COLUMN Risico’s in een ‘heatmap’, daar heb je niet zoveel aan, zegt Ronald de Boer

RONALD DE BIER

Lector supply chain finance, Windesheim, Zwolle

Veerkracht helpt beter dan scenario’s

De Covid-pandemie heeft geleid tot enorme verandering van de vraag in verschillende regio’s, maar ook tot problemen in de operatie en wereldwijde aanvoer. Zo werd risicomanagement voor veel bedrijven een vast punt op de agenda.

Het meest gebruikte instrument in risicomanagement is de risicomatrix. Hierbij worden alle mogelijke risico’s in een zogenaamde ‘heatmap’ weergegeven. Zo’n invuloefening is zeker nuttig, maar blijkt in de praktijk onvoldoende. Zo is het vaak onmogelijk om goed in te schatten hoe groot de kans is dat een bepaalde verstoring zich voordoet. Wat als je leverancier opeens drie weken niet kan leveren vanwege een brand of een cyber attack? Hoe geef je een getal aan zo’n risico en wat zegt dat getal? Zogenaamde Black Swans (‘zwarte zwanen’) zijn risico’s waarvan wordt geacht dat ze zeer onwaarschijnlijk zijn, omdat ze zich niet eerder hebben voorgedaan, terwijl de impact wel fors is. Aangezien deze in de risicomatrix niet als hogeprioriteitrisico worden aangemerkt, hebben organisaties ze niet meegenomen in hun bedrijfscontinuïteitsplan. Brexit en Covid zijn recente voorbeelden die laten zien dat zulke gebeurtenissen wel degelijk plaatsvinden. Het opstellen van draaiboeken voor verstoringen die een grote impact hebben kan zeker een nuttige exercitie zijn. Maar we moeten daarbij niet de illusie hebben dat het haalbaar is om alle mogelijke scenario’s uit te werken. Wanneer één leverancier financiële problemen heeft, vraagt dat om een ander plan dan wanneer een heel cluster aan bedrijven failliet gaat. Bovendien vinden verstoringen zelden geïsoleerd plaats: een Suez-kanaalblokkade komt bovenop een reeds aanwezig gebrek aan containers en onderdelen. Hierdoor zijn impact en (on-)mogelijkheiden in de praktijk volkomen anders dan van tevoren bedacht was. In plaats van traditioneel risicomanagement zouden organisaties zich meer moeten richten op resilience, oftewel veerkracht van de keten. Dit is het aanpassingsvermogen om snel en adequaat op onverwachte verstoringen te kunnen reageren om daarvan zo snel mogelijk te herstellen.

VOORRAADBUFFERS

Een goed voorbeeld hiervan is Scania. De Zweedse vrachtwagenproducent werd net als vele andere bedrijven hard getroffen door een groot tekort aan semiconductors (microchips). De impact van deze verstoring kon echter worden beperkt door voorraadbuffers tactisch te kiezen. Logistiek directeur René Bril wil voorraden neerleggen waar ze nodig zijn. Verder heeft Scania altijd geïnvesteerd in goede partnerrelaties met korte communicatielijnen. Ten slotte werden multifunctionele teams ingericht met vertegenwoordigers vanuit inkoop, R&D, capaciteitsmanagement en logistiek om snel beslissingen te kunnen nemen. Dit resulteerde onder andere in het snel veiligstellen van capaciteit in de aanvoerketen en het vervangen van componenten in eindproducten. Hoe resilient ben ik eigenlijk en wat zijn mijn blinde vlekken? Hier doet Windesheim onderzoek naar, samen met Rijksuniversiteit Groningen, Involvation en dertien bedrijven. Voor hen geldt, dat als ze investeren in de juiste competenties en in veerkracht zij een strategisch voordeel hebben in turbulente tijden.