3.2.3 Beoordelen en (dis)functioneren bestuurder

3.2.3 Beoordelen en (dis)functioneren bestuurder

Een van de belangrijkste aspecten van de werkgeversrol betreft de jaarlijkse beoordeling van het bestuur. Daarmee wordt periodiek herijkt of de bestuurder er (nog altijd even goed) in slaagt om zijn rol naar behoren te vervullen. Afhankelijk van de affiniteit die een raad heeft met HR en performance management worden deze gesprekken in meerdere of mindere mate vanuit de benoemingscommissie dan wel ad hoc opgetuigd. Figuur 1 laat zien hoe een volledige cyclus er uit ziet.

Figuur 1

Planningsgesprek

Beoordelingsgesprek Monitoringsgesprek

In het planningsgesprek worden afspraken gemaakt voor het komende jaar. Bij het vastleggen van deze afspraken, ofwel beoordelingscriteria, valt onder meer te denken aan de financiële en niet-financiële parameters. Daarom zal dit gesprek doorgaans ook gaan over de targets voor de bezoldiging van het bestuur (zie hierover verder paragraaf 3.2.4).

Tijdens het monitoringgesprek wordt de voortgang van de gemaakte afspraken tussentijds gevolgd. Hierbij kunnen bijvoorbeeld aspecten van de leiderschapsstijl van de bestuurder in coachende zin worden besproken, zonder dat dit effect heeft op de eindbeoordeling. Juist het open kunnen delen van dilemma’s, overwegingen of persoonlijke aangelegenheden kan het functioneren van de bestuurder versterken. In dit gesprek wordt een appel gedaan op het coachend vermogen van de leden van de benoemingscommissie, of -als die er niet is - de voorzitter van de raad en het reflectievermogen van de bestuursvoorzitter.

Beoordelingsgesprekken hebben een formele status en zijn van belang om het functioneren formeel vast te stellen, evenals de beloning en de eventuele bonus. Aan de hand van de eerder geformuleerde doelstellingen wordt vastgesteld hoe de bestuurder heeft gefunctioneerd. Daarvoor is nodig dat de raad een objectief beeld heeft van de realisatie. Daarvoor kan de raad van commissarissen naast de cijfermatige informatie ook andere bronnen raadplegen, zoals bijvoorbeeld medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoeken, verslagen van ondernemingsraadvergaderingen, enz. Verder is het goed om in dit verband na te denken of bepaalde stakeholders geraadpleegd kunnen worden. In dit verband wordt ook de 360 graden feed-backmethode genoemd waarbij meerdere personen worden uitgenodigd hun visie te geven op het functioneren van de bestuurder. Hoe grondiger de voorbereiding, hoe beter de beeldvorming en hoe groter de kans dat de bestuurder zich serieus genomen voelt.

Belangrijk is dat de beoordeling schriftelijk wordt vastgelegd waarbij de bestuurder in ieder geval ‘voor gezien’ zal moeten tekenen. Spreek daarbij klare taal en voorkom misverstanden. Maar al te vaak wordt dit verzuimd, met alle nare gevolgen van dien wanneer besloten moet worden om afscheid van de bestuurder te nemen. De hierboven beschreven gesprekscyclus stelt de raad in staat om een vinger aan de pols te houden. Dat neemt niet weg dat het ook dan nog kan gebeuren dat de raad verrast wordt door negatieve signalen over het functioneren van de bestuurder. Steeds moet de raad van commissarissen alert zijn of sprake is van ontwikkelingen die ingrijpen door het bestuur of toezichthouder vergen of een bijstelling van de toezichtrol noodzakelijk maken, of die zo ernstig zijn dat bestuurders vervangen moeten worden.

Het onderkennen van het omslagpunt tussen adequaat functioneren met verbeterpunten en inadequaat functioneren is niet eenvoudig. Meestal worden deze signalen relatief laat onderkend. Vooral wanneer er een ongeschreven regel is binnen de raad dat signalen pas kunnen worden gedeeld als ze geobjectiveerd zijn, kan het gebeuren dat ‘intuïtie’ niet bespreekbaar wordt gemaakt. Het is daarom zeer de vraag of het wel verstandig is die ongeschreven regel te hanteren. Veeleer lijkt in voorkomende gevallen een vertrouwelijk gesprek met de voorzitter van de raad op zijn plaats.

Achteraf zeggen commissarissen vaak dat zij niet alleen eerder hadden moeten reageren op signalen, maar ook dat hun reactie ondubbelzinniger had moeten zijn. Men zag de signalen wel, maar deed er te weinig mee. Of beter gezegd, het probleem als zodanig werd door de raad van commissarissen onvoldoende benoemd en aangepakt toen er signalen waren dat het minder goed ging. Adequaat handelen valt in de praktijk niet mee. Iedereen wil de sfeer constructief zien te houden, en de scheidslijn tussen het stellen van kritische vragen en het uiten van wantrouwen is uiterst dun. Een checklist omtrent signalen waarop u alert moet zijn bij de beoordeling van de bestuurder volgt hieronder. Om te voorkomen dat risico’s problemen worden, is het goed bewust te zijn van de volgende earlywarning-signalen: • geen langetermijnvisie, agendering van veel ad hoc problemen en dilemma’s; • potentiële problemen en risico’s worden gebagatelliseerd of zelfs geridiculiseerd; • overmoed, plannen worden steeds driester (vlucht naar voren om echte problemen te camoufleren); • exploitatie wijkt af van de prognose; • cijfers zijn (haast) té mooi of precies conform de begroting; • voortdurend benadrukken van externe oorzaken bij tegenvallers en uitvergroten van eigen bijdrage bij positieve ontwikkelingen; • raad van toezicht wordt te laat of zelfs onjuist geïnformeerd; • bestuurder reageert defensief of laat zich herhaaldelijk verrassen; • uitstellen of afblazen bilateraal overleg bestuurder-voorzitter raad van toezicht; • onvolledige informatievoorziening; • voelbare spanningen binnen bestuur (non-verbaal, lichaamstaal); • signalen vanuit de ondernemingsraad, verzoek om contact; • hoog verloop tweede echelon; • geruchten in de pers, netwerken of wandelgangen; • irrationele prioritering van tijdsbesteding bestuurder; • disfunctioneel gedrag bestuurder.