Eigen visie vormen

Hoe voorkomt een or dat hij zich beperkt tot reageren op wat zich aandient, al helemaal in een sector die zo snel verandert als de GGZ? Training in strategisch inzicht en bijpassend vaardigheden is een nuttige eerste stap.

De or van GGZ Friesland weet hoe lastig het is om medezeggenschap op strategisch niveau te realiseren. Rijksoverheid en zorgverzekeraars leggen de geestelijke gezondheidszorg steeds nieuwe veranderingen op, die ingrijpen in het beleid van die organisaties. Zoals de nieuwe landelijke financieringsmethode voor de GGZ sinds 1 januari.

Or-adviseur Marcel Reijnen: ‘Om te voorkomen dat bestuurders steeds op het laatste moment met allerlei adviesen instemmingsaanvragen komen van zaken waarin de or amper is ingevoerd, wil deze eerder betrokken worden. Om los te komen van reactieve medezeggenschap en de waan van de dag, is nodig dat de or inzicht verwerft in (de strategie van) de organisatie als geheel. Als de or daar een eigen visie op vormt, kan hij een eigen strategie ontwikkelen waarmee hij vroegtijdig met het bestuur in overleg kan.’

Or-vacatures

Maarten Veenema, or-voorzitter van

Congres Or in de zorg

GGZ Friesland, schakelde Reijnen in om hen te helpen richting strategische medezeggenschap.

Veenema werkt als ambulant verpleegkundige in het ‘intensive home treatment team’, dat mensen thuis bezoekt in crisissituaties. In 2012 debuteerde hij in de ondernemingsraad. Het toenmalige dagelijks or-bestuur trad af en omdat niemand anders het deed werd Maarten voorzitter. Hij groeide in zijn nieuwe rol. Na zes jaar stapte hij voor drie jaar uit de or. Enkele jaren geleden keerde Veenema terug – ook nu weer snel als voorzitter. De or van GGZ Friesland telt officieel 15 zetels, maar het kwam slechts tweemaal voor dat die allemaal bezet waren.

Komt die onderbezetting door het personeelsgebrek in de zorg?

Maarten: ‘Deels, maar het is voor veel medewerkers ook een ver-van-mijnbed-show. De or werd gezien als een verlengstuk van de vakbonden, waar je een probleem kon neerleggen. We pro-

Op 13 juni vindt het congres Or in de zorg plaats. Het zeer actuele thema is: binden, boeien en behouden. Hoe kan jullie organisatie aansluiting houden op alle veranderingen, hoe vind en behoud je goed personeel, en hoe helpt de or daarbij? Kom voor kennis en praktische handvatten naar de Jaarbeurs van Utrecht. https://ornetacademy.nl/congressen/or-in-de-zorg#general beren nu meer uitleg te geven aan wat we doen en zien dat dit wat oplevert. Ook tonen wat meer jongeren belangstelling voor de medezeggenschap.’

De or kende wisselingen waarbij veel ervaring verloren ging. Een van de speerpunten is dan ook: kennis vergroten. Het recht op scholing voor or-leden werd te weinig gebruikt, zegt Veenema ‘Vooral door covid lag de prioriteit elders. Daardoor heeft de or geen optimaal gebruik gemaakt van het budget. We gaan een scholingsplan opstellen en in het eigen jaarplan opnemen. Mede gevoed door de scholingsvragen van individuele or-leden, want deze groep is leergierig, ook door onze nieuwe manier van werken.’

Wat houdt die nieuwe manier van werken in?

‘De vroegere werkwijze was reactief, met de Wor in de hand. Met de Raad van bestuur bespraken we hoe we dit anders kunnen doen. De RvB werd duaal, met allerlei omzettingen in de organisatie tot gevolg. Sindsdien heeft GGZ Friesland drie overkoepelende organisatie-onderdelen met per onderdeel een inhoudelijk en een algemeen directeur. Daarnaast is er nog een financieel directeur en een directeur servicebedrijf en bouw. De or zocht steeds waar nu precies de zeggenschap lag, medezeggenschap volgt zeggenschap. Wij klopten formeel met onze vragen aan bij de algemeen bestuurder die dat weer moesten vragen bij de directies, een omslachtige manier van werken. De or deelde zich op in divisies en zocht direct aansluiting bij de uitvoerende directies. Zo kregen we eerder zicht in de diverse agenda’s, werden minder reactief en wonnen aan invloed.’

Sinds Veenema terug is, probeert de or zich sterker te profileren. ‘Zoals met ons jaarplan met speerpunten van wat we willen bereiken. Dit vergt een meer strategische manier van denken vanuit een eigen missie en visie. We zitten midden in het traject om dat te realiseren. Daarbij hebben we Marcel te hulp gevraagd.’

Hoe luidde de hulpvraag aan Marcel?

‘We willen aan de slag met strategisch denken, maar dat zijn we niet gewend. Wat is daarvoor nodig? Hoe raken we eerder betrokken? Waarom willen we dat, en hoe pak je het aan? Door die vragen kwam onze onderliggende motivatie naar boven, het begin van een pro-actieve or. Als voorzitter heb ik de rol van voortrekker hierin, vanuit mijn eigen visie. Maar or-leden willen ook zelf een gelijkwaardiger gesprekspartner zijn voor de bestuurder. Het dagelijks bestuur van de or is daarom op cursus om te leren hoe we de uitgezette lijn kunnen vasthouden en de or hierin goed sturen.’

Omslag

Marcel Reijnen hielp op de eerste or-studiedag het ‘algemene plaatje van de organisatie’ schetsen. Met als doel: wat moeten we allemaal weten om op niveau met de bestuurder te kunnen praten?

Na die eerste sessie zaten de or-leden nog vol vragen. ‘Uiteraard lukt zo’n omslag in het denken niet in één dag. In de tweede cursusdag werd concreter gemaakt wat eerder was besproken. Daarbij probeerde ik de perspectieven te koppelen, zegt Reijnen. ‘Want hoe ontstaan de problemen waar mensen op de werkvloer tegenaan lopen; uit welke besluiten komen die voort? De bestuurder moet vanuit strategische keuzes het opgelegde beleid vertalen in de organisatie. De or moet die vertaalslag kunnen begrijpen om de operationele gevolgen daarvan te zien. Daarvoor heb je inzicht in die beleidskeuzes nodig.’

Het aantal informele overleggen met de bestuurder nam intussen flink toe. Dat was ook nodig, zegt Veenema: ‘Bestuurder leken vaak te denken dat wij die club zijn waar ze het altijd mee eens moeten zijn. Dat hoeft helemaal niet. Wij zijn een adviesorgaan en geven advies vanuit medewerkersperspectief. Al vergt een adviestraject een andere insteek dan wanneer het gaat om onze instemming, waarbij het overleg vaker plaatsvindt met de HR-manager. Als het nodig is, zijn die overleggen wat formeler.’

Wat leverde de begeleiding jullie or op?

Veenema: ‘We beseffen beter dat een or meer behelst dan reageren op adviesaanvraag of instemmingsverzoek. Al moet dat besef nog verder groeien. Want hoe kunnen we pro-actief zijn in de dagelijkse kwesties? Het db moet dit blijven agenderen en een aanpak ontwikkelen die ook los van de persoon van de voorzitter blijft bestaan.’

‘De bestuurders juichen toe dat wij onze or-visie op de organisatie hebben ontwikkeld en speerpunten daaruit vastleggen in een jaarplan. Ze zijn positief over het informelere contact en we hebben een betere inhoudelijke discussie. Ook de directies wilden graag uit die kramp waarbij de or ingewikkelde dossiers terugstuurt met de opmerking “had ons nou eerder daarbij betrokken”. Al doen ze dat nog steeds niet... Wel zijn we nu betrokken in het aantrekken van een nieuwe bestuurder, zowel in de gesprekken zelf als met advies. Er is een “gesprekscarrousel” opgetuigd die getuigt van openheid en behoefte aan betrokkenheid van medewerkers.’

Or-lid aan het woord

Geen brievenbus

MARK JORDENS Programma/projectmanager

Edmond Halley

Pas op voor pensioencomplotten!

De komst van het nieuwe pensioenstelsel is misdadig. Het wordt er doorgedrukt omdat, uhm, even kijken op LinkedIn…

Wat was voor jou de aanleiding om in de or te gaan?

‘Eigenlijk omdat niemand anders zich beschikbaar stelde! De or was bij ons nooit zo’n geliefd orgaan. De mensen die hier werken zijn intrinsiek gemotiveerd voor hun werk, maar minder geïnteresseerd in organisatorische zaken. Ik werk voor projecten in het Zuiden en van die afdeling zat er niemand in de or. Dus toen heb ik me kandidaat gesteld, als enige. Inmiddels is dat wel veranderd, er zijn meer jongeren die hier een paar jaar werken voor de ervaring en daar hoort de or ook bij.’

Hoe zien jullie de rol van de or?

‘Wij vinden het heel belangrijk om sparringpartner voor de bestuurder te zijn vanuit een constructief-kri- tische houding. Dat is voor ons ook een leerpunt geweest: om niet tegenover de bestuurder gaan staan, maar als kritische partner ernaast. Het gesprek met de bestuurder is essentieel. Als de or bijvoorbeeld zelf informatie ophaalt bij de collega’s, helpt het als we de bestuurder daarin meenemen. Dan is het makkelijker om eventuele kritische geluiden open te bespreken.’

Wat zijn de ambities?

‘Hoe meer pro-actief te worden? Wij zijn best reactief, maar ik denk dat dat voor een zelfsturende organisatie als de onze ook wel prima is. De or is geen brievenbus voor klachten. Voor dit jaar zijn er wel punten waarmee we actiever aan de slag willen, zoals welbevinden. Maar dat is ook aan mijn opvolgers.’

Omdat de overheid niet naar pensioenspecialisten luistert en ze uit de pensioenpotten wil roven, en Sigrid Kaag ook, en bedrijven ook, en “Brussel” al helemaal, en de pensioenbranche zelf natuurlijk. Ook om te zorgen dat we geld krijgen uit het coronaherstelfonds. En zodat het WEF haar agenda erdoor kan drukken en we arm worden en slaven van de elite.

We vragen weleens om onderbouwing van deze stellingen op LinkedIn. Als er al een reactie komt, is die meestal dat we een schaap zijn. Tsja, dat zet je dan toch weer even aan het denken.

De complotten maken mensen boos. Boos op hun zelf verzonnen complot. Wij denken dat ze ontstaan door drie dingen: 1– pensioen bestaat uit een reeks van moeilijk te doorgronden abstracties; 2 – de pensioenuitleg (zelfs door de overheid) is vaak “onhandig” en 3 – het gaat om veel geld. Combineer dat met een algemeen wantrouwen tegenover overheid en wetenschap, en je hebt krachtvoer voor de complottenkwekerij.

Als je niet oppast gaan binnen je eigen bedrijf ook overtuigingen over pensioen woekeren die niet behulpzaam zijn. De overgang naar het nieuwe pensioenstelsel biedt daar vruchtbare aarde voor.

Dit help je voorkomen met heldere, scherpe en eerlijke pensioeninformatie. Het liefst te leveren in persoonlijke gesprekken. Betrek hierbij zo nodig een specialist. Want als het nét niet klopt of het wordt nét niet gesnapt, kun je zomaar een rondzwevend complot in je bedrijf aantreffen. En dat gaat de overgang naar het nieuw pensioenstelsel niet helpen.