60 anos de defesa do sector Prome um player estratégico Daymon e o valor da marca própria
Desde agosto de 2024, há um português na presidência da Daymon International: Nuno Afonso. E Lisboa converteu-se no centro nevrálgico da operação global
A associação assume-se como um motor de transformação, impulsionando a sustentabilidade, a inovação e a adaptação do sector aos novos desafios
Ezequiel Ferreira, CEO da Prome, detalha os investimentos que estão a ser feitos para elevar a notoriedade da Prome como uma referência em eletrodomésticos
Grande Consumo
Desde 19 04
Recentemente, uma das maiores marcas nacionais foi convidada pela Grande Consumo a partilhar a sua visão sobre um tema que, paradoxalmente, é o coração do seu negócio. A resposta foi um vazio desconcertante: “Não temos nada a dizer sobre o tema”.
Essa recusa – inesperada e, talvez, reveladora – levou-me a refletir: e se os meios de comunicação adotassem a mesma postura? E se nós, na Grande Consumo, assim como noutros meios, decidíssemos não fazer perguntas, não explorar histórias, não trazer à superfície as questões que moldam o presente e o futuro do sector? Seria um “favor” que se faria à comunidade, ou seríamos alvo de calorosas palavras de “competência” e de louvas ao nosso profissionalismo?
Sou daqueles teimosos, e jurássicos (porque não?), que ainda acredita que a comunicação é um fio vital. Para uma marca, é o canal que conecta o seu propósito, e os seus valores, aos consumidores, ao mercado, ao mundo. Para um meio, é a essência do que somos: intérpretes do que acontece, promotores do debate, construtores de pontes entre todos os que integram o tecido empresarial.
No entanto, a comunicação é também um esforço conjunto. A nossa missão, como meio, não é apenas reportar, mas provocar, questionar, inspirar. E, acima de tudo, ouvir. Ouvir para questionar e, depois, interpretar. Com sentido crítico e conhecimento de causa. Do outro lado, espera-se o mesmo compromisso. Ignorar esse diálogo não é apenas perder uma oportunidade; é perder relevância e fazer da comunicação um ato pouco nobre, pouco relevante.
Num momento em que a informação flui mais rápido do que nunca e as marcas disputam atenção num mercado saturado, o silêncio pode parecer seguro. Mas, para quem se importa com o impacto e alcance das suas ações, o mesmo é apenas uma abdicação de responsabilidade. Porque não se trata apenas de “ter algo a dizer”. Trata-se de fazer parte da conversa. De “ser” num contexto onde tantos gritam por querer “ser”.
Se nós, enquanto meio, decidíssemos que também não temos perguntas a fazer? Se suspendêssemos o diálogo, acreditando que “nada temos a perguntar”?
Felizmente, a nossa escolha é outra. Escolhemos perguntar, ouvir e desafiar. Escolhemos dar voz às marcas, às ideias e às transformações que nos rodeiam. Porque a comunicação não é um luxo; é a base sobre a qual o sector cresce e inova.
A Grande Consumo continuará a construir pontes, mesmo quando outros preferem levantar muros. Porque acreditamos que o progresso começa com perguntas – e não com silêncios.
Ao longo dos anos, a Grande Consumo tem vindo a demonstrar ser mais do que uma revista. Tem sido uma plataforma de ideias, um espaço de partilha de perspetivas e, estou em crer, uma referência para o sector do retalho, consumo e indústria. Contudo, o mundo não para de mudar e é com o espírito de evolução que continuamos a nossa jornada, lado a lado com os nossos leitores.
No coração do que fazemos está a convicção de que “conteúdo é rei”, mas mais do que isso, o conteúdo deve ser relevante, humano e inspirador. Num mundo dominado por algoritmos, tendências instantâneas e falsos embaixadores, o nosso compromisso mantém-se intacto: entregar informação que cria valor e fomenta discussões transformadoras. Sabemos que por detrás de cada métrica, ou KPI, está o mais importante: as pessoas. Os nomes. As histórias. A essência.
À medida que abraçamos novas tecnologias e nos preparamos para lançar um design renovado e mais moderno, reforçamos a nossa promessa. Não somos apenas uma publicação que reporta; somos uma comunidade que conecta e desafia o sector a ir mais além. Queremos ser o parceiro que traz clareza num ambiente de incertezas e que, com cada edição, enriquece o conhecimento do leitor.
Para nós, a Grande Consumo não é um projeto de hoje, mas uma construção contínua que reflete as vozes e os desafios do sector. O ano de 2025 será marcante, celebrando os nossos 20 anos como uma publicação independente. É um momento de olhar para trás com orgulho e para a frente com renovada ambição.
Obrigado por fazerem parte desta jornada. Continuamos juntos, a transformar informação em impacto, histórias em inspiração e conhecimento em poder de decisão.
Bruno Farias brunofarias@grandeconsumo.com
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, alerta para o impacto da ascensão das marcas próprias no mercado português
Ricardo Torres Assunção, secretáriogeral da APAN, faz o balanço do trabalho desenvolvido pela associação na defesa das marcas e na promoção da excelência em marketing e comunicação Koen de Jong, managing partner do IPLC, analisa o impacto dos “discounters” na evolução das marcas próprias dos retalhistas convencionais na Europa
Índice
102
Jeremias Loock considera que o segmento das bebidas sem álcool tem um elevado potencial. Para o ajudar a desenvolver, abriu a The Other Bottle, a primeira garrafeira sem álcool do país
Sandra Silva, coCEO da Sacoor Brothers, aborda a estratégia da insígnia, com o seu novo posicionamento e assinatura, por ocasião do seu 35.º aniversário
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Pedro Torres explica as mais-valias da Zapify, que ambiciona posicionar-se como a solução ideal para empresas que procuram maximizar o potencial do WhatsApp Business
EUA
Amazon lança Haul para desafiar Temu e Shein
A Amazon lançou o seu site de descontos Haul, com o qual pretende rivalizar com a Temu e a Shein, pois todos os artigos vendidos custarão 20 dólares ou menos.
O novo site de descontos venderá uma grande variedade de artigos, desde utensílios de cozinha a capas para smartphones e luvas.
A Amazon adquire especificamente estes artigos a preços baixos na China: os fabricantes podem enviar os artigos diretamente, uma vez que a Amazon permite prazos de entrega mais longos, até duas semanas, para os parceiros do Haul.
O resultado é “uma vasta seleção de produtos”, todos com preços iguais ou inferiores a 20 dólares, com o envio gratuito para compras superiores a 25 dólares e descontos adicionais para compras superiores a 50 dólares. Não são permitidas devoluções de artigos inferiores a três dólares, mas a Amazon afirma que fornece uma garantia total para todos os produtos.
O Amazon Haul foi lançado em versão de teste e, atualmente, só está disponível para clientes nos Estados Unidos. Num comunicado de imprensa, a Amazon afirma que “está apenas a começar” e “continuará a ouvir os clientes à medida que aperfeiçoamos e expandimos o projeto nas próximas semanas e meses”.
Fusão entre Kroger e Albertsons bloqueada por decisão judicial
A fusão proposta entre as gigantes norte-americanas de supermercados Kroger e Albertsons, no valor de 24,6 mil milhões de dólares, foi recentemente bloqueada por uma decisão judicial nos Estados Unidos.
A juíza federal Adrienne Nelson emitiu uma injunção preliminar, concordando com a Comissão Federal de Comércio (FTC) de que a fusão poderia reduzir a concorrência, aumentar os preços para os consumidores e afetar negativamente os trabalhadores.
Em resposta, a Albertsons decidiu rescindir o acordo e apresentou uma ação judicial contra a Kroger, alegando incumprimento contratual e solicitando uma indemnização de 600 milhões de dólares, além de outros danos que podem totalizar milhares de milhões. A Albertsons acusa a Kroger de não envidar esforços suficientes para obter a aprovação regulatória necessária para a fusão. A Kroger, por sua vez, rejeitou as alegações, classificando-as como infundadas e acusando a Albertsons de violar os termos do acordo.
A fusão, anunciada em outubro de 2022, pretendia criar uma das maiores cadeias de supermercados dos Estados Unidos, com cerca de cinco mil lojas e 700 mil empregados, visando competir com gigantes do retalho como a Walmart e a Amazon.
No entanto, desde o seu anúncio, o acordo enfrentou forte oposição de reguladores, sindicatos e grupos de defesa do consumidor, que expressaram preocupações sobre a potencial redução da concorrência e os impactos negativos nos preços e nos trabalhadores. A FTC, juntamente com procuradores-gerais de vários estados, apresentou uma ação para bloquear a fusão, argumentando que esta poderia levar ao encerramento de lojas e à criação de “desertos alimentares” nalgumas comunidades.
Com o bloqueio judicial e a subsequente rescisão do acordo, ambas as empresas estão agora a avaliar os próximos passos. A Albertsons anunciou planos para acelerar a sua estratégia Clientes para a Vida, aumentar o dividendo trimestral em 25% e autorizar um programa de recompra de ações no valor de dois mil milhões de dólares. Enquanto isso, a Kroger enfrenta desafios significativos para expandir a sua presença no mercado sem a fusão planeada.
PORTUGAL
Auchan inicia transformação da rede Minipreço com reabertura de lojas na Grande Lisboa
A Auchan Retail Portugal deu início à integração das lojas Minipreço no seu portefólio com a reabertura de cinco espaços na Grande Lisboa, agora sob as insígnias Auchan Supermercado e My Auchan. Este projeto piloto marca o arranque de uma transformação que culminará em 2025, com a unificação de toda a operação sob a marca Auchan.
As lojas Minipreço da Graça, Tires, Lumiar, Baixa da Banheira e Rinchoa voltaram a abrir ao público, agora com o selo Auchan. O objetivo é criar uma experiência consistente em todas as lojas, com “a mesma oferta, atendimento e clube de fidelização e preços que, em média, chegam a ser 12% mais baixos”, indica a Auchan.
A transformação começou com a aquisição do Grupo Dia em Portugal, em abril de 2024, num negócio avaliado em 155 milhões de euros. Este movimento aumentou a presença da Auchan de 100 para 583 lojas físicas, 30 gasolineiras, quatro armazéns e duas lojas digitais. A integração das lojas Minipreço permitiu à Auchan alcançar uma quota de mercado de 7%, posicionando-se como o quarto maior retalhista alimentar em Portugal, a par do Intermarché e atrás de gigantes como Continente, Pingo Doce e Lidl. Para modernizar a nova rede, a Auchan anunciou um investimento adicional de 100 milhões de euros ao longo de três anos.
Miravia estreia-se em Portugal com mais de 2 mil marcas e 3,5 milhões de produtos
A Miravia, plataforma de comércio eletrónico focada no “lifestyle” pertencente ao Alibaba, anunciou oficialmente a sua chegada a Portugal, após consolidar-se em Espanha. Disponível através do site miravia.es e da aplicação com versão em português, a plataforma apresenta uma oferta inicial de mais de duas mil marcas e 3,5 milhões de produtos, abrangendo categorias como beleza, moda, eletrónica, casa e desporto. “Estamos comprometidos com as marcas e vendedores que vendem através da Miravia para o seu crescimento e sucesso. Acreditamos que Portugal, tal como Espanha, é um mercado com um potencial único para implementar a nossa proposta de valor baseada na oferta aos clientes de uma vasta gama de produtos para cobrir as suas necessidades diárias, especialmente nas categorias de ‘lifestyle’, e a possibilidade de todas as nossas marcas e vendedores abrirem as suas próprias lojas dentro da plataforma e capitalizarem de uma melhor forma o seu envolvimento com os seus clientes. O nosso objetivo é continuar a oferecer às marcas e aos consumidores uma experiência única e inspiradora, impulsionada pela inovação e pela tecnologia”, afirma Yann Fontaine, CEO da Miravia. Lançada em Espanha em novembro de 2022, a Miravia rapidamente se destacou no mercado de comércio eletrónico. Neste mercado, já conta com mais de 12 mil marcas e vendedores, oferecendo 17 milhões de produtos.
ALEMANHA
REINO UNIDO
IKEA abre seu primeiro restaurante independente em Londres
Hammersmith, em Londres, no Reino Unido, é o lar do primeiro restaurante independente da IKEA, aberto ao lado da loja recentemente renovada.
Esta é a primeira vez que a IKEA cria um espaço de restauração exclusivo. O espaço, que anteriormente abrigava um restaurante Wasabi, foi equipado para acomodar 75 pessoas, servindo uma gama mais ampla de pratos suecos icónicos, incluindo as almôndegas.
“Os fãs dos nossos deliciosos pratos poderão desfrutar das nossas famosas almôndegas suecas enquanto passeiam pela King Street e fazem uma pequena pausa degustando um café e os nossos doces”, explica a subsidiária britânica da IKEA em comunicado. Com este restaurante, localizado nas imediações de uma City Store, a IKEA quer aproximar-se mais dos seus clientes e disponibilizar os seus produtos no centro das cidades, onde os seus estabelecimentos são facilmente acessíveis tanto a pé como de transportes públicos.
Como parte desta estratégia, a IKEA também planeia abrir 100 pontos de recolha nos supermercados Tesco no Reino Unido, para permitir que os clientes recebam facilmente as encomendas que fizeram online, e abrir duas novas City Stores em Oxford Street, na cidade de Londres, e em Brighton.
ITÁLIA
Amazon realiza com sucesso o primeiro teste de entregas com drones na Europa
A Amazon realizou com sucesso o seu primeiro teste de entrega com drones na Europa, marcando um avanço significativo na logística de “última milha”. O teste decorreu em San Salvo, na região italiana de Abruzzo, a 4 de dezembro, utilizando o drone MK-30, equipado com tecnologia avançada de visão computacional para evitar obstáculos e garantir a segurança durante o voo. Este marco em Itália representa o primeiro passo da Amazon para introduzir o seu serviço de entrega por drones na Europa. A empresa já opera este serviço nalgumas localidades dos Estados Unidos, como College Station, no Texas, e Lockeford, na Califórnia, com planos de expansão para outras regiões. Não obstante, apesar do sucesso inicial, a implementação generalizada de entregas por drones enfrenta desafios regulatórios e técnicos. A Amazon continua a colaborar com as autoridades italianas para cumprir todos os requisitos necessários, visando o lançamento oficial do serviço no próximo ano.
Vertbaudet adquire o “e-tailer” alemão Tausendkind
A Vertbaudet está a expandir o seu desenvolvimento na Alemanha com a aquisição da Tausendkind, uma plataforma de comércio eletrónico com sede em Berlim, que oferece marcas e produtos premium para bebés e crianças. A Vertbaudet consolida, assim, as suas ambições internacionais e reforça a posição da Alemanha como mercado líder do grupo fora de França.
Presente no mercado alemão desde 2007, esta fusão permite ao site alemão da Vertbaudet ser enriquecido com uma oferta de produtos mais ampla nos seus cinco universos: pronto-a-vestir, calçado, decoração e casa, puericultura e brinquedos.
Muito conhecida na Alemanha, a Tausendkind tem um posicionamento complementar ao da Vertbaudet, com marcas premium. “Esta aquisição faz parte da nossa estratégia de desenvolvimento global, que visa tornar a Vertbaudet a referência ‘one stop shop’ para futuros e jovens pais, oferecendo-lhes uma plataforma digital essencial que atende a todas as suas necessidades”, diz Mathieu Hamelle, presidente e CEO da Vertbaudet.
A Vertbaudet tem crescido na Alemanha desde o seu lançamento. É o segundo maior mercado do grupo, depois de França, em termos de vendas. Com esta aquisição, a marca pretende atingir mais de um quarto dos seus negócios na zona DACH.
Zalando adquire About You
A Zalando, gigante alemã do comércio eletrónico de moda, anunciou a aquisição do seu concorrente About You.
A transação, que já conta com o apoio dos principais acionistas da About You, como o Otto Group, a família Otto e a Heartland (detentores de 73% do capital social), está prevista para ser concluída no verão de 2025, sujeita a aprovações regulatórias. A oferta pública de aquisição avalia a About You em 6,5 euros por ação, representando um prémio de 12% em relação à mediana dos analistas. Apesar da integração operacional, ambas as plataformas manterão identidades separadas para os consumidores. A About You continuará a focar-se num público mais jovem, enquanto a Zalando seguirá com a sua proposta abrangente. Para as marcas parceiras, será criada uma plataforma unificada, otimizando serviços de logística, software e comércio eletrónico.
Os fundadores da About You, Sebastian Betz, Tarek Müller e Hannes Wiese, manterão os seus papéis de liderança no grupo combinado. A fusão espera gerar sinergias anuais de EBIT na ordem dos 100 milhões de euros a longo prazo.
A união tem como objetivo fortalecer a presença no mercado europeu de moda e “lifestyle”, avaliado em 450 mil milhões de euros, e preparar a entrada conjunta no mercado dos Estados Unidos, um sonho antigo da Zalando.
Economicamente, a Zalando projeta um crescimento anual de 5% a 10% no Valor Bruto de Mercadorias (GMV) e receitas até 2028, com uma margem EBIT ajustada entre 6% e 8%. A escala combinada deverá impulsionar significativamente os lucros.
ÍNDIA
Salsa entra na Índia com primeiro espaço comercial em Nova Deli
A Salsa Jeans abriu o seu primeiro espaço na Índia, em Nova Deli. Esta entrada num novo mercado representa mais um passo na expansão global da marca, que já está presente em mais de 40 países.
O espaço foi inaugurado na Coyu, loja multimarca do Grupo Lyskraft, reconhecido na Índia pela vasta experiência em negócios de outros sectores.
O novo espaço da Salsa está localizado no Ambience Mall Vasant Kunj, um dos maiores centros comerciais da região com 1,2 milhões de metros quadrados e que atrai um público de perfil premium, dada a sua oferta de marcas de prestígio e luxo.
A escolha da Coyu como loja multimarca foi estratégica para alinhar a marca ao perfil do consumidor indiano. Com uma experiência omnicanal sólida, a Coyu oferece uma ampla gama de produtos, serviços personalizados e entregas rápidas, proporcionando uma experiência de compra completa e diferenciada.
Hugo Martins, CEO da Salsa Jeans, afirma que “a Índia é, no panorama mundial atual, um dos países mais dinâmicos, com uma população jovem e uma procura crescente por moda de qualidade. Estarmos presentes em Nova Deli, no centro de uma das maiores regiões metropolitanas do mundo, abre-nos uma oportunidade única de nos ligarmos a um número crescente de consumidores.
A entrada na Índia reforça o nosso compromisso de levar os nossos produtos inovadores e com um estilo distintivo a novos clientes num dos mercados mais promissores para o sector da moda a nível global”
Desde agosto de 2024, há um português na presidência da Daymon International: Nuno Afonso. Assumiu o cargo num momento de transformação da consultora norteado pelo propósito de acrescentar valor na criação de marcas próprias. Nesse ponto de viragem, Lisboa converteu-se no centro nevrálgico da operação global. O cérebro de uma nova visão, numa empresa que, em 50 anos, tem tido uma palavra decisiva a dizer na quota de mercado da marca própria. A obra, porém, não está acabada e o caminho – advoga o gestor – passa por assumir a marca do retalhista como uma marca, com uma identidade e uma estratégia claras que, com qualidade e inovação, façam crescer a categoria e, com ela, o negócio. É tempo, pois, de deixar o “própria” fora da conversa.
Grande Consumo - Como recebeu o desafio para assumir a presidência da Daymon International?
Nuno Afonso - Estou na Daymon há quase dez anos. Entrei em abril de 2015, com funções na área de estratégia e criação de marcas. Nessa altura, acabou por ser natural a evolução para o departamento de marketing estratégico, com a missão de o restruturar tendo em vista a década que estava a começar, a de 2020. Mais tarde, foi-me dada a oportunidade de passar para as operações, de que fui vice-presidente. Iniciámos um processo de transformação muito interessante e, mais uma vez, como uma evolução natural da experiência que trazia, integrei a equipa que estava a conduzir essa mudança. E os acionistas convidaram-me, entretanto, para liderar nos próximos tempos e implementar essa transformação.
ENTREVISTA
TEXTO Fátima de Sousa
FOTOS Sara Matos
GC - O que está em causa nessa transformação?
NA - É uma transformação necessária, no sentido de estarmos mais prontos para resolver os novos desafios dos nossos clientes e dos nossos parceiros neste mundo das marcas próprias. Tem a ver com uma decisão estratégica muito importante, que aumenta o valor da Daymon, e que passa por trabalharmos de forma unificada todas as regiões do mundo. Nos últimos anos, tínhamos estruturas operacionais em cinco regiões e, de certa forma, trabalhávamos um pouco separados. Ora, um dos grandes valores da Daymon para os seus parceiros é sermos uma empresa que lhes mostra o mundo e essa divisão prejudicava esse valor.
Agora, a partir de Lisboa, gerimos as regiões de forma mais unificada, embora tenhamos responsáveis operacionais em cada uma delas. Mas o centro nevrálgico da propriedade intelectual está em Lisboa. Somos globais e temos de ser locais também, mas já não é uma mera repetição.
Esta estratégia acrescenta-nos valor, mas, acima de tudo, acrescenta valor para os nossos clientes, porque somos mais eficientes, mais rápidos, concentramos mais informação. Imagine uma cadeia de supermercados na América Latina que quer desenvolver uma marca própria: agora, tem
“Temos de deixar cair o ‘própria’ . É uma marca. Antes da Daymon, trabalhei no retalho e, nessa altura, chamava-se marca branca, depois marca própria. É um tiro no pé, porque gera a perceção de que não é um produto tão bom como o produto principal da categoria”
uma entidade central que identifica as tendências na categoria em causa, estuda como se aplicam essas tendências localmente, passa à fase de desenvolvimento de produto e seleciona os fornecedores ideais. Os processos tornam-se mais eficientes. E o interessante é estarmos a construir esse cérebro em Lisboa.
GC - Que mais-valias resultam do facto do cérebro estar em Lisboa?
NA - Deixe-me só recordar que um dos grandes clientes que a Daymon teve no passado foi a Jerónimo Martins e foi assim que nasceu este escritório, em Lisboa. Mas, voltando às vantagens, há uma de que, nós, portugueses, nos esquecemos e que é a posição geoestratégica do país. Basta pensar nos horários:
conseguimos falar com pessoas da costa oeste dos Estados Unidos e com pessoas do sudoeste asiático, temos o horário perfeito. Além disso, Lisboa é um centro de ligação área, que nos permite chegar à América Latina e a África, mas também à Ásia. A experiência mostrou que é uma localização interessante. E há um terceiro ponto, que se prende com a qualidade dos recursos. Os investidores começam a reconhecer Portugal nesse âmbito. Existem boas universidades, fazem-se bons recrutamentos e os jovens de outros países gostam de começar a carreira em Portugal. Aliás, temos uma equipa multicultural. Tudo isto gera confiança nos acionistas.
GC - Neste contexto de transformação, é um homem com uma missão?
NA - Diria que é uma equipa com uma grande missão. O meu trabalho é produzir as condições ideais para que a equipa tenha a possibilidade de maximizar o seu conhecimento e ajudar os nossos clientes. Deste escritório saem marcas para o mundo inteiro. A parte interessante é que, neste momento, mais de 90% da nossa faturação em Portugal é para o mundo.
Neste momento, não trabalhamos com retalhistas portugueses. Como mencionei, já tivemos uma relação muito positiva com a Jerónimo Martins, desenvolvemos a marca própria do Pingo Doce e do Recheio até 2018.
Mas o mercado é pequeno, pelo que decidimos focar-nos mais na comunidade produtiva. Trabalhamos com fornecedores nacionais, com os quais fazemos produtos de marca própria para os nossos clientes externos.
GC - Sendo a Daymon uma empresa global, identifica muitas diferenças no mercado da marca própria nas várias geografias?
NA - Há muitas diferenças, sobretudo na perceção do que a marca própria deve ser. E essa perceção gera diferenças de maturidade. Há mercados menos desenvolvidos com uma visão como a que já existiu em Portugal e na
Europa – a de que o preço deve ser o mais baixo possível. E há mercados mais desenvolvidos em que a questão deixou de estar no preço, passando a estar na competitividade, na criação de marcas com uma identidade própria e no desenvolvimento de produtos com qualidade e que representam uma solução para os consumidores.
GC - Nessa dualidade, qual o perfil de mercado em que é mais desafiante trabalhar?
NA - São necessidades diferentes e ambas interessantes. Mas, dando uma resposta assertiva, é mais desafiante trabalhar num mercado mais desenvolvido. Porque já não estamos a falar do típico “copiar” o que já existe na categoria, competindo pelo preço. Trata-se de procurar o que o consumidor necessita, de ser capaz de inovar, de liderar a categoria. E, nesse sentido, a marca própria compete com todas as outras marcas, pelo que tem de ser trabalhada como uma marca. O que é mais desafiante.
No entanto, também é muito interessante trabalhar num mercado em que a marca própria tem 2% a 3% de penetração e é, essencialmente, de importação. É muito valioso desenvolver a marca própria e ver que, ao longo dos anos, atingimos os 8% a 10% e que começa a haver interesse do próprio país em investir na capacidade produtiva para deixar de importar tanto. Ainda assim, dado que contribuir para a aceleração da presença da marca própria no mercado é onde reside a nossa cadeia de valor – e voltando ao início da minha resposta –, diria que um mercado já maduro é mais desafiante. Porque quando a concorrência é forte, temos de procurar o produto ideal para a diferenciação. E, aí, tanto os clientes como nós próprios crescemos. Num mercado como o inglês e o alemão, desenvolver um produto é como encontrar uma agulha num palheiro, estamos numa “no man’s land” e isso ajudar a acelerar o nosso conhecimento.
GC - Qual é a visão da Daymon para a marca própria?
NA - Temos de deixar cair o “própria”. É uma marca. Antes da Daymon, trabalhei no retalho e, nessa altura, chamava-se marca branca, depois marca própria. É um tiro no pé, porque gera a perceção de que não é um produto tão bom como o produto principal da categoria. Mas, a partir do momento em que a começamos a gerir como uma marca – e os retalhistas em Portugal já o fazem – com conceito, com qualidade, com uma identidade, essa perceção muda. A marca dita própria é o caminho do retalhista para ter a sua marca, é a ferramenta que tem para implementar a sua estratégia no mercado de uma forma independente. Dependendo do posicionamento que adotar, tem a sua marca para o passar para o cliente. Se, como retalhista, for importante oferecer aos meus consumidores produtos saudáveis ou biológicos, tenho a capacidade de o fazer com a minha marca. E isso significa diferenciação, significa que consigo aplicar a minha estratégia através do meu produto. E se só vender marcas dos outros, nunca vou conseguir
ir para lá do preço ou da experiência em loja. Já com a minha marca consigo tudo o que as outras marcas conseguem.
Esse é o caminho que a marca dos retalhistas vai percorrer. E a visão da Daymon, desse ponto de vista, é que a marca própria é o grande instrumento para os retalhistas implementarem a sua estratégia. É com a sua marca que os retalhistas vão passar com mais força o seu posicionamento. Com uma mensagem clara, com capacidade de trabalhar o consumidor de forma direta e sempre de uma forma competitiva.
Fabricante vs. retalhista
Nuno Afonso tem um olhar muito particular sobre a dialética “marca do retalhista versus marca do fabricante”. Entende que não faz sentido que estejam em campos opostos: afinal, são ambas marcas. Concede que o facto do dono da marca própria ser também o dono da cadeia de distribuição possa contribuir para este duelo, mas defende que aumentar o valor da categoria, proporcionando soluções mais competitivas, é o que os devia unir.
“Dar ao consumidor o que ele precisa é o que faz crescer a categoria. Se existe concorrência entre a marca A e a marca B, ambas da indústria, a distribuição é também concorrência. É uma marca”, afirma, reconhecendo que, em certos momentos, pode haver algumas discussões, mas o foco deve ser um.
Afinal, “se a categoria não crescer, o número de clientes também não vai crescer e, a dado momento, o negócio vai ter problemas”. Seja do fabricante, seja do retalhista.
GC - Como olha para o mercado português no que toca à maturidade da marca da distribuição?
NA - Os principais operadores têm níveis de penetração elevadíssimos e um nível de investimento na marca própria igualmente elevado. E há um dado muito interessante: às vezes, os retalhistas inovam mais do que as marcas dos fabricantes, o que é um grande indicador do grau de maturidade. Isso consegue ver-se em Portugal, em várias categorias. Os operadores portugueses estão largamente nessa fase. Claro que ainda há espaço para crescer e ainda há espaço para inovar, mas estamos a chegar lá. Aliás, Portugal é dos países da Europa com maior penetração da marca própria, o que significa que houve um bom trabalho dos operadores.
GC - Quando se fala em competitividade, é inevitável falar em preço, o que, em determinados cenários económicos, é determinante para os consumidores. Em que medida tem sido motor do crescimento da marca própria?
NA - Essa realidade pode ter várias interpretações.
Mas é claro que, perante a oscilação económica do país, o consumidor pode ter necessidade de fazer um “downgrade” das suas escolhas. Aliás, analisando historicamente, vê-se que a marca própria conhece uma aceleração nesses momentos.
O que se repara, depois, é que, quando a economia
“o objetivo da marca própria evoluiu. Hoje, já não é só um produto mais barato, é um produto de qualidade, um produto com uma funcionalidade específica que não existe na indústria. Um exemplo claro é o das áreas de conveniência, em que a distribuição tem estado a investir, com uma oferta que ajuda a vida dos consumidores”
volta a estabilizar, não há um voltar atrás. A penetração de marca própria pode baixar ligeiramente, mas não há uma quebra. E isto porque a situação económica mais frágil promoveu uma aceleração da experimentação e da aceitação. Quando se experimenta, qualquer preconceito relativo ao produto – de que é só preço e não qualidade – esbate-se. E uma grande percentagem de consumidores mantém-se com a marca própria, mesmo quando a vida melhora.
GC - A sombra da qualidade continua a pairar sobre a marca própria?
NA - Os retalhistas, especialmente aqueles para quem a marca própria é estratégica, estão a investir na qualidade e exigem-na dos parceiros com que trabalham. Estão a investir em departamentos de qualidade, em laboratórios para monitorizar a consistência do produto. E o consumidor percebe a qualidade.
Além disso, o objetivo da marca própria evoluiu. Hoje, já não é só um produto mais barato, é um produto de qualidade, um produto com uma funcionalidade específica que não existe na indústria. Um exemplo claro é o das áreas de conveniência, em que a distribuição tem estado a investir, com uma oferta que ajuda a vida dos consumidores. E estes percebem que o retalhista lhes entrega uma necessidade. Há competitividade no preço, mas com atributos que os consumidores percebem como benéficos. É a junção dos atributos que faz a diferença.
GC - Mencionou que há marcas próprias que têm sido mais inovadoras do que as de fabricante. A inovação é um dos caminhos para a afirmação deste mercado?
NA - Sim, é um dos atributos que provoca a experimentação. E podem ser inovações tão simples como um novo sabor de gelado ou uma embalagem que torna mais fácil abrir ou conservar o produto. São fatores que levam à experimentação e, a partir do momento em que gosta do produto, o consumidor vai manter a escolha.
Esta máquina da constante inovação visa criar o “excitement”, aquele entusiasmo pela novidade que é importante para posicionar a marca junto do consumidor. Não é necessariamente inovação “per se”. Basta ver a associação a personagens dos filmes de animação: as marcas próprias já estão a ser geridas a este nível.
O motor da inovação são sempre tendências. Ou se tenta perceber o que o consumidor quer ou se cria essa necessidade. Daí os estudos que fazemos para perceber as tendências dominantes e, em função disso, se determinado produto vai ou não ter aceitação.
E, quanto mais forte for a tendência, mais interessante a inovação e, logo, a aceitação. A funcionalidade dos produtos é um dos impulsionadores; vemo-lo em muitos países do norte da Europa. Mas a sustentabilidade também, até porque há metas a atingir, há obrigatoriedades a cumprir. Nesse sentido, vamos assistir a uma revolução no “packaging”. E é interessante que haja retalhistas com metas mais ambiciosas do que as regulamentações e a colocá-las na sua identidade. Mais uma vez, a marca própria é a ferramenta ideal para mostrar ao consumidor esse compromisso.
Construir a democratização
O que tem de apaixonante contribuir para construir uma marca? A esta pergunta, Nuno Afonso responde com um simples “só o verbo construir já diz tudo. Ver os produtos que desenvolvemos serem comprados por outras pessoas é apaixonante”, comenta, falando a título pessoal.
Mas, vestindo a pele de presidente da Daymon, sublinha que a democratização dos produtos é um valor intrínseco à operação, numa viagem guiada por um farol claro: que a marca do retalhista seja considerada uma marca. Um processo que deve começar no próprio retalhista: “espalhar esta ideia é apaixonante. Acredito profundamente nisso.”
O olival, com Vida.
Quo vadis, marca própria
Portugal é um país mais recetivo às marcas próprias, ou melhor, marcas dos distribuidores, sejam retalhistas ou grossistas, seja no negócio alimentar ou no especializado. É uma proposta de valor em que as insígnias têm investido nas últimas décadas, primeiro alavancadas na diferenciação pelo preço, depois empenhadas em afirmar a qualidade. Certo é que a marca própria constitui uma clara ferramenta de negócio, pesando na balança da rentabilidade, mas também na da reputação. Este é um território em que se movem as insígnias auscultadas neste artigo: Aldi, Auchan, Continente, makro, Pingo Doce, Sport Zone e Worten. E em que são protagonistas igualmente duas associações – a APED – Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição e a Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca, cujos diretores gerais, Gonçalo Lobo Xavier e Pedro Pimentel, respetivamente, contribuem também para a análise.
TEXTO Fátima de Sousa FOTOS Shutterstock/ D.R.
Portugal foi, em 2023, o país da Europa onde a quota da marca própria mais cresceu: 4,4% face ao ano anterior, alcançando os 42,3% do mercado. Divulgados em março último, os dados são da Private Label Manufacturers Association (PLMA) e resultam de uma análise a 17 países conduzida pela NIQ (ex-Nielsen IQ). Desse universo, evidencia-se um crescimento em todos os países, com exceção da Suíça, que conheceu uma ligeira descida, mas que continua a ser a geografia europeia em que a marca própria responde por maior fatia do mercado: 51,9%.
O que justiça este cenário? Quais são os motores deste desempenho? Nesta incursão da Grande Consumo pelo tema, uma conclusão emerge: é que a distribuição, retalhista e grossista, assume a marca própria como um pilar estratégico.
Assim atesta a diretora da Marca Auchan, Margarida Monteiro, afirmando que as gamas e os produtos de marca própria traduzem a identidade da insígnia enquanto marca, aportando diferenciação e permitindo fazer parte da vida dos portugueses de forma mais próxima e relevante. Daí que – afirma – a abordagem seja cada vez mais robusta, com uma aposta centrada nos temas da inovação, da saúde e da sustentabilidade. “Mantendo sempre uma base competitiva a nível de preço, estamos cada vez mais orientados para o valor e a funcionalidade das gamas que desenvolvemos. Queremos tornar a vida dos consumidores mais fácil e, sobretudo, melhor. A vertente internacional permite-nos a agilidade de pensar à frente, embora se mantenha importante a adaptação local, especialmente no que toca aos produtos alimentares”, enquadra.
A vertente internacional está igualmente presente no Aldi, cujo managing director Procurement em Portugal, Daniel da Silva, dá conta de que a estratégia da insígnia assenta no equilíbrio da sua essência “discount”“garantir a oferta de produtos de alta qualidade a preços competitivos” – com inovação e sustentabilidade. Em causa, está também responder às necessidades dos consumidores, bem como a adaptação da oferta, de modo a melhorar a experiência de compra. “Adicionalmente, apostamos na sustentabilidade com ênfase na produção local, na oferta de produtos certificados e, ainda, no uso de embalagens recicláveis, refletindo a nossa preocupação com o meio ambiente”, acrescenta. São estes fatores que – diz – tornam o sortido relevante. “Acreditamos que esta abordagem reforça a lealdade e fidelização, uma vez que os consumidores optam cada vez mais por consumir marcas de distribuidor e reconhecem a qualidade que estas apresentam. Além disso, as marcas próprias também contribuem para a competitividade e diferenciação, dado que conseguimos manter um maior controlo da nossa cadeia de fornecimento e produção, apresentando preços mais acessíveis mantendo a elevada qualidade”, argumenta.
Diferenciação é também argumento de peso na estratégia da marca própria do Continente, que, segundo fonte da insígnia, desempenha um papel fundamental no fortalecimento da sua posição no mercado. Isto porque
as gamas e os produtos de marca própria traduzem a identidade da insígnia enquanto marca, aportando diferenciação e permitindo fazer parte da vida dos portugueses de forma mais próxima e relevante
Aldi
O preço pesa
A experiência do Aldi aponta para o aumento da procura pelas marcas pró prias, uma balança em que o fator preço pesa. O managing director Procurement em Portugal, Daniel da Silva, não tem dúvidas de que, especialmente em tempos de incerteza económica, continua a ser um fator crucial, com a insígnia a responder a esta procura através da sua oferta “discount”, bem como de promoções regulares e da capacidade em reduzir custos operacionais por via de uma gestão eficiente. Uma estratégia que – diz – ajuda a manter as marcas próprias atrativas para os consumidores.
“Ao apostarmos nas nossas marcas próprias, conseguimos ter uma maior eficiência operacional, bem como uma redução de custos, o que nos permite oferecer aos nossos clientes preços mais baixos, mantendo a confiança e a qualidade”, reforça, adiantando que a exclusividade do sortido e o facto de atenderem à crescente procura por produtos locais e sustentáveis também fortalece a lealdade dos clientes, a que se junta a capacidade de atrair um novo perfil de consumidor, mais consciente nas suas compras.
Quando o tema é estratégia, o diretor comercial Marca Própria do Pingo Doce, João Calqueiro, juntalhe um outro atributo: a democratização do acesso a bens alimentares e não alimentares. Foi este –partilha – o propósito que presidiu ao lançamento, há mais de 30 anos, da marca própria da insígnia retalhista do Grupo Jerónimo Martins
permite “oferecer aos clientes uma vasta gama de produtos de qualidade, acessíveis e adaptados às suas necessidades, o que é crucial para atrair e fidelizar clientes num mercado cada vez mais competitivo”. Para a competitividade contribui ainda a inovação, com a mesma fonte a sustentar que é precisamente por esta via que o Continente se posiciona como “líder em tendências alimentares e de consumo responsável. O compromisso com a melhoria contínua do perfil nutricional dos nossos produtos resultou na reformulação de mais de 600 produtos, o que se traduz na redução de mil toneladas de açúcar, 130 toneladas de sal e 425 toneladas de gordura, bem como na eliminação do óleo de palma de mais de 100 produtos”, exemplifica. Também na estratégia de desenvolvimento de marca própria da makro há um compromisso. A head of Offer & Own Brand em Portugal, Francisca Fernandes, realça que esse compromisso se traduz numa “oferta de produtos de elevada qualidade e valor, cuidadosamente pensados para corresponder às necessidades dos profissionais do sector Horeca”. Com oito marcas próprias – METRO Premium, Sabores Lusitanos, METRO Chef, METRO Professional, Rioba, Sigma, Tarrington House e ARO – e uma categoria exclusiva de vinhos, um dos diferenciais envolve a aposta na produção nacional, por um lado, valorizando os produtores locais e, por outro, disponibilizando aos clientes um sortido que combina excelência e sustentabilidade e que está ajustado às particularidades dos respetivos negócios.
Todas as fases – diz – são norteadas pelos princípios da qualidade, da inovação e da diferenciação, seja na seleção de fornecedores, seja no desenvolvimento dos produtos, seja ainda na disponibilização nos lineares. Neste contexto, a porta-voz introduz o programa Own Brand Excellence, que tem como intuito antecipar tendências e apresentar soluções inovadoras, posicionando os produtos do grossista como “aliados indispensáveis” para os profissionais da restauração e hotelaria.
Quando o tema é estratégia, o diretor comercial Marca Própria do Pingo Doce, João Calqueiro, junta-lhe um outro atributo: a democratização do acesso a bens alimentares e não alimentares.
Foi este – partilha – o propósito que presidiu ao lançamento, há mais de 30 anos, da marca própria da insígnia retalhista do Grupo Jerónimo Martins. “É um pilar estratégico do Pingo Doce, que desenvolve um trabalho contínuo de inovação de produto para responder às tendências de consumo, sempre com a melhor relação qualidade/preço.
Os consumidores sabem que, ao entrar num Pingo Doce, encontram os produtos mais recentes, o que os leva a confiar, ainda mais, nas soluções que desenvolvemos”, destaca.
O retalho especializado está alinhado com estes vetores. Assim é na Sport Zone, cujo country manager, Miguel Teles, sustenta que a marca própria constitui um complemento estratégico à
Auchan
Duas faces
Exclusividade e dinamismo. Estas são as grandes mais-valias que a marca própria aporta ao negócio, na visão da diretora da Marca Auchan, Margarida Monteiro.
“As nossas marcas permitem-nos manter a enorme aposta nas sazonalidades e marcar a diferença em territórios que acompanham as tendências de consumo. Desta forma, é possível atrair diferentes perfis de consumidores e criar lealdade à insígnia através dos produtos”, justifica.
E os consumidores correspondem: a porta-voz dá conta de uma relação simbiótica, em que há aumento da procura, mas também evolução da oferta, que, por sua vez, volta a impulsionar a procura. Sustenta que “as marcas da distribuição são cada vez mais competitivas e têm uma inovação e comunicação muitas vezes equiparável às marcas de fornecedores”, existindo, paralelamente, uma grande recetividade e interesse por parte dos consumidores.
E o preço? Reconhece que, num cenário de incerteza económica e redução do poder de compra, ganha relevância e que as marcas próprias acabam por verificar uma aceleração do seu crescimento. Todavia, evoca outra perspetiva: a de que, muitas vezes, os consumidores acabam por concluir que estes produtos, além da vertente económica, representam uma opção muito consistente em termos de qualidade.
“Estes períodos são também interessantes no sentido em que existe uma base de clientes mais permeável a experimentar as nossas marcas”, remata.
oferta de produtos de marcas internacionais de renome. “Através da nossa marca própria, proporcionamos uma opção adicional ao cliente em praticamente todas as modalidades desportivas”, comenta, considerando que esta abordagem permite oferecer uma solução que alia qualidade e acessibilidade, ajustada às diferentes necessidades e expectativas dos consumidores.
Responde, assim, diretamente às necessidades dos clientes que valorizam produtos com preços mais acessíveis, sem abdicar da qualidade e das características técnicas essenciais, especialmente em artigos destinados à prática desportiva. “Esta oferta é estratégica na medida em que amplia a nossa capacidade de atender a um público mais vasto e diversificado, reforçando a nossa proposta de valor no mercado”, reforça.
Na Worten, o caminho é de sintonia. O area leader – Becken Co – International & New Channels, Pedro Batista, assegura que o cliente é colocado no centro das decisões estratégicas, com investimento permanente em inovação e qualidade. “Independentemente do contexto em que nos encontremos (crise, inflação, pandemia, concorrência), a solução está, e estará sempre, na nossa capacidade de entender as necessidades do cliente, de o servir melhor do que a concorrência”, argumenta.
Pedro Batista não tem dúvidas de que são
Continente
Alavanca de fidelização
A marca própria constitui um dos fatores de diferenciação e de atração de clientes para o Continente. Uma afirmação que fonte do retalhista assenta em números: em 2023, representou cerca de 1.200 milhões de euros na área alimentar, um crescimento superior a 20% face ao ano anterior. E nos últimos quatro anos a subida ultrapassou os 75%. Um desempenho que a insígnia atribui à qualidade dos produtos, à variedade do sortido e à dinâmica de inovação. De acordo com a mesma fonte, esta evolução positiva reflete também mudanças nas preferências e nos comportamentos. “Embora inicialmente as marcas próprias fossem percebidas como uma alternativa secundária, focada principalmente no preço baixo, a evolução das marcas Continente nos diversos segmentos consolidou-as como uma escolha de primeira linha para as famílias”, argumenta, apontando para o “processo de transformação profundo” que a marca própria da insígnia sofreu desde o seu lançamento, em 1991. Incluiu melhorias na qualidade dos produtos, diversificação do portefólio e estratégias de comunicação que “reforçaram a confiança e a proximidade com os consumidores”
O retalho alimentar não foge a esta preocupação de corresponder às tendências de consumo.
Assim é no Aldi Portugal, cujo leque de marcas próprias tem evoluído no sentido de maior aposta em produtos orgânicos, veganos e sem glúten para responder à procura crescente por alternativas mais saudáveis e sustentáveis. Daniel da Silva acrescenta que, em Portugal, tem sido reforçada a oferta de produtos locais, como queijos e charcutarias, valorizando a produção nacional. A conveniência também é uma prioridade, daí ter sido aumentado o número de artigos prontos a consumir.
A perceção mudou, mas o fator preço não desapareceu da estratégia. Diz o Continente que está comprometido em oferecer produtos a preços democráticos e acessíveis, com o preço a assumir-se como “um fator intrínseco na proposta de valor”. E relevante no contexto recente do país.
marcas e produtos que contribuem “significativamente para a diferenciação e rentabilidade da Worten”. Foi – concretiza – nessa premissa que foram criadas. “Se, numa primeira fase, a aposta incidia sobretudo em produtos mais simples, hoje, as nossas marcas atingem níveis de notoriedade superiores a 75% a nível nacional, estão presentes em quase todos os lares e oferecem um leque alargado de produtos cuja equação de valor rivaliza com as grandes marcas multinacionais”, comenta.
Portefólios
de inovação
São seis as marcas próprias que a Worten desenvolve regularmente, num portefólio que, segundo Pedro Batista, tem registado um crescimento constante: os cerca de mil produtos permitem cobrir quase todas as categorias, dos cabos simples aos grandes domésticos inteligentes, dos pequenos domésticos para tarefas simples a poderosos computadores de “gaming”. “A Worten ‘tem tudo e mais não sei o quê’ e as marcas próprias também”, anota, adiantando que, num ano normal, entre estreias e substituições, são desenvolvidos cerca de 200 produtos. Um ritmo que “coloca bastante pressão no cumprimento dos prazos de procura, negociação, produção e operação logística”, mas que permite responder às necessidades do consumidor. O mesmo propósito guia o desenvolvimento das marcas próprias da Sport Zone, cujo portefólio está mais ou menos estabilizado, mas – sublinha Miguel Teles – “adaptando-se constantemente a uma necessidade crescente por produtos de preço mais acessível, sem comprometer a qualidade ou a funcionalidade técnica”
No Pingo Doce, o portefólio tem-se propagado à maioria das categorias disponíveis nas lojas, nomeadamente, na área alimentar e de bebidas com a marca Pingo Doce, na livraria e bazar com a Home7, nos detergentes com a Ultra e na beleza com a Be Beauty. A propósito, João Calqueiro recorda que, nos últimos anos, se tem acentuado o foco no segmento de estilo de vida ativo, com o alargamento do sortido da marca Go Active, mas também nos produtos destinados a pessoas com restrições alimentares – sem glúten, produtos “free from”, entre outros – ou nos biológicos.
São exemplos de inovação que encontram eco na evolução registada nas marcas próprias da Auchan. Margarida Monteiro especifica o investimento nas não alimentares, como Actuel, Qilive e One Two Fun, mas também nas alimentares, particularmente nos produtos biológicos e nos “plant-based”, na nutrição desportiva e nos sabores do mundo.
Já na makro, e uma vez que os clientes não são o consumidor final, o portefólio está desenhado para responder às diversas tipologias de negócios no sector da restauração. Desde a tradicional
Makro Bandeira
São 3.600 os produtos de marca própria da makro, representando 34% do total de vendas (dados do ano fiscal de outubro de 2023 a setembro de 2024). Estes números suportam a afirmação da head of Offer & Own Brand em Portugal, Francisca Fernandes, de que a marca própria constitui a bandeira do grossista junto dos seus clientes, sendo uma componente diferenciadora que reforça a fidelização.
No propósito de consolidar a liderança na oferta de produtos relevantes e tendências no sector da restauração, a empresa continua a expandir a oferta. Ciente de que, em períodos de maior incerteza económica, os clientes procuram soluções que combinem qualidade com preços competitivos, a porta-voz mostra-se convicta de que o desempenho das marcas próprias é “alavancado pela qualidade, diferenciação e inovação que apresentam, não estando relacionado com o contexto global. Pode ainda significar que, cada vez mais, os nossos produtos já são olhados pelos nossos clientes não como uma alternativa ideal, mas como uma oferta completa”, enfatiza.
Pingo Doce Evolução positiva
A marca própria representa 28% das vendas totais do Pingo Doce, sendo que, nos primeiros nove meses de 2024, foram lançados 161 produtos neste segmento de negócio. A evolução da procura – afirma o diretor comercial Marca Própria, João Calqueiro, tem sido “muito positiva”, o que atribui ao facto de dar resposta às necessidades dos consumidores, de possuir uma oferta variada e de traduzir uma “grande dinâmica” de inovação, “com produtos de elevada qualidade, a um preço muito competitivo”
A propósito do preço, admite que, em períodos de maior incerteza face ao futuro, o peso da marca própria tende a crescer. Mas entende que assenta na “grande confiança” que os clientes têm na marca e por reconhecerem a sua “excelente” relação qualidade/ preço.
tasca portuguesa, passando por restaurantes de gastronomias internacionais até ao universo do “fine dining”. “Este compromisso com a diversidade e a especialização permite-nos acompanhar as tendências e oportunidades de crescimento no mercado, ajustando o sortido às exigências de cada segmento e antecipando novas necessidades”, indica Francisca Fernandes.
Diversidade, qualidade, inovação e preços competitivos são atributos que o Continente reclama para a sua marca própria, transversais à marca principal, Continente (1.922 artigos), e às cinco submarcas especializadas, a saber Continente Bio (80), Continente do Bebé (91), Continente Eco (24), Continente Equilíbrio (190) e Continente Seleção (102 produtos). Fonte da insígnia de retalho alimentar da Sonae adianta que cada uma delas foi desenvolvida para responder a necessidades específicas, tendo como chapéu as categorias consideradas essenciais e com focos específicos, respetivamente, os bebés, a limpeza do lar, a alimentação saudável e as experiências e sabores únicos.
Um portefólio complementado – realça a mesma fonte – por “uma aposta contínua na inovação”. A marca tem um ritmo constante de lançamento de novos produtos, com a introdução de pelo menos um novo produto por dia, todos os dias do ano. A inovação – refere – é transversal a todas a gamas e está alinhada com as principais tendências: desde a preocupação com o bem-estar e a saúde, às soluções de conveniência, à indulgência e experiência de novos sabores e à sustentabilidade. A título de exemplo, concretiza que, nos primeiros nove meses de 2024, foram colocadas no mercado novidades em refeições congeladas (guiozas, “noodles” de legumes e camarão, “fried rice”), em produtos de limpeza do lar (como o lava-tudo Colónia), em sobremesas congeladas (o gelado Coco, os churros ou as Yummy Cookies), em pequeno-almoço (as saquetas “super breakfast” ou os
Portugal foi, em 2023, o país da Europa onde a quota da marca própria
mais cresceu: 4,4% face ao ano anterior, alcançando os 42,3% do mercado. evidencia-se um crescimento em todos os países, com exceção da Suíça, que conheceu uma ligeira descida, mas que continua a ser a geografia europeia em que a marca própria responde por maior fatia do mercado: 51,9%
Sport Zone Captação de clientes
A marca própria desempenha um papel importante na captação de novos clientes, especialmente aqueles mais sensíveis ao preço. Esta é a visão do country manager da Sport Zone, Miguel Teles, dando conta de que estes consumidores, muitas vezes, iniciam a sua jornada de compra com produtos de marca própria e, progressivamente, expandem as suas escolhas para incluir produtos de marcas internacionais. Acrescenta, aliás, que o preço constitui um fator importante na conceção das coleções de marca própria. Sobretudo no atual contexto económico, há a preocupação de equilibrar a acessibilidade com a qualidade. “Este compromisso tem sido um motor importante de atratividade e de crescimento, especialmente para clientes que procuram alternativas económicas sem sacrificar as características técnicas essenciais”, evidencia.
E a evolução da procura tem sido consistente, impulsionada, além da relação qualidade/preço, pela estratégia de comunicação e exposição nas lojas, que assegura que os clientes compreendem o valor da oferta. Este reconhecimento – finaliza – tem resultado numa procura sólida e contínua, reforçando a relevância das marcas próprias no portefólio da Sport Zone.
cereais estrelas de morango adoçados apenas com fruta da marca Continente Equilíbrio). Este é um percurso igualmente percorrido pela Auchan, com a diretora da Marca a apontar, como linhas orientadoras, a identificação das necessidades dos consumidores e das tendências de consumo. Estudos externos, dados internos, prospeção de mercado, identificação de tendências, análise de concorrência e escutas do cliente são as fontes que alimentam a inovação. “Existem muitas formas de inovar – pela descoberta de uma nova necessidade, pela composição dos artigos, através de novas receitas ou adaptação das mesmas, ‘packaging’… No fundo, o mais importante é que o desenvolvimento de produto seja relevante e adaptado às expectativas do consumidor de hoje”, resume.
O cenário é comum ao Pingo Doce. O diretor comercial Marca Própria fala de um investimento contínuo, muito focado nas áreas de qualidade e nutrição, acompanhado de uma avaliação constante das tendências de consumo do mercado nacional e internacional, da evolução do retalho mundial e da inovação. “Contamos com equipas multidisciplinares que asseguram o desenvolvimento dos produtos de
Worten
Rentabilidade e sustentabilidade
As seis marcas próprias da Worten estão regularmente no top 20 de vendas da insígnia, sendo que as suas vendas agregadas as colocam no top 3 de fornecedores. “Se somarmos a estes dados uma aportação adicional de cerca de 5% na rentabilidade total da Worten, é evidente que estas marcas são fundamentais para a rentabilidade e sustentabilidade da insígnia”, contextualiza o area leader – Becken Co – International & New Channels, Pedro Batista. Definindo-as como propostas de valor únicas cuja reputação e performance têm sido amplamente reconhecidas e premiadas pelos consumidores e pela indústria, não hesita em afirmar que aportam mais clientes, melhor rentabilidade e diferenciação. Avançando com outros dados, indica que, em termos de cliente, os dados de vendas confirmam que as marcas próprias da insígnia cobrem extensivamente os consumidores que procuram produtos entre o primeiro e o terceiro quartis. “As nossas marcas têm diferentes posicionamentos, mas é inequívoca a excelente equação de valor entre os benefícios que proporcionam e o seu custo”, afirma.
Focando-se no preço, manifesta que é uma variável importante, mas sublinha que a insígnia trabalha a proposta de valor total. “As nossas marcas são comercializadas em vários clientes pela Europa fora e, também por isso, sempre tivemos a noção de que não seria sustentável defender um posicionamento puro de primeiro preço por manifesta falta de escala”, esclarece, embora assegurando que, na comparação com as marcas concorrentes, há a preocupação da competitividade e o objetivo de ser a “escolha acertada”
Atualmente, as vendas de marca própria representam cerca de 12% das vendas totais da Worten e têm tido uma tendência crescente e acelerada nos últimos cinco anos, boa parte proveniente do crescimento orgânico da insígnia, outra do aumento do portefólio e alargamento a novas categorias.
marca própria, sendo as necessidades dos nossos clientes a nossa prioridade e a base para desenvolvermos esses mesmos produtos em estreita colaboração com os nossos fornecedores e de acordo com as tendências de mercado. Internamente, contamos com a colaboração de equipas de estudos de mercado e consumidor, comerciais, da qualidade e da nutrição, de ‘packaging’ e de comunicação”, esmiúça.
Nesse processo, destaca João Calqueiro, o cliente tem um papel central, na medida em que a insígnia possui linhas abertas para receber sugestões e propostas, além de escutar os comentários nas redes sociais. “Na sequência de toda esta informação, procuramos responder da forma mais exata possível às necessidades e aspirações dos nossos clientes com um programa anual ambicioso de lançamento de novos produtos”, afirma.
O mesmo tem feito a makro. A head of Offer & Own Brand em Portugal multiplica os exemplos: da gama METRO Chef de carnes, composta por produtos de origem nacional com cortes manuais, ao pregado METRO Chef de aquicultura, passando pelos copos de café comestíveis Rioba, feitos de bolacha, que combinam funcionalidade e consciência ambiental, e pelo alargamento das gamas bio e vegan. Ou ainda pela gama de loiça com 50 artigos, uma das inovações mais recentes a nível de equipamentos profissionais.
Já o Aldi Nord, a que pertence Portugal, tem dado passos no sentido da simplificação, tendo reduzido o número de marcas de 600 para 150, no entendimento de que facilita a gestão e melhora a experiência de compra do consumidor. “Devido ao nosso sortido específico, somos constantemente desafiados a analisar não só as preferências dos consumidores, como também as tendências atuais e futuras do mercado, de forma a compilar os produtos certos para os nossos clientes: produtos que cobrem as necessidades das compras do dia-a-dia e que, ao mesmo tempo, estão atualizados”, justifica o managing director Procurement.
A Sport Zone conhece bem o caminho da inovação. Diz o seu country manager que a equipa de desenvolvimento de produto incorpora, regularmente, novidades nas coleções de marca própria. E que tanto podem ser texturas como cores ou características, com insights colhidos quer nas tendências de mercado, quer no feedback recebido dos clientes.
Trata-se de garantir que a marca é uma boa escolha, ou mesmo, a melhor escolha, como atesta o area leader – Becken Co – International & New Channels da Worten. “A inovação que trazem as marcas próprias foca-se no consumidor e na equação de valor, ou seja, investimos em estudos de mercado para entender a experiência do consumidor com os nossos produtos, investimos muito na qualidade, certificação e inspeção dos nossos produtos e garantimos que temos uma proposta vencedora em termos de equação de valor”
O risco da quebra de valor
É “necessariamente com forte preocupação” que a Centromarca, enquanto “voz” das marcas de fabricante, olha para a evolução da marca própria no mercado português. É o diretor geral da associação, Pedro Pimentel, o protagonista deste olhar. “Não colocando, obviamente, em causa a legitimidade dos retalhistas escolherem o sortido que disponibilizam nos seus espaços comerciais”, adianta que a “ampliação rápida” da presença das marcas próprias nas prateleiras das diferentes insígnias limita – “porque se trata de lineares de dimensão não elástica” – a presença dos produtos das marcas de fabricante. Na sua ótica, “o sortido encurtado reduz a disponibilidade e a possibilidade de muitas marcas acederem ao consumidor e, indubitavelmente, limita a liberdade e a capacidade de escolha dos consumidores”
RETALHO
TEXTO Fátima de Sousa FOTOS Shutterstock / Sara Matos
Aeste argumento junta os preços, considerando que são “objetivamente ampliados pelos retalhistas através de diferenciais exagerados de margens comerciais”, o que contribui – afirma – para “um condicionamento da escolha dos consumidores e um enviesamento da equação de qualidade/preço que cada família tem de realizar”. São fatores que, somando à situação económica, ajudam a explicar o crescimento da quota de marca própria em Portugal.
Embora reconhecendo a evolução a nível de qualidade, diversidade, embalagem ou conveniência, além da construção de gamas com posicionamentos distintos, que os retalhistas têm realizado com o seu universo de marcas próprias, entrando em praticamente todas as famílias de produtos, o responsável ressalva que beneficiam “do investimento, da inovação e da assunção de risco realizado, em permanência, pelas marcas de fabricante, que abrem caminho e garantem atenção por parte do consumidor”. Argumenta, ainda, que é importante perceber a relevância da competitividade entre marcas próprias na competição permanente entre retalhistas no mercado nacional. “O sortido (e a qualidade e preço) de marcas de distribuição acaba por ser um elemento distintivo entre insígnias e gera uma pressão adicional que envolve compressão de preços, esforço promocional e muita ação comunicacional”.
Todavia, na perspetiva da Centromarca, há outros dois fatores a ter em conta. Um é o “forte crescimento da parcela de mercado ocupada pelos chamados retalhistas de modelo de sortido curto”, retalhistas em que as vendas de marca de distribuidor representam três quartos ou mesmo bastante mais das suas vendas totais. “Estes operadores representavam menos de 15% do mercado há cinco anos e hoje quase atingem uma quota agrupada de 25%, o que, pura matemática, adiciona um peso adicional de marca própria muito relevante ao mercado português”, concretiza.
O outro relaciona-se com as estratégias de expansão dos retalhistas do chamado modelo de sortido longo. “Nestes, a parte de leão das aberturas realizadas nos últimos anos refere-se a lojas de proximidade, inseridas em agregados populacionais importantes e que têm, por definição, dimensões mais limitadas, prateleiras mais ‘curtas’ e, proporcionalmente, um peso de marca própria muito mais amplo”, identifica.
Em consequência, as marcas de fabricante sofrem um impacto que descreve como “óbvio e indesmentível”, afirmando que, no seu conjunto, e para a quase totalidade das famílias de produto, perderam quota de mercado, espaço de venda, massa crítica e notoriedade e rentabilidade.
Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca, alerta para o impacto da ascensão das marcas próprias no mercado português, defendendo que a menor diversidade e inovação podem conduzir a um mercado menos competitivo e menos valorizado
A propósito, Pedro Pimentel concretiza que, entre meados de 2021 e meados de 2024, as marcas de fabricante viram os seus preços subir devido à “fortíssima tempestade inflacionista”. O crescimento das vendas em valor foi “altamente penalizado pelos fortes agravamentos de custos, mas – pior – pelas transferências de vendas para as marcas próprias, pelas muito significativas reduções dos volumes comprados pelos consumidores e, mesmo dentro dos produtos efetivamente adquiridos, pelo chamado ‘downtrading’, ou seja pela transferência de produtos de maior valor e qualidade, para outros de menor preço e pelo abandono do consumo de categorias consideradas como menos prioritárias”, acrescenta.
A Centromarca antecipa que este impacto tende a diminuir nos próximos meses por força de alguma recuperação de poder de compra (diminuição da inflação, aumento ligeiro dos salários reais, alterações de IRS, suplementos pagos aos pensionistas e redução das taxas de juro), mas também por “um aparente abrandamento” do foco nas marcas próprias por parte de algumas insígnias.
Entende a associação que está em causa a (des) valorização do mercado, por via da menor diversidade oferecida pelas marcas e da sua ação ao nível da inovação. E a curto prazo “penalizará também o universo dos produtos de marca própria” e penalizará o consumidor, que “não encontrará novas soluções que respondem às suas exigências ou que antecipem as suas futuras necessidades” “Julgo ser indiscutível que um mercado mais curto, menos diferenciado, menos competitivo, menos inovador é um mercado que, progressivamente, se converterá à rotina, tenderá a entrar numa rota de quebra de valor e que terá crescente dificuldade em captar novos consumidores e reter os atuais, desaparecendo, paulatinamente, do seu cérebro, do seu coração e da sua carteira”, conclui Pedro Pimentel.
O PODER DAS MARCAS PRÓPRIAS NO RETALHO PORTUGUÊS OPINIÃO
GONÇALO LOBO XAVIER
Diretor geral da APED
As marcas próprias tornaram-se um elemento fundamental no retalho moderno em Portugal, conquistando espaço pela sua capacidade de responder às necessidades dos consumidores.
Ao contrário do que é frequentemente argumentado por representantes da indústria, as marcas próprias não restringem a liberdade de escolha. Ao invés, oferecem ao consumidor opções acessíveis, inovadoras e sustentáveis, que reforçam a concorrência saudável e beneficiam o mercado como um todo.
Liberdade de escolha e inovação
O consumidor português está mais informado e exigente do que nunca. Procura produtos que combinem qualidade, preço justo e valores alinhados às suas prioridades, como sustentabilidade, saúde e responsabilidade social. É nesse contexto que as marcas próprias ganham destaque, ao oferecer uma gama diversificada de produtos que atendem às expectativas do mercado e às necessidades dos consumidores.
Categorias tão diversas como mercearia, lacticínios, congelados e limpeza do lar são exemplos de áreas em que as marcas próprias têm uma maior participação nas cestas dos consumidores. E continuam a ganhar terreno, alavancadas sobretudo na combinação de qualidade e inovação.
A adesão crescente dos consumidores às marcas próprias não se verifica apenas pelo fator preço; a proposta de valor está alicerçada no desenvolvimento de produtos que, em muitos casos, rivalizam em qualidade com as marcas de fabricante, mas com uma abordagem mais prática e acessível. Num espírito de sã concorrência.
Sustentabilidade e eco design
Uma das principais áreas em que as marcas próprias se destacam é a sustentabilidade. Muitas insígnias do retalho investem em estratégias de eco design, otimizando as embalagens para reduzir os resíduos, promover a sua reciclabilidade e incorporar
materiais reciclados, minimizando desta forma a pegada ambiental.
Os consumidores, cada vez mais atentos ao impacto ambiental das suas escolhas e à forma como consomem, encontram nas marcas próprias uma opção alinhada aos seus valores. Embalagens reutilizáveis, utilização de materiais biodegradáveis e/ ou de fontes sustentáveis e eliminação de materiais desnecessários são apenas alguns dos esforços que mostram como as marcas próprias respondem aos desafios do futuro.
Além disso, a aposta em fornecedores locais e em cadeias de produção sustentáveis e mais curtas fortalece a economia nacional e reduz a dependência de recursos externos, algo especialmente relevante em tempos de incerteza económica. Mesmo tendo em conta que Portugal não é autossuficiente em todos os produtos.
Concorrência: um motor de qualidade e inovação O mercado altamente competitivo entre marcas próprias e marcas de fabricante é um catalisador para a melhoria contínua. Enquanto as marcas de fabricante se veem desafiadas a continuar a inovar e a demonstrar o seu valor acrescentado, as marcas próprias investem em qualidade e design para atrair e fidelizar consumidores. Essa dinâmica beneficia o consumidor de forma direta. Ele não só encontra uma maior oferta e produtos mais acessíveis, mas também vê a qualidade das opções disponíveis aumentar. Essa competição, longe de ser um obstáculo, é essencial para manter o mercado dinâmico e adaptado às mudanças nas necessidades dos consumidores.
Superando mitos sobre preço e qualidade
Embora a indústria frequentemente argumente que as marcas próprias reduzem a perceção de valor ou igualam-se às marcas de fabricante de forma “parasitária”, essa visão desconsidera o papel essencial que as marcas próprias desempenham no equilíbrio do mercado.
Os diferenciais de preço entre marcas próprias e marcas de fabricante são explicados por fatores claros: estruturas operacionais mais “lean” e eficientes, menor investimento em publicidade tradicional e maior eficiência logística. Esses diferenciais não representam uma “ameaça”, mas sim uma forma de democratizar o acesso a produtos de qualidade.
Além disso, o consumidor reconhece que as marcas próprias frequentemente partilham fabricantes com as marcas de referência. Essa transparência e a melhoria contínua dos produtos criam um vínculo de confiança que sustenta o crescimento dessas marcas.
O futuro
À medida que as necessidades do consumidor evoluem, as marcas próprias têm mostrado capacidade de adaptação e inovação. O foco em sustentabilidade, a ampliação de gamas premium e orgânicas e a incorporação de tecnologias, como códigos QR para rastreamento de origem dos produtos são apenas algumas das iniciativas que reforçam o compromisso com a excelência.
A liberdade de escolha não é limitada pela presença de marcas próprias; ela é expandida. O consumidor tem agora acesso a um leque mais amplo de opções, em que qualidade, inovação e sustentabilidade se tornam critérios prioritários.
No final, as marcas próprias desempenham um papel crucial na construção de um mercado mais justo e acessível. Elas demonstram que é possível oferecer produtos competitivos que atendam às demandas do presente e preparem o caminho para os desafios do futuro, caminhando ao lado da indústria, para bem do consumidor.
Koen de Jong e Robertus Lombert, respetivamente, managing partner e partner Portugal do International Private Label Consult (IPLC), são unânimes: as marcas próprias são o motor de transformação do retalho europeu. A propósito do lançamento de “The Power of Private Label”, da autoria de Koen de Jong, a Grande Consumo conversou com os especialistas sobre os desafios e oportunidades que “discounters” e retalhistas enfrentam para equilibrar preço, qualidade e fidelização.
Grande Consumo - Como descreveria o impacto que os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, tiveram nas estratégias de marca própria dos outros retalhistas na Europa? Koen de Jong - Os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, reformularam drasticamente o sector dos supermercados na Europa, forçando os retalhistas convencionais a repensar as suas estratégias de marca própria. Inicialmente, estes responderam ao crescimento dos “discounters” introduzindo produtos de marca própria mais baratos. Contudo, muitos destes produtos foram percebidos como de baixa qualidade, causando a insatisfação dos consumidores e a erosão de margens.
O retalhista alemão Edeka reconheceu o problema cedo, tendo melhorado a qualidade das suas marcas de baixo custo, mas mantendo os preços baixos, o que ajudou a aumentar a sua quota de mercado. Outros retalhistas europeus seguiram o exemplo, melhorando as marcas de valor ou reduzindo os preços dos produtos standard, equilibrando acessibilidade com qualidade.
Na Holanda, a Albert Heijn eliminou a sua linha económica AH Basic em favor de marcas próprias mais premium, enquanto em França, a concorrência agressiva de preços por parte dos retalhistas tradicionais fez os “discounters” perderem terreno.
No Reino Unido, a Tesco lançou o esquema Aldi Price Match, em 2020, seguida pela Sainsbury’s, com a Asda e a Morrisons a juntarem-se em 2024, todas focadas em igualar os preços do Aldi e do Lidl. Pesquisas de 2021 e 2024 mostram que as diferenças de preços entre retalhistas convencionais e “discounters” diminuíram, com os retalhistas a usarem cada vez mais o Aldi e o Lidl como referências de preço. Embora isso tenha ajudado a reter clientes, também pressionou as margens de lucro, destacando o desafio de equilibrar preços baixos com rentabilidade.
Em resumo, a disrupção causada pelo Aldi e pelo Lidl obrigou os supermercados tradicionais a melhorar as suas marcas próprias e a adaptar-se à crescente procura dos consumidores por valor e qualidade. Contudo, igualar os preços dos “discounters” trouxe margens mais estreitas, deixando os retalhistas tradicionais a ter de encontrar formas sustentáveis de permanecer competitivos sem sacrificar lucros.
GC - Quais são, na sua opinião, as principais diferenças estruturais nos modelos de negócio entre os “discounters” e os outros retalhistas que tornam a concorrência tão difícil para estes?
KJ - Os operadores de “discount”, como o Aldi e o Lidl, focam-se em preços baixos, oferecendo uma seleção limitada de produtos de marca própria em lojas simples e práticas. Operam com margens reduzidas, mantendo os custos baixos através de compras em grande escala e layouts de loja simplificados. Por outro lado, os retalhistas convencionais, como a Tesco e o Carrefour, oferecem uma gama mais ampla de produtos, incluindo quer marcas próprias quer marcas premium. Investem numa experiência de compra mais refinada, com um melhor atendimento ao cliente,
layouts atrativos e estratégias de preços diversificadas.
As lojas de “discount” focam-se em valor e eficiência, enquanto os retalhistas convencionais equilibram preço com variedade, qualidade e experiência do cliente.
A principal diferença está na abordagem ao preço, seleção de produtos e formato de loja.
A chave para o sucesso dos “discounters” é a sua capacidade de manter os custos baixos, enquanto oferecem uma experiência de compra simplificada e sem luxos. Os retalhistas convencionais, com a sua seleção mais ampla, branding premium e estruturas operacionais mais complexas, têm dificuldade em igualar esses preços baixos sem sacrificar a rentabilidade. Como resultado, o desafio para as lojas convencionais é claro: como podem equilibrar a necessidade de oferecer valor com os custos mais elevados associados à sua gama de produtos mais ampla e experiência de compra aprimorada? Por enquanto, os “discounters” têm a vantagem na batalha por consumidores conscientes do orçamento, deixando os retalhistas convencionais a ter de encontrar formas inovadoras de competir sem comprometer o seu negócio principal.
GC - Vários retalhistas criaram gamas de produtos a preços competitivos para combater os operadores de discount. Que eficácia têm estas estratégias em reter clientes?
KJ - Embora as marcas próprias económicas dos retalhistas convencionais possam oferecer preços competitivos, muitas vezes, falham em igualar a qualidade, simplicidade e confiança do cliente que os “discounters”, como o Aldi e o Lidl, construíram ao longo do tempo. As cadeias de “discount” têm uma vantagem clara devido às suas operações simplificadas, qualidade consistente dos produtos e forte identidade de marca focada em acessibilidade. Para que os retalhistas convencionais concorram com sucesso, devem oferecer mais do que apenas preços mais baixos – precisam de melhorar a qualidade e o apelo das suas marcas económicas, ao mesmo tempo que mantêm a proposta de valor mais ampla que a sua marca promete. Sem isso, correm o risco de perder para o modelo focado em preços e sem luxos dos “discounters”.
GC - Iniciativas como a Jack’s da Tesco ou a Supeco do Carrefour falharam em replicar o sucesso dos “discounters”. Na sua opinião, quais foram os maiores erros destas iniciativas?
KJ – O sucesso dos “discounters” requer uma forma completamente diferente de pensar e uma cultura empresarial distinta. Provou-se impossível incorporar isso no modo como um retalhista convencional alcança o sucesso.
GC - Em Portugal, tanto o Aldi como o Lidl têm vindo a crescer rapidamente. Que fatores específicos do mercado português acredita que estão a facilitar este crescimento?
KJ - Não há fatores específicos diferentes dos observados noutros países onde os “discounters” têm superado os retalhistas convencionais. Os consumidores simplesmente adoram boa qualidade a preços baixos.
GC - Como avalia a resposta dos principais grupos de retalho portugueses, como a Sonae e a Jerónimo Martins, face à pressão dos “discounters”?
Robertus Lombert - Em muitos países europeus, vimos que apenas recentemente os hipermercados e os supermercados ajustaram os preços dos seus produtos de marca própria para competir com os “discounters”. Em Portugal, isso já acontece há vários anos. O que observamos, nos últimos anos, é que o Continente - e, de forma menos intensa, o Pingo Doce - aumentou a sua gama de produtos de marca própria para oferecer uma escolha muito mais ampla do que os “discounters”. Claro, nalguns nichos de mercado, as quantidades podem ser um problema, mas, em geral, esta é uma forma eficaz de competir com os “discounters”.
A estratégia ideal é ter, por um lado, uma gama de marcas próprias que se equipare (também em qualidade, o que nem sempre acontece) e, por outro lado, um sortido complementar interessante que não pode ser encontrado nos “discounters” (nem mesmo no seu sortido de “in & outs”, o que torna essa competição bastante difícil).
Além dos “discounters” clássicos, é importante referir a Mercadona. Apesar de ter lojas de maior dimensão,
“o
desafio para as
lojas
convencionais é claro: como podem equilibrar a necessidade de oferecer valor com os custos mais elevados associados à sua gama de produtos mais ampla e experiência de compra aprimorada? Por enquanto, os ‘discounters’ têm a vantagem na batalha por consumidores conscientes do orçamento, deixando os retalhistas
ter de encontrar formas inovadoras de competir sem comprometer o seu negócio principal”
no final, apresenta muitos elementos de “discounter”. Com uma maior gama de produtos de marca própria, torna-se mais difícil para o Continente e o Pingo Doce competirem nesse aspeto.
Outro elemento importante, difícil de superar, é o facto dos “discounters” terem um nível mais elevado de produtos de marca própria nas suas lojas, o que sempre resulta num preço médio de compra mais baixo. Isso não acontece necessariamente porque são mais baratos, mas porque o cesto de compras contém uma maior percentagem de produtos de marca própria.
GC - Muitos retalhistas colocam o seu próprio nome nas marcas próprias. Porque é que os “discounters” preferem criar marcas específicas para cada categoria? Que impacto isso tem no comportamento dos consumidores?
KJ - O Aldi e o Lidl procuram adicionar uma experiência de marca aos seus produtos. Para isso, utilizam marcas específicas por categoria. Consideram que esta é uma estratégia melhor do que ter a mesma marca em todos os produtos. Além disso, estão mais livres para criar marcas conforme a sua preferência, já que quase não há marcas de referência (“A-brands”) nas suas lojas para competir.
GC - m mercados como o português, onde o preço é um fator decisivo, como vê a evolução da perceção do consumidor relativamente à qualidade das marcas próprias dos “discounters”?
RL - Antes de responder diretamente à sua pergunta, podemos claramente ver que a qualidade é apreciada. Nos últimos anos, as marcas próprias económicas dos super e hipermercados praticamente desapareceram e, mesmo durante o período de alta inflação, não fizeram um retorno, como aconteceu em vários outros países europeus. Isso é uma indicação clara de que não é o produto mais barato que vende mais no final, mas sim o produto com a melhor perceção de preço e qualidade. Claro que, entre produtos com qualidade semelhante, ser o mais barato é um argumento de venda, mas um foco excessivo apenas no preço pode ser um erro.
Se recuarmos no tempo, podemos observar exatamente o mesmo nos “discounters”. O seu crescimento foi significativo quando mudaram o foco de preço para a melhor relação preço/qualidade, o que responde automaticamente à sua pergunta. Hoje, os consumidores têm uma boa perceção da qualidade das marcas próprias dos “discounters”. Além da mudança na qualidade dos próprios produtos, os grandes investimentos nas lojas também ajudaram a elevar essa perceção de qualidade.
GC - Como vê a estratégia de "copycatting" dos “discounters”, imitando marcas conhecidas com embalagens semelhantes? Isso afeta a perceção de qualidade por parte dos consumidores?
KJ - À medida que os produtos de marca própria ganharam popularidade, a prática de imitação tornou-se uma preocupação crescente. Os retalhistas
Koen de Jong e Robertus Lombert analisam o impacto dos “discounters”, como o Aldi e o Lidl, na evolução das marcas próprias dos retalhistas convencionais na Europa. Uma reflexão sobre estratégias, inovação e o desafio de equilibrar qualidade, preço e rentabilidade
começaram a copiar nomes, embalagens e designs de marcas de sucesso para tirar proveito das associações positivas dos consumidores com essas marcas conhecidas. Isso levou a acusações de concorrência desleal e infração de marcas, com os proprietários das marcas a afirmar que embalagens semelhantes causavam confusão e diluíam o valor da marca. Para proteger os seus interesses, as marcas recorreram a leis de propriedade intelectual, encetando ações legais caso pudessem provar confusão ou violação. No entanto, muitos retalhistas, especialmente cadeias de “discount” como o Aldi, encontraram maneiras de imitar produtos de sucesso mantendo-se dentro dos limites legais, argumentando que embalagens semelhantes
“Além dos discounters clássicos, é importante referir a Mercadona. Apesar de ter lojas de maior dimensão, no final, apresenta muitos elementos de ‘discounter’. Com uma maior gama de produtos de marca própria, torna-se mais difícil para o Continente e o Pingo Doce competirem nesse aspetO”
ajudavam os clientes a identificar facilmente os itens. Os retalhistas beneficiaram com as imitações através de maiores margens de lucro e melhor poder de negociação com os fornecedores, mas à custa de confundir os consumidores e de arriscar danos reputacionais. Os proprietários das marcas, porém, muitas vezes, hesitavam em tomar ações fortes contra os retalhistas, temendo perda de espaço nas prateleiras e de vendas. Esta hesitação permitiu que a imitação continuasse, especialmente entre os “discounters”, que usaram o poder de mercado para imitar sem consequências legais significativas.
Controvérsias públicas, como a reformulação de embalagens pelo Aldi após reações negativas nas redes sociais, mostraram os riscos e dilemas éticos da prática de imitação. Apesar das críticas, o Aldi transformou a atenção negativa em publicidade, equilibrando vendas de curto prazo com possíveis danos de longo prazo à sua reputação. No final, embora a imitação possa impulsionar as vendas, apresenta riscos significativos quer para retalhistas quer para proprietários de marcas, levantando questões sobre justiça e confiança do consumidor.
GC - Que diferenças regionais ou nacionais vê nas estratégias dos “discounters” na Europa e como os retalhistas locais podem adaptar-se a essas diferenças?
KJ - As estratégias dos “discounters” não diferem muito entre os países, além do facto dos sortidos serem ajustados às preferências dos consumidores locais.
“o Aldi Süd teve uma melhor expansão, pois foi mais aberto a adaptar o modelo original a cada país. Em muitos mercados onde o Lidl superou o Aldi, foi o Aldi Nord o responsável pela expansão. Isso leva à minha resposta: o Lidl, em muitos mercados, conseguiu adaptar-se melhor às necessidades locais e, por isso, teve mais sucesso”
GC – O Lidl tem investido fortemente em patrocínios desportivos. Considera que esse tipo de investimento é crucial para os “discounters” continuarem a crescer e a ganhar visibilidade?
RL - Na verdade, vejo isso mais como um elemento de “supermarketização”. Nas últimas décadas, vimos o Lidl evoluir de “hard discounter” para “soft discounter” e, depois, para um supermercado. Na minha opinião, o patrocínio desportivo é mais um elemento de supermercado do que de “discounter”. Um “discounter” foca-se em preço, qualidade e redução de custos. Devido à sua relação imbatível entre preço e qualidade, ou apenas aos seus preços baixos, encontra automaticamente o seu lugar no mercado e não há necessidade de patrocínio desportivo. Contudo, como o Lidl em Portugal se desenvolveu mais próximo de um supermercado, pode ser uma boa opção. Mas, como sempre, é muito difícil calcular o impacto real desse tipo de investimento.
GC - Por sua vez, Aldi Nord e Aldi Süd estão a mover-se para uma maior cooperação. Como é que essa consolidação poderá influenciar o mercado europeu no futuro?
KJ - A sua colaboração provavelmente resultará em mais eficiências e aumento do poder de compra. Ao harmonizar as suas marcas (já que Aldi Nord e Aldi Süd marcam os seus produtos de maneira diferente), os volumes irão aumentar e o esforço de marketing poderá ser otimizado.
GC - O Lidl superou o Aldi em várias regiões. O que, na sua opinião, levou ao maior sucesso do Lidl em comparação com o Aldi?
RL - É importante entender que, na verdade, o Aldi é composto por duas empresas: Aldi Nord e Aldi Süd. O Aldi Nord sempre esteve mais próximo do modelo original, sendo eficiente em custos – economizando dinheiro onde fosse possível. Já o Aldi Süd sempre teve um modelo mais flexível comparado ao Aldi Nord. O que vemos é que o Aldi Süd teve uma melhor expansão, pois foi mais aberto a adaptar o modelo original a cada país. Em muitos mercados onde o Lidl superou o Aldi, foi o Aldi Nord o responsável pela expansão. Isso leva à minha resposta: o Lidl, em muitos mercados, conseguiu adaptar-se melhor às necessidades locais e, por isso, teve mais sucesso.
GC - Considera que o aumento do turismo em Portugal, nos últimos anos, teve impacto na estratégia dos “discounters”, especialmente em termos de adaptação de produtos e marcas?
RL - Penso que não. Os “discounters” são geridos com um sortido reduzido e são altamente padronizados. O turismo, em Portugal, é bastante diversificado e, por isso, é mais difícil adaptar o sortido a um grande número de influências.
Sei que, há alguns anos, o Lidl tinha um sortido especial para turistas do Reino Unido nalgumas lojas no Algarve (não sei se ainda têm esse sortido especial), mas as vendas estavam longe de ser interessantes.
Assim, respondendo à sua pergunta, parece-me que este não é um elemento importante. Elementos muito mais importantes são itens como produtos biológicos e “free-from” (livres de alérgenos).
GC - Acredita que o futuro do retalho está mais focado em lojas de proximidade, em vez de grandes superfícies, como os hipermercados?
RL - O que vimos, nos últimos anos, é que os supermercados maiores ganharam muita quota de mercado e, hoje, representam mais de 50% das vendas em Portugal. E o canal continua a crescer. Os hipermercados estão a lutar para manter a sua quota de mercado. Se olharmos para a população, vemos que as famílias se tornaram cada vez menores, o que significa menos necessidade de fazer compras em grandes quantidades. Também demora mais tempo ir a um hipermercado, especialmente pelas distâncias a percorrer dentro da loja.
A única forma de combater essas mudanças é tornar as lojas mais interessantes, com um sortido muito mais amplo e atrativo, muitas atividades promocionais, culinária ao vivo, demonstrações de produtos, entre outras iniciativas. No entanto, para este tipo de lojas, há um espaço limitado no mercado, porque isso obriga a loja a ter um volume de vendas muito elevado para ser rentável.
Outro elemento a referir são as aberturas de lojas. Vimos muitos retalhistas entrarem no mercado das lojas de proximidade. Por outro lado, não vimos a abertura de novos hipermercados muito grandes (como os conhecíamos antigamente). Alguns dos hipermercados existentes, como o Continente Colombo, até se tornaram menores ao longo dos anos.
GC - A redução do fosso de preços entre as marcas próprias dos restantes retalhistas e dos “discounters” é significativa. Como vê a evolução desse gap e o seu impacto nos fabricantes de marcas A?
KJ - Ao reduzir a diferença de preços entre as marcas próprias dos retalhistas convencionais e dos “discounters”, a diferença entre as marcas próprias e as marcas de fabricante aumentou. Isso provavelmente resultará numa maior perda de quota de mercado para as grandes marcas.
Acredito que as marcas globais de referência (“A-brands”) desistiram de lutar contra as marcas próprias e veem a Europa como um mercado de “vaca leiteira”: maximização de lucros, enquanto aceitam a perda de quota de mercado. Há melhores lucros a serem obtidos para essas grandes marcas noutras regiões globais.
GC - Embora os “discounters” reduzam as marcas, mantêm algumas icónicas. Como é que estas marcas os ajudam a manter a competitividade?
KJ - Essas marcas são geradoras de tráfego, porque os consumidores insistem em comprá-las. Se não forem oferecidas pelos “discounters”, o cliente irá procurá-las noutro lugar. Assim, ao oferecerem essas marcas
icónicas, os clientes permanecem nas lojas de “discount”, onde também compram os restantes produtos de mercearia.
GC - Que papel pode a inovação desempenhar nas marcas próprias dos outros retalhistas para se diferenciarem dos “discounters”?
KJ - A inovação nas marcas próprias é crucial para permitir que os retalhistas se diferenciem e construam a fidelidade do consumidor. As marcas próprias permitem diferenciação em preço, embalagem, sortido, inovação, entre outros aspetos.
GC - Existem novas tendências na Europa que acredita que moldarão as estratégias dos retalhistas nos próximos anos?
KJ - Os retalhistas convencionais e os “discounters” continuarão a impulsionar o crescimento das marcas próprias, pois estas geram melhores margens, geram fidelidade do consumidor e exercem pressão sobre as grandes marcas. Espero um crescimento contínuo das marcas próprias.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Menos é mais: o caminho do Aldi para a competitividade e eficiência
A convite do Aldi Portugal, a Grande Consumo visitou a sede do Grupo Aldi Nord, em Essen, na Alemanha, onde ficou a conhecer a nova estratégia para as suas marcas próprias. Tal reflete um movimento estratégico em direção a uma oferta simplificada e focada na qualidade, visando otimizar a experiência do consumidor, melhorar a eficiência operacional e aumentar a competitividade em mercados como o português.
Trata-se de uma reestruturação que irá implicar uma significativa redução do número de marcas: de 600 para 150. Em grosso modo, assim se resume a estratégia do Grupo Aldi Nord para as suas marcas próprias. Uma simplificação que, contudo, não significa uma redução no sortido de produtos, mas sim uma “organização mais clara e acessível para os consumidores”. E o Aldi sublinha, uma vez mais, que a variedade de produtos não será comprometida, mas estará distribuída sob um número menor de marcas cuidadosamente selecionadas, com o objetivo de manter a amplitude do sortido e a diversidade de escolha.
A decisão de reduzir o número de marcas é motivada pela necessidade de tornar o ambiente de compra mais intuitivo. Com menos marcas disponíveis, o Aldi quer facilitar a identificação dos produtos e das suas categorias, proporcionando uma experiência de compra mais direta e agradável. “Ao simplificarmos o nosso portfólio de marcas, queremos que os clientes compreendam rapidamente o que cada marca representa”, indica fonte do retalhista.
Este processo visa, além de melhorar a “navegação” nas lojas, ajustar-se às expectativas dos consumidores modernos, que valorizam uma apresentação clara e uma fácil identificação das
Menos marcas, mais eficiência: o Aldi simplifica o portEfólio de 600 para 150 marcas, garantindo uma experiência de compra intuitiva e mantendo a diversidade de produtos
ofertas. Nesse sentido, o Aldi já implementou ajustes no design das suas embalagens, tornando-as mais atrativas e alinhadas com o visual contemporâneo.
Para além do foco na experiência do consumidor, a redução de marcas possibilita ao Aldi uma concentração dos seus recursos na garantia de uma qualidade elevada dos produtos. Isso permite otimizar custos operacionais e, consequentemente, refletir essa poupança em preços mais acessíveis. “Queremos continuar a oferecer produtos de alta qualidade aos preços mais baixos possíveis, assegurando que os nossos clientes reconhecem as nossas marcas como uma alternativa de valor face às marcas de fornecedor”, reforça a insígnia.
Alinhamento com a visão de longo prazo
A implementação desta estratégia nas operações do Aldi Nord segue os objetivos de longo prazo de reforço da competitividade do grupo. Esta abordagem é vista como uma adaptação necessária para o crescimento sustentável do Aldi nos mercados europeus. “Com a força do nosso grupo internacional, a simplificação permite reduzir a complexidade do sortido, mantendo os produtos a preços competitivos”, sublinha. Esta operação, além de simplificar processos entre departamentos e fornecedores, oferece ao Aldi a oportunidade de investir em economias de escala, mantendo-se fiel ao seu ADN de “discounter”. Em
A nova estratégia do Aldi foca-se em qualidade, sustentabilidade e expansão em Portugal, com o objetivo de inaugurar 200 lojas e reforçar a relação qualidade/preço que define o seu ADN de “discounter”
Portugal, por exemplo, a marca continua a expandir-se, mantendo a ambição de se tornar líder no mercado, através de uma relação qualidade/preço que atrai um público cada vez mais amplo. O Aldi vai focar-se, também, em categorias de produtos essenciais ao quotidiano dos consumidores, assegurando que as preferências e necessidades do público local são atendidas.
Com a nova estrutura, o Aldi revê cuidadosamente cada categoria de produtos para decidir quais as marcas que melhor se adequam às necessidades e expectativas do cliente. “Não há uma preferência específica por categoria; analisamos quais as marcas que têm maior potencial para harmonizar a nossa oferta, mantendo a confiança dos nossos clientes”. Cada marca que se mantém no portefólio terá uma identificação mais clara sobre o tipo de produtos que engloba, uma abordagem que facilitará aos consumidores saber o que cada marca oferece.
Comunicação com os consumidores
Para garantir que a simplificação das marcas é bem compreendida e não interpretada como uma redução de opções, o Aldi aposta numa comunicação ativa e transparente. A campanha de “rebranding” para a marca de café Barissimo é um exemplo dessa estratégia. “Explicámos que a marca Barissimo era agora a nossa oferta de café, fruto do ‘rebranding’ das marcas Markus e Moreno. O novo visual atrativo não comprometeu a relação qualidade/preço que os consumidores já conheciam”
Esta prática de comunicar diretamente com o consumidor foi acompanhada de uma campanha promocional que reforçou a familiaridade e a aceitação da nova marca.
Em Portugal, o Aldi utiliza múltiplos canais, como folhetos semanais, redes sociais e comunicação em loja para atualizar os consumidores sobre estas mudanças, promovendo uma experiência de compra mais conectada e esclarecida.
Compromisso com a sustentabilidade e inovação
A nova estratégia do Aldi incorpora um compromisso claro com a sustentabilidade, integrando iniciativas de certificação e requisitos para matérias-primas nas marcas próprias. A empresa está focada em garantir que os seus produtos se alinham com as tendências de mercado e as expectativas dos consumidores em relação à sustentabilidade. Segundo a mesma fonte, “este processo de desenvolvimento das marcas próprias inclui uma atenção à sustentabilidade, com iniciativas que asseguram uma oferta mais responsável e ajustada ao mercado”
Desta forma, o Aldi projeta-se como um retalhista que não só responde às preferências dos consumidores, mas que também promove práticas de
consumo consciente e responsável. Embora o grupo internacionalize marcas em todos os mercados onde está presente, o Aldi reconhece também a importância das adaptações locais, preservando uma margem de flexibilidade para responder a necessidades regionais. “A nova estrutura de marcas próprias inclui cerca de 70 marcas implementadas em todos os países Aldi Nord, mas há também dez marcas específicas por país”, explica a mesma fonte. Em Portugal, marcas como Pleno Sabor refletem essa adaptação, oferecendo especialidades locais que valorizam o contexto cultural e gastronómico português. Essa adaptação demonstra a sensibilidade do Aldi em respeitar as particularidades regionais, enquanto aproveita a força do seu grupo internacional.
Expansão e crescimento da presença em Portugal
O Aldi vê na expansão o meio ideal para consolidar a sua presença em Portugal e aumentar a conveniência para os clientes. A meta para o futuro próximo é a abertura de 200 lojas, com o marco das 150 alcançado este ano. “Queremos estar mais próximos dos portugueses, especialmente nas regiões onde ainda não estamos presentes”
O Aldi foca-se na abertura de lojas em grandes áreas metropolitanas, como Lisboa e Porto, mas também valoriza a expansão para zonas suburbanas e rurais, promovendo uma cobertura nacional abrangente.
A expansão inclui um investimento significativo em novas localizações, modernização das lojas e eficiência logística, elementos que reforçam a presença da marca e promovem a conveniência para os consumidores. Para além disso, o Aldi vai inaugurar o Centro de Distribuição de Valongo, uma estrutura que garante uma distribuição mais eficiente e assegura que as lojas mantêm um abastecimento fresco e regular.
O modelo de retalho do Aldi é sustentado por uma simplicidade que se reflete na experiência em loja. Como tal, continua focado em oferecer uma seleção essencial e bem pensada de produtos, facilitando a decisão de compra dos clientes.
“Queremos que os nossos consumidores entrem nas nossas lojas e encontrem tudo o que precisam para as suas necessidades diárias, sem complicações”, sublinha a mesma fonte.
Apesar de considerar o potencial do e-commerce, o Aldi foca-se na otimização da experiência nas lojas físicas, assegurando que cada ponto de contacto é uma oportunidade de simplificar e valorizar a experiência do cliente. A empresa apresenta uma estratégia robusta para fortalecer a sua posição no retalho europeu e reforçar a sua identidade como “discounter”, garantindo uma experiência de compra centrada na qualidade, eficiência e acessibilidade.
Trabalhadores da loja de alimentos Karl Albrecht no final da década de 1920
Loja de alimentos Karl Albrecht, na Huestraße 89, Essen, no ano de 1930
À medida que nos aproximamos de 2025, o sector do retalho alimentar enfrenta um cenário incerto. Embora a inflação tenha desacelerado em 2024, os consumidores ainda sentem os seus efeitos, gastando, em média, mais 21 euros em comparação com um cabaz de compras que custava 100 euros em 2021, segundo o NIQ inflation tracker. Com esta pressão no poder de compra, o consumo fora de casa compete cada vez mais com o consumo dentro de casa, levando os consumidores a terem de optar por um ou outro. O retalho alimentar tem sido resiliente, uma vez que os portugueses têm concentrado mais o seu consumo em casa. No entanto, com o aumento do índice de confiança dos consumidores, esta tendência pode inverter-se.
Além disso, prevê-se uma diminuição da população em aproximadamente 0,5%, o que deverá contribuir para um crescimento ligeiramente acima da inflação prevista em Fast Moving Consumer Goods (FMCG), de acordo com a NIQ e a World Data Lab.
A indústria da restauração também está a passar por transformações significativas. De acordo com o estudo OOH da NIQ, realizado em outubro de 2024, 58% dos inquiridos consumiu refeições take-away nos últimos três meses. Os hipermercados e supermercados têm adaptado a sua oferta a este contexto, procurando apresentar soluções de refeição a preços acessíveis. Assim, posicionam-se cada vez mais como players importantes no sector Horeca, com a área de restauração/take-away a crescer 65% nos últimos dois anos.
Nesse sentido, não é surpreendente o dinamismo apresentado em categorias de conveniência como refeições e componentes refrigerados (+8,2%) e, em particular, nas massas refrigeradas (+18%). Por outro lado, também observamos um crescimento nas categorias de indulgência como o chocolate, muito suportado pelo aumento do custo do cacau, que levou o PVP médio a aumentar mais de 13%.
No campo da saúde e bem-estar, o retalho tem apostado cada vez mais em produtos com preços mais baixos, especialmente com as marcas próprias. Em 2024, a categoria de suplementos e controlo de peso foi a que mais cresceu em Portugal (25,6%). Nas categorias de higiene pessoal, como maquilhagem, observamos um crescimento superior em volume em relação ao valor. Colocando os olhos no futuro do setor dos FMCG, destacamos três tendências que moldarão os próximos anos:
Social commerce
Segundo o Consumer Outlook 2024 da NIQ, atualmente, um em cada três consumidores está disposto a fazer compras diretamente através das redes sociais e metade afirma que algo visto nessas plataformas levaria a procurar um novo produto, seja em lojas físicas ou online.
Para além de serem plataformas de marketing, as redes sociais estão a transformar-se em canais estratégicos de venda direta. Uma evidência clara é o impacto que têm tido noutros países, com o TikTok Shop a representar já 2,2% dos FMCG no Reino Unido e com a Geração Z a destacar-se como a verdadeira embaixadora destas plataformas.
Personalização
A lealdade e a personalização são agora mais importantes do que nunca. Segundo um estudo europeu da NIQ, 52% dos consumidores de uma típica marca na Europa não fará compras da mesma marca no ano seguinte. Programas de fidelidade personalizados, ofertas exclusivas e experiências de compra inovadoras serão essenciais para reter clientes e aumentar a sua satisfação.
Inteligência artificial
Por fim, a inteligência artificial (IA) está a revolucionar a forma como os consumidores realizam compras, trabalham e interagem com a tecnologia. À medida que a IA se integra cada vez mais nos ambientes profissionais, os consumidores esperam que esses benefícios se reflitam de igual modo nas suas vidas pessoais. As compras surgem como uma área principal onde a IA pode causar um impacto significativo. De acordo com um novo estudo da NielsenIQ, os consumidores demonstram ser duas vezes mais propensos a utilizar IA para compras do que para outras tarefas, destacando a necessidade de soluções que acelerem e simplifiquem os atos de compra.
“Love brands”: uma relação oportunista ou para toda a vida?
Profissionais de vários sectores da comunicação e marketing explicam que caminho deve ser seguido para que uma marca entre no restrito clube das “love brands”, mas também deixam avisos à navegação.
Aambição de transformar uma marca numa “love brand” é tentadora, mas muitas vezes os diretores de marketing enfrentam a pressão por resultados rápidos, o que implica dar prioridade a objetivos imediatos, como o aumento de vendas, a conquista de quotas de mercado ou a resposta a crises competitivas. O enquadramento é feito por Edson Athayde a propósito de uma ambição de quem gere uma marca: torná-la uma “love brand”. “Para todo pé há uma sandália, mas alguns pés precisam de botas. Nem toda marca nasceu para ser ‘love brand’. Nem é essa a única estratégia possível para o sucesso”, sintetiza o CEO e diretor criativo da agência criativa FCB. No entanto, prossegue, “há um entendimento crescente de que as ‘love brands’ geram vantagens significativas a longo prazo, como lealdade emocional, advocacia espontânea por parte dos consumidores e resiliência em períodos de turbulência económica. A fragmentação das audiências e a polarização social tornam a construção de vínculos emocionais mais desafiante, mas também mais valiosa”
É relativamente recente este conceito de que as marcas que vão além da simples lealdade do consumidor e estabelecem uma conexão emocional profunda e duradoura são “love brands”. Kevin Roberts criou o conceito “lovemarks”, que apresentou no seu livro “Lovemarks: The Future Beyond Brands”, publicado em 2004. À data CEO da Saatchi & Saatchi, então considerada uma das maiores e mais criativas agências de publicidade do mundo, Kevin Roberts pretendia levar a repensar a relação entre marcas e consumidores.
Na perspetiva de Kevin Roberts, as “lovemarks” ou “love brands” combinam três elementos: mistério (a capacidade de contar histórias cativantes, provocar curiosidade e despertar a imaginação do público), a sensualidade (o uso dos sentidos – visão, audição, olfato, tato, paladar – para criar experiências memoráveis e marcantes) e a intimidade (uma relação que envolve empatia, compromisso e paixão). Enquanto as marcas tradicionais dependem do respeito e da funcionalidade, as “lovemarks” são capazes de gerar amor e
respeito por parte do consumidor. No livro, Kevin Roberts mostra que as emoções têm um papel central nas decisões de consumo, um insight que ainda influencia estratégias de marketing até hoje. O publicitário ia mais longe, afirmando que as “lovemarks” são propriedade das pessoas que as amam – e não das empresas e pessoas que as criam, produzem, comercializam ou distribuem. “Atuar com base no conceito de que os consumidores são os donos das ‘lovemarks’ pede uma mudança radical. E uma das mais radicais é dar abertura à intimidade. Somente com a intimidade é possível derrubar as barreiras do isolamento e tornar-se uma ‘lovemark’”, escreveu no seu livro.
Kevin Roberts identificou há duas décadas as marcas que eram boas nos três itens de criação de uma “love brand” (mistério, sensualidade e intimidade). Eram elas Amazon, Apple, The Body Shop, CNN, Coca-Cola, Disney, Dyson, eBay, Google, Harley-Davidson, Manchester United, Nelson Mandela, Nike, Nintendo, Nokia, Pampers, Cruz Vermelha, Swatch, Toyota, Vespa e Virgin. Olhando agora para esta lista, percebe-se que as mudanças tecnológicas e de liderança, assim como o passar do tempo, podem anular as conquistas das marcas.
“Ser uma ‘love brand’ não é apenas sobre romantismo comercial. É uma estratégia de sobrevivência num mercado em que consumidores escolhem marcas com base em valores e propósitos autênticos. Assim, equilibrar resultados imediatos com a construção de uma marca amada tornou-se uma arte que poucos dominam completamente”, retoma Edson Athayde. Para o criativo, a publicidade permanece central na construção
“Para todo pé há uma sandália, mas alguns pés precisam de botas”, Edson Athayde
Edson Athayde, CEO e diretor criativo da agência FCB
Marlene Gaspar, diretora geral da LLYC Portugal
de uma “love brand”, mas o seu papel evoluiu: não basta alcançar o consumidor, é preciso inspirá-lo e criar identificação emocional. Que ferramentas usar, então? Num ambiente de consumo de meios fragmentado, “o storytelling surge como a ferramenta mais poderosa para construir conexões autênticas. Histórias bem contadas humanizam marcas, criam memórias partilhadas e geram empatia, transformando consumidores em embaixadores. Contudo, a eficácia depende de autenticidade e relevância”, argumenta Edson Athayde. Daí que as “love brands” não possam ganhar sustentabilidade apenas através dos anúncios. Precisam de consistência em todos os pontos de contacto. “A publicidade, quando integrada em estratégias mais amplas de comunicação e experiências do consumidor, é determinante para reforçar os valores da marca e destacar o que a torna única”, prossegue o CEO da agência FCB. No final, o storytelling é o fio que liga todos os elementos e torna as marcas memoráveis numa era saturada de informação. “E dentro do storytelling, o ‘storydoing’ é uma ferramenta poderosa e eficaz para chamar a atenção – só não pode e deve ser gerido como uma espécie de anúncio que ganhou asas. O ‘storydoing’ é algo que os diretores de marketing precisam compreender que funciona melhor quando é mais orgânico, feito em diálogo com a sociedade”, conclui Edson Athayde.
Os exemplos da Delta, Renova, IKEA, Lego
ou National Geographic
É consensual que todos os CMO e gestores de marcas têm como aspiração criar, construir ou reforçar a ideia de que a sua marca seja uma “love brand”. Contudo, “isso não deve ser visto como um fim em si mesmo. É importante priorizar os objetivos que podem ou não ser mais imediatos. No atual contexto de ‘permacrise’ – caracterizado por grande incerteza e constante mudança – as marcas enfrentam desafios prioritários, como o aumento de vendas, a conquista de quota de mercado ou a entrada em novos segmentos”, refere Marlene Gaspar, diretora geral da consultora de comunicação LLYC Portugal. Como as “love brands” resultam de uma construção consistente ao longo do tempo, os desafios
Irma Imamović, coordenadora da licenciatura em Global Business do IPAM Porto
enfrentados pelas marcas que já conquistaram este estatuto são distintos dos das que ainda trabalham para o alcançar. “Independentemente disso, é essencial garantir relevância, consistência e alinhamento com os valores da marca e dos seus clientes. Os objetivos mais imediatos e a ambição de ser uma ‘love brand’ não se excluem mutuamente. Podem e devem coexistir. A relação emocional que as marcas constroem com os seus clientes é um ativo estratégico que permite torná-los fãs ou embaixadores, garantindo resultados a curto, médio e longo prazo, como a fidelização e a recomendação da marca”, acrescenta Marlene Gaspar. Em declarações à Grande Consumo, Irma Imamović, coordenadora da licenciatura em Global Business do IPAM Porto, também defende que o conceito de “love brand” continua a ser relevante, “especialmente num mundo em que os consumidores valorizam cada vez mais as relações emocionais e a autenticidade”. Apesar da fragmentação do público e da polarização social, as “love brands” destacam-se “pela sua capacidade de ir além dos bens ou serviços que fornecem e de construir relações genuínas e duradouras com as pessoas. Não só estas marcas são preferidas, como os consumidores as apoiam e recomendam ativamente”. A responsável aponta para dois exemplos de marcas no contexto português que podem ser reconhecidas como “love brands”: “a Delta Cafés é um caso emblemático porque combina produtos de elevada qualidade com um forte compromisso social e valores portugueses, criando uma ligação emocional com várias gerações. Outro exemplo é a Renova, que consegue estabelecer uma relação próxima e única com os consumidores através da sua abordagem inovadora a um mercado tradicional”
No entanto, a académica partilha uma transformação. É que as novas gerações estabelecem ligações emocionais com as marcas de formas significativamente diferentes das gerações anteriores, refletindo mudanças nos valores, tecnologia e hábitos de consumo. “Tanto os millennials como a geração Z valorizam muito as marcas que se alinham com os seus valores pessoais. Questões como a sustentabilidade, a diversidade, a inclusão e a responsabilidade social têm um grande peso na forma como estas gerações se
Patrícia
Soares da Costa, CEO da Marquinista
Inês
Mendes da Silva, CEO da agência Notable
relacionam emocionalmente com as marcas”. Em contraste com as gerações mais velhas, que frequentemente valorizavam a tradição e a lealdade à marca, “as gerações mais novas são mais propensas a rejeitar as marcas se percecionarem uma falta de autenticidade ou ética”, refere Irma Imamović. A geração Z e os millennials “exigem uma experiência de compra personalizada. Esperam que as marcas compreendam as suas necessidades únicas e utilizem a informação para fornecer soluções imediatas. Isto é diferente das gerações mais velhas, que frequentemente aceitavam um tipo de relação mais rígido com as marcas. Em particular, a geração Z espera inovação contínua e interações rápidas. Uma marca tende a perder espaço se não seguir as tendências ou não reagir rapidamente às suas necessidades”, alerta Irma Imamović. Mas que outros exemplos podem ser identificados como “love brands”? Como chegaram a esse patamar e destacaram-se da concorrência? Patrícia
Soares da Costa, CEO e consultora de “branding” na agência Marquinista, guia-nos pelos argumentos e pelas melhores práticas. “As ‘love brands’ não competem por atenção, competem por coração. Por isso é que quatro em dez portugueses foram concebidos numa cama IKEA, que mais do que uma marca de mobiliário, é sobre design democrático onde histórias começam”, considera, acrescentando que “as ‘love brands’ não são universais, mas sim profundamente pessoais. Como o Futebol Clube do Porto, uma marca que transcende o desporto. Que não é só sobre vitórias, é sobre a resiliência e o amor incondicional que sobrevive a transições complicadas ou épocas desafiantes”
As “love brands” têm também a capacidade de transformar consumo em comunidade. “A Patagonia, como ícone de sustentabilidade na indústria da moda, é um manifesto vivo sobre alinhar propósito com execução. Ao declarar que ‘o nosso único acionista é o planeta’, transformou consumo em ativismo. Tudo, desde a origem dos materiais ao combate ao consumo excessivo, faz com que cada peça conte uma história de responsabilidade coletiva”, aponta Patrícia Soares da Costa. Uma “love brand” pode também apenas sussurrar com impacto. “A Lego é mágica não por vender tijolos de plástico, mas sim ferramentas que conectam gerações e constroem mundos próprios.
Pedro
Rodrigues, diretor
geral da Desafio Global.
Para as crianças, é criatividade, e para adultos, é nostalgia”, ilustra. A especialista em “branding” destaca ainda o papel do design na construção de “love brands”, identificando dois exemplos editoriais. “A capa de um livro da Penguin já nos transmite um sentido de autoridade e intemporalidade, ainda antes de lermos uma única página. A National Geographic quis modernizar-se, enfrentando o desafio de pensar ‘fora da caixa’ com um logotipo que é, literalmente, um retângulo delimitado. Em vez de abandonar a icónica moldura amarela, reposicionou-a como ‘um portal’ que convida a cruzar fronteiras e descobrir o mundo, provando que não é o formato que limita ou expande, mas sim a visão por trás dele”
Também passa pelo marketing de influência e pelos eventos
A construção de uma “love brand” não passa apenas pela publicidade, consultoria ou “branding”. Com a multiplicação de produtores de conteúdos e de plataformas digitais, que estratégias para redes sociais devem ser seguidas para que uma marca consiga destacar-se? “Cada caso tem de ser analisado. As redes sociais são uma realidade com que todas as marcas vão ter de aprender a trabalhar e encará-las como um canal de comunicação. O segredo é saber pensar em redes e saber utilizá-las. Não basta estar presente”, considera Inês Mendes da Silva, CEO
“Tanto os millennials como a geração Z valorizam muito as marcas que se alinham com os seus valores pessoais”, Irma Imamović
da agência de marketing de influência Notable. Tendo em conta que as “love brands” ocupam um campo emocional e das relações estabelecidas, “as redes sociais são um canal fundamental para qualquer marca que quer criar ou reforçar laços com os seus consumidores. Mas, para lá chegar, é preciso pensar nas redes como um universo próprio, com especificidades e linguagens únicas”. Acresce ainda que é preciso analisar se a comunicação da marca está a gerar conversa, reações e qual o tom dos comentários. No entanto, não existem receitas mágicas para construir uma “love brand” nas redes sociais. “Depende de cada rede e de cada marca”, aponta a CEO da Notable. Inês Mendes da Silva relembra ainda à Grande Consumo que, a par das emoções e das ligações, o legado também faz parte da identidade de cada marca. “O que estamos a assistir, e é uma tendência cada vez maior, é a preocupação crescente para que as marcas sejam também ‘relevant brands’, ou seja, tenham uma voz, um papel ativo nas comunidades e no mundo em que vivemos”, conclui.
Olhando para a área dos eventos, entre as diversas tipologias pode-se considerar
a perceção da marca e vivem na ilusão de que já são um ‘love brand’”. Para avaliar o impacto positivo de um evento nas aspirações de uma marca a ser uma “love brand”, prossegue Pedro Rodrigues, as métricas decorrem maioritariamente de estudos de notoriedade, indicadores como recolha de leads no decorrer do evento ou a avaliação do impacto do evento nas redes sociais. “Há que saber depois avaliar e extrapolar esses dados de forma correta para afinar estratégias e metodologias. Diria que ser uma ‘love brand’ é efetivamente uma aspiração de todas as marcas, mas são poucas as que conseguem ascender a esse olimpo comunicacional”, sintetiza.
A fechar, Marlene Gaspar ajuda a sistematizar mais métricas que ajudam a perceber que uma marca se tornou ou está no caminho certo para ser uma “love brand”. Que indicadores podem evidenciar estes objetivos? “Indicadores convencionais, como o Net Promoter Score (NPS), ajudam a medir a probabilidade de recomendação da marca, enquanto as taxas de retenção e repetição de compra indicam fidelidade”, indica. Nas redes sociais,
“É uma tendência cada vez maior, é a preocupação crescente para que as marcas sejam também ‘relevant brands’, ou seja, tenham uma voz, um papel ativo nas comunidades e no mundo em que vivemos”, Inês Mendes da Silva
territórios onde existe um maior potencial para o impacto na construção de uma “love brand”. Eventos relacionados com música, como festivais ou concertos, ou relacionados com desporto são, na perspetiva de Pedro Rodrigues, aqueles “onde o consumidor surge com uma pré-disposição emocional para ser feliz, são territórios férteis para criar engagement com marcas desde que as mesmas estejam à altura da oportunidade”, aponta o diretor geral da Desafio Global. “Os eventos são, e serão, sempre uma ferramenta aspiracional e de impacto imediato. Mas um mau evento, ou uma má experiência num evento, podem ter o efeito contrário em relação às aspirações da marca. Por vezes, a ambição do evento até pode ser grande, mas os constrangimentos orçamentais podem obrigar a soluções low-cost que muitas vezes são também low no impacto”, avisa. Transformar uma marca numa “love brand” exige “cuidados continuados”. Como destaca Pedro Rodrigues, “muitas vezes, o evento é apenas um momento e não um movimento. Isso implica que o evento seja parte de uma estratégia de construção de marca coerente com a ambição da construção dessa ‘love brand’”. E deixa um alerta: “todas as marcas aspiram a ser uma ‘love brand’. No limite, existem marcas que se têm em melhor conta do que
interações como comentários e partilhas que demonstrem emoções e identificação com a marca fornecem insights sobre o engagement. A diretora geral da LLYC aponta também que os “estudos qualitativos e a presença espontânea da marca em conversas sociais, eventos ou movimentos culturais são outros sinais de que uma marca se tornou parte da vida do consumidor. São exemplos disso filas para inaugurações ou lançamentos e ativações em festivais, que também evidenciam este fenómeno”. Há ainda uma métrica menos óbvia e ortodoxa, que até pode não ser a mais recomendável. A história é recordada por Marlene Gaspar: “ouvi de um diretor geral há muitos anos e faz sentido – uma marca é uma ‘love brand’ quando é sujeita a contrafação. E não tem de ser uma marca excecionalmente cara, mas demonstra o poder de atração que tem para o consumidor”
A evolução constante do mercado exige que as marcas estejam preparadas para enfrentar desafios e aproveitar oportunidades. Neste cenário, a Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN) emerge como uma referência no apoio às empresas, combinando iniciativas inovadoras e formação de excelência para fortalecer a posição das marcas no mercado português. Ricardo Torres Assunção, secretário-geral da associação, destaca o compromisso em promover soluções eficazes e estratégicas para os desafios contemporâneos.
TENDÊNCIAS
Desafios das marcas portuguesas
Opapel que a APAN tem desempenhado na defesa das marcas e na promoção da excelência em marketing e comunicação é sublinhado pelo seu secretário-geral, Ricardo Torres Assunção, “especialmente em 2024, ano marcado por iniciativas de grande impacto”
Entre as iniciativas destacadas, figura a conferência Better Marketing - Antecipando o Futuro, que reuniu mais de 500 participantes e trouxe “insights valiosos de keynotes internacionais, fortalecendo a capacidade das marcas em antecipar tendências e adaptar-se às mudanças do sector”. Além disso, a APAN realizou 35 cursos na área de marketing e comunicação digital e 16 formações tailor-made, envolvendo 310 profissionais. Este esforço reflete o compromisso da organização com a capacitação e a inovação.
Outro ponto de destaque foi o posicionamento da APAN contra a medida governamental de redução da publicidade na RTP, cujo desfecho favorável às marcas reafirmou a influência da associação.
Para além disso, a parceria com o ISCTE Executive Education, que resultou na primeira edição da Pós-Graduação Aplicada em Eficácia na Comunicação, fortaleceu o foco na formação estratégica.
“A APAN continua a afirmar-se como um pilar essencial, combinando formação, defesa de interesses e antecipação de tendências para garantir o sucesso e a relevância das marcas num mercado dinâmico e desafiante”, nota Ricardo Torres Assunção.
E que desafios são esses? O secretário-geral da APAN aponta que as marcas portuguesas enfrentam um ambiente competitivo que exige adaptações constantes às transformações do mercado e às novas expectativas dos consumidores. Para superar esses desafios, a APAN tem procurado promover soluções que alavancam a capacidade das empresas em três frentes principais: capacitação de talentos, transformação digital e sustentabilidade.
Para Ricardo Torres Assunção, as marcas enfrentam desafios complexos, como a escassez
As exigências dos consumidores por transparência, impacto social e ambiental positivo desafiam as marcas a integrar os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) nas suas estratégias de marketing e comunicação
de talento qualificado e a transformação digital. “Este défice é uma preocupação central para muitas organizações”, enfatiza. A falta de profissionais especializados em áreas-chave, como marketing digital e transformação tecnológica, torna-se uma barreira para a evolução das empresas. Em resposta, a APAN oferece programas de formação e workshops que promovem a capacitação em áreas essenciais, fortalecendo as competências das marcas para enfrentar as mudanças do mercado. Outro desafio é a digitalização, que requer a integração eficaz de tecnologias emergentes, como a inteligência artificial, automação de marketing e “big data”. “A digitalização trouxe uma nova era e as marcas precisam de campanhas alinhadas com as expectativas do público”, destaca. Estas tecnologias estão a redefinir a forma como as marcas interagem com os consumidores, exigindo estratégias mais ágeis e personalizadas. A sustentabilidade também está no centro das preocupações. As exigências dos consumidores por transparência, impacto social e ambiental positivo desafiam as marcas a integrar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) nas suas estratégias de marketing e comunicação. “As marcas que não incorporam práticas sustentáveis podem ver a sua competitividade enfraquecida”, alerta Ricardo Torres Assunção.
Futuro do marketing em Portugal
Efetivamente, o marketing em Portugal enfrenta um futuro dinâmico, onde a autenticidade, a inovação tecnológica e a sustentabilidade definem o novo padrão de relevância das marcas. Ricardo Torres Assunção acredita que a adaptação rápida às novas demandas do mercado será um diferencial. “Vejo um futuro mais ágil e adaptável, onde as marcas terão de ser ainda mais autênticas e centradas no cliente”, afirma. Para o secretário-geral da APAN, o equilíbrio entre inovação tecnológica, sustentabilidade e regulamentações será essencial. Tecnologias como inteligência artificial e “big data” permitirão campanhas hiperpersonalizadas, promovendo uma conexão emocional mais profunda com os consumidores.
As mudanças nas expectativas dos consumidores estão a moldar o sector, exigindo que as marcas se concentrem em criar experiências genuínas e relevantes. “Os consumidores estão mais atentos ao impacto social e ambiental das marcas”, destaca. Essa tendência exigirá maior transparência, ações éticas e conformidade com regulamentações rigorosas, especialmente no âmbito da União Europeia.
o equilíbrio entre inovação tecnológica, sustentabilidade e regulamentações será essencial. Tecnologias como inteligência artificial e “big data” permitirão campanhas hiperpersonalizadas, promovendo uma conexão emocional mais profunda com os consumidores
A integração de insights locais e inovações globais será determinante para o sucesso das marcas em Portugal. Ricardo Torres Assunção enfatiza que “o marketing do futuro exigirá uma combinação de criatividade, tecnologia e um compromisso claro com o propósito”. Este equilíbrio permitirá que as marcas se destaquem num mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Inteligência artificial e eficácia
A inteligência artificial está a revolucionar o marketing, criando novas oportunidades para campanhas eficazes e inovadoras. Segundo Ricardo Torres Assunção, a tecnologia é uma aliada essencial na criação de experiências personalizadas e na otimização de recursos, permitindo às marcas responderem de forma mais ágil às necessidades dos consumidores. “A inteligência artificial será um aliado poderoso na personalização em larga escala”, observa. Ferramentas de IA permitirão a criação de conteúdos dinâmicos, ajustados em tempo real às preferências dos consumidores e essa personalização aumentará significativamente a relevância e a eficácia das campanhas, fortalecendo o vínculo entre as marcas e os seus públicos. Além disso, a IA está a transformar a automação criativa e a análise preditiva. As marcas podem agora prever tendências e medir o impacto das suas campanhas com maior precisão, ajustando
estratégias de forma proativa para maximizar o retorno sobre o investimento (ROI). No entanto, Ricardo Torres Assunção ressalta que “o elemento humano continuará essencial para garantir criatividade, emoção e autenticidade”. A combinação entre tecnologia e a intuição humana será, de facto, crucial para o sucesso.
Sustentabilidade e diversidade
A sustentabilidade e a diversidade são também pilares cada vez mais relevantes no universo das marcas. A APAN tem investido em iniciativas que promovem boas práticas no sector, conectando a eficiência a um impacto positivo na sociedade. As campanhas alinhadas com os ODS estão, de facto, a ganhar destaque, refletindo as expectativas de um público mais consciente. A APAN tem apoiado as marcas na adoção de práticas sustentáveis e inclusivas, promovendo workshops, conteúdos educativos e diretrizes éticas que ajudam as empresas a alinhar os seus valores com as expectativas do mercado.
Além disso, a promoção da diversidade nas campanhas de marketing é uma prioridade crescente. “As marcas precisam de narrativas inclusivas e representativas para se conectarem verdadeiramente com os seus públicos”, observa.
A APAN encoraja as empresas a adotar estratégias que respeitem a pluralidade cultural e promovam a igualdade, garantindo um impacto positivo e dura-
A IA está a transformar a automação criativa e a análise preditiva. As marcas podem agora prever tendências e medir o impacto das suas campanhas com maior precisão, ajustando estratégias de forma proativa para maximizar o ROI
douro. “Ao reforçarmos a interligação entre eficácia e propósito, não apenas capacitamos as marcas a serem agentes de mudança, mas também ajudamos a criar um sector mais justo e sustentável, onde a diversidade e a sustentabilidade são vistas como alavancas estratégicas de sucesso”, sublinha.
“Ao reforçarmos a interligação entre eficácia e propósito, não apenas capacitamos as marcas a serem agentes de mudança, mas também ajudamos a criar um sector mais justo e sustentável, onde a diversidade e a sustentabilidade são vistas como alavancas estratégicas de sucesso”
Objetivos estratégicos
Perante este cenário, os próximos anos serão marcados por uma visão ambiciosa e inovadora. “Os objetivos da APAN refletem uma visão de maior proximidade e relevância”, afirma Ricardo Torres Assunção. Entre as metas, destacam-se o crescimento da rede de associados e o relançamento da plataforma Media Smart. Estas iniciativas reforçam o compromisso da associação em capacitar marcas e profissionais para enfrentar os desafios do mercado. O relançamento da plataforma Media Smart, por exemplo, representa uma aposta na formação das novas gerações, promovendo a literacia em publicidade e marketing responsável. A colaboração com instituições de ensino e parceiros estratégicos permitirá que a APAN amplie o seu alcance e impacto. Além disso, o fortalecimento da comunidade de associados, que já inclui empresas de renome como Leroy Merlin, Visa, Mondelez, BMW e Mediaprob, “reflete a confiança do mercado na APAN como parceira estratégica”. Este crescimento consolida a associação como um ponto de referência essencial para marcas que procuram inovação, adaptabilidade e representatividade, num mercado em constante transformação.
Reconhecendo o melhor do marketing nacional
Os Prémios Eficácia celebraram, em 2024, duas décadas de reconhecimento à excelência no sector de marketing e comunicação em Portugal. Desde a sua criação, estes prémios consolidaram-se como uma referência na avaliação de campanhas que combinam criatividade e impacto nos negócios, destacando-se pela sua abordagem.
Na sua 20.ª edição, os prémios alcançaram números recorde, com 195 campanhas inscritas, um aumento de 375% em relação à primeira edição em 2005. Mais de 1.100 profissionais participaram na gala deste ano, refletindo o prestígio crescente do evento e o papel central que desempenha como ponto de encontro da indústria. Campanhas como “Põe tudo em copos limpos”, da Super Bock, vencedora do Grande Prémio, são exemplos do impacto emocional e prático que as marcas podem atingir através de comunicações eficazes.
A evolução dos Prémios Eficácia está agora marcada pela transição para os Effie Awards Portugal, numa colaboração estratégica entre a APAN, a Associação Portuguesa das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing (APAP) e a Effie Worldwide. Esta iniciativa eleva o mercado português ao circuito internacional de um dos mais prestigiados prémios de marketing, proporcionando às marcas e agências nacionais uma plataforma para competir ao mais alto nível global. “A transição para os Effie Awards Portugal representa um marco para o marketing português, criando oportunidades únicas para que as campanhas nacionais obtenham visibilidade e reconhecimento internacional”, afirma Ricardo Torres Assunção, secretário-geral da APAN.
Esta mudança também simboliza uma evolução nos critérios de avaliação, alinhando-se com padrões globais de excelência e reforçando o foco na combinação entre criatividade, eficiência e impacto mensurável. Os Effie Awards são reconhecidos mundialmente pela sua metodologia rigorosa e pelo destaque que dão à efetividade das campanhas em gerar resultados concretos.
Novas oportunidades
A transição para os Effie Awards Portugal traz implicações significativas para o mercado de marketing e comunicação do país. Além de abrir portas para que as marcas locais sejam reconhecidas internacionalmente, a mudança promove a adoção de melhores práticas e um benchmarking mais competitivo.
“Os Effie Awards não são apenas sobre vencer; são uma oportunidade de aprendizagem e crescimento para as marcas e agências. Definem um padrão global que inspira inovação e fomenta colaborações eficazes”, destaca Ricardo Torres Assunção.
A parceria com a APAP também fortalece a colaboração entre marcas e agências, criando um ecossistema que prioriza a excelência.
Ao longo dos anos, os Prémios Eficácia consolidaram-se como um símbolo de relevância. A transição para os Effie Awards Portugal apenas reforça esse legado, ao mesmo tempo que projeta o talento e a criatividade nacionais para uma audiência global. Com esta nova fase, a APAN reafirma o seu compromisso em liderar o sector de marketing e comunicação em Portugal, garantindo que as marcas nacionais tenham o apoio e a visibilidade necessários para brilhar no palco internacional.
Alexandra Andrade reflete sobre as profundas mudanças no mercado de trabalho, impulsionadas pela inteligência artificial e pela transição para uma economia baseada em competências. Entre as principais conclusões do relatório “Global Workforce of the Future 2024”, destaca-se a importância de estratégias como “reskilling”, “upskilling” e mobilidade interna para enfrentar os desafios do futuro. Nesta entrevista, a country manager da Adecco em Portugal sublinha que, enquanto a IA potencia ganhos de produtividade, as competências humanas, como empatia e criatividade, continuam a ser o verdadeiro diferencial. A transformação do mercado exige um equilíbrio entre avanço tecnológico e valorização do potencial humano.
Grande Consumo - O que motivou o Adecco
Group a desenvolver o relatório Global Workforce of the Future 2024? Quais foram as conclusões mais surpreendentes?
Alexandra Andrade - O relatório “Global Workforce of the Future 2024” surge do compromisso do Adecco Group em compreender as transformações do mercado de trabalho e oferecer “insights” úteis para trabalhadores e organizações enfrentarem um contexto em constante evolução.
Este ano, o tema central -“Trabalhar em tempos de mudança – adaptação a um mercado impulsionado pela IA” - explora como as organizações podem preparar as suas equipas para o impacto da inteligência artificial e outras mudanças tecnológicas, com Portugal a integrar pela primeira vez a amostra, o que trouxe uma perspetiva nacional enriquecedora. Foram recolhidas 35 mil respostas de 27 países, incluindo 20 sectores. Entre as conclusões, destaca-se o facto de muitos considerarem não ter formação suficiente para lidar com a inteligência artificial e não saber que impacto terá no seu dia-a-dia. Apenas 10% dos trabalhadores sente-se pronto para a IA, segundo o relatório. Apesar de estarmos constantemente a sublinhar que a IA não vai destruir, mas criar novos modelos
de trabalho, a maior parte dos inquiridos manifestou o receio de perder o seu emprego. O que destaca a importância do “reskilling” e do “upskilling” e evidencia uma preocupação com o bem-estar e a saúde mental, especialmente entre profissionais em burnout, agravado pela incerteza sobre a aplicação da IA nas suas empresas.
Os colaboradores precisam de orientação clara sobre o “roadmap” da IA nas organizações. Neste momento, convivem até quatro gerações numa mesma organização. Algumas estão mais à vontade com a IA, enquanto outras necessitam de maior suporte. Aí reside o nosso foco.
Não obstante, apesar dos receios sobre a IA, há a noção de que esta permite ganhos de produtividade significativos, estimados em cerca de uma hora diária.
A transição para uma economia baseada em competências reforça a necessidade de formar trabalhadores em áreas técnicas e humanas, como pensamento crítico e inteligência emocional. É também essencial facilitar a transição entre funções e sectores, promovendo o crescimento profissional dentro das organizações.
Além disso, as empresas precisam de adotar abordagens inclusivas e transparentes, criando confiança nos colaboradores em relação ao uso da tecnologia.
GC - Como vê o papel da Adecco na adaptação ao mercado de trabalho em constante mudança?
AA - O papel do Adecco Group vai muito além do recrutamento, posicionando-se como um parceiro essencial na transformação do mercado de trabalho, apoiando empresas e trabalhadores na adaptação a novas dinâmicas.
Não temos uma taxa de natalidade crescente na Europa e a escassez de talento é significativa. A solução passa por capacitar os profissionais. A nossa missão inclui antecipar necessidades, identificando competências emergentes e desenvolvendo soluções de formação alinhadas às exigências de cada sector. Mas também capacitar trabalhadores, através de programas de “upskilling” e “reskilling” para os preparar para os desafios tecnológicos e sociais, e promover o equilíbrio entre o avanço tecnológico e o desenvolvimento humano.
A IA, diferentemente de outras revoluções anteriores, não é exclusiva do departamento de tecnologia. É de todos. É transversal a todas as áreas: recursos humanos, financeiro, marketing. Para se ter um exemplo, a maior parte dos técnicos de recursos humanos demora muito tempo para fazer “job descriptions”. Com a IA será permitido fazer isso em metade do tempo, permitindo aos técnicos ter mais tempo para fazer aquilo que a máquina não pode fazer, que é entrevistar. Todas as funções terão de ter uma componente de IA, que permita otimizar processos e libertar os trabalhadores para se concentrarem em tarefas de maior valor acrescentado.
GC - Que iniciativas a Adecco tem liderado, em Portugal, para preparar empresas e trabalhadores para o futuro do mercado laboral?
AA - A Adecco tem desenvolvido um leque diversificado de iniciativas em Portugal. Entre elas, destaca-se o uso de plataformas como a GoodHabitz, que oferece formação em “soft skills”, e a EZRA, uma das maiores plataformas de coaching do mundo, que foi comprada pelo grupo.
Outras iniciativas incluem a automação de processos de recrutamento através de apps internas, o que acelera a identificação de talento, e soluções baseadas em IA, que melhoram a comunicação com candidatos e a eficiência dos processos. Estes esforços refletem o compromisso da Adecco em criar um mercado laboral mais ágil e inclusivo.
GC - Quais são as competências que acredita serem indispensáveis para os trabalhadores nos próximos dez anos?
AA - O equilíbrio entre as competências humanas e as técnicas será a chave para os trabalhadores e as organizações prosperarem num mercado dinâmico e orientado pela tecnologia.
Nos próximos anos, as competências interpessoais, as chamadas “soft skills”, serão tão importantes quanto as técnicas. Entre as mais relevantes destacam-se a adaptabilidade e pensamento crítico, essenciais para enfrentar as mudanças rápidas e resolver os problemas de forma eficaz. Mas também a inteligência emocional e a empatia, fatores determinantes para trabalhar em equipas diversas e inclusivas. Empatia, criatividade e pensamento crítico são áreas onde a IA não consegue competir. Além disso, a capacidade de aprendizagem contínua é crucial para acompanhar as mudanças tecnológicas e do mercado e adaptar-se a novos desafios.
Paralelamente, as competências transferíveis estão a ganhar prioridade sobre as credenciais formais. Esta mudança estratégica valoriza a flexibilidade e a capacidade de adaptação dos trabalhadores, promovendo equipas mais ágeis e preparadas para o futuro.
GC - O relatório menciona que a IA se está a tornar parte da rotina diária. Qual será, no seu entender, o impacto dessa integração no mercado de trabalho, a médio e longo prazo?
AA - A médio prazo, a automação de tarefas repetitivas libertará tempo para que os trabalhadores se concentrem em áreas mais criativas e estratégicas. De facto, a IA permitirá uma melhoria na eficiência operacional e na tomada de decisões, através de dados em tempo real e algoritmos preditivos.
A longo prazo, a IA não só transformará as profissões existentes, como dará origem a novas funções híbridas que combinarão competências tecnológicas e humanas. Nesse sentido, quem não fizer “reciclagem” de conhecimentos, dentro de um ou dois anos, não terá lugar no mercado. Não vai haver hipótese de não utilizar a IA.
Este cenário exigirá trabalhadores com uma capacidade de adaptação constante, bem como empresas preparadas para apoiar a transição dos seus colaboradores através de formação contínua e “reskilling”. A IA também poderá contribuir para a personalização do trabalho e a melhoria
da experiência do colaborador, ao oferecer ferramentas que atendem melhor às necessidades individuais. No horizonte futuro, o sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de adotar a IA de forma responsável, assegurando que esta não apenas melhora os processos, mas também enriquece o potencial humano. Esta integração equilibrada será essencial para construir um mercado de trabalho sustentável e inclusivo.
GC - Segundo o relatório, muitos trabalhadores querem melhorar as suas competências, mas sentem que as empresas não os apoiam. Como se pode reduzir esse desalinhamento?
AA - É essencial que as empresas adotem uma abordagem proativa. O desafio está na falta de formação adequada –existe, neste momento, muita oferta de formação na área da inteligência artificial, mas, para ser sincera, é muito teórica - e na perceção da IA como uma ameaça.
A solução passa por criar programas de formação contínua personalizados e acessíveis, enquanto se implementam campanhas de comunicação que desmistifiquem a tecnologia. Os trabalhadores precisam de entender que a IA não é uma adversária, mas uma aliada que potencia o seu desempenho. A formação não deve ser vista como um custo, mas como um investimento estratégico para preparar as equipas para um futuro cada vez mais digital e competitivo.
Adicionalmente, as empresas precisam de criar uma cultura organizacional centrada na aprendizagem e na evolução e promover um ambiente onde os colaboradores sintam que têm espaço para experimentar, errar e aprender. Oferecer planos de desenvolvimento claros, mentoria e oportunidades de mobilidade interna são estratégias que não apenas capacitam os colaboradores, mas também reforçam a ligação com a empresa.
GC - O conceito de mobilidade interna foi apontado como valorizado pelos trabalhadores, mas subestimado pelas empresas. Como vê essa lacuna?
AA - A mobilidade interna é um dos pilares mais subestimados pelas empresas, mas também uma das estratégias mais eficazes para fidelizar talentos e reduzir custos de recrutamento. Quando bem implementada, permite não apenas a redistribuição de competências dentro da organização, mas também o desenvolvimento de um “career path” significativo para os colaboradores. Essa abordagem não só fortalece a ligação entre os trabalhadores e a empresa, como também promove um ambiente de crescimento mútuo. No entanto, muitas vezes, as organizações subestimam o potencial interno das suas equipas, optando por recrutar externamente para funções que poderiam ser preenchidas com colaboradores existentes. Esta abordagem pode resultar numa perda de engagement e num aumento da rotatividade, especialmente entre profissionais que procuram evolução constante. É essencial investir em programas de formação direcionados, focados no desenvolvimento de competências transferíveis e no “reskilling”, preparando os colaboradores para novas funções, sobretudo em áreas emergentes como tecnologia e inteligência artificial. Uma cultura de mobilidade interna, onde os colaboradores sintam que as suas aspirações de carreira são valorizadas e apoiadas, aumenta a agilidade
organizacional e fortalece o alinhamento entre os trabalhadores e os objetivos estratégicos das empresas.
GC - Como avalia a importância de programas de “reskilling” e “upskilling” para viabilizar uma maior mobilidade interna nas organizações?
AA - Esses programas são essenciais para manter a relevância dos colaboradores. Por exemplo, um profissional que começa a usar IA no seu trabalho deve aprender como utilizá-la para maximizar a criatividade e reduzir tarefas rotineiras.
Estes programas, para além de capacitarem os trabalhadores para assumirem novas funções, também criam um “pipeline” de talento interno, reduzindo a necessidade de recrutamento externo.
Sectores como tecnologia, finanças e serviços profissionais lideram na mobilidade interna. Nestes sectores, a utilização de ferramentas baseadas em inteligência artificial, aliada a estratégias de formação contínua, tem sido essencial para identificar e preparar colaboradores para novas funções.
As empresas que priorizam o “reskilling” e o “upskilling” conseguem responder de forma proativa às mudanças no mercado, mantendo uma vantagem competitiva. Estas iniciativas não são apenas uma resposta às necessidades imediatas, mas uma estratégia de longo prazo que promove a inovação, a resiliência e o crescimento organizacional sustentável.
“Apenas 10% dos trabalhadores sente-se pronto para a IA, segundo o relatório. Apesar de estarmos constantemente a sublinhar que a IA não vai destruir, mas criar novos modelos de trabalho, a maior parte dos inquiridos manifestou o receio de perder o seu emprego. O que destaca a importância do ‘reskilling’ e do ‘upskilling’ e evidencia uma preocupação com o bem-estar e a saúde mental, especialmente entre profissionais em burnout, agravado pela incerteza sobre a aplicação da IA nas suas empresa”
“A longo prazo, a IA não só transformará as profissões existentes, como dará
origem
a novas
funções híbridas que combinarão competências tecnológicas e humanas. Nesse sentido, quem não fizer ‘reciclagem’ de conhecimentos, dentro de um ou dois anos, não terá lugar no mercado. Não vai haver hipótese de não utilizar a IA”
GC - O relatório destaca ainda a importância de criar confiança na IA. Que papel as empresas devem desempenhar para garantir que a tecnologia seja uma aliada e não uma ameaça?
AA - As empresas devem adotar uma abordagem transparente e educativa, comunicando de forma clara como a IA pode complementar as funções humanas e criar novas oportunidades.
É fundamental implementar políticas éticas que assegurem a privacidade e a responsabilidade no uso da tecnologia.
Além disso, oferecer formação prática e contínua aos colaboradores permite-lhes entender o valor da IA, transformando-a numa ferramenta que potencia o seu trabalho, em vez de ser vista como uma ameaça. A confiança nasce de uma implementação responsável, que alie inovação ao bem-estar dos trabalhadores.
GC - No relatório, fala-se sobre o “potencial humano de elevado valor”. Que exemplos de competências humanas a IA ainda não consegue replicar?
AA - Empatia, criatividade, pensamento estratégico e liderança inspiradora são competências humanas que continuam a ser indispensáveis e que a IA ainda não consegue replicar. A empatia e inteligência emocional, por exemplo, que envolve a capacidade de compreender e reagir às emoções dos outros de forma genuína e sensível. Embora a IA consiga simular respostas, não pode experienciar ou compreender emocionalmente as interações humanas.
Já a criatividade e a inovação, a capacidade de gerar novas ideias, resolver problemas de forma inédita e encontrar soluções fora do convencional. A IA pode gerar soluções baseadas em dados, mas não possui o pensamento criativo necessário para inovações disruptivas.
O pensamento crítico e o julgamento moral também são competências exclusivamente humanas. A análise profunda de problemas complexos, a consideração de diferentes perspetivas e a tomada de decisões com base em valores e ética não podem ser automatizadas. As decisões humanas, muitas vezes, envolvem julgamentos morais que dependem de contextos sociais e culturais que a IA não consegue apreender. Por fim, a adaptação à mudança é uma competência essencial que, embora a IA possa se ajustar a novos dados, não consegue lidar com mudanças imprevisíveis no ambiente social e no mercado de trabalho com a mesma flexibilidade humana. Essas competências, como empatia, criatividade, julgamento ético e adaptação, são o “potencial humano de elevado valor” e são as que impulsionam a inovação, o desenvolvimento de relações interpessoais profundas e a tomada de decisões éticas, essenciais para moldar um futuro sustentável e inclusivo.
GC - O relatório menciona também que a IA e a tecnologia libertam tempo para tarefas criativas, mas nem todos aproveitam isso. Como é que as organizações podem incentivar um uso mais produtivo desse tempo?
AA - As organizações podem começar por redefinir funções e objetivos, assegurando que o tempo libertado pela IA é canalizado para atividades de maior valor. Estabelecer metas que incentivem a criatividade e a inovação, como projetos colaborativos ou iniciativas estratégicas, pode ser uma forma eficaz de motivar os colaboradores.
Além disso, é importante proporcionar formação e apoio contínuos, ajudando os profissionais a identificar como podem maximizar o seu impacto.
A transparência no impacto das tarefas no sucesso geral da organização é outro fator essencial. Quando os colaboradores compreendem como o seu trabalho contribui para os objetivos estratégicos, sentem-se mais motivados a utilizar o tempo de forma produtiva.
Promover uma cultura que valorize ideias e permita a experimentação também é crucial para fomentar um ambiente onde a criatividade prospere.
GC - Há risco de que a IA amplie desigualdades no mercado de trabalho? Como se pode mitigar esse risco?
AA - Sim, a IA pode ter o potencial de ampliar desigualdades se não forem tomadas medidas para garantir inclusão. Grupos com menor acesso a tecnologia ou oportunidades de formação podem enfrentar barreiras significativas, agravando desigualdades já existentes no mercado de trabalho. Para mitigar este risco, é essencial que as empresas e instituições promovam programas de formação inclusiva e acessível, adaptados às necessidades de diferentes perfis. Isso inclui criar iniciativas específicas para populações sub-representadas, assegurar acesso a ferramentas digitais e desenvolver competências técnicas e transferíveis.
Ao mesmo tempo, é crucial que a adoção da IA seja acompanhada por políticas éticas que garantam transparência e igualdade de oportunidades. Desta forma, a IA pode ser uma força de inclusão e progresso, em vez de exclusão.
ética e a capacidade de lidar com mudanças imprevisíveis que a IA não consegue apreender. "Essas competências, como empatia, criatividade, julgamento ético e adaptação, são o ‘potencial humano de elevado valor’ e são as que impulsionam a inovação, o desenvolvimento de relações interpessoais profundas e a tomada de decisões éticas, essenciais para moldar um futuro sustentável e inclusivo", considera.
GC - A flexibilidade é cada vez mais valorizada pelos trabalhadores. Como é que as empresas podem conciliá-la com as suas necessidades operacionais?
AA - As empresas podem alcançar um equilíbrio entre flexibilidade e necessidades operacionais ao adotarem modelos de trabalho híbridos, que permitem combinar presença física e trabalho remoto. Isto oferece maior autonomia aos colaboradores, sem comprometer a eficácia das operações. Investir em ferramentas digitais para promover o engagement e a colaboração entre as equipas, independentemente do local de trabalho, é essencial. Além disso, estabelecer diretrizes claras quanto aos objetivos e expectativas assegura que a flexibilidade seja compatível com a produtividade e com as metas organizacionais. Para manter a cultura da empresa, é importante criar momentos de interação presencial ou digital, que fortaleçam o sentido de pertença e coesão. Esse equilíbrio entre flexibilidade e estrutura ajudará as empresas a responder às expectativas dos trabalhadores, sem prejudicar as necessidades operacionais.
GC - O conceito de “trabalhador para a vida toda” está em declínio. Como se pode fomentar a educação contínua?
AA - Não existe mais o conceito de emprego para a vida. O que as pessoas gostam é de fazer projetos. Neste momento, um dos nossos maiores focos é definir bem o “career path”, o percurso de carreira. Os jovens esgotam mais rapidamente as suas funções. Querem descobrir coisas novas. Isso é a mais-valia das competências. Nesse sentido, a educação contínua é essencial para garantir
a competitividade de trabalhadores e empresas. Já não contratamos pela formação académica. O foco está no potencial humano, está naquele indivíduo. As organizações devem, assim, criar um ambiente que valorize o desenvolvimento constante, oferecendo formação tanto em competências técnicas como em “soft skills”. A integração da aprendizagem no dia-a-dia, através de programas flexíveis como “e-learning”, workshops e programas personalizados, permite que os colaboradores evoluam no seu próprio ritmo.
“Os trabalhadores precisam de entender que a IA não é uma adversária, mas uma aliada que potencia o seu desempenho. A formação não deve ser vista como um custo, mas como um investimento estratégico para preparar as equipas para um futuro cada vez mais digital e competitivo”
Alexandra Andrade, country manager da Adecco Portugal, destaca que competências como o pensamento crítico, o julgamento moral e a adaptação à mudança são exclusivamente humanas, pois envolvem valores,
Além disso, fomentar a partilha de conhecimentos dentro das equipas e incentivar a colaboração são práticas importantes.
GC - Como conciliar as necessidades de diferentes gerações no local de trabalho?
AA - No ambiente atual, cada vez mais digital, é fundamental criar oportunidades de troca intergeracional. Programas de mentoria reversa são essenciais para unir a experiência dos colaboradores mais velhos à inovação e criatividade trazida pelos mais jovens. Tem de haver legado para poder haver disrupção.
Além disso, as políticas empresariais devem reconhecer as prioridades distintas de cada geração. As gerações mais jovens valorizam a flexibilidade e o propósito, enquanto as mais velhas dão prioridade à segurança e à estabilidade. Adaptar os benefícios e formas de trabalho às necessidades de cada grupo promove um ambiente inclusivo e colaborativo, preparado para enfrentar os desafios futuros.
GC - Que conselhos daria para quem procura emprego se preparar para o futuro do mercado laboral?
AA - Para se preparar para o futuro do mercado laboral, é fundamental estar atento às tendências emergentes e ao desenvolvimento contínuo das competências. Quem está à procura de emprego deve investigar as profissões que terão maior impacto nos próximos anos, com áreas como inteligência artificial e sustentabilidade a ganhar destaque.
“Já não contratamos pela formação académica. O foco está no
potencial humano, está naquele indivíduo. As organizações devem, assim, criar um ambiente que valorize o desenvolvimento constante, oferecendo formação tanto em competências técnicas como em ‘soft skills’. A integração da aprendizagem no dia a dia, permite que os colaboradores evoluam no seu próprio ritmo”
É também importante investir em reciclagem profissional, através de cursos e certificações, de forma a estar alinhado com as necessidades do mercado. Currículos sem formação que não seja da empresa ou feita há mais de dois anos deixam de ser interessantes.
Além disso, escolher uma empresa que partilhe o mesmo propósito de vida e valores pessoais é um fator determinante para o sucesso e satisfação a longo prazo. Pesquisar salários, sectores e oportunidades de carreira permite tomar decisões informadas e estratégicas. A aprendizagem ao longo da vida será um diferencial importante, pelo que investir em formação contínua é crucial.
GC - Como imagina o mercado de trabalho global em 2030?
AA - O mercado de trabalho de 2030 será marcado pela flexibilidade, transversalidade e colaboração. Funções tradicionais darão lugar a papéis híbridos, que combinarão competências técnicas e humanas. A literacia tecnológica será essencial, mas a capacidade de adaptação e a aprendizagem contínua serão igualmente determinantes.
O trabalho será cada vez mais caracterizado pela transversalidade das competências. Cada vez mais, as áreas se tocam. Não haverá um financeiro sem ligação ao comercial, ou um comercial sem conexão com o marketing. Este cenário exigirá profissionais versáteis, que integrem diferentes áreas de conhecimento para responder às rápidas mudanças do mercado.
NOVO CATÁLOGO
Somos o parceiro ideal, na gestão do seu negócio.
DO MEDO À SUBMISSÃO: O RETALHO SOB O DOMÍNIO DA IA OPINIÃO
MICHAEL DELGADO
Data & Technology
Manager na TouchPoint
Consulting Portugal
A evolução da inteligência artificial (IA) no retalho pode ser narrada como uma jornada que começa com a simplicidade de um conto infantil e evolui para algo muito mais complexo e sombrio. Inicia-se com o pânico inocente de Chicken Little, passa pelo controlo distópico de 1984 e culmina no vazio inquietante da Dead Internet Theory.
Pelo caminho, a história ganha novas camadas à medida que consumidores e retalhistas adotam a IA, entrando numa luta tecnológica.
O Presente: o pânico de Chicken Little Atualmente, o retalho vive a fase do medo. Assim como Chicken Little acreditava que o “céu estava a cair”, gestores e trabalhadores receiam que a IA venha a trazer mais problemas do que benefícios.
A IA já está a transformar a gestão de categorias e as operações no retalho. Algoritmos avançados ajustam inventários, preveem padrões de consumo e otimizam os preços, permitindo decisões rápidas e eficientes. Estas ferramentas não substituem as pessoas, pelo contrário, capacitamnos, libertando tempo para tarefas mais estratégicas.
Contudo, essa transição não é isenta de preocupações éticas: trabalhadores temem ser substituídos, pequenos retalhistas preocupam-se em ser ultrapassados pelos gigantes tecnológicos e os consumidores questionam até que ponto os seus dados estão a ser recolhidos e utilizados.
O Futuro Próximo: um cenário à la 1984 À medida que a IA evolui, o retalho começa a refletir elementos de 1984. Sistemas de IA monitorizam comportamentos e decisões, personalizando experiências ao extremo, tanto para consumidores como para trabalhadores. Do lado dos trabalhadores, o impacto é profundo. A monitorização constante da produtividade e o foco nos resultados podem criar ambientes de trabalho altamente stressantes. Além disso, a substituição de funções humanas por sistemas automatizados pode gerar desemprego ou transformar empregos em posições que exigem um nível de vigilância e adaptação contínuos.
Para os consumidores, o controlo proporcionado pela IA vai muito além de promoções e campanhas. Sistemas inteligentes supervisionarão em tempo real os comportamentos de compra, hábitos online e até as interações em loja. Com base nestes dados, a experiência de compra será completamente transformada: sugestões de produtos feitas de forma quase instantânea, layouts de loja ajustados dinamicamente e campanhas personalizadas que parecem “ler a mente” do cliente.
Este cenário levanta sérias questões éticas. Até que ponto é aceitável recolher e utilizar dados pessoais de forma tão intrusiva? Como garantir que os consumidores e trabalhadores mantêm o controlo sobre a sua privacidade e têm consciência de como os seus dados estão a ser utilizados? Como a falta de transparência pode impactar as relações entre consumidores e marcas?
O Horizonte: a automação completa e a Dead Internet Theory
No futuro mais distante, o retalho poderá alcançar um nível de automação quase total, refletindo a essência da Dead Internet Theory (“Teoria da Internet Morta”). A interação humana desaparece quase por completo, é substituída por sistemas automatizados e conteúdos gerados por IA.
Na gestão de categorias, algoritmos ditarão todas as decisões: determinarão automaticamente o mix de produtos ideal para cada loja, ajustando inventários e preços em tempo real com base em dados como sazonalidade, comportamento do consumidor e tendências de mercado. Para gestores e trabalhadores, o papel humano será reduzido ao mínimo, supervisionando apenas o funcionamento das máquinas.
No futuro, os consumidores não permanecerão passivos diante do avanço da IA. Vão estar equipados com assistentes digitais cada vez mais sofisticados, utilizar a tecnologia a seu favor, para encontrar os melhores negócios, comparar preços em tempo real e contornar estratégias de marketing elaboradas pelos retalhistas. Surgirá, assim, uma nova dinâmica: IA contra IA.
A crescente dependência de IA irá acentuar a desigualdade no sector e gerar desafios éticos. Nesse cenário, os governos desempenharão um papel essencial, regulamentando a tecnologia para assegurar a proteção dos consumidores e trabalhadores.
O futuro é agora
A história da IA no retalho é mais do que um conto infantil. Do medo de Chicken Little ao controlo distópico de 1984 e ao vazio da Dead Internet Theory, o sector encontra-se num ponto de viragem.
Empresas que compreendem o poder da IA e investem na sua integração de forma responsável terão vantagens competitivas, como maior eficiência, melhores resultados e maior resiliência no mercado. Contudo, é crucial abordar questões éticas, garantindo a proteção da privacidade dos consumidores e a justiça nas condições de trabalho.
O futuro do retalho não precisa ser um campo de batalha de algoritmos nem um cenário de submissão ou pesadelo distópico. Com o equilíbrio certo entre tecnologia, ética e humanidade, a IA pode transformar positivamente o sector, sem que o “Big Brother” ou a "Internet Morta" tirem o toque humano da experiência de compra. O futuro está nas mãos dos líderes do retalho e dos governos, para garantir que a tecnologia sirva à sociedade, e não se torne um monstro digital que consome a humanidade pelo caminho.
Disclaimer: Este artigo foi criado com a ajuda de IA, mas fiquem tranquilos — sou eu quem está no controlo!
VOTAÇÕES EM ABERTO
Sucesso confirmado e nova edição prevista para 2025
A primeira edição do Programa de Aceleração em Gestão para Micro e PME, promovido pela GS1 Portugal e pelo ISCTE Executive Education, concluiu-se com um enorme sucesso. Todas as vagas foram preenchidas e 25 líderes de 17 pequenas e médias empresas de sectores variados, espalhadas de norte a sul do país, completaram a formação. O programa, que decorreu entre setembro e novembro de 2024, foi desenhado para responder às necessidades específicas de gestão e transformação digital destas empresas, fundamentais para o tecido empresarial português.
O objetivo central foi dotar os participantes de ferramentas práticas para enfrentar os desafios da gestão, crescimento e sustentabilidade das suas empresas. Ao longo de 12 módulos interativos (ao que acresceram cinco palestras e uma hora e meia de consultoria personalizada por participante), os participantes abordaram temas como Marketing, Finanças, Avaliação Económica de Projetos, Recursos Humanos, Sustentabilidade e Transformação Digital. Além destas iniciativas, o programa incluiu uma forte componente prática, permitindo a aplicação imediata dos conhecimentos no contexto real de cada empresa.
A formação, que decorreu na sede da GS1 Portugal e no ISCTE Executive Education, disponibilizou instrumentos diretamente aplicáveis ao contexto empresarial, recorrendo a casos reais que sustentam os conteúdos lecionados, oferecendo também várias oportunidades de networking.
Com atividade em áreas tão diversas como a hotelaria e serviços, a engenharia, a produção de bens primários, a transformação e a distribuição, as empresas participantes destacaram como ponto diferenciador deste programa a componente eminentemente prática, pragmática, de fácil aplicabilidade às suas operações.
João de Castro Guimarães, diretor executivo da GS1 Portugal, realçou o impacto positivo do programa. “Este programa está totalmente alinhado com o Plano Estratégico da GS1 Portugal, na dimensão de capacitação de micro e PME, que compõem mais de 99% do tecido empresarial português. Foi para a GS1 Portugal muito inspirador constatar a capacidade de iniciativa, nível de empreendedorismo e recetividade a novas perspetivas, tendências e aprendizagens demonstrados pelos participantes, com diferentes níveis de experiência e de sectores tão diferenciados. Fazem-nos acreditar numa verdadeira transição do tecido empresarial português para uma crescente competitividade” O programa não exigiu habilitações literárias, permitindo uma ampla diversidade de participantes e de experiências. Para Luís Mira Amaral,
professor convidado da GS1 Portugal, esta abordagem inclusiva foi essencial. “A digitalização e a eficiência operacional são imperativos para a competitividade das empresas portuguesas. Este programa oferece uma oportunidade única de capacitar gestores e empresários com as ferramentas necessárias para enfrentar um mercado cada vez mais exigente e globalizado”
“Este programa pretende responder diretamente às necessidades dos gestores de micro e pequenas empresas nacionais, que enfrentam desafios únicos no que toca à gestão e à adaptação às exigências digitais. A formação foi desenhada para fornecer uma abordagem dinâmica e prática, com casos reais que facilitam a aplicação imediata de soluções no terreno. No final da formação, é fundamental que o participante saia com algo que faça a diferença. Este programa permite que, em vez de apenas ficar com um diploma na parede, se leve uma mudança na forma como se gere uma empresa”, comenta, por sua vez, José Crespo de Carvalho, professor catedrático e presidente do ISCTE Executive Education. Os resultados desta primeira edição foram tão positivos que já está prevista uma nova edição para 2025, com data e formato ainda por definir. Os participantes também sugeriram a criação de uma versão 2.0 do programa, para aprofundar algumas das temáticas abordadas.
Mais informações sobre futuras edições e sobre o programa podem ser encontradas no site da GS1 Portugal: Programa Avançado em Gestão para Micro e PME.
OPINIÃO
MAFALDA FERREIRA
Coordenadora da Licenciatura em Gestão de Marketing no IPAM Porto
BLACK FRIDAY: IMPULSO ECONÓMICO
OU CONSUMO EXCESSIVO?
Mesmo antes do mês de novembro, vamos sendo sistematicamente seduzidos por campanhas, promoções e descontos que prometem ao consumidor preços irresistíveis para os produtos que mais desejam.
A Black Friday, conceito importado dos Estados Unidos, tornou-se um fenómeno global, com impacto significativo na economia. Naturalmente que este fenómeno levanta uma questão que, do meu ponto de vista, merece análise: será que os benefícios económicos se sobrepõem aos efeitos do consumo impulsivo e frequentemente pouco racional que esta prática promove?
É, naturalmente, inegável que a Black Friday tem um impacto positivo na economia, com um crescimento constante das transações efetuadas. Segundo os dados da SIBS (2023), as compras na Black Friday 2023 aumentaram 12% (vs. Black Friday 2022) e 14% na Black Week (vs. Black Week 2022). As expectativas para 2024 apontam para um crescimento das compras a efetuar neste dia (ou semana), em que o ambiente promocional se verifica.
Para um número alargado de empresas, particularmente no retalho, a Black Friday representa uma oportunidade relevante para aumentar vendas, liquidar stocks ou adquirir visibilidade. Globalmente, a Black Friday gera milhares de milhões de euros em vendas, tendo um impacto económico significativo.
Naturalmente que não podemos analisar este fenómeno sem perspetivarmos o comportamento dos consumidores e os motivos subjacentes para as compras em ambiente promocional, particularmente decorrentes da perceção de que há oportunidades únicas de aceder a produtos muito desejados e, habitualmente, inacessíveis.
Numa análise atenta dos comportamentos, verificamos que muitos consumidores esperam encontrar promoções relevantes em produtos de tecnologia, moda e eletrodomésticos, entre outros, fazendo pesquisas e preparando as suas compras com semanas ou até meses de antecedência. No entanto, muito frequentemente, as expectativas são frustradas, quer porque as ofertas não correspondem ao
desejado, quer porque os preços não têm o decréscimo esperado.
A atratividade da Black Friday reside no facto de ser considerada uma oportunidade única para adquirir bens que, de outra forma, estariam fora do alcance de um número significativo de consumidores, sendo as promoções apresentadas vistas como oportunidades únicas e imperdíveis, o que pode potenciar um consumo impulsivo, em que a necessidade de tomar decisões com carácter de urgência potencia escolhas pouco racionais e um consumo potencialmente excessivo.
Neste contexto, a oportunidade aparente de poupança pode levar a compras excessivas, o que contraria a racionalidade e o desejo de poupança que, para alguns consumidores, está na base da procura de produtos em contexto promocional.
Face a estes dados, como encontrar uma solução de equilíbrio?
Considero que é fundamental dotar os consumidores de ferramentas que lhes permitam efetuar compras mais conscientes e sustentáveis, sendo fundamental o papel das empresas, que devem assumir práticas mais transparentes e éticas relativamente às promoções efetuadas.
É indiscutível que a Black Friday tem um impacto económico significativo, mas será fundamental encontrarem-se pontos de equilíbrio que permitam potenciar compras mais racionais e sustentáveis, com dinâmicas comerciais que permitam o crescimento das empresas.
Do meu ponto de vista, a relevância económica da Black Friday é incontestável. Todavia, permanece a questão: será que os custos sociais, ambientais e éticos justificam este crescimento? Com consumidores mais conscientes e empresas com práticas responsáveis e éticas, os dias promocionais podem ter benefícios relevantes para todos os intervenientes, promovendo o crescimento económico de forma equilibrada.
O futuro do iogurte é em pó
Desde a sua fundação em 2022, a startup portuguesa Yogoody tem procurado redefinir a indústria dos iogurtes com uma abordagem disruptiva e sustentável. A marca surgiu com o objetivo de oferecer uma alternativa aos iogurtes tradicionais, através de um produto que equilibra conveniência, sabor e responsabilidade ambiental. Nascida de uma visão clara e ambiciosa, a Yogoody desafia os padrões da indústria ao introduzir o Yogoody Shake, uma bebida láctea em pó que promete transformar a forma como se consome iogurte.
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS D.R.
Trata-se de colocar a inovação ao serviço da saúde intestinal. Disponível nos sabores de manga, morango, frutos vermelhos e baunilha, o Yogoody Shake elimina a necessidade de refrigeração e possui uma validade até 12 meses. Com esta característica, além de ser prático e indicado para estilos de vida acelerados, é também uma alternativa ecológica que contribui para a redução do desperdício alimentar e da pegada ambiental associada à refrigeração. “O Yogoody Shake é uma mistura em pó enriquecida com probióticos e pedaços de fruta, preservando e entregando todos os benefícios do iogurte num formato prático. Esta alternativa elimina assim a necessidade de refrigeração e contribui para a redução do desperdício de lacticínios, uma vez que possui um prazo de validade de um ano”, revela Andreea Mihaescu, brand manager da Yogoody.
Desenvolvido com ingredientes que promovem a saúde intestinal, o Yogoody Shake contém sete estirpes de probióticos e fibras prebióticas, que desempenham um papel crucial no equilíbrio da microbiota. “Cada porção de Yogoody Shake contém 3,2 gramas de fibra, incluindo 1,3 gramas de fibra solúvel de aveia, provenientes da fibra de aveia e oligofrutose. Estes ingredientes não só apoiam a saúde digestiva, mas também reforçam o bem-estar geral dos nossos consumidores, que procuram alternativas saudáveis e funcionais para o seu dia-a-dia”, explica a porta-voz.
Processo de desenvolvimento
O desenvolvimento do Yogoody Shake envolveu uma pesquisa minuciosa e uma série de testes rigorosos para garantir a qualidade e o sabor. A
marca, desde o início, apostou em criar um produto que fosse tanto prático como saboroso, sem comprometer o valor nutricional. “Para desenvolver o produto, começámos por identificar os processos que melhor preservam os ingredientes na sua forma ideal pelo maior tempo possível. Em seguida, testámos diversos sabores para garantir que o produto fosse delicioso, pois o sabor é um dos aspetos mais valorizados nos nossos produtos”, partilha a responsável da marca. Este compromisso resultou numa oferta de sabores cuidadosamente selecionados, incluindo manga, recentemente premiado no Reino Unido.
Parceria com o Continente Food Lab
A inclusão do Yogoody Shake no Continente Food Lab representou um marco importante para a Yogoody, que viu no apoio de uma das principais cadeias de retalho alimentar em Portugal um reconhecimento do valor do seu produto. “Ser destacado pelo Continente Food Lab é muito importante para nós, pois demonstra que grandes redes de supermercados, como a Sonae, começam a reconhecer a necessidade de alimentos mais sustentáveis e oferecem benefícios adicionais aos produtos tradicionais”, destaca Andreea Mihaescu.
A Yogoody está comprometida com práticas ambientalmente responsáveis, aplicando um formato de produção que minimiza o impacto ambiental.
O formato em pó do Yogoody Shake foi especialmente pensado para dispensar refrigeração, uma inovação que contribui para a sustentabilidade. Além disso, a marca está a explorar continuamente alternativas de embalagens ecológicas que protejam o produto sem comprometer o ambiente. “O Yogoody Shake foi desenvolvido em formato pó, conferindo assim uma longa vida útil sem necessidade de refrigeração, reduzindo o desperdício alimentar e os custos de transporte associados à cadeia de refrigeração”, explica a responsável.
“Rebranding” e expansão internacional
Com o lema “A Taste That Shakes the World”, a Yogoody procura captar a atenção do consumidor moderno e consciente, oferecendo uma nova experiência de consumo do iogurte. “O sabor é o aspeto mais importante do nosso produto, mas, além disso, a Yogoody compromete-se a desafiar a indústria dos iogurtes, introduzindo alternativas que a sociedade atual procura e precisa. Somos movidos pela inovação e pela disrupção e os nossos valores centrais são confiança, autenticidade e fiabilidade”, afirma.
A marca também revelou planos de expansão internacional, com uma forte aposta nos mercados europeus e noutros países em desenvolvimento.
A presença em feiras internacionais, como a Lunch no Reino Unido e o SIAL em França, reforça a sua ambição de tornar-se uma marca global. Com uma visão de crescimento focada não só nas vendas, mas na consciencialização do consumidor, a Yogoody planeia continuar a inovar e a expandir a sua gama de produtos. “Pretendemos estar disponíveis nos locais onde as pessoas procuram produtos
que promovam uma nutrição equilibrada, pois temos observado um crescimento na procura por soluções digestivas em diferentes formatos, acompanhada de uma tendência crescente para o autocuidado e a saúde preventiva”, destaca.
Além disso, a Yogoody tem planos de desenvolver novos produtos dentro da mesma linha de iogurtes práticos e saudáveis, respondendo a tendências de consumo de alimentos “free from” e de base vegetal.
Um produto para consumidores modernos
O Yogoody Shake foi pensado para atender aos consumidores com estilos de vida dinâmicos, desde os profissionais urbanos aos entusiastas do desporto. “O nosso público-alvo são os amantes de iogurte, que podem ser profissionais dinâmicos, entusiastas do desporto ou indivíduos conscientes e preocupados com a sua saúde. É um produto para pessoas que enfrentam desafios em encontrar tempo e recursos necessários para planear as suas compras com antecedência”, descreve o responsável. Ao oferecer uma combinação única de conveniência, sabor e benefícios para a saúde, o Yogoody Shake surge como uma alternativa valiosa para aqueles que procuram opções alimentares práticas e nutritivas.
a Yogoody tem planos de desenvolver novos produtos dentro da mesma linha de iogurtes práticos e saudáveis, respondendo a tendências de consumo de alimentos “free from” e de base vegetal
Desde o seu lançamento no Continente, o Yogoody Shake tem gerado uma resposta positiva dos consumidores, que reconhecem o produto como uma inovação no mercado dos iogurtes.
“O Yogoody Shake é visto pelo público como uma proposta inovadora daquele que é o futuro do iogurte e o Continente tem desempenhado um papel essencial na transmissão dessa ideia aos seus clientes, incentivando-os a ultrapassar os seus limites e rotinas através deste novo produto”, conclui a responsável da marca.
Com um compromisso contínuo com a sustentabilidade e a inovação, a Yogoody está a traçar um “caminho sólido” para se afirmar como “uma referência no mercado alimentar global”, promovendo um novo conceito de iogurte que combina sabor, conveniência e benefícios para a saúde.
CONHEÇA AS NOVIDADES CAÇAROLA: ARROZ BASMATI PREMIUM E PINK RICE!
A Caçarola apresenta os seus mais recentes lançamentos: o Arroz Basmati Premium e o Pink Rice. O Basmati Premium apresenta um surpreendente grão, distinguido como o mais comprido do mundo, ao mesmo tempo que oferece um sabor delicioso ao paladar. Naturalmente cor-de-rosa, o Pink Rice destaca-se pelo seu tom rosa, que se intensifica após a adição de umas gotas de sumo de limão, vinho ou vinagre.
Amor em Grão…
A descoberta de duas apostas perfeitas para quem procura produtos de elevada qualidade, originalidade e pretende criar um prato diferenciado.
Elegância, sabor e originalidade no seu prato. Para uma apresentação verdadeiramente mágica, o Pink Rice será a escolha ideal para deixar qualquer um absorvido pela sua cor vibrante e intensa, tornando qualquer prato simples numa experiência visualmente deslumbrante e distinta.
O Pink Rice dá um toque surpreendente ao prato, conferindo um look absolutamente inovador. Caracterizado por possuir grãos de um tom rosa mais delicado, após a adição de um ingrediente com acidez, transforma-se num tom rosa mais intenso. A sua confeção é uma verdadeira experiência que culmina num prato cheio de aroma, cor e sabor inesquecíveis.
O Basmati Premium distingue-se dos demais pela sofisticação e experiência aromática indiscritíveis.
Grãos selecionados com a mais alta qualidade, de sabor e textura excecionais. Visualmente, apresenta um grão de elevado comprimento, que confere, por si só, delicadeza e distinção ao prato. Para além da sua característica visual, este Basmati, originário de Punjab, na Índia, destaca-se pelo seu aroma floral e por uma textura leve e solta que oferece uma experiência onde a tradição e o sabor são valorizados. Uma combinação ideal para pratos como o Biryani, que se eleva com os seus interessantes valores nutricionais.
Mais do que o lançamento de novos produtos, estes são o retrato da inovação, sofisticação e um verdadeiro convite à imaginação de um enorme leque de possibilidades culinárias que garantem resultados únicos.
Qualidade e sustentabilidade: a estratégia do azeite português
MERCADO
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Shutterstock
Entre desafios de custos crescentes e uma dependência significativa da venda de azeite a granel, Portugal tem redobrado esforços na criação de marcas próprias e na promoção de práticas sustentáveis. O mercado, que enfrenta uma concorrência global intensa, busca conquistar novos consumidores através da internacionalização, qualidade diferenciada e estratégias robustas de valorização do produto nacional.
Nos últimos anos, o mercado do azeite em Portugal tem atravessado um período de transformação acentuada, marcado por desafios e oportunidades que refletem as dinâmicas globais do sector e as especificidades do mercado nacional. Este cenário é impulsionado pela escassez global de produção, o aumento de custos de fabrico e uma procura crescente por produtos de qualidade superior, sustentáveis e diferenciados.
Entre 2022 e 2024, os preços do azeite sofreram um aumento significativo, com o gasto médio por ocasião de compra, em Portugal, a passar de 5,24 euros para 9,21 euros, acompanhado por uma redução no volume comprado por ocasião, que desceu de 1,2 litros para um litro. Este fenómeno contribuiu para uma quebra na penetração do azeite nos lares portugueses, de 74,9% para 67,6%, durante este período, segundo dados do Intermarché.
A tendência de alçada dos preços tem-se mantido. De acordo com a NielsenIQ, o mercado de azeite (em litros) registou uma evolução mista no ano móvel findo na semana 44. Em termos de valor, as vendas cresceram significativamente, passando de 211 milhões de euros no ano anterior para cerca de 235 milhões de euros, o que representa um aumento de 11,3%. Contudo, o volume de vendas sofreu uma queda considerável, com uma redução de 33,2 milhões de litros para 25,6 milhões de litros, correspondendo a uma diminuição de 23% no volume. Esta discrepância indica um aumento no preço médio do azeite, refletindo tendências de valorização do produto ou mudanças no comportamento de consumo. Contudo, a importância do azeite na dieta mediterrânica e o reconhecimento do seu valor nutricional e gastronómico continuam a posicioná-lo como um produto essencial na mesa dos portugueses.
Qualidade e sustentabilidade como prioridades
Os consumidores estão cada vez mais exigentes quanto à qualidade e origem dos azeites que consomem, considerada muito relevante por 83%, segundo informações avançadas por Loara Costa, diretora de Marketing e Trade Marketing da Sovena. Este dado reflete uma crescente preocupação com a proveniência e o modo de produção, sendo a origem portuguesa amplamente reconhecida, valorizada e procurada pelos consumidores nacionais, como sinónimo de qualidade e autenticidade.
De acordo com Hélder Transmontano, diretor geral da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, “o azeite virgem extra, sendo de qualidade superior, contém mais antioxidantes e nutrientes benéficos para a saúde”. Além disso, produtos biológicos e azeites monovarietais, que oferecem experiências sensoriais únicas, têm ganhado relevância junto de nichos de consumidores dispostos a pagar por qualidade e exclusividade.
Entre 2022 e 2024, os preços do azeite sofreram um aumento significativo, com o gasto médio por ocasião de compra, em Portugal, a passar de 5,24 euros para 9,21 euros, acompanhado por uma redução no volume comprado por ocasião, que desceu de 1,2 litros para um litro
Marcas de azeite portuguesas: desafios e oportunidades
Portugal ainda apresenta uma forte dependência da venda de azeite a granel, mas os produtores têm redobrado esforços para criar marcas e apostar no embalamento. No entanto, estes avanços enfrentam barreiras significativas. “Os custos de criação de uma marca, incluindo marketing, são por vezes muito elevados e demoram muitos anos a recuperar”, destaca Hélder Transmontano, diretor geral da Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos.
A internacionalização surge como uma solução estratégica, permitindo escoar o produto em novos mercados a preços que justifiquem o investimento. Para que esta expansão tenha sucesso, Hélder Transmontano sublinha a importância do apoio governamental. “A internacionalização terá de ser mais apoiada pelo Governo, de modo a promover as vendas noutros mercados, o que seria uma ajuda importante para as transações da balança comercial com o exterior”
Nesse contexto, iniciativas como a criação da Interprofissional do Azeite e a conclusão do processo de extensão de norma que permita o funcionamento da AIFO poderão desempenhar um papel crucial. “Já existem outros sectores que percorreram este caminho e que hoje são casos de sucesso na valorização de produtos portugueses”, reforça, apontando para o potencial que o azeite português tem no mercado global.
O compromisso com a sustentabilidade também tem sido um ponto central na evolução do sector. Como explica Hélder Transmontano, “a oliveira é uma planta que captura CO2 durante o processo de fotossíntese, armazenando-o no solo, enquanto a sua longevidade garante o sequestro de carbono durante largos períodos”. Estas práticas, aliadas ao enrelvamento entre linhas nos olivais, promovem a biodiversidade e tornam o sector mais sustentável.
Efetivamente, os consumidores também estão mais atentos ao impacto ambiental da produção agrícola e a rastreabilidade e as práticas amigas do ambiente, como o uso eficiente da água nos olivais e a produção de embalagens recicláveis, têm sido cada vez mais valorizadas. “A rastreabilidade e as práticas sustentáveis têm ganhado destaque, com 61% dos consumidores a atribuírem importância a marcas que demonstrem compromissos sustentáveis”, confirma Loara Costa, que, por exemplo, destaca iniciativas como a incorporação de plástico reciclado nas suas embalagens e a redução de cores nos rótulos, o que permitiu à marca Oliveira da Serra ser a primeira em Portugal a obter o certificado de reciclabilidade da Recyclass.
Inovação no produto e diversificação
O mercado também tem assistido a inovações que buscam atender às novas necessidades dos consumidores. Produtos como o azeite em spray, amplamente associado ao uso de air fryers, têm demonstrado um desempenho acima das expectativas devido à sua praticidade. Segundo o Intermarché, novos formatos, como as embalagens de três litros, também ganharam relevância por oferecerem uma melhor relação custo-benefício num cenário de pressão económica sobre as famílias, dado confirmado por Hélder Transmontano, que salienta o seu aumento de quota nas vendas face às embalagens de cinco litros, assim como das unidades vendidas de garrafas de meio litro e de 75 centilitros.
Simultaneamente, há também um crescente interesse por azeites premium e produtos distintos, como o 1.ª colheita Oliveira da Serra, que celebra a biodiversidade como um dos pilares da sustentabilidade.
“A rastreabilidade e as práticas sustentáveis têm ganhado destaque, com 61% dos consumidores a atribuírem importância a marcas que demonstrem compromissos sustentáveis”
A liderança em qualidade também impulsiona a exportação do azeite português. Atualmente, Portugal ocupa uma posição de destaque como produtor de azeite virgem extra de elevada qualidade, mas enfrenta desafios no mercado internacional devido à concorrência de países emergentes com custos de produção mais baixos. Assim, defende Hélder Transmontano, “o grande desafio é educar os consumidores sobre as questões principais do azeite, um produto benéfico para a saúde”, reforçando a necessidade de estratégias de promoção bem definidas.
É nesse sentido que a Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos, durante a campanha da azeitona, organiza anualmente visitas ao lagar e ao campo, em parceria com todas as escolas do concelho. “Estas visitas ensinam às crianças o processo de produção de azeite, os seus benefícios para a saúde e a importância que este sector tem a nível económico e social. Além disso, diversas associações também visitam a cooperativa para conhecerem mais sobre as vantagens do azeite na dieta alimentar. Estas iniciativas incluem degustações de azeites produzidos e orientações sobre a forma correta de
usá-los, promovendo uma maior literacia alimentar”, adianta o diretor geral. Paralelamente, o turismo tem-se revelado uma ferramenta eficaz para promover o consumo de azeite e aumentar a literacia sobre o produto. “Durante as visitas ao Lagar do Marmelo, percebemos que os turistas ganham uma ligação mais profunda com o azeite e com a cultura do nosso país”, assegura a porta-voz da Sovena. Estas iniciativas promovem um consumo mais consciente e valorizado, aliado à experiência de tradições locais.
Desafios e oportunidades
Embora o sector tenha demonstrado resiliência, o aumento dos custos de produção e a pressão inflacionária representam barreiras significativas para os pequenos e médios produtores, que têm dificuldade em competir com marcas mais consolidadas ou alternativas de óleos vegetais mais acessíveis. “O aumento de preços tem encorajado alguns consumidores a explorarem óleos alternativos, como o de coco ou abacate”, confirma Mário Costa, diretor geral
O que influencia a escolha do azeite dos portugueses?
Os consumidores portugueses baseiam a sua escolha de azeite em vários fatores que, em grande parte, dependem das suas preferências e poder de compra.
O preço é frequentemente o fator predominante, especialmente em períodos de pressão económica, como aponta a Sovena, onde as promoções assumem um papel de destaque na decisão de compra.
No entanto, outros critérios tornam-se relevantes, como a qualidade, com uma clara preferência pelo azeite virgem extra, devido à sua menor acidez e benefícios para a saúde.
A origem também desempenha um papel crucial, com muitos consumidores a valorizarem a ligação a regiões específicas e produtos com certificações, como a Denominação de Origem Protegida (DOP). Estas certificações são vistas como um selo de autenticidade e qualidade.
O sabor, por sua vez, é um fator que pesa na escolha de azeites para diferentes usos culinários, enquanto a embalagem e a marca podem ser decisivas, funcionando como diferenciadores em produtos com preços semelhantes, nota a Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos.
A Sovena observa ainda que a fidelidade à marca é forte no mercado português, com os consumidores a demonstrarem confiança em marcas líderes, mesmo em tempos de crise. De igual modo, a Cooperativa Agrícola de Moura e Barrancos sublinha que a reputação de uma marca é frequentemente sinónimo de confiança, sendo um dos fatores principais na decisão de compra.
do Intermarché, destacando o papel das marcas próprias– representam 51% do volume de vendas - na manutenção do consumo de azeite, ao oferecerem preços mais acessíveis.
De facto, o azeite representa apenas 2% da quota mundial de consumo de gorduras vegetais e o preço é um fator diferenciador. “Se os preços dos óleos vegetais estiverem mais baixos, há uma diminuição do consumo do azeite. A globalização dos mercados, a abertura a produtos vindos de outras partes do mundo, até mesmo na bacia mediterrânica, pode ter implicações no preço e no consumo do azeite”, explica Hélder Transmontano.
A internacionalização e a valorização das certificações DOP e biológicas surgem como caminhos promissores para alavancar a competitividade do azeite português.
Em termos de distribuição, avança Mário Costa, os supermercados continuam a dominar o mercado interno, com 68% das vendas em valor, mas os canais online estão em crescimento. Nomeadamente, nota Hélder Transmontano, os produtos premium tiveram um aumento significativo através das vendas online. Estes canais permitem uma comunicação mais direta com os consumidores, destacando diferenças de qualidade, origem e sustentabilidade. Para Mário Costa “o crescimento das vendas online proporciona uma oportunidade significativa no mercado português, permitindo educar os consumidores sobre a origem e os benefícios do azeite e destacar práticas sustentáveis, histórias de origem e diferenciais de qualidade. Iniciativas de promoção digital, aliadas à conveniência das entregas e à comunicação sobre diferenciais de qualidade, ajudam a consolidar este canal como uma aposta estratégica”. Embora a produção de azeite tenha decrescido globalmente, sinais de estabilização sugerem uma recuperação que pode influenciar positivamente os preços e a previsibilidade do sector para 2025. No horizonte, o grande desafio será reconquistar os consumidores que saíram da categoria devido aos preços elevados, enquanto se mantém um compromisso firme com a qualidade e a sustentabilidade. O mercado do azeite em Portugal, apesar das adversidades, continua a demonstrar uma capacidade única de se adaptar e inovar, mantendo-se como um símbolo da riqueza gastronómica e cultural do país.
O Dão numa gota de azeite
ALIMENTAR
Na serenidade da paisagem do Dão, onde o granito e o sol moldam a essência da terra, a Quinta de Lemos encontrou, entre vinhas e colinas, um novo capítulo para a sua história. Mais do que vinhos, esta é a terra do ouro líquido: um azeite que carrega nas suas gotas a paixão pelo terroir e o cuidado artesanal de uma família que honra o que a terra oferece.
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Entre os contornos suaves das encostas do Dão, onde a tradição vitivinícola já desenhava a alma da Quinta de Lemos, surgiu uma nova paixão. O fundador, Celso de Lemos, guiado pelo amor aos produtos endógenos portugueses, olhou para sete hectares de terreno e vislumbrou um futuro.
“Sendo um defensor do que é nacional e dos produtos endógenos, a escolha não foi difícil, quando pensou ocupar os sete hectares de terreno”, relembra Cátia Correia, responsável pela produção de azeite. Assim nasceu o olival da Quinta de Lemos, com 2.500 oliveiras a enraizarem-se no solo rochoso e granítico, sob o calor do sol que lhes chega de sudeste. Esta exposição solar e o solo granítico conferem características únicas ao azeite, como notas aromáticas distintas e um perfil sensorial equilibrado.
Galega, Cobrançosa, Arbequina, Cornicabra e Verdial são as cinco variedades que formam este quadro vivo. No entanto, com o tempo, a Verdial revelou-se uma “estrangeira” nesta terra, sendo substituída pela filha legítima da região. “A Galega não havia dúvidas, pois é a variedade proveniente da nossa região. Já a Verdial não se adaptou ao nosso solo e essa parcela foi reconvertida para Galega”, confirma a responsável pela produção de azeite da Quinta de Lemos.
A arte do cuidado
Aqui, nada é deixado ao acaso. As oliveiras são tratadas com a delicadeza de quem cuida de um tesouro. Sob um regime de proteção integrada, minimizando o uso de produtos fitossanitários, cada intervenção respeita o equilíbrio natural. Mas a Quinta de Lemos vai mais longe. Está a converter seis hectares para um regime biodinâmico, onde a terra respira e se renova. Para Cátia Correia, esta transição traz vantagens: “a principal vantagem tem a ver com o vale onde estamos inseridos, pois comparativamente a produtores vizinhos, não temos grandes problemas com algumas doenças comuns no olival”
Quando chega o tempo da colheita, a magia acontece. Com paciência e mãos experientes, as azeitonas são colhidas manualmente, protegendo cada fruto. São cuidadosamente colocadas em pequenas caixas de até 15 quilogramas, preservando a frescura e a integridade, antes de seguirem para o lagar, onde o tempo é o maior inimigo. Em menos de 24 horas, o azeite é extraído a frio, dando origem a um néctar com uma acidez quase impercetível, entre 0,09% e 0,12%, muito
Na Quinta de Lemos, não existe sinergia entre a vinha e o olival, mas são culturas complementares. Quando acaba a vindima, imediatamente começa a apanha da azeitona, conseguindo-se, assim, rentabilizar a mão-de-obra
abaixo do limite de 0,8% definido para a categoria Virgem Extra. “A baixa temperatura utilizada na extração é, sem dúvida, o principal pilar da qualidade”, confidencia Cátia Correia.
Sabores do “ouro líquido”
O azeite da Quinta de Lemos é uma viagem sensorial. Cada variedade conta a sua história, com aromas e texturas que refletem o terroir do Dão. O Galega, a evocar maçã verde e com uma textura aveludada, resulta num azeite versátil
o olival da Quinta de Lemos CONTA com 2.500 oliveiras a enraizarem-se no solo rochoso e granítico,
sob o
calor
do sol que lhes chega de sudeste. Esta exposição solar e o solo granítico conferem características únicas ao azeite, como notas aromáticas distintas e um perfil sensorial equilibrado
para qualquer ocasião. Já o Cobrançosa, com os seus aromas verdes e final de boca persistente, resulta num azeite perfeito para assados. O Arbequina, por sua vez, com um toque doce e delicado, é a escolha ideal para sobremesas. Entre os três, o Galega é o ex-libris. “O nosso azeite Galega é bastante harmonioso e isso explica a sua excelente aceitação no mercado nacional”, afirma
Cátia Correia.
No universo dos azeites, a Quinta de Lemos enfrenta um paradoxo de competir num mercado
Legado
Portugal é uma terra de azeite de qualidade, onde 98% da produção é classificada como virgem ou virgem extra. A modernização dos olivais e a adoção de práticas sustentáveis têm impulsionado o sector, posicionando o país como um dos principais produtores mundiais.
No universo dos azeites, a Quinta de Lemos enfrenta um paradoxo de competir num mercado onde a desinformação ainda é um desafio, com muitos consumidores habituados a azeites de qualidade inferior
onde a desinformação ainda é um desafio, com muitos consumidores habituados a azeites de qualidade inferior, “cheios de defeitos e com acidez elevada”, lamenta a responsável.
No entanto, a Quinta de Lemos tem uma vantagem: o controlo absoluto do processo, garantia de que a qualidade não é comprometida. Possui o seu próprio lagar, onde só entram as azeitonas da quinta, no momento exato, sem dependências externas.
É neste cenário que o azeite premium começa a ganhar terreno. Com a sua rica tradição e diversidade, o azeite português encontra em pequenos projetos, como este, as histórias que unem esta mesma tradição à inovação e ao terroir. Para a Quinta de Lemos, o azeite é mais do que um produto; é uma extensão da alma do Dão. Entre práticas sustentáveis, cuidado artesanal e um profundo respeito pela natureza, cada gota conta uma história de dedicação e de celebração da riqueza e diversidade do património olivícola nacional.
Sabia que...
• A capacidade atual de produção da Quinta de Lemos é de 1.500 litros de azeite virgem extra por ano
• Todos os trabalhos no olival são feitos manualmente, respeitando as características naturais das árvores
• Apesar de apostar na sustentabilidade, a Quinta de Lemos está a implementar sistemas de rega e adubação controlada para otimizar a produção, mantendo a qualidade artesanal
• A maturação precoce, causada pelas alterações climáticas, é um dos desafios enfrentados pela Quinta de Lemos, que controla rigorosamente o estado das azeitonas para garantir a máxima qualidade
• O azeite da Quinta de Lemos é exclusivamente produzido com azeitonas próprias, sem parcerias externas, assegurando total controlo do processo produtivo
• A Quinta de Lemos utiliza equipamentos vibratórios nas árvores de grande porte durante a colheita, protegendo a integridade dos ramos e o futuro das oliveiras
Azeite
acidez de azeite consumido
Marca de Azeite Preferida entre
3,0% orgânico 24,1% virgem 67,3% virgem extra
O eterno “fiel amigo”: desafios e inovações na mesa dos portugueses
MERCADO
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
Há algo de profundamente simbólico no bacalhau, que atravessa gerações e que converteu Portugal no seu maior consumidor per capita do mundo, com um consumo médio anual de 15 quilogramas por habitante. Desde os almoços simples do dia-a-dia até às ceias natalícias mais requintadas, o “fiel amigo” continua a reinar em absoluto na gastronomia nacional. No entanto, este ícone enfrenta novos desafios que refletem o ritmo do mundo moderno e a complexidade de um mercado globalizado.
024 foi um ano marcante. O aumento histórico dos preços do bacalhau trouxe preocupações tanto para os consumidores como para os industriais. Paulo Mónica, secretário-geral da Associação dos Industriais do Bacalhau (AIB), não poderia ser mais direto. “Nos dias de hoje, já se vê bacalhau a 20 euros por quilograma, podendo chegar aos 30 euros em 2025”, disse recentemente ao Negócios. Os cortes nas quotas de pesca no Mar de Barents, em até 40% entre 2023 e 2025,
aliados ao ambiente geopolítico instável, com as sanções aplicadas à Rússia, criaram a tempestade perfeita. “O ambiente de conflito a nível mundial veio também criar obstáculos que se traduziram na taxação extraordinária ou mesmo na interdição de produtos de determinadas origens por parte de alguns países. Este facto adquire especial relevância porque atravessamos um período de cortes de quota pesqueira e assim se exponencia a escassez da matéria-prima”, nota Joselito Lucas, diretor comercial da Lugrade. Apesar disso, a resiliência define o sector, que encontrou formas de adaptação. João Feteira, diretor de marketing da Caxamar, reconhece a complexidade do cenário, mas vê oportuni-
dades, mostrando-se otimista. “Estamos talvez, historicamente, no ponto mais alto de preços de matéria-prima nas origens, o que inevitavelmente se reflete no produto final. O ano começou com esta tendência de subida de preços, mas, ainda assim, a nossa expectativa era de crescimento. E assim vai ser”
Conveniência versus tradição
A adaptabilidade está no cerne das estratégias. Se, por um lado, os preços afetam o consumo, por outro, a conveniência está a reescrever as regras do mercado. De acordo com Ricardo Alves, CEO da Riberalves, o mercado de bacalhau congelado apresenta, no ano móvel findo ao terceiro trimestre deste ano, um crescimento de 3% em valor, enquanto o seco decresce quase 8%. “A transferência do consumo é uma realidade”, nota, para destacar o foco nos produtos prontos a cozinhar. “Para a Riberalves, que apostou de forma pioneira no mesmo, este mercado vale cerca de 70% das vendas em valor. O caminho tem sido inovar, indo ao encontro das novas necessidades com formatos e subprodutos diferenciadores que proporcionem novas experiências de consumo em torno do 'fiel amigo'”
De facto, a mudança no perfil do consumidor tem obrigado as marcas a inovar constantemente. João Feteira reconhece a força das gerações mais jovens, que orientam as suas escolhas para as opções que consideram mais práticas e estão a “puxar” pelo produto demolhado e congelado, atualmente “numa tendência crescente” e que será “certamente o produto do futuro”.
No entanto, a tradição resiste. Trond Rismo, do Conselho Norueguês das Pescas, observa que, embora os produtos de conveniência sejam uma tendência clara, o bacalhau salgado seco ainda “mantém a sua posição de destaque entre consumidores que valorizam a tradição” De facto, durante o Natal, é o bacalhau salgado seco que brilha nas mesas portuguesas. “O canal Horeca já mudou muito a mentalidade e optou pela praticidade aliada à qualidade, mas, em épocas como o Natal, o bacalhau salgado seco tem ainda uma forte presença”, acrescenta João Feteira.
Os cortes nas quotas de pesca no Mar de Barents, em até 40% entre 2023 e 2025, aliados ao ambiente geopolítico instável, com as sanções aplicadas à Rússia, criaram a tempestade perfeita
Sustentabilidade como prioridade
Num mundo onde as questões ambientais ganham relevância, a sustentabilidade, uma exigência crescente dos consumidores, também define as estratégias das empresas. “Os consumidores estão mais atentos ao impacto ambiental e às práticas de pesca sustentável. Embalagens informativas e conteúdos digitais são essenciais para comunicar essas práticas”, nota João Feiteira.
Na Riberalves, todo o bacalhau da marca está submetido à certificação MSC desde 2010. “Todas as questões relacionadas com a sustentabilidade, e em particular com a defesa dos ecossistemas marinhos, são cruciais, não apenas para os consumidores, mas também para a notoriedade de uma empresa líder como a Riberalves”, assegura Ricardo Alves. Mas a sustentabilidade também se reflete no aproveitamento integral do peixe, com a empresa sediada em Torres Vedras a introduzir iguarias como bochechas, línguas, cachaços e ovas. Estes produtos permitem diversificar a oferta e responder às exigências de consumidores que procuram qualidade e variedade, ao mesmo tempo que reduzem o desperdício.
A inovação em embalagens sustentáveis, como as utilizadas no Lingote de Bacalhau da Lugrade, é mais um exemplo de como o sector responde às exigências ecológicas. “Combina qualidade premium com embalagens 100% recicláveis. Essa abordagem atende tanto às expectativas do consumidor moderno quanto às exigências de sustentabilidade”, explica Joselito Lucas.
Portugal regressa à pesca de bacalhau no Canadá após 32 anos de interdição
Portugal prepara-se para retomar a pesca de bacalhau nas águas canadianas da Terra Nova, após 32 anos de proibição imposta para proteger a espécie.
Este regresso, confirmado após negociações avançadas, marca um momento histórico para a indústria portuguesa, permitindo diversificar as fontes de aprovisionamento e reduzir a dependência do Mar de Barents.
Em 2025, a frota nacional terá autorização para pescar 6.300 toneladas de bacalhau no Canadá, um passo importante para estabilizar preços e reforçar a competitividade.
A decisão do Canadá, que no verão passado anunciou o fim do veto, surge num momento em que a diminuição da quota pesqueira na Noruega (Svalbard) impõe novos desafios ao sector. No total, Portugal garante 18.419 toneladas de pescado em 2025, um aumento de 561 toneladas em relação ao ano anterior.
Além do impacto económico, este regresso também reforça a segurança alimentar e traz resiliência ao mercado nacional, especialmente em épocas de elevado consumo, como o Natal.
A medida representa não apenas uma vitória estratégica para os armadores portugueses, mas também uma recuperação de tradições ligadas à pesca longínqua, que outrora foram símbolo da robustez da frota nacional.
Inovação e mercados internacionais
Além da sustentabilidade, a inovação é essencial para manter o bacalhau relevante. A Riberalves, por exemplo, investiu em novos cortes, como o Desfiado Gourmet, com peixe retirado manualmente da espinha, e a Posta do Lombo, “que apresenta uma proposta de valor muito interessante face ao aproveitamento que o produto potencia nas receitas”, enquanto empresas como a Caxamar apostam no comércio online. “Temos, desde o ano passado, uma loja online bastante funcional e tem estado a ser um sucesso de vendas”, garante João Feteira. O ticket médio elevado e a fidelização dos clientes online demonstram o potencial deste canal. “Cerca de 60% dos nossos clientes do online repete compras”
A internacionalização é outra estratégia vital. A Lugrade tem enfrentado desafios como a burocracia na exportação, mas não desiste dos mercados internacionais, cada vez mais abertos ao bacalhau português. Já João Feteira destaca os Estados Unidos, mercado que considera de promissor. “É um canal estratégico para 2026”, assegura.
Ricardo Alves, por sua vez, reforça a importância do Brasil. “Estamos sempre atentos a mercados onde possamos aportar valor e diferenciação e para onde possamos direcionar a nossa capacidade de desenvolvimento de produto, sobretudo Pronto a Cozinhar” Angola e as Caraíbas também ganham relevância no mapa da exportação de bacalhau português. Embora apresentem desafios logísticos e fiscais, estes mercados oferecem um público que valoriza a tradição do consumo de peixe salgado, permitindo às empresas expandir as suas operações de forma sustentada.
A mesa do futuro
O bacalhau, em Portugal, enfrenta um futuro de desafios, mas também de oportunidades. O equilíbrio entre tradição e modernidade, que sempre o caracterizou, aliado à sustentabilidade e à expansão internacional, continuará a definir o sector. Enquanto os consumidores continuam a valorizar a autenticidade do produto, há espaço para novos formatos e ideias. O desafio, agora, é garantir que o “fiel amigo” continue a ser acessível, sem perder a essência que o torna único. Afinal, seja num jantar simples ou na celebração de Natal, o bacalhau é mais do que um alimento: é parte da alma portuguesa.
Natal e Páscoa: os momentos de ouro do bacalhau
O Natal continua a ser a época de maior procura pelo bacalhau, representando cerca de 35% das vendas anuais. Como tal, Trond Rismo, representante do Conselho Norueguês das Pescas em Portugal, explica que, dada a proximidade desta época de maior consumo, é habitual haver um aumento dos preços, até porque a procura se concentra em tamanhos maiores, como o especial e super especial.
A Páscoa surge como um momento complementar. “A procura por produtos de alta qualidade, como os de cura prolongada, aumenta significativamente na Páscoa, criando um pico de vendas comparável ao Natal”, comenta João Feteira. Esta sazonalidade é essencial para equilibrar os desafios do mercado ao longo do ano.
Além das datas festivas, o bacalhau mantém uma presença constante no quotidiano dos portugueses. Ricardo Alves destaca que “o bacalhau está presente no dia-a-dia dos portugueses, o que diferencia esta categoria de outras mais sazonais”
No entanto, o consumo regular também enfrenta as pressões económicas, que levam algumas famílias a procurar alternativas mais acessíveis.
Grupeixe “reinventa” o bacalhau com tecnologia
Na Gafanha da Nazaré, a Grupeixe combina tradição e inovação ao adotar soluções tecnológicas avançadas, em parceria com a Cegid, que garantem a rastreabilidade total do bacalhau. Este compromisso com a transparência e eficiência operacional posiciona a empresa como referência no sector agroalimentar, demonstrando como a tecnologia pode transformar profundamente um produto tão tradicional como o bacalhau.
TECNOLOGIA
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
Há mais de 30 anos que a Grupeixe se posiciona como um pilar na indústria do bacalhau em Portugal. Fundada em 1933 como uma empresa familiar, viu a sua história dar um salto em 2019, quando foi adquirida pelo grupo islandês VSV que, com mais de 80 anos, sempre teve na produção de bacalhau salgado para Portugal a sua essência.
A decisão de investir numa unidade industrial, em vez de limitar-se à exportação, revelou-se estratégica para a VSV, especialmente considerando que Portugal é o país com maior consumo per capita deste produto. Atualmente, o grupo islandês é o maior produtor de bacalhau salgado na Islândia, reforçando a sinergia entre os dois mercados.
A entrada do novo investidor não só reforçou a posição da Grupeixe no mercado global, como também impulsionou a modernização dos seus processos. A rastreabilidade, um imperativo legal e comercial no sector agroalimentar, era, e é, um desafio crescente. Com consumidores cada vez mais exigentes e clientes, como Jerónimo Martins e Auchan, a exigirem informações detalhadas, a Grupeixe percebeu a necessidade de uma solução robusta que acompanhasse a sua crescente complexidade operacional.
A rastreabilidade no sector do bacalhau é fundamental para garantir a segurança alimentar, a qualidade do produto e a confiança dos consumidores. Para Nuno Araújo, administrador da Grupeixe, não é apenas uma exigência legal ou uma ferramenta de certificação. “É um compromisso com a qualidade e a transparência. Se algo ocorre no mercado, precisamos saber a origem de cada produto com precisão”, afirma.
De facto, a rastreabilidade permite acompanhar todas as etapas do processo produtivo, desde a captura até à mesa do consumidor, assegurando que o bacalhau foi manuseado em conformidade com as normas legais e sanitárias. Em caso de contaminação ou problemas de qualidade, um
A
rastreabilidade, um imperativo legal e comercial no sector agroalimentar, era, e é, um desafio crescente. Com consumidores cada vez mais exigentes e clientes,
como Jerónimo
Martins
e Auchan, a
exigirem informações detalhadas, a Grupeixe percebeu a necessidade de uma solução robusta que acompanhasse a sua crescente complexidade operacional
sistema de rastreabilidade eficaz possibilita identificar rapidamente a origem do problema e retirar do mercado apenas os lotes afetados, minimizando riscos para a saúde pública e os prejuízos económicos.
Além disso, a rastreabilidade atende às exigências de consumidores cada vez mais informados e preocupados com a origem e sustentabilidade dos produtos que consomem. No contexto do bacalhau, onde as práticas de pesca sustentável são valorizadas, assegura que o peixe provém de fontes responsáveis, contribuindo para a preservação dos ecossistemas marinhos e para a manutenção das tradições gastronómicas associadas a este produto.
Parcerias que fazem
a diferença
Como tudo isto se traduz na realidade da Grupeixe? Embora já utilizasse o software Primavera, a sua aplicação era limitada a funções básicas, como faturação e controlo de inventário. A ambição foi elevar o uso desta ferramenta, integrando todas as etapas da cadeia de valor, desde a rastreabilidade até à gestão detalhada dos processos produtivos.
A parceria com a RIS2048 e o uso do software da Cegid foram fundamentais neste processo.
em apenas três anos, a
Grupeixe
triplicou sua faturação, alcançando 33 milhões de euros. “Se não
fosse a tecnologia, seria impossível. O processo é
muito mais ágil e eficaz e a poupança de tempo nem sequer é comparável”, assegura Nuno Araújo
O administrador da Grupeixe considera mesmo que a relação com o parceiro tecnológico vai além de um simples fornecimento de serviços. “É um processo de coconstrução, uma caminhada conjunta”, defende.
Efetivamente, até aqui, os processos eram totalmente manuais e não havia uma utilização plena da tecnologia. “Estamos a falar de processos de rastreabilidade por lotes de produtos, em que o ERP permite fazer o ‘extra mile’. Na área do peixe, é importante que o lote identifique o fornecedor, o nome científico, a zona de captura, entre outros detalhes. São campos que não existem de base no ERP, mas que podemos adicionar e essa informação pode ser registada aquando do momento da entrada em stock, porque também temos soluções de mobilidade que o permitem”, explica Mauro Rodrigues, da RIS 2048.
A parceria tem sido, assim, fundamental na transformação digital da empresa portuguesa especializada no processamento de bacalhau. A implementação do ERP Cegid Primavera permitiu integrar sistemas de contabilidade, recursos humanos e inventário, automatizando operações e proporcionando uma visão unificada do negócio. Essa transformação resultou numa maior agilidade, eficiência e acesso a informações em tempo real. Decisões estas tão mais importantes quando se considera que, em apenas três anos, a Grupeixe triplicou a sua faturação, alcançando 33 milhões de euros.
“Se não fosse a tecnologia, seria impossível. O processo é muito mais ágil e eficaz e a poupança de tempo nem sequer é comparável”, assegura Nuno Araújo.
A parceria com a Cegid e a RIS2048 não se limita à implementação inicial; trata-se de um processo contínuo de coconstrução e melhoria. Hoje, a tecnologia não só permite ganhos de produtividade e a redução de erros, como centraliza informações para relatórios precisos e tomadas de decisão ágeis, como, por exemplo, sobre as quantidades a pescar, considerando o histórico de vendas aos clientes. Mas também abre caminho para inovações futuras, com um eventual uso de inteligência artificial, nomeadamente na antecipação a problemas de mercado. “Ainda há espaço para evoluir. O investimento em tecnologia precisa ser ponderado, mas é essencial para continuarmos competitivos”, destaca Mauro Rodrigues.
A Grupeixe caminha para um futuro onde a integração entre tecnologia e sustentabilidade será ainda mais profunda. Com uma base de dados robusta e ferramentas que permitem projeções precisas, como a antecipação de necessidades dos clientes, a empresa mostra que o bacalhau tradicional pode estar no centro de uma transformação digital. “O nosso objetivo é continuar a ser uma referência de qualidade e transparência. Com o apoio da tecnologia, podemos entregar mais valor aos clientes e reforçar a confiança no nosso produto”, conclui Nuno Araújo.
NATAL, AÇÚCAR E ADAPTAÇÃO: UMA
REFLEXÃO SOBRE OS DOCES HÁBITOS
DE CONSUMO EM PORTUGAL OPINIÃO
SANDRA GONILHO Head of Marketing Sidul
O Natal é, indiscutivelmente, uma das épocas mais doces do ano. É um momento de celebração, recheado de tradições gastronómicas que nos transportam para memórias afetivas, mesas fartas e o cheiro inconfundível a doces.
Em Portugal, o açúcar desempenha um papel central nesta quadra e nestes momentos em família e a época, além de refletir a nossa herança cultural, proporciona também a oportunidade de analisarmos como os hábitos e tendências de consumo do açúcar têm evoluído, especialmente num mercado em constante transformação.
Vejamos, por exemplo, a tradição de colecionar saquetas de açúcar, bastante popular no país, que se destaca como um reflexo cultural que combina utilidade e criatividade gráfica. Estas coleções, especialmente marcantes no Natal, abrangem temas comemorativos, marcos históricos ou campanhas de sensibilização.
Por outro lado, e apesar de certas tradições, os hábitos de consumo de açúcar em Portugal mostram sinais de mudança, acompanhando tendências globais e preocupações alimentares. Ainda assim, certos hábitos permanecem, já que as sobremesas caseiras continuam a ser indispensáveis em celebrações como o Natal e aniversários, simbolizando partilha e indulgência. Este costume também se verifica em jantares de amigos ou familiares, onde é quase obrigatório haver um bolo ou uma sobremesa para se partilhar.
As marcas têm acompanhado estas mudanças com produtos que equilibram tradição e inovação. Hoje, o mercado oferece açúcares em formatos diversificados, desde embalagens maiores para famílias numerosas até opções menores e práticas para lares mais pequenos. Além disso, há alternativas combinadas com ingredientes naturais, como stevia, mais moderadas para atender a cuidados de certos consumidores.
Os diferentes tipos de açúcar desempenham papéis específicos na culinária, com características que vão além do básico. O açúcar branco, por exemplo, é ideal para preparações gerais e caldas, enquanto o mascavado confere resultados húmidos e caramelizados. Há ainda variedades que viabilizam maior praticidade, como o açúcar em pó, essencial em coberturas e glacés, enriquecido com amido para estabilidade técnica e prevenção de criação de grumos. Estas opções, e também as diferenças nos formatos – que vão desde as saquetas, sticks para bebidas ou versões maiores destinadas à confeitaria –, refletem o esforço da indústria em oferecer soluções que atendam às diversas necessidades dos consumidores.
Essa diversidade demonstra a capacidade do sector açucareiro em responder às exigências do mercado contemporâneo, unindo praticidade, tradição e adaptação. Afinal, o açúcar, mais do que um ingrediente, é um elo cultural que conecta gerações. Se no Natal o seu papel é amplificado, sendo uma componente essencial das tradições gastronómicas que também definem a época e fazem parte da identidade portuguesa, há igualmente uma janela para a renovação, refletindo mudanças nos hábitos de consumo e na forma como entendemos a alimentação.
O desafio da indústria está em evoluir sem romper com as tradições, conciliando o passado com as exigências do presente. Acredito que, embora os hábitos de consumo não mudem drasticamente, novas soluções e práticas sustentáveis podem consolidar o equilíbrio entre indulgência e moderação. A questão não está em escolher entre extremos, mas em encontrar um meio-termo que preserve a essência das tradições enquanto promove um consumo responsável.
“Aportugalidade éumadasnossas forças”
RETALHO
Um novo posicionamento, uma nova assinatura, uma nova imagem das lojas. Foi assim 2024 para a Sacoor Brothers, um ano de celebração e de mudança. Em conversa com a Grande Consumo, a coCEO da marca portuguesa de moda, Sandra Silva, explica o racional de uma estratégia que afirma a portugalidade em todas as geografias onde está presente.
TEXTO Fátima de Sousa FOTOS D.R.
The luxury of being you”. É com esta nova assinatura que se escreve o futuro da Sacoor Brothers. Estreada em 2024, no contexto do 35.º aniversário, traduz a afirmação de uma nova maneira de estar no mercado.
É um novo posicionamento que – nas palavras da coCEO, Sandra Silva – surgiu da necessidade de refletir a evolução natural da marca.
“Passámos de uma marca muito focada num estilo clássico para uma que integra um conceito mais amplo de luxo moderno, celebrando a individualidade e a confiança dos nossos clientes”, desenvolve, dando conta de que a evolução reflete também as mudanças no mercado e o compromisso com a inovação contínua.
Sabendo como se queria apresentar, o passo seguinte foi verter essa filosofia para a comunicação e para a imagem, passo materializado por via de um “brainstorming” com a Dentsu Creative, agência criativa multinacional com presença em Portugal e, segundo a gestora, reconhecida pela sua excelência criativa e estratégica. “Juntos, explorámos a essência da marca e a sua ligação emocional com os consumidores”, afirma, destacando que a assinatura “The luxury of being you” surgiu como “uma expressão natural” do compromisso da marca em celebrar a individualidade e a autenticidade. “É uma mensagem que reflete a nossa visão de luxo contemporâneo, em que o verdadeiro valor está em ser fiel a si mesmo”, enfatiza.
Há um propósito associado, o de “inspirar os consumidores a verem a moda como uma ferramenta que expressa quem são, com confiança e autenticidade. Além disso, a mensagem reforça a ligação emocional com a marca, destacando-nos num mercado competitivo”, acrescenta a CEO.
A mudança acontece na idade adulta da Sacoor Brothers, a marca fundada em 1989 pelos quatro irmãos que lhe dão o nome. São 35 anos que –sustenta Sandra Silva – representam um percurso de inovação, resiliência e muitas conquistas.
“Começámos com uma loja em Portugal e crescemos para uma presença global que abrange 12 países e mais de 130 lojas espalhadas pelo mundo”, contextualiza, realçando que “este crescimento reflete a dedicação à qualidade, ao detalhe e à construção de uma marca que é hoje reconhecida pela sofisticação e pelo serviço excecional. É um legado de que nos orgulhamos, sempre com os olhos postos no futuro e na constante evolução”, partilha.
Aposta no Médio Oriente e na Ásia
É uma presença global que – destaca a gestora –tem sido norteada pela aposta na qualidade, no atendimento premium e na adaptação cultural em cada mercado. “Mantemos a nossa identidade, mas
Sandra Silva, coCEO da Sacoor Brothers, aborda a estratégia da insígnia, com o seu novo posicionamento e assinatura, por ocasião do seu 35.º aniversário
trabalhamos para entender as necessidades específicas de cada região”, sintetiza, concretizando que os mercados do Médio Oriente e da Ásia têm sido os pilares desta estratégia, continuando a destacar-se, como dominantes, pela “forte aceitação” da marca e pelo “elevado interesse” na oferta. Acresce que estes mercados, além de valorizarem o luxo e a qualidade, têm demonstrado grande potencial de crescimento.
Não admira, portanto, que estas duas geografias continuem a ser perspetivadas como estratégicas. “Entendemos que o consumo global está cada vez mais a direcionar-se para estas regiões. A combinação de economias em rápido crescimento e um consumidor sofisticado reforça o nosso compromisso
“Começámos com uma loja em Portugal e crescemos para uma presença global que abrange 12 países e mais de 130 lojas espalhadas pelo mundo”
Valores partilhados
A ligação ao desporto está profundamente enraizada na história da Sacoor Brothers. São palavras da CEO, Sandra Silva, que justifica esta ligação com a partilha de valores entre as várias formas de expressão. Valores como a criatividade, a excelência e a paixão que estão presentes na moda, como na arte ou no desporto. E, neste último domínio, a partilha de valores tem-se materializado em parcerias com clubes de futebol nacionais, como o Benfica, Porto e Sporting, e internacionais, de que é exemplo o FC Barcelona. Além disso, mantém uma longa colaboração com a Federação Portuguesa de Futebol, vestindo tanto a seleção masculina como a feminina. A que se soma o “privilégio” de vestir alguns dos melhores jogadores do mundo, incluindo Cristiano Ronaldo, Rúben Dias, Bernardo Silva e Bruno Fernandes, que – comenta a gestora – são verdadeiros ícones globais. “Este percurso natural mostra como a moda e o desporto podem caminhar juntos, partilhando valores como excelência, dedicação e superação”, refere, rematando que “expandir ainda mais para territórios como o desporto e a arte é uma forma de enriquecer o universo da marca e fortalecer a ligação com os consumidores”
em expandir e consolidar a nossa presença nestes mercados”, justifica Sandra Silva. Este olhar não faz, porém, a marca esquecer que fala a língua de Camões. Afirmando que o ADN português está presente em todas as vertentes da empresa, desde o design até à qualidade do serviço, Sandra Silva concretiza: “para garantir que essa essência se mantém em todos os mercados, contamos com muitos portugueses a trabalhar connosco em diversas geografias, assegurando que a nossa cultura, a atenção ao detalhe e a hospitalidade características de Portugal são uma constante”
Com “humildade”, reconhece também que “é um motivo de grande orgulho estarmos presentes nas principais capitais europeias e nos mais emblemáticos ‘spots’ do mundo, como o Dubai Mall e as Petronas Towers, que são verdadeiros exemplos de sucesso. Somos, com esta mesma humildade, uma das marcas portuguesas mais bem-sucedidas fora de portas, sempre comprometidos em projetar a excelência e o talento nacional além-fronteiras”, afiança.
Afirmar a portugalidade é, pois, um desígnio assumido, cumprindo uma visão que a entende como uma das forças da marca. “Queremos projetar a excelência do design e da produção portuguesa como parte do nosso ADN, destacando o talento nacional em todos os mercados onde operamos”, reafirma.
E quanto ao mercado nacional? O foco – diz – é consolidar a posição enquanto “referência de sofisticação e luxo acessível, reforçando a ligação emocional com os consumidores portugueses”. Em linha com o novo posicionamento e a nova assinatura.
A propósito, embora sem quantificar, a CEO da Sacoor Brothers recorda que o mercado nacional tem “um peso relevante” para o negócio, até porque representa a base da identidade da marca. Mas, ressalva igualmente a “relevância significativa” dos mercados internacionais. “Cada mercado contribui de forma estratégica para o crescimento e a consolidação da marca, refletindo a nossa visão global e o equilíbrio entre as nossas operações em Portugal e no exterior”, frisa.
Apagadas as velas dos 35 anos, a marca deixa a promessa de “mais inovação, um compromisso contínuo com a excelência e o lançamento de novos projetos que a consolidem como um embaixador global da moda portuguesa”
Um novo conceito de loja
A Sacoor Brothers estreou, em novembro, um novo conceito de loja, mais premium e alinhado com o posicionamento “The luxury of being you”. O Centro Comercial Vasco da Gama, em Lisboa, foi palco desta estreia, sendo que, até 2027, todos os espaços da marca, em todas as geografias, espelharão este “layout”.
Em declarações à Grande Consumo, no dia da inauguração, Sandra Silva especificou que o que caracteriza o novo conceito é a valorização das coleções. Com fachadas mais amplas e mais luz, cada peça é tratada como única, ficando mais em evidência. “Está alinhado com a nossa campanha de marketing. O que queremos com o mote ‘the luxury of being you’ é respeitar a individualidade de cada um e ajudar o cliente a ser ele mesmo, porque esse é que é o verdadeiro luxo”, enfatizou.
Com esse objetivo, a marca deu primazia ao espaço, apostando num layout mais “clean”, em que são privilegiados os tons neutros, as madeiras claras e os materiais orgânicos. “Queremos elevar o posicionamento da marca, torná-la mais premium, mas com um conceito de luxo acessível”, notou. Esta abertura simboliza o regresso à cidade onde tudo começou, há 35 anos. As futuras lojas incorporarão este conceito, mas a prioridade – destaca a CEO – é melhorar a experiência do cliente nas existentes. No entretanto, a marca avalia novas localizações estratégicas, tanto a nível nacional como internacional, com a certeza de que “o foco está em lojas conceito que traduzam a nova identidade da marca”.
Deste caminho faz, igualmente, parte o e-commerce, um “canal estratégico e em crescimento” que representa cerca de 10% das vendas globais. “A nossa prioridade é continuar a investir na digitalização para oferecer uma experiência omnicanal integrada. Estamos a trabalhar todos os dias para que a experiência digital seja não só um canal de vendas, mas também uma experiência que reflete quem somos”, enquadra a porta-voz.
A Diferença está no Detalhe!
“Nãorepresentamosas marcas,representamos osector”
A Probeb – Associação Portuguesa das Bebidas Refrescantes Não Alcoólicas, ao longo dos seus 60 anos de existência, tem desempenhado um papel crucial na evolução da indústria de bebidas refrescantes em Portugal. Desde a sua fundação, a associação tem sido um motor de transformação, impulsionando a sustentabilidade, a inovação e a adaptação do sector a novos desafios, como a redução do teor de açúcar e a implementação do Sistema de Depósito e Reembolso (SDR). Com um foco constante na saúde pública, na responsabilidade ambiental e na competitividade, a Probeb continua a ser um pilar importante no desenvolvimento do sector e na promoção de boas práticas empresariais em Portugal.
BEBIDAS
Bárbara Sousa
TEXTO
FOTOS Sara Matos
Ao longo dos seus últimos 60 anos, a Probeb participou de momentos históricos e decisivos, que não só impactaram a indústria de bebidas refrescantes, mas também contribuíram para o progresso económico e social de Portugal. Após o 25 de Abril, a associação teve um papel significativo na fundação da Confederação da Indústria Portuguesa (CIP), em 1974, um marco na organização empresarial do país. Nos anos seguintes, a adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia foi um momento crucial e a Probeb acompanhou de perto as implicações dessa integração para a indústria. E, em 1985, aconteceu a adesão da associação à Soft Drinks Europe, uma parceria que fortaleceu a sua posição no cenário europeu, ampliando a colaboração e a troca de boas práticas entre os países membros. Além disso, a criação da Federação das Indústrias Portuguesas Agro-Alimentares (FIPA) também foi um marco importante, refletindo a crescente relevância do sector no contexto mais amplo da indústria agroalimentar.
No campo da sustentabilidade ambiental, a Probeb teve um papel de liderança, destacando-se pela sua participação na fundação da Sociedade Ponto Verde, uma iniciativa importante para a gestão e reciclagem de embalagens. Mais recentemente, a associação esteve envolvida na criação do SDR (Sistema de Depósito e Reembolso), reforçando o compromisso com a economia circular e a produção sustentável.
“Foram 60 anos marcantes do país. Esta associação já passou pelo 25 de Abril, pela adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia, pela adoção do euro, pela crise da dívida, mais recentemente pela pandemia. Nestas encruzilhadas, fomos sempre procurando manter aquilo que são os nossos valores e os nossos princípios, algo que é muito importante. Valores e princípios esses que passam pela defesa da iniciativa privada, da liberdade associativa, da defesa dos valores da responsabilidade social e da sustentabilidade ambiental”, reflete Francisco Furtado Mendonça.
O diretor geral da Probeb realça dois momentos particularmente especiais da última década.
“Um foi o acordo que esta associação fez com o Ministério da Saúde para a redução do açúcar nas bebidas e que, na verdade, conseguimos ultrapassar largamente. E o outro é um acordo que fizemos com o Ministério do Ambiente para a economia circular, com os chamados Acordos Circulares. E é no contexto desses Acordos Circulares que arrancamos para o sistema SDR. Estamos a começar a trabalhar, embora com um tempo muito curto, nesse grande projeto que é disruptivo e profundamente transformador”
Redução do teor de açúcar
A Probeb tem trabalhado de forma proativa na área da saúde, particularmente em relação à oferta de produtos e às opções disponíveis para os consumidores. Um exemplo disso é o esforço contínuo de reformulação das bebidas, com o objetivo de reduzir o teor de açúcar. “Se olharmos para aquilo que é a oferta que estamos a dar ao consumidor, hoje, temos muito mais opções com menor teor de açúcar do que com maior teor de açúcar. Com os dados de que dispomos, podemos afirmar que 70% das bebidas que oferecemos ao consumidor possui menos de cinco gramas de açúcar por 100 mililitros e 80% delas tem menos de oito gramas por 100 mililitros. Portanto, todo o trabalho de reformulação que este sector tem feito é importante. Antes da introdução de qualquer imposto, o sector já tinha reduzido mais de 15% do teor de açúcar das bebidas”, afirma Márcio Cruz, presidente da Probeb. “Antecipamos aquilo que pode vir a ser o futuro e é isto que podemos oferecer aos nossos associados”
De acordo com Márcio Cruz, esta tem sido uma indústria extremamente resiliente e inovadora, conseguindo reinventar-se mesmo diante de altos níveis de regulamentação, embora essa mesma regulamentação seja, na visão da Probeb, discri-
minatória e baseada em perceções, mais do que em dados científicos. “Mesmo assim, fizemos parte do acordo com o Instituto Ricardo Jorge, o Ministério da Saúde e a FIPA, naquilo que eram os compromissos de autorregulação e de redução do teor de açúcar dos nossos produtos”
“é no contexto dOS Acordos
Circulares que arrancamos para o sistema SDR. Estamos a começar a trabalhar, embora com um tempo muito curto, nesse grande projeto que é disruptivo e profundamente transformador”
Em quatro anos, este sector foi um dos que mais contribuiu, alcançando uma diminuição de 20,8% e superando a meta inicial de 10%, refere Márcio Cruz, sublinhando a intenção de oferecer mais opções ao consumidor como a principal motivação, mais do que um eventual imposto.
Embalagens recicláveis
Em termos de sustentabilidade e responsabilidade ambiental, a Probeb tem-se dedicado intensamente a questões cruciais, como a escolha das embalagens e o uso de materiais recicláveis, temas cada vez mais “difíceis de gerir e complexos”
As embalagens plásticas utilizadas no sector de bebidas são, em grande parte, feitas de PET, um tipo de plástico 100% reciclável, e a Probeb está fortemente empenhada em transformar essas embalagens de PET em novas embalagens, projeto conhecido como Bottle to Bottle. Um caminho que visa não apenas a reciclagem, mas também a criação de um ciclo contínuo de reutilização das embalagens. Quando se trata de PET, e até mesmo de alumínio (latas), a Probeb já possui um sistema eficaz que tem mostrado resultados notáveis em termos de recolha de embalagens e na redução do “littering”. Esse processo contribui significativamente para a criação de novas embalagens a partir de material reciclado.
Contudo, este sistema prioriza as embalagens de plástico de alta qualidade, ou seja, aquelas que não possuem qualquer tipo de contaminação, garantindo que possam ser recicladas e reutilizadas de maneira eficiente. Esse esforço foi intensificado ao longo de dois anos de projetos piloto e culminou na implementação do SDR. “Fechámos um acordo com o Ministério do Ambiente, que passa por, num primeiro momento, acompanhar e coliderar projetos piloto que mostraram claramente que os consumidores estão
“As empresas que fazem parte desta associação incentivamnos para continuarmos a trabalhar, a pensar no consumidor, naquilo que é a economia, nas pessoas, na sustentabilidade ambiental e em soluções que possam dar resposta às questões mais ligadas aos temas da saúde”
disponíveis para um projeto com estas condições”, explica Francisco Furtado Mendonça.
Este sistema permite que o consumidor pague um valor de consignação no momento da compra da bebida, sendo esse valor devolvido quando a embalagem é entregue. Para a Probeb, esta abordagem não implica um aumento no preço, mas um incentivo financeiro para a reciclagem. “Outros projetos piloto mostraram que esse incentivo é muito importante para que o consumidor adira a este tipo de opção, que é completamente disruptiva, fora daquilo que é a tradição”, continua o responsável.
Já quanto ao retalho, o sistema tem visto, também, boa aceitação. “Tem sido um caminho de quase quatro anos com o retalho e, hoje, podemos contar com praticamente todas as empresas retalhistas”
Nova imagem
Francisco Furtado Mendonça partilha, enquanto associação, o esforço contínuo de enfrentar os vários desafios do sector. “As empresas que fazem parte desta associação incentivam-nos para continuarmos a trabalhar, a pensar no consumidor, naquilo que é a economia, nas pessoas, na sustentabilidade ambiental e em soluções que possam dar resposta às questões mais ligadas aos temas da saúde” E, no que diz respeito à saúde, o responsável enfatiza a importância da evidência científica, que é “absolutamente crítica”, especialmente quando se considera a criação de impostos. Segundo Francisco Furtado Mendonça, não existe base científica sólida para apoiar a eficácia de tais impostos, argumentando que vários países da União Europeia, que não os possuem, apresentam indicadores de saúde, como obesidade e diabetes, muito melhores do que os de Portugal.
Sistema de Depósito e Reembolso
O Sistema de Depósito e Reembolso (SDR) conta com uma representatividade quase total, tanto de produtores quanto de retalhistas, seja de forma individual ou através de associações. Nomeadamente, a Probeb, uma das principais associações representativas do sector de bebidas refrescantes, juntamente com a APIAM, representa uma parte significativa da indústria. Por sua vez, no que ao tecido retalhista diz respeito, as principais insígnias constituem a Associação SDRetalhistas e somam mais de 80% do total do mercado da distribuição, também representado através da APED.
O SDR também trabalha em parceria com várias entidades essenciais para o futuro do sector, incluindo a AHRESP, que traz conhecimento sobre as especificidades da recolha de embalagens no canal Horeca, e a Associação Portuguesa dos Centros Comerciais, que desempenha um papel importante nas iniciativas futuras.
Em relação ao sistema de recolha de embalagens, Márcio Cruz destaca que o papel do retalho será crucial, pois uma parte significativa das embalagens será recuperada através dos pontos de venda. “Este sistema é muito distinto de outros já existentes, porque vai ser o primeiro a ser implementado com esta capilaridade. Temos mais de 60 mil pontos de venda Horeca, algo que não existe em nenhum país europeu”, explica o presidente da Probeb. “Se olharmos para a Noruega, que já tem este sistema desde 1996, estamos a falar de apenas três mil pontos de venda Horeca”
Mas o responsável ressalva que a implementação de um sistema tão abrangente trará desafios logísticos e operacionais, especialmente no que diz respeito à conveniência para o consumidor e à eficiência do processo. “O objetivo é criar um sistema altamente eficiente e extremamente conveniente para o consumidor, sem custos adicionais, e que seja operado sem fins lucrativos”
Assim, para a associação, o esclarecimento público é, de facto, um dos grandes desafios que a indústria enfrenta. Márcio Cruz destaca que, para o enfrentar, a associação iniciou um processo de transformação, no ano passado. O primeiro passo foi a renovação da imagem, agora mais moderna, inovadora e orientada para o futuro, marcando uma mudança significativa após 60 anos de existência. Além disso, a associação também renovou a sua presença digital, com a criação de um novo website e a entrada em redes sociais, como Instagram e LinkedIn, expandindo a sua pegada digital, algo que não era feito anteriormente.
A associação também pretende passar de uma postura reativa para uma mais proativa. “Identificámos quem são os nossos stakeholders chave, com quem queremos continuar a ter um diálogo e uma comunicação mais aberta. Na Probeb, queremos deixar de trabalhar com a perceção e queremos trabalhar com base científica e comunicar com estes stakeholders de forma consistente, para lhes apresentar dados”, adianta o responsável
A Probeb mantém um foco claro: melhorar a reputação do sector. “Sabemos que, dentro da nossa associação, temos 14 associados. Temos desde empresas multinacionais, com grandes dimensões, relevância e notoriedade, até pequenos empresários. E representamos estas empresas e estes associados da mesma forma. O facto é que não representamos as marcas, representamos o sector. Por isso, temos de defender o sector”, afirma o presidente da Probeb. Com esta visão, a estratégia de atuação é dividida em três pilares principais: saúde, sustentabilidade (com ênfase na circularidade das embalagens) e competitividade.
Prioridades para o futuro
A Probeb reconhece que as novas ambições do sector estão fortemente focadas em questões como a sustentabilidade e a circularidade das embalagens, que continuam a ser as principais prioridades para o futuro. No entanto, também vê a necessidade de abordar outros temas importantes, como a gestão dos recursos, especialmente a energia e a água. Embora esses temas ainda não tenham sido plenamente abordados, a Probeb entende que, em breve, farão parte da agenda. “Afinal, a água é um dos principais ingredientes utilizados no nosso sector. A questão da energia renovável e da redução da pegada carbónica já conta com iniciativas junto de muitos dos nossos próprios associados”, adianta Márcio Cruz. “A partilha de boas práticas dentro dos nossos associados será um ponto chave para o avanço do sector”
Grupo Vila Galé brinda ao vinho e ao enoturismo
Reconhecido pela sua excelência no sector hoteleiro, o Grupo Vila Galé tem vindo a trilhar um caminho no mundo dos vinhos. Este investimento é mais do que uma estratégia de diversificação – é uma celebração da terra, do terroir e das histórias que cada garrafa pode contar. Sob a liderança de Jorge Rebelo de Almeida, o grupo alia a tradição da vinicultura à inovação no enoturismo, criando uma sinergia entre alojamento e experiências enológicas.
Este investimento não é apenas estratégico; é um compromisso em oferecer experiências completas e autênticas, onde cada vinho carrega consigo a essência das regiões.
VINHOS
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS D.R.
Nos anos 90, germinava na mente de Jorge Rebelo de Almeida a ideia de expandir os horizontes da Vila Galé para além da hotelaria. A herdade do Clube de Campo, em Beja, foi o primeiro passo de uma aventura que hoje se traduz em vinhos que conquistam paladares em Portugal e no mundo. De facto, além da hotelaria, a produção de vinhos e azeites é outra das áreas de negócio da Vila Galé, que, na herdade do Clube de Campo, também tem plantações de fruta e criação de gado e de cavalos lusitanos, por exemplo. E ambas as áreas estão bastante ligadas, uma vez que a atividade vinícola e agrícola permite ter atividades que completam a experiência de alojamento nos hotéis. Trata-se, acima de tudo, de uma intrínseca ligação à terra.
Identidades vinícolas com propósitos distintos
O portefólio vinícola do grupo inclui as marcas
Santa Vitória, Val Moreira e, mais recentemente, Paço do Curutelo, cada uma com uma personalidade bem definida, representando uma região e uma abordagem específica.
A enóloga Marta Maia descreve o posicionamento da Santa Vitória, já com mais de 20 anos de produção de vinhos. “Fomos gradualmente acompanhando a dimensão do projeto à procura do mercado, estando neste momento presentes em diversos canais de distribuição e superfícies comerciais”.
Por sua vez, Ricardo Gomes enfatiza o carácter “artesanal” da Val Moreira. “Mais recente no portefólio de vinhos do Grupo Vila Galé, é um projeto de pequena dimensão, de modo que está naturalmente condicionada e, portanto, foi posicionada para um mercado mais exclusivo".
Ambas as marcas têm como objetivo caracterizar a região onde se encontram. No caso da Santa Vitória, a herdade onde está inserida permite “a produção de vinhos únicos e que a diferenciam das restantes do sector vinícola”. Já a marca Val Moreira diferencia-se pela produção de vinhos com “intervenção mínima”, prevalecendo as características das castas e dos microclimas dos diferentes terroirs que o Douro tem para oferecer.
A entrada nos Vinhos Verdes, com o lançamento da marca Paço do Curutelo, trouxe uma nova dimensão para o grupo. O projeto, além do objetivo da produção de vinhos que caracterizem a região,
tem também como ambição a criação de várias referências de vinho diferenciados quer pelo seu método de produção quer pela diversidade de castas plantadas, nunca desvirtuando, contudo, a sub-região do Lima, onde a casta rainha é o Loureiro. “Investimos 3,4 milhões de euros na nova adega do Paço do Curutelo, precisamente com dois objetivos, diversificar o portefólio e responder à procura, através do lançamento da marca com o mesmo nome. Mas também porque estamos a construir uma unidade hoteleira na mesma propriedade, o Vila Galé Collection Ponte de Lima Vineyards, que reflete a nossa estratégia de investir no interior do país e de alargar a nossa oferta em enoturismo”, destaca Ricardo Gomes.
Enoturismo: uma imersão sensorial Mais do que uma extensão do negócio, na Vila Galé, o enoturismo é uma peça central na promoção dos seus vinhos. Além da compra através dos sites das marcas, nas grandes superfícies ou em lojas especializadas, todos os produtos – desde vinhos e a azeites, a vinagres, azeitonas e até compotas – são comercializados nos hotéis. E como a Vila Galé tem hotéis em quatro países – Portugal, Brasil, Espanha e Cuba – as marcas de vinhos vão “à boleia”.
Adicionalmente, os vinhos estão também em todos os restaurantes dos hotéis e fazem parte de alguns momentos importantes, como, por exemplo, as boas-vindas dadas aos hóspedes, ou o brinde com o diretor, que se realiza semanalmente em todas as unidades, para estreitar a relação com os clientes. “O facto da Vila Galé, cujo ‘core business’ é a hotelaria, ter esta presença no sector dos vinhos permite, adicionalmente, proporcionar mais experiências aos seus hóspedes e apostar em hotéis e atividades diferenciadas, de enoturismo, gastronomia e olivoturismo. Essas atividades, por sua vez, são também uma forma de promover os vinhos. Há esta
O portefólio vinícola do grupo inclui as marcas Santa Vitória, Val Moreira e, mais recentemente, Paço do Curutelo, cada uma com uma personalidade bem definida, representando uma região e uma abordagem específica
sinergia e complementaridade entre todas as marcas, que acaba por ser também bastante diferenciadora”, refere Ricardo Gomes.
Na Quinta de Val Moreira, o enoturismo é visitado anualmente por cerca de 15 mil pessoas, muito pela proximidade à cidade do Porto e pela sinergia que existe entre a experiência vínica e o alojamento na propriedade. Tanto no Douro como no Alentejo, e agora em Ponte de Lima, é possível fazer provas de vinhos, participar nas vindimas e até na apanha da azeitona, esta exclusiva do Clube de Campo. “Nesta mesma propriedade, além da adega da Santa Vitória, temos o Vila Galé Alentejo Vineyards, um hotel muito virado para essas experiências, que disponibiliza, por exemplo, visitas às vinhas e ao olival, jantares vínicos na adega ou no campo, workshops exclusivos, a possibilidade de ser enólogo por um dia e aprender a fazer ‘blends’ – a pessoa pode fazer o seu próprio vinho – ou ‘sunsets’ com os enólogos. Ou seja, o facto do grupo ter produção e
marcas de vinhos, possibilita oferecer mais do que mero alojamento”, descreve Maria Maia.
Sustentabilidade no centro da estratégia
A sustentabilidade é um dos pilares fundamentais da operação vinícola do grupo. Em Beja, as águas residuais são reaproveitadas para irrigação, procede-se ao tratamento de águas ruças provenientes do lagar e a herdade está a transitar para práticas de agricultura biológica nalgumas parcelas de vinha. Paralelamente, a escolha de materiais sustentáveis, desde as garrafas às rolhas, é outro passo no compromisso com o ambiente. Outro pilar é inovação, um motor constante, seja através do lançamento de novos vinhos, seja por diferentes métodos de produção ou utilização de diferentes castas. É o caso do espumante Antão Vaz na Casa Santa Vitória ou do Branco Curtimenta que a Val Moreira irá brevemente lançar.
Estas iniciativas refletem a aposta em surpreender os consumidores e consolidar o lugar das marcas no mercado. Levantando um pouco a ponta do véu, no último trimestre de 2025, podemos esperar uma edição especial que irá desafiar os enólogos do grupo a trocar de regiões e a produzir um vinho fora das suas zonas de conforto. As distinções recebidas em concursos nacionais e internacionais são um testemunho importante do empenho colocado na produção de vinhos, tanto no Douro como no Alentejo. “Além da notoriedade e divulgação que representam, essas distinções também são essenciais para o posicionamento diferenciado das marcas e dos seus vários produtos, tanto no mercado nacional como no estrangeiro. Muitos dos reconhecimentos que temos nos mais diversos
Marta Maia tem a seu cargo o projeto de enologia dos vinhos Santa Vitória
concursos são cruciais para a abertura de portas em mercados internacionais que de outra forma não conseguiríamos alcançar”, assegura Ricardo Gomes. Os vinhos da Casa Santa Vitória e Val Moreira já estão presentes nalguns mercados internacionais, como Suíça, Luxemburgo, Cabo Verde e Brasil, um dos mercados mais importantes.
Um olhar para o futuro
Com os olhos postos no horizonte, o Grupo Vila Galé continua a investir no crescimento das suas marcas e no alargamento do seu portefólio. A recente entrada na produção no Brasil, com o plantio de vinha e olival em Minas Gerais, exemplifica essa ambição global. “No próximo ano, vamos inaugurar o hotel Vila Galé Collection Ouro Preto, em Minas Gerais, e na mesma propriedade vamos plantar vinha e olival para ver se a produção resulta. Será um teste e estamos confiantes, porque o clima da região e as condições do terreno, Cachoeira do Campo, parecem ser apropriados”, avança Marta Maia.
Além disso, a aposta na região dos Vinhos Verdes vai continuar. A propriedade no Minho tem 57 hectares e 13 estão já plantados com vinha, com parcelas entre os sete e os 20 anos. Em 2025, haverá novas plantações, chegando aos 20 hectares. “Esta nova adega, com capacidade de produção de mais de 200 mil garrafas, permitirá vinificar todas as parcelas da propriedade”, detalha Ricardo Gomes. Num futuro feito de novos desafios e oportunidades, a missão da Vila Galé é continuar a inovar, respeitando as raízes de cada região e entregando vinhos que emocionem. O “feedback” recebido dos consumidores tem sido “bastante positivo”, quer na Casa Santa Vitória, “pelo patamar de qualidade elevado e consistência que têm vindo a experienciar ao longo dos anos”, quer nas marcas mais recentes, como a Val Moreira e Paço do Curutelo, “pela irreverência que caracteriza os
Val Moreira e, agora, Paço do Curutelo estão sob a responsabilidade de Ricardo Gomes
vinhos a cada colheita, desde o lançamento de ambos os projetos”. A combinação de tradição, inovação e paixão faz do investimento do grupo no sector dos vinhos um caso de sucesso. E, como cada vinho tem uma história, o grupo promete continuar a escrever capítulos memoráveis, numa jornada que une terra, arte e hospitalidade.
Mais
do que uma extensão do negócio, na Vila Galé, o enoturismo é uma peça
central
na promoção dos seus vinhos. Além da compra através dos sites das marcas, nas grandes superfícies ou em lojas especializadas, todos os produtos – desde vinhos e a azeites, a vinagres, azeitonas e até compotas – são comercializados nos hotéis. E como a Vila Galé tem hotéis em quatro países – Portugal, Brasil, Espanha e Cuba – as marcas de vinhos vão “à boleia”
A The Other Bottle, fundada por Jeremias Loock, está a redefinir o mercado de bebidas não alcoólicas em Portugal, oferecendo uma gama de produtos premium, cuidadosamente selecionados, para consumidores exigentes. Com uma visão focada na qualidade, sustentabilidade e inovação, desde a sua loja em Lisboa até à loja online, a The Other Bottle tem-se afirmado como um ponto de referência para aqueles que procuram alternativas sem álcool que não comprometem o sabor e a experiência.
Em entrevista à Grande Consumo, Jeremias Loock partilha o seu percurso, os desafios de introduzir este conceito inovador no mercado português e a sua visão para moldar o futuro do consumo de bebidas não alcoólicas, tanto em Portugal como internacionalmente.
ENTREVISTA
TEXTO Bárbara Sousa FOTOS D.R.
Grande Consumo - Como surgiu a ideia de criar a primeira garrafeira não alcoólica The Other Bottle? O que inspirou este foco em bebidas não alcoólicas?
Jeremias Loock - A ideia de abrir a nossa primeira garrafeira sem álcool e sala de provas The Other Bottle, em Lisboa, foi o seguinte passo lógico para mim, após termos estabelecido a nossa loja online, em 2021, e de termos construído uma rede de distribuição bem-sucedida para a indústria de alternativas premium sem álcool. Constatei repetidamente que o interesse por bebidas sem álcool de alta qualidade está a crescer e que muitas pessoas querem um local onde possam experimentar, provar e descobrir estes produtos. Com a loja, quis tornar isso mesmo possível: criar um espaço que celebrasse o prazer e a variedade sem álcool e que inspirasse as pessoas a integrar alternativas sem álcool na sua vida quotidiana.
O meu percurso pessoal nesta área começou em 2018, quando ajudei a estabelecer o mercado do vinho sem álcool na Europa Central, numa altura em que havia apenas 15 produtos de quatro fornecedores e ainda não se podia falar de alternativas de alta qualidade. Foi fascinante moldar ativamente este desenvolvimento e ver como o mercado mudou desde então.
GC - Pode contar-nos mais sobre a sua visão para a The Other Bottle e como a vê a moldar o futuro do consumo de bebidas em Portugal?
JL - A minha visão para The Other Bottle em Portugal é desenvolver de forma sustentável o mercado de alternativas premium sem álcool. Ainda estamos no início, num mercado em crescimento moderado, mas isso também abre muitas oportunidades interessantes. Ficaria muito satisfeito se conseguíssemos oferecer dois ou três produtos sem álcool realmente bons nos próximos dois anos, pelo menos no sector da restauração de topo - produtos que representem a diversidade e a qualidade deste mercado. Outra prioridade, para mim, é a continuação do desenvolvimento, nomeadamente no domínio dos vinhos sem álcool. Atualmente, há muito poucos produtos que sejam atrativos em termos de preço e qualidade para os restaurantes de preço médio. Nos dias de hoje, um restaurante tem de tomar uma decisão consciente de incluir vinhos não alcoólicos na sua gama, mesmo que isso signifique sacrificar parte da margem para que funcione em termos de custos. Funciona aqui no centro de Lisboa, mas o meu objetivo é torná-lo possível em todo o lado. Estou sempre
Jeremias Loock considera que o segmento das bebidas sem álcool tem um elevado potencial. Para o ajudar a desenvolver, abriu a The Other Bottle, a primeira garrafeira e sala de provas sem álcool do país
interessado em fazer avançar esta área e a pensar cada vez mais na produção – como podemos criar produtos que preencham esta lacuna no mercado, oferecendo a melhor qualidade. Penso que o mercado está a desenvolver-se lentamente, mas de forma constante. Há que ter em conta que as alternativas sem álcool têm sido, até à data, conduzidas por pequenos produtores. As coisas só estão realmente a mudar agora porque os grandes fabricantes reconheceram o mercado e estão a começar a seguir o exemplo.
GC - Que desafios enfrentaram para trazer este conceito inovador ao mercado português?
JL - A introdução deste conceito inovador no mercado português colocou certamente alguns desafios. Em primeiro lugar, foi uma verdadeira tarefa encontrar aceitação, especialmente quando se chega como estrangeiro com um conceito que muitas pessoas inicialmente consideram invulgar, ou até mesmo descartam como “lixo”. Foi importante bater a muitas portas e encontrar pessoas que estivessem abertas a novas ideias. No entanto, tive a sorte de conhecer muitas pessoas incrivelmente boas que compreenderam que não faz mal nenhum oferecer algumas alternativas sem álcool.
“com uma taxa de IVA de 23%, não somos verdadeiramente competitivos no comércio online para mercados fora de Portugal e Espanha”
Há um tipo diferente de desafio no retalho online: as elevadas expectativas dos clientes. A maioria dos nossos clientes é composta atualmente por expatriados com rendimentos elevados, habituados à comodidade e rapidez de plataformas como a Amazon nos seus países de origem. Encomendam à noite e esperam ter a sua encomenda nas mãos na manhã seguinte. No entanto, em Portugal, a infraestrutura logística ainda não está suficientemente digitalizada e os processos individuais nem sempre estão interligados de forma ótima. Isto cria uma certa necessidade de explicação e requer muito trabalho de moderação para criar compreensão. Por outro lado, penso para mim próprio: calma. A maioria destes expatriados mudou-se para cá porque queria que as coisas fossem um pouco mais descontraídas e menos agitadas. É exatamente isso que tento refletir nos nossos processos - oferecemos qualidade, mas em harmonia com as condições locais.
GC - Como tem sido a resposta do mercado em Portugal até agora?
JL - Até à data, o mercado tem reagido de forma muito promissora ao nosso conceito. É emocionante ver como a abertura a alternativas sem álcool está a crescer constantemente, apesar deste segmento ser ainda relativamente novo em Portugal. No sector da restauração, em particular, notamos que cada vez mais donos de restaurantes se apercebem de como pode ser enriquecedor oferecer aos seus clientes produtos sem álcool de alta qualidade, seja para consumidores conscientes ou simplesmente para pessoas que gostam de algo novo. Esta mudança é incrivelmente motivadora. Também estamos a assistir a desenvolvimentos muito positivos no nosso negócio de retalho e online. Os nossos clientes estão entusiasmados com a qualidade e a variedade da nossa gama. Ao mesmo tempo, notamos que o interesse está a aumentar, especialmente entre as gerações mais jovens e as pessoas que estão a adotar uma abordagem consciente do seu consumo.
No geral, estou muito otimista em relação ao futuro. Portugal oferece um enorme potencial e é uma tarefa maravilhosa ajudar a moldar este mercado e ancorar cada vez mais firmemente a ideia de prazer sem álcool. As reações até ao momento mostram-nos que estamos no bom caminho.
GC - Considera que as bebidas não alcoólicas estão a tornar-se mais populares? Como vê esta tendência evoluir nos próximos anos?
JL - Sim, estou firmemente convencido de que as bebidas não alcoólicas estão a tornar-se cada vez mais populares. A mudança global no comportamento dos consumidores mostra claramente que as pessoas estão a tomar decisões cada vez mais conscientes. No entanto, não espero um desenvolvimento típico de “taco de hóquei”, mas sim um crescimento constante e moderado, que também podemos reconhecer nos nossos números. Considero particularmente interessante o facto da cerveja sem álcool estar atualmente a recuperar o seu atraso. Como alemão, tenho naturalmente uma perspetiva muito especial sobre este assunto.
GC - Menciona que a The Other Bottle oferece entre 60 a 80 bebidas não alcoólicas cuidadosamente selecionadas. Quais são os critérios que utiliza para escolher estes produtos e como garante que eles atendem aos seus elevados padrões de sabor e qualidade?
JL - A qualidade dos produtos é o principal critério na nossa seleção. Queremos garantir que cada bebida do nosso portefólio proporcione uma experiência de sabor excecional. Ao mesmo tempo, é importante para nós oferecer uma ampla gama de categorias de preço, para criar uma oferta inclusiva que atenda a diferentes orçamentos e necessidades.
Atualmente, o nosso portefólio conta com cerca de 150 produtos. No sector de bebidas não alcoólicas, há muitas marcas que se concentram no “branding” e no marketing, mas que não produzem diretamente. A produção, propriamente dita, é frequentemente realizada por especialistas em “desalcoolização”, dos quais há apenas um número limitado na Europa.
Por isso, damos grande importância a selecionar produtos nos quais todo o processo, desde a fabricação até a embalagem, cumpra com os mais altos padrões.
Este cuidado é fundamental para manter a integridade e a qualidade da nossa oferta.
GC - A The Other Bottle já estabeleceu parcerias com restaurantes e hotéis prestigiados.
Como abordou essas parcerias e o que procura em potenciais colaboradores?
JL - Tenho o privilégio de trabalhar com alguns dos melhores restaurantes e hotéis de Portugal. A minha experiência na produção de vinhos não alcoólicos foi fundamental para estabelecer essas parcerias. Entendo que, especialmente na alta gastronomia, há uma necessidade crescente por produtos dessa categoria.
Este é um ponto em que Portugal ainda pode estar um pouco atrás em relação a outros mercados.
No entanto, é amplamente sabido entre sommeliers de topo e chefes de sala que, em cidades como Amsterdão ou Paris, é quase impossível alcançar ou manter uma estrela Michelin sem oferecer uma harmonização de bebidas não alcoólicas. Por isso, foquei nos parceiros que já reconheciam a importância desse segmento,
mas ainda não tinham uma oferta estruturada. Esse entendimento mútuo tem sido a base para o sucesso dessas colaborações.
GC - A entrega em todos o país e em Espanha é um diferencial importante para a The Other Bottle. Como foi o processo de implementação deste serviço e qual tem sido a receção dos consumidores?
JL - Encontrar os parceiros certos foi um passo fundamental para implementar com sucesso o nosso serviço de entregas em Portugal e Espanha. Esse processo exige alguma experimentação, porque, infelizmente, existem muitas empresas no mercado que não conseguem atender às expectativas de qualidade e confiabilidade.
No início, nem tudo correu perfeitamente, mas isso faz parte da aprendizagem e da construção de uma operação sólida. Graças a esses testes e ajustes, conseguimos estabelecer uma rede de logística eficiente, que tem sido muito bem recebida pelos nossos clientes. A resposta tem sido positiva, especialmente pela conveniência e pela qualidade consistente da entrega.
GC - Pode falar-nos mais sobre os seus planos de expansão, especialmente no que diz respeito ao aumento da sua presença física e à entrega online?
JL - Em janeiro, vamos abrir uma segunda loja no formato “shop-in-shop” no Porto, como um teste para avaliar melhor o mercado. Para o Algarve, consigo imaginar um modelo semelhante durante os meses de
verão, mas ainda precisamos identificar os parceiros certos para isso.
No que diz respeito ao nosso canal online, a expansão a longo prazo é inevitável. No entanto, é importante ser realista: com uma taxa de IVA de 23%, não somos verdadeiramente competitivos no comércio online para mercados fora de Portugal e Espanha.
Ainda assim, temos planos sólidos. A partir do primeiro trimestre de 2025, vamos iniciar uma colaboração com um grande parceiro no sector online, especificamente para o mercado português. Por enquanto, não posso revelar mais detalhes.
Em Espanha, temos uma excelente parceria com a Sense, que tem exatamente o mesmo modelo de negócio que o nosso. Vamos trabalhar para aprofundar ainda mais essa cooperação.
GC - Em Portugal, onde o consumo de álcool faz parte significativa dos encontros sociais, como lida com a mudança cultural em direção à escolha de alternativas não alcoólicas?
JL - Não acredito que o consumo de álcool em Portugal vá mudar de forma radical, nem é esse o meu objetivo. Portugal tem uma cultura vinícola fantástica, que pessoalmente aprecio muito. O que queremos é oferecer alternativas de qualidade para aqueles que, por qualquer motivo, preferem não consumir álcool em determinados momentos.
Não se trata de uma revolução cultural, mas sim de ampliar as opções disponíveis e normalizar a presença de bebidas não alcoólicas em contextos sociais. A ideia é que todos possam participar plenamente das experiências gastronómicas e sociais, independentemente da sua escolha de consumo.
GC - Como planeia tornar as bebidas não alcoólicas mais apelativas para aqueles que podem vê-las como uma escolha pouco convencional ou inferior em comparação com as opções alcoólicas?
JL - Esse não é o meu objetivo. Não procuro convencer ninguém a consumir bebidas não alcoólicas. Acredito que a experiência só é verdadeiramente gratificante quando essas bebidas são exploradas com mente aberta e curiosidade. O meu papel é oferecer qualidade e variedade, criando as condições para que as pessoas descubram algo novo, se assim desejarem. Se alguém está fechado à ideia desde o início, não faz sentido tentar mudar essa perceção à força.
GC - A sustentabilidade parece ser um foco importante para a The Other Bottle. Pode explicar como os seus produtos se alinham com práticas sustentáveis, tanto na produção como na distribuição?
JL - Acredito que é responsabilidade de todos nós fazermos o máximo possível para atingir as metas climáticas – ou até superá-las –, de modo a deixar para as próximas gerações um planeta ainda habitável.
No entanto, reconheço que ainda há muito a ser melhorado, inclusive na The Other Bottle. Muitos aspetos do nosso sector, como o processo de “desalcoolização”, exigem muita energia. Um sistema de depósito para as embalagens, por exemplo, seria altamente desejável, mas ainda está longe de ser implementado de forma ampla.
Há muitos desafios pela frente e ainda temos um longo caminho a percorrer. O importante é reconhecer onde estão as falhas e trabalhar continuamente para minimizar nosso impacto ambiental.
GC - Existem desenvolvimentos inovadores ou novas tendências dentro da indústria de bebidas não alcoólicas que o entusiasmem particularmente?
JL - Sim, a indústria de bebidas não alcoólicas está em constante evolução e isso é algo que me entusiasma profundamente. Um dos aspetos mais interessantes é a busca contínua por métodos inovadores de produção que melhorem tanto o sabor quanto a sustentabilidade. Por exemplo, temos visto avanços na tecnologia de “desalcoolização”, que permitem preservar melhor os sabores originais das bebidas. Além disso, a indústria está a explorar cada vez mais ingredientes naturais e processos que respeitam o meio ambiente, o que reflete uma tendência global em direção a produtos mais saudáveis e sustentáveis.
GC - Tem um percurso diversificado em inovação e produção cinematográfica. Como é que a sua experiência anterior influenciou a sua abordagem ao negócio de bebidas não alcoólicas?
JL - Sem dúvida! Penso que quem é louco o suficiente para se envolver na produção cinematográfica tem boas possibilidades de se destacar num mercado em que, em 2018, ninguém realmente estava à espera. É preciso ter uma pele dura e um grande sentido de humor para lidar com os desafios.
De forma mais ampla, a produção cinematográfica
exige resolver uma enorme quantidade de problemas no menor tempo possível e com o uso mais eficiente de recursos. Essa habilidade de adaptação e resolução rápida de situações complexas prepara qualquer pessoa para praticamente qualquer desafio – e tem sido uma base sólida para o meu trabalho na The Other Bottle.
GC - Qual tem sido a parte mais gratificante da sua jornada na construção da The Other Bottle até agora?
JL - As pessoas. Sempre as pessoas. É claro que é emocionante construir um negócio num país estrangeiro e isso traz consigo situações incríveis e inesperadas. Mas, no final das contas, o que realmente fica são os encontros, as conexões e as relações que se criam ao longo do caminho. Essas interações são, sem dúvida, a parte mais gratificante desta jornada.
GC - Olhando para o futuro, quais são os seus objetivos para a The Other Bottle nos próximos três anos?
JL - Quero construir uma empresa estável e, para ser honesto, uma empresa excelente. Trabalho exclusivamente com clientes excelentes, que estão dispostos a ir além, porque é isso que é necessário para alcançar um nível de excelência. Não estou a falar apenas de prémios, mas sim de paixão e dedicação.
Os mesmos padrões que os meus clientes têm para os seus negócios aplico à The Other Bottle. Se conseguirmos oferecer o melhor serviço para os melhores – aqueles que realmente têm paixão pelo que fazem – e, ao mesmo tempo, criar uma cultura empresarial onde as pessoas gostem de trabalhar, então estarei realizado.
“Outra visão seria criar áreas dedicadas e cuidadosamente curadas para as nossas bebidas nas lojas emblemáticas do
Continente, Auchan e Pingo Doce. Esses três grandes retalhistas oferecem uma excelente oportunidade para aumentar o alcance dos nossos produtos e tornar a diversidade das alternativas não alcoólicas acessível a um público mais amplo”
GC - Existem produtos, colaborações ou mercados específicos que esteja particularmente entusiasmado por explorar?
JL - Há inúmeras colaborações que adoraria realizar.
O segmento de bebidas não alcoólicas é especialmente interessante nesse sentido, porque permite criar constantemente surpresas e novas experiências.
No segmento cash-and-carry, especialmente com a makro, vejo uma enorme oportunidade de estabelecer um ponto de contacto importante com os restaurantes. Para os consumidores finais também tenho muitas ideias interessantes. Gostaria de testar um pequeno sistema “shop-in-shop” numa cadeia de beleza ou até criar um “Sober Bar” em grandes festivais portugueses, como vimos este ano no Coachella. Outra visão seria criar áreas dedicadas e cuidadosamente curadas para as nossas bebidas nas lojas emblemáticas do Continente, Auchan e Pingo Doce. Esses três grandes retalhistas oferecem uma excelente oportunidade para aumentar o alcance dos nossos produtos e tornar a diversidade das alternativas não alcoólicas acessível a um público mais amplo.
E, pensando em mercados internacionais, o Brasil está definitivamente na minha lista, embora reconheça que uma expansão para lá exigirá investimentos significativos.
Espirituosas: um mercado em transformação
O mercado de bebidas espirituosas em Portugal atravessa uma fase de transformação significativa, impulsionada por mudanças nos padrões de consumo, inovação e uma crescente preocupação com a sustentabilidade.
Garcias, Vinalda e Pernod Ricard partilharam uma visão aprofundada sobre as dinâmicas que moldam este sector, revelando tendências, desafios e oportunidades para o futuro.
MERCADO
Em 2024, o mercado de bebidas espirituosas em Portugal registou um interesse crescente por produtos premium e super premium, refletindo uma procura por qualidade, exclusividade e experiências diferenciadoras. “A tendência de provar algo novo e com qualidade tem vindo a ganhar terreno, influenciada pelos hábitos mais saudáveis das novas gerações”, introduz Raquel Almeida, diretora de Marketing e Sustentabilidade da Garcias. Este apelo está a ser reforçado por uma transição gradual do consumo noturno, em discotecas, para experiências mais sofisticadas, em bares e restaurantes. De facto, os consumidores portugueses estão a demonstrar uma inclinação clara para bebidas que acompanham momentos de descontração, como o consumo “after-work”, ao fim da tarde, uma tendência crescente sublinhada por Alexandre Leitão, category manager –Spirits na Vinalda. “O crescimento de cocktails frescos e leves, ao estilo Spritz ou Fizz, tem reforçado a presença de categorias como rum e tequila no mercado”
TEXTO Carina Rodrigues FOTOS Shutterstock
Os destilados de baixa graduação alcoólica e as bebidas sem álcool têm também emergido como categorias promissoras. “Os consumidores mais jovens procuram opções que se alinhem com um estilo de vida mais consciente e saudável”, aponta André Ricardo, group brand manager da Pernod Ricard. Exemplos como o Beefeater 0.0 e os cocktails sem álcool mostram que é possível conjugar sabor, sofisticação e responsabilidade. Outra categoria em franca expansão são os RTDs ("ready-to-drink"), que combinam conveniência com sabores inovadores. “São opções práticas e alinhadas com o estilo de vida dinâmico dos consumidores”, acrescenta André Ricardo. Exemplos incluem os cocktails pré-misturados de Absolut, Malibu e Havana Club. Esta tendência tem sido impulsionada por um mercado cada vez mais jovem, que valoriza experiências de consumo imediatas, acessíveis e de qualidade consistente. “Os consumidores valorizam a praticidade e a consistência de qualidade que estes produtos oferecem, tornando-os escolhas frequentes para eventos e situações casuais”, explica André Ricardo.
Não obstante, os consumidores mantêm o interesse pelo gin, que continua a ser uma das categorias mais procuradas no mercado português. “O gin mantém a sua posição, mas há um ‘trade-off’ do super premium para o premium, fruto do fator preço”, esclarece Alexandre Leitão. Este ajuste é reflexo das atuais pressões económicas, mas não diminui o interesse dos consumidores por bebidas de qualidade.
Por outro lado, categorias como os licores cremosos têm vindo a ganhar terreno, especialmente com inovações como o Macieira Cream, que tem captado a atenção de novos públicos e revitalizado segmentos considerados adormecidos.
Outra tendência em ascensão é a crescente experimentação de sabores inovadores e exclusivos em bebidas clássicas. O apelo à mixologia – a arte de preparar cocktails sofisticados – tem sido um fator de grande dinamismo no sector. “Reinventar cocktails, explorar novos sabores e apresentar formatos diferenciados é a chave para atrair os consumidores mais exigentes”, sublinha Raquel Almeida. Esta tendência é visível não apenas nos bares urbanos, mas também em eventos e contextos sociais, onde a busca por experiências autênticas se torna prioritária.
Impacto da sustentabilidade
os consumidores portugueses estão a demonstrar uma inclinação clara para bebidas que acompanham momentos de descontração, como o consumo “after-work”, ao fim da tarde
Tendência é também o foco na sustentabilidade. Com os consumidores a demonstrarem maior preocupação ambiental, tornou-se central nas estratégias das empresas, moldando as suas práticas e produtos e levando-as a adotar medidas concretas para reduzir o impacto ambiental em toda a cadeia de valor, desde a produção até à distribuição.
A Garcias foi pioneira ao lançar o seu primeiro Relatório de Sustentabilidade, em 2024, um marco importante que antecipa em dois anos os requisitos legais para grandes empresas. Este relatório reflete as iniciativas implementadas, como a eliminação de plásticos “single-use” e a substituição de tintas e rótulos por materiais mais ecológicos. “Estamos a envolver toda a nossa cadeia de valor neste compromisso, desde produtores até às próprias prateleiras dos nossos clientes”, afirma o porta-voz.
Por seu lado, embora não produtora, a Vinalda destaca a seleção criteriosa de parceiros com certificações ambientais. “Procuramos trabalhar com produtores que partilham do nosso compromisso com a sustentabilidade, garantindo que o impacto ambiental é minimizado em todas as etapas”, explica Alexandre Leitão. Esta abordagem assegura que os consumidores portugueses têm acesso a produtos que respeitam cada vez mais o meio ambiente.
A Pernod Ricard também se destaca pela implementação de soluções inovadoras, como as garrafas de papel da Absolut Vodka, lançadas como parte de um esforço mais amplo para reduzir as emissões de CO2. André Ricardo sublinha a importância de ir além das expectativas do mercado. “Ser responsável e sustentável não é apenas uma resposta à procura do consumidor, mas uma necessidade para um futuro mais equilibrado” Os consumidores portugueses estão cada vez mais atentos a estas práticas, atribuindo valor à responsabilidade ambiental das empresas. Embora o fator preço ainda seja determinante, especialmente em tempos de pressão económica, as novas gerações impulsionam esta tendência ao escolherem produtos alinhados com valores sustentáveis. “Declarativamente, valorizam marcas que assumem este compromisso e as empresas devem estar preparadas para responder a essa exigência”, defende André Ricardo.
Mercado e competitividade
O segmento de bebidas espirituosas representa apenas 3% do total do mercado de bebidas alcoólicas em Portugal, mas o seu peso económico é relevante devido ao elevado valor médio por unidade.
Porém, o mercado enfrenta desafios significativos. A perda de poder de compra, devido à inflação, e o aumento dos impostos são fatores que impactam negativamente o consumo. “Muitas famílias focam o seu consumo em bens essenciais, deixando cair os supérfluos, como bebidas espirituosas”, destaca Raquel Almeida. Esta pressão tem levado as marcas a desenvolver estratégias mais agressivas de promoção e segmentação para se manterem competitivas. Outro ponto crítico é a dependência do turismo, que representa uma parte significativa do consumo em Portugal. “Qualquer flutuação no sector turístico afeta diretamente as vendas de bebidas espirituosas, especialmente em regiões que dependem do fluxo de visitantes”, alerta Alexandre Leitão. Apesar disso, o turismo também oferece oportunidades, permitindo que as marcas experimentem novos produtos e promovam experiências culturais ligadas às bebidas locais. O mercado português também se destaca pela capacidade de adaptação e inovação. A adoção rápida de tendências globais, como as bebidas sem álcool e as soluções “eco-friendly”, demonstra a resiliência do sector em se alinhar com
O segmento de bebidas espirituosas representa apenas 3% do total do mercado de bebidas alcoólicas em Portugal, mas o seu peso económico é relevante devido ao elevado valor médio por unidade
Digitalização
Embora o impacto direto das vendas online ainda seja limitado, representando menos de 5% do mercado, as plataformas digitais desempenham um papel crescente na comunicação e envolvimento dos consumidores. “As vendas online permitem-nos chegar a um maior número de consumidores e abrir novos canais de distribuição”, explica Raquel Almeida.
A digitalização também influencia o comportamento de compra. André Ricardo enfatiza que “os consumidores procuram informações online antes de realizar as suas compras, seja em lojas físicas ou digitais”, refletindo a importância crescente das campanhas interativas e da presença nas redes sociais.
O canal digital tem vindo a ser explorado como uma ferramenta estratégica de marketing, criando ligações diretas entre marcas e consumidores. Campanhas interativas, como concursos online, experiências de mixologia virtual e storytelling de marcas através de redes sociais têm vindo a criar engagement e a aumentar a notoriedade das marcas no ambiente digital. “Temos desenvolvido campanhas que exploram as potencialidades do digital, aproveitando plataformas como Instagram, Facebook e TikTok para chegar ao nosso público-alvo de forma mais autêntica e direta”, destaca André Ricardo.
Além disso, o e-commerce tem aberto portas a um leque mais diversificado de consumidores, permitindo a exploração de nichos de mercado que não são facilmente acessíveis pelos canais tradicionais. Plataformas digitais têm-se tornado essenciais na comercialização de produtos premium e edições limitadas, promovendo a conveniência e a exclusividade que muitos consumidores procuram.
Apesar do peso do digital no volume total de vendas ainda ser reduzido, a tendência é de crescimento. Com a evolução das plataformas de venda online e a integração de tecnologias como realidade aumentada e experiências imersivas, o potencial de crescimento é vasto. “O digital é um canal com um enorme potencial para o futuro e que vai transformar a forma como o consumidor interage com as bebidas espirituosas”, conclui Alexandre Leitão.
as expectativas dos consumidores e as dinâmicas internacionais. “Apesar dos desafios, o mercado de bebidas espirituosas em Portugal continua a reinventar-se, mostrando que há espaço para crescimento sustentável e competitivo”, defende André Ricardo.
Previsões e oportunidades
As perspetivas para o sector são, então, moderadamente otimistas. Alexandre Leitão estima um crescimento máximo de 7,5% nos próximos três anos, impulsionado pelas categorias emergentes como bebidas sem álcool e RTDs. A inovação será o motor para capturar novos consumidores, através de soluções como cocktails pré-misturados, novas formas de embalagem e sabores disruptivos.
Paralelamente, a expansão internacional é uma oportunidade concreta, especialmente para categorias que estão em ascensão, como a tequila, o rum e os RTDs. Estas bebidas, ao alinharem-se com tendências globais, têm potencial para conquistar novos mercados na Europa e fora dela. “Ao identificarmos mercados com uma procura crescente por bebidas leves e inovadoras, conseguimos criar ofertas adaptadas e posicionar marcas portuguesas de forma competitiva”, explica André Ricardo.
Os canais digitais surgem como outro vetor importante de crescimento. A possibilidade de explorar campanhas globais e personalizadas através de plataformas online permite que as marcas portuguesas alcancem consumidores fora do país. “A digitalização abre portas a uma nova dimensão de internacionalização, alavancando os canais de e-commerce e tornando produtos exclusivos acessíveis a um público mais vasto”, sublinha Alexandre Leitão.
A colaboração com a indústria turística também representa uma oportunidade relevante. Portugal, como destino de referência, atrai turistas que procuram experiências culturais e gastronómicas autênticas. “A integração de bebidas espirituosas em programas turísticos e eventos temáticos pode ser uma ferramenta poderosa para promover as marcas portuguesas”, destaca a diretora de Marketing da Garcias. Eventos como festivais, feiras e degustações são oportunidades-chave para alavancar a visibilidade e o consumo.
Por fim, a sustentabilidade também se apresenta como uma oportunidade de diferenciação. O desenvolvimento de produtos mais “eco-friendly” e práticas de produção sustentáveis pode conquistar consumidores mais conscientes e impulsionar o posicionamento das marcas como inovadoras e responsáveis.
O mercado de bebidas espirituosas em Portugal está numa encruzilhada entre tradição e inovação. Com o crescimento sustentado de categorias emergentes e uma resposta proativa às preocupações ambientais, o sector tem oportunidades significativas para continuar a evoluir. Contudo, os desafios económicos e a vulnerabilidade ao turismo exigem estratégias adaptadas e flexíveis. Portugal consolida assim a sua posição como um mercado atrativo e em transformação no panorama europeu.
MARCA PREFERIDA
Estamos a beber menos whisky, mas a aumentar o consumo de gin e licores
TGI revela que houve mais 240 mil portugueses
a consumir licores no último ano
O universo de portugueses que costuma beber whisky diminuiu no último ano. Segundo os dados mais recentes do estudo TGI, da Marktest, entre 2023 e 2024, registou-se uma queda de mais de 120 mil pessoas a assumirem o hábito de consumir este tipo de bebida. Com esta evolução, o total de portugueses que bebe whisky caiu para pouco mais de um milhão de consumidores.
ANÁLISE
Em contraponto a esta evolução no consumo de whisky, os portugueses mostraram, no último ano, maior apetência por outro tipo de bebidas alcoólicas, como foi o caso dos licores e do gin.
No caso dos licores, de resto, os indicadores do estudo TGI revelam um acréscimo de mais de 240 mil “novos” consumidores, entre 2023 e 2024, para um universo de já mais de 2,1 milhões de portugueses a beber este tipo de bebidas alcoólicas.
Em relação ao gin, o aumento no consumo nos últimos 12 meses não foi tão acentuado como o dos licores. Ainda assim, situou-se em perto dos 100 mil “novos” consumidores, aproximando-se agora de um universo de quase 1,4 milhão de portugueses. Quando procuramos perceber em que faixas etárias se está a verificar o aumento no consumo de licores, os indicadores do TGI revelam que o maior crescimen-
TEXTO TGI Insights, powered by Marktest
to se registou nos consumidores com idades compreendidas entre os 35 e os 44 anos, com um acréscimo de 116 mil consumidores, para um universo de 425 mil, e entre os consumidores com idades entre os 65 e os 74 anos, com um ganho de 128 mil consumidores, para um universo de 465 mil.
Nas restantes faixas etárias, percebe-se que há um acréscimo generalizado na penetração dos licores nas gerações mais jovens e uma ligeira diminuição nas idades entre os 45 e os 64 anos. Em relação ao gin, a análise à última vaga do TGI apresenta um indicador curioso: o crescimento no consumo verificado entre 2023 e 2024 é todo sustentado por duas faixas etárias apenas. De facto, os níveis de consumo quase duplicaram de 217 mil para 402 mil portugueses na faixa etária entre os 45 e os 54 anos e também aumentaram de forma assinalável na faixa entre os 65 e os 74 anos, de 145 mil para 230 mil. De resto, o consumo caiu em todas as outras faixas etárias ao longo do último ano.
Já no que respeita ao whisky, o contexto global de recuo no consumo, ao longo do último ano, é explicado sobretudo pelas quebras mais acentuadas nas faixas etárias entre os 35 e os 44 anos (menos 40 mil), entre os 45 e os 54 anos (menos 77 mil) e entre os 65 e os 74 anos (menos 41 mil).
Nas restantes faixas etárias, registaram-se ligeiras subidas no consumo de whisky, todas entre os três mil e os 17 mil novos consumidores, insuficientes para anular a queda global no consumo desta bebida no último ano.
Crescimento nos licores, mas com consumo moderado
Embora tenha apresentado um crescimento acentuado entre 2023 e 2024, o consumo de licores aparenta ser moderado por parte dos portugueses que assumem consumir este tipo de bebidas.
De facto, segundo os indicadores do TGI, a maior fatia de “novos” consumidores de licores aconteceu entre aqueles que dizem ter bebido algum licor uma a duas vezes durante o mês anterior em sua casa: um crescimento de um universo de cerca de 670 mil em 2023, para mais de 1,1 milhão de consumidores em 2024. Em todas as restantes análises por quantidades de licores bebidas, nas semanas anteriores, a variação entre as últimas duas vagas situou-se entre a queda e o ligeiro crescimento.
No que respeita ao consumo de gin, a maior porção de consumidores também se situa entre aqueles que dizem ter consumido um a dois gins no mês anterior, tanto em casa como fora de casa. Neste particular, porém, destaca-se o crescimento entre os que dizem ter consumido fora de casa, com
um crescimento de quase 160 mil pessoas, para um universo de perto de meio milhão de consumidores que dizem ter bebido um a dois gins no último mês em bares, cafés ou restaurantes.
Já em relação ao consumo de whisky – e mantendo-se também nesta bebida o consumo de um a dois whiskies no mês anterior como a resposta mais indicada no estudo TGI, tanto em casa como fora de casa – é curioso verificar que o maior crescimento nas quantidades bebidas se regista na faixa de um a dois whiskies bebidos na última semana em casa, com um crescimento de quase 50 mil consumidores, para mais de 150 mil.
No caso dos licores, os indicadores do estudo TGI revelam um acréscimo de mais de 240 mil “novos” consumidores, entre 2023 e 2024, para um universo de já mais de 2,1 milhões de portugueses a beber este tipo de bebidas alcoólicas
Grande Consumo
“Somoscriadores demarcas”
BEBIDAS
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Sara Matos
A recente aquisição da marca internacional Safari pela portuguesa
Casa Redondo representa um marco no sector das bebidas espirituosas. Este movimento estratégico reforça a posição da Casa Redondo como líder no mercado e reflete a sua ambição de levar as marcas portuguesas a um patamar global.
É o resultado de anos de estratégia, de um crescimento sustentado. Não somos de fazer investimentos sem grande fundamentação e o facto de termos tido esse cuidado permitiu que agarrássemos esta oportunidade quando ela surgiu"
É deste modo que Daniel Redondo, CEO da Casa Redondo, resume a aquisição da Safari, concluída em julho e anunciada oficialmente em setembro, sendo considerada um passo natural na trajetória de crescimento sustentado da empresa. Marca estabelecida pela multinacional Diageo, a líder mundial do sector das bebidas espirituosas, a Safari é conhecida pela sua forte presença em mercados estratégicos, como os países do Benelux, a Alemanha, a Dinamarca e a Turquia. “Empresas portuguesas a comprar marcas internacionais não são muitas. Esta marca é uma oportunidade tremenda por estar estabelecida em mercados muito relevantes para nós. Agora, resta colocar o nosso know-how de criação de marcas ao serviço da Safari e expandi-la internacionalmente como propriedade de uma empresa portuguesa”
A força do mercado internacional
A aquisição ocorre num momento em que a Casa Redondo aposta fortemente no crescimento além-fronteiras, estabelecida que está como uma das três maiores distribuidoras de bebidas espirituosas em Portugal, feito alcançado em muito pouco tempo. Note-se que foi só em 2012 que surgiu a distribuidora própria, então com o nome de Companhia Espirituosa, na sequência da necessidade de dar uma resposta ao mercado.
Dez anos depois, com a decisão de dar o salto para Espanha, houve nova necessidade de criar uma distribuidora. Este movimento levou ao “rebranding” da Companhia Espirituosa para Casa Redondo, que serve ambos os mercados e solidificou a imagem da empresa como uma marca familiar com uma visão de longo prazo. “Reflete a perspetiva de proximidade que temos internamente. A casa é onde nos sentimos bem e é isso que esperamos que as nossas marcas proporcionem aos nossos consumidores: momentos de lazer e convívio”
A oportunidade de fechar a compra da Safari logo após o “rebranding” da Casa Redondo foi também estratégica. “Colocou-nos no radar. Agora, quando vamos a eventos internacionais, os grandes compradores já reconhecem a empresa. Esta visibilidade facilita novas conversas e potencia futuras parcerias”
Sinergias entre marcas
A integração da Safari trouxe novos horizontes, abrindo mercados que anteriormente não estavam nos planos da empresa. A Turquia, um dos mercados globais com maior crescimento em volume, é um exemplo. “Já temos um distribuidor forte com contrato fechado, alinhado com a nossa estratégia”, partilha Redondo. A Dinamarca, onde a empresa já estava presente com o aperitivo Per Se, também beneficiará da presença da Safari, reforçando as relações com o maior distribuidor de bebidas espirituosas da região nórdica. “É curioso como tudo se alinhou. No mercado principal da Safari, que é a Holanda, tínhamos acabado de fechar um acordo para a Licor Beirão, que está a ter um sucesso tremendo. Assim que informámos o distribuidor sobre a aquisição da Safari, ficaram maravilhados. A marca já figura no top 5 dos licores na Holanda, o que cria uma oportunidade única para trabalharmos estas duas marcas em conjunto”
De facto, uma das grandes vantagens desta aquisição é a complementaridade entre as marcas do portfólio da Casa Redondo. O Licor Beirão, líder destacado em Portugal, continuará a ser o embaixador da empresa. “Ganhamos mais do dobro da segunda marca de espirituosos, que por norma são marcas de whiskies. Vendemos mais de quatro vezes a segunda marca de espirituosos portugueses”, detalha.
Para apoiar este crescimento, a empresa está a investir em recursos humanos. “A nossa maior vaga de recrutamento está em curso. Temos a capacidade financeira, o ‘know-how’ e a capacidade produtiva. Agora, estamos a rodear-nos das pessoas certas para levar este ‘know-how’ de Portugal para o mundo e sustentar o nosso crescimento internacional”, explica Daniel Redondo.
Desafios e resiliência no sector
Apesar do crescimento, o sector das bebidas espirituosas enfrenta desafios significativos, desde a inflação até às interrupções na cadeia de abastecimento. Para Daniel Redondo, a chave está em manter a estabilidade e apostar em parcerias de longo prazo. “Temos uma política comercial muito sólida. Não cometemos loucuras por causa de crises ou objetivos de curto prazo. Isso tem dado solidez às nossas marcas e à empresa como um todo”
Daniel Redondo reconhece que as condições do mercado forçaram algumas adaptações, mas acredita que a Casa Redondo saiu mais forte. “Às vezes, perdemos oportunidades por sermos cautelosos, mas ganhamos sustentabilidade a longo prazo. É assim que pretendemos crescer”
Com uma faturação de 55 milhões de euros em Portugal, a Casa Redondo gere um portefólio impressionante de marcas internacionais, como José Cuervo, “líder nas tequilas”, Rémy Martin, Cointreau e Buchmills, um whisky irlandês “com uma história tremenda”, bem como marcas portuguesas de destaque, como a histórica Amarguinha e o gin Fox Tale que, com pouco mais de cinco anos, “é já o gin português mais vendido”. A empresa posiciona-se como um dos maiores distribuidores independentes de bebidas espirituosas do país.
A integração da Safari reforça esta posição e reflete o compromisso da Casa Redondo em
A integração da Safari trouxe novos horizontes, abrindo mercados que anteriormente não estavam nos planos da empresa.
A Turquia, um dos mercados globais com maior crescimento em volume, é um exemplo
construir marcas relevantes e duradouras. “O desafio é que Portugal seja reconhecido como um produtor de bebidas espirituosas de qualidade e que as nossas marcas sejam embaixadoras deste valor no mercado global”.
A aquisição da Safari é mais do que um marco para a Casa Redondo; é uma demonstração da capacidade das empresas portuguesas em inovar e competir no cenário global. Para Daniel Redondo, a missão é clara: “somos criadores de marcas. E é nas marcas que está o valor para o consumidor. Continuamos a investir para que cada uma delas seja sinónimo de qualidade e autenticidade”
A Prome, especialista na distribuição de eletrodomésticos em Portugal, tem-se consolidado como um player estratégico no sector, priorizando a disponibilidade de stock e a eficiência logística. “Somos conhecidos no mercado, já há muito tempo, por termos aquilo que mais ninguém tem”, explica o CEO, Ezequiel Ferreira, em declarações à Grande Consumo. Com um portefólio de mais de dez mil referências, a empresa aposta fortemente na expansão da sua infraestrutura e parcerias, como o aumento da capacidade de armazenagem e a integração na Euronics Portugal, para fortalecer a presença no mercado. Aumentar a notoriedade é outro dos grandes objetivos da Prome para os próximos anos, tendo recentemente lançado uma nova campanha de marketing, com um investimento significativo, para se consolidar como a marca de eleição entre as empresas portuguesas.
TECNOLOGIA
TEXTO Bárbara Sousa
FOTOS Filipe Pombo
AProme, especialista no comércio por grosso e distribuição de eletrodomésticos em Portugal, que nasceu do “rebranding” da Macorlux, anunciou, recentemente, um investimento significativo para expandir a sua capacidade de armazenagem. Uma decisão estratégica que, segundo Ezequiel Ferreira, CEO da Prome, reflete a tipologia do negócio, com um foco claro na importância do stock. “Só fazemos vendas, só fazemos negócios, em primeiro lugar, se tivermos stock. Só depois vêm outras variáveis, incluindo a do preço”, explica o responsável, para quem o stock é estratégico, especialmente em momentos de maior instabilidade no mercado. “Até para termos preço”. Esta filosofia permite à empresa estar sempre pronta a atender às demandas do mercado, mesmo em momentos de grande pressão, garantindo um diferencial competitivo.
Atualmente, a Prome trabalha com praticamente todas as principais marcas que operam na Península Ibérica e distingue-se no mercado pela sua abordagem abrangente, contando com mais de dez mil referências disponíveis. Em vez de se limitar aos 20% de produtos mais vendidos, como fazem alguns concorrentes - adianta o responsável -, a Prome opta por trabalhar com toda a gama de produtos que cada marca oferece. E este compromisso em manter um portefólio completo é o que permite à empresa responder às mais variadas necessidades, mesmo quando estas são altamente específicas. “Genericamente, trabalhamos todos os produtos.
Porquê? Porque somos conhecidos no mercado, já há muito tempo, por termos aquilo que mais ninguém tem”. E ilustra: “se existe um frigorífico amarelo com bolinhas cor-de-rosa, vamos ter esse frigorífico. E se há dez cores daquele mesmo frigorífico, vamos ter as dez cores. Isto, para nós, é estratégico” Apesar desta abordagem, a Prome reconhece que existem desafios ocasionais na gestão de stock.
“Felizmente, essas são situações muito pontuais, porque fazemos uma gestão muito rigorosa e muito atempada do stock e da rotação do mesmo”. Quando um produto não apresenta a rotatividade esperada, a empresa atua rapidamente, seja em conjunto com a marca, seja ajustando as estratégias internas, como a comunicação, a forma de vender ou o foco da equipa comercial.
Em
vez de se limitar aos 20% de produtos mais vendidos, como fazem alguns concorrentesadianta o responsável - a Prome opta por trabalhar com toda a gama de produtos que cada marca
oferece. E este compromisso em manter um portefólio completo é o que permite à empresa responder às mais variadas necessidades, mesmo quando estas são altamente específicas
O CEO sublinha que a principal motivação para os investimentos contínuos é a necessidade de garantir stock disponível para entrega imediata. No entanto, existem outros fatores que motivam a ampliação da capacidade logística e de armazenagem. “Queremos estar preparados para trabalhar com outras marcas com as quais ainda não trabalhamos hoje”, revela Ezequiel Ferreira, que adianta que, recentemente, a empresa sentiu os limites do seu atual espaço de armazenamento. “Os 17 mil metros quadrados que temos tornaram-se curtos face à perspetiva da nossa operação”. Por isso, a Prome planeia expandir o seu espaço de armazenamento para suportar futuras expansões, incluindo a possibilidade de entrar em segmentos além dos eletrodomésticos. “O nosso objetivo é explorar novas áreas de negócio que tenham uma relação com o nosso canal atual e, principalmente, com a casa. Embora ainda não possamos adiantar muito sobre estas áreas, queremos estar preparados para, no momento certo, tomar este tipo de decisão”
Entregas até 48 horas
A eficiência logística é destacada como um dos pilares do sucesso da Prome, com uma capacidade de entrega que se coloca acima da média do mercado. Ezequiel Ferreira afirma com confiança que 90% das encomendas feitas até às 18 horas é entregue no dia seguinte, ou seja, no dia um. “Para os clientes mais próximos, desde a Margem Sul até um pouco acima de Braga, conseguimos fazer entregas em 24 horas. Não entregamos tudo em 24 horas porque existe uma limitação física, que é a distância. É muito difícil conseguir que uma encomenda feita às 18 horas esteja, no dia seguinte, em Freixo de Espada à Cinta ou em Bragança, porque são locais mais distantes. Mas, mesmo nas entregas que ultrapassam esse prazo — por questões físicas de distância —, estamos muito abaixo da média de mercado” Essa rapidez deve-se à logística bem estruturada e à ampla capacidade de armazenamento da Prome, que conta com 17 mil metros quadrados de armazém. Com o crescimento esperado nas vendas, Ezequiel Ferreira reconhece que será necessário investir mais em veículos e reforçar a operação logística, mas acredita que a estrutura atual da Prome já é um diferencial competitivo. “Hoje, vivemos num mundo onde queremos tudo para ontem. E penso que estamos ligeiramente à frente da concorrência, porque, sinceramente, é difícil fazer muito melhor do que já fazemos”. “O
No entanto, a Prome vê oportunidades em mercados europeus fora deste núcleo e em regiões como África, onde, no passado, houve grande atividade exportadora, embora, nos últimos anos, se tenha registado uma desaceleração, devido a dificuldades financeiras e falta de liquidez nos países-alvo. Outro desafio identificado pela empresa é a relação comercial com Espanha. “O mercado espanhol praticamente não compra em Portugal. O contrário já não é bem assim”, assenta o CEO da Prome. “Os consumidores e empresas espanholas mostram resistência em adquirir produtos portugueses, enquanto os empresários portugueses estão mais abertos a importar de Espanha, especialmente quando encontram preços mais competitivos”
Ainda assim, a Prome continua à procura de oportunidades de exportação e investe na sua capacidade de gestão de grandes quantidades, elemento essencial para garantir a oferta necessária aos mercados internacionais. “Quando se exporta uma varinha ou uma máquina de lavar roupa, o produto, seja ele qual for, normalmente é exportado em grandes quantidades. Precisamos de ter essas quantidades disponíveis. O mercado internacional é um mercado em que queremos crescer, assim que tenhamos condições para o fazer”
Euronics Portugal
Mercado internacional
Embora o mercado português seja o principal foco da Prome, há também uma estratégia clara para ampliar as exportações. “O produto que vendemos em Portugal é o mesmo que se vende no centro da Europa ou em África. Só conseguimos exportar se efetivamente formos competitivos”, defende. E isso depende de dois fatores principais: a capacidade de negociação com as marcas para obter as melhores condições de compra e o controlo dos custos de transporte, que representam um desafio significativo.
A localização geográfica apresenta vantagens e limitações. No centro da Europa, as trocas comerciais são facilitadas pela proximidade e pela inexistência de barreiras logísticas, o que torna a exportação menos relevante para esses mercados.
“No centro da Europa, o mercado de exportação praticamente não existe; trata-se de um mercado interno”
Outro passo estratégico foi a integração recente da Prome na Euronics Portugal, fortalecendo a sua presença no mercado e ampliando as oportunidades de negócio. Esta integração, ocorrida a 1 de julho, representa uma decisão estratégica com implicações significativas no mercado nacional. “Por um lado, queremos fortalecer o canal de comércio tradicional, que está muito fragmentado em Portugal e tem um peso muito abaixo do desejável. Queremos contribuir, como nos for possível, para fortalecer o canal”, destaca o CEO, que acredita que a entrada na Euronics envia um sinal claro ao mercado e aos diferentes players, desde marcas até operadores do retalho. “Com a entrada da Prome, estamos a dizer ao mercado, às marcas e à grande distribuição que há enormes vantagens em pertencer a uma insígnia como a Euronics” Essa integração também reflete o papel único que a Prome pode desempenhar dentro da organização, trazendo uma escala e uma capacidade de distribuição que não estavam disponíveis antes. “A Euronics não dispunha de nenhum associado com a dimensão e com a capacidade de stock e distribuição da Prome. A nossa integração representa uma mais-valia muito significativa para os associados da Euronics” Além de reforçar o mercado nacional, Ezequiel Ferreira aponta que este movimento também pode impulsionar as vendas da Prome, embora ainda seja cedo para mensurar os resultados. “Em teoria, vamos ter algum acréscimo de vendas, mas não sei quantificar quanto será. O que é certo é que, quanto maior o aumento das vendas, maior será a nossa necessidade de stock e de capacidade de resposta logística”
A Prome estima aumentar o seu volume de negócios em 5% no primeiro ano e em 10% no segundo, chegando a mais cerca de 30 clientes com um bom potencial de desenvolvimento de negócios. Com esta parceria, irá ainda proporcionar à rede Euronics alguns produtos e marcas a que até agora não tinha acesso, bem como colocar à disposição para entrega imediata o seu stock disponível, que nesta altura é de 15 milhões de euros. O volume de negócios da rede Euronics, face às vendas de 2023 de todos os seus associados, superou os 200 milhões de euros, tendo a Prome, com esta parceria, contribuído com 70 milhões de euros.
Notoriedade
Nos próximos três a cinco anos, e apesar de ser relativamente nova, a Prome tem como objetivo posicionar-se como uma marca de elevada notoriedade no mercado português, ampliando a sua presença em diversos segmentos. Nesse sentido, a empresa tem investido fortemente em publicidade a nível nacional e em iniciativas locais, com o objetivo de fortalecer a sua ligação com os profissionais da construção, da promoção imobiliária e do turismo.
“Com a entrada da Prome, estamos a dizer ao mercado, às marcas e à grande distribuição que há enormes vantagens em pertencer a uma insígnia como a Euronics”
“A marca praticamente não tem notoriedade, mas já estamos a ver sinais muito positivos com as ações publicitárias que temos feito, como na Rádio Comercial e os nossos 31 outdoors espalhados por todo o país”, afirma o CEO da Prome. A empresa investiu um total de 150 mil euros numa campanha multimeios nacional que inclui a aposta no digital, spots de rádio com “live copies” nas manhãs da Rádio Comercial e da M80 e uma rede de mais de 30 outdoors estrategicamente colocados de norte a sul do país, cobrindo as principais estradas e autoestradas nacionais. Além disso, reforçou a sua ligação com a região de Coimbra, através do patrocínio oficial à Académica para a época 2024/2025.
“Queremos que as empresas em Portugal, ao precisar de um eletrodoméstico, pensem na Prome. Seja uma sociedade de advogados que precise de um frigorífico ou micro-ondas para a copa do escritório, ou mesmo de televisores para salas de reuniões, temos os produtos para oferecer”, explica o CEO, sublinhando que a Prome continua dedicada ao modelo de distribuição indireta, atuando como fornecedora para distribuidores modernos e deixando a venda direta ao cliente final a cargo das lojas de retalho. “Operamos num sector que é altamente competitivo. Mas temos conseguido apresentar taxas de crescimento com um alto significado no mercado maduro”, acrescenta.
Ezequiel Ferreira reconhece a força dos concorrentes, mas acredita no potencial da Prome em superar desafios e oferecer um serviço de qualidade superior. “O mercado existe. Está aqui para ser conquistado. Tentamos diferenciar-nos pela disponibilidade, pelo serviço, pela proximidade, pela rapidez e pela agregação multinacional altamente superior”, conclui. Uma visão que reflete o compromisso da Prome em continuar a inovar e a ampliar a sua relevância no mercado interno e externo.
Novo Centro de Distribuição Nacional Leroy Merlin: um passo rumo ao futuro
A logística é muito mais do que mover produtos de um ponto ao outro. É o coração do retalho moderno, um motor que impulsiona a eficiência, a satisfação do cliente e o crescimento sustentável. Ciente desta realidade, a LEROY MERLIN investiu numa das maiores infraestruturas logísticas em Portugal, o novo Centro de Distribuição Nacional, localizado em Castanheira do Ribatejo. Este projeto representa um avanço estratégico tanto para a empresa quanto para o Grupo ADEO, consolidando-se como um verdadeiro símbolo de inovação e sustentabilidade.
Imagine-se um espaço equivalente a 14 campos de futebol, onde cada metro quadrado foi pensado para maximizar a produtividade. É assim que se descreve o novo Centro de Distribuição Nacional (CDN) da LEROY MERLIN, um gigante logístico com 105.500 metros quadrados, distribuído em dez células especializadas. Estas células têm áreas que variam entre dez mil e 12.500 mil metros quadrados, com uma célula dedicada exclusivamente ao armazenamento de produtos inflamáveis e perigosos, ocupando quatro mil metros quadrados. “O objetivo foi projetar uma infraestrutura que não só atendesse às nossas necessidades, mas também fosse uma referência em eficiência e inovação no sector”, explica José Miranda, diretor de Supply Chain e Delivery da LEROY MERLIN. A divisão do centro em células especializadas – com áreas destinadas a stock, operações online, regionais e de “cross docking” – permite uma coordenação eficiente entre diferentes operações e, consecutivamente, um alinhamento ágil entre a preparação de encomendas e as necessidades das lojas, reduzindo significativamente o tempo necessário para a reposição de produtos no ponto de venda. Para os clientes online, este modelo acelera a preparação e a expedição das encomendas, garantindo entregas mais rápidas e precisas.
Centralização logística: impacto no cliente
O que realmente impressiona é o nível de automação: robôs que movimentam mercadorias, sistemas de “picking” automatizado e transportadores que agilizam as operações. Esses avanços tecnológicos garantem que os produtos saiam do armazém com rapidez e precisão, enquanto os erros humanos são minimizados.
Com o CDN, a LEROY MERLIN adotou uma abordagem “menos é mais”: menos pontos de operação, mais eficiência. Tudo acontece num só lugar, garantindo que os produtos chegam mais rápido às lojas e as encomendas online sejam atendidas em tempo recorde. “Servir mais, mais rápido e melhor” - enfatiza José Miranda - “é o nosso lema” O impacto também é sentido internamente. Este modelo reduz significativamente o tempo de movimentação de mercadorias dentro do centro, evita congestionamentos nas áreas de armazenamento e expedição e assegura maior clareza nos processos operacionais. Com processos mais eficientes, as equipas logísticas ganham tempo para se focar em soluções criativas e na melhoria contínua. É um círculo virtuoso, onde todos saem a ganhar.
José Miranda, diretor de Supply Chain e Delivery da LEROY MERLIN, destaca a importância estratégica do investimento no presente e futuro da insígnia
“Ao operar como um núcleo central de operações, o CDN também permite identificar e resolver desafios logísticos de maneira mais imediata, garantindo uma cadeia de abastecimento mais estável e eficiente. Acima de tudo, queremos não só reforçar a nossa capacidade de responder à crescente procura, mas também solidificar a confiança e a satisfação dos nossos clientes”, complementa José Miranda.
Com capacidade para armazenar mais de 110 mil europaletes e 23 mil metros quadrados dedicados ao “cross docking”, a estrutura foi pensada para crescer junto com a procura. Comparado com as infraestruturas anteriores, apresenta um aumento de 35% na área disponível para aquelas atividades, permitindo absorver o crescimento entre 15% e 20% previsto para as mesmas nos próximos anos. Por outro lado, a consolidação das operações de stock e online no CDN permitiu uma configuração global do armazém adequada às especificidades e à sazonalidade dos produtos das várias secções, criando sinergias de armazenagem entre as diferentes operações, com uma capacidade de armazenagem 30% superior à capacidade instalada anteriormente.
Eficiência e sustentabilidade
O CDN não é apenas grande; é também eficiente e sustentável. A localização em Castanheira do Ribatejo não foi escolhida por acaso: conecta estrategicamente o norte, sul e o interior do país, reduzindo distâncias e tempos de transporte. “Acreditamos que Castanheira do Ribatejo foi a região certa para uma aposta desta dimensão. Situado no cruzamento das autoestradas A1, que conecta Lisboa ao Porto, e A10, que liga Lisboa ao Algarve e a Espanha, o complexo está integrado numa região estratégica para a logística, facilitando o abastecimento em toda a extensão do território nacional. Além disso, o centro está inserido na Plataforma Logística Lisboa Norte, que se projeta como um dos mais relevantes polos logísticos de Portugal nos próximos anos. Aqui, não só damos um passo importante na nossa estratégia, como apoiamos também o desenvolvimento de uma região e economia local, promovendo a empregabilidade e boas relações com a comunidade”, advoga.
A sustentabilidade também está no centro das operações. O CDN foi projetado para minimizar o impacto ambiental, desde a utilização de materiais de construção sustentáveis até à incorporação de tecnologias que reduzem o consumo de energia. “Queremos provar que é possível crescer sem esquecer o nosso compromisso com o planeta”, destaca José Miranda. Entre as medidas sustentáveis implementadas, destacam-se sistemas de iluminação LED, reaproveitamento de água da chuva e uma gestão de resíduos integrada que visa reduzir ao máximo os impactos no meio ambiente. A longo prazo, estas iniciativas não apenas ajudam o planeta, mas também representam reduções significativas nos custos operacionais.
Perspetivas futuras
A LEROY MERLIN já tem planos de expansão. Nos próximos dois anos, está prevista a inauguração de uma nova plataforma logística em Matosinhos,
replicando o modelo bem-sucedido do CDN. “O sonho de inaugurar este novo Centro de Distribuição Nacional, em Castanheira do Ribatejo, remonta aos anos de pandemia e, por isso, estamos muito felizes por, finalmente, o concretizar. No entanto, não ficamos por aqui”, afirma José Miranda. Olhar para o futuro da logística significa apostar em soluções adaptáveis e escaláveis. José Miranda acredita que o sector vai evoluir com tecnologias como a inteligência artificial e o “big data”, permitindo antever necessidades antes mesmo delas surgirem. “A logística é o coração do retalho moderno. Quanto mais eficiente for, melhor será a experiência do cliente”, defende.
Essa visão inclui ainda o uso de veículos elétricos para entregas urbanas, otimizando rotas e reduzindo a pegada de carbono. “A sustentabilidade não é apenas uma meta, é parte do nosso ADN”, reforça. A empresa também planeia criar soluções colaborativas com os fornecedores para melhorar a cadeia de abastecimento como um todo.
Um marco na logística nacional
“Mais do que um projeto logístico, o CDN é uma celebração dos nossos valores, das nossas conquistas e do caminho que queremos traçar para o futuro. É uma oportunidade para reforçar a imagem da LEROY MERLIN como uma empresa inovadora, sustentável e comprometida com o desenvolvimento do país, pelo que não podia estar mais enquadrado na nossa estratégia”, destaca José Miranda.
Em Castanheira do Ribatejo, a LEROY MERLIN deu um passo decisivo na sua estratégia de crescimento em Portugal. O novo CDN não é apenas um edifício, é um centro pulsante de inovação e eficiência. Reflete a visão de uma empresa que não receia ousar, crescendo de forma sustentável e colocando o cliente no centro de todas as decisões.
*Soluções
reutilizáveis
Vamos trabalhar em conjunto para criar a cadeia de abastecimento responsável do futuro
O futuro vai passar por aqui?
TECNOLOGIA
TEXTO Rui Oliveira Marques
FOTOS D.R.
ASensores de papel, compensação da pegada de carbono nas compras online, automação aplicada ao mobiliário ou bicicletas que cabem numa mala. A Web Summit voltou a ser um palco privilegiado para as startups nacionais darem a conhecer propostas que podem revolucionar o mercado. Fique a par de sete projetos inovadores.
Web Summit voltou a afirmar-se como um ponto de encontro para a discussão das tendências emergentes, das tecnologias disruptivas e das estratégias de transformação digital que estão a moldar o futuro da experiência de compra. Entre as mais de três mil startups presentes, não faltaram as ideias desenvolvidas em Portugal com impacto nas áreas da distribuição e do marketing. Desde novas soluções de e-commerce, inteligência artificial, “big data” ou indústria 4.0, as startups nacionais desafiam os retalhistas a melhorar a personalização da experiência do cliente, a aumentar a eficiência operacional e a complementar novos modelos de negócio. É o caso da PaperWeight AI, um spin-off do Laboratório Colaborativo AlmaScience, que quer ajudar o retalho a verificar stocks em tempo real e a gerir perdas por roubo, dano ou erros. A solução recorre a sensores baseados em papel. Através
de algoritmos de inteligência artificial, o sistema deteta peso, pressão e toque em tempo real, permitindo aos retalhistas o acesso a níveis de stock, deteção de roubo e inconformidades nas prateleiras. “As nossas soluções são fáceis de instalar, estão preparadas para revolucionar a gestão de inventário e fornecer aos retalhistas informação que melhora o negócio e os seus resultados”, assinala Yoni Engel, CEO e cofundador da PaperWeight AI. O responsável apresenta como vantagens o baixo custo e a facilidade de instalação, quando comparados com câmaras de segurança ou sensores de carga. “Podemos adaptar as prateleiras já existentes e torná-las prateleiras ‘smart’ em minutos”, explica à Grande Consumo o responsável israelita, que vive em Portugal desde 2021. “Temos alguns ‘proof of concepts’. Estamos a trabalhar com um dos principais retalhistas de Portugal, num supermercado, mas contamos acrescentar mais em breve. Vemos que esta tecnologia está a despertar interesse, não só aqui, como na América do Norte, onde algumas empresas estão a ver esta tecnologia como uma forma de prevenir os roubos, que lá são um problema enorme”, prossegue Yoni Engel. E ilustra: “o nosso produto indica quando a ocupação da prateleira muda muito rapidamente e quantos itens foram levados. Deteta comportamentos que não são normais”. O CEO da PaperWeight AI adianta ainda que a empresa se encontra a trabalhar com retalhistas que estão a apostar no checkout automático e que querem integrar os sensores como parte das soluções de segurança. Outro desafio é colocado pela ZeroPact às marcas de comércio online: o da descarbonização. Como detalha João Pedro Morgado, cofundador e CEO da ZeroPact, “temos uma tecnologia de cálculo da pegada carbónica para sites de e-commerce. Sites como o da Zara ou da DCK têm milhares de SQU [‘purchase quote’]. Nós, de uma forma automática, fazemos um ‘scrapping’ ao site, extraímos toda a informação e, com base nisso, fazemos o cálculo da pegada carbónica” de cada produto, levando em conta a origem das matérias-primas, o processo de fabrico, a distribuição ou o “packaging”. Muitos destes dados não estão disponíveis no site, pelo que “os parceiros podem introduzir essa informação. Quando eles não nos dizem, nós fazemos uma estimativa para ter o valor mais aproximado possível”, prossegue. Depois de calculada e disponibilizada a informação sobre a pegada carbónica do produto à venda, é dada a possibilidade de a sua compensação ser feita pelo retalhista ou pelo consumidor final em projetos ambientais. Como refere João Pedro Morgado, “o cliente que fizer a compensação recebe um certificado e pode acompanhar o destino do dinheiro. Também temos parceiros que fazem eles próprios a compensação”, uma opção que funciona como argumento para incentivar a compra do produto. As marcas DCK, Isto, Otherwise e Chulé estão entre os primeiros clientes da ZeroPact.
A startup quer tirar partido de uma iniciativa da União Europeia, desenvolvida no âmbito do European Green Deal e que entra em vigor em 2027. Trata-se do passaporte digital de produto (PDP), que atribui um identificador com informações pertinentes sobre o ciclo de vida do produto, desde a sua produção até à eliminação final. No caso dos têxteis, por exemplo, “além da etiqueta sobre os materiais da roupa, tenho de ter outra etiqueta com a pegada carbónica, sobre os materiais, a sua origem, como é feita a distribuição, como funciona a reciclagem… Nós estamos a antecipar esta obrigatoriedade que vai entrar em vigor”, indica João Pedro Morgado. Neste momento, o PDP está a ser testado por 100 marcas. “Em termos práticos, tem impacto no mundo inteiro, porque qualquer marca relevante vende na Europa. É uma questão de transparência, mas para educar o consumidor final, que vai ficar a conhecer a pegada, por exemplo, de uma camisa”, alerta o CEO da startup.
A ZeroPact foi, aliás, a vencedora do El Corte Inglés Retail Challenge, uma competição que decorreu durante a Web Summit com o propósito de encontrar as melhores ideias para inovação no retalho. Além de receber 15 mil euros, a ZeroPact vai agora iniciar um piloto com o El Corte Inglés.
“A aplicação da tecnologia na área de sustentabilidade permite fornecer aos clientes informações claras e precisas sobre a pegada de carbono dos produtos que adquirem. Além disso, pode criar um modelo replicável para o sector como um todo, impulsionando uma transformação mais ampla em direção à sustentabilidade”, afirmou Vasco Marques Pinto, responsável de Sustentabilidade do El Corte Inglés, em comunicado, a propósito do primeiro lugar conquistado pela ZeroPact. O El Corte Inglés marcou presença na Web Summit com um “retail hub”, espaço de networking e de debate sobre o sector.
Desde novas soluções de e-commerce, inteligência artificial, "big data" ou indústria 4.0, as startups nacionais desafiam os retalhistas a melhorar a personalização da experiência do cliente, a aumentar a eficiência operacional e a complementar novos modelos de negócio
Dos móveis produzidos em fábricas
4.0 à IKEA das bicicletas
Nos corredores da Web Summit também foram partilhadas propostas para melhorar a experiência de compra do consumidor, seja através de interfaces digitais inovadoras, produtos personalizados ou novas formas de interatividade. A Movendo é um exemplo de uma “furnitech” — empresa tecnológica de mobiliário. No site da Movendo, que integra um configurador de produtos 3D que funciona como um jogo, o cliente seleciona as características do móvel pretendido. “O consumidor muda os acabamentos, as cores... São móveis para economizar espaço e o mais multifuncionais possível”, descreve Leïlah Accioly, que participou na Web Summit na quota das Women Founders (mulheres empreendedoras), onde deu a conhecer este projeto de retalho online de mobiliário personalizado a pedido. “Temos soluções inovado-
ras, como a da nossa sapateira, que armazena calçados verticalmente, poupando 50% do espaço. Isso não existe no mercado”, assegura.
Os móveis da Movendo, desenhados pelos clientes, são “produzidos em fábricas 4.0, que usam máquinas digitais, que funcionam em sistemas ciberfísicos. Então, este configurador não é só a interface com o cliente. É a interface com a fábrica-parceira. As especificações dos clientes para o móvel são já a ordem pronta para o fabrico. É um negócio de design de interiores altamente escalável, que pode ser expandido para o mundo inteiro", defende a empreendedora.
De origem brasileira, Leïlah Accioly decidiu vir para Portugal em 2019 para abrir um showroom na LX Factory. No ano seguinte, a chegada da pandemia alterou os planos. “Obrigou-nos a virar digitais antes do tempo, as pessoas estavam a comprar imenso online. Houve um ‘boom’ no e-commerce, principalmente nos móveis. Ao mesmo tempo, as ferramentas democratizando, ficando mais fáceis de produzir ‘in-house’”
A Movendo entrou numa aceleradora de um fundo espanhol em 2021, para dedicar um ano a transformar este conceito num modelo de negócio viável e fazer o “‘minimum viable product” (MVP). “Tivemos um ‘funding’ de 100 mil euros para construir a plataforma, 40 mil em ‘fee’ de mentoria e 60 mil euros em dinheiro. Agora precisamos de dinheiro para marketing”, aponta Leïlah Accioly. Além da parceria com uma fábrica portuguesa, a empresa tem acordos com fábricas na Indonésia, Brasil e Bulgária, com o propósito de “descentralizar o fabrico, vender o mais próximo possível e diminuir a pegada ambiental”, completa. João Fernandes, cofundador da Anciian Bicycles e estudante de Engenharia Mecânica na Universidade do Minho, foi à Web Summit, com Bruno Dias, também cofundador, para dar a conhecer o conceito e encontrar financiadores para a marca de bicicletas sustentáveis e personalizáveis. Nesta fase, a Anciian, que está sedeada na Startup Braga, conta com um protótipo funcional para apresentar ao mercado. “Tivemos uma primeira ronda de investimento de 100 mil euros e agora estamos à procura de uma segunda ronda para desenvol-
Yoni Engel, PaperWeight AI
João Pedro Morgado, ZeroPact
Leïlah Accioly, Movendo
Nos corredores da Web Summit também foram partilhadas propostas para melhorar a experiência
de compra do consumidor, seja através de interfaces digitais inovadoras, produtos personalizados ou novas formas de interatividade
ver e ter ‘early adopters’, recolher 'feedback' e ir para o mercado”, refere João Fernandes. A expectativa é fazer o lançamento comercial dentro de dois anos. O preço de uma bicicleta Anciian poderá ficar entre os 400 e os 600 euros.
A bicicleta é customizável e reparável módulo a módulo. Pode ser transportada numa pequena mala de viagem. “Queremos fazer uma bicicleta ‘user friendly’ e que seja facilmente montada e desmontada. É um pouco a mesma revolução que a IKEA fez no mobiliário”, aponta João Fernandes. “Queremos que as pessoas, sem conhecimentos técnicos ou sem a necessidade de terem uma garagem cheia de ferramentas, consigam montar e desmontar a sua bicicleta. O facto de ser modelar permite que a bicicleta possa ser arrumada numa mala e transportada no carro
ou no avião de uma forma mais fácil do que as bicicletas tradicionais. Por ser modelar, permite um ‘shipping’ mais barato que o das bicicletas tradicionais”, argumenta João Fernandes.
Mais propostas para marketing e pagamentos
As ferramentas desenvolvidas e Portugal que aliam a tecnologia ao marketing também ocuparam espaço na Web Summit. É o caso da plataforma de marketing de influência Brinfer, que acompanha mais de 53 mil influenciadores, dos quais 70% são portugueses – os de Angola e Espanha assumem uma quota relevante além-fronteiras. A Brinfer quer ser uma plataforma 360 do marketing de influência, dando apoio à pesquisa de influenciadores, criação de campanhas, “clipping”, análise de dados e estudos de mercado. “Há cada vez mais investimento em marketing de influência. Há mais marcas a usar influenciadores para vender, comunicar e para se humanizarem. Fazia falta em Portugal uma plataforma que conseguisse trazer a seriedade e o pragmatismo dos números para este negócio, da mesma
forma que quando invisto numa revista tenho uma Cision que faz uma auditoria, tenho uma GfK que analisa audiências em televisão ou tenho a Marktest que analisa audiências digitais. Não havia nada no marketing de influência que me desse 'rankings', validação, dados. Percebemos que havia aqui uma oportunidade de mercado”, assegura Rodrigo Gomes, CEO da Brinfer e fundador da agência WeCanFly. “Temos dois anos e meio de mercado. Estamos a aprender onde nos encaixamos, mas temos um bom 'feedback'. Temos alguns clientes grandes e uma grande fatia de PME, pelo que tentamos ter um ‘pricing’ que consiga ser suportado por uma PME, que começa em 89 euros por mês, até mega-agências de comunicação que pode ir até aos quatro dígitos”, resume. Automatizar a análise e avaliação de "feedbacks" das apps é a proposta da Appinion. “Conectamos com as
João Fernandes e Bruno Dias, Anciian Bicycles
Rodrigo Gomes, Brinfer
principais ‘app stores’, recolhemos as ‘reviews’ e fazemos uma análise de sentimento. Conseguimos fazer a análise qualitativa, com ‘insights’ valiosos para quem desenvolve as aplicações, sejam ‘developers’ individuais ou grande negócios com múltiplas aplicações”, explica Nuno Cunha, cofundador da Appinion. É também possível, em pontos específicos da “user journey” das aplicações, pedir comentários dos utilizadores/consumidores, encaminhando-os para a “app store” ou reter esse "feedback" na Appinion para posterior análise. “No fundo, absorvemos a frustração dos momentos negativos e exploramos os momentos positivos para incentivar quem faz as ‘reviews’ para fazê-las nas respetivas ‘app stores’, para contribuir para os ratings e, claro, subir nos 'rankings' das ‘app stores’”, comenta o mesmo responsável. A startup tem “agora a ambição de fazer mais integrações, nomeadamente redes sociais ou outras fontes de informação, para trazer uma lufada de ar fresco ao mercado do feedback, que é importantíssimo e cada vez mais valioso para negócios”. A Appinion encontra-se em fase de lançamento do produto no mercado. “Temos dois ou três clientes, estamos a estudar os pontos que temos de melhorar e a recolher o 'feedback' deles sobre o uso da nossa plataforma”, aponta Tiago Heitor, que integra a equipa da Appinion. A mesma equipa tem em desenvolvimento a Bitaites, com foco na hotelaria e restauração, que pretende aproximar consumidores e empresas. O propósito é o de levar a “gamification” para o mercado do "feedback". “Queremos criar um ecossistema onde o consumidor é incentivado a fazer as ‘reviews’, recebendo vouchers que depois pode usar. O objetivo é tornar o 'feedback' atrativo. Normalmente, as pessoas só dão 'feedback' quando é negativo. Queremos mudar o paradigma”, revela João Laranjeira, também ligado ao projeto. Os responsáveis esperam apresentar mais novidades da Bitaites em breve.
As “fintechs”, com as suas soluções, tendências e inovações, voltaram a destacar-se na Web Summit deste ano. Entre elas encontravam-se algumas portuguesas, como a Thinkpay, criada no final de 2021. Várias empresas de e-commerce em Portugal já confiaram na Thinkpay para a gestão dos seus pagamentos digitais. É o caso da Fnac, Universidade Católica, Universidade Europeia ou o Grupo Impresa. “Colaboramos com as empresas em toda a componente de integração dos pagamentos, seja pagamentos e-commerce, sejam subscrições. Ajudamos a transformar todo o processo de pagamento dentro das empresas. Normalmente, as empresas têm imensas dificuldades em integrar com gateways de pagamento e em automatizar os processos de cobrança. Nós temos uma plataforma que permite otimizar esses processos em semanas. Depois, temos vários serviços associados, como por exemplo a recuperação de dívidas. Ajudamos a criar oportunidades e ultrapassar desafios na área de pagamentos”, descreve à Grande Consumo Paulo Vila Cruz, que fundou a Thinkpay com Pedro Lopes. O percurso profissional dos dois fundadores da “fintech” cruzou-se no BPI. Um do lado da gestão, o outro da tecnologia.
A solução da Thinkpay permite, de acordo com os seus responsáveis, disponibilizar mais métodos de pagamento globais e locais, aumentar a taxa de conversão e reduzir os custos de implementação.
“Em Portugal, não temos muitos concorrentes”, assegura Pedro Vila Cruz.
A Web Summit regressa em novembro de 2025 a Lisboa. Até lá, terá edições no Rio de Janeiro, Qatar e Vancouver.
João Fernandes e Bruno Dias, Anciian Bicycles
Paulo Vila Cruz, Thinkpay
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Grande Consumo
Como criar um ecossistema de I&D e inovação na reciclagem de embalagens
Com a necessidade de uma abordagem mais sustentável aos resíduos em Portugal, a Sociedade Ponto Verde (SPV) tem evidenciado as dificuldades que estão identificadas neste sector, nomeadamente ao nível da reciclabilidade das embalagens, e desafiado o seu ecossistema de inovação, a juntar-se a si para repensar esta cadeia de valor, que está fortemente ligada ao grande consumo. Este ecossistema é composto por empreendedores nacionais e internacionais, empresas e outras entidades parceiras, como sistemas de gestão de resíduos e operadores de gestão de resíduos, e a academia, entre outros. O contributo da SPV para um futuro mais “verde”, responsável e inclusivo, em especial naquilo que diz respeito à gestão dos resíduos de embalagem, não se esgota. Comprova-se na sua estratégia que tem como enfoque a I&D e a inovação, e nos resultados obtidos à data. São áreas estruturais para a economia circular e a transição verde, desde ajudar na conceção de embalagens “eco-friendly”, com menos impacto no ambiente, até ao redesenho do sector para que este continue a evoluir e a modernizar-se.
Toda esta atuação tem subjacente as ambiciosas metas
que o país tem para cumprir. É que embora as embalagens sejam o único fluxo a cumprir as metas, há outras propostas que Portugal tem de alcançar já em 2025: o país tem de estar a reciclar, pelo menos, 65% de todas as embalagens que coloca no mercado, com esse número a subir para os 70%, cinco anos depois.
Além disso, existe também o compromisso do país conseguir reduzir para 10% os resíduos urbanos enviados para aterro, até 2035, sendo que há, aqui, um volume significativo de embalagens, por ainda serem descartadas inadequadamente. Estima-se, hoje, que seja o equivalente a estar a enterrar 34 milhões de euros de embalagens.
Como tal, existe a necessidade de impulsionar uma melhor deposição de embalagens nos ecopontos, mais recolha seletiva de qualidade e otimizar a triagem e processamento destes resíduos, tendo fundamento no potencial das inovações tecnológicas, cada vez mais alimentadas pela inteligência artificial.
É enquanto hub de inovação que a SPV procura as melhores soluções, estimula a investigação e o desenvolvimento que resultem em mais conhecimento, e a
Apoio financeiro da SPV a projetos I&D ascende a mais de 16M€, desde a sua constituição (1996), para ajudar ao cumprimento das metas nacionais da reciclagem de embalagens.
Mais de 63 projetos de I&D
Mais de 120 entidades
implementação de estudos e projetos, para os quais disponibiliza financiamento, que beneficiem todos os agentes da cadeia de valor da reciclagem de embalagens.
Só nos últimos sete anos, entre 2017 e 2024, a SPV apoiou 33 projetos de I&D com envolvimento de mais de 60 entidades, e atribuiu em cofinanciamento, aproximadamente, três milhões de euros.
É neste contexto da I&D e Inovação que nascem, sob a chancela da SPV, programas específicos assentes no poder da colaboração e criatividade, como o Re-Source, e se mantém o seu compromisso em ajudar a construir o futuro do Sistema Integrado de Gestão de Resíduos de Embalagens (SIGRE).
Re-Source: soluções criativas para problemas reais
Tornar mais eficaz a recolha, ao nível da acessibilidade e conveniência, e a reciclagem dos resíduos de embalagens em Portugal, bem como incentivar uma maior participação dos cidadãos neste processo são objetivos do Re-Source, programa de inovação colaborativa, criado pela SPV em conjunto com a Beta-i.
É um programa que desafia startups nacionais e internacionais a criarem soluções criativas e viáveis em conjunto com os parceiros da SPV, que atenuem ou acabem com os problemas que estão identificados no sector das embalagens e resíduos de embalagens. Ou seja, devem conseguir traduzir-se, por exemplo, em embalagens mais circulares e digitais, impulsionando também a sua rastreabilidade, em sistemas de recolha mais eficientes e na facilitação de comportamentos e bons hábitos ligados à reciclagem de embalagens.
Com um investimento próximo dos 800 mil euros nas suas três edições, o Re-Source recebeu mais de 400 candidaturas de startups de 49 países; envolveu 39 parceiros e possibilitou, sempre, a identificação de bons projetos, dos quais resultaram 20 pilotos de toda a cadeia de valor, já implementados e/ou em implementação, que respondem a desafios muito concretos e têm deixado a sua semente para poderem ganhar escala e serem replicados em maior dimensão.
10 PROJETOS DE INOVAÇÃO COM APOIO DA SOCIEDADE PONTO VERDE
PACK4SUSTAIN
CENTIMFE + FCT - UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA
Ferramenta online que auxilia a conceção e desenvolvimento de embalagens mais sustentáveis e circulares através do Ecodesign. Permite avaliar embalagens (plástico, papel/cartão, vidro, metal e madeira) através do nível de circularidade e informar o potencial impacto na saúde pública e no ambiente, em especial no ecossistema marinho.
BRAÇO ROBÓTICO NA TRIAGEM DE EMBALAGENS DO SOTAVENTO
DANU ROBOTICS + ALGAR
O piloto visa a implementação de um braço robótico na triagem de embalagens, que é alimentado por um sistema de inteligência artificial na linha de triagem de planos da unidade de triagem do Sotavento e irá realizar a separação dos resíduos de embalagem.
RECYCLEYE
VALORSUL + TETRAPAK
Robôs de triagem com Inteligência Artificial, instalado na Valorsul (Lisboa), que permite uma maior capacidade de triagem e um aumento do volume de embalagens de cartão para bebidas triadas e enviadas para reciclagem.
PELÍCULA ADERENTE VEGAN
IBET – FACULDADE DE CIÊNCIAS E TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE NOVA DE
LISBOA + INSTITUTO SUPERIOR DE AGRONOMIA
Trabalho de investigação para o fabrico de uma película aderente vegan a partir de pele de tomate e de casca de grão de milho. Está a ser avaliado o uso de subprodutos da indústria agroalimentar para produção de biofilmes de origem vegetal em alternativa a filmes plásticos.
SENTINEL SMART SORTING
SENTINELCONCEPT + RESINORTE
Um sistema automático de separação de resíduos com uma câmara que, ao ver para além do olhar comum, dá indicações aos robôs para retirarem os contaminantes detetados nas linhas de triagem.
“MAFRA RECICLAR A VALER + RUA A RUA”
CANDAM + CM MAFRA + TRATOLIXO + AIVE + TETRA PAK
O piloto atribui um incentivo aos cidadãos que colocam as embalagens no ecoponto correto. Recorre à tecnologia Recysmart que está incorporada em 20 ecopontos inteligentes.
RE2(W)IN
BLINDESIGN + ASSOCIAÇÃO BIPP – INCLUSÃO PARA A DEFICIÊNCIA + EVERTIS + CeNTI + TINTEX
Assenta num consórcio que envolve toda a cadeia de valor, desde o resíduo de plástico à estrutura têxtil funcional, culminando na produção de três peças de vestuário com design inclusivo, prontas para comercialização.
SACO COM QR CODE PARA RECOLHA SELETIVA DE RESÍDUOS
LYNX + SILVEX
O piloto visa a aplicação de um sistema de rastreabilidade em sacos, adaptados à recolha de resíduos orgânicos, bem como à recolha seletiva, permitindo assim a sua identificação e recolha de informação.
FLOWCO
FLOWCO
Visa o desenvolvimento de produtos de design construídos com materiais da última geração "eco-friendly" e que valorizam os resíduos, incluindo de embalagens. Entre os produtos no portefólio da empresa encontram-se, por exemplo, as bases de copos 2.0, compostas com o equivalente à reciclagem de borracha de duas solas de sapatilha.
COMPOSIÇÃO DE FLUXOS SELETIVOS – TECNOLO-
GIAS PARA A ECONOMIA CIRCULAR NA AMARSUL
LIXO + AMARSUL
O piloto visa ajudar a diminuir a contaminação na recolha, em localizações específicas, através da aplicação de um sistema de câmaras de vídeo que se posicionam na cuba dos camiões de recolha que permite analisar os resíduos, nomeadamente os fluxos recicláveis.
O WhatsApp é, hoje, “a rua mais movimentada do mundo digital”. Assim o entende Pedro Torres, fundador da Zapify, empresa criada com o objetivo de transformar esta plataforma num poderoso centro de atendimento e de marketing. Com automação inteligente, soluções “no-code” e uma abordagem inovadora, a Zapify posiciona-se como parceira oficial da Meta, garantindo confiança, tecnologia de ponta e eficiência para empresas de qualquer dimensão.
TECNOLOGIA
TEXTO Carina Rodrigues
FOTOS Raquel Wise
OWhatsApp consolidou-se como uma das plataformas de comunicação mais utilizadas globalmente, com cerca de 2,9 mil milhões de utilizadores ativos mensais em janeiro de 2023, um aumento significativo face aos 2,5 mil milhões registados em 2021, segundo os dados da Statista. Em Portugal, também é amplamente adotado, sendo a aplicação de mensagens mais popular, utilizado por 67,8% dos portugueses, de acordo com um relatório do Observatório da Comunicação de 2023. É neste cenário de expansão que a Zapify se posiciona, tendo sido criada por Pedro Torres para permitir que empresas de todas as dimensões transformem o WhatsApp numa ferramenta central de atendimento ao cliente, automação de processos e marketing digital. E se no início havia muitas dúvidas na assertividade deste canal de comunicação para os negócios, “receando-se que fosse intrusivo”, essas reticências têm vindo progressivamente a dissipar-se, dadas as vantagens apresentadas. Já o fundador da Zapify não tem dúvidas algumas de que, “a curto prazo, não vai haver ninguém que não esteja a ativar no Whatsapp”
Benefícios
De acordo com Pedro Torres, o WhatsApp destaca-se pela capacidade de unir a rapidez do SMS, a riqueza do e-mail e a personalização dos anúncios digitais, num só canal. O que a Zapify vem oferecer às empresas é, precisamente, a capacidade de otimizar e automatizar a comunicação com os clientes.
A plataforma permite responder a mensagens em tempo real, realizar vendas diretamente e enviar campanhas de marketing bastante segmentadas. Além disso, inclui funcionalidades como o atendimento simultâneo por múltiplos operadores, catálogos de produtos e gateways de pagamento. Plataforma SaaS desenhada para empresas de qualquer dimensão, a solução é escalável e adaptada às necessidades de pequenas, médias e grandes empresas, sem exigir qualquer conhecimento técnico, uma vez que é uma ferramenta “no-code”.
“A Zapify democratiza o acesso às melhores tecnologias do WhatsApp Business. Com a integração de IA e fluxos automatizados, ajudamos as empresas a libertar as suas equipas para se focarem em tarefas estratégicas que realmente acrescentam valor”, destaca Pedro Torres.
As soluções apresentadas pela Zapify têm mostrado resultados expressivos. De acordo com dados fornecidos pela própria empresa, a utilização da
plataforma tem proporcionado um aumento de 71% na taxa de conversão de vendas, enquanto a retenção de clientes aumentou em 64%. Os custos associados à aquisição de “leads” também diminuíram significativamente, registando uma redução de 55%, ao passo que o retorno
De acordo com Pedro Torres, o WhatsApp destaca-se pela capacidade de unir a rapidez do SMS, a riqueza do e-mail e a personalização dos anúncios digitais, num só canal
A Zapify ambiciona posicionar-se como a solução ideal para empresas que procuram maximizar o potencial do WhatsApp Business. Pedro Torres explica as mais-valias desta plataforma que, garante, apresenta resultados expressivos
As
soluções apresentadas pela Zapify têm mostrado
resultados
expressivos. De acordo com dados fornecidos pela própria empresa, a utilização da plataforma tem proporcionado um aumento de 71% na taxa de conversão de vendas, enquanto a retenção de clientes aumentou em 64%. Os custos associados à aquisição de “leads” também diminuíram significativamente, registando uma redução de 55%, ao passo que o retorno sobre o investimento (ROI) em campanhas online alcançou 63% de crescimento
sobre o investimento (ROI) em campanhas online alcançou 63% de crescimento.
Com o suporte direto da Meta, através do serviço de Priority Account Manager, “elemento distintivo desta solução”, a Zapify garante uma gestão contínua e proativa, assegurando a qualidade da comunicação e a resolução rápida de quaisquer problemas técnicos.
A monitorização constante das contas e “templates” de mensagens mantém a conformidade com as diretrizes da Meta e garante uma experiência fiável para as empresas e os seus clientes.
A comparação entre o WhatsApp e métodos tradicionais de marketing revela vantagens “inquestionáveis”, sustenta Pedro Torres. “Enquanto o e-mail sofre com taxas de abertura baixas e a saturação das caixas de entrada, o WhatsApp apresenta uma taxa média de abertura de 98%, sendo que 90% das mensagens é lido nos primeiros três minutos após o envio. Esta capacidade de gerar interações rápidas e eficazes coloca o Whats -App à frente de ferramentas como SMS e anúncios digitais. Nenhuma outra ferramenta oferece este nível de interatividade e eficácia”
Eficácia em todos os sectores
A introdução da inteligência artificial no WhatsApp, por meio da Zapify, tem permitido uma automação eficiente em diversos sectores. “No retalho, por exemplo, os chatbots respondem a questões frequentes e recomendam produtos com base no histórico de compras do cliente. Já no sector da saúde, a plataforma facilita o agendamento e reagendamento automático de consultas, reduzindo o trabalho administrativo”, explica Pedro Torres. Na indústria financeira, por sua vez, os clientes podem consultar saldos, taxas de câmbio e planos de investimento através de assistentes virtuais disponíveis 24/7.
Também sectores como turismo e hospitalidade beneficiam das funcionalidades da Zapify, com suporte multilingue e assistência em tempo real, desde reservas a informações sobre voos ou destinos. Já no sector educativo, as instituições de ensino utilizam
a IA no WhatsApp para responder a dúvidas dos alunos, fornecer feedback imediato e monitorizar o progresso educacional.
Pedro Torres explica ainda que, para as pequenas e médias empresas, “a IA integrada ao WhatsApp transforma a gestão de processos, reduz custos operacionais e liberta recursos humanos, permitindo um foco maior em inovação e crescimento”. Este cenário representa uma alternativa viável face à manutenção de aplicações próprias, que é consideravelmente mais cara.
Com a Zapify, os custos de manutenção podem ser reduzidos em 80%, enquanto o WhatsApp possibilita alcançar seis a 15 vezes mais utilizadores do que com apps desenvolvidas internamente.
WhatsApp como SuperApp
Inspirado pelo conceito de SuperApp, popularizado pelo WeChat na China, o WhatsApp tem evoluído para integrar funcionalidades avançadas que vão além da simples troca de mensagens, como pagamentos, catálogos de produtos e menus interativos. A Zapify potencia este futuro, permitindo às empresas converterem o WhatsApp num centro de interações contínuas e personalizadas.
“O WhatsApp não é apenas um canal de comunicação; é a chave de entrada para o futuro do marketing e das operações digitais das empresas”, sublinha Pedro Torres. A Zapify posiciona-se, assim, como um parceiro estratégico, “ajudando as empresas a reduzir custos, aumentar a eficiência operacional e fortalecer a relação com os clientes”
Num mundo cada vez mais digital, a Zapify ambiciona ser a solução ideal para empresas que procuram maximizar o potencial do WhatsApp Business. Com automação, inteligência artificial e suporte direto da Meta, a plataforma oferece resultados tangíveis e um retorno significativo sobre o investimento. “O WhatsApp é o futuro do marketing ‘outbound’ e a Zapify é a sua chave de entrada. Não há dúvidas de que esta é a plataforma onde os negócios precisam de estar”, conclui Pedro Torres.
