BRASIL ENGENHARIA I ME TRÔ DE SÃO PAULO
Padronização dos processos de fiscalização dos empreendimentos de expansão do Metrô-SP
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ivemos em um mundo de constantes mudanças, onde as empresas precisam acompanhar e evoluir junto com a sociedade. Novas demandas surgem a cada dia nos mais variados setores, sejam eles públicos ou privados, e a área de mobilidade urbana configura-se como uma das mais representativas. As mudanças surgem não apenas da demanda por transportar cada vez mais passageiros com elevado padrão de conforto, segurança e confiabilidade, mas também pela entrada de novos agentes no mercado. Surgem novos modelos de contratação, oportunidades para novos investidores, novos órgãos financiadores, além de atualizações na legislação vigente. Nesse contexto, a Cia. do Metropolitano de São Paulo passa por um momento único em sua história. O cenário atual exige que a empresa atenda às demandas por novas linhas e serviços sem perder suas principais características, como seu histórico pioneiro de tecnologia e inovação, com foco na operação, segurança e limpeza, tão reconhecidos pela sociedade e pelo mundo. A Companhia vem se preparando para as futuras demandas, reafirmando em seu planejamento estratégico o compromisso com os rumos a serem tomados. Entre os pilares dessa mudança está o Gerenciamento e Governança de Expansão, que busca por novos e melhores modelos de gestão de empreendimentos e a adoção de novas diretrizes, passando pelo planejamento de novas linhas, melhoria de processos de planejamento e execução. Dentre as iniciativas propostas para atingir os objetivos da Companhia e sobretudo da Diretoria de Engenharia e Planejamento, destacam-se a adoção das práticas de gerenciamento de projetos e padronização de processos de fiscaliza-
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RODRIGO BARBOSA LOPES* SUSANA DE PAULA PAGNOSSIM** MARCO ANTONIO ROSATTI FILHO*** ção na implantação dos empreendimentos. Existem hoje em operação na Companhia processos de gerenciamento de riscos, coleta, transformação e disseminação de lições aprendidas, além do controle integrado de mudança, visando integrar as áreas de gerenciamento de escopo, cronograma, custo e qualidade dos empreendimentos.
A FISCALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS A Diretoria de Engenharia e Planejamento, cuja estrutura conta com gerências responsáveis individualmente pelos empreendimentos em execução, possui desde 2016 um Escritório de Projetos atento à implantação de processos e metodologias de gerenciamento. Fundamentada em uma estrutura organizacional matricial, a Diretoria deu origem a projetos internos com equipes formadas por profissionais atuantes nas diferentes áreas de expansão. Um desses projetos foi denominado “Padronização dos processos de fiscalização dos Empreendimentos de Expansão”, baseando-se nos pontos fortes da Companhia e identificando oportunidades de melhoria observadas em práticas atuais da indústria de engenharia e construção, visando manter o Metrô em compasso com as novas metodologias. Foram mapeados internamente os aspectos da fiscalização de empreendimentos nas Gerências de Expansão, de onde foi possível levantar os aspectos positivos e oportunidades de melhorias. Foi realizado ainda benchmarking¹ com algumas empresas do setor de construção, no qual foram apresentadas ferramentas e metodologias utilizadas pelo mercado como apoio à gestão de obras. Essa etapa foi essencial para
que a equipe do projeto pudesse definir sua metodologia de trabalho. Definiu-se, enfim, que os processos de fiscalização seriam divididos em Cronograma, Custo, QSMS (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional e Comunicação Social) e por fim algumas questões gerais referentes à fiscalização.
FISCALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA Para a fiscalização do cronograma, o trabalho desenvolvido foi uma sequência de outro projeto interno do Metrô: “Padronização do Planejamento e Controle na Implantação dos Empreendimentos”, que já havia definido uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) para a fase de implantação dos empreendimentos e um critério único para a ponderação e o monitoramento da evolução física. A partir de então, a fiscalização do cronograma baseou-se na metodologia “The Last Planner System”², que foi desenvolvida por Glenn Ballard (2000), para remediar um problema observado na área de construção, na qual apenas metade das atividades semanais planejadas era efetivamente realizada nos canteiros de obras. Assim, a equipe do projeto determinou que através de um método iterativo de desenvolvimento do cronograma, alinhado com o conceito de ondas sucessivas, seriam definidos os seguintes termos: cronograma físico de longo prazo (do empreendimento), planejamento de médio prazo (com horizonte de seis meses) e planejamento de curto prazo (visando um período de seis semanas). O método consiste em integrar esses três planejamentos elaborados pela Contratada e alinhar com a execução das obras, quase que em tempo real. A premissa para o planejamento de curto prazo é realizar reuniões semanais de forma breve e direta, nas quais devem ser analisados os resultados da semana
BRASILengenharia 01/2020
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