10.2.3 Besluitvormingsproces

10.2.3 Besluitvormingsproces

Het formuleren van de bedrijfsstrategie is een proces dat sterk wordt bepaald door de structuur, het gedrag en cultuur van de betrokken onderneming. Om dat proces in goede banen te leiden is een aantal zaken van belang. Allereerst is de strategie niet iets dat op een rustige zondagmiddag door het bestuur wordt geformuleerd. Het vergt een goed georganiseerd en bewaakt proces waarbij – afhankelijk van de grootte en de professionaliteit van de organisatie – op diverse niveaus van de organisatie analyses worden verricht, informatie wordt aangedragen en er wordt meegedacht. De interne communicatie hierover moet dus zorgvuldig worden bewaakt.

Ten tweede moet de strategie het resultaat zijn van een logische analyse, waarbij ook gevoel en intuïtie een belangrijke rol spelen. Beide elementen zullen harmonisch moeten leiden tot een helder, breed gedragen en uitvoerbaar plan voor de toekomst. De commissaris kan aan de hand van dit gedachtegoed nagaan hoe het bestuur met deze materie omgaat. Is het bestuur op de hoogte van deze benadering? Hoe is het proces vormgegeven? En hoe is de uitvoering verankerd?

Het navolgende kan dienen als kader voor de raad van commissarissen als procesbewaker van het strategisch besluitvormingsproces. Als het goed is, wordt de raad bij iedere stap in dit proces betrokken. Op die manier is de raad van commissarissen in staat zich in te leven in de gekozen uitgangspunten, wordt zichtbaar welke analyses hebben plaatsgevonden en kan de raad aan het einde van het proces een weldoordacht goedkeuringsbesluit nemen.

Stap 1 De eerste stap is een SWOT-analyse. Deze analyse beoogt een feitelijk beeld te geven van de omgeving, de markt en het eigen bedrijf. Waarin zijn we sterk, wat heeft aandacht nodig en welke kansen liggen er, maar ook wat is bedreigend voor de toekomst? En, heeft ons product of onze dienst (nog) bestaansrecht?

Veel strategische processen lopen spaak, omdat deze fase onvoldoende aandacht krijgt. Juist in deze fase moet het management vaststellen hoe het de wereld ziet en de eigen onderneming. Zolang het managementteam hierover verschillend denkt, kan er geen vaste koers worden uitgezet. Eerst moeten alle neuzen in dezelfde richting staan opdat daarna de besluitvorming plaatsvindt vanuit hetzelfde referentiekader.

Stap 2 De volgende stap is het bepalen van de generieke strategische keuze. Deze wordt doorgaans verwoord als visie en missie. Samen bepalen visie en missie de koers op langere termijn en de hiervoor gewenste organisatie. Dit is ook het moment waarop ambities vorm krijgen, zoals groei, rendement, klanttevredenheid, enz.

Visie en missie vormen het ankerpunt voor alle geledingen in de organisatie en de stakeholders: zij moeten hiervoor warmlopen en enthousiast worden. Daarom dienen visie en missie op een aansprekende wijze geformuleerd te worden en moeten zij beantwoorden aan de navolgende omschrijving: • Visie is een kernachtige beschrijving over hoe het management naar de toekomst kijkt en wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn in de omgeving van het bedrijf en bij de klanten.

• Missie is de opdracht die de onderneming of organisatie zichzelf geeft. Het is de basis voor een helder businessmodel.

Hieronder verstaan we de wijze waarop de klanten worden bediend, wat hun wordt geboden en op basis van welk verdienmodel dit zal gebeuren (hierbij wordt aangetekend dat transparantie in de relatie tussen klant en leverancier een belangrijke voorwaarde is voor een langdurige klantrelatie).

Zodra aan de hand van visie en missie de generieke strategie is bepaald, kan deze worden afgezet tegen de SWOT-analyse om een inschatting te maken van de belangrijkste kansen én van de grootste risico’s en bedreigingen. Bij het bepalen van de generieke strategie kan het model van Trearcy en Wiersema42 gemaakt uit de drie invalshoeken van klantbediening. Dit zijn productleiderschap, operationeel leiderschap en de servicegraad. Een goed businessmodel brengt een gezond evenwicht aan tussen deze drie elementen.

Stap 3 De derde stap is de uitwerking van de generieke strategie met de SWOT-analyse in de gewenste strategische richting met een keuze voor een welomschreven product-markt-combinatie. Blijven we ons richten op bestaande en/of nieuwe klanten? Gaan we met bestaande en/of nieuwe producten de markt op? Gaan we meer focussen op deelmarkten met al dan niet een deel van onze producten of diensten?

Voor de keuze van de strategische richting is het model van Ansoff43 producten in een matrix waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen huidige en nieuwe markten en producten, de zogenaamde product-markt-combinaties (PMC’s).

42 ‘Customer intimacy and Other Value Disciplines’, M. Treacy & F. Wiersema, Harvard Business Review, c. 1993. En

‘The Discipline of Market Leaders- Choose Your

Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market’,

M. Treacy & F. Wiersema, Basic Books, 1995. 43 ‘Strategies for Diversifi cation’, H. Igor Ansoff, Harvard

Business Review (1957).

Het antwoord op deze vragen moet worden gevonden aan de hand van een externe en een interne analyse. De externe analyse wordt vaak onderverdeeld in een concurrentieanalyse en een omgevingsanalyse: • Een goede concurrentieanalyse kan worden getoetst aan het vijf-krachtenmodel van M.E. Porter44 .

Kort samengevat: (1) welke krachten spelen zich af tussen concurrenten? (2) welke toetreders komen er op de markt? (3) welke alternatieven zijn er voor onze producten en diensten?, (4) welke macht oefenen leveranciers uit en (5) wat zijn de ontwikkelingen bij onze afnemers? • Voor de omgevingsanalyse wordt vaak het DESTeP-model gebruikt. Dit ziet op de vraag of alle relevante ontwikkelingen op demografisch, economisch, sociaal, technologisch en politiek gebied in beeld zijn.

Tegelijkertijd vindt de interne analyse plaats. Hierbij worden alle relevante prestatievelden van de bedrijfsvoering in beeld gebracht, zoals innovatie, de financiële situatie, de operationele bedrijfsvoering, de automatisering, enz.

Stap 4 Wanneer op vorenstaande wijze de strategie is bepaald, komt de realisatie hiervan in beeld. Hiervoor moet een actieplan met een tijdhorizon worden vastgesteld. Dit actieplan moet aansluiten op de SWOT-analyse en uitvoering geven aan de generieke strategie en de strategische richting. Met name moet het inspelen op de marketingmix. Product, prijs, plaats, promotie en personeel zijn daarvan de elementen. Verder kunnen de gevolgen voor de prestatievelden van de bedrijfsvoering worden uitgewerkt in een draaiboek.

Hierbij speelt verder de vraag: Hoe gaan we dit doen? Doen we dit zelf (autonoom), samen met andere partners of gaan we het overnamepad op? Wat dit laatste betreft, al te vaak zien we bedrijven een toevallige voorbijganger overnemen om na verloop van tijd tot de conclusie te komen dat de strategische fit ontbreekt. Dan zit men met de brokken. Daarom: een overnamekandidaat moet passen in het hier beschreven keuzeproces. Pas dan heeft een overname logica en zin.

Bij dit alles is er één belangrijk gevaar waarvoor gewaakt moet worden: wordt er niet te veel hooi op de vork genomen? Focus en keuzes durven te maken is erg belangrijk. Niet alleen een keuze tussen acties, maar vooral ook in de tijd.

Stap 5 Tot slot is het noodzakelijk de strategie en de realisatie ervan financieel te toetsen. Is er voldoende financiering beschikbaar om de strategie te realiseren? De raad van commissarissen dient deze vraag aan de orde te stellen op het moment dat zijn instemming met de strategie wordt gevraagd. Strategievoorstellen die de financierings- toets niet kunnen doorstaan zijn per saldo onbruikbaar!