella definizione delle strategie di sostenibilità ambientale, sociale e della governance (Esg). Siederanno nei Consigli di amministrazione, dialogheranno con tutto il management, con il collegio sindacale, i revisori contabili e con le nuove figure, quali l’Energy manager, il Sustainability manager e l’esperto delle procedure di gestione negoziata degli squilibri finanziari e patrimoniali.
In particolare quella del CFO-Chief Financial Officer è tra le figure in maggiore evoluzione per le sfide future. Inflazione, aumento dei tassi di interesse passivi, incremento nei costi operativi mettono la finanza aziendale al centro del business. I CFO sono la guida analitica per le decisioni aziendali in ambienti altamente dinamici e imprevedibili.
Il Master in Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione – CFO della Liuc Business School è stato completamente rinnovato per rispondere a questa nuova sfida: formare CFO, direttori amministrativi, finanziari, controller, Dottori Commercialisti e consulenti direzionali alle strategie di sostenibilità e alla rendicontazione NON finanziaria.
Il programma è organizzato in 5 moduli didattici per un totale di 180 ore d’aula a cui si
aggiungono sessioni in autoapprendimento in modalità a-sincrona grazie alla piattaforma di e- learning, che permettono la condivisione dei concetti di base (pre – session training). Al termine di ciascun modulo sono previste sessioni di autovalutazione. Il percorso del Master termina con la realizzazione facoltativa di un project work in azienda da svolgersi con il supporto di uno dei docenti.
Il Master è stato progettato per raggiungere la massima efficacia didattica off line e on line. LIUC Business School dispone di una piattaforma dedicata al distance learning. I contenuti sono fruibili in maniera semplice.
permettere ai partecipanti di innovare nelle strategie Esg, nell’implementazione dei sistemi di comunicazione finanziaria e non finanziaria per il Board, per gli azionisti e per gli investitori istituzionali;
A COLLABORARE ALLA DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE DI SOSTENIBILITÀ ESG
Il Master è un percorso di Executive Education, in formula weekend, che si focalizza sulle nuove competenze distintive del CFO che già opera nell’area Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione, o di chi intende assumere questo nuovo ruolo.
Gli obiettivi del Master sono:
predisporre il Report di Sostenibilità secondo gli standard definiti dalla Comunità Europea; integrare apprendimento e sperimentazione grazie all’esperienza dei docenti, dei testimoni aziendali e al confronto con i partecipanti in aula; essere in grado di ricercare le più opportune forme di sostenibilità finanziaria dei progetti di business che sempre più prevedono investimenti negli asset intangibili; incrementare la leadership e l’autorevolezza del CFO attraverso lo sviluppo delle soft skill e del networking.
*Direttore del Master in Amministrazione, Finanza e Controllo di Gestione – CFO della LIUC Business School
Nonostante le premesse, l'evidenza empirica dimostra che il legame tra reddito e quoziente intellettivo non è così forte. A incidere sul successo economico sono l'impegno, il carisma... e anche la fortuna
di Silvia Vianello
Se sei intelligente, perché non sei ricco? Questa domanda è stata a lungo argomento di dibattito e scontro da parte degli uomini d'affari contro gli accademici, in particolare tra gli economisti. Il legame tra reddito e quoziente intellettivo, che è certamente solo una misura dell'intelligenza, semplicemente non è così forte come si potrebbe pensare. In altre parole non devi essere intelligente per arricchirti, questi i risultati più o meno sconvolgenti di una recente ricerca. Perché più o meno sconvolgenti? Perché vista la marea di idioti arricchiti che possiamo facilmente trovare là fuori ci si arrivava facilmente a questa conclusione anche senza grandi studi accademici. Uno studio pubblicato da Bloomberg ha dimostrato che molti amministratori delegati hanno raggiunto la loro posizione pur non avendo un alto quoziente intellettivo: ma attraverso il duro lavoro, il carisma, le capacità delle persone di interagire con gli altri ed altre “abilità”, come ad esempio la fortuna di chi ha ereditato da altri l’azienda.
Gli amministratori delegati di grandi aziende in media si sono classificati all'83° percentile del QI misurato (per gli amministratori delegati di aziende più piccole, il rango era solo il 66° percentile).
La connessione tra QI e reddito è positiva, ma anche qui piuttosto deludente. Lo studio ha concluso che il passaggio dal 25° al 75° percentile del QI è correlato a un aumento dei guadagni dal 10% al 16%. Può sembrare significativo, ma non spinge di certo in una classe socioeconomica completamente nuova. Insomma non ti fa fare il salto di classe sociale auspicato. Questo potrebbe lasciarci pensare che il QI sia un cattivo proxy per una nozione più generale di "intelligenza". Ma il QI è la misura di intelligenza più raffinata e comunemente usata al mondo, e si correla con altre possibili misure di intelligenza, come i punteggi dei test standardizzati. Vari studi, hanno mostrato due risultati significativi. In primo luogo, gran parte della correlazione intelligenza-guadagni si indebolisce in modo significativo e si stabilizza al di sopra degli stipendi superiori a 60.000 euro all'anno. In secondo luogo, e forse più sorprendente, le persone nel primo percentile dei ricchi hanno un QI più basso rispetto a chi sta sotto di loro. Cioè, in altre parole, le persone meno intelligenti spesso guadagnano di più. Ma come può essere vero? Una possibilità è che le persone più intelligenti preferiscano una vita più equilibrata piuttosto che la-
vorare tutto il tempo. O forse preferiscono occupazioni con uno status più alto e una retribuzione un po' più bassa, cioè gli basta la gloria? Sembro io quando stavo in illustrissime università a fare la fame, ma faceva molta gloria poter dire «insegno all'ateneo». Non si capisce infatti come sia possibile che i ricercatori guadagnino così poco, sono intelligenti perché fanno il lavoro che amano facendo la fame o non lo sono perché se fossero più intelligenti farebbero un lavoro meglio retribuito?
Interviene anche un fatto culturale. Si pensa che avere più soldi generi invidia e possa rendere più difficile fidarsi di potenziali amici o familiari.
La fortuna, ad esempio di ereditare, è un'altra possibile ragione per la parziale disconnessione tra QI e reddito, soprattutto ai più altissimi livelli di realizzazione. Sono certa che molti di voi avranno avuto il piacere di interagire con figli di papà non propriamente geni della lampada.
Chi non eredita, e si costruisce invece da solo, nella maggior parte degli investimenti vive un trade-off rischio-rendimento: cioè, se si desidera avere una possibilità di rendimenti superiori, è necessario correre qualche rischio. Una volta che il rischio (e la fortuna) sono messi in gioco, è facile vedere come due persone di uguale abilità e intelligenza possono finire con risultati molto diversi per la loro diversa propensione al rischio.
Pensare che la persona più ricca sia più intelligente non è spesso affatto vero.
Come ci si potrebbe aspettare, i risultati non sono gli stessi per ogni Paese del mondo. Più in generale, i Paesi nordici tendono a raccogliere la maggior parte dei dati sul QI, ma ci sono risultati meno accurati per altre parti del mondo dove è più difficile studiare il rapporto tra introiti e quoziente intellettivo.
Una lezione di questi studi è chiara: se stai cercando di assumere le persone migliori, non essere ossessionato dalla loro intelligenza. Questo è un errore spesso commesso, soprattutto da persone intelligenti che cercano altri come loro.
E la lezione più grande è che ciò che conta davvero è la capacità di una persona di sintetizzare le sue abilità - non l'eccellenza in una singola abilità.
Quando pensi al tuo futuro, non essere eccessivamente preoccupato - né troppo sconvolto né troppo soddisfatto di te stesso a seconda di risultati del tuo test di intelligenza. Invece, cerca di capire come far lavorare tutti i tuoi talenti in tandem.
British Pretoleum ha rifiutato la proposta di Rishi Sunak di dirottare parte delle plusvalenze in investimenti green in cambio di un alleggerimento fiscale. Una visione condivisa che ben spiega i paradossi moderni
di Giuseppe CorsentinoContraddizioni (e paradossi) del mondo globale. È meglio pagare più tasse sui maxiprofitti generati dal boom dei prezzi petroliferi (greggio e gas) oppure è meglio indirizzare queste risorse (più di 200 miliardi di euro solo in Europa) agli investimenti green, alle energie rinnovabili contribuendo così a salvare il pianeta (e, in futuro, anche i bilanci)?
I colossi petroliferi hanno dimostrato finora (ma vedremo per quanto tempo ancora) di preferire la prima opzione (più tasse) come ha fatto qualche mese fa la BP, British Petroleum, che non ha accettato la proposta dell’allora ministro del Tesoro Rishi Sunak (oggi premier) di dirottare parte delle plusvalenze create dall’aumento dei corsi delle materie prime investendo nel settore delle rinnovabili (eolico e fotovoltaico) in cambio di un alleggerimento fiscale e ha scelto, al contrario, di destinare questi superprofitti a un piano di acquisto di azioni proprie che ha fatto felici gli azionisti anche a costo di una “mazzata” fiscale mai vista (perché il ministro Sunak ha immediatamente risposto con una imposta eccezionale). Ma tant’è. I vecchi giganti delle energie fossili come la britannica BP, come la francese Total (che ha fatto lo sforzo di aggiungere la parolina “Energies” al vecchio nome tanto per ripulirsi la coscienza) e tanti altri (compresa l’Eni di De Scalzi ben supportato dal governo Meloni), da quel che si capisce dalle dichiarazioni dei loro amministratori delegati e dalle relazioni ai ricchissimi bilanci 2022 appena presentati in queste settimane di assemblee generali, tra aprile e maggio, non hanno nessuna intenzione di dirottare una parte dei giganteschi profitti realizzati nell’anno della guerra in Ucraina – più di 200 miliardi di euro come si diceva prima contando solo le revenus delle compagnie petrolifere europee – nel settore delle energie rinnovabili come chiedono i governi e gli azionisti più sensibili ai problemi del pianeta (si tratta, in genere, di associazioni e di fondi specializzati che in questo momento si stanno battendo anche per affermare il diritto del cosiddetto “say on climate”, vale a dire il diritto delle assemblee di spingere, con il proprio voto, il management a mettere una percentuale dei profitti non nei portafogli degli azionisti ma sul mercato, appunto, delle rinnovabili).
Uno scandalo da voracità finanziaria o gestione prudente dei bilanci come proverò a spiegare più avanti? Si è scandalizzato perfino il presidente americano Joe Biden che nel discorso sullo stato dell’Unione dell’8 febbraio scorso ha avuto parole pesanti contro i big del petrolio e ha minacciato di quadruplicare l’imposta sull’acquisto di azioni proprie con l’obiettivo di spingere le compagnie a
investire a lungo termine sulle rinnovabili (sostenuto, in questo, dall’ex capo economista del Fondo monetario internazionale, il francese Olivier Blanchard, docente al Mit e ad Harvard, secondo cui non c’è “rien de mal à taxer ces profits exceptionnels” in caso contrario).
Ma al di là dell’indignazione (delle opinioni pubbliche e della politica), le compagnie petrolifere hanno comunque qualche buona ragione a preferire le tasse all’investimento nelle rinnovabili. I loro azionisti, infatti, da tempo sono (ben) abituati ad alti rendimenti, obiettivo al momento impossibile con gli investimenti “green”. È per questo motivo che le compagnie europee, come Bp o Total o Eni, sono meno valorizzate in Borsa rispetto alle loro omologhe americane con le quali debbono competere sui mercati globali. Inoltre, c’è anche una ragione microeconomica che complica la vita ai colossi del petrolio e del gas. Perché una grande compagnia petrolifera sa trattare con gli Stati per i grandi “deal” energetici (è il suo Dna), ma non è detto che sappia trattare allo stesso modo con quel sistema di autorità pubbliche (enti locali, agenzie, etc.) che rappresentano il “sottostante” del mercato delle rinnovabili. In altre parole, i petrolieri non si trovano a loro agio a trattare con le reti e questo avrebbe di certo effetti negativi sulla redditività degli eventuali investimenti “verdi”.
A questo punto non resterebbe che la leva fiscale: per esempio la famosa “tax carbone” tentata (malamente) dalla presidenza Macron in Francia che ha scatenato la mezza rivolta dei gilet gialli, ma gli economisti fanno notare che un’imposta di questo tipo dovrebbe essere universale, cioè applicata a tutti gli stati (almeno in Europa). Forse un ruolo potrebbero giocarlo le istituzioni internazionali, vere sentinelle della globalizzazione, come la Banca Mondiale (dove, tra l’altro, è appena arrivato – il 23 febbraio scorso - un nuovo presidente sensibile ai problemi dell’ambiente, a differenza del suo predecessore climatoscettico, come Ajay Banga, indiano, candidato da Biden) e come la Banca europea degli investimenti guidata dal tedesco Werner Hoyer, quello che nel 2019 ha lanciato il programma “1 trilion for 1,5°”, mille miliardi per riuscire ad abbassare di un grado e mezzo il riscaldamento globale: un buon viatico, senza dubbio, ammesso che le compagnie petrolifere vogliano uscire dal vecchio mondo delle energie fossili e dalle sue contraddizioni.
Ogni impresa ha le sue peculiarità e l’one size fits all non funziona. Ecco gli errori più comuni nell’approccio italiano al mercato a stelle e strisce
Ècopiosa la letteratura del marketing che elenca i modi per “conquistare” il mercato Usa: come avere successo, come sviluppare un piano di export milionario, come conquistare il mercato americano… e, per dirla all’americana, “one size fits all”, una soluzione che possa andare bene per tutto e per tutti. Ma ogni azienda ha la sua storia, il suo prodotto e di riflesso uno specifico posizionamento di mercato con relativa strategia e attività di business development. Dal nostro osservatorio negli Usa notiamo come ancora moltissime imprese siano restie ad avvalersi di un advisor presente nel mercato ma preferiscano, anzi insistano, nel percorrere la strada del “fai-da-te” sicuri di sapere come navigare in un mercato che credono di
IL MONDO SOLIDALE
conoscere ma che di fatto ne ignorano le dinamiche e le tendenze, con il risultato di un notevole dispendio di risorse in termini di personale, budget, tempo, in attività che non generano alcun risultato perchè non corrette nel metodo e nell’approccio aziendale al mercato.
Infatti se vale il detto che dagli sbagli si impara, ecco una “Stop ten”, una classifica dei 10 errori più comuni che le Pmi italiane, pur con una grande potenzialità di prodotto, commettono nell’approcciare “fai-da-tè il mercato degli Stati Uniti:
1) Pensare che il “Made in Italy” sia l’unico elemento distintivo. Come già illustrato in dettaglio nei precedenti articoli, l’attributo Made in Italy da solo non è una leva sufficien-
La politica del Giano Bifronte tende a confondere le istanze all’opera, il profitto versus la crescita e la sostenibilità
La tradizione ebraico-cristiana è ricca di opere e di narrazioni che riguardano la filantropia sia dall’antichità. Esistono tradizioni ben consolidate e altre più “fluide” che si sono nutrite e si nutrono di ambivalenze in cui la filantropia assimila il suo contrario, fino alla sopraffazione o quantomeno alla strumentalizzazione che favorisce l’ineguaglianza tra gli individui ed i gruppi sociali. Sul precedente numero di Economy è stato pubblicato un breve intervento della redazione per stigmatizzare il comportamento contraddittorio - per usare un eu-
femismo - del tycoon americano fondatore di Starbucks, filantropo coi monumenti e pervicace sostenitore di un ostracismo discriminatorio coi propri dipendenti a colpi di licenziamenti illeciti per chi si appella ai sindacati, un ostracismo cui fa riscontro la pratica dei benefit per chi si allinea e obbedisce ai diktat produttivi.
Più mellifluo e “sornione” il comportamento di un tycoon della vecchia generazione, il nostro Carlo De Benedetti - nella foto - che in un articolo pubblicato recentemente dal suo quotidiano “il Domani”, da un lato glorifica la crescita della
te in assenza di almeno un elemento distintivo, innovativo del prodotto e di quella unique selling proposition che risponda come soluzione di una nuova necessità, soprattutto quando la stessa tipologia di prodotto si confronta con prodotti simili prodotti sia da imprese americane che di altri paesi. Quante aziende fanno una reale analisi Swot mirata al mercato Usa per evidenziare punti di forza e di debolezza?
2) Aspettare che un distributore gestisca l’intero piano di export. Siamo in un mercato americano altamente dinamico, competitivo e complesso e risulta anacronistico pensare che un distributore si faccia carico della pianificazione e del budget di marketing per promuovere un prodotto quando, per contro, il distributore è interessato principalmente a capire quanto questo nuovo prodotto possa contribuire al suo ampiamento di portfolio e quanto lo stesso prodotto possa generare in termini di potenziale incremento di visibilità e di profitto.
3) Non presentarsi in maniera professionale “You never get a second chance to make a
parità dei salari tra uomini e donne, ma dall’altro auspica che all’aumento eventuale dei costi del lavoro corrisponda il contenimento del numero dei dipendenti con ambigue pratiche di prepensionamento a carico dello Stato.
first impression.” Recita così un famoso detto di Will Roger in tema di presentazioni. Quante aziende e quanti manager continuano a scrivere da improbabili email non aziendali? Quanti ancora inviano senza introduzione cataloghi (anche voluminosi in termini di peso PDF che di volume se spediti ma non richiesti. Un rappresentante multi brand di arredi, senza preavviso, ha spedito alla nostra sede di Miami un “bancalino” (come denominato nella bolla di accompagnamento) di cataloghi di ben 92 kg!!!) auspicando che qualcuno li avrebbe potuti distribuire. Senza parlare di listini prezzi inviati a prospect buyers sconosciuti, rimanendo poi basiti del perchè non ricevono risposta? Quante sono le aziende che ancora non sanno ottimizzare un listino prezzi ex works?
4) Investire nell’apertura di società in Usa senza alcuna gestione diretta nel mercato. Essere presenti nel mercato Usa con una propria entità legale è segno di volontà di operare in maniera strutturata (leggi il mio articolo pubblicato su Economy di Marzo) ma sono ancora molte le imprese che pen-
sano di aprire una società negli Usa per poi non utilizzarla. I dati societari sono facilmente verificabili online attraverso i vari siti dei Dipartimenti di Stato dei 50 stati Usa e sono moltissime le società che risultano registrate e inattive da tempo, alcune da anni, con i soci con indirizzo italiano e un registered agent spesso improvvisato e con indirizzi improbabili. Quale può essere secondo voi la percezione (e torniamo alla first impression) di un buyer/partner americano che per prima cosa fa una verifica di questo tipo?
5) Non avere una immagine aziendale coordinata per il mercato Usa. L’immagine è importante. Il sito web è il primo e spesso unico biglietto da visita dell’azienda ma molti siti di imprese che aspirano ad esportare in Usa sono con una macaronica lingua inglese tradotta con app di traduzione, lenti da aprire, con immagini di prodotto pesanti e schede tecniche prive di specifiche, con utilizzo di font e di impaginazione mai aggiornati perchè non si è mai avvertita la necessità di rinfrescare l’immagine con una veste stilistica considerando secondario il sito web come
strumento di business. Anacronistico in una era dove la digitalizzazione è oggi uno degli strumenti di crescita.
Finché il lavoro costa poco - sostiene De Benedetti - l’azienda sarà meno motivata ad investire in innovazione e dunque a crescere. Così, a ben vedere, dietro una visione riduttivistica neanche troppo mascherata, c’è l’idea che favorendo salari migliori per poche persone si incentivi lo sviluppo. Anche De Benedetti ha provato a spacciarsi per filantropo. Direi inevitabilmente tenendo conto delle premesse da cui siamo partiti.
La politica del Giano Bifronte è una caratteristica che è andata sempre più affermandosi nell’agire filantropico contemporaneo soprattutto nei Paesi occidentali, con una serie di accorgimenti tendenti a consolidare le ambivalenze e a confondere le istanze all’opera, il pro-
fitto versus la crescita e la sostenibilità, l’espandersi mascherato del non profit e del welfare aziendale, millantando l’alleanza ovviamente squilibrata tra profit e non profit, con una espansione crescente dei modelli economici applicati all’agire sociale (vedasi la venture philanthropy, non certo assimilabile alla visione della responsabilità sociale di ispirazione olivettiana) con conseguente riduzione nel contesto dell’agire filantropico della cultura umanistica, antropologica, solidaristica.
Insomma tutto il contrario di quelle che furono nel mondo antico e soprattutto in quella breve stagione del periodo medievale, quando mondo cristiano, islamico ed ebraico convivevano nel Mediterraneo, le
Mtw Group, società di advisory di international business con sede a Miami in Florida, dal 2005 offre consulenza manageriale strategica per l’internazionalizzazione nel mercato Usa integrata con servizi di Marketing Communication, Brand Marketing, Business Development e Corporate a supporto delle Pmi e delle aziende Mid-Market del Made in Italy che guardano al mercato Usa per la propria crescita ed espansione attraverso piani di internazionalizzazione strutturata come Joint-Venture, M&A, Fdi e Direct Export. antonio@marketingthatworks.us www.marketingthatworks.us
radici di una filantropia ispirata al principio della giustizia equilibratrice (“gemilat” in ebraico) di cui Maimonide fu il principale interprete ed ispiratore. L’espressione più elevata di questa visione della giustizia come principio equilibratore della vita sociale e civile fu l’idea che l‘agire filantropico doveva contribuire soprattutto a rendere indipendente ogni cittadino rendendolo in grado di provvedere a se stesso e dunque di essere meno dipendente dalla società e dal sistema econimico e produttivo. Non credo ci sia bisogno di ulteriori considerazioni rispetto al nostro presente e purtroppo anche al futuro che è alle porte.
Il governatore si muove bene e parla meglio. Peccato si sia sottratto alla politica nazionale
Parlare parla tanto, ma riesce a evitare le gaffe e a non essere mai prevedibile: stiamo aprlando di Luca Zaia, che sta diventando sempre di più il vero “Doge” del suo amato Veneto.
Ovviamente per le cose che fa, aiutando la sua regione a primeggiare in molte classifiche di efficienza amministrativa ed economica, ma anche per molte delle cose che dice. Per esempio: ha proposto che i giovani colpevoli di bullismo vengano rieducati con un periodo di attività obbligatorio nelle case di riposo e nelle Rsa, per fargli vedere da vicino le condizioni di vita sofferenti. Per esempio per la sua relativa apertura ai diritti delle coppie gay, eterodossa rispetto alle posizioni ufficiali del centrodestra. O ancora per le iniziative più economiche, come i 40 itinerari turistici lanciati nelle zone del Prosecco, che stanno diventando una meta turistica in sé e per sé. Sacrosanto anche l’aver contestato l’idea di etichettatura del vino con l’avviso di nocività per la salute: «Se a noi tolgono questa parte di identità, a ruota ci sarà lo smontaggio di tutto quello che è il valore dell’agricoltura in comunità come le nostre - ha detto - In Italia, abbiamo 4.500 prodotti tipici. Dietro ad ogni prodotto tipico c’è la storia di una comunità e i sacrifici della nostra gente».. Eppure anche Zaia ha un difetto, ha qualcosa di sbagliato: l’essersi totalmente “venetizzato” e sottratto alla politica nazionale. Peccato, ci sarebbe stato bisogno di uno come lui anche a Roma. E chissà che quel tempo non ritorni: è ancora giovane, può mica fare il governatore tutta la vita!
Fragorosi respiri di sollievo in piazza del Viminale, negli uffici del Comando nazionale dei vigili del fuoco, alla lettura delle pagine di pubblicità “tabellare”, cioè sui giornali (l’assassino torna sempre sul luogo del delitto) pubblicate da Meta a fine marzo, con su scritto in caratteri cubitali: “Con il metaverso, un giorno i vigili del fuoco avranno gli strumenti per soccorrere più persone in meno tempo”. Poi, in caratteri più piccoli: “I vigili del fuoco useranno la realtà aumentata per orientarsi meglio negli edifici, guadagnare tempo e salvare più vite. Il metaverso è uno spazio virtuale ma il suo impatto sarà reale”. “Me’ cojoni!”, dirà però qualcuno in quegli uffici, usando un’espressione che – ci ricorda Google – dimostra stupore e un po’ di diffidente incredulità. Però Zuckerberg è uomo d’onore, come Bruto, e quindi crediamogli sulla parola. Però ricordiamoci alcuni fatti. Negli ultimi tre mesi, mister Zuckerberg ha licenziato 21 mila dipendenti su 85 mila, che forse sono andati a fare i vigili del fuoco, o forse no, ma è un’idea che probabilmente gli verrà suggerita. Da quando ha lanciato Meta, l’azienda non ci ha combinato niente. TikTok insidia Instagram, e Facebook non piace più ai ragazzi, anche se ha sempre 2 miliardi di utenti al giorno. Poi ha fatto comunque 15 miliardi di dollari di utili, e ha lanciato un buyback da 40 miliardi sui propri titoli, che quindi sono risaliti in Borsa del 20%, e lui Zuck era tutto contento, e quindi poteva pure dargli un po’ di tempo in più ai suoi dipendenti anziché licenziarli. Ma non c’è stato verso di dissuaderlo. E neanche metaverso.
la redazione
L’azienda prosegue in una discutibile promozione sui vantaggi della nuova tecnologia
Giusta la sua “campagna” contro l’etichettatura del vino con le avvertenze sulla nocività
Meta ha ridotto l’organico di un quarto dei dipendenti in tre mesi pur non essendo in passivodi Giuliana Gemelli
La gestione delle spese aziendali inefficace impatta negativamente sulle finanze personali
Un nuovo rapporto di Soldo rivela l’entità delle difficoltà finanziarie che i dipendenti devono affrontare a causa delle spese anticipate. La ricerca, condotta in Italia da Ipsos su un campione di 400 professionisti, rivela che per l’80% degli intervistati anticipare le spese per conto della propria azienda ha avuto un impatto negativo sulle finanze personali. Ben 7 dipendenti su 10 utilizzano il proprio denaro, per spese legate all’azienda, almeno una volta alla settimana e hanno registrato nel 45% dei casi un sensibile aumento delle spese rispetto all’anno precedente.E i rimborsi arrivano dopo settimane, se non addirittura un mese o oltre (per il 16% del campione, soprattutto quando il datore di
È stato rinnovato il Bonus Pubblicità, che quest’anno penalizza radio e tv
Nuova veste per il Bonus Pubblicità 2023, ripartito dallo scorso 1° marzo. Penalizzate le pubblicità via radio e tv, da quest’anno sono agevolati esclusivamente gli investimenti pubblicitari effettuati sulla stampa quotidiana e periodica, anche on line: infatti, il credito di
lavoro è una grande azienda). I costi legati alle trasferte e ai viaggi di rappresentanza costituiscono la fetta più significativa delle spese sostenute e troppo spesso ancora anticipate. Un approfondimento a parte riguarda lo smart working, con una parte significativa degli intervistati che ritiene che l’attrezzatura per l’home office e una parte delle bollette siano da considerarsi spese di lavoro: le dotazioni per l’home office sono la quarta categoria di spesa, mentre le bollette relative a energia e connessione wi-fi sono all’ottava posizione. Opinione condivisa dai dipendenti è l’urgenza di spingere le imprese a cambiare il processo di gestione delle spese. Il 56% afferma di volere una carta aziendale per eliminare completamente la necessità di rimborsi; 4 su 10 (41%) chiedono strumenti per l’acquisizione automatica delle ricevute mentre
il 34% ritiene che le spese di basso valore dovrebbero essere soggette ad approvazioni meno rigorose. Carlo Gualandri, Ceo e fondatore di Soldo, commenta: «È importante che le aziende comprendano il vero danno di processi di spesa e rimborsi inadeguati. Spetta ai responsabili finanziari attuare il cambiamento chiesto anche dai dipendenti. E non è una sfida impossibile: la risposta è la giusta tecnologia per la gestione delle spese. Con le carte aziendali, i fondi vengono precaricati in anticipo rispetto agli acquisti e collegati a dashboard di spesa in tempo reale con l’eliminazione immediata dell’onere di anticipi da parte dei dipendenti. Inoltre, i team amministrativi possono così controllare meglio i flussi e le singole operazioni, in tempo reale e dovunque siano. Una vera vittoria nel clima economico odierno».
I consulenti del lavoro italiani e il loro Ordine, presieduto da Rosario De Luca, sono in prima linea con le imprese che fanno il Pil del nostro Paese, che con l’iniziativa autonoma generano anche lavoro subordinato, cioè la cinghia di trasmissione del benessere dall’attività d’impresa al resto della società.
Economy ogni mese ospita – in un’edizione digitale dedicata alla categoria, ma accessibile a tutti i lettori interessati attraverso un QR che ormai costituisce uno snodo della carta stampata verso il multimediale– un’ampia sezione dedicata ai temi specifici e specialistici del settore, in collaborazione con l’Ordine e il suo ufficio studi.
imposta non è più concesso per gli investimenti pubblicitari effettuati sulle emittenti televisive e radiofoniche, sia analogiche che digitali. Ritorna poi il regime agevolativo “incrementale”: per poter accedere al beneficio, il presupposto per l’invio della comunicazione è l’incremento minimo dell’1% dell’investimento pubblicitario rispetto all’investimento dell’anno precedente. Aumenta l’incentivo base “teorico”, che si riporta almeno al 75% rispetto al 50% della scorsa annualità. Le spese effettivamente sostenute durante l’anno andranno poi dichiarate da gennaio 2024, sempre in via telematica, corredate dalla certificazione dell’effettivo sostenimento delle stesse da parte di un revisore.
Il documento riferito al biennio 2021/22, evidenzia la capacità di essere un’impresa responsabile
Il rispetto per le persone alla base di tutte le relazioni; il rispetto per l’ambiente attraverso una gestione responsabile delle risorse; la divulgazione della cultura culinaria italiana coniugando tradizione, innovazione e passione. È questo il cuore del terzo Bilancio Sociale e Ambientale presentato il 16 marzo dal Pastificio Zini. L’attenzione nei confronti del consumatore inizia con i controlli delle materie prime e la qualifica dei fornitori. Zini dispone di un laboratorio di analisi interno, in cui ogni
giorno vengono svolti test per verificare la conformità di ogni singolo lotto ai requisiti di legge e agli standard aziendali. Nel 2022 sono state effettuate 9.000 analisi interne e 400 esterne per la verifica del rispetto dei parametri microbiologici, fisici e chimici che rientrano nel piano di autocontrollo annuale. Per quanto riguarda l’ambiente, grandi investimenti sono stati riservati al tema delle riduzioni di emissioni e consumo di energia: dall’installazione in un cogeneratore, all’illuminazione a Led, agli investimenti per l’efficientamento energetico, alla flotta di auto aziendali ibride. Inoltre, Zini si è concretamente impegnata alla riduzione della plastica attraverso una politica di packaging che prevede l’utilizzo di sole confezioni compostabili o 100% riciclabili. Nel 2022 è stata risparmiata 453.040 kg di plastica (dato calcolato su una busta media di un kg di prodotto). Un traguardo significativo è stato l’ottenimento nel 2022 della certificazione Iso 14001, importante punto di partenza per gettare le basi di una strategia a lungo termine.
Un programma per promuovere supportare la crescita professionale delle donne
Lo studio legale Dentons lancia Bridge the Gap: elemento focale del progetto, lo “shadowing”, uno strumento formativo finalizzato ad apprendere o migliorare il proprio metodo di lavoro attraverso l’osservazione di un mentore o collega. Le avvocate di Dentons saranno ospiti per alcuni giorni dell’ufficio legale delle società e, viceversa, creando un‘occasione reciproca di crescita, con l’obiettivo di porre le basi per sviluppare il proprio network professionale. «La crescita professionale negli studi legali è significativamente condizionato dalla capacità delle professioniste di sviluppare un proprio network - sottolinea Sara Biglieri, partner di Dentons e promotrice dell’iniziativa.
Dopo aver archiviato un 2022 da record, il Cda ha approvato il documento strategico
Non bastavano i straordinari risultati del triennio precedente, che hanno visto un tasso annuale di crescita composto del 17,6%, il raddoppio dell’Ebitda, un aumento di 310 punti base dell’Ebitda margin, oltre 100 milioni di euro di creazione di cassa, pur avendo distribuito dividendi per circa 31 milioni di euro: per il triennio
- Abbiamo voluto mettere a disposizione delle nostre colleghe le relazioni dello Studio per sostenerle nella creazione della propria rete professionale anche al fine di raggiungere il nostro obiettivo di avere entro il 2030 almeno il 30% di donne in ruoli di leadership in Europa»” L’obiettivo di incrementare la leadership femminile e supportare le donne nello sviluppo professionale è condiviso da moltissime aziende. All’iniziativa hanno già aderito diverse realtà nazionali e internazionali tra cui: Ferragamo, Intesa Sanpaolo, Lottomatica, Ics Maugeri, Minsait, Nomura, Prysmian, Sagitta Sgr. Oltre all’attività di Shadowing, il programma di empowerment femminile offre a tutte le professioniste coinvolte un percorso di formazione con specialisti esterni su tematiche di leadership, di mercato, di comunicazione e di business development e coaching da parte di alcuni dei soci dello studio. Il tutto, supportato da policy interne inclusive che garantiscono un ambiente in cui la parità di genere è sostanziale grazie a percorsi di carriera e di crescita retributiva trasparenti nonché a un programma di welfare, basato su flessibilità e servizi, che di recente ha visto l’introduzione - accanto al congedo retribuito di maternitàanche del congedo di paternità per gli avvocati, misura quest’ultima assolutamente pioneristica nel mercato legale italiano.
Ma è quello del lavoro domestico, che corre in controtendenza rispetto agli altri comparti
Dal IV Rapporto annuale di Domina, Associazione nazionale datori di lavoro domestico, emerge una situazione in controtendenza rispetto agli altri settori economici: nel lavoro domestico gli uomini guadagnano meno delle donne. Oltre ad una prevalenza numerica, le donne svolgono mediamente lavori con maggiore responsabilità e più ore settimanali. Di conseguenza, la spesa delle famiglie per il lavoro domestico è destinata per l’86% alle lavoratrici donne, che peraltro percepiscono mediamente più degli uomini.Oltre alla retribuzione netta, Domina ha calcolato la spesa delle famiglie include i contributi previdenziali e il Tfr, per una spesa annua complessiva di 8,06 miliardi. Ne risulta che le donne straniere (che rappresentano il 57,5% dei lavoratori), percepiscono il 65,4% della spesa annua, per un importo complessivo di 5,27 miliardi. Mediamente ciascun lavoratore
domestico assunto regolarmente ha percepito 6.688 euro nel 2021. L’importo pro-capite più elevato spetta alle donne straniere (7.594 euro), evidentemente impiegate per più ore e in mansioni di livello superiore. La retribuzione media più bassa è invece quella delle donne italiane (5.040 euro). Complessivamente, Domina valuta che la retribuzione media per le donne è di 6.770 euro annui, +9% rispetto a quella degli uomini (6.227 euro). La disparità di retribuzione annua risulta evidente dalla distribuzione per classe di retribuzione. Tra le donne straniere, quasi un terzo percepisce più di 10 mila euro annui (32,5%). Considerando anche la classe con almeno 6 mila euro, si ottiene più del 60% del totale. «Storicamente, il lavoro domestico ha da sempre contribuito all’emancipazione femminile. In primo luogo perché rappresenta un’opportunità lavorativa per molte donne, anche senza titoli di studio elevati», commenta Lorenzo Gasparrini, segretario generale dell’associazione Domina. «Ma anche perché, fornendo alle famiglie un aiuto nelle mansioni di cura e assistenza, “libera” le donne da compiti generalmente in capo a loro. Le donne, in particolare quelle straniere, svolgono prevalentemente lavori di assistenza a persone non autosufficienti, in molti casi in convivenza con il beneficiario. Questo determina più ore di lavoro in mansioni più delicate, con un evidente impatto sulle retribuzioni annue».
2023-2025, la società prevede una crescita media annuale dei ricavi “High Single-Digit”, partendo da una previsione per il 2023 tra gli 810-830 milioni di euro, in crescita dell’11% rispetto al 2022, con un Ebitda margin nel 2025 pari o superiore al 19,5%, rispetto al 17,6% del 2022. «Al momento della quotazione avevamo promesso una “crescita misurata”. Intendiamo mantenere la stessa promessa per il prossimo triennio, pur avendo sempre consegnato ai nostri azionisti risultati migliori delle previsioni», ha sottolineato Massimo Perotti, Presidente e Chief Executive Officer della Società, presentando alla comunità finanziaria il Piano Strategico 2023-2025 durante l’evento “Road to 2030: Sanlorenzo’s responsible growth” a Milano presso Palazzo Mezzanotte. «Confermiamo il nostro focus sul costante miglioramento della marginalità e sul progressivo incremento dei flussi di cassa che ci permetteranno di
cogliere le opportunità che il mercato presenterà, in rigorosa coerenza con il nostro posizionamento». Il primo pilastro del Piano Strategico riguarda lo sviluppo di tecnologie innovative per la generazione di potenza carbon neutral. Sanlorenzo varerà nel 2024 il primo 50Steel equipaggiato con fuel cell a metanolo per l’alimentazione di tutti i servizi di bordo, per poi arrivare, nel 2028, al varo di un primo superyacht 50 Steel alimentato unicamente a metanolo. Parallelamente, nel segmento <24m, avanzano due rivoluzionari progetti di Bluegame basati sull’utilizzo dell’idrogeno. Inoltre, il Piano prevede l’introduzione di nuove gamme con
l’ingresso in segmenti diversi, quali il multiscafo. Terzo pilastro del Piano, l’offerta di servizi ad alto valore aggiunto, con la Sanlorenzo Charter Fleet; la Sanlorenzo Academy; forme mirate di leasing/finanziamenti e assicurazioni; la manutenzione e i servizi di refitting e restyling. Il Piano prevede inoltre l’implementazione della strategia di distribuzione che prevede la presenza diretta su mercati strategici principali. Infine, il Piano prevede entro il 2025 di ampliare la capacità produttiva, proseguendo inoltre la strategia di investimento indirizzata all’integrazione verticale della supply chain.
Relegare l'identità di brand ai soli segni grafici non basta più: per coinvolgere e fidelizzare il pubblico occorre puntare anche sull'udito. Chi non ha nelle orecchie i jingle di Mc Donald’s, Apple, Audi o Intel? Ecco: non è un caso
90 % ITALIANI ADULTI CHE ASCOLTANO MUSICA IN STREAMING
1,3
Ame gli occhi... anzi, l'udito! Costruire un brand, nei prossimi anni, tornerà ad essere una questione di orecchie.
Dopo l’abbuffata di immagini, la marca potrà diventare "una di noi"solo attraverso toni di voce più caldi, jingle accattivanti e facilmente memorizzabili, suoni e musica personalizzati. E sarà un po' come tornare indietro nel tempo, quando i messaggi pubblicitari si sposavano a musica di qualità, anziché a pessimi arrangiamenti. «Si sta comprendendo - spiega a Economy Maria Carmela Ostillio, professore associato di marketing e sales alla Sda Bocconi School
of Management -, che relegare il branding ai soli segni di riconoscimento non basta più. La marca, che vuole essere anche strumento di business, non può più essere riducibile a nome, logo, slogan, personaggio, quindi a semplice segno di riconoscimento».
Nell’epoca del podcast, quello al suono è un ritorno. Ricorderete le finestre sonore del Carosello, i jeans Levi's spinti dalla musica di Marvin Gaye e Dinah Washington. «La voce in una marca - rimarca Ostillio - è sempre esistita come fattore caratterizzante. In comunicazione, per spiegare come la marca deve porgersi ai consumatori,
si parla di tone of voice. La voce ci riporta a qualcuno che conosciamo. È immaginifica. Si parla da qualche tempo di sound branding, che significa: individuare i suoni più adatti al brand, le note musicali più idonee all’immagine di marca. Ma anche utilizzare jingle o colonne sonore che accompagnino la marca nel suo percorso identificativo alle orecchie del consumatore. Un risultato che si può ottenere anche con tecnologie come: AI, chabot, assistenti vocali e così via».
Sul piatto ci sono un sacco di opportunità: «Secondo uno studio di Juniper Research - ci chiarisce Ernesto Di Iorio, fondatore della QuestIt - il numero di applicazioni di messaggistica chatbot a cui si accede a livello globale aumenterà da 3,5 miliardi del 2022 a 9,5 miliardi nel 2026. E secondo Global Market Insights, il valore degli assistenti virtuali chatbot entro il 2024 supererà la quota di 1,3 miliardi di dollari. Dunque, le potenzialità di queste tecnologie sono agli esordi e le agenzie di marketing dovranno seguirne gli sviluppi». Ma voci, suoni, melodie non serviranno per vendere solo prodotti, ma anche servizi. Immaginate di aver bisogno di assistenza tecnica urgente alle 20 a causa di un blackout. Cosa fate? «Entrando nel sito web del servizio elettrico, oppure inviando un messaggio di testo o vocale all’account WhatsApp dell’assistenza -- troverete un AI assistant pronto ad aiutarvi». E nei prossimi anni andrà ancora meglio perché l’azienda toscana di informatica già lavora alla creazione di assistenti virtuali dalle sembianze umane e capaci di individuare le emozioni degli utenti (human digital). In occasione del Palio di Siena, il team di QuestIt ha creato il gemello digitale (per voce e aspetto) del telecronista storico dell’evento. E non si
può tralasciare il progetto italiano VoiceWise, guidato dal prof. Giovanni Saggio dell'Università Tor Vergata di Roma: il gruppo ha sviluppato un sistema che, attraverso l’analisi della voce, sfruttando algoritmi di IA, riesce a determinare diagnosi mediche precise. Ma perché preferire il sound brand? «Il suonochiarisce Giacomo Zani, strategist Caffeina - è uno degli stimoli che ci influenza più rapidamente. Si stima che bastino meno di 30 secondi perché una musica agisca sul nostro stato d’animo. È universale, non necessita di traduzioni, non ha confini. Ha un impatto emotivo, influenza il nostro mood, agisce a livello inconscio. È sia attivo che passivo e non richiede
Non esiste solo l'udito. Anzi: oltre la barriera del suono si stanno realizzando diversi progetti multisensoriali. «Una delle iniziative più apprezzate racconta - Francesca Sottilaro, partner di Epik e responsabile brand reputation nella società di comunicazione fondata nel 2021 con 10 partner - e riprese anche da alcune aziende è The Blended Orchestra, il video musicale creato per Lavazza con strumenti fantastici, dalle zucche allo xilofono di cucchiaini dell’India, per raccontare le iniziative sostenibili e le regioni in cui opera il gruppo. La comicità degli artisti di Zelig è stata, invece, la base attorno a cui abbiamo costruito i
la nostra attenzione per essere efficace. Non è confutabile, non può essere contraddetto né smentito. Infine, il suono è omnicanale, può essere applicato in qualsiasi touchpoint di marca, dal sito fino al retail. Chi non ha nelle orecchie i jingle di Mc Donald’s, Apple, Audi o Intel?».
È l'umanizzazione della marca: «La vocespiega Alberto Maestri, board member in GreatPixel, nonché autore di "Brandvoice" con Alessio Pomaro e Giorgio Triani - è importante soprattutto se l’interlocutore non è particolarmente interessato al messaggio». Maestri cita gli studi di Hillary Wiener (University at Albany) e Tanya Chartrand (Duke’s Fuqua School of Business): «L’accento è un primo fattore principale per il successo di una comunicazione commerciale. Le persone generalmente preferiscono prodotti raccontati senza particolari accenti o declinazioni, anche
quattro episodi di Arti is Open, piattaforma studiata per Igt, International Game Tecnology, multinazionale del gioco regolamentato che sostiene l’arte per portarla a un pubblico più ampio. Si è puntato sull’effetto Nostalgia per Max&Co»: per il brand di moda Epik ha installato a Milano in area Duomo un gigante wall in 3D per Natale, rivestendo anche la metropolitana e i tram con l’icona Tamagotchi. E il pubblico ha potuto interagire con l’uovo. L’ultimo brand per il quale Epik ha puntato ai sensi è la onlus Cometa, il cui film Amore Odio è stato proiettato anche nelle aziende per raccontare, da Banca Intesa a Lvmh, la rivoluzione gentile tra i manager. A scegliere
una comunicazione più empatica, anche colossi come «Ibm, Cisco e Merck - ci fa sapere Francesco Buschi, Head of Strategy di FutureBrand –: Hanno utilizzato codici innovativi come colori vivaci, forme morbide e immagini di vita quotidiana, che esprimono apertura e sostenibilità. Anche le grandi società di consulenza, come The Boston Consulting Group, Deloitte, McKinsey e Pwc, hanno riequilibrato la loro immagine, adottando un tono di voce più consumer e un’immagine più empatica».
se accenti più particolari, ma familiari a chi li ascolta, incidono positivamente sulla memorabilità. Anche la velocità della parlantina ha un peso: le voci maschili che parlano velocemente sono percepite come più competenti, sincere e persuasive, e gli ascoltatori reagiscono positivamente agli annunci pubblicitari in cui la voce menziona le sillabe con più rapidità. Riguardo al tono, quando è più basso e moderato rende più credibile e affascinante un messaggio raccontato da una voce maschile». Le due ricercatrici citate da Maistri hanno compiuto anche uno studio sulla qualità della voce: «Analizzandone sei tipi (bisbigliata, stridente, nasale, tirata, sussurrata, aspra), su quasi 800 partecipanti, hanno scoperto che una persona con voce stridente è percepita come meno competente. Se la voce è maschile, poi, alla minor competenza si aggiunge freddezza. La voce tirata, maschile o femminile, è quella giudicata come più competente». Non è tutto. La voce e il linguaggio naturale o artificiale sono strumenti che rendono il mercato più inclusivo. Ascoltare per sapere è il progetto che coinvolge l’Unione italiana ciechi e ipovedenti - oltre al quotidiano La Sicilia - per permettere, tramite un’app vocale (una skill di Alexa) – di consultare un quotidiano a chi non vede. Ma questa strategia, che accelera la digital transformation in un’azienda, ne cambia anche l’organizzazione interna. «Gli invitati allo show per la collezione Donna della Fashion Week 2020 di Gucci a Milanoci racconta Maestri- hanno ricevuto una nota vocale in cui si sente la voce dello stilista. Un messaggio familiare, quasi amichevole che arriva da Gucci, attraverso il suo direttore creativo, Alessandro Michele».
Perché investire su un'identità sonora? Per un semplice motivo: più del 90% degli italiani adulti, secondo una ricerca del 2021 di Kantar e Comscore per Google, ascolta musica
«Costruire un brand basato sulla voce o interattivo richiede una combinazione di strategie di branding e tecniche di marketing che si concentrino sull’interazione vocale. La voce è un canale in più da sfruttare per creare una connessione emotiva con il pubblico o aumentare la reach di altri profili. Ad esempio, i giovani o un target specifico di utenti». I consigli arrivano da Valentina Adami, progettista di interfacce conversazionali. «È importanteafferma - avere una chiara strategia. Il design del progetto va implementato in base al mezzo, al messaggio e al pubblico. Se parliamo di un progetto conversazionale, le domande da porsi sono: qual è il valore che si crea per il cliente? Quale messaggio vogliamo comunicare? Come esprimiamo i valori della marca? Come creare un’esperienza coinvolgente e significativa, così da renderla memorabile e far ritornare l’utente? Per fare qualche esempio, guardiamo ai casi già sul mercato: le applicazioni vocali o i chatbot delle compagnie telefoniche o delle utility, oppure un gioco a quiz, o addirittura le pubblicità audio interattive. Consiglierei di iniziare con un
in streaming. Ma l'identità sonora, per essere efficace, dev'essere coerente, riconoscibile, memorizzabile: «Segnali audio - sottolinea Giorgio Triani, sociologo e giornalista, docente all’Università di Parma - sono veri e propri marchi sonori. Negli annunci radiofonici o in quelli audio video che viaggiano sulle piattaforme, il suono del brand sottolinea e, in certi casi, sostituisce l’immagine grafica. Il marchio sonoro, infatti, non mostra l’immagine
approccio graduale: partire con un progetto pilota, ad esempio, nel customer care, metterlo subito alla prova e osservare i risultati. Potrebbe essere un assistente virtuale vocale, un chatbot sul sito web aziendale o su whatsapp per automatizzare i processi. L’importante è che ci sia una strategia comunicativa integrata dietro il progetto. Se l’azienda lancia un prodotto con uno spot televisivo, può utilizzare nello stesso tempo un’applicazione vocale, offrendo buoni sconto o altre promozioni».
Il costo può variare molto in base alla complessità del progetto e alle risorse a disposizione: «Rivoluzionare il brand potrebbe comportare la creazione di nuovi processi e l’aggiornamento di quelli esistenti. Le domande da porsi sono: abbiamo le risorse interne per sviluppare questo processo? Quali tecnologie adottare? Certo, un esperto del settore facilita il processo, ma è importante coinvolgere tutta l'azienda». Chi si avvantaggerà da questa rivoluzione? «In generale, ogni settore può ottenere valore dalla voice technology. L’impiego della voce va bene quando hai le mani occupate. Ad esempio, mentre stai guidando, oppure stai effettuando una riparazione a un macchinario».
del brand, ma deve evocarne i valori. Farne risuonare lo spirito. Sono ormai numerosi i sound logo e gli audio branding. Da quelli di Microsoft (apertura del browser, realizzato da Brian Eno), Intel e AT&T, ai suoni brevissimi (un battito, un sibilo) di Bmw o Unieuro. E udite, udite, si racconta che per la sigla di Visa sia servito più di un anno di lavoro e molte prove per ottenere un elemento sonoro di 1 secondo». Qualcuno si è già attrezzato.
attivo MateDub – conferma Alessio Pomaro, Head of Seo & AI conversation designer di Site by Site -, un progetto di Translated, nato per creare delle voci professionali utilizzabili dai brand. E Simone Perone, fondatore, punta a creare un marketplace delle voci».
Non è più tempo di payoff e messaggi urlati, ma di sostanza e verità e ogni brand deve rinnovarsi se vuole sopravvivere. Parola di Manuela Ronchi, fra le esperte di marketing e comunicazione più innnovative del Paese
di Vincenzo PetragliaIL SUO MANTRA È METTERE IL "PENSIERO IN AZIONE". MANUELA RONCHI È FRA LE ESPERTE DI MARKETING E COMUNICAZIONE PIÙ INNOVATIVE DEL NOSTRO PAESE, ceo di Action Agency, agenzia specializzata nell’unconventional marketing e nella comunicazione strategica, e founder di una serie di realtà all'avanguardia nel settore, come, fra tutte, Dr Podcast, la prima vera realtà strutturata nel podcasting con sede a Londra. Una donna visionaria, ma concreta allo stesso tempo, estremamente creativa ma altrettanto rigorosa, retaggio che forse le viene dallo sport, che ha praticato in prima persona e per il quale ha avuto sempre un debole, diventando la prima donna in Italia – designata dall'indimenticato Marco Pantani – a dirigere una squadra di ciclismo.
Economy l'ha incontrata per parlare di presente e futuro della comunicazione, dei canali e dei linguaggi che continueranno a crescere e di quelli che invece sono destinati a “morire”, e di come il mondo delle imprese debba rinnovarsi per cogliere pienamente le opportunità che tutti i mezzi di comunicazione oggi a disposizione offrono. Obiettivo tutt'altro che scontato, a meno che non si sappia esattamente come districarsi in un'era nella quale comunicare è allo stesso tempo estremamente semplice e immediato, ma anche molto molto complesso.
Cercare di dare un senso a questo vocabolo, che è abusato, e certe parole, quando sono abusate, diventano disabitate. Per qualsiasi
brief che arriva vogliamo fare sempre qualcosa di innovativo, ma poi spesso non si ha il coraggio di farlo. Innovare per me significa innanzitutto avere il coraggio di sperimentare ciò che altri non hanno sperimentato, mettendo in conto che magari all'inizio non si sarà poi così tanto popolari. Ci vuole molta curiosità e anche l'idea di lavorare senza avere come primo obiettivo la monetizzazione immediata. Ci sono delle attività che ti permettono di tenere in piedi l'azienda, e vanno fatte, ovvio. Ma allo stesso tempo devi lasciare un po' di spazio anche alla sperimentazione e chiederti con umiltà: “Se voglio farmi ascoltare dagli altri, come faccio?” Urlo più forte? No, non è più il periodo dove basta urlare più forte per farsi ascoltare, bisogna essere invece capaci di avere un elemento differenziante, bisogna distinguersi.
Alla luce della sua esperienza, quali sono le nuove frontiere della comunicazione?
Dal mio punto di vista bisogna ritornare a capire la filosofia del linguaggio, perché il linguaggio è tutto ed è alla base di qualsiasi strategia di comunicazione. I linguaggi cambiano in base all'evolvere dei tempi – linguaggio acustico, linguaggio visivo – ma sempre filosofia del linguaggio è, grammatica narrativa. Bisogna essere bravi a capire che oggi le persone chiedono alla comunicazione la verità, non i payoff, non le frasi fatte, non che tutti dobbiamo avere la stessa dizione. Viva la differenza, viva che se io dico che sono sostenibile, non devo per forza dire che lo sono al cento per cento, piuttosto sempre meglio dire che cerco di essere sostenibile, fin dove ci riesco, ed è già questo un grande passo avanti. La comunicazione dovrà, quindi, rispecchiare due caratteristiche: primo, raccontare la verità; secondo, l'iper posizionamento. Bisogna concentrarsi su un argomento, specializzarsi ed essere iper posizionati, e poi fare estensione di linea una volta che si è catturata l'attenzione e si ha la leadership perché si è parlato di quell'argomento con competenza, passione e ovviamente lungimiranza. Diceva che i linguaggi cambiano, quali strumenti per comunicare funzioneranno meglio in futuro, quali quelli più ingaggianti? Il podcast che, rispetto a come l'abbiamo intuito
noi nel 2018, oggi è già un medium a tutti gli effetti e infatti sono quasi 15 milioni gli italiani che ascoltano abitualmente podcast. Lo vedo al primo posto per un semplice motivo: non è solo un contenuto audio fruibile su Internet, ma è un content creator. Ti permette di raccontare, formare e informare le persone, e la gente cerca per argomento; il podcast mette il contenuto al centro e tutti i mezzi di comunicazione che mettono il contenuto al centro, e non la forma, avranno successo nel futuro. Un contenuto che poi si ibriderà con tutti gli altri mezzi, il podcast dialogherà, diventerà un content creator, come lo è già, per generare serie tv, serie cinematografiche, integrandosi con la radio, con la carta stampata. Questo è quello che vedo per il futuro, come vedo anche in declino i social, a favore delle community. È una tendenza che arriva dagli Usa, quindi ci vorrà ancora un po' di tempo prima che arrivi in Italia, ma arriverà. Community verticali in particolare, perché nel marasma generale delle informazioni che ci circonda abbiamo bisogno di qualcuno che ci guidi ad andare in approfondimento su contenitori verticali su una specifica tematica, perché altrimenti perdiamo troppo tempo a cercare.
Lei, lo accennava, ha intuito tutto il potenziale del podcast nel 2018, quando ancora non si conosceva granché questo media in Italia, creando, battendo tutti sul tempo, una factory specializzata proprio nel podcasting...
Ho ascoltato un filosofo esecutivo, il mio socio Raffaele Tovazzi, che nel 2018 appunto mi disse: “La gente a Londra non è più incollata ai cellulari come dei carcerati che passivamente subiscono informazioni e non alzano la testa per guardare al futuro, la gente ascolta sorridendo”. È così che ho scoperto che le persone ascoltavano podcast, e da lì l'idea di aprire la prima media company che lanciasse podcast, quando all'epoca in Italia erano considerati una cosa da nerd.
Fra i social in declino, quali secondo lei si salveranno?
LinkedIn e, forse, Twitter. Noi li usiamo tutti oggi in una strategia di media mix più ampia,
ma stiamo dicendo ai clienti che non va fatto per avere dei follower, perché per averne devi pagare, investire, in quanto non è grazie al contenuto, e quindi alla crescita organica, che cresci; cresci se hai soldi da investire. Ma che senso ha allora? Solo per poter dire che si hanno tanti follower? L'auspicio migliore è invece puntare sulla qualità più che sulla quantità ed essere seguiti perché le persone sono interessate ai contenuti che produco. Detto ciò, sui social bisogna esserci perché se qualcuno ti viene a cercare – diciamo che sono diventati un po' come il sito Internet di una volta – può vedere cosa stai facendo, ma non ci deve essere più l'ansia da follower.
Un retaggio che però è ancora parte integrante della cultura aziendale... Quando io propongo podcast, la prima domanda che mi fanno è: “Quanti ascolti fa?”. Al che io rispondo che il podcast è un mezzo di comunicazione, non è un medium e basta, che bisogna guardare la qualità, quanto converte e che posizionamento ti dà il fatto che hai scelto un linguaggio che dialoga col mercato, ascolta
e informa le persone. Questo non vuol dire, intendiamoci, che tutto il resto debba essere eliminato, non c'è giusto o sbagliato, la cosa importante è avere il giusto media mix e capire da ogni linguaggio cosa ci si aspetta. Così, che si parli di podcast o di altri mezzi, essi vanno sempre mixati e integrati con gli altri media con l'intelligenza di un abile orchestrator che sa quale linguaggio o mix di linguaggi multipiattaforma utilizzare per arrivare alle persone.
Ogni azienda, vista l'immediatezza della comunicazione offerta dal digitale, è destinata a diventare sempre più una media company. Con quali accortezze?
Oggi l'azienda produce tantissimi contenuti, che sono peraltro coerenti, perché nascono dall'interno, il tema però è che per diventare una media company al cento per cento devi avere anche la possibilità di far sì che questi contenuti non vengano dispersi, perché poi spesso li produci e li pubblichi su altre piattaforme e rischi di perdere l'intelligence dei dati di chi ti ascolta, che invece è fondamentale per fare ricerca, innovare e tarare e profilare la tua comunicazione. La responsabilità dell'impresa oggi, quando si parla di corporate social responsibility, è anche produrre con coscienza dei contenuti che possano far crescere l'azienda in termini di valore economico, ma che generino allo stesso tempo valore sociale comune. La comunicazione oggi è utile se converte il comportamento delle persone, non deve essere più solo un esercizio di creatività, e secondo me la comunicazione deve stare al tavolo delle aziende a monte e non a valle. E ha un potere incredibile di cambiamento, sempre con il contenuto al centro, mentre prima c'erano tanti orpelli per mascherare l'assenza di contenuto. Dico sempre “Content is the king” e speriamo che in questo Paese venga dato più valore al contenuto: bisogna fare ancora molta strada, e lo si vede da tutto l'ecosistema Italia, dove non viene difeso il diritto d'autore delle idee, della produzione dei contenuti, che poi sono alla base di tutto.
Dai messaggi sessisti alla mercificazione del corpo femminile, il problema non è solo etico, ma anche commerciale: così si perdono clienti. La proposta rivoluzionaria dell'International Advertising Association di Marianna Ghirlanda*
rappresentate in modo sessualizzato o stereotipato come "donna casalinga" o "donna oggetto", mentre gli uomini sono rappresentati come "maschi alpha" o "uomini d'affari di successo". Inoltre, se si guardano i modelli di bellezza imposti dalla pubblicità sono spesso irrealistici e inadeguati per la maggior parte delle persone.
La creazione degli stereotipi in pubblicità è un fenomeno comune che si verifica quando le immagini, le descrizioni dei prodotti o dei servizi sono riprodotte in modo ripetitivo, esagerato o limitativo, basandosi su aspetti quali il genere, l'età, la razza, l'orientamento sessuale, la religione, l'etnia e così via.
Gli stereotipi sono dannosi poiché possono perpetuare pregiudizi e discriminazioni, influenzando la percezione che le persone hanno di sé stesse e degli altri. In particolare, gli stereotipi di genere e razza hanno avuto un impatto significativo sulla società moderna. Ad esempio, le donne sono spesso
Gli stereotipi della donna nella pubblicità iniziano a farsi strada dalla nascita della società dei consumi. Le donne fanno la loro comparsa nella comunicazione commerciale, descritte come compiacenti massaie dedite alla cura della propria casa e della famiglia. La raffigurazione della donna è spesso connessa a un linguaggio ambiguo. Negli anni ‘50 lo stereotipo era enfatizzato da espliciti messaggi sessisti e discriminanti, che descrivevano la figura femminile come debole e inferiore. “È un mondo per uomini”, il gioco dei ruoli è sempre più esplicito e ha un impatto evidente sulla creazione degli stereotipi che ci condizionano ancora oggi. Con il passare del tempo e in seguito ai cambiamenti sociali che accompagnano il percorso di emancipazione della donna, pur all’interno degli stessi codici di comunicazione, possiamo intravedere la comparsa di messaggi che si riferiscono alla riduzione del tempo che la donna dedica alla cura della casa e della famiglia.
Con la caduta del tabù del sesso, negli anni ’70 ecco che la rappresentazione della donna cambia: non è più un ornamento domestico, la donna diventa seduttrice. Si rafforza il concetto di donna oggetto, perché l’immagine femminile si affianca ai prodotti e diventa essa stessa un prodotto. L’immagine della donna viene spesso utilizzata a pezzi:
le gambe, i glutei, le labbra. Ed ecco che la mercificazione del corpo femminile è al suo apice. Negli anni '80 compare in pubblicità la rappresentazione delle donne in carriera: belle, longilinee, eleganti e molto sicure di sé. Tutte queste donne sono caratterizzate da un abbigliamento tipicamente maschile e sono evidenti traslazioni dell’idea di lavoratore maschio.
Con il passare del tempo, nella decade successiva, troviamo un’evoluzione ulteriore della figura femminle: una donna aggressiva, disposta a fare di tutto per guadagnarsi un posto in una società maschilista. In questa narrazione della donna sono virilizzati
MARIANNA GHIRLANDA PRESIDENTE IAA ITALYalcuni atteggiamenti che non vengono ritenuti adatti al mondo del lavoro perché troppo gentili o dolci.
Con gli anni 2000 e con la nascita dei social network, è cominciata un’interazione con i messaggi pubblicitari e il pubblico ha cominciato a interrogarsi sulla rappresentazione dei generi. L’evoluzione dei codici di comunicazione è progredita molto, tuttavia, la strada verso una rappresentazione equa e inclusiva è ancora lunga e ci sono molte campagne pubblicitarie che continuano a basarsi su stereotipi sessisti, razzisti, omofobi e disabilitanti.
Questi stereotipi possono avere un impatto negativo sulla percezione di sé stessi e degli altri, limitando le opportunità e le possibilità delle persone a causa della loro appartenenza a un determinato gruppo.
Le donne continuano ad essere spesso rappresentate in modo sessualizzato o stereotipato come oggetti di desiderio, oggetti domestici o madri perfette, mentre gli uomini sono spesso rappresentati come forti, virili e di successo. Le persone di colore sono spesso rappresentate in modo stereotipato, limitando le loro opportunità e la loro rappresentazione come figure di basso status o criminali, mentre le persone Lgbt+ sono spesso escluse dalla rappresentazione mainstream. Lo stesso accede con la rappresentazione delle diverse fasce di età della popolazione. Un dato su
tutti: secondo Aaro Research, in pubblicità solo il 15% delle persone ha più di 50 anni, quando invece in questa fascia d’età rappresenta il 46% della popolazione. Quindi la creazione degli stereotipi in pubblicità non solo rappresenta un problema etico, ma anche un problema commerciale, poiché può portare alla perdita di clienti e all'alienazione di intere comunità. D'altra parte, una rappresentazione equa e inclusiva può portare a un maggior coinvolgimento dei consumatori, alla costruzione di relazioni di fiducia e alla valorizzazione dell'immagine dell'azienda come un'organizzazione progressista e consapevole.
Per favorire un cambiamento culturale e sociale più equo ed inclusivo, è importante che le aziende assumano un approccio attivo nella creazione di messaggi pubblicitari che riflettano la diversità e l'inclusione Ciò può includere la consultazione di gruppi di stakeholder, la formazione del personale su questioni di diversità e inclusione e il monitoraggio e la valutazione regolari delle campagne pubblicitarie.
In tutto questo Iaa - International Advertising Association si pone come attore in questo scenario attraverso attività culturali che hanno l’obiettivo di informare e sensibilizzare il settore della comunicazione commerciale per la creazione di una consapevolezza collettiva che ci permetta di superare stereotipi e strumentalizzazioni per offrire un contributo sociale etico e positivo. Inoltre, gli organi di controllo pubblicitario possono avere un ruolo importante nella lotta contro gli stereotipi nella pubblicità, rivedendo e monitorando le campagne pubblicitarie
per garantire che rispettino le normative in materia di discriminazione e rappresentazione equa. La creazione degli stereotipi in pubblicità rappresenta una questione importante e complessa, che richiede un impegno attivo e continuo per promuovere la diversità, l'inclusione e l'uguaglianza nella rappresentazione dei gruppi marginalizzati. Solo attraverso un approccio collaborativo e consapevole possiamo sperare di raggiungere una rappresentazione più equa e inclusiva nella pubblicità e nella società in generale.
Proprio per questo stiamo lavorando come associazione, a livello mondiale, su un allineamento sul tema con Governo, ministeri, istituzioni, associazioni imprenditoriali e industriali per un tavolo comune, che porti velocemente a delle linee guida che divengano subito una bu ssola per percorrere rapidamente ancora le ultime miglia. Indicazioni, su base volontaria, che siano però chiare, nette, concrete e fattibili. Magari che contemplino anche una premialità sotto forma di bonus fiscale per quelle aziende e campagne che correranno con noi in quella direzione. E, se il Governo decidesse di contemplare la nostra proposta in materia, noi come associazione siamo disponibili da subito.
Il settore immobiliare è fra i più inquinanti a livello globale. Decarbonizzazione e riqualificazione sostenibile sono le parole d'ordine per il futuro. Ne parliamo con Nadia Boschi, di Lendlease, realtà all'avanguardia in questo ambito
Emissioni di CO2 relative agli edifici nello Scenario di transizione 2017-2050 dell’International Energy Agency (IEA 2019)
Iprossimi venti, trent'anni saranno caratterizzati da grandi cambiamenti in ambito immobiliare e real estate, in considerazione anche della direttiva europea sulle case green e della road map Green Building Council (Us Gbc), che fissa per il 2050 il target in Italia di completa decarbonizzazione dell’edilizia, settore che rappresenta circa il 12% del Pil dell'Ue. Un goal che impone grandi cambiamenti sul nuovo e sull'esistente, che andrà quindi adeguato ai nuovi standard di sostenibilità, anche nel nostro Paese, che, soprattutto sul già esistente, si trova
LA ROADMAP GREEN BUILDING COUNCIL FISSA PER IL 2050 IL TARGET DI COMPLETA DECARBONIZZAZIONE DELL'EDILIZIA IN TUTTI I PAESI DELL'UNIONE EUROPEA
a dover fronteggiare una sfida ancora più complicata, considerata la presenza nello Stivale di una miriade di centri storici con immobili molto antichi. D'altronde però non si può fare altrimenti, visto che gli edifici assorbono circa il 40% del consumo di energia, responsabili di circa il 36% delle emissioni di gas a effetto serra: numeri che ovviamente non possiamo più permetterci. Cosa dobbiamo attenderci dunque dal settore edilizia e real estate nel prossimo futuro e quali i trend più promettenti nel percorso di allineamento agli obiettivi di sostenibilità? Ne abbiamo parlato con l'archi-
tetto Nadia Boschi, Head of Sustainability Italy and Continental Europe di Lendlease, gruppo internazionale di real estate, infrastrutture e rigenerazione di aree urbane, attivo in due progetti, entrambi a Milano, di rigenerazione urbana sostenibile fra i più all'avanguardia del mondo: Milano Innovation District (Mind) in corso di realizzazione sull'ex area Expo 2015, e il distretto Spark Business District a Milano Santa Giulia
Propone per il 2050 il target di completa decarbonizzazione dell’edilizia nell'Unione, settore che rappresenta il 12% del Pil dell'Ue. Gli edifici assorbono il 40% del consumo di energia, responsabili di circa il 36% delle emissioni di gas a effetto serra: a livello globale quindi l’industria del real estate può dare un contributo importante nella lotta al cambiamento climatico. Insieme a Gbc e gli operatori del settore e le istituzioni abbiamo lavorato alla definizione di politiche e azioni volte al raggiungimento di un ambiente costruito pienamente sostenibile. Per esempio puntando a costruire nuovi edifici, ristrutturare quelli esistenti progressivamente con materiali e processi a zero impatto ambientale e climatico nell’arco dell’intero ciclo di vita e caratterizzati dall’uso di fonti energetiche rinnovabili. Una strada che Lendlease ha tracciato per prima nel 2019 con obiettivi al 2040, sapendo che la transizione non può essere affrontata dai singoli. A questo scopo collaboriamo con Gbc da moltissimi anni e per alcuni anni ho anche avuto l’onore di servire l’associazione internazionale come vicepresidente. Attualmente il mio ruolo è supportare la trasformazione del mercato, parlando con le aziende e i soggetti operanti nella filiera italiana e come ambassador al Building Life Campaign, lavorando a stretto contatto con l’industria mostrando delle strade alternative e percorribili come il progetto di Mind.
GLI EDIFICI ASSORBONO CIRCA IL 40% DEL CONSUMO DI ENERGIA E SONO RESPONSABILI DI CIRCA IL 36% DELLE EMISSIONI DI GAS AD EFFETTO SERRA
2025 per le emissioni di Scope 1, prodotte cioè direttamente dai combustibili utilizzati, e le emissioni di Scope 2 dall’energia elettrica consumata e, la seconda con l’obiettivo Absolute Zero Carbon entro il 2040 con l’eliminazione di tutte le emissioni, compreso lo Scope 3, ovvero quelle generate indirettamente, senza l’utilizzo di compensazioni. Nel corso degli ultimi 12 mesi abbiamo ridotto le nostre emissioni di carbonio Scope 1 e 2 di oltre la metà. In Italia abbiamo accelerato il passaggio a combustibili non fossili a basse emissioni di carbonio nei nostri cantieri, abbiamo previsto reti di riscaldamento e raffreddamento decarbonizzate nei nuovi sviluppi di Mind e Milano Santa Giulia, eliminando il gas e acquistando 100% elettricità rinnovabile. Un impegno che ci viene riconosciuto a livello internazionale: il 100% dei nostri asset ha ottenuto una certificazione Leed almeno a livello Gold e il 100% dei fondi gestiti dalla nostra Sgr è certificato Gresb, l’indice Esg globale dedicato al settore real estate.
A livello di scenario cosa attendersi? Quali i trend più promettenti nel percorso di allineamento agli obiettivi di sostenibilità?
permette di sapere l’origine dell’energia che utilizziamo nei nostri siti. Inoltre, si stanno implementando nuove metodologie di costruzione, quali il Design for Manufacturing, Assembly and Disassembly (Dfmad) che permettono di migliorare il controllo sulle lavorazioni, accelerare i tempi e ridurre gli scarti nella fase di costruzione, con una maggiore efficienza nella logistica e sicurezza nei cantieri. Riqualificare in ottica sostenibile è quanto mai importante...
La riqualificazione di aree urbane in un contesto come quello italiano è fondamentale e rappresentano un’opportunità per ripensare il modo di costruire e vivere il contesto urbano. Mind, primo quartiere italiano decarbonizzato, rappresenta una pietra miliare. Quali scelte e soluzioni ci sono alla base?
Per Mind abbiamo escluso fin dalla progettazione utilizzo di carboni fossili. Ciò che lo diffe-
A che punto è Lendlease in questo percorso?
La nostra roadmap si articola in due fasi, la prima con il target Net Zero Carbon entro il
I trend più promettenti al momento sono utilizzo di nuovi materiali biobased, come il legno ingegnerizzato e quelli dotati di Epd (Environmental Product Declaration). Sono materiali realizzati con un processo produttivo meno energivoro e che quindi ci permettono di migliorare il consuntivo finale. Altro aspetto è l’utilizzo di fonti alternative di energia rinnovabile, pratica sempre più frequente che ci
renzia dagli altri distretti dell’innovazione nel mondo è proprio quello di essere un quartiere alimentato solo da energia al 100% rinnovabile. Diversamente da altri distretti, Mind basa il proprio sviluppo sulla minimizzazione dell’impatto ecologico e sulla sostenibilità degli edifici. Lavoriamo per stabilire degli standard nella roadmap verso la decarbonizzazione; per esempio, progettiamo edifici solo in base ai massimi criteri internazionali di terza parte quali Leed e Well; puntiamo alla riduzione del 50% dell’impronta di carbonio nei materiali da costruzione, grazie all’approccio Dfma e carbon budget progettuale, e utilizzando telai in legno invece di telai in cemento che sono riutilizzabili o provengono da foreste gestite in modo sostenibile. In Mind prevediamo solo mobilità verde all’interno del distretto e incoraggiare gli utenti ad andare a piedi o in bicicletta come modalità di mobilità a basse emissioni. Un altro progetto fondamentale che vi riguarda è Milano Santa Giulia, primo distretto completamente certificato. Esattamente, lo Spark Business District di Milano Santa Giulia ha ottenuto tra i massimi livelli di certificazione per tutti gli edifici inseriti nel distretto ed è uno dei primi quartieri italiani ad entrare a far parte di una rete globale di oltre cento città e comunità certificate dove vengono misurati e tracciati i risultati relativi alla sostenibilità delle nuove aree urbane. Abbiamo lavorato sul sistema idrico per ridurre le dispersioni, ridurre la domanda di acqua potabile a livello di sito specificando contabilizzazioni e utilizzando impianti a pavimento ribassato e reti non potabili. Inoltre abbiamo una strategia di gestione dei rifiuti all’avanguardia che punta a ridurre del 15% la produzione di rifiuti e a riciclarne almeno il 95%. Infine abbiamo lavorato sul benessere delle persone, con soluzioni che incentivino abitudini sane e ambienti interni pensati per il benessere e la salute degli individui.
L'immobiliare può avere anche un forte impatto sociale. Voi cosa fate in tal senso?
Puntiamo a creare 250 milioni di dollari di valore sociale entro il 2025, che riflette la nostra ambizione di avere un impatto positivo sulla
vita delle persone migliorandone la qualità della vita, sostenendo la salute e il benessere, offrendo opportunità economiche, migliorando l'ambiente locale e costruendo comunità resilienti e fiorenti. Non è solo un obiettivo: è qualcosa che abbiamo nel Dna aziendale fin dalla fondazione. Come lo facciamo? Tre sono le aree di intervento: generare prosperità economica, creare comunità inclusive e fiorenti e sostenere e migliorare il benessere delle
persone. Anche per gli impatti sociali bisogna lavorare insieme alla filiera con partnership durature, elevando gli standard, favorendo il dialogo e la collaborazione. E poi ci sono progetti speciali come per esempio il Programma 2121 e i Community Day, giornate di volontariato dei dipendenti. Giunto alla sua 27° edizione, il Community Day consente ai nostri dipendenti di lavorare insieme alle comunità in cui operiamo, svolgendo attività che vanno dalla ristrutturazione di edifici per i senzatetto, al ripristino del verde. In Italia per esempio abbiamo svolto volontariato presso il carcere
di Bollate, dove, in collaborazione con alcuni detenuti, abbiamo ripristinato e migliorato alcuni spazi comuni interni al carcere. Ci racconta anche cos'è il programma 2121? Programma 2121 (www.programma2021.org) è un progetto nato per sviluppare nuove soluzioni che favoriscano l’evoluzione del sistema penitenziario. Una partnership pubblico-privata promossa dal Ministero della Giustizia (Dap, Prap Lombardia e Tribunale di Sorveglianza di Milano) di cui Lendlease è partner strategico. I sottoscrittori del Protocollo d’Intesa 2018-2021 e dell’estensione 20212026 sono: Anpal, Regione Lombardia, Città Metropolitana di Milano, Arexpo, Fondazione Triulza, PlusValue, Milano Santa Giulia e Afol. Il progetto è volto a valorizzare l'inclusione sociale dei detenuti in Art. 21 dell’ordinamento penitenziario presenti nel sistema carcerario lombardo attraverso la promozione di tirocini retribuiti nel settore edilizio in ambienti non protetti, ovvero fuori dal carcere. Il Programma 2121 è stato indicato dall’Ufficio delle Nazioni Unite per il Controllo della Droga e la prevenzione del Crimine come best practice a livello internazionale.
Si chiama Easylife e ha messo a punto un modello di business applicato allo short term rental molto efficace a giudicare dalla forte crescita in un comparto sempre più dinamico. Abbiamo incontrato il founder Donato Cella di Vincenzo Petraglia
GLI AFFITTI BREVI, DOPO IL RALLENTAMENTO DETERMINATO DAL COVID, HANNO RIMESSO LE ALI SUPERANDO I LIVELLI PRE-PANDEMICI (QUELLA ITALIANA È LA TERZA PIAZZA AL MONDO DOPO USA E FRANCIA E VALE OLTRE 10 MILIARDI DI EURO) E CON OTTIME PROSPETTIVE DI CRESCITA. Una formula, quella dello short term rental, che offre diversi vantaggi sia ai proprietari degli immobili che agli ospiti, fra i quali ci sono sempre più professionisti e businessmen alla ricerca di soluzioni urbane un po' fuori dalle solite sistemazioni. Easylife, realtà del settore fondata a Milano nel 2016, all'indomani dell'Expo, da Donato Cella, ne è la riprova, con ottime performance che l'hanno portata a passare da 70 appartamenti in gestione a inizio 2022 agli attuali 200, con una previsione di chiudere l'anno con oltre 400 immobili gestiti fra Milano, Venezia, Paestum, Torino ed altre città, presenti sul sito www.easylife.house e sui principali portali di gestione affitti, come Airbnb, Booking, Vrbo HomeAway, Agoda, MisterB&B, Tripadvisor.
Come sta andando il mercato degli affitti brevi e cosa aspettarsi?
Dopo il Covid, da giugno 2022 il mercato è ripartito forte per il ritorno del turismo e per la ripresa, in particolare a Milano, di fiere, eventi, concerti, momenti di aggregazione. Il secondo semestre del 2022 è andato addirittura meglio di quello del 2019, non tanto in quantità ma a valore, grazie all'aumento delle tariffe, e anche per il 2023 le stime sono molto positive. Chi è il fruitore tipo degli affitti brevi?
Famiglie in vacanza, ma anche professionisti che viaggiano per business; Milano in particolare, a parte alcuni picchi, come l'imminente Salone del Mobile, è un mercato piuttosto destagionalizzato dove si viene per studio, business, turismo e leisure. Come Easylife ci stiamo indirizzando sempre di più, lato proprietari, sugli investitori e i soggetti istituzionali, sulla gestione quindi di patrimoni istituzionali o di grandi famiglie, da cui anche la volontà di entrare in Assoimmobiliare, proprio per offrire anche ai soggetti istituzionali, oltre che
privati, questa nostra modalità di gestione ad alto valore aggiunto degli immobili, che ha fra i suoi vantaggi performance ottimali, in termini di redditività e di occupancy, e grande flessibilità nella gestione dell'immobile.
Come Easylife cosa offrite in pratica?
Offriamo la gestione completa dell'immobile, sia esso una lussuosa villa per le vacanze o un appartamento urbano, quindi dalla pubblicazione dell'annuncio a tutte le pratiche burocratiche, coperture assicurative, pagamento ritenuta a titolo d'acconto, check-in, check-out, pulizie e così via. Insomma offriamo una gestione completa per il proprietario e ci stiamo digitalizzando per rendere il tutto sempre più easy, anche tramite smart lock per l'ingresso delle persone, oltre al controllo dei consumi energetici attraverso domotica integrata nell'appartamento. Poniamo poi forte attenzione al green – abbiamo infatti avviato il percorso per diventare B Corp – tramite l'utilizzo di elettrodomestici a basso consumo, prodotti per la pulizia e l'igiene personale green, la sensibilizzazione rivolta a ospiti e proprietari in merito alla raccolta differenziata e alla riduzione dei consumi, e così via.
Prossimi progetti? Cosa bolle in pentola? Oltre alla gestione di patrimoni istituzionali o di grandi famiglie, di cui accennavo, e fermo restando che nella selezione dei nostri immobili poniamo sempre estrema attenzione al design, alla sicurezza e al comfort, abbiamo lanciato la linea “Easylife Luxury” per soddisfare anche le esigenze di particolare raffinatezza e glamour della clientela più sofisticata. Abbiamo anche lanciato una App, sia per gli ospiti che per i proprietari, per avere ancor più agevolmente accesso a tutti i servizi, incluso monitoraggio di informazioni sugli appartamenti, prenotazioni e rendicontazione automatica dati economici, mentre entro il 2025 puntiamo a gestire 1.300 appartamenti fra Milano e le principali città dello Stivale.
www.easylife.house
La vita è più easy con l'affitto breveDonato Cella, founder di Easylife, che punta ora al mercato luxury e alla gestione di patrimoni istituzionali o di grandi famiglie
Un forte piano di espansione a suon di crescita organica e acquisizioni e tanta attenzione a sostenibilità e miglioramento continuo del prodotto. Il Gruppo Italcer guarda lontano e intanto prepara l'ingresso in Borsa di Vincenzo Petraglia
Le ceramiche d'alta gamma sono uno dei fiori all'occhiello del nostro Paese con player che hanno fatto dell'innovazione e della ricerca, uniti alla creatività e al know-how tutti italiani, la loro cifra. Fra questi il Gruppo Italcer, nato soltanto nel 2017 a Rubiera, in provincia di Reggio Emilia, ma che nel giro di soli cinque anni ha praticamente decuplicato il proprio fatturato, passando dai 37 milioni di euro del 2017 ai 355 milioni del 2022 e dando vita a tutta una serie di acquisizioni e operazioni finanziarie che entro la fine dell'anno – è l'obiettivo del management – dovrebbe portare la società alla quotazione in Borsa.
Un successo conquistato grazie a un modello di business virtuoso incentrato, oltre che sull'innovazione continua, anche sulla sostenibilità: non a caso Italcer è parte della World Alliance for Efficient Solutions by Solar Impulse Foundation. Oltre il 50% delle materie prime utilizzate sono riciclate, con una capacità di recupero e riciclo degli scarti di produzione generati pari a oltre il 99%. «Cerchiamo di essere coerenti con i principi che stanno alla base di un reale sviluppo sostenibile, facendo sì che tutti i nostri processi innovativi contengano al primo posto l’aspetto della sostenibilità, perché siamo convinti che senza attenzione
al massimo riciclo possibile e all’eliminazione di ogni spreco l’industria sarebbe senza futuro», spiega Graziano Verdi, ceo del gruppo, che oggi impiega circa 1.100 persone in quello che sta prendendo le sembianze, proprio grazie al piano di acquisizioni portate avanti da Italcer, di un vero e proprio hub italiano di design composto da aziende ceramiche alto di gamma e di lusso, in un comparto che vede sì l'Italia leader nel mondo, ma in modo molto frammentato. Un impegno green che è valso all'azienda svariati premi e riconoscimenti e che si traduce in sei pillar raggiungibili attraverso 33 azioni concrete: attenzione alle persone e sviluppo dei talenti, qualità e sicurezza del lavoro, riduzione delle emissioni di CO2, miglioramento dei già alti standard di recupero di materie prime riciclate ed efficienza energetica.
Oggi Italcer è presente in oltre cento Paesi e vanta più di 10mila clienti nel mondo con i quali si interfaccia con marchi di alta gamma come La Fabbrica Ceramiche, Elios Ceramica, Devon&Devon, Ceramica Rondine, Cedir, Bottega, Equipe Cerámicas e Fondovalle, appena acquisito, che gli consente di presidiare anche il comparto delle grandi lastre. Un ruolo fondamentale in questa ascesa inarrestabile l'hanno giocato prodotti come Advance Ceramic, nato nel 2019: l’innovativa ceramica per pavimenti e rivestimenti di design che grazie alle sue proprietà antivirali, antibatteriche e antinquinanti, garantisce una maggiore protezione delle superfici e ambienti più salubri. «Advance», sottolinea Verdi, «nasce per la nostra volontà di entrare nel segmento
delle ceramiche di design funzionalizzate con caratteristiche di abbattimento degli inquinanti atmosferici, antivirali ed antibatteriche, ma con un prodotto che fosse realizzato a primo fuoco ad oltre 1.200° gradi di cottura per offrire al mercato pavimenti e rivestimenti ad alta resistenza ma al contempo sostenibili, senza alterarne le qualità intrinseche di bellezza e resistenza. Advance rende la ceramica naturalmente ostile alla crescita dei microorganismi e in presenza di luce (naturale o artificiale) è in grado di abbattere anche l'inquinamento indoor. Il tutto ha generato il deposito e la concessione di diversi brevetti a livello nazionale ed internazionale e possiamo affermare che Advance ha cambiato il paradigma della fotocatalisi sui materiali ceramici ed aperto la strada alla creazione di nuovi pavimenti e rivestimenti tecnologicamente avanzati». Insomma un prodotto che di fatto rappresenta un unicum sul mercato, rigorosamente made in Italy.
www.gruppoitalcer.it
www.advanceceramic.it
I numeri da record e le ultime novità della scale up
Fra gennaio e febbraio 2023 Recrowd, scale up nata nel 2018, al primo posto in Italia nel 2022 per la raccolta in crowdfunding, che ha appena lanciato la più grande operazione di lending crowdfunding nel settore immobiliare insieme a Gabetti Lab, ha raccolto un totale di 14,5 milioni di euro e restituito un totale di 2milioni e 160mila euro. Un risultato non da poco che si inserisce in un percorso di crescita e nuove partnership di una certa importanza. Come quella appena avviata con il servizio PituPay, istituto di pagamento italiano appartenente al Gruppo Prestiamoci, con il quale Recrowd introduce la figura del sostituto d’imposta nel crowdfunding. Le piattaforme di lending crowdfunding italiane spesso si appoggiano a istituti di pagamento esteri, come Lemonway. Ma questi operatori non sono autorizzati a operare in Italia come intermediari finanziari. E pertanto non possono agire come sostituti d’imposta nel crowdfunding.
Questo inquadramento costringeva gli investitori a predisporre la dichiarazione dei redditi e il Quadro Rw con gli interessi percepiti sottoposti a tassazione progressiva Irpef, dal 23% al 43%. Tutto ciò senza poter usufruire dell’imposta sostitutiva del 26%, cosa che invece adesso Recrowd consente grazie all’accordo siglato con PituPay di Prestiamoci, azienda che opera nei prestiti tra privati, che agisce, ai sensi dell’art. 106 del Testo Unico Bancario, come intermediario finanziario. Ciò consentirà agli investitori di ricevere gli interessi maturati su Recrowd al netto della ritenuta del 26% come imposta sostitutiva a titolo definitivo, senza quindi dover inserire questo reddito nella propria dichiarazione e dover ricalcolare le imposte ordinarie. www.recrowd.it
«L’atteggiamento mentale è molto importante nel trading ma la chiave per ottenere successo è la pratica, un aspetto fondamentale che ci contraddistingue», spiegano Matteo Talarico e Marco Iacoviello, fondatori di Og Group, accademia di educazione finanziaria e trading che ad oggi conta una community di oltre 15mila membri e che il 6 maggio organizza a Milano “A tutto Trading”, una giornata di alta formazione aperta a coloro che hanno esperienza di trading o a chi si vuole affacciare per la prima volta su questo affascinante mondo. «Aiutiamo i nostri corsisti, gente che parte da zero, a mettere in pratica le nostre strategie, andandole ad applicare in tempo reale. Guidiamo i nostri trader nella loro operatività, mostrandogli come ci muoviamo, tramite tecniche innovative come la presenza di schermi condivisi, mentre vengono effettuate le operazioni. È questo che fa la differenza quando si vuole imparare a fare trading. I punti di forza di Og sono l’affiancamento e il supporto costante: chi sceglie i nostri percorsi, viene seguito dalla A alla Z. La pratica aiuta a performare i risultati e a capire meglio come gestire e pianificare le azioni. Strategia, pratica, supporto, semplicità: questa è la filosofia di Og Group». Un modus operandi che non riguarda solo gli studenti. «Anche noi siamo in continua evoluzione, ci formiamo, ci confrontiamo con trader internazionali», sottolineano i founder di Og. «Lo scorso anno siamo stati invitati all’interno della Borsa di New York stringendo una collaborazione con un noto trader di Wall Street. Bisogna sempre confrontarsi con professionisti, proprio come ci piace condividere ogni giorno tutte le nostre esperienze formative con i nostri trader». Un approccio senza dubbio costruttivo e vincente. www.ogtrading.it mail@ogtrading.it
Abbiamo riunito le migliori competenze giornalistiche del Gruppo Economy per dare vita alla nuova divisione Content Factory al servizio delle aziende.
Un nuovo modello di service editoriale per dare voce alle imprese creando percorsi narrativi crossmediali con uno stile unico e distintivo.
Dal metodo Toyota allo Structogram fino allo yoga della risata: manager ed executive ricorrono sempre più spesso a metodi alternativi per completare il percorso accademico e acquisire skill trasversali
Èl’assillo di tutti i formatori professionali. L’adulto, a differenza di un giovane studente, vuole sempre sapere l’obiettivo immediato per il quale sta seguendo un corso, spendendo tempo e denaro. Messa così magari è un po’ brutale, ma senz’altro è sincera. Quando affronta un corso di formazione, infatti, il manager lo fa per risolvere un problema specifico, soddisfare una esigenza immediata, colmare una lacuna ben definita. E, avendo esperienza del pro-
prio lavoro, può verificare in tempo reale (o comunque ritiene di poterlo fare) se ciò che gli viene insegnato gli serve realmente. «Ciò che caratterizza la formazione per adulti, spiega Andrea Bet, consulente aziendale e formatore, Ceo della LeanBet di Bologna, è proprio questa differenza di paradigma: l’adulto vuole capire fin dall’inizio come trasformare ciò che impara in azioni concrete, da utilizzare in tempi brevi. Quindi occorre segmentare l’insegnamento su tre livelli: in primo luo-
Come strumento, si presenta come un semplice disco diviso in tre zone eguali: una blu, una verde e una rossa. Ma dietro a questa tripartizione si schiude tutto un mondo, ossia il nostro sistema biologico di percezione, individuazione e gestione dei nostri bisogni profondi ricorrenti e stabili. «Il disco, simbolo del metodo Structogram, è parte iniziale ed essenziale del percorso didattico-formativo realizzato dall’antropologo tedesco Rolf Schirm e dal pioniere della didattica Victor Bataillard, fondatori dell’Istituto di Analisi Biostrutturale elvetico Ibsa (Structogram International) operativo in tutti i continenti», spiega Guido Di Martino, a.d. di Structogram Italia. «Structogram si basa sul principio che, dal nostro sistema encefalico (biostruttura cerebrale) dipendono le strategie biologiche che influenzano in modo persistente il comportamento.
Lo scopo del metodo, la cui applicazione deve essere guidata esclusivamente da trainer specializzati e autorizzati, è semplice: differenziare ciò che siamo predisposti a essere da ciò che abbiamo imparato a essere. Comprendere i principi e gli ordini di funzionamento che più rispondono alle nostre esigenze di autenticità significa non solo disporre consapevolmente di istruzioni relative alla gestione delle nostre forze innate, ma anche di classificare correttamente indizi che riguardano le relazioni con gli altri e con i loro moventi celati dietro le maschere sociali».
Una volta classificati i fattori rilevanti delle diverse biostrutture, partendo dalla conoscenza della propria specificità, le interazioni con gli altri, a livello di relazione professionale o affettiva, assumono la rilevanza che
dovrebbero avere, sul piano della fiducia e della reciprocità.
«Le basi di questo metodo sono volutamente semplificate per consentire a chiunque l’accesso alle informazioni con cui i comportamenti connaturati (spesso diversi da quelli abituali) possono essere rintracciati», prosegue Di Martino. «Le esigenze di sicurezza, di gratificazione e di prospettiva accomunano tutti gli esseri umani, ma in misura diversa. La semplificazione attraverso i colori permette di fissare concetti molto complessi in modo rapido. Ogni ambito cerebrale è responsabile di specifiche strategie. Il tronco cerebrale è rappresentato dal colore verde, associabile all’armonia, alla semplicità, alla quiete, alla socialità, all’integrazione. Il diencefalo e rappresentato al rosso, colore delle pulsioni, dell’esuberanza, della fattività, dell’energia. La neocorteccia, infine, al blu, colore della logica, dell’astrazione, del distacco, dell’analisi. Il temperamento umano è il frutto dell’interazione di tutte le forze collegate a questi tre ambiti e la sua influenza è rintracciabile proprio in funzione di questa combinazione. Così si spiega, per esempio, il fatto che persone diverse danno risposte diverse a uno stesso stimolo, concetto». Attraverso l’esecuzione del protocollo di autoanalisi, si ottiene il profilo della propria biostruttura, fondamentale per comprendere il rapporto con sé, con gli altri e con i propri obiettivi, a ogni livello: «per negoziare, convincere, risolvere o evitare potenziali conflitti, il punto di partenza è la corretta valutazione della nostra e dell’altrui soggettività. Noi siamo unici e così anche gli altri».
go, cosa fare, in secondo luogo come farlo e infine (soprattutto) perché farlo».
Peraltro, oggi, forse più che in passato, l’esigenza di formazione e aggiornamento, a tutti i livelli, è molto sentita. Gli avvenimenti degli ultimi anni hanno indotto, e in certi casi accelerato, forti dinamiche evolutive nel mondo del lavoro e non solo, senza contare l’irruzione sulla scena delle nuove tecnologie e dell’intelligenza artificiale. Tutte sfide che mettono ogni giorno a dura prova anche i manager più navigati ed esperti, che sentono quindi il bisogno di dotarsi di strumenti adeguati a gestire e governare il cambiamento, partendo prima di tutto da se stessi. Ed ecco allora che entrano in gioco metodologie di training che si pongono l’arduo compito di rispondere alle richieste espresse dal manager-allievo, ma anche di soddisfare esigenze che, a volte, il manager stesso non sa di avere.
Per questo motivo, molte tecniche di formazione prevedono il ricorso a strumenti che esulano dalla docenza tradizionalmente intesa, mescolando sapientemente diversi livelli di intensità didattica, alternando momenti più densi di contenuti con fasi di leggerezza e di divertimento, che scarichino il senso di fatica e agevolino l’acquisizione dei contenuti. «La formazione ideale, aggiunge Bet, deve essere essenziale, agile. O, come si dice: lean. Un risultato che si ottiene eliminando quanto più possibile gli elementi che non possono essere messi a valore».
Un altro fattore importante è il collegamento della formazione teorica con l’esperienza. Non si tratta peraltro di un approccio nuovo, anche se naturalmente è stato via via adeguato alle esigenze del nostro tempo. Le sue radici risalgono infatti da un lato al metodo americano Training Within Industry, concepito e messo in pratica addirittura durante la Seconda Guerra Mondiale e poi ripreso e arricchito da Toyota negli anni Sessanta, e dall’altro nel cosiddetto cono dell’apprendimento di Edgar Dale Ma qual è l’atteggiamento dei manager di
fronte a metodi di formazione non convenzionali? Sono disponibili a fidarsi e affidarsi? «La domanda invita a una risposta non proprio scontata», spiega Guido Di Martino, amministratore delegato di Structogram Italia (vedi riquadro), Iabi Istituto Analisi Biostrutturale Italia di Affi (Verona), «poiché più che gli strumenti è la percezione della dimensione umana e soggettiva a essere cambiata negli ultimi decenni. In piena era industriale, che io definisco l’era del processo e della cultura organizzativa, era molto presente un approccio strutturato ai compiti, con una predilezione per la funzionalità piuttosto che per la produttività personale. La produttività era per lo più intesa come risultato di un processo. Oggi, la produttività integra anche una condizione dell’essere che influenza anche la qualità e la quantità della produzione».
«Uno dei primi compiti del formatore», aggiunge Giorgio Carnesecchi, trainer inter-
nazionale, titolare di Aria Studio di Arese (Milano), «è proprio quello di fare capire ai manager che l’obiettivo aziendale da perseguire può essere raggiunto in modo più efficace intervenendo sulle cause invece che sugli effetti, ossia sul benessere delle persone invece che sugli aspetti più specificamente legati alla professione. Se suppor-
C’è anche chi, per formarsi, sceglie un’altra strada, divertente ed efficace. Si chiama Yoga della Risata e la sua pratica consente di aumentare la creatività, l’attenzione e la resa sul lavoro, oltre a creare un ambiente positivo, costruire un buon spirito di squadra con i collaboratori, prevenire e sciogliere i conflitti. E come si ottiene tutto questo? Attraverso una serie di tecniche yoga che, partendo dalla respirazione diaframmatica profonda e dal rilassamento, arrivano a costruire una vera e propria tecnica della risata.
«Noi partiamo dal concetto che, per quanto ben strutturato», spiega Sonia Morgese, counselor professionista avanzato aziendale e famigliare, titolare del Centro “Armonia del Giglio”
di Muggiò (MB), «il nostro cervello non è in grado di distinguere tra risata indotta e risata volontaria e perciò entrambe possono produrre gli stessi benefici». Quindi, se è vero, com’è vero, che il riso fa buon sangue, la pratica di questa tecnica, ideata a Mumbai da un medico indiano, Madan Kataria, porta notevoli giovamenti alla salute psicofisica: in una risata, tutto l’organismo è coinvolto: arriva più aria nei
tate da una adeguata consapevolezza delle proprie capacità, infatti, le persone hanno un rendimento migliore in qualunque ambito si impegnino e in ogni settore. Per ottenere questi risultati, occorre quindi una combinazione di strumenti, che tengano conto delle richieste del cliente e delle sue reali esigenze».
cellule del corpo, rafforzando le difese immunitarie”. Acquisire la capacità di ridere fuori dagli schemi comici, tuttavia, non è semplice, perché è necessario imparare a scollegarsi dal mondo razionale in cui viviamo, soprattutto in ambito lavorativo. «Ecco quindi che il teatro diventa grande maestro di questa attività, prosegue Morgese, con esercizi ispirati proprio alle tecniche di improvvisazione
polmoni e la circolazione sanguigna trasporta il nuovo ossigeno a tutte le
teatrale». La risata viene quindi indotta e praticata come un
esercizio fisico, anzi come un vero e proprio esercizio aerobico, visto che si attivano profondamente i muscoli addominali e si alternano le risate con esercizi di respirazione profonda, tipici dello yoga (pranayama): «Poiché la pratica dello Yoga della Risata è collettiva, attraverso il contatto visivo e la riscoperta della giocosità, la risata in poco tempo si trasforma e diviene autentica. Si comincia per finta e si finisce con il ridere per davvero e la risata diviene un mezzo grazie al quale si liberano le emozioni, si sciolgono i blocchi psicologici ed emotivi e, soprattutto, si smette di essere giudicanti aprendosi all’accettazione dell’altro e del proprio cambiamento positivo».
Nato nel 2002 negli Usa, il marchio Anytime Fitness si è aggiudicato il premio come “Miglior Franchising del Fitness 2023” ai Global Franchise Awards. Il co-founder Dave Mortesen ci svela la formula del suo successo
di Paola BelliPRESENTE IN 37 PAESI, CON PIÙ DI 5.200
CLUB APERTI ED OLTRE 5 MILIONI DI ISCRITTI A LIVELLO GLOBALE ANYTIME FITNESS È
L’UNICO FRANCHISING OPERATIVO IN TUTTI I CONTINENTI ED È LA CATENA DEL FITNESS
CHE CRESCE PIÙ VELOCEMENTE AL MONDO. Un modello innovativo che ha rivoluzionato il mercato: nato nel 2002 negli Usa grazie alla felice intuizione di due giovani consulenti del settore, il marchio Anytime Fitness si è da poco aggiudicato il premio come “Miglior Franchising del Fitness 2023” durante la cerimonia di premiazione dei Global Franchise Awards indetta dall’IFA (International Franchise Association).
E chi meglio del President & Co-Founder del gruppo Dave Mortensen ci può raccontare di come ebbe inizio tutto ciò? Abbiamo avuto la fortuna di raccogliere
questa testimonianza durante la sua visita presso il nuovissimo Corporate Club di Milano in Via Fezzan, 9.
Buongiorno Dave, ci tolga una curiosità… Quando avete pensato per la prima volta al concept di Anytime Fitness?
La prima volta risale ad oltre 20 anni fa. Io e Chuck - Runyon, ndr - eravamo già nel settore come consulenti da più di 10 anni e questa esperienza ci ha dato l’opportunità di confrontarci con tantissime palestre, ognuna diversa dall’altra. Mentre lavoravamo al loro interno, ci siamo resi conto della mancanza di un marchio di fitness adatto a qualsiasi community locale e replicabile in tutto il mondo. Un concept innovativo ed accessibile a tutti - sempre e dovunque - 365 giorni all’anno, 24 ore al giorno.
Quando avete intuito che la vostra idea stesse funzionando?
In realtà quasi immediatamente. Da subito abbiamo avuto la conferma che uno dei principali motivi per cui le persone non approcciano la palestra è perché è vista come un luogo intimidatorio, dove non si sentono accolte al 100%. I club Anytime Fitness invece si sono distinti fin dal primo momento per essere inclusivi, accoglienti e adatti a chiunque. I nostri centri sono infatti pensati affinché tutti, uomini e donne di qualsiasi età, possano trovare la risposta più efficace all’allenamento di cui hanno bisogno.
Quale pensate sia stata la carta vincente per questa crescita straordinaria?
Sicuramente la relazione di fiducia e collaborazione che siamo riusciti a stabilire con i nostri franchisee e con i Master di tutto il mondo. Il franchising non può prescindere dal capitale umano e noi abbiamo sempre investito prima di tutto su questa risorsa: grandi persone, fanno grandi le aziende. Credetemi.
A questo punto, ci descriva meglio la filosofia del vostro Brand basata sulle famose 4P: People, Purpose, Profits, Play.
La formula delle 4P è alla base della nostra cultura aziendale. Iniziamo con il primo
fattore: people first! La nostra missione di aumentare l’autostima delle persone nel mondo nasce dall’importanza che diamo alle relazioni ed ai rapporti umani. Passando ai profitti è chiaro che il nostro format sia stato pensato per garantire un ottimo ritorno sull’investimento ai nostri affiliati. Ma il profitto economico non è l’unico obiettivo che ci poniamo. Il nostro successo è misurato anche dalla felicità dei nostri iscritti in giro per il mondo. Ed infine, prendere seriamente tutto ciò che facciamo, non significa per forza prendersi troppo sul serio. Amiamo divertirci durante il nostro lavoro ed anche questo è uno dei quattro ingredienti speciali della nostra formula magica.
Oggi, come definirebbe la vostra value proposition dalla prospettiva di un franchisee?
La prospettiva è molto chiara: noi lavoriamo in un’industria di cui chiunque si potrebbe innamorare. Pensateci un attimo, se decideste di avviare un business o una vostra attività imprenditoriale, perché non fare qualcosa che contribuisca a migliorare il mondo in cui viviamo e la salute delle persone che lo abitano? Ecco, Anytime Fitness si pone l’obiettivo di avere un impatto positivo sulla vita delle persone e sul loro benessere. Inoltre, parlia-
mo di un format redditizio, vincente e collaudato nel tempo che vanta un success rate a livello globale del 96%. Considerate che più del 60% degli affiliati possiede più di 3 palestre ed il 44% dei franchisee è proprietario di oltre 5 club.
Cosa rappresenta invece il marchio Anytime Fitness agli occhi del consumatore finale?
Il nostro brand rappresenta il focus sulla salute e sul benessere dei nostri iscritti. Entrare a far parte del mondo Anytime Fitness significa accedere ad una community globale, accogliente e interconnessa. Grazie ad un sistema unificato, ogni socio potrà accedere in qualsiasi nostra palestra del mondo, in qualunque momento. E non solo. L’approccio assistenziale ed inclusivo porta i nostri trainer ed istruttori a prendersi cura del cliente sempre e dovunque, garantendo un piano personalizzato allineato agli obiettivi e al livello di preparazione, dentro e fuori dal club.
Riassumendo, qual è quindi la vostra missione?
La nostra missione è molto semplice: aumentare l’autostima delle persone in tutto il
mondo e trasmettere loro maggiore fiducia in sé stesse, orientandole verso uno stile di vita più salutare. Ci rendiamo conto che possa sembrare un po' troppo ambizioso, per alcuni quasi irraggiungibile. Ma persona dopo persona, iscritto dopo iscritto, paese dopo paese, siamo convinti di aver la forza per poterlo affermare.
Quali saranno le sfide più grandi che vi preparate ad affrontare nei prossimi 5 anni?
La sfida più grande rimarrà sempre quella di confrontarsi con l’incontrollabile. Come abbiamo visto negli ultimi anni, non possiamo avere certezza del futuro. Ma il passato più recente ci ha insegnato ad essere forti, resilienti alle difficoltà e ci ha dimostrato che siamo in grado di affrontare qualsiasi sfida. Nonostante tutto siamo cresciti, stiamo crescendo e cresceremo insieme.
Se sei interessato a scoprire di più sull’apertura di un nuovo club Anytime Fitness o sulla conversione di una palestra già esistente: Scannerizza il QR Code, oppure contattaci alla mail sales@anytimefitness.it
o al numero 02/49537610
Il food tech ha fatto passi da gigante negli ultimi anni offrendo nuove possibilità per nutrirsi in modo sempre più etico e sostenibile. Ma non c'è solo l'ingegneria dei tessuti e l'Italia può sicuramente giocare un ruolo molto importante... di Sonia Raule Tatò e Carolina Tatò
La storia dell’uomo è punteggiata da molte rivoluzioni, anche economiche. Tra le grandissime quella petrolchimica, che nel Novecento ci ha dato energia libera, e poi quella informatica. “Anche questa ci darà energia libera,” diceva Steve Jobs in una rara intervista che rilasciò a Playboy nel 1985, “ma di un altro tipo: energia intellettuale, forse oggi ancora “grezza”, ma il nostro computer Macintosh richiede meno energia di una lampadina da 100 watt e ci permette quindi anche di risparmiare. Già questa è un’innovazione. E chi lo sa che cosa sarà in grado di farci fare tra dieci, venti o cinquant'anni?”. Oggi sappiamo quanto ciò che è successo abbia cambiato il tessuto della società e il nostro modo di vivere. In questo momento stiamo assistendo a un’altra grande rivoluzione che cambierà in modo radicale le nostre abitudini: quella alimentare, tra cui quella della carne coltivata
Il 5 agosto 2013 è stato prodotto in laboratorio il primo hamburger al mondo creato da cellule staminali; sono state prelevate da una mucca e fatte crescere dagli scienziati olandesi della Maastricht University fino a formare strisce muscolari. Questo hamburger, costato circa 300mila dollari, è stato cucinato e mangiato durante una conferenza stampa a Londra, riscuotendo notevole successo.
Da allora, le società di ricerca si sono rapidamente moltiplicate e gli investimenti hanno sfondato la barriera di 1,3 milioni di dollari negli Stati Uniti, seguiti da Israele, Paesi Bassi e Singapore.
A incoraggiare le previsioni ci sono i numeri che vedono il mercato della carne coltivata valere 2,1 miliardi di dollari nel 2033 per arrivare a 13,7 nel 2043.
Del resto la filiera industriale legata all’allevamento dei ruminanti per carne e latticini ha il più alto impatto ambientale e la filiera indu-
striale legata al loro allevamento è responsabile di un terzo delle emissioni di gas serra. I ricercatori di Oxford hanno calcolato che la carne è inoltre la principale causa della deforestazione mondiale e consuma 11 volte più energia di quella impiegata per coltivare il grano. E per produrre 1 chilo di carne bovina servono 15mila litri di acqua.
Per non parlare di altre criticità: il rischio crescente di antibiotico resistenza, lo smaltimenti dei liquami eccedenti, ma anche le preoccupazioni da parte delle Nazioni Unite in merito alla produzione tradizionale di carne destinata alla popolazione mondiale, esponenzialmente in crescita.
Quindi perché allevare bestiame quando si può coltivare carne in laboratorio senza macellare gli animali? E come si procede? Si prelevano alcune cellule staminali da un animale vivo che vengono alimentate in un bioreattore con uno speciale “brodo nutritivo”. Qui prolificano fino a produrre veri tessuti muscolari che bypassano il processo biologico tradizionale. Da questa impalcatura si possono realizzare bistecche,
hamburgher o chicken nuggets con tanto di parti grasse, pronti per essere marinati, grigliati o fritti. Ecco finalmente la soluzione al “meat paradox”. Come dice Bill Gates, uno dei grandi finanziatori del progetto: “Quando la proveranno, realizzeranno che la adorano. Le persone vogliono la carne, non il macello”. Del resto nel 1931 Winston Churchill aveva già
Ingredienti
Per la tartare
Rapa rossa precotta 200 gr
Cetriolini sott’aceto 30 gr
Erba cipollina 20 gr
Olio extravergine 20 gr
Salsa di soia 10 gr
Emulsione di ceci 40 gr
Emulsione di ceci:
Ceci precotti 100 gr
Acqua 50 gr
Olio evo 20 gr
Decorazione:
Insalata
Ravanelli freschi
Funghi cardoncelli
Noci
Ceci
Tartufo nero sott'olio
Difficoltà: bassa Dosi per: 4 persone
immaginato un futuro senza allevamenti. “Dovremmo lasciarci alle spalle l’assurdità di allevare un pollo intero per poi mangiarne solo il petto o le ali, facendo crescere separatamente solo queste parti in un mezzo appropriato. Nel futuro, questo è certo, mangeremo anche cibo sintetico”.
Ad aiutare questo immenso progetto alcuni Paesi offrono supporto e denaro per la ricerca tecnologica: gli Stati Uniti hanno fornito finanziamenti attraverso la National Science Foundation e il Department of Agriculture, e il governo israeliano ha investito direttamente in diverse startup come Future Meat Technologies. A Singapore, invece, il governo ha creato un fondo di 30 miliardi di dollari per sostenerne gli studi e lo sviluppo. E in Europa cosa succede? Attraverso programmi come Horizon 2020, l’Unione Europea ha finanziato diversi progetti di ricerca e ha anche stabilito un comitato consultivo per esaminare le implicazioni etiche e sociali della carne coltivata. Indubbiamente l’introduzione nel mercato di carne coltivata porterebbe un forte impatto nel mondo del lavoro nell’industria della carne poiché non richiede macellazione. Diminuirebbe indubbiamente la richiesta di manodopera nel settore della lavorazione della carne, ma nascerebbero però molte opportunità in settori specializzati come quello della biologia cellulare, dell’ingegneria dei tessuti e del food tech. Senza dubbio grandi finanziamenti
sono necessari per la crescita di nuove tecnologie efficienti e adatte per arrivare a una produzione tale da sostituire in modo sostanziale la carne da allevamento!
Per ora, anche se possiamo provare qualche
Oggi si possono trovare degli ottimi sostituti della carne creati da aziende come Beyond Meat o Impossible Food a base di proteine vegetali
piatto di carne coltivata in alcuni ristoranti stellati pronti a ricettare e impiattare l’innovazione del food tech - come “The Chicken” a Tel Aviv, “1880” a Singapore, “Momofuku Nishi” a New York e “MissionChinese Food” a San Francisco - la strada da fare è ancora molto lunga e dovrà passare molto tempo prima di vedere carne coltivata in laboratorio negli scaffali dei supermercati a prezzi affrontabili. Ma nel frattempo cosa facciamo?
Preparare una
tartare di rapa rossa. Aggiungere olio evo, salsa di soia, erba cipollina, cetriolini sotto aceto tritati finemente e la nostra emulsione di ceci tenendone da parte un po' per la guarnizione del piatto.
Emulsione di ceci: Frullare i ceci con la loro acquafaba, acqua e olio evo, fino ad ottenere una crema fluida simile ad una maionese leggera.
Tagliare i ravanelli a rondelle, inserire in acqua e ghiaccio per renderli croccanti.
Tagliare i funghi
Preparazione: 15' Cottura: 15'
cardoncelli a lamelle e friggerli a 180 gradi per renderli croccanti.
Impiattamento: Adagiare la tartare in un piatto, guarnire con insalata, chips di cardoncelli, tartufo nero sott’olio, ravanelli, ceci interi e la loro emulsione.
Ma noi siamo italiani e nelle nostre ricette possiamo già trovare molti modi per sostituire la carne, magari poco innovativi, ma a noi molto familiari. Una delle alternative più comuni sono i legumi che da sempre fanno parte della nostra tradizione culinaria, quindi ceci, lenticchie, piselli, fagioli, fave e tanti altri. Questi alimenti sono un’eccellente fonte di proteine che nulla hanno da invidiare alle proteine della carne; ma come cucinare i legumi per renderli dei secondi piatti invitanti e gustosi? Provate a realizzare dei burger di lenticchie o delle polpette di ceci da accompagnare con un contorno di verdura oppure potreste provare a prepararle al sugo da accompagnare a una caponata di melanzane rosse: una delizia! Ma vi consigliamo anche tutte le qualità di funghi come una tra le migliori fonti proteiche dotate di tutti gli aminoacidi essenziali che si possono trasformare in un ottimo ragù e, panati, in ottime cotolette. Scrivendo questo articolo con Carolina Tatò, studentessa di vent'anni al King's College di Londra, mi viene spontaneo chiederle: “Carolina, quando sarai una scienziata e una madre come vedi apparecchiata la tua tavola?”.
“Vedo una tavola il cui valore morale si allinei a quello della generazione che verrà: responsabilità ecologica, ma anche buona cucina con alimenti che saranno sostenibili e potranno nutrire i 10 miliardi o ancor più di persone che abiteranno la Terra. Crepes create con farina di insetti e uova riprodotte in laboratorio spolverate con formaggio alle mandorle e besciamella di latte da fermentazione microbica. Non mancherà di certo il filetto di carne coltivata condita con dell’ottimo olio di oliva pugliese e delle patate di Polignano cotte al forno con tanto rosmarino”.
Constance Halaveli è una piccola, quanto preziosa, isola resort a forma di dhoni, adagiata a nord dell'atollo di Ati, da sempre meta prediletta dei veri conoscitori e amanti dell'arcipelago più fotografato del globo
di Paola BelliQuando si prenota una vacanza al Constance Halaveli la mente vola verso un’isola tropicale dove la sabbia è d’un bianco abbagliante, le palme svettano rigogliose e le ville overwater si tuffano in placide acque turchesi dove nuotano pesci variopinti, tartarughe, mante, squali balena e altre creature. Quando si atterra sull’isola queste aspettative vengono soddisfatte e di gran lunga superate, non solo dalla bellezza del luogo, ma anche dalle sensazioni che si provano nel trovarsi in un hotel dove il lusso è naturale, dove sostenibilità non è solo una parola, dove la personalizzazione delle esperienze rende speciale anche il semplice stare in villa sul deck privato a farsi cullare dal suono delle onde.
Il Constance Halaveli è un resort dall’anima zen, non solo per il benessere naturale che deriva dai trattamenti ispirati ai fiori e ai frutti dell’Oceano Indiano e dai rituali firmati Sisley Paris nelle cabine overwater della Constance Spa. Pace, tranquillità, energie positive e forza sono le sensazioni che trasmette quest’isola straordinaria. Per provare la qualità del benessere, la giornata perfetta è il mercoledì, grazie al Wellness Wednesday, il My Constance Moment che prevede esperienze come lo yoga, gli smoothies detox ed energizzanti e le attività in palestra e sui campi da tennis.
Il benessere al Constance Halaveli passa anche dalla tavola: la proposta food & wine è varia ed equilibrata, per una dieta salutare e completa, studiata da nutrizionisti qualificati. Oltre a una ricca varietà di esperienze gourmet, il menù healthy comprende piatti speciali con ingredienti freschi e ricchi di proprietà benefiche: dalle macedonie di frutta tropicale alle insalate di quinoa e ai frullati proteici, oltre alle pizze senza glutine e ai gelati al latte di soia per incontrare le esigenze alimentari di
tutti gli ospiti. Il menù Life Nutrition, inoltre, propone pacchetti composti da cinque diverse gustose combinazioni nutrizionali per colazione, pranzo e cena.
Stupire gli ospiti con qualcosa di unico: ad Halaveli il mondo del vino è proprio questo, una sorpresa, una continua scoperta, un viaggio attraverso etichette pregiate e ricercate di note maison internazionali e produttori di nicchia, selezionate dal team di sommelier guidato da
Jerome Faure, Head Sommelier di Constance Hotels & Resorts. Molto suggestive le degustazioni in laguna al tramonto e gli aperitivi a base di champagne da assaporare su un sandbank in mezzo al mare.
Tra le attività più apprezzate dagli ospiti ci sono le escursioni di snorkelling e le immersioni. Il centro diving Tgi, Padi 5 stelle, utilizza attrezzature di ultima generazione come gli scooter subacquei e propone immersioni in diversi siti nell’atollo Ari. L’emozione di nuotare accanto ai giganti del mare – gli squali balena e le mante danzanti - è qualcosa di primordiale: l’essenza della vita stessa che anima le profondità dell’Oceano. Tra le immersioni più suggestive c’è quella all’Halaveli Wrek, il relitto di una nave da carico affondata nel 1991 dove hanno trovato casa una tartaruga marina e una coppia di murene.
Per info: www.constancehotels.com
Ve ne siete accorti? Sono sparite le cromature dall'A1, dalla Q2, ma anche dalle Q3 e dalla Q5: Audi punta sul nero per la propria brand identity. Senza rinunciare però alla potenza su strada
di Franco Oppedisano
Lucio Battisti non sarebbe contento. La sua motocicletta da 10 Hp "tutta cromata" è inguaribilmente fuori moda. Almeno secondo i canoni di Audi che dopo aver iniziato a farlo sull’A1 e la Q2 ora punta forte sul nero anche per le Q3 e le Q5. Si chiama Identity Black e oltre ad essere in linea con la nuova corporate identity del brand introdotta dall’ammiraglia elettrica Audi Q8 e-tron, è un modo per cercare di non seguire una tendenza, ma di lanciarla. Spariscono ovunque le cromature e sono finiti in total black gli inserti ai paraurti, il single frame e la griglia frontale, le cornici dei cristalli laterali, gli anelli Audi e persino la sigla del modello oltre che dei mancorrenti al tetto maturamente solo per i modelli con carrozzeria Suv. Caratterizzazione in nero anche per le calotte dei retrovisori laterali e, internamente, per il cielo vettura. L’esclusività di Audi Q3 e Audi Q3 Sportback Identity Black, così come di Audi Q5 e Audi Q5 Sportback Identity Black, è ulteriormente sottolineata dalla finitu-
ra oscurata delle superfici vetrate posteriori e dai cerchi in lega Audi Sport: da 20 pollici a 5 razze doppie con inserti in nero opaco torniti lucidi per la gamma Audi Q3, da 21 pollici a 5 razze a V nero antracite torniti a specchio per la gamma Audi Q5.
La gamma Audi Q3 adotta propulsori a quattro cilindri in linea, fatta eccezione per le varianti Audi Sport. I quadricilindrici Tfsi, a iniezione diretta della benzina con sovralimentazione mediante turbocompressore, sono proposti nelle configurazioni da 1,5 litri, con 150 cavalli e 250 Nm di coppia, e da due litri nelle varianti da 190 CV e 320 Nm oppure da 245 cavalli e 370 Nm. Ai propulsori 2.0 Tfsi si accompagnano la trasmissione a doppia frizione S tronic a 7 rapporti e la trazione integrale permanente quattro. Sui diesel, Q3 e Q3 Sportback montano un 4 cilindri 2.0 Tdi nelle configurazioni da 150 CV e 340 Nm di coppia (360 Nm in abbinamen-
to alla trasmissione S tronic a 7 rapporti) oppure da 200 CV e 400 Nm.
La famiglia Audi Q5 annovera a listino tre sistemi propulsivi – Tfsi, Tdi e plug-in – con potenze da 163 a 367 CV, tre configurazioni di trazione – anteriore, integrale quattro con tecnologia ultra e integrale quattro con differenziale centrale autobloccante – e due varianti di trasmissione: S tronic a doppia frizione a 7 rapporti o tiptronic con convertitore di coppia a 8 marce. Il powertrain di Audi Q5 e Audi Q5 Sportback Tfsi plug in è composto da un 4 cilindri 2.0 Tfsi–turbo a iniezione diretta della benzina – e da un propulsore elettrico del tipo sincrono a magneti permanenti integrato, insieme a una frizione di separazione, nel cambio S tronic a 7 rapporti. I Suv plug-in possono contare, nella versione 50 Tfsi e, su di una potenza complessiva di 299 Cv e 450 Nm di coppia, mentre la variante 55 Tfsi e si attesta a 367 CV e 500 Nm. Valori che garantiscono prestazioni sportive a fronte di un fabbisogno di carburante, a batteria carica, ridotto. Allo scatto da 0 a 100 km/h in, rispettivamente, 6,1 e 5,3 secondi si accompagnano consumi nel ciclo combinato Wltp sino a 67 km/litro.
Anziché viaggi verso mete esotiche, vip e politici scelgono mete nostrane: la Puglia, Forte dei Marmi, Milano Marittima e la sempre affascinante Città Eterna.
a cura di Monica Setta
È IL TREND DEL MOMENTO. IERI IN CASA PER IL COVID, OGGI IN ITALIA PER COMODITÀ. ARCHIVIATA L’EPOCA DEI GRANDI VIAGGI ALL’ESTERO
CHE ERANO STATI FREQUENTISSIMI NEL 2021 la tendenza per la Pasqua 2023 che ha registrato un incremento della spesa per alberghi di almeno il 20% è stata quella di restare in zona scegliendo magari per un week end un hotel con spa. È stata Pasqua in famiglia per il premier Giorgia Meloni con il compagno Andrea Giambruno e la splendida figlia Ginevra. Meloni che ama trascorrere i rari momenti liberi con la stretta cerchia dei parenti (la mamma, la sorella Arianna, i nipoti) non ha fatto eccezione nel fine settimana pasquale che ha visto anche gli altri ministri in versione family. Matteo Salvini vicepremier e titolare del dicastero dei Trasporti e delle Infrastrutture ha trascorso le feste con la compagna Francesca Verdini e i figli Federico e Mirta, mentre la collega Daniela Santanchè era
attesa a Forte dei Marmi dove c’erano tra gli altri il direttore di Libero Alessandro Sallusti e la consorte Patrizia Groppelli, presenze abituali del lido toscano. Molti volti della maggioranza di centro destra erano, invece, in Puglia o in Emilia Romagna, a Milano Marittima. Qui, la nuova stagione si è inaugurata con una proposta speciale: il MarePineta resort, hotel icona di stile e di eleganza senza tempo. La posizione del MarePineta Resort, circondato da una pineta secolare e a pochi passi dalla spiaggia privata, offre un’esperienza sensoriale fatta di profumi e colori in cui lasciarsi immergere per rigenerare il corpo e la mente, perfetta per viversi la natura senza rinunciare al mare. «Si tratta di opzioni molto interessanti per chi vuole staccare anche pochi giorni dalla routine godendo di una privacy pressoché totale» spiega Flaviana Facchini,
principessa delle pierre del settore hotellerie di lusso che si occupa pure della Spa del Bristol di Firenze, uno degli indirizzi piu esclusivi di Italia. Inutile chiederle i nomi e i cognomi dei vip che hanno gia prenotato. Flaviana, dietro un irresistibile sorriso, è un muro di gomma. Ma si sa con certezza che la Pasqua in mood “benessere chic” è stata l’opzione di molti imprenditori della business community. Dove? Tra gli indirizzi piu gettonati c’è appunto la spa Helvetia & Bristol, vero e proprio “wellbeing retreat”, un luogo intimo, in cui vivere una dimensione molto personale del benessere, declinato in base alle proprie esigenze. I bene informati cavalcano indiscrezioni secondo cui, tra i tanti famosi made in Italy, ci sarebbero perfino celebs del calibro di Jennifer Lopez e Gwyneth Paltrow. L’importante, annota ancora Facchini, è scegliere bene tra i tanti
trattamenti nel carnet. Sauna, bagni di vapore e massaggi, potente arma di prevenzione per sfruttare i benefici del calore durante la stagione fredda, ma anche pietre calde o fanghi. Perfetti anche i bagni ardenti, una delle mode assai in voga già in America (pare sia uno dei rimedi di bellezza di Jennifer Aniston). Già sold out - per restare in tema di staycation “vacanze quasi in città” - la spa del Grand Hotel Parco dei principi a Roma, super complesso a 5 stelle lusso guidato dal top manager Daniele Saladini e meta abituale di Silvio Berlusconi e di tantissimi vip d’oltreoceano, da Paris Hilton ad Emmanuel Macron e a tantissimi capi di Stato di mezzo mondo. Il pacchetto pasquale prevedeva benessere, piscine e pranzo open air. La “chicca” è la lussuosissima suite affacciata nel verde romano di villa Borghese. Prenotatissima. Pare che per aggiudicarsela la notissima attrice abbia vinto addirittura un’asta al rialzo. Di chi stiamo parlando?
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