AS ORGANIZAÇÕES DA ECONOMIA SOCIAL SÃO PARA AS PESSOAS

AS ORGANIZAÇÕES DA ECONOMIA SOCIAL SÃO PARA AS PESSOAS

Carlos Oliveira Santos

2021

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Sobre o autor

Carlos Oliveira Santos é doutorado em Ciência Política (Políticas Públicas) pela Universidade Nova de Lisboa e possui o Course of Social Marketing in Public Health da University of South Florida (USA). Leccionou no ensino superior desde 1992, tendo-se aposentado, em 2018, como professor auxiliar da Universidade de Lisboa. Consagrou-se, sobretudo, ao estudo e ensino do marketing social, no âmbito do qual criou o website Marketing Social Portugal (www.marketingsocialportugal.net), sendo o coordenador e co-autor do livro Melhorar a Vida: Um Guia de Marketing Social (2004; 2ª edição 2012), o primeiro publicado em língua portuguesa nesta área. Em Outubro de 2017, Carlos Oliveira Santos foi escolhido como representante para Portugal da European Social Marketing Association. Mais recentemente, foi incluído no grupo de 40 Social Marketing Leading Experts, coordenado por Jeff French e Doug Evans (2018), que elaborou a Compilation of Social Marketing Evidence of Effectiveness: Key References, International Social Marketing Association (ISMA) and affiliated national and regional associations. O seu livro Social Marketing in a Country.

The British Experience (2016) consta dessa Compilation. Em 2019, a European Social Marketing Association concedeu-lhe o Outstanding Achievement Award e foi eleito para o Board of Directors da International Social Marketing Association, até 2022. Foi o editor convidado de números especiais sobre marketing social da Revista de Gestão dos Países de Língua Portuguesa (2017) e do RAUSP Management Journal (2021). Desde 2019, com o Prof.

José Afonso Mazzon (Universidade de São Paulo), edita o Índex de Autores de Marketing Social de Língua Portuguesa.

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Nota de edição Este texto é uma pré-publicação cedida para leitura em cursos de formação ao marketing nas organizações de economia social.

Por opção do autor, foi usada a ortografia anterior ao Acordo Ortográfico de 1990.

Sem autorização do autor e do editor, não é permitida a reprodução parcial ou total desta obra desde que tal reprodução não decorra das finalidades específicas da divulgação, da crítica ou da citação apropriada e com as devidas referências.

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Índice Introdução

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Lista de exemplos Lista de figuras Lista de quadros

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1. Fundamentos 1.1. Marketing???!!!

1.2. O marketing das organizações da economia social 1.3. Uma disciplina não isenta de críticas 1.4. Marketing e social: um campo ainda mais vasto e diversificado

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2. Entre nós 2.1. Marketing das organizações da economia social em Portugal 2.2. Marketing social em Portugal

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3. Fazer 3.1. Situações e critérios para o contributo do marketing numa organização da economia social 3.2. Nortear-se pela sua missão 3.3. Pensar e operar em estrela 3.4. Considerar a co-criação 3.5. Fazer um plano estratégico de marketing 3.6. Recolher meios adequados 3.7. Conhecer bem os problemas, as pessoas e as entidades envolvidos 3.8. Traçar objectivos e metas 3.9. Identificar a concorrência 3.10. Compreender os comportamentos das pessoas 3.11. Segmentar grupos das pessoas envolvidas 3.12. Definir alvos 3.13. Adoptar um posicionamento adequado 3.14. Definir e construir uma marca que enquadre a nossa missão e intervenções 3.15. Conceber produtos, serviços ou acções adequados 3.16. Definir os preços envolvidos 3.17. Assegurar o acesso dos alvos aos nossos produtos, serviços ou acções 3.18. Comunicar, comunicar, comunicar 3.19. Testar decisões tomadas 3.20. Avaliar processos e resultados, melhorar e voltar a agir 3.21. E ainda

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Anexo – MarketingEcSocScorecard Bibliografia

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Introdução

Este texto destina-se a agentes de organizações da economia social que não tenham uma formação em marketing e parte do princípio de que essa formação é útil para o bom cumprimento da sua nobre missão. Por isso, ele se inicia com uma exposição sobre os fundamentos e conceitos desta disciplina, na perspectiva daquelas organizações. Incorpora, depois, algumas referências sobre a presença desta área em Portugal, quer no plano do marketing das organizações da economia social, em geral, quer no do marketing social, em particular, aquele que tem a ver com as estratégias e os processos de melhoria dos comportamentos sociais.

Finalmente, percorrem-se, passo a passo e com o intuito de ajudar a intervenções específicas, as diferentes componentes de uma intervenção de marketing, incluindo exemplos de organizações portuguesas, todos eles escolhidos entre as que foram premiadas ou foram finalistas no Prémio Manuel António da Mota, atribuído pela Fundação do mesmo nome, desde 2010, a organizações da economia social, que se distinguiram na sua actividade.

A todos os envolvidos, os meus agradecimentos. De resto, oxalá que, em última análise, este pequeno texto possa cumprir o seu único desígnio: ajudar a melhorar a vida dos nossos concidadãos.

Carlos Oliveira Santos

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Lista de exemplos A missão da Raríssimas A estrela do apoio à ASTA Co-criação na Fundação Mata do Bussaco O Projecto All Together da Tempos Brilhantes O trabalho da APAC Portugal Programas e alvos na Alzheimer Portugal O posicionamento da Mundos de Vida A identidade da marca CAIS Serviços e produtos da Fundação Eugénio de Almeida Acessos à Mentes Brilhantes Avaliação SROI à Comunidade Vida e Paz

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Lista de figuras 1. População mundial 2. Produto mundial 3. Áreas do marketing no campo social 4. Marketing social em Portugal: o feito 5. Marketing social em Portugal: a fazer 6. Questões para a definição de uma missão 7. Destinatários de uma organização da economia social 8. Componentes e processamento de um plano estratégico de marketing 9. Processo cíclico de planeamento 10. Dimensões de uma marca 11. Dimensões e componentes de uma marca 12. Ciclo de vida de um produto 13. Grelha de expansão de um produto 14. Modelo contextual de comunicação

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Lista de quadros 1. População e Produto (GDP) mundiais desde 1700 2. Escolas de pensamento do marketing 3. Evolução do papel e da acção das organizações da economia social 4. Níveis de introdução do marketing em organizações sem fins lucrativos 5. Algumas instituições de marketing social 6. Cursos em instituições portuguesas que se relacionam ou podem relacionar-se com o marketing das organizações da economia social 7. Alguns processos de recolha de dados 8. Alguns factores de segmentação

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1. Fundamentos

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1.1. Marketing???!!!

«Ein Gespenst geht um in Europa.» (Marx, 1848, p. 1). Sim, «anda um espectro pela Europa», o dos mercados. Diz-se que os estados são por ele assombrados. Os governos, de uma forma ou de outra, franzem o sobrolho quando os têm de enfrentar.

As mais gravosas medidas políticas, que afectam os povos, são assíduas vezes por ele justificadas. Invariavelmente, quando nele se fala, certas palavras tendem a temer-se, alguns joelhos vergam-se, algumas mentes ajoelham-se. Em nome desse espectro, tem sido esta frase repetida até à exaustão: «É por causa dos mercados!» Ora, este capítulo tem por base, precisamente, uma disciplina que pretende estudar e operar nos mercados – tendo a sua palavra, embora em inglês, por radical: o marketing.

Quero crer que, aos nossos activistas e estudiosos da economia social, só de ouvirem tal palavra, assomam-se-lhes às cabeças epítetos vários, como manipulação, consumismo, exibicionismo, desperdício, ganância… E tendes, em boa parte, razão.

Contudo, quero crer que não é desprezível interrogarmo-nos sobre o que poderá ter isto do marketing a ver com a intervenção social. A verdade é que na base real dos mercados estão, não algo abstracto ou fantasmagórico, mas milhentos anseios, necessidades e capacidades humanas, bem como infinitas relações que as pessoas, com base em tal, estabelecem entre elas, sobretudo num tempo em que o seu número e as suas capacidades produtivas se multiplicaram de forma tão impressionante (figuras 1 e 2, quadro 1). O marketing tem procurado estudar e intervir na enorme complexidade que daí tem decorrido, em que as pessoas trocam os seus bens e capacidades, num processo necessário à sua existência e aos seus interesses, com consequências, para elas, mas também para a sociedade em geral. Assim o diz, aliás, a mais recente definição da American Marketing Association, consagrada como referência neste campo: «Marketing é a actividade, o conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, proporcionar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral» (AMA, 2013).

Figura 1

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População mundial

Figura 2 Produto mundial

Quadro 1 População e Produto (GDP) mundiais desde 1700

Fontes: Kremer (1993), Lucas Jr. (2002), WB (2020), UN (2021)

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Contudo, desde que a disciplina foi criada1, como expõe o quadro 2, são inúmeras e diversas as abordagens sobre a sua natureza e propósitos, desde as chamadas escolas iniciais, consagradas à determinação das suas funções primordiais e a um dos seus principais objectos, as mercadorias, bem como às instituições envolvidas e à dimensão geográfica da sua actuação. Porém, com o desenvolvimento das ciências sociais, no decurso do século XX, incorporaram-se no estudo do marketing diversas abordagens, que foram sublinhando a complexidade e diversidade de implicações que aquela disciplina dos mercados ia gerando: o seu enquadramento sistemático, a multiplicidade dos seus processos de gestão e o estudo dos comportamentos de um dos seus intervenientes principais, os consumidores, nomeadamente na maneira como estes intervêm nas trocas elaboradas. Todas estas escolas (sistemas de marketing, gestão de marketing, comportamentos dos consumidores e escola das trocas) foram acentuando a percepção de uma dimensão social do marketing, fundada em pessoas que estabelecem entre si inúmeras relações e vivências. Por seu lado, as escolas do macromarketing e do marketing crítico aprofundaram aquela tendência do estudo das suas várias implicações. Hoje, com a conectividade digital, o marketing está profusamente envolvido com a automação e o big data (ver Moutinho et al., 2014b; Wind, 2014), a par de uma maior e crescentemente complexa relação com os consumidores. O que é sobejamente evidente é que esta disciplina não pode ser reduzida, como acontece assiduamente em muitas das instituições que a leccionam, a uma mera dimensão gestionária, comercialista e mecanicista. Ela e o que envolve são bem mais do que isso e assim tem de ser encarada.

Dois conceitos foram chave para esta perspectiva alargada e social do papel do marketing: o chamado conceito marketing (marketing concept), formulado por Peter Drucker (1954) e reafirmado, nomeadamente, por Robert Keith (1960); e o conceito de troca (exchange), desenvolvido, sobretudo, por Wroe Alderson (1965) e por Bagozzi (1974).

Bartels (1976, p. 21) identifica inúmera documentação sobre o início da experiência educativa americana, desde 1902, nas universidades de Michigan, Califórnia e Illinois, em torno do estudo das então denominadas indústrias distributivas. Mas Jones & Monieson (1990, pp. 102-113) contestam Bartels quanto ao local do surgimento dos primeiros cursos de marketing, não nos Estados Unidos, mas na Alemanha, através de autores como Cohn, Grunzel e van der Borgt.

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Quadro 2 Escolas de pensamento do marketing

Fontes: Shaw et al. (2010), Jones et al. (2010), Moutinho et al. (2014b)

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O primeiro conceito, o conceito marketing, supunha a crescente importância e mesmo soberania de um consumidor capaz de formular, mais ou menos racionalmemte, as suas necessidades, de optar e de, assim, influenciar decisivamente as empresas na sua actividade produtiva e comercial, focando-se o marketing na compreensão desses consumidores e na implementação de estratégias e de produtos que satisfizessem os seus desejos, necessidades, motivações e opções. As empresas, segundo a revolução marketing referida por Keith (1960), não mais produziriam aquilo que entendessem, mas apenas aquilo que satisfizesse as opções dos consumidores. «O consumidor, não a empresa, está no centro das atenções» (p. 35).

A outra ideia, a de troca (exchange), subjaz a este conceito marketing, no sentido em que se baseia em duas ou mais partes, cada uma com algo para trocar, mas fundadas na sua própria identidade e vontade específicas. Se uma das partes, a dos produtores e vendedores, pretende alcançar a outra, os consumidores, terá de a entender e respeitar a sua autonomia de opção e de avaliação do que está a ser trocado, assim como do contexto em que essas decisões e juízos são produzidos.

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No final da década de 60, num dos mais famosos textos desta disciplina, influenciado pela evolução dos seus conceitos, mas também pelos profusos movimentos de mudança social e de luta por direitos cívicos, dois académicos, Philip Kotler e Sidney Levy (1969), explicitavam a formulação que, no fundo, se impunha: «É convicção dos autores de que o marketing é uma ampla actividade social que vai consideravelmente para além de vender pastas de dentes, sabonetes ou aço… Os autores vêem uma grande oportunidade para as pessoas do marketing expandirem o seu pensamento e aplicarem as suas capacidades a domínios cada vez mais interessantes de actividades sociais» (p. 10).

Marketing, para estes autores, era «o conceito de servir e satisfazer, com sensibilidade, as necessidades humanas» (p. 12), quer numa troca comercial, quer numa prestação de apoio social. Pouco depois, num número do Journal of Marketing, todo consagrado a esta abordagem («Marketing's Changing Social/Environmental Role»), o mesmo Philip Kotler, associado a Gerald Zaltman (1971), voltava ao assunto: «Um crescente número de instituições não comerciais começou a entender a lógica do marketing como um meio para incrementarem os seus objectivos e produtos» (p. 5).

Estava, deste modo, aberto o caminho conceptual e instrumental para o progressivo desenvolvimento de um marketing com uma dimensão social, de um marketing das organizações da economia social.2

Esta designação – marketing para as organizações da economia social – agrega os conceitos de marketing de organizações sem fins lucrativos (nonprofit marketing) e o de marketing para o terceiro sector.

Não desconhecemos as diferenças conceptuais que existem, por vezes, entre as várias designações, de cultura para cultura, de país para país (ver Franco, 2004), mas, para efeito de uma conceptualização genérica do papel do marketing, elas não são, aqui, consideradas relevantes.

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1.2. O marketing das organizações da economia social Os anos que se sucederam foram de constante desenvolvimento, problematização e aplicação do marketing à acção das organizações da economia social. A principal questão focada por aquele conceito alargado de marketing era também uma preocupação das organizações sociais: o de se centrarem, cada vez mais, nos seus destinatários, satisfazendo melhor as suas necessidades e recorrendo, para tal, a conceitos e meios que proporcionassem a concretização daquele objectivo.

Os crescentes problemas sociais, a subida de custos e as dificuldades de captação de meios, a galopante complexidade das situações sociais e das decisões que elas implicam, levaram muitos responsáveis das organizações da economia social a interrogarem-se e a adaptarem a afirmação de Keith: as pessoas a quem nos dirigimos, não a nossa instituição, têm de estar no centro das nossas atenções e da nossa intervenção. O papel do marketing foi o de ir mostrando que podia contribuir positivamente para essa afirmação. Nelson Rosenbaum (1984) avançou mesmo, a partir da experiência americana, com uma leitura histórica da evolução das organizações da economia social que aponta uma tendência actual para aquele contributo e a que, porventura, não são alheios outros países, culturas e experiências (quadro 3).

Quadro 3 Evolução do papel e da acção das organizações da economia social Até ao século XVIII

Caridade

Revolução Industrial

Filantropia

Século XX (anos 30)

Direitos e Prerrogativas

Actualidade

Competição e Mercado Fonte: Rosenbaum (1984)

Antes da Revolução Industrial, predominava um modelo voluntário/cívico de caridade e de solidariedade entre os cidadãos. Após as profundas mudanças do século XVIII, emergiu um modelo filantrópico dos que, tendo enriquecido muito, entendiam

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prover os carenciados, sobretudo através do patrocínio de instituições próprias. O século XX, acentuado com os seus anos 30, foi desenvolvendo formas em que o Estado assumiria cada vez mais deveres sociais, considerados pelos cidadãos como direitos e prerrogativas fundamentais para assegurar a coesão das próprias sociedades.

A quarta fase apontada por Rosembaum abriu um modelo com outras características, a que ele chama fase competitiva e de mercado, em que o Estado manifesta crescentes dificuldades em cumprir os seus deveres sociais, tendo em conta, acima de tudo, a dimensão e a complexidade dos problemas. É esta fase que, misturando, em grande parte, caridade, filantropismo, direitos e prerrogativas, obriga as organizações da economia social a sistematizarem os seus processos de gestão e a olharem cuidadosamente para as necessidades dos seus destinatários, aperfeiçoando os métodos de nelas intervirem e mobilizando para estes todos os meios possíveis, mas sempre escassos para as enormes tarefas com que elas se defrontam.

O marketing das organizações da economia social desenvolveu-se, conceptual e operacionalmente, neste panorama. Depois de Kotler e Levy, outros contributos foram reforçando os conceitos introduzidos (ver Shapiro, 1973) e, após o que Philip Kotler publicou, em 1975 (Marketing for Nonprofit Organizations), sucederam-se diversos livros orientadores desta nova área (ver Lovelock & Weinberg, 1977 e 1978; Rados, 1981; Kotler, Ferrel & Lamb, Jr., 1982; Kotler & Andreasen, 1982; Lovelock & Weinberg, 1984; Lauffer, 1984).

Foram, entretanto, surgindo publicações académicas, como o Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, o International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, a International Review on Public and Nonprofit Marketing ou o Journal of the Direct Marketing Nonprofit Federation. O ensino, pelo seu lado, disseminou-se: em 2006, nos Estados Unidos, havia 292 instituições de ensino superior com cursos de gestão de organizações sem fins lucrativos, incluindo o ensino do marketing (ver Mirabella, 2007). No Reino Unido, mais modesto, nesse ano, apenas dois por cento das instituições possuíam cursos similares (ver Sargeant et al., 2006).

Em 2002, a American Marketing Association realizava a sua primeira Nonprofit Marketing Conference, repetida regularmente até hoje, a par de outras organizadas pela

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Academy of Marketing Science, a Atlantic Marketing Association, a Academy of Marketing, a European Marketing Academy ou o Annual Colloquium on Non Profit, Social and Arts Marketing.

Philip Kotler (1979) fez um estudo sobre a aceitação do marketing nas organizações sem fins lucrativos norte-americanas, que mostrou alguns sinais de incremento, ainda que, quando usado, o marketing fosse muito limitado a aspectos parcelares (publicidade, promoção), o que recomendava a necessidade de um progressivo envolvimento e implementação (quadro 4).

Quadro 4 Níveis de introdução do marketing em organizações sem fins lucrativos 1. Designar uma comissão de marketing; 2. Organizar grupos de trabalho para desenvolverem uma auditoria de marketing na organização; 3. Contratar empresas especialistas em marketing de acordo com as necessidades; 4. Contratar um consultor de marketing; 5. Contratar um director de marketing; 6. Contratar um vice-presidente para o marketing.

Fonte: Kotler (1979)

Tanto a resistência e a hostilidade ao marketing nas organizações da economia social, como um escasso ou desadequado conhecimento sobre a sua completa natureza persistem, em graus diferentes, conforme os casos, países e culturas. Don Akchin (2001), num estudo para a Maryland Association of Non-profit Organizations (EUA), Kate Wenham et al. (2003), num balanço da prática no Reino Unido, ou Jennifer A. Pope et al. (2009), para organizações do Michigan, mostram, com casos em que o marketing surge em organizações sem fins lucrativos, a dominância de uma ou de algumas das funções do marketing, em vez da adopção e prossecução de estratégias plenas, para além de uma grande falta de pessoas competentes, tempo e recursos.

Sendo admissível que as diferenças nacionais e culturais, nomeadamente na natureza e configuração das suas sociedades civis e dos respectivos sectores da

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economia social (ver Salamon et al., 2003), possam gerar diversas perspectivas de adopção, concepção e prática do marketing nas suas organizações, é curioso verificar, tal como o fazem Dolnicar e Lazarevski (2009), no seu estudo sobre os EUA, o Reino Unido e a Austrália, que há condições e pressões muito semelhantes entre países (pelo menos, alguns), no sentido de aquelas organizações adoptarem processos marketing na sua actuação, a partir, sobretudo, de uma mudança da focagem na organização (organization-centered) para uma maior focagem nos beneficiários (customer-centered), e recorrendo crescentemente a pessoas formadas e treinadas em marketing.

Há mesmo, em diversas disciplinas, uma tendência generalizada para esta focagem e para uma busca de eficácia efectiva das intervenções. Na economia, os recentes (2019) Prémio Nobel, Esther Duflo e Abhijit Banerjee, nomeadamente, têm provado, na sua obra de estudo e de intervenção em situações de pobreza, a importância daqueles aspectos. No seu livro Poor Economics, A Radical Rethinking of the Way to Fight Global Poverty (2011), eles os sublinham: «Este livro… representa a nossa tentativa para entretecer uma história coerente de como os pobres vivem as suas vidas… É um livro acerca dos tipos de teorias que nos ajudam a perceber aquilo que os pobres são capazes de alcançar e onde, e por que razão, precisam de ajuda… Acima de tudo, torna clara a razão para que a esperança seja vital e o conhecimento crítico, para que tenhamos de continuar a tentar, mesmo quando os desafios parecem esmagadores. O sucesso nem sempre está tão longe como parece... Este livro é um convite para pensar de novo, de novo: para nos afastarmos do sentimento de que a luta contra a pobreza é demasiado esmagadora e para começarmos a pensar no desafio como um conjunto de problemas concretos que, uma vez devidamente identificados e compreendidos, poderão ser resolvidos, um de cada vez.»»

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1.3. Uma disciplina não isenta de críticas A partir do célebre artigo de Kotler e Levy (1969), foi de imediato e no próprio campo do marketing que as críticas ao alargamento da disciplina ao campo social se iniciaram. David Luck (1974), no Journal of Marketing, considerou-o excessivo e susceptível de tirar identidade ao marketing comercial, consistente apenas, segundo ele, na busca de uma valiosa transacção e na obtenção de lucro. Mas as sucessivas críticas ao alargamento viriam, sobretudo, do lado das suas novas aplicações, o das organizações sem fins lucrativos. Bush (1992) considera que aplicar critérios de competição às organizações da economia social promove a insularidade destas, num meio que deve caracterizar-se, acima de tudo, pela cooperação.

O próprio marketing concept, de centragem nas necessidades dos «consumidores», merece contestação diversa: primeiro, em relação ao termo «consumidores», que Bruce (1995) ou Gonzalez et al. (2002) consideram completamente desapropriado, recomendando o de beneficiários; em segundo lugar, porque a centragem das organizações da economia social nos interesses desses beneficiários, ou seja, a referida orientação customer-centered, para Sheth (1993), não corresponde à principal função daquelas organizações, que é a de fornecerem o que as pessoas precisam e não aquilo que elas necessariamente querem. Por outro lado, a missão das organizações da economia social é traçada à partida, não mudando com as necessidades de «mercado».

Rados (1981) põe também em causa a aplicabilidade generalizada de outro conceito básico em Kotler – o de troca (exchange) – por considerar que algumas das acções de organizações sem fins lucrativos não justificam essa troca de benefícios, já que se realizam numa base de voluntarismo, que não busca receber nada em troca.

Ainda nesta tónica crítica, aspectos instrumentais e tradicionais do marketing, como o da segmentação dos seus destinatários ou a concentração em alvos específicos, teriam, no quadro da acção das organizações da economia social, de ser considerados como injustamente discriminatórios, dado que a acção social se deve destinar, por princípio, a todos os necessitados.

Para Eikenberry e Kluver (2004), a desadequação do marketing pressupõe todas estas críticas, mas possui, também, efeitos perversos mais profundos, já que a adopção de critérios de mercado na actividade social levaria, em última análise, à deterioração

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do contributo primordialmente cívico que as organizações deste sector desempenham nas sociedades.

No fundo, este conjunto de argumentos críticos conduziu o marketing das organizações da economia social não a uma impossibilidade, mas a uma maior consciência das suas necessárias especificidades, no âmbito das complexidades que ele possui. A orientação marketing nas organizações da economia social teve e terá de saber articular a sua missão com as necessidades dos seus vários intervenientes, desde beneficiários a doadores, parceiros e voluntários, num ambiente de coexistência e de cooperação com outras instituições que não pode, de modo algum, ter o sentido competitivo dos mercados comerciais.

A definição, obtenção e avaliação de resultados da acção das organizações sociais tem de entender a sua natureza, muitas vezes intangível, difícil (ou mesmo impossível) de identificar e quantificar. Em vez de uma orientação marketing para estas organizações, Liao et al. (2001) preferem falar em orientação societal, ou seja, a constante adopção de uma atitude sensível para com os seus beneficiários e contribuintes, de que falam, também, Vasquez et al. (2002), graças ao entendimento dos contributos do marketing em dois planos: o de uma cultura de atenção e de recolha de informação sobre os beneficiários e intervenientes; e o de uma informação disseminada por todas as áreas de uma organização, com directa influência na concepção e na condução de intervenções específicas.

McCambridge e Salamon (2003) cunharam a frase que traduz esta abordagem: as organizações da economia social estão no, mas não são do mercado. As organizações empresariais e comerciais, por mais que busquem satisfazer os seus consumidores, visam, em última análise, a obtenção e maximização de lucros financeiros, ao passo que as que promovem a economia social procuram, primordialmente, melhorar a condição dos cidadãos, sobretudo dos mais carenciados e desprotegidos, em áreas onde o Estado e as empresas privadas não têm interesse ou capacidade para intervir.

Tanto quanto a experiência, instrumentos e processos do marketing possam potencializar esta missão, assim eles serão úteis.

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1.4. Marketing e social: um campo ainda mais vasto e diversificado O artigo de Kotler e Levy (1969) abriu uma ampla relação entre o marketing e diversas dimensões sociais (figura 3), que não se reduz, exclusivamente, à sua aplicação às organizações da economia social, tendo, embora, conexão com elas. No referido artigo de Kotler e Zaltman (1971), os dois académicos cunharam uma nova disciplina, o marketing social, sustentada pela possibilidade de aplicar o marketing às mudanças e melhoria de comportamentos sociais dos cidadãos. Tratava-se de compreender os problemas que, nesse campo, dificultavam a vida dos mesmos, desde os comportamentos de saúde (fumar/não fumar; prevenir doenças; fazer exercício físico; combater a obesidade…) aos da violência doméstica, do crime, do abandono escolar, das atitudes no trânsito, etc., etc., e de formular para eles estratégias que mobilizassem a participação voluntária das pessoas, superando as barreiras e incentivando os benefícios que elas teriam na mudança de comportamentos negativos e na adopção de procedimentos sociais positivos, incluindo a criação de produtos e de serviços que para tal contribuíssem. Em breve, diversas instituições internacionais como a Organização Mundial de Saúde, a FAO ou o Banco Mundial começaram a adoptar o marketing social e, actualmente, esta disciplina tem uma vasta presença no mundo, nomeadamente em países como Canadá, Nova Zelândia, Estados Unidos da América ou Inglaterra, que desenvolveram significativos processos de políticas públicas incorporando o marketing social (ver Santos, 2008 e 2016). Activistas e académicos desta área encontram-se representados em diversas instituições nacionais ou internacionais (Quadro 5).

A par do exercício do marketing nas suas próprias instituições, as organizações da economia social, envolvidas que estão na melhoria do bem-estar das pessoas, têm, evidentemente, interesse em conhecer e adoptar o marketing social nas suas acções que visem a melhoria dos comportamentos sociais dos seus beneficiários.

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Quadro 5 Algumas instituições de marketing social Associações internacionais International Social Marketing Association - isocialmarketing.org/ European Social Marketing Association - europeansocialmarketing.org/ Australian Association of Social Marketing - aasm.org.au/ Social Marketing Association of North America - smana.org/ Pacific Northwest Social Marketing Association - pnsma.org/ Asociación Latinoamericana de Mercadeo Social - www.mercadeosocial.org/

Instituições nacionais CDC Gateway to Health Communication & Social Marketing Practice, USA www.cdc.gov/healthcommunication/ Institut du Marketing Social, França - institutdumarketingsocial.org/ Italian Social Marketing Association - marketingsociale.net/ Marketing Social Portugal - marketingsocialportugal.net/ Social Marketing Behavior Change Institute, Grécia - www.socialmarketing.gr/?lang=en

https://www.social-marketing.gr/?lang=en

O Estado, por seu lado, através da administração pública, procurando responder às necessidades dos cidadãos, não deixou de considerar o marketing para o sector público National Social Marketing Centre, UK - www.thensmc.com/

(ver Kotler & Lee, 2007) como uma nova área apropriada, enquadrando-a no

Social Marketing Behavior Change Institute, Grécia - www.social-marketing.gr/?lang=en

aperfeiçoamento dos seus processos de gestão e de serviço público.

As empresas privadas também desenvolveram, graças ao conceito de responsabilidade social (ver Kotler & Lee, 2005), novas dimensões sociais da sua intervenção através do chamado marketing empresarial de causas sociais (cause related marketing) (ver Adkins, 1999).

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Figura 3 Áreas do marketing no campo social

Marketing social

Marketing das organizações da economia social

Marketing político

Marketing da educação

Marketing & Social

Marketing empresarial de causas sociais

Marketing para o sector público

Marketing das artes

Recolha de fundos e apoios

Qualquer uma destas áreas, a pública ou a empresarial, tem interesse e pode estabelecer conexões com a actividade das organizações da economia social, quer na relação destas com o Estado, quer no seu possível envolvimento em causas a que as empresas também se associem.

Sargeant e Wimer (2008) incluem ainda, no âmbito do chamado marketing sem fins lucrativos, outras áreas que estabelecem relações entre o marketing e dimensões sociais diversas, como o marketing político, o marketing das artes, o marketing da educação e áreas integradas no próprio marketing das organizações da economia social, mas que são aqui consideradas autonomamente, como a recolha de fundos (fundraising) ou o recrutamento e gestão de voluntários.

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27

2.

Entre nós

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2.1. Marketing das organizações da economia social em Portugal Tem sido desenvolvido no nosso país um trabalho referenciável neste campo do estudo do marketing das organizações da economia social, traduzindo a sensibilização e a própria aplicação que o mesmo já apresenta.

Em 1993, publicava-se, em português, o estimulante livro de Peter Drucker, As Organizações sem Fins Lucrativos, com uma tradução de non-profit muito feliz e apropriada.

Embora não seja especificamente sobre o marketing, ele envolve inúmeros dos seus aspectos.

Em 2001, Francisco Nunes et al., com o apoio do Instituto de Emprego e Formação Profissional e do Instituto António Sérgio do Sector Cooperativo, divulgaram o estudo O Terceiro Sector em Portugal, um amplo balanço, mas também um contributo para a conceptualização deste domínio.

Na Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, em torno de José Carlos Pinho e de Isabel Maria Macedo, foram surgindo contributos muito significativos. Os dois investigadores (2006) estudaram a adopção da Internet nas organizações sem fins lucrativos (2006), sobretudo nas maiores e nas mais jovens, como forma de reunir e difundir informação visando a notoriedade da imagem pública mais do que para atrair fundos ou estabelecer networks.

Os mesmos Macedo e Pinho (2006) investigaram a relação entre as origens do financiamento e a orientação marketing das organizações portuguesas sem fins lucrativos, na perspectiva, nomeadamente, de Anheier et al. (1997). As suas conclusões apontaram para aquelas, em Portugal, são mais orientadas para os beneficiários do que para doadores, mas as que se mostram mais orientadas para doadores são as que dependem mais de fundos privados. Na comparação entre as mais dependentes de fundos do Estado e as que dependem de verbas autogeradas, verifica-se, curiosamente, que as primeiras são mais «orientadas para o mercado».

Helena Alves, como então editor-in-chief da International Review on Public and Nonprofit Marketing, com Walter Wymer (2013), estudou um aspecto metodológico específico, a análise do desenvolvimento de escalas na pesquisa em gestão e marketing sem fins lucrativos. Aquela investigadora da Universidade da Beira Interior possui, para além desta referência, uma considerável bibliografia integrada nesta nossa área.

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Raquel Campos Franco (2000, 2010) apresentou breves, mas úteis, manuais de marketing das organizações sem fins lucrativos, para além de ter coordenado a equipa portuguesa que contribuiu para o Internacional Comparative Nonprofit Sector Project, liderado pela Universidade de Johns Hopkins, em 2005 (ver Franco et al., 2005).

Um estudo de Marta Lourenço, apresentado em 2011, tem relevância, ainda que seja, apenas, resultado de um inquérito por email a 94 IPSS, mostrando que se verifica uma acentuada «orientação para o mercado» por parte destas organizações da economia social, embora mais para os beneficiários do que para doadores, tal como concluído em Macedo e Pinho (2006). Aspectos como diferenças significativas na sua orientação, maior capacidade das maiores organizações, ou das que têm mais voluntários, não parecem verificar-se de forma sublinhada.

Rui Namorado, fundador do Centro de Estudos Cooperativos e da Economia Social da Universidade de Coimbra, publicou (2014) um útil Economia Social em Acção.

No campo da comunicação, Mafalda Eiró-Gomes editou (2017) Comunicação e Organizações da Sociedade Civil: Conhecimento e Reconhecimento, com participação variada.

A nível de recentes investigadores e dissertações de mestrado, Maria João Correia (2011) abordou as estratégias de comunicação do terceiro sector, através da Associação Portuguesa de Pais e Amigos do Cidadão Deficiente Mental de Coimbra; Sara Balonas (2011) debruçou-se sobre o tema da publicidade a favor de causas sociais; Carla Sani (2011) estudou a aplicação da teoria do marketing de relacionamento na análise das relações entre o Estado e as organizações sem fins lucrativos; Cristina Arnaut (2012) deu também um contributo no estudo de um caso, o da Cáritas Diocesana de Coimbra; Patrícia Roque Gonçalves (2012) fez o mesmo para o Projeto «Ao Encontro» da Associação Resgate; Nuno Romeu Cardoso Sequeira, idem para a Associação Pela Infância e Terceira Idade de Lamego; Marta Brandão Soares (2013) estudou o efeito viral nas estratégias de comunicação das organizações nãogovernamentais; Sara Marques focou-se na importância da gestão na sustentabilidade de organizações sem fins lucrativos; Maria Eduarda Mota (2016) tratou a comunicação e o marketing em organizações sem fins lucrativos, com um olhar sobre a Quercus.

Ao nível do doutoramento, Maria do Carmo Leal (2012) estudou o papel da marca nas empresas da economia solidária; Madalena Abreu (2012, 2015) tem-se consagrado ao estudo das práticas de doação e foi autora do capítulo sobre «Marketing para o terceiro sector: Como elaborar um plano de comunicação organizacional?»,

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inserto no e-book de Cerqueira et al. (2007), D3 – Soluções Digitais de Marketing e Gestão para Organizações Sem Fins Lucrativos. Filipe Santos et al. publicaram, em 2013, um Manual para Transformar o Mundo, como contributo para o empreendedorismo social, com aspectos que não são alheios a esta nossa disciplina. João F. Proença, da Faculdade de Economia da Universidade do Porto, tem obra publicada, sobre esta área, nomeadamente abordando voluntariado e consumo de produtos de organizações sociais (ver Proença et al., 2014).

Entretanto, diversas instituições de ensino portuguesas proporcionam cursos envolvendo esta área (quadro 6). Assim sendo, no nosso país, o incremento do estudo destes e de outros investigadores, bem como a consolidação dos cursos existentes, incluindo o seu estabelecimento a nível de doutoramento, é um caminho que, articulado com os profissionais e as instituições, contribuirá, sem dúvida, para um mais amplo e sólido conhecimento do marketing das organizações da economia social e para a sua aplicação consonante com a melhoria do alcance e da eficácia das suas diversas actividades.

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Quadro 6 Cursos em instituições portuguesas que se relacionam ou podem relacionar-se com o marketing das organizações da economia social INSTITUIÇÃO

NÍVEL

DESIGNAÇÃO DO CURSO

ISCTE-IUL Universidade Católica Universidade Lusíada

doutoramento doutoramento doutoramento

Serviço Social Serviço Social Serviço Social

ISCTE-IUL Universidade da Beira Interior Universidade Católica (Porto) Universidade de Coimbra Universidade do Minho Universidade Lusíada Universidade Lusófona

mestrado mestrado mestrado mestrado mestrado mestrado mestrado

Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro Universidade dos Açores ISCSP – Universidade de Lisboa Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Felgueiras Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém

mestrado mestrado mestrado

Economia Solidária e Social Empreendedorismo e Serviço Social Economia Social Serviço Social Economia Social Serviço Social Serviço Social; Gestão de Unidades Sociais e de Bem-Estar Serviço Social Políticas Sociais e Dinâmicas Regionais Serviço Social

mestrado

Gestão das Organizações do 3.º Sector

mestrado

Gestão de Organizações da Economia Social

ISCE ISCTE-IUL ISCSP – Universidade de Lisboa Universidade Católica (Lisboa) Universidade de Coimbra Universidade Lusíada Universidade Lusófona Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro Universidade Trás-os-Montes e Alto Douro Universidade dos Açores Instituto Politécnico de Beja Instituto Politécnico de Castelo Branco Instituto Politécnico da Guarda Instituto Politécnico de Leiria Instituto Politécnico de Lisboa Instituto Politécnico de Portalegre Instituto Politécnico de Setúbal Instituto Politécnico de Viseu Instituto Superior Miguel Torga Instituto Superior de Serviço Social Porto Universidade Lusófona (Porto)

licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura licenciatura

Animação Sociocultural Serviço Social Serviço Social Serviço Social Serviço Social Serviço Social Serviço Social Serviço Social Animação Sociocultural Serviço Social Serviço Social Serviço Social Animação Sociocultural Serviço Social Animação Sociocultural Serviço Social Animação Socioculturalcontinua Serviço Social Serviço Social Serviço Social Economia Social

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INSTITUIÇÃO Universidade Católica (Porto) Universidade de Coimbra Universidade Lusíada Universidade Lusófona Universidade Lusófona (Porto) Universidade Lusófona (Porto) IPPS-IUL ISCSP – Universidade de Lisboa Instituto Superior de Serviço Social Porto Criap Twofold

Instituto Politécnico de Bragança

NÍVEL

DESIGNAÇÃO DO CURSO

pós-graduação Gestão de Organizações da Economia Social pós-graduação Economia Social - Cooperativismo, Mutualismo e Solidariedade pós-graduação Gestão das Organizações da Economia Social pós-graduação Economia Social e Solidária e Desenvolvimento Local pós-graduação Gestão de Organizações da Economia Social pós-graduação Políticas Sociais e Economia Social pós-graduação Cidadania e Associações pós-graduação Economia Social pós-graduação Gestão de Organizações da Economia Social pós-graduação Gestão de Instituições e Associações de Economia Social pós-graduação Gestão de Organizações da Economia Social

curso de especialização Serviço Social e Desenvolvimento Comunitário Instituto Politécnico de Leiria curso de especialização Serviço Social e Desenvolvimento Comunitário Instituto de Estudos Superiores de Fafe curso de especialização Serviço Social e Desenvolvimento Comunitário Instituto Piaget curso de especialização Serviço Social e Desenvolvimento Comunitário CASES curso Gestão de Organizações da Economia Social Call for Action formação Capacitar para Gestão e Inovação Social Escola de Estudos Avançados das Beiras formação Gestão de Organizações de Economia Social FORMAES formação Economia Social IPPS-IUL seminário Metodologias de Avaliação de Impacto nas Organizações da Economia Social IPPS-IUL seminário Serviço Social e Segurança IPPS-IUL curso de Verão Serviço Social, Direitos Humanos e Desenvolvimento Social UDIPSS-Porto curso Programa para Executivos do Sector Social

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2.2. Marketing social em Portugal Numa cadeira de Comunicação Pública, leccionada na licenciatura de Comunicação Empresarial do Instituto Superior de Comunicação Empresarial, em Lisboa, eu introduzi, em 1992, o marketing social, muito influenciado pela publicação, três anos antes, do livro de Philip Kotler e Eduardo L. Roberto, Social Marketing: Strategies for Changing Public Behavior. Em 1995, já leccionava uma cadeira autónoma de marketing social na licenciatura de Gestão de Marketing do mesmo Instituto. Creio que foram essas as primeiras vezes em que o marketing social foi leccionado no ensino superior em Portugal.

Em 2002, na escola de negócios do ISCTE, o INDEG, realizou-se um pioneiro curso de pós-graduação em Marketing Político e Social, dirigido por Luís Reto, comigo e Jorge de Sá como directores adjuntos. Nesse mesmo ano, iniciou-se, com o apoio do programa comunitário EQUAL, um Projecto Vasco Gama, centrado na inserção profissional de pessoas desfavorecidas, coordenado pela Fundação CEBI em cooperação com as organizações ADAPEI 44 (França), ORBEM (Bélgica) e ELO SOCIAL (Portugal). Uma das componentes deste projecto foi a preparação de um guia de marketing social, cuja responsabilidade e coordenação me coube (ver Santos et al., 2011), com a participação de jovens quadros daquela instituição. Seria publicado, em português e francês, em 2004, com o título Melhorar a Vida: Um Guia de Marketing Social, incluindo um prefácio de Luís Reto e, no final, uma entrevista de Philip Kotler, antes publicada pelo Social Marketing Quarterly e cedida por Carol Bryant, da University of South Florida (ver Kotler, 2003). Em 2011, estaria disponível online uma segunda edição ebook e, em 2014, publicar-se-ia uma outra segunda edição impressa, revista e actualizada. Jeff French sublinhá-lo-ia, em 2015, como «the first social marketing textbook

in

Portuguese»

(p.

30).

O

website

Marketing

Social

Portugal

(www.marketingsocialportugal.net), por mim criado e editado, em 2009, disponibiliza-o gratuitamente, bem como inúmeras outras referências e instrumentos nacionais e internacionais, úteis à formação e divulgação do marketing social.

Entretanto, algo se foi passando, em Portugal, com diversos investigadores e interessados. Em 2004, a já referida Fundação CEBI, levou a cabo, em Lisboa, o Seminário Internacional de Marketing Social e, após a reunião fundadora, em Novembro de 2011, em Londres, da European Social Marketing Association (processo

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onde participaram quatro portugueses, eu, Diogo Veríssimo, Ana Sofia Ferreira e Beatriz Casais, esta posteriormente, online), Lisboa recebeu, em 2012, a primeira conferência dessa associação, com participantes de inúmeros países. Diogo Veríssimo e eu seriamos eleitos para o Board of Directors da International Social Marketing Association, o primeiro sendo escolhido para Vice-Presidente e eu para responsável da Volunteer Chair. De assinalar que nas eleições para o Board da European Social Marketing Association, em 2021, concorreram duas portuguesas, Beatriz Casais, da Universidade do Minho, e Ana José, do Instituto Politécnico de Portalegre, tendo sido eleita a primeira. Em 2019, foi-me atribuído, durante a World Social Marketing Conference, em Edimburgo, o Outstanding Achievement Award da European Social Marketing Association, o que não deixa de ser um significativo reconhecimento internacional do marketing social em Portugal.

Vários investigadores portugueses foram marcando presença, nacional e internacional, com as suas pesquisas e publicações. Num estudo sobre prevenção rodoviária, Luís Reto e Jorge de Sá (ver Reto & Sá, 2003) incorporaram uma abordagem de marketing social (sobretudo na sua relação com a legislação e o controlo), que bem se traduziu na melhoria dos resultados obtidos, em Portugal, nos anos subsequentes. Paulo K. Moreira, em 2007, publicou o seu livro Public Health Policy in Action, com uma significativa componente de marketing social. Susana Marques doutorou-se, em 2008, na Universidade de Stirling, sob a orientação de Gerard Hastings, e integrou o Sage Handbook of Social Marketing (2011), com um capítulo sobre marketing relacional. Na segunda edição do seu Social Marketing, From Tunes to Symphonies (2014), Hastings incluiu vários autores portugueses, como Helena Alves, Sara Balonas, Sara Fernandes e os referidos Susana Marques e Paulo Moreira. Cristina Vaz de Almeida publicou, em 2015, o livro Marketing Social, Responsabilidade Social em Organizações sem Fins Lucrativos, Um Caminho para a Cidadania, e eu publiquei, em 2016, o livro Social Marketing in a Country, The British Experience, sobre a política nacional inglesa de marketing social para a saúde.

Entretanto, Diogo Veríssimo, Beatriz Casais, João F. Proença, Helena Alves, Paulo Moreira, Sara Balonas, Dora Agapito e eu próprio, são os investigadores portugueses que têm levado a cabo de forma sistemática os seus estudos nesta área. As referências de autores portugueses de marketing social podem ser consultadas no Índex de Autores de Marketing Social de Língua Portuguesa, cuja publicação se iniciou em 2019,

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com actualizações sucessivas, tendo por editores eu e o Professor Catedrático José Afonso Mazzon, Professor Catedrático da Universidade de São Paulo. Este Índex, cobrindo todo o espaço internacional da língua portuguesa, apresentava, em Setembro de 2021, 329 entradas e 453 autores, mostrando, assim, uma dimensão muito significativa do marketing social neste espaço, provavelmente a maior, a nível mundial, após o da língua inglesa.

Por outro lado, revistas académicas, editadas em países de língua portuguesa, consagraram números especiais ao marketing social. A Revista de Gestão dos Países de Língua Portuguesa, em Dezembro de 2017, públicou o número sobre Dimensões do marketing social, com colaborações de investigadores do Brasil, Espanha, Inglaterra, Austrália e Portugal. Em 2021, o RAUSP Management Journal, editado pela Universidade de São Paulo, publicou o número sobre Disruptive social marketing dystopia, disconnection and disruption, com a participação de investigadores brasileiros e portugueses, assim com de algumas das grandes referências internacionais do marketing social, como Jeff French ou Fiona Spotswood.

A nível da influência nos altos decisores públicos, em Portugal. em 2019 e 2021, realizaram- -se contactos formais, entre mim, como director da International Social Marketing Association, e representantes da Presidência da República e do Ministério da Saúde, em torno do potencial do marketing social na melhoria das políticas públicas relacionadas com os comportamentos dos cidadãos.

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Figura 4 Marketing social em Portugal: o feito

Figura 5 Marketing social em Portugal: a fazer

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As figuras 4 e 5 dão uma perspectiva do que se realizou, em Portugal, e de aspectos principais por onde há que prosseguir para o desenvolvimento desta importante disciplina, entre nós. Dir-se-ia que Portugal tem cumprido uma fase cognitiva de divulgação do marketing social, com algumas articulações instrumentais, predominando muito, contudo, a dimensão comunicativa e escasseando abordagens políticas e instituições nacionais de marketing social, a níveis superiores da governação, com objectivos bem definidos e adequada avaliação de resultados. Para tal, carecemos de uma formação ampla e apropriada dos agentes envolvidos com mudança e melhoria de comportamentos sociais – nomeadamente através dos que, entre nós, mais se têm dedicado a esta área. Para tal, contribuiria a criação de um número significativo de bons cursos específicos, nas principais instituições académicas, aspecto que importa incrementar.

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3. Fazer

40

41

3.1. Situações e critérios para o contributo do marketing numa organização da economia social

Existem, decerto, nas vossas organizações, situações e necessidades como estas: . Definir ou redefinir a missão de uma organização. . Definir ou redefinir os seus objectivos e metas. . Definir ou redefinir os alvos da sua acção. . Criar novos produtos, serviços ou acções. . Melhorar ou desenvolver produtos, serviços ou acções existentes. . Expandir ou reduzir a sua área geográfica de intervenção. . Expandir a sua acção a novos beneficiários para enfrentar problemas sociais emergentes. . Criar ou revitalizar a sua identidade como marca. . Aumentar ou melhorar a sua notoriedade. . Considerar e enfrentar novas ameaças à sua actividade. . Analisar e actuar face aos factores e entidades concorrentes. . Estabelecer, redefinir ou melhorar as suas relações com outras entidades políticas, sociais ou privadas. . Definir ou redefinir a sua política de preços na perspectiva da melhoria dos benefícios prestados aos beneficiários. . Definir ou melhorar os problemas do acesso dos beneficiários aos seus produtos, serviços ou acções. . Definir, aumentar ou melhorar a sua comunicação, tendo em conta uma maior eficácia, um maior impacto e o recurso a todos os meios apropriados e possíveis. . Definir ou redefinir a cultura da organização, a sua coesão interna e o envolvimento dos seus activistas. . Avaliar ou reavaliar a sua intervenção.

Ou ainda... aspectos relacionados com captação de fundos e de doadores, bem como recrutamento e mobilização de voluntários.

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Todas elas podem ser susceptíveis para um contributo do marketing, com resultados positivos. Nesse perspectiva, iremos percorrer os diversos passos de uma intervenção marketing. Eis alguns pontos que poderão ser-lhe úteis de conhecer ou de rever para assegurar tais resultados: . Nortear-se pela sua missão . Pensar e operar em estrela. . Considerar a co-criação. . Fazer um plano estratégico de marketing. . Recolher meios adequados . Conhecer bem situações, problemas, pessoas e as entidades envolvidos. . Traçar objectivos e metas. . Identificar a concorrência. . Compreender os comportamentos das pessoas . Segmentar grupos das pessoas envolvidas . Definir alvos. . Adoptar um posicionamento adequado. . Definir e construir uma marca que enquadre a nossa missão e intervenções. . Conceber produtos, serviços ou acções adequados. . Definir os preços envolvidos. . Assegurar o acesso dos alvos aos nossos produtos, serviços ou acções. . Comunicar, comunicar, comunicar. . Testar decisões tomadas. . Avaliar resultados, melhorar e voltar a agir.

Façamos uma breve abordagem de cada um destes tópicos essenciais.

43

3.2. Nortear-se pela sua missão

A missão é o fundamento da existência de uma instituição e deve enquadrar todas as suas estratégias e intervenções de marketing. A sua definição centra-se, sobretudo, nos destinatários a quem nos dirigimos, nas características e necessidades destes. Uma missão, falando para eles e segundo os seus valores, usando palavras simples, mas verdadeiras, sendo motivante e susceptível de se adaptar a diversas situações e momentos, é um instrumento poderoso para o desenvolvimento da instituição e do seu valor na sociedade. A figura 6 mostra, adequadamente, algumas questões a que uma missão tem de responder e os factores que a estruturam.

Figura 6 Questões para a definição de uma missão QUAL A NOSSA PERSONALIDADE? QUAIS OS NOSSOS PRINCIPAIS SERVIÇOS?

PARA ONDE VAMOS?

PORQUE EXISTIMOS?

QUAL A NOSSA MISSÃO?

PORQUE CONTAMOS NÓS?

QUAL A NOSSA CONCORRÊNCIA?

O QUE NOS TORNA DIFERENTES?

QUEM CONTA PARA NÓS?

Como veremos na figura 8, uma estratégia de marketing, seja qual for a sua dimensão, deve sempre fundar-se na missão da respectiva instituição.

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A missão da

A RARÍSSIMAS, Associação Nacional de Deficiências Mentais e Raras, foi fundada em Abril de 2002, com a missão de apoiar doentes, famílias, amigos de sempre e de agora que convivem de perto com as doenças raras.

Um grupo de pais sentiu necessidade de partilhar as suas experiências e de encetar uma luta sem tréguas para dar aos filhos a dignidade e qualidade de vida que mereciam!

Tornar a RARÍSSIMAS e os meninos raros reconhecidos pela comunidade científica e pelo público em geral foi, desde logo, um dos objectivos traçados pela associação.

A frase Existimos porque há pessoas raras, com necessidades raras tornou-se um emblema da associação e gerou um verdadeiro reconhecimento junto da população portuguesa, a propósito das dificuldades sentidas por estas famílias.

Ver www.rarissimas.pt/pt/conteudo/97/96/apresentacao

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3.3. Pensar e operar em estrela Ao contrário da generalidade do marketing comercial, onde a relação entre produtor e consumidor é, normalmente, quase exclusiva, o marketing das organizações da economia social pode ter muitas e distintas direcções e destinatários, para que o bom e completo funcionamento daquelas seja proveitoso.

Como se constata na figura 7, para além dos beneficiários que usufruem das actividades da organização, esta pode também ter de cuidar do seu marketing para destinos tão distintos como os que estão assinalados, sempre com particularidades estratégicas e tácticas que obrigam a uma devida e constante ponderação e trabalho.

Figura 7 Destinatários de uma organização da economia social BENEFICIÁRIOS CLIENTES

UTILIZADORES

DOADORES

VOLUNTÁRIOS COMUNIDADES LOCAIS

FAMÍLIAS DOS BENEFICIÁRIOS

FUNCIONÁRIOS

DIRIGENTES

MEMBROS COLABORADORES

OES

EMPRESAS

FORNECEDORES GOVERNO AUTORIDADES LOCAIS

PARCEIROS SOCIAIS COMUNICAÇÃO SOCIAL

INSTITUIÇÕES ESTATAIS PÚBLICO EM GERAL Adaptação de Espy (1993); Andreasen & Kotler (2008); Franco (2010)

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A importância, as motivações e os benefícios de cada um daqueles destinatários variam de organização para organização, de momento para momento da sua actuação.

Os instrumentos que iremos abordar têm, pois, de ser pensados e decididos tendo em conta as especificidades de cada um dos possíveis destinatários. Não é uma tarefa fácil, mas a realidade impõe que ela seja necessária.

Um conselho: façam, regularmente, uma estrela de todos os destinatários da vossa organização e, depois, identifiquem, relacionem e analisem o trabalho que está a ser realizado para cada um deles.

A estrela do apoio à

A ASTA, Associação Sócio-Terapêutica de Almeida, no que diz respeito às possibilidades de apoio à sua actividade, adopta uma concepção diversificada, em estrela. Os interessados podem escolher entre: – Torne-se amigo – Donativo pontual – Donativo regular – Apoio a uma campanha – Trabalho voluntário – Trabalho permanente Ver asta.force.com/AssociadosPass1

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3.4. Considerar a co-criação Muitos (porventura, os próprios especialistas de marketing) verão este começo de abordagem dos aspectos instrumentais do marketing das organizações da economia social como algo estranho. A verdade é que há um enorme potencial nas comunidades que nos são próximas e nas pessoas em geral que pode, com muito proveito, ser chamado a participar, desde o início, em processos de marketing para as nossas organizações da economia social. Daí o conceito de co-criação (ver Prahalad & Ramaswamy, 2004).

Ter uma perspectiva aberta, convocar participações, envolver as pessoas no estudo dos problemas, apelar a ideias e contributos, chamar à participação em acções, chamar à avaliação e melhoria das intervenções, é um método a considerar e praticar a vários níveis e dimensões: desde os contactos e encontros locais e sectoriais até ao envolvimento das próprias pessoas e comunidades a quem nos dirigimos, e ainda, sabe-se lá, ao apelo a todo o mundo com vista a uma contribuição criativa para os nossos problemas.

Divulgou-se, neste século que vivemos, o conceito de inovação aberta (open innovation) formalizado, em 2003, pelo professor da Universidade da Califórnia (Berkeley) Henry Chesbrough (2003) e posto em prática por inúmeras plataformas que usam a Internet como veículo para a apresentação de desafios (challenges) sobre os mais diversos problemas, por parte de instituições e empresas (seekers) a que participantes (solvers), de inesperados pontos cardeais, respondem com propostas que, em muitos casos, têm aplicação produtiva.

Os problemas e preocupações sociais não têm sido alheios a este conceito e processo. Plataformas internacionais como a OpenIDEO (www.openideo.com), a Challenge.gov (challenge.gov) ou a Ideaconnection (www.ideaconnection.com) proporcionam o relacionamento das pessoas em torno da resolução de problemas sociais, para além da existência de inúmeras plataformas de resolução de questões específicas (ver listagem

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em Board of Innovations, www.boardofinnovation.com/list-open-innovation-crowdsourcingexamples/).

Porque não pensar na inserção dos seus problemas e desafios numa plataforma de inovação aberta já existente ou mesmo na criação de um processo próprio de inovação aberta através dos meios da sua organização, o seu website, os meios de comunicação locais ou nacionais, os contactos directos?

Por outro lado, há uma recente dimensão do marketing que tem particular importância para as organizações da economia social e que reforça, a seu modo, esta dimensão participativa: trata-se do chamado marketing relacional (ver Berry, 1983; Sheth & Parvatyar, 2000; Gummesson, 2002; Grönroos, 2004). Mais do que algo centrado numa

mera transacção de um produto, numa perspectiva de curto prazo e sem grande envolvimento do consumidor, o marketing relacional foca-se no estabelecimento de uma relação prolongada e aprofundada entre fornecedor e consumidor, de forma mais personalizada, com base num processo interactivo de comunicação, no acompanhamento por serviços permanentes e num renovado grau de confiança e de qualidade.

Diversos autores, como Burnett (1998), Sargeant & Lee (2001), Money et al.

(2008) ou Shabbir et al. (2008), consideram apropriada e útil a extensão dos conceitos e processos do marketing relacional às organizações sem fins lucrativos, tanto no fornecimento de produtos e serviços a beneficiários, como na relação com os doadores.

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Co-criação na

A FUNDAÇÃO MATA DO BUSSACO (FMB), em parceria com os departamentos de Comunicação e Arte e de Biologia da Universidade de Aveiro, o Sapo Labs, com o apoio da Fundação PT, promoveu o projecto «Bussaco Digital», que se traduziu num programa informático, que permite ao utilizador plantar uma ou mais árvores nas áreas de floresta da Mata Nacional do Bussaco, destruídas após o ciclone de Janeiro de 2013. A aplicação, reconhecida internacionalmente com o prémio Natura 2000 Communication Award, oferece ainda uma série de outras funcionalidades. O respectivo website permite ao usuário adquirir e dedicar uma das árvores centenárias existentes na mata a alguém especial, baptizar a árvore plantada, bem como acompanhar o desenvolvimento desta, através da sua monitorização por meio de coordenadas GPS. Ver www.fmb.pt/v2/pt/2015-10-22-10-39-11/arquivo-de-noticias

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3.5. Fazer um plano estratégico de marketing Um plano de marketing supõe uma sistematização detalhada dos diversos passos e decisões que iremos tomar no decurso de todo o seu processo de concepção, desenvolvimento e implementação, tendo em vista a obtenção dos objectivos determinados (figura 8). Trata-se de um processo racional e articulado, que não deve, contudo, fazer esquecer o salto que é passar de um modelo abstracto para a realidade, assim como a carga de criatividade e flexibilidade necessária à sua concretização efectiva e bem-sucedida.

A formulação de um plano como este aconselha a um trabalho de equipa, bem como às referidas dimensões de co-criação, de colaborações e parcerias várias. É algo, neste sentido, que conjuga decisões do topo para baixo, mas também o inverso, através do envolvimento de pessoas que participam directamente nas operações, nas frentes de trabalho em causa, e mesmo noutras, envolvidas nas respectivas situações. O seu alcance pode estender-se pelo longo termo ou pelo curto prazo, acentuando a sua dimensão estratégica ou a táctica.

A nossa concepção de plano estratégico de marketing, síntese de várias abordagens de autores credenciados, compreende três grandes fases: fundação, definição e acção (figura 6). Fiéis ao conceito marketing (marketing concept) e à sua centragem nas situações reais e nas efectivas características e necessidades dos destinatários das nossas acções, evidentemente que um plano estratégico começa por uma fase centrada na análise dos problemas e das pessoas envolvidas, bem como na nossa capacidade e interesse em assumirmos a acção em causa. Daí, a perspectiva de se fundar na reapreciação da missão e cultura da nossa organização e na adequação que a acção em causa com elas pode ter. É um aspecto fundamental que já Peter Drucker (1993) sublinhava: «A missão vem em primeiro lugar» (p. 17).

Segue-se a análise do problema, bem como a dos possíveis destinatários envolvidos, das parcerias e colaborações participantes, das oportunidades que a acção junto deles pode proporcionar à nossa organização, assim como dos eventuais factores ou entidades concorrenciais, num sentido positivo ou negativo, ou seja, que vão no sentido da nossa acção ou que a podem contrariar ou disputar.

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A fase seguinte, a da definição, irá estabelecer as diversas componentes da nossa estratégia de marketing: como vamos concretizar a nossa missão e alcançar os objectivos e metas definidos; que segmentos de destinatários estão envolvidos na nossa acção; qual ou quais deles vamos escolher como alvos; que benefícios terão eles; e que posicionamento vamos adoptar.

Segue-se a definição das várias componentes do chamado marketing mix3: os produtos, serviços ou acções envolvidos; os preços que eles comportam para os destinatários; as condições de acesso destes; a comunicação necessária para alcançar os objectivos.

As diversas decisões, no seu conjunto ou em partes, devem ser, de seguida, testadas para avaliar previamente a sua adequação. A última fase, a da acção, consiste na implementação, no controlo e avaliação da mesma, com os devidos retornos a fases anteriores, caso seja necessário rectificar algo.

Conceito apresentado por Borden (1964), com base nos chamados 4 P’s de McCarthy (1960): produto, preço, promoção e distribuição (placement). Daí em diante, muitos autores foram acrescentando outros P’s, como pessoas, processos, aspectos físicos (physical evidence), provas (probing), poder, participação, política… E muitos outros, pelo contrário, contestaram a explicitação de McCarthy e Borden, chamando, nomeadamente, a atenção, como o faz Chernev (2012), para que os 4 P’s não abarcam os serviços ou o conceito de branding, nem traduzem, com aquela designação de promoção, a vasta dimensão comunicativa e participativa actualmente existente.

3

52

Figura 8 Componentes e processamento de um plano estratégico de marketing

Adaptação de Andreasen & Kotler (2008)

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Apesar desta nossa formulação, não podemos deixar de sublinhar, como o fazem Andreasen e Kotler (2008), a importância de uma perspectiva e de um processamento cíclico, nas diversas fases e passos do planeamento e da sua implementação, na perspectiva essencial da sua incidência e articulação com os destinatários (figura 9).

Figura 9 Processo cíclico de planeamento

Adaptação de Andreasen & Kotler (2008)

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3.6. Recolher meios adequados

O que iremos desenvolver vai requerer pessoas, vai ter custos, vai necessitar de espaços e de alguns equipamentos, durante um tempo apropriado. Tudo isso deve ser ponderado previamente e esses meios devem ser devidamente alocados com administrações, com dadores, com entidades públicas e privadas.

Sem meios adequados, uma boa estratégia de nada serve. Sem meios adequados, não há possibilidade de intervenções positivas. A partir deles, é claro, rigor e parcimónia na sua utilização, procurando tirar o máximo proveito e fazendo as devidas avaliações.

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3.7. Conhecer bem os problemas, as pessoas e as entidades envolvidos Este ponto enquadra-se, primordialmente, na primeira fase estratégica, a da fundação, e deve congregar todo um dinâmico e variado processo de pesquisa, visando dotar-nos de dados pertinentes para a adequada sustentação das nossas decisões. A verdade é que não pode haver marketing sem pesquisa! As decisões estratégicas têm de basear-se em fundamentos rigorosos e esclarecedores. Dir-se-á que as organizações da economia social não dispõem, por vezes, de meios, de tempo, de quadros humanos capazes de sustentar um trabalho de pesquisa sólido e útil. É preciso, de facto, muita vontade para contrariar esta afirmação ou esta realidade, mobilizando meios próprios ou solicitando parcerias especializadas, pagas ou voluntárias. Importante é que tenhamos uma consciência clara do que queremos saber e esclarecer, evitando a acumulação de dados e informação que confunda, atrase e impeça a nossa progressão interventiva.

A pesquisa estende-se por inúmeros métodos e processos. Existem, à partida, muitos dados disponíveis por parte de instituições e de estudos, quer nacionais, quer internacionais. Esta pesquisa, dita secundária, está hoje mais acessível através da Internet. Daí que um trabalho de recolha e análise de dados secundários, relacionados e úteis para a nossa intervenção, seja importante. Nomeadamente, as questões envolvidas na análise do contexto que envolve os problemas requerem assiduamente esta pesquisa secundária: quais as tendências económicas, políticas, sociais, tecnológicas ou demográficas são aspectos que têm importância para muitas decisões e mesmo para a nossa acção corrente.

Uma palavra, ainda que em língua estrangeira, a ter em conta é esta: benchmarking.

Trata-se de pesquisar, com os meios de que dispomos, por esse país fora, por esse mundo fora, casos e intervenções que se relacionem com o nosso, analisar os seus processos, verificar se tiveram resultados positivos, apreciar se poderão ter uma aplicação positiva no nosso caso e pensar qual a melhor maneira de os adaptar à nossa situação.

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Na pesquisa primária, aquela que nós próprios vamos conduzir, buscando dados originais, as opções são diversas. No estudo de novas situações, podemos conduzir observações mais ou menos informais; entrevistar informantes representativos, com mais ou menos profundidade e estruturação; realizar focus grupos, ou seja, reunir pessoas (num máximo de doze) relacionadas com os problemas, conduzidas por um animador que as incentiva a pronunciarem-se sobre os aspectos que queremos ver esclarecidos, visando a obtenção de algumas directivas. O quadro 7 lista alguns processos variados e acessíveis.

Por outro lado, sem grandes ou mesmo sem quaisquer custos, torna-se possível incluir perguntas próprias em pesquisas que outras entidades ou empresas possam desenvolver, assim como é possível, nomeadamente através de universidades, captar voluntários que sejam especialistas de pesquisa, mobilizando-os para os propósitos que nos interessam.

Podemos, ainda, implementadas as intervenções, promover inquéritos recorrentes sobre a satisfação dos beneficiários, no decurso do próprio fornecimento dos serviços, usando os seus resultados para a respectiva avaliação e para a evolução.

Em qualquer caso, os métodos de teste e de experimentação estão também ao nosso alcance, na mira de nos assegurarmos de que as opções tomadas são adequadas.

Antes de nos envolvermos numa acção ampla, escolhamos uma situação ou um sector limitado e apliquemos aí as nossas definições, observando e avaliando os resultados.

Com base nisso, avancemos da melhor maneira para uma acção generalizada.

Qualquer destes processos está ao nosso alcance e os seus resultados podem ser úteis, sendo que, havendo possibilidades de formação nas organizações, nelas devem incluir-se os estudos sobre pesquisa e seus métodos, porque esse conhecimento será bem produtivo.

Evidentemente que, com os meios certos, humanos e financeiros, as organizações da economia social podem também conduzir pesquisas de grande dimensão e com sofisticados métodos de recolha e análise. Basta, para tal, que se consigam esses meios e que os resultados visados sejam um contributo efectivo para o desejado trabalho.

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Quadro 7

Alguns processos de recolha de dados MÉTODO

CARACTERÍSTICAS

. Arte ataca

Encorajar os participantes, em grupos, a usarem materiais criativos, para demonstrarem comportamentos, objectos ou actividades específicas. Cada grupo ou participante apresentará o resultado do seu trabalho, gerando comentários e debate.

Pedir aos participantes que escolham e disponham um certo número de cartões com assuntos que eles próprios escrevem ou que estão previamente escolhidos pela pesquisa.

Testar as opiniões e atitudes antes e depois de submeter os participantes a um determinado estímulo.

Pedir aos participantes que concluam uma dada frase incompleta, relacionada com o assunto em causa.

Mostrar um slideshow de imagens relacionadas com o assunto em causa e promover, posteriormente, reflexão sobre este.

Discussão entre um conjunto de participantes, através de um coordenador que a assegura e a conduz no objectivo desejado.

Envolver participantes num fórum interactivo online, em tempo real.

Pedir a cada participante, individualmente, que discuta um assunto específico.

O investigador deve usar uma listagem de tópicos que guie a discussão.

Pedir a participantes que assumam um papel em que percepções, sentimentos e motivações são exploradas, através de perguntas e discussão.

Pedir aos participantes que recolham e apresentem um objecto pessoal relacionado com aspectos da sua vida.

Antes de a pesquisa estar completada, pedir aos participantes que levem a cabo uma tarefa específica relacionada com o assunto em causa.

Pedir aos participantes que registem os seus movimentos num determinado percurso ou período de tempo.

Proporcionar aos participantes o conhecimento de determinada intervenção e pedir-lhes que digam quais as suas forças e fraquezas.

Pedir aos participantes que verbalizem os seus pensamentos ao levarem a cabo uma determinada actividade.

Envolver-se com e observar as pessoas no seu ambiente natural.

Solicitar aos participantes que respondam a um conjunto de perguntas relevantes. Pode ser realizado online, na rua, porta-a-porta ou por telefone.

Dotar cada participante com um diário e encorajá-los a documentarem um determinado comportamento, juntamente com sentimentos, pensamentos e raciocínios.

Usando revistas, jornais ou outros materiais impressos, pedir aos participantes que criem visualizações criativas das suas ideias.

Filmar as actividades e contextos que as pessoas em causa experimentam durante um dia inteiro.

Fazer uma visualização gráfica de pessoas, ideias, crenças e comportamentos relativos às áreas específicas relevantes.

. Cartões

. Causa e efeito . Concluir . Exposição visual . Focus grupos . Fórum online . Frente-a-frente

. Calçar os sapatos

. Dentro da caixa . Estar preparado . Mapa da jornada . Mostrar e dizer . Narrativa . Observação . Questionários . Querido diário

. Recortar e colar . Um dia na vida . Visualização gráfica

Adaptação de ICE (Insight.Co-create.Engage) Research Deck

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3.8. Traçar objectivos e metas No espírito e no âmbito da sua missão, uma organização visa, nas suas intervenções, os mais diversos objectivos. Importante é que eles se fundamentem nas reais capacidades da organização e num efectivo benefício dos respectivos destinatários. A definição de objectivos tem de partir do conhecimento das realidades envolvidas, mas pode variar bastante, entre a sensatez e a ousadia, sem que muitas vezes, à partida, se possa determinar qual a medida mais correcta. A energia, o momento e até mesmo a sorte são capazes de transformar em realidades objectivos que pareciam impossíveis.

E vamos traçar, logo, objectivos absolutos?

Ou vamos faseá-los?

E qual a sua articulação no tempo?

E como se podem alterar os objectivos, tendo em conta a mudança da organização e das suas circunstâncias?

O Projecto All Together da

Uma Escola Para Todos: Um projeto para uma escola verdadeiramente inclusiva, em que a diversidade estimula o enriquecimento mútuo para todos os alunos do Pré-Escolar e 1º CEB. Objectivos: Desenvolvimento das crianças, através de uma ação conjunta entre a escola, as famílias e a comunidade, num sentido comunitário, livre de planos curriculares, aberto à inclusão e à promoção pessoal e coletiva.

Ver atbrilhantes.pt/

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Importante é, também, que a definição de objectivos se abra, desde o início, à avaliação crítica e à devida flexibilidade, quando necessária. São assíduos os casos em que as intervenções se furtam a uma devida avaliação, em que se faz algo só porque há financiamento disponível, em que se sublinham as boas intenções, sem atender aos resultados alcançados e ao reforço da missão da organização.

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3.9. Identificar a concorrência

A orientação competitiva é uma componente fundamental do conceito marketing e ela não poderia, deste modo, ser alheia à sua aplicação ao sector da economia social.

Os concorrentes podem estar dentro ou fora deste sector e desempenhar uma função positiva ou negativa em relação à nossa própria organização e à sua actividade.

Identificar os competidores começa por ser a nossa primeira necessidade, ou seja, conhecer todos os agentes e acções que estão envolvidos com o nosso campo de acção e com a nossa missão. Depois, trata-se de dispor de meios e de processos para recolher informação sobre a actividade desses concorrentes; perceber as suas estratégias e entender em que medida elas têm implicações em nós, a fim de que possamos responder adequadamente às suas iniciativas.

Interessante e, provavelmente, útil é perguntar aos nossos próprios destinatários quais as outras possibilidades e entidades a que recorrem para satisfazer as suas necessidades relacionadas com a nossa acção. Veremos, assim, quem eles entendem ser os nossos concorrentes.

As situações podem ser muito diversas: uma outra organização social que se envolve no nosso campo; uma empresa privada que opera intervenções, produtos ou serviços na nossa área; uma qualquer instituição que promove comportamentos hostis à nossa missão, ou que agravam os problemas sociais que enfrentamos... E crêem alguns, e bem, que, muitas vezes, o maior «concorrente» das organizações da economia que prosseguem a resolução de problemas sociais é a simples, mas terrível, inactividade.

Contudo, como dissemos, nem sempre a «competição» tem um papel negativo.

Na medida em que ela prosseguir uma actividade positiva, relacionada com os nossos campos de acção, torna-se um contributo para as necessidades sociais em causa. Nesses casos, a competição pode, por vezes, dar lugar à cooperação e à articulação de estratégias.

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3.10. Compreender os comportamentos das pessoas O comportamento das pessoas, sejamos conscientes, é sempre algo muito complexo de analisar, entender ou prever. A nós, contudo, interessa-nos perceber as atitudes e comportamentos que levam os nossos destinatários a dirigirem-se a nós, a adoptarem as nossas indicações, a escolherem os serviços ou produtos que proporcionamos. São inúmeras as abordagens destes aspectos. Quando se trata de proporcionar às pessoas certos processos e meios de tomarem certas decisões e de adoptarem determinadas condutas, há que ter em conta o balanço entre benefícios e custos. Mais à frente, veremos que os custos envolvidos podem ser de muita natureza, não apenas monetária. Por outro lado, mesmo quando os benefícios são superiores aos custos despendidos, nem sempre as pessoas são levadas à acção. É necessário que se conjuguem motivação, oportunidade – ou seja, momento e meios para que a motivação se concretize em actos – e, finalmente, autoconfiança, isto é, a capacidade de a pessoa acreditar que pode, efectivamente, concretizá-los e ter meios para isso.

As atitudes, decisões e actos das pessoas dependem da maneira como elas se vêem a si próprias e da percepção que têm dos custos de não as tomarem ou realizarem.

Aqui, a sociedade, em geral, e os grupos em que elas se inserem exercem uma forte influência sobre as respectivas condutas.

Aspecto importante é que nem todas as pessoas em causa se encontram nas mesmas condições. Os psicólogos James O. Prochaska e Carlo Di Clemente (1987) desenvolveram um modelo, profusamente usado, a este respeito, denominado transteorético ou modelo dos estados de mudança. Chama ele a atenção para cinco estados que definem a situação das pessoas face a determinada acção:

. pré-contemplação – onde a pessoa nem sequer tem a noção de um problema ou assunto que envolva a necessidade de acção; . contemplação – tem a noção, mas não considera ainda nenhuma acção a curto prazo; . preparação – está preparado para uma acção imediata; . acção – envolve-se na acção; . manutenção – procura assegurar a continuação da acção e do comportamento que ela implica.

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A nossa função é perceber o estado em que se encontram as pessoas envolvidas e proceder adequadamente a cada um deles. Não vale a pena fazer apelos à acção para pessoas que nem contemplam o problema. Aí, o nosso papel é proporcionar-lhes a consciência e o conhecimento para encará-lo. Mas também não vale a pena fazer apelos para a acção sem que haja formas e processos acessíveis por parte das pessoas que a ela desejem passar.

Alguns autores (ver Le Net, 1993, ou Rothschild, 1999) sublinharam a importância de articular persuasão, com regulamentação e controlo. Quer dizer que não basta tentar persuadir as pessoas. É necessário gerar normas e assegurar o seu cumprimento. Por isso, algumas vezes, é do interesse das organizações e dos agentes sociais que certos comportamentos sejam devidamente legislados e a sua aplicação devidamente controlada por autoridades com capacidade e legitimidade para tal.

O trabalho da No mundo, estima-se que a Taxa de Reincidência para a população que sai da prisão seja de 75 a 80%. Dos participantes de todos os programas da Associação de Protecção e Apoio ao Condenado – Portugal, 7 em cada 10 dos já tinham cometido crimes. A conferência da APAC Prison Insights procura: . dar a conhecer a alternativa de uma reclusão vivida em casas que, por permitirem um tratamento individualizado e uma rotina mais aproximada da normal vida em sociedade, potenciam a ressocialização e o combate à reincidência. . contribuir para a adoção de políticas públicas focadas numa execução de penas cada vez mais humanista e normalizada com a vida em sociedade. . contribuir para a criação de uma rede entre os vários agentes e decisores do setor criminal.

Ver www.apac-portugal.pt/

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3.11. Segmentar grupos das pessoas envolvidas É uma questão de bom senso reconhecer que as pessoas e as suas circunstâncias não são todas iguais, pelo que temos de analisar essas diferenças e levá-las em conta quando concebemos as nossas acções. Há pessoas de diferentes idades e gerações, com diferentes hábitos e concepções e outras com, por exemplo, diferente disponibilidade de horários ou de deslocação. Outras, ainda, que sentem as necessidades de forma diferente. Enfim, aspectos que justificam esta abordagem de segmentação, fundamental no marketing.

O objectivo é agrupar pessoas com características semelhantes, suficientemente distintas de outros possíveis grupos, face à intervenção que pretendemos levar a cabo.

As possibilidades são imensas e podem, em alguns casos, chegar à personalização, ou seja, a considerar intervenções específicas para cada pessoa.

Quadro 8 Alguns factores de segmentação

Adaptação de Rados (1981) e Andreasen & Koter (2008)

O quadro 8 mostra-nos alguns factores de segmentação que podem fundamentar as nossas acções. Contudo, nas vossas intervenções, ides, decerto, encontrar critérios de segmentação específicos, que não estão ali contemplados, mas é isso que é a

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segmentação: uma permanente atenção à transformação e à criação de novas características, que necessitamos de desenvolver para mantermos a dinâmica das nossas intervenções.

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3.12. Definir alvos A decisão sobre os alvos específicos de cada uma das nossas intervenções, saídos da segmentação que fizemos, não é um problema fácil. A amplitude dos segmentos a considerar está relacionada com a natureza da intervenção em causa, mas também com a missão e os meios disponíveis na organização.

Por vezes, para atingirmos mais adequadamente certos alvos, temos de nos dirigir, necessariamente, a outros, distintos mas relacionados. Se, por exemplo, nos focamos em crianças, dos dois aos seis anos, como alvo primário da nossa intervenção, poderemos ter de envolver, também, os pais, como alvo intermédio, mas muito importante para atingirmos o nosso alvo final.

Por outro lado, quando se trata de problemas sociais, seleccionar alvos, podendo ser um factor de eficácia e de capacidade da organização, implica sempre um problema ético. Veja-se, por exemplo, uma selecção baseada em áreas geográficas. Porquê aquelas e não outras? Com que justiça? Com que critérios? Há situações como esta: temos um segmento com grande necessidade, mas com forte resistência à nossa intervenção; e temos um outro com menos necessidade, mas mais aberto à adopção dessa intervenção. Será justo, para mostramos uma mais imediata eficácia, concentrarmo-nos, de início, neste segundo segmento, obtendo resultados que nos vão ajudar a vencer a resistência do primeiro?

Em última análise, um trabalho persistente e adequadas estratégias permitirão às organizações desenvolverem, ao longo do tempo e de acordo com os sucessivos meios disponíveis, intervenções que vão cobrindo cada vez mais segmentos envolvidos.

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Programas e alvos na

LINHA DE APOIO INFORMAR

cuidadores de pessoas com demência, assim como para todos aqueles que desejem obter mais informações

APOIO NA INCONTINÊNCIA 2017

associados com necessidades de apoio para a obtenção de materiais para a incontinência

BANCO DE AJUDAS TÉCNICAS

associados com necessidade de materiais e equipamentos utilizados para atenuar as consequências da falta de mobilidade e da deficiência ou incapacidade

AJUDAR É CUIDAR

associados com necessidade de apoio na comparticipação do medicamento Aricept

SALAS DE SNOEZELEN

associados que necessitem de ambientes que proporcionam conforto, através do uso de estímulos controlados

CUIDAR MELHOR

pessoas com demência e todos aqueles que directa ou indirectamente convivem com elas, familiares, amigos e profissionais que lhes prestam cuidados

PULSEIRAS ESTOU AQUI

adultos que possam vir a ser encontrados na via pública em estado de especial vulnerabilidade, permitindo a sua correta identificação e o contacto célere com um familiar Ver alzheimerportugal.org/pt

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3.13. Adoptar um posicionamento adequado

Definida a nossa missão e determinados os nossos alvos, é verdade que há diferentes maneiras de conjugar a acção da nossa organização com os nossos destinatários. O posicionamento é esse conceito do que desejamos para nós próprios e a percepção que as pessoas têm de nós. A criação adequada desta abordagem visa uma identificação mais estreita e mais eficaz, por parte dos destinatários, para com a actividade da nossa organização.

Trata-se, portanto, de um universo de referências partilhado entre nós e os nossos destinatários, do que nos distingue perante eles. É, no fundo, algo que não pode ser completamente definido, mas que depende da própria experiência e dessa relação.

A nossa função consiste, contudo, em determinar qual é essa referência distintiva que as pessoas necessitam e desejam, e que só nós podemos apresentar, de acordo com a nossa missão e capacidade. Depois, temos de a traduzir nas nossas acções e de a comunicar e de a provar permanentemente, conquistando, deste modo, uma posição única na cabeça das pessoas que nos interessam e para quem trabalhamos.

Para além das expectativas dos destinatários e do nosso potencial, o posicionamento também se define face aos competidores, procurando nós aqueles traços distintivos que mais agradem e sirvam os nossos alvos.

Por outro lado, as estratégias de posicionamento podem passar por satisfazer uma necessidade existente, por nos especializarmos num novo nicho de mercado, por transformarmos uma solução existente para os problemas ou mesmo por criarmos uma solução totalmente nova.

Dado que as pessoas mudam, que surgem novas tendências, novos competidores, que se gera inovação e melhoria constante, o nosso posicionamento deve estar sempre sob observação crítica, no sentido de melhor servir os nossos destinatários e as suas necessidades.

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O posicionamento da A MUNDOS DE VIDA é uma organização sedeada em Lousada, com a missão de afirmar os direitos e responder às necessidades das crianças, das pessoas seniores e das suas famílias, geradas pelas mudanças na sociedade, criando e oferecendo serviços que correspondam às novas realidades sociais, com base numa visão esclarecida e humanista.

O seu posicionamento baseia-se numa visão positiva, solidária e de esperança, num quadro de independência, inovação e profissionalismo.

Ver www.mundosdevida.pt

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3.14. Definir e construir uma marca que enquadre a nossa missão e intervenções

Na nossa sociedade, o consumo vai muito além da mera compra disto ou daquilo. Ele ganhou uma dimensão simbólica, reflectindo culturas, valores, identidades, quer para as empresas e instituições, quer para as pessoas. O conceito de marca encontra-se no âmago de tudo isso. Uma marca delimita uma identidade, no âmbito de uma missão de uma organização e da expressão das pessoas que nela se revêem, que a consomem, que a usam. Aí se podem inserir inúmeros produtos, serviços, acções, personalidades, desde que compatíveis com ela. Assim sendo, uma marca é um poderoso valor de existência, de referência e de intervenção.

Uma organização da economia social não só se pode constituir em marca, como pode criar, dentro dela, muitas outras compatíveis com a sua missão e que potenciem a sua actividade. As figuras 10 e 11 identificam as dimensões de uma marca e respectivas componentes.

Figura 10 Dimensões de uma marca

Adaptação de Hahn (2010)

O desenvolvimento de uma marca desdobra-se nestas quatro dimensões: o seu fundamento estratégico, que envolve a sua missão e posicionamento; a construção da sua identidade, com componentes como o seu nome,

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logo, assinatura (uma frase que traduz a identidade da marca e que pode associar-se sempre ao nome e ao logo – veja-se o exemplo da CAIS: todos contam), o sistema de design (formas, cores, letterrings, símbolos, espaços…) em que todos os seus elementos vão ser concebidos, mas também componentes como a cultura e os valores em que a marca se revê ou a personalidade, como se de uma pessoa se tratasse.

A partir daí, trata-se assegurar a sua gestão e promover todas as suas experiências, juntos das pessoas.

Figura 11 Dimensões e componentes de uma marca

Adaptação de Hahn (2010)

A dimensão da gestão tem de assegurar as capacidades, os instrumentos e o planeamento necessários à vivência e actividade da marca. Finalmente, a experiência de uma marca pode estender-se a inúmeras componentes, que a colocarão em interacção com as pessoas a quem se dirige; a comunicação, os mais diversos produtos, serviços, acções e eventos, a documentação, espaços e ambientes, bem como os

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contactos pessoais que leva a cabo e que proporciona. O fundamental é que todas as dimensões se encontrem devidamente fundadas e articuladas entre si, numa dinâmica de constante relacionamento e estímulo dos diversos destinatários envolvidos.

Ver www.cais.pt

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3.15. Conceber produtos, serviços ou acções adequadas

Decorrem da sua missão e de todas as anteriores opções estratégicas, as ofertas e iniciativas que uma organização proporciona aos seus destinatários. É um campo de grande atenção às realidades, às oportunidades e à constante adaptação a mudanças.

Implica, por isso, uma significativa capacidade de criatividade e inovação, incluindo aquela dimensão de co-criação a que nos referimos. É importante que a organização saiba desenvolver todas estas dimensões, incentivando novas ideias, fazendo benchmarking do que de melhor e de mais adequado se faz pelo mundo, criando equipas multidisciplinares e multissectoriais, promovendo a inovação nas suas fileiras e nas suas comunidades, calculando e enfrentando esse risco. Trata-se, no essencial, de se manter sempre no topo da sua área de intervenção, mas também de saber abandonar actividades que já não fazem sentido nem têm potencial.

A formação é uma excelente base para as capacidades aqui envolvidas. Promover uma permanente actualização dos quadros, com cursos, conferências, leituras, estudos, viagens, etc., e saber tirar disso proveito e boa aplicação.

Figura 12 Ciclo de vida de um produto

Fonte: Espy (1993)

Como vemos na figura 12, um produto ou serviço tem um ciclo que precisa de ser convenientemente gerido, no sentido de possibilitar uma boa introdução, o seu

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desenvolvimento e uma maturidade que lhe renove o potencial e a dinâmica, evitando a decadência. Não é de desprezar, contudo, como dissemos, a possibilidade de deixar um produto, serviço ou intervenção morrer, preparando o terreno para algo diferente.

Figura 13 Grelha de expansão de um produto

Fonte: Espy (1993)

A figura 13 dá-nos uma perspectiva de várias possibilidades estratégicas. Para produtos existentes, nos mercados, digamos assim, em que já estão estabelecidos, a estratégia pode ser a de aumentar a penetração em quantidade de utilizadores ou na intensidade da utilização. Para novos mercados, trata-se de fazer chegar os produtos existentes a novas áreas, a novos segmentos, ou mesmo de criar novas formas de utilização. No caso dos novos produtos, para além do seu desenvolvimento específico, eles podem permitir que a nossa intervenção abranja novas áreas e condições diversas.

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Serviços e produtos da De acordo com a sua missão, a Fundação articula meios e recursos com diversos interlocutores nacionais e estrangeiros, por forma a promover o desenvolvimento económico e um maior equilíbrio social da sua comunidade, contribuindo para a redução das consequências da interioridade e das assimetrias regionais, através, nomeadamente de: – Programas de visitas e oficinas educativas; – Exposições educativas; – Cursos e workshops sobre voluntariado e qualificação para o terceiro sector; – Encontros temáticos Mais Saber; – Bolsas de formação e investigação – Publicações (colecção Actas, Cadernos do Património, revista Portefólio, Estudos); – Arquivo e Biblioteca; – Colecção de Carruagens.

Ver www.fundacaoeugeniodealmeida.pt

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3.16. Definir os preços envolvidos

Precisamos, antes de mais, de uma visão abrangente de preços. Por um lado, é fundamental a consciência de que eles se enquadram na nossa desejada relação com as pessoas que servimos. Os preços devem, sobretudo, servir essa relação, que, sendo boa, é o lucro de uma organização sem fins lucrativos. Contudo, podemos ter de encarar situações muito diferentes: se há certas áreas onde o preço deve ser gratuito ou muito compensado por meios que não resultam do pagamento dos destinatários, há outras, mesmo numa organização sem fins lucrativos, que podem ser bastante rendíveis, do ponto de vista monetário. Sublinhe-se que nem sempre a gratuitidade favorece uma correcta relação com os utilizadores. Por vezes, a existência de um preço adequado reforça o seu empenho na relação com o produto ou com o serviço (ver Banerjee & Duflo, 2011).

Mas na abordagem dos preços não se pode levar em conta apenas a dimensão monetária. Também são preços para os destinatários todas as dificuldades, materiais e conceptuais, que têm de superar para usufruir dos nossos produtos ou serviços. Nós providenciamos, por exemplo, uma consulta de prevenção de cancro de mama: também é um preço o tomar a decisão de fazer o exame, o reservar um período de trabalho para tal fim, o deslocar-se à consulta, o tempo, o transporte, o estacionar, o encarar o local e as pessoas que nos vão receber, o enfrentar os resultados do exame...

Tudo isto são preços, colaterais ou imateriais, mas são isso mesmo. Temos de os considerar e, por vezes, necessitamos de elaborar estratégias de equilíbrio desses preços, sempre que consideremos que eles estão a entravar o comportamento e acesso dos principais beneficiários.

Há mesmo situações, não desprezíveis, onde o preço pode ser um instrumento de limitação ou redução do consumo por parte dos destinatários. Chama-se a isso demarketing. Pense-se, por exemplo, num produto disponível em quantidades limitadas.

Fora dos casos de grande necessidade, podemos usar o preço para dissuadir as pessoas que não estão nesse grau, de consumirem o produto, criando maiores barreiras de custos monetários ou de dificuldade de acesso.

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3.17. Assegurar o acesso dos alvos aos nossos produtos, serviços ou acções

Como vão os nossos destinatários aceder aos nossos produtos, serviços ou acções? Em que locais ou através de que canais? A que horas estão eles disponíveis?

Quantos são? E como são esses espaços de acesso? E as pessoas que fornecem esse acesso? Como se apresentam e comportam elas perante os destinatários? São estas algumas das questões envolvidas neste aspecto fundamental de uma estratégia de marketing. Há uma relação estreita entre as condições e processos de acesso e a maneira como as pessoas avaliam os nossos produtos ou serviços.

As condições actuais permitem, em muitos casos, combinar espaços físicos com os canais digitais, permitindo uma personalização muito grande. Alguns acessos podem, mesmo, ser ambulantes. E também se pode pôr a possibilidade de eles serem prestados por outras entidades distintas da nossa, nos seus respectivos espaços, adequados à estratégia em causa.

Vejamos, de novo, o exemplo que uma instituição que providencie acções e serviços de prevenção de cancro de mama. Para além dos locais (nossos ou de outras entidades) onde esses exames podem ser fornecidos, os acessos podem incluir transporte até eles ou facilidades de estacionamento. A natureza (arquitectura e design) dos espaços onde se prestam os serviços é um factor de simpatia, tranquilidade e estímulo para as pessoas.

Para além ou em substituição dos locais fixos, pode, também, existir um serviço ambulante que preste os serviços em pontos junto das comunidades envolvidas.

Através da net, podemos, inclusive, fornecer um canal que forneça instruções para um auto-exame provisório.

O fundamental dos acessos é estimular e facilitar a vida das pessoas, nesta matéria. A nossa função é a de tomar iniciativas que atenuem ou anulem as barreiras que elas têm de enfrentar.

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Acessos à Mentes Brilhantes A MENTES BRILHANTES tem por missão proporcionar, a crianças em idade escolar, apoio no ensino, em ambientes estimulantes e criativos, bem como programas de férias, tendo em vista o seu desenvolvimento global.

Para tal dispõe, em Santa Iria da Azóia, de um centro de estudos com espaços diferenciados e apoio gratuito de transporte. Online, o seu website permite também vários acessos.

Ver www.aementesbrilhantes.pt

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3.18. Comunicar, comunicar, comunicar

O problema principal da comunicação é o do nosso desejo efectivo de chegar à compreensão e à decisão das pessoas a quem nos dirigimos. Neste sentido, temos, nós próprios, de saber o que é o que está envolvido na comunicação. A figura 14 procura ajudar.

Comunicação não é apenas construir e emitir uma mensagem, num determinado meio, para outra pessoa.

Há, como se vê, o problema do próprio meio: saber as suas potencialidades, especificidades e códigos, bem como a sua importância para os nossos alvos.

Depois, temos de considerar o sempre existente ruído, ou seja, os obstáculos comunicacionais que envolvem a nossa mensagem, naquele meio. Considerá-lo e superá-lo!

E o receptor? Tem ele condições para descodificar correctamente a nossa mensagem? E como vai reagir? E como vamos nós descodificar a sua reacção.

Por fim (e por princípio), algo muitíssimo importante: comunicar é um encontro de campos de experiência e de referências. Nós temos de conhecer o do nosso receptor e cruzarmo-nos com ele, ou seja, entrar no seu mundo e na sua linguagem. De outro modo, falamos para «o boneco».

Figura 14 Modelo contextual de comunicação

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Tendo tudo isto em conta, trata-se, em matéria de comunicação, de escolhermos os meios mais adequados, que estejam ao nosso alcance e que mais estimulem os nossos destinatários, desde os meios mais convencionais e ancestrais aos mais recentes e sofisticados, construindo e mantendo mensagens criativas, adequadas e, sobretudo, renovadamente eficazes, que se articulem e potenciem a nossa estratégia.

Mas é como dissemos no início: assegurar sempre o desejo profundo de chegar à compreensão e à decisão das pessoas a quem nos dirigimos, isto é, não nos fecharmos num discurso centrado no nosso umbigo, no fundo, sem comunicação, sem vivacidade, sem impacto e feedback!

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3.19. Testar decisões tomadas

Há várias opções, durante o planeamento de uma estratégia de marketing, que podem ser testadas antes de uma decisão final ou antes da implementação total da estratégia. Teste-se missão, objectivos, alvos, posicionamento, teste-se a marca nas suas componentes, os produtos, serviços e acções, os benefícios, preços, acessos e comunicação.

Escolham-se grupos de destinatários, seleccione-se uma área geográfica significativa, actue-se em determinadas situações e reúnam-se dados críticos das propostas que temos. Só depois, com a ponderação desses dados, deveremos decidir e prosseguir.

Pode mesmo levar-se a cabo uma implementação total, durante um período reduzido, no sentido de avaliar as propostas e soluções existentes, e só depois, com base na análise feita, se decide uma implementação prolongada.

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3.20. Avaliar processos e resultados, melhorar e voltar a agir

Dispomos de vários modelos de avaliação de intervenções de marketing em geral, susceptíveis de serem úteis para as organizações da economia social. Podemos procurar dar resposta a um conjunto pertinente de perguntas: - A intervenção está a desenrolar-se de acordo com o previsto?

- Estamos a alcançar os nossos segmentos-alvo?

- Estamos a alcançar o impacto desejado em cada segmento?

- Que elementos da nossa intervenção estão a funcionar melhor e quais estão a funcionar pior?

- O que nos está a faltar?

- O contexto competitivo ou social mudou de tal forma que tenhamos de proceder a mudanças?

- Como estão a responder os nossos parceiros?

- O que pensam os outros participantes (instituições, voluntários, doadores…) da nossa intervenção e dos seus progressos? (adaptação de Andreasen & Kotler, 2008)

Alguns autores desenvolveram modelos mais completos e complexos. O MARKOR (ver Kohli et al., 1993), bastante usado no campo dos estudos da economia social, apresenta uma série de items, uns positivos, outros negativos, que avaliam a actividade marketing de uma organização: 1. Nesta unidade de actividade, encontramo-nos com os destinatários, pelo menos uma vez por ano, para determinar que produtos ou serviços eles necessitam no futuro;

2. Pessoas das nossas áreas de produção interagem com os destinatários para saber como servi-los melhor;

3. Nesta unidade de actividade, efectuamos nós próprios muita pesquisa sobre o nosso mercado;

4. Somos lentos a detectar mudanças nas preferências dos nossos destinatários; 5. Fazemos inquéritos aos nossos destinatários, pelo menos uma vez por ano, para avaliar a qualidade dos nossos produtos ou serviços;

6. Falamos assiduamente ou inquirimos aqueles que podem influenciar os nossos destinatários finais;

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7. Recolhemos informação sobre as nossas áreas, através de meios informais (contactos com organizações semelhantes; conversas com os nossos parceiros…);

8. Nesta unidade de actividade, o conhecimento sobre os nossos concorrentes é recolhido de forma independente pelos vários departamentos envolvidos;

9. Somos lentos a detectar mudanças fundamentais na nossa área de actividade (concorrência, tecnologia, regulamentação…);

10. Revimos periodicamente as consequências que as mudanças na nossa área de intervenção têm nos destinatários;

11. Muitas das conversas informais que fazemos têm a ver com as estratégias e tácticas dos nossos concorrentes;

12. Temos reuniões interdepartamentais, pelo menos uma, em cada quatro meses, para discutirmos tendências e desenvolvimentos na nossa área de intervenção;

13. As pessoas envolvidas no nosso trabalho de marketing ocupam tempo, com as outras unidades de trabalho, a discutir as necessidades futuras dos destinatários;

14. A nossa unidade de actividade faz circular, periodicamente, documentos com informação sobre os nossos destinatários;

15. Quando algo acontece a uma componente importante dos nossos destinatários, toda a nossa unidade de trabalho sabe, num curto espaço de tempo;

16. Nesta unidade de actividade, a todos os níveis e de forma regular, são divulgados dados sobre a satisfação dos nossos destinatários.

17. Há uma comunicação mínima, sobre desenvolvimentos ocorridos na nossa área, entre os responsáveis pelo marketing e as pessoas envolvidas com os produtos e serviços;

18. Quando um sector descobre dados importantes sobre os nossos concorrentes, é lento a alertar os outros sectores;

19. Cabe-nos a nós decidir sempre como responder às mudanças de preços dos nossos concorrentes;

20. São os princípios de segmentação que levam ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços;

21. Por uma razão ou por outra, tendemos a ignorar mudanças nas necessidades de produtos ou serviços por parte dos nossos destinatários;

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22. Revemos periodicamente os nossos esforços de desenvolvimento dos produtos e serviços, por forma a dar resposta ao que os nossos destinatários desejam;

23. Os nossos planos de actividade são mais determinados por aspectos tecnológicos do que por pesquisa de mercado;

24. Vários departamentos da nossa instituição encontram-se periodicamente para dar resposta a mudanças que ocorrem na nossa área de intervenção;

25. As nossas linhas de produtos e serviços dependem mais de aspectos internos do que de reais necessidades de mercado;

26. Se um importante concorrente lançar uma intensiva campanha para os nossos destinatários, nós respondemos imediatamente;

27. As actividades dos diferentes sectores da nossa unidade de intervenção são bem coordenadas;

28. Nesta unidade de intervenção, as queixas dos destinatários caem em orelhas moucas;

29. Mesmo que apareçamos com um grande plano de marketing, provavelmente não seremos capazes de o implementar convenientemente;

30. Somos capazes de responder a mudanças significativas nas opções de preços dos nossos concorrentes;

31. Quando descobrimos que os nossos destinatários estão descontentes com a qualidade dos nossos serviços, tomamos imediatamente medidas correctivas;

32. Quando descobrimos que os destinatários desejam modificar um produto ou serviço, fazemos esforços efectivos para tal. (Adaptação de Kohli et al., 1993)

Os dez primeiros tópicos estão relacionados com geração e criação de informação e conhecimento. Do 11 ao 18, trata-se de disseminação de conhecimento.

Do 19 ao 32, envolvem-se questões sobre capacidade de resposta a mudanças no mercado e nos destinatários. Facilmente, vereis que não se pode fazer uma aplicação imediata e total destes tópicos à vossa organização, mas em qualquer caso, eles são uma porta aberta para uma consciência e uma prática avaliativa.

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O modelo Social Return On Investment (SROI) também pode ser aplicado a intervenções marketing, já que determina o retorno social de uma intervenção, através da comparação entre o valor dos recursos nela investidos e o valor do impacto social gerado, ou seja, a mudança proporcionada por uma organização, programa ou iniciativa no bem-estar de indivíduos ou comunidades, do ponto de vista económico, social e ambiental. O SROI traduz-se nesta fórmula: Impacto social SROI = Investimento

O rácio SROI é, assim, obtido através da divisão do valor do impacto económico e social, medido em termos monetários, e o valor líquido dos investimentos realizados.

Um rácio de 2:1 indica que por cada 1€ investido numa actividade, o retorno é de 2€ em valor social (ver caixa Avaliação SROI à Comunidade Vida e Paz).

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Avaliação ROI à A COMUNIDADE VIDA E PAZ é uma organização que tem como missão ir ao encontro e acolher pessoas sem-abrigo ou em situação de vulnerabilidade social, ajudando-as a recuperar a sua dignidade e a (re)construir o seu projecto de vida através de uma acção integrada de prevenção, reabilitação e reinserção.

Num estudo SROI, conduzido pela consultora multinacional Everis, reportado num relatório de Constança Aragão Duarte, verificou-se que as Equipas de Rua da Comunidade contribuem para as seguintes mudanças positivas: – As pessoas sem-abrigo sofrem menos com fome por receberem diariamente uma ceia; – As pessoas sem-abrigo sentem-se menos sós por terem contacto diário com voluntários; – As pessoas sem-abrigo são encaminhadas para apoios que podem levar à saída permanente da rua; – Os voluntários regulares sentem-se mais humanos e realizados devido ao apoio continuado que prestam às pessoas sem-abrigo; – Os voluntários empresariais sentem-se mais humanos e realizados por participarem nos circuitos nocturnos das Equipas de Rua; – As empresas que participam nos circuitos nocturnos têm colaboradores mais motivados.

Para um investimento de 435 366.00 euros, o impacto social traduziu-se num valor avaliado em 763 781.00 euros, o que significa um SROI de 1,6, ou seja, por cada euro investido na intervenção gerou-se um valor de 1,6 euros.

Ver www.cvidaepaz.pt/site/wp-content/uploads/2015/04/SROI-Prospetivo-das-Equipas-de-Rua_-Relatório-2015-.pdf

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3.21. E ainda Nenhuma das considerações e propostas aqui esboçadas pode deixar de ter em conta a profunda mudança operada nas vidas das pessoas e das sociedades nos anos deste século. Todos os aspectos e abordagens do marketing foram desafiados pelas novas características das pessoas, enquanto consumidores e cidadãos, pelo enorme desenvolvimento tecnológico que reformulou inovação, produção, comunicação, distribuição e compra de bens e serviços, globalização e mobilidade.

Hoje, importantes dimensões do marketing são conduzidas por sistemas de big data, de automação e de comunicação global. Por outro lado, o poder de intervenção e de opção das pessoas tornou-se muito maior, sublinhando a natureza das organizações que estejam a elas atentas, ao serviço e benefício da sua envolvência e cocriação.

Nada disto é alheio ao campo da economia social e ao marketing nele exercido.

Cabe-nos ser criativos, mobilizar todos os recursos e reinventar, constantemente, o poder das nossas missões. A evolução (ou, melhor dizendo, a convulsão) que tem influenciado a natureza e os processos do marketing continua e continuará a ter o mesmo propósito: satisfazer as necessidades e aspirações das pessoas, de acordo com as suas condições e perspectivas.

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Anexo MarketingEcSocScorecard Este MarketingEcSocScorecard foi concebido para facilitar a análise marketing das organizações e melhorar a sua performance. Experimente preenchê-lo para a sua organização.

MarketingEcSocScorecard para Organizações da Economia Social (OES) Coloque um X em todas as frases que correspondam à realidade da sua instituição.

Temos uma OES MARKETING quando 1. NÃO usamos termos como «PÚBLICO EM GERAL» quando nos referimos aos nossos destinatários.

2. PLANO é mais do que uma palavra de cinco letras.

3. Todas as actividades de marketing estão coordenadas e integradas num PLANO GLOBAL. 4. Temos uma clara compreensão das NECESSIDADES dos nossos destinatários.

5. «Decisões baseadas em DADOS» está no nosso vocabulário usual.

6. A nossa instituição se foca em RESULTADOS e NÃO em pressupostos ou processos.

7. Temos um BUDGET de marketing apropriado.

8. Assumimos RISCOS ainda que sensatos.

9. NÃO continuamos a fazer TUDO IGUAL ano após ano, incluindo programas, serviços, produtos.

10. As campanhas de marketing atingem os seus OBJECTIVOS consistentemente.

11. Os nossos objectivos de marketing são SMART (Specific Measurable, Attainable, Realistic, Time Limited - Quantificáveis, Alcançáveis, Realistas, Definidos no Tempo).

12. Usamos todos os elementos (4 P’s – produtos/serviços, preço, acesso e comunicação) do MARKETING MIX. 13. Tomamos INICIATIVAS quando os resultados não são alcançados.

14. A MARCA da nossa instituição tem um valor.

15. IDENTIDADE de Marca (branding) é mais do que uma identificação visual.

16. «Reinventar a roda» não é o PROCEDIMENTO NORMAL. 17. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E PARCERIAS são componentes das nossas actividades de marketing.

18. A nossa instituição não usa a WEB como um armazém de informação.

19. Valorizamos a FORMAÇÃO em áreas como o marketing e a comunicação.

20. Fazemos assiduamente AVALIAÇÕES de resultados e de performance.

21. Estamos A PAR das últimas tendências e tecnologias nas áreas do marketing e da comunicação.

22. Estamos abertos à MUDANÇA. 23. Vemos a necessidade de perceber a COMPETIÇÃO. 24. A nossa instituição entende que o seu objectivo último não é a formação nem a notoriedade, é a INTERVENÇÃO POSITIVA E EFECTIVA nos problemas e nos comportamentos.

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Pode avaliar os seus resultados:

MarketingEcSocScorecard Avaliação RESULTADOS (número de X) 20 –24: Tem a cultura, instrumentos, processos de marketing para cumprir positivamente a sua intervenção junto das pessoas. Mantenha-se atento e crítico.

15 –19: Está no bom caminho, mas tem de analisar as áreas fracas.

10 –14: Está a tentar, mas tem de possuir uma visão mias séria das prioridades e dos processos.

6 –9: Está apenas no limiar da existência.

0 –5: Tem de começar tudo de novo.

Este MarketingEcSocScorecard tem © Carlos Oliveira Santos 2013

A partir daqui, conceba e leve a cado intervenções para melhorar ou desenvolver os vários parâmetros.

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