Logistiek
39
M A A RT 2022
Logistiek heeft stresstest goed doorstaan Hoe gaan we om met de nieuwe werkelijkheid als supply chain manager? We kunnen veel risico’s niet nauwkeurig inschatten, zoals de afgelopen twee jaren ons hebben geleerd.
A
ROB ZUIDWIJK Hoogleraar wereldwijde supply chains en havens, Rotterdam School of Management , Erasmus Universiteit
ls hoogleraar op het gebied van wereldwijde supply chains luisterde ik aandachtig naar mijn fietsenmaker, die mij doceerde over de hoge prijzen van het containervervoer en de voorraden in China die maar niet naar Nederland kwamen. Het viel mij op dat hij goed op de hoogte was van de situatie duizenden kilometers ver weg; hij realiseerde zich dat beslissingen in China bepaalden wat hij zijn klanten wel en niet kon verkopen. Werden de onderdelen maar gewoon even verderop gemaakt, dan hadden we deze problemen niet? Verstoringen tonen de kwetsbaarheid van het wereldwijde logistieke systeem. De blokkade van het Suez-kanaal door het containerschip Ever Given met 12.000 containers aan boord en een daardoor vertraagde armada aan bulken containerschepen zijn illustratief. De coronapandemie zette bovendien het logistieke systeem op zijn kop. Sommige fabrikanten zijn beter toegerust om met deze verstoringen om te gaan dan andere. Na de ramp in Fukushima investeerde Toyota in zes maanden voorraad aan chips, waardoor zij, geconfronteerd met een nieuwe crisis, konden blijven produceren, terwijl de concurrentie door schaarste stil kwam te liggen. Toyota is tegelijkertijd de uitvinder van het logistieke concept just-in-time dat nu wordt verguisd, omdat er bij vertraagde levering onvoldoende werkvoorraad zou zijn. Echter, bij verschuivende vraag, die we juist zagen aan het begin van de pandemie, moet je niet met een grote voorraad verkeerde producten blijven zitten.
Het is eigenlijk wonderbaarlijk hoe goed het logistieke systeem het heeft volgehouden tijdens de wereldwijde stresstest. Net als in de zorg komt dat ook door de inzet en het uithoudingsvermogen van managers, transporteurs en anderen die de supply chains draaiende houden. Maar we kunnen niet eeuwig in overdrive blijven draaien. Verstoringen zijn, zogezegd, het “nieuwe normaal”. Vraag is hoe om te gaan met deze nieuwe werkelijkheid als supply chain manager. De aloude gereedschapskist met veiligheidsvoorraden, buffertijden, risicolijsten en andere traditionele vormen van risicomanagement, is aan herziening toe. We hebben geen verstoringen nodig om kwetsbaarheden in de supply chain te herkennen. Stel daarvoor een aantal kritische vragen, zoals: - hoe lang kan ik overleven bij een verstoring en hoe lang duurt het om te herstellen? - heb ik al mijn kaarten ingezet op een enkele partij in een politiek onzekere regio? - levert focus op kosten geen nieuwe risico’s op in leveringen en onethische praktijken? - ben ik me bewust van de rollen die partijen buiten de keten spelen nu de belangstelling voor supply chains groeit vanwege hun belang voor de maatschappij? We moeten terug naar de kern: hoe zit mijn supply chain in elkaar, en hoe kan ik deze minder kwetsbaar maken? Feilloos voorspellen van risico’s is niet mogelijk en ook niet nodig. Mijn fietsenmaker kan onderdelen lokaal inkopen of ergens ver weg, of allebei. Opties, voor- en nadelen; die goed afwegen vraagt om kennis over wereldwijde supply chains.
