Dertig jaar arbeidsverhoudingen

In de afgelopen dertig jaar zijn de arbeidsverhoudingen in Nederland flink veranderd. Hoe verliep deze ontwikkeling? De medezeggenschap aan de hand van vier scenario’s.

1: Strategische medezeggenschap

In dit scenario staat de invloed van de or op de bedrijfsstrategie centraal. Het gaat om bijvoorbeeld reorganisaties, overnames, verplaatsing van productie of ondersteunende diensten naar lagelonenlanden. De effectieve invloed van de or is moeilijk te meten. Meestal blijft het bij bijschaven en randvoorwaarden stellen. Slechts af en toe zijn plannen door de or drastisch gewijzigd of afgeblazen. Een voorbeeld is het plan om de KPN Business Centers (nu KPN XL) te sluiten, dat na interventie van de or door de Raad van Bestuur werd teruggedraaid.

Het is voor de medezeggenschap lastig om greep te krijgen op besluitvorming in internationale concerns, ook bij Nederlandse multinationals. De besluitvorming gebeurt in de ‘business lines’, waar de Nederlandse bestuurder (de overlegpartner van de or) doorgaans niet bij betrokken is en alleen als doorgeefluik fungeert. Goede vertegenwoordiging in de Europese ondernemingsraad kan de or dan helpen. Wat ook kan helpen is een goede band tussen ondernemingsraad en raad van commissarissen. Er is echter gebrek aan naleving van de wettelijke bepalingen over het structuurregime. Talloze bedrijven die aan de criteria voldoen, passen dit niet toe. Het ontbreken van controle en van sancties draagt hieraan bij. Maar er zijn ook goede

Terugblik

Bijna dertig jaar werkte Evert Smit bij Basis & Beleid als organisatieadviseur voor ondernemingsraden, vakbonden en sociale partners. Dit is het tweede deel van zijn terugblik; voor deel 1 zie OR Magazine #1 (februari) 2023.

voorbeelden. Een raad van commissarissen kan van groot belang zijn bij bedrijven die overgenomen werden door buitenlandse ondernemingen. Wordt niet alle technologische kennis uit het bedrijf gehaald? Wil het moederbedrijf wel investeren in de klimaattransitie? Onafhankelijk toezicht is gewenst voor de continuïteit van de onderneming en de werkgelegenheid.

2: Medezeggenschap bij organisatieontwikkeling

In dit tweede scenario richt de or zich vooral op een goede en gezonde interne organisatie met betrokkenheid van medewerkers. Dit is voor veel ondernemingsraden het ‘gewone dagelijkse werk’: advies over organisatieveranderingen, aandacht voor veiligheid en gezondheid, personeelsbeleid en opleidingen et cetera.

Ik ben in dit opzicht positief over het functioneren van de medezeggenschap. Er zijn uiteraard bekende knelpunten: moeilijk vervulbare vacatures, overbelasting van or-leden, afstand tot de achterban, gebrek aan deskundigheid, en bestuurders die de or beschouwen als een ‘moetje’.

Wat ik de afgelopen dertig jaar echter heb ervaren is dat er steeds weer nieuwe generaties or-leden opkomen, die representatief zijn voor de personeelssamenstelling, van jonge hoogopgeleide vrouwen, tot productiemedewerkers met een migratieachtergrond. De lengte van het dienstverband en ondervertegenwoordiging van jongeren kan zorgen voor onevenwichtigheid. Dat heeft veel te maken met de groei van de flexibele schil bij vrijwel alle organisaties. Hoewel de or de tijdelijke krachten ook zou moeten en kunnen vertegenwoordigen, gebeurt dat nauwelijks. De oplossing ligt primair in verkleinen van de flexibele schil tot waar die voor bedoeld is: voor “ziek en piek”. Er wordt in de medezeggenschap geëxperimenteerd met nieuwe werkwijzen om de betrokkenheid te vergroten, vooral door niet-or leden projectmatig bij het werk te betrekken. Dit gaat vaak samen met verkleining van het aantal zetels van de or en verschuiving van formeel naar informeel overleg. Dit leidt (in het begin) tot meer dynamiek en betrokkenheid. Maar de or is bedoeld als kritisch tegengeluid van werknemerszijde, gebaseerd op het machtsverschil tussen directie en werknemers. Als er nog alleen nog maar informeel overleg is, maakt de or zich overbodig.

3: De or als bedrijfsbond

Bij dit scenario begeeft de or zich op het terrein van de arbeidsvoorwaarden. Hoewel niet oorspronkelijk de bedoeling van de wetgever, neemt dit toe. Bijvoorbeeld in sectoren met weinig cao’s, zoals in de ICT en de zakelijke dienstverlening. Vaak is het beperkt tot een jaarlijks ‘overleg’ over de indexatie van de salarissen en instemmingsverzoeken over secundaire arbeidsvoorwaardelijke regelingen. Juridisch gezien zijn dit soort afspraken doorgaans weinig solide. Strikt genomen is sprake van eenzijdige vaststelling van arbeidsvoorwaarden door de werkgever. In uitzonderlijke gevallen is een arbeidsvoorwaardenovereenkomst wel goed onderbouwd en heeft de or een degelijke onderhandelingspositie.

Een nieuw fenomeen is dat sommige werkgevers met de or een arbeidsvoorwaardenregeling (‘avr’) willen afspreken met het expliciete doel om de bestaande cao te ontwijken. Een geruchtmakend voorbeeld is supermarktketen Jumbo.

Tot nu toe is dit beperkt tot incidenten.

Sommigen pleiten voor het scenario van de or als ‘bedrijfsbond’. Ik vind het een heilloze weg. Mijn belangrijkste bezwaren zijn de loonafhankelijke positie van or-leden en het ontbreken van bevoegdheden en machtsmiddelen. Het is niet goed voor de belangenbehartiging van werknemers, niet goed voor het overleg in de onderneming, en niet goed voor de arbeidsverhoudingen in het algemeen.

4: De or als partner van de vakorganisaties

In het vierde scenario zijn or en vakorganisatie partners. Er zijn nog steeds veel vakbondsleden in de ondernemingsraden en de FNV is nog altijd het terugvalscenario als er echt ‘stront aan de knikker’ is. Toch zou ik die relatie willen typeren als ‘living apart together’.

De FNV benadert de ondernemingsraad te weinig als bondgenoot. Daarmee worden kansen gemist voor versterking van de kracht van werknemers op bedrijfsniveau.

Dit geldt voor de or én voor de positie van de bond op bedrijfsniveau, die zwak is (als erfenis van de inrichting van het Nederlands systeem van arbeidsverhoudingen).

Waar or en vakbond in ieder geval op elkaar zijn aangewezen, is bij reorganisatie met collectief ontslag. De or beoordeelt nut en noodzaak en de bond onderhandelt doorgaans over een sociaal plan. Bij goede coördinatie (‘geen advies zonder sociaal plan en geen sociaal plan zonder or-advies’) kan dit zeer effectief zijn. De laatste jaren wordt de or steeds vaker door directie benaderd voor een sociaal plan, omdat de vakbond afwezig is of te weinig leden heeft. Daarmee begeeft de or zich in de richting van het scenario van de bedrijfsbond.

Daarnaast wordt bij de vakbeweging de rolverdeling tussen or en bond vaak te sterk aangezet. De vakbondsbestuurder laat dan het oordeel over een reorganisatie of overname volledig over aan de or. Naar mijn overtuiging zou de vakbondsbestuurder ook zelfstandig een oordeel moeten vormen. Een voorbeeld waar dat wél wordt gedaan is Tata Steel, waar or en FNV nauw met elkaar optrekken voor investeringen in verduurzaming van het bedrijf. Sinds het RSV-debacle in de jaren ’70 is industriebeleid een vies woord, dat niet past in de neoliberale ideologie. Maar de huidige energiecrisis en de noodzakelijke klimaattransitie maken het hard nodig.

Afsluitend

In de arbeidsverhoudingen in Nederland is de afgelopen jaren een machtsverschuiving te zien van arbeid naar kapitaal. Dit is op den duur onhoudbaar. Herstel van evenwicht is hard nodig, zowel in het belang van werknemers als in het licht van de grote uitdagingen waar de samenleving voor staat. Voordat we het poldermodel doodverklaren, leert de geschiedenis dat het soms wel ‘een kat met negen levens’ lijkt. Versterking van de organisatiegraad van de vakbeweging en behoud van zijn vanzelfsprekende rol in de arbeidsvoorwaardenvorming zijn daarvoor in ieder geval vereist. Hetzelfde geldt voor een krachtige positie van de ondernemingsraad, als stem van de werknemer op bedrijfsniveau.

Ondernemer heeft zeker geen vrij spel zonder or