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Padronização dos processos de fiscalização dos empreendimentos de expansão do Metrô-SP
Vivemos em um mundo de constantes mudanças, onde as empresas precisam acompanhar e evoluir junto com a sociedade. Novas demandas surgem a cada dia nos mais variados setores, sejam eles públicos ou privados, e a área de mobilidade urbana configura-se como uma das mais representativas.
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As mudanças surgem não apenas da demanda por transportar cada vez mais passageiros com elevado padrão de conforto, segurança e confiabilidade, mas também pela entrada de novos agentes no mercado. Surgem novos modelos de contratação, oportunidades para novos investidores, novos órgãos financiadores, além de atualizações na legislação vigente.
Nesse contexto, a Cia. do Metropolitano de São Paulo passa por um momento único em sua história. O cenário atual exige que a empresa atenda às demandas por novas linhas e serviços sem perder suas principais características, como seu histórico pioneiro de tecnologia e inovação, com foco na operação, segurança e limpeza, tão reconhecidos pela sociedade e pelo mundo.
A Companhia vem se preparando para as futuras demandas, reafirmando em seu planejamento estratégico o compromisso com os rumos a serem tomados. Entre os pilares dessa mudança está o Gerenciamento e Governança de Expansão, que busca por novos e melhores modelos de gestão de empreendimentos e a adoção de novas diretrizes, passando pelo planejamento de novas linhas, melhoria de processos de planejamento e execução.
Dentre as iniciativas propostas para atingir os objetivos da Companhia e sobretudo da Diretoria de Engenharia e Planejamento, destacam-se a adoção das práticas de gerenciamento de projetos e padronização de processos de fiscalização na implantação dos empreendimentos. Existem hoje em operação na Companhia processos de gerenciamento de riscos, coleta, transformação e disseminação de lições aprendidas, além do controle integrado de mudança, visando integrar as áreas de gerenciamento de escopo, cronograma, custo e qualidade dos empreendimentos.
RODRIGO BARBOSA LOPES* SUSANA DE PAULA PAGNOSSIM** MARCO ANTONIO ROSATTI FILHO***
A FISCALIZAÇÃO DE EMPREENDIMENTOS
A Diretoria de Engenharia e Planejamento, cuja estrutura conta com gerências responsáveis individualmente pelos empreendimentos em execução, possui desde 2016 um Escritório de Projetos atento à implantação de processos e metodologias de gerenciamento. Fundamentada em uma estrutura organizacional matricial, a Diretoria deu origem a projetos internos com equipes formadas por profissionais atuantes nas diferentes áreas de expansão. Um desses projetos foi denominado “Padronização dos processos de fiscalização dos Empreendimentos de Expansão”, baseando-se nos pontos fortes da Companhia e identificando oportunidades de melhoria observadas em práticas atuais da indústria de engenharia e construção, visando manter o Metrô em compasso com as novas metodologias.
Foram mapeados internamente os aspectos da fiscalização de empreendimentos nas Gerências de Expansão, de onde foi possível levantar os aspectos positivos e oportunidades de melhorias. Foi realizado ainda benchmarking¹ com algumas empresas do setor de construção, no qual foram apresentadas ferramentas e metodologias utilizadas pelo mercado como apoio à gestão de obras. Essa etapa foi essencial para que a equipe do projeto pudesse definir sua metodologia de trabalho.
Definiu-se, enfim, que os processos de fiscalização seriam divididos em Cronograma, Custo, QSMS (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional e Comunicação Social) e por fim algumas questões gerais referentes à fiscalização.
FISCALIZAÇÃO DO CRONOGRAMA
Para a fiscalização do cronograma, o trabalho desenvolvido foi uma sequência de outro projeto interno do Metrô: “Padronização do Planejamento e Controle na Implantação dos Empreendimentos”, que já havia definido uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) para a fase de implantação dos empreendimentos e um critério único para a ponderação e o monitoramento da evolução física.
A partir de então, a fiscalização do cronograma baseou-se na metodologia “The Last Planner System”², que foi desenvolvida por Glenn Ballard (2000), para remediar um problema observado na área de construção, na qual apenas metade das atividades semanais planejadas era efetivamente realizada nos canteiros de obras. Assim, a equipe do projeto determinou que através de um método iterativo de desenvolvimento do cronograma, alinhado com o conceito de ondas sucessivas, seriam definidos os seguintes termos: cronograma físico de longo prazo (do empreendimento), planejamento de médio prazo (com horizonte de seis meses) e planejamento de curto prazo (visando um período de seis semanas). O método consiste em integrar esses três planejamentos elaborados pela Contratada e alinhar com a execução das obras, quase que em tempo real.
A premissa para o planejamento de curto prazo é realizar reuniões semanais de forma breve e direta, nas quais devem ser analisados os resultados da semana
Figura 1 - Fluxo da metodologia The Last Planner System (Fonte: Adaptado de Andrade Gutierrez, 2018)
anterior, definida a programação da semana atual e projetadas as próximas 5 semanas. Deve ser priorizada a realização de atividades que não tenham restrições e a definição de ações junto às empresas Contratadas, para a mitigação de possíveis impedimentos nas semanas futuras, de forma a viabilizar a execução das atividades.
Um ponto importante desses encontros é a criação de uma base de informações que fornecerá subsídios para a análise de tendências dos contratos e dos empreendimentos, para análises de interferências com outras atividades de fiscalização e para o auxílio da gestão contratual, permitindo ainda o aprendizado e melhoria contínua do processo (figura 1).
Uma vez estabelecida a rotina de discussão do planejamento de curto prazo, torna-se possível a análise do planejamento de médio prazo, de onde se podem obter informações sobre o atendimento às datas marco contratuais e às metas do empreendimento como um todo. Quando consolidado com o planejamento do empreendimento (que pode ser composto de múltiplas contratações), o planejamento de médio prazo, por sua vez, permite a identificação de restrições que podem surgir por interferência entre as atividades de diferentes Contratadas, fazendo com que as ações de contorno e mitigação sejam mais eficazes.
Este método de atuar no planejamento e controle de cronograma encontra-se hoje em fase piloto e mesmo em pouco tempo já se puderam observar resultados satisfatórios. A metodologia tem permitido um acompanhamento eficaz das programações das atividades, evidenciado com a real antecipação de entregas.
Através desse método de trabalho espera-se uma maior interação com as empresas Contratadas para a execução dos empreendimentos, permitindo maior assertividade dos cronogramas e, consequentemente, uma redução na reprogramação de atividades.
FISCALIZAÇÃO DO CUSTO
Os trabalhos para essa disciplina iniciaram-se através de um estudo teórico sobre os fenômenos de aumento de custo inerentes a empreendimentos de infraestrutura de transporte de massa no mundo, sua frequência, suas principais causas, as variáveis envolvidas, ações e ferramentas relacionadas à mitigação do fenômeno.
Durante o mapeamento interno da situação das áreas de expansão foi observado que, de forma geral, não havia o desenvolvimento de um processo específico para gerenciamento de custos, ou que este não era feito de forma padronizada para os diversos contratos existentes.
Ainda foi observado que os controles realizados eram relacionados predominantemente aos contratos de forma separada, e não consideravam a totalidade do escopo de implantação. Isso tornava a fiscalização do custo um aspecto totalmente administrativo e não um processo de controle de engenharia. Os controles tinham, portanto, ligação somente com os itens das Planilhas de Preços e Serviços de cada contrato. Devido à desconexão com o escopo, tornava-se difícil, por exemplo, mensurar o custo total das mudanças desenvolvidas em uma unidade construtiva, aspecto essencial no controle de custos.
Além disso, também pode-se observar que, devido as demandas orçamentárias da Companhia, as áreas de contratos das gerências frequentemente promoviam algum tipo de planejamento financeiro junto às Contratadas. Essa prática frequentemente mostrava-se ineficaz, pois o planejamento financeiro raramente guardava conexão com o planejamento físico da obra. As inconsistências eram constatadas pelas
gerências antes mesmo do início de liberações de pagamentos.
Com base nessas observações, a equipe do projeto estabeleceu uma metodologia para fiscalização do custo e optou por dividi-la em duas diferentes áreas de ação: 1.Planejamento Financeiro, que visa aumentar a previsibilidade financeira do desenvolvimento dos contratos, tornando o planejamento financeiro parte e consequência do planejamento físico e auxiliando as áreas de expansão no aprovisionamento de recursos, além de passar a avaliar a própria qualidade do planejamento das Contratadas. 2.Controle de Custo, onde a metodologia está em linha com as melhores práticas de controle de custo realizadas em empreendimentos de infraestrutura em todo o mundo, sendo obrigatórias por imposição governamental em alguns países, como na Coreia do Sul por exemplo. Buscou-se criar uma metodologia prática, que permitisse um controle efetivo dos custos e não gerasse um grande volume de trabalho, ou seja, um controle eficaz sem a necessidade de aumento de recursos (figura 2).
FISCALIZAÇÃO DA QUALIDADE
De todas as áreas para as quais este trabalho se propôs a apresentar novas rotinas e procedimentos, essa disciplina é a que está mais presente no dia a dia da fiscalização, sendo desde o início da Companhia, realizado com excelência. Verificou-se, entretanto que não existia um padrão entre as gerências de expansão. Desta forma, um dos principais objetivos da padronização da fiscalização da qualidade é garantir que as Contratadas efetivamente atuem conforme o PGQ (Plano de Garantia de Qualidade) por elas mesmas, estabelecido e que os contratos sejam executados em conformidade com as Normas e especificações técnicas estabelecidas em contrato.
Os processos foram subdivididos em fluxos de Qualidade do Produto/Serviço, Diligenciamento e Inspeção em Fábrica, Testes e Recebimento de Sistemas e Recebimento de Obras Civis (figura 3).
Através da programação das atividades nas reuniões de curto prazo, estabelecidas no processo de fiscalização do cronograma, deverão ser selecionadas quais atividades serão verificadas e os itens que estiverem em desacordo com projetos, especificações, procedimentos ou o próprio PGQ, poderão ser apontados pela fiscalização como desvios, não conformidades ou pendências de implantação.
Estes apontamentos, servirão de base para que os gestores possam tomar as ações necessárias, buscando o realinhamento das atividades e, em casos mais graves, poderão subsidiar a abertura de processos administrativos e possíveis sanções.
Essa é uma rotina que já fazia parte do trabalho da fiscalização na execução dos empreendimentos. A novidade, entretanto, vem com um controle de gestão dessa ferramenta para minimizar essas ocorrências. Para isso, foi criado o apontamento e registro de desvios que devem ser acompanhados sistematicamente, a fim de evitar a execução de serviços ou produtos não conformes e consequentemente pendências contratuais relativas à qualidade nos serviços executados.
A relação de não conformidades, pendências e desvios apontados e tratados, servirá ainda de subsídio para aplicação do artigo 45 da Lei nº 13.303/2016, que permite estabelecer uma remuneração variável vinculada ao desempenho das Contratadas.
A padronização do processo de qualidade também resulta na formalização das entregas dos Empreendimentos através de Atas e Termos de Liberação, contribuindo para a aceitação pelo cliente final, seja ele interno à Companhia, ou uma empresa Concessionária.
Apesar de não ser o foco principal deste trabalho, ainda no tocante à qualidade, foram abordados também os processos de Saúde e Segurança Ocupacional, Meio Ambiente e Comunicação Social. A equipe do projeto discutiu os fluxos existentes na Companhia e deixou orientações, caso haja iniciativas futuras para reformulações dessas áreas.
Figura 3 - Áreas consideradas pela fiscalização
INDICADORES
Para cada uma das disciplinas abordadas pela equipe do projeto, foram definidos indicadores que vão auxiliar no monitoramento e controle da fiscalização, além de subsidiar os gestores com informações mais precisas e, principalmente, baseadas nos mesmos critérios, independente do empreendimento que esteja em execução. Estes indicadores deverão refletir no desempenho de cada Contratada quanto ao atendimento às datas planejadas, no atendimento do avanço físico esperado, na variação do planejamento financeiro e nos valores medidos mês a mês, no atendimento e correção de não conformidades, desvios e pendências de implantação, entre outros.
DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA
Uma mudança dessa magnitude depende de outros fatores além da criação de métodos e indicadores. São necessárias alterações em documentos vigentes há anos na Companhia, além da criação de
novos documentos, conforme as necessidades geradas pela adoção de novas ações de monitoramento e controle.
Para que a metodologia proposta pelo projeto possa ser implantada plenamente, é necessário que sejam revisadas normas internas, especificações e manuais técnicos. As minutas contratuais devem prever itens como emissão de relatórios e revisões periódicas de planos de trabalho por parte das Contratadas, além de formalizar o monitoramento e controle conforme a metodologia proposta.
Com o apoio da alta direção da Companhia e o forte empenho dos profissionais das áreas técnicas envolvidas neste processo, a expectativa do grupo com a implantação deste trabalho é trazer o Metrô para um nível de competitividade elevado, mantendo a excelência técnica que sempre teve para o universo das grandes construções. O objetivo é dar sustentabilidade ao seu modelo de implantação de empreendimentos, visando o ambiente atual e cenários futuros.
DISSEMINAÇÃO
Como toda grande mudança, é preciso engajamento de todos para que os novos processos sejam utilizados de forma efetiva e venham trazer benefícios reais. E foi com esse intuito que a equipe de projeto apresentou sua proposta de trabalho a todo plano executivo da Diretoria de Engenharia e Planejamento, fortalecendo ainda mais sua proposta de novos rumos para a fiscalização de empreendimentos. O Workshop, apresentado de forma expositiva, contou com a participação do diretor Paulo Sergio Amalfi Meca, dos gerentes de empreendimentos, chefes de departamento e coordenadores de áreas.
Uma vez dado este pontapé inicial, e tendo disseminado os objetivos e metas do projeto para o plano executivo do Metrô, a grande ação para engajamento das equipes passou a ser o desenvolvimento de um treinamento que deverá ser aplicado a todos os envolvidos com os empreendimentos de expansão (obras civis, sistemas, contratos e planejamento). Esta etapa foi iniciada com a elaboração de uma turma piloto, selecionada para compreensão da nova metodologia e contribuição final à proposta da equipe do projeto. Foram dois dias de trocas de experiências e de afinamento da direção a ser seguida.
Os treinamentos estão previstos para ocorrerem nos próximos meses e a meta da Diretoria é que cada uma das áreas de expansão esteja pronta para implementar a nova metodologia neste ano.
COLABORADORES
Fernando Martins Pedro; Mario Luis Carneiro; Camila de Castro Jacinavicius; Andreia Cristina Rodrigues; Ayres Rodrigues Gonçalves; Rodrigo Rhodes Silva; Luiz Felipe Penteado Francisco; Vitor Amadeu Ferreira Alcantara.
NOTAS
¹Processo de busca das melhores práticas numa determinada indústria e que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo, através do qual uma empresa examina como outras realizam uma função específica, a fim de melhorar a forma como realiza funções semelhantes. 2Ballard, H.G., (2000). The last planner system of production control. Tese de PhD, Universidade de Birmingham.
* Rodrigo Barbosa Lopes é engenheiro do Metrô-SP E-mail: imprensa@metrosp.com.br
** Susana de Paula Pagnossim
*** Marco Antonio Rosatti Filho
brasilengenharia.com
