8.2 Boardroom dynamics

gouden ketens zijn verbonden aan de organisatie omdat hun beloning veel hoger ligt dan bij vergelijkbare organisaties? Wat is het effect daarvan op de cultuur van de organisatie? Zijn er prikkels gericht op samenwerking of juist niet? 8. Hoe is de relatie van het bestuur met de

OR? Indien de relatie niet goed is, hoe komt dat?

Principe 2.5 van de NCGC bepaalt dat het bestuur verantwoordelijk is voor een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie en dat de raad van commissarissen toezicht houdt op de activiteiten die het bestuur in dat kader verricht. Deze verantwoordelijkheid betreft ook de inbedding en het onderhouden van de waarden in de onderneming en het stimuleren van gedrag dat aansluit bij de waarden. Ook dient het bestuur deze waarden uit te dragen door voorbeeldgedrag (tone at the top en walk the talk). Dit alles wordt jaarlijks in het bestuursverslag toegelicht en in overlegvergaderingen van de OR met het bestuur en de raad van commissarissen besproken.

Omdat besturen en toezichthouden bovenal mensenwerk is, is de aandacht voor psychologische aspecten en de chemie in bestuurskamers aanzienlijk toegenomen. Boardroom dynamics is de verzamelnaam voor het gedrag en de dynamiek van bestuurders en toezichthouders in de context van hun functie. Achterliggende gedachte is dat inzicht in boardroom dynamics leidt tot meer inzicht in de besluitvormingsprocessen en daardoor tot betere besluitvorming.

In raden van commissarissen is sprake van geschreven en ongeschreven regels. De ongeschreven regels en conventies zijn niet altijd duidelijk en manifesteren zich pas gaandeweg voor nieuwe toezichthouders. Denk hierbij bijvoorbeeld aan zaken als op tijd beginnen of juist alle ruimte geven aan laatkomers, aan de mate van voorbereid zijn voor de vergadering of aan de mate van participatie in de vergadering.

Net als in iedere menselijke relatie is er binnen raden van commissarissen sprake van patronen in gedragingen. Het zich bewust zijn van deze patronen helpt om weerstand te bieden tegen gedragingen die contraproductief zijn. Zelfkennis en -inzicht zijn van belang om die patronen goed te kunnen onderscheiden, alsook daarop aanspreekbaar durven te zijn. Omdat commissarissen elkaar minder vaak zien en spreken dan in een regulier werkverband, en bovendien vrijwel alleen in een vergadersetting, is het benoemen en bespreken van onderliggende processen

niet bepaald voor de hand liggend. Maar in situaties waarin het team of personen binnen het team afwijkend of niet-acceptabel gedrag vertonen, is het benoemen en bespreken ervan een randvoorwaarde om effectief te kunnen functioneren.

Veel van dit soort onderliggende processen blijft echter in de praktijk onbesproken. Wel is er onderzoek naar wat níet wordt gezegd. Dat zijn zaken als onuitgesproken verwachtingen, bias, vooringenomenheid of iets concluderen wat niet is gezegd. Vaak worden zaken wel buiten de vergadering gezegd en dan meestal in kleinere kring. Als niet in een open sfeer met elkaar kan worden gesproken, dan leiden inhoudelijke conflicten ook tot relationele conflicten. Dan blijft het ongezegde smeulen totdat het een veenbrand wordt.

Voor de raad van commissarissen is het belangrijk om het geheel van patronen, persoonlijke stijlen en interne dynamiek te doorzien en naar waarde te in te schatten. Dat bevordert een goed gesprek over de boardroom dynamics. Het gemis aan voldoende interne tegenspraak of een te veel groepsdenken wordt dan bespreekbaar en oplosbaar. Dat geldt ook wanneer er sprake is van angst voor een dominante bestuurder of een onveilige sfeer in de raad die onder tafel wordt geveegd. Er kan een disfunctionerende commissaris zijn maar niemand durft dit aan te kaarten. Of de voorzitter is te veel betrokken bij de bestuursvoorzitter en bewaart onvoldoende zakelijke distantie. Dit soort situaties verminderen de effectiviteit en de kwaliteit van het toezicht. Hoe moeilijk ook, het is nodig dat gezegd wordt wat er gezegd moet worden.

Toezicht op soft signals

Soft signals spelen een belangrijke, zij het veelal een impliciete rol in het toezicht. Het gaat hierbij om formele of informele signalen dat er iets aan de hand is in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld een losse melding zijn van een medewerker, of signalen waaruit een angstcultuur zou kunnen worden afgeleid of gewoon een onderbuikgevoel. Soft signals vragen extra onderzoek en concretisering om ‘hard’ te kunnen worden. Als commissaris moet je deze signalen serieus nemen en in de raad of eerst met de voorzitter bespreken. Ook een hard getal kan trouwens een soft signal zijn, bijvoorbeeld een hoog verzuimcijfer. Bij organisaties met lage verzuimcijfers voelen mensen zich betrokken en vrij om initiatief te nemen. Een hoog verzuimcijfer is dus een red flag.

Tone at the top

De eerdergenoemde tone at the top gaat over de consistentie tussen (voorbeeld) gedrag van de top (het bestuur) en de door de top ontwikkelde visie, strategie en basiswaarden van de organisatie. Het gaat over de organisatiecultuur die daarmee verbeeld wordt. De tone at the top is een belangrijke factor voor het behalen van de doelstellingen. Het is een van de zachte factoren die het gedrag van mensen binnen een organisatie beïnvloeden, want leiderschap, communicatie en cultuur gaan hand in hand.