Ruimte gebruiken in het overleg

Lid zijn van de ondernemingsraad is natuurlijk geweldig, maar soms kunnen ook in de or spanningen ontstaan. Heftig botsende meningen. Botsende belangen. Wat te doen?

Het onderling overleg kan er bij ondernemingsraden soms heftig aan toe gaan. In plaats van een vergadering krijgt de bijeenkomst meer het karakter van een woordenwisseling, onderlinge aanvallen met zogeheten “jij-bakken”. Met als resultaat dat vooral duidelijk wordt dat de ondernemingsraad het niet met elkaar eens is.

Spanning effectief maken

Or-leden die hun echte mening niet meer geven. Niet per se leuk tot zelfs onveilig.

Geen or zal in dit soort escalaties terecht willen komen. Een beetje stevig gesprek mag, maar je moet er wel met elkaar uitkomen. Vaak blijken de or-leden veel dichter bij elkaar te zitten dan in al die emoties en escalatie het geval lijkt. Een manier om dit soort spanning

Or-workshopdag: effectief te maken, is het gebruik van ruimte in het onderling overleg. Letterlijk de ruimte gebruiken. Net zoals bij familie- of organisatie-opstellingen. Daarin worden personen in een ruimte gezet en staan daar voor een bepaald aspect dat in de familie speelt. Dan zie je letterlijk de verhoudingen en de aspecten waar het om gaat. En blijken verschillen ineens veel beter overbrugbaar. Twee voorbeelden.

Ja of nee tegen adviesaanvraag?

Casus: een adviesaanvraag reorganisatie. Geen gedwongen ontslagen maar de organisatie wordt wel flink door elkaar geschud. Een deel van de ondernemingsraad heeft er, na meerdere veranderingen de afgelopen vijf jaar, totaal geen vertrouwen in en stelt allerlei eisen, maar wil eigenlijk liever gewoon

Isaäk Mol verzorgt een workshop getiteld Aanjagen van diversiteit en inclusie in de organisatie, tijdens de OR Wokshopdag op 23 mei in Utrecht. Diversiteit en inclusie leveren organisaties op verschillende vlakken voordelen op. Betere afstemming op de markt of in geval van zorg en overheid, op de maatschappij en dus succesvoller. Zie: https://ornetacademy.nl/congressen/or-workshopdag

‘nee’ zeggen. Een ander deel ziet ook wel de moeite die de organisatie heeft om echt te veranderen, maar vindt ook dat niet langer kan zoals het nu gaat; dus willen zij mee in het voorstel van de directie, met wat kanttekeningen. Inmiddels ligt het voorgenomen besluit de derde keer voor. Directie en HR hebben van alles extra toegelicht en toegevoegd, en nu moet het gebeuren: het or-advies. De or-voorzitter denkt: hoe voorkom ik een patstelling of erger: (weer) ruzie?

Gebruik van de ruimte

Trek een lijn midden door de ruimte. Aan de ene kant gaan de ondernemingsraadsleden staan die voor zijn, aan de andere kant de leden die tegen zijn. In het midden mag niet. Wel mag je verder van het midden af gaan staan, of dichter tegen de lijn aan. Zo is in één oogopslag duidelijk hoe de verhouding is. De meest interessante posities zijn enerzijds de meest radicale, die dus het verst van de lijn afstaan. En anderzijds de groep die tegen de lijn aanstaat: deze zit eigenlijk heel dicht bij elkaar. De aandacht zal echter eerst naar de verst weg staande leden moeten. Waar gaat het hen om, wat moet de ondernemingsraad in elk geval in brengen? De crux is deze meer ‘radicale’ zienswijzen te verbinden met het midden. Daar gaat de voorzitter vervolgens heen: wat maakt dat je hier staat, waarom net aan deze kant en niet aan de andere kant? Zo ontstaat een or-visie op de adviesaanvraag waarin alle aspecten worden meegenomen. De leden die iets verder van de lijn staan, krijgen de vraag of er nog aanscherpingen nodig zijn.

Voordeel van deze aanpak is dat iedereen gezien en gehoord wordt, en dat alles op de een of andere manier in het or-advies komt. Een integrerende benadering met een goede succeskans, als de voorzitter tenminste neutraal weet te blijven (of een gespreksleider vraagt van buiten de or).

Een moreel dilemma

Casus: een ondernemingsraadslid is actief trekker van het thema diversiteit en inclusie. Nu nodigt de bestuurder haar namens de or uit om mede de vlag te hijsen op Paarse Vrijdag, een dag om gelijke rechten te vieren van LHBTI-collega’s. ‘Dat mag ik van mijn strenge geloof niet stimuleren, daar kan ik niet aan meedoen’. Een aantal andere or-leden vindt dat zij dan niet meer de trekker kan zijn van de werkgroep D&I (en misschien zelfs wel dat ze helemaal niet inclusief is). Het loopt best hoog op…

Gebruik van de ruimte

Hier zou een iets andere aanpak met ruimtegebruik wellicht ruimte kunnen bieden.

Eén lid van de or vervult de rol van de “werkgroep-trekker”. Een ander lid verwoordt de passie die de trekker heeft voor D&I, belangrijk is dat dit goed neergezet wordt. Een derde lid verwoordt het bezwaar dat de trekker heeft met Paarse Vrijdag, ook weer zodanig dat het klopt. Alle drie verbinden zich aan hun positie. Er staat dus nu een werkgroeptrekker in de ruimte, met haar dilemma zichtbaar via twee andere personen.

Dan wordt er één or-lid gevraagd voor het morele oordeel. Deze krijgt ook twee collega’s mee: eentje verwoordt dat iemand best trekker kan zijn van D&I zonder altijd vooraan te staan of zich altijd met alles te afficheren. En de ander de opvatting: als de trekker van de werkgroep al niet volledig inclusief is, hoe moet het dan verder? Ook hier ziet men in de ruimte dus iemand met twee mogelijke oordelen, elk vertegenwoordigd door een apart persoon.

De voorzitter (of gespreksleider) kan met de vier uitersten in gesprek. Ofwel startend bij degene die de passie van de trekker vertegenwoordigt en degene die moreel vindt dat het best kan, een trekker die Paarse Vrijdag niet zichtbaar stimuleert. Maar als er een scherpere tegenstelling is, kan het beter zijn met de uitersten te beginnen en daarna aan de andere twee te vragen hoe zij deze uitersten mee zouden kunnen nemen. Het einde van het gesprek zal zijn, of de uitkomst gedragen kan worden door de twee personen die de trekker van de werkgroep en het morele oordeel in de ondernemingsraad vertegenwoordigen.

Voordeel ook hier is dat heel zichtbaar gewerkt wordt aan alle aspecten, losgekoppeld van persoonlijke opvatting. De mensen in de ruimte staan immers voor een aspect en niet voor zichzelf.

Naar een gedragen besluit

Als zaken echt ingewikkeld liggen in een ondernemingsraad, is het zaak goed na te denken over hoe je er met elkaar uit kan komen. Alleen met woorden rond een tafel levert vaak vooral herhaling van steeds steviger uitgesproken standpunten op, zonder dichter bij elkaar te komen. Stemmen is dan een manier om eruit te komen, maar daarmee stem je in feite de minderheid weg en houd je de spanning in stand.

Ruimtegebruik probeert belangen te integreren en tegenstellingen te overbruggen. Je zet belangen / argumenten / oordelen in een (ruimtelijke) verhouding tot elkaar en gaat vanuit die ruimte in gesprek. Goede begeleiding is nodig (space-holding), maar als dat lukt komt de ondernemingsraad tot een gedragen besluit, met respect voor de verschillende kanten die er aan een besluit zitten.

Het inwerken van nieuwe or-leden