OR magazine 2 - april 2023

& or-werk

Colofon

OR magazine is een uitgave van vmnmedia

Hoofdredacteur

Jac. Janssen ormagazine@vmnmedia.nl

Aan dit nummer werkten mee: Inge Bakker, Wanne van den Bijllaardt, Mathi Bouts, Peer van den Bouwhuijsen, Mark Capel, Ester Damen, Harry Hartmann, Katrien Hugenholtz, Els Huisman, Jac. Janssen, Jolande Janssen, Jaap Jongejan, Mark Jordens, Loek Kusiak, Philip Leclerq, Lucine Meijers, Isaäk Mol, Evert Smit, Loe Sprengers, Marloes Steenhuisen, Reinier Stroo, Annette Terpstra, Petra Vendrig, Ernst Verrijk, Tineke Visser & Marion Winnink (tekst) en Joep Bertrams, Arend van Dam, Marçano Flisijn, Rosa Janssen, Tommy de Lange Fotografie, Shutterstock (beeld)

Uitgever

Roel van Rijk

Accountmanager

André van der Hammen, tel. 088 - 584 09 25 andrevanderhammen@vmnmedia.nl

Marketing Lobke Baans lobkebaans@vmnmedian.nl

Vormgeving & opmaak colorscan, www.colorscan.nl

Druk Wilco, Amersfoort

Adres

VMN media, Utrechtseweg 44, 3704 HD Zeist www.ornet.nl

Abonnementenadministratie klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088-5840888

Abonnementen

OR magazine verschijnt 6 keer per jaar. Jaarabonnement € 346,50. Het abonnement is inclusief de kennisbank OR in de praktijk. Verzending buitenland per jaar € 29,50 (EU) en € 41,50 (niet-EU-landen). Prijzen zijn exclusief btw. Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl

Oplage

Door onafhankelijk accountant gecontroleerde oplage. Zie voor accountantsverklaring van Grant Thornton www.vmnmedia.nl

Copyright

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2021

Publicatievoorwaarden

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

Disclaimer

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2543-2125

Partner:

inhoud

14 /Vergroot je invloed

Do’s en dont’s bij deelname aan een werkgroep

16 /Van vragen naar vinden

Deel 3 van 6: informatiemacht

18 /Op onbekend terrein

Or en adviesrecht over milieumaatregelen

20 /Als het geld oplevert, vergroen je het snelst

Or’s KPN en Heijmans en verduurzaming

34 /Vernieuwend en snel schakelen

HR Zorg Award 2022 voor KwadrantGroep

rubrieken

04 /Actualiteiten

06 /Vraag en antwoord

Het CAOP beantwoordt or-vragen

23 /Opleidingen

24 /Joeps loep

Stand van zaken: problemen in de zorg

32 /Or-lid aan het woord

Henrike Klijn, or-lid Woord en Daad

33 /Ambtelijke zaken

Hoe laat je de Wor vieren?

36 /Jurisprudentie

Drie juristen bespreken een zaak

38 /Uit de bedrijfscommissie

SER-rubriek

39 /#durftevragen

Advocate Annette Terpstra behandelt een kwestie

or & communicatie

25 /Vraag en antwoord

We willen een echt goede missie en visie!

26 /Ruimte gebruiken in het overleg

Opstellingen in de ondernemingsraad

28 /Nieuwkomers snel aan de slag!

Het inwerken van nieuwe or-leden

30 /Een eigen visie vormen

Or GGZ Friesland zoekt het strategisch gesprek

artikelen

40 /Dertig jaar arbeidsverhoudingen

Deel 2 van 2: Vier scenario’s medezeggenschap

42 /Wat als een onderneming geen or heeft?

Ondernemer heeft zeker geen vrij spel zonder or

44 /Kopzorgen voor or’s in de zorg

Hoe help je je organisatie door deze zware tijd?

opinie

07 /Marloes Steenhuisen

17 /Mark Capel

17 /Inge Bakker

32 /Mark Jordens

Het dak lekt

‘Stakend de verkiezingen in,’ schreef Tineke Visser in de week van de Staten- en waterschapsverkiezingen, waarvan de gevolgen nog niet te overzien zijn. Wie er zoal staakte? Zorgmedewerkers in de ziekenhuizen, ander anderen. Wil je die beroepsgroep aan het staken krijgen dan moet je het behoorlijk bont hebben gemaakt. Dat heeft dit almaar wankelere kabinet dan ook gedaan. Of hebben ze het juist op zijn beloop gelaten? Daarin zijn de respectievelijke kabinetten Rutte I t/m IV en hun voorgangers kampioen: wegkijken van de echte problemen, ze voor zich uitschuiven totdat de dam breekt. (‘Geitenpaadjes zoeken’ klinkt lief, maar het is niks minder dan onder wetten uit proberen te komen die je zelf mee hebt ontwikkeld. Moeten wij, gewone burgers eens proberen!)

Een beroepsgroep waarvoor half Nederland twee jaar geleden, in het heetst van de coronatijd, op straat liep te klappen (ik deed mee, hoe ongemakkelijk dat ook voelde) – die zorgmedewerkers waarop iedereen zo zwaar leunt, overlaten aan ‘de markt’ die ze al jaren onderbetaalt: dat is een beschamende vorm van verwaarlozing. Als ik mijn dak niet onderhoud, loop ik kans dat het op een dag lekt. ‘Zorgwerkgever aansprakelijk gesteld voor coronabesmetting. Verpleegkundige bereidt een claim voor die kan oplopen tot honderdduizenden euro’s’, lees ik in het FD. Dat krijg je dan. Ik weet niet om welke zorgwerkgever het gaat en in hoeverre diens nalatigheid terug te voeren is op falend overheidsbeleid. Wel ken ik iemand van nabij die volledig is afgekeurd voor haar werk als gevolg van long covid Zij raakte besmet voordat het stempel ‘corona’ klaarlag, en vist daardoor overal achter het net. Haar werkgever, de NS, zette haar op weinig fraaie manier aan de kant.

Zo valt er voor menig moedig or-lid genoeg beleid te corrigeren. In de zorg en de overheid, beide in de schijnwerpers dit nummer, is het extra ingewikkeld om hun werk goed te doen. Lees verder hoe dat zit en wat eraan valt te doen.

En bezoek vooral ook onze congressen: https://ornetacademy.nl/congressen/or-in-de-overheid, https://ornetacademy.nl/congressen/or-in-de-zorg

(Beeld omslag: Marçano Flisijn (zie artikel op p. 30)

Ziekteverzuim ruim boven 5 procent; de werkplek is ziek

verzuim ook in het vierde kwartaal van 2022 met 3,3 procent het laagst.

Tussen oktober en december vorig

jaar lag het ziekteverzuim gemiddeld op 5,6 procent. Dat heeft het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) berekend. Langdurig verzuim door psychische oorzaken is de belangrijkste oorzaak achter het hoge percentage verzuim. Hier is werkplekonderzoek nodig, geen psychiatrische hulp.

Het ziekteverzuim is dus al een jaar vrij hoog. Al zijn de verschillen tussen de branches en beroepen ook vrij groot. Zo is het percentage in de zorg nu 8 procent gemiddeld. Binnen de zorg lag het verzuimpercentage in de verpleging, verzorging en thuiszorg met 9,3 hoger. In de landbouw en visserij was het ziekte-

Nieuw record loonsverhoging

De cao’s die zijn afgesloten in februari bevatten gemiddeld 7 procent hoger loon. Een record, volgens werkgeversvereniging AWVN, dat sinds de jaren ’70 niet meer is gehaald. Toch is de inflatie nog steeds een vol procent hoger op jaarbasis.

De AWVN ziet een stijgende lijn in de lonen sinds 2021, toen de verhogingen op jaarbasis amper 2 procent bedroegen. Wel lopen de lonen in cao’s nu verder op door krapte op delen van de arbeidsmarkt, door opgelopen inflatie en de vraag om koopkrachtherstel.Dat leidt tot een ‘hardere toon’ tijdens de meeste onderhandelingen, constateren de werkgevers. Vakbonden dreigen vaker met acties, maar dat leidt nu nog niet tot grote economische schade, constateert de AWVN.

Het CNV laat weten erg blij te zijn met de stijging van de loonafspraken. ‘Het is heel mooi om te zien dat deze afspraken gemaakt worden. Maar de kosten blijven ook stijgen, dus het is ook heel hard nodig’, zegt de vakbond te-

Vooral mensen met psychische klachten krikken het verzuimpercentage op. Zij zijn minstens 6 weken uit de running. Die klachten ontstaan vooral door stress-gerelateerde klachten zoals overspannenheid, burn-outs of depressies. Ook wel psychosociale arbeidsbelasting of psa. Ze ontstaan vooral door personeelstekorten. Die tekorten geven hogere werkdruk, waarna meer medewerkers uitvallen. Doorbreken van deze vicieuze cirkel is volgens hoogleraar arbeidsmarkt Ton Wilthagen alleen mogelijk door meer personeel aan te trekken, en ze betere arbeidsomstandigheden te bieden. Met meer zeggenschap in de manier waarop mensen hun werk kunnen uitvoeren. Hierop kan de ondernemingsraad een grote invloed hebben.

gen de NOS. Die noodzaak zou kunnen blijken uit de inflatiecijfers van het CBS over februari. Toen liep de inflatie op naar 8 procent op jaarbasis. Dat was 7,6 procent in januari.

‘De kosten blijven ook stijgen, dus het is ook heel hard nodig’

Verkiezing ondernemingsraad van het jaar

De Nederlandse Vereniging voor medezeggenschap (NVMz) organiseert opnieuw de verkiezing van de ondernemingsraad van het jaar. Tijdens de vorige editie was de or van Waterschap Rivierenland de trotse winnaar. Wie gaat er ditmaal met de eer strijken?

NVMz werkt samen met ORnet/ OR magazine. Een mooi initiatief om het belang van medezeggenschap in de schijnwerpers te

initiatief voor bedrijf en de medewerkers; weet wat er speelt in alle delen van de organisatie; maakt zich hard voor de duurzame ontwikkelingsdoelen (SDG-goals).

Herken je jouw ondernemingsraad in deze omschrijving? Geef je dan voor 1 oktober 2023 op voor de Verkiezing van ondernemingsraad van het jaar! Stuur een e-mail aan de NVMz met een motivatie.

In februari, tijdens de maand van de medezeggenschap, wordt de winnaar

Kabinet gaat flexwerk met spoed aanpakken

Na drie tijdelijke contracten, pas na vijf jaar weer een nieuw tijdelijk contract. Oproepcontracten vervangen door een ‘basiscontract’ met minimum uren en uurtarief.

Geen werktijdverkorting maar WW bij minstens 20 procent minder werk. En de Belastingdienst gaat sneller en strenger handhaven op schijnzelfstandigheid. Een uurtarief lager dan

Dat zijn, in het kort, de meest recente voornemens van minister Van Gennip van Sociale Zaken en Werkgelegenheid om de arbeidsmarkt

VRAAG & ANTWOORD

Het CAOP beantwoordt gratis or-vragen van lezers. Snel en deskundig, binnen enkele werkdagen. Heb je een vraag, stel die via: www.ornet.nl/vragenservice/. De vragenservice wordt vanuit het CAOP gecoördineerd door Harry Hartmann. Het CAOP biedt trainingen voor betekenisvolle medezeggenschap: optimale samenwerking tussen ondernemingsraad, directie en medewerkers; en ambtelijke ondersteuning voor ondernemingsraden (https:// www.caop.nl/diensten/opleidingen).

Zorg voor milieu: instemming of advies?

Onze organisatie besluit om over enkele maanden alleen elektrische leaseauto’s aan te schaffen. Is deze wijziging instemmingsplichtig?

Als we ervan uitgaan dat de leaseauto gebruikt wordt om de functie goed te kunnen doen, is de keuze om voortaan alleen elektrische leaseauto’s aan te schaffen niet een instemmingsplichtig besluit, maar een advies.

(Zie artikel 25 lid 1 sub h.: het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming; sub k. invoering of wijziging van een belangrijke technologische voorziening; of l. het treffen van een belangrijke maatregel in

verband met de zorg van de onderneming voor het milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu.)

Instromen in de OC

Wij willen als or een Onderdeel Commissie (OC) instellen. Een aantal collega’s van dat onderdeel willen instromen in de OC. Mag een leidinggevende van dat onderdeel deze collega’s weigeren, omdat dit wel drukt op de werkzaamheden van de betreffende afdeling?

Als de ondernemingsraad een (onderdeel) commissie wil instellen, moet hij dit voorleggen aan de ondernemer en niet aan de leidinggevende van een onderdeel. Dit kan door aan de ondernemer een concept voor te leggen van het besluit – waarin de taak, samenstelling, bevoegdheden en werkwijze van de commissie worden uitgelegd. Op grond van de wet (art. 15.1 WOR) kan de ondernemer vervolgens bezwaar maken, bijvoorbeeld omdat er te veel organisatorische taken aan de deelname verbonden zijn. Wanneer deelname de huidige werkzaamheden stoort, kan de ondernemer dus bezwaar maken. Daarom moeten de belangen van de ondernemingsraad en de ondernemer altijd tegen elkaar worden afgewogen. De or is dus niet helemaal vrij om commissies in te stellen.

Mag bestuurder afwijken?

Wij hebben als or een paar jaar geleden, in de instemming over een nieuw beloningssysteem, een afspraak gemaakt over een minimale loonsverhoging gekoppeld aan de inflatie. Mag de werkgever hier eenzijdig van afwijken nu de inflatie hoog is?

Nee, de werkgever mag niet eenmalig afwijken van afspraken die eerder in een instemmingstraject zijn gemaakt. Om aanpassingen te doen moet dan opnieuw worden ingestemd. Jullie kunnen de bestuurder hierop wijzen. Handelt de bestuurder niet naar de oorspronkelijke afspraken, dan kan de or uiterlijk binnen een maand de nietigheid inroepen: de nieuwe aanpassingen zijn dan niet rechtsgeldig. Dit kun je dan ook laten weten aan de achterban. Je schrijft een bericht waarin je expliciet aangeeft welk onderdeel van het niet door de or getoetste beleid je ongeldig verklaart. Ik raad jullie wel aan hierover altijd eerst te overleggen met de bestuurder.

Met managers overleggen

De or heeft regelmatig contact met afdelingsmanagers. De bestuurder heeft aangegeven dat hij of zij de enige gesprekspartner van de or is en heeft de managers gevraagd de overleggen met or af te zeggen. Kan dit?

De bestuurder is de formele gesprekspartner van de or. Hij of zij is eindverantwoordelijk voor de voorgenomen besluitvorming. Dat betekent ook dat de bestuurder tijdig advies en instemming bij de or inwint voordat er een besluit wordt genomen. De managers zijn medewerkers en deel van de achterban. Het is echter niet verboden om met hen een gesprek te voeren als zij en het or daar zelf het nut van inzien, bijvoorbeeld als het gaat om kennisuitwisseling. De or bepaalt zelf met wie zij willen praten in de organisatie als aanvulling op de gesprekken met de bestuurder.

Wat kan de minderheids-or

Door omstandigheden bestaat de or nog maar uit drie leden. We zijn een or met zeven zetels. Kunnen we nog advies-en instemmingsaanvragen behandelen?

In jullie or-reglement staat vermeld hoeveel or-leden nodig zijn voor een officiële or vergadering en de afhandeling van zaken. Meestal staat hierin dat de helft van het aantal leden aanwezig moet zijn voor een rechtsgeldige vergadering. Is dat bij jullie ook zo, dan kan de or nog maar één ding doen: zo spoedig mogelijk verkiezingen organiseren om nieuwe leden aan te nemen.

Ook een vraag?

Heb je ook een vraag voor deze rubriek? Stel deze op ornet. nl (klik op rubriek Vragenservice). Hier vind je ook nog andere or-gerelateerde vragen en antwoorden.

Eigen mening opzij

In hoeverre ben jij in staat om je eigen mening even aan de kant te zetten? Om open te staan voor de mening van anderen of de belangen die spelen, en een gedegen afweging te maken hierin? Het is een vraag die mij de laatste tijd veel bezighoudt. Je zou deze vraag op veel verschillende momenten aan jezelf kunnen stellen, zowel privé als zakelijk. Natuurlijk niet altijd nodig maar zeker niet altijd overbodig.

Wanneer je tijdens een gesprek aandachtig luistert en doorvraagt, kun je de mening of belangen van anderen achterhalen. Om aandachtig te kunnen luisteren is het belangrijk dat je tijdens het luisteren niet al bezig bent met het bedenken van jouw volgende reactie, maar dat je echt alleen luistert naar wat de ander je probeert te vertellen. Dan hoor je niet alleen de hoofdlijn van het verhaal maar kun je ook signalen in de onderstroom opvangen en doorvragen. Tijdens het voeren van een gesprek is interactie nodig, anders wordt het vertellen van een verhaal heel moeilijk. Maar de interactie kan ook gericht zijn op het aanmoedigen van de ander om door te vertellen in plaats van er jouw eigen verhaal van te maken.

Daarna kun je de balans opmaken. Vragen die bij mij opkomen wanneer ik zo’n afweging maak, zijn: Wat maakt eigenlijk dat ik er zo over denk? Wat zijn mijn belangen? Wijken die af van de andere belangen, of zijn ze hetzelfde? Wat zijn de consequenties van mijn keuze? Wat betekent dit voor anderen? Veel vragen dus ter afweging, en ik zou zo nog wel even door kunnen gaan. Het zou veel te tijdrovend zijn om dit proces in alle situaties toe te passen. Maar af en toe meer bewust zijn van de achtergrond van jouw eigen mening of belangen, en de tijd nemen om ook die van anderen te achterhalen, kan geen kwaad. Niet altijd nodig maar zeker niet altijd overbodig.

MARLOES STEENHUISEN OR UMC UTRECHT

Werkplezier draagt bij aan het binden en boeien

De rol van de or uitgehold?

Door financiële druk vanuit zorgverzekeraars en tekorten op de arbeidsmarkt hebben zorgorganisaties en hun ondernemingsraden het zwaar. Enkele praktijkvoorbeelden voor hoe de or zijn rol kan pakken.

De cijfers liegen er niet om. Het aantal mensen in de bijstand is historisch laag evenals het aantal werklozen. Er zijn meer vacatures dan werkzoekenden. Krapte alom en de werkdruk stijgt alleen maar. Meer doen met minder mensen. Efficiënter of lean werken, robotisering – en de term “burn-out” mogen we niet meer noemen, vindt het CBS. Wel “psychische vermoeidheid door werk”. In 2022 gaan 1,3 miljoen mensen gebukt onder burn-out klachten. Een werknemer met burn-out is gemiddeld 279 dagen afwezig. De groep collega’s die het werk moet opvangen, wordt steeds kleiner waardoor de organisatie in een vicieuze cirkel terechtkomt. Extra ondersteuning is er niet of te duur.

Werkdruk en ziekteverzuim

Ook or-leden vallen daardoor uit of stellen het or-werk uit ten bate van het reguliere werk. Bij een or waarmee het contact moeizaam verliep, bleken drie or-leden inclusief de voorzitter thuis te zitten met burn-out klachten. Eerder hadden ze werkdruk en ziekteverzuim als speerpunten van de or benoemd.

Vooral in de zorg is uitval door psychische vermoeidheid door het werk erg hoog. Een ziekteverzuim van 10 procent is bijna normaal.

Ondertussen voeren de zorgverzekeraars de druk op. Er moet meer omzet gehaald worden, meer bedden bezet, anders volgen er sancties. Diverse zorginstellingen en ziekenhuizen hebben in de coronajaren flinke financiële tekorten opgebouwd. Veel zorg en ingrepen werden uitgesteld of niet verleend, met lege bedden tot gevolg. Nu moeten de cijfers alsnog op orde komen.

Ontwikkeling arbeidsmarkt

Vijftien procent van de beroepsbevolking in Nederland werkt in de zorg, ruim hoger dan het OESO-gemiddelde van 10 procent. De prognose is dat de komende jaren jaarlijks 40.000 extra personeelsleden in de zorg nodig zijn om aan de stijgende zorgbehoefte te voldoen. De meeste personeelstekorten zijn verwacht in de verpleging en verzorging. Daar komt bij dat het aantal mogelijke mantelzorgers daalt. Het CPB verwacht dat de werkgelegenheid in de zorg in de periode 2021-2025 jaarlijks toeneemt met 2,1 procent. Alle mensen die de arbeidsmarkt betreden zijn dan nodig in de zorg. Bij ongewijzigd beleid is de verwachting* dat in 2040 één op de vier mensen in de zorg moet werken om in de toenemende zorgvraag te voorzien.

Personeel binden en boeien

Naast knelpunten bij de instroom, is ook de uitstroom van (vaak nieuwe)

Tip voor omgaan met organisatiedruk:

Zet in op preventie als or, om organisatiedruk te voorkomen door:

• Werk aan binden en boeien van het personeel, haal nieuw personeel binnen & hou ze vast.

• Geef aandacht aan strategisch personeelsbeleid, Strategische personeelsplanning voor de OR (ornetacademy.nl)

• Geef invulling aan strategische medezeggenschap, Zie ook de handreiking van de SER (onder thema-medezeggenschap-belangrijke-thema’s op ser.nl)

• Geef aandacht aan werkplezier en kijk hoe je het werkplezier kunt bevorderen.

• Maak gebruik van het initiatiefrecht en geef jullie advies

zorgmedewerkers een probleem. Jaarlijks verlaat ± één op de tien medewerkers de zorg. Binden en boeien is daarom een essentieel thema voor een ondernemingsraad.

Het kost veel tijd en moeite om iemand binnen te halen. Des te belangrijker om diegene vast te houden in de organisatie. On boarding, een introductieprogramma, kan hierbij behulpzaam zijn. Dit verdient zich absoluut terug, omdat het nieuwe medewerkers een beeld geeft van de organisatie en de werkprocessen.

Werkplezier draagt bij aan het binden en boeien. Als medewerkers ervaren dat ze eigen regelruimte hebben (autonomie), binding voelen met collega’s en zingeving ervaren (je werk doet ertoe), dan ervaren mensen vaak werkplezier. Hier kan de or aan bijdragen werkplezier op de kaart te zetten. Het helpt als mensen werk doen waarin ze competent zijn en waarvoor ze passie voelen. Competentiebeleid of een actief opleidingsbeleid kan daarbij helpen. Sommige werkgevers hebben om die reden een strategische personeelsplanning (SPP). Daarbij wordt gekeken naar wat de organisatie in de toekomst nodig heeft en wat de huidige situatie is, zodat personeel verder toegerust kan worden en/of ander personeel aangetrokken moet worden.

Uit- of inbesteden, primaat van de verzekeraars?

Zorgverzekeraars of de politiek eisen

soms flinke bezuinigingen. Een directie van een ziekenhuis heeft forse ingrijpende voorstellen neergelegd. Zorgorganisaties krijgen financiële steun van de verzekeraars in ruil voor bezuinigingen. De directie moet dan wel fors ingrijpen, met gevolg dat medezeggenschap buiten spel wordt gezet en er voor de leek ongrijpbare keuzes worden gemaakt: hoe kun je in een branche met zulke grote personele tekorten mensen willen ontslaan?

Beloning en boventalligheid

Waar gaat het mis in de keten? Door tekorten aan bijvoorbeeld operatiekamerpersoneel kunnen er minder operaties verricht worden. Daardoor zijn er lege bedden op de verpleegafdeling en moet verplegend personeel ontslagen worden. Lege bedden zijn namelijk duur. Tegelijkertijd heeft de organisatie financiële tekorten opgelopen in de corona-periode. De verzekeraars willen wel compenseren maar eisen ook een financieel herstelplan. De ondernemingsraad heeft dan het nakijken. De directie staat met gebonden handen en heeft weinig speelruimte. Er moeten mensen uit en tegelijk zijn er personeelstekorten. Medewerkers krijgen aan de ene kant een extra beloning voor het aandragen van nieuw personeel, terwijl aan de andere kant tijdelijke contracten worden opgezegd.

Lichtpuntje: OK stelt or in het gelijk

In een recente uitspraak van de

Ondernemingskamer (OK) wordt de or van het Orthopedisch Centrum van het Langeland ziekenhuis in Zoetermeer in het gelijk gesteld. De OK concludeert dat de procedure niet goed is gevolgd. De werkgever is verantwoordelijk voor zorgvuldige vormgeving van het medezeggenschapstraject. De OK komt concludeert voorlopig dat de procedure veel beter had gekund en misschien zelfs gemoeten. ‘Er zijn vragen gesteld maar nooit beantwoord’, zei de OK-voorzitter. ‘Daar hebben wij grote moeite mee.’

De or van het Orthopedisch Centrum van het Langeland ziekenhuis was onvoldoende meegenomen in de planvorming en beleidskeuzes, zoals wel of niet sluiten van het orthopedisch centrum en/of inhuizen van het ziekenhuis in de nieuwbouw van het orthopedisch centrum. De procedure moet opnieuw of men moet er samen uitkomen.

Preventie als redmiddel

Het rapport Naar een toekomstbestendig zorgstelsel 2020 adviseert aan het kabinet dat de zorg moet inzetten op preventie. Eigenlijk gaat dit advies ook op voor ondernemingsraden. Hoe voorkom je problemen zoals werkdruk, ziekteverzuim, te weinig personeel of onvoldoende inspraak op het voorgenomen advies? Welke preventiemaatregelen zijn daarvoor nodig? Om te komen tot een gezonde organisatie is het stimulerend dat je als de or daarin meedenkt en ongevraagd advies geeft.

TINEKE.VISSER@TIENOPLEIDINGEN.NL

06-82888644

TINEKE VISSER TRAINER, ADVISEUR EN PROCESBEGELEIDER MEDEZEGGENSCHAP EN EIGENAAR TIENOPLEIDINGEN.NL.

Aandacht voor expertise en ervaringsdeskundigheid

De or als waakhond

Ook staan vacatures langer open en worden ze minder vaak worden vervuld.

Opstellen als waakhond

sonele gevolgen van beleid.

De positie van de medezeggenschap bij de overheid is meer ingeperkt dan van de medezeggenschap in de private sector. Dit is jammer, zeker gelet op de uitdagingen waar de overheid voor staat. Het ‘primaat van de politiek’, opgenomen in de wet, leidt ertoe dat de ondernemingsraad geen rol toekomt bij besluiten van democratische gecontroleerde organen.

Een kanttekening hierbij is dat het primaat niet verder mag reiken dan strikt noodzakelijk. Waar deze grens ligt, is onduidelijk en kan per geval verschillen. Een andere belangrijke uitzondering op het primaat van de politiek is dat de or over personele gevolgen wél geraadpleegd moet worden.

Afstoten van publieke taken

De Raad voor het Openbaar Bestuur

Congres Or in de overheid

heeft in 2022 (in het signalement Gezag herwinnen*) geconcludeerd dat het gezag van de overheid onder druk staat. Denk daarbij aan crises zoals de toeslagenaffaire, de stikstofcrisis, de vluchtelingencrisis, de woningcrisis en de druk op het sociaal domein, zoals de jeugdzorg. De Raad voor het Openbaar Bestuur wijdt dit onder meer aan kennis en kunde die bij de overheid verloren zijn gegaan door het afstoten van publieke taken.

Om de balans te herstellen, beveelt de Raad voor het Openbaar Bestuur de overheid aan om voldoende mensen in dienst te nemen met de juiste expertise en ervaring. Het weekblad De Groene Amsterdammer publiceerde onlangs** een analyse van alle vacatures bij de Rijksoverheid sinds 2015. Daaruit blijkt dat het soort ambtenaar dat wordt gezocht, steeds minder specialistisch is.

Els Huisman is een van de sprekers op het congres Or in de overheid, 30 mei aanstaande in Utrecht. Daar belicht zij de vraag: hoe gaat de or om met druk op het ambtelijk apparaat vanuit de politiek?

Ambtelijke integriteit, ambtelijke loyaliteit, tegenspraak en primaat van de politiek. Het lijkt een politiek mijnenveld, maar toch kan de or wel degelijk een rol van betekenis spelen voor zijn collega’s en organisatie. Els deelt hier haar inzichten in hoe de or deze rol kan spelen.

https://ornetacademy.nl/congressen/or-in-de-overheid#program

Zou de ondernemingsraad zich als waakhond kunnen opstellen als het gaat om dit thema, dat zo breed is? Maar ofschoon het niet de taak van de medezeggenschap is om personele probleem op te lossen, kan de or wel ermee aan de slag. Over personele gevolgen van beleid gaat de ondernemingsraad namelijk wél. Het gaat in essentie om personeel dat al werkzaam is in de organisatie of dat de organisatie wil aantrekken.

Verschillende manieren

Een or die besluit om ‘expertise en ervaringsdeskundigheid van het personeel’ op de agenda te zetten, kan dit thema op verschillende manieren behandelen. Bijvoorbeeld door het algemene thema te bespreken met de bestuurder. Ook kan de ondernemingsraad besluiten om alle advies- en/of instemmingsaanvragen op dit thema te beoordelen. Daarbij dient de ondernemingsraad zich niet te makkelijk uit het veld te laten slaan door het primaat van de politiek. Een andere aanvliegroute is de eventuele wijziging van de regeling op het gebied van het aanstellingsbeleid. In ieder geval is het bij zo’n groot thema belangrijk dat de ondernemingsraad voor zichzelf vaststelt, op welke manier hij vindt dat het thema aandacht verdient en welke eventuele oplossingen er denkbaar zijn. Tegelijk heeft de or niet de verantwoordelijkheid zich dit thema aan te trekken.

Voor een ondernemingsraad bij de overheid is het niet altijd makkelijk om het op te nemen tegen ‘het primaat van de politiek’. Toch liggen er kansen als het gaat om per-

Geen machtsmiddel

Niettemin verdient het rapport van de Raad voor het Openbaar Bestuur aandacht, ook van ondernemingsraden binnen de overheid. De or kan bij de bestuurder navragen of er behoefte en aandacht is voor (ontwikkeling van) expertise en ervaringsdeskundigheid in hun organisatie.

Het politiek primaat mag, tot slot, geen machtsmiddel zijn om dingen niet op de or-tafel te leggen. Soms kan de bestuurder de or tóch advies vragen, alhoewel het politiek primaat hem daartoe niet verplicht. Als bestuurder moet je de or die positie willen en durven geven: de or als belangrijke speler bij goede besluitvorming binnen de

overheid, die tegengas geeft en wil weten hoe de bestuurder denkt zijn besluit denkt uit te voeren.

* Rob 10 november 2022, Gezag herwinnen. Over de gezagswaardigheid van het openbaar bestuur, p. 42. ** Veerbeek J., Ven, J. Van de & Wouterse, E., Lege glazen torens, De Groene Amsterdammer 2023, nr. 9.

Hoogleraar Frits van der Meer:

‘Tegenspraak als wapen tegen ontsporing beleid’

Een dalend vertrouwen van burgers in de overheid en een veranderde rol van ambtenaren. Dat vraagt meer dan ooit om ‘loyale tegenspraak’ en medezeggenschap met kennis en moed.

Frits van der Meer, hoogleraar openbaar bestuur en publieke dienstverlening in Leiden: ‘Loyale tegenspraak moet onderdeel zijn van het debat tussen topambtenaren en de medezeggenschap. Tegenspraak is een vereiste om de eigen ambtelijke en professionele visie kenbaar te maken over nieuw te maken beleid, de uitvoering ervan en de inrichting van de organisatie. Met tegenspraak scherp je het mes richting ambtelijke leiding en politiek. Dit betekent dat de ambtenaar de leidinggevende adviseert over alternatieven, over de verschillende oplossingen die er zijn. Voordat een besluit over een beleidsonderwerp is genomen. En aangeeft wat de consequenties zijn als je kiest voor A of voor B. Met tegenspraak beproef je de minister of de topambtenaar. Maar tegenspraak beoefen je ook als collega’s onderling. Dat is loyaal, want het doel is de publieke dienstverlening verbeteren, af te stemmen op de menselijke maat en ontsporing van beleid te voorkomen.’

Wantrouwen

Voorbeelden van ontsporing van Haags beleid, ofwel ‘uitvoeringscrises’ zijn de toeslagenaffaire, de uitvoering van de Fraudewet door het UWV, de afhandeling van de aardbevingsschade, de opvang van asielzoekers, de jeugdzorg. ‘Stuk voor stuk crises waardoor het vertrouwen in de regering in 2021 met 26 procent is gedaald, uniek in Europa,’ constateert Van der Meer. Daarbij is de controverse nog niet meegerekend rond het stikstofbeleid - koren op de molen voor populistische politici die het wantrouwen tegen de overheid verder aanwakkeren.

Dossiers waarin de overheid gefaald heeft gaan overigens terug tot ver voor de kabinetten Rutte. ‘Neem de Belastingdienst,’ geeft Van der Meer als voorbeeld, ‘waar tussen 2007 en 2012 tien procent van het personeel is wegbezuinigd, terwijl er taken bijkwamen. De medezeggenschap heeft daar ook op gewezen. De functies van controle-

urs en contactpersonen vervielen. Daarvoor terug kwamen ict’ers, bij wie de burger niet terecht kan. Wachttijden bij de Belastingtelefoon zijn toegenomen. Mensen kunnen hun verhaal niet kwijt. Twee miljoen Nederlanders zijn virtueel analfabeet. Die zijn niet zelfredzaam, bureaucratisch niet competent. Regelingen zijn voor hen niet te volgen. Zelfs hbo’ers raken in het digitale systeem de weg kwijt. De muur tussen burger en overheid is door grootschalige ict-inzet hoger geworden. Daarbij kennen ambtelijke organisaties ook veel managementhervormingen, die vaak hun doel hebben gemist. Dat heeft de legitimiteit van het gezag en het vertrouwen in de rechtsstaat aangetast. Erg? Ja.’

’Politieke profilering’

Vijftig leidinggevende ambtenaren schreven eind 2022, mede naar aanleiding van de kwestie Arib en het vertrek van de ambtelijke top van de Tweede Kamer, een brief met een alarmerende boodschap. Die luidt dat medewerkers op ministeries en bij uitvoeringsorganisaties steeds meer gebruikt worden voor ‘politieke profilering’ door bewindslieden, bedreigd zijn in hun ‘ambtelijk vakmanschap om in vrijheid te adviseren’ en onderdeel van een ‘afrekencultuur’ zijn geworden.

FNV-onderhandelaar bij de overheid Mick Bleijerveld wijst op een vakbondsenquête over integriteitsbeleving. ’Veel medewerkers in de publieke sector voelen zich door leidinggevenden of politiek onder druk gezet om rapporten aan te passen of zaken te verbergen, zogenaamd vanwege het maatschappelijk belang.’

‘De druk op ambtenaren is absoluut groter geworden, ‘beaamt Van der Meer. ‘De topambtenaar die vindt dat hij vooral de politicus, ook al is die bewindsman wat verknipt, uit de wind moet houden kan een belemmering zijn voor tegenspraak, zowel voor de individuele ambtenaar als op or-niveau. De topambtenaar die vindt dat medezeggenschap lastig is en onnodig tijd kost vanwege druk uit Kamer, is zelf niet loyaal ten opzichte van de samenleving. Maar ook lager in de organisatie tref je mensen die zeggen: “Weliswaar is deze nieuwe maatregel niet goed uitvoerbaar, maar laten we niet zeuren.” Ook dan ben je als ambtenaar niet loyaal tegenover de publieke zaak.’

Repercussies

Bij een overheid in transitie, met toenemende spanningen tussen politiek en ambtenarij, is het volgens Van der Meer belangrijk dat de ‘medezeggenschap organisatorisch ondersteuning en veiligheid biedt aan medewerkers die in de knel komen bij het uiten van loyale tegenspraak, of wanneer ze integriteitskwesties aan de kaak willen stellen.’

‘Veiligheid wil zeggen dat je je mond kan opendoen zonder dat het voelt alsof er repercussies volgen. Ook tussen collega or-leden kunnen vervelende klanten zitten, maar daar moet je niet bang voor zijn. Voor kritische medewerkers die loyale tegenspraak omarmen kan de medezeggenschap fungeren als vraagbaak, als een collectief dat

mensen beschermt en strijdt voor een sociale werkomgeving. Want als je wacht totdat iemand naar een vertrouwenspersoon stapt, of klokkenluider wordt om moreel foutief of onwettig beleid te onthullen, is het al te laat.’

Verlammend

Van der Meer resumeert drie redenen waarom ambtenaren geen loyale tegenspraak bieden. ‘Ze mogen niet, kunnen niet of willen niet. Bij het selecteren van medewerkers voor tegenspraak kunnen leidinggevenden erop letten dat deze personen voldoende kennis, moed en onafhankelijkheid hebben, ook als het niet om or-leden gaat.’

Dat lijken voor de hand liggende criteria, maar in de medezeggenschapspraktijk, ‘is dat lang niet altijd het geval. Er zijn or’s die niet meer zijn dan een mededelingenorgaan, die geen debat willen uit angst dat ze een doelwit zijn. Dat werkt verlammend. Tegelijk snap ik wel dat je je kwetsbaar voelt en terugdeinst zodra je tegenover een directeur-generaal van een ministerie staat die hautain en intimiderend is.’

Mentaliteit

Zo zijn er ook uitvoeringsorganisaties van de overheid, met name inspectiediensten, constateert Van der Meer, ‘met een mentaliteit die zó gesloten is, zo weinig bereid tot het delen van informatie dat ze de or geen kans geven voor tegenspraak. Or-leden die dapper proberen een context aan te geven, redden het daar meestal niet.’

‘Wat ik ook van ambtenaren hoor is dat dat hun werk zo is uitgesplitst dat ze er nog maar een klein stukje van zien, maar niet meer het grote geheel. Ze missen het overzicht. Dat wordt alleen maar erger.’

Gereduceerd

Het politiek primaat, dat de overheidsmedezeggenschap blokkeert in

het adviesrecht bij een besluit van een democratisch gecontroleerd bestuursorgaan, is volgens Van der Meer aan herziening toe.

‘Natuurlijk ligt de eindverantwoordelijkheid in een democratische samenleving bij de politiek. Maar dat betekent niet dat de politiek zich afschermt van welk denkbeeld dan ook en zegt: “We doen het lekker toch, wij zijn de baas.” Dat is dodelijk, want daarmee is het politiek primaat op kinderlijke wijze gereduceerd. Dat een or niets in te brengen heeft bij een gemeentelijke herindeling, met gevolgen voor de personele organisatie en de service aan burgers, is krankzinnig.’

Aan banden

‘De medezeggenschap bij de overheid kan de kwaliteit van de organisatie en de publieke dienstverlening verbeteren. Dat is zelfs een plicht voor or-leden. Medezeggenschappers zouden wat mij betreft bij Kamerleden meer mogen lobbyen. Vertel hen maar wat de meerwaarde is van medezeggenschap, waarom de Tweede Kamer dingen erger maakt met bepaalde besluiten en waarom autoritair gedrag op departementen aan banden gelegd moet.’

Hoogleraar Frits van der Meer

Do’s en dont’s bij deelname aan een werkgroep

Vergroot je invloed

Vaak blijkt de adviesaanvraag het sluitstuk van het besluitvormingsproces: de or mag nog even tekenen bij het kruisje. Maar het kan ook anders: uitgenodigd worden voor een werkgroep die aan de tekentafel zit. Hoe wenselijk is dat en waar moet je op letten?

Het belang van medewerkersbetrokkenheid bij grote vraagstukken wordt in steeds meer organisaties onderkend. Zo kan het gaan om een vraagstuk waar de directie in haar eentje het antwoord niet op heeft. Ook wil de directie draagvlak creëren voor een oplossing, door medewerkers mee te laten denken over de uitwerking daarvan. Strategische processen worden in dat soort organisaties bottom-up gestart in plaats van top-down. En medewerkers worden uitgenodigd mee te denken over bijvoorbeeld een structuurwijziging van de organisatie.

Investering

In veel gevallen wordt dan een werkgroep ingesteld, bestaande uit medewerkers en managers uit diverse onderdelen van de organisatie. Niet zelden wordt de or gevraagd hiervoor een afvaardiging te leveren. Deelname van een aantal or-leden aan een werkgroep is een investering vooraf in tijd en energie. Die moet worden terugverdiend nadat de adviesaanvraag is ingediend: men wil snel van adviesaanvraag naar uitvoering van een besluit kunnen. De directie redeneert dat discussies die eenmaal gevoerd zijn, niet

nogmaals terugkomen. Hoe ga je als or om met zo’n uitnodiging?

Maximale invloed

Laten we eerst eens kijken naar de voordelen van deelname aan zo’n werkgroep voor de or. Er ligt slechts een kader met uitgangspunten, verder is nog niets concreet, maar je krijgt de opdracht te komen met voorstellen voor een structuurwijziging. Je hebt dan als werkgroeplid de mogelijkheid verschillende ontwerpen te bedenken en je kunt onderzoeken wat hiervan de voor- en nadelen zijn voor het dagelijks werk van jou en je collega’s. Je buigt je over de vraag hoe het werk het best georganiseerd kan worden en denkt na over hoe de sturing van het werk en hoe de verantwoordelijkheden belegd worden.

Als or-lid voeg je daaraan toe wat vanuit de or belangrijk is: je kijkt naar de gevolgen voor de werkgelegenheid in de organisatie als geheel en naar de impact van de wijzigingen op het personeel. Je houdt zo in het voorgestelde ontwerp al rekening met de gevolgen voor de arbeidsomstandigheden zoals werkdruk, autonomie van de medewerker, voldoende mogelijkheden voor leren en ontwikkelen en het delen van

kennis. Je hebt dus vergaande invloed gekregen op het voorgenomen besluit. Wanneer dan de adviesaanvraag komt, is de kans groot dat de or positief kan adviseren zonder al teveel ingrijpende wijzigingen voor te stellen.

Verkeerde verwachtingen

En daarmee komen we meteen op de belangrijkste nadelen. De betrokkenheid van de or in de werkgroep, kan de verwachting wekken dat de or automatisch positief zal adviseren. Maar dat hoeft zeker niet zo te zijn. De ondernemingsraad is namelijk een formeel orgaan binnen de organisatie met wettelijke bevoegdheden. De leden zijn democratisch gekozen en besluiten worden genomen op basis van meerderheid van stemmen. De betrokkenheid van één of enkele or-leden in de werkgroep, en de eventuele goedkeuring van hen aan het voorgenomen besluit, kan nooit het advies van de or daarover vervangen. De or komt dan in een dilemma. Als de or een afwijkend advies geeft, kun je snel het verwijt krijgen de zaak te traineren. Je had de mogelijkheid om mee te denken over het voorstel, en dan komt de or toch ineens met (al dan niet nieuwe) bezwaren.

Zo kwam het eens tot een rechtszaak over de weigering van de or om in te stemmen met een voorstel over verandering van de arbeidstijden. Leden van de or hadden deelgenomen in de werkgroep en hadden aangegeven niet principieel tegen het plan te zijn, maar wel hun twijfel uitgesproken over onderdelen ervan. Ze hadden niet het gevoel dat

die twijfels goed gehoord werden en een plek kregen. Uiteindelijk gaf de or geen instemming aan het plan en zorgde de ondernemingsraad dat ze toch nog gehoord werden. Dit leidde tot verontwaardiging bij de directie. Die dacht

Do’s en dont’s

overal rekening mee gehouden te hebben, omdat meerdere or-leden hadden deelgenomen in een voorbereidende werkgroep. Goede afspraken en duidelijkheid vooraf over deelname hadden dit kunnen voorkomen.

• Bevraag de directie goed op de reden van instelling van een werkgroep. Heb je het gevoel dat niet alle kaarten op tafel liggen, spreek dit dan uit. Houd in het uiterste geval de optie open om niet mee te doen.

• Als een werkgroep start, wordt dat natuurlijk gezien door iedereen in de organisatie. Laat de directie dus duidelijk naar iedereen communiceren waarom de werkgroep er is, wie erin zitten en voor welk probleem ze een oplossing gaat zoeken.

• Stap niet in de werkgroep als or-lid, maar op persoonlijke titel. Zo voorkom je dat je de indruk wekt te spreken namens de hele or. Maak duidelijk dat de or uiteindelijk eigenstandig een standpunt inneemt en advies uitbrengt.

• Praat vrijuit en wees creatief, maar verkoop geen onzin. Als er over oplossingen gepraat wordt, geef dan ook aan waar je denkt dat de grenzen liggen van het mogelijke en van wat geaccepteerd zal worden door de werknemers en de or. Doe en denk actief mee, maar manage ook de verwachtingen.

• Koppel regelmatig terug aan de or wat er in de werkgroep gebeurt. Zo kunnen je collega’s het proces en de afwegingen die daarin gedaan worden goed volgen, en wordt het voor de or makkelijker een standpunt in te nemen en advies uit te brengen.

• Als je niet deelneemt, zorg dan dat je wel geïnformeerd wordt over het proces van de werkgroep. De Bestuurder is opdrachtgever van de werkgroep en kan de ondernemingsraad op de hoogte houden over alles waarover hij of zij zelf op de hoogte gehouden wordt door de werkgroep.

Formele rol

Je kunt ook besluiten niet deel te nemen. Besef dan wel dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van de ondernemingsraad. Er is dan een afvaardiging van het personeel in een werkgroep betrokken bij de totstandkoming van een plan, waar de ondernemingsraad vervolgens een advies op moet geven. Hoewel de rol van de or een formele is, kan er onder het personeel verwarring ontstaan over wie nou op welke manier het belang van de medewerkers vertegenwoordigt.

Er is veel om rekening mee te houden als de directie de ondernemingsraad benadert om deel te nemen aan een werkgroep. Dat betekent echter niet dat je “niet deelnemen” als uitgangspunt moet nemen. Het is immers een goede manier om ruim vooraf je invloed uit te oefenen. Zorg wel dat je weloverwogen instapt.

PHILIP LE CLERCQ SENIOR ORGANISATIEADVISEUR EN TRAINER BIJ BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

PHILIPLECLERCQ@BASISENBELEID.NL

Dit artikel kwam tot stand i.s.m. Basis & Beleid Organisatieadviseurs

Deel 3 van 6: informatiemacht

Van vragen naar vinden

Informatiemacht is een gevoelig onderwerp voor ondernemingsraden. Meestal vindt de or de informatievoorsprong van de bestuurder lastig in te halen. Toch liggen er meer kansen voor de or dan je misschien denkt. Lees hoe de or zijn informatie-afhankelijkheid kan verkleinen en zijn informatiemacht kan vergroten.

Natuurlijk heeft de bestuurder de beste toegang tot de financiële informatie, en die voorsprong is maar deels “in te halen” met de Wet op de Ondernemingsraden. Gelukkig is het artikel 31 over het informatierecht ruimhartig. In principe heb je als or recht op alle informatie die je nodig hebt, om naar behoren (lees gelijkwaardig) te kunnen functioneren. Deze juridische volzin helpt enorm. Zodra je als or kan motiveren dat je bepaalde informatie nodig hebt, dan heb je er recht op. Dit dankt de or aan zijn positiemacht

Ongevraagd basisinformatie

Het is daarom goed te weten dat het informatierecht vrij gedetailleerd beschreven staat. Wist je bijvoorbeeld dat de or aan het begin van iedere zittingsperiode ongevraagd basisinformatie dient te ontvangen? Daarnaast staan zowel de financiële, de organisatorische en de sociale informatiebronnen expliciet beschreven. Artikel 31 geeft de or de gelegenheid om, waar nodig, de informatievoorsprong van de bestuurder in te lopen. Let wel op dat het telkens blijven vragen om informatie de machtsongelijkheid vergroot. De or wordt immers steeds afhankelijker van de welwillendheid van de bestuurder.

Van vragen naar vinden

Bij langdurige gebrekkige informatievoorziening kan de or de wet benutten. Hoe dit kan lees je in de volgende drie rubrieken over legitieme macht, belonen en straffen. Los hiervan kan de or in plaats van blijven vragen (beeldvormend) beter [curs] iets vinden [/] (oordeelsvormend). Door een standpunt in te nemen op basis van eigen informatie, creëer je vanzelf een dialoog. Benut hierbij de informatie-

voorsprong van de or. Dit komt voort uit [curs] persoonsmacht [/] van de leden van de or. De or heeft (deels) andere informatiebronnen binnen en buiten de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan alle contacten met collega’s en externe klanten, bewoners/burgers etc. Bovendien is het collectieve geheugen van een or vaak groter dan dat van een net aangetreden bestuurder.

Twee mooie voorbeelden

1. Een organisatie kreeg steeds slechter de bezetting van het nachtrooster rond. De or attendeerde de nieuwe bestuurder op een fijne (maar eerder wegbezuinigde) regeling. De taxivergoeding in de nachtelijke uren werd hersteld.

2. Een or die zelf onderhandelt over arbeidsvoorwaarden, hoorde via een collega over een onderzoek met een marktvergelijking van salarissen. Bij navraag en verwijzing naar artikel 31 ontving de or het rapport alsnog. Dit rapport vormde uiteindelijk de gezamenlijke basis waarop de onderhandelingen plaatsvonden.

Kortom: door te geloven in de eigen, unieke en waardevolle informatie van de or, positioneer je de ondernemingsraad gelijkwaardig(er) in het overleg. Oftewel: vraag om informatie en vind je eigen informatie.

KATRIEN HUGENHOLTZ, MAATSCHAP VOOR MEDEZEGGENSCHAP

WWW.MVMZ.NL. SAMEN MET ANNETTE TERPSTRA AUTEUR VAN

“MACHTIG MOOIE MEDEZEGGENSCHAP

SPEEL HET SPEL EN VERGROOT HET EFFECT VAN JOUW ONDERNEMINGSRAAD”.

ISBN 9789493277199

MARK CAPEL DIRECTEUR TRAINIAC MARK@TRAINIAC.NL

Staken en arbeidsverhoudingen

De afgelopen maanden zie en lees je bijna dagelijks in de media dat boze werknemers het werk neerleggen voor meer loon. Eisen van 10 tot 15 procent loonsverhoging zijn geen uitzondering – ze daadwerkelijk overeenkomen overigens wel. Kortom, er is van alles aan de hand.

Als iemand die zich de afgelopen 17 jaar heeft beziggehouden met arbeidsverhoudingen, vraag ik mij af of dit soort acties nu werkelijk gaan bijdragen aan een gezonde arbeidsverhouding. Als staken een recht is wanneer de werknemers het niet eens zijn met de werkgever, zou het dan voor de arbeidsverhoudingen ook niet goed zijn als de werkgever kan weigeren het loon door te betalen als deze het niet eens is met de prestaties van de werknemers? Het is maar een gedachte, doe ermee wat je wilt.

Met staken breng je bewust schade toe aan de arbeidsverhoudingen en aan de organisatie zelf. Welke afspraken er ook tussen de werkgever en de vakbonden gemaakt worden en hoe verhit die discussie soms ook mag zijn, de dag erna sta je als werknemer weer oog in oog met de werkgever. Een werkgever die maar al te goed weet dat er gestaakt is.

De vraag is dus of je met staken op de langere termijn krijgt wat je als werknemer wilt. Misschien krijg je nu iets meer loonverhoging, maar goede arbeidsverhoudingen zijn ver te zoeken. En ook dat heeft voor werknemers direct consequenties die de vakbonden vaak vergeten te vertellen voordat je het werk neerlegt.

INGE BAKKER MONTAE & PARTNERS

Eindelijk toeslag?

Stel, je hebt al jaren geen toeslag (ofwel indexatie) gekregen op je pensioen dat bij een verzekeraar is ondergebracht. Gelukkig ben je niet de enige, want alle werkenden en gepensioneerden in Nederland zitten in hetzelfde schuitje. Daar heb je helemaal niets aan, maar toch, het verzacht wel een ongemakkelijk gevoel. Het is daarom goed nieuws dat de pensioenen eindelijk een toeslag ontvangen. Maar is dat wel altijd zo? Hoe zit het met de toeslagen voor de pensioenen die niet door een pensioenfonds maar door een verzekeraar worden uitgevoerd? Zij ontvangen in principe geen indexatie, tenzij hier in het verleden afspraken over zijn gemaakt. Van veel werknemers met een verzekerde pensioenregeling heeft de werkgever toch een eigen pensioenregeling, ook al hoort dat eigenlijk bij een (bedrijfstak)pensioenfonds thuis. De afspraak tussen werkgever en het pensioenfonds is dat als het pensioenfonds een toeslag geeft, dit ook gebeurt voor deze verzekerde pensioenen. Nu pensioenfondsen soms wel toeslagen geven van 10% of meer, moeten deze werkgevers in een keer uit eigen zak flinke bedragen betalen om toeslagen in te kopen bij de verzekeraar. Maar wat nu als een werkgever hiervoor de financiële middelen niet heeft? En hebben werkgevers en or’s deze situatie wel goed op het netvlies? Natuurlijk is het uitgangspunt dat deze werkgevers “gewoon” de afspraken moeten nakomen: geeft het pensioenfonds een toeslag, dan doet de werkgever met een “eigen” pensioenregeling dit ook en betaalt dit uit eigen middelen. Maar waar ligt de grens tussen het nakomen van afspraken en het behoud van een financieel gezond bedrijf? Advies: breng goed in kaart welke afspraken over toeslagen er ooit zijn gemaakt en met wie, en of er mogelijkheden en duidelijke redenen zijn om die afspraken te wijzigen. En begin op tijd, het is voor or’s een lastige afweging waarin allerlei belangen een rol spelen.

De or en het adviesrecht over milieumaatregelen:

Onbekend terrein

Voorgenomen besluiten over belangrijke milieumaatregelen moet de or voorgelegd krijgen ter advisering. Dat staat sinds

1998 in artikel 25 Wor. Gebeurt dat ook?

Krijgt dit adviesrecht wel voldoende invulling? Er is in ieder geval nooit een juridische procedure over gevoerd, en ook in de praktijk lijkt dit adviesrecht niet van de grond te komen. Vreemd, in een tijd dat maatregelen om het klimaat en het milieu te beschermen hoog op de agenda staan.

1: Milieu en de or: aanpassing van de Wor

In 1998 is de Wor op een aantal punten aangepast. Onder meer werd in artikel 28 Wor de zorgtaak van de ondernemingsraad toegevoegd, wat betreft de zorg van de onderneming voor het milieu. Daarmee werd het advies van de SER opgevolgd.

De regering volgde dit advies van de SER op, maar ging zelf nog een stap verder: de lijst van adviesplichtige besluiten werd uitgebreid met belangrijke maatregelen rond de zorg van de onderneming voor het milieu. Dit omdat de ondernemingsraad ook een rol moet kunnen spelen bij initiatieven van de ondernemer op het gebied van de milieuzorg van de onderneming.

Sindsdien luidt het adviesrecht dat een ondernemingsraad in de gelegenheid gesteld moet worden advies uit te brengen over elk door de ondernemer voorgenomen besluit tot “het treffen van een belangrijke maatregel in verband met de zorg van de onderneming voor het milieu, waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu” (artikel 25 lid 1 sub L Wor).

2: Uitleg van deze bepaling in kaders van de Wor

De vraag is hoe dit adviesrecht moet worden uitgelegd binnen de systematiek van de Wor.

Besluiten met een meervoudig doel

Als een ondernemer een filter plaatst om uitstoot van schadelijke stoffen te voorkomen, zal er geen discussie zijn dat dit besluit gericht is op de zorg voor het milieu. Maar er zijn ook besluiten die meerdere doelen dienen. Bijvoorbeeld een ondernemer die (vanwege een teruglopende omzet) besluit te gaan inkrimpen en daarom de mogelijk-

heden van thuiswerk wil vergroten. En ook een nieuw bedrijfspand kiest op een locatie met minder parkeerplaatsen maar goed bereikbaar met het openbaar vervoer. Dit alles om kosten te besparen. Dit besluit heeft onmiskenbaar ook een positieve uitwerking op de zorg van de onderneming voor het milieu, onder meer omdat de CO2-uitstoot door minder autokilometers zal teruglopen.

De doelstelling van de ondernemer voor het nemen van het besluit, is een belangrijk uitgangspunt voor de vraag of over een besluit advies moet worden gevraagd. Dit volgt uit de rechtspraak.

Bij maatregelen met gevolgen voor het milieu, zal de milieudoelstelling vaak niet het enige doel zijn Uit het voorbeeld blijkt dat die zorg voor het milieu wel mede een doel kan zijn van het besluit.

Daarom zou bij de interpretatie van dit adviesrecht niet moeten worden uitgaan van een enkelvoudige doelredenering. Wanneer de ondernemer verschillende doelen ten grondslag legt aan een besluit, waaronder óók het bevorderen van de zorg van de onderneming voor het milieu, kan dit tot gevolg hebben dat de ondernemingsraad een adviesrecht heeft.

‘Belangrijk’

De wet stelt als eis dat het wel moet gaan om een ‘belangrijke’ maatregel in verband met de milieuzorg. Over de vraag hoe het begrip ‘belangrijk’ in relatie tot milieuzorg moet worden geïnterpreteerd, bestaat nog geen rechtspraak. Meestal wordt het begrip getoetst aan de omvang en aard van de personele gevolgen, de omvang van de financiële belasting van de onderneming, de omvang van de gevolgen voor de bevoegdheidsverdeling enz. Maar al

Or in de zorg

Annette Terpstra is een van de sprekers op het congres OR in de zorg, op 13 juni aanstaande in Utrecht.

TEKST LOE SPRENGERS EN ANNETTE TERPSTRA BEELD SHUTTERSTOCK

deze elementen zijn niet goed toepasbaar bij deze wetsbepaling. Het ligt meer voor de hand om ‘belangrijk’ te interpreteren aan de hand van de impact die de maatregel zal hebben voor de zorg van de onderneming voor het milieu.

Beleidsmatige voorzieningen

Dit deel van de wetsbepaling is nogal merkwaardig:

‘... waaronder begrepen het treffen of wijzigen van een beleidsmatige, organisatorische en administratieve voorziening in verband met het milieu’

In artikel 25 lid 1 Wor worden concrete voorgenomen besluiten opgesomd die onder het adviesrecht vallen. Juist beleidsmatige besluiten vallen hier niet onder. En nu staat in het adviesrecht over het milieu opeens ‘beleidsmatig voorzieningen’. In de wetsgeschiedenis wordt het vooral toegelicht als een van de elementen die behoren tot het milieuzorgsysteem. Maar ook is toegelicht dat bij je ‘beleidsmatige voorzieningen’ kunt denken aan het vaststellen van milieuplannen en -programma’s. Dit duidt erop dat milieuplannen toch eronder kunnen vallen. In de rechtspraak is geen verdere duidelijkheid te vinden over de interpretatie van dit begrip.

3: De verplichtingen van ondernemingen voor de

zorg voor het milieu

sinds 1998

Sinds 1998 zijn de verplichtingen voor ondernemers over de zorg voor het milieu fors gegroeid. Twee voorbeelden:

- In de aanpassingen van de corporate governance code 2022 per 1 januari 2023, staat dat vennootschappen als onderdeel van hun strategie voor langetermijn-waardecreatie een heldere strategie moeten formuleren op het terrein van het milieu. Zij dienen daarover ook concrete doelstellingen te formuleren (best practice bepaling 1.1.1).

- Het Klimaatakkoord bevat veel afspraken die nadere uitwerking gaan krijgen. Zo is afgesproken dat organisaties van 100 werknemers of meer een norm opgelegd krijgen om hun woon-werk en zakelijke verkeer schoner te maken. Doel is het bewust kiezen voor duurzame mobiliteit en daarmee minder broeikasgassen in het verkeer. Als organisaties goed op koers liggen, blijft het bij rapporteren. Als het niet lukt, wordt er vanaf 2026 een emissiegrenswaarde per werkgever opgesteld op straffe van een boete.

Deze en andere voorbeelden tonen dat de eisen aan ondernemingen om verantwoording af te leggen over hun milieu-impact fors zijn toegenomen. Evenals de verplichting om milieudoelstellingen te formuleren en inzicht te geven in hoe deze worden bereikt. Ook de Europese en Nederlandse klimaatdoelstellingen (met onder meer een CO2-reductie van 50% in 2030) zullen naar verwachting een behoorlijke impact hebben op alle ondernemingen, in het bijzonder in de industrie.

4: Betekenis voor adviesrecht over zorg voor milieu anno 2023

Het adviesrecht op het terrein van het milieu is sinds 1998 niet van de grond gekomen. Door de klimaatdoelstellingen en de verplichtingen voor ondernemers zal dit naar verwachting gaan veranderen. De ondernemer zal steeds vaker milieudoelstellingen (moeten) aanvoeren als beweegredenen voor een voorgenomen besluit. Alleen zo is inzichtelijk te maken dat bepaalde besluiten ook bedoeld zijn om bij te dragen aan de langetermijn-doelen om de impact-milieu van de onderneming te verminderen, zoals door de ondernemer geformuleerd. En daar komt dan ook gelijk de rol van de or om de hoek kijken.

Voor ondernemingsraden die behoefte hebben om het milieubeleid een belangrijk onderwerp van overleg te maken, biedt dit adviesrecht ruime aanknopingspunten. Het was tot nu toe een onbekend terrein; dit kan in de nabije toekomst veranderen.

LOE SPRENGERS EN ANNETTE TERPSTRA ADVOCATEN BIJ SPRENGERS ADVOCATEN TE UTRECHT WWW.SPRENGERSADVOCATEN.NL

De or’s van KPN en Heijmans over verduurzaming

Als het geld oplevert, vergroen je het snelst

Zoveel organisaties, zoveel routes naar een duurzaam bedrijf. We bespraken met twee or’s hun rol en werkwijze bij verduurzaming van hun bedrijf.

KPN geldt als een van de duurzaamste telecombedrijven. Het staat al jaren hoog in de Europese lijst van de DOW Jones Sustainability Index (DJSI), een ranglijst van de meest duurzame en sociale grote bedrijven. Die leidende positie is het resultaat van enkele tientallen jaren werk. Volgens de or-leden is het streven naar een steeds duurzamer bedrijf inmiddels onderdeel van het DNA. Edwin Jak, or KPN*: ‘In de jaren ’90 werd bij KPN al een systeem ontwikkeld om stroomkasten te koelen zonder airco. Ze zeiden hier: milieu wordt in de toekomst steeds belangrijker. Als we dat nu weten, kunnen we er net zo goed meteen mee aan de slag gaan.’

Blijvend gespreksonderwerp

Dat betekent niet dat het duurzame profiel er vanzelf is gekomen. Jak: ‘Ook hier ging het lang alleen over groei, banen en winst. Dat blijft belangrijk, maar het is lang niet het enige meer.’ De or-leden zijn trots op de hoge DJSI-notering en het bedrijf ook. Dat betekent werk aan de winkel om die te behouden en de or denkt daarover kritisch mee. Verdere verduurzaming blijft gespreksonderwerp met de Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen en staat standaard in kwartaal- en jaarrapportages. Bijvoorbeeld over het energieverbruik terugdringen en hoe ver het bedrijf is op weg naar volledig circulair.

Concurreren om de aandacht van de or

Heijmans en KPN

Beton, grote machines, asfalt, stikstof: bij duurzaamheid komt de bouwsector misschien niet als eerste in je op. Er is nog een wereld te winnen en volgens de medezeggenschap maakt Heijmans daar werk van. Verduurzaming is een van de strategische pijlers en onderdeel van de totale strategie van het bedrijf. De oprichting van een energietak, gericht op aanleg en exploitatie van slimme, groene energiesystemen, is daar een voorbeeld van. Verder is de ambitie om per 2023 volledig CO2-neutraal zijn. Een ander doel is het terugdringen van de uitstoot van stikstof en chemicaliën als PAS en PFAS.

De or houdt zich de laatste tijd actiever bezig met verduurzaming van het bedrijf. Ook probeert hij te zorgen dat er regelingen komen die werknemers helpen hun leven te verduurzamen. Jurgen Pennings: ‘De noodzaak om te verduurzamen houdt niet op als je het bedrijf of de bouwplaats verlaat.’

Hoe leeft het onderwerp in het bedrijf?

Ronald Koers, KPN: ‘Het is altijd en overal een onderdeel van het werk. Bij de communicatie naar het personeel houdt KPN rekening met bijvoorbeeld duurzaamheid en inclusiviteit. Als het niet goed is, uiten mensen kritiek. Medewerkers worden gestimuleerd kritisch mee te denken over hoe het nog beter kan. Extern vragen we verduurzaming in de rest van de keten. Bij een tender voor nieuwe zendmasten is energieverbruik een van de bepalende keuze-factoren. Tv-ontvangstkastjes voor consumenten moeten 100% recyclebaar zijn. Concurrenten volgen inmiddels.

TEKST MATHI BOUTS EN REINIER STROO, BEELD HEIJMANS EN KPN

De Raad van Bestuur rapporteert in het jaarverslag over onder andere energieverbruik en de DJSI-notering. Die wordt mede hierop afgerekend.’

Jurgen Pennings, Heijmans: ‘Het onderwerp leeft al een aantal jaren binnen Heijmans. Slimmer vergaderen en afval scheiden op kantoor en bouwplaats zijn de norm. Ook liggen er zonnepanelen op de panden en is het wagenpark grotendeels elektrisch. Nu raakt de energiecrisis ook de medewerkers direct en is het niet alleen belangrijk voor het bedrijf. Een volgende stap wordt collega’s stimuleren en helpen hun leven te verduurzamen. Dat stopt niet bij een extra bijdrage in de energiekosten, hoewel dat een mooi gebaar is.’

Gesproken met...

In het februarinummer van OR Magazine publiceerden we de conclusies van een onderzoek naar de rol van de medezeggenschap bij verduurzaming van organisaties. Voor dit nummer leren we van de ervaringen van enkele deelnemende or’s die volop bezig zijn met verduurzaming.

Van KPN spraken we Edwin Jak, Ronald Koers en Hans Verheijen. Edwin zit in de Centrale ondernemingsraad en in de or B2B Large en Corporate Enterprises (LCE), Hans is voorzitter van die or en Ronald zit in de or Staven.

Van Heijmans spraken we Alexander van Hal en Jurgen Pennings. Beiden maken als niet-gekozen leden deel uit van de Commissie Strategie, waar een Werkgroep Duurzaamheid onder valt.

Hoe hoog staat duurzaamheid binnen de or op de agenda?

Jurgen: ‘Voor de or was het toch een beetje een blinde vlek. Oktober vorig jaar stond onze jaarlijkse mz-dag volledig in het teken van duurzaamheid. We vroegen mensen van buiten om over het onderwerp te vertellen. En de directeur strategie heeft uitgelegd hoe duurzaamheid verankerd is in het bedrijf. Die dag leerde ons hoe we er actiever mee aan de slag kunnen. Belangrijk daarbij is dat we onze rol op de werkvloer goed spelen. Bijvoorbeeld door te achterhalen hoe duurzaamheid leeft bij de medewerkers, en hun inbreng te benutten. Een van de resultaten van de mz-dag is de oprichting van de werkgroep duurzaamheid binnen de commissie strategie, waar Alexander en ik in zitten. De commissie strategie is verlengstuk en kennispartner voor het DB van de or, en daarmee indirect de sparringpartner van de directie op dit thema.’

De or van KPN heeft geen vaste commissie meer op het onderwerp. Gezien de energie waarmee de leden vertellen over alle ontwikkelingen, lijkt dat ook niet nodig. Iedereen houdt zich ermee bezig, al is het wel een vast onderwerp voor de VGWM-commissie. Edwin: ‘Of we nu meekijken bij een investering of een adviesaanvraag behandelen, we leggen het altijd langs de lat van duurzaamheid. We vragen ons bijvoorbeeld af of iets bijdraagt aan energiebesparing.’

De wettelijke taak is dus niet voldoende?

Jurgen: ‘Verduurzaming is een van de vele onderwerpen voor de or. Als er dan niet direct iets speelt wat

medewerkers of het bedrijf raakt, dan is het besef dat je ermee aan de slag moet er niet zo snel.’

Die stelling van de medezeggenschapsleden van Heijmans ondersteunt de conclusies van het eerdere onderzoek van Stichting Multinationale Ondernemingsradenoverleg (MNO) en adviesbureau Basis & Beleid. Het thema verduurzaming valt onder artikel 28 van de Wor: de or heeft een stimulerende taak bij bevordering van bedrijfsmilieuzorg. Volgens dat wetsartikel heeft de or dezelfde taak op nog meer onderwerpen. Die concurreren met elkaar om aandacht. Or’s zoeken daarom liever een directe aanleiding om het over duurzaamheid te hebben.

Welke rol zie je voor de or bij verduurzaming?

De or van KPN stelt zich op als kritische meedenker, maakt zijn eigen afweging bij nieuwe ontwikkelingen in het bedrijf en weegt duurzaamheid mee. Ronald Koers: ‘Recent namen we het mobiliteitsbeleid onder de loep. Krijg je een auto, een fiets of een ov-abonnement? Dat hangt onder andere af van je standplaats, je functie, of je vaak door het land heen afspraken hebt, noem maar op. We hebben toen zelf het reisgedrag van medewerkers geanalyseerd. Wat bleek? Veel mensen die met de auto naar hun werk komen, hoeven dat vaak helemaal niet, bijvoorbeeld omdat er een kantoor op fietsafstand is, of een treinstation vlakbij. Om reiskilometers met de auto te beperken, passen we de regeling aan. Die geldt dan voor het hele bedrijf, dus ook het personeel dat boven de cao betaald wordt. We kijken dan alleen naar duurzaamheid. Het moet een eerlijke regeling zijn voor alle mensen in de organisatie. Bovendien moeten mensen verbonden blijven met elkaar en het bedrijf. Daarvoor moet je soms wel naar elkaar toe reizen.’

Jurgen, Heijmans: ‘Dankzij de mz-dag worden we pro-actiever op het onderwerp, een sparringspartner voor de directie. Medewerkers hebben allerlei goede ideeën om te verduurzamen en brengen die naar de directie. Die heeft daar ook behoefte aan, ontdekten we. Daarnaast zijn we belangenbehartiger van de medewerkers. We willen ervoor zorgen dat Heijmans goede regelingen opstelt, zodat medewerkers ook in hun privéleven kunnen verduurzamen.

Denk aan isoleren en zonnepanelen plaatsen. De inkoopkracht als groot bedrijf kan daarvoor worden ingezet. Wel denk ik: blijf bij je leest. Richt je als or vooral op onderwerpen die de medewerkers raken en niet te zeer op de business. Dat waren altijd vooral onderwerpen als sociaal beleid en arbo, maar nu de energiecrisis de medewerkers raakt, komt verduurzaming erbij.’

Hoe help je verduurzaming het snelst op gang in je bedrijf?

Edwin: ‘Het grote voordeel is dat alles wat KPN duurzamer maakt, ook direct commercieel en financieel gezien gunstig is. Minder energieverbruik zorgt voor kostenbesparing. We maken wijkcentrales voor glasvezel-internet energieneutraal. Dat bespaart energie, maakt die centrales mooier en zorgt voor sneller internet. Verduurzaming en kostenverlaging gaan samen, dat maakt het makkelijker.’

Deze regel geldt misschien niet overal, maar dan is er nog de eigen motivatie en niet te vergeten de rol van opdrachtgevers. Jurgen: ‘Bij projecten worden eisen gesteld op het gebied van energieverbruik en duurzaam bouwen. De markt vraagt erom.’

Wat is je tip voor or’s die zoeken naar manieren om verduurzaming op gang te krijgen?

Hans: ‘Zoek naar initiatieven die verduurzamen én het bedrijf commercieel en financieel vooruithelpen. Die zijn het aantrekkelijkst om door te voeren.’

Edwin: ‘Zet verduurzaming in het mission statement van de or en in je jaarplan. Daarmee zeg je: alle plannen die gemaakt worden, legt de or ook lang de lat van bijvoorbeeld energiebesparing en andere vormen van verduurzaming. Bespreek ook hoe je dat mission statement in de praktijk brengt en benoem enkele kartrekkers. Dan zorg je dat het onder de aandacht blijft.’

Jurgen: ‘Inventariseer welke mensen in hun dagelijks werk met verduurzaming bezig zijn. Haal daar informatie op, zodat je gevoed wordt met goede ideeën en informatie. Richt vervolgens je structuur in met bijvoorbeeld een commissie. Dan wordt het een vast or-onderwerp en kun je je geluid bij de directie laten horen. Als het bedrijf geen medewerkers heeft met een functie op dit gebied en de directie houdt zich er ook niet mee bezig – dan weet ik niet wat je bestaansrecht nog is en of je de laatste jaren wel kranten gelezen hebt.’

(* zie kader voor namen geïnterviewden)

MATHI BOUTS

O.A. EOR KLM EN OUD-VOORZITTER MNO

REINIER STROO

BASIS & BELEID ORGANISATIEADVISEURS

Ontwikkel je verder met onze or-opleidingen!

NLP voor de or

18 april 2023

De methodes en inzichten uit de NLP kunnen je helpen je communicatieve skills te verbeteren en flexibeler in te spelen op je omgeving en veranderingen.

Werkdruk/werkstress en de rol van de or

20 april 2023

Tijdens deze dag krijgt je tips en tops om als ondernemingsraad optimale invloed uit te oefenen op het beleid, en een actieve bijdrage te leveren aan het reduceren van werkdruk en werkstress en het voorkomen van burn-out.

Basiscursus medezeggenschap

25 april 2023

Het beginnend or-lid heeft bij de start vaak een achterstand, maar met deze basiscursus loop je deze achterstand snel in.

Verdiepingscursus Adviesen instemmingsrecht

25 april 2023

Voor de ondernemingsraad is het van groot belang om deze belangrijkste bevoegdheden tot in de puntjes te kennen en in de praktijk toe te kunnen passen. Dat bereik je met deze opleiding.

Notuleren voor de or 25 april 2023

Na deze training maak jij kort en bondige notulen die je vrijwel direct na een overleg naar de or-leden mailt.

Masterclass or en risicomanagement

8 mei 2023

Tijdens deze dag krijg je inzicht hoe een organisatie risicomanagement aanpakt. Als OR-lid krijg je concrete handvatten aangereikt hoe hiermee aan de slag kan worden gegaan.

Or en duurzame inzetbaarheid

9 mei 2023

Tijdens deze dag krijg je inzicht hoe een organisatie kan werken aan duurzame inzetbaarheid. Verder krijg je concrete handvatten aangereikt hoe de ondernemingsraad hiermee aan de slag kan gaan.

Or en organisatieverandering

9 mei 2023

Voor de or is het belangrijk dat hij organisatieverandering zowel conceptueel als praktisch kan benaderen. Deze benadering staat dan ook centraal tijdens de training. Hiermee kan de ondernemingsraad zijn rol van volwaardige gesprekspartner glansrijk vervullen.

Opleiding op maat voor jouw ondernemingsraad

Ook online!

Is jouw ondernemingsraad ook toe aan een opleiding op maat? Al onze incompanytrainingen kunnen ook online verzorgd worden. Je kunt dus altijd aan de slag met jouw opleiding. Filiz Denizalti helpt je graag verder met je incompany traning. filizdenizalti@vakmedianet.nl

We bieden ook een compleet ontwikkeltraject aan: Naar een professionele OR ORnet academy Kennis is de kracht van jouw OR!

Kijk voor alle informatie en data op: ORnetacademy.nl

Handen en voeten aan missie en visie or

We willen een goede missie en visie!

Veel or’s formuleren een missie en een visie. Maar hoe geef je deze concreet handen en voeten? Een echt goede missie en visie bepalen grotendeels de werkwijze en het effectief functioneren van de or.

Vaak lees ik een missie / visie die als volgt klinkt: “Wij zijn een or die positief-kritisch overleg voert met de bestuurder en daarbij de belangen van de medewerkers en van de organisatie behartigt om te komen tot een goed functionerende organisatie”. Hiermee zegt de or in feite wat in artikel 2 van de WOR staat.

Wat is wel een goede missie en een goede visie? Kortgezegd is de missie waar een or voor staat en de visie waar de or voor gaat.

Missie

Een missie is bepalend voor de werkwijze van de or. Vragen om te komen tot een missie zijn: waar staan we voor, wat vinden wij belangrijk in onze werkwijze, wat is ons bestaansrecht? Deze vragen kan de or voor zichzelf beantwoorden. Een goede toets: wat zou

onze organisatie missen als deze or er niet was? Voorbeelden: wij vinden het belangrijk dat de WOR strikt gevolgd wordt, of dat geluiden van medewerkers worden meegenomen door de bestuurder, of dat wij actief bijdragen aan het goed functioneren van de organisatie.

Belangrijk is om niet alles belangrijk te vinden, maar te kiezen en die keuze te vertalen in de werkwijze van de or. Is het volgen van de WOR belangrijk?

Dan betekent het dat de WOR voortdurend op tafel ligt. Is het meenemen van geluiden van medewerkers belangrijk? Dan zal de or meningen moeten ophalen bij de achterban. Is actief bijdragen aan het functioneren van de organisatie belangrijk? Dan kan de or met initiateven komen of in overleg treden met een raad van toezicht of raad van commissarissen.

Visie

Een visie geeft richting aan het handelen van de or. Kenmerken zijn: onderscheidend voor deze or van deze organisatie, herkenbaar voor de achterban, maakt duidelijk wat anderen van de or kunnen verwachten. Om te komen tot

een visie is het nuttig een omgevingsanalyse en een sterkte/zwakte-analyse van de organisatie uit te voeren. Hieruit volgen de speerpunten waarop de or zich kan richten. Voorbeelden: bevorderen van de medewerkerstevredenheid, bevorderen van duurzame inzetbaarheid, verbeteren van de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever.

Vervolgens zullen per speerpunt één of meer doelen geformuleerd moeten worden, die SMART* zijn. Voorbeelden: de or wil de medewerkerstevredenheid verhogen met 25% in 3 jaar; de or wil dat het ziekteverzuim in 3 jaar daalt met 30%; de or wil in 3 jaar de uitstroom van medewerkers terugbrengen naar 5% per jaar. Door de visie te vertalen in concrete doelen volgen de strategie (hoe de or de doelen wil realiseren) en een actieplan (wie pakt wat wanneer op), als eenvoudig uit te werken vervolgstappen. Hierbij is de missie van de or het uitgangspunt.

Wil je als or effectiever gaan functioneren, investeer dan in het bepalen van een echt goede missie en visie!

CHRÉTIEN SARTON

TRAINER-ADVISEUR BIJ

SARTON TRAINING & ADVIES

WWW.SARTON.EU

INFO@SARTON.EU

*Specifiek, Meetbaar, Actiegericht, Realistisch, Tijdgebonden

Opstellingen in de ondernemingsraad

Ruimte gebruiken in het overleg

Lid zijn van de ondernemingsraad is natuurlijk geweldig, maar soms kunnen ook in de or spanningen ontstaan. Heftig botsende meningen. Botsende belangen. Wat te doen?

Het onderling overleg kan er bij ondernemingsraden soms heftig aan toe gaan. In plaats van een vergadering krijgt de bijeenkomst meer het karakter van een woordenwisseling, onderlinge aanvallen met zogeheten “jij-bakken”. Met als resultaat dat vooral duidelijk wordt dat de ondernemingsraad het niet met elkaar eens is.

Spanning effectief maken

Or-leden die hun echte mening niet meer geven. Niet per se leuk tot zelfs onveilig.

Geen or zal in dit soort escalaties terecht willen komen. Een beetje stevig gesprek mag, maar je moet er wel met elkaar uitkomen. Vaak blijken de or-leden veel dichter bij elkaar te zitten dan in al die emoties en escalatie het geval lijkt. Een manier om dit soort spanning

Or-workshopdag:

effectief te maken, is het gebruik van ruimte in het onderling overleg. Letterlijk de ruimte gebruiken. Net zoals bij familie- of organisatie-opstellingen. Daarin worden personen in een ruimte gezet en staan daar voor een bepaald aspect dat in de familie speelt. Dan zie je letterlijk de verhoudingen en de aspecten waar het om gaat. En blijken verschillen ineens veel beter overbrugbaar. Twee voorbeelden.

Ja of nee tegen adviesaanvraag?

Casus: een adviesaanvraag reorganisatie. Geen gedwongen ontslagen maar de organisatie wordt wel flink door elkaar geschud. Een deel van de ondernemingsraad heeft er, na meerdere veranderingen de afgelopen vijf jaar, totaal geen vertrouwen in en stelt allerlei eisen, maar wil eigenlijk liever gewoon

Isaäk Mol verzorgt een workshop getiteld Aanjagen van diversiteit en inclusie in de organisatie, tijdens de OR Wokshopdag op 23 mei in Utrecht. Diversiteit en inclusie leveren organisaties op verschillende vlakken voordelen op. Betere afstemming op de markt of in geval van zorg en overheid, op de maatschappij en dus succesvoller. Zie: https://ornetacademy.nl/congressen/or-workshopdag

‘nee’ zeggen. Een ander deel ziet ook wel de moeite die de organisatie heeft om echt te veranderen, maar vindt ook dat niet langer kan zoals het nu gaat; dus willen zij mee in het voorstel van de directie, met wat kanttekeningen. Inmiddels ligt het voorgenomen besluit de derde keer voor. Directie en HR hebben van alles extra toegelicht en toegevoegd, en nu moet het gebeuren: het or-advies. De or-voorzitter denkt: hoe voorkom ik een patstelling of erger: (weer) ruzie?

Gebruik van de ruimte

Trek een lijn midden door de ruimte. Aan de ene kant gaan de ondernemingsraadsleden staan die voor zijn, aan de andere kant de leden die tegen zijn. In het midden mag niet. Wel mag je verder van het midden af gaan staan, of dichter tegen de lijn aan. Zo is in één oogopslag duidelijk hoe de verhouding is. De meest interessante posities zijn enerzijds de meest radicale, die dus het verst van de lijn afstaan. En anderzijds de groep die tegen de lijn aanstaat: deze zit eigenlijk heel dicht bij elkaar. De aandacht zal echter eerst naar de verst weg staande leden moeten. Waar gaat het hen om, wat moet de ondernemingsraad in elk geval in brengen? De crux is deze meer ‘radicale’ zienswijzen te verbinden met het midden. Daar gaat de voorzitter vervolgens heen: wat maakt dat je hier staat, waarom net aan deze kant en niet aan de andere kant? Zo ontstaat een or-visie op de adviesaanvraag waarin alle aspecten worden meegenomen. De

leden die iets verder van de lijn staan, krijgen de vraag of er nog aanscherpingen nodig zijn.

Voordeel van deze aanpak is dat iedereen gezien en gehoord wordt, en dat alles op de een of andere manier in het or-advies komt. Een integrerende benadering met een goede succeskans, als de voorzitter tenminste neutraal weet te blijven (of een gespreksleider vraagt van buiten de or).

Een moreel dilemma

Casus: een ondernemingsraadslid is actief trekker van het thema diversiteit en inclusie. Nu nodigt de bestuurder haar namens de or uit om mede de vlag te hijsen op Paarse Vrijdag, een dag om gelijke rechten te vieren van LHBTI-collega’s. ‘Dat mag ik van mijn strenge geloof niet stimuleren, daar kan ik niet aan meedoen’. Een aantal andere or-leden vindt dat zij dan niet meer de trekker kan zijn van de werkgroep D&I (en misschien zelfs wel dat ze helemaal niet inclusief is). Het loopt best hoog op…

Gebruik van de ruimte

Hier zou een iets andere aanpak met ruimtegebruik wellicht ruimte kunnen bieden.

Eén lid van de or vervult de rol van de “werkgroep-trekker”. Een ander lid verwoordt de passie die de trekker heeft voor D&I, belangrijk is dat dit goed neergezet wordt. Een derde lid verwoordt het bezwaar dat de trekker heeft met Paarse Vrijdag, ook weer zodanig dat het klopt. Alle drie verbinden zich aan hun positie. Er staat dus nu een werkgroeptrekker in de ruimte, met haar dilemma zichtbaar via twee andere personen.

Dan wordt er één or-lid gevraagd voor het morele oordeel. Deze krijgt ook twee collega’s mee: eentje verwoordt dat iemand best trekker kan zijn van D&I zonder altijd vooraan te staan of zich altijd met alles te afficheren. En de ander de opvatting: als de trekker van de werkgroep al niet volledig inclusief is, hoe moet het dan verder? Ook hier ziet men in de ruimte dus iemand met twee mogelijke oordelen, elk vertegenwoordigd door een apart persoon.

De voorzitter (of gespreksleider) kan met de vier uitersten in gesprek. Ofwel startend bij degene die de passie van de trekker vertegenwoordigt en degene die moreel vindt dat het best kan, een trekker die Paarse Vrijdag niet zichtbaar stimuleert. Maar als er een scherpere tegenstelling is, kan het beter zijn met de uitersten te beginnen en daarna aan de andere twee te vragen hoe zij deze uitersten mee zouden kunnen nemen. Het einde van het gesprek zal zijn, of de uitkomst gedragen kan worden door de twee personen die de trekker van de werkgroep en het morele oordeel in de ondernemingsraad vertegenwoordigen.

Voordeel ook hier is dat heel zichtbaar gewerkt wordt aan alle aspecten, losgekoppeld van persoonlijke opvatting. De mensen in de ruimte staan immers voor een aspect en niet voor zichzelf.

Naar een gedragen besluit

Als zaken echt ingewikkeld liggen in een ondernemingsraad, is het zaak goed na te denken over hoe je er met elkaar uit kan komen. Alleen met woorden rond een tafel levert vaak

vooral herhaling van steeds steviger uitgesproken standpunten op, zonder dichter bij elkaar te komen. Stemmen is dan een manier om eruit te komen, maar daarmee stem je in feite de minderheid weg en houd je de spanning in stand.

Ruimtegebruik probeert belangen te integreren en tegenstellingen te overbruggen. Je zet belangen / argumenten / oordelen in een (ruimtelijke) verhouding tot elkaar en gaat vanuit die ruimte in gesprek. Goede begeleiding is nodig (space-holding), maar als dat lukt komt de ondernemingsraad tot een gedragen besluit, met respect voor de verschillende kanten die er aan een besluit zitten.

ISAÄK MOL

Paarse Vrijdag is een initiatief van COC’s GSA Netwerk

Het inwerken van nieuwe or-leden

Nieuwkomers snel aan de slag!

Iedere ondernemingsraad krijgt eens in de zoveel tijd te maken met nieuwe leden. Soms tijdens de zittingsperiode, soms na verkiezingen. Hoe raken zij snel thuis in de medezeggenschap?

Nieuwe or-leden moeten de medezeggenschap leren kennen, want dat is voor hen een onbekende wereld met eigen regels. Zij moeten ook hun collega or-Ieden leren kennen. Bij een grotere organisatie bestaat de kans, dat zij niemand kennen met wie ze gaan samenwerken. Het mag duidelijk zijn dat kennismaking en teamvorming voor de hand liggende stappen zijn om van de nieuwe or

Handige startlijst!

één geheel te smeden. Als de nieuwe leden goed en snel worden ingewerkt, kunnen ze van grote waarde zijn in de ondernemingsraad.

Ervaren leden

Meestal is er een vaste kern van or-leden met ervaring. Zij staan garant voor de continuïteit. Stoppen alle ervaren or-leden, dan is de overdracht van groot belang. Maak hier afspraken over

Het is handig als nieuwe leden de volgende informatie krijgen wanneer zij starten met het medezeggenschapswerk:

• De samenstelling van de ondernemingsraad en commissies (wie is wie);

• taakverdeling (dagelijks bestuur, rol ambtelijk secretaris, commissies, portefeuilles) binnen de or;

• faciliteiten (tijdsbesteding, vergaderen in werktijd, telefoon, scholing en dergelijke);

• wegwijs worden in het or-archief;

• het or-reglement en andere belangrijke stukken;

• laatste notulen van de or- en overlegvergadering;

• de laatste or-nieuwsbrieven;

• het testament van de oude or;

• een praktisch handboek met informatie over de medezeggenschap;

• vergaderdata en -frequentie;

• overzicht concern- en medezeggenschapsstructuur;

• lijst met contactpersonen.

en zorg dat de onervaren leden een vraagbaak hebben in de organisatie. De ervaren leden zijn een grote kennisbron, van wie nieuwkomers veel kunnen leren. Bedenk waar de nieuwe or-leden behoefte aan hebben. Hoe kun je kennis overdragen aan de nieuwelingen en hoe kun je de nieuwe leden van meet af aan betrekken bij het or-werk? Daar zou iedere ondernemingsraad over na moeten denken.

Praktische zaken

Zodra een nieuw or-lid is benoemd, wil hij vooral een aantal praktische dingen weten: wanneer vergaderen we, hoe moet ik met mijn leidinggevende regelen dat ik vanaf nu ook tijd voor de or nodig heb, kan ik alvast stukken gaan lezen, hoe kom ik aan de wettekst? Dus zodra een (tussentijdse) vacature is vervuld, zorg ervoor dat een lid van het dagelijks bestuur het nieuwe or-lid zo snel mogelijk wegwijs maakt in deze praktische aangelegenheden. Geef het nieuwe lid een vast aanspreekpunt voor verdere vragen, een mentor. Het is handig wanneer er een lijstje is waarop de belangrijkste zaken en gewoontes van de or staan, ter ondersteuning van dit praktische inwerken

Geheimhouding

Het is raadzaam om de nieuwe or-leden bij te praten over hun positie als ondernemingsraadslid in de organisatie. En over de geschreven en ongeschreven regels die gelden binnen de or en het overleg met de bestuurder. Die kun je niet allemaal in de Wet op de

TEKST WANNE VAN DEN BIJLLAARDT BEELD SHUTTERSTOCK

ondernemingsraden vinden. Ze vloeien namelijk voort uit het dagelijkse medezeggenschapswerk. Zorg ook dat de nieuwkomers weten dat er soms geheimhouding geldt voor bepaalde onderwerpen. Dat is van belang, omdat or-leden soms door collega’s worden aangesproken. Een nieuweling voelt zich vaak onzeker over wat hij wel en niet kan vertellen. Soms geldt er geheimhouding, maar aan de andere kant moet je met de achterban kunnen praten. Maak nieuwkomers duidelijk hoe de or de spelregels van geheimhouding hanteert.

Testament

De nieuwe or-leden weten niet goed wat er allemaal gaande was en wat de werkwijze van de ondernemingsraad is. De inhoud van het or-werk, de procedures, de taakverdeling, de vergaderorde en de afspraken met de bestuurder moeten daarom eventueel opnieuw afgesproken worden. Hoe is dat te voorkomen? Dat kan door een goede overdracht van de ‘oude’ or met behulp van een or-testament. Daarin staan met welke onderwerpen de oude ondernemingsraad inhoudelijk bezig was en welke actie de nieuweling(en) ten aanzien van de verschillende onderwerpen zou moeten ondernemen.

Overlegvergadering

Een belangrijk deel van het or-werk speelt zich af rondom de overlegvergadering. Het is goed om aan te geven welke overleggen er plaatsvinden met de bestuurder en hoe die in de regel verlopen. Bespreek hoe een nieuw orlid zich kan voorbereiden op het overleg. Welke onderwerpen vindt de ondernemingsraad het belangrijkst? Wat verstaan de or en de bestuurder onder dit onderwerp en valt het onder het instemmings- of adviesrecht? Het is voor nieuwkomers ook interessant om te weten hoe de agenda tot stand komt. Om meteen mee te doen kan het nieuwe lid ook een agendapunt voor zijn rekening nemen. Het is handig dat de nieuwkomer dit samen met een ervaren or-lid doet. Zo maken nieuwkomers zich snel het or-werk eigen.

Achterbancontact

Een or-lid zit er namens de achterban. Maar maak duidelijk dat de onderne-

Inhoud testament van de or

Om de overdracht goed te laten verlopen, kun je een testament opstellen. Dit blijft beschikbaar als de oude or-leden uit het zicht zijn. In een or-testament kunnen aan bod komen:

• ontwikkelingen die in de organisatie gaande zijn

• ontwikkelingen die in de bedrijfstak gaande zijn

• de visie van de oude or op deze ontwikkelingen

• de onderwerpen die de or heeft aangekaart

• de stand van zaken van deze onderwerpen

• aanbevelingen voor verdere afhandeling

• de verhouding tussen de or en het bestuur/de raad van commissarissen

• een overzicht van uitgebrachte adviezen per onderwerp

• een lijst van geraadpleegde deskundigen

• huishoudelijke reglement van or en commissies

• contacten van de or buiten het bedrijf

• de verhouding met de or-achterban.

mingsraad er niet is om individuele problemen van collega’s te behandelen. Leg uit hoe de or daarmee omgaat. Als collega’s een or-lid aanklampen met niet-or-kwesties, moet je weten hoe je daarmee omgaat. Wanneer het gaat om een collectieve zaak, kan de nieuwkomer het in de or bespreken. Zoals al is aangegeven kan een or niet altijd alles met de achterban delen. Besteed daaraan de eerste tijd voldoende aandacht. Dit kan door aan het einde van iedere vergadering en OV met elkaar kort te sluiten wat er naar buiten gebracht kan worden.

Trainingen

Belangrijk is dat het nieuwe or-lid inzicht krijgt in de rechten en bevoegdheden van de or. De meeste opleidingsinstituten bieden open trainingen aan van één of twee dagen voor nieuwkomers in de ondernemingsraad. Deze trainingen zijn leuk om andere nieuwelingen te ontmoeten, de eerste ervaringen uit te wisselen en snel op de hoogte te komen. Is bijna de hele or nieuw, dan kun je het beste starten met een gezamenlijke training op maat. Vergeet dan niet aandacht te besteden aan kennismaking en teambuilding. Een training zorgt er niet voor dat de nieuwkomers helemaal klaar zijn voor het or-werk, maar het helpt wel. Ervaring opdoen is ook belangrijk. Een goede inwerkperiode helpt daarbij.

WANNE VAN DEN BIJLLAARDT

OPLEIDINGSCOÖRDINATOR

OR ACADEMY

WWW.OR-ACADEMY.NL

MEDE-AUTEUR VAN ‘DE OR IN 153 VRAGEN EN ANTWOORDEN’

Or

GGZ Friesland zoekt het strategisch gesprek

Eigen visie vormen

Hoe voorkomt een or dat hij zich beperkt tot reageren op wat zich aandient, al helemaal in een sector die zo snel verandert als de GGZ? Training in strategisch inzicht en bijpassend vaardigheden is een nuttige eerste stap.

De or van GGZ Friesland weet hoe lastig het is om medezeggenschap op strategisch niveau te realiseren. Rijksoverheid en zorgverzekeraars leggen de geestelijke gezondheidszorg steeds nieuwe veranderingen op, die ingrijpen in het beleid van die organisaties. Zoals de nieuwe landelijke financieringsmethode voor de GGZ sinds 1 januari.

Or-adviseur Marcel Reijnen: ‘Om te voorkomen dat bestuurders steeds op het laatste moment met allerlei adviesen instemmingsaanvragen komen van zaken waarin de or amper is ingevoerd, wil deze eerder betrokken worden. Om los te komen van reactieve medezeggenschap en de waan van de dag, is nodig dat de or inzicht verwerft in (de strategie van) de organisatie als geheel. Als de or daar een eigen visie op vormt, kan hij een eigen strategie ontwikkelen waarmee hij vroegtijdig met het bestuur in overleg kan.’

Or-vacatures

Maarten Veenema, or-voorzitter van

Congres Or in de zorg

GGZ Friesland, schakelde Reijnen in om hen te helpen richting strategische medezeggenschap.

Veenema werkt als ambulant verpleegkundige in het ‘intensive home treatment team’, dat mensen thuis bezoekt in crisissituaties. In 2012 debuteerde hij in de ondernemingsraad. Het toenmalige dagelijks or-bestuur trad af en omdat niemand anders het deed werd Maarten voorzitter. Hij groeide in zijn nieuwe rol. Na zes jaar stapte hij voor drie jaar uit de or. Enkele jaren geleden keerde Veenema terug – ook nu weer snel als voorzitter. De or van GGZ Friesland telt officieel 15 zetels, maar het kwam slechts tweemaal voor dat die allemaal bezet waren.

Komt die onderbezetting door het personeelsgebrek in de zorg?

Maarten: ‘Deels, maar het is voor veel medewerkers ook een ver-van-mijnbed-show. De or werd gezien als een verlengstuk van de vakbonden, waar je een probleem kon neerleggen. We pro-

Op 13 juni vindt het congres Or in de zorg plaats. Het zeer actuele thema is: binden, boeien en behouden. Hoe kan jullie organisatie aansluiting houden op alle veranderingen, hoe vind en behoud je goed personeel, en hoe helpt de or daarbij? Kom voor kennis en praktische handvatten naar de Jaarbeurs van Utrecht. https://ornetacademy.nl/congressen/or-in-de-zorg#general

beren nu meer uitleg te geven aan wat we doen en zien dat dit wat oplevert. Ook tonen wat meer jongeren belangstelling voor de medezeggenschap.’

De or kende wisselingen waarbij veel ervaring verloren ging. Een van de speerpunten is dan ook: kennis vergroten. Het recht op scholing voor or-leden werd te weinig gebruikt, zegt Veenema ‘Vooral door covid lag de prioriteit elders. Daardoor heeft de or geen optimaal gebruik gemaakt van het budget. We gaan een scholingsplan opstellen en in het eigen jaarplan opnemen. Mede gevoed door de scholingsvragen van individuele or-leden, want deze groep is leergierig, ook door onze nieuwe manier van werken.’

Wat houdt die nieuwe manier van werken in?

‘De vroegere werkwijze was reactief, met de Wor in de hand. Met de Raad van bestuur bespraken we hoe we dit anders kunnen doen. De RvB werd duaal, met allerlei omzettingen in de organisatie tot gevolg. Sindsdien heeft GGZ Friesland drie overkoepelende organisatie-onderdelen met per onderdeel een inhoudelijk en een algemeen directeur. Daarnaast is er nog een financieel directeur en een directeur servicebedrijf en bouw. De or zocht steeds waar nu precies de zeggenschap lag, medezeggenschap volgt zeggenschap. Wij klopten formeel met onze vragen aan bij de algemeen bestuurder die dat weer moesten vragen bij de directies, een omslachtige manier van werken. De or deelde zich op in divisies en zocht direct aansluiting bij de uitvoerende directies. Zo kregen we eerder zicht in de diverse agenda’s, werden minder reactief en wonnen aan invloed.’

TEKST JAC. JANSSEN BEELD MARÇANO FLISIJN

Sinds Veenema terug is, probeert de or zich sterker te profileren. ‘Zoals met ons jaarplan met speerpunten van wat we willen bereiken. Dit vergt een meer strategische manier van denken vanuit een eigen missie en visie. We zitten midden in het traject om dat te realiseren. Daarbij hebben we Marcel te hulp gevraagd.’

Hoe luidde de hulpvraag aan Marcel?

‘We willen aan de slag met strategisch denken, maar dat zijn we niet gewend. Wat is daarvoor nodig? Hoe raken we eerder betrokken? Waarom willen we dat, en hoe pak je het aan? Door die vragen kwam onze onderliggende motivatie naar boven, het begin van een pro-actieve or. Als voorzitter heb ik de rol van voortrekker hierin, vanuit mijn eigen visie. Maar or-leden willen ook zelf een gelijkwaardiger gesprekspartner zijn voor de bestuurder. Het dagelijks bestuur van de or is daarom op cursus om te leren hoe we de uitgezette lijn kunnen vasthouden en de or hierin goed sturen.’

Omslag

Marcel Reijnen hielp op de eerste or-studiedag het ‘algemene plaatje van de organisatie’ schetsen. Met als doel: wat moeten we allemaal weten om op niveau met de bestuurder te kunnen praten?

Na die eerste sessie zaten de or-leden nog vol vragen. ‘Uiteraard lukt zo’n omslag in het denken niet in één dag. In de tweede cursusdag werd concreter gemaakt wat eerder was besproken. Daarbij probeerde ik de perspectieven te koppelen, zegt Reijnen. ‘Want hoe ontstaan de problemen waar mensen op de werkvloer tegenaan lopen; uit welke besluiten komen die voort? De bestuurder moet vanuit strategische keuzes het opgelegde beleid vertalen in de organisatie. De or moet die vertaalslag kunnen begrijpen om de operationele gevolgen daarvan te zien. Daarvoor heb je inzicht in die beleidskeuzes nodig.’

Het aantal informele overleggen met de bestuurder nam intussen flink toe. Dat was ook nodig, zegt Veenema: ‘Bestuurder leken vaak te denken dat wij die club zijn waar ze het altijd mee eens moeten zijn. Dat hoeft helemaal niet. Wij zijn een adviesorgaan en geven advies vanuit medewerkersperspectief. Al vergt een adviestraject een andere insteek dan wanneer het gaat om onze instemming, waarbij het overleg vaker plaatsvindt met de HR-manager. Als het nodig is, zijn die overleggen wat formeler.’

Wat leverde de begeleiding jullie or op?

Veenema: ‘We beseffen beter dat een or meer behelst dan reageren op adviesaanvraag of instemmingsverzoek. Al moet dat besef nog verder groeien. Want hoe kunnen we pro-actief zijn in

de dagelijkse kwesties? Het db moet dit blijven agenderen en een aanpak ontwikkelen die ook los van de persoon van de voorzitter blijft bestaan.’

‘De bestuurders juichen toe dat wij onze or-visie op de organisatie hebben ontwikkeld en speerpunten daaruit vastleggen in een jaarplan. Ze zijn positief over het informelere contact en we hebben een betere inhoudelijke discussie. Ook de directies wilden graag uit die kramp waarbij de or ingewikkelde dossiers terugstuurt met de opmerking “had ons nou eerder daarbij betrokken”. Al doen ze dat nog steeds niet... Wel zijn we nu betrokken in het aantrekken van een nieuwe bestuurder, zowel in de gesprekken zelf als met advies. Er is een “gesprekscarrousel” opgetuigd die getuigt van openheid en behoefte aan betrokkenheid van medewerkers.’

Jacqueline Nieuwenhuis ten Wolde (ambtelijk secretaris) en Maarten Veenema (or-voorzitter). Db-lid Diny de Haan ontbreekt.

Or-lid aan het woord

Geen brievenbus

MARK JORDENS Programma/projectmanager

Edmond Halley

Pas op voor pensioencomplotten!

De komst van het nieuwe pensioenstelsel is misdadig. Het wordt er doorgedrukt omdat, uhm, even kijken op LinkedIn…

Wat was voor jou de aanleiding om in de or te gaan?

‘Eigenlijk omdat niemand anders zich beschikbaar stelde! De or was bij ons nooit zo’n geliefd orgaan. De mensen die hier werken zijn intrinsiek gemotiveerd voor hun werk, maar minder geïnteresseerd in organisatorische zaken. Ik werk voor projecten in het Zuiden en van die afdeling zat er niemand in de or. Dus toen heb ik me kandidaat gesteld, als enige. Inmiddels is dat wel veranderd, er zijn meer jongeren die hier een paar jaar werken voor de ervaring en daar hoort de or ook bij.’

Hoe zien jullie de rol van de or?

‘Wij vinden het heel belangrijk om sparringpartner voor de bestuurder te zijn vanuit een constructief-kri-

tische houding. Dat is voor ons ook een leerpunt geweest: om niet tegenover de bestuurder gaan staan, maar als kritische partner ernaast. Het gesprek met de bestuurder is essentieel. Als de or bijvoorbeeld zelf informatie ophaalt bij de collega’s, helpt het als we de bestuurder daarin meenemen. Dan is het makkelijker om eventuele kritische geluiden open te bespreken.’

Wat zijn de ambities?

‘Hoe meer pro-actief te worden? Wij zijn best reactief, maar ik denk dat dat voor een zelfsturende organisatie als de onze ook wel prima is. De or is geen brievenbus voor klachten. Voor dit jaar zijn er wel punten waarmee we actiever aan de slag willen, zoals welbevinden. Maar dat is ook aan mijn opvolgers.’

Omdat de overheid niet naar pensioenspecialisten luistert en ze uit de pensioenpotten wil roven, en Sigrid Kaag ook, en bedrijven ook, en “Brussel” al helemaal, en de pensioenbranche zelf natuurlijk. Ook om te zorgen dat we geld krijgen uit het coronaherstelfonds. En zodat het WEF haar agenda erdoor kan drukken en we arm worden en slaven van de elite.

We vragen weleens om onderbouwing van deze stellingen op LinkedIn. Als er al een reactie komt, is die meestal dat we een schaap zijn. Tsja, dat zet je dan toch weer even aan het denken.

De complotten maken mensen boos. Boos op hun zelf verzonnen complot. Wij denken dat ze ontstaan door drie dingen: 1– pensioen bestaat uit een reeks van moeilijk te doorgronden abstracties; 2 – de pensioenuitleg (zelfs door de overheid) is vaak “onhandig” en 3 – het gaat om veel geld. Combineer dat met een algemeen wantrouwen tegenover overheid en wetenschap, en je hebt krachtvoer voor de complottenkwekerij.

Als je niet oppast gaan binnen je eigen bedrijf ook overtuigingen over pensioen woekeren die niet behulpzaam zijn. De overgang naar het nieuwe pensioenstelsel biedt daar vruchtbare aarde voor.

Dit help je voorkomen met heldere, scherpe en eerlijke pensioeninformatie. Het liefst te leveren in persoonlijke gesprekken. Betrek hierbij zo nodig een specialist. Want als het nét niet klopt of het wordt nét niet gesnapt, kun je zomaar een rondzwevend complot in je bedrijf aantreffen. En dat gaat de overgang naar het nieuw pensioenstelsel niet helpen.

HENRIKE KLIJN OR-LID BIJ WOORD EN DAAD

HENRIKE KLIJN HEEFT ER BIJNA TWEE TERMIJNEN OP ZITTEN ALS OR-LID BIJ DE CHRISTELIJKE HULPORGANISATIE WOORD EN DAAD. IN MEI ZWAAIT ZE AF ALS VOORZITTER.

De werkwijze van een doorgewinterde ambtelijk secretaris

‘Hoe laat je de Wor vieren?’

Ingrid van der Klugt werkt als freelance ambtelijk secretaris en trainer voor diverse ondernemingsraden. Na een aantal jaren in loondienst werkt ze inmiddels een jaar of vijf als zelfstandige.

Ingrid werkt bij drie heel verschillende organisaties: een verzorgingshuis met een kleine or; een landelijke dierenpraktijkorganisatie met 300 vestigingen met een or met 15 zetels; en sinds kort bij een organisatie voor maatschappelijke opvang met drie or’s. Bij deze laatste organisatie kreeg Ingrid de opdracht om te komen tot één centrale or.

Wat is jouw rol?

‘Bij het verzorgingshuis richt ik me op de dagelijkse ondersteuning, het aan de hand nemen van de or bij vraagstukken. De or van de dierenpraktijken zit in de opstartfase: vanaf het begin

ben ik betrokken bij de opzet. Hoe ga je bijvoorbeeld het archief opbouwen? Bij de maatschappelijke organisatie verschilt de aanpak per or. Ik ga hen ondersteunen bij het vinden van overeenkomsten tussen de raden om zo de samenwerking te verbeteren.’’

Stelling 1: aan de Wor hoef je niks te veranderen, het gaat er om hoe je het toepast!

‘Ik hoor weleens dat de Wor ouderwets gevonden wordt, maar ik zie de wet vooral als een goede basis. Er verandert weleens iets in de Wor, maar dat zijn vaak goede aanpassingen. Denk bijvoorbeeld aan de aanpassing van het stemrecht van flexibele krachten. In de praktijk maak je vervolgens samen afspraken over wat werkbaar is. Bij het verzorgingshuis hebben we bijvoorbeeld de termijn voordat iemand verkiesbaar is, toch verlengd van drie naar zes maanden. Wat meer kennis van de organisatie vond men toch wel handig.’

gen van de tien agendapunten van de overlegvergadering te gaan over procedures en slechts één over de inhoud. Zonde van de tijd! Breng al die afspraken over procedures dan samen onder één agendapunt.

‘Ik zeg vaak: kennis van de Wor is belangrijk, maar waar kan je de wet vervolgens laten vieren? Een or wilde het bijvoorbeeld heel formeel spelen met een RI&E. Maar als je zo op de regeltjes gaat zitten, dan kan dat ook betekenen dat het heel lang kan gaan duren.’

Stelling 3: de ambtelijk secretaris heeft een bepalende rol bij de interpretatie van de Wor

‘Ik durf wel te zeggen dat ik een bepalende rol heb hierbij, maar dat is ook de rol die ik graag inneem. Ik werkte bijvoorbeeld voor een or die zo’n 100 adviesvragen per jaar kreeg en die ook allemaal behandelde. Ik vroeg: wil je die allemaal serieus met volle aandacht behandelen? Je schrijft je dan een ongeluk aan adviesbrieven, die de bestuurder waarschijnlijk amper leest. Ga eerst na wat je achterban belangrijk vindt. Je hebt een adviesrecht als or, geen adviesplicht.’

Studiedag Ambtelijk secretaris

Op 21 september vindt er weer studiedag Ambtelijk secretaris plaats. Reserveer deze datum alvast in je agenda! Zie: https://ornetacademy.nl/ Jouw ervaringen delen als a.s.? e-mail peervdbouwhuijsen@hotmail.com

Stelling 2: veel ondernemingsraden hanteren een te formele werkwijze

‘Mijn ervaring is dat dit geldt voor de helft van de or’s. Bij een or bleken ne-

Ingrid van der Klugt

HR Zorg Award 2022 voor oplossing KwadrantGroep

Vernieuwend en snel schakelen?

Een nieuwe oplossing bedenken voor de tekorten op de arbeidsmarkt. Iets wat nog niet eerder geprobeerd is, wat snel uit de grond gestampt moet worden en waar best nog wat haken en ogen aan zitten. Hoe doe je dat op een goede manier als or en organisatie?

KwadrantGroep, een zorgorganisatie in Friesland, biedt zorg, ondersteuning en behandeling op locaties en bij cliënten thuis. Er werken zo’n 6300 medewerkers en rond de 12000 cliënten ontvangen zorg. Krapte op de arbeidsmarkt en een toenemende vraag naar zorg zetten ook hier de zorg onder druk. Om de kwaliteit van zorg op peil te houden en te voorkomen dat zorg moet worden afgeschaald, moeten zorgorganisaties slimmer en anders werken.

Zomer 2021 stond vooral de thuiszorg van de KwadrantGroep het water aan de lippen. De zomerroosters waren klaar maar 90 diensten konden niet ingevuld worden door een tekort aan mensen. Wanneer er geen actie werd ondernomen, zou een gedeelte van de zorg aan thuiswonende cliënten afgeschaald moeten worden. Door de corona-

crisis was er beleidsmatig ruimte gemaakt om anders te werken. KwadrantGroep bedacht binnen die ruimte een gedurfde oplossing om de continuïteit van zorg te waarborgen en tegelijk de werkdruk van de verzorgenden en verpleegkundigen te verlagen. Een vernieuwende manier van werken die hen de HR Zorg Award 2022 opleverde.

Voorwaarden voor de uitwerking

Or-voorzitter Ellen Reitsma en vicevoorzitter Richtsje Hansma vertellen hoe de ondernemingsraad bij dit proces werd betrokken. ‘Vanaf het allereerste begin zijn we samen opgetrokken met de organisatie,’ vertelt Ellen Reitsma. ‘Het idee was dat ongediplomeerde zorghulpen de minder complexe taken zouden overnemen van gediplomeerde zorgprofessionals: verzorgenden IG en verpleegkundigen. Zoals ondersteuning bij wassen, aankleden en het aan- en uittrekken van steunkousen. Zo kregen de reguliere thuiszorgteams ruimte om complexere zorg te blijven leveren.’ ‘Cruciaal hierin was dat de bestuurder ons direct goed heeft meegenomen in dat er iets moést gebeuren. Iedereen voelde de noodzaak. Het afschalen van de zorg is het laatste wat je wilt doen. Dat je cliënten moet bellen om te vertellen dat er vanavond niemand kan komen.’

Ellen geeft aan dat het niet makkelijk was. De ondernemingsraad had namelijk net verkiezingen gehad en door corona moest alles digitaal. ‘We hebben bijna een jaar vergaderd terwijl we elkaar soms nog nooit live hadden ontmoet. Dit grote onderwerp van taakdelegatie kwam er extra bij, midden in de coronatijd met ook andere onderwerpen die veel aandacht vroegen. Dus dit was best

Or-voorzitter Ellen Reitsma

wel een uitdaging. De noodzaak was duidelijk en hierdoor vond iedereen het een goed idee. We moesten vooral gaan kijken naar ‘hoe’. Wij hadden namelijk wel zorgen over de uitwerking van de taakdelegatie.’

Richtsje Hansma: ‘In het begin waren er nog geen officiële adviesaanvragen maar hebben we vooral gepraat over wat voor ons belangrijke voorwaarden waren om dit goed uit te rollen. Het is begonnen met een pilot in één team. Dat we hier direct zo in mee konden gaan, kwam door verschillende dingen. De Kwadrantgroep heeft verschillende kernwaarden, waaronder “Oprechte Aandacht” en “Kracht door Verbinding”. Dit zie je terug in hoe de bestuurders omgaan met de ondernemingsraad. We worden altijd in alle onderwerpen in een heel vroeg stadium meegenomen. De betrokken bestuurders en regiomanager zijn hiervoor misschien wel zes keer bij de or geweest. Om ons mee te nemen in de voortgang maar ook om te discussiëren over de vragen en zorgen van de or-leden. Ook waren ze altijd bereikbaar voor vragen. Niet dat het altijd goed gaat, maar wanneer soms dingen misgaan, gaan we hierover in gesprek en komen we daar altijd weer uit.’

Verantwoordelijkheden

‘Onze zorgen inzake dit onderwerp gingen vooral over de verantwoordelijkheden die bij de zorghulpen werden gelegd,’ vervolgt Richtsje. ‘Deze nieuwe collega’s zijn gemotiveerd in het werken met de cliënten maar ze hebben geen zorgachtergrond en geen zorgopleiding. Zeker omdat de pilot zou starten in de thuiszorg, waar de zorghulpen alleen op pad zouden gaan. Onze vragen werden serieus genomen en we kregen heldere antwoorden. De or heeft ook meegedacht over de verantwoordelijkheden die de zorghulpen zouden krijgen. Daarbij blijven de verzorgende IG en de (wijk)verpleegkundige altijd eindverantwoordelijk.’

Achter de schermen hebben de bestuurder en de regiomanager ook gesprekken gevoerd met het ministerie van VWS, Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en de zorgverzekeraar, om draagvlak te creëren voor het beleggen van taken bij een lager deskundigheidsniveau. Ellen

Reitsma: ‘Uiteindelijk kregen we voor het uitrollen van de pilot een adviesaanvraag. Deze hebben we alsnog kritisch bekeken. Het inwerktraject was voor ons een belangrijk punt: niet iedereen die dit werk wil doen, is geschikt ervoor. Door de coronamaatregelen was het moeilijk om een achterbanraadpleging te houden. Dit was ook ingewikkeld omdat het zo snel ging.’

Minuren

Collega’s waren in het begin niet allemaal positief over deze nieuwe manier van werken. “Ik ben drie jaar naar school geweest en iemand zonder zorgopleiding kan nu zomaar mijn werk gaan doen?” Ook waren zorgverleners bang om minuren op te lopen of misschien zelfs hun baan

verliezen. Volgens de bestuurder was dat laatste niet aan de orde. En eventuele minuren van gediplomeerde zorgprofessionals door de nieuwe manier van werken, zouden kwijtgescholden worden. In teambesprekingen lichtten de managers de uitvoering van de pilot in de teams toe en ze beantwoordden alle vragen. Dit gaf rust en duidelijkheid.

Positief

Ellen vervolgt: ‘Uiteindelijk bleek de eerste pilot een doorslaand succes en kon iedereen de positieve effecten ervaren. Het zorgt voor veel meer rust op de route en geeft ruimte aan verzorgenden en verpleegkundigen om ook aan cliënt-overstijgende zaken toe te komen. Toen de organisatie een volgende pilot wilde starten bij meer teams, kregen we opnieuw een adviesaanvraag. Alhoewel er nu soms meer zorgverleners bij één client komen, zijn ook bijna alle cliënten positief over deze nieuwe manier van werken.’

Ontwikkelen

Richtsje: ‘Een positief effect van deze nieuwe manier van werken is dat de zorghulpen ook heel enthousiast zijn en meerdere mensen hebben aangegeven dat ze zich verder willen ontwikkelen door een opleiding te doen. Voor de Kwadrantgroep is dit ook een nieuwe manier van instroom van zorgcollega’s.’

Ellen: ‘Om als or op deze manier te kunnen meebewegen, moet er goed contact zijn tussen or en raad van bestuur. Dat contact is intensief en gebaseerd op transparantie en vertrouwen. Er is altijd een appje of een belletje over en weer wanneer er iets is. Ook wanneer zaken nog onzeker of onduidelijk zijn, worden we in het voortraject meegenomen. Wij zijn ook een transparante or, dus wanneer wij signalen krijgen uit de organisatie dan nemen we dat ook mee richting de bestuurder.’ Richtsje: ‘Tijdens vergaderingen kan het wel even vlammen maar we kunnen daarna ook weer goed met elkaar lunchen. We weten dat we elkaar nodig hebben.’

Vicevoorzitter Richtsje Hansma

Recht op transitievergoeding na drugsgebruik?

HANDELT IEMAND ERNSTIG VERWIJTBAAR ALS HIJ BEDRIJFSMIDDELEN GEBRUIKT OM DRUGS TE HALEN EN SEKSLIJNEN TE BELLEN?

Het hof Arnhem-Leeuwarden heeft zich onlangs gebogen over een zaak waarin de vraag speelde of de werknemer recht heeft op een transitievergoeding na ontslag op staande voet wegens. Dit o.a. wegens het gebruik van drugs, het onrechtmatig gebruiken van de bedrijfsauto en het met een zakelijke telefoon bellen van sekslijnen. De werknemer kent een lange historie van waarschuwingen voor privégebruik van de bedrijfsauto. Op een gegeven moment is duidelijk geworden dat hij de bedrijfsauto gebruikte om drugs te halen en dat hij een drugsverslaving had. In juni 2020 heeft de werkgever een laatste waarschuwing gegeven en aangekondigd dat tot ontslag op staande voet zou worden overgegaan als de werknemer wederom drugs gebruikt of haalt met de bedrijfsauto. De werknemer is vervolgens een tijd arbeidsongeschikt geweest en in behandeling geweest voor zijn verslaving. Nadat hij zijn werkzaamheden weer hervat heeft, is (na een onderzoek) gebleken dat hij

opnieuw (hard)drugs gebruikte en met zijn zakelijke telefoon sekslijnen belde onder werktijd. Hierop is hij op staande voet ontslagen. De werknemer is vervolgens een procedure gestart en heeft onder meer verzocht om vernietiging van het ontslag op staande voet en toewijzing van een transitievergoeding. De kantonrechter heeft hierop geoordeeld dat het ontslag op staande voet gerechtvaardigd was. En, mede op basis van een rapport van een door de rechter tot deskundige benoemde klinisch psycholoog, dat het gedrag ook aan de werknemer kon worden toegerekend en de verslaving niet de ernstig verwijtbaarheid van zijn handelen ontneemt. De werknemer had volgens de kantonrechter dan ook geen recht op de transitievergoeding.

Het hof denkt hier anders over. Het hof oordeelt net als de kantonrechter dat het ontslag op staande voet rechtsgeldig is gegeven, maar is van oordeel dat de werknemer wel recht heeft op een transitievergoeding. Het hof oordeelde dat de

gedragingen het gevolg zijn van zijn ziekte, en dat hij er voldoende aan heeft gedaan om van zijn verslaving af te komen. Door zijn verslavingsproblemen kunnen de gedragingen hem in mindere mate worden toegerekend. De transitievergoeding van €13.603,42 wordt daarom toegewezen.

Ontslag ondanks or-lidmaatschap

DE KANTONRECHTER KAN EEN ONTBINDINGSVERZOEK ALLEEN TOEWIJZEN WANNEER ER GEEN OPZEGVERBOD GELDT. BIJVOORBEELD DOOR HET OR-LIDMAATSCHAP. MAAR DAT OPZEGVERBOD GELDT NIET WANNEER HET ONTSLAGVERZOEK GEEN VERBAND HOUDT MET HET OR-WERK.

Voor een werknemer die lid is van de or geldt het opzegverbod. De rechter kan het verzoek van een werkgever om de arbeidsovereenkomst met een werknemer te ontbinden alleen inwilligen indien er geen opzegverbod geldt. Maar uit lid 6 onderdeel a van 7:671b BW volgt dat de arbeidsovereenkomst van een orlid toch ontbonden kan worden als het ontbindingsverzoek van de werkgever geen verband houdt met het lidmaatschap van de or.

Het ‘or-opzegverbod’

In de uitspraak van het Hof

Den Bosch van 19 januari 2023 komt het ‘or-opzeg-

verbod’ uitgebreid ter sprake. De werknemer, tevens vicevoorzitter van de or, spreekt op 14 oktober 2021 de werkgever aan op zijn integriteit en haalt daarbij informatie aan uit een vertrouwelijk document. De werkgever vindt dat er sprake is van een data-lek, dat de werknemer

Gerechtshof Arnhem-Leeuwarden, 20 februari 2023 ECLI:NL:GHARL:2023:1490

onrechtmatig informatie zou hebben verspreid en dat deze onrechtmatig toegang had tot die informatie. Daarom wil de werkgever de arbeidsovereenkomst ontbinden. De werkgever voert aan dat de beschuldigingen losstaan van het or-lidmaatschap en het opzegverbod daarom niet van toepassing is.

In eigen tijd

Het Hof oordeelt echter dat de e-mail van 14 oktober 2021 niet op zichzelf moet worden beschouwd. Aanleiding voor de betreffende e-mail van de werknemer, is het bedrijfsrechercheonderzoek wat wordt uitgevoerd naar de compensatie-uren voor het or-werk van deze werknemer. Het Hof neemt in zijn oordeel mee dat het geschil over de compensatie-uren terug te voeren is op de vraag, of er

onvoldoende zorg is voor de facilitering van het orwerk. Het geschil is namelijk een rechtstreeks gevolg van het feit dat de werkgever niet voorzien heeft in een vervanger voor de werknemer voor de tijd die hij nodig had voor het uitvoeren van het or-werk. Hierdoor was de werknemer genoodzaakt het orwerk in zijn eigen tijd te verrichten. Voor collega or-leden werd namelijk wel een vervanger geregeld. Nu de aanleiding voor het geschil gevonden is in (het mogelijk maken van) het or-werk, oordeelt het Hof dat de arbeidsovereenkomst niet ontbonden kan worden: het ‘or-opzegverbod’ staat dit in de weg.

Hof Den Bosch 19 januari 2023, ECLI:NL:GHSHE:2023:128

Nietig instemmingsplichtig besluit?

INDIEN EEN ONDERNEMER EEN INSTEMMINGSPLICHTIG BESLUIT NEEMT ZONDER INSTEMMING VAN DE OR, DAN KAN DE OR BINNEN EEN MAAND SCHRIFTELIJK DE NIETIGHEID

VAN DIT BESLUIT INROEPEN (ARTIKEL 27 LID 5 WOR). DIT GEBEURDE ONLANGS BIJ EEN VERZEKERAAR.

Op 14 september 2021 vroeg de ondernemer instemming voor het wijzigen van een pensioenregeling. Op

3 november 2021 liet de or weten enkel in te stemmen met het voorgenomen besluit indien aan een

bepaalde voorwaarde werd voldaan. Op 18 augustus 2022 liet de ondernemer weten de pensioenregeling te gaan wijzigen, zonder inachtneming van de door de or gestelde voorwaarde. Op 16 september 2022 riep de or de nietigheid van het voorgenomen besluit in. Vervolgens vroeg de or aan de kantonrechter om te bepalen dat de ondernemer moest stoppen met uitvoering aan de wijziging van de pensioenregeling. De ondernemer voerde verweer, met name tegen de procedurele gang van zaken.

Kantonrechter

De kantonrechter oordeelde allereerst dat de or de nietigheid van het besluit van de ondernemer tijdig, namelijk binnen een maand had ingeroepen. De ondernemer voerde verder aan dat de or had ingestemd met de wijziging van de pensioenregeling, nu volgens de ondernemer een instemming onder voorwaarden niet mogelijk zou zijn. De kantonrechter oordeelde dat het juist is dat de WOR ten aanzien van instemmingsplichtige besluiten slechts twee smaken kent, namelijk wel of geen instemming. Dat wil echter niet zeggen dat een or geen voorwaarde aan zijn instemming mag verbinden. Het moet de ondernemer duidelijk zijn geweest dat de or deze weg bewandelde in zijn brief.

Volgens de ondernemer diende het verzoek verder te worden afgewezen, omdat de or de kantonrechter niet had gevraagd de nietigheid van het besluit te bevestigen. Ook dit verweer passeerde de kantonrechter. De or had schriftelijk de nietigheid ingeroepen. De wet stelt niet als eis dat een verklaring voor recht moet worden verzocht. Aldus stond het ontbreken van een gevraagde verklaring voor recht de toewijzing van het verzoek van de or niet in de weg.

Conclusie

De uitspraak laat zien dat een ondernemer een instemming onder voorwaarden van de or niet te lichtvaardig moet opvatten. Doet een ondernemer dit wel, dan bestaat er het risico dat de or schriftelijk de nietigheid van het besluit inroept. Een verklaring voor recht is hiervoor niet vereist.

Rechtbank Amsterdam

8 februari 2023

ECLI:NL:RBAMS:2023:660

LUCINE MEIJERS IS ADVOCAAT BIJ BOONTJE ADVOCATEN WWW.BOONTJEADVOCATEN.NL

Wij zijn een or van een groot internationaal concern in de staalindustrie. Sinds een aantal jaar krijgt de or steeds minder informatie, ook wanneer de or daar meerdere keren om vraagt. Zo wil de or bijvoorbeeld informatie ontvangen over de veiligheidsincidenten op de verschillende locaties, maar dit wordt geweigerd vanwege de AVG*.

Hoe zit dit? Mag de or deze informatie opeisen?

Een or heeft informatie nodig om zijn werk goed te kunnen doen. Daarom zijn er in de Wor verschillende artikelen opgenomen over de informatie die aan de or verstrekt moet worden, zoals onder meer bepaalde financiële informatie (31a) en sociale informatie (31b). t Het is aan de or om te bepalen welke informatie nodig is om advies te kunnen geven; dat is het uitgangspunt in adviestrajecten. Daarnaast is in artikel 31 Wor een algemeen informatierecht opgenomen: De ondernemer is verplicht om ‘desgevraagd’ aan de or en zijn commissies tijdig alle inlichtingen en informatie te verstrekken, die zij voor de vervulling van hun taak redelijkerwijs nodig hebben. Aangezien de taak van de or breed is omschreven, en de or bijvoorbeeld zelf initiatieven mag aandragen, zal veel informatie ‘redelijkerwijs nodig’ zijn.

Sinds de inwerkingtreding van de *Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) in 2018 hoor ook ik steeds vaker dat bepaalde informatie niet aan de or verstrekt zal worden in verband met de privacyregels. Ik adviseer de or hierop zeer kritisch te zijn en het AVG-verweer niet zomaar te accepteren. De AVG gaat over de verwerking van persoonsgegevens: gegevens die te herleiden zijn naar individuen. Zodra gegevens geanonimiseerd zijn en niet

meer te herleiden zijn naar individuele medewerkers, gaat het niet meer om ‘persoonsgegevens’ en is de AVG niet van toepassing. Daarnaast is het niet zo dat de AVG het verstrekken van persoonsgegevens verbiedt. Wel moet er een zogenaamde ‘grondslag’ bestaan voor de verwerking van persoonsgegevens (waaronder dus ook het verstrekken van de informatie). Aangezien de or een wettelijke taak heeft en de ondernemer zich heeft te houden aan de informatieverplichting, is er een grondslag.

Dit neemt niet weg dat de bestuurder zorgvuldig om dient te gaan met gegevens van medewerkers, en dat het goed is dat kritisch wordt gekeken welke informatie wordt verstrekt. Als grens daarvoor geldt dan wel dat de or zijn taak moet kunnen uitoefenen. De bestuurder heeft de mogelijkheid om op deze gegevens nog eens extra geheimhouding op te leggen. Daarmee zouden AVG-bezwaren weggenomen kunnen worden.

Vanwege het belang van informatie kan de or zelfs naar de rechter stappen om de informatie op te eisen. Dit is gelukkig vaak niet nodig. Een kritische houding van de or, samen met vasthoudendheid levert doorgaans de gevraagde informatie op.

ANNETTE TERPSTRA IS WERKZAAM ALS ADVOCAAT BIJ SPRENGERS ADVOCATEN, UTRECHT.

TIJD VOOR OR-WERK

Zonder belemmeringen, ongeacht contractomvang

Uit de bedrijfscommissie

Deze rubriek behandelt elke twee maanden een in het oog springend geschil dat ter bemiddeling is voorgelegd aan een van de bedrijfscommissies. In de tussenliggende maanden bespreekt de SER vragen over medezeggenschap in de dagelijkse praktijk.

DE WOR GAAT ERVAN UIT DAT OR-WERK ÓÓK WERK IS EN JE DIT IN PRINCIPE DOET BINNEN DE NORMALE WERKTIJDEN. SOMS IS DAT MOEILIJK, BIJVOORBEELD ALS JE IN DEELTIJD OF IN PLOEGENDIENSTEN WERKT. ALS VERGADERINGEN REGELMATIG BUITEN JOUW WERKTIJD ZIJN, WAT IS DAN EEN REDELIJKE COMPENSATIE? EN IS DAT IN (VRIJE) TIJD OF IN GELD? HET IS VERSTANDIG OM DAAR ALS OR MET DE BESTUURDER AFSPRAKEN OVER TE MAKEN. DAT KAN LASTIG ZIJN, ZOALS BLEEK IN DEZE BEMIDDELINGSZAAK

De or en bestuurder van een thuiszorgorganisatie zijn het eens dat or-werk in principe moet gebeuren tijdens de normale contracturen. Maar de or-leden werken in verschillende diensten en niet evenveel uren. De or wil met een regeling ervoor zorgen dat alle or-leden hun or-werk zonder belemmeringen kunnen verrichten, ongeacht hun contractsomvang. De bestuurder wil voorkomen dat or-tijd leidt tot extra loon. Hij is wel bereid om een ‘tijd-voor-tijd’-regeling te treffen. Tussen beide partijen is discussie hoeveel tijd or-werk kost, en hoe die regeling zou moeten luiden

De bedrijfscommissie geeft mee dat je bij tijd voor or-werk moet denken aan tijd voor: vergaderen (inclusief voorbereiden en uitvoeren acties), scholing en overleg met de achterban en mensen van buiten de organisatie (minimaal 60 uur (artikel 18,lid 3 WOR)). Zij constateert dat partijen eerder consensus hadden over het aantal uren voor or-werk. De commissie adviseert daarom voorlopig van dit aantal uren uit te gaan, de uren over een bepaalde periode bij te houden en een evaluatiemoment in te plannen. Mocht blijken dat de or aan dit aantal uren niet genoeg heeft, dan zullen partijen daarover opnieuw moeten overleggen.

Over de bedrijfscommissie De bedrijfscommissie beantwoordt via zijn vraagbaak algemene vragen over medezeggenschap. Daarnaast bemiddelt de bedrijfscommissie in geschillen tussen partijen (meestal de ondernemingsraad en de bestuurder). Voordelen van bemiddeling door de bedrijfscommissie zijn dat de procedure informeel, efficiënt en laagdrempelig is. Bovendien is de procedure voor partijen kosteloos. Partijen kunnen al in een vroegtijdig stadium om bemiddeling vragen, zodat een geschil niet hoeft uit te groeien tot een groot conflict. De bedrijfscommissie is goed ingevoerd in het medezeggenschapsrecht en is bekend met de sectoren waarvoor zij is ingesteld. Bovendien lenen veel conflicten tussen partijen zich beter voor bemiddeling dan voor een juridische procedure. De bedrijfscommissie kijkt ook naar de achtergronden van het geschil en probeert een toekomstgerichte en duurzame oplossing te bieden. Daarbij heeft de bedrijfscommissie meer mogelijkheden voor creatieve oplossingen op maat dan de rechter. Mocht het geschil door bemiddeling niet kunnen worden opgelost, dan geeft de bedrijfscommissie een schriftelijk advies. De stap naar de rechter staat dan nog altijd open.

Bekijk het korte filmpje op www.bedrijfscommissie.nl dat in twee minuten laat zien wat de bedrijfscommissie kan betekenen in geval van een geschil over medezeggenschap en hoe dat in zijn werk gaat. Via de website kun je ook eenvoudig een vraag over medezeggenschap stellen of een bemiddelingsverzoek indienen..

Verder geeft de bedrijfscommissie mee dat de organisatie verantwoordelijk is om, bij de planning van de overige werkzaamheden, rekening ermee te houden dat er ruimte is voor het or-werk voor de or-leden. Duidelijke afspraken over de overlegstructuur en het aantal vergaderingen per jaar kunnen daarbij helpen. En een ambtelijk secretaris kan mogelijk de werkdruk van de or-leden verminderen.

Kijk voor meer informatie op onze website: https://www.ser nl/nl/thema/medezeggenschap/aan-de-slag-met-de-or/faciliteiten

Deel 2 van 2: vier scenario’s medezeggenschap

Dertig jaar arbeidsverhoudingen

In de afgelopen dertig jaar zijn de arbeidsverhoudingen in Nederland flink veranderd. Hoe verliep deze ontwikkeling? De medezeggenschap aan de hand van vier scenario’s.

1: Strategische medezeggenschap

In dit scenario staat de invloed van de or op de bedrijfsstrategie centraal. Het gaat om bijvoorbeeld reorganisaties, overnames, verplaatsing van productie of ondersteunende diensten naar lagelonenlanden. De effectieve invloed van de or is moeilijk te meten. Meestal blijft het bij bijschaven en randvoorwaarden stellen. Slechts af en toe zijn plannen door de or drastisch gewijzigd of afgeblazen. Een voorbeeld is het plan om de KPN Business Centers (nu KPN XL) te sluiten, dat na interventie van de or door de Raad van Bestuur werd teruggedraaid.

Het is voor de medezeggenschap lastig om greep te krijgen op besluitvorming in internationale concerns, ook bij Nederlandse multinationals. De besluitvorming gebeurt in de ‘business lines’, waar de Nederlandse bestuurder (de overlegpartner van de or) doorgaans niet bij betrokken is en alleen als doorgeefluik fungeert. Goede vertegenwoordiging in de Europese ondernemingsraad kan de or dan helpen. Wat ook kan helpen is een goede band tussen ondernemingsraad en raad van commissarissen. Er is echter gebrek aan naleving van de wettelijke bepalingen over het structuurregime. Talloze bedrijven die aan de criteria voldoen, passen dit niet toe. Het ontbreken van controle en van sancties draagt hieraan bij. Maar er zijn ook goede

Terugblik

Bijna dertig jaar werkte Evert Smit bij Basis & Beleid als organisatieadviseur voor ondernemingsraden, vakbonden en sociale partners. Dit is het tweede deel van zijn terugblik; voor deel 1 zie OR Magazine #1 (februari) 2023.

voorbeelden. Een raad van commissarissen kan van groot belang zijn bij bedrijven die overgenomen werden door buitenlandse ondernemingen. Wordt niet alle technologische kennis uit het bedrijf gehaald? Wil het moederbedrijf wel investeren in de klimaattransitie? Onafhankelijk toezicht is gewenst voor de continuïteit van de onderneming en de werkgelegenheid.

2: Medezeggenschap bij organisatieontwikkeling

In dit tweede scenario richt de or zich vooral op een goede en gezonde interne organisatie met betrokkenheid van medewerkers. Dit is voor veel ondernemingsraden het ‘gewone dagelijkse werk’: advies over organisatieveranderingen, aandacht voor veiligheid en gezondheid, personeelsbeleid en opleidingen et cetera.

Ik ben in dit opzicht positief over het functioneren van de medezeggenschap. Er zijn uiteraard bekende knelpunten: moeilijk vervulbare vacatures, overbelasting van or-leden, afstand tot de achterban, gebrek aan deskundigheid, en bestuurders die de or beschouwen als een ‘moetje’.

Wat ik de afgelopen dertig jaar echter heb ervaren is dat er steeds weer nieuwe generaties or-leden opkomen, die representatief zijn voor de personeelssamenstelling, van jonge hoogopgeleide vrouwen, tot productiemedewerkers met een migratieachtergrond. De lengte van het dienstverband en ondervertegenwoordiging van jongeren kan zorgen voor onevenwichtigheid. Dat heeft veel te maken met de groei van de flexibele schil bij vrijwel alle organisaties. Hoewel de or de tijdelijke krachten ook zou moeten en kunnen vertegenwoordigen, gebeurt dat nauwelijks. De oplossing ligt primair in verkleinen van de flexibele schil

tot waar die voor bedoeld is: voor “ziek en piek”. Er wordt in de medezeggenschap geëxperimenteerd met nieuwe werkwijzen om de betrokkenheid te vergroten, vooral door niet-or leden projectmatig bij het werk te betrekken. Dit gaat vaak samen met verkleining van het aantal zetels van de or en verschuiving van formeel naar informeel overleg. Dit leidt (in het begin) tot meer dynamiek en betrokkenheid. Maar de or is bedoeld als kritisch tegengeluid van werknemerszijde, gebaseerd op het machtsverschil tussen directie en werknemers. Als er nog alleen nog maar informeel overleg is, maakt de or zich overbodig.

3: De or als bedrijfsbond

Bij dit scenario begeeft de or zich op het terrein van de arbeidsvoorwaarden. Hoewel niet oorspronkelijk de bedoeling van de wetgever, neemt dit toe. Bijvoorbeeld in sectoren met weinig cao’s, zoals in de ICT en de zakelijke dienstverlening. Vaak is het beperkt tot een jaarlijks ‘overleg’ over de indexatie van de salarissen en instemmingsverzoeken over secundaire arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Juridisch gezien zijn dit soort afspraken doorgaans weinig solide. Strikt genomen is sprake van eenzijdige vaststelling van arbeidsvoorwaarden door de werkgever. In uitzonderlijke gevallen is een arbeidsvoorwaardenovereenkomst wel goed onderbouwd en heeft de or een degelijke onderhandelingspositie.

Een nieuw fenomeen is dat sommige werkgevers met de or een arbeidsvoorwaardenregeling (‘avr’) willen afspreken met het expliciete doel om de bestaande cao te ontwijken. Een geruchtmakend voorbeeld is supermarktketen Jumbo.

Tot nu toe is dit beperkt tot incidenten.

Sommigen pleiten voor het scenario van de or als ‘bedrijfsbond’. Ik vind het een heilloze weg. Mijn belangrijkste bezwaren zijn de loonafhankelijke positie van or-leden en het ontbreken van bevoegdheden en machtsmiddelen. Het is niet goed voor de belangenbehartiging van werknemers, niet goed voor het overleg in de onderneming, en niet goed voor de arbeidsverhoudingen in het algemeen.

4: De or als partner van de vakorganisaties

In het vierde scenario zijn or en vakorganisatie partners. Er zijn nog steeds veel vakbondsleden in de ondernemingsraden en de FNV is nog altijd het terugvalscenario als er echt ‘stront aan de knikker’ is. Toch zou ik die relatie willen typeren als ‘living apart together’.

De FNV benadert de ondernemingsraad te weinig als bondgenoot. Daarmee worden kansen gemist voor versterking van de kracht van werknemers op bedrijfsniveau.

Dit geldt voor de or én voor de positie van de bond op bedrijfsniveau, die zwak is (als erfenis van de inrichting van het Nederlands systeem van arbeidsverhoudingen).

Waar or en vakbond in ieder geval op elkaar zijn aangewezen, is bij reorganisatie met collectief ontslag. De or beoordeelt nut en noodzaak en de bond onderhandelt doorgaans over een sociaal plan. Bij goede coördinatie (‘geen advies zonder sociaal plan en geen sociaal plan zonder or-advies’) kan dit zeer effectief zijn. De laatste jaren wordt de or steeds vaker door directie benaderd voor een sociaal plan, omdat de vakbond afwezig is of te weinig leden heeft. Daarmee begeeft de or zich in de richting van het scenario van de bedrijfsbond.

Daarnaast wordt bij de vakbeweging de rolverdeling tussen or en bond vaak te sterk aangezet. De vakbondsbestuurder laat dan het oordeel over een reorganisatie of overname volledig over aan de or. Naar mijn overtuiging zou de vakbondsbestuurder ook zelfstandig een oordeel moeten vormen. Een voorbeeld waar dat wél wordt gedaan is Tata Steel, waar or en FNV nauw met elkaar optrekken voor investeringen in verduurzaming van het bedrijf. Sinds het RSV-debacle in de jaren ’70 is industriebeleid een vies woord, dat niet past in de neoliberale ideologie. Maar de huidige energiecrisis en de noodzakelijke klimaattransitie maken het hard nodig.

Afsluitend

In de arbeidsverhoudingen in Nederland is de afgelopen jaren een machtsverschuiving te zien van arbeid naar kapitaal. Dit is op den duur onhoudbaar. Herstel van evenwicht is hard nodig, zowel in het belang van werknemers als in het licht van de grote uitdagingen waar de samenleving voor staat. Voordat we het poldermodel doodverklaren, leert de geschiedenis dat het soms wel ‘een kat met negen levens’ lijkt. Versterking van de organisatiegraad van de vakbeweging en behoud van zijn vanzelfsprekende rol in de arbeidsvoorwaardenvorming zijn daarvoor in ieder geval vereist. Hetzelfde geldt voor een krachtige positie van de ondernemingsraad, als stem van de werknemer op bedrijfsniveau.

Cor Tata en FNV werkten samen aan plan vergroening

Ondernemer heeft zeker geen vrij spel zonder or

Wat als een onderneming geen or heeft?

In januari 2023 meldde E-bikeproducent Stella dat het bedrijf moest reorganiseren: de voorraden aan e-bikes namen toe en de vraag naar e-bikes nam af.

De schulden liepen daarom op en de aandeelhouders moesten zelfs 8 miljoen euro bijstorten om een liquiditeitstekort te voorkomen.

Stella laat in het overleg met FNV-bestuurder Egon Groen niets los over de exacte plannen, omdat Groen eerst geheimhouding moet beloven (en een verklaring ondertekenen). Groen weigert de verklaring te ondertekenen, omdat hij vrij wil zijn om met zijn leden over de situatie te praten. Stella stelt dat het eerst de plannen goed wil uitwerken en pas daarna erover met Groen wil praten.

Wat wel bekend wordt over de plannen:

• De overhead wordt verkleind

• Er worden afdelingen samengevoegd

• Er wordt meer geautomatiseerd

• Klanten voor bepaalde diensten (die nu nog gratis zijn) moeten gaan betalen

• De leiding van het bedrijf zal worden aangevuld ‘met nieuwe kennis en deskundigheid’

• Verlaging van de marketinguitgaven

• Verbetering van werkprocessen (training personeel)

• Telefonische bereikbaarheid moet omhoog en de wachttijd voor service en onderhoud moet omlaag.

Allemaal zaken waarover een onderneming advies moet vragen aan een ondernemingsraad. Maar ja, er is geen ondernemingsraad!

Er werken bij Stella ruim 600 mensen dus had de onderneming al lang een ondernemingsraad moeten hebben. Het bedrijf heeft wel aangekondigd om in het tweede kwartaal van 2023 een ondernemingsraad te willen gaan instellen. De verkiezing van de eerste or is een verantwoordelijkheid van de werkgever.

Wat betekent het voor de ondernemer wanneer er geen or is en ‘belangrijke’ veranderingen moeten worden doorgevoerd?

Heeft de ondernemer vrij spel of moet deze zich toch houden aan bepaalde regels van de wet op de ondernemingsraden (Wor)?

Eigenlijk is het ‘beetje dom’ van Stella dat het geen ondernemingsraad heeft. Een ondernemer heeft zeker geen vrij spel wanneer er geen ondernemingsraad is. In het verleden heeft een Kantonrechter zich daarover al eens uitgesproken en een sanctie aan de ondernemer opgelegd.

Uitspraak Kantonrechter Zutphen 20 mei 2009

Een notariskantoor heeft ernstige financiële problemen vanwege een sterk teruglopende omzet. In 2009 wil het

kantoor bij het Uitwerkingsinstituut Werknemersverzekeringen (UWV) ontslag aanvragen voor zo’n 15 werknemers. Op het notariskantoor werken ± 60 personen en de ondernemer had op het moment van de ontslagaanvraag geen ondernemingsraad.

Een zestal medewerkers voor wie het ontslag was aangevraagd, stapt naar de Kantonrechter (voor een kort geding) en eist daarbij o.a. het volgende: [ops]

• Heeft de ondernemer vrij spel of moet deze zich toch houden aan bepaalde regels van de wet op de ondernemingsraden (Wor)?

• Eigenlijk is het ‘beetje dom’ van Stella dat het geen ondernemingsraad heeft. Een ondernemer heeft zeker geen vrij spel wanneer er geen ondernemingsraad is. In het verleden heeft een Kantonrechter zich daarover al eens uitgesproken en een sanctie aan de ondernemer opgelegd.

De ondernemer laat in de procesgang onder meer weten dat er geregeld (per vestiging) een vergadering met het personeel wordt gehouden. En volgens de ondernemer was er nooit een vraag gekomen om een ondernemingsraad in te stellen. Hij zou zich niet bewust zijn geweest dat er voor zijn organisatie een ondernemingsraad ingesteld moest worden.

De overwegingen van de rechter

De rechter houdt er, kort gezegd, rekening mee dat de onderneming te maken heeft met forse verliezen. De rechter constateert daarnaast dat er weinig andere mogelijkheden zijn om kosten te besparen op korte termijn dan door het terugbrengen en reorganiseren van het personeelsbestand. De eis om eerst verkiezingen te organiseren voor een ondernemingsraad neemt te veel tijd in beslag; het zou kunnen betekenen dat dan nog meer medewerkers hun baan verliezen. De eis om eerst een or in te stellen wijst de rechter af. Dit vanwege de oplopende verliezen van de onderneming. Een lang uitstel van de ingreep kan daarbij leiden tot meer ontslagen, waardoor ook het aantal werknemers tot onder de vijftig kan zakken. Maar de rechter vindt echter ook dat de ondernemer onvoldoende heeft gedaan een ondernemingsraad in te stellen. De personeelsvergaderingen doen daar niets aan af.

De uitspraak

De rechter heeft de ondernemer verboden de reorganisatiehandelingen uit te voeren, en dat geldt ook voor het ontslag van de medewerkers. De rechter verplicht de ondernemer een bijeenkomst te organiseren met alle mensen die zes maanden of langer in de onderneming werkzaam zijn. In die bijeenkomst moet de ondernemer hen informeren over het voorgenomen besluit dat kan leiden tot het verlies van arbeidsplaatsen of een belangrijke verandering

Basiscursus medezeggenschap

Jaap Jongejan is een van de workshopleiders in de basiscursus medezeggenschap. Deze stoomcursus van de beginselen van de medezeggenschap kun je op diverse data bijwonen. Actuele data en locatie: https://ornetacademy. nl/opleidingen/basiscursus-medezeggenschap#general

van de arbeid en de arbeidsvoorwaarden.

Daarnaast moet de ondernemer het personeel de gelegenheid geven om de plannen te bespreken, en het personeel moet binnen een redelijke termijn een advies uitbrengen aan de bestuurder.

Conclusie

Wanneer er in een onderneming 50 of meer medewerkers werkzaam zijn, moet de ondernemer een ondernemingsraad instellen. Een andere vorm van ‘raadplegen’ van personeel is onvoldoende en kan niet in de plaats komen van een overleg met een ondernemingsraad. ‘Onwetendheid’ hiervan is geen excuus.

Stella heeft op dit moment geen ondernemingsraad. De kans is groot dat wanneer medewerkers naar de rechter stappen om een overleg af te dwingen, de rechter daarin meegaat.

Nu is een beslissing onder dwang nooit goed, maar in het geval van het notariskantoor kan ik dat goed begrijpen. Voor de medewerkers van Stella geldt wat mij betreft hetzelfde.

Productiever

Een ondernemer moet zich realiseren dat het echt productiever is om met een ondernemingsraad te overleggen dan met het gehele personeel. Daarnaast ben ik nog nooit een ondernemingsraad tegengekomen die alleen maar dwars ging liggen wanneer diens organisatie in zwaar weer zat. Wanneer een bestuurder een ondernemingsraad volledig informeert, betrekt en kan overtuigen, dan is een or echt bereid om het eerlijke verhaal aan medewerkers te vertellen. (‘Soms zijn veranderingen niet leuk maar als ze nodig zijn...’)

De Wor verplicht de ondernemer niet alleen een ondernemingsraad in te stellen. De wetgever zegt ook dat er betrokkenheid ontstaat door een or goed te betrekken bij belangrijke besluiten. Samen met de ondernemingsraad (en medewerkers) werken aan een betere organisatie creëert behalve betrokkenheid wellicht ook begrip voor aankomende maatregelen.

JAAP JONGEJAN

DGA BORBOLETA

ADVISEUR BIJ BELANGRIJKE VERANDERINGEN

Hoe help je je organisatie door deze zware tijd?

Kopzorgen voor or’s in de zorg

Zware tijden voor bijna alle sectoren, maar de zorgsector lijkt toch wel de kroon te spannen. Voor de or is dit juist daarom de tijd om zich in te spannen om een bijdrage te leveren aan je doel, het goed functioneren van jullie organisatie.

Op veel ontwikkelingen waaraan de zorgsector onderhevig is, hebben de organisaties zelf amper of geen invloed.

In dit artikel besteden we aandacht aan twee uitdagingen waar de or wél daadwerkelijk invloed op kan uitoefenen. Dit zijn ziekteverzuim en de krapte op de arbeidsmarkt.

Nooit was het verzuimcijfer in de zorgsector hoger dan in 2022 (percentage van 8.36).

In elke situatie is zo’n hoog ziekteverzuim al erg zorgwekkend, maar de combinatie met de krapte op de ar-

SER-advies arbeidskrapte

beidsmarkt maakt het nog urgenter om hier iets aan te doen.

De SER heeft recent een advies uitgebracht* (zie kader), omdat de problemen op de arbeidsmarkt groter zijn dan ooit, met name in de publieke sector. Belangrijkste oorzaken daarvan zijn vergrijzing en werkdruk. De combinatie van deze knelpunten brengt organisaties makkelijk in een soort vicieuze cirkel. Vacatures zijn lastig in te vullen, en dit verhoogt de werkdruk. Hogere werkdruk verhoogt het verzuim. Hoger verzuim

1. De kwaliteit van management en leiderschap stimuleren, uitval, verzuim en vertrek van medewerkers te verminderen met strategisch HR-beleid en de condities te verbeteren waardoor mensen die dat willen (meer uren) gaan werken. Vol inzetten op het nog onbenutte potentieel: werkzoekenden, deeltijders die meer willen werken, gepensioneerden die zich nuttig willen blijven maken en nieuwkomers en statushouders.

2. Sturen op het slimmer en innovatiever organiseren van het werk.

3. In nieuw én bestaand beleid veel sterker sturen op uitvoerbaarheid.

*: https://www.ser.nl/nl/Publicaties/arbeidsmarktkrapte

in combinatie met openstaande vacatures verhoogt de werkdruk nog meer, etc.

Ziekteverzuim: breek eruit

Laten we eerst kijken naar het verzuim. Voor de or is het essentieel om het verhaal achter het verzuimpercentage te weten. Dit geeft tenslotte inzicht in de mate waarin een werkgever iets aan preventie kan doen.

Informatie over het verzuimcijfer krijg je als het goed is van je bestuurder. Het is ook raadzaam voor de or om regelmatig met de bedrijfsarts te overleggen. Dit geeft een nuttige inkijk in de (gezondheids)trends en aanbevelingen vanuit de bedrijfsarts.

De derde waardevolle bron van informatie is de achterban. Breng als or in kaart welke ideeën de werkvloer heeft die kunnen helpen bij het omlaag brengen van het verzuim.

In de zorgsector zie je bijvoorbeeld over het algemeen een zeer grote bereidheid onder werknemers om een stap extra te zetten. Bij verzuim van een collega een dienst extra draaien, geen probleem. Dit is op de korte termijn natuurlijk een oplossing, maar wat zijn de gevolgen op de lange termijn? Uiteindelijk stijgt hierdoor de werkdruk. Een tweede risico is de invloed die dit heeft op een team wanneer het vaak dezelfde mensen zijn die bereid zijn de diensten over te nemen, ten opzichte van anderen die dit niet vaak doen.

Krapte op de arbeidsmarkt

Achterbanraadpleging is ook essentieel bij de tweede grote uitdaging: krapte op de arbeidsmarkt. Op het moment dat vacatures moeilijk in te vullen zijn, is het behouden van personeel de eerste slag die je kunt slaan. Breng als or in kaart wat voor je collega’s de belangrijkste redenen zijn om te werken voor deze werkgever. Wat zouden ze veranderen als ze het een dag voor het zeggen hadden? Dit is voor de bestuurder zeer waardevolle input om gericht te sturen op het behouden van mensen.

In het verlengde daarvan kan deze informatie ook bijdragen in het wervingsproces.

Wat kun de or dan doen met de verzamelde informatie? Hieronder volgt een aantal tips.

Artikel 24

Een (Artikel 24-)overleg tussen or, bestuurder en de raad van toezicht is een ideale setting om uitgebreid van gedachten te wisselen over dit onderwerp. De belangen van elke partij liggen tenslotte volledig in lijn met elkaar.

Enkel de route ernaartoe kan iets anders lopen.

Ga dit overleg dan ook goed voorbereid in, zodat jullie standpunten goed gemotiveerd overgebracht worden. In lijn met de adviezen van de SER is ook het strategisch personeelsbeleid een uitstekend thema voor dit overleg. Dit raakt zowel het verzuim als de krapte op de arbeidsmarkt.

Toon initiatief

Het initiatiefrecht is voor een or de manier om een proactieve bijdrage te leveren. De informatie die de or heeft verzameld (namelijk van bestuurder, bedrijfsarts en achterban) kan de basis zijn voor een initiatiefvoorstel over het verzuim-, re-integratie- of (strategisch) personeelsbeleid.

Daarnaast kan een initiatief natuurlijk ook over minder complexe maatregelen gaan om het verzuim terug te dringen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het beschikbaar maken van fruit, gezonde voeding en beweging. Iets wat een bijdrage levert aan de vitaliteit van werknemers, kan een positief effect hebben op het verzuim.

Zorg ervoor dat de kans op uitvoering van jullie initiatief zo groot mogelijk is.

Draagvlak is daarbij een belangrijk onderdeel. Uiteraard geldt dat voor de achterban. Hoe meer mensen uit de achterban van de or ervan profiteren, hoe groter het draagvlak.

Zorg daarnaast ook voor draagvlak bij de bestuurder. Dit kan door vooraf al te overleggen, maar nog belangrijker is de onderbouwing van het initiatief. Is het realistisch? Wat is het voordeel voor medewerkers en organisatie? Wat zijn de kosten en is dat haalbaar (via werkkostenregeling wellicht)? Hoe beter onderbouwd door de or, hoe eenvoudiger het voor de bestuurder tot uitvoering te brengen is.

Kleine zaken, groot verschil Kortom, pak als or de handschoen op! Bij een vicieuze cirkel kan een kleine verandering de cirkel al doorbreken. Focus daarom als or ook niet op een totaaloplossing. Probeer in samenwerking met de directie en personeelszaken te kijken naar kleine zaken die bij jouw organisatie al een groot verschil kunnen maken.

MARC KUIPERS SENIOR TRAINER EN ADVISEUR BIJ TRAINIAC MARC@TRAINIAC.NL

‘De grenzen van ons zorgsysteem zijn bereikt’ – zorgverzekeraar CZ

congres