Toolkit Commissariaat 2021

Toolkit Commissariaat

Zinvol toezicht begint met inzicht

Deze publicatie bestaat uit tien hoofdstukken met verschillende thema’s en is geschreven als naslagwerk. Het is niet strikt noodzakelijk om de gehele publicatie te lezen. In de inleiding leest u de aanleiding voor het schrijven van deze publicatie. In de inhoudsopgave kunt u gemakkelijk een thema kiezen uit de lijst.

In lijn met onze inzet voor meer diversiteit in de boardrooms, is ervoor gekozen in deze publicatie zoveel mogelijk een neutrale vorm aan te nemen zonder de leesbaarheid uit het oog te verliezen. Daar waar gesproken wordt over een raad van commissarissen, kan ook een raad van toezicht gelezen worden, bijvoorbeeld in het geval van semipublieke organisaties.

Overname van teksten uit deze publicatie is toegestaan, mits de bron wordt vermeld.

Hoewel de schrijvers zorgvuldig te werk zijn gegaan bij het samenstellen van deze uitgave, kunnen zowel de auteurs als NR geen aansprakelijkheid aanvaarden voor de gevolgen van het gebruik van de teksten in deze uitgave.

Den Haag, juni 2021

1

2

Inhoudsopgave Voorwoord

6

1. Inleiding

8

2. Het juridisch kader van het commissariaat 14

2.1 2.2 2.3 2.4

Positionering commissariaat Wettelijk kader Goed bestuur en toezicht Waarom wel of niet een raad van commissarissen

14 17 21 26

3. De vier rollen van de commissaris 30

3.1

3.2

3.3

3.4

De toezichtrol De werkgeversrol 3.2.1 De remuneratie- en/of benoemingscommissie 3.2.2 Leiderschap, executive development en succession planning 3.2.3 Beoordelen en (dis)functioneren bestuurder 3.2.4 Bezoldiging van de bestuurder 3.2.5 Ontslag en handdruk De rol van sparringpartner De rol van ambassadeur/netwerker

31 33 34 34 37 40 45 46 47

4. Het commissariaat in de praktijk 48 4.1 Taakvervulling 48 4.2 Werkwijze 50

4.3 Vaste commissies en ad-hoccommissies 52

4.4 Verschillende organisatievormen 53

4.4.1 Coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij 53

4.4.2 De beursvennootschap 53

4.4.3 De participatiemaatschappij 54

4.4.4 De publiek private samenwerking (PPS)/ joint venture 54

4.4.5 Het familiebedrijf 55 4.5 Tijdsbesteding 58 5. Samenstelling, profiel en werving 60

5.1 Inleiding 5.2 Profiel 5.3 Werving 5.4 De voorzitter 5.5 Secretaris raad van commissarissen 5.6 Benoeming en voordracht

60 61 64 66 69 70 3

5.6.1 Herbenoeming

5.6.2 Limitering aantal functies

5.6 Defungeren, aftreden, schorsing en ontslag

5.7 Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling

5.8 Tegenstrijdig belang

5.9 Vertrouwen, integriteit en transparantie 5.9.1 Vertrouwen 5.9.2 Integriteit 5.9.3 Transparantie

5.10 Bezoldiging van de commissaris

71 72 72 74 76 78 78 79 80 82

6. Relaties raad van commissarissen 84

6.1 Stakeholdermanagement 6.2 Aandeelhouders 6.3 Relatie met de accountant 6.4 Relatie met de ondernemingsraad 6.5 Relatie met de overheid 6.6 Relatie met extern toezicht

84 86 88 93 96 97

7. Stuurmanskunst 98

7.1 Toezicht bij goed weer 7.2 Weersverslechtering

7.3 Zwaar weer 7.4 Aansprakelijkheid 7.4.1 Aansprakelijkheidsrisico 7.4.2 Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering

98 99 103 108 108 111

8. Cultuur, psychologie, professionalisering en communicatie 114

8.1 Cultuur 8.2 Boardroom dynamics 8.3 Professionalisering 8.4 Zelfevaluatie

114 116 118 118

9. Informatie, financiën en risicobeheersing 120

4

9.1 Informatievoorziening en -behoefte 9.2 Jaarplan 9.3 Prestatiesturing en monitoring 9.4 Financieel toezicht 9.5 Essentie rapportages 9.6 De auditcommissie 9.7 De relatie met de financier 9.8 Risicobeheersing

120 122 124 126 130 131 132 136

10. Nieuwe topics 142

10.1 Toezicht op langetermijnwaardecreatie

10.2 Strategie 10.2.1 Inleiding

10.2.2 Wat is strategie 10.2.3 Besluitvormingsproces

10.2.4 Rol raad van commissarissen

10.3 Reputatie

10.4 Diversiteit

10.5 Duurzaamheid

10.6 Innovatie en digitalisering 10.6.1 Innovatie

10.6.2 Digitalisering op de agenda van de bestuurstafel

10.6.3 Digitale transformatie en disruptie

10.6.4 Digitalisering op de agenda van de raad van commissarissen

142 148 148 148 151 154 156 159 162 166 166 168 170 172

11. Begrippenlijst 176 12. Literatuurlijst 178 13. Profielen 182 14. Nawoord 15. Colofon

188

190

5

Voorwoord Toolkit Commissariaat ‘Het is een speer’, zei degene die de slagtand van de olifant voelde. ‘De olifant is als een boomstam’, aldus de persoon die bij de poten stond. En de persoon bij de staart beschreef de olifant als een touw. Ongetwijfeld kent u het verhaal over de blinden en de olifant. Elk van hen voelde en beschreef een gedeelte van de olifant, maar geen van hen kon de olifant in zijn geheel waarnemen. Bij deze belangrijke handreiking voor commissarissen moest ik denken aan dit verhaal.

Als ondernemer sta je heel dicht bij een onderneming. Dan dreigt altijd het gevaar dat je niet het hele plaatje meer overziet.

Daarom zijn toezichthouders binnen de onderneming meer dan cruciaal. Zij staan op een afstand en dragen met hun toezicht bij aan het overzicht en de nodige rust.

VNO-NCW zet zich al jaren in voor effectief bestuur en toezicht met onze inzet voor de Nederlandse Corporate Governance Code die heldere principes en best practice bepalingen bevat voor bestuurders, commissarissen en aandeelhouders van beursgenoteerde vennootschappen.

Daarnaast brengen we zelf -of in de SER- regelmatige belangrijke adviezen uit.

Bijvoorbeeld om de diversiteit te vergroten met een uitgekiende aanpak op meerdere fronten. Ook op andere terreinen (brede welvaart, klimaat, arbeidsmarkt) geven we richting en duiding voor ondernemers, 6

het ondernemings- en landsbestuur op basis van ons overzicht en signalen uit de praktijk.

Effectief bestuur en toezicht is trouwens niet alleen van belang voor de grote onderneming. Juist ook binnen het midden- en kleinbedrijf (mkb) of staatsbedrijven draagt toezicht bij aan een goede governance, een duidelijker focus op lange termijn waarde creatie én een betere risicobeheersing. De Toolkit Commissariaat bevat voor elke persoon die een toezichthoudende rol binnen een onderneming vervult praktische handvatten.

Ondernemingen ontwikkelen zich hierbij in een continu veranderende omgeving.

Denk bijvoorbeeld aan de roep om steeds meer transparantie over de (maatschappelijke) impact van de onderneming. Wij zijn als VNO-NCW groot voorstander van transparantie over negatieve externe effecten van het handelen (of niet-handelen) van ondernemingen. De commissaris kan hier in de uitoefening van zijn taak een belangrijke bijdrage aan leveren. Door de maatschappelijke impact van de onderneming goed in kaart te brengen kan je als onderneming de juiste gesprekken voeren en succesvol beleid ontwikkelen.

In onze nieuwe koers ‘Ondernemen voor brede welvaart’ meer over het belang van een goede corporate governance, onze kijk daarop en hoe we komen tot een echt sterke economie die inclusief is en met klimaat en duurzaamheid als topprioriteit.

Veel van dit gedachtegoed vindt u terug in deze toolkit. Bij elkaar een prachtige gereedschapskist die u kan inspireren bij het uitoefenen van uw meer dan belangrijke taak. Ik wens u veel leesplezier en bovenal een effectief gebruik van deze ‘gereedschappen’ om zo samen met elkaar te werken aan een sterker en duurzamer ondernemend Nederland.

Ingrid Thijssen Voorzitter VNO-NCW

7

1. Inleiding De vijfde versie In 2002 verscheen de eerste versie van de Toolkit Commissariaat. Nu verschijnt de vijfde versie van deze toolkit. Dit wijst op twee ontwikkelingen. In de eerste plaats is er een constante en steeds toenemende vraag naar een handzame publicatie van degenen die commissaris zijn, vanuit de leergangen commissariaat, en van degenen die om andere redenen geïnteresseerd zijn in good governance. En in de tweede plaats is er zowel wat regelgeving betreft als door de ontwikkelingen in de samenleving in de afgelopen twintig jaar dusdanig veel veranderd dat een update en actualisering nodig waren. De toolkit richt zich als vanouds primair op het commissariaat in het bedrijfsleven. Gelet echter op de nog steeds toenemende betekenis van het toezicht in de semipublieke sector is dat goeddeels ook meegenomen in deze nieuwe versie.

Waar sprake is van evidente verschillen met het bedrijfsleven worden de daarmee verband houdende aspecten veelal behandeld.

Veel veranderingen De globalisering, de steeds verdergaande digitalisering van de samenleving en de invloed daarvan op de onderneming, de komst van kunstmatige intelligentie, big data en algoritmes, de bewustwording van de klimaatverandering, de toenemende zorg voor het milieu, de bewustwording van het belang van diversiteit de noodzaak te werken aan langetermijnwaardecreatie, dit alles en nog veel meer heeft het de laatste jaren grote gevolgen 8

gehad voor het functioneren van ondernemingen en organisaties, en van allen die daarbij zijn betrokken.

Als wij kijken naar de gedachten over de rol van overheid en bedrijfsleven in politiek en samenleving dan zien we dat het breed gesteunde beleid van steeds meer marktwerking en privatiseringen die gepaard gingen met een terugtredende overheid nu omgebogen wordt naar de keuze voor weer een steviger rol van de overheid. Velen kijken nu met enige zorg of de breed doorgevoerde privatisering niet te veel is doorgeschoten. Er lijkt dus sprake te zijn van een schommelbeweging, op zoek naar een nieuw evenwicht. En dat zoeken gaat gepaard met een steeds kritischer blik op wat zich afspeelt in het bedrijfsleven en de semipublieke sector.

Er wordt veel gevraagd Het omgaan met en inspelen op deze ontwikkelingen vraagt veel van alle betrokkenen, maar zeker van degenen die sturing moeten geven aan hun bedrijf.

En zeker ook van degenen die hierop toezicht moeten houden. Het vraagt deskundigheid, persoonlijkheid, grote inzet en het besef dat men op falen aangesproken kan worden. En zeker ook het bewustzijn dat men als bestuurder of commissaris onder het vergrootglas van de media en vooral de social media ligt.

Daarbij speelt verder nog dat de laatste jaren duidelijk is geworden dat alleen zorg en aandacht voor de eigen onderneming niet voldoende is om de continuïteit te waarborgen. Of het nu gaat om een financiële crisis, een depressie of een pandemie, bestuurders en commissarissen moeten de onderneming zo goed mogelijk wapenen tegen desastreuze krachten en ontwikkelingen die onverwacht van buiten op de onderneming afkomen.

Dit maakt de taak waarvoor men staat er niet lichter op.

Commissariaat staat in de belangstelling Het functioneren van de commissaris staat en blijft breed in de belangstelling.

Zeker als de onderneming in zwaar weer verkeert. Ook de wetgever blijft niet achter met regels voor het maximumaantal commissariaten dat men mag bekleden en het minimumaantal vrouwen in de raad. In de semipublieke sector doet de wetgever daar nog een schepje bovenop met een strakke regulering van de beloning van de bestuurder en toezichthouder, welke overigens steeds meer op gespannen voet staat met de alsmaar zwaardere eisen voor een goede taakvervulling door deze bestuurders en toezichthouders. Bij commissarissen en toezichthouders moet in dit verband ook het toenemend tijdsbeslag voor een goede taakvervulling worden genoemd.

9

Commissarissen zelf hechten steeds meer belang aan het vergaren van kennis, aan de invulling van de juiste competenties in de raad - zowel de technische als de persoonlijke -, aan teamvorming binnen de raad, aan kritisch doorvragen, aan samenwerking met het bestuur en ga zo maar door.

Dit alles heeft ertoe geleid dat hogere eisen worden gesteld aan het bericht c.q. het verslag van commissarissen in het jaarverslag. Op zich is het een goede ontwikkeling dat commissarissen steeds meer in grote lijnen inhoudelijk verslag doen van hun werkzaamheden, en informatie verstrekken over hun hoofd- en nevenfuncties, over hun zittingstermijn, over de hoofdlijnen van het renumeratiebeleid en zaken als diversiteit, MVO, duurzaamheid en langetermijnwaardecreatie. Buiten hun verslag zullen commissarissen niet snel extern optreden of de publiciteit zoeken. Het is immers de bestuurder die de onderneming naar buiten vertegenwoordigt en die verantwoordelijk is voor publiciteit en communicatie. De praktijk heeft uitgewezen dat in de situaties waarin commissarissen, al dan niet uitgedaagd of noodgedwongen, zelf in de publiciteit traden dat helaas niet altijd goed heeft gewerkt. Een zorgvuldiger afweging en professionele ondersteuning lijkt hier wenselijk. Voor de betrokken commissarissen net zo goed als voor de onderneming is het afbreukrisico aanzienlijk in een tijd waarin ondernemingen, en zeker de grote ondernemingen, steeds meer worden aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

10

Het commissariaat is dus al lang niet meer iets dat men er maar even bij doet.

Het is een professionele bezigheid. Het vergt een proactieve opstelling met een hoge mate van transparantie. Het vergt vooral een open oog voor het gegeven dat modern leiderschap zo niet doorslaggevend, dan toch in ieder geval onmisbaar is voor de continuïteit en de waardecreatie van de onderneming. Empathie en doortastendheid zijn eigenschappen die bij de moderne bestuurder en commissaris horen. De industrie wordt steeds meer high tech en uiteenlopende bedrijfstakken als de biotechnologie, de hoogwaardige maakindustrie, de media, de ICT en de zakelijke dienstverlening kunnen slechts bestaan dankzij de talenten en vaardigheden van hoogopgeleide medewerkers.

Zo bezien zijn daarom het aandeelhoudersbelang van waardecreatie en return on investment enerzijds en het werknemersbelang anderzijds beide kanten van dezelfde munt. Voor beiden geldt dat het belang van de continuïteit van de onderneming centraal staat.

Over deze nieuwe toolkit Deze nieuwe toolkit is meer dan de vorige edities work in progress. Natuurlijk is er volop aandacht voor bestaande wet- en regelgeving. Maar in hoofdstuk 7 wordt ingegaan op nieuwe ontwikkelingen die nog niet helemaal zijn uitgekristalliseerd.

Ontwikkelingen als digitalisering, duurzaamheid en kunstmatige intelligentie spelen reeds langere tijd en zullen de komende jaren grote impact hebben en ongetwijfeld ook tot nieuwe wetgevingsinitiatieven leiden.

Diversiteit aan/binnen rechtspersonen Ondernemingen opereren doorgaans in de rechtsfiguur van de NV of BV. Zo verscheiden en divers als mensen c.q. natuurlijke personen zijn geldt dit ook voor rechtspersonen. Zij kunnen gezond of ziek zijn, rijk of arm, inventief/creatief of trendvolgend.

Het kunnen start-ups zijn, afsplitsingen van een groot concern, joint-ventures en familiebedrijven met een soms eeuwenoude traditie. Doorlopend is de toestand van al die rechtspersonen aan verandering onderhevig ten gevolge van omgevingsfactoren als markt, milieu, globalisering, technologie en conjunctuur. Maar de kwaliteit van het bestuur blijft beslissend voor de vraag of de onderneming als een gezonde rechtspersoon door het leven gaat. Daarom ligt hier de belangrijkste taak van de raad van commissarissen: de zorg voor een goede besturing van de onderneming. De raad van commissarissen moet het initiatief nemen wanneer de besturing onder de maat blijft, anders moet worden ingevuld en wanneer – bij gemis aan succession planning – de continuïteit in het bestuur gevaar loopt.

evaluatie (zie paragraaf 8.4) moet de vraag worden gesteld of de rol van de raad nog wel past bij de toestand waarin de onderneming zich bevindt en de ontwikkeling die zij doormaakt. Het antwoord op die vraag is de opmaat voor bijstelling van het profiel of wijzigingen in de samenstelling van de raad.

De gezondheidstoestand van de onderneming en de kwaliteit van het bestuur zijn bepalend voor de rol die de raad van commissarissen zich moet aanmeten. Deze rol moet voortdurend worden afgestemd op de omstandigheden van het moment en de situatie waarin de onderneming dan verkeert. Dus moet de raad van commissarissen zich proactiever opstellen bij een bestuursprobleem of wanneer de onderneming in de gevarenzone belandt. Doorlopend en in ieder geval bij de periodieke (zelf) 11

Diversiteit in de raad van commissarissen

De commissaris moet zijn vak verstaan

Even voor de goede orde: waar in deze publicatie de commissaris of toezichthouder wordt aangeduid met “hij” wordt “hij” of ”zij” bedoeld, en andersom. Dit is het logische gevolg van de gestage toename van het aantal vrouwelijke commissarissen en toezichthouders in de laatste jaren.

“We zijn er bijna...” kan er worden gezegd van de meeste bedrijven en organisaties.

Wat dit betreft komt de wettelijke regeling voor de gender in de raad bijna als mosterd na de maaltijd. Werd in de vorige toolkit nog gezegd “diversiteit moet”, nu is vrijwel iedereen hiervan doordrongen.

Diversiteit levert meerwaarde, ook voor toezichtorganen. Dit geldt evengoed voor mensen met een andere culturele achtergrond. En ook in de jongere leeftijdscategorieën zijn capabele kandidaten te vinden. In dat kader valt trouwens ook te denken aan een stage- of kennismakingsplaats in de raad.

Vertrekpunt is dat de commissaris en toezichthouder zijn vak verstaat en weet wat er van hem of haar wordt verwacht.

Deze toolkit bevat hiervoor het nodige gereedschap. Maar in deze kist zit niet het pasklare antwoord op alle vragen die u tegenkomt. Het antwoord daarop mag u in een specifieke situatie met gezond verstand, naar eer en geweten en een rechte rug zelf bedenken! Dat maakt het commissariaat tot zo’n boeiend vak.

Diversiteit gaat dus over diversiteit in brede zin. Dus ook over ‘behoud het goede’.

Ervaring, waaronder levenservaring, en in goede en slechte tijden opgebouwde kennis hoe een bedrijf of organisatie moet worden bestuurd, hoe slechtnieuwsgesprekken gevoerd moeten worden en vooral ook afstand kunnen nemen, is echt niet alleen te vinden bij 60-plussers, maar ook bij wat jongere personen die net aan hun eerste commissariaat zijn begonnen.

Juist de combinatie van beiden in een divers samengestelde raad zorgt voor de broodnodige meerwaarde.

12

Zeker de trends en ontwikkelingen in hoofdstuk 7 verlangen van de commissaris dat hij of zij als een geschoolde musicus musiceert en improviseert, daarbij soms een niet zo makkelijk in het gehoor liggende noot speelt, en uiteindelijk met het hele orkest harmonieus een prachtig slotakkoord speelt.

13

2. Het juridisch kader van het commissariaat 2.1 Positionering commissariaat Traditioneel wordt onderscheid gemaakt tussen twee governance modellen: het Rijnlands model en het Angelsaksische model. Het Rijnlands model staat voor een systeem van maatschappelijke ordening met een actieve overheid, waarbij de maatschappelijke verantwoordelijkheden niet uitsluitend door de overheid gedragen worden. De achterliggende gedachte is dat private organisaties als verantwoordelijke burgers rekening houden met de verschillende actoren die bij hun handelen betrokken zijn, waaronder werknemers, klanten, leveranciers en aandeelhouders. De top van de organisatie moet tussen deze belangen een redelijke middenweg bewandelen en mag niet één enkel belang, zoals het aandeelhoudersbelang, boven alle andere belangen stellen. De top kent doorgaans een two-tier board structuur met twee organen: een bestuur en een raad van commissarissen of een raad van toezicht1.

Kenmerkend voor het Rijnlands model is verder dat het door de bank genomen meer besloten is. Het kent veel familiebedrijven en het aandelenbezit is beperkt tot kleinere kringen aandeelhouders.

1

14

aar waar in het vervolg gesproken wordt over een raad D van commissarissen, kan bij semipublieke organisaties ook Raad van Toezicht gelezen worden, tenzij expliciet anders vermeld.

In het Angelsaksische model heeft de overheid evenals in het Rijnlands model een rol binnen de maatschappelijke ordening, zij het doorgaans een meer beperkte. De verantwoordelijkheid van de overheid wordt binnen dit model minder als een gedeelde verantwoordelijkheid gezien. Er wordt veel waarde gehecht aan particulier initiatief en de vrije markt.

In het verlengde hiervan staan in het Angelsaksische model de belangen van de leden of aandeelhouders sterker op de voorgrond en zijn zij richtsnoer voor de top van de organisatie. Deze top bestaat doorgaans niet uit twee organen, zoals in het Rijnlands model, maar enkel uit een bestuur, ook wel een one-tier board genoemd, met uitvoerende en nietuitvoerende bestuurders, ook wel aangeduid als NED’s2.

Een rechtspersoon kan krachtens de wet opteren voor een one-tier board. De wet bepaalt dat niet-uitvoerende bestuurders de taak om toezicht te houden niet mag worden ontnomen. Dit laat onverlet dat alle bestuurders toezicht moeten houden op elkaars functioneren, hetgeen ook 2

NED staat voor non-executive director.

geldt voor niet-uitvoerende bestuurders onderling. Hiernaast zijn het voorzitterschap van het bestuur, het doen van voordrachten voor benoeming van een bestuurder en het vaststellen van de bezoldiging van uitvoerende bestuurders voorbehouden aan niet-uitvoerende bestuurders.

Uitvoerende bestuurders mogen niet deelnemen aan de besluitvorming over de vaststelling van de bezoldiging van uitvoerende bestuurders. De one-tier board kan ook worden ingevoerd indien de structuurregeling van toepassing is (zie paragraaf 2.2 laatste alinea), mits minimaal drie niet-uitvoerende bestuurders in het bestuur zitting hebben. In dat geval is de structuurrechtspersoon ontslagen van de verplichting een raad van commissarissen in te stellen.

De niet-uitvoerende bestuurder is tezamen met de andere bestuurders verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie. Hij kan zich daarom moeilijk aan de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming over de dagelijkse gang van zaken onttrekken, zoals commissarissen met een uitsluitend toezichthoudende functie dat eenvoudiger kunnen. De niet-uitvoerende bestuurder maakt deel uit van het bestuur en kan op dezelfde gronden als de bestuurder aansprakelijk gesteld en beoordeeld worden.

Grosso modo kan dit als volgt in kaart worden gebracht:

bestuur • realisatie doelstellingen • strategie en beleid • beheersing risico’s en financiering • resultatenontwikkeling die hieruit voortvloeit

raad van commissarissen • toezicht en advies • onafhankelijk, deskundig en integer • werkgever van bestuur bestuur en raad van commissarissen samen • belang onderneming centraal • verantwoordelijk voor inrichting governance • verantwoording aan aandeelhouders

aandeelhouders • eigen belang mits redelijke opstelling • benoeming bestuurders en commissarissen • goedkeuring inrichting governance.

15

Hoewel vaak wordt gezegd dat in Nederland het Rijnlands model geldt, valt op deze stelling af te dingen. De twee modellen zijn een simplificatie van de werkelijkheid die in de praktijk steeds een eigen invulling krijgt. Ook in Nederland, waar het Rijnlands model gebruikelijk is, zie je zeker bij familiebedrijven dat de belangen van de aandeelhouders een grote rol spelen. Steeds meer is een beweging zichtbaar waarbij commissarissen dichter op de besturing zitten, als een zogenaamd one-and-a-half-tier board.

Recentelijk is het governance debat van de traditionele tweedeling verschoven naar een focus op de doelstelling van de organisatie. De top moet zich richten op de continuïteit van de organisatie en niet naar daarvan losstaande belangen van betrokkenen. De Nederlandse rechtspraak volgt deze gedachte. Bestuurders en commissarissen moeten zich richten naar het succes van de onderneming en moeten daarbij waken voor de rechtmatigheid van de gang van zaken binnen de onderneming.

Hetzelfde geldt voor de non-profit sector.

In feite lopen de bestuursmodellen in elkaar over. Sinds 2013 kennen wij ook de mogelijkheid van een one-tier board voor nv’s en bv’s, al wordt dit in de praktijk weinig teruggezien. De Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (Wbtr), die per 1 juli 2021 in werking is getreden, faciliteert de one-tier board ook voor verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen.

Daarentegen bestaat in Angelsaksische landen de tendens dat de NED meer als een toezichthouder op de executives gaat functioneren, zoals een raad van 16

commissarissen toezicht houdt op het bestuur.

Deze toenadering van bestuursmodellen laat onverlet dat tussen een one-tier board en een two-tier board enkele kenmerkende verschillen bestaan qua boardroom dynamics. Dit uit zich onder meer, maar niet altijd, in: • Kortere communicatielijnen in de one-tier board tussen uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders dan tussen commissarissen en bestuurders; • Meer betrokkenheid van niet-uitvoerende bestuurders bij strategieontwikkeling dan gebruikelijk is binnen de two-tier board; • Sterkere nadruk op toezicht in de two-tier board dan in de one-tier board.

2.2 Wettelijk kader De juridische positie van de raad van commissarissen, individuele commissarissen en niet-uitvoerende bestuurders verschilt per type rechtspersoon. Voor de nv en bv is dit geregeld in Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek (BW). Voor verenigingen, stichtingen, coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen (hierna: de overige rechtspersonen) is dit geregeld in de Wbtr.

De Wbtr beoogt de kwaliteit van bestuur en toezicht bij de overige rechtspersonen te verbeteren en de wettelijke regeling voor alle rechtspersonen meer gelijk te trekken. De taakstelling van bestuurders en commissarissen en het daarmee verband houdende aansprakelijkheidsregime is in de wet vastgelegd en op onderdelen aangescherpt. De wet heeft onmiddellijke werking, met dien verstande dat voor sommige onderwerpen een overgangsregeling is opgenomen om aan de bestaande praktijk tegemoet te komen.

De Wbtr introduceert een wettelijke basis voor een raad van commissarissen (of raad van toezicht) en een monistisch bestuur (one-tier board) van de vereniging, stichting, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij3. Daarbij moeten de commissarissen – zoals bij de nv en bv - zich bij de vervulling van hun taak richten op het belang van de rechtspersoon en de daarmee verbonden onderneming of organisatie. Verder heeft de commissaris als taak het bestuur met raad terzijde te staan. Dit geldt eveneens voor de niet-uitvoerende bestuurders. Voor de 3

it is geen verplichting. Het blijft een keuze van de D rechtspersoon, zie Kamerstukken II 2018/19, 34 491, 6, p. 4.

overige rechtspersonen gaat bovendien eenzelfde tegenstrijdig-belangregeling gelden als voor de nv en bv. Op een reeds bestaande tegenstrijdig-belangregeling kan na 1 juli 2021 geen beroep meer worden gedaan. Vanaf dat moment geldt de tegenstrijdig-belangregeling van de Wbtr.

In de statuten van de rechtspersonen moet verder een belet- en ontstentenisregeling worden opgenomen. Hierbij geldt dat bij belet of ontstentenis degene die op grond van de statuten de taken van een commissaris vervult, voor het vervullen van die taak met een commissaris wordt gelijkgesteld. De verplichting om een belet- of ontstentenisregeling in de statuten op te nemen geldt pas bij de eerstvolgende statutenwijziging. Ook wordt door de invoering van de Wbtr het meervoudig stemrecht van commissarissen begrensd, door wettelijk vast te leggen dat een commissaris niet meer stemmen kan uitbrengen dan de andere commissarissen tezamen. Bevatten de statuten reeds een meervoudig stemrecht bepaling, dan is deze geldig tot uiterlijk vijf jaar na inwerkingtreding van de Wbtr of tot de eerstvolgende statutenwijziging.

17

De Wbtr bevat eveneens regelingen over de aansprakelijkheid van commissarissen op grond waarvan commissarissen van de overige rechtspersonen zowel in als buiten faillissement aansprakelijk zijn als gevolg van onbehoorlijke taakvervulling.

Bij faillissement van niet-commerciële verenigingen en stichtingen is het wettelijk vermoeden dat er sprake is van onbehoorlijke taakvervulling bij niet-naleving van de administratie- of publicatieplicht niet van toepassing op commissarissen van deze rechtspersonen. Wel gaat een misleidende voorstelling in de jaarrekening van de overige rechtspersoon ook buiten faillissement gelden voor semipublieke verenigingen en stichtingen.

Ten aanzien van iedere rechtspersoonsvorm (dus de nv, bv, vereniging, coöperatie, onderlinge waarborgmaatschappij en stichting) geldt het wettelijke uitgangspunt dat degenen die krachtens wet of statuten bij deze organisatie zijn betrokken, zich redelijk en billijk jegens elkaar moeten gedragen. Dat geldt dus ook voor commissarissen en niet-uitvoerende bestuurders. Hiernaast geldt voor iedere commissaris of niet-uitvoerende bestuurder dat deze ertoe verplicht is zijn of haar taak behoorlijk te vervullen en dat, waar dit in collegiaal verband plaatsvindt, samengewerkt wordt met de overige leden van de raad van commissarissen of het bestuur. Deze algemene verplichtingen worden in de wet op sommige punten verder uitgewerkt en kunnen ook in de statuten of (bij vennootschappen) in een aandeelhoudersovereenkomst verder uitgewerkt worden.

Naast de wet en de statuten kan het ook voorkomen dat op grond van bijzondere, sectorale wet- en regelgeving bijzondere eisen zijn gesteld aan de instelling en inrichting van de raad van commissarissen of een one-tier board. Een voorbeeld hiervan is dat financiële instellingen bij de benoeming van commissarissen rekening moeten houden met de criteria voor geschiktheid waaraan de kandidaatcommissaris door de DNB en de AFM wordt getoetst op grond van de Wet op het financieel toezicht. Soortgelijke sectorspecifieke regelingen kent de wet onder meer voor zorginstellingen, corporaties, onderwijsinstellingen en pensioenfondsen. Hierbij wordt opgemerkt dat de DNB en AFM4 niet alleen op wettelijke vereisten toetsen, maar ook op intrapersoonlijke en psychologische aspecten. Deze criteria voor geschiktheid brengen het risico met zich mee dat er eenzijdigheid ontstaat, doordat kandidaten aan eenzelfde set criteria worden onderworpen.

4

18

itzelfde geldt ook voor de fit en proper test in het geval D van corporaties.

Regeling taak, bevoegdheid en positie commissarissen Het instellen van een raad van commissarissen is optioneel, tenzij de structuurregeling van toepassing is (zie hieronder). Ten aanzien van de taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen en de onderlinge relatie tussen bestuur en raad van commissarissen bepaalt het Burgerlijk Wetboek op hoofdlijnen het volgende: • De raad van commissarissen heeft ingevolge artikel 2:8 BW tot taak (i) toezicht te houden op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken en (ii) het bestuur met raad bij te staan. Hierbij dienen commissarissen zich te richten naar het belang van de rechtspersoon. De statuten kunnen de taak en bevoegdheden van de raad van commissarissen uitbreiden.

• Iedere commissaris is tegenover de rechtspersoon gehouden tot een behoorlijke taakvervulling (en kan hoofdelijk aansprakelijk zijn jegens de rechtspersoon wanneer hij/zij daarin tekortschiet, zie hierover verder paragraaf 7.4).

• Op het bestuur rust de plicht de raad van commissarissen tijdig alle noodzakelijke informatie te verschaffen.

Daarnaast moet het bestuur de raad van commissarissen ten minste één keer per jaar schriftelijk op de hoogte stellen van de hoofdlijnen van het strategisch beleid, de algemene en financiële risico’s en de gebruikte beheers- en controlesystemen.

• Wanneer het gehele bestuur een direct of indirect persoonlijk belang heeft dat tegenstrijdig is met het belang van de

rechtspersoon en er om deze reden geen bestuursbesluit genomen kan worden, verschuift de bevoegdheid tot het nemen van dit besluit naar de raad van commissarissen.

Verbijzonderingen: • De raad van commissarissen van een nv of een bv is bevoegd iedere bestuurder te allen tijde te schorsen, tenzij de statuten anders bepalen. Deze schorsing kan door de algemene vergadering worden opgeheven, tenzij de raad van commissarissen bevoegd is tot benoeming van de bestuurders.

• Bij de vereniging, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij en stichting geldt een soortgelijke regeling, met dien verstande dat opheffing van de schorsing bij de stichting – die geen algemene vergadering kent – plaatsvindt door het orgaan dat bevoegd is tot benoeming van bestuurders.

• Bij een nv, bv, vereniging, coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij die niet aan het structuurregime is onderworpen (zie hieronder), worden (in beginsel alle) commissarissen door de algemene vergadering benoemd en ontslagen5.

• De stichting kent geen algemene vergadering. De statuten van de stichting kunnen echter voorzien in een orgaan dat bevoegd is commissarissen te benoemen en te ontslaan.

5

ie paragraaf 3.2.5: defungeren, aftreden, schorsing en Z ontslag

19

Structuurregime De instelling van een raad van commissarissen is verplicht voor een nv, bv, coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij die onder het wettelijk structuurregime valt. De wet voorziet in deze gevallen in een afwijkende benoemingsprocedure, aanvullende bevoegdheden voor de raad van commissarissen en een versterkte rol voor de ondernemingsraad.

De structuurregeling is van toepassing wanneer (i) de nv of bv een eigen vermogen heeft van ten minste €16 miljoen, (ii) er ten minste 100 werknemers werkzaam zijn in Nederland en (iii) er een ondernemingsraad is ingesteld6. Indien sprake is van een one-tier board voorziet de wet in besluitvormingseisen die de niet-uitvoerende bestuurders een positie toemeten die vergelijkbaar is met die van een commissaris van een structuurvennootschap.

6

20

Zie art. 2:63b/152/262 BW

2.3 Goed bestuur en toezicht Het wettelijk kader geeft slechts in beperkte mate inzicht in de verdeling van taken en verantwoordelijkheden in ondernemingen en andere organisaties.

In de wet- en regelgeving is niet terug te vinden wat daarbij allemaal komt kijken en van belang is, wat nodig is om te kunnen spreken van ‘goed bestuur en toezicht’, en hoe de verdeling van taken en verantwoordelijkheden in de dagelijkse praktijk gestalte moet krijgen.

Wel kent Nederland de - in de wereld tamelijk unieke - mogelijkheid van rechterlijke toetsing van het gevoerde beleid. Die toetsing gebeurt door een daartoe specifiek aangewezen rechter: de Ondernemingskamer van het Gerechtshof te Amsterdam. En deze kan leiden tot het oordeel dat sprake is van ‘wanbeleid’. Als dat oordeel er is kan de Ondernemingskamer diverse vergaande maatregelen treffen, zoals benoeming en ontslag van bestuurders en commissarissen, vernietiging van besluiten en aanpassing van de statuten.

De uitspraken van de Ondernemingskamer over wanbeleid (en daaraan voorafgaand: gegronde twijfel aan een juist beleid) geven in die zin ook invulling aan wat good governance is. Het gaat daarbij echter om uitspraken op basis van individuele casus en niet om een gestructureerd overzicht van ‘goed bestuur en toezicht’. Hoewel gezegd moet worden dat de aanzienlijke door de Ondernemingskamer en Hoge Raad geproduceerde rechtspraak wel een belangrijke handreiking geeft voor hoe je als bestuurder en commissaris dient te acteren.

Governance Wanneer het gaat om ‘goed bestuur en toezicht’ bevinden wij ons op het terrein van de corporate governance. In de kern gaat het hierbij om effectief toezicht op het bestuur (de checks) en een evenwichtige verdeling van invloed en zeggenschap tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering (de balances).

Of die checks & balances op orde zijn, is bij uitstek een aandachtsveld voor de commissaris. Een eerste vraag die altijd opkomt als er wat aan de hand is, is of de governance op orde is. Op zich is dat al voldoende reden om die vraag ook te stellen wanneer er niets aan de hand is.

De vraag of het bestuur, het toezicht daarop en de verantwoording daarover op orde zijn, moet de commissaris voortdurend in het vizier hebben.

Bij de nv en bv gaat het om de taakafbakening van de drie organen van de vennootschap. Die is in beginsel in grote lijnen als volgt weer te geven: - Het bestuur houdt zich bezig met realisatie van de doelstellingen en met strategie en beleid. Verder is het bestuur verantwoordelijk voor beheersing van risico’s en voor financiering. En tot slot ook voor resultaatsontwikkeling die uit dit alles voortvloeit.

- De raad van commissarissen houdt toezicht en geeft advies. Dat doet de raad onafhankelijk, deskundig en integer. Daarnaast vervult de raad doorgaans de werkgeversrol van de vennootschap jegens het bestuur.

- De raad van commissarissen en het bestuur staan samen voor de inrichting van de governance en de verantwoording 21

tegenover aandeelhouders. Bij hun handelen hebben de raad van commissarissen en het bestuur zich te richten naar het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming.

- Aandeelhouders van zogenaamde kapitaalvennootschappen (nv’s en bv’s) benoemen en ontslaan doorgaans de bestuurders en commissarissen en geven hun goedkeuring aan de inrichting van de governance. Aandeelhouders mogen hun eigen belang meer centraal stellen, maar moeten daarbij wel ook de redelijke belangen van anderen in aanmerking nemen.7 Bij de verenging, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij ligt de benoemingsbevoegdheid van bestuur en commissarissen bij de Algemene Ledenvergadering (ALV). Bij de stichting is de benoemingsbevoegdheid afhankelijk van de hiervoor gekozen statutaire regeling en is niet vaak sprake van een vorm van coöptatie8.

Zelfregulering In het kader van de governance-discussie ontwierp de commissie Peters in de jaren 90 van de vorige eeuw al een eerste set aanbevelingen voor goed bestuur en toezicht bij Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Rond de eeuwwisseling kwam het aandachtsgebied van corporate governance in een stroomversnelling door een aantal schandalen, waaronder bij Ahold en Enron, waarin besturen van grote beursgenoteerde ondernemingen ij de vereniging, coöperatie en onderlinge waarborgB maatschappij ligt de benoemingsbevoegdheid bij de leden in algemene vergadering. Bij de stichting hangt het af van de gekozen inrichting en is vaak sprake van een vorm van coöptatie.

8 In de semipublieke sector is in geval van een stichting juist volledig sprake van coöptatie 7

22

over de schreef waren gegaan, mede door falend toezicht. Dit leidde in de Verenigde Staten tot de Sarbanes-Oxley Act, die (strenge) kaders geeft voor het handelen van besturen en op basis waarvan kan worden opgetreden tegen ondernemingsleidingen. In Europa werd gekozen voor zelfregulering.

Aan het begin van deze eeuw verschenen in diverse Europese landen corporate governance codes, die tot doel hadden te ver doorgeschoten bestuursmacht te beteugelen en meer macht bij de aandeelhouders te leggen. De aanpak van die Europese codes betrof en betreft doorgaans een set principes van good governance die worden aangevuld met best practices. Die laatsten geven dan aan wat de beste manier is om de principes toe te passen. In Nederland resulteerde dat in de presentatie door de commissie Tabaksblat op 9 december 2003 van de eerste versie van de Nederlandse Corporate Governance Code (NCGC). Deze ging door het leven als de Code Tabaksblat en heeft inmiddels een tweetal opvolgers gehad. Deze heten officieel allemaal de Nederlandse Code Corporate Governance, maar in de praktijk worden zij genoemd naar de voorzitter van de Monitoring Commissie9.

Reflexwerking Aanvankelijk was de NCGC ontworpen en bedoeld voor beursgenoteerde ondernemingen. Al snel rees echter de vraag of en in hoeverre de NCGC ook kon of moest worden toegepast bij 9

e weten de Code Frijns (2008) en de Code Van Manen T (2016), vindplaats huidige code: https://www.mccg.nl

niet-beursvennootschappen. Met name de algemene beginselen van behoorlijk bestuur en toezicht worden sindsdien door de rechter, in het bijzonder de Ondernemingskamer, in diens afwegingen betrokken wanneer het gevoerde beleid in de onderneming of de behoorlijke taakvervulling van bestuurders en commissarissen aan diens oordeel wordt onderworpen. En in ieder geval wordt vandaag de dag regelmatig de NCGC geraadpleegd om de redelijkheid en billijkheid in concrete gevallen van bestuurlijk handelen in te kleuren.

Dat gebeurt dan los van de juridische structuur van de onderneming en de omvang ervan.

Een aantal belangrijke principes die voor alle vennootschappen in de NCGC zijn neergelegd, kunnen – kort – als volgt worden weergegeven: • Langetermijnwaardecreatie, met weging van alle stakeholderbelangen, dient centraal te staan.

• De bedrijfsvoering dient zorgvuldig, efficiënt en effectief te zijn, mede gericht op financiële risicobeheersing en verantwoorde solvabiliteit.

• Er dient sprake te zijn van een scheiding van de functies bestuur en toezicht, althans beide functies dienen op adequate wijze ingericht te zijn.

• Het bestuur moet transparant en inzichtelijk zijn.

• De bezoldiging is zodanig dat bekwame bestuurders kunnen worden aangetrokken; het variabele deel is passend en zet niet aan tot gedrag van bestuurders in hun eigen belang.

• De raad van commissarissen houdt toezicht op en staat het bestuur met

raad en daad terzijde; de raad richt zich daarbij naar het belang van de onderneming.

• Integriteit en onafhankelijkheid van de commissaris moeten worden bewaakt en de schijn van belangenverstrengeling moet worden vermeden.

• Commissarissen dienen in de gelegenheid te worden gesteld gebruik te maken van de aan hen toegekende bevoegdheden (geïnformeerd worden, formuleren van kwaliteitseisen/KPI’s, evalueren bestuur en eigen functioneren).

• De voorzitter van de raad van commissarissen is verantwoordelijk voor het goed functioneren van de raad.

• Het bestuur zorgt voor een klokkenluidersregeling die werknemers in staat stelt onregelmatigheden te rapporteren zonder gevaar voor hun rechtspositie.

• De algemene vergadering benoemt de externe accountant op voordracht van de raad van commissarissen.

• De verantwoording van beleid, de besteding van de middelen en de bereikte resultaten moeten juist en transparant zijn.

23

Sectorcodes

Pas toe of leg uit

Niet alleen heeft de NCGC tot reflexwerking op niet-beursgenoteerde vennootschappen geleid, ook is zij een inspiratie voor codes in tal van sectoren geweest. In die codes zijn de algemene beginselen en vooral de best practices meer toegespitst op de specifieke sector. Te noemen zijn in dit verband de Code Verzekeraars, de Branchecode Governance HBO, de Governancecode Zorg, de Governancecode Woningcorporaties, de Governance Code Cultuur en de Governance Code Kinderopvang. Maar ook actoren rondom vennootschappen hebben gedagscodes in het leven geroepen die aansluiten op vigerende governance opvattingen.

Zo kent de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen (2020) een gedragscode op basis van principes, waarvan maatschappelijk bewust handelen, een lange investeringshorizon en transparante communicatie onderdeel zijn10. En Regionale Ontwikkelingsmaatschappijen (ROM) hebben bijvoorbeeld een code in het leven geroepen die aan de hand van principes beschrijft hoe op voordracht van de ROM’s benoemde commissarissen zich behoren te gedragen11.

Als een dergelijke aandeelhouder (participatiemaatschapij, ROM) in het kapitaal van de vennootschap vertegenwoordigd is, loont het als commissaris de moeite om van dergelijke gedragscodes kennis te nemen. Deze verschaffen immers inzicht in wat dergelijke partijen van het bestuur en commissarissen verwachten; en vanuit het perspectief van commissarissen misschien nog belangrijker: wat zij van hen mogen verwachten.

Ondernemingen en maatschappelijke organisaties hebben behoefte aan flexibiliteit bij de toepassing en de concrete invulling van hun governance, omdat een groot aantal factoren bepaalt wat in de ene onderneming werkt en in de andere niet. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan de omvang, de markt, doelstellingen, kapitaalbehoefte, structuur van het aandeelhoudersbestand en cultuur. Lang niet altijd kan hierop aan de hand van de best practices van de NCGC worden ingespeeld. Daarom is in Nederland, en in de meeste andere landen in Europa, het ‘pas-toe-of-leg-uit’ principe (comply or explain) tot beginsel van good governance verheven. Voor de NCGC is deze regel ook in de wet neergelegd. Een onderneming mag afwijken, maar moet dit uitleggen. ‘Leg uit’ wil zeggen dat afwijkingen deugdelijk moeten worden gemotiveerd. Er kan niet worden volstaan met te melden wat de afwijking inhoudt.

Dit laatste wordt in de praktijk nogal eens miskend en dat is koren op de molen van tegenstanders van dit principe. In reactie hierop heeft de commissie Van Manen in de NCGC versie 2016 de eisen aan de uitleg bij afwijking verder aangescherpt.

10

11

24

https://nvp.nl/verantwoordinvesteren/professionele-standaarden/gedragscode/ http://www.participatiecommissaris.nl/rom-code

Evaluatie en de codes Doordat de codes door de spelers zelf tot stand zijn gebracht kunnen ze doorgaans op een breed draagvlak rekenen.

En omdat de processen bij het tot stand komen minder complex zijn dan bij wetgeving kunnen ze ook sneller (en beter) inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen dan wetgeving. Een governance code is dan ook een levend instrument dat periodiek wordt geëvalueerd. Daarbij komt tevens de vraag aan de orde hoe het staat met de naleving van de code en of er nieuwe inzichten en/of ontwikkelingen die tot herijking van de code nopen. Naar aanleiding van de bevindingen daaromtrent kan de code worden aangepast en eventueel worden bezien hoe de naleving ervan vergroot kan worden.

Gezien het doorgaans brede draagvlak spelen de codes een belangrijke rol bij evaluatie en zelfevaluatie van besturen en raden van commissarissen, en bij het samenspel tussen besturen, raden van commissarissen en aandeelhouders.

Maar ook extern, doordat bedrijven kenbaar maken waarop zij mogen worden afgerekend door de buitenwereld als het om governance gaat. En tot slot ook bij beoordeling door de rechter, die in de codes maatschappelijk geaccepteerde normen leest, die hij gebruikt bij zijn toetsing van het acteren van besturen, commissarissen en aandeelhouders.

Dat de codes ook daadwerkelijk inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen is duidelijk zichtbaar in de verschillende versies van de NCGC. Waar de focus van

de eerste versie lag op het beteugelen van bestuursmacht en vergroten voor invloed van aandeelhouders, was er in de Code Frijns juist aandacht voor de doorgeschoten aandeelhoudersmacht naast de maatschappelijke discussie omtrent de remuneratie van bestuurders, terwijl bij de Code Van Manen langetermijnwaardecreatie en cultuur belangrijke focusgebieden waren. Waarschijnlijk zullen in een volgende versie thema’s als digitalisering, (verdergaande) inclusiviteit en met name ook maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal staan.

Immers, luid hoorbaar is de roep dat de leiding van ondernemingen meer aandacht voor die thema’s moet hebben.

Zo is in de recente middellange termijn visie van VNO-NCW en MKB-Nederland, getiteld ‘Ondernemen voor Brede Welvaart’12, veel aandacht voor thema’s als digitalisering, inclusie en maatschappelijk verantwoord ondernemen en bepleit zij aanpassingen in de Corporate Governance Code.

12

https://www.vno-ncw.nl/sites/default/files/ ondernemen_voor_brede_welvaart_-_vno-ncw_en_ mkb-nederland.pdf

25

Dit speelt trouwens niet alleen wanneer codes worden herzien of opgesteld, maar ook bij de wenselijkheid van nieuwe wetgeving. Veelzeggend is in dit verband het pleidooi van 25 hoogleraren ondernemingsrecht voor “een zorgplicht voor bestuurders en commissarissen tot verantwoordelijke deelname aan het maatschappelijk verkeer”13. Zij willen die zorgplicht in de wetsartikelen over de taakomschrijving van bestuurders en commissarissen incorporeren. Deze bewegingen krijgen ook implicaties voor de governance: de checks en balances zullen dan meer dan nu al het geval is, betrekking hebben op de wijze waarop de onderneming zich verhoudt tot de maatschappij en maatschappelijke ontwikkelingen. Hiermee wordt een discussie aangezwengeld, die de komende jaren gaat leiden tot een verdere invulling van wat “good” in good governance nu betekent. Zonder vooruit te lopen op de uitkomst van die discussie duidt dit er in ieder geval op hoezeer het onderwerp van good governance leeft.

13

26

Ondernemingsrecht 2020/86: Naar een zorgplicht voor bestuurders en commissarissen tot verantwoordelijke deelname aan het maatschappelijk verkeer

2.4 Waarom wel of niet een raad van commissarissen Men kan opteren voor een raad van commissarissen of intern toezichtsorgaan wanneer dit niet wettelijk verplicht is (zie paragraaf 4.4). Maar waarom zou men hiervoor eigenlijk kiezen? Ondernemers zijn over het algemeen zeer autonome types, die barsten van de ideeën en initiatieven en zeer actie- en doelgericht opereren. Ze beslissen snel, tonen lef en delegeren weinig. Het liefst houden ze alle touwtjes in handen. Dat gaat op een gegeven moment niet meer.

De onderneming groeit en wordt groter, complexer en gedifferentieerder. Dan ontstaat de zogenaamde delegatiecrisis, de eerste van vele transitiemomenten die een ondernemer moet zien te overwinnen om zijn bedrijf gezond te laten expanderen.

Na het delegeren volgt de uitdaging van het afleggen van verantwoording.

Het vrijwillig, laat staan het verplicht, moeten afleggen van verantwoording aan relatieve buitenstaanders zoals een ondernemingsraad of een raad van commissarissen, is voor veel ondernemers mentaal een grote stap. De instelling van een raad van commissarissen wordt voorlopig nog op de lange baan geschoven.

Voor het toezicht wordt vertrouwd op de accountant en voor advies raadpleegt de ondernemer personen die hij/zij vertrouwt.

Dit leidt vaak tot de figuur van een raad van advies als tussenstap naar de instelling van een raad van commissarissen.

Pas als het aandeelhoudersbezit gespreid raakt, aandeelhouders hierop aandringen, de omvang en complexiteit van de onderneming (verder) toeneemt,

de opvolging naderbij komt of wanneer de bank of andere financiers dit verlangen, komt de raad van commissarissen in beeld. Maar ook zijn er genoeg ondernemers die uit eigen beweging hiertoe overgaan.

De praktijk leert dat er tussen het eerste afgegeven signaal ‘wil je eens met me praten of ik een raad van commissarissen nodig heb’ en de effectuering van dat voornemen, vele jaren kunnen liggen met telkens ‘twee stappen voorwaarts en een achteruit’. En misschien is dat wel goed zo.

Het moeten afleggen van verantwoording aan anderen staat zóver van de echte ondernemer af, dat geduld en begrip geboden lijken. De raad van advies, doorgaans de tussenstap naar een raad van commissarissen, is een figuur die geen wettelijke basis heeft. Op zichzelf bestaat wel de mogelijkheid om in de statuten bepaalde bevoegdheden aan een apart orgaan toe te kennen, bijvoorbeeld het voordrachtrecht voor bepaalde functies. Bij de figuur van de raad van advies denkt men doorgaans aan een niet-statutair orgaan zonder specifieke bevoegdheden. Naar eigen inzicht kan men diens taak en functie verder vorm en inhoud geven. Ook kan men dit geheel ongeregeld laten en volstaan met een informele setting waarin de ondernemer op gezette tijden met een vaste groep of enkele vertrouwenspersonen van gedachten wisselt.

Vanuit de onderneming bezien is een niet-gereguleerde raad van advies misschien niet de beste optie. De onderneming is namelijk niet gelijk aan de ondernemer. En bij groei en differentiatie ontstaan er al snel belangentegenstellingen tussen de ondernemer en de onderneming.

Denk aan tegenstellingen tussen staf en lijn, tussen leidinggevenden en ondergeschikten, tussen commercie en productie. Daarnaast moeten er steeds meer belangen worden gewogen tussen en met externe partijen in het omgevingsveld van de onderneming. Hierbij valt te denken aan belangen van klanten, toeleveranciers, concurrenten, distributeurs en andere schakels in het commerciële proces, financiers, de overheid, uitvoeringsinstanties en de fiscus. De onderneming heeft er alle belang bij dat al deze verschillende krachtenvelden goed worden bespeeld en bediend, omdat zij allemaal van invloed zijn op het reilen en zeilen van de onderneming. Maar de ondernemer kan deze krachtenvelden niet allemaal zelf blijven behappen. Er komt een moment waarop hij zelf bijgestuurd moet kunnen worden. Daarvan komt weinig tot niets terecht als dit niet wordt gestructureerd en dus gereglementeerd.

Hoewel de ondernemer in eerste instantie een extern overleg en eventuele bevoegdheden op dat terrein intern kan delegeren en/of zich kan laten bijstaan door adviseurs, ontstaat op een gegeven moment het inzicht dat een meer integrale benadering nodig is en niet meer kan worden volstaan met vertrouwenspersonen en professionele adviseurs.

Er moet vanuit helikopterperspectief naar de onderneming worden gekeken.

Hiervoor zijn mensen nodig die breder hebben rondgekeken, vaker met het bijltje hebben gehakt en andere verbindingen hebben naar de maatschappij en/of belanghebbende partijen. Verstandige mensen die niet betrokken zijn bij de operatie en niet zijn behept met de waan van de dag. Die onafhankelijk hun oordeel 27

kunnen geven, omdat ze ook echt onafhankelijk zijn, feitelijk en mentaal.

Iedere organisatie van enige importantie moet zich kunnen (en willen) verantwoorden.

De maatschappij verlangt het, al dan niet geconcretiseerd in wetgeving of codes, met het oog op een gezonde afweging van belangen en voor de verantwoording over het gevoerde beleid. Een goed functionerende raad van commissarissen is hiervoor het meest geëigende middel, want: • het leidt tot explicitering van strategische keuzes en daardoor tot scherper nadenken en een betere voorbereiding; • het leidt tot een gezonde bedrijfsvoering gericht op bestendig succes, goed werkgeverschap en ook tot verantwoord maatschappelijk ondernemen; • het verlangt dat risico’s in kaart worden gebracht met effectieve beheers- en rapportagesystemen; • het leidt, met name binnen de bv en nv, tot een transparante en evenwichtige verdeling van de winst (dividendbeleid); • het voorkomt one-track-mindedness of persoonlijke willekeur bij de ondernemer; • het vangt de klappen op en neemt de regie in handen bij een crisis binnen directie of bestuur.

28

Schakelmomenten Veel rechtgeaarde ondernemers komen pas tot de conclusie dat een raad van commissarissen nog niet zo gek zou zijn als het vanzelfsprekende bij het ondernemen tijdelijk wegvalt. Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer er extra financiering nodig is voor verdere groei, er zich een mogelijke fusie- of overnamepartij aandient, er naar het buitenland zou moeten worden gegaan, de omzet stagneert en de kosten stijgen sneller dan de omzet of als er flink moet worden geïnvesteerd in ICT of in nieuwe technologie. Maar ook bij persoonlijke omstandigheden als ziekte, problemen thuis of het plotseling wegvallen van een naaste collega. In al deze situaties staat de ondernemer voor lastige dilemma’s.

Het zijn schakelmomenten. Doorgaan als vanouds lijkt contraproductief, maar het ontbreekt aan tijd of inzicht om er eens rustig en goed over na te denken. Dan is het moment gekomen voor de instelling van een raad van commissarissen.

Een voor het eerst ingestelde raad van commissarissen zal er zeker in het begin verstandig aan doen om zich eerder als sparringpartner op te stellen dan aanstonds als formele toezichthouder.

Beide partijen zullen de tijd moeten nemen voor hun leertraject en groeiproces.

Geleidelijk aan kunnen de spelregels verder worden aangepunt tot eenieder vertrouwd is met het voor goed toezicht vereiste rollenspel. Waarin governance en guidance in evenwicht zijn, evenals de verdeling van tijd en aandacht tussen strategieverkenning, beleidsbepaling, beleidsuitvoering, het toezicht daarop en externe verantwoording. Overigens zal niet alleen de ondernemer moeten

wennen aan een raad van commissarissen.

Ook de organisatie als geheel ondergaat een leerproces want toezicht valt of staat met interne controle en beheersing.

Dus moet stap voor stap de rapportagesystematiek op orde gebracht worden, de gehele financiële functie zal waarschijnlijk naar een hoger plan moeten worden getild, de beleidscyclus moet worden verankerd in jaar- en actieplannen met daarop afgestemde vergaderschema’s en de vergaderingen van de raad van commissarissen vergen een goede voorbereiding. Kortom, naarmate dit alles steeds meer gestalte krijgt, wordt er doorgeschakeld naar een hoger niveau.

29

3. De vier rollen van de commissaris In paragraaf 2.2 zijn de taken en bevoegdheden van het commissariaat beschreven. De vier daarmee samenhangende rollen van de commissaris zijn: 1. Toezichthouder 2. Werkgeversrol 3. Sparringpartner 4. Ambassadeur/netwerker De wijze waarop deze taken worden vervuld, hangt ten nauwste samen met de context waarin de organisatie opereert en de ontwikkelingsfase waarin zij verkeert.

Maar bepalend is vooral de visie van de raad zelf hierop: wat voor raad van commissarissen willen wij zijn? In de praktijk, met name in de semipublieke sector, blijken veel raden vanwege de wettelijke regulering van hun sector het accent te leggen op hun rol van toezichthouder (terwijl vrijwel alle bestuurders de raad vooral meer zouden willen benutten als hun klankbord!).

Onder de rol van toezichthouder vallen alle wettelijk controlerende taken, welke hoofdzakelijk achteraf worden uitgeoefend.

Daarbij valt te denken aan de jaarrekening, de begroting, de maand- en kwartaalrapportages en bijvoorbeeld KPI’s.

Verder valt ook de formele, statutaire goedkeuringsbevoegdheid van bepaalde bestuursbesluiten hieronder. Paragraaf 3.1 gaat dieper in op de rol van toezichthouder. Hier plaatsen wij alvast de 30

kanttekening dat met name bij beursgenoteerde vennootschappen ‘het vooruit kijken’ een steeds prominentere plaats op de agenda krijgt onder invloed van de toenemende betekenis van de zogenaamde ESG (Environmental, Social and Corporate Governance) rapportage voor de waardering van de onderneming en de koers van haar aandelen De zo belangrijke werkgeversrol behelst alle activiteiten die samenhangen met de benoeming, beoordeling, remuneratie, ontwikkeling, opvolging en ontslag van het bestuur (‘de zorg voor goed bestuur’).

Over het algemeen wordt de werkgeversrol weliswaar onderkend maar tamelijk summier ingevuld, waarbij de focus ligt op aanstelling/ ontslag, beoordeling en remuneratie. Het zo belangrijke onderwerp ‘opvolging’ krijgt echter over het algemeen te weinig gestructureerde aandacht (zie hierover paragraaf 3.2.2). Ten minste eenmaal per jaar zou dit een volwaardig aandachtspunt moeten zijn voor de raad van commissarissen (en het bestuur). Voor meer informatie over de werkgeversrol, verwijzen we u naar paragraaf 3.2.

De commissaris in de rol van sparringpartner stelt zich op als kritisch klankbord voor strategische vraagstukken, onvermoede mogelijkheden en ideeën.

Hij denkt mee, maar moet ervoor waken niet op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Voor meer informatie over de rol van sparringpartner, verwijzen we u naar paragraaf 3.3.

De rol van wordt de laatste jaren regelmatig toegevoegd aan het profiel van de raad.

Het gaat daarbij om een of enkele leden van de raad die beschikken over een relevant netwerk en dit – bij voorkeur in overleg met het bestuur – actief inzetten ten behoeve van de onderneming en de ondersteuning van het bestuur. Voor meer informatie over de rol van netwerker verwijzen we naar paragraaf 3.4.

3.1 De toezichtrol Aanstonds wordt opgemerkt dat de in de wet verankerde taken van toezicht en advies in elkaars verlengde liggen.

Randvoorwaarde voor een behoorlijke taakuitoefening door commissarissen is namelijk een bestuur dat openstaat voor onafhankelijk advies dat is gestoeld op inzicht en ervaring. Het gaat er daarbij om dat de raad van commissarissen erop toeziet dat de onderneming of instelling goed wordt bestuurd. Dit is verreweg de belangrijkste taak van de commissaris.

Hiervoor zijn commissarissen verantwoordelijk en hierop worden zij aangesproken wanneer dat niet gebeurt.

31

Verder dient de taakuitoefening door commissarissen te worden geplaatst in de context van de vraag waarop zij aanspreekbaar zijn. Kort en goed luidt hierop het antwoord dat de raad aanspreekbaar is op een goede, integere en verantwoordelijke uitoefening van zijn taken en zich moet inzetten voor de verwezenlijking van de doelstellingen van de vennootschap en de continuïteit van haar onderneming. Omdat bij (de activiteiten van) de rechtspersoon verschillende partijen betrokken zijn, zoals financiers, werknemers, klanten en opdrachtgevers, moet de raad ook oog hebben voor hun belangen. De rechtspersoon mag deze belangen niet zo ernstig schaden dat sprake is van onrechtmatig handelen.

Hiervoor is het bestuur verantwoordelijk.

De raad van commissarissen moet erop toezien dat het bestuur deze verantwoordelijkheid nakomt. Richtpunt blijft daarbij steeds het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming zoals het Burgerlijk Wetboek voorschrijft.

In dat kader zal het advies en toezicht van de raad van commissarissen ten minste als aandachtspunten moeten hebben (i) strategie, (ii) financiën, (iii) human resources/successie en (iv) risicobeheersing. Naast deze vaste agendapunten kunnen verder allerlei aandachtspunten worden benoemd in de statuten of het reglement van de raad, waarbij onder meer te denken valt aan kwaliteit, duurzaamheid, ICT, MVO, human resources, veiligheid en andere specifiek aan de aard van de onderneming of instelling verbonden thema’s.

32

Bevoegdheden De bevoegdheden die commissarissen ter beschikking staan om hun taak uit te oefenen zijn hoofzakelijk goedkeuringsbevoegdheden ten aanzien van bepaalde, belangrijke bestuursbesluiten. Indien een dergelijk bestuursbesluit voorligt, moet het bestuur dit besluit vooraf aan de raad van commissarissen ter goedkeuring voorleggen. Doorgaans gaat het daarbij om onderwerpen als de hiernavolgende: - de (meerjaren)strategie en daarop geënte jaarplannen, alsook bijstellingen hiervan; - de (meerjaren)begroting en het investeringsbudget; - niet in het budget voorziene uitgaven en investeringen; - openen en sluiten van filialen en nevenvestigingen; - uitbreiden van de activiteiten van de onderneming met een nieuwe tak van bedrijf, of het sluiten daarvan; - ingrijpende reorganisaties met grote gevolgen voor de werkgelegenheid; - omvangrijke investeringen; - geldleningen en financieringsarrangementen; - aanschaffen en vervreemden van onroerende zaken; - het stellen van zekerheden (hypotheek, pandrecht, borgtocht enz.); - het voeren van gerechtelijke procedures; - voorstellen om de statuten te wijzigen.

Verder kan men in de statuten opnemen dat de raad van commissarissen de bevoegdheid heeft ook andere bestuursbesluiten aan zijn goedkeuring te onderwerpen. Het verdient dan wel aanbeveling dit in voorkomende gevallen tevoren met het bestuur te bespreken om ongewenste verrassingen te voorkomen.

De betreffende besluiten moeten nauwkeurig omschreven en schriftelijk vastgelegd worden. Verder geldt voor rechtspersonen die aan het structuurregime onderworpen zijn een in artikel 2:164 BW opgenomen lange lijst van onderwerpen ter zake waarvan de raad van commissarissen exclusief goedkeuringsbevoegd is. Het gaat hierbij onder meer om belangrijke besluiten omtrent het kapitaal van de vennootschap zoals uitgifte van aandelen, voorstellen tot wijziging van de statuten, investeringen ter grootte van meer dan een kwart van het eigen vermogen, grote reorganisaties, enz.

De raad van commissarissen van een aan het structuurregime onderworpen rechtspersoon heeft verder de exclusieve bevoegdheid om bestuurders te benoemen en te ontslaan. Deze bevoegdheid kan niet door een bindende voordracht worden beperkt. Wel dient de raad van een structuurvennootschap de algemene vergadering van aandeelhouders (AvA) te informeren over een voorgenomen benoeming van een bestuurder. Bij ontslag van een bestuurder moet de AvA tevoren hierover worden gehoord. Ter voorkoming van de beroering die hierdoor kan ontstaan, wordt in de meeste gevallen eerst een exit-regeling met de betrokken bestuurder getroffen. Over de relatie met aandeelhouders leest u meer in paragraaf 4.2.2.

3.2 De werkgeversrol De werkgeversrol is de enige echte uitvoerende taak van de raad van commissarissen. Eigenlijk is dit ook de belangrijkste taak en terecht wordt hierover vaak opgemerkt dat de zorg voor goed bestuur de kerntaak is van de raad van commissarissen. Immers, het reilen en zeilen van de onderneming valt of staat met goed bestuur, vooral bij economische tegenwind maar ook bij zaken als de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van het bedrijf. Toch blijft het lastig voor commissarissen om goed voorbereid te zijn op een eventueel noodzakelijke vervanging van de bestuursvoorzitter op korte termijn.

Diens opvolging is namelijk niet een ad hoc vraagstuk, maar behoort een punt van voortdurende aandacht en bespreking te zijn. Niettemin blijft in veel gevallen succession planning in vergelijking met remuneratie een ondergeschoven kindje.

Daarom wordt dit onderwerp in paragraaf 3.2.2 verder uitgediept.

Essentieel voor de werkgeversrol is het besef dat strategie, resultaten en leiderschap onderling samenhangen. En voor commissarissen bovendien inzicht en gevoel voor het type leiderschap dat nodig is om binnen de gekozen strategische koers het gewenste (financiële) resultaat te realiseren.

33

3.2.1 De remuneratie- en/of benoemingscommissie Gelet op de extra aandacht die de werkgeversrol van de raad van commissarissen vraagt en de specifieke kennis en ervaring die nodig is om die rol goed te vervullen, kiezen veel RvC’s voor de benoeming uit hun midden van een renumeratie- en/of een benoemingscommissie. Meestal worden voor beide onderwerpen aparte commissies benoemd omdat, evenals bij de auditcommissie, de voorzitter van de raad van commissarissen volgens de NCGC niet tevens voorzitter van de renumeratiecommissie mag zijn en zijn betrokkenheid bij de benoeming en opvolging van bestuurders niet mag worden gemist. De hiervoor ingestelde commissie treedt niet in de plaats van de raad van commissarissen, maar bereidt benoemingen en voorstellen voor en voert vaak ook de beoordelingsgesprekken met het bestuur van de onderneming.

34

3.2.2 Leiderschap, executive development en succession planning Hoe minder ongewenste of slecht getimede wisselingen aan de top, des te constanter en harmonieuzer de onderneming waarde zal weten te creëren. Voor de raad van commissarissen betekent dit dat hij goed geïnformeerd moet zijn over de wijze waarop hierover binnen de onderneming wordt gedacht en hoe het bestuur hiermee omgaat en anticipeert op reguliere en onverwachte vacatures. Daarbij moet natuurlijk wel een onderscheid worden gemaakt tussen de opvolging in het bestuur zelf en in de laag onder het bestuur met managers en andere lastig vervangbare sleutelfunctionarissen.

Om zicht te krijgen op de wijze waarop het bestuur zich van de managementdevelopment-taak kwijt, dient dit onderwerp periodiek maar tenminste eenmaal per jaar een vast agendapunt te zijn. Sommige raden delegeren de voorbereiding daarvan aan de remuneratiecommissie.

Zoals hierboven al gezegd komt het ook voor dat de voorzitter zelf met een aparte benoemingscommissie de regie wil houden bij de evaluatie en opvolging van de statutaire bestuurders c.q. de leden van het executive committee (de CEO, CFO, COO en andere chief officers).

Belangrijk is dat de raad of een delegatie van de raad zich zo breed mogelijk over dit gevoelige onderwerp informeren.

In dit verband is bijvoorbeeld het bijwonen van overlegvergaderingen van de ondernemingsraad erg nuttig en trouwens ook de aanwezigheid op recepties en afscheidsbijeenkomsten op het bedrijf.

Mogelijke aandachtspunten bij dit onderwerp zijn: • De raad van commissarissen heeft doorgaans wel concreet zicht op het functioneren van het bestuur maar minder op dat van het tweede echelon.

Dat gemis kan voor een deel ondervangen worden door het bestuur te vragen deze managers af en toe een presentatie voor de raad te laten verzorgen over bepaalde onderwerpen of hen te betrekken bij een strategische sessie.

Ook de (audit)commissie heeft goede mogelijkheden om te praten en van gedachten te wisselen met managers van het tweede echelon en zicht te krijgen op hun kwaliteiten. Verder wordt erop gewezen dat de raad van commissarissen van beursvennootschappen verplicht is om toezicht te houden op de relatie tussen het bestuur en het tweede echelon14. Dientengevolge behoort het bestuur de raad over deze relatie naar behoren te informeren en dient de raad hierover ook zelfstandig informatie in te winnen bij het bestuur dan wel direct bij het tweede echelon (zie hoofdstuk 6).

• Aan de hand van een door het bestuur opgestelde ‘vlootschouw’ kan de raad van commissarissen inzicht krijgen in de top van de organisatie. Systematische bespreking door het bestuur van loopbaanpaden en ontwikkelingstrajecten, alsmede van individueel geleverde prestaties, ontwikkelingsgroei en potentieel, is onmisbaar om zicht te krijgen op de wijze waarop het management functioneert en de mate waarin het zich verder ontwikkelt.

14

Bij familiebedrijven is het zeker van belang zicht te krijgen op talenten binnen de volgende generatie die (nog) niet werkzaam zijn binnen de onderneming te volgen en aan de weet te komen hoe de familie hierover denkt.

• Het in kaart (laten) brengen van het imago van de onderneming op de arbeidsmarkt biedt informatie ten aanzien van de te verwachten kwaliteit en kwantiteit van de instroom. Het imago kan overigens sterk verschillen bij verscheidene doelgroepen. Een goed imago onder specialisten betekent bijvoorbeeld niet direct eenzelfde aantrekkingskracht voor managementtrainees of topmanagers.

• De wijze waarop en de mate waarin het managementdevelopment-beleid is geoperationaliseerd. Dit kan worden afgeleid uit de bijbehorende budgetten en de vraag of deze ook daadwerkelijk worden besteed. Informatie over de activiteiten en de positionering van de humanresource-afdeling biedt verder goed inzicht in de mate waarin management development serieus wordt genomen door de top.

Bepaling 2.1.3 van de NCG

35

Succession planning Succession planning betreft het identificeren van de sleutelposities, de juiste talenten en het faciliteren van de opvolging.

Vanwege het grote belang voor de continuïteit van de organisatie is het raadzaam om dit onderwerp, goed voorbereid, ten minste eenmaal per jaar aan de orde te stellen. Beperken wij ons hier tot de opvolging van bestuurders, dan is maatwerk geboden. Een onverhoeds gesprek over de opvolging van de bestuursvoorzitter kan heel veel losmaken en negatieve krachten oproepen. Hetzelfde geldt voor een voortijdige aanwijzing van een kroonprins. Daarom is het belangrijk dat de voorzitter hier zelf de regie voert en zoveel mogelijk in overleg met de bestuursvoorzitter/de CEO bespreekt of en hoe met dit onderwerp zal worden omgegaan. Daarbij dienen de volgende onderwerpen de revue te passeren: • geschatte tijd tot aan de transitie; • het lijstje potentiële kandidaten; • waarneming bij plotselinge ontstentenis; • het leren kennen van potentiële kandidaten; • ontwikkeling en training van kandidaten.

36

Komt de opvolging in zicht, dan kan doelgericht en besluitvormend worden gesproken over: • de gewenste eigenschappen van de nieuwe bestuurder; • de beschikbaarheid van interne kandidaten en de afweging of extern zal worden gezocht; • de wervingsprocedure; • het communicatieplan (‘wie vertellen we wat’); • de selectie en besluitvorming.

Ten slotte nog dit: de (extra) tijd besteed aan succession planning kan de raad van commissarissen, wanneer het moment is aangebroken, heel veel tijd besparen.

Nogmaals, onder leiding van zijn voorzitter heeft de raad hierbij de regie, want het betreft zijn eigen verantwoordelijkheid.

Deze kan niet worden gedelegeerd aan het bestuur, laat staan een extern bureau.

3.2.3 Beoordelen en (dis)functioneren bestuurder Een van de belangrijkste aspecten van de werkgeversrol betreft de jaarlijkse beoordeling van het bestuur. Daarmee wordt periodiek herijkt of de bestuurder er (nog altijd even goed) in slaagt om zijn rol naar behoren te vervullen. Afhankelijk van de affiniteit die een raad heeft met HR en performance management worden deze gesprekken in meerdere of mindere mate vanuit de benoemingscommissie dan wel ad hoc opgetuigd.

Figuur 1 laat zien hoe een volledige cyclus er uit ziet.

Figuur 1

Planningsgesprek

Beoordelingsgesprek

Monitoringsgesprek

37

In het planningsgesprek worden afspraken gemaakt voor het komende jaar. Bij het vastleggen van deze afspraken, ofwel beoordelingscriteria, valt onder meer te denken aan de financiële en niet-financiële parameters. Daarom zal dit gesprek doorgaans ook gaan over de targets voor de bezoldiging van het bestuur (zie hierover verder paragraaf 3.2.4).

Tijdens het monitoringgesprek wordt de voortgang van de gemaakte afspraken tussentijds gevolgd. Hierbij kunnen bijvoorbeeld aspecten van de leiderschapsstijl van de bestuurder in coachende zin worden besproken, zonder dat dit effect heeft op de eindbeoordeling. Juist het open kunnen delen van dilemma’s, overwegingen of persoonlijke aangelegenheden kan het functioneren van de bestuurder versterken.

In dit gesprek wordt een appel gedaan op het coachend vermogen van de leden van de benoemingscommissie, of -als die er niet is - de voorzitter van de raad en het reflectievermogen van de bestuursvoorzitter.

Beoordelingsgesprekken hebben een formele status en zijn van belang om het functioneren formeel vast te stellen, evenals de beloning en de eventuele bonus. Aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen wordt vastgesteld hoe de bestuurder heeft gefunctioneerd. Daarvoor is nodig dat de raad een objectief beeld heeft van de realisatie. Daarvoor kan de raad van commissarissen naast de cijfermatige informatie ook andere bronnen raadplegen, zoals bijvoorbeeld medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken, verslagen van ondernemingsraadvergaderingen, 38

enz. Verder is het goed om in dit verband na te denken of bepaalde stakeholders geraadpleegd kunnen worden. In dit verband wordt ook de 360 graden feed-backmethode genoemd waarbij meerdere personen worden uitgenodigd hun visie te geven op het functioneren van de bestuurder. Hoe grondiger de voorbereiding, hoe beter de beeldvorming en hoe groter de kans dat de bestuurder zich serieus genomen voelt.

Belangrijk is dat de beoordeling schriftelijk wordt vastgelegd waarbij de bestuurder in ieder geval ‘voor gezien’ zal moeten tekenen. Spreek daarbij klare taal en voorkom misverstanden. Maar al te vaak wordt dit verzuimd, met alle nare gevolgen van dien wanneer besloten moet worden om afscheid van de bestuurder te nemen. De hierboven beschreven gesprekscyclus stelt de raad in staat om een vinger aan de pols te houden. Dat neemt niet weg dat het ook dan nog kan gebeuren dat de raad verrast wordt door negatieve signalen over het functioneren van de bestuurder. Steeds moet de raad van commissarissen alert zijn of sprake is van ontwikkelingen die ingrijpen door het bestuur of toezichthouder vergen of een bijstelling van de toezichtrol noodzakelijk maken, of die zo ernstig zijn dat bestuurders vervangen moeten worden.

Het onderkennen van het omslagpunt tussen adequaat functioneren met verbeterpunten en inadequaat functioneren is niet eenvoudig. Meestal worden deze signalen relatief laat onderkend. Vooral wanneer er een ongeschreven regel is binnen de raad dat signalen pas kunnen worden gedeeld als ze geobjectiveerd zijn, kan het gebeuren dat ‘intuïtie’ niet bespreekbaar wordt gemaakt. Het is daarom zeer de vraag of het wel verstandig is die ongeschreven regel te hanteren.

Veeleer lijkt in voorkomende gevallen een vertrouwelijk gesprek met de voorzitter van de raad op zijn plaats.

Achteraf zeggen commissarissen vaak dat zij niet alleen eerder hadden moeten reageren op signalen, maar ook dat hun reactie ondubbelzinniger had moeten zijn.

Men zag de signalen wel, maar deed er te weinig mee. Of beter gezegd, het probleem als zodanig werd door de raad van commissarissen onvoldoende benoemd en aangepakt toen er signalen waren dat het minder goed ging. Adequaat handelen valt in de praktijk niet mee. Iedereen wil de sfeer constructief zien te houden, en de scheidslijn tussen het stellen van kritische vragen en het uiten van wantrouwen is uiterst dun. Een checklist omtrent signalen waarop u alert moet zijn bij de beoordeling van de bestuurder volgt hieronder.

Om te voorkomen dat risico’s problemen worden, is het goed bewust te zijn van de volgende earlywarning-signalen: • geen langetermijnvisie, agendering van veel ad hoc problemen en dilemma’s; • potentiële problemen en risico’s worden gebagatelliseerd of zelfs geridiculiseerd; • overmoed, plannen worden steeds driester (vlucht naar voren om echte problemen te camoufleren); • exploitatie wijkt af van de prognose; • cijfers zijn (haast) té mooi of precies conform de begroting; • voortdurend benadrukken van externe oorzaken bij tegenvallers en uitvergroten van eigen bijdrage bij positieve ontwikkelingen; • raad van toezicht wordt te laat of zelfs onjuist geïnformeerd; • bestuurder reageert defensief of laat zich herhaaldelijk verrassen; • uitstellen of afblazen bilateraal overleg bestuurder-voorzitter raad van toezicht; • onvolledige informatievoorziening; • voelbare spanningen binnen bestuur (non-verbaal, lichaamstaal); • signalen vanuit de ondernemingsraad, verzoek om contact; • hoog verloop tweede echelon; • geruchten in de pers, netwerken of wandelgangen; • irrationele prioritering van tijdsbesteding bestuurder; • disfunctioneel gedrag bestuurder.

39

3.2.4 Bezoldiging van de bestuurder Hierboven is de situatie geschetst van een jaarcyclus met verschillende (periodieke) gespreksmomenten voor planning, monitoring en beoordeling. Afhankelijk van de omvang van de organisatie of andere afspraken hierover kan natuurlijk ook gekozen worden om zaken te combineren en bij het beoordelingsgesprek afspraken te maken over targets en de daaraan gekoppelde beloning en deze schriftelijk vast te leggen.

De discussie over (de hoogte van) beloningen is van alle tijden, maar in de huidige tijdgeest ligt het onderwerp nadrukkelijker dan ooit onder het maatschappelijke vergrootglas. De publieke en politieke belangstelling voor dit onderwerp is sterk toegenomen. De kredietcrisis, met bijbehorende beelden van hoge bonussen en graaiende bankiers, alsook een aantal excessieve beloningen in de semipublieke sector, hebben de publieke en politieke aandacht voor dit onderwerp sterk vergroot.

Daardoor staat de wijze waarop de raad van commissarissen zijn taak op remuneratiegebied uitoefent volop in de schijnwerpers.

Algemeen aanvaard is het uitgangspunt dat de raad van commissarissen erop moet toezien dat het beloningsbeleid aansluit bij de aard en omvang van de onderneming, haar strategie en de daaraan verbonden risico’s. Dat geldt met name voor de beloning van het bestuur.

Steeds meer wint het besef terrein dat dit alleen werkt als de beloning van andere geledingen in de organisatie hierop is 40

afgestemd. Verder dient een goed evenwicht te worden gevonden tussen het vaste en het variabele gedeelte van de beloning en bij dit laatste tussen de beloning op de korte en langere termijn.

Per saldo dient het geheel te zijn gericht op waardecreatie op de lange(re) termijn.

Het jaarplan is een concrete basis voor het beloningsbeleid voor het bestuur en management. Wanneer de gestelde doelen realistisch zijn, wordt ook de relatie tussen het nut van het behalen van de doelen voor de onderneming (opbrengst) en de door het management te leveren inspanning (prestatie) duidelijk.

Ook kan worden bepaald of de prestaties achterblijven, aan de gestelde doelen beantwoorden of daarboven uitsteken.

Op deze wijze kan de redelijkheid, het niveau en de aanvaardbaarheid van de beloning worden bepaald en al dan niet worden besloten tot extra beloning (bonus).

De vereisten ten aanzien van de verantwoording over beloning en beleid zijn de laatste jaren met de herziening van de NCGC en de implementatie van de EU-aandeelhoudersrichtlijn (zie volgende alinea) aanzienlijk uitgebreid. Transparantie over beloningen en de criteria voor het bepalen van de hoogte ervan staan hierbij centraal. Vanwege de belangstelling van de media voor dit onderwerp raakt dit in hoge mate het imago van de onderneming en haar bestuur.

Het honoreringsbeleid (de remuneration policy) ten aanzien van bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen moet ingevolge de EU-aandeelhoudersrichtlijn

ter goedkeuring worden voorgelegd aan aandeelhouders. In Nederland geldt dat dit met een meerderheid van maar liefst 75% van de stemmen goedgekeurd moet worden. De daadwerkelijke hierop afgestemde bestuurdersbeloning wordt door de raad van commissarissen vastgesteld en ter bespreking aan de algemene vergadering van aandeelhouders voorgelegd.

De NCGC geeft bij het formuleren van een beloningsbeleid een aantal aspecten in overweging mee: 1. De doelstellingen voor de strategie met het oog op de langetermijnwaardecreatie15.

2. Vooraf uitgevoerde scenarioanalyses.

3. De beloningsverhoudingen binnen de vennootschap en de met haar verbonden onderneming.

4. De ontwikkeling van de beurskoers van de aandelen.

5. Een passende verhouding van het variabele deel van de beloning ten opzichte van het vaste deel. Het variabele deel van de beloning is gekoppeld aan vooraf vastgestelde en meetbare prestatiecriteria, die overwegend een lange termijn karakter hebben.

6. Indien aandelen worden toegekend, de voorwaarden waaronder dit gebeurt.

Aandelen worden ten minste voor een periode van vijf jaar na toekenning aangehouden.

7. Indien opties worden toegekend, de voorwaarden waaronder dit gebeurt en de voorwaarden waaronder de opties vervolgens kunnen worden uitgeoefend.

15

Opties worden in ieder geval de eerste drie jaar na toekenning niet uitgeoefend.

Specifiek ten aanzien van bestuurdersbeloning heeft de remuneratiecommissie de volgende taken: 1. Het doen van voorstellen aan de raad voor het te voeren bezoldigingsbeleid en het monitoren van dit beleid.

2. Het (jaarlijks) doen van een voorstel voor de bezoldiging van de individuele bestuurders ter vaststelling door de raad, waarin in ieder geval aan de orde komen: a. de structuur van de bezoldiging; b. de hoogte van de vaste bezoldiging, de bonus en/of andere variabele bezoldigingscomponenten al dan niet bestaande uit opties en/of aandelen, pensioenrechten, afvloeiingsregelingen en overige vergoedingen, alsmede de prestatiecriteria en de toepassing daarvan.

3. Het jaarlijkse remuneratierapport, indien de NCGC van toepassing is.

Zoals bedoeld in best practice bepaling 1.1.1 van de NCGC

41

Bij het ontwerpen van het bezoldigingsbeleid inventariseert de remuneratiecommissie in eerste instantie de hiervoor in aanmerking te nemen uitgangspunten.

Dit betreft onder meer de te hanteren prestatiecriteria, de bepaling en samenstelling van de eventuele peer group, de verhouding vast-variabel en kort-lang, de verhouding tussen de beloning van de voorzitter en die van de overige leden van het bestuur en de verhouding tussen de beloning van bestuurders ten opzichte van de andere geledingen in de onderneming.

Nadat de raad van commissarissen of bij beursvennootschappen de AvA het bezoldigingsbeleid heeft vastgesteld, gaat de commissie periodiek na of dit nog steeds actueel is en stelt zij zo nodig voor dit beleid te aan te passen. Daarbij kan de commissie gebruikmaken van de diensten van een gespecialiseerde beloningsadviseur.

Hierbij wordt de kanttekening geplaatst dat men moet oppassen dat dit niet uitmondt in simpelweg trendvolgend beleid in plaats van weloverwogen maatwerk.

Een eenvoudige taak is dit niet. Het samenstellen van een geschikt beloningspakket blijft een lastige opgave en kant-en-klare antwoorden op de daarbij optredende dilemma’s zijn er niet. De omvang van de beloning van de bestuurder is in elk geval niet volgens een eenduidige regel te bepalen, al was het maar omdat de verantwoordelijkheden van de functie per organisatie verschillend zijn en in algemene zin afhankelijk zijn van factoren als: 1. de omvang van de onderneming; 2. de complexiteit van de onderneming 42

(enkelvoudige markt, buitenlandse markten, enz.); 3. de eigendomsverhoudingen binnen de onderneming; 4. het HR-beleid en de beloningsfilosofie van de onderneming; 5. groeimogelijkheden van de functionaris in kwestie; 6. de beloningsmarkt in het algemeen.

Wanneer wordt besloten tot een gedeeltelijk variabele beloning dient deze niet eenzijdig te worden gekoppeld aan operationele (kortetermijn)resultaten.

Het pakket dient ook een relatie te hebben met de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen op lange termijn (bijvoorbeeld gericht op continuïteit of groei van de onderneming, op maatschappelijk verantwoord ondernemen, op langetermijnwaardecreatie, op vergroten van de klant- en medewerkerstevredenheid, op innovatie en sinds enkele jaren de ESG-prestaties van de onderneming).

Om dergelijke doelen te realiseren zijn daarom niet alleen kwantitatieve (financiële) prestatiecriteria nodig maar ook kwalitatieve. Met andere woorden, de kwaliteit van de geleverde prestaties moet concreet en zo meetbaar mogelijk worden omschreven. En altijd weer dient daarbij tot uitdrukking te komen of het voldoende is dat de van tevoren vastgestelde prestaties worden gehaald of dat de bonus of extra beloning is gekoppeld aan bijzondere prestaties. Verder wordt een (discretionaire) bevoegdheid van de raad aanbevolen om de regeling tussentijds te wijzigen als de omstandigheden hiertoe aanleiding geven. Internationale rating agencies voor beursvennootschappen hebben overigens steeds meer moeite

met regelingen waarbij toekenning van een deel van de prestatiebeloning zonder concrete prestatiecriteria ter discretie van de raad van commissarissen is.

Specifiek ten aanzien van eventuele optie- en aandelenregelingen wordt gewezen op: 1. de wenselijkheid van een duidelijke koppeling tussen de optieregeling en de doelstellingen van de onderneming; 2. het maken van afspraken rondom eventueel tussentijds vertrek van de bestuurder; 3. het voorkomen van handel met voorkennis; 4. de publicatieplicht van de optieregeling in het jaarverslag; 5. de waardebepaling van aandelen bij een niet-beursgenoteerde onderneming; 6. de fiscale aspecten.

43

Bezoldiging van de bestuurder in de (semi)publieke sector In de (semi)publieke sector regelt de Wet normering van topinkomens (WNT) hoeveel topfunctionarissen maximaal mogen verdienen. Enkele sectoren hebben een eigen maximum voor het salaris van topfunctionarissen. De WNT geldt voor: • de bezoldiging (het salaris inclusief vakantiegeld en eindejaarsuitkering, belastbare onkostenvergoedingen en pensioenbijdragen) van bestuurders in het openbaar bestuur; • de bezoldiging van topfunctionarissen bij semipublieke organisaties zoals ziekenhuizen, woningcorporaties, scholen en publieke omroepen en bij; • instellingen die een groot deel van hun inkomsten uit subsidies ontvangen.

In 2020 is het bezoldigingsmaximum € 201.000.

44

3.2.5 Ontslag en handdruk Veel governance gerelateerde onderwerpen trokken in de afgelopen jaren de aandacht van de media. Maar slechts weinige onderwerpen werden zo breed uitgesponnen en riepen zoveel - vaak heftige - reacties op als sommige exorbitant hoge ontslagvergoedingen van bestuurders. Dit betekent dat bij het ontslag van een bestuurder de rol en het optreden van commissarissen onder een vergrootglas ligt. In het kader van deze toolkit beperken wij ons hierna tot enkele praktische aandachtspunten.

Bij een structuurvennootschap is (zijn) (de benoeming en) het ontslag van de bestuurder een bevoegdheid van de raad van commissarissen. Wel moet de algemene vergadering over een voorgenomen ontslag gehoord worden.

Gebeurt dit niet, dan is het ontslag nietig.

Zoals hierboven al gezegd, wordt dit in de praktijk doorgaans voorkomen met een vrijwillige vertrekregeling. Bij een gewone nv of bv is in beginsel de algemene vergadering bevoegd tot (benoeming en) ontslag van de bestuurder, maar de statuten kunnen bepalen dat de bevoegdheid tot ontslag eveneens aan een ander orgaan (zoals de raad van commissarissen) toekomt. Raadpleeg de statuten van de rechtspersoon als dit onderwerp gaat spelen en bespreek eerst intern hoe de rolverdeling wordt en wie binnen de raad van commissarissen hiermee wordt belast. Doorgaans zal dit de voorzitter zijn samen met een ander lid van de raad.

De eerste concrete vraag is natuurlijk wanneer het punt is bereikt dat afscheid van een bestuurder moet worden genomen omdat dit de beste weg voorwaarts of misschien zelfs onvermijdelijk is. Dat is een vraag die alleen commissarissen zelf naar eer en geweten kunnen en moeten beantwoorden. Daarbij mag niet de angst regeren (‘Wat gaat de buitenwereld er straks van vinden?’) maar is een onafhankelijk, objectief oordeel geboden.

Niemand kent de aanleiding en de feiten beter dan de commissaris zelf.

Een ontslagscenario kan op vele manieren worden geschreven, van keihard tot de fluwelen handschoen. De manier waarop hangt in sterke mate af van de cultuur in de top van de onderneming en de aan- of afwezigheid van een vertrouwensrelatie tussen de raad en het bestuur. In het algemeen verdient het aanbeveling dat zodra dit onderwerp gaat spelen de raad zich door een eigen advocaat laat bijstaan (en niet de vaste advocaat van het bedrijf of de organisatie).

Voor beursgenoteerde vennootschappen geldt vanuit de NCGC dat de vergoeding bij ontslag maximaal eenmaal het jaarsalaris (alleen het vaste deel van de beloning) bedraagt en dat een ontslagvergoeding niet wordt uitgekeerd wanneer de overeenkomst voortijdig wordt beëindigd op initiatief van de bestuurder of wanneer de bestuurder ernstig verwijtbaar dan wel nalatig heeft gehandeld. Voor (semi) publieke organisaties geldt vanuit de WNT eveneens een ontslagvergoeding van maximaal een jaarsalaris, echter met een maximum van €75.000,-.

45

Volledigheidshalve moet hier nog worden vermeld dat de NCGC en ook sommige andere codes een benoemingstermijn van vier jaar voor bestuurders voorschrijven16.

Voor iedere verlenging is opnieuw een aandeelhoudersbesluit nodig. Wordt de termijn niet verlengd dan komt alleen een einde aan de bestuursfunctie van betrokkene. Diens arbeidsovereenkomst moet apart worden opgezegd. Hiervoor is geen voorafgaande goedkeuring van het UWV of de kantonrechter vereist.

3.3 De rol van sparringpartner

Onderzoek naar de benoeming van commissarissen17 wijst uit dat zowel de werkgeversrol, de toezichtrol en de klankbordrol sterk samenhangen met de effectiviteit van commissarissen.

De klankbordrol is de sterkste, gevolgd door de werkgeversrol. Kijkend naar de samenhang tussen de verschillende expertisegebieden van commissarissen (te weten financieel, management, organisatie specifiek en juridisch) blijken vooral management en organisatie specifieke expertise een sterke, positieve invloed op de effectiviteit van commissarissen te hebben.

In de praktijk is het van belang dat de raad van commissarissen een bijdrage levert aan goed bestuur van de onderneming/instelling ten behoeve van het bestendige succes van de onderneming of instelling. De formele toezichtstaken met bijbehorende (goedkeurings) bevoegdheden zijn vanuit de rol van controleur bezien uiteraard zeer belangrijk, maar deze rol kan in verbinding met de adviesrol meer toegevoegde waarde krijgen. Verdieping van de adviesrol van de raad van commissarissen naar het bestuur vergroot hun betrokkenheid bij de onderneming of instelling. In een vertrouwenwekkende en open samenwerking met het bestuur kan de raad van commissarissen daadwerkelijk acteren als kritisch klankbord en sparringpartner die strategische inzichten aan het bestuur kan meegeven.

16

46

Met in een aantal gevallen hooguit één periode herbenoeming.

17

“ Bezint eer gij begint”; uitgevoerd in opdracht van het Nationaal Register door dr. Dennis Veltrop en prof. dr.

Jaap van Maanen

3.4 De rol van ambassadeur/ netwerker Van de commissaris en in het bijzonder de voorzitter, wordt in toenemende mate verwacht dat zij extern zichtbaar zijn.

Voor zover het hier gaat om de rol van ambassadeur van de onderneming/ instelling valt hier weinig tegenin te brengen zolang maar duidelijk is dat de bestuurder, en niemand anders, ‘het gezicht’ van de onderneming is. De commissaris moet er daarom voor waken dat de buitenwacht, de overheid, de klant of de opdrachtgever de indruk krijgt dat de commissaris het voor het zeggen heeft en het beleid bepaalt, laat staan dat deze de vennootschap vertegenwoordigt of kan binden. Verder moet de commissaris continu de bestuurder en ook de voorzitter van de raad op de hoogte houden van zijn contacten met derden over het bedrijf.

Voor zover het hier echter gaat om externe verantwoording en aanspreekbaarheid van de toezichthouder van de onderneming of instelling lijkt nog steeds terughoudendheid geboden om rolvervaging en verwarring te voorkomen.

Dit wordt alleen anders wanneer sprake is van de werkgeversrol en de daarmee verband houdende taken en verantwoordelijkheid. Hierover hierna meer.

47

4. Het commissariaat in de praktijk 4.1 Taakvervulling In het voorgaande is toegelicht wat de wettelijke taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen zijn. Kort samengevat gaat het bij de nv en bv om het toezicht op het beleid van het bestuur en de algemene gang van zaken binnen de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Daarbij staan commissarissen het bestuur met raad terzijde. Hun richtsnoer is het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming. Soortgelijke taakomschrijving geldt met ingang van 1 juli 2021 ingevolge de Wbtr ook voor bestuurders en commissarissen van stichtingen en verenigingen, waarbij het woord ‘onderneming’ is vervangen door ‘organisatie’. Binnen het kader van deze algemene taakomschrijving vervult de commissaris de in voorgaande paragrafen beschreven functies en rollen.

Sinds de groeiende aandacht voor good governance vanaf het eind van de vorige eeuw wordt alsmaar meer verwacht van de rolinvulling door de raad en de individuele commissarissen. Het commissariaat is al lang niet meer een onbekommerde erebaan: elke commissaris is tegenover de rechtspersoon gehouden tot een behoorlijke taakvervulling. Ernstig tekortschieten c.q. ‘kennelijk onbehoorlijk toezicht’ kan aansprakelijkheid met zich meebrengen (zie verder hierover paragraaf 4.3.3). Het gaat hierbij immers om de concrete invulling van een wezenlijke 48

functie ten behoeve van de realisatie van de doelstellingen van de onderneming of instelling.

Wat onder een ‘behoorlijke taakvervulling’ moet worden verstaan zegt de wet niet.

Wel valt dit voor een deel uit governance codes te destilleren en wordt dit telkens aan de hand van de concrete feiten en omstandigheden per geval door de rechter vastgesteld.

De wettelijke toezichtstaken met bijbehorende (goedkeurings)bevoegdheden zijn niet alleen van belang voor de uitoefening van de toezichtfunctie, maar zeker ook in verbinding met de adviesrol van de commissaris. Verdieping van de adviesrol naar het bestuur versterkt de betrokkenheid van de raad bij de onderneming of instelling. Eigenlijk kan alleen in een vertrouwenwekkende en open samenwerking met het bestuur de raad van commissarissen acteren als kritisch klankbord en sparringpartner.

Soms wordt van commissarissen, de voorzitter in het bijzonder, verwacht dat zij extern zichtbaar zijn. Zowel wanneer het gaat om de rol van netwerker als om het beleid en de aanpak in crisisachtige situaties, verdient het aanbeveling om extern optreden vooraf af te stemmen met de bestuurder, aangezien hij ‘het echte gezicht’ van de onderneming/de organisatie is en blijft.

Voor het overige komt een proactieve opstelling alleen in beeld wanneer het gaat om de eigen bevoegdheden van de raad als werkgever van het bestuur, bijvoorbeeld bij benoemings- en ontslagkwesties of het remuneratiebeleid. Van tevoren moeten dan wel in de raad en zo mogelijk ook met het bestuur eenduidige afspraken worden gemaakt over de woordvoering.

Vanuit de publieke opinie ontstaat er echter steeds meer druk op externe verantwoording en aanspreekbaarheid van de toezichthouder. Zoals hierboven gezegd blijft terughoudendheid hierbij geboden. In de AvA en het jaarverslag kan de raad verslag doen van zijn activiteiten.

De raad van commissarissen heeft voorts een rol richting de aandeelhouders18 en de ondernemingsraad (zie paragraaf 4.2.2 en 4.2.5). Hierover kan alvast worden opgemerkt dat het ook dan vooral gaat om het onderhouden van goede formele en informele contacten en een open, geïnteresseerde omgang met elkaar.

Een goed samenspel van alle gremia in de onderneming heeft zonder meer een positieve invloed op de gang van zaken binnen de onderneming/instelling.

Bovendien helpt dit commissarissen de (werk)organisatie en betreffende sector beter te leren kennen.

Ten slotte kan de raad van commissarissen in het bijzondere geval van een tegenstrijdig belang van het bestuur of de enige bestuurder met de vennootschap in de positie terecht komen dat hij voor dat geval de bestuurstaak dient uit te oefenen. De wet bepaalt namelijk dat het ‘geconflicteerde’ bestuur/de enige bestuurder niet mag deelnemen aan de 18

ij een vereniging gaat het over de Algemene B Ledenvergadering

49

beraadslaging en besluitvorming over het betreffende onderwerp. Dit is de enige uitzondering op de hard and fast rule dat commissarissen niet op de stoel van het bestuur mogen gaan zitten. Tenzij in dat geval ook de commissarissen zelf geconflicteerd zijn, verschuift de beslissingsbevoegdheid naar de raad van commissarissen19 die zich in deze situatie vanzelfsprekend moet richten naar het belang van de rechtspersoon en de met haar verbonden onderneming.

4.2 Werkwijze De raad van commissarissen kan naar eigen keuze steeds, en al dan niet ad hoc, voor bepaalde aandachtsvelden een portefeuilleverdeling maken en dit vastleggen in zijn reglement of de notulen van zijn vergaderingen. Dit laat onverlet de instelling van vaste en ad-hoccommissies.

Inzake vaste commissies bepaalt de NCGC dat een raad die uit meer dan vier leden bestaat een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een benoemingscommissie moet instellen.

Gebeurt dat niet dan moet de raad als geheel de in de NCGC omschreven taken van die commissies uitvoeren. Weliswaar is de NCGC formeel alleen van toepassing op beursgenoteerde vennootschappen maar vaste commissies, met name de auditcommissie, zijn ook heel gebruikelijk bij structuurvennootschappen en in de publieke sector. Hierover meer in paragraaf 4.3.

19

50

Art. 129/239 lid 6, Boek 2 van het Burgerlijk Wetboek.

De statuten van de rechtspersoon moeten voorschriften bevatten omtrent de wijze waarop in de uitoefening van de taken en bevoegdheden van de raad van commissarissen voorlopig wordt voorzien in geval van ontstentenis of belet van alle commissarissen. Ontstentenis betreft de situatie waarin er een vacature in de raad ontstaat door een blijvende verhindering van een commissaris. Bij belet is er sprake van een in tijd beperkte verhindering.

Tegenwoordig kan dit laatste echter veelal door inbellen of langs elektronische weg worden opgelost. Het is aan de voorzitter om te beslissen of hij dit wil toestaan, indachtig het gegeven dat dit over het algemeen niet bevorderlijk is voor een vruchtbare, inhoudsvolle gedachtewisseling.

Voor het overige wordt hier verwezen naar de statuten en/of het reglement van de raad van commissarissen. Ontbreekt hiervoor een regeling, dan doet de raad van commissarissen er goed aan om in voorkomende gevallen afspraken te maken over de waarneming van taken in geval van belet of ontstentenis.

Een enkel woord over het stemrecht in vergaderingen van de raad. Wettelijk uitgangspunt is dat iedere commissaris één stem moet hebben. De praktijk leert echter dat RvC’s doorgaans in goed overleg besluiten nemen zonder dat het aankomt op formele stemmingen. Zolang sprake is van collegiale samenwerking en een onderlinge vertrouwensrelatie is er geen behoefte aan formele spelregels.

Statutair mag aan een met naam of in functie aangeduide commissaris meer dan één stem wordt toegekend maar niet meer dan de andere commissarissen tezamen. Met dit laatste wil de wet voorkomen dat een commissaris de raad van commissarissen domineert. In deze opzet is de wet echter niet helemaal geslaagd omdat - althans in theorie - ook een minderheid van twee commissarissen samen meer stemmen kan uitoefenen dan de meerderheid. In de praktijk zal deze buitenissige situatie zich echter niet gauw voordoen.

51

4.3 Vaste commissies en ad-hoccommissies De wet kent in tegenstelling tot de NCGC geen bepalingen over commissies van de raad van commissarissen. Het staat de raad van commissarissen dus in beginsel vrij om een of meer commissies in te stellen en welke taken hij aan een commissie wil toekennen. Dat kunnen vaste commissies zijn met betrekking tot regelmatig terugkomende taken (bijvoorbeeld een agendacommissie of benoemingscommissie) of voor specifieke aandachtsgebieden. Maar ook instelling van een ad-hoccommissie voor een incidentele aangelegenheid is mogelijk.

52

vertrouwen heeft in het inzicht en het zorgvuldig opereren van zijn collega’s in de commissies.

De NCGC beschrijft de instelling van drie vaste commissies indien de raad van commissarissen uit vier of meer leden bestaat: • de auditcommissie; • de remuneratiecommissie; • de selectie- en benoemingscommissie.

Een commissie kan uitsluitend als taak de voorbereiding van de beraadslaging en besluitvorming in de raad van commissarissen hebben. Men dient zich te realiseren dat wat een commissie doet of nalaat steeds wordt toegerekend aan de raad van commissarissen als geheel. De wet heeft als uitgangspunt een collectieve verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen. Dit verdraagt zich niet met een delegatie van bevoegdheden.

Deze commissies bestaan uit de leden van de raad van commissarissen zelf, dus niet uit buitenstaanders. Zij kunnen worden bijgestaan door de secretaris van de raad van commissarissen. De NCGC verplicht echter niet tot instelling van deze commissies.

Wordt een commissie niet ingesteld, dan gelden de bepalingen die de NCGC voor die commissie geeft voor de raad van commissarissen als geheel.

De instelling van een auditcommissie is echter krachtens de wet verplicht wanneer de vennootschap een ‘organisatie van openbaar belang’ is in de zin van de Wet toezicht accountantsorganisaties (zie paragraaf 6.4).

Een commissie kan dus geen bevoegdheden uitoefenen die formeel aan de raad van commissarissen als orgaan toekomen.

Wat dit betreft is er een spanningsveld tussen het uitgangspunt van de collectieve verantwoordelijkheid en de dagelijkse praktijk van het werken met commissies.

Hiervoor bestaat geen juridische oplossing en biedt alleen een heldere en transparante rapportage vanuit de commissie naar de raad soelaas. En verder is het erg belangrijk dat elke commissaris voldoende

Andere aandachtsgebieden waarvoor desgewenst een aparte commissie kan worden ingesteld zijn bijvoorbeeld beleggingen, investeringen, grote projecten, kwaliteit, veiligheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Het instellen van dergelijke commissies zal afhangen van het belang van deze onderwerpen binnen de betreffende onderneming.

Naar analogie van de NCGC verdient het aanbeveling dat de raad van

commissarissen voor elke ingestelde commissie een reglement (terms of reference) opstelt, waarin de samenstelling, de rol en verantwoordelijkheid en de werkwijze van de commissie worden geregeld. De meeste governance codes bepalen dat de voorzitter van de raad van commissarissen niet tevens mag fungeren als voorzitter van vaste commissies, maar wel als lid. Behoudens voor wat betreft een benoemingscommissie verdient het aanbeveling deze gedragslijn te volgen, ook wanneer geen code van toepassing is.

Wordt een ad-hoccommissie ingesteld, dan is het zaak dat in de notulen van de vergadering waarin tot instelling van deze commissie wordt besloten duidelijk wordt vastgelegd met welk doel de commissie wordt ingesteld en wanneer haar mandaat eindigt.

Een ad-hoccommissie kan bijvoorbeeld worden ingesteld wanneer een herstructurering of reorganisatie aan de orde is, of bijvoorbeeld in verband met overname, fusie of splitsing.

De taken en aandachtsgebieden van de remuneratie- en auditcommissie worden besproken in paragraaf 3.2.1 en 9.6.

4.4 Verschillende organisatievormen 4.4.1 Coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij De wettelijke regeling ten aanzien van een raad van commissarissen in een coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij verschilt nauwelijks van de nv en bv.

Het instellen van een raad is optioneel tenzij de coöperatie of onderlinge waarborgmaatschappij onder het wettelijke structuurregime valt.

Het benoemingsrecht berust bij de algemene vergadering.

4.4.2 De beursvennootschap Op de beursvennootschap is naast het Burgerlijk Wetboek ook sectorspecifieke wet- en regelgeving van toepassing.

Voorbeelden hiervan zijn de Wet op het financieel toezicht, het Besluit instelling auditcommissie en de NCGC waarvan de toepasselijkheid wettelijk is verankerd20.

Volledigheidshalve wordt hierbij opgemerkt dat de NCGC niet van toepassing is op een beleggingsmaatschappij die geen beheerder is in de zin van art. 1:1 Wet op het financieel toezicht.

Het verdient aandacht dat de NCGC onder principe 2.8 een aantal bijzondere aandachtspunten voor commissarissen bij overnamesituaties noemt. Met name dient de raad op te letten dat het bestuur een potentieel conflict of interest heeft vanwege toezeggingen van de koper in het kader van hun aanblijven waarbij een bonus en/of deelname in het 20

Art. 2:391 lid 5 Burgerlijk Wetboek

53

aandelenkapitaal in het vooruitzicht wordt gesteld. De NCGC verlangt dat de raad van commissarissen dan nauw wordt betrokken bij het overnameproces.

4.4.3 De participatiemaatschappij Commissarissen in een participatiemaatschappij hebben dezelfde taken en bevoegdheden als commissarissen bij andere ondernemingen. Toch wordt dit in de praktijk anders ervaren. Een participatiemaatschappij investeert risicodragend in onder meer startende bedrijven, wanneer bedrijfsonderdelen worden verzelfstandigd of bij bedrijfsopvolging. Waardecreatie voor beleggers is hier het uitgangspunt en daarom worden deelnemingen doorgaans na 4 tot 7 jaar afgestoten.

De commissarissen van de participatiemaatschappij dienen in een onafhankelijke rol zeker ook te waken over de belangen van de beleggers in de participatiemaatschappij. Voor commissarissen benoemd op voordracht van de participatiemaatschappij in de deelneming verwijst de Gedragscode van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen naar de best practices van het Invest Europe Handbook of Professional Standards. Van deze commissarissen wordt de nodige flexibiliteit in inzetbaarheid gevraagd. Hun zittingstermijnen kunnen afwijken van de ontwikkelingsfase van de onderneming waarin wordt deelgenomen.

54

4.4.4 De publiek private samenwerking (PPS)/joint venture Een enkel woord over het commissariaat bij een PPS. Dit type samenwerking kan zich in alle soorten en maten voordoen.

Op zich kwalificeert de deelname van de Staat der Nederlanden in Air France-KLM Group ook als PPS maar het moge duidelijk zijn dat deze een geheel eigen governancestructuur heeft. Doorgaans bevindt men zich op het terrein van grote infrastructurele en stedenbouwkundige projecten wanneer overheid en private partijen hun samenwerking gieten in de structuur van een nv of bv en in dat kader de raad van commissarissen vooral de status van beleidsorgaan toekennen.

Hetzelfde ziet men bij puur private joint ventures. Het wil nog wel eens gebeuren dat reeds in een zeer vroeg stadium van de samenwerking een dergelijke structuur wordt opgetuigd zonder dat partijen helder voor ogen staat of en in hoeverre zij afzonderlijk of gezamenlijk risicodragend willen participeren in de financiering en/of de exploitatie van het project. Ook hier geldt het adagium “Structure follows substance”. Over zaken als structuur, zeggenschap, risico en financiering kan pas worden nagedacht en gesproken wanneer partijen bij de samenwerking een helder beeld hebben wat zij met elkaar willen bereiken, wat ieders inbreng is, wanneer met het oog op de afgifte van vergunningen en beroepsprocedures het go-no-go-moment is aangebroken, hoe zal worden omgegaan met veranderende omstandigheden en verschillen van inzicht en vooral ook hoe hun samenwerking kan worden beëindigd. Kortom, veel meer dan de constatering dat een PPS of een joint venture altijd maatwerk is die een

deskundige begeleiding vergt, valt in het bestek van deze toolkit hierover niets te zeggen. Wel wordt nadrukkelijk erop gewezen dat commissarissen van een PPS bv of nv, evenmin als bij een puur private joint venture vennootschap, louter het belang van hun eigen achterban mogen dienen. Ook dient men altijd bij het aangaan van dergelijke samenwerkingsverbanden na te gaan wie bevoegd is de deelnemende partijen te vertegenwoordigen en te binden en/of er voorbehouden gelden met het oog op de bevoegdheid van bepaalde publieke- of vennootschapsorganen.

4.4.5 Het familiebedrijf Het familiebedrijf kent een betrokken, zichtbare en verantwoordelijke aandeelhouder – de familie – die als ‘eigenaar’ van de onderneming zich doorgaans sterk identificeert met het wel en wee van de onderneming. Maar door vererving kan het aandelenbezit verspreid raken over een groot aantal bloed- en aanverwanten die steeds minder met elkaar gemeen hebben. Naarmate het familiebedrijf groeit en professionaliseert, is het niet meer vanzelfsprekend dat leiding en eigendom volledig in dezelfde familiehanden zijn. Naast ondernemende familieleden worden dan capabele niet-familieleden medeverantwoordelijk voor het leiden van de onderneming.

In alle gevallen is het essentieel dat het bestendige succes van de onderneming gewaarborgd blijft door een goed doordachte bestuursstructuur. Grote problemen kunnen ontstaan wanneer de zeggenschap gekoppeld blijft aan het stemrecht op de aandelen en de spreiding

ervan tot patstellingen leidt. Dit met name wanneer niet alle familieleden in de onderneming actief zijn, of wanneer de familiekring steeds groter wordt bij vererving aan opvolgende generaties en bijvoorbeeld ook wanneer familieleden op verschillende functieniveaus in het bedrijf werken zonder heldere, objectieve beoordelingssystemen.

Op twee manieren kunnen familiebedrijven problemen als deze adequaat oplossen.

Ten eerste door de ontkoppeling van de zeggenschap- en winstrechten die aan het aandeel zijn verbonden, de certificering van de aandelen. De economische eigendom van het aandeel blijft dan bij de familieleden, terwijl de hiertoe opgerichte Stichting Administratiekantoor het stemrecht op de juridische eigendom van de aandelen heeft. Voor het welslagen van deze constructie is essentieel dat het stichtingsbestuur evenwichtig is samengesteld waarbij representatie van de familie naast de inbreng van ervaren buitenstaanders van groot belang is.

Daarnaast is het ook mogelijk om zeggenschap te concentreren door de uitgifte van een aparte categorie stemrechtloze aandelen.

Een tweede oplossing is een stringent beleid rondom aanname, ontwikkeling en beoordeling van familieleden die in de leiding van de onderneming werkzaam zijn. Aan die familieleden worden gelijke kwaliteitseisen gesteld als aan niet-familieleden. Is de kwaliteit, interesse en ambitie bij een familielid niet aanwezig om adequaat te kunnen functioneren, dan wordt gekozen voor een buitenstaander.

Sommige familiebedrijven hanteren 55

verder de regel dat familieleden wel aandeelhouder of bestuurder kunnen zijn, maar geen werknemer in het bedrijf.

Er is een aantal fundamentele verschillen in strategie, organisatie en leiding van familiebedrijven in vergelijking met niet-familiebedrijven (figuur 2). Met name continuïteit van de onderneming en waarden zijn belangrijke drijfveren voor de leiding van het familiebedrijf en de familie zelf. Bij beursvennootschappen of ondernemingen met externe aandeelhouders blijven toch vaak waardecreatie op korte termijn en persoonlijke visies of belangen van het management en/of de aandeelhouders een hoofdrol spelen.

Figuur 2

Familiebedrijf

Niet-familiebedrijf

• het streven is continuïteit

• het streven is kortetermijn waardemaximalisatie

• het fundamentele uitgangspunt is om het neerwaartse risico te beperken

• de strategische oriëntatie is aanpassen

• het fundamentele uitgangspunt is dat meer risico kans geeft op meer rendement

• de strategische oriëntatie is continue groei

• de belangrijkste stakeholders zijn

• de belangrijkste stakeholders zijn het

klanten, leveranciers en medewerkers

management en de aandeelhouders

• de onderneming wordt gezien als een

• de onderneming is een te vervangen

sociaal instituut

• dienend leiderschap

vermogensonderdeel

• leiderschap is gebaseerd op persoonlijk charisma

56

Familiebedrijven hebben gemeenschappelijke kenmerken, ongeacht grootte en levensfase van de onderneming. Maar er zijn ook grote verschillen die te maken

hebben met de betrokkenheid van de familie bij de dagelijkse leiding en de mate van ondernemerschap. Zie hiervoor de volgende tabel:

Figuur 3

Type Belangrijkste kenmerken familiebedrijf Dga familiebedrijf

• Leiding en eigendom in handen

van één persoon, de ondernemer • Andere familieleden betrokken in ondergeschikte rollen

Belangrijkste uitdagingen • Persoonlijke ontwikkeling

ondernemer in lijn met groei bedrijf

• Ontwikkeling managementteam • Opvolging • Doorgaan als familiebedrijf of niet

Familiegeleide onderneming

• Leiding en eigendom in handen

• Expliciteren missie en visie om grote

Familiegecontroleerde onderneming

• Familie is controlerend

• Transitie van de familie als managers

Ondernemende familie

• Oorspronkelijk bedrijf is een van de • Expliciteren identiteit en cultuur

van meerdere familieleden • Gezamenlijk belang is continuïteit bedrijf • Complexe relaties (familie- en werkrelatie) van invloed op inrichting leiding en bestuur

aandeelhouder en bestuurder.

• Volwassen en substantiële onderneming • Leiding gedeeltelijk of geheel in handen van niet-familiedirecteuren • Niet-familieleden betrokken in rvc en soms ook als aandeelhouder

ondernemende activiteiten

• Meerdere generaties betrokken • Gezamenlijk palet van bedrijven,

investeringen, zakelijke activiteiten • Betrokken en trotse aandeelhouders • Grotere diversiteit in rollen familie Investeerders familie

strategische uitdagingen goed te managen • Eerlijke balans tussen remuneratie, kwaliteiten diverse familieleden en kwaliteiten niet-familiemanagement • Ontwikkelen van een effectief functionerend familieteam • O pvolging in eigendom en zeggenschap naar rol van familie op afstand (‘at arms length’) • Organiseren aandeelhouders • Expliciteren identiteit en visie familie op het bedrijf • Familie als cultuurdrager en ‘steward’ voor bedrijf • Ontwikkelen family governance naast corporate governance ondernemende familie

• Balans tussen gezamenlijke zakelijke belangen en individuele vrijheid ondernemende familieleden • Managen bedrijven en managen vermogen • Ontwikkelen familieleiderschap

• Oriëntatie is beleggen in plaats van • Helder krijgen van (maatschappelijke) ondernemen (andere risico/ rendement perceptie) • Managen en beheer vermogen • Een vermogende volgende generatie • Weinig familieleden actief betrokken • Veel specialisten en adviseurs rondom vermogen

verantwoordelijkheid familie

• Voorbereiden volgende generatie • Ontwikkelen beleggings- en

investeringsvisie inclusief rol familie

• Balans vinden tussen gezamenlijk te beheren vermogen en opsplitsen vermogen

57

De commissaris in het familiebedrijf De mate waarin de familie zelf actief is in directie en management van de onderneming en de wijze waarop de zeggenschapsverhoudingen als aandeelhouder zijn geregeld, bepalen welke rollen en functies van de commissarissen in het familiebedrijf het zwaarst wegen. Voor de meeste familiebedrijven zijn de klankbord- en netwerkfunctie van de raad van commissarissen erg belangrijk.

De werkgeversfunctie wordt vaak niet als zodanig ervaren; de aandeelhouder is immers ook de directeur. De controleen toezichtfunctie worden belangrijker naarmate de familie meer eigenaar-op-afstand en minder actief betrokken is bij de dagelijkse leiding van het bedrijf en ook wanneer een generatiewisseling aan de orde is. Met het oog hierop wordt regelmatig aan de raad van commissarissen of diens voorzitter een bijzondere rol toegekend bij opvolgingsvraagstukken of conflictsituaties in de familie.

Veel commissarissen in het familiebedrijf ervaren bijzondere uitdagingen in hun functie. Hun rol krijgt een extra dimensie vanwege de bredere context, de aandacht voor continuïteit op lange termijn, het samenspel met en de persoonlijke betrokkenheid van de familie, enz. Soms wordt het commissariaat hier ervaren als een extra last wanneer de commissaris zich ‘moet’ inzetten voor het voortzetten van de ‘familie-expeditie’. Steeds wordt gewezen op de noodzaak van een goede vertrouwensband met de familie en inlevingsvermogen voor wat betreft het 58

‘culturele erfgoed’ (de idealen, dromen, visie, durf en energie van de opricht(st)er).

Die vertrouwensband is vooral onontbeerlijk wanneer de commissaris betrokken is bij de opvolging van de founding father en de vraag hoe de continuïteit van het familiebedrijf gewaarborgd kan worden door een familiestatuut met de spelregels waaraan ook de toekomstige generaties zich moeten houden.

4.5 Tijdsbesteding Er wordt veel gevraagd van commissarissen vanwege factoren als de snelle ontwikkelingen in de samenleving, het veranderende verwachtingspatroon ten aanzien van het toezicht en de complexiteit van nieuwe en snel ontwikkelende markten. Ook speelt in dit verband de veelheid en complexiteit van (nieuwe) regelgeving en alsmaar wassende informatiestromen en nieuwe media.

De behoefte aan permanente bijscholing en ook het uitwisselen van ervaringen met collega-commissarissen wordt steeds groter. De grootste uitdaging is echter om binnen de per definitie beperkte tijd die voor de functie beschikbaar is een balans te vinden in de agendering, de bespreking van de strategie en andere belangrijke thema’s. Wat dit betreft valt een wereld te winnen wanneer de leden van de raad met elkaar vaststellen welke onderwerpen op hun agenda er werkelijk toe doen, de bespreking van de notulen van de vorige vergadering, de rapportage over het afgelopen kwartaal of de impact van de uitkomsten van een marktonderzoek voor de strategie van de onderneming.

Onderstaande vraagstelling kan hierbij behulpzaam zijn. (Figuur 4)

Figuur 4

Waaraan besteedt de raad van commissarissen zijn tijd? toezicht strategie monitoren verleden blik op waardecreatie in het verleden verlangt adequate rapportage

tijdoriëntatie

kijk naar toekomst

waarde- oriëntatie

gericht op strategie en evaluatie risico’s

management- oriëntatie

inbreng kennis van business en strategie

accent op structuur, vergader- management oriëntatie

Het vervolg betreft dan de optimale tijdsbesteding van de raad (figuur 5).

Mogelijk leidt het navolgende tot een gezamenlijk antwoord op deze vraag.

Natuurlijk moet daarbij wel worden aangetekend dat onverwachte gebeurtenissen altijd weer roet in het eten dreigen te gooien, zoals de plotselinge, onverwachte ontstentenis van de kerngezonde en energieke bestuursvoorzitter, of de langdurige onderbreking in de aanvoer van grondstoffen, of de totale breakdown van IT-systemen. Maar toch blijven ‘het vooruitkijken’ en ‘het werkgeverschap’ de belangrijkste aandachtsvelden van de raad (en kunnen de notulen ook aan het einde van de vergadering komen!)

verkenning toekomst business met management

Figuur 5

Optimale tijdsbesteding commissariaat strategie

20

werkgeversrol

10

toezicht

40

routine

30

40

20

30 10

59

5. Samenstelling, profiel en werving 5.1 Inleiding Evenals de onderneming of de organisatie heeft de raad van commissarissen een eigen identiteit en cultuur die bepalend zijn voor het samenspel van de verschillende gremia in de rechtspersoon. Grote invloed op dit samenspel hebben de voorzitters.

De voorzitter raad van commissarissen (RvC) managet de raad, de bestuursvoorzitter de onderneming. Met elkaar geven zij invulling aan de kwaliteit van de relatie tussen raad en bestuur. De chemie tussen beide voorzitters is bepalend voor de samenwerking en interactie tussen de raad en het bestuur.

Soms valt te beluisteren dat een hechte samenwerking tussen beide voorzitters een ongewenste invloed op de onafhankelijkheid van de raad kan hebben. Die vrees is ongegrond mits beide voorzitters naar hun achterban transparant en open zijn, zij naar elkaar luisteren, open oog en oor hebben voor de inbreng van de ander en respectvol met elkaar omgaan.

Van belang is tevens het besef dat de raad niet slechts een optelsom van gekwalificeerde individuen is maar als team moet kunnen functioneren. Het is dus zaak om bij de samenstelling van de raad vooral ook te kijken naar een voor het team gewenste aanvulling, niet alleen qua kennis en ervaring maar ook qua persoonlijkheid. Op zich is dit geen sinecure, omdat persoonlijkheidskenmerken zich moeilijk in objectief meetbare

60

kwalificaties laten vangen. Bovendien wordt voor de benoeming van commissarissen slechts incidenteel gebruik gemaakt van assessments.

Dit manco kan echter ten dele worden ondervangen door het inwinnen van persoonlijke referenties. Verder is het zaak dat de voorzitter van de raad (zie ook paragraaf 5.4) aandacht besteedt aan teambuilding tijdens meer informeel getinte samenkomsten, zoals werkbezoeken en brainstormsessies. En natuurlijk is vooral de jaarlijkse evaluatie het moment om het functioneren van de raad ook als team te bespreken. Daarbij wordt aangetekend dat het opzouten van commentaar en kritiek op het functioneren van collega’s in de raad tot het moment van de jaarlijkse evaluatie verkeerd kan uitwerken en onbedoeld een te zware lading krijgt.

Minstens zo doeltreffend is tien minuten napraten na iedere vergadering over hoe het ging, wat opviel en wat beter had gekund!

5.2 Profiel De hogere eisen aan het commissariaat en de grotere zichtbaarheid in het publieke beeld hebben hun weerslag op zowel het profiel van de raad als geheel als dat van zijn leden. In de kern blijven de profielen echter onveranderd. Voor de raad zelf en zijn relatie met het bestuur gaat het om eigenschappen en waarden als kennis en kunde, vertrouwen, openheid, integriteit en respect. Het zijn vooral de veranderende context, de digitalisering, de complexiteit van netwerken, de noodzaak van heldere en doelgerichte communicatie en alle gevolgen van dien voor de gewenste leiderschapsstijl van

bestuurders die aanvullende eisen aan de functie van commissaris stellen. Daarbij speelt tot op zekere hoogte ook een veranderende relatie tussen commissaris en bestuurder: ‘op afstand dichterbij’.

Goed samenspel tussen toezicht en advies vergroot de effectiviteit van het bestuur en het succes van de onderneming/ de organisatie. Bestuurders van nu vragen om zichtbare betrokkenheid van commissarissen en zoeken naar kritische strategische sparringpartners op niveau, waarbij ervaring en kennis van de business hoog op hun vragenlijstje staat.

Daarvoor is een commissaris nodig die zowel over de voor hem relevant geachte inhoudelijke expertise beschikt als een goed ontwikkeld gevoel voor good governance.

Het commissariaat is al met al een specifiek vak met specifieke eigenschappen.

Een goede commissaris is gericht op verbinding en samenwerking en stelt het belang van de organisatie boven het individuele belang. Het is iemand die goed kan luisteren, waar nodig doorvraagt en niet te snel oordeelt. Iemand die acteert vanuit een open en constructieve houding, bereid is om te leren en te ontwikkelen, oprecht en kritisch is naar de ander en feedback geeft en vraagt. Verder horen ook een adequate invulling van de werkgeversrol en vooral een continue zelfevaluatie als vanzelfsprekend bij de verdere professionalisering van commissarissen.

61

Dus een schaap met vijf poten? Of gewoon iemand met gezond verstand en vooral een gezonde dosis lef? Lef om kritisch te zijn ten aanzien van andere standpunten en de informatievoorziening en vooral ook ten aanzien van de eigen standpunten en het eigen functioneren. Lef om niet aanstonds te bezwijken bij tegengas of machtspolitiek anderen.

De profielschets moet de concrete vertaling zijn van al het vorenstaande.

Voor meer uitgebreide informatie hierover wordt verwezen naar de digitale toolkit.

Individuele profielschets Het profiel van de raad is het vertrekpunt voor de individuele profielen bij de invulling van functies met/als: • voorzitter; • financiële deskundigheid; • bestuurlijke en/of toezichthoudende ervaring; • kennis van de business.

Voor wat betreft meer specifieke deskundigheid en ervaring valt te denken aan: • human resources, organisatieontwikkeling; • veranderingsmanagement; • innovatie en duurzaamheid; • ICT, technologie en digitalisering; • governance en juridische zaken.

62

Idealiter besteedt het profiel ook aandacht aan de stijl en de persoonlijke competenties voor de onderscheiden rollen van toezichthouder, sparringpartner en werkgever en de kerncompetenties waarover iedere commissaris dient te beschikken. Indien hij hierop onvoldoende scoort, is het zeer de vraag of de persoon in kwestie überhaupt geschikt is voor de functie.

In het navolgende schema wordt de samenhang tussen rol, stijl, persoonlijkheid en competenties in kaart gebracht (figuur 6) :

Figuur 6

Rollen

Stijl

Persoonlijkheid

Competenties

Toezichthouder

Focus op beheersing en controle

Consciëntieus Zakelijk

Analyse Discipline

Sparringpartner

Focus op visie en meedenken

Extravert Open

Visie Ondernemerschap

Werkgever

Focus op mensen en ontwikkeling

Vriendelijk Stabiel

Inlevingsvermogen Zorgvuldigheid

63

5.3 Werving Commissarissen worden steeds vaker geworven met behulp van een advertentie en/of door tussenkomst van een bureau zoals Nationaal Register. Uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek blijkt dat tussen 2010 en 2020 de benoemingen via het eigen netwerk daalden van 60% naar 44%, terwijl deze via advertenties stegen van 16% naar 29% en via intermediairs van 11% naar 22%. Er wordt dus duidelijk breder gezocht; het eigen netwerk speelt steeds minder.

Bij vacatures is vanuit de raad van commissarissen een grondige voorbereiding noodzakelijk. Daarbij dient aandacht te worden besteed aan het volgende: • actualisering van het collectief en individueel profiel; • de samenstelling van de selectiecommissie; • keuze bureau en keuze media voor advertentie; • rolverdeling tijdens interviews: wie stelt welke thema’s of vragen aan de orde; • rol en betrokkenheid van de bestuurder(s); • nadere selectie en/of kennismaking na eerste selectieronde; • draagvlakverkenning bij management en ondernemingsraad • gezamenlijke beoordeling; • de logistieke kant van de uitvoering, waaronder ook het – liefst met een korte toelichting - afzeggen van kandidaten en het inwinnen van referenties; • de communicatie over het (voorgenomen) besluit tot benoeming naar de diverse stakeholders; 64

• afspraken over honorering, informatievoorziening, faciliteiten, geheimhouding, interne en externe communicatie en verzekering; • een inwerkprogramma.

Tijdens de zoektocht naar geschikte kandidaten dient ook gekeken te worden naar de beweegredenen van de personen die zich aandienen. Ook verdient het aanbeveling om eerst te kijken of binnen de raad wellicht met functies kan worden geschoven en om vooral breed te zoeken zodat er wat te kiezen valt tussen meerdere geschikte kandidaten.

De beweegredenen om commissaris te willen worden (de motivatie), zijn van grote invloed op de kwaliteit van de toekomstige commissaris. Het is dus zaak om daar goed zicht op te krijgen, hoewel dat niet altijd even gemakkelijk is.

Individueel gedreven motivatie (zoals de financiële vergoeding of de uitbreiding van het netwerk) blijken niet bevorderlijk voor het functioneren als commissaris, terwijl collectieve motieven hierop niet van invloed zijn. Commissarissen die vooraf welbewust een eigen due dilligence verrichten blijken in de praktijk doorgaans goed te functioneren. Ook blijkt uit onderzoek dat het raadzaam is om de bestuurder te betrekken bij het keuzeproces om te zien of de kandidaat in de relatie met het bestuur toegevoegde waarde kan leveren.

Bij interne verschuivingen gaat het om wijzigingen in de samenstelling van commissies en – heel belangrijk – de invulling van de voorzittersvacature.

Uiteraard moet ook dan gelet worden op de profielschets van de raad.

Zoek breed in de markt, kijk ook buiten de sector en buiten het bekende namenlijstje.

Welke wervingskanalen worden gebruikt?

Er zijn uitstekende kandidaten te vinden onder aanstormend talent dat nog niet zo bekend is. Zoek zeker in eigen netwerk, maar laat ook deze kandidaten een transparant en grondig wervings- en selectieproces ondergaan.

Zorg dat er wat te kiezen valt. Als er maar één kandidaat is kan er niet goed worden ‘gebenchmarkt’ en het gevoel blijven bestaan dat het een gedwongen keuze was. Bestaat er twijfel over de gehele linie, aarzel dan niet een nieuwe zoektocht te beginnen.

Bedenk van tevoren wat er verwacht wordt van referenties. Zijn deze nog van invloed op de keuze? Hoewel wordt aangeraden om altijd referenties in te winnen, moet steeds in de gaten worden gehouden dat een referentie niet mag worden gegeven zonder toestemming van de kandidaat en dat de verstrekte informatie gekleurd kan zijn.

Persoonlijke afweging bij aanvaarding commissariaat Het zoek- en afwegingsproces geschiedt niet alleen vanuit de raad van commissarissen. Ook degene die wordt benaderd voor een commissariaat moet zich afvragen of hij wel de meest geschikte kandidaat is voor dit specifieke commissariaat en kan voldoen aan de doorgaans niet geringe verwachtingen.

Daarbij past een kritische zelfreflectie op de eigen persoonlijke eigenschappen.

Hierbij kan een inschatting van de volgende persoonlijkheidsaspecten behulpzaam zijn: • Durf én onafhankelijkheid: houd ik mijn rug recht, vraag ik door, durf ik impopulaire voorstellen te doen en de vinger op de zere plek te leggen?

• Kritisch analytisch oordeelsvermogen: kan ik mij snel een beeld vormen van een complexe situatie? Is mijn oordeel afgewogen en bestuurlijk van aard?

• Teamplayer of solist: beschik ik over verbindend vermogen, weet ik hoe ik onderlinge samenwerking kan versterken?

• Feeling voor of kennis van deze branche: verdiep ik mij er met plezier in en vind ik het interessant?

• Zelfreflectie: zoek ik feedback van anderen op? Ben ik – door mijn lange ervaring en de positie die ik innam – op dit punt niet te zeer ontzien waardoor ik blinde vlekken heb ontwikkeld?

Zelfkritiek en feedback van je levenspartner en/of naaste vrienden kunnen behulpzaam zijn bij de beantwoording van bovenstaande vragen en om een goed zelfbeeld te krijgen.

65

Tot slot: een commissariaat kán een mooie uitdaging zijn, maar bedenk wel ‘eer ge eraan begint’: 1. Er wordt wel gezegd dat het animo hiervoor lijkt af te nemen door de risico´s die men loopt. Harde gegevens hierover ontbreken. Wel moeten de risico’s van een claim deugdelijk zijn verzekerd (zie hierover paragraaf 7.4).

2. Kijk naar de kansen en de risico’s van het bedrijf of de organisatie en ook de kwaliteiten van zowel de raad van commissarissen als het bestuur.

3. Belangrijk punt van afweging is de werkbelasting. Kan daadwerkelijk invulling worden gegeven aan deze functie naast alle andere (tijds) verplichtingen van een vaste baan en andere functies, ook voor à la minute beschikbaarheid in probleemsituaties?

4. Tot slot de hamvraag of u deze verantwoordelijkheid kunt en wilt dragen. Kunt u ook bij zwaar weer of calamiteiten daadwerkelijk een bijdrage leveren?

5.4 De voorzitter21 De voorzitter raad van commissarissen22 – het is al eerder geconstateerd – heeft een sleutelrol. Hij is de leader of the board en heeft als hoofdtaak het managen van de raad. En beslist niet het managen van de onderneming, zoals sommige commissarissen/oud-bestuurders wel denken. Dat is de taak en verantwoordelijkheid van het bestuur. De bestuursvoorzitter is de leader of the company. Voor beide voorzitters geldt dat zij dit onderscheid scherp moeten bewaken en niet in elkaars vaarwater moeten gaan zitten. De voorzitter van de raad moet ervoor waken dat dit niet gebeurt.

De voorzitter RvC moet erop toezien dat onderstaande taken opgepakt worden door hemzelf of door een andere commissaris: • bepalen van de agenda en leiden van de vergaderingen van de raad; • toezien op het functioneren van de raad en zijn commissies; • toezien dat de informatievoorziening adequaat is; • ervoor zorgen dat er voldoende tijd is voor beraad en besluitvorming; • eerste aanspreekpunt zijn voor het bestuur; • initiëren van de evaluatie van de raad en van het bestuur; • zorgen voor de leiding en een ordelijk verloop van de AVA;

anbevolen wordt het “Handboek Voorzitter, het geheim A van goed bestuur” van Steven Schuit en Casper Jaspers, onmisbaar voor wie zich op deze functie wil oriënteren of hierover gewoon meer wil weten (ISBN 978 94 9046350 2) 22 In het Nederlandse collegiale model, waarin de raad van commissarissen een gezamenlijke, ondeelbare, verantwoordelijkheid draagt, is de betiteling president-commissaris eigenlijk niet op zijn plaats. Wij gebruiken liever de term ‘voorzitter raad van commissarissen’.

21

66

• zorgen voor het introductie-, opleidings-

Relatie met voorzitter bestuur

en trainings- programma voor de leden van de raad; • de externe vertegenwoordiging en de woordvoering van de raad zijn.

De beide voorzitters vormen de trechter van de zandloper, waardoor het zand tussen onderneming en aandeelhouders/ stakeholders stroomt. Als de relatie tussen beide voorzitters – met eerbiediging van ieders eigen verantwoordelijkheid – soepel loopt, is er veel gewonnen. Stokt hun samenwerking, dan hoort voorzitter RvC het initiatief te nemen om deze te herstellen. Lukt dat niet, dan dient voorzitter RvC in eigen kring te bespreken of hij nog wel de geëigende persoon is om deze functie te blijven uitoefenen. Is hij van mening of denkt hij dat voorzitter bestuur/het bestuur niet goed functioneert, dan signaleert hij dit – in eerste instantie vertrouwelijk – in de raad om te bespreken hoe hiermee zal worden omgegaan.

(Figuur 7)

Voorts organiseert en coördineert de voorzitter de activiteiten van de raad, streeft hij consensus na en zorgt hij voor een geolied besluitvormingsproces waarbij hij alle leden van de raad betrekt en pas de knoop doorhakt nadat iedereen in de gelegenheid is geweest om een bijdrage te leveren. Van de voorzitter mag worden verwacht dat hij permanent beschikbaar is wanneer er ‘iets aan de hand is’. In dat geval, met name wanneer er problemen zijn rond het functioneren van het bestuur, is hij echt aan zet. Dat vergt veel tijd, inzet en aandacht en vooral ook competenties die uitsteken boven die van de ‘doorsnee commissaris’. Ook moet de voorzitter zorgen voor een vervanger wanneer hij om welke reden dan ook tijdelijk niet beschikbaar is, tenzij er een vicevoorzitter is aangesteld.

Profiel voorzitter De voorzitter moet over alle kwaliteiten beschikken die gelden voor commissarissen in het algemeen. Bovendien vergt de functie eigenschappen als motivatie en betrokkenheid, luisterend en bindend vermogen, gevoel voor timing en evenwicht, wijsheid en vooral goede communicatieve vaardigheden (dus ook gevoel voor humor!). Dat betekent dat de voorzitter een bruggenbouwer is met een onbesproken imago en een goed gevoel voor de sterke en zwakke punten van de leden van diens raad.

De chemie tussen de persoonlijkheden van beide voorzitters vormt dus de sleutel tot een succesvolle samenwerking.

Ontbreekt de chemie en is dit niet te wijten aan onvoldoende functioneren van voorzitter bestuur, dan dient de voorzitter van de raad ruimte te maken voor een opvolger door op te stappen.

67

Figuur 7

Spanningsveld voorzitter raad van commissarissen – voorzitter raad van bestuur Voorzitter terughoudende rvc ‘technisch voorzitter’ Voorzitter rvb

wijze gezaghebbend ‘bestuurder’

status- en machtzoekende ‘monarch’

dominante en autoritaire ‘heerser’

onvoldoende tegenwicht

balanceren

strijd om de macht

krachtige, inspirerende ‘president’

werkbaar

optimaal

onproductieve spanning

participatieve, bindende ‘voorzitter’

onvoldoende dynamiek

werkbaar

ongewenste rolverdeling

In het onderlinge samenspel behoort de voorzitter van de raad de verstandigste te zijn en moet hij onder meer onderstaand gedrag vermijden: • op de stoel van de bestuurder gaan zitten; • bestuurders of commissies van de raad voor de voeten lopen; • externe representatie buiten medeweten van de raad en voorzitter bestuur; • achter de rug van de bestuurder informatie inwinnen in de onderneming; • adviseurs inschakelen buiten medeweten van de raad en het bestuur; • als eerste zijn mening geven, zelf willen scoren; • toezeggingen doen waarvan andere leden van de raad/ het bestuur niet op de hoogte zijn of worden gebracht; • niet melden van (potentiële) belangenconflicten; • te formeel kritisch-afstandelijk optreden (hoge zuurgraad); 68

• twee handen op één buik met bestuurder vormen; • informatievoorsprong niet delen met medecommissarissen; • agenda niet goed (laten) voorbereiden en agendapunten niet tijdig en to the point afronden; • aan de stoel blijven hangen als eigen gedrag disfunctioneel dreigt te worden.

5.5 Secretaris raad van commissarissen De secretaris wordt, bij voorkeur op instigatie van de raad van commissarissen, benoemd/aangesteld en pas ontslagen/ uit zijn functie ontheven door het bestuur na verkregen goedkeuring door de raad van commissarissen. Dit laatste is mede afhankelijk van de situatie of het secretariaat de hoofdfunctie is van de betrokkene of dat die ook andere taken heeft. Soms is hij ook de secretaris van het bestuur of wordt de functie vervuld door de bedrijfsjurist. Maar evenzogoed is de secretaris extern in te huren.

Omdat de secretaris dus meestal ‘meer heren moet dienen’ stelt deze functie hoge eisen aan diens prudentie en vertrouwelijkheid. Van het bestuur mag worden verwacht dat het de secretaris hiervoor de nodige ruimte laat en hem niet als zijn ‘vooruitgeschoven post’ in het domein van de raad van commissarissen beschouwt.

De secretaris ondersteunt de voorzitter RvC bij de organisatie en de logistiek van de raad (informatie, planning, agendering, evaluatie, opleidingsprogramma, enz.).

Daarbij heeft hij veelal ook tot taak procedures en reglementen te bewaken en te letten op de naleving van wettelijke en statutaire verplichtingen en vooral ook de NCGC (indien van toepassing).

Veelal heeft de secretaris ook een ondersteunende functie bij de organisatie van de evaluatie van bestuur en raad van commissarissen.

Takenpakket secretaris:

• het zorgen voor een concrete en heldere formulering in de agenda van de besluiten die de raad van commissarissen moet nemen; • het tijdig inschakelen van functionarissen die bij de besluitvorming zijn betrokken; • het bewaken van quorumvereisten; • het signaleren van voorgeschreven advies- of goedkeuringsbevoegdheden van de AvA en de ondernemingsraad; • het informeren van externe partijen, zoals de beurs, banken, externe toezichthouders en overheden die op grond van afspraken, wet- of regelgeving geïnformeerd dienen te worden over te nemen of genomen besluiten; • de archivering van notulen en besluitenlijsten.

Mits goed en praktisch ingevuld en uitgevoerd, zal de secretaris veel formele en operationele zaken uit handen van de raad van commissarissen en de voorzitter kunnen nemen, waardoor deze de voor de uitoefening van hun functie nu eenmaal beperkte tijd zo efficiënt mogelijk kunnen besteden. In dit verband kan de secretaris de raad ook van dienst zijn door het samenvatten en vergaren van interne en externe informatie.

69

5.6 Benoeming en voordracht Commissarissen kunnen in de notariële akte van oprichting van de rechtspersoon worden aangewezen. Na de oprichting worden als regel de commissarissen benoemd door de algemene vergadering, ook wanneer het structuurregime van toepassing is. Bij de vereniging, coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij kan in zoverre hiervan worden afgeweken, dat een minderheid van de commissarissen door anderen dan leden benoemd wordt.

Ook de benoemingsbevoegdheid van de AvA van een nv of bv die niet aan de structuurregeling onderworpen is kan statutair worden beperkt door derden de bevoegdheid toe te kennen tot benoeming van maximaal een derde van de commissarissen. Dit kunnen bijvoorbeeld de raad van commissarissen zelf (coöptatie) of de overheid zijn. Bij de bv kunnen ook de commissarissen rechtstreeks worden benoemd door één bepaalde aandeelhouder of een groep aandeelhouders (bijvoorbeeld de houder(s) van prioriteitsaandelen) mits iedere aandeelhouder van de bv kan deelnemen aan de besluitvorming over de benoeming van ten minste één commissaris. Bij de vereniging, coöperatie en de onderlinge waarborgmaatschappij bestaat in beginsel vrijheid om statutair een andere regeling van benoeming te treffen, mits elk lid aan de stemming over de benoeming kan deelnemen.

De wet opent de mogelijkheid om in de statuten het benoemingsrecht van de AvA te beperken en voor de AvA op haar beurt om hiervan weer af te wijken met een gekwalificeerde meerderheid. Voor dit 70

soort bijzondere regelingen wordt juridische begeleiding aanbevolen.

Indien het structuurregime van toepassing is bestaat de raad van commissarissen uit ten minste drie leden. Is het aantal commissarissen minder dan drie, dan treft de raad onverwijld maatregelen tot aanvulling van zijn ledental.

Voordracht en aanbeveling van commissarissen De statuten kunnen erin voorzien dat een commissaris uit een bindende voordracht wordt benoemd, bijvoorbeeld een bindende voordracht van de raad van commissarissen zelf. Ook hier geldt dat volgens de wet de AvA met een gekwalificeerde meerderheid het bindende karakter aan de voordracht kan ontnemen.

Bij een aanbeveling of voordracht moeten leeftijd en beroep van de kandidaat worden meegedeeld alsook de functies die hij bekleedt of heeft bekleed voor zover die van belang zijn in verband met de vervulling van de taak van een commissaris. Tevens moet worden vermeld aan welke rechtspersonen hij reeds als commissaris is verbonden. Ook moeten de aanbeveling en de voordracht worden gemotiveerd. Bij herbenoeming moet rekening worden gehouden met de wijze waarop de kandidaat zijn taak als commissaris heeft vervuld.

Voordracht en aanbeveling bij structuurrechtspersonen Bij structuurrechtspersonen worden commissarissen op voordracht van de raad van commissarissen benoemd door de AvA. Deze heeft daarnaast evenals de ondernemingsraad een aanbevelingsrecht.

Met het oog hierop moet de raad deze gremia tijdig informeren wanneer, ten gevolge waarvan en overeenkomstig welk profiel in zijn midden een plaats moet worden vervuld. De raad kan een aanbeveling van de AvA naast zich neerleggen, echter niet van de OR. Daarom is het aanbevelingsrecht van de AvA minder sterk dan dat van de OR. Verder gelden voor de afwijking van voordrachten allerlei wettelijke voorschriften voor het vereiste quorum en de benodigde meerderheid van stemmen.

5.6.1 Herbenoeming Als er sprake is van herbenoeming dan dient daarvoor een heldere procedure te zijn ingericht om vast te stellen of betrokkene goed heeft gefunctioneerd en nog steeds past in het functieprofiel. Er kan immers sprake zijn van een wijziging in het profiel van de raad of de functie van betrokkene. Met het oog hierop wordt aanbevolen om steeds bij de jaarlijkse evaluatie van de raad diens profiel en samenstelling te bespreken alsook het rooster van aftreden.

De ondernemingsraad heeft bij structuurrechtspersonen een versterkt aanbevelingsrecht ten aanzien van een derde van het aantal leden van de raad van commissarissen. Ook hiervoor geldt een gedetailleerde wettelijke regeling waaronder de situatie waarin de raad van commissarissen de aanbevolen kandidaat ongeschikt acht. Bij verschil van mening hierover kan de raad van commissarissen deze kwestie voorleggen aan de Ondernemingskamer.

Volledigheidshalve wordt nog vermeld dat bij de aan het structuurregime onderworpen coöperatie en onderlinge waarborgmaatschappij ook het bestuur aan de raad van commissarissen personen kan aanbevelen voor diens voordracht aan de algemene vergadering.

71

5.6.2 Limitering aantal functies De wet bevat een limitering van het aantal functies van commissarissen en niet-uitvoerende bestuurders van nv’s en bv’s tot maximaal vijf bij zogeheten grote rechtspersonen. Hierbij telt het voorzitterschap dubbel. Hiervan uitgezonderd zijn culturele en sportorganisaties, evenals religieuze instellingen. Een bestuurder van een grote rechtspersoon mag maximaal twee functies bij andere grote rechtspersonen vervullen, waarbij het voorzitterschap is uitgesloten. Een rechtspersoon is groot wanneer aan twee van de volgende drie criteria voldaan wordt: (i) de waarde van de activa bedraagt volgens de balans met toelichting meer dan €20 miljoen, (ii) de netto-omzet bedraagt meer dan €40 miljoen, en (iii) er zijn meer dan 250 werknemers.

Op het maximumaantal toezichthoudende functies geldt een aantal uitzonderingen, te weten (1) benoemingen bij buitenlandse rechtspersonen tellen niet mee, (2) benoemingen bij verschillende grote rechtspersonen binnen één groep tellen als één benoeming, en (3) een tijdelijke benoeming door de Ondernemingskamer telt in het geheel niet mee. Een benoeming in strijd met de wettelijke limitering is nietig, maar deze nietigheid heeft geen gevolgen voor de rechtsgeldigheid van de besluiten waaraan betrokkene heeft deelgenomen.

Ten slotte is het van belang dat de limiteringsregeling niet geldt voor verenigingen, coöperaties23, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen.

Toezichthoudende functies bij deze rechtspersoonsvormen tellen echter wel mee voor het maximumaantal functies bij vennootschappen.

5.6 Defungeren, aftreden, schorsing en ontslag Het commissariaat is geen benoeming voor het leven. Regel is benoeming voor vier jaar, zoals wettelijk is voorgeschreven voor het structuurregime, met de mogelijkheid van herbenoeming. Voor beursvennootschappen beperkt de NCGC de mogelijkheid tot herbenoeming tot eenmaal vier jaar en daarna tot maximaal tweemaal twee jaar, mits de wenselijkheid hiervan duidelijk wordt gemotiveerd.

Ook in de semipublieke sector zijn er soortgelijke beperkingen van de maximale duur van het lidmaatschap van de raad.

Voor het aftreden gelden geen specifieke regels. Doorgaans geschiedt dit door een schriftelijke kennisgeving aan de AvA, tenzij de statuten anders bepalen.

De raad van commissarissen van een structuurrechtspersoon is verplicht een rooster van aftreden op te stellen en bij te houden. Dit wordt ook voor andere rechtspersonen aanbevolen om te voorkomen dat meer (of alle) herbenoe23

72

enzij een coöperatie tevens een vennootschap heeft, T dan geldt de limiteringsregeling wel.

mingen tegelijkertijd aan de orde zijn.

Vaak bepalen de statuten dat bij aftreden vóór het einde van de termijn de opvolger in het schema van de vertrekker wordt geplaatst om gelijktijdig aftreden met andere commissarissen te voorkomen. Bij een startende raad van commissarissen ziet men in dit verband soms verschillende benoemingstermijn voor de eerste periode. Dit alles is echter geen wet van Meden en Perzen. Wanneer het gaat om aanpassing van het rooster teneinde een waardevol lid van de raad zo lang mogelijk aan boord te houden, kan het rooster hiertoe worden aangepast.

Tot schorsing en ontslag van commissarissen van (gewone) nv’s en bv’s is de AvA bevoegd. Bij andere rechtspersonen is dit in beginsel de algemene vergadering tenzij de statuten anders bepalen.

Bij structuurvennootschappen berust de schorsingsbevoegdheid bij de raad zelf.

De schorsing vervalt automatisch indien de vennootschap niet binnen een maand na aanvang van de schorsing een verzoek tot ontslag bij de Ondernemingskamer heeft ingediend. Duidelijk is dat het hier een paardenmiddel betreft dat in de praktijk hoogst zelden wordt toegepast.

Een verstandige commissaris zal immers de eer aan zichzelf houden en opstappen wanneer hij merkt dat er een vertrouwensbreuk is ontstaan.

minste een derde van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigen. Ook mag een besluit tot collectief ontslag pas genomen worden nadat het bestuur de ondernemingsraad op de hoogte heeft gesteld van het ontslagvoorstel en de gronden daarvoor. De wet schrijft verder voor dat op het moment van het collectief ontslag het bestuur terstond de Ondernemingskamer moet verzoeken om een of meer tijdelijke commissarissen aan te stellen.

In het structuurregime kan een onvrijwillig ontslag van een individuele commissaris slechts plaatsvinden door de Ondernemingskamer op verzoek van de rechtspersoon (vertegenwoordigd door de raad van commissarissen), de algemene vergadering of de ondernemingsraad.

Een dergelijk verzoek wordt alleen gehonoreerd indien de commissaris zijn taak heeft verwaarloosd, er andere gewichtige redenen zijn of wegens ingrijpende wijziging van de omstandigheden op grond waarvan handhaving als commissaris redelijkerwijze niet kan worden verlangd (bijvoorbeeld een fusie).

Ook hier geldt dat doorgaans een commissaris zelf zal opstappen wanneer de andere leden van de raad van commissarissen zijn aftreden gewenst vinden.

Bij structuurvennootschappen is het ook mogelijk de raad van commissarissen in zijn geheel weg te sturen. Deze bevoegdheid komt de AvA toe. Hiervoor is een volstrekte meerderheid van de uitgebrachte stemmen nodig die ten 73

5.7 Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling Onafhankelijkheid Het begrip onafhankelijkheid laat zich moeilijk in een sluitende definitie vatten.

De meeste governancecodes en reglementen voor commissarissen en/of toezichthouders bevatten een waslijst van onverenigbare relaties en functies, zoals familiebanden en voormalige dienstbetrekkingen, maar onafhankelijkheid kan natuurlijk niet worden vastgesteld door alleen een lijstje af te vinken.

Onafhankelijkheid wil onder meer zeggen dat de commissaris geen ongewenste afhankelijkheidsrelaties heeft, zoals vriendschapsbanden, het lidmaatschap van een bepaalde vereniging, zakelijke contacten en vanzelfsprekend vanwege andere posities van de commissaris of nevenfuncties. Ook de wet definieert in deze context niet wat onder onafhankelijkheid moet worden verstaan. Enige uitzondering hierop is het voorschrift dat in een structuurvennootschap de werknemers en vertegenwoordigers van vakbonden geen commissaris mogen zijn24.

24

74

Zie art. 2:160/270 BW

Onafhankelijkheid in state, mind en appearance25 De Nederlandsche Bank (DNB) spreekt over commissarissen die onafhankelijk zijn in geest (mind), schijn (appearance) en in formele zin (state). Daarbij wordt gedoeld op de volgende situaties: - Om onafhankelijk van geest te kunnen functioneren, mogen commissarissen niet zodanige belangenconflicten hebben, dat zij worden belemmerd om hun taken onafhankelijk en objectief te vervullen.

- Wat schijn betreft, hoezeer deze ook kan bedriegen, wordt steeds meer de opvatting gehuldigd dat een commissaris moet opstappen wanneer zijn aanblijven – terecht of onterecht – verkeerd wordt gepercipieerd. Daarom dient de raad een regeling te treffen voor het geval er een (potentieel) belangenconflict ontstaat, om (de schijn van) dit belangenconflict beheersbaar te maken. Speelt dit incidenteel dan mag de commissaris niet deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming.

- Een in formele zin onafhankelijke commissaris heeft geen relatie met de instelling of haar bestuur (en/of in het recente verleden gehad), die zijn oordeelsvorming zou kunnen beïnvloeden.

Om te beoordelen of een commissaris formeel onafhankelijk is, hanteert DNB de criteria uit de Richtsnoeren.

25

Zie website DNB

Omdat het belang van de rechtspersoon richtsnoer is voor de commissaris, mag de commissaris in beginsel niet worden benoemd ter behartiging van specifieke deelbelangen. Wel mag een commissaris worden benoemd door een gelieerde (rechts)persoon of op voorspraak van bijvoorbeeld een joint venture partner, maar ook die commissaris mag het belang van de rechtspersoon niet achterstellen bij het belang van die benoemende persoon. Evenmin mag hij worden gehouden aan instructies of mandaten van derden (zie ook paragraaf 4.4.4). Dat is dus een lastige situatie die hoge eisen stelt aan de integriteit van de betrokken commissaris.

De oud-bestuurder/ aandeelhouder-oprichter als commissaris

Deze problematiek speelt in de praktijk met enige regelmaat in bijvoorbeeld private- equity- en venturecapital-structuren, waarbij commissarissen worden benoemd door investerende (groepen van) aandeelhouders en soms ook werkzaam zijn bij die aandeelhouders. Ook is het aan de orde bij commissarissen van dochters, die in dienst zijn bij entiteiten hoger in de groep en bij familiebedrijven waar commissarissen regelmatig worden benoemd door bepaalde familiestaken.

Dit speelt vooral en in sterkere mate wanneer de oud-bestuurder ook nog grootaandeelhouder is. En zeker wanneer dit de founding father is. Deze wil eigenlijk het liefst bij het algemene beleid betrokken blijven, al heeft hij zich uit de dagelijkse leiding teruggetrokken. Vaak blijft die oud-bestuurder dan in meer of mindere mate zijn stempel op de onderneming drukken omdat iedereen hem met het bedrijf associeert. Daarom verdient het aanbeveling dat de oud-bestuurder na zijn terugtreden gedurende geruime tijd geen bemoeienis heeft met het bestuur van de onderneming. De opvolger kan zich dan goed inwerken en een eigen relatie opbouwen met de raad van commissarissen.

Kortom, steeds moet de commissaris zich de vraag blijven stellen of hij naar eer en geweten vrij en in staat is om onafhankelijk het belang van de vennootschap en haar onderneming te dienen. En ook hij door de onderneming, zijn collega’s en externe partijen ook als voldoende onafhankelijk wordt gepercipieerd.

Een andere figuur is die van de oud-bestuurder als commissaris. Bij diens benoeming ontstaat een andere dynamiek, zowel binnen de raad als tussen de raad en het bestuur. De opvolger moet de ruimte krijgen en niet het gevoel hebben dat over zijn schouder wordt meegekeken door zijn voorganger. Rivaliteit en competentiestrijd tussen opvolger en voorganger zijn een bekend fenomeen en kunnen tot grote problemen leiden. Denk bijvoorbeeld aan loyaliteitsperikelen in het tweede echelon en de negatieve uitwerking daarvan op de werkorganisatie.

Hiertegenover staat dat het beschikbaar blijven van de ervaring, de contacten, de relaties met afnemers of opdrachtgevers en de inzichten van de oud-bestuurder voor de onderneming belangrijk (kunnen) 75

zijn. Ook kan diens positie als aandeelhouder van nut zijn, bijvoorbeeld indien er behoefte is aan nieuw kapitaal, versterking van het eigen vermogen en/of wanneer externe financiers aandringen op garanties of andere zekerheden van de aandeelhouder.

Pasklare oplossingen hiervoor zijn niet te geven. Veel hangt af van de instelling en wijsheid van de oud-bestuurder. Wel wordt sterk aanbevolen de oud-bestuurder niet tot voorzitter van de raad van commissarissen te benoemen. In de NCGC is dat zelfs expliciet als bestpracticebepaling benoemd. En steeds geldt dat de natuurlijke neiging van de commissarisgrootaandeelhouder om zich met de operaties te bemoeien goed bewaakt moet worden. Daarom is hier met name voor de voorzitter van de raad is een belangrijke taak weggelegd.

5.8 Tegenstrijdig belang Evenals onafhankelijkheid is ook het begrip tegenstrijdig belang tamelijk ongrijpbaar, omdat het afhankelijk is van de omstandigheden van het geval.

Gevoelsmatig is het begrip best wel duidelijk.

In situaties waarin de rechtspersoon26 en de commissaris ieder een eigen belang hebben bij een bepaald besluit of een bepaalde transactie geldt de hard and fast rule dat het belang van de vennootschap voorrang moet hebben. Dit impliceert dat de betrokken commissaris geen invloed mag uitoefenen en niet mag deelnemen aan de beraadslaging en besluitvorming over het onderwerp waarbij dit speelt.

Uit de rechtspraak hierover volgt dat er sprake moet zijn van een concreet en materieel persoonlijk tegenstrijdig belang, waarbij op alle omstandigheden per geval wordt gelet. Van geval tot geval moet dit dus bekeken worden. In het bevestigende geval wordt de commissaris geacht het belang van de rechtspersoon niet objectief en met de vereiste integriteit te kunnen behandelen.

Van een (direct) tegenstrijdig belang is sprake als de commissaris zelf als wederpartij van de onderneming optreedt.

Wanneer het gaat het om een transactie met een derde tot wie de commissaris in een bijzondere relatie staat, zoals een familielid of een goede vriend, kan sprake zijn van (indirect) tegenstrijdig belang.

26

76

mwille van de bondigheid wordt hier gesproken over O de rechtspersoon. Dit geldt voor besloten of naamloze vennootschappen, maar ook voor verenigingen, coöperaties, onderlinge waarborgmaatschappijen en stichtingen.

In de praktijk komt het regelmatig voor dat commissarissen twee petten hebben, als commissaris bij de ene vennootschap en vanwege een functie bij de wederpartij van die vennootschap. In dat geval wordt gesproken over een kwalitatief tegenstrijdig belang. Op zich is dit wettelijk gezien nog geen tegenstrijdig belang. Maar wel moet in die situatie onder ogen worden gezien of er sprake is van een zodanige verwevenheid van belangen dat de commissaris het belang van de vennootschap niet kan bewaken op een wijze die van een integer en onbevooroordeeld commissaris mag worden verwacht. Dat kan betekenen dat de commissaris zich dient te onthouden van deelname aan de besluitvorming. Primair is dit een situatie die de commissaris zelf dient te bewaken en in voorkomende gevallen moet vermijden. Bij twijfel dient hij dit voor te leggen aan zijn medecommissarissen c.q. de voorzitter van de raad. Openheid en transparantie over de (potentiële) tegenstrijdig belangen is het uitgangspunt voor deze situaties. Bij de beslissing hierover geldt better safe than sorry, want besluiten die met tegenstrijdig belang tot stand zijn gekomen, zijn vernietigbaar.

Overigens wordt ook in de Wbtr, de NCGC en andere codes aandacht besteed aan bovenstaande uitgangspunten. Ook wordt in reglementen van vennootschappen het type transacties die als potentieel tegenstrijdig kwalificeren vaak nader uitgewerkt en worden daarin procedures beschreven voor het melden en niet-deelnemen aan de besluitvorming.

77

Belangenverstrengeling kan in de fase vóór de besluitvorming ook optreden bij zogenaamde corporate opportunities.

Kort gezegd zijn dit zakelijke kansen voor de onderneming die een bestuurder of commissaris voor zichzelf houdt en benut.

Het moet daarbij gaan om een transactie of activiteit die past bij de bedrijfsvoering van de onderneming vennootschap en waarvan duidelijk is dat de vennootschap daarbij een redelijk belang heeft en/of hiervan voordeel zou kunnen genieten.

Het leerstuk van de corporate opportunity is in het Amerikaanse rechtstelsel ontwikkeld. In de NCGC is het terug te vinden in de bepaling dat bestuurders en commissarissen van een beursvennootschap niet in concurrentie met de vennootschap mogen treden en geen aan de vennootschap toekomende zakelijke kansen voor zichzelf of voor hun echtgenoot en bloed- of aanverwanten mogen benutten. In voorkomende gevallen zal de rechter het benutten van een corporate opportunity toetsen aan de algemene normen van redelijkheid en billijkheid en die van een behoorlijke taakvervulling. Waar integriteit een van de belangrijkste eisen is voor een commissaris, ligt het in de rede om afscheid te nemen van een commissaris die zich corporate opportunities toe-eigent.

78

5.9 Vertrouwen, integriteit en transparantie Vertrouwen, integriteit en transparantie betreft enerzijds de raad van commissarissen en de commissaris, en anderzijds het bestuur en de bestuurders en hun onderlinge relaties.

5.9.1 Vertrouwen Vertrouwen speelt een belangrijke rol in de relatie tussen commissaris en bestuur.

De commissaris wil immers niet worden verrast door ontwikkelingen en gebeurtenissen waarvan hij niet op de hoogte was, zeker niet wanneer deze niet door de beugel kunnen. In de praktijk is de commissaris echter goeddeels afhankelijk van de informatie die door of via het bestuur wordt verstrekt. Dus moet de commissaris daarvan op aan kunnen, zowel uit een oogpunt van juistheid als volledigheid. En verder moet de commissaris erop kunnen vertrouwen dat toezeggingen en afspraken ook daadwerkelijk nagekomen worden.

De vertrouwensrelatie speelt dus een hoofdrol in het samenspel tussen raad van commissarissen en bestuur.

Figuur 8

Zakelijk Groot vertrouwen

Klein

Persoonlijk vertrouwen Groot

Optimale situatie Blijf kritisch

Gevarenzone Zoek actief naar blinde vlekken

Klein

Zakelijk succesvol Bouw aan de relatie

Alarmfase Snelle beëindiging nodig

Bij nadere beschouwing blijken er twee vormen van vertrouwen te bestaan: persoonlijk en zakelijk. Persoonlijk vertrouwen is gebaseerd op zachte informatie en beeldvorming over de moraliteit van de ander; het wordt van meet af aan geschonken. Zakelijk vertrouwen is op basis van geleverde prestaties verdiend vertrouwen. Vooral zakelijk vertrouwen komt te voet en gaat te paard: bij negatieve ervaringen (slechte prestaties) kan zakelijk vertrouwen snel verloren gaan. (Figuur 8) Maar lang niet altijd gaat dit tevens ten koste van het persoonlijk vertrouwen.

Daarom bestaat bij persoonlijk vertrouwen het gevaar dat het een heldere kijk op de dingen vertroebelt en afbreuk doet aan de scherpte in het toezicht. Dan kan het gebeuren dat signalen niet langer voldoende serieus worden genomen.

5.9.2 Integriteit Vertrouwen wordt vaak in één adem genoemd met integriteit. Voor commissarissen is het een premisse voor een goede vertrouwensrelatie onderling en met het bestuur. Integriteit als zodanig is echter een lastig te definiëren eigenschap en ontbeert concrete aanknopingspunten om iemands optreden als niet-integer te kwalificeren. Wel is integriteit in het geding wanneer het gedrag van een persoon wordt gekenmerkt door een van de volgende aspecten:

• onbetrouwbaar gedrag: het niet – altijd of precies – doen wat je zegt of zeggen wat je doet; • defensief gedrag: het verdoezelen van zaken, zich indekken; • egocentrisch gedrag: handelen uit eigenbelang, zonder gewetensbezwaren; • manipulatief gedrag: berekenend, doortrapt, sluw, geslepen en misleidend.

79

Door alert te zijn op dit soort gedragingen kan de commissaris signaleren of het optreden van collega’s of bestuurders integer is en in het verlengde daarvan het gestelde vertrouwen legitiem is. Zodra hierover twijfel rijst moet er gekeken worden naar de oorzaken van de gesignaleerde gedragingen. Voorbeelden hiervan zijn: • Wanneer het bestuur bepaalde doelen niet weet te realiseren, kan dit het vertrouwen in het bestuur ondermijnen.

Door dit open met het bestuur te bespreken, kan de oorzaak duidelijk worden en het probleem mogelijk worden verholpen met ondersteuning en advies zonder dat de vertrouwensrelatie in het geding hoeft te komen.

• Als er sprake is van onmacht van het bestuur om strategische doelen te realiseren, kan dat ook het gevolg zijn van onvermogen in bredere zin.

De wijze waarop de raad van commissarissen hierop het best kan inspelen, hangt af van de specifieke situatie. Kan het probleem worden verholpen met coaching of ontbreekt het aan leiderschap in het bestuur? In het laatste geval is de vertrouwensbasis in het geding en moet de raad maatregelen treffen.

• Als het bij het bestuur schort aan de wil om integer te handelen, is er sprake van een principiële kwestie die de raad van commissarissen niet mag laten passeren. Dan moet de commissaris zonder meer ingrijpen.

80

5.9.3 Transparantie Een tweede premisse voor zakelijk vertrouwen is transparant gedrag.

Hieronder wordt verstaan gedrag dat helder, open en eerlijk is zonder bijbedoelingen of verborgen agenda’s.

Gedrag van bestuurders is transparant als het consistent is (herkenbaar door de tijd heen), coherent is (herkenbaar ondanks verschillende rollen) en correspondeert (zoals beloofd).

De term transparantie wordt te pas en te onpas gebruikt in discussies over good governance en de eisen die moeten worden gesteld aan goed bestuur en goed toezicht. Doel van transparantie is het wekken van vertrouwen, het bevorderen van geloofwaardigheid. In toenemende mate verwachten belanghebbenden als aandeelhouders, opdrachtgevers, afnemers, leveranciers, werknemers en overheden dat een organisatie transparant is over haar beleid, bestuurlijke inrichting, de beheersing van risico’s, de geleverde prestaties en niet in de laatste plaats de beloning van het management. Zeker dit laatste is al geruime tijd, ook internationaal, onderwerp van publieke discussie en aandacht van de media. Daarmee is transparantie over het beloningsbeleid hét ijkpunt c.q. hét medium voor de geloofwaardigheid van de onderneming, haar bestuur en raad van commissarissen.

Openheid en duidelijkheid verschaffen inzicht en zijn het vertrekpunt voor de oordeelsvorming over de onderneming en haar governance. Ook heeft transparantie naar buiten altijd een intern spiegelbeeld.

Een onderneming kan naar buiten nooit transparant zijn als ze dat naar binnen, bijvoorbeeld naar haar werknemers, niet is. Transparantie is vooral nodig voor inzicht omtrent de wijze waarop de onderneming inspeelt op veranderende omstandigheden en het effect daarvan op de onderneming. Niet alleen het aanpassingsvermogen van de onderneming en haar bestuur, maar ook de wijze waarop hierover in het jaarverslag en andere externe berichtgeving wordt gecommuniceerd, bepaalt in hoge mate of de onderneming succesvol is. Transparantie heeft dan ook alles van doen met verantwoording aan belanghebbenden en het vragen van feedback. Bovendien richt transparantie de blik op de waarden van de onderneming: doet zij de dingen zoals zij zegt deze te willen doen.

enerzijds en het bieden van behoorlijk inzicht anderzijds?

• Hoe gaan andere bedrijven hiermee om?

Wat wordt er op grond van algemene ontwikkelingen in dit verband van de onderneming verwacht?

• Is er een klokkenluidersregeling of integriteitscode, die toegang tot de raad van commissarissen waarborgt indien het bestuur duidelijke signalen negeert of zijn voorbeeldfunctie verwaarloost?

• Wordt het gedrag van de onderneming in de media besproken?

Primair is het bestuur verantwoordelijk voor de te betrachten transparantie.

Vanwege het belang ervan is dit dus ook een aandachtsveld voor de raad van commissarissen die hierbij kan letten op aspecten als: • Ligt de nadruk bij de transparantie niet te veel op één of enkele belanghebbenden?

Is de focus soms te zeer gericht op sommige belanghebbenden (bijvoorbeeld aandeelhouders) ten nadele van de anderen?

• Is er een juiste balans tussen commerciële en andere belangen van de onderneming, zoals koersgevoeligheid en vertrouwelijkheid van bedrijfsgegevens 81

5.10 Bezoldiging van de commissaris Uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2020 blijkt dat commissarissen bij grote beursgenoteerde ondernemingen veruit het meest verdienen, terwijl commissarissen voor onderwijsinstellingen, culturele instellingen en goede doeleninstellingen het minst verdienen.

De bedragen variëren van nul tot 70.000 euro, aldus het Nationaal Commissarissen Onderzoek.

De beloning van de commissaris is sterk afhankelijk van het type en omvang van het bedrijf en factoren als de ontwikkelingsfase, de complexiteit, het bestuursmodel, het tijdsbeslag enz.

Ook specifieke functies in de raad en het voorzitterschap zijn van invloed op de (aanvullende) beloning.

82

Maximering bezoldiging (semi) publieke sector De Wet normering topinkomens (WNT) beperkt de hoogte van de bezoldiging van bestuurders én toezichthouders (commissarissen en niet-uitvoerende bestuurders) die werkzaam zijn in de publieke en semipublieke sector. Hier geldt voor de toezichthouders een percentage van 10% van het bezoldigingsmaximum voor de leidinggevenden van de instelling en 15% voor de voorzitter.

Daarnaast beperkt de WNT de ontslagvergoeding van bestuurders en bevat zij een aantal publicatieverplichtingen (o.a. ten aanzien van de bezoldiging van iedere topfunctionaris op naam). Aangezien de raad van commissarissen in zijn rol van werkgever doorgaans de bezoldiging van bestuurders vaststelt, zal hij rekening moeten houden met de beperkingen die volgen uit de WNT.

83

6. Relaties raad van commissarissen 6.1 Stakeholdermanagement In de preambule van de NCGC valt te lezen dat deze principes en bestpracticebepalingen bevat die de verhouding reguleren tussen het bestuur, de raad van commissarissen en de algemene vergadering/aandeelhouders. Deze zijn gericht op de invulling van de verantwoordelijkheid voor langetermijnwaardecreatie, beheersing van risico’s, effectief bestuur en toezicht, beloningen en de relatie met aandeelhouders en stakeholders.

De NCGC berust op het uitgangspunt dat de vennootschap een langetermijnsamenwerkingsverband is van diverse bij de vennootschap betrokken stakeholders.

Dit zijn groepen en individuen die direct of indirect het bereiken van de doelstellingen van de vennootschap beïnvloeden of hierdoor worden beïnvloed: werknemers, aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, toeleveranciers, afnemers en andere belanghebbenden. Stakeholders moeten erop kunnen vertrouwen dat hun belangen op zorgvuldige wijze worden meegewogen. De maatschappij is zich er steeds meer van bewust dat bedrijven het verschil kunnen maken op de weg naar een duurzame samenleving. En door de bekende schandalen zowel in het bedrijfsleven als de semipublieke sector over uit de hand gelopen beloningen aan de top verwacht men steeds meer van de toezichthouders. Daarmee klopt de samenleving aan de deur van de boardroom.

84

Stakeholdermanagement is een onderwerp geworden dat ook voor de raad van commissarissen verder reikt dan de aandeelhouders en interne advies- en medezeggenschapsorganen zoals de ondernemingsraad, de cliëntenraad en de medezeggenschapsraad. In de governancecode voor woningcorporaties uit 2020 wordt de raad expliciet opgeroepen om in dialoog te gaan met belanghebbende partijen.

Mirella Minkman, bijzonder hoogleraar Organisatie en Bestuur van Langdurige Integrale Zorg introduceert in haar inaugurale rede het begrip ‘Raad van Verbinding’, waarbij de raad van toezicht een belangrijke schakel is tussen organisatie en samenleving. En het bedrijfsleven heeft recent in ‘Ondernemen voor Brede Welvaart’ (de visie anno 2021 van VNO-NCW en MKB-Nederland) gekozen voor een nieuw kompas dat is gericht op het bereiken van een samenleving met gelijke kansen en werk, een duurzame leefomgeving en voldoende economische groei. Daarbij wil het bedrijfsleven meer verantwoordelijkheid nemen voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Deze visie sluit aan bij het Rijnlandse ondernemingsmodel

dat ook wel als stakeholdersmodel wordt gezien en waarin de nadruk ligt op het middellange- en langetermijndenken en kortetermijnwinst als een sluitpost wordt gezien.

Dit roept de vraag op naar de wijze waarop het bestuur van de onderneming het stakeholdermanagement invult en hoe de raad van commissarissen zich daarvan vergewist. Vragen stellen en luisteren blijken ook hier de sleutelcompetenties: • Weet u wie de belangrijkste stakeholders zijn?

• Heeft u zicht op interacties, belangen, spanningen?

• Kunnen (nieuwe) coalities bijdragen aan nieuwe kansen?

• Welke stakeholderstrategie heeft de raad van bestuur?

Maak stakeholdermanagement een onderdeel van de jaaragenda van de raad van commissarissen en introduceer hiervoor de volgende instrumenten: - Meestal voeren commissarissen gesprekken met belanghouders samen met het bestuur. Maar het kan geen kwaad als de raad ook eens zonder het bestuur spreekt met belanghouders (mits dit wel tevoren met het bestuur is afgestemd).

- Door in bijeenkomsten het gezamenlijk belang te bespreken vanuit ieders eigen perspectief. Zo kunnen commissarissen individueel deelnemen aan een stakeholderbijeenkomst van de organisatie, of aansluiten bij een gesprek van de bestuurder met andere partners binnen een netwerk.

- Wissel eens van perspectief, kijk naar een vraagstuk met de bril van een andere stakeholder. Welke spanning herkent u? Bespreek in de raad hoe verschillende perspectieven tot verschillende standpunten kunnen leiden, stel het oordeel daarover uit en benut de verschillende perspectieven om de dialoog te verdiepen over het spanningsveld tussen het directe belang van de eigen onderneming en dat van diverse stakeholders.

- Evalueer periodiek de stakeholders en het stakeholdermanagement.

85

Voor de commissaris vergt het onderhouden van contacten met in- en externe belanghouders professionaliteit en rolbewustzijn, om te voorkomen dat verwachtingen worden gewekt die niet waargemaakt kunnen worden wanneer de commissaris voor zijn beurt spreekt.

Een goede afstemming vóóraf met de bestuurder is daarom noodzakelijk.

6.2 Aandeelhouders Hoewel beoogd kan worden dat strikt genomen aandeelhouders slechts een stakeholder van de onderneming zijn, verschilt hun positie wel degelijk van andere stakeholders. De aandeelhouders zijn immers degenen die het kapitaal van de vennootschap risicodragend fourneren en bij de meeste vennootschappen de commissarissen benoemen en ontslaan.

Bij structuurvennootschappen ligt die relatie wat genuanceerder, omdat daar bij benoeming de raad door haar voordrachten ook zelf een grote rol speelt en ontslag door aandeelhouders alleen in bijzondere gevallen volgens een bijzondere procedure plaats kan vinden. Maar in de kern is het aan de aandeelhouders wie de commissarissen zijn.

86

Hierboven is in paragraaf 5.8 en 5.9 inzake onafhankelijkheid en belangenverstrengeling al ingegaan op het spanningsveld waarin de voordrachtcommissaris moet opereren bij de afweging van de belangen van de onderneming en de aandeelhouders of andere instanties met een voordrachtrecht.

Met name speelt dit wanneer de commissaris van de werkmaatschappij in dienst is van de (internationale) holding en bij joint ventures of private-equity- en venturecapital-verhoudingen, zeker wanneer de commissaris betaald wordt door die partijen.

De commissaris bevindt zich in dit soort relaties altijd in een spanningsveld tussen trouw aan het vennootschapsbelang en nakoming van de ‘opdrachtrelatie’ met de aandeelhouder die hem als commissaris heeft benoemd of deed benoemen. Zijn positie vereist dan heel wat stuurmanschap.

Ook van deze commissaris mag immers verwacht worden dat hij het vennootschappelijk belang vooropstelt en alle bij de onderneming betrokken belangen afweegt en in ogenschouw neemt, zoals die van crediteuren, werknemers, maar ook van andere aandeelhouders dan die hem hebben benoemd. Het voorbijgaan aan bijvoorbeeld belangen van minderheidsaandeelhouders, maar ook van crediteuren of werknemers kan reden zijn om aan een juist beleid te twijfelen en zelfs leiden tot de conclusie wanbeleid, zo leert de rechtspraak van de Ondernemingskamer. In het verlengde hiervan heeft de Hoge Raad geoordeeld dat concerncommissarissen in een dergelijke conflictsituatie “te maken hebben met zodanig onverenigbare

belangen dat in redelijkheid kan worden betwijfeld of zij zich bij hun handelen uitsluitend laten leiden door het belang van de vennootschap en de daaraan verbonden onderneming”.

Het vorenstaande neemt overigens niet weg dat een aandeelhouder wel zijn eigen belang mag nastreven. Misbruik van meerderheidsmacht is echter onrechtmatig en in strijd met artikel 2:8 BW. Een bestuurder of commissaris die hieraan meewerkt of het misbruik toelaat, handelt onrechtmatig en kan hiervoor aansprakelijk worden gehouden.

Overigens is daarmee niet gezegd dat de commissarissen geen rekening hoeven te houden met de belangen van de partijen die hen hebben voorgedragen of benoemd.

De wet laat expliciet toe dat maximaal een derde van de leden van de raad worden benoemd door derden, bijvoorbeeld door de overheid of een bank. Dergelijke commissarissen zitten er vaak juist om een specifiek belang te bewaken. Ook de op voordracht van de OR benoemde commissaris van een structuurvennootschap zal bijzondere aandacht hebben voor het werknemersbelang en een concerncommissaris voor het groepsbelang. Dat mag allemaal, mits op het einde van de dag bij de besluitvorming in de raad het vennootschappelijk belang leidend en het overriding principle blijft.

Raad van commissarissen en aandeelhoudersovereenkomsten Joint ventures, PPS-en en andere samenwerkingsverbanden worden doorgaans gegoten in de structuur van een bv (soms een nv). De afspraken over de doelstellingen, de financiering en de governance van die bv worden vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst waarin veelal ook de samenstelling en de taken van een raad van commissarissen worden beschreven. De raad is dan in feite het overlegorgaan van de samenwerkende partijen. Onder deze omstandigheden moet de raad natuurlijk rekening houden met de bedoelingen, de beoogde governance en de andere afspraken van de aandeelhouders.

De belangen en de continuïteit van de vennootschap worden immers in hoge mate bepaald door de aard en inhoud van de aandeelhoudersovereenkomst.

Van de commissaris mag in deze opzet verlangd worden dat hij zich in overeenstemming met de aandeelhoudersovereenkomst gedraagt. Dit uiteraard zolang daarbij niet evident sprake is van strijd met het vennootschappelijk belang.

In dat geval is het zaak dat dit probleem (of het geschil) naar het niveau van de aandeelhouders wordt getild om daar te worden besproken en opgelost. Daarom is het zaak dat hun overeenkomst ook een adequate geschillenregeling bevat.

87

RvC en AvA Volgens best practice 4.1.1 van de NCGC omvat het toezicht van de raad op het bestuur mede het toezicht op de relatie van het bestuur met aandeelhouders.

Aangenomen mag worden dat bij niet-beursvennootschappen hetzelfde geldt. Met het oog hierop heeft de raad van commissarissen de volgende taken en bevoegdheden: - bijeenroepen van de AvA; - de (vergaande en niet lichtvaardig uit te oefenen) bevoegdheid om agenderingsvoorstellen van aandeelhouders te weigeren op grond van zwaarwegende belangen van de vennootschap; - de informatieverschaffing en adequate voorlichting van aandeelhouders.

Verder is het feit dat de voorzitter van de raad altijd de AvA voorzit – uitzonderingen daargelaten – een belangrijk instrument om invulling aan deze taak te geven.

Volledigheidshalve wordt hierbij gewezen op de uitzonderlijke situatie dat de raad met (het bestuur van) de vennootschap het gedrag en/of de handelwijze van aandeelhouders laat toetsen door de Ondernemingskamer.

Bemiddeling bij conflicten De rol van de raad van commissarissen gaat volgens de rechtspraak niet zover dat bemiddeling in een conflict tussen het bestuur en de aandeelhouders tot een verplichte taak van de raad wordt gerekend. Dit laat echter onverlet dat de raad, al dan niet gevraagd, in die situatie een nuttige bemiddelende rol kan vervullen. Vanwege de verplichting om de belangen van de vennootschap te bewaken mag in zo’n situatie een zeker 88

de-escalerend optreden van de raad c.q. diens voorzitter worden verwacht.

Hetgeen hierboven is gezegd over de relatie van de RvC met de AvA en zijn bemiddelende rol geldt mutatis mutandis ook bij andere rechtspersonen met een ledenvergadering, zoals bijvoorbeeld de coöperatieve vereniging. Naast de informatieverschaffing en het afleggen van rekening en verantwoording hebben commissarissen hier een raadgevende stem in de algemene vergadering van de rechtspersoon. Wanneer zij van oordeel zijn dat bepaalde ontwikkelingen of besluiten niet in het belang zijn van de rechtspersoon of resulteren in onrechtmatig handelen moeten zij dit ontraden en – in het uiterste geval – aftreden indien zij hiervoor geen verantwoordelijkheid willen of kunnen dragen.

6.3 Relatie met de accountant Accountants zijn in feite de ogen en oren van de raad van commissarissen en als zodanig onmisbaar voor het toezicht van de raad. Objectief en onafhankelijk vervullen accountants een publieke, wettelijk verankerde en gereguleerde functie.

De uitkomsten van hun werkzaamheden en bevindingen communiceren zij in de controleverklaring onder de Jaarrekening van de rechtspersoon.

Vertrekpunt is de verantwoordelijkheid voor en de verantwoording door het bestuur omtrent het financiële reilen en zeilen en de vermogenspositie van de onderneming. Voor het toezicht daarop maken commissarissen gebruik van de diensten van de accountant. Hoewel formeel de AvA de accountant op voordracht van commissarissen benoemt, fungeert feitelijk de RvC als diens opdrachtgever. De commissaris, en niet het bestuur, is leidend bij de selectie van de accountant. Ook heeft de RvC c.q. de auditcommissie een beslissende stem bij de vaststelling van het jaarlijkse controleplan van de accountant en rapporteert de accountant aan de RvC zijn bevindingen bij de controle. Ook de Figuur 9

evaluatie van de accountant is een van de taken van de RvC die voortvloeit uit het mandaat van aandeelhouders aan bestuurders en hun aanstelling van commissarissen om toe te zien op die bestuurders. In de relatie tot deze drie partijen heeft de accountant een vitale rol.

Het is immers de accountant die de betrouwbaarheid van de door het bestuur opgestelde cijfers controleert en daarover een verklaring afgeeft. Dit is essentieel zowel voor de toezichtfunctie van commissaris als voor het vertrouwen dat aandeelhouders in de leiding van de onderneming moeten kunnen stellen.

In de governance driehoek van de vennootschap heeft de accountant dan ook een spilfunctie (figuur 9):

Commissarissen

Accountant

Bestuur

Aandeelhouders

89

Maar ook, en minstens net zo belangrijk, is deze spilfunctie buiten de driehoek voor het vertrouwen van externe stakeholders, de OR, de overheid, de bank, beleggers, klanten en opdrachtgevers, kortom de samenleving, in het getrouwe beeld van de jaarrekening van de vennootschap.

Bij de uitvoering van de controleopdracht maakt de accountant zoveel mogelijk gebruik van de Administratieve Organisatie en Interne Controle (de AO/IC) en – indien ingesteld – de interne accountant(sdienst27).

Daarnaast is de in paragraaf 6.8 toegelichte in control statement van het bestuur randvoorwaarde voor de accountantsverklaring bij de jaarrekening (zie hieronder).

Kort samengevat omvat de toezichthoudende taak van commissarissen ten aanzien van de financiële verslaglegging de monitoring van: - het verslaggevingsproces, waaronder ook het jaarverslag van het bestuur; - de doeltreffendheid van de AO/IC; - de wettelijke controle van de Jaarrekening en de geconsolideerde jaarrekening; - de onafhankelijkheid van de accountant en diens kantoor (waarbij ook aandacht wordt geschonken aan eventuele andere diensten en adviezen( de zogenaamde ancillary services).

27

90

oor de interne auditfunctie wordt kortheidshalve V verwezen naar paragraaf 1.3 van de NCGC

In verband met het vorenstaande dient de accountant hierover te rapporteren en aan te geven in hoeverre al deze processen en systemen op orde zijn. Dit wordt verder toegelicht bij de bespreking van het accountantsverslag.

De relatie van de raad van commissarissen en de accountant is niet alleen formeel en wettelijk gereguleerd met enkel jaarlijks terugkerende contacten. Als het goed is bestaat er een vanzelfsprekende, natuurlijke en open relatie waarin de accountant fungeert als de oren en ogen van de raad. De accountant heeft namelijk een veel ruimer inzicht in de positie en functioneren van de onderneming en de aansturing daarvan dan alleen maar een cijfermatig beeld. Het gesprek gaat dan niet alleen over onderwerpen die direct verband houden met de financiële verslaglegging, zoals veronderstellingen en aannames en schattingen, de controleaanpak, de reikwijdte van de controle en het definiëren van risico’s. Ook kan dan over de dienstverlening van de accountant en zijn kantoor worden gesproken en zaken als de samenstelling en deskundigheid van het controleteam en roulatie daarbinnen, alsook de relatie tot en bevindingen van de AFM. En verder kunnen meer algemene onderwerpen aan bod komen zoals het risicomanagement, de governance, de kwaliteiten van de CFO en zijn staf, enz.

Formele relatie De wet bepaalt dat de accountant over zijn onderzoeksverslag uitbrengt aan het bestuur en de raad van commissarissen (RvC). Dit is het hierna te noemen accountantsverslag.

Bij geconstateerde onregelmatigheden in de financiële verslaglegging is de RvC voor de accountant het eerste aanspreekpunt.

Daarom woont hij in ieder geval de RvC vergadering bij waarin de jaarrekening wordt behandeld. In dat kader bepaalt de NCGC dat de RvC of de auditcommissie ten minste eenmaal per jaar buiten aanwezigheid van het bestuur overleg voert met de accountant (en zo vaak de raad of de accountant dit noodzakelijk acht). De geijkte vragen aan de accountant zijn dan of er zaken spelen die relevant zijn voor commissarissen maar niet in het accountantsverslag worden genoemd en of, en zo ja welke, bepaalde posten in de jaarrekening afwijken van het concept van het bestuur.

De OOB Ingevolge Europese regelgeving publiceert de AFM jaarlijks een overzicht van accountantskantoren met een vergunning voor het uitvoeren van wettelijke controles bij Organisaties van Openbaar Belang (OOB). Hiertoe behoren onder meer beursgenoteerde nv’s, banken, verzekeraars, grote pensioenfondsen, woningcorporaties en netbeheerders. In 2020 waren er zes accountantskantoren met een vergunning en aldus voldeden aan de Beleidsregel Geschiktheid van de AFM. De regelgeving voor OOB’s bepaalt dat zij om de tien jaar van accountantskantoor moeten wisselen en dat na vijf

jaar een andere lead partner van het kantoor moet aantreden. Verdere bespreking van de regelgeving voor de OOB’s valt echter buiten het bestek van deze toolkit.

Plan van aanpak Met het oog op een efficiënte en effectieve inrichting van de werkzaamheden van de accountant wordt jaarlijks in eerste instantie in overleg met het bestuur c.q. de CFO een planning gemaakt voor de controle en de onderwerpen die in dat kader aan de orde zullen komen. Het gaat daarbij om zaken als het algemene beeld van de onderneming, de uitgangspunten voor de interne beheersing, het risicomanagement, de IT-audit, en aanvullend meer specifieke situaties en omstandigheden die van invloed zijn op de controle (zoals fraude, ontwikkelingen in (internationale) richtlijnen als IFRS en U.S. GAAP, de planning van de controle en de (tussentijdse) rapportage, en de kosten).

Ook vermeldt de accountant de zaken die niet zijn inbegrepen bij zijn werkzaamheden. Dit plan van aanpak wordt vervolgens ter bespreking en goedkeuring voorgelegd aan de auditcommissie, die dan ook aanvullend onderwerpen voor de controle aan de orde kan stellen.

91

Accountantsverslag Titel 9 van Boek 2 BW gaat onder meer over het onderzoek van de jaarrekening, het verslag van de accountant en de accountantsverklaring.

Het verslag bevat de toelichting van de accountant op zijn bevindingen tijdens de controlewerkzaamheden. Daarbij besteedt hij naast bovengenoemde onderwerpen in het plan van aanpak aandacht aan kritische waarderingsposten en schattingen, de fiscale positie, de kwaliteit van de jaarrekening, de compliance met wet en regelgeving en eventuele fraudekwesties.

Verder wordt inzicht gegeven in de mate waarin de accountant zich onafhankelijk acht ten opzichte van de onderneming en haar leiding. Voordat het verslag met de accountant wordt besproken in de voltallige raad wordt het ook in aanwezigheid van de accountant besproken en beoordeeld in de auditcommissie (zie hierover paragraaf 6.6), die op haar beurt verslag doet aan de RvC van haar bevindingen.

Zoals de wet voorschrijft mondt het verslag van de accountant uit in een goedkeurende of afkeurende verklaring, dan wel een verklaring met beperking of een verklaring van oordeelonthouding.

Het behoeft hier verder geen toelichting dat met name bij de afkeurende verklaring, maar vaak ook bij de oordeelsonthouding, de vennootschap in zwaar weer belandt (zie paragraaf 4.3.3). Ook bij de verklaring met beperking is er alle aanleiding voor een kritische opstelling van de RvC.

Managementletter Uitzonderingen daargelaten verstrekt de accountant naast zijn verslag ook een managementletter aan het bestuur.

Deze gaat dieper in op de interne risicobeheersing en mogelijke verbeteringen daarvan, maar behandelt vaak ook andere zaken die de accountant van belang acht en als een soort early warning signal met het bestuur wil delen. Doorgaans is het goed gebruik dat het bestuur uit eigen beweging de RvC of de auditcommissie informeert over de managementletter en deze voorziet van haar commentaar daarop. Gebeurt dat niet dan is dit voor commissarissen een gerede aanleiding het bestuur hierover te bevragen.

Met enige nadruk wordt erop gewezen dat de managementletter geen formele status heeft en niet kan dienen als substituut voor het accountantsverslag.

Dit laatste moet de accountant gelijkelijk delen met het bestuur en de RvC, die zich ervan dient te vergewissen dat er geen zaken van belang onbesproken blijven in het verslag.

92

6.4 Relatie met de ondernemingsraad In het belang van “het goed functioneren van de onderneming in haar doelstellingen” heeft een onderneming met tenminste 50 medewerkers een ondernemingsraad.

Dit is het – formele – medezeggenschapsorgaan28, wiens functie en bevoegdheden wettelijk zijn vastgelegd in de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Ingevolge art. 28 van de WOR heeft de OR als belangrijkste taken: - bevordering van de naleving van voorschriften op het gebied van de arbeidsvoorwaarden en de arbeidsomstandigheden ; - bevordering van het werkoverleg en de betrokkenheid van de werknemers bij ‘de regeling van de arbeid’ op de afdeling waar zij werken; - waken tegen discriminatie en bevordering van gelijke behandeling van mannen en vrouwen en de inschakeling van gehandicapten en minderheden.

28

erzijde merken we op dat er in de semipublieke sector T ook andere medezeggenschapsorganen kunnen zijn: medezeggenschapsraden in het onderwijs, cliëntenraden bij zorginstellingen. Deze hebben een enigszins andere positie en deels andere, specifieke bevoegdheden mede doordat in medezeggenschapsraden en cliëntenraden de ‘klant’ (patiënt, leerling, ouder) is vertegenwoordigd. Op de specifieke rol en bevoegdheden van medezeggenschaps- en cliëntenraden gaan we in deze toolkit verder niet in. In de zorg en het onderwijs wordt een RvC overigens veelal aangeduid als Raad van Toezicht. Veel van wat hier over de relatie tussen OR en RvC wordt geschreven kan overigens ook worden betrokken op de relatie tussen RvT en MR of CR.

Met het oog op een adequate invulling van deze taken heeft de OR kort samengevat: - adviesbevoegdheden ten aanzien van een groot aantal in de wet genoemde, voorgenomen “belangrijke” besluiten met betrekking tot de organisatie van de onderneming, de zeggenschap daarover, haar werkterrein en financiering, belangrijke investeringen, uitbreidingen en inkrimpingen, enz.

- een instemmingsrecht inzake voorgenomen besluiten op het gebied van de arbeidsomstandigheden en het personeelsbeleid in ruime zin; - een adviesbevoegdheid bij de benoeming van bestuurders en commissarissen en het ontslag van bestuurders; - recht op informatie en inlichtingen over alle onderwerpen die de OR redelijkerwijs nodig heeft voor de vervulling van zijn taak; - hebben OR-leden een beschermde rechtspositie en recht op scholing en ruimte voor intern overleg en beraad in werktijd.

De OR kan de nakoming door de ondernemer van diens verplichtingen via de Kantonrechter afdwingen en het oordeel van de Ondernemingskamer inroepen indien de ondernemer adviezen van de OR inzake de in de WOR genoemde onderwerpen niet opvolgt.

Het spreekt vanzelf dat OR en RvC niet om elkaar heen kunnen en er goed aan doen met elkaar een constructieve relatie te onderhouden. Als de RvC en de OR elkaar niet kennen of de relatie is verstoord, dan kan dit het besluitvormingsproces op diverse cruciale momenten bemoeilijken.

Maar minstens zo belangrijk is de OR als waardevolle informatiebron voor de RvC 93

over het draagvlak onder de medewerkers voor de koers en de arbeidsverhoudingen in de onderneming en de wijze waarop deze wordt bestuurd. Ook in de NCGC wordt het medezeggenschapsorgaan expliciet genoemd als informatiebron voor de RvC. Al met al is investeren in de relatie tussen RvC en OR zeer aanbevelenswaardig.

De WOR regelt het volgende over de invulling van de relatie van de RvC met de OR: 1. De overlegvergadering. De RvC is verplicht om de overlegvergadering van de OR en de bestuurder bij te wonen wanneer: a) de algemene gang van zaken van de onderneming wordt besproken, dit tenminste tweemaal per jaar; b) a an de orde is een voorgenomen besluit van de bestuurder waarover de OR adviesrecht heeft; c) e en voorgenomen besluit tot benoeming of ontslag van een bestuurder wordt besproken.

Het is overigens niet nodig dat de RvC steeds voltallig een overlegvergadering bijwoont. Een delegatie van 2 of 3 leden is voldoende. Wel verdient het aanbeveling om te rouleren, zodat zoveel mogelijk RvC-leden zich op den duur uit eigen waarneming een beeld kunnen vormen van de opvattingen van de OR alsmede van de relatie tussen OR en bestuurder. Verder wordt hierbij aangetekend dat in concernverband met een Centrale OR (COR) of groepsondernemingsraden specifieke regels voor het bijwonen van de RvC gelden.

94

Bij ondernemingen waarop de NCGC van toepassing is, wordt in de overlegvergaderingen waaraan de RvC deelneemt ook gesproken over gedrag en cultuur. De NCGC hecht hieraan grote waarde omdat de OR op dit punt een eigen taak en verantwoordelijkheid heeft (zie bijvoorbeeld art. 28 WOR over de stimulerende taken van de OR met betrekking tot onder meer het bevorderen van werkoverleg en het tegengaan van discriminatie).

Het sub b) hierboven genoemde adviesrecht van de OR bij de (her) benoeming of het ontslag van de bestuurder ziet uitsluitend op bestuurders in de zin van de WOR, dat wil zeggen degene(n) die “alleen dan wel tezamen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste zeggenschap uitoefent (uitoefenen) bij de leiding van de arbeid”. Hieronder vallen ook interim-bestuurders.

2. De OR kan de RvC uitnodigen voor een interne beraadslaging en voor een andere dan de formele overlevergadering met de bestuurder. Er is dan geen verschijningsplicht voor de RvC, maar daarmee wil niet worden gezegd dat dit voldoende is om aan zo’n uitnodiging geen gevolg te geven! Ook de bestuurder kan de RvC verzoeken een overlegvergadering bij te wonen of zich bij verhindering door een commissaris laten vervangen.

3. Voordrachtrecht OR. De OR heeft bij structuurvennootschappen een voordrachtrecht voor de benoeming van RvC-leden. Hierover het volgende:

• Dit betreft een derde van de leden van

de raad waarvoor volgens de WOR een “versterkt recht van aanbeveling” geldt.

• De benoeming van alle commissarissen geschiedt door de AvA, die de voordracht alleen kan afwijzen met volstrekte meerderheid van de stemmen die een derde van het geplaatste aandelenkapitaal vertegenwoordigen. In dat geval moet er een nieuwe voordrachtprocedure plaatsvinden.

• Voorafgaand aan de werving wordt de profielschets van de te benoemen commissaris(sen) door de RvC met de OR besproken.

• Om te bevorderen dat de voordrachtcommissaris past in het team van de raad ziet men in de praktijk regelmatig de RvC en OR samen optrekken bij de werving. Door een extern bureau de search te laten uitvoeren is de objectiviteit van de werving geborgd.

In ieder geval is het is zinvol om tijdig met de OR afspraken te maken over de feitelijke invulling van het voordrachtrecht.

• Indien de voorgedragen kandidaat niet op instemming van de RvC kan rekenen, kan de RvC hiertegen gemotiveerd bezwaar maken. In dat geval overlegt de RvC met de OR om tot overeenstemming te komen.

In voorkomende gevallen kan de Ondernemingskamer om een uitspraak worden gevraagd.

• Naast het recht op voordracht voor een derde van de leden van de raad heeft de OR ook bij vacatures van de overige leden van de raad het recht om hiervoor personen aan te bevelen.

• Ook over de door de RvC voorgedragen

kandidaten communiceert de RvC vooraf met de OR, waarbij de voordracht “met redenen wordt omkleed”.

Gebruikelijk is dat de OR in de gelegenheid wordt gesteld kennis te maken met de kandidaat.

• In de statuten kan van de voordrachtregeling worden afgeweken. Hiervoor is de voorafgaande goedkeuring van de RvC en de toestemming van de OR vereist.

• De OR kan een verzoek indienen bij de Ondernemingskamer om een lid van de RvC “wegens taakverwaarlozing of andere gewichtige redenen” te ontslaan.

• Ook bij bv’s en nv’s waarop de structuurregeling niet van toepassing is en bij andere rechtspersonen, kan de OR een vergelijkbare rol vervullen bij de benoeming van een of meer commissarissen mits de statuten hiervoor een regeling bevatten.

Een op voordracht van de OR benoemde commissaris wordt doorgaans aangeduid als de werknemerscommissaris. Deze positie doet echter geen afbreuk aan de eigen verantwoordelijkheid en onafhankelijkheid van deze commissaris. Ook deze verricht zijn of haar functie “zonder last of ruggenspraak” en dient zich bij zijn taakvervulling te richten naar het belang van de onderneming. Wel wordt de werknemerscommissaris geacht meer in het bijzonder aandacht te hebben voor de positie van de werknemers en het werkklimaat in de onderneming en fungeert hij vaak als contactpersoon tussen RvC en OR. Dit vergt wel de nodige alertheid om de rol zuiver te blijven handelen.

95

Het verdient aanbeveling dat de RvC in zijn reglement expliciet aandacht besteedt aan zijn omgang met de OR. Voor ondernemingen waarop de NCGC van toepassing is, wordt dit met zoveel woorden in de NCGC bepaald, alsook dat de relatie met de OR onderdeel moet zijn van het introductieprogramma van de nieuwe commissaris. Verder verlangt de NCGC van de voorzitter van de raad dat hij erop toeziet dat de contacten met de OR naar behoren verlopen.

Tenslotte wordt hier gewezen op het algemeen aanvaarde uitgangspunt dat de (al dan niet informele) contacten tussen de RvC en de OR plaatsvinden in aanwezigheid van de bestuurder. Dit gaat uiteraard niet op indien de relatie tussen de OR en de bestuurder zelf in het geding is. Overigens is het tegenwoordig steeds meer gebruikelijk dat de OR en RvC eenmaal per jaar met elkaar spreken buiten de aanwezigheid van de bestuurder waardoor de RvC zichzelf een beeld kan vormen van de relatie tussen bestuurder en OR (en het werkklimaat in de onderneming). De RvC koppelt de inhoud van dit gesprek en eventuele aandachtspunten terug naar de bestuurder.

96

6.5 Relatie met de overheid Een goede relatie met de overheid, zowel lokaal als landelijk, is belangrijk voor bestuurders en commissarissen. Het ondernemingsklimaat wordt in belangrijke mate bepaald door wetgeving over allerlei maatschappelijk relevante onderwerpen alsook de agenda van het overleg van het georganiseerde bedrijfsleven, de vakbonden en de overheid. Het maatschappelijk speelveld waarop zij elkaar treffen is aan het schuiven. De overheid claimt een grotere rol en krijgt deze ook toebedeeld.

Het is vooral aan organisaties als het VNO-NCW en MKB Nederland en de brancheorganisaties in allerlei sectoren om in de geëigende overlegorganen en de ‘Haagse’ kanalen aan het Nederlandse ondernemingsklimaat te werken.

Daarnaast zijn er per sector en soms per onderneming overheidsregels die specifiek die sector of onderneming betreffen. Het werkklimaat in die sector of onderneming wordt dan mede bepaald door de relatie met de betreffende overheidsorganen, in Nederland of in Europa. De reputatie van de sector of onderneming is hiervoor buitengewoon belangrijk en dat wordt in hoge mate bepaald door het functioneren en acteren van bestuurders en commissarissen.

De politieke en ambtelijke beeldvorming komt vooral tot stand door de wijze waarop het bedrijfsleven omgaat met “gevoelige dossiers” en inspeelt op relevante ontwikkelingen in de maatschappij.

Goede contacten van bestuurders en commissarissen met voor de onderneming en de sector relevante overheidsinstanties

zijn hoe dan ook belangrijk voor een florerend bedrijfsleven. De wijze waarop de onderneming bijdraagt aan langetermijnwaardecreatie doet deuren makkelijker opengaan.

6.6 Relatie met extern toezicht Allereerst wordt opgemerkt dat extern toezicht altijd reactief is, tenzij het benoemingen van bestuur en toezicht betreft. De externe toezichthouder beoordeelt achteraf en heeft geen adviserende, bijsturende of coachende rol, welke de commissaris wel heeft en misschien zelfs zijn belangrijkste rol is.

Bij extern toezicht gaat het steeds om de uitvoering van een wettelijke taak met het oog op de bewaking van een zeker publiek belang. Het externe toezicht bestaat uit verschillende gradaties. Zo zijn er enkele algemene toezichthoudende instanties die niet specifiek zijn verbonden aan een bepaalde branche of sector, bijvoorbeeld de ACM en de AFM. Daarnaast zijn er instanties voor specifieke sectoren zoals bijvoorbeeld de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) voor ziekenhuizen en zorginstellingen, de Inspectie voor het onderwijs, de Autoriteit Wonen voor de sociale huisvesting, De Nederlandsche Bank (DNB) voor verzekeraars, pensioenfondsen en banken en de European Medicines Agency (EMA).

de operations van het bedrijf en de naleving van wet- en regelgeving, vergunningsvoorwaarden en andere richtlijnen. Zij, en niet commissarissen, onderhouden daarom het contact met de externe toezichthouder. Commissarissen komen in beeld wanneer de externe toezichthouder ook kwaliteitseisen stelt aan het bestuur en/of de commissarissen (zoals in de financiële en de pensioensector).

Het bestuur moet dus de raad van commissarissen informeren over de uitkomsten van onderzoek en rapporten over de onderneming van externe toezichthouders en hun overleg en correspondentie daarover. Indien de onderneming of haar bestuur doelwit wordt van onderzoek of sancties van een externe toezichthouder staat de raad van commissarissen voor de vraag hoe hiermee om te gaan en of hij moet ingrijpen.

De verantwoordelijkheid binnen een onderneming of instelling ten aanzien van de omgang met externe toezichthouders ligt bij de bestuurders. Zij zijn verantwoordelijk voor de gang van zaken, 97

7. Stuurmanskunst 7.1 Toezicht bij goed weer Zolang de zaken goed gaan en er – ogenschijnlijk – niets aan de hand is, zal de raad van commissarissen vooral aandacht schenken aan: • de wijze, de intensiteit en vooral de kwaliteit en betrokkenheid van het toezicht op de bedrijfsvoering in al z’n facetten, de financiële resultaten en de vraag of zij in de pas lopen met het budget en het jaarplan; • het al dan niet uitkomen van prognoses en marktontwikkelingen, alsook de relatieve prestaties ten opzichte van de concurrentie; • de houdbaarheid van de strategie en de realisatie ervan, alsook de vraag op welke wijze wordt geanticipeerd op trendbreuken, marktontwikkelingen en veranderende omgevingsfactoren; • de continuïteit, evaluatie en opvolging van het management, bij voorkeur ook de tweede laag onder het bestuur.

Ook wanneer de situatie in een rustig vaarwater lijkt te zijn, blijft het van belang dat de commissaris kritisch en oplettend blijft vanuit het idee ‘je moet het dak repareren wanneer het droog is’. In zo’n situatie behoren guidance en advies in beginsel uitgangspunt te zijn. Zodra het wat spannender wordt en de externe druk toeneemt, mag men van commissarissen vooral ondersteuning van het bestuur verwachten. Maar ook als het goed gaat of lijkt te gaan, wordt van de commissaris verwacht dat hij doorvraagt, inspireert, 98

uitdaagt en informatie toetst. Dit staat allerminst op gespannen voet met de adviesrol. Integendeel, wanneer die rol goed kan worden ingevuld en door het bestuur wordt gewaardeerd blijft de raad van commissarissen als vanzelf alert op waarschuwingssignalen.

7.2 Weersverslechtering In feite zijn de maand- en kwartaalcijfers, met name de ontwikkeling van de in paragraaf 6.4 opgenomen financiële kerngetallen de barometer van de ondernemer. Hierop valt te zien of er sprake is van weersverslechtering.

Belangrijkste indicatoren zijn wat dit betreft een afnemende current ratio die aangeeft in hoeverre kortlopende schulden zijn gedekt door kortlopende vorderingen, het onderhanden werk en het orderboek. Maar ook andere factoren als een groter personeelsverloop bij staffuncties, een meer kritische opstelling van de OR of een ontwijkende beantwoording van vragen

aan het bestuur kunnen erop duiden dat er iets aan de hand is. Zodra de raad het gevoel krijgt dat sprake is van weersverslechtering, dient hij zich zo snel mogelijk een beeld te vormen van de achterliggende oorzaken. Het kan zijn dat sprake is van veranderende omstandigheden waar het bestuur de handen vol aan heeft of geen grip op krijgt, maar ook kunnen andere zaken spelen, zoals: • disfunctioneren van een lid van het bestuur of het bestuur als geheel; • een verstoorde machtsbalans of samenwerking in het bestuur of aangelegenheden in de persoonlijke sfeer.

Er bestaat een fundamenteel verschil tussen weersverslechtering met een duidelijke externe oorzaak, bijvoorbeeld een wereldwijde financiële crisis of het uitbreken van een pandemie, en het geval waarin dit – in de waarneming van commissarissen – te wijten is aan het bestuur. In het eerste geval moet de onderlinge communicatie worden geïntensiveerd. Eventueel wordt er dan extra vergaderd en/of ondersteuning geboden door commissaris(sen) die met de problematiek bekend is (zijn) of door inschakeling van externe adviseurs.

In de relatie raad van commissarissen - bestuur wordt vanaf dat moment de – psychologische – afstand kleiner. De gelederen sluiten zich.

99

Zowel bij mooi weer maar vooral wanneer het slechter wordt, dient opgelet te worden dat de beschikbaarheid van de externe financiering van de onderneming geen gevaar loopt en er wordt voldaan aan de financiële parameters van het convenant met de bank(en) en andere financiers. Hiervoor wordt vaak gekeken naar de leverage, een formule die aangeeft hoe het vreemd vermogen (de externe financiering) minus de kaspositie zich verhoudt tot de gemiddelde EBITDA gedurende de afgelopen 12 maanden.

Gaat dit een bepaalde factor (bijvoorbeeld het getal 3) te boven, dan kan de bank de financieringsvoorwaarden aanscherpen en/of het kredietplafond verlagen. Om onaangename verrassingen te voorkomen dient de maand- of kwartaalrapportage hierover steeds inzichtelijke informatie te bevatten die aangeeft hoeveel kredietruimte (headroom) er beschikbaar is.

100

Ligt de oorzaak van de weersverslechtering bij het bestuur zelf, dan moet de raad van commissarissen zich kritisch opstellen.

Het toezicht wordt verscherpt en resulteert bijvoorbeeld in: • indringender stellen van vragen; • eisen van een verbeterplan en nauwgezet monitoren van de uitvoering ervan; • opvoeren van de vergaderfrequentie; • uitsteken van voelhorens door de voorzitter raad in het bedrijf; • vergaderen, althans gedeeltelijk, zonder bestuur; • laten uitvoeren van externe audit (second opinion over de strategie, management audit).

Duidelijk is dat in deze situatie de onderlinge sfeer formeler wordt: de – psychologische – afstand wordt groter.

Men komt meer tegenover elkaar te staan.

Durf dan vooral positie in te nemen en/of in te grijpen vanwege het grote belang van de continuïteit van de onderneming.

Maar pas op dat niet te snel de oplossing wordt gezocht in vervanging van het bestuur. Het gaat in deze situatie niet om de schuldvraag maar een oplossingsgerichte attitude.

Ervaren commissarissen realiseren zich dat verscherpt toezicht en interventies in de praktijk uiteindelijk vaak leiden tot een stevige ingreep in de samenwerking met het bestuur. Het is een moeilijke opgave het tij te keren als het vertrouwen gaat afbrokkelen. Daarom is het belangrijk om steeds alert te blijven op de mogelijkheid van verslechterende weersomstandigheden en hierop vroegtijdig in te spelen. Schakel zo nodig externe specialisten in en vraag het bestuur scenario-analyses op te stellen en deze toe te lichten. Wees (positief gefundeerd) kritisch maar blijf zorgvuldig acteren. Dit laatste verlangt vooral een goede timing en communicatie van eventuele interventies. Dit om te voorkomen dat hierover een conflict ontstaat en de zaak door een verkeerde aanpak onnodig escaleert.

101

De ervaring leert dat men veelal achteraf tot de ontdekking komt te laat of te weinig indringende vragen te hebben gesteld om de oorzaak van de problemen te achterhalen. Maar zodra er twijfel rijst, dient dit in de gehele raad te worden gesignaleerd om vast te stellen of dit gevoelen met elkaar wordt gedeeld. Wanneer sprake is van signalen die door verschillende leden zijn opgemerkt en – al dan niet expliciet – redenen tot ongerustheid zijn, kan door een open bespreking en analyse zicht worden verkregen op de achterliggende oorzaak. Alleen op die manier kan worden afgesproken hoe verder met de problemen zal worden omgegaan en hoe deze bespreekbaar kunnen worden gemaakt.

In situaties als deze is snelheid van handelen meer dan ooit op zijn plaats.

Onderstaande figuur 10 laat zien welke opeenvolgende toezichtregimes onderscheiden kunnen worden, dit afhankelijk van de interne en externe situatie waarin de onderneming verkeert.

De kunst is zowel op tijd in te grijpen als tijdig weer terug te schakelen.

Figuur 10

Management Incompetent en/of sterk verdeeld

voorbereiden wissseling in top

accuut ingrijpen

interveniëren in samenstelling

Niet meer opgewassen en/of verdeeld

eisen stellen

Redelijk competent maar nog geen hecht team

Competent en op één lijn

verhoogde waakzaamheid

krachten bundelen

monitoren

Sterk

Matig

Zwak

In gevaar

Positie van de onderneming (financiën x marktpositie) 102

7.3 Zwaar weer29 Een onderneming verkeerd in zwaar weer als de resultaten in rode cijfers worden genoteerd en dit ook door de belangrijkste stakeholders wordt gepercipieerd.

Cijfermatig is hiervan sprake als er ondanks maatregelen en plannen de onderneming verlieslatend blijft, de solvabiliteit onder de 10% daalt, de current ratio < 1,0 en de crediteuren oplopen.

Ogenschijnlijk ligt het ontstaan van een crisis vaak in externe factoren, zoals een economische crisis, een tekort aan grond- of hulpstoffen, plotseling wijzigend overheidsbeleid of wet- en regelgeving.

Daarnaast kan het slechte weer veroorzaakt worden door het wegvallen van een grote toeleverancier of een grote klant en/of door de onderneming in het verleden verkeerde management- en/of investeringsbeslissingen, of een verkeerde strategie/buitenlandse expansie, dan wel verkeerde acquisities.

29

Zie ook publicatie: Dr. Dennis Veltrop en prof. dr. Jaap van Manen, Bezint eer gij begint, onderzoek naar benoeming van commissarissen, Nationaal Register & Rijksuniversiteit Groningen, 2012.

Ogenschijnlijk, want uit onderzoek30 blijkt dat 58% van kritische situaties een externe oorzaak heeft en 42% een interne.

De interne oorzaken liggen voor 39% in de sfeer van het bestuur, voor 27% bij de RvC, 20% bij de interne beheersing en 14% in de relatie RvB/RvC. Kijkend naar de omgang door de RvC met kritische situaties en de effectiviteit van diens aanpak blijkt uit figuur 11 op de volgende pagina uit voornoemd onderzoek dat twee aspecten consistent naar voren komen, te weten: - De voorzitter RvC speelt zowel een positieve als een negatieve rol. In positieve zin vanwege een verbindende en actieve houding. In negatieve diens dominantie en het gebrek aan openheid.

- Hoewel dit niet met zoveel woorden werd gezegd blijkt de aanwezigheid of het gebrek aan inhoudelijke analyse een hoofdrol te hebben gespeeld. In positieve zin vanwege rust, overleg en zorgvuldigheid. In negatieve zin vanwege niet doordachte en in paniek genomen besluiten.

30

“ Een slimme raad is op haar toekomst voorbereid”; onderzoek in opdracht van het Nationaal Register door dr. Dennis Veltrop en Prof. Dr. Jaap van Maanen naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties.

103

Figuur 11

Samenhang omgang met kritische situatie en effectiviteit aanpak 0,35 0,25 0,15 0,05 -0,05 -0,15 -0,25 -0,35 -0,45

Sle

cht e sa me One nwe ven rkin wic gb htig inn e sa en R me Gee vC nst n kr ellin itisc g he h RvC Ineff oud ecti ing eve RvC voo Sle rzit cht t e e re r Rv lati C eR vBRvC Gee RvC n in rea hou ctie del f ijke ana lyse

Pro

Effe

Sam

enw

erk

ing

bin nen RvC a ctiv ctiv iteit iteit RvC voo Inh rzit oud ter elijk RvC e an alys eR vC Ext ern adv Rel ies atie RvB Sam / RvC ens tell krit ing isch RvC e ho udi ng RvC

-0,55

Noot: Op de verticale as staat de correlatiecoëfficiënt tussen de effectiviteit en de verschillende categorieën.

Hoe groter het absolute getal op de verticale as, hoe sterker het verband. Een positieve correlatie geeft een positief verband weer. Een negatieve correlatie geeft een negatief verband weer. De correlaties buiten de blauwe lijnen zijn statistisch significant (p<.05). De correlatie kan variëren van -1 tot +1.

104

Doorgaans bevindt een onderneming zich bij zwaar weer in een turnaround situatie en dreigt zij failliet te gaan tenzij op korte termijn gericht en adequaat wordt ingegrepen. Dit stelt hoge eisen aan de communicatie om alle stakeholders mee te krijgen in de noodzakelijke verandering.

Zie hierover onderstaande figuur 12: Figuur 12

Analysefase

Noodfase

(Strategische) verandering

Herstel, groei en vernieuwing

Organisatie-diagnose Crisismanagement Ontwikkeling reorganisatie plan

Financiële herstructurering Implementatie reorganisatie plan

Vorming turnaround team Stakeholder management Management turnaround proces

105

Als er een echte crisis is waarop het bestuur duidelijk niet is berekend, moet de raad van commissarissen ingrijpen in de besturing van de organisatie. De raad moet dan wel rolvast blijven en niet zichzelf met uitvoerende taken gaan belasten. De allerbelangrijkste beslissing betreft dan de vraag of het bestuur geheel of gedeeltelijk kan aanblijven of moet worden vervangen en/of aangevuld en in het verlegde hiervan het aantrekken van een ervaren interim-manager. Daarbij gaat het primair om effectief leiderschap en stabilisatie van de crisis. Het toezicht op of beter gezegd de taakopdracht aan het bestuur in die situatie dient vooral te zijn gericht op het treffen van concrete maatregelen in de bedrijfsvoering, om het vertrouwen van de organisatie, de stakeholders en vooral crediteuren en de bank/financiers terug te krijgen.

Bij dit alles moet echter eerst worden vastgesteld of de onderneming nog op eigen kracht verder kan of dat de situatie is ontstaan dat ofwel niet langer de opeisbare vorderingen van crediteuren kunnen worden betaald ofwel dat dit op korte termijn het geval zal zijn. Voor laatstgenoemde situatie kan dan misschien de op 1 januari 2021 in werking getreden Wet Homologatie Onderhands Akkoord (WHOA) soelaas bieden. Deze opent de mogelijkheid van een akkoord met schuldeisers via een herstructureringsplan waardoor een dreigend faillissement kan worden voorkomen. Als dat niet meer kan, resteert alleen nog de surseance van betaling of het faillissement. Duidelijk is dat in situaties als hier kort aangeduid advisering en begeleiding door een op dit terrein deskundige advocaat nodig is. Hier 106

wordt alleen nog opgemerkt dat het laten oplopen van opeisbare schulden zonder reëel vooruitzicht dat deze betaald worden, kan leiden tot bestuurdersaansprakelijkheid en een persoonlijke claim van de curator. Ook de commissaris moet voorkomen dat hem niet-ingrijpen in deze situatie persoonlijk kan worden verweten.

Zwaar weer vergt al met al intensieve bemoeiing van de raad c.q. een klein crisisteam van de raad, anderzijds moet de raad het bestuur niet voor de voeten gaan lopen of zelf extern gaan optreden.

Een ingewikkelde balanceeract dus. En intussen dient de raad ook nog bij zichzelf te rade gaan en de vraag te stellen in hoeverre zijn functioneren of nalatigheid heeft bijgedragen aan de crisis.

Wanneer het acute gevaar van de crisis is overwonnen dient de raad toe te zien op een herstelplan bestaande uit onder meer: - een heroriëntatie van de strategie, gevolgd door; - een aanpassing van de organisatie; - verbetering van kritieke processen; - een robuuste, toekomstgerichte financiering.

Bij de rubricering per trede dient aangetekend te worden dat (figuur 13): (1) e r weliswaar een logische opvolging bestaat in treden al naar gelang de situatie van een onderneming in de tijd verslechtert, maar sommige maatregelen uit latere treden kunnen ook al in een eerder stadium worden genomen; (2) w anneer de urgentie pas in een latere fase bij de raad van commissarissen bekend / duidelijk wordt, ook bepaalde maatregelen uit de eerdere treden nog zeer relevant kunnen zijn om te treffen;

(3) a fhankelijk van de situatie gekozen kan worden voor één of meerdere maatregelen per trede.

Figuur 13 Solvabiliteit Rentabiliteit Liquiditeit

Altijd Altijd Altijd

Afnemend Afnemend Afnemend

< 20 % ca. Break-even Lichte druk

< 10% Verlieslatend Ontstaan achterstanden

Negatief eigen vermogen > 1 jaar fors verlieslatend Structureel achterstand

Hoog

Turnaround Failliet • Surseance en

faillissement in het kader van een doorstart (Let op: WOVO) • Crisis beheersing • Stille bewindvoering • Additionele • Financiering risicodragende doorstart financiering Problematisch • Zorg eventueel voor overbruggings• Besparingen/ krediet reorganisatie Crediteuren• Toon leiderschap • akkoord (WHOA) • Zorg voor Zorgelijk • toekomstbestendige Schulden saneren middels financiering • Afdwingen surseance kostenbesparingen • Cash management • Benoemen van een • Lokaliseren van • Verkoop activa regisseur in het pijnpunten • Versterken proces Risicovol in de organisatie onafhankelijk (operatie, toezicht • Grondige analyse sales, markt en/ of producten/klanten • Versterken aansturing) mix: Waar verdienen management • Goede • Heldere we geld op? verstandhouding Generiek verantwoordelijk• (Laten) valideren en informatieheden prognoses • Opzetten (early verstrekking • Informatievoor- • Additionele warning) stakeholders aandacht aan monitoringsysteem ziening accuraat (incl. financiers) gedeelde en actueel • Optimaliseren awareness van • Analyseer organisatie situatie bij MT organisatie • Flexibiliseren (producten/ klanten, en de rest van de juridische organisatie personeel direct/ structuur indirect,…)

Laag

Urgentie

Transformatie

Zeer problematisch

Early warnings

Lage dreiging

Continuïteit

Hoge dreiging 107

7.4 Aansprakelijkheid 7.4.1 Aansprakelijkheidsrisico Aansprakelijkheid hangt nauw samen met verantwoordelijkheid omdat het niet oppakken of ontlopen van verantwoordelijkheid vroeg of laat ertoe leidt dat men hierop wordt aangesproken. In dit verband heeft de verantwoordelijkheid van commissarissen een drietal aspecten, te weten: 1. Het eerste aspect betreft de verantwoordelijkheid ingevolge de taak van commissarissen zoals deze is vastgelegd in de wet, de statuten en andere reglementen van de vennootschap. In aanvulling daarop is met name de NCGC van belang. Zoals in hoofdstuk 2 al toegelicht is deze weliswaar alleen van toepassing op beursvennootschappen, maar de Ondernemingskamer toetst ook bij andere vennootschappen het beleid en de gang van zaken aan de principes en best practices van de NCGC. 2. Ten tweede zijn geschreven en ongeschreven gedragsnormen van invloed op de verantwoordelijkheid van commissarissen. Kern daarvan is dat de commissaris met inachtneming van het eerste aspect daadwerkelijk en naar behoren zijn toezichthoudende taak vervult op een wijze die is afgestemd op de onderneming, haar bedrijf en organisatie, daarbij binnen de grenzen van zijn bevoegdheden blijft, en deze aanwendt in het belang van de onderneming;

108

3. Het derde aspect van verantwoordelijkheid is het afleggen van verantwoording over de wijze waarop uitvoering is gegeven aan de beide voorgaande aspecten. Hierop is de raad van commissarissen als geheel aanspreekbaar, ook wanneer er een onderlinge taakverdeling is gemaakt. De verantwoording hierover wordt zowel intern als extern afgelegd. Intern verantwoorden individuele commissarissen zich tegenover de raad, die zich op zijn beurt als collectief verantwoordt tegenover de aandeelhouders. De externe verantwoording komt in beeld wanneer derden zich benadeeld voelen door gedragingen of nalaten van de vennootschap en naast het bestuur ook commissarissen hierop aanspreken.

De verantwoording vindt dan plaats in de procedure hierover ten overstaan van de rechter (en daarmee impliciet tegenover de partij die de procedure is gestart).

De rechter is over het algemeen gesproken terughoudend bij het aannemen van persoonlijke aansprakelijkheid van bestuurders en commissarissen. Hieraan ligt het uitgangspunt ten grondslag dat de bestuurders voor en namens de rechtspersoon handelen. Fouten maken is geoorloofd en onder tijdsdruk moeten moeilijke beslissingen genomen worden zonder dat een goede afloop is gegarandeerd. Daarom hanteert de rechter een hoge drempel voor aansprakelijkheid van bestuurders. Deze wordt alleen aangenomen wanneer de bestuurder een ernstig persoonlijk verwijt kan worden gemaakt over de wijze waarop hij zijn taak heeft uitgevoerd. De lat ligt nog

hoger bij de aansprakelijkheid van commissarissen. Hun risico is bepaald minder groot dan voor het bestuur31 dat bestuurt en daarom in de frontlinie staat.

Voor de rechter is bij de beoordeling van de vraag of sprake is van een onbehoorlijke vervulling van hun toezichthoudende taak doorslaggevend of de commissarissen persoonlijk een ernstig verwijt is te maken van de wijze waarop zij die taak hebben vervuld. Volledigheidshalve wordt hierbij opgemerkt dat de Wbtr zich volgens haar Memorie van Toelichting aansluit bij dit criterium.

Het aansprakelijkheidsrisico (te weten het risico dat de commissaris inderdaad aansprakelijk is) moet overigens worden onderscheiden van het risico dat de commissaris aansprakelijk wordt gesteld.

Dit laatste gebeurt in toenemende mate.

Wanneer dat uitmondt in een gerechtelijke procedure betekent dat de commissaris tegen wil en dank betrokken wordt in een doorgaans jaren durende en zeer kostbare juridische procedure (hierover aanstonds meer).

Zorgvuldig handelende bestuurders en commissarissen die het belang van de onderneming voor ogen houden, beperken daarmee hun aansprakelijkheidsrisico in belangrijke mate. Zorgvuldig impliceert dat beslissingen het resultaat zijn van een deugdelijke voorbereiding, een duidelijke weging van de betrokken belangen en een

31

In geval van een one-tier board kan sinds de Wet bestuur en toezicht de interne toezichthouder niet enkel de vorm van commissaris maar ook die van niet-uitvoerende bestuurder aannemen. Aandachtspunt hierbij zijn aansprakelijkheidsrisico’s. Die zijn voor niet-uitvoerende bestuurders groter dan voor commissarissen. Hoewel niet-uitvoerende bestuurders in een one-tier board, net als commissarissen, de ‘commissaris-taken’ vervullen, vormen niet-uitvoerende bestuurders samen met de uitvoerende bestuurders ook het bestuur van de rechtspersoon.

goede motivering. En het betreft natuurlijk ook de naleving van wettelijke en statutaire verplichtingen door rechtspersoon en bestuur. Is hieraan voldaan, dan zal de rechter in de regel niet tot aansprakelijkheid concluderen.

Overigens gaat de rechter daarbij niet op de stoel van bestuur en commissarissen zitten en zich uitspreken over de wenselijkheid van bepaald beleid of een concrete aanpak. De rechter toetst het gevoerde beleid, wat er is gebeurd of had moeten gebeuren.

Om aansprakelijkheidsrisico’s zoveel mogelijk te beperken dient de commissaris: • zich onafhankelijk op te stellen en rolvast te zijn; • zich ervan te vergewissen dat hij adequaat is en wordt geïnformeerd over de gang van zaken binnen de onderneming, zowel door het bestuur als door de accountant; • zich (positief) kritisch op te stellen; • zijn ogen en oren open te houden voor feedback van de ondernemingsraad, staffunctionarissen en stakeholders en zelf om feedback te vragen indien daartoe aanleiding bestaat; • eventueel disfunctioneren van de raad of bepaalde collega’s aan de orde te (durven) stellen; • niet op de stoel van het bestuur te gaan zitten; • op te stappen indien aan voorgaande randvoorwaarden niet kan worden voldaan.

109

In tijden waarin de rechtspersoon met aanzienlijke financiële of andere problemen wordt geconfronteerd, wordt van de commissaris extra inzet en betrokkenheid verlangd. Een zekere over performance is dan noodzakelijk. Dat wat in normale tijden een behoorlijke taakvervulling oplevert, kan in woelige tijden als onvoldoende inzet gekwalificeerd worden.

Hierbij moet bedacht worden dat de beoordeling altijd achteraf plaatsvindt, soms jaren na dato. De rechter beoordeelt dan het handelen of nalaten van bestuurders en commissarissen naar het moment waarop het verweten gedrag plaatsvond. Achteraf verkregen wijsheid (hindsight) mag daarbij geen rol spelen.

In de praktijk is dit altijd een moeilijke opgave, omdat nu eenmaal de wetenschap achteraf en ontwikkelingen nadien zorgen voor een zekere inkleuring van de situatie die doorgaans betrekking had op kwesties inzake de inschatting van kansen, de afweging van belangen of de beoordeling van risico’s. Daarom is het belangrijk dat het besluitvormingsproces accuraat en schriftelijk wordt vastgelegd in notulen en andere documenten.

Dit geldt ook voor de follow-up bij de uitvoering van genomen besluiten en de wijze waarop daarmee is omgegaan.

Er zijn bestuurders en commissarissen die de voorkeur geven aan simpele besluitenlijstjes en de rest beschouwen als bureaucratische rompslomp. Zij realiseren zich niet dat zij daardoor in (bewijs)problemen kunnen raken wanneer ze achteraf aansprakelijk worden gesteld voor de gang van zaken in de onderneming.

110

In het algemeen kunnen de volgende situaties leiden tot een (verhoogd) aansprakelijkheidsrisico voor commissarissen: • De raad van commissarissen behoort te weten dat het bestuur onbehoorlijk of helemaal niet handelt, en grijpt niet in.

• Er is sprake van een misleidende voorstelling van de financiële situatie in de jaarrekening (door deze niet te ondertekenen onder opgaaf van redenen kan de commissaris zich hiertegen vrijwaren).

En opvolgend, in geval van faillissement: • Wanneer sprake is geweest van onbehoorlijk toezicht en dit een belangrijke oorzaak van het faillissement is.

• Indien een behoorlijke boekhouding ontbreekt of niet is voldaan aan de verplichting tot het tijdig deponeren van de jaarrekening bij het Handelsregister.

Ten slotte nog dit: de gebruikelijke décharge van bestuur en commissarissen door de algemene vergadering heeft uitsluitend betrekking op het gevoerde beleid en de resultaten, die blijken uit de vastgestelde jaarrekening en het jaarverslag van het bestuur. Indien naderhand blijkt dat de décharge was gebaseerd op onjuiste informatie of op dat moment niet-kenbare gegevens, kan men zich niet op de verleende décharge beroepen.

7.4.2 Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering Zoals hierboven al gemeld kan ook de commissaris die naar eer en geweten zorgvuldig handelt en geen blaam treft met een aansprakelijkstelling worden geconfronteerd. Dit komt omdat in ons huidige tijdsgewricht de samenleving (de publieke opinie) aansprakelijkheid steeds meer ziet als sanctie voor door haar ervaren misstanden. Bescherming tegen dit risico is dan ook een must, ongeacht of het gaat om een grote onderneming of een klein bedrijf en los van de vraag of het gaat om een commerciële of een culturele, een maatschappelijke of een charitatieve instelling. Dit temeer wanneer men bedenkt dat bij een gerechtelijke procedure alleen al de advocaatkosten zeer aanzienlijk zijn.

Tegenwoordig wordt in bijna altijd een verzekering voor de dekking van de kosten en de aansprakelijkheid van bestuurders en commissarissen afgesloten.

Het verdient niet alleen aanbeveling om dit te checken wanneer men ergens commissaris wordt maar ook of de premies steeds tijdig betaald worden.

De bescherming tegen aansprakelijkheid kan geboden worden door de drietrapsraket: • bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering • vrijwaring • vrijtekening

111

De eerste trap, de verzekering, betreft de aansprakelijkheid van een bestuurder of commissaris voor schade die door zijn handelen of nalaten in die hoedanigheid is ontstaan, jegens de rechtspersoon of derden (bijvoorbeeld crediteuren) alsmede de hierbij te maken kosten van rechtsbijstand.

De tweede trap, de vrijwaring, betreft de aansprakelijkheid jegens derden. Hiervoor kan de rechtspersoon de commissaris vrijwaren. Dit kan ook bij de derde trap, de vrijtekening voor de aansprakelijkheid jegens de rechtspersoon zelf. Op de vrijwaring en vrijtekening kan de commissaris echter geen beroep doen wanneer – in het zelden voorkomende geval – er sprake is van opzettelijk of bewust roekeloos handelen.

Een combinatie van deze drie beschermingsmogelijkheden– mits goed op elkaar afgestemd – biedt in de praktijk de beste oplossing.

112

De bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering biedt meer zekerheid van bescherming dan vrijtekening en vrijwaring.

Ook in faillissementssituaties kan de verzekering bescherming bieden mits dit apart in de polis is gedekt.

Met vrijtekening en vrijwaring kan aanvullende bescherming worden gegeven voor zaken die in de polis niet zijn gedekt, bijvoorbeeld voor een bepaald geografisch gebied of milieuschade en ook bij uitputting van de polis indien de schade het verzekerde bedrag te boven gaat. Onderstaand schema vat het voorgaande samen (figuur 14):

Figuur 14

• O pzet met schade als

Niet verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening

• O pzet of bewuste roekeloosheid

Verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening, want niet ter goeder trouw

• T oerekenbare tekortkoming

Verzekerbaar Geen vrijwaring en vrijtekening, want niet ter goeder trouw

beoogd gevolg

met schade als waarschijnlijk gevolg

•N Iet toerekenbare

tekortkoming en geen ernstig verwijt

Schuldladder

Schuldladder

en ernstig verwijt

Uitsluitingen verzekeringspolis

Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering Vrijwaring/vrijtekening voor uitsluitingen

Geen schade

Veel schade

Hoeveelheid schade

113

8. Cultuur, psychologie, professionalisering en communicatie 8.1 Cultuur Toezichthouden op cultuur in de organisatie is essentieel om een goed beeld te verkrijgen van het totale functioneren van de organisatie. Maar ‘cultuur’ is ongrijpbaar, waardoor de vraag ontstaat hoe op dit aspect goed toezicht te houden.

Vertrekpunt is de formulering en totstandkoming – bij voorkeur bottom-up - van de waarden van de onderneming en haar organisatie met een daarop afgestemde interne gedragscode.

De NCGC veronderstelt hierbij een actieve betrokkenheid van de raad van commissarissen. Hierbij gaat het niet alleen om de vaststelling van de gewenste cultuur van de organisatie bezien vanuit haar strategische doelen, maar ook wat de huidige cultuur van de organisatie is en wat er moet gebeuren om de gewenste cultuur tot stand te brengen.

Het leiderschap aan de top is voor toezichthouders een belangrijke indicator en de randvoorwaarde om de doelen van de organisatie te kunnen bereiken. Vanuit de werkgeversrol zal de raad van commissarissen daarvoor zeker oog hebben, maar ook vanuit de organisatiedoelstellingen is aandacht voor het leiderschap relevant. Het gaat dan niet alleen om het bestuur maar minstens ook 114

om de laag direct onder het bestuur.

Om daarvan een goed beeld te krijgen, zijn ook rechtstreekse contacten tussen raad van commissarissen en tweede laag nuttig en dat de raad soms meekijkt met aanstellingsprocedures.

In organisaties kunnen situaties van sociale onveiligheid en ongewenst gedrag voorkomen die soms ook extern door de buitenwereld worden gesignaleerd.

De organisatie zal een gewaarborgde procedure moeten ontwikkelen met bijvoorbeeld een ombudsman, een klokkenluidersregeling en een klachtenprocedure om medewerkers de mogelijkheid en veiligheid te bieden om klachten kenbaar te maken. Als die procedures er niet zijn of niet goed werken kan er sprake zijn van een angstcultuur of andere misstanden.

Dit laatste manifesteert zich in allerlei verschijnselen van sociale onveiligheid: een gedeeld gevoel van wantrouwen, mensen verdenken elkaar van een dubbele agenda, informatie wordt niet langer vrijelijk gedeeld, informatie wordt gebruikt om de eigen positie te verstevigen, men praat over elkaar in plaats van met elkaar of er is sprake van een organizational silence waarbij iedereen

het weet maar niemand durft het aan te kaarten. Kortom, een ongezond werkklimaat dat demotiverend werkt en zich doorgaans uit in een verhoogd verloop en hoog ziekteverzuim. Voor een RvC/RvT zijn dat signalen dat er iets aan de hand is en dat niet onbesproken kan blijven. Mocht het bestuur zelf onderwerp van discussie zijn, dan is de RvC/RvT aan zet. En stel als commissaris ook vragen als er geen signalen zijn.

In het algemeen kan een toezichthouder de cultuur van een organisatie herkennen door actief onderstaande vragen te stellen of alert te zijn op signalen. De antwoorden erop kunnen reden zijn het toezicht en het gesprek hierover te intensiveren.

1. Zijn de gedragsregels helder? Laten deze zien wat het bestuur verstaat onder goed werkgeverschap, de kernwaarden van de onderneming of onder ethisch en integer gedrag? Zijn er procedures voor het signaleren en opvolgen van incidenten of klachten, zoals een vertrouwenspersoon?

2. Welke rolopvatting hebben leidinggevenden? Zijn zij zich bewust van hun belangrijke rol bij het stimuleren van gewenst gedrag door zowel hun voorbeeldgedrag als de wijze waarop zij omgaan met feedback, ongewenst gedrag, het bespreekbaar maken van ongewenst gedrag?

3. Hoe is het gesteld met de sociale veiligheid? Is er een medewerkers tevredenheidsonderzoek en wat laat dat zien? Idem ten aanzien van de jaarrapportage van de vertrouwenspersoon.

4. Wat is het profiel van gewenste kandidaten voor bestuur en directie?

Geeft dit voldoende signaal van de gewenste cultuur? Idem bij de keuze voor bepaalde kandidaten.

5. Loopbaanbeleid: op welk gedrag wordt geselecteerd als het gaat om promoties?

Anders gezegd: wanneer doe je het goed?

6. Zijn er veel medewerkers die lang in dezelfde teams zitten? Dit met het oog op het risico dat men zich minder aan de regels houdt en elkaar er niet meer op aanspreekt. Een gezonde mix van interne wisselingen houdt het moreel gezond.

7. Welke prikkels geven het beoordelingsen beloningsbeleid? Weet de toezichthouder of medewerkers met

115

gouden ketens zijn verbonden aan de organisatie omdat hun beloning veel hoger ligt dan bij vergelijkbare organisaties? Wat is het effect daarvan op de cultuur van de organisatie? Zijn er prikkels gericht op samenwerking of juist niet?

8. Hoe is de relatie van het bestuur met de OR? Indien de relatie niet goed is, hoe komt dat?

Principe 2.5 van de NCGC bepaalt dat het bestuur verantwoordelijk is voor een cultuur die gericht is op langetermijnwaardecreatie en dat de raad van commissarissen toezicht houdt op de activiteiten die het bestuur in dat kader verricht. Deze verantwoordelijkheid betreft ook de inbedding en het onderhouden van de waarden in de onderneming en het stimuleren van gedrag dat aansluit bij de waarden. Ook dient het bestuur deze waarden uit te dragen door voorbeeldgedrag (tone at the top en walk the talk).

Dit alles wordt jaarlijks in het bestuursverslag toegelicht en in overlegvergaderingen van de OR met het bestuur en de raad van commissarissen besproken.

116

8.2 Boardroom dynamics Omdat besturen en toezichthouden bovenal mensenwerk is, is de aandacht voor psychologische aspecten en de chemie in bestuurskamers aanzienlijk toegenomen. Boardroom dynamics is de verzamelnaam voor het gedrag en de dynamiek van bestuurders en toezichthouders in de context van hun functie.

Achterliggende gedachte is dat inzicht in boardroom dynamics leidt tot meer inzicht in de besluitvormingsprocessen en daardoor tot betere besluitvorming.

In raden van commissarissen is sprake van geschreven en ongeschreven regels.

De ongeschreven regels en conventies zijn niet altijd duidelijk en manifesteren zich pas gaandeweg voor nieuwe toezichthouders. Denk hierbij bijvoorbeeld aan zaken als op tijd beginnen of juist alle ruimte geven aan laatkomers, aan de mate van voorbereid zijn voor de vergadering of aan de mate van participatie in de vergadering.

Net als in iedere menselijke relatie is er binnen raden van commissarissen sprake van patronen in gedragingen. Het zich bewust zijn van deze patronen helpt om weerstand te bieden tegen gedragingen die contraproductief zijn. Zelfkennis en -inzicht zijn van belang om die patronen goed te kunnen onderscheiden, alsook daarop aanspreekbaar durven te zijn.

Omdat commissarissen elkaar minder vaak zien en spreken dan in een regulier werkverband, en bovendien vrijwel alleen in een vergadersetting, is het benoemen en bespreken van onderliggende processen

niet bepaald voor de hand liggend. Maar in situaties waarin het team of personen binnen het team afwijkend of niet-acceptabel gedrag vertonen, is het benoemen en bespreken ervan een randvoorwaarde om effectief te kunnen functioneren.

Veel van dit soort onderliggende processen blijft echter in de praktijk onbesproken.

Wel is er onderzoek naar wat níet wordt gezegd. Dat zijn zaken als onuitgesproken verwachtingen, bias, vooringenomenheid of iets concluderen wat niet is gezegd.

Vaak worden zaken wel buiten de vergadering gezegd en dan meestal in kleinere kring. Als niet in een open sfeer met elkaar kan worden gesproken, dan leiden inhoudelijke conflicten ook tot relationele conflicten. Dan blijft het ongezegde smeulen totdat het een veenbrand wordt.

Voor de raad van commissarissen is het belangrijk om het geheel van patronen, persoonlijke stijlen en interne dynamiek te doorzien en naar waarde te in te schatten. Dat bevordert een goed gesprek over de boardroom dynamics. Het gemis aan voldoende interne tegenspraak of een te veel groepsdenken wordt dan bespreekbaar en oplosbaar. Dat geldt ook wanneer er sprake is van angst voor een dominante bestuurder of een onveilige sfeer in de raad die onder tafel wordt geveegd. Er kan een disfunctionerende commissaris zijn maar niemand durft dit aan te kaarten. Of de voorzitter is te veel betrokken bij de bestuursvoorzitter en bewaart onvoldoende zakelijke distantie.

Dit soort situaties verminderen de effectiviteit en de kwaliteit van het toezicht. Hoe moeilijk ook, het is nodig dat

gezegd wordt wat er gezegd moet worden.

Toezicht op soft signals Soft signals spelen een belangrijke, zij het veelal een impliciete rol in het toezicht.

Het gaat hierbij om formele of informele signalen dat er iets aan de hand is in de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld een losse melding zijn van een medewerker, of signalen waaruit een angstcultuur zou kunnen worden afgeleid of gewoon een onderbuikgevoel. Soft signals vragen extra onderzoek en concretisering om ‘hard’ te kunnen worden. Als commissaris moet je deze signalen serieus nemen en in de raad of eerst met de voorzitter bespreken. Ook een hard getal kan trouwens een soft signal zijn, bijvoorbeeld een hoog verzuimcijfer. Bij organisaties met lage verzuimcijfers voelen mensen zich betrokken en vrij om initiatief te nemen. Een hoog verzuimcijfer is dus een red flag.

Tone at the top De eerdergenoemde tone at the top gaat over de consistentie tussen (voorbeeld) gedrag van de top (het bestuur) en de door de top ontwikkelde visie, strategie en basiswaarden van de organisatie. Het gaat over de organisatiecultuur die daarmee verbeeld wordt. De tone at the top is een belangrijke factor voor het behalen van de doelstellingen. Het is een van de zachte factoren die het gedrag van mensen binnen een organisatie beïnvloeden, want leiderschap, communicatie en cultuur gaan hand in hand.

117

8.3 Professionalisering

8.4 Zelfevaluatie

De commissaris raakt nooit uitgeleerd.

Inzicht in de relevante thema’s voor goed toezicht en de ontwikkelingen en trends inzake good governance zijn essentieel voor diens functioneren. Permanente bijscholing op (vak)kennis en op houding en gedrag is daarom in onze snel veranderende samenleving een must.

Uitganspunt is dat de commissaris hiervoor zelf verantwoordelijk is. Best practice 2.4.6 van de NCGC geeft echter aan dat het bestuur en de raad van commissarissen jaarlijks beoordelen op welke onderdelen behoefte is aan training of bijscholing. Volgens de NCGC is het de taak van de voorzitter van de raad om hierop toe te zien.

De jaarlijkse zelfevaluatie van de raad (en ook van het bestuur) is vrijwel overal ingeburgerd. Volgens paragraaf 2.2.6 van de NCGC vermeldt de raad van commissarissen in zijn verslag op welke wijze de evaluatie heeft plaatsgevonden.

Steeds meer raden opteren in dit verband voor externe begeleiding. Sommigen doen dit altijd, anderen periodiek, bijvoorbeeld om de drie jaar. In een aantal governancecodes in de semipublieke sector is voorgeschreven dat een zelfevaluatie elke twee of drie jaar met externe begeleiding dient plaats te vinden.

Op het terrein van bijscholing is sprake van een immer groeiend aanbod van cursussen, modules, themabijeenkomsten en leergangen. Deelname hieraan wordt bij voorkeur met elkaar af afgestemd om doublures te voorkomen. De hieraan verbonden kosten komen in beginsel voor rekening van de vennootschap. In sommige sectoren wordt hiervoor van tevoren een budget afgesproken.

118

Grosso modo is het doel van de zelfevaluatie om gezamenlijk te bespreken hoe het gaat met de uitvoering van de taken van de raad van commissarissen, wat in dit verband de gewenste en behaalde resultaten waren, hoe de raad als team opereert, hoe het samenspel met het bestuur functioneert en wat aandachtspunten en acties zijn voor de komende periode.

De zelfevaluatie heeft dus betrekking op meerdere aspecten. Bij het samenspel tussen de raad en het bestuur gaat het om de meerwaarde van het toezicht voor het bestuur, om open feedback en het creëren van vertrouwen. En verder om de vraag of de raad zich door het bestuur tijdig en proactief geïnformeerd voelt en, als dat niet zo is, wat daarvan de oorzaken zijn. Ook kan het nuttig zijn om stil te staan bij de vraag of het wenselijk is dat de raad van commissarissen zelf - al dan niet in gesprekken met in- en externe stakeholders - eigen informatie zal inwinnen en ook hoe de raad de eigen

tegenspraak binnen de organisatie zou kunnen organiseren.

De zelfevaluatie van de teameffectiviteit van de raad ziet toe op de cultuur binnen de raad: is er een aanspreekcultuur en kunnen interventies in de vergaderingen op een goede en veilige manier plaatsvinden.

Aandacht voor het gevaar van bias bij de besluitvorming en het voorkomen van groepsdenken zijn in dit verband relevant, evenals vertrouwen en openheid. Van belang is ook de werkwijze van de raad: vergadert de raad van commissarissen af en toe ook zonder het bestuur en wat is de effectiviteit daarvan? Heeft de raad een eigen toezichtvisie, hoe functioneren de commissies, wat gebeurt er aan kennisontwikkeling en is er voldoende ondersteuning voor het functioneren van de raad.

Doorgaans vindt het proces van zelfevaluatie in eigen beheer plaats via een (online) vragenlijst, die bij voorkeur ook door de bestuurder(s) en de secretaris van de raad van commissarissen wordt ingevuld. Aan de hand van de uitkomsten wordt een bespreekdocument gemaakt dat de agenda vormt voor het gesprek over de zelfevaluatie. Bij externe begeleiding van de evaluatie voert de begeleider doorgaans eerst persoonlijke gesprekken met de leden van de raad en het bestuur, alvorens de uitkomsten daarvan toe te lichten in een besloten vergadering van de raad welke plaatsvindt onder zijn of haar leiding.

Niet onbelangrijk bij de evaluatie is het gesprek over het functioneren van de individuele leden van de raad en de verschillende rollen van en in de raad.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de invulling van de voorzittersrol, de tijdsbesteding van de leden en de werkgeversrol naar het bestuur. Ook is het relevant om stil te staan bij eventuele aanstaande herbenoemingen en af te wegen of de profielen en de samenstelling van de raad van commissarissen aanpassing behoeft, bezien vanuit toekomstige ontwikkelingen.

Het functioneren van individuele leden blijft een lastig bespreekbaar te maken onderwerp omdat nu eenmaal de leden van de raad elkaars gelijken zijn en hun onderlinge contacten minder frequent zijn. Veelal bestaat er een zekere schroom om minder goed functionerende leden aan te spreken of niet te herbenoemen.

De remedie hiervoor is tactvol opereren van de voorzitter of het oudste lid van de raad. Wat dit laatste betreft kan het inderdaad aanbeveling verdienen dat het oudste lid, en niet de voorzitter, de gesprekken voert over het individuele functioneren. Zeker wanneer er sprake is van disfunctioneren kan de voorzitter beter in eerste instantie niet het voortouw nemen teneinde daarna het gesprek over de bevindingen van het oudste lid op neutrale wijze in goede banen te kunnen leiden.

119

9. Informatie, financiën en risicobeheersing 9.1 Informatievoorziening en -behoefte Op het gebied van de informatievoorziening is veel veranderd. In plaats van dat de commissaris afwacht welke informatie hij in de brievenbus krijgt, speelt de commissaris anno nu een actieve rol bij het bepalen welke informatie nodig is en op welke wijze deze wordt ontvangen. In deze paragraaf gaan we hierop verder in.

De rol van de commissaris De informatie die de commissaris nodig heeft, hangt voor een deel af van de rol die de raad op dat moment vervult. Is dat de rol van werkgever? Die van klankbord?

Of misschien een rol als ambassadeur?

Al die rollen vragen om verschillende informatie.

Stel dat op de agenda van de raad van commissarissen een plan staat voor een grote investering in een softwarepakket dat het primaire proces van de onderneming vergaand moet automatiseren. Het gaat om een voorlopig plan, waarvoor het bestuur graag feedback van de raad wil krijgen. Mogelijk is er een commissaris in de raad met een IT-achtergrond en kan hij vanuit die ervaring zonder meer de rol van sparringpartner vervullen. Maar is die kennis niet aanwezig, dan is er voor de rol van klankbord behoefte aan hierop 120

toegespitste informatie. Daarbij is denkbaar dat er informatie en/of ondersteuning van derden gevraagd wordt. De eigen expertise en die van de overige leden in de raad speelt dus een rol in het formuleren van de informatiebehoefte van de raad als geheel.

In de praktijk zal een deel van de informatie bestaan uit een afgesproken set die de raad met vaste frequentie ontvangt. Soms wordt dat vastgelegd in een informatieprotocol. Dat maakt het mogelijk om de belangrijkste ontwikkelingen te volgen, patronen te ontdekken en een algemeen beeld te vormen van de prestaties van de organisatie. Die vaste set brengt het risico mee dat het op den duur wordt gezien als comfort informatie waarvan de regelmatige beschikbaarheid belangrijker is dan de inhoud. Betrokken commissarissen zullen zich continu de vraag stellen welke informatie zij nodig hebben naast hetgeen zij standaard ontvangen.

Te veel informatie

Intern en extern

Als de raad van commissarissen om steeds meer informatie vraagt, is dat een signaal dat er iets anders aan de hand is.

Immers, de raad hoeft (en mag) de besluitvorming van het bestuur niet over te doen, want zijn taak is toezicht houden op het proces van de besluitvorming door het bestuur. Als een discussie uitmondt in het vragen om steeds meer informatie, is dat een signaal dat commissarissen zich vooral richten op het besluit zelf in plaats van op de totstandkoming ervan.

Informatie voor commissarissen kan onderverdeeld worden in interne informatie (verkregen uit de organisatie zelf) en externe informatie (verkregen van buiten de organisatie) (figuur 15). Externe informatie verschaft de context om interne informatie te duiden. Een goede set informatie bevat zowel interne als externe informatie.

Brengen en halen Een tweede onderscheid betreft informatie die de commissaris krijgt aangeleverd en informatie die de commissaris zelf moet halen. In het tweede geval zal de commissaris moeten aangeven welke informatie dat is en afspreken hoe en waar deze kan worden verkregen.

121

Figuur 15

9.2 Jaarplan

Intern Brengen

Extern Halen

Intern Halen

Extern Brengen

Voorbeeld van intern brengen zijn de vaste (maand- of kwartaal)rapportages die de commissaris ontvangt. Intern halen zijn bijvoorbeeld gesprekken met het management of de OR. Benchmarks, jaarverslagen en strategische plannen van concurrenten zijn voorbeelden van extern brengen. Het bijhouden van publicaties of online webcasts en gesprekken met andere commissarissen tijdens bijeenkomsten van toezichthouders zijn voorbeelden van extern halen.

122

Het jaarplan is de invulling en uitwerking van de meerjarenstrategie voor het aankomende jaar. Het is een actieplan voor het lopende boekjaar met een bijbehorend budget om de langetermijnstrategie te realiseren. Jaarplannen worden niet alleen gemaakt voor de financiën maar voor in principe alle onderdelen van de organisatie.

Op het niveau van het bestuur en de raad van commissarissen wordt doorgaans gewerkt met een organisatiebreed jaarplan dat is opgebouwd uit de onderliggende deeljaarplannen van de verschillende afdelingen van het bedrijf of de organisatie. De prioriteitstelling van onderwerpen en de keuze daarvan in het jaarplan moeten de raad in staat stellen om toezicht te houden op de realisatie van de strategische doelstellingen. In dit opzicht is het jaarplan de belangrijkste graadmeter voor de jaarlijkse evaluatie van het bestuur.

Afhankelijk van de aard en omvang van de onderneming toetst de raad van commissarissen in hoeverre het jaarplan en de uitwerking ervan aansluiten bij de strategie van de onderneming en voldoende geloofwaardig, ambitieus, realistisch, duidelijk en begrijpelijk zijn.

Ook bespreekt hij met het bestuur of er bij de organisatie voldoende draagvlak en acceptatie voor het jaarplan is.

Het jaarplan bevat dus de ambitie en beoogde resultaten in het komende jaar.

Op basis hiervan en van de feitelijke gang van zaken kan de commissaris in de maand- of kwartaalrapportages zien in hoeverre is afgeweken (positief of negatief) van het jaarplan, in hoeverre de gestelde doelen worden gehaald en of een aanpassing van de doelen of de beoogde resultaten nodig is.

Voor het toezicht hierop zijn relevante vragen: • Zijn de gestelde doelen en ambities reëel (te veel of te weinig ambitieus)?

• Passen de gestelde doelen binnen (de prioriteitsstelling van) de strategie?

• Is aan alle relevante aspecten en factoren voldoende aandacht besteed?

• Worden omgevingsfactoren en veranderingen daarin voldoende en tijdig onderkend?

• Past de samenstelling van het management en de organisatiestructuur bij de gemaakte keuzes?

• Hoe is de organisatie aangehaakt en past dit in de cultuur in de onderneming?

Jaarcyclus Om een transparante en effectieve besturing op basis van de strategie mogelijk te maken, werken veel organisaties en ondernemingen met een zogenaamde planning & control-cyclus.

De elementen daarin zijn gebaseerd op de kwaliteitscirkel van Deming (figuur 16): • Plan het formuleren van doelstellingen • Do de acties om de doelen te realiseren • Check het monitoren van de realisatie • Act het nemen van actie op gevonden afwijkingen Figuur 16

Plan

Act

Do

Check

Continu verbetering

123

9.3 Prestatiesturing en monitoring Vanwege de signaalfunctie die hiervan uitgaat heeft de manier waarop de raad van commissarissen omgaat met het toezicht grote invloed op de focus van het bestuur bij de aansturing van de bedrijfsprocessen. Als de raad zich voornamelijk en gedetailleerd richt op compliance met wet- en regelgeving zal de directie zich vooral focussen op details en rapportagevoorschriften. Maar wanneer de raad zijn toezichthoudende taak breder interpreteert en ook oog heeft voor de factoren die bepalend zijn voor de gezondheid van de onderneming, stimuleert dat de directie om meer toekomstgericht bezig te zijn en zich te concentreren op cruciale vraagstukken in dat verband. Op die manier kan toezicht daadwerkelijk waarde toevoegen.

In het verlengde van het toezicht op de zorg op de financiële gezondheid van de onderneming dient de raad na te gaan of het bestuur tijdig operationele problemen onderkent en oplost en voldoende oog heeft voor het risicoprofiel van de onderneming. Op de goede manier uitgevoerd zal dit toezicht – indien nodig – het bestuur attenderen op problemen in de maak en bedreigingen aan de horizon.

124

Financiële gezondheid Belangrijk voor de raad van commissarissen is de informatie die duidelijk maakt waarmee de onderneming geld verdient en een positieve operationele cashflow genereert en welke activiteiten verlieslatend zijn en cash kosten. Op basis hiervan kan vastgesteld worden in hoeverre de onderneming met haar operationele cashflow aan haar toekomstige financiële verplichtingen kan voldoen, ook in een scenario waarin alles tegenvalt. Belangrijke stuurinformatie hierbij is de balans met daarop de financieringsverplichtingen en de ontwikkeling van het werkkapitaal.

Periodieke rapportages van slechts de winst-en-verliesrekening in vergelijking met de begroting of de vergelijkende cijfers van vorig jaar zijn namelijk beslist ontoereikend. Daarbij is van belang dat deze financiële gegevens per entiteit en/ of activiteit worden gerapporteerd en niet alleen op geconsolideerd niveau.

Operationele prestaties Hoe belangrijk financiële maatstaven ook zijn, om de prestaties van de onderneming goed te kunnen beoordelen in het licht van de uitgezette strategie is het nodig dat bestuur en raad van commissarissen weten welke kernactiviteiten de toekomstige financiële resultaten gaan bepalen en hoe deze kunnen worden gemeten. Dit wordt doorgaans gemeten door key performance indicators (KPI’s) te benoemen, hetzij kwantitatieve hetzij kwalitatieve, en deze op te nemen in de maand- of kwartaalrapportages.

Een andere veelgebruikte methode in allerlei verschijningsvormen is de balanced scorecard, een methode ontwikkeld door Robert Kaplan en David Norton waarbij naast financiële criteria de prestaties van een onderneming ook worden gemeten op basis van drie andere perspectieven: het klantperspectief, interne bedrijfsprocessen en lerend vermogen & groei. Hierdoor kunnen de lange termijn strategische doelstellingen gekoppeld worden aan de korte termijn (operationele) acties.

125

9.4 Financieel toezicht Deze paragraaf behandelt de omgang met de financiële rapportages van het bestuur.

Deze zijn onmisbaar voor het toezicht van de raad op het gevoerde beleid. De algemene aandachtspunten bij dit toezicht worden in de NCGC als volgt samengevat:

• de realisatie van de doelstellingen van de vennootschap; • de strategie en de risico’s die zijn verbonden aan de activiteiten van de onderneming; • de opzet en de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; • het verslaggevingsproces; • de naleving van wet- en regelgeving; • de verhouding met de aandeelhouders; • de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen.

Het gebruik van kengetallen in de rapportages van het bestuur is een algemeen gangbare methode om op overzichtelijke wijze de voortgang kernachtig te rapporteren. Deze kengetallen zijn ijkpunten die vanuit verschillende invalshoeken een veelheid aan bondig weergegeven informatie verschaffen over de mate waarin de activiteiten van de onderneming leiden tot realisatie van gestelde doelen. Het betreft zowel financiële als niet-financiële parameters.

De niet-financiële kerncijfers zijn veelal ratio’s die toezien op de operationele processen binnen de onderneming. De financiële kerncijfers reflecteren de financiële gezondheid van de onderneming.

Hierna wordt met name ingegaan op de 126

financiële kengetallen en kengetallen die directe gevolgen hebben voor de resultaten van de onderneming.

Commissarissen kunnen vanuit hun toezichtrol niet volstaan met het uitsluitend monitoren van kerncijfers. Ook moet zichtbaar zijn hoe de gerapporteerde kerncijfers zich verhouden tot zijn opzichte van de jaarbudgetten en de voorgaande perioden. Voor een goed begrip van de (financiële) gang van zaken en ontwikkelingen is bovendien een heldere analyse van het bestuur bij de rapportage van de cijfers gewenst.

Uitgangspunt is dat de raad van commissarissen zelf moet aangeven op basis van welke kengetallen hij een beeld wil krijgen van de gang van zaken en de resultaten. Het verdient aanbeveling dat dit gebeurt in een brainstormsessie met het bestuur waarin wordt afgesproken welke ratio’s door de bestuurder gerapporteerd zullen worden. Op dat moment kan dan tevens besproken worden op welke wijze de eerder geformuleerde businessparameters en KPI’s meetbaar worden gemaakt.

De effectiviteit van het sturen op kengetallen valt of staat met enerzijds de normen die worden gehanteerd bij de toetsing van de gerealiseerde kencijfers en anderzijds kennis en inzicht in de factoren die de kengetallen kunnen beïnvloeden. De kengetallen moeten aangeven of wordt voldaan aan vastgestelde doelstellingen en in hoeverre hiervan wordt afgeweken. Kortom, de vraag of de bedrijfsvoering succesvol is geweest. Daarom moet er bij de uitwerking van de strategie ook nagedacht worden over de stappen waarin de strategie zal worden gerealiseerd. Op deze wijze ontstaan tussentijdse evaluatiemomenten waarop de realisatie kan worden vergeleken met de vooraf gedefinieerde tussentijdse doelstellingen.

127

Algemene kengetallen De meeste jaarverslagen van ondernemingen bevatten een aantal kengetallen met betrekking tot de ontwikkelingen in de onderneming en de stand per rapportagedatum. Vrij gebruikelijke kengetallen zijn bijvoorbeeld omzet per medewerker, de brutomarge en de operationele kasstroom. Enkele daarbij veel gebruikte ratio’s worden kort beschreven.

EBIT (of EBITDA) in procent De term EBIT staat voor earnings before interest and taxes, ook wel bekend onder de term bedrijfsresultaat. Dit betreft de omzet onder aftrek van alle kosten en exclusief rentebaten en -lasten en winstbelastingen. Dit is ook het geval bij de term EBITDA, maar hierbij worden ook de afschrijvingslasten en bijzondere waardeverminderingen buiten beschouwing gelaten.

Rentabiliteit eigen vermogen in procent Deze ratio toont de verhouding tussen het nettoresultaat over het boekjaar ten opzichte van het eigen vermogen van de onderneming. Op dit kengetal zijn diverse variaties mogelijk, bijvoorbeeld de rentabiliteit op het totale geïnvesteerde vermogen.

Solvabiliteit in procenten De solvabiliteit geeft aan in welke mate een onderneming kan voldoen aan haar financiële verplichtingen op langere termijn. De solvabiliteit kan op twee manieren worden bepaald. Enerzijds door het eigen vermogen uit te drukken in een percentage van het balanstotaal. Anderzijds 128

kan dit worden bepaald door het eigen vermogen uit te drukken in een percentage van het vreemd vermogen. Voor dienstverlenende organisaties zonder winststreven, bijvoorbeeld in de gezondheidszorg, wordt vaak gebruikgemaakt van een zogenaamde budgetratio, zijnde de verhouding tussen het eigen vermogen en de totale (subsidie)opbrengst.

Liquiditeit De liquiditeit geeft aan in hoeverre een onderneming terstond aan haar financiële verplichtingen kan voldoen. Voor het monitoren hiervan bestaan verschillende ratio’s.

Current ratio De current ratio geeft aan in hoeverre de kortlopende schulden uit de kortlopende vorderingen kunnen worden betaald. Een gezonde waarde voor dit kengetal ligt boven de 1.

Debt coverage ratio Deze ratio laat zien of de onderneming haar rente- en aflossingsverplichtingen kan voldoen. Hoe hoger deze ratio, des te gemakkelijker kan een onderneming een externe financiering aantrekken.

Veel kengetallen zijn algemeen toepasbaar op ondernemingen ongeacht hun branche. Verder bestaat er een veelheid aan meer specifieke kengetallen die alleen toepasbaar zijn op specifieke branches, zoals bijvoorbeeld: • bezettingsgraad van onroerend goed en van bijvoorbeeld zorginstellingen; • productiviteit van personeel bij uren-gerelateerde dienstverleners; • uitvalpercentage in productieprocessen.

Bij dit alles dient voorop te staan dat de onderneming een goed functionerende samenstelling van de administratieve organisatie en interne beheersing moet hebben. Dit is de zogenaamde AO/IC die moet waarborgen dat er geen ongewenste beïnvloeding van de rapportages en kengetallen kan plaatsvinden. Dit gaat dus over de veelgehoorde vraag of het bestuur in control is. Hiervan dient de raad c.q. de auditcommissie zich te vergewissen in zijn contacten met de externe accountant en de functionaris in de organisatie die de financiën in zijn portefeuille heeft, bijvoorbeeld de CFO of de interne controller.

129

9.5 Essentie rapportages Het bestuur rapporteert maandelijks of per kwartaal de resultaten aan de raad van commissarissen. Voor een behoorlijk inzicht beantwoorden goede rapportages aan het navolgende:

• Zij geven ten minste inzicht in de gerealiseerde omzet, kosten en kasstromen in de rapportageperiode.

• De ontwikkelingen in de voorbije periode worden afgezet tegen de ontwikkelingen in dezelfde periode van het voorafgaande jaar, zeker als sprake is van een seizoenpatroon in de activiteiten. Een rapportage van uitsluitend de cijfers met betrekking tot de achterliggende periode heeft immers slechts een beperkte toegevoegde waarde.

• Verder verschaft een spiegeling van de gerealiseerde cijfers ten opzichte van de gebudgetteerde bedragen inzicht in de mate waarin de realiteit in de pas loopt met het budget. Hierbij is van belang dat de bestuurder in de toelichting niet alleen aangeeft wat de oorzaak is van afwijkingen, maar vooral ook welke maatregelen hij in verband hiermee heeft getroffen (dit laatste wordt nogal eens vergeten).

• Er is voldoende aandacht voor de verwachte resultaat- en kasstroomontwikkeling gedurende de rest van het verslagjaar, eveneens afgezet tegen het jaarbudget. Dit stelt de raad van commissarissen in staat zich een oordeel te vormen over de vraag of het bestuur adequaat inspeelt op alle ontwikkelingen. Zoals al eerder 130

uiteengezet, getuigt alleen terugkijken van een te beperkte rolopvatting van commissarissen. Minstens zo belangrijk is dat de raad aandacht heeft voor de verwachte uitwerking van achterliggende ontwikkelingen naar de komende periode.

• In het verlengde van het vorenstaande verschaffen ook year-end estimates, rolling forecasts met gevoeligheidsanalyses en bijkomende liquiditeitsprognoses verder inzicht in de effectiviteit van het door de bestuurder gevoerde beleid en de haalbaarheid van de gebudgetteerde en/of verwachte businessparameters en KPI’s.

9.6 De auditcommissie De auditcommissie beoordeelt het functioneren van het interne systeem van planning en control inclusief de opzet en effectiviteit van de interne verantwoording binnen de organisatie. Centraal daarbij staat het bewaken van de getrouwheid van de financiële gegevens. Hiertoe dienen de leden van de auditcommissie kennis en inzicht te hebben van onderwerpen inzake financiële verslaggeving, interne beheersing, wet- en regelgeving, juridische geschillen en compliance.

Ook voor wat betreft de aandachtsvelden van de auditcommissie verschaft de NCGC een bruikbare inventarisatie: a. de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen, waaronder het toezicht op de naleving van de relevante wet- en regelgeving en het toezicht op de werking van gedragscodes; b. de financiële informatieverschaffing door de organisatie (keuze van accounting policies, toepassing en beoordeling van effecten van nieuwe regels); c. de naleving van aanbevelingen en de opvolging van opmerkingen van de externe accountant en de interne accountant indien deze functie wordt ingevuld; d. de rol, de onafhankelijke positie, en het functioneren van de interne auditfunctie; e. de relatie met de externe accountant waaronder in het bijzonder diens onafhankelijkheid, honorering en eventuele niet- controlewerkzaamheden voor de vennootschap; f. de financiering van de vennootschap; g. de systemen en toepassingen van de informatie- en communicatietechnologie.

De auditcommissie moet voor het goed kunnen vervullen van deze taken dicht bij de organisatie staan. Afhankelijk van de omvang en inrichting van de organisatie betekent dit het op regelmatige basis gesprekken voeren met functionarissen als de financieel directeur/CFO, de interne accountant, de IT-manager, het hoofd Juridische Zaken & Compliance en eventueel ook Fiscale Zaken, en tot slot de externe accountant32.

Uit bovenstaande opsomming blijkt dat de taken en verantwoordelijkheden van een auditcommissie omvangrijk zijn. Dit stelt hoge eisen aan het profiel van haar leden, met name ook voor wat betreft het tijdsbeslag. Bovendien is er een tendens om auditcommissies met steeds meer taken te belasten. Daarom wordt aanbevolen de taken van de commissie kritisch te bezien tijdens de jaarlijkse evaluatie van de raad.

32

Zie voor een reglement auditcie de digitale toolkit.

131

9.7 De relatie met de financier Deze paragraaf betreft de relatie tussen de ondernemingsleiding (het bestuur) en de financiers van de onderneming.

Uiteraard is het voor de commissaris van belang hiervan op de hoogte te zijn, alsook van de belangrijkste voorwaarden waaronder de financiering is verstrekt.

Naast een goede relatie met financiers is het voor de onderneming van wezenlijk belang dat de externe financiering adequaat en langdurig beschikbaar is met oog op haar lange termijn doelstellingen, behoeften en verwachte risico’s. Hierbij wordt opgemerkt dat Nederlandse ondernemingen in vergelijking met bijvoorbeeld Angelsaksische bedrijven gemiddeld genomen meer gebruik maken van bankfinanciering.

De financiering van de onderneming, in welke vorm dan ook (bancair, asset based, (private) equity, venture capital enz.), dient afgestemd te zijn op de kapitaalstructuur (balans) van de onderneming en de daarmee samenhangende risicoweging.

De voorliggende vraag in dit kader luidt of en in hoeverre de onderneming is gebaat bij een (voornamelijk) bancaire financiering.

Het kostenaspect speelt hier een rol, maar andere belangrijke afwegingen zijn de beschikbaarheid en de duur daarvan.

Daarbij kan een stapeling van meerdere types financieringen een grotere ruimte opleveren. Ook spreiding van risico’s kan soms voordelig zijn.

Het ontbreken van een bestendige relatie met een bank kan nadelig uitwerken.

Wanneer de onderneming behoefte heeft aan additioneel vreemd vermogen, bijvoorbeeld door tegenvallers, een koerswijziging of andere externe factoren, zal gezocht moeten worden naar een bank die bereid is om op dat moment in te stappen zonder dat een trackrecord met die bank is opgebouwd. Mede door de verscherpte kapitaaleisen (Basel III33) zal een bank zich dan voorzichtiger en terughoudender opstellen. Daarnaast zijn er overigens ook ondernemingen die zich nog niet of niet langer bancair kunnen financieren. Hierbij valt te denken aan ondernemingen in moeilijkheden en start-ups en scale-ups. Laatstgenoemde bedrijven zijn aangewezen op venture capital financieringen of, in een heel vroege fase, zogenaamde angel investors en ‘vroege fase fondsen’.

De keuze van de onderneming voor een bank brengt aan beide zijden verwachtingen met zich mee. Klanten stellen een vaste contactpersoon veelal op prijs om te voorkomen dat hun verhaal steeds aan nieuwe mensen moet worden uitgelegd.

De kans op adequate invulling van de kredietvraag wordt door klanten namelijk hoger geschat indien de contactpersoon het dossier kent. Gegeven de interne structuur en de poortwachtersrol van de banken wordt het steeds lastiger om de propositie die met de contactpersoon werd besproken daadwerkelijk als eindvoorstel van de bank te ontvangen.

De aanvraag moet immers eerst door de molen van de autonome kredietafdeling 33

132

asel III is een mondiaal, vrijwillig regulatory framework B dat na de financiële crisis van 2007 – 2009 is opgezet door het Basel Committee Banking Supervision om de risico’s in de bankensector te beperken.

van de bank. Tevens zijn de stringente (en tijdrovende) KYC-toetsing (know your client) en de daarvoor geldende procedures niet bepaald bevorderlijk voor een snelle, efficiënte afhandeling van kredietaanvragen.

Het is daarom zaak dat het bestuur de bank steeds proactief en vooral in een vroeg stadium betrekt bij ophanden zijnde veranderingen of uitbreidingen die leiden tot een additionele financieringsbehoefte of gevolgen hebben voor de financiële situatie van de onderneming. Ook in het kader van een toekomstige bedrijfsoverdracht of verkoop van de onderneming is het raadzaam om tijdig te weten hoe de bank over de voorgestelde routing denkt en in hoeverre de bank bereid is de (huidige) financiering daarop aan te passen.

Een keuze voor een andere dan bancaire financier brengt uiteraard een andere dynamiek met zich mee. Hier is het wellicht nog meer dan bij een bancaire financiering noodzakelijk dat de ondernemingsleiding zich vooraf in de reputatie en werkwijze van de beoogde financier verdiept alsook de wijze waarop deze haar relatie met de onderneming gaat invullen. Venturecapital- en privateequity-partijen willen die relatie doorgaans in een redelijk hoge mate van detail inrichten. Weliswaar zal de mate waarin deze partijen hands on betrokken willen zijn per fonds verschillen, maar als constante lijn bedingen zij allemaal doorlopend uitvoerige informatie over de gang van zaken en soms ook verregaande zeggenschap over ingrijpende besluiten en beslissingen tot en met de overdracht van zeggenschap over bijvoorbeeld de

benoeming van bestuurders en zeker die van commissarissen. Daarnaast worden door deze financiers ook vaak preferente posities bedongen met betrekking tot exit-opbrengsten en winstuitkeringen die gevolgen hebben op de positie van andere stakeholders. Verder zijn zij in de regel gefocust op het creëren van exit-waarde en exit-opportunities en bedingen zij in dat verband vaak expliciete rechten, zoals zogenaamde meesleeprechten (drag alongs) en mee-verkoop rechten (tag alongs), shoot-outs en koop- en verkoopopties.

Hierop dient de ondernemingsleiding bedacht te zijn en zich goed te laten adviseren, omdat dit alles vergaande consequenties voor de onderneming kan hebben. Niet voor niets is dit daarom ingevolge de WOR een adviesplichtig onderwerp.

Wanneer een onderneming private-equityfinanciering aantrekt, betekent dit doorgaans ook dat de bancaire financiering daarop specifiek ingericht moet worden, al dan niet om leverage te creëren.

Bespreking van dit type financieringen gaat het bestek van deze toolkit te buiten.

Maar als dergelijke financieringen aan de orde komen, is extra aandacht voor de inrichting en beheersbaarheid van de structuur vanuit de ondernemingsleiding op zijn plaats.

133

Speelveld raad van commissarissen Zoals reeds is opgemerkt, wordt de relatie met de financiers onderhouden door het bestuur van de onderneming/de ondernemer. Slechts in bijzondere situaties zal er rechtstreeks contact zijn tussen de raad van commissarissen en de bank (bijvoorbeeld bij een bestuurscrisis of wanneer de bank iemand wil voordragen als commissaris). Bij venturecapital- en private-equity-financieringen, ligt dat genuanceerder. Daar wordt vrijwel altijd tenminste een commissaris door deze partijen benoemd of voorgedragen. Deze wordt dan gezien als linking pin tussen de onderneming en de financier.

Dit laat onverlet dat ook de door de investeerder benoemde commissaris zich moet richten naar het belang van de rechtspersoon met in achtneming van de belangen van alle stakeholders. Dus mag deze commissaris niet louter gericht zijn op het belang van de aandeelhouder namens wie hij tot commissaris is benoemd. Ingeval de aandeelhouders- en commissarisrol van de investeerder belegd worden bij dezelfde persoon – vaak de investmentmanager of partner van het investeringsfonds – vraagt dat extra aandacht. Voorkomen moet worden dat rollen worden vermengd en/of andere aandeelhouders buiten spel komen te staan, een risico dat zeker aanwezig is wanneer meerdere investeerders op deze manier worden vertegenwoordigd. In dit verband wordt verwezen naar hetgeen hierboven is vermeld over de commissaris van de participatiemaatschappij.

134

Ook los van deze nuanceringen behoort de financiering van de onderneming tot het aandachtsveld van de raad van commissarissen. Vrijwel altijd bevatten de statuten van de rechtspersoon bepalingen waarbij het aangaan van geldleningen, het verstrekken van zekerheden, belangrijke investeringen en andere hiermee verband houdende onderwerpen aan de goedkeuring van commissarissen zijn onderworpen of waarin in ieder geval de mogelijkheid om dergelijke besluiten aan goedkeuring van de commissarissen te onderwerpen wordt geschapen.

Bij private-equity- en venturecapitalfinancieringen en overigens ook bij bijvoorbeeld joint ventures, maatschap-bv’s en andere vennootschapsstructuren met bepekte aantallen verschillende aandeelhouders wordt een en ander veelal nader vormgegeven in een aandeelhoudersovereenkomst. In het verlengde hiervan ziet men in de praktijk vaak dat in een directiereglement en/of reglement raad van commissarissen en/ of de aandeelhoudersovereenkomst spelregels worden vastgelegd voor de betrokkenheid van de raad bij de financiering van de onderneming.

Aanbevolen wordt afspraken te maken over de informatievoorziening aan de raad van commissarissen over het verloop van de periodieke gesprekken en contacten met de bank en/of andere financiers. Op hoofdlijnen dient de raad bekend te zijn met de ontwikkeling van de bancaire positie en de ratio’s en zekerheden die in het kader van de kredietverlening met de bank zijn afgesproken. Dit geldt met name voor de ratio’s in kredietovereenkomsten (convenanten) over zaken als

solvabiliteit en rentedekking. Dit zijn zaken die kunnen leiden tot aanvullende dekkingseisen of zelfs opzegging van het krediet indien de afgesproken ratio’s niet worden gehaald. Hetzelfde geldt voor een change of ownership-clausule en soortgelijke bedingen. Voor de raad van commissarissen is dit essentiële informatie.

Dit type voorwaarden en bedingen van banken en externe financiers kunnen immers bepalend zijn voor de continuïteit van de onderneming. Denk hierbij verder aan bijvoorbeeld milestones waaraan voldaan moet zijn alvorens bepaalde stortingsverplichtingen ontstaan. Of aan regelingen die financiers voorrang geven ten aanzien van vervolginvesteringen of daarentegen bepalen dat eerst andere financieringsmogelijkheden onderzocht moeten worden. Met dit soort afspraken dienen commissarissen bekend te zijn voordat zij kunnen instemmen met een financieringsvoorstel.

135

9.8 Risicobeheersing De maatschappij verwacht van bestuurders dat zij tijdig anticiperen en reageren op voor de continuïteit van de onderneming relevante ontwikkelingen en daarmee gepaard gaande risico’s. Tegelijkertijd is sprake van een complexer wordende omgeving en een hoog verwachtingspatroon van alle stakeholders. Dit leidt ertoe dat voor de raad van commissarissen, zowel in zijn toezichthoudende als in zijn adviserende rol, het belang van risicomanagement toeneemt.

Wet- en regelgeving Voor de nv en bv schrijft de wet voor dat het bestuur ten minste één keer per jaar de raad van commissarissen schriftelijk op de hoogte stelt van de hoofdlijnen van het strategisch beleid, van de algemene en financiële risico’s waarmee de onderneming wordt geconfronteerd en van het beheers- en controlesysteem van de vennootschap. Hoewel de wet hier formeel slechts een plicht oplegt aan het bestuur, geeft deze bepaling uiteraard ook een verantwoordelijkheid aan de raad van commissarissen om het bestuur hierop aan te spreken indien het deze plicht niet behoorlijk nakomt.

Artikel 2:391 BW bepaalt dat het bestuur in het jaarverslag onder meer een beschrijving geeft van de voornaamste risico’s en onzekerheden.

Nederlandse Corporate Governance Code Een van de ook bij OOB’s en de (grotere) structuurvennootschappen ingeburgerde principes van de NCGC is dat de vennootschap dient te beschikken over adequate interne risicobeheersings- en controlesystemen en dat het bestuur verantwoordelijk is voor het identificeren en beheersen van de risico’s verbonden aan de strategie en de activiteiten van de vennootschap. Tegen deze achtergrond moet het bestuur zorgen voor onder meer

136

risicoanalyses van de operationele en financiële doelstellingen en een systeem van monitoring en rapporteren. Opvolgend bespreekt het bestuur de effectiviteit van de opzet en de werking van de AO&IC met de auditcommissie en legt het daarover verantwoording af aan de raad. Daarnaast moet het bestuur de opzet en werking van dit systeem in het jaarverslag beschrijven en daarbij ingaan op de voornaamste risico’s, gebleken tekortkomingen en de gevoeligheid van de gesignaleerde risico’s voor materiële wijzigingen in externe omstandigheden. Dit alles mondt uit in de zogenaamde In control statement van het bestuur, haar verklaring: - omtrent de werking van de beheersingssystemen; - dat deze systemen een redelijke mate van zekerheid geven; - dat de financiële verslaglegging is opgesteld op going concern basis; - en dat hierin de materiële risico’s en onzekerheden omtrent de verwachting van continuïteit zijn vermeld.

Ook in tal van andere governance codes treft men voorschriften en aanwijzingen voor de risicobeheersing en de In control verklaring van het bestuur. Hier wordt alleen naar de NCGC verwezen omdat haar bepalingen over risicobeheersing model hebben gestaan voor soortgelijke regelingen in andere sectoren en de Ondernemingskamer zoals al eerder opgemerkt de governance van andere rechtspersonen in voorkomende gevallen ook toetst aan de principes en best practices van deze code.

Kortom, de conclusie die uit het vorenstaande kan worden getrokken, is dat risicobeheersing een belangrijk onderdeel van het toezicht is geworden.

Volgens de NCGC omvat het toezicht van de raad van commissarissen onder meer de effectiviteit van de AO&IC en de kwaliteit van de financiële verslaggeving.

De raad moet zich dus ervan vergewissen dat voormelde verklaring van het bestuur in het jaarverslag is opgenomen. Dit laatste geldt in zoverre ook voor de accountant dat deze op zijn beurt een (goedkeurende) verklaring bij de jaarrekening pas zal afgeven nadat het bestuur dit heeft gedaan.

34

ERM is Enterprise Risk Management

137

Managen van risico’s Een veel gehanteerde definitie van risicomanagement, ontleend aan de breed geaccepteerde internationale standaard van COSO voor het interne beheersingssysteem (COSO ERM34), luidt: “Risicomanagement is het continue proces waarin getracht wordt de risico’s, die het behalen van de organisatiedoelstellingen kunnen beïnvloeden, te identificeren, prioriteren, analyseren en te beheersen”.

Hierbij wordt opgemerkt dat risicomanagement niet is beperkt tot het beheersen van bedreigingen of negatieve gebeurtenissen. Ook het missen van kansen wordt gezien als risico. Goed risicomanagement stelt het bestuur in staat op een efficiënte wijze met onzekerheden en de hieraan verbonden risico’s en kansen om te gaan, teneinde het waarde creërend vermogen van de onderneming te behouden dan wel te versterken.

138

Risicomanagement creëert dus waarde en faciliteert continue verbetering en versterking van de organisatie, want: • het is een integraal onderdeel van de bedrijfsprocessen en de besluitvorming; • het is een systematisch proces dat gestructureerd en op gezette tijden plaatsvindt; • het is transparant, overal aanwezig en houdt rekening met menselijke, maatschappelijke en culturele omstandigheden; • het is dynamisch, interactief en reageert op veranderingen.

De ontwikkelingen op dit terrein worden gekenmerkt door een beweging van reactief naar proactief risicomanagement.

Dit laat zich als volgt in beeld brengen (figuur 17): Figuur 17

Traditioneel risicomanagement

Risicomanagement als ‘Early Warning Systeem’

• Primair gebaseerd op

• Gericht op voorkomen van risico’s en

beheersingsmaatregelen, geen voorspellende waarde • Risico-informatie is gekoppeld aan frequentietesten beheersingsmaatregelen • Beperkt zicht op de kosten van beheersing in relatie tot risicomanifestatie • Veel handmatige beheersingsmaatregelen • Risicomanagement als ‘feestje’ van stafafdelingen • Geïsoleerde risicomanagementrapportages • Met name aandacht voor ‘harde kant’ van het risicomanagementproces

tijdig bijsturen

• Continue risico-informatie gebaseerd op risicosymptomen (risico-indicatoren)

• Optimale afstemming tussen kosten van beheersing en risico’s

• Maximaal gebruikmaken van systeemcontroles (met name voor Operationeel Risk Management) • Risicomanagement als onderdeel van integraal management • Rapporten over risico’s als onderdeel van reguliere Planning & Control-cyclus • Soft controls belangrijke basis voor inrichting

139

Rol van de raad van commissarissen Op het onderhavige terrein dient de raad van commissarissen zicht te hebben op de risicobereidheid (risk appetite) van de onderneming c.q. haar bestuur in relatie tot haar strategische doelstellingen en zich de vraag te stellen of hij deze aanvaardbaar acht. Daarnaast moet de raad een helder beeld hebben van de belangrijkste risico’s die afbreuk kunnen doen aan het behalen van die strategische doelstellingen. Dat gaat niet alleen over harde aspecten (procedures, richtlijnen financiën, enz.) maar zeker ook over zaken als gedrag en cultuur en risico’s die daaruit voortvloeien. Hiertoe moet de raad het antwoord zoeken op de vraag of er sprake is van een cultuur waar risicobeheersing optimaal tot z’n recht kan komen. Zoals in paragraaf 5.1 is de tone at the top hiervoor het vertrekpunt, gevolgd door de informatie van het bestuur die goed en inzichtelijk moet zijn.

Maar zeker is hier ook een zekere haalplicht voor commissarissen die verder gaat dan het opvragen van documenten en neerkomt op het zich actief inleven en het ontwikkelen van gevoel voor de bedrijfscultuur.

Risicobeheersing kan op vele manieren worden vormgegeven en vastgelegd. Het gaat erom dat de gedefinieerde risico’s, gemaakte inschattingen, genomen maatregelen en procedures in één systeem worden opgenomen. Daardoor kunnen witte vlekken of overlappingen worden geconstateerd en verholpen.

Moeilijk is concreet aan te geven vanaf welke omvang, complexiteit of geografische spreiding van de onderneming een 140

dergelijk systeem onmisbaar is maar het ligt voor de hand hiervoor aan te knopen bij de criteria voor het instellen van een OR. En verder kunnen gezond verstand en ervaring ook hier de weg wijzen.

Een algemene beschrijving van potentiële risico’s gaat het bestek van deze toolkit verre te buiten. Daarom wordt hier ter afronding van deze paragraaf volstaan met de belangrijkste aandachtspunten:

• Bevraag de externe en interne

• Zorg voor voldoende kennis/inzicht in de organisatie, haar activiteiten, haar structuur en haar omgeving. Maak een inschatting van de interne beheersomgeving als fundament voor risicobeheersing inclusief risicohouding en (risico)cultuur.

• Bespreek de uitkomsten van het proces van risico-identififi catie en risicoweging, stel vragen hierover en wees bedacht op elkaar versterkende risico’s.

• Zorg voor voldoende inzicht in de interne beheersingssystemen via de rapportage van de (interne en externe) accountants.

accountants over hun werkzaamheden ter beoordeling van de beheersingssystemen en rapportering ter zake aan het bestuur en de maatregelen die hierop zijn getroffen.

• Bespreek met het bestuur eventuele veranderingen in het risicoprofi el of de interne beheersingssystemen, en beoordeel of de reactie van de raad van bestuur op de bevindingen van de externe en interne accountant toereikend is. Bespreek risico’s ook met het bestuur in het kader van de strategiebepaling en uitvoering. Hier zijn de belangrijkste risico’s te ondernemen.

• Laat periodiek vaststellen of de onderneming nog steeds adequaat is verzekerd voor bedrijfsschade, wettelijke aansprakelijkheid, brand en ander onheil.

141

10. Nieuwe topics Governance is, zoals eerder gesteld, een zich voortdurend ontwikkelend veld.

Steeds veranderen inzichten en komen er nieuwe bij. Het perspectief en de agenda van de raad van commissarissen verbreedt en verdiept. En dat is een goede zaak! De afgelopen jaren zijn commissarissen zich meer inhoudelijk gaan bezighouden met zaken als purpose, risicobeheersing, strategie, diversiteit en duurzaamheid. Meer recent is er een sterkere focus gekomen op de gevolgen van digitalisering. En als de schijn niet bedriegt lijkt de belangstelling voor uitvoerige en diepgravende rapportages over de geleverde prestaties plaats te maken voor meer toekomstgerichte beschouwingen en analyses van trends, innovaties en ontwikkelingen: niet het omzien maar het vooruitblikken. Voorts kan de vraag worden gesteld of in de nabije toekomst de factoren Environmental, Social en Corporate Governance (ESG) leidend(er) worden bij investeringsbeslissingen en medebepalend voor de waarde van het beursgenoteerde aandeel.

10.1 Toezicht op langetermijnwaardecreatie35 Om te voorkomen dat korte termijn besluiten en acties op lange(re) termijn verkeerd uitpakken moeten deze passen in de langetermijnvisie en strategie van de onderneming. Dit in verband met de huidige inzichten en ontwikkelingen met betrekking tot onderwerpen als gelijkwaardige beloning die altijd al belangrijk waren, maar nu bepaald meer 142

aandacht vragen36; het International Corporate Governance Network roept in een statement op tot meer aandacht voor gezondheid en welzijn van werknemers; circulaire economie en innovatie winnen snel aan betekenis om schadelijke milieueffecten te reduceren37; en er zal meer gekeken worden hoe stabiliteit van de gehele leveranciers- en afnemersketen gewaarborgd kan worden.

Werd in de discussie over governance lange tijd het Angelsaksische shareholders model en het Rijnlandse naast elkaar of tegenover elkaar geplaatst, in de eerste governance code van 2002 werd in Nederland juist meer aandacht voor de positie van de aandeelhouder gevraagd.

Inmiddels zijn we zo’n 20 jaar verder en is algemeen in de westerse wereld de aandacht sterk opgeschoven naar een brede stakeholders benadering. ie ook het artikel van Nancy Kamp-Roelands Z opgenomen in Governance Update van 11 mei 2020 - https://www.nationaalregister.nl/kennisbank/ commissaris-moet-juist-nu-brug-helpen-slaan-naar-langetermijndenken-bestuur 36 In dit verband wordt verwezen naar art. 3.2.1 van de NCGC: het beloningsbeleid t.a.v. het bestuur dient mede gebaseerd te worden op “uitgevoerde scenarioanalyses en de beloningsverhoudingen binnen de vennootschap en de met haar verboden onderneming” 37 Meer hierover op www.moralmarkets.org: “Towards an Economy of Human Flopurishing” en publicaties als “Circular Economy in Degrowth for Environmental Sustainability” 35

Werknemers, klanten, overheden, ngo’s worden als stakeholders even belangrijk gezien als de aandeelhouders. Beiden zijn naast het bedrijfsresultaat evenzeer geïnteresseerd in niet-financiële prestaties van de onderneming. Prestaties die liggen op gebieden als duurzaamheid, milieu, klimaat, sociaal-maatschappelijke relevantie, betekenis voor de arbeidsmarkt.

Op al die gebieden kan waardecreatie op lange termijn plaats vinden.

Organisaties zullen steeds meer worden aangesproken op hun inzet om langetermijnwaarde te creëren en gevraagd worden hierover verantwoording af te leggen. Hieraan voorbijgaan kan imagoschade tot gevolg hebben bij het publiek en/of verlies van positie ten

opzichte van de concurrentie. En waar het negeren van de roep om de langetermijnwaardecreatie het politieke risico van onwelgevallige wet- en regelgeving zal vergroten, is het alleen al uit strategische overwegingen wenselijk om de weg in te slaan. Veelzeggend in dit verband is dat bij de beursintroductie het aandeel van Deliveroo op 31 maart 2021 maar liefst 30% lager opende als gevolg van de maatschappelijke discussie en verontwaardiging over de wijze waarop Deliveroo haar koeriers zou behandelen.

Toonaangevende ondernemingen horen leading te zijn.

Organisaties doen er goed aan om periodiek te reflecteren op de volgende vragen: • Wat is onze missie (waar laten we ons door leiden)?

• Wat is onze intentie (wat willen we zijn)?

• Wat is onze doelstelling (wat willen we bereiken)?

Door bottom-up het gesprek over deze vragen te voeren, komt de leiding tot de kernwaarden van de organisatie en daarmee de purpose van de onderneming.

De NCGC noemt in dit verband als bestpracticebepaling dat het bestuur een visie op de langetermijnwaardecreatie ontwikkelt en daarbij aandacht besteedt aan onder meer de strategie en de cultuur van de onderneming. Dit komt aan de orde in de volgende paragraaf. Het spreekt voor zich dat ook zaken als het beloningsbeleid en de operationele doelstellingen van de onderneming hierbij relevant zijn.

143

Hoewel het belang van langetermijnwaardecreatie bij vrijwel iedereen op het netvlies staat, is er nog veel onduidelijkheid over de invulling en toepassing ervan.

Wat dit betreft zijn er duidelijke verschillen tussen waardecreatie in de publieke en de private sector. Dit betreft ook de meetbaarheid en controleerbaarheid hiervan, zoals blijkt uit het Nationaal Commissarissen Onderzoek 202038 waarin Lückerath-Rovers en Bos de cascadering van missie en doelen als volgt in beeld hebben gebracht (figuur 18):

In het bovenste topje staat de missie of de purpose van de onderneming. Waarom bestaan we als onderneming? Meestal is dit samen te vatten in één zin. Signify bijvoorbeeld heeft als missie dat zij “het onbenutte potentieel van licht aanboren voor een lichter leven en een duurzame wereld”. Of bij AholdDelhaize is het nog korter: “Eet goed. Bespaar Tijd. Leef beter.”

De tweede laag van de pyramide is voor de visie en kernwaarden van de onderneming. Wat willen we zijn en waar geloven we in? Om bij de twee genoemde voorbeelden te blijven: Signify benoemt vier kernwaarden voor zichzelf: “klant eerst, passie voor resultaat, game changer en samen sterker”.

Bij AholdDelhaize zijn het er vijf: moed, integriteit, teamwerk, zorg en humor.

Figuur 18

Missie Pupose Waarom bestaan we

Visie en Kernwaarden Wat willen we zijn Waar geloven we in

Strategie Hoe gaan we dat bereiken

Structuur

©L

üc

ke ra thRo ve rs ,

20 20

Langetermijnwaardecreatie Econimische en Sociale waardecreatie; intern en extern

38

144

Te downloaden op www.tias.edu

Cultuur

Doelstellingen KPI’s/KRI’s

Resultaten

Keten

Langetermijnwaardecreatie en de strategie om die te bereiken staat in de derde laag van de pyramide: met welke strategie gaan we deze missie, visie en kernwaardes bereiken? Welke financiële en niet-financiële waardecreatie heeft de onderneming daarbij voor ogen?

AholdDelhaize bijvoorbeeld heeft hiervoor vier groepen belanghebbenden gedefinieerd (te weten medewerkers, klanten, maatschappij en aandeelhouders) en zes waardecreatie-gebieden (financieel, winkels, kennis, personeel, sociaal en milieu).

Tot slot de vierde en onderste laag van de pyramide: de concrete operationele doelstellingen om op deze doelstellingen voor waardecreatie te sturen, hoe ze te meten en te communiceren. Dit heeft gevolgen voor de organisatiestructuur, de prestatiedoelstellingen en investeringsbeslissingen, maar zeker ook voor het beloningsbeleid en de gewenste cultuur van de onderneming39.

De rol van de commissaris: vier uitdagingen Hoewel langetermijnwaardecreatie al jarenlang via verschillende benamingen de aandacht vraagt, zien we nu een duidelijke versnelling in de inbedding daarvan in de kernprocessen van ondernemingen. Vanuit het snijvlak van de toezichtrol en de adviesrol van de raad kan de commissaris vanuit een viertal invalshoeken hierover in gesprek gaan met het bestuur, te weten:

39

ekst overgenomen van het Nationaal commissarissen T onderzoek 2020: langetermijnwaardecreatie Prof. dr.

Mijntje Lückerath-Rovers & Prof. dr. Auke de Bos RA

1. door de bestuurders te vragen inzichtelijk te maken wat zij verstaan onder langetermijnwaardecreatie, hoe zij daar invulling aan geven en welke verbanden zij zien tussen de verschillende aspecten van waardecreatie; 2. door via gerichte vraagstelling zicht te krijgen op het spanningsveld tussen langetermijnwaardecreatie en uitdagingen op de korte termijn en het bestuur geïnspireerd wordt alternatieven te bedenken om eventuele bottlenecks weg te nemen; 3. met voorbeelden van best practices, die laten zien dat dergelijke complexe processen en beslissingen niet met een naar binnen gerichte blik worden genomen, maar dat daarvoor inzicht van buitenaf nodig is door van buiten naar binnen te kijken. Dat kan via een dialoog met stakeholders en onderzoek naar relevante externe ontwikkelingen op langere termijn naar de impact daarvan op de onderneming en omgekeerd de impact die de onderneming kan hebben op belangrijke maatschappelijke thema’s; 4. met de vraagstelling of de visie op en de operationalisering van langetermijnwaardecreatie voldoende geborgd is in de organisatie - niet alleen in de top, maar in de gehele organisatie - en hoe het bestuur bevordert dat werknemers hieraan kunnen bijdragen.

145

Economische versus sociale waardecreatie In het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2020 wordt een onderscheid gemaakt tussen economische versus sociale waardecreatie en tussen interne en externe waardecreatie. Figuur 19: Vier kwadranten langetermijnwaardecreatie (Lückerath-Rovers, 2017, gebaseerd op Huse 2007) We voegen deze passage toe, omdat het ondersteunend zou kunnen zijn bij het definiëren van de langetermijnwaardecreatie voor de organisatie.

Intern

Extern

Econimisch

Interne Economische Waardecreatie

Externe Economische Waardecreatie

Social

Figuur 19

Interne Sociale Waardecreatie

Externe Sociale Waardecreatie

Economische waardecreatie Interne economische waardecreatie is gericht op onderwerpen waardoor de onderneming financiële waarde toevoegt in de eigen bedrijfsvoering. Denk hierbij aan ondernemerschap, innovaties, kostenefficiëntie, risicobereidheid en groei door overnames en/of fusies.

Externe economische waardecreatie is gericht op de toegevoegde financiële waarde die daaruit voort moet komen, zoals de financiële resultaten waarmee 146

dividend kan worden uitgekeerd, investeringen kunnen plaatsvinden, financieringen worden afgelost en belasting wordt betaald.

Sociale waardecreatie Deze richt zich op onderwerpen die lastiger meetbaar zijn, maar die vaak verankerd worden in de missie: wat voor soort bedrijf willen wij zijn? Hier speelt het stakeholdersmodel een grote rol, met name de vraag wie hiertoe worden gerekend.

Interne sociale waardecreatie richt zich hierbij op interne aspecten zoals het beloningsbeleid, medewerkerstevredenheid, veiligheid op de werkvloer, cultuur in de organisatie, leiderschapsstijl en opleidingsprogramma’s.

Externe sociale waardecreatie richt zich op maatschappelijke aspecten van ondernemen, zoals ethisch handelen, klanttevredenheid, milieuaspecten en werkgelegenheid.

De vier kwadranten hangen natuurlijk met elkaar samen en versterken elkaar, bijvoorbeeld zonder innovatie geen duurzame klanttevredenheid en geen goede financiële prestaties, enz.

Tenslotte, voor de verdere gedachtevorming over dit onderwerp volgt hieronder een aantal vragen die commissarissen zich kunnen stellen40: 1. Hoe definieert de onderneming langetermijnwaardecreatie? Kan een bredere definitie van waarde, ondersteund door niet-financiële indicatoren van de onderneming, helpen om haar waarde duidelijker te articuleren aan aandeelhouders, andere belanghebbenden en de markt?

40

Gebaseerd op https://www.ey.com/en_us/board-matters/how-long-term-value-is-being-redefined-and-communicated

2. Legt de onderneming haar purpose, cultuur, investeringen, innovaties en andere initiatieven goed uit en hoe incorporeren ze deze in de strategie op een manier die een competitieve voorsprong creëert?

3. Hoeveel spendeert de onderneming aan R&D, wordt hierop bezuinigd? En, wat zijn de budgetten voor opleiding, bijscholing enz.?

4. Expliciteert de communicatie (de pr) van het bedrijf in voldoende mate de waarde van bepaalde immateriële activa, zoals cultuur, menselijk kapitaal, innovatie en corporate governance?

5. (Onder verwijzing naar paragraaf 7.5) kan de onderneming de voordelen van haar ESG- of duurzaamheidsinitiatieven kwantificeren om hun effectiviteit te bepalen, en/of moeten deze worden aangepast of uitgebreid? Communiceert het bedrijf de effectiviteit en waarde van deze initiatieven op een manier die steun van stakeholders creëert?

6. Welke informatie verlangen spraakmakende aandeelhouders en andere belanghebbenden om bereid te zijn kapitaal en middelen voor de lange termijn in de onderneming te investeren?

Presenteert de onderneming deze informatie op wijze die participatie stimuleert?

7. Weerspiegelen de huidige KPI’s van de onderneming en de bestuurdersbeloningen de doelstellingen van de langetermijnstrategie van het bedrijf?

8. En last but not least: wat is de mindset van het bestuur ten aanzien van dit onderwerp, is deze reactief of proactief?

147

10.2 Strategie 10.2.1 Inleiding Met als vertrekpunt de langetermijnwaardecreatie “formuleert het bestuur een daarbij passende strategie”, aldus het eerste hoofdstuk van de NCGC. Hierin wordt bepaald dat de raad van commissarissen tijdig door het bestuur wordt betrokken bij het formuleren van de strategie en toezicht houdt op de wijze waarop het bestuur de strategie voor de lange termijn uitvoert.

De formulering van de strategie is dus een bestuurstaak. Anders dan sommigen denken is de raad van commissarissen geen co-creator van de strategie maar klankbord bij en bewaker van het proces van de ontwikkeling en de aanpassing van de strategie.

Deze paragraaf is toegespitst op de strategie van de onderneming. Weliswaar zijn er zeker raakvlakken met de strategie van not-for-profit instellingen en semipublieke organisaties maar daar ontbreekt de context van langetermijnwaardecreatie. Achtereenvolgens wordt besproken “wat is strategie” en de keuzes die daarbij moeten worden gemaakt.

Vervolgens komt stapsgewijs het besluitvormingsproces aan de orde, waarna ter afronding een aantal aandachtspunten voor commissarissen volgt.

148

10.2.2 Wat is strategie Volgens Van Dale is strategie “de bekwaamheid om met hulp van de ter beschikking staande middelen een gesteld doel te bereiken”, oftewel een “plan van handelen’. Prof. Michael Porter van de Harvard Business School spreekt in dit verband over strategisch positioneren, hetgeen inhoudt: “performing different activities from rivals or performing similar activities differently”. Het gaat dus daarbij om kiezen en onderscheidend vermogen. Dit is iets anders dan “performing similar activities better than rivals do”. Weliswaar leidt het laatste op korte termijn tot betere financiële resultaten maar op de lange(re) termijn redt de ondernemer het niet met wat in dit verband operational effectiveness wordt genoemd. Continue moet de vraag worden gesteld hoe op de markt van de onderneming het onderscheid kan worden gemaakt.

Veel literatuur over strategie houdt zich bezig met de vraag hoe strategie moet worden geformuleerd. Vrijwel steeds komt het hierop neer dat de strategie moet zorgen dat de organisatie de interne vaardigheden (sterktes en zwaktes) afstemt op de externe situatie (kansen en bedreigingen). Hiervoor benoemen de meeste strategiebenaderingen de volgende uitgangspunten: • een duidelijk onderscheid tussen formuleren en implementeren; • de overtuiging dat de strategie zich concreet uitspreekt over de positionering en de prestatiedoelstellingen van de onderneming;

• de organisatie wordt gebouwd op basis van de geformuleerde strategie, want ‘structure follows strategy’; • de aanname dat de strategie wordt bepaald door de formele leiding van de organisatie (en niet de aandeelhouders, zoals de Hoge Raad duidelijk heeft uitgesproken).

Rondom strategie doen veel mythes de ronde. Zo zouden er bedrijven zijn die ineens door een plotseling en inventief besluit totaal iets anders zijn gaan doen en zo succesvol werden. De praktijk laat echter zien dat de meeste succesvolle bedrijven zich richten op datgene waar ze al goed in zijn (geworden). Soms is sprake van toeval. Maar waar het om gaat, is het onderkennen van datgene wat het bedrijf uniek maakt en dat verder uitbouwen.

De klassieke denkwijze over strategie is gebaseerd op het bepalen van de relatieve positie van de onderneming ten opzichte van haar concurrenten en medespelers in de markt. Daarbij is de insteek: hoe gaan we het beter doen? Dit gebeurt voornamelijk aan de hand van benchmarking. Het huidige strategisch denken is meer gericht op de klant en wat deze verwacht van de onderneming als leverancier. Deze stroming wordt ook wel aangeduid als Blue Ocean als contrast op de spreekwoordelijke Red Ocean waar organisaties elkaar beconcurreren en meer met elkaar bezig zijn dan met de klant. Fervente aanhangers van de Blue Ocean-benadering zeggen zelfs dat wat de concurrent doet irrelevant is. Zij vinden dat het goed kennen van de wensen van de klant

(acuut en latent) en het daarop afstemmen van de strategie en de business in combinatie met een goede uitvoering dé garantie zijn voor goed rendement en voor groei. Klanten zullen dan immers graag naar je toekomen.

In het vorenstaande ligt besloten dat er op verschillende manieren naar strategie kan worden gekeken: • als een plan: een bewuste en van tevoren bedachte manier van optreden, een set van richtlijnen om met een situatie om te gaan; • als een manoeuvre om de concurrentie te verslaan (dan is het dus in feite een – defensieve – reactie op een bedreiging); • als een patroon van consistent gedrag bij het uitvoeren van acties, al dan niet van tevoren bedacht en zo bedoeld of (gedeeltelijk) ontstaan vanuit gedrag; • als een gedeeld perspectief op de wereld en de rol die de organisatie daarin wil spelen; dit hangt sterk samen met de cultuur van een organisatie.

Behoudens wellicht de tweede invalshoek, kan het vorenstaande behulpzaam zijn voor de insteek van het strategische besluitvormingsproces zolang men zich blijft realiseren dat het gaat om keuzes en onderscheidend vermogen. En ook dat in dat kader gekozen moet worden wat niet wordt gedaan, wat moet worden afgestoten c.q. welke trade-offs worden gedaan.

149

De door het bestuur te maken keuzes betreffen de volgende vijf fundamentele gebieden: • Hoe positioneert de onderneming zich in de externe context en hoe kijkt het bestuur naar deze context? Wat biedt de onderneming haar klanten, willen de klanten dat, willen ze ervoor betalen en hoe onderscheidend is dit van andere opties binnen of buiten de branche?

• Wat zijn de juiste financiële en niet-financiële prestatiedoelstellingen (KPI’s)?

• Welke combinatie van onderneming, markt(segment) en operationele activiteiten helpt de doelstellingen te bereiken en zorgt tegelijkertijd voor een duurzaam concurrentievoordeel? Hoe onderscheidend is dat en hoelang kan het onderscheidend blijven?

• Welke benadering kiest de onderneming om de externe context te veranderen of zichzelf aan te passen aan veranderingen in de context?

• Hoe goed is de beschikbaarheid van het belangrijkste personeel en andere bronnen afgestemd op de vereisten vanuit de strategie?

• Welke operationele vaardigheden en middelen zijn noodzakelijk en wanneer?

Hoe scherper de strategie aan de hand van deze keuzes wordt geformuleerd en hoe duidelijker deze voor iedereen is, hoe beter de afweging kan worden gemaakt welke activiteiten wel en niet ondernomen worden. Dan geeft de strategie organisatie breed richting aan de uitvoering door de mensen en is zij het ijkpunt voor de beoordeling van de prestaties van de onderneming en de beloning daarvoor.

De strategie moet worden vastgelegd in een strategiedocument. Soms in een one-pager zoals een OGSM-document41, soms veel uitgebreider. Een duidelijk strategiedocument begint met de purpose en visie van de onderneming en de vertaling daarvan in de producten en/of diensten die de onderneming aanbiedt, de markten en marksegmenten waarvoor die producten en diensten worden ontwikkeld en via welke kanalen de markt wordt benaderd. Daarnaast laat het zien op welke manier de organisatie wordt ingericht en gefinancierd, alsook wat de winstdoelstellingen en de kapitalisatie van de onderneming zijn. Het geeft daarmee richting aan vitale beleidsbeslissingen met betrekking tot marketing, productie, inkoop, R&D, arbeidsrelaties en personeel, de omvang van de organisatie, cultuur en waarin dit alles de onderneming zich op de markt onderscheidt.

41

150

GSM staat voor objective, goals, strategies en O measures; zie www.mindtools.com

10.2.3 Besluitvormingsproces Het formuleren van de bedrijfsstrategie is een proces dat sterk wordt bepaald door de structuur, het gedrag en cultuur van de betrokken onderneming. Om dat proces in goede banen te leiden is een aantal zaken van belang. Allereerst is de strategie niet iets dat op een rustige zondagmiddag door het bestuur wordt geformuleerd.

Het vergt een goed georganiseerd en bewaakt proces waarbij – afhankelijk van de grootte en de professionaliteit van de organisatie – op diverse niveaus van de organisatie analyses worden verricht, informatie wordt aangedragen en er wordt meegedacht. De interne communicatie hierover moet dus zorgvuldig worden bewaakt.

Ten tweede moet de strategie het resultaat zijn van een logische analyse, waarbij ook gevoel en intuïtie een belangrijke rol spelen. Beide elementen zullen harmonisch moeten leiden tot een helder, breed gedragen en uitvoerbaar plan voor de toekomst.

De commissaris kan aan de hand van dit gedachtegoed nagaan hoe het bestuur met deze materie omgaat. Is het bestuur op de hoogte van deze benadering? Hoe is het proces vormgegeven? En hoe is de uitvoering verankerd?

Het navolgende kan dienen als kader voor de raad van commissarissen als procesbewaker van het strategisch besluitvormingsproces. Als het goed is, wordt de raad bij iedere stap in dit proces betrokken. Op die manier is de raad van commissarissen in staat zich in te leven in de gekozen uitgangspunten, wordt zichtbaar welke analyses hebben

plaatsgevonden en kan de raad aan het einde van het proces een weldoordacht goedkeuringsbesluit nemen.

Stap 1 De eerste stap is een SWOT-analyse. Deze analyse beoogt een feitelijk beeld te geven van de omgeving, de markt en het eigen bedrijf. Waarin zijn we sterk, wat heeft aandacht nodig en welke kansen liggen er, maar ook wat is bedreigend voor de toekomst? En, heeft ons product of onze dienst (nog) bestaansrecht?

Veel strategische processen lopen spaak, omdat deze fase onvoldoende aandacht krijgt. Juist in deze fase moet het management vaststellen hoe het de wereld ziet en de eigen onderneming.

Zolang het managementteam hierover verschillend denkt, kan er geen vaste koers worden uitgezet. Eerst moeten alle neuzen in dezelfde richting staan opdat daarna de besluitvorming plaatsvindt vanuit hetzelfde referentiekader.

Stap 2 De volgende stap is het bepalen van de generieke strategische keuze. Deze wordt doorgaans verwoord als visie en missie.

Samen bepalen visie en missie de koers op langere termijn en de hiervoor gewenste organisatie. Dit is ook het moment waarop ambities vorm krijgen, zoals groei, rendement, klanttevredenheid, enz.

151

Visie en missie vormen het ankerpunt voor alle geledingen in de organisatie en de stakeholders: zij moeten hiervoor warmlopen en enthousiast worden.

Daarom dienen visie en missie op een aansprekende wijze geformuleerd te worden en moeten zij beantwoorden aan de navolgende omschrijving: • Visie is een kernachtige beschrijving over hoe het management naar de toekomst kijkt en wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn in de omgeving van het bedrijf en bij de klanten.

• Missie is de opdracht die de onderneming of organisatie zichzelf geeft. Het is de basis voor een helder businessmodel.

Hieronder verstaan we de wijze waarop de klanten worden bediend, wat hun wordt geboden en op basis van welk verdienmodel dit zal gebeuren (hierbij wordt aangetekend dat transparantie in de relatie tussen klant en leverancier een belangrijke voorwaarde is voor een langdurige klantrelatie).

Zodra aan de hand van visie en missie de generieke strategie is bepaald, kan deze worden afgezet tegen de SWOT-analyse om een inschatting te maken van de belangrijkste kansen én van de grootste risico’s en bedreigingen.

Bij het bepalen van de generieke strategie kan het model van Trearcy en Wiersema42 gemaakt uit de drie invalshoeken van klantbediening. Dit zijn productleiderschap, operationeel leiderschap en de servicegraad. Een goed businessmodel brengt een gezond evenwicht aan tussen deze drie elementen.

Stap 3 De derde stap is de uitwerking van de generieke strategie met de SWOT-analyse in de gewenste strategische richting met een keuze voor een welomschreven product-markt-combinatie. Blijven we ons richten op bestaande en/of nieuwe klanten? Gaan we met bestaande en/of nieuwe producten de markt op? Gaan we meer focussen op deelmarkten met al dan niet een deel van onze producten of diensten?

Voor de keuze van de strategische richting is het model van Ansoff43 producten in een matrix waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen huidige en nieuwe markten en producten, de zogenaamde product-markt-combinaties (PMC’s).

‘ Customer intimacy and Other Value Disciplines’, M. Treacy & F. Wiersema, Harvard Business Review, c. 1993. En ‘The Discipline of Market Leaders- Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market’, M. Treacy & F. Wiersema, Basic Books, 1995.

43 ‘Strategies for Diversifi cation’, H. Igor Ansoff, Harvard Business Review (1957).

42

152

Het antwoord op deze vragen moet worden gevonden aan de hand van een externe en een interne analyse. De externe analyse wordt vaak onderverdeeld in een concurrentieanalyse en een omgevingsanalyse: • Een goede concurrentieanalyse kan worden getoetst aan het vijf-krachtenmodel van M.E. Porter44.

Kort samengevat: (1) welke krachten spelen zich af tussen concurrenten?

(2) welke toetreders komen er op de markt? (3) welke alternatieven zijn er voor onze producten en diensten?, (4) welke macht oefenen leveranciers uit en (5) wat zijn de ontwikkelingen bij onze afnemers?

• Voor de omgevingsanalyse wordt vaak het DESTeP-model gebruikt. Dit ziet op de vraag of alle relevante ontwikkelingen op demografisch, economisch, sociaal, technologisch en politiek gebied in beeld zijn.

Tegelijkertijd vindt de interne analyse plaats. Hierbij worden alle relevante prestatievelden van de bedrijfsvoering in beeld gebracht, zoals innovatie, de financiële situatie, de operationele bedrijfsvoering, de automatisering, enz.

Stap 4 Wanneer op vorenstaande wijze de strategie is bepaald, komt de realisatie hiervan in beeld. Hiervoor moet een actieplan met een tijdhorizon worden vastgesteld. Dit actieplan moet aansluiten op de SWOT-analyse en uitvoering geven aan de generieke strategie en de strategische richting. Met name moet het 44

he Five Competitive Forces That Shape Strategy, T Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1979. En/of Porter EM. 1980. Competitive Strategy. The Free Press/ Macmillan: New York.

inspelen op de marketingmix. Product, prijs, plaats, promotie en personeel zijn daarvan de elementen. Verder kunnen de gevolgen voor de prestatievelden van de bedrijfsvoering worden uitgewerkt in een draaiboek.

Hierbij speelt verder de vraag: Hoe gaan we dit doen? Doen we dit zelf (autonoom), samen met andere partners of gaan we het overnamepad op? Wat dit laatste betreft, al te vaak zien we bedrijven een toevallige voorbijganger overnemen om na verloop van tijd tot de conclusie te komen dat de strategische fit ontbreekt.

Dan zit men met de brokken. Daarom: een overnamekandidaat moet passen in het hier beschreven keuzeproces. Pas dan heeft een overname logica en zin.

Bij dit alles is er één belangrijk gevaar waarvoor gewaakt moet worden: wordt er niet te veel hooi op de vork genomen?

Focus en keuzes durven te maken is erg belangrijk. Niet alleen een keuze tussen acties, maar vooral ook in de tijd.

Stap 5 Tot slot is het noodzakelijk de strategie en de realisatie ervan financieel te toetsen.

Is er voldoende financiering beschikbaar om de strategie te realiseren? De raad van commissarissen dient deze vraag aan de orde te stellen op het moment dat zijn instemming met de strategie wordt gevraagd. Strategievoorstellen die de financierings- toets niet kunnen doorstaan zijn per saldo onbruikbaar!

153

10.2.4 Rol raad van commissarissen Wat kunnen raden van commissarissen in hun toezichthoudende rol en als procesbewaker doen om zich ervan te vergewissen dat de organisatie zich laat leiden door de strategie? Allereerst dienen commissarissen vast te stellen of de door het bestuur geformuleerde strategie helder en duidelijk is. Daarnaast dienen zij na te gaan hoe het bestuur de strategie gebruikt om beslissingen te nemen die passen binnen de doelstellingen van de organisatie en deze ondersteunen.

Een en ander betekent dat sprake moet zijn van een optimale afstemming tussen bestuur en raad van commissarissen omtrent: 1. een gedeeld begrip wat strategie is, en wat niet; 2. een verdiepingsslag, die ervoor zorgt dat de raad meedenkt over de business en haar context en die zorgt voor overeenstemming over de gekozen strategie; 3. het strategiedocument als middel om consensus te krijgen en te besluiten over de strategische richting van de onderneming; 4. een monitoringproces om de geleverde prestaties af te zetten tegen de strategische langetermijndoelstellingen.

154

Omdat de strategie een langetermijnperspectief heeft, moeten bestuur en raad van commissarissen op de hoogte zijn en blijven van de voortgang richting het strategische doel: welke mijlpalen dienen op de korte termijn (dit kwartaal, dit jaar) te worden gehaald? Daarom is hierboven in de paragraaf over het tijdsbeslag (paragraaf 4.5) veel tijd ingeruimd voor het onderwerp strategie.

Tenslotte volgt hieronder (in willekeurige volgorde) nog een aantal vragen voor de bewaking van het strategisch besluitvormingsproces: 1. Hoe neemt het bestuur stakeholders mee bij de realisatie van de doelstellingen van de organisatie?

2. Hoe is doelstelling van de organisatie ingebed in strategie van de organisatie?

3. Welke invloed heeft de purpose van de organisatie, zowel positief als negatief, op de maatschappij, de economie en het milieu? En omgekeerd, welke impact hebben deze omgevingsfactoren op de onderneming?

4. Hoe gaat het bestuur om met het activeren van de kerndoelen (o.a. besluitvorming, processen en procedures)?

5. Is het bestuur in staat om vast te stellen hoe de organisatie presteert afgezet tegen haar doelstelling (meetbaarheid)?

6. In hoeverre sluit de focus van de raad van commissarissen aan op de doelstellingen?

7. Hoe gaat de onderneming geld verdienen met deze strategie?

8. Heeft de onderneming de mensen en (financiële) middelen om de strategie uit te voeren en worden die middelen adequaat aangewend?

9. Zijn alle externe factoren in ogenschouw genomen en zijn de aannames over toekomstige ontwikkelingen daarin voldoende onderbouwd?

10. Is de gekozen opzet van de business valide en hoe zal de concurrentie naar verwachting reageren?

11. Hoe kijken de financiële markten/ financiers naar deze strategie?

155

10.3 Reputatie Bedrijven met een sterke reputatie presteren beter dan de markt. Ze vinden sneller nieuwe klanten, medewerkers en investeerders en houden relaties gemakkelijker en langer vast. De realiteit is echter dat ondernemingen opereren in de context van een samenleving waarin vertrouwen over de hele linie afneemt, terwijl de verwachtingen van stakeholders alsmaar toenemen en zich met ongekend hoge snelheid via de sociale media verspreiden45. Dit vraagt om proactieve aandacht op het hoogste niveau voor de reputatie van de onderneming. Goed reputatiemanagement door bestuur en toezicht daarop door de raad van commissarissen is cruciaal voor het beschermen en versterken van het vertrouwen. Dit is een aspect van het commissariaat waarover expertise veelal niet is vertegenwoordigd in de raad.

Deze paragraaf beoogt commissarissen daarom meer inzicht te geven in de impact van reputatie en biedt een praktisch handvat voor het toezicht daarop.

45

156

De Edelman Trust Barometer 2021 is ongekend pessimistisch over de ontwikkeling van vertrouwen in Nederland. Deze ontwikkeling wordt sinds 2001 jaarlijks in zo’n 28 landen onderzocht door dit grootste zelfstandige communicatiebureau in de wereld. Terwijl de vertrouwensindex onder het geïnformeerde publiek op 79 staat is deze onder het brede publiek gedaald tot slechts 62. Slechts 23% van de Nederlanders heeft een goede “informatiehygiëne” waardoor zij informatie op en van de media verifiëren. Opmerkelijk is dat het vertrouwen van Nederlanders in Nederlandse instituties stabiel blijft, met 60% voor het bedrijfsleven, gevolgd oor de media en de overheid met 55% en 54%.

Context Er is dus sprake van groeiende aandacht voor het gedrag van ondernemingen en hun leiders. De toenemende verwachtingen van de publieke opinie, de wetgever, de externe toezichthouder, financiële instellingen en klanten vergen de continue aandacht van het bestuur. Nauw verbonden met de verwachtingen van al deze stakeholders is de reputatie van de organisatie. Voldoen de activiteiten van de onderneming aan de belangen en wensen van haar stakeholders, dan is er een stevige basis voor vertrouwen waarop reputatie is gestoeld. Maar is dat voldoende? Reputatie komt te voet maar gaat tegenwoordig via social media als Twitter, te paard. Emoties en beleving winnen het van feiten en cijfers bij de snelle maar vluchtige (online) meningsvorming. Juist nu alles en iedereen met elkaar is verbonden via (sociale) netwerken kan een ogenschijnlijk ijzersterke reputatie in een klap aan gruzelementen liggen.

De macht van de social media is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Gebruikers ervan trekken verregaande conclusies over organisaties en personen die niet zijn gebaseerd op vaststaande feiten en/of gedegen onderzoek. Om snel en adequaat op valse geruchten en negatieve berichten te kunnen reageren is goed gedocumenteerd zijn essentieel.

Bestuurders moeten goed op de hoogte zijn van wat er speelt in hun bedrijf om ongefundeerde uitspraken – via de media of in een openbaar debat – onmiddellijk met feiten te kunnen weerleggen. En zij moeten beschikken over een draaiboek hoe te handelen in een crisissituatie,

waaronder de omgang met de media.

Dit moet, al dan niet met externe begeleiding, worden voorbereid en regelmatig geoefend wanneer er niets aan de hand is. Het betreft hier een bijzondere verantwoordelijkheid van de bestuurder, die zwaarder weegt naarmate calamiteiten, fouten of misslagen vanwege aard en omvang van het bedrijf een grotere maatschappelijke impact hebben. De toezichtrol, maar zeker ook de adviesrol van commissarissen, moet daarom ook betrekking hebben op het reputatiemanagement van het bestuur en de effectiviteit daarvan. In de kern gaat het daarbij om de ontwikkeling en instandhouding van een organisatiecultuur waarin tegenslag en fouten meteen gemeld worden.

onderneming of reputatie tegen een stootje kan wanneer er onverhoopt iets misgaat, moet dit op bestuurlijk niveau proactief worden bewaakt en onderhouden met het oog op haar waardecreatie en – vooral bij semipublieke organisaties – de bescherming van het maatschappelijk vertrouwen.

Waardering Reputatie is “de weerslag van eigenschappen die spontaan met een persoon, een organisme of een voorwerp geassocieerd worden”. Daarbij gaat het om het geheel van individuele opvattingen - de waardering - van het publiek over het functioneren van een onderneming door de tijd, inclusief het verleden én de verwachtingen voor de toekomst. En het gaat daarbij ook om de acceptatie en uitstraling van de personen die de onderneming leiden, waaronder de persoonlijke reputatie van haar commissarissen. Reputatie bepaalt dus het aanzien van de onderneming en haar leiding bij haar stakeholders en het publiek. Alles wat het bedrijf doet, nalaat of uitstraalt, kan de mening van de stakeholders en het publiek – positief of negatief – beïnvloeden. Om ervoor te zorgen dat de reputatie van een 157

Anticiperen Uitzonderingen daargelaten voldoet iedere commissaris van nature aan de wet- en regelgeving voor zijn functie.

Governancecodes en bijvoorbeeld ook de regels voor verslaglegging en verantwoording spelen hierbij een belangrijker rol dan het risico van persoonlijke aansprakelijkheid bij ernstig tekortschieten (zoals sommigen wel denken). Dit vormt de basis. Onder invloed van factoren als de betekenis van langetermijnwaardecreatie en de toenemende media-aandacht verbreden commissarissen hun blik en hebben zij oog voor signalen van belanghebbenden binnen en buiten de onderneming.

Hiervoor is het niet alleen nodig de dynamiek van de organisatie te begrijpen en bekend te zijn met de plannen en inzichten van de bestuurder. Vooral de betrokkenheid van commissarissen bij de strategieontwikkeling en de relatie met de OR zijn hiervoor belangrijk. Daarnaast dient de commissaris zicht te hebben op wat er buiten de organisatie leeft. Dat kan door bijvoorbeeld contacten met stakeholders, het bezoeken van beurzen en bedrijven, deelname aan leergangen of masterclasses en het bijwonen van personeelsbijeenkomsten, seminars en congressen, maar ook tijdens informele gesprekken en persoonlijke contacten met collega’s in de raad.

De reputatie van de leider en de reputatie van de onderneming hangen direct met elkaar samen. Duurzame banken als Triodos en ASN verwelkomen in grote getale teleurgestelde rekeninghouders van ING. Die zijn het niet eens met de salarisverhoging van 2 naar 3 miljoen euro van topman Ralph Hamers. ING reageert: “Elke vertrekkende klant is er één te veel”.46

Risicofactor of sturingsinstrument In wereldwijde risicosurveys staat het reputatierisico al ruim tien jaar in de risico top tien. Uit de Survey 2019 van Aon47 blijkt dat reputatieschade in 2017 bovenaan de lijst prijkte en in 2019 op plek nummer 2. Maar tegelijk meldden risicomanagers dat zij nog nooit zo weinig voorbereid waren op risico’s. En, aldus deze survey, “risicomanagers moeten zich dus noodzakelijkerwijs meer op risicomanagement richten om [...] hun organisaties te beschermen tegen potentiële volatiliteit”. Er is dus werk aan de winkel voor menig bestuurder die zich daarbij moet realiseren dat zijn aandacht voor reputatie niet louter beperkt blijft tot risicomanagement maar tevens een belangrijk meet- en sturingsinstrument is voor de positieve effecten of de bedreiging van een sterke reputatie op de kapitaalmarkt, afzetmarkt en arbeidsmarkt.

46

47

158

arool.nl ‘Triodos en ASN verwelkomen teleurgestelde P ING klanten’ Aon Global Risk Management Surveys 2019; zie www. aon.com

Het vorenstaande impliceert dat ook de raad van commissarissen een goede inschatting moet kunnen maken van de positie van de organisatie en haar reputatie48. Daarbij moet bedacht worden dat enkele affaires rond (zogenaamde) topcommissarissen de beeldvorming over het commissariaat en de reputatie van de commissaris in de afgelopen jaren negatief hebben beïnvloed.

Hoe vergroot een commissaris de kans om vanuit zijn rol invloed uit te oefenen op reputatie? Een praktisch handvat is het bestuur hierover te bevragen aan de hand van een demo van het RepTrak Platform49 “to measure your company’s reputation, brand, and ESG efforts against benchmarks and your industry”. Maar los daarvan dienen commissarissen zich de vraag te stellen of en hoe zij hun toezicht op de aandacht van het bestuur voor de reputatie van de onderneming en de wijze waarop daarmee wordt omgegaan (re) actief of proactief willen inrichten.

Wordt de raad goed geïnformeerd en gedocumenteerd of is hiervoor ook een gesprek met stakeholders nodig om vast te stellen hoe zij aankijken tegen de reputatie van de onderneming of organisatie.

Zie hierover ook op www.commissarissen.nl “Social media vergroten reputatieschade en aantal claims op het bestuur” 49 RepTrak claimt wereldwijd markleider te zijn op het terrein van reputation data and insights; zie www. reptrak.com

10.4 Diversiteit Hieronder benaderen we diversiteit vanuit organisatieperspectief en vanuit het perspectief van de raad van commissarissen zelf.

Diversiteit binnen de organisatie De raad van commissarissen krijgt steeds meer een reflectiefunctie die de dagelijkse praktijk van de organisatie overstijgt.

Toezicht houden op de diversiteit binnen de organisatie wordt namelijk een steeds belangrijker taak van de raad.

Diversiteit kan worden bezien vanuit verschillende invalshoeken voor het gesprek van commissarissen met het bestuur. Allereerst kan de raad van commissarissen het bestuur uitdagen de scope van diversiteit aan te scherpen door het beestje bij de naam te noemen met de vraag welke groepen buiten de norm vallen voor de beoogde diversiteit in de organisatie.

Vragen die de raad van commissarissen dan kan stellen: • Hoe ziet de personeelsopbouw eruit ten aanzien van gender, wel/niet-westerse achtergrond, LHBTI+, arbeidsbeperking, studieachtergrond?

• Op welke doelgroep ligt de focus en waarom?

• Hoe wordt de focusdoelgroep benaderd en geselecteerd?

• Welke interventies worden genomen om de cultuur en met name gedrag op de werkvloer om te buigen naar een inclusieve(re) cultuur voor retentie?

48

159

De raad van commissarissen kan bovendien, in geval het antwoord van het bestuur op deze vragen dan wel concrete incidenten hiertoe aanleiding geven, het bestuur opdragen concrete doelstellingen te formuleren waardoor diversiteit een breed draagvlak krijgt. Dit laatste bij voorkeur in combinatie met een integrale aanpak vanuit de organisatie. Dit kan verder zichtbaar worden gemaakt wanneer de onderneming het Charter Talent naar de Top50 tekent.

Samenstelling Een diverse raad van commissarissen draagt bij aan een breder debat in de bestuurskamer en een vollediger en toekomstbestendige besluitvorming.

Diversiteit is immers synoniem voor verscheidenheid in brede zin. In de context van deze toolkit gaat het daarbij om een evenwichtige samenstelling van de raad van commissarissen uit een oogpunt van: • leeftijd, culturele achtergrond en gender; • ervaring en achtergrond; • persoonlijkheidsaspecten, gedragskenmerken en beïnvloedingsstijlen.

Vertrekpunt bij werving en selectie is dat kandidaten primair worden beoordeeld en geselecteerd op basis van hun kennis, ervaring en capaciteiten. Daarnaast dient de selectie ook gericht te zijn op de vorming van een zo optimaal en hecht mogelijk team. Daarvoor staan de termen ‘compleet’ en ‘complementair’ centraal.

En verder mag vermelding van diversiteit in de profielschets van de raad van 50

160

www.talentnaardetop.nl

commissarissen natuurlijk niet ontbreken (zie ook paragraaf 5.2).

Een diverse samenstelling van de raad van commissarissen heeft als potentiële voordelen: • een groter ervaringsgebied; • meer onafhankelijk denken, minder risico op groupthink; • een betere aansluiting bij de verhoudingen binnen de top van de onderneming, bij de opbouw en samenstelling van het personeelsbestand en ook bij ontwikkelingen in de markt, bij klanten en bij andere stakeholders.

Door een gevarieerdere samenstelling kan de raad van commissarissen omgaan met een groter palet onderwerpen en problemen. Ook wordt de dynamiek van (positief kritisch) samenspel versterkt en het draagvlak naar de onderneming en de maatschappij verbeterd.

Of deze voordelen in de praktijk worden gerealiseerd, is mede afhankelijk van de mate van inclusiviteit binnen de raad. Een open, wederkerige cultuur waarbinnen verschillen worden verwelkomd en omarmd is essentieel. Van de voorzitter en de leden van de raad vraagt dit om een open mindset en teamvorming zonder dominantie van gemeenschappelijke referentiekaders. De sociale codes en omgangsvormen zijn hier anders, de gehanteerde taal (zeker met buitenlandse commissarissen) en de toonzetting zijn minder eenvormig. Men krijgt daardoor te maken met ervaringen in andere sectoren en op andere gebieden eigen normen en waarden.

Om te kunnen spreken van een inclusieve raad en te profiteren van de kwaliteitsimpulsen die diversiteit teweeg kan brengen, is nodig dat: • er ruimte is voor ieders inbreng, ook als deze afwijkt van hetgeen gebruikelijk is; • iedereen zich actief verplaatst in de ander en open staat voor ieders zienswijze; • de gemeenschappelijke sociale code (de do´s and don’ts) van de raad tot onderwerp van gesprek wordt gemaakt; • iedereen nadrukkelijk een deskundige inbreng heeft ten aanzien van het onderdeel in het profiel waarvoor hij het best geëquipeerd is.

Om de raad meer divers samen te stellen levert het vissen in de bekende vijvers via eigen netwerken of referenties doorgaans onvoldoende resultaat op. Het breed kenbaar maken van een vacature – door publicatie – levert vaak wél nieuwe en onverwachte contacten op. Hierbij wordt opgemerkt dat de searchbureaus met ervaring in het werven van commissarissen ook wat betreft de invalshoek ‘diversiteit’ de nodige ondersteuning kunnen bieden.

161

10.5 Duurzaamheid Of we het nu sustainability, duurzaamheid of circulaire economie noemen, de huidige tijd wordt gekenmerkt door een groeiende belangstelling voor de maatschappelijke en ecologische verantwoordelijkheid van organisaties. Media-aandacht krijgt het onderwerp sinds enige jaren dan ook ten overvloede; denk alleen al aan de klimaatmarsen, de stikstofdiscussie, de oproepen van Greta Lundberg en de protesten van boeren en bouwers. Om duurzaam te kunnen opereren is een multidimensionale benadering nodig met onder meer oog voor klimaat, biodiversiteit en mensen- en dierenwelzijn. Het kan haast niet anders dan dat over een zo breed onderwerp regelmatig spraakverwarring ontstaat.

Een veelgebruikte definitie van duurzaamheid luidt: “voorzien in de behoefte van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien”51.

Op de langere termijn is dit goed voor de toekomst van de onderneming en kan dit tot betere resultaten leiden. Voorwaarde is wel dat het duurzaamheidsbeleid van het bestuur een geïntegreerd onderdeel is van het hogere doel, de purpose, van de onderneming en dat de bereidheid bestaat het businessmodel zodanig aan te passen dat op termijn, en niet terstond, de vruchten kunnen worden geplukt van de investeringen van vandaag. Een tweede voorwaarde voor succesvol duurzaamheidsbeleid is afnemers te overtuigen van de kwaliteit van de 51

162

definitie van de VN-commissie Brundtland, 1987

producten of diensten van de onderneming.

Pas dan zijn zij bereid zo nodig meer te betalen voor duurzaam geproduceerde goederen. Kort gezegd: je vertaalt hiermee je values naar value.

Vanzelfsprekend realiseren commissarissen zich dat de circulaire economie de komende jaren een veel prominentere plek zal krijgen. Daarom moet het bestuur inzichtelijk maken hoe de circulaire economie kan worden ingepast in het economische model van de onderneming.

Behulpzaam hierbij is zeker ook het gesprek met het bestuur over ethische normen en waarden binnen de onderneming toegespitst op duurzaamheid. De vraag is niet meer of stappen moeten worden gezet, maar welke stappen dat moeten zijn. Dat moet in samenspraak met stakeholders en alle geledingen van de organisatie. Een duurzaamheidstransformatie heeft namelijk alleen kans van slagen wanneer iedereen daarin wordt meegenomen.

Maken, meten en monitoren Belangrijk maar lastig is het meten van duurzaamheid van een organisatie.

Hoewel onderstaande door de Verenigde Naties in 2015 geformuleerde Sustainable Development Goals52 hiervoor een handvat bieden, is het aan elk bedrijf zelf om te kiezen welke parameters belangrijk zijn. (Figuur 20)

52

Zie figuur 1 – bron: sustainabledevelopment.un.org

Figuur 20

Sustainable Development Goals

1

No poverty

water 6 Clean 7 Affordable and and clean sanitation

energy

Climate 12Responsible consumption 13 action and production

2

Zero hunger

health 3 Good 4 Quality and education well-being

5 Gender Equality

work Industry, Reduced Sustainable 8 Decent and economic 9 innovation and 10 inequalities 11cities and growth

infrastructure

below 14 Life 15 Life water on land

communities

justice 16 Peace, 17 partnerships for the goals and strong institutions

163

‘Maken, meten en monitoren’ zo luidt het huidige proces, waarbij het bestuur van de onderneming de parameters bepaalt en ervoor zorgt dat deze binnen het bedrijf worden verankerd en door de maatschappij worden geaccepteerd.

Dit krijgt een andere dimensie wanneer het EU Sustainable Finance Action Plan uit 2018 een wettelijk kader krijgt met een gestandaardiseerd groen classificatiesysteem: de EU Taxonomy Regulation (TR). Dit systeem bestaat uit een lijst van economische activiteiten in verschillende sectoren met bijbehorende technische screeningscriteria. Doel daarvan is zichtbaar te maken dat en hoe de onderneming bijdraagt aan milieudoelstellingen. Het gaat hierbij dus om een nieuwe uniforme taal om het onderscheid te maken welke investeringen een concrete, kwantificeerbare bijdrage leveren aan de klimaatdoelstellingen van de EU53. Vanaf 2022 moeten grote bedrijven met meer dan 500 werknemers bij hun informatie over hun non-financiële prestaties ook rapporteren over hun omgang met het milieu. Zij moeten dan aangeven welk deel van hun omzet en uitgaven in lijn is met de taxonomie.

Binnen Europa gaat dit gelden voor zo’n 6.000 bedrijven.

53

164

e weten een reductie van broeikasgassen in 2030 met T 55% vergeleken met 1990. Bedrijven moeten hiertoe hun activiteiten zodanig transformeren dat ze passen in een koolstofarme economie.

Het spreekt voor zich dat in het bedrijfsleven nog de nodige stappen gezet moeten worden om te komen tot meetbare resultaten op het gebied van duurzaamheid.

Om te beginnen betreft dit de concretisering van doelen door het bestuur en de verankering daarvan in de strategie (hierover en de betrokkenheid daarbij van de raad van commissarissen: zie paragraaf 10.2) Vanzelfsprekend dient vervolgens het performance management inzake duurzaamheid (inclusief het beloningsbeleid) te worden afgestemd op deze doelstellingen, zodat het gedrag van managers en medewerkers zich hieraan conformeert.

Hoe belangrijk het meten van resultaten ook is, voorkomen moet worden dat checklists het hogere doel worden. Ticking the box volstaat niet, want waar het in essentie om draait is een meer duurzame vorm van ondernemen. Bestuurders dienen zich bewust te zijn van de impact van hun bedrijfsprocessen en producten op het milieu en dienen daarvoor de verantwoordelijkheid te nemen. Het is aan de commissarissen om dit onderwerp op de agenda te houden.

Duurzaamheidsdilemma’s In menig boardroom worden kanttekeningen geplaats bij het invoeren van duurzaamheidsbeleid. Gevreesd wordt dat een duurzame bedrijfsvoering op gespannen voet staat met de winstgevendheid van de onderneming. Wat prevaleert wanneer duurzaamheidsdoelstellingen en commerciële doelstellingen tegenstrijdig zijn? Concreet de vraag: stoppen met winstgevende activiteiten uitsluitend ten gunste van duurzaamheid?

Een positieve cashflow is voor elke onderneming van levensbelang. Van commissarissen mag daarom worden verlangd dat zij deze discussie over vorenstaande vraag niet in abstracto maar aan de hand van relevante cases entameren en in goede banen leiden.

Een aansprekend voorbeeld hiervan is te vinden op de website van AMG NV waar zij haar ECO₂RP (haar CO₂ Reduction Portfolio) presenteert en laat zien dat deze in de periode 2010 – 2019 “has become the growth engine for AMG, expanding in scale and profitability”.

Steeds meer ondernemingen hebben soortgelijke ervaringen. Men hoeft alleen maar de Dow Jones Sustainability Indices te googelen om te zien hoezeer investeerders vertrouwen stellen in de groei en winstgevendheid van bedrijven die duurzaamheid hoog in hun vaandel hebben.

In de praktijk van commissarissen blijkt dat nog twee andere factoren bepalend zijn voor het welslagen van duurzaamheidsbeleid: 1. Bij de invoering moet rekening gehouden worden met de fase in de maturiteitscurve waarin de onderneming zich bevindt. Hoe volwassen is de onderneming op gebied van duurzaamheid? Welke stappen zijn gezet? Welke expertise is al aanwezig?

En welke kennis is nodig om een volgende kwantumsprong te maken?

Jaren vooruitkijken is niet aan te raden, terwijl te kleine stappen zetten in veel gevallen ook geen optie is.

Duurzaamheidsbeleid is maatwerk en elke organisatie heeft haar eigen tempo.

2. Ook is het van belang de gehele productieketen in ogenschouw te nemen. Naast het onderwerp tempo moet worden gekeken naar de hele keten waarin een product of dienst tot stand komt. Het succes wordt groter al naar gelang naar het complete ecosysteem wordt gekeken. Wanneer iedereen in de keten dezelfde visie heeft op duurzaamheid en daaraan ook wil bijdragen, wordt de keten als geheel sterker. De relatie afnemer-leverancier krijgt hierdoor een andere dimensie, zoals ook de competitie tussen concurrenten een andere vorm krijgt.

De een is niet ‘beter’ in duurzaamheid dan de ander; hooguit is een partij wat sneller. Overigens gaat het bij duurzaamheid meer om de vraag hoeveel impact je maakt dan om de snelheid waarmee je verduurzaamt. Duurzaam werken doe je echt samen is het devies.

165

10.6 Innovatie en digitalisering 10.6.1 Innovatie Innovatie kent veel verschijningsvormen.

In de context van deze toolkit onderscheiden we hiervoor vier domeinen waarin organisaties – alleen of met hun partners - hun weg weten te vinden: 1. Verbinden met de klant 2. Ondersteunen van de medewerker 3. Herinrichten van processen en ketens 4. Ontwerpen en exploiteren van het product De risico’s en kansen van innovaties liggen in het combineren van drie factoren: 1. Technologische mogelijkheden 2. Veranderingen in (consumenten)gedrag 3. Maatschappelijke opvattingen

Deze drie factoren vragen om een integrale kijk van de commissaris op innovatie vraagstukken. Het belang en de uitwerking daarvan wordt per domein kort toegelicht.

Verbinden met de klant Het innoveren van de relatie met de klant is meestal gericht op het beter afstemmen van producten of diensten op de kenmerken, behoeften en voorkeuren van de klant. Of het gebeurt om behoeften aan bepaalde producten te signaleren of juist om te buigen.

Technologie is hierbij een belangrijke drijfveer. Denk aan mogelijkheden op het gebied van kunstmatige intelligentie en zelflerende algoritmes. De meerwaarde die met innovaties kan worden bereikt lijkt steeds meer op te wegen tegen de kosten.

De consument raakt steeds meer gewend aan en is ontvankelijk voor de extra service die producten of de organisatie achter die producten kunnen bieden.

Een belangrijk aandachtspunt voor de commissaris is dat organisaties inzetten op het transparant maken van de meerwaarde die innovaties kunnen bieden voor de klant.

Ondersteunen van de medewerker Ook in de relatie met medewerkers liggen veel mogelijkheden voor vernieuwing.

Deze innovaties kunnen leiden tot hogere productiviteit, meer vitale medewerkers en een langere houdbaarheid van arbeidsrelaties. Traditioneel ligt het terrein van vernieuwing hier in het tijd en plaats onafhankelijk inrichten van de werkrelatie. Technologie biedt hiervoor 166

steeds meer mogelijkheden met lage toetredingsdrempels. De COVID-19 crisis heeft laten zien dat veel organisaties deze vormen van vernieuwing snel kunnen adopteren.

De ondernemer moet bij het innoveren van arbeidsrelaties op basis van technologische mogelijkheden ook zicht hebben op synergie met de acceptatiegraad bij de medewerkers en het maatschappelijk draagvlak hiervoor.

Veel medewerkers zijn op zoek naar betekenisvol werk. Trots kunnen zijn op geproduceerde producten, klantrelaties en partners waarmee wordt samengewerkt.

Betekenis is een van de belangrijkste drijfveren voor het aantrekken en binden van medewerkers.

Innovatie van de relatie met de medewerker betreft ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor ontwikkeling, bijscholing en omscholing. Dit houdt medewerkers en organisaties mobiel en bespaart veel maatschappelijke kosten.

Herinrichten van processen en ketens De (her)inrichting van processen en ketens is een steeds belangrijker innovatiedomein. De schaalbaarheid, de mate waarin een onderneming haar capaciteit kan opvoeren als de markt hierom vraagt, is enorm toegenomen als gevolg van de technologische evolutie.

Een groot deel van de bedrijven in de Fortune 500 is pas in de afgelopen tien jaar hierin opgenomen.

Veel organisaties zullen zich bij de inrichting van processen en ketens opnieuw moeten uitvinden om tegenwicht te bieden aan opkomende concurrentie.

Technologie stelt de onderneming niet alleen in staat om haar arbeidsproductiviteit en schaalbaarheid te vergroten.

Technologie vergroot ook de mogelijkheden om ketens te herordenen en schakels overbodig te maken.

Belangrijk aandachtspunt is dat met het herinrichten van de keten ook de positie van de sterkste schakel kan veranderen.

De houdbaarheid van de positie in de keten wordt immers niet alleen bepaald door de huidige marktpositie maar ook door de waarde die de onderneming kan blijven toevoegen aan het product, de relatie met de consument en de ontwikkeling van de medewerker.

167

Ontwerpen en exploiteren van het product

Rol bestuur en commissarissen

Dit is een van de snelst veranderende innovatiedomeinen. Vergelijk de huidige inrichting van huiskamers en kantoren met die uit de jaren 70.

Raden van commissarissen moeten periodiek beoordelen of het bestuur voldoende is uitgerust voor de ontwikkeling en implementatie van een strategische richting naar een (meer) gedigitaliseerd bedrijfsmodel. Daarbij speelt ook de wijze waarop het bestuur omgaat met (disruptieve) technologie/digitalisering.

Het toekomstige succes van een onderneming hangt mede af van hoe goed het bestuur de organisatie gebruik laat maken van data-intelligentie door de inzet van digitalisering en social media in brede zin. In de volgende paragrafen wordt hierop verder ingegaan.

Technologie zorgt ervoor dat steeds meer producten de kenmerken van een dienst dragen en per eenheid van gebruik worden afgerekend (zoals gas, water en licht). In combinatie met het domein ‘verbinden met de klant’ (zoals geschetst in het eerste domein) kunnen productvolumes in korte tijd een ongekende omvang bereiken.

De consument is gevoelig voor deze technologische ontwikkelingen die lage instapdrempels en een enorm palet aan keuzemogelijkheden mogelijk maken.

Ook in dit domein verlangt dus inzicht in de ontwikkeling van consumentengedrag en maatschappelijke opvattingen ter zake.

Er is veel discussie over impact van productinnovatie op het leven en de gezondheid van de consument en haar uitwerking op haar ecologische footprint en haar maatschappelijke kosten en baten.

10.6.2 Digitalisering op de agenda van de bestuurstafel Digitalisering raakt rechtstreeks de strategie van de onderneming en is daarom bij uitstek onderwerp van gesprek in de bestuurskamer: hoe kan je digitale technologieën inzetten om de strategische doelstellingen van de onderneming te bereiken? Dát is de startvraag. Daarnaast kan digitalisering negatieve gevolgen hebben wanneer bijvoorbeeld dataverwerking en beveiliging niet goed geregeld zijn. Niets doen is daarmee geen optie voor bestuur en toezichthouders.

De ontwikkelingen op het gebied van digitalisering en informatietechnologie gaan razendsnel en hebben een grote impact op de onderneming. Ondernemingen staan continu voor de vraag wat de toevoegde waarde is voor de onderneming zelf, de klanten, de dienstverlening en de interne bedrijfsvoering. Daarnaast faciliteert digitalisering ook een goede

168

ketensamenwerking door eenvoudige en snelle uitwisseling van informatie met toeleveranciers en klanten.

Digitalisering gaat veel verder dan investeringen in IT zoals de aanschaf van een nieuw softwarepakket. De digitale transformatie heeft ook grote impact op de organisatie: wat zijn de gevolgen voor de benodigde kennis en ervaring van de medewerkers, de structuur en de cultuur van de organisatie?

Digitalisering biedt nieuwe kansen Het internet heeft de deuren geopend voor online dienstverlening. Digitalisering heeft gezorgd voor een kanteling in de bedrijfsprocessen: niet langer zijn deze alleen intern op de medewerkers gericht, ook klanten en leveranciers zijn aangesloten. De onderneming deelt informatie niet alleen intern maar ook extern. De informatie moet dus – nog meer dan voorheen - kloppen.

Nieuwe risico’s door digitalisering Verdergaande digitalisering brengt ook nieuwe risico’s met zich mee die grote impact kunnen hebben. Bedrijven gaan failliet door mislukte automatisering die te veel geld heeft gekost; hackers ontregelen van buitenaf het digitale systeem en daarmee de bedrijfsvoering; (privacy)gevoelige informatie die op straat komt te liggen; hackers die het digitale systeem hebben vergrendeld en om losgeld vragen. Zaken als deze onderstrepen het immense belang om digitalisering in het risicomanagement van de onderneming de juiste aandacht te geven. Ook ethische aspecten voortvloeiend uit het werken met data en algoritmen vragen nadrukkelijk aandacht.

Binnen de organisatie verandert veel als gevolg van de enorm toegenomen rekenkracht van computers, alsook van de haast ongelimiteerde opslagcapaciteit voor data en de toegang tot digitale informatie vanaf elke plaats en op elk moment. Digitalisering biedt talloze nieuwe mogelijkheden. Ook de bijdrage en ondersteuning van IT verandert hierdoor - op voorwaarde van juiste keuzes! – in een tactisch en strategisch voordeel.

Medewerkers kunnen meer tijd beter besteden aan complexe taken en routinematige werkzaamheden door de computer laten uitvoeren.

169

10.6.3 Digitale transformatie en disruptie

Van automatisering naar digitale transformatie

Bij digitalisering is onderscheid te maken tussen twee ontwikkelrichtingen: de digitale transformatie en de digitale disruptie.

De begrippen digitale transformatie of digitalisering en Informatietechnologie worden vaker door elkaar gebruikt, maar is er een wezenlijk verschil. De afdeling Informatietechnologie (IT) is verantwoordelijk voor de automatisering van de interne bedrijfsvoering: de systemen moeten functioneren om bijvoorbeeld de administratie van de huren te regelen. De IT-medewerkers houden zich bezig met ERP-systemen, portals en applicaties.

De digitale transformatie gaat over veel meer dan digitalisering van interne bedrijfsprocessen en heeft grote gevolgen voor de bedrijfsstrategie, de werkprocessen en voor de structuur van en de cultuur in de organisatie. Naast het inzetten van digitale technologie biedt ook het gebruik van data geheel nieuwe mogelijkheden. In een datagedreven onderneming vraagt data-analyse om andere vaardigheden van medewerkers (er ontstaan nieuwe functies zoals datascientist) en om een meer wendbare organisatie (een andere manier van werken zoals de inrichting van een datalab). Samenwerken in de keten met partners en toeleveranciers (de vorming van een ecosysteem) wordt met hulp van verdergaande digitalisering eenvoudiger en efficiënter.

Bij digitale transformatie gaat het om bestaande bedrijfsprocessen die de ondernemingen digitaliseert en/of op een nieuwe leest schoeit. Een voorbeeld is een online portal voor de communicatie met (toekomstige) huurders over contracten en onderhoudsvragen; hierbij blijven de achterliggende processen ongeveer hetzelfde. Is er sprake van digitale disruptie, dan vernieuwt de organisatie de bedrijfsprocessen fundamenteel, zoals bijvoorbeeld Spotify in de muziekindustrie heeft gedaan. Bedrijven die zowel inzetten op digitale transformatie als digitale disruptie zijn bijvoorbeeld Spotify, Uber, Booking.com en Netflix, allen bekende voorbeelden uit de platformeconomie.

170

Digitalisering gaat steeds sneller: vier trends Dat de digitalisering een grote vlucht neemt, heeft te maken met vier belangrijke trends: (1) C omputers worden steeds sneller (Wet van Moore) en kunnen steeds grotere hoeveelheden informatie steeds sneller verwerken; technologie wordt steeds goedkoper en schaalbaar.

(2) I nformatie kan aan iedereen beschikbaar worden gesteld door toepassing van de cloud (opslag data is toegankelijk voor iedereen met de juiste autorisatie).

(3) G ebruikers beschikken over mobiele apparatuur, zoals laptops, tablets en telefoons die via steeds snellere mobiele netwerken (5G) overal en altijd toegang geven tot informatie.

(4) O p sociale media (van Instagram tot LinkedIn) deelt iedereen steeds meer data, die bedrijven en organisaties verzamelen om data-analyse op los te laten.

Door de combinatie van deze vier trends gaat de digitale transformatie steeds sneller. Any time, any place, any device is de nieuwe werkelijkheid.

Artificial Intelligence (AI) Dankzij nieuwe digitale technologieën als Artificial Intelligence kan een onderneming veel kanten op. AI is – simpel gezegd – een concept waarbij computers taken uitvoeren waarvoor niet langer menselijke intelligentie nodig is. Doordat computerchips steeds sneller rekenen, zijn ze in staat om grote hoeveelheden data te analyseren en te zoeken naar patronen en deze te vergelijken met grote referentiebestanden. Patronen worden herkend en gebruikt om algoritmen te ontwikkelen en daarmee bijvoorbeeld voorspellingen te doen.

171

10.6.4 Digitalisering op de agenda van de raad van commissarissen Digitalisering raakt de strategie van de onderneming en is daarmee bij uitstek een onderwerp voor de bestuurskamer.

Goed toezicht begint, zoals altijd, met vragen stellen. Een digi-dashboard is hierbij een handig hulpmiddel.

Organisatie van toezicht op digitalisering in de RvC: vijf varianten Toezicht op digitalisering kan binnen de RvC op verschillende manieren vorm krijgen. Hiervoor zijn vijf organisatorische varianten beschreven in het Corporate Governance Jaarboek 2016. Hieronder lichten we deze kort toe.

• Digitalisering is een collectieve Toezicht houden op digitalisering en IT is voor commissarissen nog relatief onbekend terrein. Maar het raakt wel de essentie van alle gebieden waarop zij toezicht dienen te houden: de strategie, kansen en risico’s, de continuïteit van de onderneming en de investeringen in grote projecten of innovatie.

Een belangrijke eerste stap: zet het onderwerp digitalisering en informatietechnologie op de agenda. Begin met het stellen van vragen. Veel commissarissen maken zich zorgen of ze de antwoorden wel kunnen duiden. Maar alleen al de reactie (ook non-verbaal) van de bestuurder geeft al veel informatie. En u hoeft als raad van commissarissen (RvC) het antwoord zelf niet te geven. Het is bovendien goed om over het toezicht op digitalisering duidelijke afspraken in de raad te maken, bijvoorbeeld tijdens de jaarlijkse zelfevaluatie.

172

verantwoordelijkheid.

Volgens de governancecode is en blijft een raad van commissarissen collectief verantwoordelijk voor de kwaliteit en inhoud van het toezicht. Er is geen portefeuillehouder voor digitalisering benoemd. Digitalisering gaat elke commissaris aan (en dat blijft zo!).

• De RvC bespreekt digitalisering in de auditcommissie.

In de auditcommissie gaat het vooral over financiën en risicomanagement.

Dat is een belangrijke invalshoek om digitalisering grondig te bespreken en hierover te rapporteren aan de RvC. Het gevaar bestaat wel dat de kansen die digitalisering biedt onderbelicht blijven.

• De RvC schakelt een extern adviseur in.

In deze variant laat de RvC zich bijstaan door een extern adviseur op het gebied van digitalisering. De RvC-leden beschikken dan niet zelf over voldoende kennis, maar die halen ze – wanneer deze nodig is – in huis.

• De RvC stelt een digi-commissaris aan.

De RvC (omvang meestal 5 of meer) stelt een profiel op voor een digi-commissaris. Hij of zij is expert in digitalisering en heeft voldoende werkervaring op dit terrein. Deze variant verbetert de dialoog in de RvC en met het bestuur. De digi-commissaris borgt de betrokkenheid en het informatieniveau van de voltallige RvC.

• De RvC bespreekt digitalisering in een Digitalisering en Innovatiecommissie.

Een Digitalisering & Innovatiecommissie heeft, net als de auditcommissie, meer tijd voor een diepgaander gesprek over digitalisering. Verslaglegging en terugkoppeling aan de andere RvC-leden is van belang: alle leden moeten goed op de hoogte blijven van de belangrijkste ontwikkelingen.

Innovatie met nieuwe technologieën Digitale disruptie gaat een stap verder dan digitale transformatie. Wat zijn de mogelijkheden om met nieuwe technologieën het bedrijfsmodel van de onderneming fundamenteel te veranderen?

Technologie is geen doel op zich, maar een middel om de organisatie te laten excelleren. Ga als raad van commissarissen het gesprek aan over de relevantie van nieuwe technologieën, de visie van het bestuur hierop en de kansen die zich voordoen, ook in de toekomst.

173

Vragen voor de commissaris a) Beschikken wij als raad van commissarissen over voldoende kennis en ervaring om een goed gesprek te voeren over digitalisering met het bestuur? b) Wat is de bijdrage van digitalisering aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen? Wat betekent de digitale transformatie voor ons businessmodel? c) Hoeveel geld geven wij uit aan digitalisering en IT en wordt dat doelmatig besteed? Wat is hierbij de verhouding tussen exploitatie en vernieuwing?

g) Welke competenties zijn er nodig voor de digitale transformatie en hoe kunnen wij deze ontwikkelen? Beschikt de onderneming over de juiste mensen met kennis en ervaring om deze technologieën op een goede manier in te zetten? h) Wat moeten/willen we intern doen en wat kunnen/willen we uitbesteden? i) Wat zijn de gevaren en risico’s van digitalisering? Hoe is het risicomanagement in relatie tot digitalisering ingericht? Wordt er gebruik gemaakt van standaarden?

d) Welke technologische ontwikkelingen zijn relevant voor onze onderneming en ondersteunen onze ondernemingsvisie?

Welke kansen ziet het bestuur? Wat is het invoeringsplan hiervoor?

j) In hoeverre maken wij voldoende gebruik van technologie om onze bedrijfsprestaties te optimaliseren?

Is er ruimte voor experimenten?

Welke trends in digitalisering en informatietechnologie negeren wij en waarom?

e) Wat zijn onze grote digitale en IT-projecten en -investeringen voor de komende jaren? Hoe ondersteunen deze de ondernemingsvisie en dragen bij aan de doelstellingen?

k) Hoe afhankelijk zijn we van digitale systemen/softwarepakketten? Kunnen we ergens op terugvallen bij bijvoorbeeld een hack of uitval van systemen?

f) Wat is de kwaliteit van de interne dataverwerking in de onderneming, biedt deze voldoende basis om met data-analyse aan de slag te gaan?

l) In hoeverre biedt digitalisering kansen voor samenwerking met andere ondernemingen (delen van schaarse expertise, databestanden, bevindingen)? m) Welke technologische ontwikkelingen negeren wij en waarom?

174

175

11. Begrippenlijst ERM: Enterprise Risk Management Executive committee: de CEO, CFO, COO en andere chief officers Hard and fast rules: scherpe, vaststaande regels NED: non-executive director NCGC: Nederlandse Corporate Governance Code OGSM: objective, goals, strategies en measures Wbtr: Wet bestuur en toezicht rechtspersonen WNT: Wet normering van topinkomens

176

177

12. Literatuurlijst Ansoff, H. I., 1957, Strategies for Diversification, Harvard Business Review.

AON Global Risk Management Surveys, download via www.aon.nl Circular Economy in Degrowth for Environmental Sustainability, download via www.moralmarkets.org Commissie Corporate Governance, De Nederlandse corporate governance code; beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practices bepalingen. Voor het eerst verschenen in 2003 (commissie Tabaksblat), herzien in 2008 (commissie Frijns) en 2016 (Commissie van Manen) Edelman Trust Barometer 2021, download via www.edelman.com EY, 2019, How long term value is being redefined and communicated, download via www.ey.com Governance Platform Regionale Ontwikkelingsmaatschappijen, 2016, Charter voor participatiecommissarissen van de Regionale Ontwikkelingsmaatschappijen Invest Europe Handbook of Professional Standards, 2018, download via www.investeurope.eu Kamp-Roelands, N. Commissaris moet juist nu brug helpen slaan naar langetermijndenken bestuur, Governance Update, 11 mei 2020 178

Kaplan en Norton, 1992, The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance, Harvard Business Review.

Keultjes H. en Spaans, V., 2018, Triodos en ASN verwelkomen teleurgestelde ING klanten, verschenen in Het Parool, 12 maart 2018.

Lückerath-Rovers, M. (2017), Governance Model Canvas: een hulpmiddel voor commissarissen bij het bespreken van Lange Termijn Waardecreatie, hoofdstuk 7 in: Lückerath- Rovers e.a. (red.), Jaarboek corporate governance 2017-2018. Kluwer.

Lückerath-Rovers, M. & Bos, A., 2020.

Nationaal Commissarissen Onderzoek 2020, download via www.tias.edu.

Minkman, M.N., 2017, Innovatie van organisatie en governance van integrale zorg.

Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen, 2020, Adviezen uit de praktijk Porter, M., 1979, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard Business Review.

Porter, M., 1980, Competitive Strategy, The Free Press/Macmillan: New York.

Social media vergroten reputatieschade en aantal claims op het bestuur, download via www.commissarissen.nl Towards and Economy of Human Flourishing, download via www.moralmarkets.org Trearsy, M. & Wiersema, F., 1993, Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harvard Business Review.

Trearsy, M. & Wiersema, F., 1995, The Discipline of Market-Leaders - Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, Basic Books.

VNO-NCW en MKB-Nederland, 2021, Ondernemen voor brede welvaart. Naar nieuw Rijnlands samenspel. Den Haag, februari 2021.

Winter, J.W. et al., 2020, Naar een zorgplicht voor bestuurders en commissarissen tot verantwoordelijke deelname aan het maatschappelijke verkeer, Ondernemingsrecht 2020/86.

World Commission on Environment and Development, 1987, Our Common Future, Oxford University Press

179

NR-Publicaties Polderen op een wereldtoneel. Een onderzoek naar de commissaris van de tussenholding die worstelt tussen formaliteit en substantie. dr. Ludwig H. Hoeksema, prof. dr. Geert R.A. de Jong, mr.

Jaap Westenburg, Annieke C. Mossel MSc, Marcella M. Bouwmans MSc van Strategic Management Centre. Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met NR, Alliantie Medezeggenschap en Governance, Stichting MultiNationale Ondernemingsradenoverleg en de SER en Strategic Management Centre, 19 mei 2021.

De governancedriehoek in bedrijf.

Hoe de samenwerking tussen bestuur, toezichthouders en ondernemingsraad de organisatie vooruithelpt. Annelies de Groot Kooijman, Paul Becht, Winfried Bouts, Joost van Mierlo. Uitgave binnen de Alliantie Medezeggenschap en Governance i.s.m. NR, en De Voort Advocaten | Mediators, SER en de WissemaGroup, februari 2021.

Onderzoek Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland, Marcel Thaens en Valerie Frissen in opdracht van NR en Nederland ICT en in samenwerking met VNO-NCW, uitgave in eigen beheer, maart 2019.

Blik op het toezicht. Een verkenning onder interne toezichthouders bij goede doelen. Suzette de Boer en Hubert van Woudenberg Hamstra. Goede Doelen Nederland en NR, maart 2019.

Atlas Governance Pensioenfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, april 2019.

180

Onderzoek Uitdagingen in de relatie tussen intern en extern toezicht! Relatie van de interne toezichthouder met de externe toezichthouder en externe accountant in de pensioen-, woningcorporatie- en zorgsector, Auke de Bos, Anneke Galle & Marlène Jans, Instituut voor Ondernemingsrecht Center for Financial law & Governance (ICFG) - Erasmus School of Law - Erasmus Universiteit Rotterdam in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, oktober 2018.

Toolkit Commissariaat – NR, uitgave in eigen beheer, april 2018.

Atlas van het Toezicht – NVTZ en NR, mei 2017.

Onderzoek Een slimme Raad is op haar toekomst voorbereid. Onderzoek naar hoe RvC’s omgaan met kritische situaties.

Dennis Veltrop & Jaap van Manen in opdracht van NR, uitgave in eigen beheer, februari 2017.

Directeuren willen meer… – Maitland Search & Advies, mei 2016.

Onderzoek WBT: meer maatwerk is noodzakelijk. Analyse Effecten Wet Bestuur en Toezicht, Goos Minderman & Sjors van den Berg, september 2015.

Onderzoek Diversiteit in het bestuur en intern toezicht in de Pensioensector – Hélène Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen i.s.m. NR, IvO Center for Financial Law en Governance, VITP en Pensioenfederatie, juli 2015.

Toolkit Toezicht Onderwijs – NR, uitgave in eigen beheer, september 2014.

Toolkit Governance Pensioenfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, mei 2014.

Toolkit Goed Bestuur Branche en Beroep – NR, uitgave in eigen beheer, februari 2014.

Commissaris in de corporatiesector, een vak apart! – Vereniging van Toezichthouders in de Woningbouwsector VTW en NR, Hildegard Pelzer & Koos Parie. Uitgave in eigen beheer, januari 2014.

Onderzoek Bestuurder, voldoende uitgedaagd? Onderzoek naar de wijze waarop bestuurders in de zorg oordelen over de kwaliteit van hun raad van toezicht, Puck Dinjens (GITP) & Connie Tanis (NR), uitgave in eigen beheer, april 2013.

Onderzoek Bezint eer gij begint.

Onderzoek naar benoeming commissarissen, Dennis Veltrop & Jaap van Manen, RUG, uitgave in eigen beheer, november 2012.

Invloed op Toezicht – NR, Hans van Gijzen, Jan Ekke Wigboldus & Erik van Wijk, uitgave in eigen beheer, november 2011.

Onderzoek Zorgtoezicht in ontwikkeling: naar een betere balans tussen controle en strategisch partnerschap, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2011.

Toolkit Toezicht Zorg – NR, uitgave in eigen beheer, maart 2011.

Toolkit Toezicht Goede Doelen en Vermogensfondsen – NR, uitgave in eigen beheer, juni 2010.

Toezicht op een hoger plan – NR, uitgave in eigen beheer, november 2007.

E-zine Governance Update – NR, sinds 2007, aanmelding via www.nrgovernance.nl De publicaties kunt u bestellen via de website op www.nrgovernance.nl

Toolkit Toezicht in het publieke veld – NR, uitgave in eigen beheer, augustus 2012.

Onderzoek Toezicht binnen onderwijsinstellingen, Rienk Goodijk & Trudy Blokdijk, TiasNimbas, uitgave in eigen beheer, april 2012.

Onderzoek Diversiteit in de raden van bestuur en raden van toezicht in de publieke sector, Hélène Vletter-van Dort & Ageeth Klaassen, EUR/Erasmus Instituut Toezicht & Compliance, februari 2012.

181

13. Profielen Berenschot Berenschot is een onafhankelijk organisatieadviesbureau met 350 medewerkers wereldwijd. We verrassen onze opdrachtgevers in de publieke sector en het bedrijfsleven met slimme en nieuwe inzichten. We verwerven ze en maken ze toepasbaar door innovatie te koppelen aan creativiteit. Klanten kiezen voor Berenschot omdat onze adviezen hen op een voorsprong zetten.

Ons bureau zit vol inspirerende en eigenwijze individuen die allen dezelfde passie delen: organiseren. Ingewikkelde vraagstukken omzetten in werkbare constructies. Door ons brede werkterrein en onze brede expertise kunnen opdrachtgevers ons inschakelen voor uiteenlopende opdrachten. En zijn we in staat om met multidisciplinaire teams alle aspecten van een vraagstuk aan te pakken.

Wij zien een Nederland dat altijd in ontwikkeling is. Zowel sociaal als organisatorisch verandert er veel. Al meer dan 80 jaar volgen wij deze ontwikkelingen op de voet en werken we aan een vooruitstrevende samenleving. Daarbij staan we voor duurzaam advies en de implementatie hiervan. Altijd gericht op vooruitgang én echt iets kunnen betekenen voor mensen, organisaties en de maatschappij.

Alles wat we doen, is onderzocht, onderbouwd en vanuit meerdere invalshoeken bekeken. In ons advies zijn we 182

hard op de inhoud, maar houden rekening met de menselijke maat. Onze adviseurs doen er alles aan om complexe vraagstukken om te zetten naar praktische oplossingen voor opdrachtgevers.

Wij geven advies en bieden digitale oplossingen waarbij we ons focussen op: • Toekomst van werk en organisatie • Energietransitie • Transformatie van zorg • Transformatie van openbaar bestuur Berenschot Contactpersoon: Hans van der Molen 030 291 69 16 h.vandermolen@berenschot.nl berenschot.nl

Brabantse Ontwikkelings Maatschappij BOM Ondernemerschap is de aanjager voor verandering. Daarom werkt de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij samen met start-ups aan duurzame voedselsystemen, een gezonde toekomst, klimaatneutrale energie en kansrijke sleuteltechnologieën.

Ons doel is om jonge bedrijven een vliegende start te geven in een ecosysteem

waarin ze hun ambities kunnen waarmaken. Zowel binnen Brabant, als ver daarbuiten. De afgelopen vier jaar realiseerde de BOM impact samen met meer dan 600 ondernemingen BOM Catalyzing Change Contactpersoon: Mirjam Dragstra CCO 088 831 11 20 mdragstra@bom.nl bom.nl

EY Bij EY zetten we ons in om organisaties te helpen hun moeilijkste uitdagingen op te lossen en hun grootste ambities te realiseren - van start-ups tot Fortune 500-bedrijven - en het werk dat we met hen doen is net zo gevarieerd als zij zijn.

Vanuit onze vier servicelines - Assurance, Consulting, Strategie en Transacties, en Tax - helpen wij onze klanten om optimaal gebruik te maken van de transformatieve mogelijkheden. We helpen hen ook te voldoen aan de wettelijke vereisten, investeerders op de hoogte te houden en te voldoen aan de behoeften van al hun stakeholders. En in een snel veranderende wereld geven we ze de steun die ze nodig hebben om vandaag effectief te zijn en morgen door te blijven groeien.

EY-professionals uit alle vakgebieden maken gebruik van de creativiteit, de ervaring, het inzicht en de diverse perspectieven om de toekomst opnieuw vorm te geven voor onze klanten - nu, straks en in de toekomst.

EY Contactpersonen: Auke de Bos Auke.de.bos@nl.ey.com Martijn de Jong martijn.de.jong@nl.ey.com ey.com/nl_nl/what-we-do

183

Kruger Kruger is opgericht in 1988 en sindsdien uitgegroeid tot een toonaangevende partner voor het oplossen van complexe ondernemingsvraagstukken voor (middel) grote bedrijven, actief in vele sectoren en is gevestigd in Rotterdam.

Onze advisering is gericht op rendementsverbetering en ter ondersteuning bij belangrijke besluitvorming. De advisering is altijd gebaseerd op een diepgaande bedrijfsbrede analyse van de bedrijfseconomische, organisatorische en juridische situatie van de onderneming. Kruger acteert pragmatisch en daadkrachtig om inzicht en oplossingen te creëren.

Kruger is gespecialiseerd in: • Rendementsverbetering • Pragmatische strategische heroriëntatie • Corporate Restructuring • Corporate Finance / M&A en (her-) financiering • Interim management CEO, CRO en CFO en Executive Search • Vaste adviesrelatie, boardroom consulting (RvC/RvA) Kruger bestaat uit een team van circa 25 goed opgeleide, betrokken en oplossingsgerichte professionals met een diversiteit aan disciplines, opleiding en ervaring met hart voor het ondernemingsbelang.

Kruger hanteert compliance richtlijnen voor alle bij onze opdracht betrokken professionals.

184

Kruger Contactpersonen: A.J.J. (Ton) Moonen, partner tmoonen@kruger.eu 06 543 850 28 drs. J.E. (Jantine) Hak RA, managing partner jhak@kruger.eu 06 225 148 89 Kruger.eu 010 212 19 22

NR de governance expert NR wil de aanjager van good governance in Nederland zijn. We staan voor de ontwikkeling van het vak en voor de professionalisering van degenen die het uitoefenen. We openen de dialoog met onze ideeën en we openen ogen met onze visies. We brengen de kennis gebruiksvriendelijk naar de praktijk en gebruiken praktijkervaring om kennis te toetsen. Zo maken we van de scheidslijn het raakvlak.

NR biedt expertise op het gebied van governance in als zijn facetten met NR-search, NR-advies, NR- opleiding en NR-kennis. Met onze ervaring, ons netwerk en onze publicaties.

Kandidaten en klanten zijn zich er altijd prettig van bewust met de governance expert te maken hebt. Op een optimistische manier. NR legt uit wat het belang van goed bestuur en toezicht is en welke kansen het biedt en maakt de complexiteit ervan beheersbaar. Daarnaast investeert NR in de ontwikkeling van good governance en in handvatten voor goed gebruik. En NR biedt producten en diensten voor de

professionalisering van zowel de personen als de organisaties die governance in de praktijk brengen.

NR-Kennis: praktische handvatten en spraakmakend denkwerk Het grote doel is de kwaliteit van het commissariaat te bevorderen. Door kennis te delen, verdiepen en ontwikkelen en door opinies, standaarden en best practices toegankelijk te maken. En dan speciaal voor Nederlandse en in Nederland gevestigde organisaties in de publieke en private sector. NR-Kennis richt zich enerzijds op het werkbaar maken van governance. Daarnaast doen we opiniërend onderzoek en bieden we een podium aan visionaire inzichten, oftewel brengen we graag de bal aan het rollen.

Weten begint met vragen Er zijn allerlei situaties waarin een externe expert kan helpen. Om tot een oplossing te komen, de weg daar naartoe te versnellen of simpelweg dat proces aangenamer voor alle betrokkenen te maken. Maar ook om kansen te zien, te creëren en te verzilveren is de blik van buiten zeer nuttig. Zeker je zoals wij door een governancebril kijkt. Neem gerust contact op voor een vertrouwelijk gesprek.

NR de governance expert Contactpersoon: mr. Olaf Smits van Waesberghe, directeur 06 218 116 54 070 324 30 91 info@nrgovernance.nl nrgovernance.nl

Next2 B.V. Next2 verbindt maatschappelijke en economische vragen door het vinden van de juiste balans tussen moderne technologie en de unieke eigenschappen van mensen. Op deze manier realiseren wij innovatieve en aanstekelijke formats (producten en diensten) die zowel economisch als maatschappelijk rendement opleveren. Wij creëren een groter marktbereik, innovatieve manieren om klanten te binden en slimmere samenwerking in de keten.

Onze praktijkervaring wordt gekenmerkt door projecten die zich uitstrekken van visievorming tot technische realisatie.

Zowel in opdrachten vanuit het bedrijfsleven als publieke organisaties. Inhoudelijk zijn de projecten combinaties van het verbeteren van dienstverlening en het stroomlijnen van processen, inclusief de klanteninteractie en de ondersteuning van medewerkers die daar onlosmakelijk mee zijn verbonden.

Next2 B.V. Contactpersoon: Peter Kustermans, partner 06 215 348 46 085 040 33 04 peter@next2.nl| next2.nl

185

186

Van Doorne N.V.

VNO-NCW

Van Doorne is een onafhankelijk Nederlands kantoor. Met circa 185 advocaten, notarissen en fiscalisten adviseren wij onze cliënten al 90 jaar op de voor hen van belang zijnde rechtsgebieden. Wij werken voor Nederlandse en internationale ondernemingen, zakelijke en financiële dienstverleners, semipublieke organisaties en overheidsinstellingen. Ook zijn wij Rijksadvocaat. Wij streven naar duurzame relaties met onze cliënten. Met de meeste van hen werken we al jarenlang samen en daar zijn we trots op. Onze juristen worden ook internationaal erkend als vooraanstaande experts, zowel op hun vakgebied als in de sectoren waarin zij opereren. Daarnaast beschikken we over een uitgebreid wereldwijd netwerk van leidende, onafhankelijke kantoren.

Daardoor kunnen we vrijwel overal ter wereld snel schakelen om onze cliënten met raad en daad terzijde te staan, zonder daarbij aan enig kantoor te zijn gebonden.

VNO-NCW behartigt als vereniging de belangen van haar leden. Zo’n 185.000 bedrijven zijn via brancheorganisaties lid van VNO-NCW. Daarnaast zijn rechtstreeks aangesloten grote ondernemingen lid. De leden zijn bedrijven uit alle sectoren en van verschillende grootte zoals grote multinationals, mkb-ondernemers, familiebedrijven, DGA’s, starters en ZZP’ers. In totaal vertegenwoordigt VNO-NCW zo’n 90 procent van de private werkgelegenheid in Nederland. VNO-NCW laat haar stem horen in de landelijke en lokale politiek, het openbaar bestuur en bij andere maatschappelijke organisaties.

Daarnaast is VNO-NCW actief in Brussel omdat ook Europese wet- en regelgeving Nederlandse bedrijven in grote mate raakt. Vanuit de Malietoren in Den Haag werkt VNO-NCW samen met MKB-Nederland, de ondernemersorganisatie voor het midden- en kleinbedrijf, vanuit één gezamenlijke werkorganisatie.

Van Doorne N.V. Contactpersoon: Hugo Reumkens, advocaat en partner 06 534 505 90 020 678 93 63 reumkens@vandoorne.com vandoorne.com

VNO-NCW Contactpersoon: Leo de Boer, directeur 070 349 03 44 l.deboer@vnoncw-mkb.nl vno-ncw.nl

187

14. Nawoord De Toolkit Commissariaat is tot stand gekomen door bijdragen van: • Berenschot • Brabantse Ontwikkelings Maatschappij BOM • EY • Kruger • NR • Next2 B.V. • Van Doorne N.V. • VNO-NCW Wij danken in het bijzonder de auteurs van de Toolkit Commissariaat:

• Mevrouw drs. T.C.A.M. Beemster (Berenschot) • De heer mr. L. de Boer (VNO-NCW) • De heer prof. dr. A. de Bos RA (EY) • De heer prof. dr. T.W.A. Camps (Berenschot) • Mevrouw K. Diaz MSc (NR) • Mevrouw mr. M. Dragstra (BOM) • Mevrouw mr. dr. E. Eijkelenboom (VNO-NCW) • Mevrouw drs. J.E. Hak RA (Kruger) • De heer drs. M. de Jong RA (EY) • De heer LL.M. R. de Kruijf (Van Doorne) • Mevrouw prof. dr. N. Kamp-Roelands RA (EY) • De heer drs. P. Kustermans MBA (Next2) • De heer drs. R. te Loo (NR) • De heer H. van der Molen MBA (Berenschot) • De heer A.J.J. Moonen (Kruger) • De heer mr. H. Reumkens (Van Doorne) • De heer mr. K. de Roo (Van Doorne) • Mevrouw drs. M. de Ruyter de Wildt (NR) 188

• Mevrouw drs. J. Salari (Berenschot) • De heer mr. I.S. Sloover (Berenschot) • De heer R.W.P. Smits RA (Kruger) • De heer mr. O.A.R.M. Smits van Waesberghe (NR) • De heer mr. drs. M. Stigter (Berenschot) • Mevrouw mr. I.D. Thijssen (VNO-NCW) • Mevrouw drs. M.A.M. van der Meer (Berenschot) • Mevrouw drs. I.R. Vunderink (Berenschot) • De heer drs. R.M. Wester (Berenschot) • De heer LL.M. P. van der Zanden (BOM) Verder zijn wij de volgende deskundigen veel dank verschuldigd voor hun werk als meelezer en commentator:

• De heer R. Bode BSc CBM. • De heer mr. W. van Hassel Tot slot zijn wij in het bijzonder Wim Ruijgrok zeer erkentelijk voor zijn werk als voorzitter van de stuurgroep.

189

15. Colofon Uitgave NR Jan van Nassaulaan 93 2596 BR Den Haag info@nrgovernance.nl www.nrgovernance.nl

Redactie Wim Ruijgrok

Tekstcorrectie Opmeer papier pixels projecten

Vormgeving en opmaak

BY Trust

Drukwerk Opmeer papier pixels projecten

ISBN ISBN 978-90-79301-24-9 NUR 805 Juni 2021

190

191

192

NR Jan van Nassaustraat 93 2596 BR Den Haag 070 324 30 91 info@nrgovernance.nl nrgovernance.nl

194