gouden ketens zijn verbonden aan de organisatie omdat hun beloning veel hoger ligt dan bij vergelijkbare organisaties? Wat is het effect daarvan op de cultuur van de organisatie? Zijn er prikkels gericht op samenwerking of juist niet? 8. Hoe is de relatie van het bestuur met de OR? Indien de relatie niet goed is, hoe komt dat? Principe 2.5 van de NCGC bepaalt dat het bestuur verantwoordelijk is voor een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie en dat de raad van commissarissen toezicht houdt op de activiteiten die het bestuur in dat kader verricht. Deze verantwoordelijkheid betreft ook de inbedding en het onderhouden van de waarden in de onderneming en het stimuleren van gedrag dat aansluit bij de waarden. Ook dient het bestuur deze waarden uit te dragen door voorbeeldgedrag (tone at the top en walk the talk). Dit alles wordt jaarlijks in het bestuursverslag toegelicht en in overlegvergaderingen van de OR met het bestuur en de raad van commissarissen besproken.
116
8.2 Boardroom dynamics Omdat besturen en toezichthouden bovenal mensenwerk is, is de aandacht voor psychologische aspecten en de chemie in bestuurskamers aanzienlijk toegenomen. Boardroom dynamics is de verzamelnaam voor het gedrag en de dynamiek van bestuurders en toezichthouders in de context van hun functie. Achterliggende gedachte is dat inzicht in boardroom dynamics leidt tot meer inzicht in de besluitvormingsprocessen en daardoor tot betere besluitvorming. In raden van commissarissen is sprake van geschreven en ongeschreven regels. De ongeschreven regels en conventies zijn niet altijd duidelijk en manifesteren zich pas gaandeweg voor nieuwe toezichthouders. Denk hierbij bijvoorbeeld aan zaken als op tijd beginnen of juist alle ruimte geven aan laatkomers, aan de mate van voorbereid zijn voor de vergadering of aan de mate van participatie in de vergadering. Net als in iedere menselijke relatie is er binnen raden van commissarissen sprake van patronen in gedragingen. Het zich bewust zijn van deze patronen helpt om weerstand te bieden tegen gedragingen die contraproductief zijn. Zelfkennis en -inzicht zijn van belang om die patronen goed te kunnen onderscheiden, alsook daarop aanspreekbaar durven te zijn. Omdat commissarissen elkaar minder vaak zien en spreken dan in een regulier werkverband, en bovendien vrijwel alleen in een vergadersetting, is het benoemen en bespreken van onderliggende processen
