Grande Consumo N.º 64

Número 64 | Julho / Agosto 2020 Revista Bimestral | Diretor: Bruno Farias

A REVISTA DOS NEGÓCIOS DA DISTRIBUIÇÃO

Retalho | Indústria | Consumo | Análise | Logística | Tendências

“A Danone Portugal é o mais portuguesa possível, em todos os sentidos” Em 2020, as palavras do fundador da Danone, Antoine Riboud, continuam a vincular o percurso enquanto empresa socialmente responsável: sucesso nos negócios, mas com progresso social. Missão que é materializada em múltiplas iniciativas que a multinacional francesa desenvolve a nível mundial e local.

Até porque, como lembra o Country Manager em Portugal, Ludovic Reysset, “a Danone Portugal é o mais portuguesa possível, em todos os sentidos”. #JUNTOS é um exemplo disso mesmo, um movimento pensado, desenvolvido e produzido em Portugal, para os portugueses.

Ludovic Reysset,

Country Manager Danone Portugal

A FNAC E O

E-COMMERCE

INOVAÇÃO NO RECKITT BENCKISER ALIMENTAR HEALTHCARE

Paula Alves, diretora de e-commerce da

João Miranda, chairman da Frulact e

Filipa Leitão, Head of Brand, Channel and

FNAC Portugal, aborda a importância

embaixador do Ecotrophelia, e o potencial

Medical Marketing da RB Healthcare, e

do canal digital como ferramenta de

do sector agroalimentar nacional, que

a forte aposta desta área de negócio em

crescimento presente e futuro

cruza tradição e inovação

inovação e relançamentos

2 infineat.pt Grande Consumo

gelpeixe.pt

3 Grande Consumo

Editorial Caminhamos, a passos largos, para um novo trimestre. Mais um e o último daquele que será, seguramente, o mais atípico ano das nossas vidas. Pelo menos, atendendo ao modo como 2020 foi desenhado, estratégica e operacionalmente, ainda em 2019, onde nada fazia prever um episódio desta envergadura, com contornos ainda por esclarecer, mas que já tem, necessariamente, a sua dose mais do que suficiente de “sal e pimenta”. Que é como quem diz de políticos, de política e, sobretudo, de politiquice.

Com o aproximar do final de um agosto morno para o turismo e para economia nacional, e perante a infeliz escalada de novos casos em Espanha, o corredor aéreo para Portugal foi, finalmente, aberto por parte de um dos maiores mercados emissores de turistas para o país, ridicularizados que foram, de forma sucessiva, os argumentos apresentados e que levaram o tema para a esfera política. Onde, necessariamente, tudo, ou quase tudo, começa e acaba.

E se no infeliz período da pandemia houve quem conseguisse fazer, num trimestre, ou menos, o que fazia, habitualmente, num ano, registados que foram os picos de vendas nas pequenas e grandes superfícies comerciais, à medida que o rescaldo é visível, não só se percebe o buraco deixado pela quebra muito acentuada de turistas em Portugal, como o retalho que existe nessas regiões apresenta dificuldades em manter as suas operações a trabalhar em pleno. Afinal, é preciso que haja quem compre para que haja vendas. Situações contracorrente de mercado são algumas das que registámos ao longo dos últimos meses, com o mercado a crescer, mas, mesmo assim, a haver quem perdesse vendas, evoluindo no sentido oposto. Parece difícil de acreditar, mas facto é que aconteceu, e nem sequer se pode dizer que se trata de cadeias com muitas lojas em zonas predominantemente turísticas. O que só vem reforçar o que todos já perceberam. Que não só o retalho é um entusiasmante e complexo universo, onde se pode ir do verde ao vermelho e vice-versa muito mais rapidamente do que se pensaria e desejaria, como nada fazia prever o que se viveu, ao longo dos últimos seis meses, com a eficiência de operações e insígnias de indiscutível qualidade a serem postas, necessariamente, em causa. Que o retalho organizado deu chão aos consumidores quando mais precisaram creio que ninguém duvida, que houve aspetos que, ainda hoje, não foram totalmente mitigados creio que ninguém questionará também, ao serem muitos, alguns mais gravosos do que outros, os “soundbytes” ouvidos e escritos por aí.

Estou em crer, igualmente, que não só não conseguimos, ainda, perceber o que aí vem, como e quando vem, como se irá caminhar para uma maior desvalorização da inovação e do arrojo de criar valor acrescentado, em benefício da indiferenciação.

Não só desejo que se contrarie a tentação de continuar a listar produtos em prateleira somente pelo preço, permitindo, assim, ao “shopper” ter a tão necessária liberdade de escolha, como se propague a entrada desmedida de produtos que não cumprem os verdadeiros propósitos para o qual foram criados, mas que, em função do seu preço mais acessível, ganham espaço em prateleira em detrimento dos que podem, efetivamente, trazer valia ao universo consumista e à rentabilidade financeira de quem os vende. Combater as “chinesices”, já que o termo tanto na moda anda, é parte integrante da construção de valor, algo em que urge pensar.

Aspeto que uma das maiores multinacionais alimentares do mundo, a Danone, conseguiu em muito pouco tempo, aliando a pertinência de um lançamento à capacidade de concretização da marca, que viu, assim, reforçado o seu “reason to believe” junto dos consumidores. Sinal tão, ou mais, importante quando quem nos tutela diz que o país deverá dissociar a sua comunicação das suas marcas, pelo menos dentro do possível, só me apraz pensar o quão bem estaria o mundo sem políticos.

Já que o nepotismo descarado do aparelho político parece passar incólume e que o mérito e a capacitação individuais adequados para o cumprimento de determinadas funções não são capazes de superar um bom padrinho ou um belo apelido de família (com interesses partidários, naturalmente!), resta-nos acreditar que a pandemia possa ser, ou ter sido, o “game changer” desejado para se atingir outros patamares enquanto país e economia. Talento e qualidade existem, diferenciação e autenticidade da produção “made in Portugal” também, orfandade, ou incapacidade de o potenciar é o que há mais, como explica nesta edição João Miranda, chairman da Frulact. Razão pela qual, resta-me acreditar que melhores dias virão e que a capacidade de inovar da indústria nacional conseguirá, por mérito próprio, vingar e encontrar o seu espaço nos mercados de exportação, onde, muito provavelmente, lhes será dado o valor, e a rentabilidade, que não conseguem encontrar dentro de portas. Um bom tema a abordar em futuras edições. Até lá, desfrute do que preparámos para si. Boas leituras!

Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com

4 Grande Consumo

5 Grande Consumo

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A crise de saúde devido à pandemia

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do coronavírus está a favorecer alguns sectores. É o caso do “delivery”, que tem vindo a ganhar ímpeto e encontra-se em plena atividade

20

João Pires, administrador da Condi Alimentar, aborda a atualidade e o percurso de inovação da empresa por si liderada

Joana Lobo, diretora de I&D da Jordao Cooling Systems, explica a aposta na oferta de conveniência direcionada para as mais atuais tendências de consumo

Índice 6

Grande Consumo

92

Márcio Cruz, head of public affairs, communication and sustainability da Coca-Cola European Partners Portugal, analisa as metas atingidas no que à sustentabilidade diz respeito

80

126

Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique, explora o

Carlos Manteigas, administrador da LTX

investimento de 8,5 milhões de euros

Iluminação Técnica S.A., aborda o reforço

no rebranding da marca e reforço da

da oferta disponível com uma inovadora

capacidade produtiva

solução de “marketing intelligence” da marca representada Trilux AG

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ESPANHA

Unilever entra no canal de farmácia

A Unilever entrou na venda através do canal de farmácia, com o lançamento da divisão U.labs, que tem como objetivo desenvolver a atividade da empresa na categoria de Consumer Health ou produtos não sujeitos a receita médica.

Esta nova área de negócio arranca em Espanha, França e Itália, mercados onde a Unilever já distribui as marcas Fluocaril e Parogencyl, adquiridas no ano passado.

A multinacional pretende aumentar o número de marcas da nova divisão, através de mais aquisições e de uma aposta firme na inovação.

Espanha é um mercado prioritário para a Unilever, devido à elevada penetração da Fluocaril e da Parogencyl. Fluocaril é um dentífrico de referência na prevenção e redução das cáries, ao passo que Parogencyl reduz a gengivite.

El Corte Inglés entra no sector dos serviços de segurança com compra da Mega2

REINO UNIDO

John Lewis oferece serviço de compras pessoal via Zoom

A cadeia britânica de grandes armazéns John Lewis está a testar um serviço de “personal shopper” virtual e gratuito para clientes do Reino Unido, ajudando-os a encontrar produtos específicos e receber aconselhamento.

Inicialmente, o teste está a acontecer em Londres e Southampton e consiste numa videochamada de 30 minutos através da plataforma Zoom, onde se mostra aos compradores as áreas da loja que desejam visitar.

Ao fazer a reserva, os clientes são questionados sobre o que estão a comprar, de modo a que o assistente pessoal mostrará os produtos que acredite coincidir com o que o cliente procura e responde a questões sobre os mesmos. De igual modo, pode fazer recomendações.

Outra vantagem do sistema da John Lewis é que os produtos podem ser enviados ao domicílio ou recolhidos nas lojas.

O El Corte Inglés entra no negócio da segurança e dos serviços com a compra da Mega2, empresa que prestava serviços de segurança nas suas lojas e de quem era o principal cliente.

O grupo de grandes armazéns pagou 28 milhões de euros pela empresa, que tem também entre os seus clientes a Renfe, a Aena e o Atlético de Madrid, tendo faturado, em 2019, 71,6 milhões de euros, 80% dos quais ao El Corte Inglés.

Deste modo, o El Corte Inglés diversifica, de novo, a sua atividade, após ter vendido, recentemente, as filiais de informática e de ótica.

O El Corte Inglés manterá o emprego dos 2.600 trabalhadores da Mega2.

CHILE

Grupo Sovena entra no mercado chileno

O Grupo Sovena adquiriu uma participação de 24,61% na Soho SpA, o produtor líder na comercialização de azeite no Chile. “É muito interessante para a Sovena entrar no mercado chileno, considerando que este país é um novo operador no mundo do azeite, produzindo azeite de alta qualidade, aspeto já reconhecido em todo o mundo. Ao entrarmos neste mercado com a Soho, um produtor bem estabelecido e com uma posição de mercado saudável, garantimos os elementos que têm sido a base de uma estratégia eficiente no nosso plano de expansão internacional, especialmente na América Latina e Estados Unidos da América”, afirma Jorge de Melo, CEO do Grupo Sovena.

Com vendas na ordem dos 15,5 milhões de euros, que correspondem a 3,5 mil litros de azeite, a Soho é a maior companhia de azeite do Chile, com uma quota direta e indireta de 40%. A sua estrutura acionista é familiar e emprega 80 colaboradores. Atualmente, tem já 220 hectares de plantações próprias de oliveiras e acordo para fornecer a produção de 450 hectares de plantações dos seus parceiros, exportando para o Brasil, Estados Unidos e Alemanha.

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PORTUGAL

Grupo DISA adquire energética portuguesa PRIO

O Grupo DISA e o fundo de investimento Oxy Capital chegaram a acordo para a compra-venda da companhia energética PRIO em Portugal.

Concretamente, a DISA adquire a rede de estações de serviço, com 247 postos de venda, o terminal de armazenamento e a fábrica de biodiesel localizados em Aveiro. O acordo entre as duas empresas foi concluído e vai agora para análise e aprovação das autoridades portuguesas em matéria de concorrência.

A extensão dos negócios da DISA em Portugal insere-se na estratégia de expansão geográfica que teve início há três anos, com a integração da PRIO no Grupo DISA a garantir a continuidade de todas as atividades que a empresa portuguesa desenvolveu até à data, uma vez que a empresa espanhola assumirá os compromissos contratuais vigentes com todos os seus clientes e fornecedores.

ALEMANHA

Aldi testa máquinas de vending

O Aldi está a ressentir-se da transferência do consumo para a conveniência, induzida pela pandemia de Covid-19, pelo que começou a testar máquinas de vending que funcionam 24/7, para compensar os menores horários de abertura. Chamadas de ALDImat, estas máquinas oferecem cerca de 40 produtos.

O teste está a decorrer em Haßloch, na Alemanha, onde a ALDImat disponibiliza produtos essenciais que podem ser necessários quando a loja está encerrada.

A máquina de vending é refrigerada e oferece 40 produtos, entre marcas próprias e de fabricante. Os preços praticados são os mesmos da loja.

CHINA

C&A vende as suas operações na China

A C&A estabeleceu um acordo para a venda das suas operações na China à Zhongke Tongrong Private Equity, sediada em Pequim.

De acordo com o grupo de moda, o negócio vem permitir “acelerar o crescimento, no mercado chinês, de uma das mais sustentáveis, reputadas e consolidadas marcas de retalho europeias, capitalizando as possibilidades criadas pela urbanização e pela adoção massiva das tendências da moda”. Os detalhes financeiros da transação, que envolve apenas as operações na China, não foram revelados.

Jim Dubow, managing director da C&A China, acredita que a oportunidade representada pelo mercado chinês é vasta, mesmo no contexto pósCovid. Opinião partilhada por Duan Xuefeng, diretor executivo da Zhongke Tongrong Private Equity. “À medida que as cidades chinesas estão, gradualmente, a reabrir, depois da pandemia de Covid-19, acreditamos que existe uma grande oportunidade para acelerar a expansão e dar escala às práticas de negócio sustentável, com o enorme potencial deste mercado para o algodão orgânico e para a moda infantil a representar uma nova era de crescimento para a C&A na China”.

Allan Leighton, chairman da C&A, justifica esta transação com a necessidade de conhecimento local para apoiar o crescimento da marca. “Tal como o Brasil e o México, sempre vimos a China como um mercado estratégico para o crescimento da C&A. Mas cedo percebemos que o conhecimento local, aliado a uma forte rede, era crítico para que a C&A pudesse atingir todo o potencial neste vasto e complexo mercado. Isso ainda é mais verdadeiro no contexto atual, com a nova realidade trazida pela Covid-19”.

Renova entra no mercado chinês A Renova entrou no mercado chinês com a inauguração de duas lojas nas plataformas de comércio Tmall Global (Alibaba) e Jing Dong Worldwide (JD.com).

“A abertura destas duas lojas virtuais é o primeiro passo da nova estratégia para a China, posicionando a marca num segmento premium de alta qualidade”, pode ler-se no comunicado.

A oferta contempla desde o papel higiénico perfumado e às cores, incluindo o icónico preto, mas também lenços de papel e guardanapos coloridos. A marca explica que o trabalho de design e comunicação são “exclusivos para corresponder ao gosto exigente dos chineses, bem como surpreender as expectativas através da irreverência, cor e diferenciação”.

A entrada nestas plataformas insere-se na estratégia de globalização da marca que, nos próximos cinco anos, pretende abrir novos mercados, a par do reforço nos 70 onde está já presente. Para além da China, a empresa portuguesa está também de olho no México.

A partir do México, a Renova almeja chegar aos Estados Unidos da América.

LÍBANO

Carrefour doa 40 toneladas de comida ao Líbano

O Grupo Carrefour anunciou a doação de 40 toneladas de comida para ajudar o Líbano, no seguimento da explosão do principal silo, em Beirute, que deixou o país com reservas alimentares para menos de um mês.

O grupo francês enviou alimentos não perecíveis, incluindo, entre outros, farinha, arroz, massa e produtos enlatados.

O Ministério dos Negócios Estrangeiros francês apoiou a iniciativa do Carrefour, enquanto que o Ministério das Forças Armadas providenciou o transporte aéreo da carga.

A ajuda será recebida pela Majid Al Futtaim, parceiro de longa data do grupo francês na região e que opera cinco lojas Carrefour e Carrefour Market no Líbano, que irá assegurar a sua distribuição através de organizações não governamentais locais.

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Confinamento aumentou procura por serviços de “delivery” A crise de saúde devido à pandemia do coronavírus está a favorecer alguns sectores. É o caso do “delivery”, que tem vindo a ganhar ímpeto e encontra-se em plena atividade, conforme detalham os especialistas da Simon-Kucher & Partners, após terem analisado, a nível internacional, a resposta comercial destas aplicações ao contexto da Covid-19. Durante o confinamento, o sector passou por duas etapas distintas. As primeiras semanas tiveram uma queda acentuada de atividade, devido ao encerramento de muitos restaurantes (apenas 30% destes estavam abertos na Glovo), levando, posteriormente, a uma recuperação do número de encomendas (27%) e do “ticket” médio (15%).

Os novos hábitos de consumo vieram para ficar e, ao contrário dos restaurantes, as plataformas de entrega estão a ser muito ativas na adaptação a este novo consumidor.

TENDÊNCIAS TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

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Grande Consumo

extremamente significativo”, acrescenta.

A quarentena e o isolamento social deverão ter contribuído para o aumento da procura por parte dos utilizadores, no entanto, observou-se também um desconfinamento prudente. Os pedidos de entregas mantêm-se, porque os utilizadores perceberam que podem continuar a receber em casa, com toda a conveniência e em segurança, as propostas dos estabelecimentos preferidos, seja refeições, produtos de mercearia ou conveniência.

Novos serviços

O

“delivery” assumiu um papel importante nos tempos de confinamento. Agora, terminado o estado de emergência, os portugueses continuam a preferir a entrega em casa e as empresas de “delivery” já fazem parte das suas escolhas diárias.

No período de confinamento, a Glovo, enquanto “plataforma que entrega qualquer coisa”, assumiu uma particular importância, como forma de fazer chegar às pessoas os bens essenciais. Isto aplica-se à categoria de restaurantes que, através da app, puderam dar continuidade aos seus negócios e a chegar aos seus clientes, de forma fácil e conveniente. “Estamos certos de que o contributo da Glovo foi crucial para que os nossos parceiros, de várias dimensões, pudessem continuar a gerar rendimentos, sejam cadeias internacionais ou pequenos estabelecimentos locais. Verificámos um aumento de pedidos, dado que continuámos a oferecer os nossos serviços, os quais foram fundamentais para ajudar todos os cidadãos neste período de confinamento, mas também porque estabelecemos novas parcerias, que nos permitiram oferecer mais variedade de produtos aos nossos utilizadores, apesar do encerramento de alguns restaurantes. Ao nível da restauração, a Glovo reforçou as parcerias com grupos de dimensão importante, diversificando a oferta para que as pessoas possam ter em casa as refeições dos restaurantes que estavam habituadas a frequentar”, afirma Ricardo Batista, Country Manager da Glovo em Portugal. “Posso dizer que, a este respeito, estabelecemos parcerias com 700 novos parceiros na categoria de restauração, 85% dos quais de pequena e média dimensão (não cadeias internacionais), e que os pedidos desta categoria cresceram 112%.

Considerando a totalidade dos pedidos registados no mês de julho, a Glovo dá conta, ainda, de um salto de 1.211 parceiros, no início do ano, para 3.270, em julho, e um crescimento global de pedidos de 111%,

Desde que o estado de emergência foi decretado, muitos sectores foram afetados pela crise da Covid-19, incluindo a hotelaria e a restauração. Restaurantes, bares e hotéis tiveram de fechar as suas portas ao público, como medida de segurança para conter a propagação da pandemia. No entanto, a entrega de refeições continuou a ser essencial para a população confinada.

Muitos restaurantes independentes descobriram, por meio desse serviço, uma maneira de continuar a manter os seus negócios. Segundo dados da Just Eat, em Espanha, os restaurantes que continuaram a funcionar aumentaram os pedidos feitos através da entrega ao domicílio entre 40% e 50%. Esta tendência levou a empresa a incorporar novas medidas para acelerar o processo de registo de novos restaurantes que pretendem aceder a este canal. O número médio de dias para que um restaurante fique aberto na Just Eat passou de sete para quatro, o que levou a que o volume de novos restaurantes na plataforma, durante estes dias de confinamento, tenha aumentado 20% em relação ao mesmo período do ano anterior.

A Glovo também reforçou os serviços oferecidos, nomeadamente, com a criação de uma linha telefónica para aqueles que não dominam as tecnologias e a inauguração de um supermercado online, que oferece a possibilidade de adquirir um sem número de bens essenciais e de receber as compras em cerca de 30 minutos. Mas também criou a categoria de parafarmácia e a entrega de medicamentos não sujeitos a receita médica, a par de tantos outros produtos, como eletrónica, alimentação para animais de companhia, material de escritório e vestuário para crianças.

Já o Uber Eats procurou dar resposta às necessidades de restaurantes, parceiros de entrega, consumidores e, claro, da própria plataforma. “O principal desafio é encontrar, em cada momento, um equilíbrio sustentável entre todos estes elementos”, refere Mariana Ascenção, diretora de Comunicação da Uber em Portugal. “Dentro deste quadro, acreditamos que a forma mais eficiente de apoiar os nossos parceiros é, como temos feito desde o início da

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pandemia, concentrar o nosso investimento em medidas que aumentem a procura. Aumentando a procura, aumentamos as fontes de receita dos nossos parceiros, sabendo que essa seria a sua principal preocupação nestes tempos excecionais.

Fizemos também alterações suportadas pela Uber para ajudar a tesouraria dos restaurantes, neste período, e para assegurar que os serviços prestados através da plataforma são seguros,

”

“70% das pessoas entre os 18 e os 39 anos encomendam refeições, pelo menos, uma vez por semana. Isto significa que o sector de entregas ao domicílio dá resposta ao utilizador, não só por conveniência, mas integra as suas opções de escolha de refeições no seu dia-a-dia” segurança sem a qual os consumidores não teriam confiança para usar estes canais. Tomámos medidas como a eliminação da taxa de entrega em todos os pedidos para todos os restaurantes, quando o estado de emergência foi acionado, e ajudámos também outros sectores que têm sido essenciais na resposta à crise, oferecendo cinco mil refeições e a taxa de entrega em cinco mil pedidos adicionais aos profissionais de saúde portugueses, em qualquer um dos mais de quatro mil restaurantes presentes na plataforma Uber Eats.

Estas medidas foram essenciais para o crescimento de volume de negócios dos nossos restaurantes parceiros durante este período”.

12 Grande Consumo

A empresa introduziu, ainda, outras medidas adicionais para tentar minimizar o impacto da crise na atividade dos parceiros, incluindo a disponibilização da opção de transferência diária dos valores faturados através da aplicação, em vez da cadência semanal normal, a eliminação das taxas de ativação para novos restaurantes e a suspensão da cobrança das mesmas para restaurantes já na plataforma e a criação de uma equipa dedicada para a rápida integração (48 horas, em média) de novos restaurantes, para que estes pudessem encontrar novas fontes de rendimento, assim que possível.

No final de junho, o Uber Eats lançou também, em Portugal, a nova funcionalidade de pick-up - recolha de refeição no restaurante -, permitindo que os utilizadores encomendem os seus pratos de eleição, através da aplicação, e efetuem a recolha diretamente no restaurante. A nova funcionalidade permite fazer o pedido antes de sair de casa ou do escritório e recolher no restaurante, sem qualquer custo ou taxa associados para o utilizador, evitando filas e tempos de espera. Dado que os custos logísticos associados a esta opção são significativamente inferiores à opção de entrega em casa, esta modalidade permite também uma redução substancial da comissão desse serviço cobrada ao restaurante.

“Adicionalmente, verificámos um aumento significativo da procura de utilizadores que tentam aceder ao Uber Eats ao longo da madrugada”, acrescenta Mariana Ascenção. “Nesse sentido, lançámos, recentemente, o serviço 24 horas, no centro de Lisboa e do Porto. Este é um passo importante para aumentar a conveniência da aplicação, permite-nos acompanhar os horários alargados de restaurantes parceiros e assegurar

que o serviço está disponível para quem precisa, sempre que precisa”, continua a responsável.

Comércio

Estando os negócios de hotelaria e restauração a ser fortemente impactados pela Covid-19, por consequência, essa quebra reflete-se, naturalmente, no sector do comércio dirigido aos profissionais.

No mês de abril, em função do encerramento da restauração, as vendas da Metro, unidade que engloba a operação da Makro, caíram, a nível global, 75%. Com o primeiro levantamento das medidas de confinamento, em maio, e a aposta da restauração tradicional no take-away e no “delivery”, as vendas começaram a recuperar. Em junho, representavam já 95% do valor do ano anterior.

Para ajudar os clientes do canal Horeca a lidar com os efeitos da crise, a Makro desenvolveu algumas iniciativas. O serviço de “delivery” já existia antes da pandemia, mas foi reforçado aquando do seu aparecimento em Portugal. “Lançámos, inclusivamente, uma série de serviços e ofertas exclusivamente desenvolvidas para o sector.

Implementámos uma estratégia denominada WHOLESALE 360º, que se traduz no facto da insígnia estar agora a oferecer diversos serviços que se complementam e acabam por ter impacto em todas as dimensões profissionais dos negócios dos nossos clientes. Esta estratégia alicerça-se em seis pilares fundamentais: produtos, consultoria, equipamentos, serviços, ferramentas digitais e marketplace”, afirma Jorge Alexandre, Head of Sales Force & Key Account da Makro Portugal.

A empresa reviu o seu sortido, tentando adaptá-lo à nova realidade dos clientes Horeca e negócios próprios, com produtos mais diferenciadores. Foi, inclusivamente, reforçada a disponibilização de produtos que se destinam ao transporte e take-away, como vestuáaf_insercao_210x149_durex_intima.pdf

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07/08/2020

rio apropriado (casacos de mota), caixas térmicas, soluções de controlo de atendimento (kit de senhas), viseiras protetoras, entre outros.

Paralelamente, a Makro Portugal promoveu, ainda, o aconselhamento de clientes e desenvolveu uma linha de apoio ao cliente Horeca, que ficou à disposição dos profissionais para colocarem dúvidas sobre qualquer tema relacionado com o seu negócio. De igual modo, utilizou o Live Instagram para dar informação relevante sobre diversos temas importantes para os seus clientes.

Nesse contexto, lançou a rubrica Digital Friday (#digitalfriday), que consiste na partilha de vídeos simples e intuitivos, com dicas e sugestões relevantes para que os negócios do sector aumentem a sua visibilidade online. Semanalmente, foram abordados diferentes tópicos relevantes para o canal Horeca, como, por exemplo, como publicar um novo site, como ativar os pedidos de take-away e “delivery” ou como integrar com o Google My Business.

Outro serviço direcionado aos negócios Horeca foi o Takeaway & Delivery Online Powered

by Makro, uma funcionalidade de encomenda, disponível online, para ajudar os estabelecimentos comerciais que pretendem abrir o serviço de take-away e entrega ao domicílio. Este serviço gratuito, além de se encontrar disponível para restaurantes, ficou acessível também para outros

18:52 Pub

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negócios, como talhos, peixarias, charcutarias, padarias, garrafeiras, minimercados ou qualquer estabelecimento que se dedique à comercialização de bens alimentares, em serviço de take-away e “delivery”. “Neste período excecional que atravessámos, foi fundamental adaptar o negócio a toda uma nova realidade”, confirma Cristina Maia, Head of Marketing da Makro. “Todo o conjunto de canais e o nosso serviço de ‘delivery’ foi revisto de forma a alinhar-se com as necessidades dos nossos ‘stakeholders’. Desta forma, alargámos e reforçámos o nosso serviço de ‘delivery’, que passou a estar disponível também para clientes retalhistas alimentares e não alimentares, instituições, associações e fundações (públicas e privadas), empresas e empresários da indústria e serviços. Este serviço tem por base a nossa loja online, o MShop, plataforma que decidimos alargar a todos os clientes. O serviço de encomenda pelo cliente, válido a partir de 100 euros, através da plataforma MShop, fica ativo 48 horas após o registo, com tempo de entrega variável entre 24 a 72 horas, dependendo do fluxo existente.

De forma a garantir a máxima segurança, o método de pagamento é, exclusivamente, Multibanco”.

Conveniência

A atual situação de pandemia levou a mudanças nos hábitos de consumo e na forma de pedir comida em casa. De acordo com dados da plataforma, o horário em que os utilizadores visitam a Just Eat mudou significativamente: as visitas aumentam 65% pela manhã e 48% à tarde (das 16 às 20 horas). Além da mudança nos horários,

Restaurantes convertem-se em “dark kitchens” A crise da Covid-19 está a causar grandes mudanças no sector do catering e do “food service”. Numa altura em que muitos restaurantes tradicionais estavam de portas fechadas, “explodiram” as chamadas “dark kitchens”, locais onde os consumidores não comem, apenas cozinham as refeições para serem entregues por plataformas de “delivery”, como a Glovo ou o Uber Eats.

Um estudo da Euromonitor apurou que as vendas de refeições entregues em casa mais que duplicaram, entre 2014 e 2019, com mais de metade da população mundial confortável a encomendar refeições de um restaurante que não pode visitar fisicamente. O valor total desta indústria pode chegar, em 2030, aos 880 mil milhões de euros, de acordo com o estudo.

A grande vantagem das “dark kitchens” é que têm menos custos operacionais, comparativamente com um restaurante “real”, designadamente, devido aos menores custos com o imobiliário. Por exemplo, dois terços do preço pago por uma bebida da Starbucks servem para pagar a renda e os salários.

Por outro lado, nestas cozinhas, a produção pode ser parcialmente automatizada. Dentro de cinco a 10 anos, será possível preparar pratos como pizza ou ramen de forma quase automática, o que irá resultar numa maior produtividade e custos de produção ainda menores.

As “dark kitchens” são amplamente aceites na China, onde existem 7.500 destes locais em operação. Também estão a desenvolver-se rapidamente na Índia (3.500), nos Estados Unidos da América (1.500) e no Reino Unido (750).

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também mudaram os dias de preferência para pedir comida em casa. O tráfego, embora sábado seja o dia com o maior “boom” de pedidos, aumentou 5% durante a semana.

O contexto veio, também, acelerar a digitalização das mais diversas empresas e a restauração não é exceção. “Sendo uma evolução que, obviamente, exige adaptações, abre também a porta a inúmeras oportunidades de crescimento.

De acordo com a Deloitte, num estudo de julho deste ano, 70% das pessoas entre os 18 e os 39 anos encomendam refeições, pelo menos, uma vez por semana. Isto significa que o sector de entregas ao domicílio dá resposta ao utilizador, não só por conveniência, mas integra as suas opções de escolha de refeições no seu dia-a-dia”, refere Mariana Ascenção. “Utilizar um canal digital permite, ainda, aos restaurantes testarem novos conceitos, novas marcas, novos menus, sem necessidade de novos investimentos, potencialmente aumentando, em muito, a rentabilidade das instalações e das equipas que já têm”.

Contudo, a responsável alerta que a entrega de refeições exige adaptações operacionais do lado dos restaurantes, para que estes possam beneficiar ao máximo destas oportunidades. É um canal que deve ser pensado de raiz, não apenas como uma réplica do serviço em sala. Isso significa, muitas vezes, menus diferentes, preços diferentes, custos diferentes e, até, localizações diferentes.

O “delivery”, no fundo, é um serviço de conveniência. O relatório “Last mile delivery after COVID-19” da Deloitte afirma que as empresas parecem estar a encaminhar-se para um mundo onde “tudo se entrega”. Os consumidores já têm opções de entrega de um carro novo, ou de todos os acessórios para renovar uma divisão, ou de aluguer de roupas para uma festa. Os consumidores já se acostumaram à ideia de ter os itens entregues em horas e não dias. Tendências importantes estavam a impulsionar o crescimento na última milha, antes da pandemia empurrar mais procura para o canal de distribuição e acelerar a mudança nesta área. Diante disso, torna-se mais vital do que nunca para cada empresa resolver os desafios e construir as experiências positivas que podem tornar o seu modelo de entrega de última milha um sucesso. “As plataformas podem passar a ser um facilitador de todo o tipo de entregas, incluindo experiências, serviços, uma espécie de mordomo 360 graus em versão aplicação, que torna acessível tudo aquilo que as pessoas necessitam, seja alugar um automóvel, pedir uma refeição ou tratar de um documento, por exemplo. Esse será o futuro das plataformas, não apenas entregas de bens físicos, mas também uma plataforma para resolver uma grande variedade de assuntos do dia-a-dia”, conclui Ricardo Batista.

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A riqueza da pegada digital TECNOLOGIA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

As imposições colocadas pela atual pandemia fizeram disparar as compras online, alteraram os hábitos de consumo e impulsionaram novos modelos de gestão das empresas. Mudanças que vieram reforçar a importância das organizações reverem as suas estratégias digitais. Nesse sentido, as soluções de Data Analytics são uma importante ferramenta para analisar a nossa pegada digital, que é uma fonte de informação que oferece inúmeros dados que, devidamente tratados, se transformam em importantes “insights” para o negócio. É neste contexto que a BI4ALL, especialista nesta área, partilha a sua experiência e o seu conhecimento sobre as soluções de Data Analytics, que permitem, através de dados exatos e fidedignos, ajudar a tomar as melhores decisões para o negócio, o que levará a um aumento das vendas e da notoriedade da marca.

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atual pandemia fez disparar as compras online, mudou os hábitos de consumo e obrigou a novos modelos de gestão. Isto trouxe uma obrigatoriedade às organizações de reverem as suas estratégias digitais e responderem de forma eficaz a um consumidor mais digital, informado e consciente das suas compras. É neste cenário que as soluções de Data Analytics são uma poderosa ferramenta para analisar todos os dados disponíveis, desde o carrinho de compras, ao tráfego ou à taxa de abandono. A pegada digital, que todos deixamos para trás, é uma fonte importante de informação. O comportamento e as ações dos clientes durante a jornada no site, os cliques e as conversões ou os artigos mais vendidos e recomendações são alguns dos “insights” que podem ser obtidos e que permitem tomar decisões com base em factos e adequar a estratégia à realidade do negócio.

Simultaneamente, o Data Analytics dá também a possibilidade de identificar os clientes que têm mais probabilidade de mudar para a concorrência e, antecipadamente, acionar ações para tentar mantê-los. Lembrando a máxima de Philip Kotler, “conquistar um cliente novo custa cinco a sete vezes mais do que manter um atual”.

Tendência futura cada vez mais do presente

Se o e-commerce era já uma tendência de futuro, a pandemia de Covid-19 veio acelerar a sua adoção. O comportamento de compra mudou, pelo que as empresas que melhor posicionarem a sua estratégia digital serão aquelas que se irão diferenciar no futuro. Hoje, o consumidor quer comprar em qualquer lugar, a qualquer hora e de forma cómoda, simples e segura, o que traz novos desafios em termos de celeridade na resposta. Mas os desafios vêm de mãos dadas com as oportunidades de oferecer um serviço mais integrado, personalizado e intuitivo.

Antes da pandemia, o comércio eletrónico dava já mostras de crescimento. De acordo com a Statista, as plataformas de retalho

tiveram um aumento de 6% no tráfego global, entre janeiro e março deste ano, e, no geral, os sites de retalho geraram 14,34 biliões de visitas em março, em comparação com os 12,81 biliões de visitas em janeiro.

Com o agudizar da crise pandémica e o confinamento a que todos fomos sujeitos, mesmo gerações que não estavam tão à vontade com a tecnologia deram o salto digital. No comércio online, os sectores com maior crescimento, face ao período antes da pandemia, foram o entretenimento, cultura e subscrições (mais 57%), a restauração, entrega de comida e take-away (mais 53%) e o retalho (mais 44%), segundo dados da SIBS. “Num estudo de 2018, o Boston Consulting Group (BCG) e a Google estimavam que o digital tinha um impacto de nove mil milhões de euros no Produto Interno Bruto (PIB) português, ou seja, cerca de 5% do total.

Nesse estudo, era evidente que Portugal estava atrás de outros países europeus, onde o peso do digital apresentava valores médios de, aproximadamente, 8%. Uma das causas era a taxa de compras online, que ainda era baixa. De acordo com um estudo da Group M, feito em abril, o efeito da pandemia em Portugal gerou um crescimento do e-commerce entre 40% e 60%, face aos valores de 2019, nalgumas categorias relevantes, como o retalho alimentar. Ou seja, a conveniência do e-commerce e as limitações derivadas da pandemia levaram os portugueses a optar pelo comércio online”, detalha José Oliveira, CEO da BI4All. Não obstante, Portugal está ainda longe de convergir com a média europeia e sabe-se que, apesar de ter havido um

”

“O efeito da pandemia em Portugal gerou um crescimento do e-commerce entre 40% e 60% face aos valores de 2019, nalgumas categorias relevantes como o retalho alimentar”

crescimento nos últimos anos, menos de metade dos portugueses efetuam compras online e muitas dessas compras são realizadas em lojas fora do país. “Claro que é uma limitação haver ainda muitas empresas sem um canal de e-commerce, aliás, em 2019, mais de 60% das empresas portuguesas não tinham qualquer presença online. Embora ainda haja um grande caminho a percorrer, acredito que, hoje, a aposta numa estratégia digital é fulcral para as empresas, que poderão, assim, chegar aos consumidores de forma mais rápida, com uma oferta diferenciadora e a custos mais baixos”, sublinha.

Pegada digital

Existem alguns sectores onde a digitalização é já uma realidade, mas, como nota José Oliveira, ainda há muito trabalho a fazer. “Desde a automatização de processos ao teletrabalho, a tecnologia tem permitido que as empresas respondam aos desafios da melhor forma e tem, inclusive, ajudado a criar vantagens competitivas para a retoma depois da crise”, alerta.

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Nesse sentido, o e-commerce é uma das áreas em que as empresas precisam de apostar seriamente, para não só aproveitarem a oportunidade contextual provocada pela crise sanitária, como também para darem o salto para uma economia de nova geração.

Cada vez mais, o cliente quer sentir-se único e especial e valoriza lojas online onde tenha uma experiência de compra agradável e que satisfaça, rapidamente, as suas necessidades e preferências, transmita segurança nas compras e no pagamento e tenha um apoio 24/7, através, por exemplo, de chatbots.

Toda esta mudança de paradigma está a potenciar uma crescente procura de soluções de Data Analytics, também nesta área, pois o progresso tecnológico está a transformar todas as indústrias. “As soluções de Analytics otimizarão toda a gestão das empresas, pois permitem o desenvolvimento e implementação de estratégias mais assertivas, com base em dados e com foco permanente no crescimento do negócio. Garantindo, por um lado, uma maior

A pegada digital, que todos deixamos para trás, é uma fonte importante de informação. Daí que as soluções de Data Analytics e inteligência artificial sejam uma ferramenta essencial para analisar toda a informação disponível facilidade no acompanhamento das mudanças do sector, o que possibilita às organizações uma tomada de decisão mais rápida e eficaz; por outro, oferecer aos clientes os produtos que eles desejam, no momento certo e a um preço competitivo, posicionando-se na vanguarda do sector”, explica o CEO da BI4All. “Este é um dos sectores que tem sofrido maiores alterações, mas é, também, um dos que tem maior potencial para oferecer aos clientes serviços inovadores e distintos, bem como, estabelecer relações mais próximas com estes”.

Ao identificar padrões, consegue-se ajustar a estratégia, prever comportamentos futuros, criar ofertas direcionadas, recomendar

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produtos e determinar qual o preço que o cliente está disposto a pagar por determinado produto ou serviço, para não fazer, por exemplo, campanhas de descontos massivas. “Com uma estratégia assertiva e baseada em dados reais e precisos, as empresas conquistam novos clientes, retém os existentes, entregam uma oferta única e diferenciada e, consequentemente, aumentam as suas vendas. Manter os seus clientes fiéis faz não só com que voltem a comprar, como também recomendem e influenciem terceiros, ou seja, se tornem verdadeiros embaixadores da marca”, defende José Oliveira.

Futuro incerto

Mantendo-se uma elevada incerteza quanto ao futuro, todos os negócios sentem necessidade de se reinventar, analisar, otimizar, melhorar a sua eficiência e reduzir custos, principalmente nesta fase delicada. “Sem dúvida que as empresas digitais estão mais preparadas para os desafios e as soluções tecnológicas são uma ferramenta valiosa para qualquer empresa de qualquer sector, uma vez que permitem que os decisores tenham uma visão completa dos negócios, conseguindo otimizar e agilizar os processos, reduzir custos e, até, antecipar possíveis cenários. E, hoje, é possível termos ao nosso alcance inúmeros dados, que depois de agregados e usados para gerar ‘insights’ podem ser colocados no centro da tomada de decisão e do planeamento estratégico, tendo fontes confiáveis, em vez de gerir a empresa a partir de suposições e intuições, organizando todos os seus processos, estratégias e métricas a partir dos dados”. Mais uma forma de mitigar a incerteza que paira quanto ao futuro. É nessa medida que o cargo do Chief Information Officer (CIO) ganha uma relevância acrescida no futuro das empresas modernas. Se, no passado, tinha uma função mais técnica, hoje, o papel do CIO é muito mais estratégico e próximo da gestão, sendo que o departamento de TI tem um papel ativo no desenvolvimento de uma cultura e gestão de dados que capacitará toda a organização a dar respostas eficientes e imediatas a desafios mais complexos, bem como garantir a eficiência e a fluidez operacional em todos os departamentos.

“Portanto, o CIO é essencial para a evolução da estratégia digital dentro da organização, sendo fundamental que tenha uma visão completa do negócio para conseguir identificar oportunidades e pontos de melhoria que possam impactar o trabalho de toda a organização”, aconselha.

Para José Oliveira, as empresas com estratégias digitais sólidas têm uma melhor posição no mercado. Em comum, os negócios vencedores têm o facto de serem alicerçados por tecnologia que automatiza os processos, melhora a experiência dos clientes, cria uma oferta e um serviço personalizados e permite reagir mais rapidamente ao pedidos e necessidades do mercado. “Sem um software que permita vender e gerir a empresa a qualquer hora, e a partir de qualquer lugar, dificilmente se conseguirá manter os clientes satisfeitos e assegurar as suas margens de rentabilidade. Os três fatores críticos de sucesso do e-commerce são a segurança, o conforto e a conveniência, que encontram nestas tecnologias a solução para terem sucesso”, conclui.

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TECNOLOGIA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

JordAo Cooling Systems aposta em soluções de conveniência e autonomia Chama-se United Buy Bye e trata-se de uma micro loja, disponível as 24 horas do dia, sete dias da semana, onde os consumidores apenas precisam de um smartphone onde tenham descarregado a app do retalhista para desbloquear a porta, escolher e retirar os alimentos livremente das prateleiras, efetuando o pagamento sem ter de esperar em filas e com toda a segurança. Concebida para expor uma grande variedade de produtos perecíveis, para comer “on the go” ou compras de última hora, a United Buy Bye oferece uma experiência de compra superior às máquinas de vending tradicionais, sem restrições de tamanho das embalagens e sem necessidade de dinheiro ou cartões para concluir o pagamento. Uma solução da portuguesa Jordao Cooling Systems, que em 2020 aposta, claramente, numa oferta de conveniência e claramente direcionada para as mais atuais tendências de consumo, também materializada nos cacifos automáticos Click & Collect. Uma resposta ao crescimento do e-commerce e à dificuldade da gestão de entregas, que, tantas vezes, resulta numa má experiência de compra para consumidores e num excesso de pressão e de custos adicionais para os retalhistas.

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oi a pensar nas rotinas diárias dos consumidores, que tornam, agora, a estar mais “on the go”, findo que está o período de confinamento, mas que também passaram a valorizar, ainda mais, o aspeto da conveniência e da disponibilidade imediata, que a Jordao Cooling Systems criou a United Buy Bye. Com esta unidade, os retalhistas passam a poder ter uma micro loja e estar onde quer que os seus clientes se encontrem, seja em escolas ou universidades, edifícios de escritórios, cantinas, condomínios, ginásios ou terminais ferro e rodoviários e aeroportos.

Aliando uma total conveniência e baixos custos de instalação, um tema a que todos os retalhistas são sensíveis, porque intimamente associado à rentabilidade do negócio, a United Buy Bye oferece, assim, às insígnias uma oportunidade de estarem presentes em toda a jornada do consumidor. “Com um pequeno investimento, as insígnias podem criar facilmente um ponto de venda 24/7, sempre à mão dos seus clientes, e com a vantagem do pagamento digital, com toda a segurança”, introduz Joana Lobo, diretora de I&D da Jordao Cooling Systems.

Resultado de uma parceria com a startup Reckon.AI, graças à sua tecnologia avançada, a micro loja permite aos retalhistas terem informação, em tempo real, sobre vendas e stock disponível, entre outros parâmetros. A unidade incorpora visão por computador, inteligência artificial e um sistema de sensores, o que permite que, através de uma aplicação para smartphone, o consumidor possa aceder a uma ampla variedade de produtos.

Foco no e-commerce

A United Buy Bye é um dos primeiros produtos da nova marca da empresa portuguesa, Jordao Innovcool, criada em 2019 para agregar todas as soluções e produtos desenvolvidos recorrendo à integração de tecnologia avançada e à Internet das Coisas em equipamentos para a exposição e a conservação alimentar. Marca da qual também fazem parte os cacifos automáticos Click & Collect, outra das novidades da Jordão. “Quando pensámos os cacifos automáticos Click & Collect, estávamos focados no crescimento do e-commerce e

Joana Lobo, diretora de I&D da Jordao Cooling Systems, detalha o que está por detrás das mais recentes propostas de soluções de autonomia e conveniência desenvolvidas pela empresa

na dificuldade da gestão de entregas. Um processo crítico das compras online que resulta, tantas vezes, numa má experiência de compra para consumidores e num excesso de pressão e de custos adicionais para os retalhistas. Basta pensar na taxa e nos custos das entregas mal-sucedidas ou nos longos prazos de entrega em picos de procura, como vimos recentemente.

Pareceu-nos, portanto, que havia uma oportunidade para desenvolver um equipamento de conservação alimentar para o e-commerce, que facilitasse a entrega e recolha de encomendas e de livre instalação, com claros benefícios na conveniência, na satisfação do cliente e na margem de negócio, como, por exemplo, reduzir o tempo e o custo das entregas, incluindo transporte, e oferecer a recolha de encomendas 24/7”, adianta Joana Lobo.

A versatilidade dos cacifos automáticos Click & Collect é, de acordo com a diretora de I&D da Jordão, claramente diferenciadora. Trata-se de uma solução “one2one”, que se adapta a todos os formatos e dimensões de negócio, através da livre composição de colunas de cacifos, desde um metro e vinte de comprimento até ao infinito. Ajusta-se, portanto, quer às grandes instalações da grande distribuição como ao pequeno retalho de proximidade, mas também à restauração, às padarias e às pastelarias, dada a necessidade de adaptação destes sectores ao take-away e às entregas fora de horas. As quatro dimensões disponíveis de cacifos, de “S” a “XL”, permitem configurar o equipamento conforme as necessidades e tamanho dos produtos de cada “player”.

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Os cacifos automáticos da Jordão estão aptos para todas as categorias de bens de consumo, como gelados, pizzas, vinho, alimentos frescos, artigos de mercearia, refeições quentes, entre outras, não sendo, como nota Joana Lobo, “um simples cacifo de arrumos”. O Click & Collect está disponível em quatro versões de temperatura de conservação - refrigerados, congelados, quentes e neutros -, o que garante que todos os bens alimentares comprados online são entregues ao consumidor em perfeitas condições de frescura e de conservação e sem qualquer contaminação de odores, graças a um sistema inteligente de filtros.

A linha inclui, ainda, uma versão “pass-through”, que permite aos retalhistas colocarem os produtos dentro dos cacifos pela parte de trás, sem perturbar os consumidores que estão em levantamento de encomendas. Ou, ainda, otimizar a operação e ter uma zona de preparação de encomendas, uma espécie de back-office, junto ao ponto de entrega. “Por último, importa referir a solução tecnológica.

O consumidor, através do seu smartphone, por meio de um código QR, ‘pin code’ ou outros, à escolha do retalhista, desbloqueia a porta do cacifo onde foi deixada a sua encomenda e está ‘ready to go’. O retalhista tem informação, em tempo real, sobre todos os levantamentos de encomendas. É muito fácil, mas com toda a segurança”, explica.

Relevância reforçada pela pandemia

A pandemia veio reforçar o interesse pelo Click & Collect e pela United Buy Bye. Joana Lobo adianta que ambos os projetos foram iniciados há já bastante tempo, ainda sem sombra da Covid-19, mas cuja oportunidade foi catalisada pelo contexto atual. Quer o Click & Collect, quer a United Buy Bye oferecem a oportunidade de uma experiência totalmente autónoma, sem necessidade de contacto interpessoal e em total segurança, reduzindo, desta forma, os riscos de contágio. Ambos são “plug-in”, basta ligar à tomada e estão prontos a funcionar, pelo que são muito fáceis de instalar e de reposicionar, se necessário.

Estas duas novidades da Jordão respondem ao retalho alimentar e ao canal Horeca, no entanto, é expectável que surjam oportunidades fora destes dois canais, que são os sectores tradicionais da empresa portuguesa. “São equipamentos totalmente versáteis, que oferecem a máxima segurança e vão de encontro às novas tendências do consumo. Estão focados na conveniência e autonomia do consumidor e permitem melhorias significativas ao nível das operações e da rentabilidade dos negócios. Logo, serão também muito atrativos para o não alimentar”, defende.

O United Buy Bye é uma parceria entre a Jordao Cooling Systems e a startup Reckon.AI. Através do seu smartphone, os consumidores podem desbloquear as portas do expositor, escolher livremente os produtos e pagar

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Até porque a noção de “click & collect” ainda se encontra a dar os primeiros passos em Portugal, mas será apenas uma questão de tempo para que se afirme como uma alternativa de futuro para a recolha de bens adquiridos online. “Em Portugal, estamos, de facto, ainda no início do processo de adoção, mas em diversos mercados europeus os cacifos automáticos são já uma realidade com bastante sucesso. É uma oportunidade para melhorar o processo de entregas que, quer para consumidores, quer para retalhistas, não é totalmente satisfatório. É uma alternativa complementar às entregas ao domicílio e aos balcões de ‘pick-up’, que tem a vantagem da disponibilidade 24/7/365, para total conveniência do consumidor e dos retalhistas. Há que destacar a vantagem ambiental do ‘click & collect’, dado que elimina os múltiplos pontos de entrega, o que reduz significativamente a pegada ecológica do e-commerce”, nota Joana Lobo.

A United Buy Bye e o Click & Collect são duas inovações muito importantes, mas não são as únicas pensadas para 2020 pela empresa especialista em soluções standard e customizadas de refrigeração, congelação e aquecimento de bens alimentares. “No final de fevereiro, mesmo antes da chegada da Covid-19 à Europa, apresentámos na Euroshop, a maior feira mundial para o retalho, um conjunto importante de novos produtos e de soluções inovadoras que exploram três ideias centrais: a sustentabilidade ambiental, a poupança energética e a máxima visibilidade/promoção.

De entre as novidades, destaco a nova linha de expositores verticais murais Futuro, que alia um ‘facing’ totalmente transparente em vidro, para máxima promoção e visibilidade, à elevada capacidade de carga de produto e a um sistema termodinâmico e componentes técnicas, de altíssimo desempenho, que permitem alcançar muito baixos consumos de energia, tanto em refrigeração como em congelação. Esta linha de expositores está disponível em vários tamanhos e profundidades, sendo ideal tanto para grandes superfícies como para lojas mais pequenas. O facto de poderem ser ‘plug-in’ torna ainda mais fácil a sua instalação, dado que basta ligar à corrente e já está. Este produto também já está no mercado, as primeiras unidades foram recentemente instaladas em diversos países europeus”, detalha.

Projetos a consolidar num ano absolutamente singular, em que o principal desafio é o da adaptação a um contexto instável e totalmente novo. “Chegados a meados do terceiro trimestre com uma evolução positiva face aos meses anteriores, gostaríamos de continuar otimistas e pensar que a segunda fase pandémica vai ser curta e ter um impacto reduzido”, perspetiva a diretora de I&D da Jordão.

Proteja o seu produto com um packaging estratégico Desenvolvemos as nossas soluções a pensar nos seus múltiplos benefícios: como ajudá-lo a satisfazer os seus clientes, a alcançar eficiências operacionais, a cumprir com os padrões de sustentabilidade e a reduzir os custos gerais, tendo em consideração o papel da embalagem em todos os seus âmbitos. Por isso, não se trata apenas de criar caixas.

Trata-se de ir mais além.

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“Não acreditamos num novo normal em que as pessoas queiram ser tratadas por robots em nome da eficiência” ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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Foi pioneira no e-commerce em Portugal e tem vindo, sucessivamente, a trilhar um caminho de antecipação das necessidades dos consumidores, através de uma cada vez maior oferta de serviços e de uma clara complementaridade entre os espaços físicos e o digital. Com a pandemia de Covid-19, tornou-se ainda mais relevante todo trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pela Fnac para melhor servir o cliente à distância, o que passa por não descurar aquele que é um dos seus melhores ativos: a relação próxima que estabelece com cada dos seus clientes, mesmo que no digital. Face ao salto dado pelos portugueses em termos de digitalização e de adoção das compras online, antevendo uma nova normalidade que se desenha ainda muito incerta, e com a ameaça permanente de uma segunda vaga, a Fnac considera que é fundamental reforçar a questão do conforto e da confiança do consumidor na compra online. Sabendo que a loja será sempre a loja e que há momentos e necessidades de consumo que são endereçados, distintamente, por cada canal. Paula Alves, diretora de e-commerce da Fnac Portugal, revela como a insígnia viveu todo o período inicial da pandemia, com um crescimento brutal das vendas online, e de que modo toda a capacidade de adaptação a que foi forçada tornaram a operação mais robusta e preparada para o que ainda está por vir.

G

rande Consumo - É inegável que a Covid-19 transformou a realidade de todas as áreas, provocando mudanças nos hábitos dos consumidores e, até, nas tendências futuras do retalho. De que modo a Fnac viveu isso mesmo na sua própria atividade?

Paula Alves – O que assistimos, essencialmente, foi a uma brutal transformação digital dos nossos clientes. Sabíamos que o e-commerce estava a crescer, e bem, em Portugal, mas estava muito longe da média europeia. O estudo da ACEPI com a IDC, no ano passado, dizia que apenas 37% dos portugueses faziam compras online, contra uma média europeia de 60%. Quando os clientes foram aconselhados a ficar em casa, quase que se viram forçados a virar-se para o online, o que fez disparar o consumo neste canal. Esse foi o primeiro grande impacto.

O segundo grande impacto na Fnac sentiu-se na logística do e-commerce, em que, graças à virtude do nosso modelo omnicanal, conseguimos ir buscar pessoas à loja, onde o tráfego abrandou, que souberam adaptar-se a esta nova realidade rapidamente, para dar conta do volume que surgiu no online.

O terceiro impacto sentido foi ao nível do “cus-

tomer care”. Havia muitas pessoas que nunca tinham comprado online - 20% dos clientes de e-commerce, durante este período, nunca tinham comprado através deste canal -, pelo que houve um pico de atividade naquele serviço, com muita incerteza sobre onde estavam as encomendas.

Também aí houve a enorme capacidade das nossas equipas de loja de virem, prontamente, ajudar no “customer care”.

Tínhamos um modelo omnicanal onde o e-commerce representava 12% e esse peso mais que duplicou. Temos, hoje, uma equipa muito mais robusta para atender quer ao tráfego no site, quer à operação logística, quer ao “customer care”.

GC - A GfK prevê que o novo normal viverá com foco no que é essencial, no que está em casa e com os negócios a operar como sempre, mas com ligeiras alterações focadas na digitalização, ao potenciar serviços como o e-commerce e os pagamentos digitais.

De que modo a Fnac está a preparar-se para este novo normal?

PA – Basicamente, estamos a trabalhar para ter as melhores maneiras de servir o cliente à distância. Sabemos que muitas pessoas foram forçadas ao digital e ficaram, necessariamente, confortáveis em comprar através deste canal. Temos que lhes dar esse conforto, até porque o nosso modelo é muito baseado na relação e na paixão. É muito difícil fomentar estes vetores à distância, mas é necessário.

Uma das funcionalidades que lançámos para o conseguir fazer foi a voz. É um contacto mais humano, ainda que remoto. Temos um serviço de “call and collect”, em que cada loja tem um número de telefone para o qual o cliente pode ligar para encomendar ou para pedir que a encomenda lhe

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“Estamos a trabalhar para ter as melhores maneiras de servir o cliente à distância.

Sabemos que muitas pessoas foram forçadas ao digital e ficaram, necessariamente, confortáveis em comprar através deste canal.

Temos que lhes dar esse conforto, até porque o nosso modelo é muito baseado na relação e na paixão. É muito difícil fomentar estes vetores à distância, mas é necessário” seja entregue, num determinado momento, com levantamento em loja.

Numa compra online, o levantamento em loja representava 60% das nossas entregas. Contudo, notámos, por parte do cliente, um receio em deslocar-se à loja para levantar a sua encomenda. Com este serviço, associado ao conforto de uma voz, queremos tranquilizar o cliente de que, cumprindo todas as medidas de segurança, vamos até ele entregar-lhe a encomenda na sua viatura.

Não acreditamos num novo normal em que as pessoas queiram ser tratadas por robots em nome da eficiência. Uma parte do aumento de contactos que tivemos no “customer care” deveu-se muito a um sentimento de incerteza. O ser humano procura, nas conversas com os outros, perceber também outras perceções do mundo, de modo a adaptar-se a ele. É no que mais estamos apostados: dar este conforto e esta conveniência ao cliente, da forma mais humanizada possível.

GC - A nível de grupo, a Covid-19 passou a fatura à Fnac. No primeiro trimestre, a Fnac Darty faturou 1.490 milhões de euros, menos 7,9% face ao mesmo período do ano anterior, que se deve, essencialmente, ao encerramento de quase todas as lojas do grupo desde meados de março, o que fez com que, nesse mês, as vendas tivessem diminuído 30%. Em contrapartida, o negócio de e-commerce experimentou um forte cres-

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cimento em todos os países, chegando a duplicar entre a segunda quinzena de março e os primeiros meses de abril. É uma tendência que se mantém ou está mais estabilizada, com o alívio das medidas de confinamento?

PA – Ainda estamos a tentar perceber o que é o novo normal. O e-commerce continua a crescer, mas não ao ritmo de quando estávamos confinados. Se estabilizar nos níveis atuais, será acima do pré-Covid, mas não compensa o que as lojas estão a perder, em Portugal. França, em contrapartida, está a conseguir que a quebra das lojas físicas e o aumento da Web se compensem.

Não sabemos, até que ponto, se trata de uma questão de confiança do consumidor, que em França esteja mais elevada do que em Portugal, até por uma maior disponibilidade de rendimentos. O consumidor está, também ele, a tentar perceber, ao nível da sua vida pessoal, o que será o novo normal e a adotar uma atitude mais conservadora.

Estamos num momento muito incerto.

Certo é que a Fnac está a fazer tudo para se preparar para o pior no último quadrimestre, para uma eventual segunda vaga, de modo a ter sistemas robustos e o próprio ecossistema de transporte, para dar confiança aos portugueses de que podem comprar online.

GC - O que procuraram os portugueses no site e marketplace da Fnac durante o confinamento? Quais foram as suas principais necessidades?

PA – O teletrabalho levou a uma enorme procura por computadores portáteis, câmaras, auscultadores, microfones, impressoras e tinteiros. Mas também assistimos a uma forte procura por produtos de entretenimento, nomeadamente, consolas de jogos, videojogos e brinquedos, e para a casa, quer

seja por necessidade, porque as pessoas tinham de cozinhar em casa, quer quase como um hobby e vontade de experimentar coisas novas.

GC - E agora, que não estamos mais em confinamento, o que procuram?

PA – Com o verão, sentimos que o tema do teletrabalho está a perder importância e o que está a sobressair é a parte ligada ao entretenimento, incluindo os livros, que foi um dos mercados que mais sofreu com o confinamento.

No marketplace, assistimos a uma procura por piscinas, mobiliário de exterior, tudo o que permita tirar melhor partido da casa em tempo de férias.

Fazer da casa um sítio de lazer e não apenas um dormitório.

Desse ponto de vista, o marketplace é muito interessante para esta elasticidade de gama e para assegurar a continuidade na disponibilidade de produto, numa altura em que houve muitas ruturas de stock.

GC - Face às dificuldades económicas geradas pela crise pandémica, notaram um maior interesse no mercado de segunda mão?

PA – Curiosamente, esse interesse não surgiu tão fortemente. Mas acreditamos que será uma tendência futura.

Notámos, sim, um aumento significativo nas compras no site e o marketplace cresceu na mesma proporção. Representa cerca de um quinto das nossas vendas.

GC - O e-commerce será cada vez mais representativo no negócio da Fnac em Portugal?

PA – Tenho a certeza de que sim, saibamos nós dar confiança aos clientes. E nós não é só a Fnac. É todo o ecossistema do e-commerce português. Se os clientes não tiverem boas experiências, rapidamente, voltarão ao que faziam antes, sendo que isso passava, em grande parte, pela compra a sites chineses.

Outra das tendências a que assistimos, agora, é a procura por soluções mais próximas, em Portugal, em Espanha e em França. Se os sites portugueses não souberem dar essa confiança, de que estão à altura de qualquer site estrangeiro, corremos o risco de voltar a uma situação em que o e-commerce vale mais do que valia, mas os gastos não são feitos em Portugal, mas na Ásia.

GC - Recentemente, acrescentaram a categoria de jardim e bricolage ao marketplace e, já anteriormente, tinham alargado essa mesma oferta com a introdução de, por exemplo, vinhos da Casa Agrícola Roboredo Madeira. A que lógica obedece a diversificação do negócio no marketplace? Que outras categorias poderão ser interessantes de adicionar?

PA – Não temos barreiras ao que possa ser adicionado ao marketplace. Como primeira abordagem,

tentámos diversificar como extensão da gama que já existia, nomeadamente, no pequeno eletrodoméstico, e das primeiras coisas que colocámos, e que funcionou muito bem, foram as caves de vinhos. Logo na altura, pensámos que os vinhos poderiam ser interessantes.

A nossa perceção do mercado de vinhos é que o digital não é o seu forte. Portanto, quando, inicialmente, tentámos abordar este tema, o digital não estava no seu “mindset”. Contudo, também isso mudou com a Covid-19. Devido à necessidade de escoar a sua produção, também face à interrupção das cadeias logísticas nos seus mercados de exportação, e com a restauração muito condicionada, os produtores de vinhos olharam para o digital, e em concreto para o marketplace da Fnac, como uma oportunidade. Numa lógica de serviço, disponibilizamos os vinhos como uma oferta associada às caves de vinhos.

Jardim e bricolage entendem-se pela sua associação ao universo da casa. Mais uma vez, permite-nos uma elasticidade na gama e, também, gerir a oferta com base na sua sazonalidade.

”

“Se os sites portugueses não souberem dar essa confiança, de que estão à altura de qualquer site estrangeiro, corremos o risco de voltar a uma situação em que o e-commerce vale mais do que valia, mas os gastos não são feitos em Portugal, mas na Ásia” GC - Durante o período mais complicado da pandemia em Portugal, a Fnac lançou uma iniciativa de apoio às empresas nacionais, com condições especiais para que pudessem continuar a desenvolver os seus negócios através do marketplace. Foi também uma maneira encontrada pela Fnac para promover a sua responsabilidade social?

PA – A primeira necessidade que sentimos foi a de ajudar o ecossistema económico português. Tem tido uma aceitação muito interessante. Desde o início da pandemia, já tivemos 100 novos vendedores no marketplace, metade dos quais portugueses. É com muita satisfação que vemos isto a acontecer e a acompanhar a dinamização do tecido empresarial português e a sua transição para o digital.

Somos uma ótima montra, com mais de 60 milhões de visitas, e um parceiro de confiança, até ao nível dos meios de pagamento, que é um dos temas que mais deixa os portugueses reticentes em comprar online.

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GC - É também importante para a insígnia reforçar a sua oferta com cada vez mais marcas nacionais?

PA – Sentimos, quase por desígnio de apoio à economia nacional, e também porque o próprio consumidor português assim o procura, também por uma questão de conveniência. Algo vindo da China demora muito mais tempo a chegar do que vindo de Portugal. É muito importante que estas empresas, que estão a entrar no digital, percebam que o momento da venda não se esgota no pagamento, mas na entrega da encomenda em condições.

”

GC - Com mais de seis anos de experiência, o marketplace Fnac tem quase 60 milhões de visitas anuais, disponibiliza mais de seis milhões de produtos e é a maior loja de eletrodomésticos do país. Estes números deixam-na satisfeita ou ambiciona ainda mais?

Quando, há seis anos, avançaram para esta plataforma, era esta ordem de grandeza que tinham em mente?

PA – Tenho uma ambição maior, sobretudo, nos livros. Gostava que aumentássemos, ainda mais, a oferta e continuássemos a contribuir para o desenvolvimento dos hábitos de leitura dos portugueses.

milhões de visitas ao ano e mais de seis milhões de produtos. Nestes 20 anos, como é que o site evoluiu, de modo a acompanhar a própria evolução dos portugueses e da sua experiência de compra?

PA – Começámos muito cedo, fomos uma marca pioneira a introduzir o e-commerce em Portugal. No início, naturalmente, de forma muito insipiente, até pela digitalização do consumidor português, mas foi feita uma aceleração muito forte por volta de 2008. Essa aceleração produziu-se, essencialmente, a pensar na conveniência do cliente e foi aí que nos focámos no omnicanal, com a possibilidade de encomendar online e levantar na loja. Há marcas que, ao dia de hoje, ainda não conseguem esta proposta.

Mas acelerámos ainda mais a possibilidade de encomendar online e, no espaço de uma hora, poder levantar na loja. É de uma conveniência enorme.

Agora, estamos muito focados nos pagamentos. No início deste ano, lançámos a opção de pagar através de MBWAY, que já existia na loja física, que agora é muito relevante em termos de pagamentos sem contacto. Por outro lado, está a haver todo um movimento europeu de dotar os clientes de maior confiança nos pagamentos com cartão de crédito, pelo que é algo que estamos a acompanhar, porque sabemos que é um forte condicionador das compras online.

GC - Recentemente, a Fnac lançou também uma nova app transacional. É com este tipo de soluções que a marca se mantém relevante e próxima dos clientes? De que modo a nova app vem facilitar a experiência de compra e ampliar a oferta no plano digital?

PA – Essa é outra das estatísticas “engraçadas” da pandemia. De

“Começámos muito cedo, fomos uma marca pioneira a introduzir o e-commerce em Portugal. No início, naturalmente, de forma muito insipiente, até pela digitalização do consumidor português, mas foi feita uma aceleração muito forte por volta de 2008” Mas seis milhões é um número que me deixa bastante satisfeita e, pela recetividade dos clientes, parece-me que é um bom indicador.

GC - Quantos clientes tem o marketplace da Fnac? E quantos vendedores agregados?

PA – Clientes específicos do marketplace serão um quarto do total e vendedores temos cerca de 600, metade dos quais portugueses, mas que ainda não representam metade das vendas. Este é outro dos objetivos que temos para o marketplace, aumentar a representatividade dos vendedores portugueses no volume de vendas.

GC - No ano passado, a 11 de novembro, foi por sua vez assinalado o 20.º aniversário do lançamento da loja online fnac.pt, onde conta com 50

28 Grande Consumo

há dois anos para cá que vínhamos a assistir a uma aceleração do “mobile”. Portugal atingiu o chamado “mobile moment” há dois anos, quando as visitas aos sites, e ao nosso em particular, através de dispositivos móveis, ultrapassaram as de desktops.

Sentimos que, de forma a estar mais próximos dos clientes, era interessante lançar uma app transacional. Fizemo-lo em vésperas da Covid-19.

Vem a pandemia e o que acontece é que as pessoas voltaram para os desktops, porque estavam menos tempo fora de casa.

Neste momento, temos mais de 20 mil downloads da app e com ainda margem para melhoria.

Trata-se de uma ferramenta que, no caso dos clientes que nos visitam e compram connosco com mais frequência, lhes permite uma experiência de compra mais ágil. Conseguem pesquisar por código de barras e por voz, quando consultam um produto, através da geolocalização, conseguem saber qual a loja mais próxima e o stock disponível, e acompanhar as encomendas de um modo mais imediato. Queremos ir agregando novas funcionalidades a esta app, nomeadamente, funcionalidades “in store”.

GC - Neste percurso, tem sido também importante a aposta

em serviços complementares, com base no apoio e transversalidade do site, como o serviço de recolha e reparação de equipamentos avariados? É este tipo de serviços que traz diferenciação?

PA – Acredito que sim. Este serviço, em particular, é outro exemplo de adaptação.

Também já tínhamos previsto o lançamento online de um serviço de agendamento de reparação em loja e, com a Covid, adaptámos a oferta com a marcação da recolha do equipamento em casa para reparação à distância. Mais uma vez, um serviço de conveniência.

Por outro lado, acreditamos que, com a maior consciência ecológica do consumidor, em vez de comprar novo, vai tentar prolongar a vida útil dos seus equipamentos. Nesse sentido, a compra da PC Clinic, no ano passado, é também uma das nossas fortes apostas.

Agora, estamos a fazer a escala deste serviço. Estamos a lançar também, por exemplo, o agendamento da compra de livros escolares. Online, o cliente pode dizer quando vai querer estar na loja e ter alguém dedicado para, em condições de total segurança, fazer a encomenda dos livros para o início da época escolar.

GC - A pandemia e as necessidades de distanciamento social dela decorrentes levaram um número crescente de eventos a migrar para o online. Trata-se de uma realidade incontornável ou a loja será sempre a loja?

PA – A loja será sempre a loja. Somos seres humanos, precisamos deste contacto, gostamos desta imediatez de reação que, dificilmente, replicamos no digital. Há momentos na vida do cliente em que ele quer esta interação e vai à loja. E há outros em que só procura eficiência e vai ao site ou ao telefone. A Fnac quer estar onde o cliente esteja.

GC - Onde mais poderá a Fnac inovar na sua oferta digital, de modo a manter-se relevante para o consumidor?

PA – Queremos inovar, essencialmente, nos serviços que propomos e são disso exemplo as ferramentas de agendamento. Estamos também a dar impulso à oferta digital.

Temos já a PSE, o Office em modo digital e a nossa oferta de e-books, com a Kobo, que na pandemia acelerou, embora ainda represente pouco.

GC - Tendo em conta o “boom” experimentado nas vendas online, articular essa cada vez maior procura com a

necessidade de sustentabilidade nas entregas é um equilíbrio difícil de alcançar? Como pode o e-commerce ser também um negócio cada vez mais sustentável e de que modo a Fnac está a trabalhar nesse sentido?

PA –Trabalhamos esse equilíbrio através da complementaridade entre o online e a loja. Quando enviamos a encomenda para recolha na loja, ou quando satisfazemos a encomenda online com o stock da loja, estamos a ser mais sustentáveis, poupando na embalagem e no transporte. Antes de sermos interrompidos pela Covid-19, estávamos a trabalhar, precisamente, no aumento da grupagem de entregas em loja.

Continuamos a olhar ativamente para a forma mais ecológica de fazermos as nossas embalagens e para transportadoras que já recorram ao elétrico.

GC - Estamos na antecâmara de uma das mais importantes épocas de vendas para o retalho, particularmente na área da papelaria, cultura e tecnologia, que é o regresso às aulas. Que regresso às aulas poderemos esperar este ano, com a Covid-19 ainda no horizonte?

PA – Ainda não conhecemos bem os moldes em que o regresso às aulas será feito.

Estamos a preparar-nos com toda a oferta de serviços de conveniência. Provavelmente, será um regresso às aulas mais online do que físico.

de mais consumo local em detrimento dos sites asiáticos. Pelo que estamos a antecipar e a trabalhar na robustez do nosso site, logística e do serviço de apoio ao cliente.

GC - Que expectativas têm para o que resta de 2020? No cômputo geral, o que seria um bom ano para a Fnac?

PA – É algo difícil de responder, neste contexto de incerteza. A nossa abordagem é que vamos esperar o melhor e estar preparados para o pior, sendo que o pior é, se calhar, o melhor do online. Em abril, por exemplo, fizemos 50% acima de dezembro do ano passado e esse tinha sido já o melhor mês de sempre.

Estamos a preparar todas as nossas equipas do online para um aumento forte de fluxo e a pensar, também, um pouco mais à frente, em como os nossos parceiros logísticos vão, também eles, preparar-se para esse mesmo pior. Já sentimos, em 2018, o embate forte nos transportadores. Na cabeça dos clientes, quem entrega, ou não entrega, é a Fnac, o que não é assim. Por isso, queremos que todo este ecossistema esteja muito robusto para o último trimestre.

Um bom ano para nós será aquele em que, entre lojas e site, consigamos estar à altura do que foi já 2019.

GC - E o Natal? Poderemos esperar também uma época de vendas de Natal mais assente no digital?

PA - Estamos a antecipar um elevado nível de tráfego, até por esta viragem no sentido

29 Grande Consumo

QUER DIMINUIR A SUA PEGADA ECOLÓGICA? COMECE PELO TEMPO DE VIDA ÚTIL QUE DÁ A UM SMARTPHONE

VÂNIA GUERREIRO diretora de marketing e de comunicação da iServices

30 Grande Consumo

A pegada ecológica da indústria dos smartphones está a aumentar e já existem 1,6 telemóveis1 por cada habitante, em Portugal. Num ranking mundial elaborado pela ONU2, o país já é a oitava nação do mundo com mais telemóveis por habitante. A maioria dos utilizadores de smartphone troca de equipamento a cada um a dois anos. Os fabricantes, os retalhistas e as marcas podem ficar muito satisfeitos, porque vendem mais equipamentos, mas esta realidade é bastante desfavorável ao nosso planeta.

De acordo com um relatório da ONU, todos os anos, são gerados cerca de 41 milhões3 de toneladas em lixo eletrónico em todo o planeta. O lixo eletrónico e tecnológico é o desperdício criado quando os equipamentos eletrónicos, tais como smartphones, tablets, computadores, televisões, eletrodomésticos e aparelhos elétricos, são descartados por deixarem de ter utilidade. Na Europa, cada habitante gera uma média de 15,6 quilogramas4 de lixo eletrónico por ano. Sabe-se, também, que 85% a 95%5 das emissões de dióxido de carbono estão associadas à extração dos materiais raros necessários à produção de novos telemóveis. Sem esquecer que, para a produção de cada telemóvel novo, são utilizados cerca de 70 metais preciosos. Estes materiais são obtidos a partir de recursos do planeta e nem sempre as formas de extração asseguram princípios éticos e sustentáveis. Assim, uma boa forma de proteger o futuro do planeta Terra, ou pelo menos ter um contributo para a causa, passa por investir na durabilidade dos nossos equipamentos. É certo que poucas coisas nos perturbam mais do que ficarmos privados do nosso smartphone. As redes sociais, os e-mails, as videochamadas, ouvir música, tirar fotografias e as inúmeras apps que utilizamos fazem com que o telemóvel se tenha tornado uma espécie de extensão do nosso corpo, representando um elemento central no nosso dia-a-dia. Por tudo isto, se, por alguma razão, subitamente, deixamos de o poder utilizar, rapidamente equacionamos se não estará na altura de comprar um equipamento novo. Seja porque o ecrã partiu, um problema no som que não nos deixa ouvir bem as chamadas, a câmara que não nos deixa recordar momentos importantes da nossa vida, bateria viciada ou, mesmo, um mau contacto com o carregador que nos impeça de usar devidamente o telemóvel, durante o tempo que queremos, uma coisa é certa: todos estes problemas têm solução, que é como quem diz, reparação.

“Reparar é mais caro do que comprar novo”, esta é uma ideia recorrente. Apesar de, em alguns casos, poder ser verdade, na maior parte das vezes, este pensamento é um mito e, na realidade, está apenas a perder-se uma boa oportunidade de poupar

dinheiro e de contribuir para minimizar a nossa pegada ecológica. Reparar o telemóvel, em vez de comprar um novo, é quase sempre a opção recomendada, uma vez que está comprovado que, nos dias de hoje, qualquer smartphone consegue manter uma boa performance durante quatro ou cinco anos. É natural que, por vezes, existam danos que são irreparáveis e é nessa altura que comprar um novo equipamento faz sentido. Contudo, também na aquisição de um novo equipamento, podemos optar por contribuir para uma pegada ecológica mais favorável ao planeta. Como?

Optando por comprar em segunda mão. É necessário mudar o pensamento automático de “tenho de comprar um smartphone novo”, pois adquirir um equipamento seminovo é uma boa forma de diminuir o lixo eletrónico e poupar na carteira. Esta decisão só traz vantagens.

Os smartphones novos representam um investimento muito significativo, pelo que adquirir equipamentos recondicionados é uma opção que permite, ao mesmo tempo, gastar um valor, consideravelmente, mais baixo e obter um telemóvel completamente funcional. Um equipamento recondicionado (ou “refurbished”) não é um equipamento considerado “novo em folha”, mas foi pouco, ou nada, utilizado. Isto é, é um smartphone que, por alguma razão, foi devolvido pelo cliente ao fabricante ou revendedor. A devolução pode ter acontecido por causa de um pequeno defeito, por ser um artigo de exposição ou, até mesmo, por se tratar de telemóveis com origem em programas de retoma, tais como na renovação de contratos de equipamentos empresariais.

O mais interessante nesta opção, sobretudo para os amantes de “gadgets” com um orçamento limitado, é que estes smartphones, depois de serem devolvidos aos fabricantes ou revendedores, são totalmente formatados e sujeitos a uma intervenção técnica para serem postos novamente à venda, mas com um preço bem mais atrativo.

Ou seja, passam a ser telemóveis “como novos”, mas muito mais baratos e que não produzem lixo eletrónico, pois voltam a ter utilidade.

Com estas opções simples, podemos fazer a diferença para a redução da nossa pegada ecológica e diminuir a pressão sobre os recursos do planeta.

1

PORDATA

2

Combater as Alterações Climáticas: Solidariedade Humana num Mundo Dividido, ONU

https://www.unenvironment.org/news-and-stories/story/mountains-noxious-e-wastecan-be-turned-humanitys-advantage

3

4

https://www.unenvironment.org/resources/report/e-waste-20-recycling-sustainability

https://www.fastcompany.com/90165365/smartphones-are-wrecking-the-planetfaster-than-anyone-expected 5

31 Grande Consumo

“Vemos, hoje, uma alimentação órfã do Estado”

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Do ponto de vista de suporte e estrutura, o sector agroalimentar está, hoje, “órfão” do Estado. Assim o considera João Miranda, chairman da Frulact, aludindo à necessidade de trazer a alimentação ao espaço que merece, tanto mais quando, no atual contexto, se tem perfilado como um dos motores de alavancagem da economia. Defendendo que o futuro se deverá construir em conjunto, João Miranda crê no potencial do agroalimentar português, que sabe combinar inovação e tradição para se diferenciar e ganhar cada vez mais mercados de exportação. De facto, inovar não é algo a que as empresas portuguesas sejam avessas, mas urge uma maior cooperação para que essa capacidade de inovação possa ir ainda mais além. São precisamente iniciativas como o Ecotrophelia, de que João Miranda é embaixador, que podem alavancar a inovação assente na colaboração. Os projetos a concurso, este ano, são reveladores da vanguarda do agroalimentar nacional, na resposta às tendências mais disruptivas, mas também às questões mais prementes da sociedade atual, como a da sustentabilidade.

Sustentabilidade esta que, na sua opinião, irá balizar a futura produção de conhecimento.

32 Grande Consumo

G

rande Consumo - Segundo a ministra Maria do Céu Albuquerque, o sector agroalimentar português representa, atualmente, 11% do emprego nacional, correspondendo a cerca de 7% das exportações de todo o país. Mas, apesar da sua importância, foi um dos mais afetados pela pandemia de Covid-19. Porquê, no seu entender?

João Miranda - Penso que há duas situações que deveremos destrinçar. Desde logo, enaltecer que a agricultura e o sector agroalimentar conseguiram, de um modo geral, manter as suas operações e atividades a decorrer, fazendo chegar, durante estes últimos quatro meses de maior confinamento, alimentos seguros e saudáveis aos nossos lares.

O que a senhora ministra disse, muito recentemente, no Parlamento, foi que a resposta do sector agrícola e do agroalimentar, perante a pandemia, foi fundamental e determinante, garantindo o abastecimento de alimentos aos portugueses.

Por outro lado, e na perspetiva económica e da rentabilidade dos negócios, é preciso entender que a fileira agrícola e agroindustrial é muita extensa e fragmentada em subsectores. Pelo que, infelizmente, algumas empresas sentiram, de facto, dificuldades, em particular as que estão mais expostas ao Horeca, canal de distribuição muito importante e relevante para muitas categorias do alimentar e cujo encerramento forçado pela pandemia veio provocar uma quebra acentuada na procura.

Também na agricultura, essencialmente os pequenos produtores, que dependem sobretudo dos canais de proximidade, como os mercados, tiveram igualmente quebras na procura, fruto do encerramento desses espaços.

GC - O que se deve fazer para ultrapassar essas mesmas dificuldades?

JM - É neste quadro de incerteza, como o que estamos a viver, que vemos o agroalimentar sair, ainda mais, valorizado e a sua importância

João Miranda, chairman da Frulact e embaixador do Ecotrophelia, defende o potencial da fileira agroalimentar nacional, que, no seu entender, sabe conciliar inovação e tradição para se diferenciar e ganhar, cada vez mais, mercados de exportação. Um dos motores de alavancagem da economia em contexto de pandemia

reforçada. Estou, por isso, convencido que o sector e as suas empresas têm conseguido transformar as dificuldades em oportunidades.

Ao nível dos canais de distribuição, por exemplo, onde surgiram alguns constrangimentos, tem sido notável ver como alguns atores conseguiram responder aos novos padrões de procura, como, por exemplo, o aumento de refeições em casa, que provocou uma procura diferenciada, e compras online a um nível nunca visto, em especial em géneros alimentares. Em tempo recorde, conseguiram disponibilizar os canais online de venda, devidamente suportados por uma cadeia logística de suporte eficiente, precisamente, para responder a essa procura e chegar mais próximo das necessidades e da conveniência de milhões de consumidores, dando uma prova clara de força e maturidade, evidenciando resiliência e agilidade, bem como capacidade de adaptação.

GC - Como podem as empresas do sector agroalimentar reinventar-se nesta fase?

JM - Acredito que o sector demonstrou já essa capacidade de se reinventar. Na última crise, o agroalimentar foi capaz de desbravar novos mercados e tornar-se na fileira que mais cresceu em termos de exportações.

Neste atual contexto, está a evidenciar que é capaz de responder às novas necessidades de consumo e procura, mantendo-se operacional e garantindo, assim, que os produtos alimentares nunca faltem aos consumidores.

GC - O sector agroalimentar nacional é inovador, ou, pelo contrário, avesso à mudança?

33 Grande Consumo

JM - O agroalimentar português, pela natureza das suas empresas, da nossa riqueza gastronómica e cultural, tem uma coisa fantástica que é inovar com respeito pela tradição, de forma harmoniosa, com o “savoir-faire” de muitas gerações. É com base neste binómio - capacidade de inovação e tradição -, a par da excecional qualidade e diferenciação das nossas empresas, marcas e produtos que, nas últimas décadas, o sector agroalimentar tem vindo

a ganhar novos e exigentes mercados de exportação, competindo par a par com os líderes globais da alimentação.

GC - Quais as principais dificuldades nessa inovação e em fazê-la chegar ao consumidor?

JM - A forma como as empresas se estruturam organizacionalmente, as competências que detêm ou adquirem e, fundamentalmente, como colaboram e interagem

com a sua envolvente interna e externa contribuem, de forma decisiva, para o seu desempenho em termos de inovação.

O processo de inovar, em si, desde logo, deve ser contínuo e a gestão de alguns projetos tem um ciclo longo. Significa isto que este processo exige investimento significativo em recursos financeiros, humanos e tempo, para que se possa desenvolver, testar e converter em resultados a inovação que se leva ao mercado e aos consumidores.

Esta é, indubitavelmente, a maior dificuldade, porque exige que a inovação esteja no “core” da cultura e estratégia da empresa, com uma abrangência e sentido “top down”, estando disponível para sacrificar alguns dos seus resultados de curto prazo pela criação de valor e sustentabilidade no longo prazo.

GC - De quem é a responsabilidade de promover essa inovação: das empresas, das associações, da academia ou do Governo?

JM - A inovação deve ter na sua base uma abordagem sistémica, cujo modelo e ecossistema de inovação só se desenvolvem quando agentes económicos e entidades do sistema científico e tecnológico atuam de forma colaborativa.

Em paralelo, é igualmente importante que, ao nível do Estado, existam políticas públicas e sistemas de incentivos que estimulem essas práticas e projetos inovadores, que potenciem a competitividade e a criação de valor para a economia e o país.

GC - Que incentivos faltam à inovação?

JM - Sistemas de incentivos, numa ótica de suporte ao investimento, existem e creio que o agroalimentar tem explorado bem essas oportunidades. Aliás, de acordo com os dados mais recentemente reportados

“A inovação deve ter na sua base uma abordagem sistémica, cujo modelo e ecossistema de inovação só se desenvolvem quando agentes económicos e entidades do sistema científico e tecnológico atuam de forma colaborativa. Em paralelo, é igualmente importante que, ao nível do Estado, existam políticas públicas e sistemas de incentivos que estimulem essas práticas e projetos inovadores”

34 Grande Consumo

pela gestão do COMPETE 2020, o agroalimentar só é ultrapassado pela indústria automóvel em termos de distribuição de incentivos aprovados este ano.

O que falta, muitas vezes, é precisamente uma maior cooperação de empresas com empresas.

Temos, ainda, muito receio de abrir as nossas empresas a outras empresas, mesmo que não sejam concorrentes, ou em investigação e inovação pré-competitiva. Mas a aprendizagem, a capacidade de aceleração do processo de inovação, bem como a integração de tecnologias transversais, por via do “benchmarking” e partilha de práticas, têm um potencial inestimável.

O novo conhecimento é o maior indutor de inovação. Cada vez mais, é pedido às empresas maior produtividade e competitividade e a inovação nos processos é fundamental.

Entendo que o Estado deveria ter uma preocupação especial no estímulo à modernização do parque industrial, pois, com a evolução galopante das no-

Bem-estar e sustentabilidade de mãos dadas As mudanças no comportamento dos consumidores, aceleradas pela disrupção trazida pela Covid-19, estão a convergir para fazer evoluir cada sector, incluindo a alimentação e bebidas. De acordo com a Kantar, estas duas indústrias estão no epicentro da experimentação, com conceitos inovadores em torno do bem-estar, sustentabilidade, experiências de elevado impacto e conveniência.

Apesar da pandemia ter causado uma disrupção sem precedentes, a longo prazo, as tendências atuais deverão acelerar e tornar-se “mainstream”. Uma dessas tendências é a relação entre a alimentação e o bem-estar, que continua a crescer e a aprofundar, à medida que o entendimento do que bem-estar significa também evolui. “As perceções sobre a saúde tornam-se mais holísticas, o papel da comida é ainda mais valorizado como um aspeto primário do bem-estar pessoal. Comida e bebida são inseparáveis da saúde e bem-estar”, defende a Kantar.

De facto, muitos consumidores estão a aderir a novas opções de comida e bebida para colher benefícios imediatos e tangíveis, como perder peso, ganhar massa muscular e, até, melhorar o seu estado de espírito. Alguns consideram os superalimentos e outros ingredientes novas formas de abordagem à alimentação, de modo a apoiar a sua saúde mental.

A par do bem-estar pessoal, os consumidores estão também a escolher o que comer e beber tendo por mente a sustentabilidade ambiental. À medida que os desafios de sustentabilidade se tornam mais urgentes, muitos consumidores consideram que o progresso pode ser atingido ao exigir que as marcas de alimentação e bebidas considerem o bem maior e desenvolvam novas formas de trabalho que estejam em simbiose com o ambiente.

vas tecnologias, a obsolescência dos equipamentos surge muito mais rápido, havendo necessidade da sua substituição, atualização e modernização.

GC - Qual o papel das startups como motores de inovação no sector agroalimentar?

JM - Apesar do termo startup nos levar, subconscientemente, para iniciativas empreendedoras e inovadoras, não quer dizer que o seu papel seja assim tão relevante em termos de inovação, nomea-

damente para o agroalimentar.

São ainda muitos os casos de insucesso das startups: estima-se que cerca de 90% falhe e acabe por desaparecer. Porque é que isto acontece? Por várias razões, das quais se destacam a falta de recursos fundamentais e tempo para que se possa materializar no mercado algo inovador.

Por outro lado, uma boa ideia nem sempre representa um produto ou serviço relevante para as necessidades atuais do mercado.

Não obstante, acredito, ainda assim, que desempenham um papel importante, sobretudo no processo de aprendizagem. As maiores empresas tecnológicas das últimas décadas resultaram de startups que falharam, aprenderam e insistiram até terem o sucesso que hoje lhes é reconhecido.

GC - Qual o papel de iniciativas como o Ecotrophelia na dinamização dessa mesma inovação?

JM - São precisamente iniciativas como o Ecotrophelia que podem alavancar a inovação nas empresas, na medida em que esta iniciativa funciona como um laboratório de inovação, no meio académico, promovendo o talento dos nossos jovens e a produção do conhecimento em estreita ligação com o ecossistema empresarial, à escala europeia, potenciando o empreendedorismo e a competitividade no agroalimentar.

GC - Como define a qualidade dos projetos apresentados? O que mais o surpreendeu?

JM - Todos os projetos a concurso são submetidos à avaliação de um júri composto por diversos profissionais de empresas relevantes do sector, que escrutinam e avaliam ao detalhe todos os produtos, tendo em conta critérios como a inovação, a sustentabilidade, a embalagem, as propriedades organoléticas ou o potencial de aceitação no mercado, o que, desde logo, dá confiança para a qualidade dos projetos que chegam a esta fase da iniciativa. Não é, pois, a mim que compete essa árdua tarefa de opinar ou decidir.

No entanto, gostaria de referir que são finalistas da “shortlist” do projeto a FermentiVe, uma conserva de tomate verde e outros vegetais fermentados, o Healthy Pleasure, um snack saudável de húmus de polpa de vegetal e chips de casca desses vegetais, a OrangeBee, um preparado fermentado de aquafaba com uma camada de geleia de laranja, um pastel de bacalhau, sem batata, com couve-flor de nome Rice ‘n’ Nice e a Sólupis, granola de tremoço com mel e morangos liofilizados.

São também finalistas quatro produtos completamente vegan: a Gelalga, sobremesa de gelado com base de bebida de amêndoas e nata vegetal com crips de alga marinha wakame, o Veganisco, produto pré-cozinhado congelado vegano, alternativo ao marisco tradicional, a Veggiedica, bebida vegetal de tremoço com aromas naturais de limão e canela, e o VeggieMix, pré-preparado de farinhas alternativas e de hortícolas.

Como se poderá ver, estamos perante conceitos diversificados, arrojados e inovadores. Em setembro, saberemos qual o que mais se destacou, de acordo com os critérios definidos, e que irá representar Portugal

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na final da competição Ecotrophelia Europe, a realizar-se em outubro.

GC - Que principais tendências movem, hoje, o sector agroalimentar? Há capacidade para lhes dar resposta ou falta músculo financeiro e know-how?

JM - Emergência climática e a biodiversidade deveriam ter marcado as ações das empresas em 2020, mas o contexto pandémico provocado pela Covid-19 veio ofuscar essa intenção.

Também em termos de tendências, o período de confinamento veio baralhar o mercado. Por um lado, forçou os consumidores a alterar os seus comportamentos de compra e de consumo. O encerramento de muitos dos espaços, aos quais tradicionalmente recorriam para o processo de compra e/ou consumo, levou a que os consumidores tivessem de fazer mais refeições em casa.

Levou também, porque em causa está uma crise de saúde pública, com impacto na saúde e na vida dos cidadãos, a que os consumidores reavaliassem os seus padrões de consumo e hábitos alimentares, colocando novos valores, e a saúde como prioritária, e outros critérios na decisão de compra. Por exemplo, a escassez de oferta de alguns produtos frescos potenciou experiências com outras categorias desses mesmos produtos transformados e/ou congelados, cujo consumo poderá beneficiar essas categorias doravante.

Por outro lado, com o fecho de alguns pontos de venda, tornou mais conveniente as compras no online, que registaram um crescimento exponencial, muito particularmente no alimentar e que, seguramente, será um padrão de compra que irá ficar.

Nesta fase, já de maior desconfinamento, a juntar à referida preocupação pela saúde e bem-estar, espera-se que os consumidores retomem a sua preocupação e a consciência de que é fundamental assegurar, cada vez mais, o respeito pelo planeta, apostando definitivamente num modelo sustentável, em particular na valorização do ambiente e da natureza, assim como o combate ao desperdício alimentar, a promoção do bem-estar animal, a transparência e a segurança alimentar.

Estas são situações de escrutínio que as empresas e marcas estão, cada vez mais, sujeitas pelos novos consumidores e esta tendência não necessita, necessariamente, de músculo financeiro, mas, sim, de uma alteração de “mindset” e, sobretudo, trabalhar a forma como se comunica com os “targets” na relação de confiança e transparência.

A “sustentabilidade será a nova inovação”, melhor dizendo, a sustentabilidade será cada vez mais a “umbrela” que guiará e condicionará a produção de novo conhecimento e inovação.

36 Grande Consumo

GC - O que procuram os consumidores portugueses? E as marcas?

JM - Os consumidores procuram, cada vez mais, marcas que coloquem um propósito e uma missão corporativa que vá para além dos lucros e que, definitivamente, passem da conversa aos atos, dado que não irão admitir meras ações de comunicação e marketing conhecidas como “greenwashing”.

Do lado das marcas, terão de procurar, precisamente, novas soluções, sob o ponto de vista da oferta de produtos e serviços, para ir de encontro a estas novas necessidades sociais, colocando o bem do planeta e da sociedade, juntamente com a transparência, no centro da sua estratégia. Só assim poderão granjear uma recuperação plena pós-Covid, com uma aposta séria, verdadeira e transparente na sustentabilidade.

“Os consumidores procuram, cada vez mais, marcas que coloquem um propósito e uma missão corporativa que vá para além dos lucros e que, definitivamente, passem da conversa aos atos, dado que não irão admitir meras ações de comunicação e marketing conhecidas como ‘greenwashing’” GC - Que produtos disruptivos estão a surgir no mercado? Há procura para estes produtos?

JM - Nos últimos anos, temos vindo a assistir a uma crescente oferta de produtos com base em plantas, para uma grande variedade de alimentos, desde logo, alternativas aos leites e derivados lácteos, molhos, análogos à carne e, mais recentemente, ao peixe e marisco, precisamente, porque se posicionam no eixo da preocupação com o planeta e do bem-estar animal e social, cuja procura tem vindo, de facto, a crescer.

Um dos exemplos mais disruptivos, e que particularmente aprecio, é o produto Just Egg, que, utilizando proteína do feijão mungu, apresenta uma textura e sabor semelhante na confeção de ovos mexidos, mas que não é proveniente de origem animal.

Este produto apresenta, assim, uma nova solução alimentar para os consumidores que se preocupam com estas questões da sustentabilidade, bem-estar animal ou, simplesmente, os que gostam de experimentar alimentos alternativos, flexíveis e convenientes.

GC - O vegetarianismo veio para ficar?

JM - Dietas como a vegetariana já se verificavam há milénios atrás. O que podemos, de facto, facilmente constatar tem sido o crescimento de oferta de produtos, nas mais diversas insígnias, que visam, precisamente,

responder a um grupo de consumidores que, podendo não seguir à regra o vegetarianismo, procuram, cada vez mais, uma alimentação consciente, em particular alimentos mais saudáveis e amigos do planeta.

Este grupo de consumidores, apelidados de flexitarianos, cujo estilo de vida e padrão de consumo é mais flexível, ao combinarem um conjunto vasto de produtos na sua alimentação diária, nos quais se incluem produtos vegetarianos, vieram dar uma maior escala a esse mercado, potenciando uma maior oferta. Neste contexto, acredito que produtos mais saudáveis, à base de plantas, com alegação vegetariana e, inclusive, vegan vieram para ganhar um importante espaço no mercado alimentar e, por conseguinte, para ficar.

GC - O biológico já é “mainstream”?

JM - Os produtos biológicos têm também registado, essencialmente nas duas últimas décadas, um crescimento muito exponencial. Ainda assim, a sua base é ainda pequena e, atualmente, a sua representatividade é, na maioria dos mercados, abaixo dos 10%, pelo que não considero, ainda, uma categoria “mainstream”.

GC - Qual será a próxima grande tendência?

JM - A par das alterações climáticas e da pressão sobre os recursos naturais, o crescimento demográfico mundial, que se estima atinja nove a 10 mil milhões de habitantes em 2050, será, seguramente, um dos maiores desafios da alimentação, nas próximas décadas, e que ditará uma profunda alteração do nosso atual sistema alimentar, nomeadamente, no que produzimos, como produzimos e o que iremos comer.

Alguns movimentos já se começam a verificar e, como referi, passa por o sector encontrar soluções mais sustentáveis, mas que sejam, igualmente, abundantes, para, precisamente, responderem às crescentes necessidades alimentares da população. Estamos a falar, sobretudo, da tendência dos produtos alternativos, com base em plantas. Iremos, seguramente, também assistir a um movimento mais acelerado na introdução de novas proteínas, quer do reino vegetal, mas também animal (por exemplo, insetos) e, por último, confio que a indústria da carne celular (“cultured meat”), assim que ultrapassadas as barreiras regulatórias nos diferentes mercados e o avanço tecnológico permita o “scale-up” de laboratório para produção à escala industrial, com os ganhos de competitividade que são necessários, a par das outras categorias, posicionar-se-á como muito importante na dieta e na alimentação do futuro.

GC - Está na aposta na inovação a resposta à atual dependência excessiva de Portugal

A Gelalga é um dos projetos finalistas da edição deste ano da iniciativa Ecotrophelia Portugal. Uma sobremesa de gelado com base de bebida de amêndoas e nata vegetal com crips de alga marinha wakame

face às cadeias de abastecimento internacionais e que ficou tão patente nos primeiros tempos de pandemia?

JM - Portugal continuará, pela natureza do seu país e economia, a depender de importações de bens de consumo e de bens intermédios necessários para as indústrias alimentares.

Acredito, contudo, que a Europa vá criar algumas barreiras à entrada, iniciando-se um processo de reindustrialização, procurando fortalecer o tecido industrial europeu para as necessidades europeias, mas também para competir com os outros dois grandes blocos que, hoje, lideram o comércio internacional e que, por coincidência ou não, são também os líderes das maiores empresas tecnológicas. É, pois, este processo de “desglobalização” que pode funcionar como uma “moratória” para Portugal e para a Europa, o momento ideal para o incentivo à modernização da indústria agroalimentar, tornando-a mais produtiva e competitiva, através da sua robotização ou digitalização, mas também mais inovadora, com a implementação de novas tecnologias, como a inteligência artificial, a impressão 3D, as nanotecnologias, entre outras emergentes e que vão ser o motor da transformação económica nas próximas décadas, recuperando o atraso e preparando-se para um regresso em força ao mercado global.

GC - Por onde passará o futuro do agroalimentar português?

JM - O desenvolvimento e crescimento sustentável do nosso agroalimentar, registado nestes últimos anos, conquistando mercados exigentes, em toda a parte do mundo, é uma prova inequívoca de um sector que, embora tradicio-

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nal, se conseguiu manter resiliente, com capacidade de adaptação e modernização, demonstrando interna e externamente a excecional qualidade, capacidade de diferenciação e inovação das nossas empresas, marcas e produtos.

Antevejo, por isso, um futuro igualmente brilhante, à imagem do que as empresas e marcas do agroalimentar têm conseguido granjear nestas últimas duas décadas, isto é, uma imagem de um sector com um portfólio de produtos ao nível do melhor que se faz globalmente e que, quando auditados e escrutinados pelos seus clientes, consegue fazer “corar” concorrentes de países ditos mais desenvolvidos, no que diz respeito à qualidade, segurança alimentar e inovação.

Mas o futuro dever-se-á construir ainda mais em conjunto. Desde logo, procurando sinergias de empresas com empresas, colaborando e criando massa crítica para melhor enfrentarem as necessidades dos mercados. Procurando, também, na ciência e nas entidades do sistema científico e tecnológico

O Healthy Pleasure, um snack saudável de húmus de polpa de vegetal e chips de casca desses vegetais, é outro dos finalistas da edição 2020 do Ecotrophelia Portugal

a transferência do novo conhecimento, para que, continuamente, se permitam inovar e diferenciar, tornando-se, igualmente, mais competitivas.

E, não menos fundamental, a alimentação e o sector precisam também de um sinal claro de suporte e aposta do Estado. Vemos, hoje, uma alimentação órfã do Estado, sob o ponto de vista de estrutura e de suporte, quando, em contextos como o que vivemos atualmente, e outros na história recente de crises, tem sido o alimentar um dos motores de alavancagem da economia, das exportações, na criação de emprego e geração de riqueza, pelo que é mais do que tempo de trazer a alimentação ao “espaço” que merece.

Em todos os países desenvolvidos, sem exceção, e na maioria dos países em vias de desenvolvimento, há um Ministério da Alimentação ou, no limite, uma

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Secretaria de Estado da Alimentação.

A alimentação necessita de ser um interlocutor reconhecido junto de ministérios como o da Saúde, do Ensino, da Economia, da Agricultura, das Pescas, no sentido de se desenvolverem políticas conjuntas de resposta às reais necessidades, que são transversais.

GC - A inovação é reconhecida pelos canais de distribuição mais massificados ou, pelo contrário, o seu foco nas suas próprias marcas é um entrave à inovação?

JM - Creio que, em muitos dos casos, será até o contrário. O inquestionável avanço das marcas de distribuidor (MDD), que há muito ganharam a confiança e relevo no cabaz de compras dos consumidores, permitiu que, hoje, seja possível encontrar produtos de MDD tão ou mais inovadores, face a produtos de marcas de fabricante.

Se pensarmos que estes produtos, hoje, concorrem entre si e que, em mercados evoluídos, têm, inclusive, uma quota de mercado muito próxima dos 50%, é fácil perceber que isso só é possível pelo contínuo estímulo no desenvolvimento das MDD e no aumento da oferta de produtos diferenciados e inovadores.

As marcas próprias, hoje, desenvolvem elas mesmas um “challenge” constante com as marcas de fabricante, não se limitando a segui-las, promovendo, elas mesmas, dinâmicas de diferenciação através da inovação. Já lá vai o tempo em que a oferta das MDD assumia a forma de produto básico e ênfase exclusivo no preço.

A razão é muito simples: entre algumas insígnias, o que as diferencia é, de facto, o seu sortido MDD, razão pela qual procuram desenvolver e aumentar o seu portfólio com produtos exclusivos, diferenciados e inovadores, atraindo, desta forma, os consumidores às suas lojas e ganhando, assim, quota no mercado da distribuição.

GC - Esta renovada vontade de consumir o que é nacional é para manter? De que modo o sector pode aproveitá-la?

JM - Será desejável, para que todos possam contribuir na recuperação das empresas, dos postos de trabalho e da economia nacional.

O sector agroalimentar poderá ter aqui uma excelente oportunidade para promover o consumo de produtos de origem portuguesa, substituindo, dessa forma, algumas das importações e alavancando, assim, o crescimento económico local.

Tal será possível se os diferentes agentes na fileira potenciarem parcerias locais. É necessário ligar estreitamente a agricultura local à agroindústria, criando um novo paradigma entre o sector primário, o industrial e a distribuição moderna, em que a valorização dos produtos e marcas nacionais deverá estar permanentemente na agenda, bem como a melhor distribuição do valor gerado por toda a cadeia.

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Food Trends 2020 e Covid-19

Inovar é a palavra de ordem que se impõe no sector agroalimentar, de modo a estimular a competitividade e o progresso empresarial. Nesse sentido, as tendências de consumo são um dos grandes motores de avanço dos processos de inovação. Efetivamente, para garantir estas dinâmicas, é imprescindível um atento e cuidado olhar face à evolução que se perspetiva em termos de comportamento do consumidor, correspondendo às suas expectativas.

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ALIMENTAR

TEXTO Teresa Carvalho, Executive Coordinator Knowledge Division PortugalFoods FOTOS Shutterstock

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tendendo à importância que as tendências mundiais representam para o tecido empresarial e entidades do sistema científico, a PortugalFoods dinamiza, anualmente, um evento dedicado à apresentação das mesmas, com o objetivo de promover a transferência do conhecimento. Com o intuito de facultar este conhecimento privilegiado ao maior número de empresas e entidades do sistema científico nacional, particularmente provenientes de regiões descentralizadas, a PortugalFoods dinamizou o webinar Food Trends 2020. Paralelamente, partilhou as potenciais alterações ao consumo provocadas pela pandemia de Covid-19.

As tendências de inovação para 2020 dividem-se em quatro megatendências e 10 tendências-chave, de acordo com a New Nutrition Business. As megatendências distinguem-se das tendências-chave, na medida em que apresentam uma abrangência superior e correspondem a grandes mudanças sociais, económicas, políticas e tecnológicas, que se formam gradualmente e, depois de estabelecidas, permanecem e influenciam-nos.

Quanto às tendências-chave, estas interligam-se entre si e com as megatendências. Realizar alterações nos processos, em função das tendências, é um grande desafio interno para as empresas. Contudo, pode refletir-se numa vantagem competitiva para a marca.

De entre as 10 tendências, destacam-se: Saúde Digestiva - mostra a importância dada ao bem-estar digestivo e as abordagens a realizar pela indústria (por exemplo, produtos sem glúten ou “grain-free”, produtos fermentados); Renascimento da Gordura - aponta que a perceção dos consumidores sobre a gordura está a alterar-se, não a associando ao aumento de peso ou a malefícios para a saúde; Reimaginar a Carne - indica que as propriedades nutricionais e sensoriais da carne são reconhecidas positivamente pelo consumidor e, cada vez mais, este procura menções de sustentabilidade no produto e snacks à base de carne; Mood – salienta o papel do bem-estar mental oferecido pela alimentação a partir de alimentos benéficos para a saúde digestiva (por exemplo, probióticos e hortofrutícolas) e ingredientes como o ginseng, a lavanda e a camomila, bem como, mais recentemente, o GABA (ácido gama-aminobutírico) e o CBD (canabidiol).

Impacto da Covid-19

No que respeita ao impacto da Covid-19, este terá consequências no comportamento do consumidor.

Porém, atendendo à imprevisibilidade relacionada

com o vírus, é fundamental que sejam considerados vários cenários que a pandemia irá despoletar e associar respostas estratégicas aos mesmos.

Assim, nestes tempos de incerteza, é importante que as marcas reforcem a sua transparência e comuniquem de forma clara e simples. Este pode ser o momento para os consumidores criarem/reforçarem laços de confiança e lealdade a longo prazo, decorrentes do suporte que sentiram pelas marcas nesta fase.

Apesar do comércio online estar em expansão, a procura por canais de venda online aumentou significativamente, nesta fase, tanto para o consumidor como para as marcas, que procuraram diferentes formatos de venda. De futuro, prevê-se que as compras online passem a ser mais utilizadas pela comodidade e segurança que oferecem. A par disso, os bens essenciais e de higiene sofreram grande procura, destacando-se os produtos de longa duração, como as conservas, abrindo oportunidades para as empresas, por exemplo, produzirem conservas com ingredientes vistos pelo consumidor como naturais e saudáveis, apresentando um produto com um prazo de validade superior e conectado como algo benéfico para a saúde.

Note-se que o recurso a produtos locais tornou-se, ainda mais, importante para os consumidores, pois conferem maior segurança e confiança, devido às cadeias de distribuição curtas e com menos pontos de contacto humano. Para além disso, é uma forma de apoio aos produtores locais, ao fecho de fronteiras e à procura global por alimentos.

Esta crise de saúde pública incentivou os consumidores a preparem e usufruírem das refeições em casa, perspetivando-se que esta tendência se mantenha, não só pelas questões de higiene e segurança, mas também pelos aspetos económicos.

Deste modo, é fundamental que os restaurantes continuem a apostar na diferenciação pelos serviços de entrega e, possivelmente, reinventarem-se e possibilitarem, por exemplo, a oferta de refeições congeladas ou refrigeradas.

O recurso a alimentos-conforto surge como uma forma de gestão dos níveis de stress e ansiedade. Por outro lado, as marcas mais tradicionais podem assistir ao potencial aumento das vendas, devido à confiança que transmitem e ao bem-estar que proporcionam.

De salientar o novo significado que a imunidade adquire para os consumidores, ao motivar o consumo de alimentos que podem auxiliar no reforço do sistema imunitário. Deste modo, é relevante explorar produtos funcionais e diferentes populações-alvo, como seniores, mulheres grávidas ou a amamentar e doentes crónicos.

Relativamente à sustentabilidade, o vírus pode levar à alteração de hábitos de consumo e fomentar o reforço do posicionamento de produtos à base de proteínas de origem vegetal, produtos biológicos e nacionais.

A pandemia fortaleceu, indubitavelmente, o valor da segurança conferido pela embalagem. Deste modo, o interesse no plástico de uso único aumentou, bem como a preferência por embalagens individuais.

Este tem sido um intenso período de adaptação e reorganização para a indústria alimentar fazer face às novas exigências do mercado, pelo que a PortugalFoods tem vindo a dinamizar um conjunto de atividades que permitem facilitar aos seus associados, tal como a todo o sector agroalimentar, o acesso a informação distinta e ferramentas que proporcionam o reforço do desenvolvimento dos processos de inovação e incrementam a competitividade no mercado interno e externo. Acompanhe o nosso trabalho, através do website (www.portugalfoods.org) e das redes sociais (Facebook e Linkedin).

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ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock/D.R.

TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.

“Queremos ajudar as empresas e os empreendedores do sector alimentar a criarem os alimentos, bebidas e ingredientes de amanhã” A CFER Labs - Centre for Food Education and Research nasceu com o propósito de servir a indústria alimentar e poder ajudá-la a ser mais inovadora, de forma mais célere, oferecendo serviços de investigação e desenvolvimento científico aplicados à indústria. Daniel Abegão, fundador e responsável da CFER Labs, fala com a Grande Consumo sobre a visão da sua equipa sobre a alimentação e como, através das suas spin-offs e projetos com os clientes, com foco claro nas novas tendências de mercado - saúde, funcionalidade, alimentação orgânica e sustentabilidade -, a CFER Labs - Centre for Food Education and Research é a parceira em pesquisa, desenvolvimento e inovação.

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Laboratório em Alcobaça

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CFER Labs - Centre for Food Education nasceu com o propósito de fazer formação na área alimentar, mas sempre contemplando a investigação e o desenvolvimento aplicados à indústria. A visão da equipa, suportada por uma formação académica e industrial, consiste em trazer soluções ganhadoras a uma indústria que sofre, atualmente, uma das maiores revoluções das últimas décadas, notoriamente, ao nível da procura de produtos mais saudáveis e mais transparentes por parte dos consumidores.

“Queremos ajudar as empresas e os empreendedores do sector alimentar a criarem os alimentos, bebidas e ingredientes de amanhã, com foco no sabor, na saúde, na inovação e na transparência”, explica Daniel Abegão, fundador e responsável da CFER Labs - Centre for Food Education. “A nossa formação é, sobretudo, virada para a análise sensorial e produção técnica de bebidas, como vinho, sidra ou cerveja, contemplando uma notória componente técnica e laboratorial, que nos diferencia. Lecionamos também módulos de harmonização de vinhos e cervejas com menus, um tema que desperta a atenção, sobretudo, de profissionais de cozinha, como cozinheiros, chefs, sommeliers ou chefes de secções de bebidas, de forma a melhor poderem servir o seu cliente”.

Ainda no campo da formação, em particular, e tendo em conta os tempos que correm, a CFER Labs está a preparar uma plataforma de formação online, onde pretende lecionar módulos como análise sensorial, produção de bebidas e alimentos, harmonização de vinhos e cervejas, gastronomia molecular, entre outros, disponibilizando a oferta para todo o mundo.

Desde 2018 que a CFER Labs cria ou otimiza produtos no seu laboratório em Alcobaça. Segundo Daniel Abegão, tem sido uma jornada estimulante, marcada por desenvolvimentos ao nível de refrigerantes, vinhos, kombuchas, destilados, chocolates, frutas, molhos, sobremesas, queijos, entre outros, incidindo sobre a criação e otimização dos produtos, mas também sobre a sua estabilidade em prateleira, industrialização e certificação. “Já desenvolvemos produtos para empresas líderes do mercado nacional nos sectores do azeite, vinhos, molhos e refrigerantes, produtos esses com uma ótima performance comercial e cuja recetividade dos consumidores nos agrada enquanto ‘criadores’.

Muito do nosso trabalho, porém, incide sobre o apoio a equipas de empreendedores ou pequenas empresas que têm uma visão e um plano para inovar e serem distintos pela audácia e qualidade, tipicamente focados em estratégias de nicho de mercado internacional e com uma estratégia comercial a dois a cinco anos, o que remete para lançamentos, e consequente impacto no mercado, não tão céleres quanto as colaborações com empresas de maior dimensão. No entanto, estes projetos trazem-nos um prazer acrescido, pela criatividade associada ao processo de I&D”, comenta.

Um exemplo é o projeto Faux, a nova spin-off da CFER que se propõe a desenvolver alternativas 100% vegetais e sustentáveis a produtos de origem animal, tais como os ovos, o leite, a carne, os enchidos ou a manteiga. E onde conta já com o desenvolvimento do ovo 100% vegetal, produto com base em leguminosas que recria o sabor e perfil nutricional do ovo sem qualquer vestígio animal.

Mas, apesar de se tratar de um projeto que promove a adoção de uma dieta mais rica em vegetais, com redução do consumo de proteína animal - uma das formas de reduzir a pegada carbónica -, não contempla a alternativa de carne cultivada em laboratório.

O responsável justifica que o desenvolvimento dos seus produtos assenta, necessariamente, num respeito pelas matrizes dos produtos originais derivados

“Já desenvolvemos produtos para empresas líderes do mercado nacional nos sectores do azeite, vinhos, molhos e refrigerantes, produtos esses com uma ótima performance comercial e cuja recetividade dos consumidores nos agrada enquanto ‘criadores’” dos animais, utilizando, exclusivamente, processos e produtos naturais. “Sabemos da crescente procura por este tipo de alimentos vegetais, aspeto promovido pela crescente popularidade de um estilo de vida ‘plant-based’ e por uma maior consciencialização do indivíduo

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sobre o ambiente. Ponderámos que o cultivo de carne em laboratório poderia não ser nem a forma mais natural de providenciar uma alternativa natural a estes alimentos de origem animal, nem a forma mais célere de colocar estes produtos no mercado, inclusive, explorando esta questão em parceria com a Escola Superior de Biotecnologia do Porto”, refere Daniel Abegão.

Packaging comestível

Os plásticos de utilização única – tais como os pratos, os talheres e as palhas – serão proibidos na Europa a partir de 2021, pelo seu impacto a nível ambiental, e a área alimentar não é exceção.

Assim, as indústrias estão lentamente a reinventar-se, apresentando soluções alternativas ao plástico feitas de madeira ou compósitos biodegradáveis.

Wiggler, outra das spin-offs da CFER Labs, vem trazer soluções comestíveis e alternativas ao plástico utilizado no sector alimentar. Especificamente, apresentou a primeira colher de café comestível do mercado, 100% feita a partir de ingredientes naturais e com a forma de um “sticker” de café. “Sentimos que havia a oportunidade de criarmos valor nesta área, apresentando alternativas a estes plásticos que fossem, simultaneamente, comestíveis e funcionais e, por definição, biodegradáveis. Com este projeto, queremos manifestamente assumir uma posição de vanguarda no sector, trazendo um elemento de criatividade e sustentabilidade ao desafio da substituição da mono-utilização. Em paralelo, acreditamos que o conhecimento que estamos a gerar nesta área possa vir a ser de interesse para indústrias de plásticos que necessitem de criar alternativas na sua produção e que poderão ver neste tipo de produtos uma inspiração para o futuro das suas indústrias”, afirma o fundador da CFER Labs.

Trata-se de uma alternativa sustentável à utilização de derivados de plástico para mexer o café ou o chá, podendo ser utilizada em casa, no canal Horeca ou em ambiente de trabalho. É um produto que ficará disponível em dois sabores, feito 100% a partir de ingredientes naturais e fácil de utilizar.

No “universo Wiggler” encontram-se, ainda, as palhinhas comestíveis e os copos de café comestíveis, que estão a ser desenvolvidos paralelamente a essa solução. “No futuro, consideramos estender a nossa investigação para outras soluções comestíveis e para a criação de bioplásticos que possam servir outros fins industriais do

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sector alimentar e não alimentar”, continua.

Quanto ao “shelf-life” do produto comestível, Daniel Abegão garante que qualquer receita que desenvolvem tem sempre, como ponto central, a garantia de ter uma durabilidade de prateleira elevada. “Nenhuma destas soluções tem menos de seis meses de durabilidade e procuramos melhorar estes valores”.

Futuro da inovação

Para o responsável, os dois pontos onde os consumidores mais procuram inovação, neste momento, são na identificação de alimentos que “promovam” a imunidade (se bem que há todo um complexo sistema a afetar a resposta imunitária) e os modelos de negócio da distribuição, inovar na forma de fazer chegar os alimentos ao consumidor.

Em relação ao primeiro ponto, há uma área “muito entusiasmante” do sector da

investigação académica que relaciona a dieta com a forma como a imunidade se desenvolve e quão favoravelmente, ou não, se consegue responder a uma nova doença. “Este assunto nunca esteve tanto em voga pela atual crise de saúde. Penso que a sociedade, talvez por desconhecimento, dá pouca importância à qualidade da alimentação e como esta impacta o nosso dia-a-dia, a nossa qualidade de vida e a nossa longevidade”, diz o responsável.

“Julgo que, em Portugal, temos condições de promover um estilo de vida alimentar muito mais saudável do que aquilo que temos vindo a fazer. Se aliarmos a qualidade dos nossos alimentos sazonais à riquíssima tradição gastronómica, alicerçados em manobras de comunicação eficazes e que alertem para como e quando consumir, melhoraríamos substancialmente alguns índices preocupantes de doença, como a obesidade ou a diabetes. Também aqui há lugar à inovação”, conclui.

Daniel Abegão, fundador e responsável da CFER Labs, explica o modo como este laboratório de tecnologia, inovação e formação alimentar em Portugal se propõe a resolver problemas sociais e ambientais através da alimentação e inovação

A Wiggler, outra das spin-offs da CFER Labs, vem trazer soluções comestíveis e alternativas ao plástico utilizado no sector alimentar.

Especificamente, apresentou a primeira colher de café comestível do mercado, 100% feita a partir de ingredientes naturais e com a forma de um “sticker” de café

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Mais que granola, é toda uma atitude Da cozinha industrial, em Alcabideche, no concelho de Cascais, sai, todos os meses, uma tonelada de granola que é torrada e misturada pela Eattitude.

Catarina Borges Castro é a fundadora desta empresa do ramo alimentar, que faz granolas saudáveis. A gama atual inclui seis variedades, mas este ano estão previstos ainda mais lançamentos, assim como a diversificação dos canais de distribuição. É que, doravante, a Eattitude, que estava a ser distribuída, apenas, em lojas com conceito de alimentação saudável e biológica, passa a estar também presente nas prateleiras da grande distribuição. A marca acredita que a alimentação saudável será, cada vez mais, uma fonte acessível e sustentável de saúde para todos e para o planeta, pelo que utiliza ingredientes biológicos, de fornecedores locais e independentes, e garante pagar o preço justo pelos produtos genuínos.

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ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Teresa Aires/ Eattitude

A ideia de criar a Eattitude surgiu em 2016, quando percebemos que tínhamos um produto que o mercado precisava e pedia”, introduz Catarina Borges Castro, fundadora da empresa que se dedica à produção de granolas saudáveis. Mas, na verdade, tudo começou em 2011, quando Catarina começou a fazer granola em casa, para oferecer aos filhos uma alternativa saudável, inclusive, em forma de papa feita com granola caseira triturada.

“Por incrível que pareça, não encontrávamos no mercado este tipo de produto biológico, com qualidade e sabor, sem açúcar e aditivos”, conta.

De facto, na altura, o mercado da alimentação saudável estava ainda distante do que é hoje, pouco desenvolvido e onde o conceito de comida saudável e, ao mesmo tempo, deliciosa era algo quase insólito. Daí que esta oportunidade de negócio, rapidamente, tenha ganho “pernas para andar”, aliada ao sonho de levar a comida saudável e saborosa às pessoas e de criar uma marca feliz, “que

contrariasse a ideia de que tudo o que é bom ou faz mal ou engorda”.

Mas entrar num mercado desconhecido nunca é uma tarefa fácil e, no alimentar, ainda menos. “É muito dinâmico, agressivo e com ‘players’ fortes que levam muitos anos de casa. Sabíamos que o nosso produto era bom, rico e saboroso e diferente do que havia no mercado. Mas, apesar de ser um bom começo, desconhecíamos como o mercado pudesse reagir. O que era certo é que iríamos ter dificuldades e uma forte oposição”, testemunha.

No final de 2016, a tendência do biológico era crescente. “Percebemos que continuaria a crescer a bom ritmo, pois notava-se uma cada vez maior preocupação, por parte dos consumidores, em consumir produtos saudáveis. Via-se também que os grandes retalhistas começavam a interessar-se pelas secções bio e saudável. Fizemos uma análise da concorrência e compreendemos que não havia, ainda, uma concorrência muito forte no sector das granolas bio, isentas de glúten e sem adição de açúcar, o que nos motivou”, afirma Catarina Borges Castro.

Estratégia de crescimento

Porém, como chegar a um lugar sólido no mercado alimentar, a partir da cozinha lá de casa? Foi aqui que foi tomada, no entender da fundadora da Eattitude, a decisão acertada e que fez toda a diferença: só começar o negócio quando fosse encontrado um parceiro que acreditasse no mesmo, não exigisse muito em termos logísticos e de capacidade de produção e que, em simultâneo, tivesse dimensão suficiente para que pudesse crescer. “Era fundamental termos capacidade de resposta rápida, de forma a manter o interesse do consumidor sempre vivo. Não nos podemos esquecer que a base era na cozinha da nossa casa, com um forno convencional, e uma linha de embalamento improvisada numa sala”, recorda.

E foi deste modo que a Eattitude se tornou parceira exclusiva do Grupo Dietimport, começando a abastecer apenas uma loja para, depois, a pouco e pouco, ampliar o abastecimento às restantes unidades do grupo, mas de forma linear e proporcional à sua dimensão. Este crescimento controlado permitiu delinear uma estratégia sólida e previsível, sem cometer erros e sem comprometer o abastecimento aos clientes existentes. Atualmente, a Eattitude já abastece vários retalhistas, tem um distribuidor nacional focado nas lojas de rua e alguns hipermercados e já exporta para Espanha e para Hong Kong.

Missão

O maior desafio que a Eattitude encontra, hoje, prende-se, na sua maioria, pela crescente dinâmica necessária para competir com uma concorrência agressiva, sobretudo devido à inclusão das grandes marcas do sector alimentar no segmento do bio e do saudável. A esta

concorrência, a empresa responde com a sua missão, de tornar a alimentação saudável acessível ao maior número de pessoas, contribuindo para uma alteração dos hábitos alimentares. “Os princípios pelos quais nos regemos são muito simples: qualidade, rigor, confiança, transparência e sustentabilidade. Por exemplo, os ingredientes que utilizamos são de primeira qualidade, todos eles biológicos, provenientes de fornecedores certificados. Por outro lado, investimos muito tempo no aperfeiçoamento das receitas, porque acreditamos que a alimentação é, e deve ser, para além de uma fonte de saúde, um momento de prazer. Cada vez mais, as pessoas compram com consciência e acreditamos que esta compra sensata, no que diz respeito à alimentação, é muitíssimo importante. As pessoas já não querem listas infindáveis de ingredientes que não sabem o que são, nem elevados níveis de açúcar. Antigamente, olhava-se apenas para as calorias; hoje em dia, não e ainda bem. O consumidor está cada vez mais desperto para a saúde como pilar da boa forma física, intelectual e emocional”, defende Catarina Borges Castro.

A Eattitude vai ao encontro desta forma de estar. Durante o confinamento, através das vendas online e das redes sociais, conseguiu comunicar de forma muito próxima com os consumidores e perceber o nível de confiança na marca.

“E que somos uma referência de qualidade neste universo, o que foi muito gratificante”.

Produção

Na pequena unidade de produção em Alcabideche, no concelho de Cascais, a Eattitude controla todas as fases do processo, sem recorrer a serviços externos. Recebe as matérias-primas, transforma-as, embala-as e faz a expedição à unidade, caixa ou volume paletizado, consoante o cliente final. O design e a criação do packaging também é 100% da sua responsabilidade.

Em 2019, a empresa de Catarina Borges Castro investiu em equipamento e maquinaria, o que permite abastecer sem reservas os grandes clientes em Portugal e ainda ter capacidade de produção para exportação. Atualmente, se incluir turnos noturnos, consegue chegar os seis mil quilogramas de granola por mês.

A gama é composta por seis referências premium, distribuídas em embalagem individual ou a granel. Para setembro, se não houver atrasos devido aos condicionalismos existentes pela pandemia de Covid-19, será incluída mais uma referência na gama premium, uma outra destinada a um nicho específico e mais duas de gama média, o que será uma novidade para a Eattitude. Com estas duas últimas referências, o

A Eattitude já abastece vários retalhistas, tem um distribuidor nacional focado nas lojas de rua e alguns hipermercados e já exporta para Espanha e Hong Kong

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objetivo é oferecer um produto saudável a um preço mais acessível. “Tivemos um outro tipo de granola, muito popular no estrangeiro, mas que Portugal ainda não estava preparado para receber. Era a granola Vogue e caracterizava-se por não ser doce, isto é, consumia-se em pratos salgados, como complemento de tempero. Pode ser que voltemos a arriscar, se a conjuntura for favorável”, avança.

Amante de granola e identificada com o “target” a que se dirige, Catarina Borges Castro considera que o processo criativo das receitas é espontâneo. Com a dinâmica das redes sociais, são vários os estímulos à criatividade, a par de uma constante atenção a novos ingredientes, receitas e tendências. “É fácil dizer que a inspiração surge um pouco por todo o lado”.

Democratização

Até agora, a Eattitude estava a ser distribuída em lojas com conceito de alimentação saudável e biológica, mas está em curso a expansão da distribuição e a entrada nas prateleiras da grande distribuição. “Se, teoricamente, queremos chegar a todos, seria um erro optar por não abastecer a grande distribuição. Será necessária, a nosso ver, a criação de produtos específicos, que sejam atrativos a este tipo de estabelecimentos, que procuram alternativas viradas para as massas. Os produtos que temos, atualmente, não são destinados ao grande consumo, em regra, produtos mais económicos, mas que geram alta rotatividade. Creio que a gama média que iremos lançar já nos aproxima um pouco mais da grande distribuição, mas acreditamos que temos de ser ainda mais competitivos para chegar aos maiores. É uma questão de estarmos atentos às oportunidades que surjam neste campo”, reitera a fundadora da Eattitude.

Movida pela vontade de democratizar a comida saudável, Catarina Borges Castro sabe, contudo, que não será uma tarefa fácil, nem um objetivo concretizado em breve. “Na minha opinião, para chegarmos a uma democra-

”

“Para chegarmos a uma democratização da comida saudável, terá, obrigatória e simultaneamente, de existir um conjunto de alterações profundas em quase todos os sectores da alimentação, desde a plantação até ao consumidor final” tização da comida saudável, terá, obrigatória e simultaneamente, de existir um conjunto de alterações profundas em quase todos os sectores da alimentação, desde a plantação até ao consumidor final. Porém, o ponto de partida terá de ser sempre o consumidor final. Será fundamental que o consumidor seja reeducado nos seus hábitos alimentares, optando por uma alimentação mais cuidada. Um dos problemas do consumidor, hoje em dia, é a sua constante exigência por produtos melhores e mais baratos. Para

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agravar, vivemos em tempos em que o desperdício alimentar é exageradíssimo. Um estudo da FAO, em 2011, apontava como desperdício cerca de 1,3 mil milhões de toneladas de alimentos por ano, ou seja, um terço da produção alimentar global. Enquanto esta mentalidade de consumismo desenfreado e insustentável continuar, será muito difícil conseguir obter resultados diferentes aos de hoje em dia”, analisa.

Porém, se o consumidor final se recusar a consumir produtos que não considere saudáveis, a indústria mudará com ele. Se o consumo se tornar sustentável, a indústria alimentar, por consequência, também se tornará, uma mudança que, no entender da fundadora da Eattitude, terá de ser lenta e racional. “Uma disrupção brusca teria efeitos catastróficos. Para todos. Será também necessário obter a cooperação de diversas entidades, em prol desta mudança, para que seja bem regulada e impermeável a interesses privados, bem fiscalizada e com o apoio incondicional dos governos, Organização Mundial de Saúde e outros organismos relevantes nas suas áreas de atuação.

Terá de haver uma vontade coletiva para que esta democratização aconteça. Da nossa parte, queremos contribuir, na medida do possível, para que, um dia, os nossos filhos ou netos só tenham opções saudáveis ao seu dispor. É um bom motivo para lutar”.

Para ajudar nesta democratização, faz parte dos projetos da Eattitude a diversificação da gama para além das granolas e cereais, com a inclusão de outro tipo de produtos. “Já começámos a falar com alguns intervenientes que possam ter um papel relevante em certos tipos de produtos cujo modo de produção ainda não dominamos por completo.

Gostaríamos de incluir, pelo menos mais duas categorias, até final de 2020”, adianta.

Até porque todo o conceito e o próprio nome da marca se resume a uma forma de estar. Eattitude significa a uma atitude perante a alimentação e, consequentemente, perante a alimentação dos que estão em redor e das pessoas sobre as quais, de alguma forma, se exerce algum tipo de influência. “Alargando este conceito, é uma atitude perante a natureza, o equilíbrio, a sustentabilidade do nosso planeta”.

Resultados

Uma atitude que se traduz, também, em vendas, ou não fosse este o objetivo de qualquer negócio, mesmo que sustentável. No primeiro ano, em apenas cinco meses, a Eattitude saiu da cozinha de Catarina para a fábrica de Alcabideche. Nesse ano inicial, 2017, produziu, aproximadamente, quatro mil quilogramas. No ano seguinte, o crescimento foi de 100% e, em 2019, “um ano difícil, em que nos debatemos com problemas na capacidade de produção”, outro salto de 50%. Estes valores tornam-se mais relevantes se considerarmos que nunca foi feito qualquer

investimento na área comercial ou em marketing, apoiando-se, apenas, na aposta num produto de qualidade que, por si só, gerou um boca-a-boca positivo.

“Em termos de exportações, Hong Kong tem subido cerca de 100% ao ano, o que não deixa de ser surpreendente devido à cultura e hábitos alimentares existentes no continente asiático. Para 2020, e já com os problemas que sentimos em 2019 resolvidos, tínhamos previsto um crescimento de 100% face ao ano anterior, mas, devido às consequências socioeconómicas graves que estamos a sentir, fruto da Covid-19, não deveremos conseguir atingir estes objetivos”, detalha. “É difícil fazer previsões para o futuro, devido à incerteza económica que existe atualmente, mas esperamos, em 2021, alcançar a meta a que nos propusemos, este ano, para o mercado português. Para as exportações, a nossa meta para 2020/2021 será alcançar todas as províncias de Espanha e incrementar o volume de Hong Kong e Macau em, pelo menos, 300%. Nos anos seguintes queremos incluir mais dois países”.

Perspetivas

Se a Covid-19 veio, de algum modo, refrear a taxa de crescimento que a Eattitude vinha a apresentar, até aqui, por outro lado, trouxe também oportunidades, fruto da ainda maior preocupação dos consumidores com a sua saúde e bem-estar, nomeadamente, através da alimentação. “Em dado momento, no auge da crise, sentiu-se uma maior preocupação com a saúde, o que é normal dadas as circunstâncias. Enquanto as pessoas estavam confinadas, e no crescente regime de incerteza e desconhecimento sobre este vírus e as suas consequências, notava-se uma maior preocupação. Mas creio que, hoje, passados alguns meses e tudo já mais normalizado, essa tendência tenha voltado a reduzir. Terá havido um aumento relativamente aos tempos pré-Covid, mas não foi tão grande quanto o que deveria ter sido. No entanto, e de um modo geral, acredito que o consumidor irá optar, cada vez mais, pela alternativa saudável.

Noto, por exemplo, em todos os estabelecimentos onde faço compras, que já há muitas pessoas a lerem o contrarrótulo dos produtos que desejam adquirir, o que antes não era usual”, exemplifica.

Também como consequência do confinamento obrigatório, muitas pessoas passaram a confecionar os seus próprios produtos, como o pão ou granola, ou a cozinhar com maior frequência. “É notório que o cliente final está mais instruído do que era há 10 anos”.

Até porque bem-estar e sustentabilidade são duas faces da mesma moeda. Um modelo de vida sustentável, a nível económico, social e ambiental, reflete-se na saúde e bem-estar das populações. “Nunca é demais falar de poluição, alterações climáticas ou biodiversidade. Diria que a consciência das pessoas está a evoluir muito nesta direção e o que é certo é que os movimen-

Catarina Borges Castro, fundadora da Eattitude, explica de que modo a marca de granolas saudáveis quer contribuir para democratizar o acesso à alimentação saudável, uma fonte acessível e sustentável de saúde para todos e para o planeta

tos ‘zero waste’, as ações de sensibilização ambiental, os princípios de alimentação saudável tão populares nas redes sociais e as inúmeras iniciativas levadas a cabo por grandes organizações ou por pessoas individuais têm tido um papel fundamental nesta simbiose”.

Acabar o ano com os objetivos propostos alcançados, apesar da situação socioeconómica vivida, é o grande desejo de Catarina Borges Castro e da sua Eattitude.

“Era, acima de tudo, um sinal de que tudo voltara à normalidade”.

E dos objetivos faz parte continuar a trabalhar para ser uma empresa de referência nacional, no ramo dos produtos alimentares saudáveis, e em paralelo desenvolver uma atuação educativa, destinada a todos os tipos de pessoas ou famílias, sobre a alimentação saudável e sustentabilidade global. “Ignora o convencional, desliga-te do mais do mesmo” é o manifesto de responsabilidade social da Eattitude. “Consome biológico, apoia os produtores locais e independentes, paga o preço justo pelos produtos genuínos; desta forma, estás a suportar a transparência e a verdade, estás a valorizar as pessoas, os consumidores, os fornecedores, os produtores, os animais e o planeta. Estás a preferir a qualidade e a saúde, estás a escolher felicidade, em vez de lucro. Por isso, come os teus legumes, as tuas frutas, as tuas granolas e sorri, todos os dias, por tudo e por nada”, conclui.

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VALORIZAÇÃO DAS DIETAS SUSTENTÁVEIS EM TEMPOS DE PANDEMIA

ANA PINTO DE MOURA professora auxiliar na Universidade Aberta, engenheira alimentar pela ESB-UCP e doutorada em Engenharia de Sistemas Industriais, pelo INPL. Investigadora do GreenUPorto e coordenadora do curso de Mestrado em Ciências do Consumo Alimentar da Universidade Aberta

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Considerando a estreita interligação entre a alimentação, saúde e ambiente, a Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO) tem protagonizado a mudança dos hábitos alimentares para uma alimentação sustentável, definindo dieta sustentável como “uma dieta com baixo impacto ambiental, que contribui para a segurança alimentar e nutricional e para uma vida saudável das gerações atuais e futuras. As dietas sustentáveis protegem e respeitam a biodiversidade e o ecossistema e são culturalmente aceites, acessíveis e economicamente justas”.

Esta alimentação é caracterizada pela diversidade de alimentos, por um elevado consumo de tubérculos, raízes e grãos integrais, pouco processados e hortofrutícolas, dando preferência aos produtos locais e da época, sendo que os produtos lácteos e os cárneos devem ser consumidos em quantidades moderadas e o consumo de alimentos ricos em gordura, açúcar e sal deve ser reduzido, de modo a que as necessidades energéticas de cada um não sejam superadas.

Nesse sentido, o papel do consumidor, enquanto último interveniente do sistema alimentar, merece particular destaque, na medida que, em última instância, são os consumidores que determinam o que se come e, consequentemente, o que o sistema alimentar produz, reforçando a pertinência dos objetivos estabelecidos na Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável (ODS), nomeadamente o ODS 12: “assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis”.

Na realidade, a industrialização e a especialização da agricultura, do processamento e retalho alimentares promoveram a eficiência ao longo de todo o sistema alimentar, contribuindo para o aumento da disponibilidade e acessibilidade de alimentos variados, em particular os de elevada densidade energética, potenciando-se, para o efeito, o desenvolvimento da agricultura e pecuária intensivas. No entanto, estes movimentos acarretaram também impactes negativos, quer ao nível da saúde, quer ao nível do ambiente. Por um lado, o permanente acesso a esta imensa quantidade e variedade de alimentos e o correspondente consumo em excesso, tendo em conta as necessidades energéticas de cada um, conduzem, na maior parte dos casos, ao excesso de peso e obesidade. Por outro lado, o sistema alimentar num todo, desde a agricultura, passando pelo processamento alimentar, distribuição, retalho, preparação dos alimentos e produção de resíduos, contribui para a emissão de gases com efeito de estufa, logo, para as alterações climáticas. Estima-se, ainda, que mais de um terço dos alimentos produzidos a nível mundial perdem-se ou são desperdiçados entre o local de produção e o consumo humano.

Ora, devido à pandemia do novo coronavírus, que conduziu a uma crise de saúde pública sem precedentes, os consumidores, habituados à diversidade

de atores, produtos e mercados, com o isolamento social e o subsequente recolhimento domiciliário, tiveram, numa primeira fase, sentimentos de dúvida e incerteza em relação à aquisição de bens alimentares. Nesta continuidade, novos comportamentos alimentares surgiram na tentativa do consumidor proceder ao melhor ajuste, no que diz respeito ao que comer e onde comprar os alimentos, destacando-se quer a prática de uma alimentação mais saudável, quer o consumo de produtos locais.

De facto, de acordo com um estudo desenvolvido pela Direção-Geral da Saúde sobre alimentação e atividade física em contexto de contenção social, a tomada de consciência sobre a necessidade de seguir certas recomendações conduziu os portugueses a considerarem que procuraram mais informação sobre saúde e cuidados de saúde durante o período de isolamento, nomeadamente na área da alimentação. Por outro lado, de acordo com as perceções dos consumidores portugueses, durante aquele período, foram identificados diferentes padrões de alteração dos hábitos alimentares: seja consumidores que, com a pandemia, praticaram uma alimentação mais saudável, devido ao aumento do consumo de fruta, hortaliças e pescado, seja consumidores que optaram por praticar uma alimentação menos saudável, caracterizada pelo aumento de refeições pré-preparadas, snacks salgados, refrigerantes e take-away e uma diminuição de frutas e hortaliças.

De referir ainda que surgiu, igualmente, o recrudescimento do consumo de produtos locais, valorizando-se, assim, a produção primária nacional. De acordo com um estudo realizado pela Netsonda, os portugueses privilegiam ainda mais a compra de produtos nacionais do que antes da crise. Em causa está o facto de os consumidores, em particular os consumidores europeus, associarem os produtos locais a elevados níveis de qualidade (pela sua frescura e valor nutricional) e a alimentos saudáveis e mais sustentáveis, considerando que as necessidades de acondicionamento, transporte e refrigeração tendem a ser mais reduzidas e, por conseguinte, a utilização de combustíveis fósseis e as emissões de gases com efeito de estufa tendem a diminuir. Por outro lado, os consumidores apreciam a possibilidade de participarem no sistema alimentar, contactando diretamente com o produtor (reconhecem a origem dos alimentos), e o facto de proporcionarem valor acrescentado às produções locais, favorecendo, assim, a economia local.

Nesse sentido, a pandemia provocada pelo novo coronavírus evidenciou a complexidade dos sistemas alimentares, assente na globalização e industrialização dos mercados, potenciando também mudanças nas escolhas alimentares, em certos casos, a favor de uma dieta mais sustentável.

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TEMA DE CAPA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“A Danone Portugal é o mais portuguesa possível, em todos os sentidos” Há mais de 40 anos, influenciado pelos ideais do movimento social de maio de 1968, o fundador e então CEO da Danone fazia, em Marselha, um discurso onde incitava a uma abordagem distinta ao mundo dos negócios, abrindo caminho a uma nova visão. Dizia, então, Antoine Riboud que “a responsabilidade social corporativa não termina no portão das fábricas ou porta dos escritórios” e que “o crescimento não pode ser um fim em si, mas uma ferramenta usada para servir a qualidade de vida”. De algum modo, essas palavras deram origem ao duplo compromisso que a Danone mantém até aos dias de hoje: sucesso nos negócios, sim, mas com progresso social. Uma missão que é materializada em múltiplas iniciativas que a multinacional francesa desenvolve quer a nível mundial, quer a nível local.

Até porque, como lembra Ludovic Reysset, Country Manager, “a Danone Portugal é o mais portuguesa possível, em todos os sentidos”. #JUNTOS é um exemplo disso mesmo, um movimento pensado, desenvolvido e produzido em Portugal, para os portugueses, nascido em plena pandemia com um objetivo muito claro: apelar ao espírito solidário de cada um para ajudar a economia e as famílias portuguesas, enquanto for preciso.

G

rande Consumo - A que se deve a aposta na iniciativa Juntos Alimentamos Portugal? Quais são os seus objetivos quantitativos e qualitativos?

Ludovic Reysset – Lançámos #JUNTOS num contexto de novo normal. Este é o momento de ajudar o país, daí termos decidido lançar, em julho, este novo movimento. #JUNTOS não é, para a Danone, uma marca, mas um movimento.

O grande objetivo de #JUNTOS é ajudar as famílias portuguesas, não só pela mecânica da iniciativa, via Rede de Emergência Alimentar, mas também porque é um produto português. É produzido em Portugal, com leite português.

A nível quantitativo, foi muito difícil definir um objetivo, porque é um produto muito novo. O primeiro feedback tem sido muito positivo, o “sell in” é bom, mas ainda é cedo para aferir o “sell out”.

GC - Era o projeto certo na altura certa? É altura de atuar e “puxar” pela economia portuguesa? Ou já estava previsto, independentemente da pandemia?

LR – O projeto nasceu no meio deste novo normal. Não foi pensado antes, o que também demonstra a capacidade de adaptação da Danone ao contexto. Foi pensado em Portugal, para os portugueses, fabricado no país. Estou na Danone há 23 anos e nunca vi um projeto montado e desenvolvido tão rapidamente. Foi pensado em março e lançado em julho.

GC - Nesse sentido, era incontornável a escolha por uma gama de iogurtes feita, integralmente, com leite nacional. Trata-se de uma introdução definitiva do portfólio da Danone, em Portugal, ou será um produto com um determinado tempo no mercado?

LR – Não se trata de uma edição limitada. Pensámos em #JUNTOS para ser um movimento que fique. Acredito que esse novo normal, infelizmente, está para durar, pelo menos, dois a três anos, pelo que se o projeto funcionar vai manter-se, enquanto fizer sentido.

53 Grande Consumo

“O PVP é muito competitivo. Tudo foi pensado para que seja um produto acessível para todas as famílias portuguesas e todas as faixas sociais de Portugal”

”

GC - Em termos de PVP, esta gama será comercializada ao nível dos produtos da marca ou terá um PVP mais baixo, de modo a impulsionar a comercialização e o consequente consumo, ao ter esse fundamento solidário?

LR – O PVP é muito competitivo. Tudo foi pensado para que seja um produto acessível para todas as famílias portuguesas e todas as faixas sociais de Portugal.

GC - Como é que se operacionaliza, na prática, esta iniciativa?

LR – A mecânica é muito simples. Basta comprar um pack para doar uma garrafa à Rede de Emergência Nacional. Para tal, convidamos os consumidores a visitar o site dedicado, preencher o seu nome e anexar uma fotografia do talão de compra.

Para nós era também importante envolver os consumidores nessa doação e não ser exclusivamente a Danone a fazê-lo. Até porque, tal como muitas outras empresas, todos os anos, doamos géneros ao Banco Alimentar e a outras instituições de solidariedade, algo que vamos continuar a fazer independentemente desta iniciativa.

GC - Esta iniciativa é a prova de que, 100 anos após a sua fundação, a visão da Danone de levar “saúde ao maior número de pessoas” continua a ser atual? As escolhas alimentares mais adequadas são, em tempos de crise, infelizmente, colocadas em causa?

LR – A nossa missão de levar a saúde ao maior número de pessoas, neste momento, torna-se ainda mais importante. E o maior número

54 Grande Consumo

de pessoas ganha ainda mais relevância.

Estamos a envidar todos os esforços para que #JUNTOS tenha a maior distribuição possível. Estamos em todos os clientes, do canal moderno à proximidade, para podermos chegar a esse maior número de pessoas. Essa missão é essencial e é o que nos move há mais de 100 anos.

A Danone, comparativamente com muitas outras empresas de Fast Moving Consumer Goods, tem duas particularidades que a distinguem. Em primeiro lugar, é muito concentrada em categoria por categoria. É número um mundial em iogurtes e as suas equipas pensam, respiram e transpiram iogurte. A segunda característica é essa localidade. A Danone Portugal é o mais portuguesa possível, em todos os sentidos. #JUNTOS é um exemplo disso mesmo.

GC - A pandemia de Covid-19 veio colocar, ainda mais, o tema da sustentabilidade na agenda mediática, quando 2020 arrancou a falar-se, como nunca, da poluição dos oceanos e a sua consequente ameaça à vida marinha?

A Covid-19 é também ela uma questão de sustentabilidade? Urge, como nunca, pensar-se em modelos de negócio sustentáveis?

LR – Claramente. Na Danone, temos uma visão que se chama “One planet. One health”. Não é por acaso que, primeiro, falamos de “one planet”.

O nosso CEO, Emmanuel Faber, anunciou, há um par de meses, que íamos investir dois mil milhões de euros, em matéria de sustentabilidade, até 2022. Numa empresa

que fatura 25 mil milhões de euros, este é um valor considerável.

Com este investimento, vamos transformar muitas linhas de produção para mudar as embalagens. O compromisso que assumimos, a nível europeu, é que, até 2024, todos os nossos produtos serão embalados em plástico reciclado. Isso implica transformar todas as fábricas que possuímos.

Em Portugal, decidimos que, a partir de agosto, todas as garrafas – e atenção que 60% das vendas no mercado português são de iogurtes líquidos - deixam de ter tampas de plástico. #JUNTOS já não as tem.

A Danone Portugal usava, por ano, 150 milhões de tampas de plástico. Isso acabou. São decisões ecologicamente positivas, mas economicamente arriscadas. Pode haver consumidores que não gostem. Mas decidimos, em nome do bem do planeta, assumir esse risco económico.

Outra decisão tomada pela Danone foi deixar de usar o cartão que cobre os packs de iogurtes. É, também, um risco que assumimos do ponto de vista económico.

Mas a sustentabilidade faz-se, também, do ponto de vista de oferecer soluções mais saudáveis para os consumidores e, aí, #JUNTOS distingue-se por ser o único iogurte líquido, em Portugal, com classificação NutriScore A. GC - O que ainda falta ainda criar no universo dos iogurtes, ou já tudo foi “inventado”? Quais serão as grandes tendências de consumo deste universo?

LR – Este mercado tem vindo a perder peso, embora ainda tenha uma grande dimensão. Valerá cerca de 460 a 470 milhões de euros e a Danone continua a ser líder de mercado, com 38% de quota.

Em termos de tendências, surgiu no passado, mas continua a ser relevante a questão dos iogurtes proteicos e YoPRO é, também, líder deste segmento que cresce. Embora tenha ainda uma dimensão reduzida, tudo o que é vegetal está, igualmente, a crescer e, aqui, a Danone posiciona-se com Alpro e Provamel.

Com a Alpro, atingimos também a liderança mundial dos iogurtes de base vegetal. Outras tendências a manter são a redução de açúcar e, embora o morango seja “mainstream” em Portugal, do mesmo modo que o limão o é em Espanha, estão a aparecer novos sabores.

Esta categoria tem ainda potencial para crescer.

Temos muitas iniciativas, vamos lançar muitas inovações, exclusivas para Portugal e produzidas no país.

Sabemos que não podemos mudar o mundo sozinhos, mas, se podermos ajudar o país a sair desta crise, temos essa ambição. Era algo que nos deixaria muito felizes.

Durante o período mais complicado da pandemia de

“Cada vez que um consumidor escolhe um produto para levar para casa, está, na realidade, a ‘votar’ no mundo que deseja ter”

A Danone lançou, recentemente, uma grande campanha de um novo produto que tem uma forte componente de responsabilidade social. #JUNTOS é 100% nacional, feito em Portugal, com leite português, e a sua venda reverterá, em parte, com o donativo em género para a Rede de Emergência Alimentar. Uma aposta da companhia na mobilização dos portugueses, num momento em que o país atravessa uma conjuntura socioeconómica ímpar.

A missão da Danone é, há mais de 100 anos, levar saúde através da alimentação ao maior número de pessoas possível e a verdade é que, num cenário de crise, muitas vezes, as escolhas alimentares são os primeiros alvos. Assim, e sabendo que no iogurte se encontram importantes nutrientes para a saúde, a gama #JUNTOS ganha ainda mais relevância. “Acreditamos que esta é uma iniciativa que nos ajudará a reforçar o nosso posicionamento no mercado português. #JUNTOS é um produto que, por si só, é muito completo e ainda mais com toda a iniciativa de responsabilidade social que tem por detrás. Trata-se de um iogurte líquido com fruta, de excelente perfil nutricional, classificado como Nutriscore A e com nutrientes que ajudarão as famílias portuguesas a fazer uma boa alimentação e a cuidarem da sua saúde. Para além disso, numa mobilização pela economia nacional, produzimos #JUNTOS em Portugal, com leite português”, introduz Luís Pego, diretor comercial da Danone. “Por tudo isto, e sabendo nós como o mercado português é muito orientado para as variedades líquidas, acreditamos que #JUNTOS é um produto muito pertinente e que vem de encontro às atuais necessidades do consumidor, do mercado e da própria sociedade”.

Desde há muito tempo que a Danone se rege por um duplo compromisso: por um lado, e naturalmente, um compromisso de negócio, não escondendo o objetivo de ser uma empresa economicamente sustentável; por outro, um compromisso para com a comunidade onde se insere. “#JUNTOS é um bom exemplo da concretização dessa mesma visão e posicionamento, que se torna ainda mais relevante perante a pandemia que agora vivemos e as consequências socioeconómicas que ela veio trazer. Mais do que nunca, as empresas têm de ser empresas não ‘do mundo’, mas, sim, ‘para o mundo’ e crescer de forma sustentável”, sublinha Luís Pego.

O lançamento de #JUNTOS e toda a iniciativa de donativos que tem por base são apenas uma das faces visíveis do compromisso social da Danone, que se materializa em múltiplas iniciativas para com as pessoas e para com o ambiente. “No fundo, #JUNTOS vem de encontro a diversos objetivos, desde alimentar e nutrir os consumidores, a ativamente melhorar a situação difícil de famílias carenciadas, potenciar a economia nacional e criar um movimento de consciencialização e mobilização pelas fragilidades sociais que temos em Portugal”, defende o diretor comercial da Danone.

Com o mundo em plena transformação e a precisar, mais do que nunca, de empresas que tenham um impacto positivo, de cada vez que um consumidor escolhe um produto para levar para casa, “está, na realidade, a ‘votar’ no mundo que deseja ter”. Por isso, no entender de Luís Pego, #JUNTOS e a iniciativa na qual assenta serão muito bem recebidos pelos portugueses. “Talvez, nunca tanto como agora temos o dever de concretizar a nossa missão e #JUNTOS ajuda-nos a concretizá-la, não de forma unilateral, mas em conjunto com os nossos consumidores, naquele que queremos ser um movimento nacional, solidário e contagiante. O povo português é reconhecidamente solidário e acreditamos que, neste momento difícil que a sociedade enfrenta, os portugueses irão dar, uma vez mais, uma clara demonstração disso mesmo”, conclui.

55 Grande Consumo

Covid-19, as vendas caíram, mas já regressou aos crescimentos. Trata-se de produtos aliados a uma noção de saúde e, hoje, nesse novo normal, que alia à crise sanitária uma crise económica, essa noção será ainda mais preponderante. As pessoas vão cuidar ainda mais de si e da sua saúde e o iogurte oferece não só uma alternativa interessante ao nível organolético, mas também uma alternativa saudável. Acreditamos e apostamos na categoria, pelo que continuamos a lançar inovações.

”

“A carga promocional em Portugal é, de facto, uma das mais altas na Europa, principalmente, na categoria de iogurtes. Não é um benefício para ninguém: nem para o retalho, nem para o fornecedor, nem para o consumidor, porque chega a um ponto em que a promoção deixa de ser promoção” No ano passado, foram 45 os novos produtos que colocámos no mercado português e, este ano, vamos pelo mesmo caminho. Mesmo em contraciclo económico, estamos a investir em inovação e em campanhas. Oikos, por exemplo, está a ter uma transformação gigantesca. Todas as semanas temos inovações.

GC - Portugal tem uma grande dependência de promoções para gerar vendas em bens de base alimentar. É aspeto incontornável do retalho alimentar em Portugal? Como se poderia mudar essa dinâmica?

LR – A carga promocional em Portugal é, de facto, uma das mais altas na Europa, principalmente, na categoria de iogurtes. Não é um benefício para ninguém: nem para o retalho, nem para o fornecedor, nem para o consumidor, porque chega a um ponto em que a promoção deixa de ser promoção. Ter-se 50% de desconto, durante todo o ano, não é mais uma promoção. Eu acredito no “every day low price”, não no “every day promo price”.

Contudo, sair desta espiral é muito difícil. Precisamos da ajuda dos retalhistas. A Danone, da sua parte, está a fazer propostas para inverter este caminho, consciente, porém, que não depende apenas de si. Quem decide os preços não é a Danone.

GC - A Danone conseguiu, mesmo no pico da pandemia e da conjuntura económica

56 Grande Consumo

emergente, não despedir colaboradores, garantindo e salvaguardando postos de trabalho. Como é que tal medida economicista foi possível? Porque aspetos passaram as boas práticas da companhia face ao contexto desfavorável vivido?

LR – Essa foi uma medida importante e que foi muito bem recebida pelos colaboradores. A Danone sempre colocou o colaborador no centro e acredita na importância do bem-estar das pessoas. É importante dar visibilidade às pessoas, a nível de emprego, de salário e de práticas de trabalho.

Em setembro, por exemplo, os escritórios da Danone serão renovados para se adaptarem a uma nova realidade laboral, que faz o mix entre trabalho presencial e teletrabalho.

GC – Esse é um dos aspetos que fazem da Danone uma Entreprise à Mission? Como se expressa, e aplica, na prática essa visão operacional?

LR – No ano passado, foi decidido que cada empregado da Danone teria uma ação da empresa. Somos 100 mil pessoas, 100 mil acionistas.

Mais do que o valor da ação em si, que ronda os 65 euros, importa o facto de poder votar na assembleia geral da empresa. A última realizou-se em junho, onde ficou decidido mudar o estatuto da empresa para Entreprise à Mission.

A Danone torna-se, assim, na primeira empresa cotada a mudar de estatuto e a converter-se em Entreprise à Mission, o que significa que, doravante, será constituído um conselho independente, composto por 10 pessoas externas, que vão auditar os objetivos sociais, económicos e corporativos e o seu cumprimento.

Investimos dois mil milhões de euros em sustentabilidade.

Uma coisa é anunciá-lo na imprensa, outra coisa é validá-lo em ações concretas e é isso que esse conselho vai verificar.

Nos estatutos da empresa fica definido que não é só uma missão económica, passa a ser, também, uma missão social, ecológica e corporativa.

Esta é mais uma etapa num percurso trilhado pela Danone, onde tem vindo a revolucionar muitos conceitos de gestão.

Quando, em 1972, o então CEO da empresa, Antoine Riboud, disse num famoso discurso em Marselha que as empresas não podem ser apenas movidas por objetivos económicos, foi um escândalo. Depois, o filho, Franck Riboud, introduziu também várias iniciativas disruptivas e o atual CEO, Emmanuel Faber, tem vindo a seguir o mesmo caminho, nomeadamente com a criação desta visão “One planet. One health”. Agora, nesta etapa, estamos a mudar o estatuto da companhia.

GC - O que seria, apesar de tudo, um bom ano para a Danone Portugal?

LR – Um bom ano para a Danone Portugal seria atingir esse duplo objetivo: social – e esperamos que #JUNTOS seja um sucesso – e económico – não deixamos de ser uma empresa privada e precisamos de atingir as nossas metas.

Veja o vídeo da reportagem aqui:

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Grandes formatos e preços baixos ditam crescimento nos iogurtes A nova realidade socioeconómica trazida pela pandemia tem tido diversos impactos na categoria de iogurtes e sobremesas lácteas.

Se, por um lado, se assistiu a um ligeiro aceleramento da categoria, que cresceu em volume, por outro lado, houve uma forte transferência entre marca de fabricante e marca da distribuição. Em momentos de crise económica, é normal que haja um maior foco, da parte dos lares, na construção de um cabaz mais básico, o que, em contrapartida, não invalida o crescimento em categorias de maior valor e de indulgência.

MERCADO TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

N

o ano móvel findo a 5 de julho, a categoria de iogurtes cresceu 1%, quer em volume, para os 177,7 milhões de quilogramas, quer em valor, para os 457 milhões de euros, de acordo com os dados da Nielsen.

Nas sobremesas, o desempenho não foi idêntico. A consultora reporta, para o mesmo período, uma queda de 2% em volume, para os 185,6 milhões de unidades, embora, em valor, tenham estabiliza-

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do nos 63 milhões de euros.

Com a pandemia de Covid-19, as vendas destes produtos aceleraram. João Magueijo, Sales Development Director da Longa Vida, avança um crescimento de 1,8% em volume, que foi, no entanto, acompanhado de um foco nas marcas de distribuidor, que cresceram 12,2%, em detrimento da queda de 5% nas marcas da indústria. “Apesar do número de lares portugueses compradores de iogurtes e

Milhões Kg.

sobremesas lácteas se encontrar estável, nos 97%, por um lado, assistimos a uma ligeira redução na frequência média de compra, enquanto, por outro, se notou a um aumento mais pronunciado da compra média, levando o mercado a crescer ligeiramente”, analisa.

De acordo com João Magueijo, em momentos de crise económica, é normal que haja um maior foco na construção de um cabaz mais básico e esta crise não é exceção, com as categorias de aromas, natural e líquidos básicos a crescerem acima do mercado. “No entanto, assistimos também a categorias ditas menos básicas com performances bastante interessantes, como é o caso de proteínas que, com a ajuda do recente lançamento de Lindhals Pro+, cresceu quase 60%, ou da categoria de ‘indulgence’, que cresceu, principalmente, devido à boa performance dos gregos de marca própria. Portanto, assistimos a tendências positivas vindas de polos opostos, por um lado, produtos básicos e focados em preço e, por outro lado, produtos com um benefício muito claro para o consumidor e, normalmente, com preços ligeiramente mais elevados”, reforça.

Inovação

Nesta fase mais complicada para os consumidores, é normal que as marcas se coloquem ao lado deles e apostem na relação qualidade/preço, sem que isso signifique descurar a inovação. E a inovação neste universo acompanha muitas das tendências que são transversais ao sector agroalimentar, como a da redução de açúcares.

Esta não é uma realidade apenas visível em iogurtes infantis, mas um pouco por todos os segmentos. “A marca Yaos, por exemplo, que beneficiou de um relançamento no início do mês de junho, viu as suas receitas reduzirem em 30% a percentagem de açúcares. A marca Yoggi, por outro lado, também ajustou ligeiramente a sua fórmula, reforçando a naturalidade dos seus ingredientes, que passaram a ser 100% naturais, e baixou mais de 10% a quantidade de açúcares presentes. Agora, para passar de preocupação a realidade ainda falta um pouco. Há, por isso, um trabalho, ainda, a ser feito por mais ‘players’, de forma a garantir que consigamos ter uma categoria cada vez mais saudável e que continue a responder às necessidades de prazer que o consumidor procura quando consome um iogurte”, defende João Magueijo.

Saúde vs prazer

Tanto mais que o consumidor é, cada vez mais, sensível a questões como a saúde e o bem-estar, mas sem sacrificar o sabor. “A preocupação com a saúde está, cada vez mais, no ‘top of mind’ dos consumidores portugueses e, por consequência, continua a ser um enorme ‘driver’ de consumo. Assistimos, hoje, no entanto, a uma ‘nova saúde’ com crescimentos bastante acelerados”.

%Var

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Milhões €

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Market Track (Painel de Retalho)| Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

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Esta nova realidade é o resultado de um consumidor que passou a trocar ofertas ditas “mais tradicionais”, como os bifidus ou o light, por subsegmentos mais “completos”, como é o caso de proteínas, sem lactose e bio, entre outras. De facto, o consumidor é, cada vez mais, exigente, mas a exigência deixou de ser apenas organolética, para passar a ser também uma satisfação emocional. Daí que categorias como as sobremesas lácteas e os gregos estejam a crescer, enquanto as ofertas light estão em queda. “O consumidor tornou-se ainda mais atento e exigente e tem, hoje, ofertas mais completas, como é o caso de proteínas, que apresenta um elevado nível de novos compradores vindos da categoria light, que substituíram uma oferta baixa em calorias por uma oferta baixa em calorias e rica em proteínas”, exemplifica.

Tradição ainda é o que era

O consumidor português é, de facto, adepto da inovação, mas o mercado nacional ainda continua a ser conservador em alguns aspetos. Portugal é, por tradição, um país de iogurtes líquidos, ao contrário da maior parte dos países da Europa, onde esta continua a ser uma tipologia residual. Em Portugal, mais de 50% dos iogurtes vendidos são líquidos, independentemente do segmento ser saúde, light, básico ou outros. “Em parte, esta unicidade do mercado português deveu-se ao papel inovador da marca Yoggi, ainda na década de 80, e ao momento de consumo de iogurtes. Em França, por exemplo, há um elevado consumo de iogurtes depois das refeições, enquanto, em Portugal, o consumo ‘on the go’ é extremamente forte”, sublinha o Sales Development Director da Longa Vida.

Não obstante, neste momento tão atípico da realidade mundial, a categoria dos sólidos tem vindo a ganhar um novo ímpeto, mostrando-se como a mais dinâmica do mercado português, com um crescimento em volume acima dos 10% e com a maioria dos “players” a evoluírem favoravelmente. Este dinamismo acontece, em parte, porque este segmento responde a alguns dos principais “drivers” de crescimento da categoria de iogurtes, isto é, grandes formatos e preços baixos.

59 Grande Consumo

CONSUMO IOGURTES 78,4%

70,4% Líquidos

Sólidos

CONSUMO POR SEMANA

46,7% 4 a 6 iogurtes

Aromas

Magros

Natural

Proteicos

Funcionais

Infantis

Sem Lactose

Soja e Vegetais

IOGURTES LÍQUIDOS

66,5%

44,9%

43,2%

23,3%

20,5%

15,3%

14,2%

11,4%

Gregos

Aromas

Natural

Pedaços

Magros

Polpa

Bi - Compartimentos

Funcionais

Proteicos

Infantis

Sem lactose

Soja e Vegetais

PREFERÊNCIA

57,7%

51,0%

40,8%

36,7%

32,7%

26,0%

17,3%

14,3%

13,8%

12,2%

12,2%

10,2%

IOGURTES SÓLIDOS PREFERÊNCIA

HABITUALMENTE CONSUMO DE IOGURTES

www.multidados.com

65,2% Preço

45,6% Promoções

LANCHE 65,6%

70,4% Qualidade

ATRIBUTOS NA COMPRA

PEQUENO ALMOÇO 40,0%

(entre outros...)

MOTIVAÇÃO NO CONSUMO

HABITUALMENTE LOCAL DE CONSUMO DE IOGURTES

Local de trabalho Escola

ACOMPANHAMENTO

76,4%

Casa

43,2% Para controlar a fome e o apetite

Fruta 31,6% Cereais 26,4% Frutos Secos 25,2%

34,0%

3,2%

49,2% Para manter hábitos de vida saudáveis

(entre outros...)

MAGROS

NATURAL

PROTEICOS

FUNCIONAIS

78,0%

91,7%

MARCA BRANCA

94,0%

97,5%

82,9%

sem lactose

MARCA BRANCA

85,5%

79,7%

48,7%

MARCA BRANCA

63,4% sem lactose

36,8% 91,7% MARCA BRANCA

Aroma

78,6%

CONSOME

AROMAS

83,5%

MAGROS

74,4%

74,7%

MARCA BRANCA

MARCA BRANCA

56,4%

55,7%

60

Grande Consumo

36,6%

26,3%

NATURAL

PROTEICOS

MARCA BRANCA

MARCA BRANCA

77,6%

51,2%

48,8% sem lactose

Aroma

Magro

45,3%

34,2%

75,0%

FUNCIONAIS

44,4%

sem lactose

19,7%

9,2%

AROMAS

33,3%

MAGROS

MARCA PREFERIDA

NOTORIEDADE ASSISTIDA

CONHECE

AROMAS

55,7% NATURAL MARCA BRANCA

72,4% PROTEICOS MARCA BRANCA

46,3% FUNCIONAIS

MARCA BRANCA

19,5%

30,6%

33,3%

CONHECE

96,5% AROMAS

NOTORIEDADE ASSISTIDA

GREGOS

GREGOS

AROMAS

NATURAL

96,5%

90,0%

MARCA BRANCA

MARCA BRANCA

MARCA BRANCA

82,5%

66,7%

73,4%

40,3%

71,9%

PEDAÇOS

MAGROS

PEDAÇOS

MAGROS

NATURAL

PEDAÇOS

AROMA MAGRO

83,8%

84,7%

GREGO

AROMAS

66,4%

90,0%

MARCA BRANCA

MARCA BRANCA

65,5%

78,0%

77,5%

GREGOS

AROMAS

NATURAL

82,8%

CREMOSO

FERIDA MARCA PRE

36,8% NATURAL

32,8% PEDAÇOS

45,8% MAGROS

CONSOME

MARCA BRANCA MARCA BRANCA

MARCA BRANCA AROMAS

PEDAÇOS

67,5%

58,0%

74,3% MARCA BRANCA

55,6% MARCA BRANCA

MARCA BRANCA NATURAL

45,1%

57,8%

55,0%

45,0%

46,0%

41,3%

AROMA MAGRO

56,9%

45,3%

MARCA BRANCA

32,8%

GREGO

CREMOSO

17,7%

77,0%

54,9%

-

85,8%

49,6%

-

71,5%

45,6%

75,3%

44,3%

42,4%

60,8%

Motivações de Compra

SABOR PREFERIDO

BAUNILHA 37,0% PREPARADOS CONHECE DE MOUSSES

Bolos

33,6%

Preparados de Bolos

58,4%

Mousses

87,6%

35,9%

COMPRA Preparados de Mousses

PREFERIDA

Pudins

CONSOME

Preparados de Pudins

PREPARADOS CONHECE DE PUDINS

23,6%

CONSOME

PREFERIDA

86,6%

63,0%

53,8%

84,9%

39,5%

-

66,4%

38,7%

-

PRÁTICO 40,1% Fácil de confecionar 39,5% (entre outros...)

MARCA BRANCA

CONSUMO

MOUSSES

43,7%

Ao almoço

SABOR PREFERIDO

PUDINS

48,7%

Ao almoço

CHOCOLATE LEITE 39,4%

BOLOS

52,2%

Ao almoço PREPARADOS CONHECE DE BOLOS

CONSOME

PREFERIDA

92,5%

67,2%

56,7%

67,2%

50,7%

-

65,7%

26,9%

-

MARCA BRANCA

SABOR PREFERIDO

CHOCOLATE 24,66%

Frequência de consumo

Apenas em ocasiões festivas 62,4% Aos fins de semana 32,5%

LOCAL DE COMPRA

52,9%

27,4%

7,0%

61

FICHA TÉCNICA Estudo efectuado online entre os dias 7 e 26 de Julho de 2020 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

Grande Consumo

“Quando pensamos nas gelatinas sem açúcar, pensamos em Condi” ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

62 Grande Consumo

São 29 anos de trabalho na vanguarda do mercado nacional de gelatinas, com uma gama diversificada de referências em pó e prontas a comer, que, por sua vez, se juntam aos mais de 100 SKUs comercializados em categorias tão distintas como gelatinas, mousses e pudins, entre outras propostas de valor. Sabor aliado à conveniência são as propostas da Condi Alimentar, que se apresenta ao mercado como uma referência em qualidade e inovação ao tornar-se, entre outros aspetos, na primeira marca portuguesa a fabricar gelatinas sem açúcar. João Pires, administrador da Condi Alimentar, explica o presente e o futuro da empresa por si liderada.

G

rande Consumo - A Condi Alimentar tem vindo a fazer o seu caminho no mercado. Ao fim de, praticamente, 30 anos, a empresa está, hoje, onde deveria estar? Era este o patamar onde via a empresa da sua família estar aos dias de hoje?

João Pires – Considero que temos um percurso bastante positivo, ao longo destes 29 anos, e que nos podemos orgulhar do mesmo. Desde o início da empresa que sempre tivemos a tendência para sermos diferentes e, portanto, a inovação era a palavra de ordem, desde o primeiro dia. Pois, só assim podemos conseguir dar ao consumidor algo diferente. “Porquê mudar de marca?”, pergunta-se, muitas vezes, o consumidor. Os nossos concorrentes sempre foram marcas muito fortes, que estão no mercado há imensos anos, pelo que tínhamos que apresentar ao mercado algo diferenciador. Creio que este foi o segredo para estarmos onde estamos hoje.

GC - Foi, igualmente, notório que a oferta da marca tem acompanhado as mais recentes tendências de mercado. As empresas de base familiar reagem mais rápido e melhor aos desafios que surgem? Era o único caminho a seguir?

JP – Mais do que estar atento às tendências de mercado, é importante perceber quais as necessidades dos consumidores. E, em função disso, apresentar as melhores opções para oferecer produtos inovadores e de fácil execução. No caso da Condi, fomos pioneiros ao trazer para o mercado português as gelatinas sem açúcar, por exemplo.

GC - Era importante ter um departamento e equipa própria de investigação e desenvolvimento para dinamizar a oferta, a inovação e promover, assim, efetivas mais-valias de produto? Esse esforço de inovação não seria possível com, por exemplo, uma equipa externa?

JP – Essa é uma das vantagens detidas pela Condi,

pois, não só conseguimos responder com muito mais rapidez, como muito mais assertivamente. Ao ter criado um painel de consumidores, que avalia cada gama e cada produto, é possível aferir resultados muito mais rapidamente. Sem uma equipa interna, estaríamos dependentes de serviços externos, pelo que a sua existência permite, também, gerir de forma mais eficaz aquilo que são as prioridades internas.

GC - Quais são as mais-valias que a oferta da Condi proporciona aos clientes e aos consumidores?

JP – No decorrer do processo de desenvolvimento de novos produtos, existe uma etapa importante que determina se o projeto pode avançar ou não, que são as provas.

Os produtos desenvolvidos têm que ter uma classificação superior a 90% nas degustações feitas por painéis internos e, por vezes, externos, pelo que o sabor é uma das grandes mais-valias.

Outra questão prende-se com a facilidade com que qualquer produto se pode preparar; em poucos minutos, conseguimos fazer uma sobremesa deliciosa e surpreender família e amigos.

Por último, sem dúvida, a portugalidade, pois, quem compra Condi, está a comprar um produto português, integralmente produzido em Portugal.

“Mais do que estar atento às tendências de mercado, é importante perceber quais as necessidades dos consumidores.

E, em função disso, apresentar as melhores opções para oferecer produtos inovadores e de fácil execução”

” 63

Grande Consumo

“Fomos a primeira marca de gelatinas sem açúcar a entrar no mercado e esse lançamento foi um ponto de viragem na história da empresa. Hoje, estamos a verificar que essa visão estava acertada, numa altura em que, por exemplo, até as marcas próprias entram neste segmento” GC - Podemos dizer que “tudo começou” com o Bolo no Minuto? É uma análise correta?

JP – Não começou com o Bolo no Minuto. Originalmente, a Condi começou pelo negócio das especiarias, devido ao “background” nessa área dos seus fundadores, que detiveram a Margão. Hoje, somos uma das principais e mais inovadoras marcas no mercado de sobremesas em pó, com gelatinas e preparados para bolos, mousses e pudins. Fomos a primeira marca de gelatinas sem açúcar a entrar no mercado e esse lançamento foi um ponto de viragem na história da empresa.

Hoje, estamos a verificar que essa visão estava acertada, numa altura em que, por exemplo, até as marcas próprias entram neste segmento. Criámos uma área de negócio que não existia e que, hoje, já vale quase 50% do negócio total. Fomos pioneiros, também, nessa matéria.

GC - O portfólio encontra-se fechado? Ou nunca está fechado? Prevê alargar a oferta da marca, a breve trecho?

JP – A Condi não foi só inovadora no segmento, como também nos sabores que lançou. Até então, apenas existiam alguns sabores no mercado. A Condi lançou 12, o que foi importante para atrair novos consumidores para a categoria, seduzidos por novos sabores como, por exemplo, manga. E o leque mais alargado de sabores foi, também, importante para criar mancha nas prateleiras, fruto de um maior número de referências, cativando, até, os olhares mais desatentos.

Mas, de facto, o portfólio nunca está fechado, nunca vai estar fechado. Estamos sempre atentos à emergência de novos produtos, tendências e conceitos, mas tudo o que lançarmos, agora, tem que ser com certezas absolutas, pois o espaço em prateleira não é infinito.

GC - Depois das gelatinas Light, as Zero... E depois?

64 Grande Consumo

As gelatinas prontas a comer foram um “game changer” na vossa oferta? O seu lançamento dá-se aquando da maturidade da empresa e da marca?

JP – Era um sonho antigo. Sabíamos que era um segmento que também estava a crescer, pois o quotidiano é exigente, pese embora o facto de ser uma sobremesa muito fácil de concretizar. Mas o consumidor requer produtos prontos a comer e, daí, a aposta na entrada também nesta área de negócio. E fomos, igualmente, a primeira empresa portuguesa a estar em ambos os segmentos (gelatinas em pó e prontas a comer), pelo que resta-nos continuar a trabalhar e fazer das gelatinas prontas a comer o mesmo sucesso que são, felizmente, as gelatinas em pó.

GC - O ano de 2020, apesar da sua complexidade, continua a ser de inovação para a marca, com algumas novidades. A gelatina +Proteína é um desses bons exemplos? A que se deve a sua aposta?

JP – Era uma tendência, uma vez mais, da procura por produtos com proteína. Sabemos que é um segmento de mercado restrito, mas também sabemos que, devido à pouca oferta existente neste âmbito, podemos chegar longe com o mesmo. É uma novidade deste ano, já temos clientes fidelizados, o produto é muito agradável e constitui uma das gamas que, dentro da extensa oferta da Condi, pode vir a ser mais desenvolvida.

GC - Qual é a área de negócio com maior peso na faturação da marca?

JP – As gelatinas. Nomeadamente, as gelatinas sem açúcar, com stevia, light e zero, em suma, toda a gama sem açúcar, que representa 50% da faturação.

GC - Sente, de algum modo, que o facto de ser uma empresa e uma marca portuguesa ajuda a abrir portas, sobretudo no mercado interno, ou nem por isso? A portugalidade, os sabores e as marcas portuguesas serão privilegiadas pelos consumidores nacionais no contexto de pandemia?

JP – Sentimos isso, de facto. Inclusive, alguns dos parceiros do retalho fizeram ações comerciais única e exclusivamente para produtos portugueses, o que demonstra esse compromisso.

GC - A que se deve a aposta em ter um espaço dedicado na Kidzania? O que é que o mesmo acarreta à marca e ao seu imaginário?

JP – A Condi é uma marca para toda a família e, nesse sentido, acreditamos que é importante, e valorizador, para a marca que as crianças cresçam com a mes-

ma presente nas suas mentes. A Kidzania é um local por excelência da promoção da experimentação e permite que quem visita o nosso espaço possa mergulhar no espírito e conceito da marca, através da possibilidade de fazer, por exemplo, a sua própria gelatina. Razão pela qual, e de olhos postos no futuro, estamos presentes na Kidzania com um espaço próprio.

GC - A Condi Alimentar é a “prova” de que é possível inovar com produtos feitos em Portugal?

JP – Penso que sim. A prova disso mesmo é que, quando pensamos nas gelatinas sem açúcar, que, como mencionei anteriormente, são o nosso principal produto, e continua a crescer, pensamos em Condi. A título ilustrativo, lançámos essa mesma gama em Espanha, numa determinada cadeia retalhista e, em pouco tempo, tivemos outras cadeias a tomar a iniciativa de nos contactar.

GC - A exportação é importante para a empresa?

JP – A exportação é, naturalmente, importante para a Condi. À imagem de muitas outras empresas portuguesas do ramo alimentar, a Condi iniciou a sua atividade exportadora nos PALOP, destino no qual chegámos a ter volumes muito interessantes. Entretanto, migrámos para outros mercados mais maduros, com Espanha e França a apresentarem-se como os principais mercados de exportação para a Condi, que marca presença num conjunto muito alargado e diversificado de países. Em termos práticos, a exportação representa 30% para a empresa, pelo que é uma dimensão importante da nossa atividade.

Novidade Duo Pack A Condi Alimentar comercializa a sua gama de gelatinas prontas a comer, disponível na versão Tradicional, Zero e +Proteína, em 4 pack, mas também em duo pack (duas unidades), composto por duas gelatinas de sabores diferentes, de modo a dar resposta à crescente procura de produtos “on the go” e, assim, evitar o desperdício alimentar. Recorde-se que os diferentes formatos de embalagem têm menos 20% de plástico, face às existentes no mercado.

Formato no qual é possível encontrar na Condi a novidade +Proteína para acompanhar nas aventuras que requerem um maior esforço físico, como treinos, grandes caminhadas, corridas ou trails.

Especialmente pensadas para quem pratica exercício físico, as gelatinas prontas +Proteína são uma inovação no mercado e verdadeiras aliadas na recuperação do glicogénio muscular. Destacando-se pelas 10 gramas de proteína por copo, com apenas 40 quilocalorias e sem açúcares adicionados, são uma opção válida para variar entre o pré e pós treino.

Com vitamina C e sem glúten, estão disponíveis em packs de duas e quatro unidades nos sabores de frutos vermelhos e manga/limão.

GC - O que é ainda falta “inventar” para a marca?

JP – Já demos provas de que a nossa capacidade de concretização não tem fim. E que somos uma empresa atenta às necessidades do mercado, pelo que, ao ir por esse caminho, as ideias vão surgir muito naturalmente.

65 Grande Consumo

A categoria das gelatinas – potenciada pela preocupação dos consumidores com a redução da ingestão de açúcar – sofreu um impacto positivo durante a pandemia. Apesar dos novos hábitos de consumo que os portugueses ganharam neste contexto, o mercado das gelatinas conseguiu manter-se dinâmico, em termos do valor adquirido pelos domicílios portugueses. O formato das gelatinas prontas a comer é, particularmente, responsável pela evolução positiva que o mercado sente e continua a conquistar cada vez mais adeptos.

Gelatinas “ready to eat” trazem dinamismo MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

66 Grande Consumo

O

s portugueses compraram menos quantidade de gelatina, segundo os dados da Nielsen relativos ao ano móvel findo a 5 de julho.

A categoria de gelatinas em pó assistiu a uma normalização do crescimento do seu consumo junto das famílias portuguesas.

Nomeadamente, em termos de valor, foram comercializados 14,6 milhões de euros, o que representa uma variação de 0%. Relativamente ao volume, a categoria sofreu um decréscimo de 2%, sendo responsável por 14,5 milhões de unidades vendidas.

Também a categoria de gelatinas “ready to eat” assistiu a uma queda nas vendas em volume. Segundo os dados da Nielsen, foram comercializadas 70 milhões de unidades, o que significa uma descida de 4%. No entanto, em termos de valor, apresenta uma dinâmica mais acentuada, com uma subida de 6%, o que equivale a vendas de 22,7 milhões de euros.

A pandemia de Covid-19 e o confinamento a que, a partir de março, os portugueses foram sujeitos, durante quase dois meses, de modo a conter a propagação do vírus, vieram, de algum modo, a influenciar também a evolução deste universo. “Podemos dizer que o consumo no mercado de gelatinas (gelatinas em pó mais gelatinas prontas a comer) sofreu um impacto positivo durante a pandemia, apresentando valores superiores aos que mostrava em igual período do ano anterior. A grande diferença surge no mix de compra pois, até recentemente, o formato pronto a comer apresentava maior dinamismo (pela conveniência “on the go” que oferecia) e, este ano, fruto do confinamento, regista-se o

dendo de cada momento de consumo. “Na Royal, temos trabalhado para oferecer um portfólio variado que responda às necessidades que identificámos no consumidor”, sustenta a Brand Manager.

Menos açúcar

inverso, com os consumidores a preferirem o formato em pó”, comenta Sofia Brás, Senior Brand Manager da Royal Ibéria.

Efetivamente, o formato pronto a comer (“ready to eat”) tornou-se menos relevante e adequado à realidade, durante o período de confinamento. Contudo, num cenário de regresso à normalidade, a dinâmica do segmento deverá regressar ao que era, estabelecendo o formato pronto a comer como o motor do mercado. “A conveniência do formato assim o deverá ditar, alinhada com as macrotendências”, defende Sofia Brás.

Inovação

E as tendências espelham que os consumidores estão, cada vez mais, exigentes e à procura de novidades, pelo que é crucial continuar a desenvolver novos produtos, de acordo com as suas preferências. Assim como fazer crescer as marcas icónicas através da inovação, não só no lançamento de novos produtos, mas também na execução no ponto de venda e nas campanhas de comunicação. “Mesmo numa categoria madura, como as gelatinas, no caso da Royal, a inovação surge sempre para acrescentar valor e proporcionar novas experiências aos consumidores, contribuindo positivamente para a performance da marca. Se olharmos para o segmento mais maduro, as gelatinas em pó, as mais recentes inovações da Royal (gelatina Antiox, gelatina Vegetal e Mousse de gelatina) representam quase 20% da quota em valor da marca”, detalha Sofia Brás. “Não só via inovação, mas também via exploração de novos momentos e novas maneiras de consumo. Satisfazer o consumidor é o nosso objetivo máximo, em linha com o nosso propósito ‘Snacking Made Right’, o que significa oferecer aos nossos consumidores o snack certo, na hora certa, fabricado da forma certa”.

O relatório “State of Snacking”, publicado pela Mondelez International, explora as tendências globais no universo dos snacks em resposta às mudanças nas necessidades. Realizado junto de mais de seis mil consumidores, o estudo confirma que o “snacking” é um comportamento crescente a nível mundial e, como tal, uma das principais tendências no sector alimentar. Especificamente, seis em cada 10 adultos dizem que preferem comer pequenas quantidades, ao longo do dia, em vez de grandes refeições. Ao mesmo tempo, 80% dos adultos inquiridos identificaram a necessidade de um equilíbrio entre lanches saudáveis e indulgentes, ao longo do dia, depen-

A redução de açúcar na composição das gelatinas é, hoje, uma realidade na oferta disponível no mercado. Mesmo tratando-se de um produto que não é, normalmente, conotado, na sua versão regular, como tendo um elevado teor de açúcar, existem cada vez mais consumidores a optarem pelas gelatinas 0%, que constituem o novo standard de oferta dentro deste universo. “Neste momento, o consumo das duas gamas voltou a estar bastante equilibrado, sendo que, este ano, de acordo com os dados Nielsen para o P6 de 2020, para as gelatinas em pó, a gama de gelatinas com açúcar encontrava-se a crescer a um ritmo mais elevado que a gama light. E é por isso que, na Royal, não descuramos nenhuma das duas gamas, apoiando ambas em televisão e no ponto de venda”, assegura a responsável.

A marca tem estado focada em elevar a sua oferta neste segmento, trazendo para o mercado produtos com um menor teor de açúcar quando comparados com a média dos produtos similares. Exemplo disto mesmo são as gelatinas standard, onde se observou uma redução dos açúcares, e o mesmo se passa com a gelatina de origem vegetal. “Para além de estarmos a mudar o design dos nossos packs, agora com uma imagem mais moderna e apelativa, tendo o consumidor sempre no centro de tudo o que fazemos, decidimos relançar a nossa gama de gelatinas standard, agora com menos 30% de açúcares versus a média de produtos similares no mercado. Implementámos, também, uma mudança de nome na gama Royal 10kcal, que agora é chamada de 0% açúcares, e retirámos todos os corantes artificiais das nossas gelatinas.

Procuramos, assim, dar resposta às exigências dos consumidores, que cada vez mais se preocupam com o seu bem-estar”, conclui Sofia Brás.

Milhões Un.

%Var

-2%

Milhões €

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Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

Milhões Un.

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Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

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67 Grande Consumo

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

“O conhecimento aprofundado do produto é uma vantagem no competitivo mundo de óleos e azeites” A declaração é de Antonio Muñoz, Out of Home Iberia Business Manager da Borges Professional, que, em entrevista, explica as motivações do grupo catalão em Portugal, naquele que foi o primeiro ano de atividade comercial local, fazendo, ainda, um balanço positivo, mesmo em contexto de pandemia.

Contexto desfavorável para a sociedade e para a atividade económica, mas que, ainda assim, permitiu colocar no mercado um produto que promove uma maior segurança alimentar e sanitária, com as unidoses de azeite, dirigidas à restauração e ao “food service”, a serem apenas uma das faces visíveis da atividade da Borges Professional, que se prepara, a breve prazo, para entrar no retalho organizado português. Fazendo prevalecer aquilo que são os pontos fortes do grupo, presente em 107 países por todo o mundo, e que assinala, em 2021, 125 anos de atividade comercial na promoção de produtos de qualidade e que tragam mais-valias competitivas aos seus parceiros de negócio.

68 Grande Consumo

G

rande Consumo - A Borges assinala um ano da operação em Portugal. O que levou a Borges Professional a apostar na entrada no país com as suas marcas? Que objetivos qualitativos e quantitativos se propõe a atingir?

Antonio Muñoz – A nossa entrada em Portugal resulta de um projeto muito mais vasto, que teve início há mais de sete anos, com a criação, em Espanha, da divisão OOH (Out Of Home)/Food Service, seguindo o modelo de negócio implementado em França e, posteriormente, em países como Itália ou os Estados Unidos da América. Num país tão próximo, e com características socioculturais tão comuns, não podíamos deixar de ter a presença de uma marca líder, a nível global, como o é a Borges.

Os objetivos estabelecidos para o mercado português são, basicamente, os mesmos que nos orientam nos restantes mercados onde operamos e passam pela implementação gradual das nossas marcas, a partir da adaptação das nossas referências ao canal Horeca, sempre sob as premissas da qualidade, formação e informações contínuas que, sem dúvida, nos levarão ao crescimento natural.

GC - Que balanço pode fazer do primeiro ano em Portugal? Seguramente que nunca pensaram em passar por um cenário de pandemia, como o presentemente vivido...

AM - O saldo deste primeiro ano é francamente positivo. Lançámos as bases para um desenvolvimento sólido para o futuro, ao identificar no mercado português excelentes parceiros de negócio, que apostam na qualidade e no serviço e nos proporcionam uma cobertura de 50% do território (incluindo Madeira e Açores).

Este cenário de pandemia é algo para o qual nenhuma empresa, ou projeto, foi preparado. A Borges, em todo o mundo, tem implementado medidas financeiras e promocionais que tornam a situação mais suportável para os seus colaboradores, o que, sem dúvida, deverá permitir-nos emergir mais fortes.

foco inicial tem sido a apresentação das nossas composições de óleos de alto desempenho, que, com as suas características únicas, fazem com que a marca comece a ser conhecida e reconhecida.

No que diz respeito aos frutos secos, também marcámos presença em diversas feiras sectoriais, em 2019, o que nos permitiu uma primeira abordagem ao mercado e aos seus agentes, que se revelou muito produtiva e esclarecedora, sobretudo, para perceber as reais necessidades de consumo destas categorias de produtos.

No que concerne aos azeites, temos um vasto leque de formatos e referências, desde azeite virgem extra, passando pelos azeites aromáticos, biológicos, monovarietais e gourmet para a alta restauração.

Nesta fase pandémica, estamos muito focados no nosso formato unidose de azeite virgem extra e vinagre, que, pelas suas características, proporciona a maior segurança alimentar e sanitária, garantindo, também, a qualidade do produto, sempre com grande consciência no que à sustentabilidade das embalagens diz respeito. Atualmente, a Borges é a única empresa espanhola com embalagens com a certificação Ecosense, que garante que 95% da sua composição provém de plástico reciclado.

GC - O portfólio atualmente disponível deixa-os satisfeitos? Quantas referências disponibilizam em Portugal e no global do Grupo Borges?

AM - O portfólio atualmente disponível é muito sólido e diversificado em mercados como o espanhol ou o francês, nos quais somos líderes nas nossas categorias, o que nos permite encarar o futuro, em Portugal, com otimismo.

Atualmente, a nossa oferta no mercado português está pensada para responder às necessidades atuais dos vários canais onde nos fazemos representar. O nosso objetivo é construir bases sólidas e sustentáveis com os clientes, ao fornecer soluções que lhes permitam impulsionar os seus negócios de forma rentável e sustentável.

A versatilidade das nossas fábricas permite-nos, e garante, uma capacidade de resposta rápida, pelo que estou convicto que os profissionais apreciarão a vantagem competitiva que as nossas marcas, nas suas respetivas categorias, lhes proporcionam.

Pelo que, enquanto correspondermos às suas expectativas, não duvido que preferirão as nossas famílias de vinagres, cremes balsâmicos, óleos de composição para determinados sectores, xaropes, massas italianas ou frutos secos nos seus mais diversos formatos e nos mais distintos canais de distribuição.

GC - Sabemos que a Borges detém um portfólio alargado de azeites, óleos e frutos secos. Que produtos comercializam, presentemente, em Portugal?

AM - Nesta fase do projeto, já temos uma parte do nosso portfólio adaptado à procura do canal Horeca, em Portugal. Como todos sabem, o nosso

69 Grande Consumo

GC - Em que canais de comercialização se fazem representar?

AM - No último exercício fiscal, encerrado a 31 de maio, comercializávamos os nossos produtos em 107 países em todo o mundo, cobrindo a plenitude de canais em que nossos produtos são usados: mercados de grande consumo, retalho, “food service” (hotéis, restauração, catering, coletividades, hospitais, etc.), impulso, tradicional, pastelarias e indústria agroalimentar.

Em Portugal, o canal de “food service” é aquele em que, presentemente, concentramos grande parte do nosso esforço comercial, prevendo-se, num futuro próximo, desenvolver um novo projeto para o canal de retalho, de forma a promover a introdução da nossa marca.

”

GC - A Borges foi criada, em 1896, como uma empresa que apostou, desde sempre, na produção de produtos de qualidade reconhecida. Tem sido esta a assinatura da empresa? Produzir com qualidade em qualquer área de negócio onde se faça representar?

AM - Claro, a qualidade é um princípio que faz parte dos nossos valores essenciais e é a nossa razão de ser. Na Borges, sempre fomos reconhecidos pela qualidade dos

nossos produtos e serviços, com base numa criteriosa seleção de matérias-primas, assim como no processo de recrutamento dos nossos colaboradores.

A nossa preocupação permanente em fazer cada vez melhor permite que continuemos a crescer. E estamos, igualmente, comprometidos com o crescimento sustentável, que respeite o meio ambiente. Todos os produtos comercializados sob as nossas marcas são ingredientes fundamentais da dieta e estilo de vida mediterrâneos.

GC - É possível pensar em comercializar azeite e produtos oleicos sem conciliar a atividade industrial com a sustentabilidade? Os consumidores privilegiam as marcas que, na sua atividade industrial, não consideram secundária a promoção do meio ambiente?

AM - 94% da energia utilizada pela Borges é proveniente de fontes renováveis, com a transição para o consumo de energia verde a permitir uma economia de 8.820 toneladas de CO2 por ano.

Garantimos uma agricultura sustentável, responsável e fazemos uso adequado dos recursos hídricos. Cuidamos do meio ambiente e lutamos contra as mudanças climáticas, ao procurar o nível máximo de eficiência ambiental em todos os projetos que realizamos. Cuidamos e melhoramos

“Durante o último ano fiscal, vendemos 307.500 toneladas de produtos. As nossas marcas ocupam posições de liderança em 25 países, em áreas tão distintas como o azeite, os frutos secos, as azeitonas, os vinagres ou as massas” a biodiversidade das nossas explorações, nos diversos territórios onde operamos, um compromisso que transferimos para toda a nossa cadeia de abastecimento.

De modo a garantir um crescimento sustentável da economia, temos que assegurar que a nossa atividade não afeta negativamente o ambiente. Um dos principais impactos está relacionado com os materiais e embalagens que colocamos no mercado, pelo que o nosso compromisso é promover a economia circular dos materiais, ao garantir que permanecem na economia e não se transformam em resíduos. Nesse sentido, a nossa aposta passa por materiais reciclados, reutilizáveis ou compostáveis,

70 Grande Consumo

com a incorporação de PET reciclado numa garrafa de um litro a ser de 25% da sua composição, mas é apenas o início de um projeto muito mais ambicioso. Por outro lado, o mesmo fornecedor que nos fornece o material para as embalagens das unidoses retira o excedente pós-industrial e reintegra-o para a produção do mesmo material.

Usamos, sempre que possível, biomassa, como cascas de amêndoas, para gerar vapor na nossa descascadora de amêndoas.

E um bom exemplo desta visão na fase agrícola são os restos de poda das plantações da Quinta dos Machados, em Portugal, que têm sido utilizados para o fabrico de celulose.

Com o compromisso de garantir uma agricultura sustentável e responsável, assim como com o uso adequado dos recursos hídricos, certificámos as nossas plantações com os padrões de boas práticas agrícolas Global GAP e aderimos à plataforma EsAgua.

Neste exercício, no Grupo Borges, estabelecemos, ainda, o objetivo de que toda a energia elétrica consumida seja de origem renovável, o que nos trará, como principal benefício, uma menor emissão de CO2 e de outros poluentes para a atmosfera.

A Borges formalizou, por outro lado, um empréstimo com o BBVA, no valor de 15,7 milhões de euros, cujas condições estão associadas à evolução do impacto ambiental da sua produção industrial, medida que visa reduzir o consumo de hidrocarboneto hexano na extração de óleo de sementes e a redução do consumo de gasóleo para aquecimento.

Criámos um site dedicado exclusivamente a comunicar nossos projetos de sustentabilidade: https://comprometidospornaturaleza. com/ GC -A exportação sempre fez parte da visão do negócio da companhia?

AM - A internacionalização faz parte do ADN das nossas equipas. Atualmente, os produtos do grupo encontram-se presentes em 107 países, operamos em 13 fábricas e contamos com 15 escritórios comerciais distribuídos por 11 países. O nosso grupo emprega, diretamente, 1.215 pessoas de 33 diferentes nacionalidades e, como um todo, comunicamos em 21 idiomas distintos.

Durante o último ano fiscal, vendemos 307.500 toneladas de produtos. As nossas marcas ocupam posições de liderança em 25 países, em áreas tão distintas como o azeite, os frutos secos, as azeitonas, os vinagres ou as massas.

66% das nossas vendas são realizadas em

mercados externos, através do esforço combinado de mais de seis mil profissionais, formados por equipas próprias e redes dos nossos distribuidores que, em conjunto com mais de mil profissionais especializados em compras, operações, serviços de back office, administração, finanças, TI e todo o suporte técnico e jurídico, trabalham, diariamente, com o objetivo de que a experiência de qualquer forma de contacto com a Borges seja sempre satisfatória.

GC - Tendo em conta a diversidade de países para onde exportam os vossos produtos, a certificação é um tema importante para operar nesses mercados de destino? Que certificações possuem presentemente?

AM - A diversidade de países para os quais exportamos obriga-nos a ter rigorosos processos de auditoria e certificação em todos e a cada um dos processos produtivos. O que, por outro lado, nos permite um grande número de prémios e reconhecimentos internacionais, facto que, naturalmente, nos confere uma maior responsabilidade para com os nossos clientes, de modo a respeitar os mais elevados parâmetros de qualidade, continuidade e satisfação garantida.

Atualmente, detemos certificações tão distintas como a IFS Food, BRC Global Standard, Halal, Kosher, Ecosense, ISO 9001, ISO 14001, ISO 17025, ISO 50001, AEO, EPD, FSSC 22000, USDA ORGANIC, JAS, AIB International, Sedex, entre muitas outras GC - A Borges define-se como um grupo competitivo a nível do preço e da oferta. É pelo facto de deterem refinarias, em alguns países do mundo, que conseguem atingir esse equilíbrio entre qualidade e preço? O conhecimento aprofundado do produto é uma vantagem operacional no competitivo mundo da produção oleica e de azeite?

AM - Na verdade, somos um grupo muito competitivo em termos do binómio qualidade/preço, procurando sempre disponibilizar o melhor preço para a máxima qualidade.

O conhecimento aprofundado do produto é, sem dúvida, uma vantagem neste competitivo mundo de óleos e azeites. As nossas composições em óleos de alto desempenho, sem óleo de palma, sem soja, sem óleos hidrogenados, sem organismos geneticamente modificados, são uma prova visível que nos diferencia e nos confere uma vantagem competitiva nos sectores em que atuamos.

Atualmente, contamos com uma equipa de 10 gestores de produto, cuja principal missão é capacitar as equipas comerciais

dos nossos distribuidores, proporcionando-lhes argumentos diferenciadores e uma especialização que lhes possibilita oferecer soluções aos seus clientes, que se traduzam em menores custos unitários comparativamente com outras alternativas, gerando, assim, maior confiança e fidelização do cliente final.

GC - Por outro lado, a Borges está, também, muito perto da produção, ao deter e explorar diversas explorações agrícolas. Estar perto da origem é prestar um melhor serviço ao cliente/consumidor?

Quantos olivais detém, hoje, a Borges?

Pretende adquirir mais?

AM - Na Borges Agricultural & Industrial Nuts, estamos, firmemente, comprometidos com o projeto agrícola e a integração vertical do nosso negócio. É por isso que, nos últimos três anos, desenvolvemos mais de mil novos hectares de amendoeiras. 67% de nossas plantações estão em fase de crescimento, 19% estão em plena produção e os 14% restantes são plantações que se encontram em fase de pós-maturação. Detemos 2.394 hectares, principalmente, para a produção de nozes, pistácios e amêndoas, dos quais 934 hectares estão localizados em Portugal, nos distritos de Beja e Portalegre, e os restantes distribuídos por Espanha e Estados Unidos da América (Califórnia).

No que diz respeito à atividade de produção de azeite e sementes, os nossos centros produtivos estão situados em locais-chave que, pela sua proximidade com as origens de produção, nos permitem garantir a mais elevada qualidade e conservação do fruto.

Nesse sentido, os mesmos encontram-se localizados, em Espanha, em Tárrega (filtragem, extração, refinação e embalagem de azeite e sementes) e Cabra (moagem, filtragem e embalagem de azeite), na Tunísia, em Sfax (filtragem e embalagem de azeite), em Itália, em Marzaglia (produção e embalagem de vinagre de Modena) e, no Egito, no Cairo (moagem para obtenção de azeite).

A produção e industrialização de frutos secos desenvolve-se em Espanha, especificamente, nas comunidades da Andaluzia, Extremadura, Catalunha e Valência.

a Borges é um grupo que, em 2021, vai comemorar 125 anos, desde a sua fundação, período em que tivemos que enfrentar diferentes crises por causas muito diversas, das quais sempre saímos fortalecidos pelas oportunidades de aprendizagem que elas acarretaram.

A nossa visão e objetivos estão sempre focados no longo prazo, construindo bases sólidas assentes na confiança, que, a par dos nossos valores enquanto grupo empresarial e compromisso com a qualidade dos nossos produtos e serviços, bem como da nossa perseverança em projetos estratégicos, como o iniciado em Portugal, deverão permitir-nos consolidar a nossa implantação no território, em 2020. Ao construir redes de serviço eficientes e ao disponibilizar produtos diferenciadores, que geram vantagens competitivas para todos os nossos clientes que, apesar da atual situação de crise, estão a crescer em número diariamente.

GC - O que seria um bom exercício de 2020 para a Borges, atendendo ao contexto vivido de pandemia e crise social?

AM - Estamos muito satisfeitos com os resultados obtidos durante o primeiro ano do nosso projeto para o canal de “food service” em Portugal. É muito difícil fazer previsões, no atual contexto de incerteza, devido à pandemia e à crise social que está a causar. Porém,

71 Grande Consumo

Mergulhamos no mundo que nos dá mais sabor, Molhos e Temperos são o (grande) pormenor que faz toda a diferença!

Aquele toque especial e uma distinção que não vem só no paladar, “comer com os olhos” é, certamente, uma expressão familiar para a maioria de nós. Tendemos a apreciar a comida e as bebidas pela sua apresentação, pelo seu aspeto, e facilmente nos rendemos a alimentos que despertam deliciosamente os nossos sentidos. Desde as ervas aromáticas (frescas ou secas), ao sal, especiarias, passando pela maionese, ketchup, mostarda, molhos refrigerados, entre tantos outros, falamos de uma aventura de paladares para todos os gostos. E propósitos.

Por isso, é dos universos mais relevantes.

ANÁLISE

TEXTO Carla Duarte, Client Director & New Business

72 Grande Consumo

U

m mercado maduro, presente em praticamente todos os lares em Portugal, mais de 98% dos portugueses compram a categoria, ultrapassando outras que são tão basilares à mesa (e ao seu uso), como massas, arroz ou, até, ovos.

A competição dentro desta categoria é um desafio constante. Principalmente, quando as máximas de saúde, bem-estar e prazer continuam a reger o comprador e o consumidor atuais.

Em tempos de Covid (análise incontornável nesta altura), não deixou de reforçar o seu posicionamento. E foi das que mais desenvolveu pontos de contacto com os compradores, das mais escolhidas no ponto de venda no primeiro semestre do ano.

% Evolução dos CRP’s – Consumer Reach Point YTD P7’ 2020 (12-jul-20) Vs. Homólogo

Ainda assim, o seu crescimento foi ultrapassado por categorias mais pequenas, como, por exemplo, farinhas e legumes secos, como resultado da conjuntura: primeiramente, em estado de emergência e, depois, no confinamento.

O estar mais em casa, com mais predisposição (ou necessidade) para cozinhar e mais momentos de consumo “in home”, alavancou toda uma dedicação e imaginação. E, por isso, vimos crescer, sem exceção, todos os segmentos no auxílio da inovação e criatividade dentro de casa. Desde os pratos às bebidas e, até, sobremesas e bolos. Naturalmente, existiu também uma maior duplicação destes produtos – a convivência, cada vez maior, nos frigoríficos, nas despensas, nas prateleiras e na mesa dos portugueses.

Contudo, Molhos e Temperos manteve a consistência de 2019 e conseguiu, simultaneamente, incrementar (ainda) mais compradores e desenvolver o seu principal “driver” de crescimento: a frequência de compra. Que registou o seu máximo histórico de 13,8 ocasiões de compra (+8,6% a MAT P6’2020 e +16,2% a YTD P7’2020), passando a constar no top 3 de mercearia salgada com mais hábito de compra.

Esta rotina estimulou não só o volume da categoria, como, principalmente, o seu gasto, elevando os crescimentos de valor para dois dígitos. Em média, cada português gasta, hoje, 23,5 euros ao ano nesta categoria, mais 12,1% que no ano passado. Molhos refrigerados, especiarias e ervas aromáticas foram os que mais contribuíram para este aumento.

A proximidade ao comprador e consumidor é mais do que nunca imperativa. Conhecê-los a ambos, compra e uso do nosso produto/da nossa marca, pois são muitas vezes diferentes – o que procuram, o que esperam do produto - é, cada vez mais, importante e irá determinar a capacidade e sucesso das marcas. Desde os mais saudáveis e frescos, aos mais indulgentes.

A título de exemplo, temos uma marca portuguesa que lançou o Xaminhas, o primeiro Piri-Piri para crianças produzido no mundo, ideia de uma mãe que inspirou a Piri-Piri & Co. para que os pequenos possam acompanhar as refeições com um molho picante, tal e qual como os seus pais. Aqui, teremos certamente um comprador muito diferente do consumidor.

De uma forma global, sabemos hoje que os lares mais jovens e famílias são a gran1 de força do mercado. Enquanto que os lares mais maduros são e vão continuar a ser o grande repto de molhos (e temperos)!

MOLHOS E TEMPEROS Index vs .TOTAL ALIMENTACAO

% Demográficos: por ciclo de vida em Valor €000s MAT P7’ 2020 (12-jul-20) Vs. Homólogo

REFORMADOS

15,9

LARES MONOPARENTAIS

15,7

CASAIS COM FIL.CRESCIDOS

13,2

CASAIS COM FIL.MEDIOS

11,3

CASAIS COM FIL.PEQUENOS ADULTOS INDEP/CAS.AD.S.FIL. JOVENS INDEP./CAS.JOV.S.FIL.

68 123 110 109

12,0 21,7 10,3

113 92 138

MOLHOS E TEMPEROS

Os hábitos e o estado da saúde dos consumidores condicionam as suas escolhas. A elevada prevalência de patologias, como colesterol, diabetes e tensão alta, dita as suas escolhas, de onde resultam novas formas e necessidades de consumo.

Dada a sua importância crescente - os “seniores” (com mais de 65 anos de idade) representam cerca de 22% da população atual, em 2048, estima-se que representem cerca de 35% -, deixo a reflexão para este “target” no e do futuro.

2

73 Grande Consumo

Confinamento dinamiza universo de molhos e condimentos

MERCADO TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

O mercado de molhos e condimentos, em Portugal, apresenta uma evolução positiva no ano móvel findo a 5 de julho, com todas as suas categorias a apresentarem crescimentos. Em destaque, estão três delas - molhos, especiarias e vinagre -, com crescimentos a dois dígitos. Esta dinâmica evidencia que a redução do sódio e a substituição por outros condimentos continuam a ser uma tendência deste universo. A pandemia e a consequente mudança de hábitos alimentares, nomeadamente, a realização de refeições em casa, potenciaram a sua evolução junto do consumidor final.

74 Grande Consumo

O

universo dos molhos e condimentos continua a registar o crescimento do seu consumo junto das famílias portuguesas, segundo o Market Track, o painel de retalho da Nielsen.

A categoria de molhos continua a evoluir favoravelmente, sendo que foram comercializados, em volume, 16,8 milhões de quilogramas, o que representa um aumento de 13%. Relativamente ao valor comercializado, a categoria é responsável por 67 milhões de euros em vendas, apresentando um crescimento de 16%.

Já a categoria de especiarias teve, também, uma evolução positiva em ambas as vertentes. Foi responsável por vendas em volume de 1,8 milhões de quilogramas, o que equivale a um crescimento de 16% no período analisado. Em relação ao valor comercializado, venderam-se 46,6 milhões de euros, ou seja, mais 14%.

As restantes categorias revelaram, também, uma dinâmica muito positiva, segundo os dados da Nielsen. Vinagre cresceu 12% em volume, vendendo 11 milhões de litros, enquanto, em valor, aumentou em 10%, ou seja, vendas de 14,6 milhões de euros.

Por último, os caldos instantâneos também cresceram, embora não tenham atingido os dois dígitos. A categoria comercializou 119,4 milhões de litros, o que significa um aumento de 6% em volume, e foi responsável por vendas de 21,4 milhões de euros, um crescimento de 3%.

Efetivamente, a pandemia potenciou o consumo deste universo em Portugal, que,

contudo, apresentou comportamentos distintos.

“Se no retalho cresceu a ritmos anormais, durante o confinamento, em que existiu um açambarcamento por parte dos consumidores, no canal Horeca, o impacto foi completamente diferente. Com o encerramento dos estabelecimentos, a quebra nas vendas fez-se sentir.

Depois da reabertura, existe uma ligeira recuperação.

Mas é, também, nestas alturas que nos temos de reinventar e, durante o confinamento, lançámos em tempo recorde a nova loja online da Paladin, para que os nossos consumidores continuassem a ter acesso a toda a gama de produtos”, refere Alexandra Mendes Gonçalves, CEO da Mendes Gonçalves.

Com a necessidade de fazer mais refeições no lar, pelo menos, mais uma por dia em relação ao período pré-pandemia, surgiu também a necessidade de diversificação. “Por conseguinte, experimentar molhos e temperos diferentes acabou por ser uma forma de diferenciar os pratos do dia-a-dia de toda a família e de compensar, através da alimentação, parte do desconforto e dificuldades causados pela necessária adaptação à nova rotina. O tempo quente também ajudou a potenciar a categoria, com a escolha de refeições a recair nas saladas, marinadas, grelhados, nas pizzas e pratos de massa e consequente utilização de molhos, como o Pesto alla Genovese da Ponti, tomate seco e os vinagres balsâmicos de Modena IGP Ponti”, refere Daniel Brissos, managing partner da Ponte Vertical.

Inovação

Um mercado maduro, presente em praticamente todos os lares em Portugal, molhos e condimentos têm-se mantido relevantes e reunido argumentos para continuar a fazer parte das cestas de compras.

Em parte, fruto da influência ditada pelos chefs

75 Grande Consumo

Milhões Lt.

%Var

+6%

Milhões €

+3%

Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

%Var

Milhões Kg.

Milhões €

+16%

+14%

Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

Copyright © 2018 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute.

de cozinha, que, cada vez mais, “entram” nas casas, diariamente, através das redes sociais e programas de TV. Da mesma forma, bloggers e “influencers” têm tido um papel muito dinâmico na divulgação de marcas e de produtos. “Os portugueses têm uma série de pratos tradicionais que costumam cozinhar em casa e que passam de geração em geração, muitos dos quais incluem produtos destas categorias. Ainda assim, e porque cada vez mais o tempo é um bem escasso, há uma procura crescente por receitas rápidas, saborosas e saudáveis, pelo que continua a ser relevante para as marcas comunicarem novas formas de cozinhar, nomeadamente, incorporando ervas aromáticas que, não só adicionam sabor, mas também servem como alternativas mais saudáveis ao tradicional sal de mesa”, acrescenta Nuno Crispim, diretor de marketing da Vitacress.

Mas, além da tradição, a inovação continua a ser importante, sendo que, para as marcas, trazer novos sabores ao mercado é, sem dúvida, a melhor forma de continuarem relevantes para os consumidores. “A Vitacress já tinha lançado, muito recentemente, uma gama de croutons e sementes para saladas, pelo que não tínhamos novos lançamentos planeados para este período. As ervas aromáticas são o segmento com maior expressão e taxa de crescimento, mesmo sendo uma categoria madura de pequena diferenciação e, como tal, mais focada no preço. Ainda assim, a Vitacress lançou, com sucesso, a Salicórnia, um vegetal marinho naturalmente salgado e mais saudável que o sal de mesa, graças ao seu baixo teor de sódio. Nos molhos, sendo utilizados de forma mais pontual,

76 Grande Consumo

tem havido uma maior dinâmica de inovação com valor acrescentado”, continua Nuno Crispim.

Para a Mendes Gonçalves, a inovação não deve ser traduzida em preço, mas, sim, em satisfazer uma necessidade, um desejo ou em resolver algum problema. Assim, os lançamentos são um instrumento muito importante para a Paladin e, todos os anos, a inovação é uma das principais apostas da marca. “O mercado é maduro, mas nem por isso deixa de ter consumidores atentos a novas tendências e experiências e é esse o compromisso da Paladin”.

Contudo, segundo Alexandra Mendes Gonçalves, em 2020, houve a necessidade de colocar as novidades em “standby”, pois o consumo estava focado noutro tipo de necessidades e, além disso, “para lançar novos produtos, é preciso comunicá-los e investir e, em abril, estas condições não estavam reunidas. No entanto, 2021 será, de certeza, um ano cheio de novidades”.

A inovação faz parte da evolução natural das tendências de consumo. Para a Ponte Vertical, é importante ouvir o consumidor, perceber quais são as suas necessidades e criar soluções adequadas às mesmas num contexto de globalização. As “cozinhas do mundo” vieram para ficar.

Tanto a italiana como a asiática - as mais relevantes, segundo a empresa - oferecem um número infinito de variações culinárias e sabores distintos e permitem uma cozinha de fusão a ganhar terreno nos lares portugueses, especialmente em ambiente citadino. Aliar a tradição à inovação possibilita não fugir muito da zona de conforto, em termos de confeção culinária, mas inovar em sabor. “Cada vez mais, assistimos a uma profusão de inspirações culinárias de todo o mundo, mas importa não esquecer os benefícios da dieta mediterrânica. Potenciar uma alimentação mais saudável, fomentar uma agricultura cada vez mais sustentável, potenciar o mínimo desperdício possível, alterando o tamanho das embalagens, permitindo uma oferta mais adequada a qualquer agregado familiar, bem como às necessidades concretas do canal Horeca, melhorar as receitas dos produtos, tornando-os o mais saudáveis possível. Estamos em crer que será este o próximo foco: inovar o mais possível em sustentabilidade”, conclui Paulo Rosa, managing partner da Ponte Vertical.

%Var

Milhões Kg.

Milhões €

+13%

+16%

Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

%Var

Milhões Lt.

Milhões €

+12%

+10%

Market Track (Painel de Retalho Nielsen) | Ano Móvel findo a 5 de julho, 2020

Copyright © 2018 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute.

77 Grande Consumo

Gallo reforça oferta dA GAMA biológicA

Gallo volta a diversificar a sua oferta no segmento de azeite biológico com a introdução de uma nova variedade: Gallo Azeite Virgem Extra Bio Sabor Suave. Um dos grandes lançamentos da marca para este ano e um reforço concreto da aposta feita, em 2018, com a referência Gallo Bio Sabor Frutado. Que conhece agora um novo capítulo, através do lançamento de um novo azeite, nascido a partir de azeitonas biológicas, cuidadosamente selecionadas, criado para ir de encontro às necessidades daqueles que procuram diversidade de sabor num segmento em pleno crescimento.

78 Grande Consumo

ALIMENTAR

P

TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

ara tal, basta ver o espaço hoje dedicado a este universo, de modo geral, nos lineares da distribuição moderna, mesmo num ano que tinha (tem?) tudo para ser de reforço da oferta de marca própria em prateleira, elemento, cada vez mais, diferenciador da atividade comercial do retalho moderno. Mas a indústria continua a conseguir esgrimir argumentos perante o reforço da presença desses artigos na quota de estômago e no cabaz dos portugueses, com Gallo a reforçar a

aposta feita, em 2018, com a entrada no universo biológico com a referência Gallo Bio Sabor Frutado.

Ciente da sua responsabilidade para com os consumidores que a preferem, Gallo voltou a inovar dentro da categoria e acrescenta uma nova referência à gama biológica com Gallo Azeite Virgem Extra Bio Sabor Suave. Um produto, naturalmente, nascido de azeitonas biológicas, pensado para todos aqueles que querem uma proposta de azeite biológico para uma utilização quotidiana, que se distingue pelo sabor ligeiramente frutado e doce.

E se a leitura feita do mercado nacional e internacional, em 2018, se demonstrou adequada por parte da marca, no ano de 2020, o contexto atualmente vivido veio, como nunca, colocar o tema da sustentabilidade não só na ordem do dia, como muito mais presente no léxico dos consumidores. A grande tendência do biológico demonstra, em 2020, que não é somente uma moda. “Há mais consumidores em Portugal à procura de produtos biológicos, nas diversas categorias.

O espaço que a própria distribuição dá a esta área é sinal disso mesmo. Fazia todo o sentido a uma marca como Gallo, referência na categoria de azeite em Portugal, estar neste segmento”, introduz Susana Costa, Head of Marketing Gallo.

Ou a prova de que a marca acredita que o biológico não seja uma tendência de curto prazo. “A variedade lançada em 2018 foi, este ano, denominada de Gallo Bio Sabor Frutado. Foi colocada no mercado com o objetivo de responder às necessidades destes consumidores tão exigentes, mas também para garantir que a marca dá resposta ao que serão as necessidades futuras”, acrescenta.

Assim como estabelecer o lugar que Gallo ocupa, hoje, no mercado. “Somos líderes nesta subcategoria em Portugal e tivemos, também, um papel amplificador do consumo deste tipo de produtos. Sentimos que havia uma oportunidade de diversificar a escolha dos consumidores. A Gallo tem, dentro do que é a sua mestria, um trabalho de segmentar via sabor. O azeite tem uma diversificação muito variada e o sabor é a aposta mais relevante para o consumidor. Fazia sentido para nós, também dentro desta categoria, não ter apenas uma única proposta”.

Em linha, aliás, com o que marca materializou com a gama standard, em que disponibiliza diversas opções consoante o palato, os pratos e os resultados pretendidos, com Susana Costa a assumir que, do ponto de vista qualitativo, “o objetivo é continuar a ser a referência na categoria dos azeites e também neste segmento, que cresce a duplo dígito todos os anos. Queremos continuar a desenvolver e a agregar inovação relevante”.

Consumida ao longo de todo o ano, a categoria de azeite, em Portugal, apresenta uma segmentação e uma diversidade de oferta nunca antes vista, com a mais recente referência Gallo a ser mais dirigida a pratos quentes, pensada para um consumidor que procura sabores mais suaves. E, no seio de uma marca onde a inovação é uma constante, “se disser que era a referência que faltava, vai faltar uma outra a seguir”,

não obstante a Head of Marketing Gallo assumir que fazer inovação numa categoria como o azeite é um desafio.

Com a subcategoria do biológico a trazer consigo oportunidades, a segmentação feita é taxativa, à semelhança, aliás, do já realizado, anteriormente, com a categoria de vinagres.

“Somos marca líder na categoria de vinagres em Portugal, é um trabalho de desenvolvimento da categoria com propostas e inovações completamente distintas do que existia, como o vinagre de vinho da Madeira. Também aqui fizemos o desafio de alargar a proposta com o biológico e o segmento que, à partida, estaria mais alinhado é o do vinagre de sidra. 100 anos de marca não se fazem sem que a inovação não seja constante”.

Certificação

Em pleno contexto de Covid-19, a procura por produtos certificados, que com isso transmitam segurança, é uma necessidade evidente do mercado, pelo que, seja com a entrada das marcas próprias também neste segmento, seja pela dinâmica de inovação das marcas de indústria, a oportunidade de crescimento do azeite biológico é real.

Ao passar mais tempo e ao realizar mais refeições no seio do lar, o número de possíveis atos de consumo sobe, significativamente, e com eles o leque de possíveis novos produtos a utilizar, conhecida que é a tendência experimentalista do shopper português. Ainda mais num produto de eleição como o azeite. “Há um elo emocional, mais até do que funcional, dos portugueses com a categoria de azeite. É uma categoria de orgulho, tem uma origem nacional e faz com que os portugueses também a utilizem de uma forma diferente. É um bem essencial e, num contexto desafiante e difícil como este, tem aqui um papel relevante. Estamos a apostar em produtos nacionais, na agricultura portuguesa, há uma ligação entre todos estes conceitos”, considera.

E mais do conquistar um maior número de “facings” em prateleira, a preocupação da marca é que as pessoas possam ir melhorando a sua escolha, ao perceber as diferenças existentes entre as várias propostas de azeite de qualidade existentes no mercado. “Não precisamos de ter uma gama muito alargada. Precisamos de criar conceitos inovadores e vencedores e com aceitação junto dos nossos consumidores”.

O que, num mercado maduro, com a categoria a apresentar uma penetração acima dos 70%, faz com que ter uma gama ajustada em termos de canais e formatos possa ser verdadeiramente decisivo.

Com o lançamento a ocorrer dentro da data prevista, apesar da pandemia, Susana Costa é categórica na altura de antecipar o que poderia ser um bom fecho de exercício para a marca. “Sendo uma gordura de eleição junto dos portugueses, e tendo um papel primordial na gastronomia portuguesa, mantivemos o que foi delineado para este ano: continuar a crescer e a crescer com valor, a responder às necessidades reais e atuais dos nossos consumidores, a trazer a inovação prevista e relevante para o mercado”, conclui a responsável.

79 Grande Consumo

“NÃO SE TRATA DE BEBER ÁGUA, MAS, SIM, DE BEBER MONCHIQUE” Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Sociedade da Água de Monchique, aborda os temas estruturantes da empresa por si liderada. O investimento de 8,5 milhões de euros e que permitiu duplicar a capacidade produtiva, o rebranding, a app que veio apelar à reciclagem e aproximar a marca, ainda mais, dos consumidores, a aposta na incorporação de PET reciclado nas embalagens, a importância do plástico enquanto vasilhame para a água, a iminente entrada no canal Horeca e a perspetiva de futuro para uma das mais distintivas marcas de água nacionais e com progressivo capital de confiança dentro e fora de portas. Afinal, como assume categoricamente o líder da companhia, “não se trata de beber água, mas, sim, de beber Monchique”.

ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

80 Grande Consumo

G

rande Consumo - A Água Monchique anunciou, recentemente, um investimento de 8,5 milhões de euros. Qual o objetivo por detrás do mesmo? É o investimento necessário na altura certa?

Vítor Hugo Gonçalves - Este é um investimento crucial e estratégico para a viabilidade e para o futuro da empresa. Desde 2017 que tínhamos atingido a capacidade máxima de produção e, como tal, tínhamos que “a fazer crescer”, sob pena de não conseguirmos dar resposta à procura crescente do mercado, algo que já vinha a acontecer.

A juntar ao aumento da procura interna, os mercados externos, onde já estávamos, pediam constantemente “mais” Monchique e, diariamente, surgiam novas oportunidades de negócio a que não estávamos em condições de responder adequadamente.

Com este investimento, conseguimos duplicar a nossa capacidade de engarrafamento, que passou de 70 milhões para 140 milhões de litros por ano.

Mas, mais do que isso, permite-nos entregar ao consumidor um produto de maior qualidade, com uma nova imagem e um novo packaging, mantendo as características únicas de sempre da água.

Este investimento não visou apenas o aumento da capacidade produtiva, mas também o incremento da eficiência produtiva e de poupança energética e tornar a nossa operação mais sustentável.

GC - A pandemia veio obrigar a alguma revisão deste investimento?

VHG - A estratégia e o investimento que tínhamos definido no período pré-Covid mantêm-se inalterados. Fruto das muitas restrições impostas pela Covid-19, nomeadamente, de circulação de bens e pessoas, tivemos apenas que reajustar alguns “timings” de algumas das inovações que queremos disponibilizar ao mercado.

GC - Com a implementação de novas soluções de sustentabilidade ambiental, que metas esperam alcançar? Essas metas são possíveis mesmo numa situação de aumento da capacidade produtiva?

VHG - Claro que sim. Acreditamos, convictamente, nessa equação e todo o nosso investimento teve como pilar essencial a minimização da nossa pegada ambiental. Somos membros fundadores do Porto

Protocol, pelo que temos uma consciência ambiental muito enraizada na nossa cultura. Adotámos um conjunto de boas práticas, que envolveu trocas na frota de camiões, a aquisição de veículos elétricos, a renovação de toda a luminária da fábrica para sistema LED, entre muitas outras iniciativas, que possibilitaram ganhos enormes na redução do consumo de combustível e na emissão de CO2. Estes investimentos permitiram-nos, por exemplo, diminuir o consumo energético em mais de 15%, aumentando, mesmo assim, a produção.

O plástico é, hoje, um material essencial para assegurar a segurança e a higiene alimentar. Há estudos que demonstram, por exemplo, que a substituição total do plástico por outro material nas embalagens alimentares resultaria, impreterivelmente, num aumento de mais de 30% do desperdício alimentar que, como sabemos, é já hoje, nos países desenvolvidos, muito alto.

O segredo está, claramente, na reutilização e reciclagem dos materiais todos, incluindo o plástico.

Portugal, nesse âmbito, está um pouco atrasado, olhando à taxa de reciclagem de apenas 30%. Temos um longo caminho a desbravar, sobretudo de mentalidade, no entanto, estou otimista e penso que a geração mais jovem “dará lições” neste tema.

No caso particular de Monchique, temos essa preocupação sempre em linha de conta e, por isso, através da Associação de Águas Minerais e de Nascente de Portugal, assinámos o Pacto Português para os Plásticos, um acordo que defende e pretende incentivar a criação de soluções para uma economia circular.

Além da diminuição do consumo de PET em toda a cadeia de produção, incorporámos 30% de PET reciclado nas nossas garrafas, cumprindo já as metas europeias delineadas para 2030.

Outro exemplo é a eliminação do consumo de plástico retrátil na tara de cinco litros, que nos permitirá deixar de enviar para o mercado cerca de 25 toneladas de plástico de embalagem por ano. Reduzimos em mais de 16% o peso do nosso garrafão de cinco litros, o que permitirá poupar mais de 100 toneladas de PET por ano.

Estamos, ainda, envolvidos em projetos de investimento, em parceria com outras empresas, para descobrir outras formas de substituir o plástico e/ou aumentar o percentual de PET reciclado utilizado. Sendo um produto tão sensível como é a água, o cuidado na utilização destes materiais tem de ser calculado e muito bem medido. Aliás, a água deveria ser o último produto a entrar nesta “guerra”, contudo, pela dinâmica do sector, preferimos estar na liderança.

Acreditamos, convictamente, que a melhor abordagem ao plástico de embalagem passa, exatamente, pela reciclagem, desenvolvendo, assim, uma economia circular de reaproveitamento dos materiais que a indústria agradece e está ansiosa por ter disponível.

GC - O investimento anunciado vai abranger ainda o rebranding da marca. Era necessário reposicionar a Água Monchique?

VHG - O processo de rebranding surgiu, efetivamente, da necessidade que sentimos de aproximar a marca do consumidor e de estabelecer com ele uma ligação mais emocional. Quisemos revitalizar a marca, evidenciando aquelas que são as suas características distintivas. Não se trata de beber água, mas, sim, de beber Monchique.

81 Grande Consumo

O desenho das novas garrafas assentou em dois grandes princípios: a simplicidade e a transparência.

Em paralelo com o desenvolvimento das novas garrafas, foi desenhada, também, uma nova identidade gráfica, onde o logótipo passa a ser mais “clean”, com “lettering” mais elegante e que, tal como as novas embalagens, segue os princípios da simetria e do equilíbrio. Já a célebre gota, ícone distintivo da Água Monchique, assume agora um maior protagonismo, “Somos agora mais Monchique, mais pH 9,5”.

Alinhados com a nova linguagem, os rótulos são, também eles, recicláveis, impressos num material transparente para transmitir a fluidez da água e a elegância da garrafa.

e a partilhá-lo nas suas redes sociais, acompanhado pelo hashtag #ecoselfie. Acreditamos que esta funcionalidade irá desencadear um novo e inovador movimento nas redes sociais: o #ecoselfie, que irá viralizar a adoção da app, ao mesmo tempo que estimulará o ato de reciclagem.

A myMonchique disponibiliza, ainda, a função de monitorização de consumo de água, com análise de dados e respetivo histórico, com potenciais “rewards”/pontos no seu cumprimento, um assistente virtual (Aqua) que sugere e aconselha o consumo de água para a manutenção de níveis de hidratação saudáveis, tendo em conta fatores como a meteorologia, a constituição física ou o estilo de vida do utilizador, uma secção de conteúdos “in-app”/notificações (FAQs, notícias, dicas, promoções) do universo Monchique, entre muitas outras funcionalidades.

GC - Em termos quantitativos, o que esperam alcançar no seguimento deste investimento? Esperam crescer em vendas e quota?

VHG - Para além do aumento da capacidade produtiva – de 70 milhões para 140 milhões de litros ao ano -, a Sociedade da Água de Monchique espera, com este investimento, alcançar um volume de negócios na ordem dos 15 milhões de euros, atingindo uma quota de mercado de 11%, representando um crescimento de cerca de 60% relativamente a 2019.

A nível cromático, a identidade da marca assenta no grená que é, desde há alguns anos, a cor de Monchique, a cor da alcalinidade, facilmente reconhecida pelas suas cápsulas, e na cor azul, que simboliza universalmente a água.

A introdução do vidro surgiu numa lógica de continuidade dentro deste reposicionamento da marca.

Os consumidores Monchique, ou Monchique Lovers, como gostamos de os apelidar, têm vindo, nos últimos anos, a lançar à marca o desafio de retomar o vidro. Era, efetivamente, um anseio que já vínhamos a equacionar, há algum tempo, e esta era a altura ideal para o fazermos.

GC - Acompanhando o movimento de digitalização, a Água Monchique lançou um novo portal e uma app de monitorização de consumo de água. Trata-se de mais uma forma de aproximação ao consumidor? Qual o objetivo desta app?

VHG - A myMonchique é mais uma ferramenta de comunicação entre a marca e o consumidor, mas é também um sinal da inovação que procuramos constantemente na Monchique. Esta é apenas a versão 1.0 desta app. Uma ferramenta que estará em contante desenvolvimento, acompanhando todas as novidades que a marca vai apresentar.

De entre as funcionalidades disponibilizadas pela myMonchique, destaca-se o sistema de “gamification” de incentivo à reciclagem, onde os consumidores são desafiados a registar o momento em que reciclam as garrafas de Água Monchique

82 Grande Consumo

GC - Alcançar a liderança do mercado das águas minerais em Portugal é uma das metas?

VHG - Todo este investimento foi planeado e executado tendo em vista uma antiga ambição da Sociedade da Água de Monchique: alcançar a liderança do mercado das águas minerais em Portugal.

Hoje, com a moderna estrutura produtiva, alavancada em tecnologia de ponta, com o rebranding da marca e o novo packaging, com o alargamento da gama disponibilizada ao mercado e com o contributo imprescindível de uma equipa forte, coesa e motivada, temos a certeza de que temos reunidas todas as condições para disputar esta liderança.

GC - O reforço da capacidade produtiva permitirá alavancar a exportação. Que importância têm as vendas internacionais e quais os mercados mais importantes?

VHG - A nossa prioridade é, e continuará a ser, o mercado nacional. Obviamente, hoje, temos reunidas condições para trabalhar de uma forma mais assertiva os mercados internacionais, onde a Água Monchique é muito procurada pelas suas características únicas.

O peso atual dos mercados externos ainda é pequeno, mas, com este investimento, vamos avançar com força, confiança e responder à procura. Em termos internacionais, quer a China, quer os Estados Unidos da América são mercados muito apetecíveis, sobretudo pela sua dimensão. A China é um mercado em grande crescimento e com consumidores ávidos por produtos de qualidade. É um mercado natural para a Água Monchique, onde já estamos muito bem colocados e onde há uma imensa procura por águas naturais alcalinas. Kuwait, Catar e Arábia Saudita têm sido os mercados que mais interesse têm manifestado na Água Monchique. Obviamente, e pela questão da proximidade geográfica, os mercados europeus serão cirúrgicos para a marca, com especial enfoque na diáspora portuguesa, onde o consumo e a apetência pelo nosso produto está em crescimento.

GC - Após a paragem na produção, em 2019, para modernização da fábrica, a Água Monchique reiniciou a sua atividade e eis que surge uma pandemia. De que modo isso afetou a vossa operação?

VHG – Felizmente, a nossa operação tem estado a funcionar normalmente, durante todo este período conturbado que estamos a viver. No cumprimento rigoroso de todas as normas emitidas pela Direção-Geral da Saúde, e tendo sempre como prioridade a segurança e o bem-estar de todos os nossos colaboradores, tivemos condições para manter a nossa atividade.

Uma palavra de apreço a todos os nossos colaboradores. As empresas são as pessoas e a Monchique tem os melhores colaboradores do mundo. Sem o esforço e o empenho deles, não teria sido possível ultrapassar esta situação.

Os constrangimentos provocados pela pandemia na nossa operação têm a ver, sobretudo, com a conclusão da instalação das novas linhas produtivas, cuja tecnologia tinha sido adquirida, na sua grande maioria, no mercado italiano e, dadas as limitações de circulação, estamos com algum atraso na conclusão do processo.

GC - O facto do canal Horeca ter encerrado, durante quase três meses, afetou, de algum modo, as vossas vendas?

VHG - No caso específico da Água Monchique, esta questão não se aplica, dado que a nossa presença no canal Horeca está ainda a ser ultimada e acontecerá dentro em breve.

”

GC - O perfil de consumo das vossas águas mudou com a pandemia? Notaram alguma evolução na frequência e formatos consumidos?

VHG - Claramente, o comportamento e os hábitos de consumo mudaram no decorrer da pandemia, por força de todos os constrangimentos a que estivemos sujeitos, mas estamos a regressar à normalidade. Sobretudo, no período de confinamento, houve um aumento da procura por águas engarrafas, nomeadamente, na grande distribuição, em concreto nos grandes formatos (acima de 1,5 litros).

Há um fator decisivo no comportamento dos consumidores,

“A origem portuguesa das marcas, a proximidade, os compromissos ambientais e sociais serão fulcrais para a tomada de decisão dos consumidores no momento da compra” nesta fase de desconfinamento, e que assenta na confiança. É a confiança na origem, nas marcas, na economia e na saúde pública que fará com que os consumidores regressem, gradualmente, ao consumo.

Ao longo dos últimos anos, temos estado muito atentos às mudanças dos hábitos de consumo e do perfil do consumidor e, como tal, temos vindo a ajustar a nossa estratégia a

estes “inputs”. As questões ambientais, a responsabilidade social, a proximidade, a confiança, a autenticidade, o e-commerce, o comprar português, todos estes “touchpoints” têm sido estratégias adotadas pela Água Monchique, para estar em linha com as tendências de consumo.

GC - Face à mudança dos hábitos de consumo potenciada pela Covid-19 e o enorme salto dado pelo digital, muitos fabricantes apostaram na venda direta ao consumidor. Essa é uma estratégia que faz sentido no universo das águas engarrafadas?

VHG - Numa vertente quase de responsabilidade social, lançámos, recentemente, uma campanha de apoio ao comércio local de Monchique, criando condições especiais para que estes agentes possam comprar diretamente à Monchique.

Estamos a ultimar a nossa loja online onde, para além de merchandising da marca, vai ser também possível adquirir água. Consideramos, no entanto, que este modelo de negócio terá sempre pouca representatividade no universo das águas engarrafadas, onde a grande distribuição será sempre o principal canal de vendas.

GC - Como tem vindo a evoluir o sector das águas engarrafadas em Portugal? A preocupação dos consumidores em manterem um estilo de vida saudável tem beneficiado as vendas deste produto?

VHG - Em linha com a tendência mundial, o consumo de água tem conhecido um crescimento sustentado, ao longo dos últimos anos, em detrimento das “soft-drinks”. Esta tendência resulta das opções dos consumidores, cada vez mais, preocupados com uma alimentação saudável e equilibrada. O culto por uma vida e uma alimentação saudáveis têm ganho inúmeros adeptos, onde o consumo de água é condição essencial. É aqui que a Água Monchique tem crescido. Esta consciencialização sobre a importância de uma alimentação saudável vem de encontro às características físico-químicas da água, onde, claramente, se destaca o pH de 9,5. Esta tendência de um estilo de vida saudável, onde os hábitos de consumo desempenham um papel crucial, continuará a crescer e a Água Monchique sairá, claramente, reforçada.

A origem portuguesa das marcas, a proximidade, os compromissos ambientais e sociais serão fulcrais para a tomada de decisão dos consumidores no momento da compra. O consumo consciente era já uma tendência, mas que se acentuou durante a pandemia.

O crescimento do e-commerce é um exemplo de um comportamento impulsionado pelo confinamento e, por isso mesmo, no que ao ponto de venda diz respeito, será preciso pensar em alternativas, nomeadamente, em plataformas online que respondam aos novos hábitos de consumo.

A Sociedade da Água de Monchique teve um particular empenho, no momento mais crítico da pandemia, em estar ao lado dos seus clientes por

83 Grande Consumo

forma a servir melhor os consumidores. A pandemia incutiu também, em muitos consumidores, um maior interesse em fazer compras locais e há cada vez mais pessoas a quererem o comércio de proximidade.

O decréscimo das compras por impulso, a opção por marcas que inspiram mais confiança e o facto dos consumidores estarem mais conscientes, e atentos, sobre de onde é que vêm e são produzidos os produtos apresentam-se como novos desafios para as marcas e empresas, que terão de ser mais transparentes sobre esses processos.

GC - É difícil acrescentar valor a uma categoria tão “commoditizada” e onde as marcas de distribuição têm um forte peso?

VHG - Num mercado maduro, como o português, que se encontra no top 20 mundial do consumo per capita de água sem gás

”

“O consumo consciente era já uma tendência, mas que se acentuou durante a pandemia. O crescimento do e-commerce é um exemplo de um comportamento impulsionado pelo confinamento e, por isso mesmo, no que ao ponto de venda diz respeito, será preciso pensar em alternativas, nomeadamente, em plataformas online que respondam aos novos hábitos de consumo” engarrafada, as movimentações são muito pequenas. Contudo, tem evoluído de forma favorável, tendo conhecido um crescimento sustentado, ao longo dos últimos anos.

O consumidor, mais informado e esclarecido, ganhou hábitos que têm combatido o sedentarismo. O culto por uma vida e uma

84 Grande Consumo

alimentação saudáveis têm ganho inúmeros adeptos, onde o consumo de água é condição essencial. Este fator, aliado ao conhecimento, cada vez maior, dos consumidores, de que as águas não são todas iguais, tem originado mudanças no comportamento de compra.

A acompanhar este aumento da procura, a oferta de água engarrafada também mudou nos últimos anos. O desenvolvimento de produtos inovadores, com fórmulas alternativas, como é o caso das águas com sabores, levou à criação de maior valor na categoria.

GC - O que distingue a proposta de valor da Monchique?

A “premiumização” do consumo de água é uma realidade em Portugal?

VHG - Tudo distingue a Monchique das restantes águas. A Monchique é, tanto em Portugal como no mundo, um caso raro de alcalinidade natural. A localização geográfica e as características mineralógicas da Serra de Monchique são fatores responsáveis pelas propriedades e características únicas desta água, que lhe conferem propriedades mineromedicinais.

Para além destas características únicas, acreditamos que a forma como estamos no mercado e falamos com o consumidor nos distingue e nos posiciona. “Não somos água! Somos Monchique!” é um “claim” que utilizamos frequentemente e para o qual trabalhamos diariamente. A nossa forma de comunicar, o nosso design, o nosso packaging, a diversificação da gama, a inovação dos materiais utilizados, a forma como nos relacionamos com os nossos consumidores, até as cores com que nos apresentamos no mercado são fatores distintivos e diferenciadores. Nós não vendemos água, vendemos um estilo de vida saudável.

GC - O reforço das credenciais de Portugal como destino de turismo termal poderia também ser positivo para as vendas de água mineral?

VHG - Claro que sim. Todas as iniciativas que venham reforçar a imagem de Portugal como um destino de saúde e bem-estar conquistarão, para o mercado nacional, um público muito específico, com preocupações e hábitos de vida saudáveis muito acentuados e, claramente, associados ao consumo de água.

GC - Face à situação atual e às grandes dificuldades que estão a ser sentidas no sector da restauração e da hotelaria, com Portugal ainda na lista vermelha de muitos mercados emissores de turistas, o ano poderá ser penalizador para as águas engarrafadas?

VHG - Não podemos ter ilusões. Este será um ano extremamente desafiador para a economia nacional. Todos conhecemos o peso que o turismo tem nos números da nossa economia e os sectores da hotelaria e da restauração são os mais penalizados, no momento atípico que estamos a atravessar.

Mas confio muito na capacidade de reinvenção, na resiliência dos portugueses e acredito que a recuperação, apesar de lenta, será gradual e estruturada e, como tal, o consumo de água engarrafa seguirá a mesma tendência.

GC - Tendo em conta atual conjuntura, o que seria um bom ano para a Água Monchique?

VHG - Atingirmos os objetivos definidos para 2020, reforçando as nossas vendas e a nossa quota de mercado. Este ano, prevemos atingir os 15 milhões de euros e, dentro em breve, ultrapassar os 30 milhões de euros.

A B O V E

U S

O N L Y

S K Y

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Diferenciamos, criamos prestígio e notoriedade, elevamos a sua marca.

Above Us Only Sky

85

www.bigoutdoors.pt Grande Consumo

Fatores para a Escolha de água

52,4%

SABOR

Consumo

Água sem gás - Dimensão da embalagem comprada

Água sem gás 100,0% Água com gás 17,7% Água aromatizada 12,9% Água tónica 6,6%

5L ou mais

38,7%

1,5L 50cl

35,4%

67,9%

QUALIDADE

10,3%

59,0%

PREÇO ÁGUA SEM GÁS

ÁGUA TÓNICA

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA NOTORIEDADE ESPONTÂNEA

82,2%

38,9%

26,6%

21,1%

19,3% 23,3%

www.multidados.com

NOTORIEDADE ASSISTIDA

94,1%

21,5%

22,2%

16,7%

CONSUMO

93,7%

93,0%

91,9%

CONSUMO

52,8%

21,5%

84,5% MARCA PREFERIDA

43,9%

35,8%

23,2%

83,3% MARCA PREFERIDA

72,2%

ÁGUA COM GÁS

ÁGUA aromatizada

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA

39,8%

39,5%

35,1%

34,0%

33,3%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

97,9%

97,9%

97,9%

97,9%

93,8% MARCA PREFERIDA

60,4%

47,9%

33,3%

Embalagem

Atenção aos Rótulos

Local de Compra

Plástico 46,9% Indiferente 28,8% Vidro 24,4%

Apenas se chamarem a atenção para esse facto

Hipermercado 85,2% Super ou Mini mercado 10,0% Cafés 2,6%

86

Grande Consumo

24,0%

22,2%

42,9%

34,3%

CONSUMO

CONSUMO

72,9%

31,6%

48,7%

62,9%

MARCA PREFERIDA

42,9%

59,7%

18,6%

9,1%

Consumo de sumos naturais 76,6% Gasto Médio Mensal Sumos Menos de 5€

39,1% SUMOS

REFRIGERANTES

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA

56,0%

NOTORIEDADE ESPONTÂNEA

32,7%

35,3%

62,9%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

72,7%

54,9%

40,7%

NOTORIEDADE ASSISTIDA

69,7%

68,6%

74,5%

74,5%

CONSUMO

73,1%

Fatores Escolha do sumo ou refrigerante

CONSUMO

50,9%

50,9%

13,7%

MARCA PREFERIDA

45,4%

24,7%

21,0%

SABOR

MARCA PREFERIDA

30,5%

43,2%

26,3%

28,3%

2 a 5 vezes semana

QUALIDADE

15,4%

2 a 3 vezes mês

81,5% Casa

12,5%

Restaurantes/ cafés

Frequência

Local

63,0%

CONSUMO

REFRIGERANTES

Ocasião

4,3%

Casa

Frequência

CONSUMO

SUMOS

No trabalho/ escola

53,9%

GOSTO PESSOAL

59,4%

Local

Ocasião

27,8%

Restaurantes/ cafés

7,4%

No trabalho/ escola

Almoço

Almoço

31,0% Pequeno almoço

25,0%

50,0%

Jantar

38,3%

FICHA TÉCNICA Estudo efectuado online entre os dias 7 e 26 de Julho de 2020 a utilizadores registados em multidados.com, maiores de 18 anos, ambos os géneros, residentes em Portugal Continental e Ilhas.

87 Grande Consumo

MERCADO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

MERCADO

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock

2020: UM ANO DESAFIANTE NA GESTÃO DAS MARCAS DE BEBIDAS REFRESCANTES O ano arrancou com uma evolução positiva das bebidas não alcoólicas. Mas eis que a pandemia irrompeu, com impactos avassaladores em Portugal e no mundo. Com o confinamento, o canal alimentar assumiu um papel preponderante, com muitos consumidores a privilegiarem bens de primeira necessidade, o que se traduziu em alguma dinâmica da categoria de águas. Nos sumos e refrigerantes, contudo, o impacto da pandemia foi negativo, nomeadamente, durante os meses de “stockpiling”: março e abril. 2020 está, assim, a ser um ano altamente desafiante para a gestão das marcas, que não deixaram, mesmo assim, de inovar, nem de colocar na agenda questões de fundo, como a da sustentabilidade.

88 Grande Consumo

D

e acordo com os dados Nielsen Market Track para o ano móvel findo a 31 de maio, o mercado dos sumos e refrigerantes encontra-se com tendências negativas. Nos sumos e néctares, foram comercializados 88,3 milhões de litros, estabilizando as vendas em volume face ao ano anterior. Contudo, em valor, o mesmo número de litros traduziu-se num menor nível de faturação, que caiu 2%, para os 100,6 milhões de euros. No caso dos refrigerantes, a tendência é inversamente negativa. Em valor, o mercado estabilizou nos 265,9 milhões de euros, mas em volume houve uma queda de 1%, para os 339 milhões de litros.

A análise da Nielsen contempla apenas três meses de pandemia em Portugal, mas é inegável o impacto tremendo que teve neste mercado. E, sobretudo, se considerarmos os litros abruptamente perdidos no “on trade”, que travou a fundo mais de dois meses e, desde a sua reabertura, não voltou aos níveis dos meses homólogos de 2019. “O teletrabalho ganhou o seu espaço nas organizações, levando a menos deslocações, o ensino à distância idem, os estabelecimentos de Horeca reviram o layout do seu espaço, de acordo com as diretrizes, reduzindo lugares. Em ‘off trade’, as visitas às lojas foram e são programadas, tipicamente espaçadas no tempo, não dispersando e concentrando, no mesmo ato de compra, mercearia, legumes, talho, peixe e pão. E, se antes iam duas pessoas do lar, tal deixou de acontecer e só há um par de braços. Certamente impactou, retraindo o consumo da categoria em Portugal”, confirma Rodrigo Costa, marketing director Portugal e Espanha da Sumol+Compal.

Houve segmentos que, contudo, tiveram um desempenho positivo, com crescimentos homólogos de 50%. É o caso dos concentrados líquidos e em pó, que, de acordo com Márcio Barbosa, chief business development officer da Ferbar, tiveram crescimento “supranormal” também durante o período de maio a julho, enquanto os restantes recuperaram para níveis de volume normais.

Já nas águas, os dados da Nielsen para o ano móvel findo a 28 de junho refletem tendências claramente positivas. As águas sem gás estabilizaram o seu vo-

lume nos 883,5 milhões de litros, mas com maior valor colocado no mercado: 169,7 milhões de euros, o que corresponde a um crescimento de 1%. Por seu turno, nas águas com gás, houve uma evolução positiva quer em volume (2%), para os 39,6 milhões de litros, quer em valor (3%), para os 49,1 milhões de euros.

Não quer isto dizer que a pandemia também não tenha impactado o mercado das águas. Dependendo dos canais, a pandemia tanto potenciou como também retraiu o consumo. “O canal alimentar viu crescer, de forma generalizada, o consumo no início da pandemia. Após esta fase inicial, que registou uma forte afluência às lojas, verificou-se apenas o crescimento das grandes capacidades, tendo sido, claramente, penalizadas as capacidades mais pequenas”, avança Raquel Santos, gestora de marketing da Empresa Águas do Vimeiro. “Já o canal Horeca, com o encerramento

”

“O e-commerce e o retalho foram canais de distribuição que beneficiaram da reafetação de investimentos e alterações estratégicas, obviamente não compensando a totalidade do negócio do Horeca”

de muitos estabelecimentos e as contínuas medidas de contingência para os que optaram por abrir portas, continua a registar um decréscimo nas vendas comparativamente ao período homólogo do ano anterior”, acrescenta.

2020 está, assim, a revelar-se um ano complicado para a gestão das marcas e a obrigar a alguns ajustes de operação, uma vez que o canal Horeca representa uma fatia muito significativa do mercado das bebidas e não era possível uma atuação nos moldes ditos tradicionais. “O e-commerce e o retalho foram canais de distribuição que beneficiaram da reafetação de investimentos e alterações estratégicas, obviamente não compensando a totalidade do negócio do Horeca”, confirma Eunice Costa, responsável de New Business Acceleration do Grupo Nabeiro/Delta Cafés.

Ajustes de operação

De um modo geral, o calendário de novos lançamentos foi cumprido, mas as operações tiveram de ser ajustadas para dar prioridade à cobertura do risco. Os stocks de segurança foram reforçados, os recursos logísticos diversificados e a eficácia da distribuição, assegurando um modelo capilar, permitiu apoiar os clientes e maximizar o nível de serviço, num contexto em que as operações centralizadas não estavam dimensionadas para responder ao pico da pandemia.

Dito isto, não há como negar, em 2020, dificilmente se conseguirá implementar toda a atividade prevista das marcas. “Até seria irresponsável fazê-lo, alocar recursos em projetos pensados em satisfazer necessidades de um consumidor pré-Covid, quando todos

89 Grande Consumo

REFRIGERANTES

Milhões Lt.

%Var

VS período homólogo

Milhões €

+1%

+0%

%Var

Nielsen Market Track (Painel de Retalho) | Ano Móvel findo a 28 de junho 2020

83%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

18 vezes

10 Lt.

1,72€ por visita

HomeScan / Painel de Lares (Ano Móvel findo a 19 de abril 2020)

Milhões Lt.

Milhões €

-1%

0%

Market Track (Painel de Retalho) | Ano Móvel findo a 31 de maio de 2020

88%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

19 vezes

3,4 Lt.

2,78€ por visita

HomeScan / Painel de Lares (Ano Móvel findo a 19 de abril de 2020)

Copyright © 2020 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute.

Copyright © 2020 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute.

SUMOS E NÉCTARES

%Var

VS período homólogo

Milhões Lt.

Milhões €

+2%

+3%

Milhões Lt.

Nielsen Market Track (Painel de Retalho) | Ano Móvel findo a 28 de junho 2020

54%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

Milhões €

0%

%Var

-2%

Market Track (Painel de Retalho) | Ano Móvel findo a 31 de maio de 2020

78%

dos lares em Portugal Continental compraram a Categoria no último Ano

Com a atual conjuntura a mostrar-se, ainda, muito incerta, a atitude das marcas de bebidas é, eminentemente, de prudência. De acordo com Miguel Araújo, diretor de Comunicação e Relações Institucionais do Super Bock Group, os dados de maio para o mercado da restauração, bares e cafés mostram que ainda se está um pouco distante dos 50% da atividade antes da pandemia.

Tendências

7 vezes

2 Lt.

HomeScan / Painel de Lares (Ano Móvel findo a 19 de abril 2020)

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2,54€ por visita

13 vezes

HomeScan / Painel de Lares (Ano Móvel findo a 19 de abril de 2020)

Copyright © 2020 The Nielsen Company (US), LLC. Confidential and proprietary. Do not distribute.

os pressupostos de motivações, índices de confiança e disponibilidade de atenção do consumidor se alteraram”, defende Filipe Guerreiro, marketing manager de águas e refrigerantes da Sumol+Compal.

Com a pandemia a alterar por completo os hábitos de consumo de bebidas, o foco das empresas desviou-se também para o apoio aos seus parceiros, nomeadamente ao canal Horeca, e aos consumidores, através de várias iniciativas de apoio aos serviços de saúde. Agora que a fase mais aguda parece ter já passado, e que a ameaça de uma segunda vaga, embora presente, está ainda temporalmente afastada, as fichas estão todas colocadas na recuperação económica e dos níveis de confiança.

Reabertura do Horeca

Níveis estes que, concretamente para o canal Horeca, serão fundamentais para a sua revitalização. “O negócio tem aumentado gradualmente, em paralelo com a confiança dos consumidores portugueses, contudo, dependente da evolução da pandemia”, confirma Eunice Costa. “Há, no entanto, uma parte do consumo de água que estava diretamente relacionado com o turismo, com grande incidência nas unidades hoteleiras, que não se conseguirá compensar”, reforça Sara Ornelas, responsável de marketing de águas e refrigerantes da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas.

90 Grande Consumo

Não quer isto dizer que as marcas fiquem à espera que a crise acabe.

Muito pelo contrário, têm apostado na dinamização do consumo, trazendo inovações para o mercado e mostrando-se, particularmente, atentas às tendências, nomeadamente, à apetência por produtos mais saudáveis que sejam, ao mesmo tempo, indulgentes. “Claramente, o ‘prazer sem culpa’ é a grande tendência e a oferta no mercado tem sido, principalmente, marcada pela redução do conteúdo de açúcar dos refrigerantes e sumos. As bebidas funcionais, com base em ingredientes naturais, parecem-nos ser o próximo grande foco de inovação”, avança Márcio Barbosa.

Algumas categorias têm-se mostrado mais dinâmicas em prateleira. Nos sumos e refrigerantes, no canal alimentar, destacam-se, de acordo com Rodrigo Costa, as bebidas carbonatadas, que crescem 7% volume e 7% valor, em consequência da transferência dos momentos de consumo da rua para o lar. Em sentido inverso, as bebidas sem gás de fruta ou à base de fruta decresceram 2% volume e 6% valor e a principal explicação advém da grande quebra dos formatos para consumo individual, tipicamente consumidos em contexto de conveniência “on the go”. “Com o teletrabalho e a telescola, todas as propostas no mercado vocacionadas para a lancheira e portabilidade foram altamente penalizadas, explicando o decréscimo quer em volume e muito do valor da categoria”, salienta.

Nas águas, ambas as categorias – águas lisas e águas com gás – mostraram-se positivas. No contexto atual, e com a 1,88 Lt.

2,12€ por visita

perspetiva de um novo cenário económico, o verdadeiro impacto do preço nas decisões de compra só poderá ser, no entender de Sara Ornelas, avaliado mais à frente. Certo é que, nos últimos anos, a dinâmica positiva das águas tem levado os consumidores a fazer escolhas mais informadas e menos baseadas apenas em preço. “Apesar do PVP ter, naturalmente, o seu peso na decisão de compra, entendemos que os portugueses, por norma, são recetivos a inovações e gostam de experimentar novos produtos”, reforça Miguel Araújo.

Mas, tal como nos sumos e refrigerantes, durante estes meses, algumas categorias de águas mostraram-se mais dinâmicas. Filipe Guerreiro destaca o crescimento de 3% em volume nas águas lisas e, em contrapartida, a retração de 25% nas águas lisas com sabor, “evidenciando que, para o consumidor, em contexto de confinamento, claramente, não eram relevantes, mas substituíveis”.

Também as águas com gás cresceram 4% em volume, crescimento esse registado em ambas as subcategorias, águas com gás sem sabor (3%) e com sabor (8%). Mais uma demonstração de que, sendo uma das variáveis do processo de decisão, o preço não justifica por si só a proposta de valor de uma marca. “Água engarrafada não é uma ‘commodity’ e não pode ser tratada pelos atores da cadeia de valor como tal. As águas minerais e de nascente são um recurso do planeta, cada uma tem as suas propriedades e há que saber valorizá-las. Felizmente, o consumidor está cada vez desperto e informado”, sustenta.

“Drivers” de consumo

Quais são, então, os “drivers” de consumo nas categorias de sumos e refrigerantes e de águas, onde a intensidade competitiva é muito elevada e a frequência e profundidade promocionais são consideráveis? “Estamos no campo das bebidas de alta rotação, onde diariamente são efetuados milhares e milhares de transações de baixo valor. A dinâmica promocional tem o seu papel de curto prazo, de acelerador rápido, incentivando rotação e defesa de quota, mas não se deve confundir com o longo prazo, de construção de marcas fortes e sustentáveis no tempo”, aconselha Rodrigo Costa.

A já aludida questão da saúde, mas também do prazer, são dois “drivers” de consumo no universo de sumos e refrigerantes e das águas. Mas importa não esquecer que existem outras questões na agenda do consumidor, a que a pandemia de Covid-19 não tirou força, e a sustentabilidade é, claramente, uma delas. “Este período que atravessamos diz-nos que podemos e devemos ter uma atitude ‘green’, ‘blue’ ou ‘red’, sem nos afastarmos dos problemas que temos pela frente. Podemos dar continuidade às políticas ambientais ou estimular iniciativas de economia circular, não deixando de lançar novos produtos, com conceitos mais inovadores e, em simultâneo, manter o foco nas categorias ‘core’ e respetiva rentabilidade”, advoga Miguel Araújo.

O consumo é, de facto, movido por distintas va-

Novas correntes no consumo de água Vivemos tempos atípicos e atravessamos um contexto que está a transformar o comportamento de compra do consumidor. A categoria de águas não é exceção e a diferença revela-se notória de 2019 para o presente ano. Se as águas atravessavam um excelente momento de forma, em 2019, e em 2020, até à semana 8, crescendo o dobro do valor total verificado para os Fast Moving Consumer Goods (FMCG) nesse período, a realidade, desde o início de 2020, é de crescimento zero.

Novas necessidades e preocupações Para perceber os resultados verificados no presente ano, torna-se necessário compreender o impacto da Covid-19 e o modo como os consumidores se ajustaram a novas necessidades originadas pela pandemia. Esta foi uma adaptação sentida em quatro momentos: pré-Covid (semanas 1 a 8), armazenamento (semanas 9 a 11), quarentena (semanas 12 a 18) e novo normal (a partir da semana 19).

O consumo de águas já vinha a crescer no início do ano, mas este crescimento tornou-se exponencial, comparativamente ao período homólogo (+29%), na procura gerada durante o armazenamento. Esta foi uma tendência em linha com a realidade alargada dos FMCG, conduzida pela incerteza sentida nesta primeira fase de reação à pandemia.

As águas foram, de resto, a categoria de bebidas que mais cresceu durante este período, com outros segmentos a crescerem menos que o total do mercado.

As águas sem gás, que já possuem habitualmente um peso muito superior ao das águas com gás, viram esta fatia de mercado aumentar ainda mais: cerca de 80% e 96% do total de águas vendidas, respetivamente, em volume e valor.

Uma quarentena de dinâmica negativa Esta dinâmica inverteu-se durante a quarentena (semanas 12 a 18), com uma queda de 13%, com o ímpeto inicial de compra a sofrer uma quebra e os consumidores a constatarem que a oferta de água à venda não iria entrar em rutura.

O período fica igualmente marcado por diferentes dinâmicas ao nível do preço. Este manteve-se muito estável, diminuindo o esforço promocional em um terço, um facto digno de nota uma vez que, no mercado nacional, a promoção adquire, usualmente, enorme expressão.

O reequilíbrio numa nova normalidade Neste novo normal, que se verifica a partir da semana 19, o consumo de águas continua em perda, mas de forma marcadamente mais reduzida (-5%). Nesta última fase, e numa dinâmica de desconfinamento, a escolha do consumidor parece recair num consumo de indulgência e de satisfação, no qual ganham destaque as cervejas e outras bebidas alcoólicas. Na categoria das águas, reagiram melhor a este regresso à normalidade as águas com gás com aroma, alavancadas na acrescida inovação dos fabricantes face ao período homólogo e na identificação com um produto de carácter mais premium.

O consumo de águas ainda não recuperou para os valores anteriores ao fenómeno vivido nos últimos meses. A categoria deverá voltar a retomar um caminho de crescimento, mas esta retoma terá ainda de acontecer.

Tiago Aranha, Client Development Manager da Nielsen

riáveis e, mesmo em contexto de Covid-19, há espaço para múltiplos “clusters” de consumidores que privilegiam mais uma variável que outra.

“Sendo que o preço não constrói marca, não é fator fidelizador, é curto-prazista e, muito provavelmente, insustentável na cadeia de valor. Falar de sustentabilidade é pensar os três eixos: ambiental, económico e social”, conclui Filipe Guerreiro.

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ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Sara Matos

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“Temos, pela posição que assumimos no mercado, a possibilidade ou oportunidade de sermos agentes ativos da mudança” A pandemia afetou as vendas da CocaCola European Partners (CCEP) em Portugal, mas não desacelerou o seu compromisso com a sustentabilidade, reforçado em 2017 quando foi lançado o programa Avançamos. Na agenda deste programa estavam, e estão, metas importantes para 2025, como recolher e reciclar o equivalente a 100% das garrafas ou latas que vende, bem como que todas as embalagens sejam 100% recicláveis e as garrafas de plástico contenham, pelo menos, 50% de PET reciclado. Alguns destes objetivos foram já alcançados, numa clara demonstração de como se passa do compromisso à ação para construir um mundo mais sustentável.

Márcio Cruz, head of public affairs, communication and sustainability da Coca-Cola European Partners Portugal, faz um balanço deste empenho da empresa em liderar, também, pelo exemplo e do dever de quem está no mundo empresarial, seja qual for a sua atividade, de fazer a diferença. O consumidor assim o exige.

G

rande Consumo - A Coca-Cola European Partners (CCEP) apresentou a versão mais recente do seu relatório de sustentabilidade Avançamos, alusivo ao exercício de 2019. O percurso desenhado pela marca de, até 2025, ser uma empresa mais sustentável, tendo por base seis eixos operacionais, continua a ser exequível?

Márcio Cruz - No programa Avançamos, podemos encontrar os nossos objetivos divididos em seis áreas de atuação: bebidas, embalagens, água, clima, cadeia de fornecimento e sociedade. São estas as áreas que consideramos fundamentais na Coca-Cola European Partners para fortalecer a sustentabilidade da empresa, fazendo com que a nossa atividade contribua ativamente para uma economia circular, para a mudança que todos queremos ver na sociedade, para um presente e futuro mais promissores, com igualdade de oportunidades para todos.

O percurso continua a ser exequível nas seis áreas e temos já, nos resultados de 2019 e 2020, indicadores que nos permitem acreditar que vamos superar objetivos, antes do tempo previsto. Exemplo desta superação é a incorporação de plástico reciclado nas nossas embalagens. Tínhamos como meta, até 2025, incorporar no fabrico de cada embalagem 50% de plástico reciclado e, neste momento, estamos já a 30%, com planos que nos dizem que vamos antecipar o objetivo em dois anos, para 2023.

GC - Como se aplica, na prática, essa visão? E como é que a mesma é passada, ou pode ser passada, como um benefício para o consumidor final?

MC – Hoje, como consumidores, estamos muito atentos à responsabilidade social das empresas, somos um consumidor informado, que toma as suas decisões também com base no que é o benefício coletivo e não apenas individual.

A CCEP, pela sua dimensão e relevância das marcas com que trabalha, tem uma responsabilidade de atuação e oportunidade acrescidas neste benefício coletivo. A responsabilidade faz com que, constantemente, procuremos novas soluções, melhores e mais adequadas aos novos problemas. Temos também, pela posição que assumimos no mercado,

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a possibilidade ou oportunidade de sermos agentes ativos da mudança.

Ser ambientalmente responsável, ser socialmente ativo e fomentar a inclusão e a diversidade são ações que fazem parte do nosso ADN. São vividas de forma transversal em toda a empresa, implícitas em todas as áreas do negócio. O nosso foco está em cumprir com todos os objetivos, em ser uma empresa rigorosa e que cada passo que damos seja sustentável.

GC - É possível estar-se, hoje, no negócio dos refrigerantes, ou noutra área de negócio, sem ter uma visão sustentável do mesmo?

MC - Se olharmos para uma abordagem completa da sustentabilidade, diremos que não é possível para qualquer área de negócio.

A sustentabilidade deve ser ambiental, mas também social e económica, e tem que estar presente em qualquer atividade.

Hoje, a consciência coletiva está mais desperta para a problemática das alterações climáticas e para a inclusão e diversidade, mas os temas em que todos temos que atuar são muitos e prementes.

Quem atua a nível empresarial pode e deve fazer tudo o que estiver ao seu alcance para contribuir nas áreas em que, de acordo com a sua atividade, faça mais a diferença.

GC - A pandemia veio, de algum modo, atrasar a concretização desse trajeto?

MC - O caminho que a Coca-Cola European Partners tem vindo a traçar começou já há muitos anos e ainda tem muito para percorrer, mas a pandemia não alterou a concretização deste trajeto, onde temos já uma posição bastante consolidada e reconhecida. Estamos presentes no índice de sustentabilidade Dow Jones, há já quatro anos consecutivos; somos reconhecidos, todos os anos, pelo Carbon Disclosure Project na lista A; assinámos os protocolos de atuação internacionais Green Recovery e Recover Better e, a nível nacional, o Lisboa Capital Verde e Pacto Português para os Plásticos.

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GC - A promessa/objetivo é de ser “uma empresa total de bebidas que disponibiliza aos consumidores uma maior variedade de bebidas com menor quantidade de açúcar ou sem açúcar”. O que falta para que seja uma realidade?

MC - Neste momento, em 2020, já somos uma empresa que oferece opção de escolha para as várias ocasiões de consumo. Temos uma vasta oferta para cada momento e, para todas as marcas que comercializamos, temos as variantes de baixo teor ou sem qualquer adição de açúcar. A Coca-Cola, por exemplo, para além do sabor tradicional, apresenta todas as variantes: Sem Açúcar, Light, Sem Cafeína, Sem Açúcar e Sem Cafeína. Este ano, adicionámos, ainda, ao nosso portfólio Coca-Cola Energy, com e sem açúcar, e Coca-Cola Limão sem açúcar.

GC - A companhia apresentou uma redução de 19,4% do açúcar por litro, nas bebidas vendidas no período decorrido entre 2015 e 2019. É este o teto máximo que se consegue atingir, presentemente? Ou é possível ir ainda mais longe face a este indicador? Está prevista uma redução adicional do percentual de açúcar por litro para os próximos cinco anos?

MC - A meta de redução do açúcar era de 10%, até 2020, e no fecho de 2019 conseguimos estar muito próximos de duplicar o nosso objetivo, com 19,4%.

Vamos sempre procurar soluções para reduzir e continuar a aposta forte nas opções para cada ocasião de consumo, para que o consumidor possa fazer uma escolha livre e informada. Importa destacar que, desde 2010, no total, foi feita uma redução de 30% de açúcar e, atualmente, 42% das nossas vendas já são de produtos de baixo teor de açúcar ou sem calorias.

GC - Como é que se equilibra a identidade e sabor tradicional das bebidas da companhia com um correto valor nutricional? Inovação sem sabor é algo que não existe...

MC - A nossa aposta em novos sabores ou formatos tem sempre por base os princípios orientadores que definimos no nosso programa de sustentabilidade. Estamos, continuamente, a apresentar ao mercado novos produtos com o sabor esperado.

Nesta linha, os consumidores têm, também, à sua disposição mais variedade, formatos de menor tamanho e informações claras e simples para que possam controlar a sua ingestão calórica.

GC - A companhia tem, igualmente, como objetivo contribuir para a recuperação de 100% das embalagens, até 2025. Como é que podem assegurar a concretização, na íntegra, desse objetivo?

MC - Enquanto empresa, asseguramos que estamos fortemente empenhados em apoiar todas as iniciativas que possam contribuir para uma recuperação mais eficaz das embalagens, como, por exemplo, sistemas de incentivo à reciclagem ou sistemas de depósito reembolso. Recuperação eficaz no sentido de que promova não só a recolha generalizada, para evitar que as embalagens se tornem resíduos, mas também para aumentar a sua circularidade, de forma a que possam voltar a ter uma nova vida com a mesma função.

Estamos também empenhados em utilizar os nossos meios para ajudar a passar a mensagem da importância da reciclagem, onde, recentemente, para além dos rótulos, passámos a colocar, nas tampas das garrafas PET da marca Coca-Cola, a mensagem “Por favor, recicla-me”.

Temos, ainda, ações importantes de sensibilização das comunidades através do programa Mares Circulares, desenvolvido em parceria com entidades de proteção da natureza e autarquias, que, a nível ibérico, e apenas em 2019, envolveu mais de 100 praias, 11.600 voluntários e permitiu recolher mais de cinco toneladas de PET.

”

“Quem atua a nível empresarial pode e deve fazer tudo o que estiver ao seu alcance para contribuir nas áreas em que, de acordo com a sua atividade, faça mais a diferença” GC - De igual modo, a incorporação de até 50% de plástico reciclado é um dos objetivos assumidos. O fomento para a criação da primeira garrafa do mundo adequada para uso em alimentação e bebidas, feita de 25% de plástico reciclado a partir de lixo marinho, é um exemplo de como esse objetivo poderá ser atingido?

MC - O objetivo de incorporarmos mais material reciclado nas nossas embalagens está também no caminho de superação e antecipação, como referido anteriormente. Em 2020, esta percentagem está já a 30% e temos muitas ações a decorrer que ajudam a recolher mais plástico reciclado para incorporação.

A garrafa feita a partir de plástico reciclado de resíduos marinhos foi uma ação piloto que provou que os plásticos descar-

tados, ainda que altamente degradados, podem ser convertidos em plástico de qualidade suficiente para uso alimentar.

O passo seguinte foi a parceria com a CuRe Technology, uma startup criada e liderada por um consórcio de líderes mundiais e especialistas em inovação de reciclagem, para que possamos vir a utilizar apenas plástico reciclado nas nossas embalagens PET, o que pode representar a utilização de menos 200 mil toneladas de plástico virgem por ano, durante a próxima década. A ideia é aplicar o processo da CuRe Technology, de reciclagem por despolimerização, para transformar o plástico de uso alimentar opaco e difícil de reciclar em plástico reciclado de alta qualidade, que pode ser utilizado novamente como embalagem de uso alimentar, num processo contínuo desenvolvido numa mesma fábrica.

Temos vindo a tornar as nossas embalagens mais leves para reduzir o uso de matérias-primas. As nossas latas são mais leves e estamos a eliminar plásticos desnecessários ou difíceis de reciclar.

Removemos, ainda, a película de plástico de embalagem das latas de 150 mililitros, que substituímos por cartão com a certificação florestal PEFC. GC - A nível do processo produtivo foi possível potenciar/melhorar a utilização de água?

Como é que se pode continuar competitivo, em termos operacionais, e, simultaneamente, consumir menos recursos, como, por exemplo, água, essencial na composição de Coca-Cola e de outras bebidas do portfólio?

MC - O nosso compromisso é o de continuarmos a adotar uma gestão responsável na utilização da água, ao longo de toda a nossa cadeia de valor.

Em apenas um ano, conseguimos reduzir em 5% o consumo de água que utilizamos para produzir as nossas bebidas, sendo, atualmente, o rácio de uso de água por litro de 1,59 litros.

Para isto, baseamo-nos num processo de melhoria contínua e redução de desperdício. Potenciar a utilização da água permite-nos, até, estarmos mais atentos e sermos mais eficientes.

Estamos, ainda, a promover projetos locais que repõem na natureza o equivalente a 100% da água contida nas nossas bebidas, para contribuir para a conservação de ecossistemas vulneráveis em zonas de stress hídrico.

GC - A gestão energética está também na agenda? O que tem sido feito nessa matéria? É um assunto, igualmente, prioritário para a companhia?

MC - A gestão energética é um dos componentes estratégicos do pilar Clima, do programa Avançamos. A fábrica opera, desde 2018, com 100% de eletricidade obtida de fontes renováveis, instalámos um sistema de iluminação natural nas linhas de produção de latas e vidro, adquirimos modelos de equipamentos de refrigeração mais eficientes energeticamente e instalámos dispositivos de economia de energia. Em 2010, cada unidade de frio consumia uma média de 6,09 KWH por dia, em Portugal.

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”

Até ao momento, conseguimos reduzir para 4,19 KWH por dia, o que representa uma economia de 31%, nos últimos anos.

Os desenvolvimentos, em termos de gestão da eficiência energética, são tão visíveis que, em julho, fomos a primeira empresa portuguesa a ser distinguida com o Insight Management Award, prémio promovido pelo Clean Energy Ministerial, fórum mundial que engloba os ministros do ambiente e líderes governamentais de 26 países, reconhecendo as organizações pelos benefícios alcançados com a implementação de sistemas de gestão de energia certificados pela ISO 50001.

“Os desenvolvimentos, em termos de gestão da eficiência energética, são tão visíveis que, em julho, fomos a primeira empresa portuguesa a ser distinguida com o Insight Management Award” Entre 2016 e 2019, a melhoria do sistema de gestão de energia permitiu à Coca-Cola European Partners em Portugal uma melhoria da eficiência em 30%, com a consequente redução de emissão de CO2 em 13.909 toneladas e uma poupança de 2.534 milhões de euros.

Podemos, ainda, falar de outras ações pelo clima, como, por exemplo, a novidade introduzida em 2019, em que os novos os guarda-sóis das esplanadas têm todos proteção UV, que evita a radiação solar, e são feitos de plástico 100% reciclado, assim como as cadeiras e as mesas. O processo de conversão de plástico em poliéster envolve o uso de menos 40% de energia e menos 75% de emissões de CO2. Além disso, a estrutura do guarda-sol é de 25% de alumínio reciclado e é totalmente reciclável.

GC - Uma empresa sustentável é, igualmente, uma empresa que promove a inclusão e o desenvolvimento económico na sociedade. Como é que a CCEP tem aplicado isso?

MC - A inclusão e o desenvolvimento económico da socieespecial nas comuestamos inseridos, preocupação para a CCEP. a apoiar tório

dade, em nidades em que sempre foi uma fundamental Temos vindo sempre a realização, em terrinacional, dos grandes eventos de projeção internacional, promovemos programas de apoio ao empreendedorismo feminino e procuramos estar ao lado de quem mais precisa, através dos nossos parceiros de solidariedade social.

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Tendo em conta as circunstâncias da pandemia, este ano, iremos apresentar um formato online do programa de empreendedorismo feminino Bora Mulheres, que terá também um foco especial no desenvolvimento de projetos que possam integrar a recuperação sustentável do negócio. Da mesma forma, vamos apoiar o lançamento de um programa direcionado à empregabilidade dos jovens, vital na recuperação pós-Covid.

Para a recuperação da economia, temos ainda projetos para ajudar a implementar medidas de sustentabilidade ambiental e ações para incentivar o regresso do consumidor aos locais de venda, com segurança, tendo sido já exemplo recente o apoio à campanha “Sabe pela vida”, da FIPA e AHRESP, e a campanha da The Coca-Cola Company “Abertos para o melhor que está por vir”.

Internamente, promovemos programas de voluntariado junto dos nossos colaboradores, para que possam dedicar dois dias de trabalho às causas que lhes façam mais sentido, e elegemos ainda, anualmente, entre todos, duas causas que beneficiam de apoio financeiro para as suas atividades.

GC - A pandemia veio colocar, de novo e com maior intensidade, o foco de consumir e comprar nacional.

Como têm evoluído as compras a fornecedores nacionais? Esses valores foram revistos com a chegada da Covid-19 ou decorrem dentro do previsto?

MC - Continuam dentro do previsto e, sempre que possível, vamos naturalmente reforçar. Como empresa com produção nacional, percebemos bem a importância de apoiar e incentivar a economia local. Em Portugal, empregamos mais de 400 pessoas e contribuímos para a criação de mais de cinco mil postos de trabalho diretos e indiretos.

A contribuição total da estimativa de valor acrescentado do sistema Coca-Cola na economia de Portugal ascende a 237 milhões de euros, 0,13 % do Produto Interno Bruto (PIB) total, com um valor acrescentado direto de 16 milhões de euros, tendo particular relevância na zona envolvente da nossa fábrica, em Azeitão.

GC - A companhia assume como compromisso ter a plenitude dos seus principais ingredientes e matérias-primas, em 2020, a serem provenientes de recursos sustentáveis. Uma vez mais, a pandemia veio atrasar ou propiciar esse aspeto?

MC - Todos os dados indicam que conseguiremos alcançar o objetivo de que todos os nossos ingredientes e matérias-primas, em 2020, sejam provenientes de recursos sustentáveis e que a pandemia não terá interferido na sua prossecução.

A escolha dos fornecedores obedece uma série de princípios já definida antes da pandemia, onde cada fornecedor recebe uma pontuação com base no valor financeiro, na eficiência, na inovação, no risco e na sustentabilidade.

A componente de sustentabilidade é definida por uma empresa de avaliação independente, que avalia aspetos ambientais, gestão de carbono, direitos humanos e práticas comerciais justas. Os nossos principais fornecedores assinam um contrato de colaboração, que inclui o compromisso de seguir os Princípios Orientadores e o Código de Ética do Fornecedor. Em Portugal, por exemplo, 100% dos fornecedores já aderiram a este código.

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OPINIÃO

UMA PEQUENA MUDANÇA NA NOSSA VIDA. UM GRANDE IMPACTO NO NOSSO PLANETA Vivemos momentos de pós-transformação da sociedade, onde o desconhecido parece mais próximo de nós do que o normal, onde também as marcas se questionam sobre qual o próximo passo na interação com os seus clientes.

HELENA GOUVEIA diretora de marketing da IKEA Portugal

Vivemos tempos de urgência e transformação.

Dentro e fora de casa, em contexto pessoal ou profissional, temos visto, e sentido na própria pele, os efeitos dos nossos comportamentos no atual estado do planeta. Numa altura em que as equipas de marketing e comunicação não pararam um segundo, é importante que o façam, também rapidamente, e reflitam sobre como está a ser vivido e comunicado o propósito da marca, e que ligação tem este propósito com a realidade atual.

Não viver o propósito da marca, principalmente num período de incerteza, é um risco para a marca e para qualquer negócio.

Para a IKEA, a sustentabilidade vai muito além de um programa, iniciativa ou campanha particular. É um pilar essencial da nossa marca, seja pela cultura sueca, que tem um respeito imenso pela Natureza, seja pelo nosso negócio, na forma como operamos, gerimos matérias-primas e pensamos de que forma podemos criar um melhor dia-a-dia para os nossos clientes. É a base sobre a qual está sustentada a forma como nos relacionamos com os nossos próprios valores, com o nosso propósito de marca e com o nosso posicionamento estratégico.

Foi este o mote da nossa mais recente campanha “Entre no ritmo mais sustentável”. Uma forma divertida e descomplexada de alertar para o enorme impacto que as pequenas mudanças podem ter e de incentivar os portugueses a encontrar o seu próprio ritmo. A prova de que com as soluções e as dicas certas, a vida em casa pode ter uma nova importância. Não importa apenas o conforto do sofá ou do espaço para dormir, mas o ar que respiramos, os alimentos que podemos plantar ou cozinhar de forma mais natural e o quanto podemos poupar nos recursos naturais. Tudo isto com efeito direto na poupança mensal das famílias, no final do mês.

Disponível online, desde o dia 11 de agosto, também o nosso catálogo pretende ser um agente transformador do atual paradigma em que vivemos.

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Procurámos transformar um dos mais importantes ícones da IKEA, e que celebra este ano 70 anos de existência, num manual de dicas e boas práticas em torno de uma vida em casa mais sustentável e equilibrada. Sabemos que a casa é um espaço de rotinas definidas. Rituais que trazemos desde a nossa infância, aos quais é difícil virar costas. Mudar comportamentos em prol de uma vida mais sustentável pode parecer complexo, dispendioso e moroso. E é essa ajuda que que queremos dar aos portugueses, através deste manual inspirador.

Pela primeira vez na sua história, o catálogo terá, também, uma casa portuguesa, pensada e decorada com um “budget” limitado. Na fase de incerteza que estamos a viver, é importante mostrar como é que possível melhorar o dia-a-dia e levar uma vida mais harmoniosa através das soluções e os hábitos certos. A acessibilidade, a sustentabilidade e a eficiência guiam, desde sempre, a criação dos produtos IKEA e, este ano, não só voltamos a apresentar essas soluções no catálogo, como explicamos às pessoas que hábitos podem adotar para contribuírem para um planeta mais verde. Na IKEA, há muito que estamos alerta para esta situação e, este ano, queremos incentivar ainda mais pessoas a ganhar consciência do problema e, essencialmente, a adotar novos comportamentos e ações mais sustentáveis.

Vivemos tempos de urgência e transformação.

Dentro e fora de casa, em contexto pessoal ou profissional, é importante que sintamos na nossa própria vida o impacto das nossas mudanças. É importante que, na incerteza, as marcas permaneçam na sua identidade, que passem a confiança e solidez que os consumidores já esperam.

E com pequenas mudanças, conseguimos um grande impacto.

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“A INOVAÇÃO TEM SEMPRE QUE SER ENCARADA DE FORMA MUITO POSITIVA” ENTREVISTA TEXTO Bruno Farias FOTOS Sara Matos

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2020 tem sido um dos anos mais fortes, em termos de inovação e de relançamento de marcas, na área de Healthcare da Reckitt Benckiser. Num ano em que as questões de saúde e bem-estar ganharam uma renovada importância, devido à pandemia de Covid-19, as vendas cresceram a duplo dígito, durante o primeiro trimestre, pelo que as expectativas estão em alta quanto à restante evolução do exercício. Até porque a crise pandémica trouxe novas necessidades e comportamentos, que vieram potenciar muitas das categorias onde a Reckitt Benckiser está ativa, com marcas que são líderes de mercado. Numa altura de consumo mais estabilizado, a empresa continua a apostar em campanhas fortes e impactantes, tendo como objetivo terminar o ano a ganhar quota de mercado. Garantia de Filipa Leitão, Head of Brand, Channel and Medical Marketing da RB Healthcare.

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rande Consumo - 2020 é considerado pela empresa como um dos anos mais fortes que já teve a nível de inovação e de relançamento de marcas na área de Healthcare. Porquê? O que tem vindo a ser feito, ao longo do ano, de modo a concretizá-lo?

Filipa Leitão – 2020 tem sido, sem dúvida, um dos anos mais fortes da Reckitt Benckiser (RB) a nível de inovação dos últimos anos, nomeadamente, na área de Healthcare. Basicamente, arrancámos o trimestre com o lançamento de Nurofen em emplastro medicamentoso, que é o primeiro emplastro de ibuprofeno, em Portugal, que tem um alívio de 24 horas de dor. Lançámos este produto em janeiro.

Ainda, no primeiro trimestre, introduzimos a nossa gama Veet Minima, que acaba por ser uma gama que responde às necessidades de ceras hipoalergénicas, devido ao aumento de reações alérgicas em Portugal.

Para além disso, arrancámos o segundo trimestre com todo o relançamento da nossa categoria de bem-estar sexual. A nossa gama de preservativos Durex tem uma imagem muito mais moderna, muito mais clara para o consumidor escolher o preservativo perfeito e facilitar a escolha em frente ao linear, assim como na sua consulta online.

Relançámos toda a nossa gama de lubrificantes Naturals, também da Durex, que é uma tendência nos últimos anos e tem crescido a duplo dígito. E, mais recentemente, entrámos na categoria de higiene íntima feminina, que acaba por estar dentro da categoria do bem-estar sexual, pelo facto de grande parte das mulheres sentir desconforto vaginal frequente, o que acaba por afetar o seu bem-estar sexual. Nesse sentido, lançámos a nossa gama Durex Intima Protect, que é a gama mais completa do mercado, do ponto de vista de cuidado íntimo e pelo que oferece em termos de pH.

GC - A pandemia levou a algum adiamento ou necessidade de revisão do calendário de lançamentos? Ou, pelo contrário, tornou-os ainda mais pertinentes?

FL – Não fizemos nenhum tipo de alteração do ponto de vista de calendário de lançamento. Todos os lançamentos que fizemos foram à luz do que tínhamos planeado. Trouxemos, sim, e ainda, Dettol Gel Desinfetante, um produto que já tínhamos tido, há algum tempo, e que voltámos a trazer para Portugal, atendendo à procura devido à Covid-19, e que irá permitir oferecer ao consumidor uma solução que, neste momento, faz parte de uma gama que é líder mundial na área de desinfeção.

O que a pandemia nos fez foi repensar um pouco nos lançamentos. Por exemplo, o lançamento de Durex Naturals ocorreu, precisamente, no pico da crise pandémica, pelo que foi necessário reinventar um pouco o modo de chegar ao consumidor.

Razão pela qual acabámos por ser bastante originais, capitalizando em termos de comunicação digital o facto das pessoas estarem em casa e abordar um tema que, por vezes, acaba por ser tabu e do qual nem sempre é tão fácil falar, como a lubrificação feminina. Convidámos uma médica ginecologista para falar no Instagram, em direto, com utentes e consumidoras e, não só pelo feedback positivo, creio que acabámos por esclarecer pessoas como também as recrutámos para uma nova categoria, que, naturalmente, acabou por ter maior impacto no período pós-confinamento, onde as pessoas voltaram ao seu dia-a-dia normal.

GC - A crise gerada pela Covid-19 veio reforçar, ainda mais, a necessidade das marcas inovarem e trazerem valor acrescentado para o mercado?

FL – A inovação tem sempre que ser encarada de forma muito positiva e compreender se é relevante na ótica do consumidor, dos retalhistas e/ou das farmácias. É sempre importante trazer algo que seja relevante dentro da categoria e dos hábitos de consumo. Naturalmente, a Covid-19 traz-nos desafios acrescidos para concretizar lançamentos que sejam eficientes, sem sombra de dúvida.

GC - Como é que a RB, e em particular a área de Healthcare, viveram esta primeira metade de 2020, primeiro com o confinamento e, depois, com o desconfinamento?

FL - Arrancámos muito bem o ano, com um crescimento a duplo dígito do ponto de vista de “sell out”, no primeiro trimestre.

Tenho um orgulho enorme em fazer parte desta empresa, porque, no nosso portfólio, temos categorias muito importantes,

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como analgésicos, pastilhas para a dor de garganta e como Dettol, sabonete líquido para lavar as mãos, que tiveram uma procura extraordinária durante o confinamento.

Razão pela qual é muito interessante observar a reação da empresa, numa ótica global, em, acima de tudo, dispensar dois aspetos ao consumidor: por um lado, a disponibilidade do produto; por outro, a informação. Diria que, no período do confinamento, em que todos atravessámos momentos mais difíceis, esta foi a nossa missão e muito bem-sucedida.

Com o desconfinamento, rapidamente adaptámos os nossos planos. Toda a equipa teve um desempenho extraordinário, durante estes meses, para, hoje, estarmos com campanhas mais adaptadas à realidade atual. E, sem dúvida, a RB é uma empresa muito distinta por esta agilidade de mercado, em conseguir reinventar as suas ações.

Prova disso são as campanhas de verão, tanto em farmácias como em “mass market”, orientadas para o consumidor e para o novo comportamento do consumidor.

GC - Que principais mudanças testemunharam no comportamento do consumidor e de compra dos vossos produtos?

FL – Assistimos a algumas mudanças em termos de comportamento do consumidor, sem dúvida. Uma delas tem a ver com a lavagem das mãos e nós temos os produtos da gama Dettol, que acabam por ser muito importantes no dia-a-dia. Os portugueses lavam mais vezes as mãos, o que, naturalmente, afeta a nossa categoria.

Por outro lado, assistimos também a um reforço da área de cuidado pessoal. Quando

“Com Veet, estamos com um desempenho bastante positivo. Encontramo-nos a crescer cerca de 9% em Year to Date (junho), o que faz com que a nossa ambição continue a ser a de consolidar este crescimento, seja em ceras, seja em cremes, com todo este relançamento da gama” olhamos para a categoria de depilação, verificamos que as pessoas fazem mais vezes a depilação em casa, razão pela qual a Veet, como marca líder de mercado na categoria de depilação, teve que ajudar os consumidores a conseguir mudar os seus rituais,

102 Grande Consumo

durante esta época.

Por outro lado, a higiene íntima, na qual acabámos de entrar, é uma categoria dinâmica e que tem vindo a crescer. Sem dúvida, estamos preparados para entrar nesta categoria com toda a força e continuar, também, a educar o consumidor e os profissionais de saúde para apresentar a melhor solução.

GC - No seu entender, tendo em consideração o foco ainda mais intensivo do consumidor em questões de saúde e bem-estar, esta área de negócio poderá ser beneficiada? Como está a evoluir o negócio de Healthcare, num ano em que a saúde assumiu uma preponderância tão grande?

FL – Toda a área de saúde e bem-estar tem vindo a sofrer oscilações, ao longo deste ano, pelo que estou em crer que não existe um padrão, presentemente. Diria que estamos a aprender, todos os dias, como é que o comportamento do consumidor está a afetar as categorias, do ponto de vista de vendas e de resultados. Assistimos, naturalmente, a categorias estáveis no início do ano, seguiu-se uma procura anormal em algumas delas, enquanto outras se retraíram, pelo facto das pessoas estarem em casa. Hoje em dia, sentimos que as vendas já se encontram a voltar ao normal, pelo que as novas tendências de consumo já estão a estabilizar e, de alguma forma, os portugueses estão a criar novos hábitos no seu dia-a-dia, de forma mais estável.

GC - O que poderá ser um novo normal, em específico, para esta área de negócio? Que tendências poderão nortear o futuro próximo deste negócio, tendo em conta todo o enquadramento atual?

FL – Acima de tudo, dentro da nossa área de negócio, procuramos ajustar-nos às novas tendências de consumo. Quando falamos das nossas principais categorias, como, por exemplo, depilação, é normal que se continue a fazer alguma depilação dentro do lar, pelo que deverá existir algum consumo diferente face ao que se registava há um ano.

Por isso, estimamos que haverá um atenuar e um transformar dos hábitos do consumidor dentro do lar, sem dúvida.

Por outro lado, o que verificamos é que outras categorias, como bem-estar sexual, ou toda a área de medicamentos de venda livre (OTC), no geral, têm vindo a recuperar e, por isso, estamos muito expectantes quanto ao futuro, para nos podermos adaptar e, com a nossa agilidade, responder da melhor forma para poder ajudar os profissionais de saúde e os utentes.

GC - Os planos de comunicação que tinham previsto para este ano tiveram de ser revistos, face à situação atual? Quais os principais desafios da comunicação e da ativação das marcas na era Covid?

FL – Ao nível do plano de comunicação, fizemos, naturalmente, alguns ajustes, mas mantivemos o investimento. O que se traduziu nalguns ajustes na época, em que as pessoas acabaram por ficar em casa. No entanto, estamos a reforçar as nossas campanhas, até final do ano, pelo que as nossas prioridades não mudaram e isso é muito importante. Continuamos com campanhas fortes em Durex, em Veet, em Nurofen, em Gaviscon, em Strepsils e Strepfen, que são as categorias “core” em que trabalhamos e, por isso, pretendemos sempre ter uma campanha que contacte com o consumidor, seja numa ótica de televisão, para ser mais “mainstream”, seja para “targets” mais jovens, cobrindo todo o digital, com “influencers” e com “search”. Por isso, continuamos com a mesma “guidance”, até final do ano.

GC - O reforço no digital deve-se a uma aposta estratégica ou a uma necessidade ditada pela pandemia?

FL – Acima de tudo, temos reforçado o investimento do digital dentro das campanhas 360, nos últimos dois anos, representativo de um investimento a duplo dígito nas nossas marcas. E, quando olhamos para as categorias onde atuamos, faz todo o sentido. Por um lado, nas categorias de OTC, sabemos que o utente, quando tem uma dor de garganta, uma dor muscular ou de cabeça, por exemplo, um dos primeiros comportamentos que adota é ir ao Google e pesquisar, pelo que é muito importante que marcas como as nossas consigam promover o máximo de informação e explicar o melhor possível as soluções que existem.

Por outro lado, temos reforçado imenso o digital para “targets” mais jovens, quando se fala de categorias como, por exemplo, bem-estar sexual e depilação, com Durex ou Veet, porque, naturalmente, não terá o mesmo impacto com uma campanha de televisão.

Verificamos que o mix entre TV e digital é muito diferente de idade para idade, mas, acima de tudo, temos que reforçar a comunicação com os profissionais de saúde e não podemos deixar de notar que há uma tendência cada vez mais acentuada no digital, para se poder fazer o “detailing”, explicar as nossas soluções do ponto de vista de produtos que se adequam à necessidade do utente.

GC - Que mais novidades tem a área de Healthcare para apresentar em 2020?

Que marcas irão apresentar mais inovações?

FL - Desde o início do ano, a RB apresentou ao mercado mais de quatro fortes inovações nas categorias onde atua, por isso, o desafio, nos próximos meses, é de consolidar o posicionamento das marcas, garantindo que o nosso consumidor, shopper e clientes compreendem os seus benefícios e a sua relevância perante as suas necessidades.

Por outro lado, a RB Portugal, desde abril, reforçou o portfólio de Health trabalhando diretamente a gama de leites infantis da Mead Johnson, após a fusão de 2018, a

micos, uma fórmula sem fragrâncias, sem corantes, que irá permitir ter uma depilação eficaz, tal como as outras ceras, mas para um tipo de público que tem necessidades mais específicas.

nível mundial. A marca Enfamil é líder a nível de conhecimento científico e a marca Nutramigen organiza o maior congresso de alergia a nível europeu. O nosso grande objetivo é colocarmos a Enfamil num patamar bastante superior, como já acontece em alguns mercados da Europa, e proporcionarmos às mães o melhor início de vida para os seus filhos.

GC - Em que aspetos assenta a nova reformulação de imagem e de comunicação da Durex? Que posicionamento querem atingir com esta reformulação?

FL – Durex é das principais marcas da companhia, do ponto de vista global, pelo que é, claramente, uma marca foco da RB. Nos últimos anos, a empresa tem apostado imenso em estudos de consumidor, pelo que alguns dos aspetos identificados foram, precisamente, as barreiras de utilização do preservativo. Por isso, este relançamento visa, além de apresentar uma imagem mais moderna e de comunicar mais claramente os benefícios, facilitar ao consumidor uma tomada de decisão, seja online, seja no linear.

Enquanto marca líder de bem-estar sexual, também temos como missão ajudar a reduzir as doenças sexualmente transmissíveis, em Portugal. Razão pela qual temos uma parceria com a Associação de Planeamento Familiar (APF) e, se ultrapassarmos estas

GC - A nova gama de Veet é uma dessas novidades. A oferta de produtos depilatórios pensados para quem tem peles mais sensíveis era uma necessidade do mercado?

FL – Sem dúvida. Trazemos para o mercado a nossa gama Veet Minima, um segmento, tanto em ceras, como em cremes, que tem uma redução de químicos, portanto, vai permitir uma depilação mais natural e garantir hidratação até 24 horas. E, no caso da gama de ceras, em causa estão ceras hipoalergénicas, com menos 50% de quí-

GC - Que expectativas têm para esta nova gama, em termos quantitativos e qualitativos?

FL – Com Veet, estamos com um desempenho bastante positivo. Encontramo-nos a crescer cerca de 9% em Year to Date (junho), o que faz com que a nossa ambição continue a ser a de consolidar este crescimento, seja em ceras, seja em cremes, com todo este relançamento da gama.

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com campanhas direcionadas ao consumidor, o que é totalmente diferente.

Os resultados são muito positivos numa ótica de “sell out”. Antes desta “partida” da pandemia, estávamos com crescimentos, praticamente, a duplo dígito, do ponto de vista de RB Healthcare, pelo que estamos muito contentes com o nosso progresso. E, acima de tudo, mesmo com as novas tendências das categorias, que é algo que não controlamos, a nossa missão continuará a ser a de ganhar quota de mercado e reforçar toda a área de “medical marketing” junto do consumidor que seja relevante.

barreiras de utilização, iremos, seguramente, aumentar a penetração do preservativo e, com isso, ser melhor sucedidos.

Por outro lado, Durex, líder em lubrificantes, reforça a sua gama com as referências Hidratante e Sensitivo, que vêm alargar uma oferta para consumidores que procuram, cada vez mais, lubrificantes naturais. E entra no último pilar do bem-estar sexual e que tem a ver com o cuidado íntimo, com toda uma gama muito completa, desde gel de lavagem, toalhitas, lubrificantes e pré-biótico, que irá permitir à mulher ter um cuidado completo diário.

GC - A campanha multimarca que estão a desenvolver para o canal farmácia tem uma forte componente de responsabilidade social. Este é um dos fatores que também saem reforçados no pós-Covid, o da responsabilidade das empresas e das suas marcas retribuírem à sociedade?

FL – Esta campanha foi reformulada durante o início da pandemia. No fundo, temos uma responsabilidade social com os portugueses, com as farmácias, que são nossos parceiros, e, por isso, quisemos dar a volta ao verão de todos os portugueses e das farmácias, ao criar uma campanha multimarca que permite não só criar dinamismo dentro do ponto de venda, como auxiliar as farmácias a conseguir responder melhor às solicitações, durante o período do verão, através de uma campanha com prémios. Mas, acima de tudo, a nossa preocupação foi, também, a de responsabilidade social e é por isso que qualquer português, que entre nas mais de 650 farmácias onde temos esta campanha, pode rodar, ganhar e, no fundo, ajudar a Associação Salvador a contribuir para um melhor verão para todos. É com muito orgulho que temos esta parceria com esta associação, que criou uma aplicação para que qualquer português possa colaborar e encontrar uma oportunidade de melhoria.

GC - Como está a decorrer o processo de redefinição da área de Healthcare? Que ganhos foram já obtidos com este novo posicionamento?

FL – Em 2018, do ponto de vista estratégico de empresa, criámos duas unidades de negócio. O que isto nos permite, tanto na área de “hygiene”, como na área de “health”, do ponto de vista local e global, é estarmos muitos mais preparados e focados,

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GC - O que seria um bom ano para a RB e para as suas marcas, tendo em conta toda a conjuntura vivida?

FL – O nosso objetivo é terminar o ano a ganhar quota de mercado. Como comentei anteriormente, existe uma parte do nosso quotidiano que não conseguimos controlar, que tem a ver com as tendências das categorias, com estas mudanças que fogem à mão de cada um.

Mas o que controlamos é continuar a ter campanhas fortes, trabalhar junto das farmácias, fazer “detailing”, ajudar a partilhar o máximo de informação que seja importante para o consumidor, para o utente e para as farmácias. Esta é, sem dúvida, a nossa missão e far-nos-á ganhar quota de mercado, naturalmente, com uma abordagem muito completa, nomeadamente, nas marcas prioritárias, como é o caso do relançamento de Durex, continuar a sustentar a inovação de Nurofen Emplastro, uma forte aposta em OTC, em que temos uma parceria com a Associação Portuguesa de Medicina Geral e Familiar (APMGF), que visa combater o uso indevido de antibióticos. Por isso, toda esta área dentro de Healthcare é muito importante para nós e irá consolidar o futuro.

“Em 2018, do ponto de vista estratégico de empresa, criámos duas unidades de negócio. O que isto nos permite, tanto na área de “hygiene”, como na área de “health”, do ponto de vista local e global, é estarmos muitos mais preparados e focados, com campanhas direcionadas ao consumidor”

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“Estar próximos dos utentes é proteger o Serviço Nacional de Saúde e a população que dele depende” A atual situação de pandemia contribuiu para uma mudança de paradigma ao nível da prestação de cuidados de saúde, ampliando a acessibilidade aos mesmos e abrindo portas a um acompanhamento mais próximo. De um modo geral, o sector farmacêutico procurou acompanhar esta evolução e, tal como aconteceu em tantas áreas, também aqui, a Covid-19 veio acelerar o processo de digitalização. Novas apps, novos serviços e novas ofertas surgiram direcionados a um consumidor que já não passa sem online e que, motivado pelo isolamento a que foi forçado para conter a propagação do vírus, reforçou, ainda mais, a atenção nos canais digitais, mesmo aqueles que nunca o tinham experimentado. É o caso da plataforma online HolON, a resposta das Farmácias Holon à realidade com que as pessoas se depararam no contexto da pandemia, através da disponibilização de teleconsulta, apoio domiciliário e aconselhamento farmacêutico via chat.

NÃO ALIMENTAR TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

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m 2019, o Grupo Farmacêutico da União Europeia (PGEU) publicou um documento com a sua visão para o sector da farmácia comunitária até 2030. Nesse documento, apresentava 10 recomendações, entre as quais, “maximizar os benefícios da intervenção dos farmacêuticos comunitários junto dos utentes e para os sistemas de saúde, através de serviços farmacêuticos que melhorem os resultados em saúde, a adesão à terapêutica e a minimização dos riscos”; “envolver os farmacêuticos comunitários em modelos de assistência colaborativa” e “permitir que os farmacêuticos ajudem a progredir na digitalização dos cuidados de saúde, como fontes fidedignas de informação de saúde”.

Uma visão para a próxima década das farmácias comunitárias, cuja pertinência a pandemia por Covid-19 apenas veio reforçar, levando a uma aceleração do processo de digitalização do sector. De facto, atualmente, existe uma grande parte da população que recorre a plataformas online para adquirir bens e serviços, sendo que os medicamentos e produtos de saúde e bem-estar não são exceção.

Para dar resposta a esta procura, as Farmácias Holon desenharam a plataforma online HolON, que facilita a comunicação entre as farmácias e os seus utentes, para que estes se sintam acompanhados e bem-aconselhados e possam adquirir os seus produtos com total confiança e segurança. Neste momento, a plataforma permite a encomenda de medicamentos e produtos de saúde e bem-estar sem sair de casa, através das entregas ao domicílio, ou a opção de “click & collect”, com recolha na farmácia, evitando filas de espera. Além disso, oferece teleconsultas de nutrição, dermofarmácia, enfermagem e consulta farmacêutica; marcações de consultas no domicílio de nutrição, podologia, pé diabético e enfermagem; um novo serviço de enfermagem ao domicílio e o aconselhamento farmacêutico e esclarecimento de dúvidas acerca da medicação e outras questões de saúde à distância, através do chat.

“Com o Serviço Nacional de Saúde a enfrentar um grande desafio contra a pandemia, esta plataforma torna-se ainda mais importante na proteção de todos”, acredita Nuno Machado, diretor das Farmácias Holon. “Através do lançamento de novos serviços online, procuramos diversificar a nossa oferta e estar ainda mais perto dos nossos utentes. Representa um compromisso contínuo em melhorar todo o apoio farmacêutico que já dispomos”.

cliente que se move, cada vez mais, no digital. “O objetivo da plataforma HolON passa por apresentar complementaridade com os serviços disponibilizados, de forma presencial, nas farmácias Holon. Assim, temos uma solução para todo o tipo de utentes”, explica Nuno Machado.

Nascida em plena crise pandémica, as valências desta plataforma, que são prestadas a nível nacional, tal como a rede de farmácias Holon está espalhada por todo o país, irão manter-se no futuro. Do tempo que leva em funcionamento, o balanço feito pelo diretor das Farmácias Holon é positivo e dentro das expectativas traçadas aquando do seu lançamento. “Sabemos que este mercado ainda não está massificado, mas é importante estar presente e ir melhorando a oferta”.

A prova de que mesmo um sector com uma atividade muito específica e uma elevada componente de atendimento, como é o caso da farmácia, pode digitalizar os seus serviços e alcançar mais do que o que a influência física dos seus espaços permite, aumentando a acessibilidade aos cuidados de saúde. “O ‘home care’ é muito mais do que entrega ao domicílio. Há muito caminho a percorrer no seguimento dos doentes.

A nossa consulta farmacêutica ou o serviço de enfermagem são dois bons exemplos disso mesmo”, defende Nuno Machado.

Novo paradigma nos cuidados de saúde

Consolidação

Hoje em dia, a concorrência entre pontos de venda, também no sector farmacêutico, já não se limita às lojas físicas e aos períodos de abertura ao público. Tanto mais que estamos perante um consumidor que, de um modo crescente, não escolhe horas nem lugar para comprar. A conveniência é a palavra de ordem e está a motivar, também, uma mudança no papel das farmácias que, de locais especializados na venda de medicamentos, se estão a transformar em espaços de serviços e bem-estar. Isto é visível no cada vez maior espaço alocado à dermocosmética e beleza, categorias, tradicionalmente, com uma margem superior, mas também em toda a panóplia de serviços e soluções que permitem agilizar as compras e dar resposta a um

“Na altura em que a população mais necessitava, conseguimos colocar o serviço online. Conseguimos, mesmo em contexto de pandemia, prestar o serviço farmacêutico de excelência que nos caracteriza. Temos percebido que os utentes dos dias de hoje podem entrar na farmácia de várias formas e foi para isso que nos preparámos”, acrescenta o diretor das Farmácias Holon.

Nessa medida, os próximos passos serão dados na direção da consolidação da oferta proposta. A comercialização de medicamentos e outros produtos associados à saúde têm cabimento no canal digital, mas apenas de forma complementar ao serviço farmacêutico. “Não vejo que os medicamentos possam ser vendidos sem que seja efetuado o respetivo aconselhamento”, sublinha.

Com a oferta a crescer, e cada vez mais valorizada pelas farmácias e utentes, plataformas como a HolON vêm também reforçar a importância do papel das farmácias na assistência à população. “Estar próximos dos utentes é proteger o Serviço Nacional de Saúde e a população que dele depende”, conclui.

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“SE PRETENDEMOS SER UMA MARCA COM FUTURO, TORNA-SE CRUCIAL MANTER-NOS ATUAIS E RELEVANTES” ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Especialista em higiene íntima feminina, há mais de 40 anos, Dystron, uma marca da Perrigo Portugal, acolheu um novo elemento no seu portfólio. A pensar num “target” mais jovem, Dystron Oxigen Fresh é a mais recente proposta da marca que quer continuar a ser relevante no segmento de mercado onde opera.

Marta Nicolau, Brand Manager da Dystron, aborda o mais recente lançamento da marca que tem vivido, sobretudo, do reconhecimento das consumidoras.

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rande Consumo - A que se deve a aposta no lançamento da novidade Dystron Oxigen Fresh?

Marta Nicolau - Dystron é uma marca especialista em higiene íntima, há mais de 40 anos, no mercado de Fast Moving Consumer Goods (FMCG), que não tem sofrido grandes alterações de imagem. Uma marca que vive, sobretudo, do reconhecimento das consumidoras.

Com o passar do tempo, sentimos que era necessário trazer modernidade à categoria, não só renovando a imagem da marca, mas lançando novos produtos que atraíssem um “target” mais jovem e rejuvenescessem a base de consumidoras.

GC - Quais são os benefícios/mais-valias que oferece às consumidoras? O que vem conferir à oferta da marca?

MN - Dystron é uma marca com uma qualidade excecional, cuja gama de produtos é especializada na higiene íntima. Com uma gama de produtos com um pH adequado, desenvolvido especificamente para a zona íntima, com fórmulas testadas dermatologicamente, enriquecidas com ácido láctico (exceto o sabonete Dystron), um ingrediente essencial na manutenção da acidez natural da zona íntima.

Acidez essa necessária para a saúde íntima e prevenção de desconfortos.

Até ao lançamento de Dystron Oxygen Fresh, a marca contava com duas referências base que existem no mercado, com enorme sucesso, há décadas: Dystron Deo Protect, para a consumidora que se preocupa, sobretudo, em prevenir os odores, e Dystron Sensitive, especificamente para pele sensível, com ingredientes específicos com propriedades protetoras e suavizantes. Com o novo Dystron Oxygen Fresh, procurámos ir ao encontro das necessidades de um “target” mais jovem, que se preocupa com a sensação de frescura ao longo do dia, além dos odores.

Esta fórmula inovadora contém um ligeiro aroma a mentol e pérolas de oxigénio encapsulado, que tornam a rotina diária da higiene íntima numa experiência sensorial. Nunca descurando a eficácia do produto, ao garantir uma sensação de limpeza e frescura prolongada até 12 horas, enquanto respeita o pH natural da zona íntima.

GC - A que público-alvo se dirige, de forma geral, este lançamento? Em que canais será comercializado?

MN - Dystron sempre foi uma marca de “mass market”, que procura democratizar os cuidados íntimos de qualidade, a preços acessíveis. Por essa razão, iremos manter a comercialização focada em hipers e supermercados.

A marca Dystron dirige-se a todas as mulheres, não tendo limite de idade, pois acreditamos que a higiene íntima deve ser uma rotina diária, desde sempre e para sempre, e é para isso que trabalhamos: para a democratização da higiene íntima, em todas as faixas etárias, tão essencial para a saúde íntima da mulher.

Marta Nicolau, Brand Manager da Dystron, aborda a importância do lançamento de Dystron Oxygen Fresh para a marca que, até aqui, apenas contava com duas referências no seu portfólio. Isto apesar dos seus mais de 40 anos de mercado

GC - É importante para a marca recrutar novas consumidoras para a categoria?

MN - É tão importante quanto essencial. Sabemos que a nossa base de consumo tem, sobretudo, mais de 50 anos. Se pretendemos ser uma marca com futuro, torna-se crucial manter-nos atuais e relevantes, procurando reter as nossas consumidoras atuais, mas também recrutando novas consumidoras.

GC - O facto da marca Dystron contar com mais de 40 anos de presença no mercado é uma garantia de confiança para todas as que a preferem?

MN - Sem dúvida. E é graças à confiança das consumidoras que a marca Dystron se tem mantido relevante no mercado, sendo, de acordo com dados Nielsen MAT W12 2020, a marca número dois em higiene íntima em FMCG, mesmo sem grande investimento em comunicação. O nosso marketing é, sobretudo, focado no ponto de venda e no “passa a palavra”.

GC - Como se mantém jovem e atual uma marca com mais de quatro décadas de atividade comercial?

MN - Com uma oferta de produtos excecional, procurando inovar e mantendo-se atual e ao corrente das tendências de consumo.

GC - O que seria um bom ano de lançamento para este produto, atendendo ao contexto social e económico vivido?

MN - Claro que nunca imaginámos, em 2019, quando preparávamos este lançamento, a situação atual, mas encaramo-la com tranquilidade, pois acreditamos que esta pandemia irá colocar toda a população mais ciente e preocupada com os cuidados de higiene, mesmo os cuidados íntimos.

Dystron é uma marca presente no mercado, há mais de 40 anos, e é nossa ambição que se mantenha por muitas mais décadas.

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PROCASA: qualidade como assinatura NÃO ALIMENTAR TEXTO Bruno Farias FOTOS D.R.

Criada em janeiro de 1988, a PROCASA é a empresa responsável pela melga mais famosa do país. Mais detalhadamente, pela marca que se propunha a combatê-la, EZALO, e que acabou por trazer, como assinatura, um dos slogans mais conhecidos de Portugal: “vai-te embora ó melga”. Inicialmente fabricada e comercializada em Itália, no seio de uma outra empresa também familiar, quis o destino que, por relações pessoais e profissionais, a marca viesse, a pedido dos seus detentores de então, a ser comercializada em Portugal. Hoje, a PROCASA é a detentora exclusiva da EZALO e foi pela sua mão que o portfólio evoluiu para como o conhecemos hoje. Uma das marcas com selo de qualidade PROCASA, que, em 2020, assinala 32 anos ao serviço dos consumidores.

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ecorria o ano de 1982, alguns anos antes da criação da PROCASA, com o seu administrador, António Simões dos Santos, a comentar que “nunca iriam ser empresários, mas acabaram por sê-lo”. E, efetivamente, assim foi, com a entrada no mercado nacional a decorrer de modo “muito difícil”, marcada por um contexto empresarial e produtivo muito cimentado em produtos baseados em composições que, entretanto, deixaram de ser comercializadas, com a marca e o produto a evoluírem, no entanto, e a conquistarem um espaço próprio no mercado.

Outros tempos, mas que criaram as bases do que é hoje a PROCASA, a empresa nascida, então, para representar, em Portugal, a marca EZALO como âncora. O reforço do leque de marcas detidas e consequente evolução, para uma atuação numa lógica de portfólio, registou-se, por sua vez, de forma natural.

Denominador transversal a todo o portfólio, no passado e no presente, o fator qualidade, comum a todas as áreas de negócio, caso das luvas de borracha da marca MARIGOLD, ambientadores, produtos para cuidado e tratamento de artigos de pele, repelentes para cães e gatos da marca PILOU, entre outros, com a marca EZALO, hoje, a ser detida e explorada, na íntegra, pela PROCASA. E para aquele que é o seu imaginário, reputação e respetiva notoriedade, muito contribuiu a assinatura “Vai-te embora ó melga!”. Criada em 1990 e que, ainda hoje, se apresenta como elemento presente em toda a comunicação da marca. Para a memória coletiva, ficou também o célebre slogan com a voz do, então desconhecido, Fernando Pereira, o Senhor das Vozes.

A marca EZALO, entretanto, alargou a sua oferta a

É possível inovar e criar produtos de valor acrescentado recorrendo à indústria instalada em Portugal. Afinal, desde a sua fundação que a PROCASA tem como grande objetivo saciar as necessidades do lar, com uma aposta inequívoca na qualidade Não só de modo a evitar que a recém-criada empresa atuasse numa lógica exclusiva de monoproduto, com pouco ou nenhum histórico, assim como a mitigar a forte sazonalidade da sua comercialização.

Pilares da empresa desde a sua fundação, rostos e nomes que todos identificam na relação comercial, ao longo dos 32 anos que a PROCASA leva em funcionamento, Francisca Dias e Leonor Simões dos Santos. Obreiras “do muito que havia para fazer” para estabelecer a recém-criada empresa, assim como o seu produto estrela, EZALO, que começava a conquistar o seu espaço e, necessariamente, a atrair a atenção da concorrência, como qualquer recém-chegado a um determinado mercado.

produtos tão distintos como complementares, como são o ambientador para o lar e para o automóvel. O inseticida passou a estar disponível nas variantes pastilhas (adequadas para uma ação imediata), líquido (para uma ação mais duradoura), pulseira anti mosquito e vela para exterior, aos quais se juntam as novidades Puf!Puf! (inseticida inodoro, sem efeitos nefastos para os animais de sangue quente e que se apresenta em spray natural, cuja eficácia se mantém ativa durante oito semanas) e Anti-Traças, entre outras referências. “Quando temos qualidade, conseguimos fidelizar. E prova disso mesmo é a quantidade de chamadas que recebemos dos consumidores, quando alguma coisa não está em conformidade com o produto nos pontos de venda ou a falta deles. É esta a força da marca e que, em muitos lares, continua a ser a preferida nesta área de negócio”.

Mas nem só de EZALO se faz a história da PROCASA, com CASA PRATIKA BELLA PELLE a ser outro dos produtos estrela desta empresa familiar, que se encontra a passar os seus valores e princípios para uma nova

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geração. “É um produto 100% português e foi uma das marcas que mais gozo nos deu estabelecer. De reconhecida qualidade, adequado para o tratamento eficaz de todo o tipo de artigos de pele, foi o primeiro produto que comercializámos além dos inseticidas. Faz parte da nossa história”, detalha António Simões dos Santos.

Legado

Mas se o passado traz responsabilidade, urge preparar o futuro. Através da combinação de diferentes experiências, surge uma nova referência de CASA PRATIKA, dinamizada pela nova geração que se encontra a seguir as pegadas dos fundadores da PROCASA. “A nova gama de desinfetantes CASA PRATIKA nasceu do dinamismo da Carolina Carvalho, a nova geração que, juntamente connosco e com uma equipa de trabalho muito profissional e dedicada aos objetivos da empresa, sem regatear esforços, está a levar a PROCASA para a frente. Reconheceu a necessidade e a lacuna na nossa oferta e, rapidamente, conseguiu disponibilizar duas referências inovadoras no portfólio da marca”. Uma vez mais, dois produtos fabricados em Portugal (ambos spray desinfetantes, um para mãos outro para superfícies) e que se distinguem pela sua eficácia e reconhecida qualidade. “Estes dois novos produtos da CASA PRATIKA diferenciam-se pelo facto de apresentarem álcool em maior percentagem face ao ‘benchmark’ do mercado, nomeadamente, 70% v/v de álcool (80% v/v no spray para mãos), posicionando-se como um poderoso desinfetante que conjuga as valências de biocida, bactericida, fungicida e virucida, sendo, igualmente, eficaz em quase todo o tipo de superfícies, com a sua utilização a não deixar manchas, nem gordura, nem a apresentar qualquer fragrância”, acrescenta.

Mais um produto com assinatura PROCASA, que

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demonstra, uma vez mais, que é possível inovar e criar produtos de valor acrescentado recorrendo à indústria instalada em Portugal. Afinal, desde a sua fundação que a PROCASA tem como grande objetivo saciar as necessidades do lar, com uma aposta inequívoca na qualidade. “Já dizia a sabedoria popular que comprar barato sai caro. É assim que olhamos para o nosso portfólio”, reforça o administrador da empresa.

Oferta

E é desse modo que se compreende a especificidade das marcas que o compõem, casos das já mencionadas EZALO, CASA PRATIKA, PILOU REPUL 7 e MARIGOLD, entre outras, com a experiência acumulada a permitir trabalhar, do ponto de vista comercial e de marketing, um conjunto alargado de marcas em 350 pontos de venda, a nível nacional, recrutando consumidores para a categoria e fidelizando-os.

Trajeto no qual se concilia a comercialização de marcas exclusivas em termos de representação comercial, mas também a produção de marcas próprias para a distribuição moderna, atividade que “faz parte do negócio”, com a PROCASA a desenvolver, sob marca de retalhista, inseticidas e ambientadores, entre outros, e a conferir-lhes a chancela de qualidade com que já habituou o mercado, ao longo dos 32 anos de atividade.

Percurso no qual sempre procurou encarar novas oportunidades de negócio e estar perto do consumidor, fomentando, para tal, uma cultura de marca. É nesse sentido que se percebe a criação da PROLOJA, a loja online da PROCASA, com especial relevo em contexto de pandemia e que se apresenta como mais um canal de comercialização, onde é possível encontrar produtos que façam falta no seio de um lar.

Na PROLOJA, pode-se adquirir a totalidade do portfólio detido e comercializado pela empresa, que apostou na entrada neste canal de comercialização com o objetivo de servir os clientes que tinham dificuldade em adquirir os seus produtos, por se encontrarem longe dos grandes centros urbanos, ou desejarem comprá-los sem sair de casa. “Perante o êxito que temos registado, resolvemos remodelar a nossa loja, colocando todos os produtos da nossa marca e aqueles das nossas representadas”, conclui o responsável.

Lógica de serviço, de resposta, de atendimento, tão mais importante num mercado em mudança e onde o exercício de 2020 trouxe oportunidades renovadas que a PROCASA procura aproveitar, ao demonstrar, uma vez mais, capacidade de resposta às necessidades do mercado. Assinatura de uma empresa familiar portuguesa que, ao longo de 32 anos, tem colocado a qualidade, acima de tudo, ao serviço dos clientes e do mercado, com produtos exclusivamente fabricados em Portugal ou na União Europeia.

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Com meio século de existência, a Ancor já passou por muitas crises e desafios. A criada pela Covid-19 é apenas mais uma delas. Como tal, não servirá de justificação para cancelar ou adiar os projetos de desenvolvimento que tem em curso, nomeadamente, para reforçar a sua liderança em termos de custos de produção, mas também para se dotar dos meios necessários para idealizar e fabricar produtos que valorizem, cada vez mais, a emoção como fator diferenciador no momento de compra. Detentora da maior fábrica de papelaria em Portugal, a Ancor acredita que vai continuar a ser possível manter a produção em território nacional, contribuindo para a geração de emprego e a revitalização da economia nacional, ainda mais necessárias no contexto pós-Covid. “Cerrar punhos e dentes” e fazer a parte que lhe toca, como defende Francisco Correia, administrador da Ancor, para quem o momento do regresso às aulas e ao trabalho funcionará como motor de arranque da economia.

ENTREVISTA TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

114 Grande Consumo

“As crises não podem ser um travão ao desenvolvimento da empresa”

#regressoasaulascomconfiança

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rande Consumo - A Ancor comemora, em 2020, 50 anos de existência. Como evoluiu o negócio ao longo deste meio século? Quais os principais desafios e vitórias conquistadas?

Francisco Correia - Na Ancor, costumamos dizer que “O futuro começou há 50 anos!” e, na verdade, começou bem pequenino, numa pequena oficina no centro da cidade do Porto, pelas mãos do meu pai e da minha mãe. Aliás, a marca Ancor deriva das duas primeiras sílabas do nome do meu pai: António Correia.

Ao longo destas cinco décadas, a Ancor passou de pequena oficina a empresa moderna e competitiva, que ocupa uma posição de liderança no mercado ibérico de produtos de papelaria, nomeadamente, em produtos de arquivo e de cadernos.

GC - E como evoluiu o mercado de papelaria ao longo destes anos?

FC - Na verdade, o nosso mercado tem vindo a transformar-se de forma muito acentuada, ao longo das últimas duas décadas. Passámos de um mercado em que os principais consumidores eram empresariais para uma realidade em que o consumo se centra no uso pessoal e escolar. Este tem sido o principal “driver” da mudança que temos vindo a operar, nos últimos anos, centrando o nosso foco no desenvolvimento, no sentido de criar produtos que apelem, cada vez mais, à emoção no momento da compra e do consumo.

GC - Tem sido difícil manter a competitividade e o posicionamento no mercado, face ao crescimento da concorrência e da digitalização?

FC - Sob o nosso ponto de vista, a concorrência será sempre um estímulo de melhoria contínua. A verdade é que, atualmente, e face à nossa dispersão geográfica e à evolução dos mercados, a nossa concorrência é global. É certo que a digitalização tem sido apontada como a principal ameaça ao nosso negócio, há muito tempo, no entanto, é um facto que, ao longo das últimas décadas, o consumo de papel tem vindo a subir de forma sustentada, parecendo querer demostrar o contrário. Se é verdade que o consumo de produtos de arquivo no sector empresarial tem vindo a sofrer, o consumo pessoal e de “home office” tem vindo a compensar essa perda.

Francisco Correia, administrador da Ancor, acredita que o momento do regresso às aulas e ao trabalho funcionará como motor de arranque da economia nacional

GC - Em que pilares tem assentado o negócio da Ancor e sustentado a sua posição no mercado, ao longo destes anos?

FC - A Ancor, enquanto empresa industrial, tem vindo a desenvolver a sua política de desenvolvimento tendo em conta uma premissa que é ser indústria com marca e que marca.

Isto significa que queremos manter a nossa vocação de empresa industrial, acima de tudo, mas não descurando a necessidade de nos impormos enquanto marca de referência no mercado ibérico.

GC - Como se tem alimentado a notoriedade da marca? É, hoje, uma marca amplamente reconhecida pelo consumidor?

FC - A Ancor opera no mercado utilizando diversas marcas, consoante o público a atingir. A marca Ancor apela, fundamentalmente, a consumidores empresariais de produtos de arquivo e, neste segmento, somos líderes de mercado há mais de duas décadas. Já no que toca a produtos de âmbito mais escolar, estamos presentes no mercado com as marcas B’log, Evaw, Happy Colours, Ecologique, Smooth e Emboss.

A nossa ambição é que os produtos e a sua qualidade intrínseca construam, por si mesmos, uma ideia clara da marca que ostentam, sendo os principais embaixadores e mentores da mesma. Bons produtos, que apelem à emoção no momento da compra e do consumo, são a chave do sucesso de longo prazo.

115 Grande Consumo

GC - Detêm a maior fábrica de papelaria nacional. Qual a vossa capacidade de produção e o que produzem? Como se repartem as vossas vendas?

FC - A Ancor produz cerca de 30 milhões de unidades por ano. No seu portfólio, estão presentes produtos de arquivo (pastas de arquivo, dossiers de argolas, separadores, etc.), cadernos (cadernos agrafados, cadernos espirais, recargas, cadernos de desenho, etc.), papel fantasia e embalagens de luxo.

GC - Essa produção é destinada maioritariamente ao mercado nacional? Que importância tem a exportação no vosso negócio e quais os principais mercados de destino?

FC - A Ancor está presente em mais de 27 países e exporta mais de 55% do seu volume total de negócios, estando presente no Médio Oriente, África, Europa e América do Sul. É certo que Portugal continua a ser o principal destino dos nossos produtos, mas a Espanha, o Benelux, França, Marrocos e outros países, num total de 27, recebem, anualmente e de forma contínua, produtos da nossa marca.

GC - Consideram que é competitivo produzir em Portugal? Nunca houve, ao longo destes 50 anos, a tentação de deslocalizar?

FC - A Ancor é uma empresa de matriz industrial e, como tal, depende de forma intrínseca da sua capacidade de se reinventar para continuar a manter a sua veia de produtora. É certo que, nos últimos anos, os custos da mão-de-obra em Portugal têm vindo a subir, de forma muito rápida e contínua, mas temos a firme convicção de que, se mantivermos o foco na produtividade e criação de produtos de elevado valor acrescentado, e formos capazes de manter uma estrutura capaz e flexível, é possível continuar a produzir em Portugal.

GC - Quantas pessoas trabalham na Ancor? A empresa desempenha um papel importante enquanto empregador e gerador de riqueza na região onde está inserida?

FC - A Ancor está implantada em Guilhabreu, Vila do Conde, emprega cerca de 170 pessoas e, seguramente, representa um papel importante no conjunto do tecido empresarial da região onde se insere.

116 Grande Consumo

GC - O que mais valoriza o consumidor na vossa oferta?

FC - Estamos, verdadeiramente, convencidos que a aposta num produto de elevada qualidade, com uma excelente relação qualidade/preço, é a chave do nosso sucesso.

GC - A pandemia de Covid-19 veio colocar sérios desafios ao tecido empresarial nacional. Quais os esforços encetados pela Ancor para enfrentar a situação?

FC - Nesta altura, estamos, essencialmente, focados em proteger a equipa, que trabalha diariamente na empresa e, para isso, elaborámos um plano de contingência, que passa por adotar, internamente, todas as medidas preventivas que estão aconselhadas pelas autoridades, no sentido de reduzir a probabilidade de contágio.

Estamos a trabalhar ativamente para manter a operação, não só para garantir os fornecimentos do dia-a-dia ao mercado, mas, acima de tudo, para assegurar as produções e os stocks necessários para dar resposta ao regresso às aulas, que, previsivelmente, ocorrerá em setembro.

GC - Houve necessidade de proceder a ajustes na produção e na atividade?

FC - Os ajustes foram, fundamentalmente, ditados pela necessidade de adaptação às orientações emanadas pelas autoridades sanitárias. É certo que a pandemia de coronavírus, como qualquer outra situação de incerteza, teve um impacto na atividade da empresa, sendo que, ainda assim, não tivemos necessidade de recorrer ao layoff.

GC - As vendas também se ressentiram?

FC - Seguramente que as vendas foram afetadas pelo confinamento, mas estamos, acima de tudo, preocupados com a crise que teremos de enfrentar nos próximos tempos. Como sempre, estou seguro de que seremos capazes de encontrar o caminho certo para sair mais fortes deste grande desafio.

GC - A venda direta poderá ser uma saída para os fabricantes, tendo em conta que o consumidor, devido à pandemia, deu um verdadeiro salto em termos de digitalização e de recurso ao e-commerce?

FC - Estamos convencidos, hoje como sempre, que, muitas vezes, o melhor trajeto entre dois pontos não é sempre uma linha reta. Para nós, a ideia de que o e-commerce pode ser

“Ao longo destas cinco décadas, a Ancor passou de pequena oficina a empresa moderna e competitiva, que ocupa uma posição de liderança no mercado ibérico de produtos de papelaria, nomeadamente, em produtos de arquivo e de cadernos”

a chave para os produtores não é uma realidade atual. Os distribuidores são um elo fundamental na consolidação da oferta e um facilitador da compra para os consumidores. A pergunta a fazer, no meu entender, é outra: a função do distribuidor deverá continuar a ser a de uma entidade, acima de tudo, logística ou deverá centrar-se mais na divulgação e promoção dos produtos e das marcas?

mentos que tinham previstos ou torná-los ainda mais relevantes? Para onde serão direcionados?

FC - As crises não podem ser um travão ao desenvolvimento da empresa. Para este ano, mantemos em curso um investimento superior meio milhão de euros, que tem vários objetivos. A começar pelo reforço da nossa liderança do custo de produção, ou seja, ser a empresa com melhor performance, ao nível da eficiência dos processos produtivos.

GC - Vamos ter um regresso às aulas diferente, em 2020, devido à pandemia? De que modo está a ser preparada esta importante época de vendas para os produtos de papelaria?

FC - Na Ancor, sempre acreditámos que o nosso sector seria um dos primeiros a “arrancar”. Por essa razão, mantivemos a produção em funcionamento, para estarmos preparados para o “sinal de partida”. Isto implicou constituir os stocks necessários para a campanha e envolver distribuidores e retalhistas nesta visão. A Ancor está pronta para responder com normalidade à campanha.

“O nosso mercado tem vindo a transformar-se de forma muito acentuada, ao longo das últimas duas décadas. Passámos de um mercado em que os principais consumidores eram empresariais para uma realidade em que o consumo se centra no uso pessoal e escolar”

GC - O regresso às aulas e ao trabalho poderá ser um momento-chave de relançamento da economia?

FC - Estamos seguros de que, como sempre, não há tempestade sem bonança. A informação de que dispomos, neste momento, é de que iremos ter um regresso às aulas normal e que esse será o motor de arranque para o relançamento económico. A volta das crianças à escola permitirá que toda a população ativa possa regressar aos seus trabalhos e que, assim, se inicie um ciclo de recuperação económica.

GC - Uma segunda vaga poderá inibir que a campanha de regresso às aulas decorra com normalidade?

FC - Estamos, absolutamente, convencidos de que o regresso às aulas será, de facto, o motor de relançamento da economia e que não poderemos voltar a encerrar o país, de forma tão radical, outra vez.

GC - A crise económica criada pela pandemia veio colocar um travão nos investi-

Este valor será aplicado não só em tecnologia, mas também na reinvenção dos processos internos, por forma a conseguir um reforço da capacidade produtiva, mas, acima de tudo, obter ganhos importantes de produtividade.

Outro dos objetivos é dotar a empresa dos meios necessários para ser capaz de idealizar e fabricar produtos que ponham o foco no consumidor e que valorizem, cada vez mais, a emoção como fator diferenciador no momento da compra e do consumo.

Tudo isto para dar corpo a um dos principais desígnios estratégicos que temos para o futuro: manter a nossa vocação industrial e ser, cada vez mais, indústria com marca e que marca.

GC - Nos seus 50 anos de existência, a Ancor já testemunhou e sobreviveu a muitas crises. De que modo poderemos, enquanto país, dar a volta a mais uma e da natureza da atual?

FC - É certo que será impossível “passar entre os pingos da chuva”, no que toca ao nosso desempenho económico e financeiro, durante este ano, mas, como dizia o nosso Presidente da República, há uns meses atrás, “estamos em guerra”. E, como tal, agora digo eu que temos de cerrar punhos e dentes e assegurar que estamos à altura do desafio nacional que temos pela frente e fazer acontecer a parte que nos toca.

GC - O que seria um bom ano para a Ancor?

FC - Um bom ano seria conseguir mantermo-nos todos de boa saúde, ultrapassar em equipa os desafios que temos por diante, não deixando para trás nenhuma das nossas convicções, e concretizar, no ano em que celebramos meio século, os projetos de desenvolvimento que estavam previstos.

117 Grande Consumo

NÃO ALIMENTAR TEXTO Bárbara Sousa FOTOS Shutterstock

MyCloma dá nova vida às roupas usadas A temática da sustentabilidade das marcas é, cada vez mais, discutida a nível global e também os portugueses estão a optar por alternativas amigas do ambiente. Em particular, na indústria têxtil, surgem, cada vez mais, iniciativas que pretendem combater a “fast fashion”. Seja tornando-se preponentes de uma “moda lenta”, com foco, acima de tudo, na qualidade e durabilidade das peças de roupa, ou através da venda de artigos em segunda mão, promovendo um consumo consciente e sustentável. É, precisamente, no contexto desta segunda tendência que surge a MyCloma, uma plataforma online de recolha, compra e venda de roupa em segunda mão. Lançada por um grupo de cinco jovens empreendedores portugueses, esta iniciativa visa reduzir a pegada ecológica do sector têxtil, um dos mais poluentes do mundo.

118 Grande Consumo

E

m Portugal, deitam-se para o lixo 200 mil toneladas de roupa, todos os anos. Os dados são da Agência Portuguesa do Ambiente (APA), que indica que, durante 2017, foram recolhidas, mais precisamente, 200.756 toneladas de têxteis nos resíduos urbanos. Este é um valor ligeiramente superior ao registado no ano anterior (196.865) e representa cerca de 4% do total de resíduos produzidos em Portugal (mais perto de 4,75 milhões).

Entre 2011 e 2017, foram deitados ao lixo 1,2 milhões de toneladas de têxteis, sendo esta uma tendência generalizada e um problema que não é exclusivo do país. No Reino Unido, apenas em 2016, foram enviadas para aterros 350 mil toneladas de roupa e nos Estados Unidos são geradas mais de 15 milhões de toneladas de resíduos têxteis por ano, sendo que apenas 2,6 milhões são reciclados. Grande parte do problema está no facto de que cada pessoa compra, em média, mais 60% das peças do que comprava no ano 2000 e só as mantém metade do tempo, diz a Greenpeace.

Um cenário especialmente preocupante, visto que a indústria têxtil é uma das mais poluentes do mundo, seguindo apenas a indústria petrolífera. Segundo o World Wide Fund (WWF), para a produção de uma simples t-shirt, podem ser necessários até 2.700 litros de água, tendo em conta todas as fases do processo produtivo.

Já numas calças de ganga, o consumo de água pode chegar aos 10 mil litros.

“Acreditamos que os portugueses têm tido uma crescente consciencialização do impacto ambiental de várias indústrias, especialmente a têxtil, que é a segunda indústria mais poluidora. Em cinco anos, conseguiremos constatar uma grande mudança nos hábitos de consumo e na forma como se olha para o desperdício. A definição da Agenda 2030, constituída por 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), foi um grande impulso para começar a mudar mentalidades, em prol de povos e de um planeta mais verde. É neste contexto que surge a MyCloma, cuja missão é contribuir para um planeta mais sustentável através da reutilização da nossa roupa”, explica Ana Catarina Monteiro, fundadora da nova plataforma online que tem como principal objetivo promover a economia circular através do prolongamento da vida útil da roupa.

A criação da plataforma foi motivada, principalmente, pela experiência da fundadora na venda da sua roupa nas redes sociais tradicionais. Ana Catarina Monteiro rapidamente percebeu que, dada a procura crescente, fazia falta um marketplace com um serviço integrado, com uma boa apresentação, que desmistificasse a roupa em segunda mão, para centralizar tanto os compradores, como também os vendedores.

Mercado de revenda

Segundo o relatório “2020 Resale Report” da thredUP, o mercado de segunda mão deverá atingir 64 mil milhões de dólares, nos próximos cinco anos, e espera-se que a revenda ultrapasse o segmento tradicional de “thrift” e de doação, até 2024. Existem mais compradores de

segunda mão do que nunca. 70% das mulheres têm ou estão recetivas a compras de segunda mão e 62 milhões compraram produtos de segunda mão, em 2019, em comparação com os 56 milhões em 2018. Em particular, 82% das pessoas já compraram ou estão recetivas a comprar itens em segunda mão quando o orçamento fica mais apertado.

Também a Geração Z está a impulsionar o crescimento das compras de segunda mão. Os jovens compradores estão a adotar a moda de segunda mão mais rápido do que qualquer outra faixa etária. De facto, de acordo com o mesmo relatório da thredUP, 80% diz que não há estigma em comprar roupas usadas e, para a Geração Z, é mais provável (90%) comprar em segunda mão quando existem dificuldades financeiras.

A sustentabilidade vai passar de ser um “ponto positivo” na escolha da marca para se tornar uma prioridade, sendo que 43% dos consumidores planeiam mudar os seus gastos para marcas sustentáveis.

A pandemia de Covid-19 teve um efeito na compra online de roupa em segunda mão oposto à retração geral do retalho. Com os consumidores a procurar “pechinchas”, o uso do canal online para comprar itens em segunda mão deverá crescer 69%, entre 2019 e 2021, enquanto o sector de retalho, em geral, deverá encolher 15%, refere o relatório.

Por exemplo, a pandemia não adiou todos os projetos da H&M, que conseguiu avançar com a abertura de uma loja física de revenda para o projeto Sellpy. Este novo espaço vai abrir na Alemanha, devido ao desejo inerente dos compradores de consumir moda sustentável. O grupo sueco apostou na Sellpy, pela primeira vez, em 2015, por intermédio da CO:LAB, e atualmente detém 70% das ações do projeto. A Sellpy é a segunda maior loja online de produtos em segunda mão da Suécia e, por esse motivo, o grupo pretende apelar e incentivar progressivamente este tipo de consumo.

De facto, o mundo da moda está, cada vez mais, a focar-se em conseguir um consumo sustentável e uma mudança de uma economia têxtil tra-

Entre 2011 e 2017, em Portugal, foram deitados ao lixo 1,2 milhões de toneladas de têxteis, sendo esta uma tendência generalizada

119 Grande Consumo

O mercado de segunda mão deverá atingir 64 mil milhões de dólares, nos próximos cinco anos dicional para uma economia circular. Isto irá exigir novos modelos de negócio nas áreas de reparação e revenda que, no futuro, vão ter um papel tão importante quanto os investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e materiais reciclados, assegura a H&M. “Verificamos que a consciencialização e procura dos nossos clientes por moda sustentável estão em crescimento constante e, agora, provavelmente, mais do que nunca. É por isso que estamos particularmente satisfeitos por poder providenciar uma nova forma sustentável de comprar e vender moda, numa colaboração com a Sellpy”, destaca Thorsten Mindermann, country manager da H&M na Alemanha.

Portugal

Em Portugal, a fundadora da MyCloma acredita que existe uma lacuna no sector têxtil no que diz respeito à prática de recolha, compra e venda de roupa em segun-

da mão. “Portugal ainda não oferecia uma boa solução de roupa em segunda mão, comparativamente com a Alemanha ou Inglaterra, por exemplo. As lojas físicas acabam por ter pouca oferta, pela limitação de espaço, e as peças já estão muito escolhidas, uma vez que são maioritariamente doadas. A venda online, em plataformas não especializadas, acaba por ser muito descentralizada e de trabalho acrescido, desde a foto, à publicação, ao ‘engagement’ e ao envio”.

Ainda assim, Ana Catarina Monteiro garante que é expectável que o mercado de roupa em segunda mão tenha um crescimento exponencial nos próximos anos, sustentado em três vetores fundamentais: a conjuntura económica, a crescente consciencialização por parte

120 Grande Consumo

das novas gerações do impacto ambiental da indústria e, no caso da MyCloma, em particular, a comodidade que o e-commerce proporciona aos consumidores finais.

Aliado a tudo isto, nota-se uma mudança de paradigma em termos do comportamento do consumidor. “Existe ainda uma conotação negativa relativamente a peças em segunda mão, de algo velho e sujo, que precisará de arranjo”, mas, apesar deste preconceito, a responsável confirma que o consumidor português tem aderido à iniciativa. “A mudança do paradigma da roupa em segunda mão é um processo do qual queremos fazer parte. É nosso dever continuar a mostrar os riscos desta indústria e como a segunda mão é uma ótima solução que nos permite não só minimizar esse impacto, como também prolongar o ciclo de vida útil das nossas roupas. Acreditamos que, a médio prazo, conseguiremos construir uma perceção clara de qualidade da roupa que vendemos ao nosso cliente, o que será também um fator desbloqueador da compra”, explica Ana Catarina Monteiro. “No fundo, queremos ajudar as pessoas a tomar decisões mais conscientes e sustentáveis e mostrar o impacto ambiental e social da ‘fast-fashion’. O nosso objetivo não é que as pessoas deixem de comprar nas grandes marcas, porque isso seria utópico, mas, sim, aproveitar a roupa que deixa de ser usada e dar-lhe uma segunda vida, evitando, assim, que uma terceira pessoa compre também uma peça nova. Nos últimos anos, verificou-se uma alteração no padrão de produção das grandes marcas, passámos de duas coleções por ano a 50 a 100 mini coleções, o que induz um forte estímulo para um consumismo exacerbado e, consequentemente, um elevado desperdício. O gasto de água para produzir uma t-shirt, por exemplo, é equivalente ao que um ser humano gasta em dois anos e meio de consumo doméstico. Os números são assustadores e grande parte dos consumidores ainda os desconhece.

Por conseguinte, se conseguirmos aumentar o tempo médio de vida útil de uma peça de roupa, há desde logo uma externalidade positiva no meio ambiente, especialmente, numa altura em que está claro que a água é um recurso natural cada vez mais escasso”.

A MyCloma vai continuar a contrariar os desafios da revenda de roupa em Portugal, a montante do processo, focando-se na recolha, oferecendo um bom serviço a quem envia roupa, e a jusante, no cliente final, onde é fundamental manter elevados padrões de qualidade da seleção de roupa que coloca à venda. Atualmente, qualquer pessoa, em Portugal Continental, pode solicitar um pedido de recolha do vestuário ou acessórios que pretende vender, sem sair de casa. No caso dos produtos enviados não preencherem os requisitos de qualidade estipulados, o cliente tem a opção de pedir a sua devolução ou optar que a MyCloma entregue diretamente numa organização sem fins lucrativos parceira e já foram doadas mais de três mil peças a duas associações na zona do Porto. Já quanto aos compradores, a plataforma está preparada para entregar em todo o país e, brevemente, em alguns países da Europa. “Queremos ser a maior plataforma de venda de roupa em segunda mão em Portugal e, a médio prazo, uma marca de referência do sector na Europa. Para isso, estamos agora numa fase de contactos com investidores e empresas com vista a escalar o negócio rapidamente e diversificar os nossos canais de venda. Há grandes empresas multinacionais que já perceberam o potencial deste mercado e estão, juntamente connosco, a criar um conjunto de sinergias para que o futuro seja já amanhã”, conclui.

121 Grande Consumo

“A logística somos todos nós”

ENTREVISTA

TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.

Reagir a cenários extremos não é uma novidade para a logística que, com a pandemia de Covid-19, viu reforçada a importância do seu papel no abastecimento de bens essenciais, como os alimentos, medicamentos e outros produtos de saúde. A situação atual trouxe realidades que eram desconhecidas, como a paragem do transporte aéreo, o que obrigou a uma adaptação imediata. Hoje, não existe tolerância para atrasos, mesmo em casos ainda mais extremos, como o que foi gerado pela crise pandémica. Para Manuel Pizarro, CEO da APP – Advanced Products Portugal, estes cenários extremos são, no fundo, uma corrida para as necessidades principais, o que faz com se tenha de perceber o que melhor se pode fazer com menos meios. Seja perante um crash tecnológico, um episódio de bioterrorismo, uma catástrofe natural ou qualquer outro cenário que leve a capacidade logística ao seu limite, a resposta terá de assentar na colaboração de todos os “stakeholders”, incluindo o mero cidadão.

122 Grande Consumo

G

rande Consumo - A pandemia de Covid-19 veio reforçar, ainda mais, a importância do papel da logística no abastecimento de bens essenciais, como os alimentos, medicamentos e outros produtos de saúde.

No seu entender, de que modo as empresas nacionais que operam no sector deram resposta?

Manuel Pizarro - Reagir a cenários extremos não é uma novidade para a logística. Esta é uma área que conta com constantes investimentos, que permitem responder a situações com estas características, e existe uma série de processos e parceiros que, mediante diversas situações, se adaptam e, por vezes, conseguem alcançar uma melhoria no negócio.

No caso da APP, temos um simulador que permite, muito rapidamente, comparar diferentes cenários, comparando performances térmicas e, ao mesmo tempo, assegurar soluções eficazes, incutindo, desta forma, maior segurança nas decisões tomadas.

Este tipo de inovações pode marcar a diferença em situações como a pandemia, visto que, com esta ferramenta, podemos antecipar se determinada solução será adequada para uma operação de envio e transporte de um produto.

Por outras palavras, permite tomar decisões mais acertadas e reduzir os custos operacionais, entre outros.

GC - Mas existem contextos mais extremos, que exigem também capacidade de resposta. O sector nacional encontra-se preparado para isso?

MP - A situação atual trouxe realidades que nos eram desconhecidas, como a paragem do transporte aéreo. Naturalmente, a adaptação logística teve de ser imediata. Teve de haver uma maior racionalização e capacidade de organização de abastecimentos, para que não existisse falta de produto.

Ficou também demonstrado que, devido à globalização, nem sempre temos tudo tão próximo como desejável. Para estarmos melhor preparados para estas situações, precisamos

de ter a indústria prioritária mais próxima, pois o custo de a ter distante pode ser enorme.

Na situação que todos vivemos, há alguns meses, conseguimos dar resposta às necessidades essenciais. Mas se a paragem do transporte aéreo e outros tivesse sido num espaço temporal maior, não teria sido possível, pois poderiam existir grandes ruturas.

Vimos indústrias a alterar por completo o seu “core” e a logística, no geral, a adaptar-se, mas o custo destas mudanças só vamos conseguir avaliar no futuro. Em alguns casos, estas situações até podem trazer novas oportunidades.

GC - A APP realizou recentemente uma série de webinars dedicados a alguns cenários: crash tecnológico, bioterrorismo e catástrofe natural. O que vos motivou a levar a cabo estas iniciativas e porquê esses cenários em particular?

MP - Em 2019, iniciámos as Innovation Lab Talks, sessões de debate e discussão relacionadas com a área de negócio em que procuramos acrescentar valor: a logística. As duas edições que fizemos no ano passado mostraram que este tipo de iniciativas são “drivers” de discussão sobre muita coisa que pode ser feita na nossa área.

Sendo este ano impossível fazer de modo presencial, decidimos adaptar o modelo para não perder essa corrente e, de imediato, quisemos antecipar temas que, infelizmente, podem ocorrer.

Estes cenários extremos são, no fundo, uma corrida para as necessidades principais. Hoje, quer a nível B2B, quer a B2C, não existe tolerância para atrasos e é uma corrida contra o tempo para conseguirmos satisfazer os nossos clientes.

Isto faz com que, cada vez mais, a logística se adapte e a única forma de uma empresa ter viabilidade económica é se “conseguir fazer mais com menos”. Estes cenários procuraram colocar-nos, exatamente, numa posição em que teríamos de perceber o que melhor se pode fazer com menos meios.

GC - Esses cenários mais parecem retirados de um filme de ação. Serão, assim, hipóteses tão remotas ou estamos, realmente, sujeitos a que sucedam?

MP - Não há como negar que os cenários que foram discutidos, mesmo que extremos, podem acontecer-nos. De uma forma ou de outra, o mundo está a viver uma adaptação a um contexto como o que discutimos no webinar sobre o bioterrorismo, em que um vírus (seja ele intencional ou não) obriga a que as organizações se reinventem e que, por exemplo, tenham que colaborar a nível global, como aconteceu, a meu ver, com a disciplina global face às diretrizes da Organização Mundial de Saúde.

O ataque tecnológico, infelizmente, já aconteceu várias vezes e continuará a acontecer, esperemos nós de forma pontual, pois os hackers estão nos sistemas de saúde, das empresas, das forças militares, entre outros.

E relativamente às catástrofes naturais, todos os dias chegam notícias de calamidades e de cenários extremos em diversas partes do mundo. Todos os dias, são discutidos as alterações climáticas e o impacto que estas estão a ter e, por isso, falar sobre situações que estão na ordem do dia só nos poderá ajudar a estar mais preparados para reações futuras.

Após este Innovation Lab Talks Webinar Cycle, fiquei completamente convencido de que existem processos que nos permitem ultrapassar os cenários expostos nos webinars e isso traz-nos confiança de que estas sessões de discussão são cruciais para o sector da logística, pois permitem alertar e falar de assuntos que não são debatidos no dia-a-dia.

123 Grande Consumo

É essencial que exista uma ordem de prioridades e que toda a organização esteja alinhada relativamente aos primeiros passos a dar numa situação de crise.

GC - Nenhuma empresa está verdadeiramente preparada para uma situação de falência total do digital?

MP - Tal como concluímos no webinar How Can Logistics Handle a Technological Crash?, as empresas nunca conseguirão estar preparadas para uma situação dessas.

A única coisa que podem fazer é saber muito bem que passos devem ser tomados, caso isso aconteça.

Nomeadamente, quais os passos prioritários a dar, que clientes têm de ser assegurados, que fornecedores têm de ser contactados e que “stakeholders” podem, de uma forma rápida e eficiente, contribuir para a recuperação da organização.

GC - O que aconteceria se, de repente, ficássemos sem suporte tecnológico? Como é que os negócios, que atualmente assentam no ou recorrem fortemente ao digital, iriam adaptar-se? Como é que a logística funcionaria, nesse caso?

MP - Nestes contextos extremos, a logística e a cadeia de abastecimento são obrigadas a encontrar soluções e isto só é possível envolvendo todos os “stakeholders”, desde fornecedores e distribuidores a clientes, num processo colaborativo, garantindo, assim, o abastecimento dos bens essenciais, mesmo que de uma forma adaptada.

Nenhuma empresa está verdadeiramente preparada para uma situação de falência total do digital. Calma, rapidez de decisão e liderança são fundamentais para a recuperação.

Mas é crucial ter um plano que permita dar uma resposta rápida e organizada e reinventar os seus processos na recuperação.

Esta foi a opinião unânime dos oradores da primeira sessão do Innovation Lab Talks Webinar Cycle – How to Adapt Logistics to Extreme Situations?. O foco foi um crash tecnológico e empresas como a Maersk, a Sonae e a Alloga Logifarma debateram entre si a resposta a este cenário.

Nenhuma empresa conseguirá evitar um ciberataque, pode apenas preparar a sua resposta, de forma concertada, alinhada e com uma liderança estabelecida que possa tomar decisões. Por vezes, a origem, razão e formato de um crash tecnológico são desconhecidos, pelo que o foco das empresas deve estar na preparação da recuperação pós-crise e não no esforço de evitar a mesma.

“Nenhuma empresa está verdadeiramente preparada para uma situação de falência total do digital. Calma, rapidez de decisão e liderança são fundamentais para a recuperação”

124 Grande Consumo

GC - E numa situação de bioterrorismo? Como é que a logística poderia contribuir para combater uma situação desse tipo, desde a preservação dos produtos à restrição de contágios?

MP - Esta segunda situação extrema que discutimos já é diferente, porque um caso destes não afeta somente uma empresa, mas sim uma região e/ou país.

Desta forma, não podemos olhar só para as empresas de logística para o combate desta situação extrema. A resposta tem de ser responsabilidade de entidades privadas e públicas que, em colaboração, de certeza que encontrariam soluções para preservar a qualidade dos produtos essenciais, assim como evitar o contágio.

Na realidade, e como foi visível com a pandemia atual, as empresas continuaram a assegurar a qualidade dos alimentos e medicamentos, por exemplo, mas seguiram as orientações das entidades públicas para se restringir ao máximo o contágio. Foi exatamente um exemplo da colaboração que pode e deve existir numa situação destas.

GC - Esse tipo de resposta na restrição de contágio pode ser extrapolado no caso de um escalar da atual pandemia para níveis ainda piores dos que atualmente se apresentam?

MP - Sim, estamos a falar de cenários extremos e, por essa razão, a colaboração entre entidades governamentais (por exemplo Saúde, Proteção Civil e Exército), empresas e população em geral faz com que, independentemente do grau de intensidade, sejam encontradas respostas o mais adequadas possível.

Eu acredito que o ser humano e as próprias organizações estão habituadas a responder com muita eficácia, mesmo em situações de grande stress.

GC - É aqui que as soluções de rastreabilidade desempenham um papel instrumental?

MP - As soluções de rastreabilidade trazem informação vital para este tipo de situações. Só se soubermos de onde vem um produto, por onde passou, como foi transportado e onde foi entregue é que poderemos rever totalmente o seu percurso e perceber de que forma é que podemos reagir a um possível problema.

Cada vez mais existem investimentos avultados em tec-

nologia que permitem, com a ajuda da inteligência artificial, tomar medidas muito quantificadas e de grande aceitabilidade. Podemos responder rapidamente, à medida que nos chega a informação. Seremos cada vez mais proativos do que reativos, logo, a rastreabilidade desempenha um papel totalmente fundamental e instrumental.

GC - Um cenário de desastre natural parece também retirado de um filme, mas o que é certo é que, face às alterações climáticas, estamos cada vez mais sujeitos a fenómenos meteorológicos extremos. As empresas de logística têm hoje planos de resposta já preparados para uma situação desse tipo?

MP - Atualmente, os clientes têm uma preocupação cada vez maior com a sustentabilidade, que é percetível nas tomadas de decisão. Se a logística não se adaptar adequadamente, os riscos naturais continuarão a existir e a crescer. É importante preocuparmo-nos com o processo e não somente com o resultado. Por outras palavras, temos de considerar como fazemos chegar os produtos ao cliente e não só fazê-los chegar, qualquer que seja o processo para tal. Só desta forma poderemos avaliar o custo global das decisões que são tomadas.

Cada vez mais, existem novas formas de mobilidade e possíveis parcerias que poderão evitar que os serviços se tornem redundantes. As organizações que não procurarem este caminho correm o risco de ficar completamente ultrapassadas.

GC - Para além destes três cenários extremos, que outros desafios poderão colocar-se aos operadores logísticos, testando a sua capacidade de resposta e levando-a ao limite?

MP - O crescimento da população mundial implica que tenhamos a necessidade de criar eficiências de produção e, ao mesmo tempo, redes comerciais e de abastecimento mais rápidas e flexíveis.

O acesso aos medicamentos e aos cuidados de saúde vai ser, cada vez mais, uma preocupação para o abastecimento global. A carência de algumas matérias-primas pode dificultar o correto e atempado abastecimento.

Existem dados preocupantes, logo, a sustentabilidade no contexto global é um excelente tema.

GC - Quais as principais dificuldades na entrega dessa mesma capacidade de resposta, em qualquer um desses cenários?

MP - Os cenários são diferentes, mas implicam soluções similares e, por isso, insisto que deve existir uma grande coordenação internacional dos diversos líderes para antecipar dificuldades e solução das mesmas.

Todos somos atores importantes, em qualquer que seja o cenário extremo. Estamos a passar por um momento que nos responsabiliza e, por isso, a dificuldade e capacidade de dar resposta depende da confiança dos líderes e dos próprios media, que, há que reconhecer, que estiverem à altura nesta pandemia.

GC - Quais as prioridades que deverão ser definidas e com base em que aspetos é feita essa definição?

MP - Colaboração de líderes e organização de todos os atores, pois só assim serão ultrapassadas alturas tão críticas, em que qualquer falha nos pode custar muito.

Teremos sempre de olhar para a história passada e as experiências vividas. Assim, podemos adequar novos momentos a antigas respostas que tenham sido eficazes, de modo a não repetir erros relacionados com más decisões tomadas.

GC - Que tipo de articulação com outras instâncias, como as entidades governamentais, será necessário fazer?

MP - Penso que os webinars foram um bom exemplo de partilha do que já é feito e quais as metodologias e procedimentos que se devem seguir. Não tenho dúvida que, nestes eventos, nos foi criada uma segurança adicional do excelente trabalho que já é feito, mas que é tão invisível.

Os avultados investimentos em segurança nas instituições, a excelente cooperação entre fornecedores/ clientes, transportadores e todas as entidades envolvidas no processo mostram que existe articulação entre os “stakeholders” e que os passos necessários para dar resposta já estão pensados.

“Temos de considerar como fazemos chegar os produtos ao cliente e não só fazê-los chegar, qualquer que seja o processo para tal. Só desta forma poderemos avaliar o custo global das decisões que são tomadas” GC - A colaboração é, na resposta a este tipo de cenários, um aspeto fundamental?

MP - A estreita colaboração entre todos os sectores da sociedade é vital para uma resposta coordenada, organizada e eficiente.

A necessidade das empresas desenvolverem os seus próprios planos de contingência internos e de partilharem como se criam equipas multidisciplinares especializadas será fundamental para exprimir confiança nos “drivers” da solução. Como já disse anteriormente, todos somos atores do problema global, então, o espírito de cooperação é fundamental.

GC - O que aconteceria se a logística parasse? O que está a ser feito para que, em situação alguma, essa hipótese se coloque?

MP - A logística somos todos nós e, por isso, essa hipótese que coloca é o fim de todo o processo normal de viver em sociedade. Por isso, não acredito mesmo que a logística possa parar, existirão sempre respostas a dar e soluções a implementar.

No entanto, temos cada vez mais de perceber os melhores canais de mobilidade, para que esteja sempre assegurado o canal de abastecimento dos produtos prioritários. Com a quantidade de informação existente, os “stakeholders” da logística conseguirão sempre se preparar para dar uma resposta adequada.

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“Estamos no mercado com um propósito que vai além de vender equipamentos de iluminação” Ao cabo de 14 anos de atividade comercial, a LTX Iluminação Técnica S.A. apresenta-se como um operador de referência na comercialização de serviços e soluções de iluminação técnica, ao prestar um serviço e um acompanhamento personalizado nas diversas áreas de negócio onde se faz representar. Percurso que se iniciou com um repto da Trilux AG para representar, em exclusivo, em solo nacional, a marca alemã de iluminação, mas que hoje abrange outras marcas e áreas de negócio.

Entre as quais a iluminação exterior pública, assim como novos serviços, casos do “marketing intelligence”, com a proposta de valor Location Based Service da Trilux a ser apresentada muito em breve ao mercado. Oportunidades de negócio decorrentes da pandemia, ou como a inovação e o valor acrescentado têm sempre lugar em qualquer mercado.

ENTREVISTAAUXILIAR INDÚSTRIA TEXTO Bruno Carina Farias Rodrigues FOTOS Sara D.R./Shutterstock Matos/D.R.

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mpresa 100% portuguesa, fundada em 2006, a LTX Iluminação Técnica S.A. nasceu com o propósito de representar comercialmente em solo nacional a marca alemã Trilux AG. Uma escolha que recaiu, então, na experiência e reconhecimento profissional de Carlos Manteigas, hoje administrador da LTX Iluminação Técnica S.A., que anuiu à oportunidade proporcionada pela reputada marca de iluminação alemã. “A minha atividade profissional passava já, como colaborador, pela iluminação e esta foi uma oportunidade de iniciar uma fase empresarial com o conhecimento adquirido na implantação de marca no mercado nacional”, introduz Carlos Manteigas.

Ligação que tem dado os seus frutos, com a LTX a acompanhar, ao longo destes 14 anos de trabalho, a evolução do negócio, assistindo-se, igualmente, à sua consolidação no mercado, onde concentra a sua atividade na comercialização de equipamentos, soluções e serviços na área da iluminação técnica. “Identificámos, rapidamente, a oportunidade de alargar a nossa oferta de produtos para outros segmentos e além-fronteiras. Presentemente, somos uma empresa com abrangência global, atuando em Portugal, PALOP e Brasil, representando oficialmente, e em exclusivo, dois ‘gigantes da iluminação’: a Trilux, na vertente de iluminação interior, e a AEC Illuminazione, na vertente de iluminação exterior pública”, detalha.

Com uma forte atuação ao nível da prospeção e promoção junto dos principais prescritores do mercado, como são exemplo gabinetes de arquitetura e de engenharia, a LTX Iluminação Técnica S.A. é, hoje, uma referência nos secto-

res do retalho, serviços, indústria, saúde e iluminação exterior pública, fruto de um trabalho concertado e cujo propósito vai muito além de vender equipamentos de iluminação. “Por isso, possuímos certificação ISO 9001 e, recentemente, constituímo-nos como ESE/Empresa de Serviços Energéticos, com a finalidade de podermos agregar outros serviços complementares à necessidade do futuro mercado de eficiência energética. Temos uma equipa de profissionais qualificados, que trabalham diretamente com o cliente, com um aconselhamento personalizado, um forte apoio do gabinete de estudos luminotécnicos, com possibilidade de implantação 3D, apresentação das melhores soluções e suporte ao acompanhamento em obra. Esta oferta também nos permitiu uma maior interação com os nossos clientes, criando relações de confiança e sólidas parcerias.

Seguimos uma estratégia que se define pela qualidade, rigor e profissionalismo e que vem reiterar os princípios de organização, produtividade e credibilidade da empresa, constituindo uma mais-valia e elemento diferenciador neste mercado da iluminação”.

A LTX Iluminação Técnica S.A. é, hoje, uma referência nos sectores do retalho, serviços, indústria, saúde e iluminação exterior pública, fruto de um trabalho concertado e que vai além de vender equipamentos de iluminação Que se junta à disponibilização de uma gama generalista e abrangente, de modo a responder às necessidades dos diferentes segmentos de mercado onde se faz representar, tanto a nível da iluminação interior (funcional e generalista, pelo facto da empresa ter começado a atividade ligada ao Grupo Trilux, que também se destaca nesta categoria), como exterior (área de negócio que resulta da integração, há dois anos, da representação da marca italiana AEC Illuminazione e que já apresenta resultados concretos). “A nossa dinâmica e presença consolidada junto de grandes ‘players’ do mercado, nomeadamente nos sectores do retalho, comércio e serviços, levam-nos a estar sempre atentos a novas oportunidades e novas tendências, promovendo o contínuo alargamento para novas e inovadoras soluções de iluminação. E é nesse contexto que, aproveitando a nossa posição e conhecimento sobre estes mesmos sectores, acabámos de entrar no segmento da iluminação para expositores (joalharia, perfumaria, relojoaria, arte) e móveis de frio e pão. A exemplo destas aplicações, podemos

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A sustentabilidade, melhor eficiência energética e respeito pelo meio ambiente são essenciais em qualquer atividade comercial, no presente e no futuro, com a iluminação a não ser exceção já referir algumas realizações, como a Boutique dos Relógios e lojas do Grupo Sonae, nos móveis de pão e expositores de frio”, detalha Carlos Manteigas.

Aplicações onde a marca Oktalite, referência de iluminação específica da Trilux, tem vindo a ser trabalhada, com a LTX Iluminação Técnica S.A. a trazer essa experiência para o mercado, que já representa uma importante fatia do negócio da empresa. “Presentemente, a LTX já é vista como uma referência, através das soluções que apresentamos nas grandes superfícies, hiper e supermercados, centros comerciais, stands e lojas comerciais, tanto a nível de iluminação generalista, como, mais recentemente, na iluminação de expositores e móveis de frio e pão. Um segmento muito interessante, com espaço para crescer, e que esperamos ser mais uma área de peso”, reforça.

Empresa que, transversalmente a todas as áreas de negócio onde se faz representar, pauta a sua ação por uma estratégia de posicionamento consolidada, devidamente dotada de uma oferta diferenciada de serviços e soluções de iluminação de elevada qualidade. Potenciados pelo acompanhamento personalizado de apoio aos projetos, com as propostas apresentadas a terem por base

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estudos luminotécnicos e referências de casos de sucesso, que servem de guia para a apresentação das soluções mais adequadas. Onde a sustentabilidade, melhor eficiência energética e respeito pelo meio ambiente são uma verdadeira pedra de toque em qualquer atividade comercial, no presente e no futuro, com as marcas representadas pela LTX Iluminação Técnica S.A. a primarem pela “inovação e elevada qualidade”, com o preço dos equipamentos a ser ajustado ao mercado e, consequentemente, diluído na efetiva redução dos custos de energia, associados a um aumento da eficiência energética e da importante vida útil das soluções. “Desde o início da nossa atividade que estamos orientados para um segmento que valoriza, naturalmente, o seu investimento numa oferta adequada ao mercado e de alta performance/qualidade e rentabilidade”, comenta Carlos Manteigas.

Inovação como assinatura

Num mundo em progressiva mudança, a iluminação é, hoje, mais do que nunca, um tema muito sensível para o retalho organizado, e não só, com a necessidade de se acompanhar as tendências de mercado, onde a exigência em relação à imagem, inovação e flexibilização dos espaços é cada vez maior. Contexto no qual não só a necessidade de se acompanhar as tendências e trazer novidade na exposição dos produtos é fundamental, como a iluminação apresenta um papel capital, tanto a nível da imagem geral nas lojas, da correta reprodução de cores da área de negócio, onde existe, sempre, a preocupação em se trazer uma qualidade “cada vez mais próxima do objetivo do cliente, como no realce dos diversos produtos destacados em expositores, estantes, móveis de frio, pão, quentes, espaços de realce, etc.

Com as variantes que temos nas marcas Oktalite, Trilux e Self, conseguimos colmatar todas estas necessidades dos clientes, apresentando uma solu-

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ção global”. E o administrador da LTX Iluminação Técnica S.A. elenca alguns factos que validam o pioneirismo e vanguarda das soluções ao dispor nas marcas representadas, devidamente integradas no espírito do seu parceiro comercial local.

“A Trilux, por exemplo, foi pioneira na introdução da tecnologia LED em áreas comerciais e, posteriormente, em sistemas de gestão, nomeadamente, no sistema LiveLink, que permite o controlo de cenários de iluminação e gestão à distância. A AEC é, igualmente, uma referência de inovação e qualidade a alto nível, especializada em soluções de iluminação pública e túneis. Mas, olhando especificamente neste novo contexto da Covid-19, a Trilux dá, mais uma vez, um passo diferenciador, integrando na sua oferta uma novidade, desta vez, numa vertente mais digital, na área do ‘marketing intelligence’”, assegura.

Ou não fosse a mesma uma empresa de referência que privilegia a inovação e procura antecipar as tendências do mercado com a introdução de novos produtos e avançada tecnologia nas suas gamas. A possibilidade de integrarem uma nova

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Uma das caraterísticas mais relevantes da solução Location Based Service, adaptável às luminárias da Trilux, é a gestão/ controlo automático das entradas e saídas das pessoas nos espaços comerciais. A aplicação vem otimizar este serviço e fornecer ainda mais informações sobre o comportamento dos consumidores em loja

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tecnologia na sua oferta, que se associa às soluções de iluminação já comercializadas, era algo que, como adianta Carlos Manteigas, “já estava pensado, mas, neste novo contexto pandémico, que eleva a era do digital, apresentou-se como o momento certo para o lançamento de uma plataforma multifuncional”.

Ferramenta que tem como uma das características mais relevantes a gestão automática das entradas e saídas das pessoas nos espaços comerciais. “Uma das caraterísticas mais relevantes desta ferramenta, adaptável às luminárias que já comercializamos, é a gestão/ controlo automático das entradas e saídas das pessoas nos espaços comerciais. Sendo, atualmente, uma das mudanças que mais impacto teve no sector do retalho, obrigando à contratação de recursos extra para gerir o número de clientes em loja, esta aplicação da Trilux, que dá pelo nome de Location Based Service, vem otimizar este serviço e, cumulativamente, fornecer ainda mais informações sobre o comportamento dos consumidores em loja. Como representantes exclusivos da marca em Portugal, já temos à nossa disposição esta ferramenta que estamos, agora, a preparar a sua apresentação.

Acreditamos que será muito bem recebida pelos nossos clientes, abrindo inclusivamente porta a novos. É uma oportunidade para nós de entrar em novos segmentos, com a garantia da qualidade dos nossos parceiros, que é sempre uma mais-valia”, avança o gestor.

Consequências, ou oportunidades, de um ano atípico, onde a tecnologia galgou etapas na penetração nos hábitos quotidianos e que, a título individual, tem sido um exercício de evolução para a LTX, não só ao manter a atividade em funcionamento e a equipa a trabalhar a 100%, com a conjuntura económica a não ser demasiado penalizadora para um ano de contornos únicos. “Obviamente que estes resultados poderiam ser mais animadores, num contexto menos adverso e inseguro e numa economia mais positiva, mas o fecho das fronteiras, o cancelamento inesperado de projetos e o encerramento de fábricas, o consequente atraso nas entregas, entre outras situações provocadas pela pandemia, que se deram ainda no primeiro trimestre do ano, vêm refletir-se na faturação anual. Mesmo assim, todo o trabalho que vem sendo realizado, nos últimos anos e, mais especificamente, desde inícios de 2019, com a integração da área de iluminação pública, começa a dar os seus frutos, deixando-nos ainda mais confiantes”, conclui Carlos Manteigas.

Futuro em construção que passará, segundo o responsável, apesar das atuais implicações vividas, por expectativas de novos negócios, consolidação em novos segmentos e reposicionamento da estratégia de atuação. Mais do que pensar no que ainda há para percorrer, em 2020, a LTX Iluminação Técnica S.A. aponta já no “planeamento reforçado” para 2021.

Afinal, um novo ano está aí, a espreitar ao “virar da esquina”.

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