1. Inleiding

De vijfde versie

In 2002 verscheen de eerste versie van de Toolkit Commissariaat. Nu verschijnt de vijfde versie van deze toolkit. Dit wijst op twee ontwikkelingen. In de eerste plaats is er een constante en steeds toenemende vraag naar een handzame publicatie van degenen die commissaris zijn, vanuit de leergangen commissariaat, en van degenen die om andere redenen geïnteresseerd zijn in good governance. En in de tweede plaats is er zowel wat regelgeving betreft als door de ontwikkelingen in de samenleving in de afgelopen twintig jaar dusdanig veel veranderd dat een update en actualisering nodig waren. De toolkit richt zich als vanouds primair op het commissariaat in het bedrijfsleven. Gelet echter op de nog steeds toenemende betekenis van het toezicht in de semipublieke sector is dat goeddeels ook meegenomen in deze nieuwe versie. Waar sprake is van evidente verschillen met het bedrijfsleven worden de daarmee verband houdende aspecten veelal behandeld.

Veel veranderingen

De globalisering, de steeds verdergaande digitalisering van de samenleving en de invloed daarvan op de onderneming, de komst van kunstmatige intelligentie, big data en algoritmes, de bewustwording van de klimaatverandering, de toenemende zorg voor het milieu, de bewustwording van het belang van diversiteit de noodzaak te werken aan langetermijnwaardecreatie, dit alles en nog veel meer heeft het de laatste jaren grote gevolgen gehad voor het functioneren van ondernemingen en organisaties, en van allen die daarbij zijn betrokken.

Als wij kijken naar de gedachten over de rol van overheid en bedrijfsleven in politiek en samenleving dan zien we dat het breed gesteunde beleid van steeds meer marktwerking en privatiseringen die gepaard gingen met een terugtredende overheid nu omgebogen wordt naar de keuze voor weer een steviger rol van de overheid. Velen kijken nu met enige zorg of de breed doorgevoerde privatisering niet te veel is doorgeschoten. Er lijkt dus sprake te zijn van een schommelbeweging, op zoek naar een nieuw evenwicht. En dat zoeken gaat gepaard met een steeds kritischer blik op wat zich afspeelt in het bedrijfsleven en de semipublieke sector.

Er wordt veel gevraagd

Het omgaan met en inspelen op deze ontwikkelingen vraagt veel van alle betrokkenen, maar zeker van degenen die sturing moeten geven aan hun bedrijf. En zeker ook van degenen die hierop toezicht moeten houden. Het vraagt deskundigheid, persoonlijkheid, grote inzet en het besef dat men op falen aangesproken kan worden. En zeker ook het bewustzijn dat men als bestuurder of commissaris onder het vergrootglas van de media en vooral de social media ligt. Daarbij speelt verder nog dat de laatste jaren duidelijk is geworden dat alleen zorg en aandacht voor de eigen onderneming niet voldoende is om de continuïteit te waarborgen. Of het nu gaat om een financiële crisis, een depressie of een pandemie, bestuurders en commissarissen moeten de onderneming zo goed mogelijk wapenen tegen desastreuze krachten en ontwikkelingen die onverwacht van buiten op de onderneming afkomen. Dit maakt de taak waarvoor men staat er niet lichter op.

Commissariaat staat in de belangstelling

Het functioneren van de commissaris staat en blijft breed in de belangstelling. Zeker als de onderneming in zwaar weer verkeert. Ook de wetgever blijft niet achter met regels voor het maximumaantal commissariaten dat men mag bekleden en het minimumaantal vrouwen in de raad. In de semipublieke sector doet de wetgever daar nog een schepje bovenop met een strakke regulering van de beloning van de bestuurder en toezichthouder, welke overigens steeds meer op gespannen voet staat met de alsmaar zwaardere eisen voor een goede taakvervulling door deze bestuurders en toezichthouders. Bij commissarissen en toezichthouders moet in dit verband ook het toenemend tijdsbeslag voor een goede taakvervulling worden genoemd.

Commissarissen zelf hechten steeds meer belang aan het vergaren van kennis, aan de invulling van de juiste competenties in de raad - zowel de technische als de persoonlijke -, aan teamvorming binnen de raad, aan kritisch doorvragen, aan samenwerking met het bestuur en ga zo maar door.

Dit alles heeft ertoe geleid dat hogere eisen worden gesteld aan het bericht c.q. het verslag van commissarissen in het jaarverslag. Op zich is het een goede ontwikkeling dat commissarissen steeds meer in grote lijnen inhoudelijk verslag doen van hun werkzaamheden, en informatie verstrekken over hun hoofd- en nevenfuncties, over hun zittingstermijn, over de hoofdlijnen van het renumeratiebeleid en zaken als diversiteit, MVO, duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie. Buiten hun verslag zullen commissarissen niet snel extern optreden of de publiciteit zoeken. Het is immers de bestuurder die de onderneming naar buiten vertegenwoordigt en die verantwoordelijk is voor publiciteit en communicatie. De praktijk heeft uitgewezen dat in de situaties waarin commissarissen, al dan niet uitgedaagd of noodgedwongen, zelf in de publiciteit traden dat helaas niet altijd goed heeft gewerkt. Een zorgvuldiger afweging en professionele ondersteuning lijkt hier wenselijk. Voor de betrokken commissarissen net zo goed als voor de onderneming is het afbreukrisico aanzienlijk in een tijd waarin ondernemingen, en zeker de grote ondernemingen, steeds meer worden aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het commissariaat is dus al lang niet meer iets dat men er maar even bij doet. Het is een professionele bezigheid. Het vergt een proactieve opstelling met een hoge mate van transparantie. Het vergt vooral een open oog voor het gegeven dat modern leiderschap zo niet doorslaggevend, dan toch in ieder geval onmisbaar is voor de continuïteit en de waardecreatie van de onderneming. Empathie en doortastendheid zijn eigenschappen die bij de moderne bestuurder en commissaris horen. De industrie wordt steeds meer high tech en uiteenlopende bedrijfstakken als de biotechnologie, de hoogwaardige maakindustrie, de media, de ICT en de zakelijke dienstverlening kunnen slechts bestaan dankzij de talenten en vaardigheden van hoogopgeleide medewerkers. Zo bezien zijn daarom het aandeelhoudersbelang van waardecreatie en return on investment enerzijds en het werknemersbelang anderzijds beide kanten van dezelfde munt. Voor beiden geldt dat het belang van de continuïteit van de onderneming centraal staat.

Over deze nieuwe toolkit

Deze nieuwe toolkit is meer dan de vorige edities work in progress. Natuurlijk is er volop aandacht voor bestaande wet- en regelgeving. Maar in hoofdstuk 7 wordt ingegaan op nieuwe ontwikkelingen die nog niet helemaal zijn uitgekristalliseerd. Ontwikkelingen als digitalisering, duurzaamheid en kunstmatige intelligentie spelen reeds langere tijd en zullen de komende jaren grote impact hebben en ongetwijfeld ook tot nieuwe wetgevingsinitiatieven leiden.

Diversiteit aan/binnen rechtspersonen

Ondernemingen opereren doorgaans in de rechtsfiguur van de NV of BV. Zo verscheiden en divers als mensen c.q. natuurlijke personen zijn geldt dit ook voor rechtspersonen. Zij kunnen gezond of ziek zijn, rijk of arm, inventief/creatief of trendvolgend. Het kunnen start-ups zijn, afsplitsingen van een groot concern, joint-ventures en familiebedrijven met een soms eeuwenoude traditie. Doorlopend is de toestand van al die rechtspersonen aan verandering onderhevig ten gevolge van omgevingsfactoren als markt, milieu, globalisering, technologie en conjunctuur. Maar de kwaliteit van het bestuur blijft beslissend voor de vraag of de onderneming als een gezonde rechtspersoon door het leven gaat. Daarom ligt hier de belangrijkste taak van de raad van commissarissen: de zorg voor een goede besturing van de onderneming. De raad van commissarissen moet het initiatief nemen wanneer de besturing onder de maat blijft, anders moet worden ingevuld en wanneer – bij gemis aan succession planning – de continuïteit in het bestuur gevaar loopt.

De gezondheidstoestand van de onderneming en de kwaliteit van het bestuur zijn bepalend voor de rol die de raad van commissarissen zich moet aanmeten. Deze rol moet voortdurend worden afgestemd op de omstandigheden van het moment en de situatie waarin de onderneming dan verkeert. Dus moet de raad van commissarissen zich proactiever opstellen bij een bestuursprobleem of wanneer de onderneming in de gevarenzone belandt. Doorlopend en in ieder geval bij de periodieke (zelf) evaluatie (zie paragraaf 8.4) moet de vraag worden gesteld of de rol van de raad nog wel past bij de toestand waarin de onderneming zich bevindt en de ontwikkeling die zij doormaakt. Het antwoord op die vraag is de opmaat voor bijstelling van het profiel of wijzigingen in de samenstelling van de raad.

Diversiteit in de raad van commissarissen

Even voor de goede orde: waar in deze publicatie de commissaris of toezichthouder wordt aangeduid met “hij” wordt “hij” of ”zij” bedoeld, en andersom. Dit is het logische gevolg van de gestage toename van het aantal vrouwelijke commissarissen en toezichthouders in de laatste jaren. “We zijn er bijna...” kan er worden gezegd van de meeste bedrijven en organisaties. Wat dit betreft komt de wettelijke regeling voor de gender in de raad bijna als mosterd na de maaltijd. Werd in de vorige toolkit nog gezegd “diversiteit moet”, nu is vrijwel iedereen hiervan doordrongen. Diversiteit levert meerwaarde, ook voor toezichtorganen. Dit geldt evengoed voor mensen met een andere culturele achtergrond. En ook in de jongere leeftijdscategorieën zijn capabele kandidaten te vinden. In dat kader valt trouwens ook te denken aan een stage- of kennismakingsplaats in de raad.

Diversiteit gaat dus over diversiteit in brede zin. Dus ook over ‘behoud het goede’. Ervaring, waaronder levenservaring, en in goede en slechte tijden opgebouwde kennis hoe een bedrijf of organisatie moet worden bestuurd, hoe slechtnieuwsgesprekken gevoerd moeten worden en vooral ook afstand kunnen nemen, is echt niet alleen te vinden bij 60-plussers, maar ook bij wat jongere personen die net aan hun eerste commissariaat zijn begonnen. Juist de combinatie van beiden in een divers samengestelde raad zorgt voor de broodnodige meerwaarde. De commissaris moet zijn vak verstaan

Vertrekpunt is dat de commissaris en toezichthouder zijn vak verstaat en weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Deze toolkit bevat hiervoor het nodige gereedschap. Maar in deze kist zit niet het pasklare antwoord op alle vragen die u tegenkomt. Het antwoord daarop mag u in een specifieke situatie met gezond verstand, naar eer en geweten en een rechte rug zelf bedenken! Dat maakt het commissariaat tot zo’n boeiend vak.

Zeker de trends en ontwikkelingen in hoofdstuk 7 verlangen van de commissaris dat hij of zij als een geschoolde musicus musiceert en improviseert, daarbij soms een niet zo makkelijk in het gehoor liggende noot speelt, en uiteindelijk met het hele orkest harmonieus een prachtig slotakkoord speelt.

13