10.5 Duurzaamheid

Of we het nu sustainability, duurzaamheid of circulaire economie noemen, de huidige tijd wordt gekenmerkt door een groeiende belangstelling voor de maatschappelijke en ecologische verantwoordelijkheid van organisaties. Media-aandacht krijgt het onderwerp sinds enige jaren dan ook ten overvloede; denk alleen al aan de klimaatmarsen, de stikstofdiscussie, de oproepen van Greta Lundberg en de protesten van boeren en bouwers. Om duurzaam te kunnen opereren is een multidimensionale benadering nodig met onder meer oog voor klimaat, biodiversiteit en mensen- en dierenwelzijn. Het kan haast niet anders dan dat over een zo breed onderwerp regelmatig spraakverwarring ontstaat.

Een veelgebruikte definitie van duurzaamheid luidt: “voorzien in de behoefte van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien”51 . Op de langere termijn is dit goed voor de toekomst van de onderneming en kan dit tot betere resultaten leiden. Voorwaarde is wel dat het duurzaamheidsbeleid van het bestuur een geïntegreerd onderdeel is van het hogere doel, de purpose, van de onderneming en dat de bereidheid bestaat het businessmodel zodanig aan te passen dat op termijn, en niet terstond, de vruchten kunnen worden geplukt van de investeringen van vandaag. Een tweede voorwaarde voor succesvol duurzaamheidsbeleid is afnemers te overtuigen van de kwaliteit van de producten of diensten van de onderneming. Pas dan zijn zij bereid zo nodig meer te betalen voor duurzaam geproduceerde goederen. Kort gezegd: je vertaalt hiermee je values naar value.

Vanzelfsprekend realiseren commissarissen zich dat de circulaire economie de komende jaren een veel prominentere plek zal krijgen. Daarom moet het bestuur inzichtelijk maken hoe de circulaire economie kan worden ingepast in het economische model van de onderneming. Behulpzaam hierbij is zeker ook het gesprek met het bestuur over ethische normen en waarden binnen de onderneming toegespitst op duurzaamheid. De vraag is niet meer of stappen moeten worden gezet, maar welke stappen dat moeten zijn. Dat moet in samenspraak met stakeholders en alle geledingen van de organisatie. Een duurzaamheidstransformatie heeft namelijk alleen kans van slagen wanneer iedereen daarin wordt meegenomen.

Maken, meten en monitoren

Belangrijk maar lastig is het meten van duurzaamheid van een organisatie. Hoewel onderstaande door de Verenigde Naties in 2015 geformuleerde Sustainable Development Goals52 hiervoor een handvat bieden, is het aan elk bedrijf zelf om te kiezen welke parameters belangrijk zijn. (Figuur 20)

Figuur 20

Sustainable Development Goals 1

No poverty 2 Zero hunger 3 Good health and well-being

6Clean water and sanitation 7 A ordable and clean energy 8 Decent work and economic growth 9 Industry, innovation and infrastructure 4 Quality education 5 Gender Equality

10 Reduced inequalities 11Sustainable cities and communities

12Responsible consumption and production 13 Climate action 14 Life below water 15 Life on land 16 Peace, justice and strong institutions 17partnerships for the goals

‘Maken, meten en monitoren’ zo luidt het huidige proces, waarbij het bestuur van de onderneming de parameters bepaalt en ervoor zorgt dat deze binnen het bedrijf worden verankerd en door de maatschappij worden geaccepteerd.

Dit krijgt een andere dimensie wanneer het EU Sustainable Finance Action Plan uit 2018 een wettelijk kader krijgt met een gestandaardiseerd groen classificatiesysteem: de EU Taxonomy Regulation (TR). Dit systeem bestaat uit een lijst van economische activiteiten in verschillende sectoren met bijbehorende technische screeningscriteria. Doel daarvan is zichtbaar te maken dat en hoe de onderneming bijdraagt aan milieudoelstellingen. Het gaat hierbij dus om een nieuwe uniforme taal om het onderscheid te maken welke investeringen een concrete, kwantificeerbare bijdrage leveren aan de klimaatdoelstellingen van de EU53. Vanaf 2022 moeten grote bedrijven met meer dan 500 werknemers bij hun informatie over hun non-financiële prestaties ook rapporteren over hun omgang met het milieu. Zij moeten dan aangeven welk deel van hun omzet en uitgaven in lijn is met de taxonomie. Binnen Europa gaat dit gelden voor zo’n 6.000 bedrijven. Het spreekt voor zich dat in het bedrijfsleven nog de nodige stappen gezet moeten worden om te komen tot meetbare resultaten op het gebied van duurzaamheid. Om te beginnen betreft dit de concretisering van doelen door het bestuur en de verankering daarvan in de strategie (hierover en de betrokkenheid daarbij van de raad van commissarissen: zie paragraaf 10.2) Vanzelfsprekend dient vervolgens het performance management inzake duurzaamheid (inclusief het beloningsbeleid) te worden afgestemd op deze doelstellingen, zodat het gedrag van managers en medewerkers zich hieraan conformeert.

Hoe belangrijk het meten van resultaten ook is, voorkomen moet worden dat checklists het hogere doel worden. Ticking the box volstaat niet, want waar het in essentie om draait is een meer duurzame vorm van ondernemen. Bestuurders dienen zich bewust te zijn van de impact van hun bedrijfsprocessen en producten op het milieu en dienen daarvoor de verantwoordelijkheid te nemen. Het is aan de commissarissen om dit onderwerp op de agenda te houden.

Duurzaamheidsdilemma’s

In menig boardroom worden kanttekeningen geplaats bij het invoeren van duurzaamheidsbeleid. Gevreesd wordt dat een duurzame bedrijfsvoering op gespannen voet staat met de winstgevendheid van de onderneming. Wat prevaleert wanneer duurzaamheidsdoelstellingen en commerciële doelstellingen tegenstrijdig zijn? Concreet de vraag: stoppen met winstgevende activiteiten uitsluitend ten gunste van duurzaamheid?

Een positieve cashflow is voor elke onderneming van levensbelang. Van commissarissen mag daarom worden verlangd dat zij deze discussie over vorenstaande vraag niet in abstracto maar aan de hand van relevante cases entameren en in goede banen leiden. Een aansprekend voorbeeld hiervan is te vinden op de website van AMG NV waar zij haar ECO₂RP (haar CO₂ Reduction Portfolio) presenteert en laat zien dat deze in de periode 2010 – 2019 “has become the growth engine for AMG, expanding in scale and profitability”. Steeds meer ondernemingen hebben soortgelijke ervaringen. Men hoeft alleen maar de Dow Jones Sustainability Indices te googelen om te zien hoezeer investeerders vertrouwen stellen in de groei en winstgevendheid van bedrijven die duurzaamheid hoog in hun vaandel hebben. In de praktijk van commissarissen blijkt dat nog twee andere factoren bepalend zijn voor het welslagen van duurzaamheidsbeleid: 1. Bij de invoering moet rekening gehouden worden met de fase in de maturiteitscurve waarin de onderneming zich bevindt. Hoe volwassen is de onderneming op gebied van duurzaamheid? Welke stappen zijn gezet? Welke expertise is al aanwezig?

En welke kennis is nodig om een volgende kwantumsprong te maken?

Jaren vooruitkijken is niet aan te raden, terwijl te kleine stappen zetten in veel gevallen ook geen optie is.

Duurzaamheidsbeleid is maatwerk en elke organisatie heeft haar eigen tempo. 2. Ook is het van belang de gehele productieketen in ogenschouw te nemen. Naast het onderwerp tempo moet worden gekeken naar de hele keten waarin een product of dienst tot stand komt. Het succes wordt groter al naar gelang naar het complete ecosysteem wordt gekeken. Wanneer iedereen in de keten dezelfde visie heeft op duurzaamheid en daaraan ook wil bijdragen, wordt de keten als geheel sterker. De relatie afnemer-leverancier krijgt hierdoor een andere dimensie, zoals ook de competitie tussen concurrenten een andere vorm krijgt.

De een is niet ‘beter’ in duurzaamheid dan de ander; hooguit is een partij wat sneller. Overigens gaat het bij duurzaamheid meer om de vraag hoeveel impact je maakt dan om de snelheid waarmee je verduurzaamt. Duurzaam werken doe je echt samen is het devies.