3.20. Avaliar processos e resultados, melhorar e voltar a agir

3.20. Avaliar processos e resultados, melhorar e voltar a agir

Dispomos de vários modelos de avaliação de intervenções de marketing em geral, susceptíveis de serem úteis para as organizações da economia social. Podemos procurar dar resposta a um conjunto pertinente de perguntas: - A intervenção está a desenrolar-se de acordo com o previsto? - Estamos a alcançar os nossos segmentos-alvo? - Estamos a alcançar o impacto desejado em cada segmento? - Que elementos da nossa intervenção estão a funcionar melhor e quais estão a funcionar pior? - O que nos está a faltar? - O contexto competitivo ou social mudou de tal forma que tenhamos de proceder a mudanças? - Como estão a responder os nossos parceiros? - O que pensam os outros participantes (instituições, voluntários, doadores…) da nossa intervenção e dos seus progressos? (adaptação de Andreasen & Kotler, 2008)

Alguns autores desenvolveram modelos mais completos e complexos. O MARKOR (ver Kohli et al., 1993), bastante usado no campo dos estudos da economia social, apresenta uma série de items, uns positivos, outros negativos, que avaliam a actividade marketing de uma organização:

1. Nesta unidade de actividade, encontramo-nos com os destinatários, pelo menos uma vez por ano, para determinar que produtos ou serviços eles necessitam no futuro; 2. Pessoas das nossas áreas de produção interagem com os destinatários para saber como servi-los melhor; 3. Nesta unidade de actividade, efectuamos nós próprios muita pesquisa sobre o nosso mercado; 4. Somos lentos a detectar mudanças nas preferências dos nossos destinatários; 5. Fazemos inquéritos aos nossos destinatários, pelo menos uma vez por ano, para avaliar a qualidade dos nossos produtos ou serviços; 6. Falamos assiduamente ou inquirimos aqueles que podem influenciar os nossos destinatários finais;

7. Recolhemos informação sobre as nossas áreas, através de meios informais (contactos com organizações semelhantes; conversas com os nossos

parceiros…); 8. Nesta unidade de actividade, o conhecimento sobre os nossos concorrentes é recolhido de forma independente pelos vários departamentos envolvidos; 9. Somos lentos a detectar mudanças fundamentais na nossa área de actividade

(concorrência, tecnologia, regulamentação…); 10. Revimos periodicamente as consequências que as mudanças na nossa área de intervenção têm nos destinatários; 11. Muitas das conversas informais que fazemos têm a ver com as estratégias e tácticas dos nossos concorrentes; 12. Temos reuniões interdepartamentais, pelo menos uma, em cada quatro meses, para discutirmos tendências e desenvolvimentos na nossa área de intervenção; 13. As pessoas envolvidas no nosso trabalho de marketing ocupam tempo, com as outras unidades de trabalho, a discutir as necessidades futuras dos destinatários; 14. A nossa unidade de actividade faz circular, periodicamente, documentos com informação sobre os nossos destinatários; 15. Quando algo acontece a uma componente importante dos nossos destinatários, toda a nossa unidade de trabalho sabe, num curto espaço de tempo; 16. Nesta unidade de actividade, a todos os níveis e de forma regular, são divulgados dados sobre a satisfação dos nossos destinatários. 17. Há uma comunicação mínima, sobre desenvolvimentos ocorridos na nossa área, entre os responsáveis pelo marketing e as pessoas envolvidas com os produtos e serviços; 18. Quando um sector descobre dados importantes sobre os nossos concorrentes, é lento a alertar os outros sectores; 19. Cabe-nos a nós decidir sempre como responder às mudanças de preços dos nossos concorrentes; 20. São os princípios de segmentação que levam ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços; 21. Por uma razão ou por outra, tendemos a ignorar mudanças nas necessidades de produtos ou serviços por parte dos nossos destinatários;

22. Revemos periodicamente os nossos esforços de desenvolvimento dos produtos e serviços, por forma a dar resposta ao que os nossos destinatários desejam; 23. Os nossos planos de actividade são mais determinados por aspectos tecnológicos do que por pesquisa de mercado; 24. Vários departamentos da nossa instituição encontram-se periodicamente para dar resposta a mudanças que ocorrem na nossa área de intervenção; 25. As nossas linhas de produtos e serviços dependem mais de aspectos internos do que de reais necessidades de mercado; 26. Se um importante concorrente lançar uma intensiva campanha para os nossos destinatários, nós respondemos imediatamente; 27. As actividades dos diferentes sectores da nossa unidade de intervenção são bem coordenadas; 28. Nesta unidade de intervenção, as queixas dos destinatários caem em orelhas

moucas; 29. Mesmo que apareçamos com um grande plano de marketing, provavelmente não seremos capazes de o implementar convenientemente; 30. Somos capazes de responder a mudanças significativas nas opções de preços dos nossos concorrentes; 31. Quando descobrimos que os nossos destinatários estão descontentes com a qualidade dos nossos serviços, tomamos imediatamente medidas correctivas; 32. Quando descobrimos que os destinatários desejam modificar um produto ou serviço, fazemos esforços efectivos para tal. (Adaptação de Kohli et al., 1993)

Os dez primeiros tópicos estão relacionados com geração e criação de informação e conhecimento. Do 11 ao 18, trata-se de disseminação de conhecimento. Do 19 ao 32, envolvem-se questões sobre capacidade de resposta a mudanças no mercado e nos destinatários. Facilmente, vereis que não se pode fazer uma aplicação imediata e total destes tópicos à vossa organização, mas em qualquer caso, eles são uma porta aberta para uma consciência e uma prática avaliativa.

O modelo Social Return On Investment (SROI) também pode ser aplicado a intervenções marketing, já que determina o retorno social de uma intervenção, através da comparação entre o valor dos recursos nela investidos e o valor do impacto social gerado, ou seja, a mudança proporcionada por uma organização, programa ou iniciativa no bem-estar de indivíduos ou comunidades, do ponto de vista económico, social e ambiental. O SROI traduz-se nesta fórmula:

O rácio SROI é, assim, obtido através da divisão do valor do impacto económico e social, medido em termos monetários, e o valor líquido dos investimentos realizados.

SROI = Impacto social

Investimento

Um rácio de 2:1 indica que por cada 1€ investido numa actividade, o retorno é de 2€ em valor social (ver caixa Avaliação SROI à Comunidade Vida e Paz).

Avaliação ROI à

A COMUNIDADE VIDA E PAZ é uma organização que tem como missão ir ao encontro e acolher pessoas sem-abrigo ou em situação de vulnerabilidade social, ajudando-as a recuperar a sua dignidade e a (re)construir o seu projecto de vida através de uma acção integrada de prevenção, reabilitação e reinserção.

Num estudo SROI, conduzido pela consultora multinacional Everis, reportado num relatório de Constança Aragão Duarte, verificou-se que as Equipas de Rua da Comunidade contribuem para as seguintes mudanças positivas: – As pessoas sem-abrigo sofrem menos com fome por receberem diariamente uma ceia; – As pessoas sem-abrigo sentem-se menos sós por terem contacto diário com voluntários; – As pessoas sem-abrigo são encaminhadas para apoios que podem levar à saída permanente da rua; – Os voluntários regulares sentem-se mais humanos e realizados devido ao apoio continuado que prestam às pessoas sem-abrigo; – Os voluntários empresariais sentem-se mais humanos e realizados por participarem nos circuitos nocturnos das Equipas de Rua; – As empresas que participam nos circuitos nocturnos têm colaboradores mais motivados.

Para um investimento de 435 366.00 euros, o impacto social traduziu-se num valor avaliado em 763 781.00 euros, o que significa um SROI de 1,6, ou seja, por cada euro investido na intervenção gerou-se um valor de 1,6 euros.

Ver www.cvidaepaz.pt/site/wp-content/uploads/2015/04/SROI-Prospetivo-das-Equipas-de-Rua_-Relatório-2015-.pdf