eco.nova September 2022

WEITER DENKEN

Kein Arbeitgeber ist für das persönliche Glück seiner Mitarbeiter*innen zuständig, unnötig schwer machen, muss man es ihnen aber auch nicht.

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Damit erzählen wir Ihnen wahrlich nichts Neues. Es wäre auch eigenartig, wäre sie es nicht. Immer schon hat sich Arbeit verändert, angepasst, teils neu erfunden. Der industrielle und technologische Fortschritt hat seit jeher Berufsbilder verschwinden und neue entstehen lassen und jede Generation hat sich auf irgendeine Weise von der vorhergehenden emanzipiert. Neu ist, dass diese Veränderungen immer schneller vonstatten gehen. Nicht jeder kommt hier gedanklich mit.

Gesellschaftliche und soziale Einflüsse verändern auch die Art und Weise, wie wir künftig arbeiten (wollen). War früher oft die Höhe des Gehalts der ein zige ausschlaggebende Grund für die Wahl seines Arbeitgebers, so kommen heute viele weitere Aspekte hinzu. In einem arbeitnehmerdominierten Markt ist das wenig verwunderlich. Das Gehalt ist direkt mess- und vergleichbar, den Unterschied machen deshalb vor allem die weichen Faktoren, die Rahmenbe dingungen, Unternehmenskultur und soziale Komponenten. Das heißt, dass sich Unternehmen heute noch mehr als bisher um ihre Mitarbeiter bemühen müssen, Hierarchien werden flacher, Führung wird individueller. Das hat zur Folge, dass sich nicht mehr nur Arbeitnehmer selbst verkaufen müssen, auch Arbeitgeber müssen es. Employer Branding nennt sich das – um gute Mitar beiter auf der einen Seite erst mal zu finden und sie auf der anderen (langfris tig) zu halten. Denn Unternehmen, die ihr Image nach innen nicht verkaufen können, haben definitiv ein ebenso großes wenn nicht größeres Problem, als wenn es nach außen nicht hinhaut. Wenn das Umfeld passt, ist übrigens auch die vielfach zu unrecht als verwöhnt bezeichnete Generation Z bereit, Leistung zu bringen. Die jungen Menschen von heute mögen anspruchsvoll(er) sein, ha ben aber auch einiges zu geben. Das kann man als Bedrohung sehen, sollte es aber eher als Chance betrachten. Alte Systeme retten zu wollen, hat historisch betrachtet noch nie funktioniert. Wir werden also hinsichtlich der Arbeit vieles weiter und bisweilen neu denken müssen. Das kann sich für den Einzelnen und das Kollektiv gleichermaßen lohnen. Dass eine adäquate Bezahlung nach wie vor eine entscheidende Rolle spielt, sei an dieser Stelle noch ordnungshalber erwähnt. Geld ist zwar nicht alles, ohne Geld ist es halt auch nix.

Bleiben Sie aufmerksam! Ihre Redaktion der eco.nova

eco.nova-Herausgeber Sandra Nardin (re.) und Christoph Loreck mit Chefredakteurin Marina Bernardi

FOTOS: MARIAN KRÖLL, FLORIAN LECHNER, TOM BAUSE, DOROTHEUM

ECO.TITEL

16 MARKENWELT

Die Arbeitgebermarke ist wesentlich eine Frage der Unternehmenskultur. Sie muss glaubwürdig nach außen transportieren, was innerhalb eines Unternehmens gelebt wird.

20 MARKENPFLEGE

Die Schaffung einer guten Arbeitgebermarke geht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, bei dem Durchhaltevermögen gefragt ist.

26 MARKENKRAFT

Die Zeiten, in denen auf ein Inserat 200 Bewerber fielen, sind längst vorbei. Firmen sind angehalten, sich als gute Arbeitgeber zu vermarkten.

ECO.WIRTSCHAFT

42 DIE UNTERSCHÄTZTE

GENERATION

Die so genannte „Generation Z“ ist leistungsunwillig, verwöhnt, will keine Verantwortung übernehmen? Die Jugend arbeitstechnisch unter Generalverdacht zu stellen, ist schlichtweg falsch.

50 ZUM ZUSTAND DER POLITIK

Wir haben mit Politik wissenschaftler Ferdinand Karlhofer den schwierigen Spagat gewagt zwischen den großen und kleinen Themen, großen globalen Herausforderungen, die bis ins kleinste Glied hinunter nachwirken.

ECO.ZUKUNFT

60 ZWISCHEN MARKETING UND HR

Im Zuge des Employer Branding präsentieren sich Unternehmen ihren – aktuellen wie künftigen –Mitarbeitern als guter Arbeit geber. Füllt man den Begriff nicht mit Leben, kann das rasch nach hinten losgehen.

ECO.GELD

72 GEHALTS VORSTELLUNGEN

Was die Arbeitskraft wert ist, hängt von vielen Faktoren ab. Manches lässt sich individuell beeinflussen, anderes nicht.

ECO.MOBIL

90 RENAULT MEGANE E -TECH

Nächstes Ziel: E-Kompaktklasse.

93 POLESTAR 2 Minimalist mit ordentlich Power.

94 HYUNDAI KONA N Schneller, härter, lauter.

95 KIA SPORTAGE

Eine Klasse für sich.

96 BMW CE 04 Gleiten statt hetzen.

ECO.LIFE

102 MIT BILDERN REISEN

Wie in vielen anderen Fällen hilft auch hier die Kunst, um Sommergefühle zu verlängern.

06 EDITORIAL 10 KOMMENTAR

30 ARBEIT IN ZAHLEN 76 ECO.STEUERN 82 ECO.RECHT 104 HOTELTIPPS

112 IM.GESPRÄCH

HERAUSGEBER & MEDIENINHABER: eco.nova Verlags GmbH, Hunoldstraße 20, 6020 Innsbruck, 0512/290088, redaktion@econova.at, www.econova.at

GESCHÄFTSLEITUNG: Christoph Loreck, Mag. Sandra Nardin ASSISTENZ: Martin Weissenbrunner CHEFREDAKTION: Marina Bernardi REDAKTION: eco.wirtschaft: Marian Kröll, Alexandra Keller, MMag. Klaus Schebesta, Christiane Fasching, DI Caterina Molzer-Sauper // eco.zukunft: Doris Helweg // eco.geld: Michael Kordovsky // eco.mobil: Felix Kasseroler // steuer.berater: Dr. Verena Maria Erian // recht.aktuell: RA Mag. Dr. Ivo Rungg // eco.life: Ümmü Yüksek ANZEIGENVERKAUF: Ing. Christian Senn, Matteo Loreck, Daniel Christleth LAYOUT: Tom Binder

LEKTORAT: Mag. Christoph Slezak DRUCK: Radin-Berger-Print GmbH

UNTERNEHMENSGEGENSTAND: Die Herstellung, der Verlag und der Vertrieb von Drucksorten aller Art, insbesondere der Zeitschrift eco.nova. GRUNDLEGENDE RICHTUNG: Unabhängiges österreichweites Magazin, das sich mit der Berichterstattung über Trends in den Bereichen Wirtschaft, Wissenschaft, Architektur, Gesundheit & Wellness, Steuern, Recht, Kulinarium und Life style beschäftigt. Der Nachdruck, auch auszugsweise, sowie anderwertige Vervielfältigung sind nur mit vorheriger Zustimmung des Herausgebers gestattet. Für die Rücksendung von unverlangt eingesandten Manuskripten und Bildmaterial wird keine Gewähr übernommen. Namentlich gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar.

JAHRESABO: EUR 29,00 (13 Ausgaben). // Sind Beiträge in dieser Ausgabe in der Kopfzeile mit dem FIRMENNAMEN gekennzeichnet, handelt es sich um BEZAHLTE ANZEIGEN!

VON KLAUS SCHEBESTA

DIE HOFFNUNG STIRBT ZULETZT

Corona-, Ukraine-, Klimakrise. Wir sind momentan wirklich bedient. Es gibt aber auch gute Seiten der Krisen, die sich, zumindest langfristig, positiv auswirken werden.

Im Moment müsste der Kon sum von Nachrichten mit ei nem Warnhinweis versehen werden. Die auf uns einpras selnden News sind derart niederschmetternd, dass man das erst einmal aushalten muss. Die Energie geht uns aus, der Strom-Blackout steht vor der Tür, die Inflation frisst uns auf, das Klima geht den inzwischen ausgetrockneten Bach hinunter und Corona nimmt gerade Anlauf für die kalte Jahreszeit. Die Regierung ist im permanenten Krisenmo dus und die Opposition legt noch ein Schäuferl drauf. Die Landtags- und Bundespräsidentenwahlen bieten die ideale Bühne, um öffentlichkeitswirksam Öl ins Feuer zu gießen. Doch es gibt auch positive Seiten der Krise. Die spricht aber keiner an, um nicht als völlig naiv oder gar zynisch zu gelten. Gesagt sollte es trotzdem werden.

Bleiben wir beim alles beherrschenden Thema Energie. Ja, wir haben uns wohl zu blauäugig jahrelang auf billiges russisches Gas verlassen. Jetzt dreht Putin nach Belieben am Gashahn und sieht genüsslich zu, wie die EU mit Schnappatmung darauf reagiert. Aber der Diktator hat unfreiwil lig einen flächendeckenden Prozess angestoßen: Während bislang nachhaltige Energien nicht viel mehr als politische Marketingansagen waren, wird jetzt wirklich investiert. Und gespart, denn die Diskussion ist auch bei den Verbrauchern angekommen. Danke, Wladimir, jetzt ist die Energiewende in Gang gekommen. Und Tirol hat mit seinen Wasserkraftre serven reelle Chancen, die angepeilte Energieautonomie zu erreichen. Falls in den kommenden Jahren Wasserkraftwer ke gebaut statt wie bisher blockiert werden.

Ein weiterer, alles andere als selbstverständlicher As pekt der Krise ist: Wir haben Vollbeschäftigung. Das ist erstaunlich, denn in früheren Krisenzeiten ist mit explodie render Arbeitslosigkeit das Gegenteil passiert. Der aktuelle Arbeits- und Fachkräftemangel ist zwar eine enorme Her ausforderung für die Betriebe, aber eine bemerkenswerte

volkswirtschaftliche Leistung. Mit dem Nebenaspekt, dass Betriebe massiv darauf achten müssen, für Bewerber attrak tiv zu sein. Die Notwendigkeit zum ernsthaften Employer Branding verbessert das Angebot am Arbeitsmarkt und sorgt für gute Arbeitsbedingungen – ganz ohne die Gewerkschaft.

Die momentane Situation hilft auch dem Tiroler Touris mus. Flugchaos und internationale Unsicherheiten sorgen für volle Betten. Die Übernachtungen im Sommertourismus liegen nur drei Prozent unter dem Vor-Corona-Niveau, trotz der angespannten finanziellen Situation vieler Haushalte. Das stärkt regionale Wirtschaftskreisläufe, die uns von glo balen Abhängigkeiten abkoppeln. Inzwischen haben auch hartgesottene Globalisierer kapiert, dass es nicht nur um den billigsten Preis, sondern auch um Verlässlichkeit, kurze Transportwege und Qualität geht.

Nicht zu vergessen: Corona. Aufgrund der massiven Her ausforderungen vor allem im Umfeld des Ukraine-Konflikts wird das Virus auf ein vernünftiges Maß gesundgeschrumpft. Es ist zwar nach wie vor ein Thema, aber keines mehr, das im Land unüberwindbare Gräben aufreißt. Eine Pandemie lässt sich mit einem Schuss Gelassenheit weit besser bewältigen als mit dauerhafter Hysterie. Das nimmt auch Profiteuren wie FPÖ und MFG den Wind aus den Segeln. Da diese beiden Parteien in den letzten beiden Jahren ungeniert davon gelebt haben, sich dort breit zu machen, wo die Stimmung polari siert ist, tut ein „normaler“ Umgang mit der Pandemie gut.

Natürlich haben die multiplen Krisen enorme Schatten seiten, von der Inflation bis hin zu negativen Effekten auf die Umwelt, aber darüber wird sowieso dauernd berichtet. An dieser Stelle sollte nur einmal ganz leise erwähnt wer den, dass es auch Licht am Horizont gibt. Das brauchen wir dringend, um nicht kollektiv in die Depression zu fallen. Was das für die Wirtschaft bedeuten würde, die bekanntlich zu 50 Prozent Psychologie ist, kann sich jeder selbst ausmalen. Wenn es wirklich stimmen soll, dass die Hoffnung zuletzt stirbt, müssen wir ihr auch eine Chance geben.

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WIRTSCHAFT

Sprint mit Hürden

Hat sich die Tiroler Wirtschaft im ersten Halbjahr noch kräftig erholt, so wurde der Sprint jäh unterbrochen. Für den kommenden Winter besteht ein hohes Risiko für einen konjunkturellen Abschwung, das macht sich auch in der Stimmung unter Tirols Unternehmen bemerkbar. Bewer ten 41 Prozent der Tiroler Leitbetriebe laut Konjunkturbarometer der Wirtschaftskammer Tirol die sommerliche Wirtschaftslage noch als gut, so sind die Erwartungen für das zweite Halbjahr deutlich gedämpft. Über ein Drittel der Befragten geht von einer Verschlechterung der Auftrags lage für Herbst aus, hinzu kommen erhöhte Rohstoffkosten, ob der geänderten Zinspolitik auch steigende Finanzierungskosten sowie die Sorge, dass es zu einem (völligen) Gaslieferstopp aus Russland kommen könnte. Außerdem kann die exportorientierte heimische Industrie die höheren Kosten nur teilweise weitergeben. Größtes Konjunkturrisiko ist jedoch die massive Unsicherheit auf den Energiemärkten. Die Arbeitskräftethematik bliebt ohnehin kritisch, auch Lieferketten probleme sind nach wie vor aktuell. Rund 13 Prozent der Leitbetriebe geben außerdem an, von den Sanktionen gegen Russland direkt betroffen zu sein, indirekt sind es sogar mehr als 40. Es bleibt vorerst kompliziert.

UNTERNEHMEN DER AUSGABE

Die Fachhochschule Kufstein Tirol wurde heuer vom Wirtschafts magazin trend zur besten Arbeitgeberin Tirols gewählt (siehe Seite 34) und nimmt im Hochschulvergleich sogar Platz eins ein. Seit 25 Jahren bildet die Kufsteiner Fachhochschule in 24 Studiengängen Fachkräfte aus (13 davon sind berufsbegleitend), über 8.000 Absol vent*innen sind bereits quer durch die Welt tätig. Räumlich hat sich die Hochschule auf mittlerweile vier Gebäude erweitert, die ausrei chend Platz für Lehre und Forschung bieten. Aktuell sind rund 500 Mitarbeiter*innen beschäftigt. Ihr 25-jähriges Bestehen feierte die Hochschule Mitte Juli mit einem Festakt, im Zuge dessen zu einer Jedermann-Aufführung am Fuß der Festung Kufstein geladen wurde. www.fh-kufstein.ac.at

ZAHL DER AUSGABE:

ANGEKOMMEN

Mit über 4.000 Kund*innen in ganz Österreich hat sich easybooking in den letzten Jahren als führender Anbieter von Hotelsoftware-Lösungen für kleine und mittelgroße Vermieter etabliert. Die Auswertung der bisher verbuchten Ankünfte, Anfrage- und Buchungszahlen von easybooking-Nutzern für die Sommersaison der Jahre 2019 bis 2022 zeigt, dass die Buchungszahlen wieder auf Vor-Corona-Niveau angekommen sind bzw. diese sogar über treffen. Onlinebuchugen haben dabei deutlich zugenommen. Der Erfolg sei ner Kund*innen trägt auch den Erfolg von easybooking. Ende Juni zogen Geschäftsführer Hendrik Maat und sein 60-köpfiges Team ins Parterre des neuen Gebäudekomplexes am Innsbrucker Südring ein. www.easybooking.eu

Marina Bernardi, Chefredaktion

Arbeitszeit = Lebenszeit

Der Erfolg des einen bedingt den Erfolg des anderen.

Die Sache mit der Arbeit ist kompliziert. Die Herkunft des Wortes leitet sich aus dem Mittelhochdeutschen „arebeit“ ab, das so viel heißt wie Beschwernis, Lei den oder Mühe. Tja. Da haben wir den Salat, denn viele Menschen sehen ihre Arbeit tatsächlich noch so.

Ja, die meisten von uns müssen arbeiten, um sich damit das Leben zu finanzieren. Das schafft fast zwangs läufig eine gedankliche Diskrepanz: Nämlich, dass das eine ein notwendiges Übel ist, um sich das andere –Schöne, Gute, Tolle und Abenteuerliche – leisten zu können. Radioslogans wie „Endlich Wochenende!“ sind dabei nur mäßig hilfreich, weil sie suggerieren, dass das Wochenende viel supriger ist als die Arbeitswoche. Abgesehen davon, dass es Menschen gibt, die samstags und sonntags arbeiten.

Ich sag Ihnen was: Ich will keinen Job, von dem ich mich am Wochenende oder im Urlaub erholen muss. Wir verbringen während unseres erwerbsfähigen Al ters (in der Regel) ganz schön viel Zeit bei der Arbeit, da kann man diese doch als etwas Sinnvolles, Schönes und Bereicherndes betrachten. Als etwas, das einen zwar fordert, auf der anderen Seite aber auch viel gibt. Nicht nur Geld. Arbeitgeber haben deshalb die Aufgabe, ihre Mitarbeiter*innen nicht nur adäquat zu bezahlen (davon gehen wir aus!), sondern ihnen ein Umfeld zu schaffen, in dem sie sich entfalten können und in dem sie ernst genommen werden. Kein Arbeitgeber ist für das persönliche Glück und die individuelle Zufrieden heit seiner Mitarbeiter*innen zuständig, das ist in der Tat die Sache jedes Einzelnen selbst, man kann aber einen Rahmen schaffen, in dem man seine Mitmen schen zumindest nicht unglücklich macht. Das wiede rum funktioniert selten ausschließlich mit monetären Anreizen, die im Allgemeinen nur sehr kurze Befrie digung bieten, sondern mit einer Kultur des gegen seitigen Respekts. Angestellte können nicht ohne ihre Arbeitgeber*innen. Umgekehrt ist es jedoch genauso!

Anregungen und Kommentare bitte an bernardi@econova.at

Mit 4.500 Mitarbeiter*innen ist das Land Tirol einer der größten Arbeitgeber des Landes.

© WIENER STADTWERKE / MICHÈLE PAUTY

MARKE: ARBEITGEBER

Arbeitgebermarkenbildung, auf Neudeutsch Employer Branding, ist aus dem Aufgabenportfolio von Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Was mit GratisObstkörben begann, hat nun, zumindest in der Theorie, eine tiefere Verankerung in der öffentlichen Wahrnehmung von Unternehmen gefunden.

VON ALEXANDER M. SCHMID

anz grundsätzlich eta bliert sich eine Marke –ob sie es will oder nicht. So sie nicht nicht kommunizieren kann, entsteht auch eine Marke rund um ein Produkt oder ein Unternehmen. Den Unterschied macht, wie sehr Sie diese Markenbildung selbst steuern oder beeinflussen wollen und können.

FASSADE UND INNERE WERTE

Wenn Sie und ich uns selbst beobachten, betreiben wir alle einen mehr oder weniger hohen Aufwand für unse re äußere Wahrnehmung. Das beginnt beim persönlichen Erscheinungsbild, wenn wir „nur kurz“ in den Supermarkt gehen und uns dafür doch noch frisieren. Es geht weiter mit „noch schnell das Wohnzimmer aufräumen“,weil für das Instagram-Bild des gesunden Frühstücks der Bügelwäsche berg im Hintergrund stört. Obwohl wir das alles wissen, lassen wir uns beim Scrollen durch die Erlebniswelt der anderen doch immer wieder davon beeindrucken. Vorerst.

Der Lackmustest kommt dann, wenn wir intensiver mit dem Unternehmen, respektive mit den Menschen, die in oder für ein Unternehmen arbeiten, in Kontakt kommen und zusammenarbeiten. Eine Fassade aufrechtzuerhalten ist das eine. Das Dahinter authentisch im Gleichklang zu hal ten, das andere. Es ist eine der großen Führungsaufgaben.

DAS RINGEN UM TALENTE

Die Zeiten, in denen das Gehalt das einzige Unterscheidungs merkmal war, sind längst vorbei. Arbeitsuchende verlangen heute wesentlich mehr als adäquate Bezahlung. Die Gren ze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt immer mehr. Teilzeit, Homeoffice, Coworking und Sabbaticals sind nur ein paar der Wünsche, auf die Unternehmen reagieren müssen, um als Arbeitgeber im Ringen um Nachwuchs bestehen zu

Gkönnen. Die Krux an der Sache ist, dass diese Buzzwords oft nach außen kommuniziert, im Arbeitsalltag allerdings anders gelebt werden.

D AS INNERE STRAHLT N ACH AU SS EN

Eine fesche Webseite ist heute nur mehr eine Frage des Ge schmacks. Spannend wird es mit der ersten Kontaktaufnahme, hier trennt sich die Spreu vom Weizen und der erste Eindruck, für den es bekanntlich selten eine zweite Chance gibt, prägt sich ein. Sie werden sich sicher an Beispiele erinnern, bei de nen sich dieser Eindruck beim ersten persönlichen Kontakt bewahrheitet hat. Hier beginnt die Fassade bei einigen Risse zu bekommen. Sie können ausgefeilte Antwortmechanismen programmieren lassen und Mitarbeiterinnen zu Kundenkon taktschulungen schicken. Das alles wirkt kurzfristig. Mittelund langfristig wirkt nur konsequente Führungsarbeit. Diese etabliert eine Kultur, die passende Mitarbeiterinnen anspricht und von denen nach außen getragen wird.

ANZIEHUNG

Was im Privatleben gilt, gilt auch für das Berufsleben: Was uns anzieht, lässt andere kalt. Als Unternehmen ist es wich tig, sich zu überlegen, wen sie anziehen wollen und was auf diese Menschen anziehend wirkt. Gehen Sie aber davon aus, dass es mit Oberflächlichkeiten nicht getan ist, sondern es Substanz braucht.

ZUR PERSON

Alexander M. Schmid – Der Vereinfacher –beschäftigt sich seit über sieben Jahren mit Vereinfachung in Unter nehmen, hat darüber ein Buch verfasst und erarbeitet mit Unternehmen Strategien, die sie am Markt einfach einzigartig positionieren. www.dervereinfacher.at

ARBEITGEBERMARKE: EINE FRAGE DER RICHTIGEN KULTUR

Die Arbeitgebermarke ist wesentlich eine Frage der Unternehmenskultur. Sie muss glaubwürdig nach außen transportieren, was innerhalb eines Unternehmens gilt und gelebt wird. Nur dann kann sie wirken. Angemessene Entlohnung wird zur Grundvoraussetzung, nach deren Erfüllung sich erst die Sinnfrage zu stellen beginnt.

TEXT: MARIAN KRÖLL

chten Sie auf die Marke”, appelliert eine bekannte, langle bige österreichische Markenartikelkampagne. Dieser Appell gilt zwar in diesem Fall den Konsumenten, lässt sich aber doch so trefflich auf die Unternehmen selbst übertragen. Marke ist Wahrnehmung, und wahrgenom men zu werden ist eine absolute Notwendigkeit, wenn man gutes Personal sucht. Es reicht nicht, seinen Mitar beitern die richtigen Rahmenbedingungen für produkti ves Arbeiten zur Verfügung zu stellen, wenn außerhalb des Unternehmens niemand davon weiß.

Die Arbeitgebermarke ist ein zartes Pflänzchen. Sie aufzubauen dauert viele Jahre, sie zu beschädigen oder gar ruinieren kann dagegen in Zeiten von Online-Ar beitgeber-Bewertungsportalen und epischem Soci al-Media-Shitstorm sehr viel schneller gehen. Es ist Vorsicht geboten.

Es gilt beim Employer Branding, ein positives Bild des Unternehmens zu zeichnen, das sowohl in der Öffent lichkeit als auch firmenintern wirkt und bereit ist, den Wahrheitsbeweis anzutreten. „Unternehmen müssen sich noch mehr als bisher auf die individuellen Bedürf nisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen und ihre eigenen Werte und ihre Kultur mehr in den Fokus rücken und transportieren. Die Kommunikation muss klarer, Gesagtes mit entsprechendem Handeln untermauert und Versprechungen müssen eingehalten werden. Hier setzt das Prinzip des Employer Branding an. Die Arbeitgebermarke verspricht qualitätsvolle Be schäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten

Akann, nützen die schönsten Worte nichts. Mitarbeiter durchschauen das im Übrigen recht schnell”, weiß Man fred Auer vom Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck (siehe Interview Seite 60). Etikettenschwindel ist also keine nachhaltige Option, wenn es um die Arbeitgebermarke geht. Es ist darüber hinaus sinnvoll, das Pferd nicht von hinten aufzäumen zu wollen und sich zunächst darüber Gedanken zu ma chen, wer man als Unternehmen ist und das zu kom munizieren. Wer nur das kommuniziert, was man sein möchte, das aber in der Realität nicht einlösen kann, hat seiner Marke einen Bärendienst erwiesen. Es ist zudem von Vorteil, wenn das Unternehmen einen intakten Ruf hat und sich die Mitarbeiter, die nicht zuletzt als wich tige Imageträger und Multiplikatoren fungieren, nicht öffentlich für das Unternehmen rechtfertigen müssen, in dem sie ihre Brötchen verdienen. Das schreckt auch potenzielle Bewerber ab, die normalerweise nicht zwi schen Arbeitgebermarke und Image unterscheiden.

Studien aus dem englischsprachigen Raum legen nahe, dass es eine Korrelation zwischen einer guten Arbeitgebermarke und erhöhter Identifikation und Leistungsbereitschaft gibt, die sich sogar bis hin zur Senkung der Krankenstandshäufigkeit fortsetzt. Schöne und qualitativ gute Produkte herzustellen, kommt zwar

Es ist zweifellos wichtig, in seinem beruflichen Tun einen Sinn zu finden – es muss nicht unbedingt irgendein tieferer Sinn sein, es reicht auch ein pragmatischer –, aber Sinn alleine zahlt nun einmal keine Rechnungen.

beim Konsumenten gut an und schadet freilich auch der Arbeitgebermarke nicht, ist aber für sich genommen zu wenig. In Tirols Wirtschaft sind es neben einigen großen Playern die Kleinunternehmen und Mittelständler, die das Rückgrat bilden. Sie können in Sachen Gehälter und Karrieren nicht immer mit den Großkonzernen mithal ten. Umso wichtiger ist es für diese Betriebe, zusätzlich mit anderen Faktoren zu punkten, die auf die Arbeitge bermarke einzahlen. Solche Werte können besondere Nachhaltigkeit und Familienfreundlichkeit sein. Wenn Unternehmen und Bewerber durch ein gemeinsames Wertefundament miteinander verbunden sind, erleich tert das das Andocken an ein Unternehmen beträchtlich. Identität ist ein starker Klebstoff.

LEARNING BY DOING

Über Österreichs Ex-Teamchef Josef „Pepi“ Hickersber ger wurde viel gelacht, als er damals, vor der Heim-Eu ropameisterschaft 2008, den nominierten Kader damit gerechtfertigt hatte, „nicht die Besten, sondern die Rich tigen” ausgesucht zu haben. Das ist vielleicht im Hinblick

auf das Recruiting im Gegensatz zu einem Kader für ein Fußball-Großereignis gar keine so schlechte Strategie. Der Kampf um die besten Talente ist hart, und dabei bleiben möglicherweise viele von den Richtigen auf der Strecke. Human-Resource (HR)-Expertin Martina Kohl berger von der Universität Innsbruck hat im Interview (Seite 20) Zweifel an der gängigen Erzählung geäußert, es herrsche ein allgemeiner Arbeitskräftemangel: „Ich glaube, dass tatsächlich viel eher ein Mangel an Ide alkandidatinnen und -kandidaten, zumindest in den Vorstellungen vieler Arbeitgeber*innen, herrscht.” Es gibt, folgt man dieser Prämisse, eine folgenschwere Lü cke zwischen Erwartungshaltung einerseits und dem, was prinzipiell verfügbare Arbeitskräfte vom Fleck weg leisten können, andererseits. Die Anforderungen lesen sich mitunter wie feuchte Träume von HR-Verantwort lichen, die nicht wahrhaben zu wollen scheinen, dass ein Arbeitsmarkt nun einmal kein Wurlitzer ist. Selbst Berufseinsteiger, denen Einstiegsgehälter gezahlt wer den, sollten wenn möglich schon über jahrelange Be rufserfahrung verfügen, es werden mitunter zahlreiche Zusatzqualifikationen gewünscht, die mit der angebo tenen Stelle nicht viel zu tun haben.

Unrealistische Anforderungen wirken abschreckend auf potenzielle Bewerber. Außerdem entsteht Enttäu schung, wenn der Bewerber merkt, dass die Jobrealität der ausgeschriebenen Stelle nicht viel mit dem hoch trabenden Anforderungskatalog zu tun hat. Wer einen Raketenwissenschaftler sucht, sollte ihn auch entspre

Marke ist Wahrnehmung, und wahrgenommen zu werden ist eine absolute Notwendigkeit, wenn man gutes Personal sucht.

chend beschäftigen können und bereit sein, adäquat dafür zu bezahlen. Es scheint jedenfalls so, als bleibe einiges an Arbeitskräftepotenzial, das den mannigfalti gen Anforderungen nicht auf ganzer Linie entsprechen kann, ungenutzt, weil nicht richtig angesprochen. Dabei ist es doch heutzutage keine Seltenheit, dass neue Mit arbeiter erst unternehmensintern fit für die Anforde rungen des Jobs gemacht werden. „Training on the Job” heißt diese spezielle Spielart des „Learning by Doing.”

WHO PUT THE POSE IN PURPOSE?

Fast alle Menschen sind auf der Suche nach dem Sinn. Dem Sinn des Lebens in der Gesamtschau der Dinge und dem Sinn der Arbeit im Kleineren, im Leben und im Berufsleben. Etwas, womit man viel Lebenszeit ver bringt, investiert und manchmal sicher auch verplem pert, braucht einen Sinn, damit man es lieber tut. Nun ist nicht jede Arbeit inhärent sinnstiftend wie die ei ner Herzchirurgin oder eines Kindergartenpädagogen, manchmal muss man sich nach dem, was Neudeutsch unter der Bezeichnung „Purpose” firmiert, auch etwas strecken.

Die Verwendung der englischen Vokabel Purpose ist einigermaßen vage und unbestimmt, sie bietet Interpre tationsspielraum. Gerade dadurch, dass jeder ein Stück weit selber seinen Purpose definieren darf, fungiert er als Orientierungshilfe und Ausgangspunkt zugleich. Die Frage nach dem WARUM und der Versuch einer Ant wort kann dabei helfen, das WIE und WAS zu entlasten. Ein Beispiel: Wenn es jemandes Ziel ist, seiner Fami lie qua Erwerbsarbeit ein gutes Leben zu ermöglichen, tritt die Art und Weise, wie dieses Ziel erreicht wird, in den Hintergrund. Wir tun die Dinge einfach, nicht weil es primär um Selbstverwirklichung geht, sondern um die pragmatische Erwirtschaftung eines Einkommens, mit dem man auskommen kann. Gerade in Zeiten hoher Geldentwertung ist das ein Wert per se. „Bei aktuell hohen Lebenshaltungskosten ist das Bestreben, diese regelmäßig abdecken zu können, ein wesentlich stär kerer Faktor. Deshalb wird die Lohn- bzw. Gehaltshöhe faktisch zu einem grundsätzlichen Entscheidungskri terium der Arbeitnehmer”, beschreibt unser Autor Mi chael Kordovsky auf Seite 26, worauf es heutzutage im Kampf ums Potenzial zunehmend ankommt. Wenn das Geld hinten und vorn nicht reicht, wird letztlich jeder Rückzug auf den Purpose zur Pose, zum Selbstbetrug.

Purpose ist kein Trostpreis und nicht dazu da, über unangemessene Bezahlung hinwegzutrösten. Nein, Pur pose ist das Sahnehäubchen, die Kirsche auf der Torte. Es ist zweifellos wichtig, in seinem beruflichen Tun einen Sinn zu finden – es muss nicht unbedingt irgendein tie ferer Sinn sein, es reicht auch ein pragmatischer –, aber Sinn alleine zahlt nun einmal keine Rechnungen. „Erst kommt das Fressen, dann kommt die Selbstverwirkli chung“, könnte man in Anlehnung an Bertold Brecht dem Purpose die Rolle des Übergewinns – ein in letzter Zeit arg strapaziertes Wort – zuschieben.

Trotz vielfältiger Anstrengungen, die heutzutage um das Thema Employer Branding unternommen werden,

liegt die Wahrnehmung eines Unternehmens als Ar beitgeber nicht in der Hand der Marketingspezialisten und Personaler. Eine gute Arbeitnehmermarke muss auf einem stabilen Fundament aufbauen. Ein solches ist wesentlich auch eine Frage der Unternehmenskul tur. Nur das, was man innen vorlebt, kann auch glaub haft nach außen getragen werden. „Culture eats stra tegy for breakfast”, hat Peter Drucker, der US-Ökonom österreichischer Provenienz, einst gesagt. Und auch gemünzt aufs Employer Branding gilt: „Culture eats Marketing for breakfast.” Ist die Unternehmenskultur so, dass Menschen gute Arbeitsbedingungen geboten werden, unter denen sie sich entfalten können, ist der erste, schwierigste und zugleich wichtigste Schritt zu einer attraktiven Arbeitgebermarke bereits getan.

Pure Qualität aus der Bäckerei: Therese Mölk bäckt für Baguette und MPREIS

SCHMECKT. DER. LAURA.

„Weil mein Jausenbrot von Therese Mölk nicht zu dick ist.“

LAURA STEINER THERESE MÖLK FAN

Wenn Unternehmen und Bewerber durch ein gemeinsames Wertefundament miteinander verbunden sind, erleichtert das das Andocken an ein Unternehmen beträchtlich. Identität ist ein starker Klebstoff.

„EMPLOYER BRANDING IST EINE FRAGE DER UNTERNEHMENSKULTUR“

Die eigene Arbeitgebermarke zu pflegen, ist in einem für Unternehmen schwierigen Arbeitsmarktumfeld eine gute Strategie, die das Recruiting erleichtert. Und: Gutes Employer Branding kann auch für größere Inklusion sorgen.

KRÖLL

ie Schaffung einer guten Arbeitgebermarke geht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, bei dem Durchhaltevermögen gefragt ist. Wir haben mit Martina Kohlberger vom Institut für Organisation und Lernen – Bereich Human Resource Management an der Uni versität Innsbruck gesprochen.

ECO.NOVA: Employer Branding, zu Deutsch etwas sperrig auch Arbeitnehmermarkenbildung ge nannt, ist ein Modebegriff geworden. Im Gegen satz zum eher zufällig entstehenden Arbeitgeberimage geht es beim Employer Branding um die gezielte Gestaltung dieser Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber. Wer sind die Adres saten für diesen absichtsvollen Prozess? MARTINA

KOHLBERGER: Employer Branding ist derzeit tatsäch lich ein großer Hype, das Thema ist an sich aber nicht neu. Es geht wesentlich nicht nur darum, potenziel le zukünftige Mitarbeiter*innen für ein Unterneh men zu begeistern, sondern vor allem auch die, die schon da sind. Nachdem laut aktuellen Studien derzeit drei von vier Unternehmen einen Fachkräftemangel bzw. Shortage of Talent beklagen, wird uns Emplo yer Branding weiterhin begleiten und an Bedeutung noch zunehmen.

Es ist sogar vom War for Talents, vom Kampf um die besten Talente, die Rede. Diesen Begriff gibt es schon sehr lange – ich halte ihn für sehr unangebracht. Bereits seit 2014 hat ein Drittel der Unternehmen einen Fachkräftemängel beklagt, dies hat sich in den letzten Jahren weiter verstärkt. Mit Blick auf die de mografische Entwicklung wird der Pool an arbeits fähigen Personen in Österreich trotz Bevölkerungs wachstums prognostiziert auch zukünftig mit rund fünf Millionen Menschen relativ stabil bleiben. Und selbst das wird nur mit Zuwanderung geschafft, weil die Geburten zurückgehen. Das Arbeitskräfteangebot wird jedenfalls nicht größer.

„Es geht beim Employer Branding wesentlich nicht nur darum, potenzielle zukünftige Mitarbeiter*innen für ein Unternehmen zu begeistern, sondern vor allem auch die, die schon da sind.“

MARTINA KOHLBERGER

ZUR PERSON:

Martina Kohlberger ist seit 2020 Forscherin und Lehrende an der Universität Innsbruck. Davor war sie 18 Jahre lang in mehreren Großunternehmen in der Organisations- und Personalentwicklung tätig. Derzeit schließt Kohlberger ihren PhD mit Fokus auf demografische Entwicklungen und die daraus resultierenden Herausforderungen für HR-Professionals ab. Daneben ist sie als Unternehmensberaterin tätig.

Eine gute Arbeitgebermarke darf also das Thema Diversity bzw. Inklusion zugewanderter Men schen nicht außen vor lassen? Wir haben vor zwei Jahren hier am Institut einen für Unternehmen frei zugänglichen Stelleninserate-Decoder (jade.or.at, siehe Factbox) entwickelt, der Unternehmen hilft, zu überprüfen, welche Zielgruppen sie mit ihren Inseraten ansprechen. Wir haben untersucht, was eher Frauen und was eher Männer anspricht, was Jüngere und was überwiegend Ältere. Dieses Projekt werden wir jetzt um eine weitere Diversitätsdimen sion, nämlich die ethnische Zugehörigkeit, erwei tern und uns ansehen, welches Wording Menschen mit Migrationshintergrund anspricht. Hier gibt es noch großes Potenzial, weil Stellenanzeigen längst nicht so inklusiv sind, wie man sie wahrscheinlich haben möchte. Es geht darum, diese Potenziale zu heben. Es wird immer von einem Arbeitskräftemangel gesprochen, dabei glaube ich, dass tatsächlich viel eher ein Mangel an Idealkandidatinnen und -kan didaten, zumindest in den Vorstellungen vieler Ar beitgeber*innen, herrscht. An Leuten, die eine exakt auf die ausgeschriebene Stelle passende Ausbildung haben, über ein paar Jahre Erfahrung verfügen – aus Kostengründen jedoch nicht zu viel, und auch sonst flexibel sind und in 40-Stunden-Anstellung arbeiten wollen. Es gibt aber viele Menschen, die man mit angepassten und geänderten Voraussetzungen, mit Job- bzw. Leadership-Sharing oder mit Qualifikati onsprogrammen gewinnen könnte.

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Es ist also mehr Flexibilität vonseiten der Unternehmen gefragt? Es sind zunehmend individuellere Lösungen gefragt. Neben den traditionellen Beschäfti gungsverhältnissen kommen immer mehr Fluid Wor kers, Gig Workers, Freelancers, also atypische Be schäftigungsverhältnisse, auf den Markt. Da gäbe es zusätzliches Potenzial.

Haben Sie konkrete Tipps, wie sich Unternehmen vor dem Hintergrund eines sich wandelnden Ar beitskräftepotenzials inklusiver aufstellen kön nen? Die Inseratengestaltung mag zwar ein kleiner Puzzlestein sein, der aber sensibilisieren kann, Kan didatinnen und Kandidaten anzusprechen, die man bisher vielleicht noch nicht so im Blickfeld gehabt hat. Es lohnt sich auch, sich Beförderungsprozesse im Unternehmen anzusehen und Personen aktiv an zusprechen, die zwar geeignet wären, sich aber das selbst vielleicht nicht zutrauen. Ein wichtiges Thema ist auch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Gibt es eine Präsenz- oder aber eine Zielerreichungskul tur im Unternehmen? Das würde Personen sichtbarer machen, die ihre Leistung bringen, aber nicht täglich nine to five im Büro sein können. Präsenz ist für sich genommen noch kein Wert, obwohl das noch vielfach so gesehen wird.

Ist Employer Branding denn ein reines Marketingthema? Employer Branding ist im Human-Resource-Be reich angesiedelt, aber ich glaube, es geht immer stär

ker um die richtige Kommunikationsstrategie. Darum, wie man als Unternehmen am besten seine Werte, seinen Purpose, seine USP vermittelt, welche Kanäle man bespielt, um die Zielgruppen zu erreichen. Es ist gut möglich, dass Employer Branding zukünftig ver stärkt im Bereich der Unternehmenskommunikation angesiedelt sein wird. Letztlich greift gutes Employer Branding aber tiefer – es geht um die Frage der Un ternehmenskultur.

Gibt es einen Kardinalfehler, den man beim Em ployer Branding keinesfalls machen sollte? Em ployer Branding ist eine langfristige Sache. Es bringt wenig, nur kurzfristig Initiativen zu setzen und sich sofort Resultate zu erwarten. Man kann sich außerdem nicht längerfristig auf einer Marke ausruhen, sondern muss sie fortwährend pflegen. Wie angedeutet ist die Außenwirkung nur eine Seite und vielleicht gar nicht die wichtigste. Es geht darum, die Arbeitgebermarke auch nach innen zu pflegen und weiterzuentwickeln: Was macht ein Unternehmen als Arbeitgeber*in be sonders. Es soll sowohl dazu beitragen, neues Per sonal zu gewinnen als auch bestehendes Personal in der Entscheidung für das jeweilige Unternehmen zu bestärken.

Beginnt ein Unternehmen neu mit dem Employer Branding, ist es dann besser, sich am Bestand zu orientieren oder an Zielvorstellungen, wie das Unternehmen von außen gesehen werden soll? Dazu gibt es in der Literatur unterschiedliche Ansätze. Einer davon lautet: “Purpose is only as strong as employees and other stakeholders believe in it.” Es ist okay, eine Zielvision auszugeben, die realistisch und glaubwür dig ist. Jedoch: Ist ein Unternehmen zum Beispiel in der Tabakindustrie tätig, wird es in Sachen Purpose (Sinngehalt der Arbeit, Anm. d. Red.) realistisch sein müssen und nicht behaupten können, eine bessere Welt zu schaffen.

Was macht aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Kommunikation und Aufladung der eigenen Arbeitge bermarke aus? Klarheit und Konsistenz. Je klarer, eingängiger und konsistenter kommuniziert werden kann, desto besser. Das hilft auch dabei, Komplexität zu reduzieren, und ist sowohl für bestehende als auch zukünftige Mitarbeiter*innen gut zugänglich.

JADE JOB AD DECODER

Ob ein Stelleninserat Chancengleichheit fördert und verschiedene Gruppen von qualifizierten Bewerber*innen gleichermaßen anspricht, kann der an der Universität Innsbruck entwickelte Job Ad Decoder JADE beantworten. Er zeigt, welche Formulierungen wie attraktiv auf verschiedene Bewerber*innen-Gruppen wirken und welche neutraleren Alternativen verwendet werden können, um die Chancengleichheit zu verbessern und breiteres Arbeitskräftepotenzial zu mobilisieren. jade.or.at

MARTINA KOHLBERGER

Sie haben die Bedeutung von konsistenter Kom munikation hervorgehoben. Unternehmen stehen mit potenziellen und aktuellen Mitarbeitern, Kun den und allenfalls Shareholdern unterschiedliche Gruppen gegenüber, die teils unterschiedliche In teressen verfolgen. Müssen sich da die Botschaften nicht fast zwangsläufig manchmal voneinander unterscheiden? Hebt man das auf die Metaebene, muss die Message grundsätzlich dieselbe bleiben. Ich hatte unlängst ein Gespräch mit einem Unternehmen, das sehr stark auf ökologische Nachhaltigkeit setzt. Das will man nun zum Beispiel auch in der Perso nalpolitik stärker verankern und herunterbrechen.

Ist die Arbeitgebermarke deckungsgleich mit der Unternehmensmarke? Gleich ist sie nicht, aber man sollte zumindest erkennen, dass es sich um dasselbe Unternehmen handelt. Manche Unternehmen spre chen Kund*innen und potenzielle Bewerber*innen sehr ähnlich an.

Darf man in der heutigen Zeit noch etwas dem Zufall überlassen, was die eigene Arbeitgebermarke betrifft? Employer Branding ist mittlerweile in vielen, vor allem größeren Unternehmen sehr stark professi onalisiert, ja geradezu orchestriert. Auch dessen muss man sich als Bewerber*in zu einem gewissen Grad bewusst sein. Gerade Marken, die große finanzielle Möglichkeiten haben, überlassen ihre Arbeitgeber marke nicht dem Zufall.

Die Tiroler Unternehmenslandschaft ist stark von Klein- und Mittelunternehmen geprägt, die Emplo yer Branding nicht so ressourcenintensiv betrei ben können. Was ist für diese Unternehmen das richtige Mittel, um ihrer Arbeitgebermarke etwas Gutes zu tun? Die eigenen Mitarbeiter*innen zu akti vieren, weil diese letztlich die allerbesten Markenbot schafterinnen und -botschafter für jedes Unternehmen sind. Etwas Besseres kann einem Unternehmen nicht passieren als ein zufriedener Mitarbeitender, der den Betrieb weiterempfiehlt. Das wirkt authentisch und ist daher von höchstem Wert.

Unternehmerisch denken

Seit Anbeginn ist die Unternehmensgeschichte von STASTO von einem innovativen Führungsstil geprägt, der seiner Zeit immer schon vorausgeeilt ist.

Als sich Gerhard Stocker und Otto Staudacher 1974 entschlossen, das Unternehmen STASTO zu gründen, ahnten die beiden HTL-Ingenieure vermutlich noch nicht, dass sie Jahre später zu den Austrian Leading Companies zählen. Als erfolgreicher Industriedienstleister ist STASTO in den Bereichen Pneumatik, Armaturen und Hydraulik tätig. STASTO beschäftigt an seinen Standorten in Österreich, Polen, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Serbien um die 100 Mitarbeiter, rund die Hälfte davon in Österreich. Um dem stetigen Wachstum gerecht zu werden, wird das Stammhaus in Innsbruck derzeit großzügig erweitert und bietet mit einer Investition von 12 Millionen Euro neben Büro-, Montage- und Lagerflächen weiteren 50 Mitarbeitern einen modernen Arbeitsplatz.

„Partnerschaft und Teilhabe am Unternehmenserfolg sind Werte, die im Unternehmen bereits seit den frühen 1990er-Jahren gelebt werden, konkret über ein Mitunternehmermodell. Bei diesem geht es darum, dass Mitarbeiter am Erfolg beteiligt werden, was für Stabilität und Identifikation mit dem Unternehmen sorgt. Jede und jeder bekommt bei uns eine Stimme, und gemeinsam treffen wir Entscheidungen. Das bringt uns voran“, erläutert Christoph Stocker die innovative Unternehmensphilosophie. „Wir wollen den Standort Innsbruck langfristig absichern und auch dazu beitragen, heimische Arbeitsplätze zu sichern.“

Zu einem erfolgreichen Unternehmenswachstum gehört auch eine verlässliche Bankverbindung. „Mit der Hypo Tirol haben wir schon seit vielen Jahren einen starken und verlässlichen Partner. Alexander Gfrei steht uns bei finanziellen Fragen stets zur Seite. Es freut uns sehr, dass wir für dieses tolle Bauvorhaben auch die Hypo Tirol mit an Bord haben.“ PR

„Es wird immer von einem Arbeitskräftemangel gesprochen, dabei glaube ich, dass tatsächlich viel eher ein Mangel an Idealkandidatinnen und -kandidaten, zumindest in den Vorstellungen vieler Arbeitgeber*innen, herrscht.“

erfolgs. geschichten

GF Ing. Christof und Dieter Stocker mit Hypo TirolKundenbetreuer Alexander Gfrei

FREUDE AM HELFEN

Der Erfolg und die Außenwirkung eines Unternehmens hängen wesentlich von dessen Mitarbeitern ab. Sind diese motiviert und ist die Fluktuation gering, hat man unternehmensseitig vieles richtig gemacht. In Tirol zählt der ÖAMTC zweifellos zu einem Best-Practice-Beispiel in Sachen Employer Branding.

An 15 Dienststellen des ÖAMTC Tirol sind hierzulande knapp 300 Men schen beschäftigt. Sie betreuten 2021 insgesamt 231.529 Mitglieder, leisteten über 58.000 Mal mobile und fast 80.000 Mal Pan nenhilfe am Stützpunkt und führten mehr als 26.000 Abschleppungen durch. Hinzu kommen Services wie Pickerlüberprüfun gen, Rechtshilfe oder Reiseservices. Es gibt viel zu tun und die Mitarbeiter tun es gerne.

Die Fluktuation ist gering, was maßgeb lich damit zu tun hat, dass das Betriebskli

ma und das Arbeitsumfeld stimmen. Das wiederum liegt zu einem großen Teil an einer Geschäftsführung, die ihren Mitar beitern mit Wertschätzung und Respekt gegenübersteht. Im kommenden Jahr wird Landesdirektor Dr. Andreas Heis, der in den Ruhestand wechselt, von Mag. Ursula Muigg abgelöst, die derzeit die Bereichsleitung Recht & Versicherung innehat. „Mein Füh rungsstil weicht fast naturgemäß ein wenig von jenem von Andreas Heis ab, die Kons tanz aber bleibt bestehen. Der ÖAMTC steht

als gemeinnütziger Verein für bestimmte Werte, die sich nicht ändern – egal, ob man am Schalter arbeitet oder in einer Füh rungsposition“, sagt sie.

Muigg indes ist selbst ein wunderbares Beispiel dafür, wie Karrieren im ÖAMTC funktionieren können und wie flexibel das Unternehmen imstande ist, auf sich ändern de Lebensumstände seiner Mitarbeiter zu reagieren. Begonnen hat Muigg 2006 als Juristin in der Rechtsabteilung und das Unternehmen von der Pike auf kennen

Landesdirektor Dr. Andreas Heis mit Mag. Ursula Muigg, Bereichsleitung Recht & Versicherung, die ihm kommendes Jahr nachfolgen wird.

© ANDREAS

FRIEDLE

gelernt. Sie ist Mutter zweier Kinder und hat zwischenzeitlich Teilzeit gearbeitet, seit dreieinhalb Jahren ist sie wieder Vollzeit beschäftigt und übernimmt 2023 die Stelle als Landesdirektorin. „Man muss schon ein kleines Helfersyndrom haben, wenn man hier arbeitet, und sollte Menschen mögen“, resümiert sie mit einem kleinen Augen zwinkern, denn letztlich geht es immer da rum, Menschen, die ein Problem haben, in Not sind, Hilfe oder Rat brauchen, zu helfen.

DIVERSITÄT ALS STÄRKE

In erster Linie ist der ÖAMTC seinen Mit gliedern verpflichtet. „Vorankommen“ ist das Motto und Ziel gleichermaßen, vorran gig natürlich die Mobilität betreffend. Ge nauso geht es jedoch ums Vorankommen jener Menschen, die hier arbeiten und ih re berufliche Karriere machen. „Mit Wert schätzung, Respekt, Vertrauen und unse rem gemeinsamen Ziel vor Augen kommen wir gemeinsam weiter“, steht im aktuellen Leistungsbericht geschrieben. Dass diese Worte keine leeren Floskeln sind, merkt man rasch im Gespräch. „Ich komme jeden Tag gerne ins Büro, meine Arbeit macht mir unglaubliche Freude“, sagt Andreas Heis, der aktiv und regelmäßig den Kontakt zu seinen Mitarbeiten sucht, eine offene, wert schätzende Kommunikation pflegt und da mit eine Unternehmenskultur vorlebt, die auf gegenseitiger Achtung und einem Mit einander basiert.

Diese Kultur sorgt für hohe personelle Konstanz. Im vergangenen Jahr haben von insgesamt rund 300 Mitarbeitern nur vier das Unternehmen verlassen. Das ist gut

fürs Unternehmen und noch besser für die Kunden, die ihre Betreuer teils über viele Jahre kennen. Auch in dieser Branche ist Vertrauen eine der wichtigsten Währun gen. „Uns ist wichtig, dass ein Mitarbeiter zu uns passt, dann sind die Chancen hoch, dass er lange im Unternehmen bleibt“, so Muigg, und Heis ergänzt: „Ob er zu uns passt, zeigt sich meist relativ schnell. Es ist sehr selten, dass wir uns im Einstellungs gespräch irren. Wir können uns ganz gut auf unsere Erfahrung und unser Bauchge fühl verlassen.“

Einmal eingestellt, genießen Mitarbei ter höchstes Vertrauen, ihre Meinung wird nicht nur gehört, sondern ist ausdrücklich

erwünscht, es gibt Möglichkeiten zur Ausund Weiterbildung und individuelle Bene fits und Arbeitszeitmodelle. Die Mitarbeiter haben verschiedene Aufgaben, vielfältige Backgrounds und immer wieder andere Arbeitsrealitäten. „Unsere Diversität ist un sere Stärke“, sagt der Leistungsbericht. Füh rungspositionen versucht man, so gut wie möglich intern zu besetzen, auch auf die Ausgewogenheit zwischen Frauen und Män nern sowie Altersstrukturen wird Rücksicht genommen. „Unsere Mitglieder spiegeln im Großen und Ganzen die Gesellschaft wider, das möchten wir auch unter unseren Mit arbeitern abbilden“, erklärt Heis.

Unterm Strich sind für Mitarbeiter drei Dinge wesentlich: ein vernünftiger Unternehmenszweck, eine vernünftige Unternehmenskultur und eine vernünf tige Bezahlung. Alle drei Aspekte gilt es unternehmensseitig immer wieder zu hin terfragen und anzupassen. „Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass Menschen leis tungsbereit sind. Als Unternehmen geht es darum, zu schauen, die passenden Mit arbeiter für sich zu finden und ordentlich mit ihnen umzugehen“, ist Heis überzeugt. Dazu gehört auch, ihnen ein ansprechendes Arbeitsumfeld und zeitgemäße Arbeitsma terialien und Ausstattungen zur Verfügung zu stellen und sie entsprechend weiter zubilden. „Technologien ändern sich, das Bedürfnis der Leute bleibt jedoch dassel be: Schutz und Sicherheit. Wenn wir keine groben Fehler machen, dann ist die Zukunft für uns wohl nicht die schlechteste“, findet Andreas Heis.

www.oeamtc.at

„Wir sind personell gut durch die Pandemie gekommen und konnten unseren Mitarbeitern ein Gefühl der Sicherheit während all der Unsicherheiten geben.“

ANDREAS HEIS

„Der ÖAMTC ist ein gemeinnütziger Verein, für den das Helfen im Vordergrund steht. Diese Werte sollten auch unsere Mitarbeiter teilen.“

URSULA MUIGG

DER KAMPF

POTENZIAL

Die Zeiten, in denen auf ein Inserat 200 Bewerber fielen, sind längst vorbei. Mittlerweile herrscht im Einklang mit demographischen Entwicklungen, vermehrten Umschulungen und dem Trend der Jugend hin zu einem oder mehreren Studien akuter Personalmangel in breiten Teilen der Wirtschaft. Firmen sind angehalten, sich als gute Arbeitgeber zu vermarkten.

TEXT: MICHAEL KORDOVSKY

Bereits vor einem Jahr suchte in Tirol ein renommiertes gehobe nes Restaurant im Sommer eine Aushilfe. Bezahlung: 14 Euro pro Stunde plus Trinkgeld. Doch niemand hat te Interesse. Vor allem bei den Studenten hatte der Urlaub Vorrang. Das ist kein Ein zelfall: Quer durch die Gastronomie und Hotellerie in der DACH-Region herrscht akuter Personalmangel. Zunehmend mehr Restaurants nehmen mangels Personals ei nen Kahlschlag in der Speisekarte vor und reduzieren die Arbeitszeiten. Es läuft Not betrieb. Eine regionale Filialbäckerei hat für Nachmittag trotz monatelanger Suche keine Aushilfen mehr bekommen. Die Folge: Alle

Während der Pandemie nutzten viele vor allem in kritischen Wirtschaftszweigen Beschäftige die Gelegenheit zu Umschulungen, meist in Richtung weniger anstrengenden Tätigkeiten. Betroffen sind vor allem Gastronomie und Hotellerie, der Alten- und Krankenpflegebereich und der Einzelhandel.

Filialen sind nun am Nachmittag geschlos sen. In Krankenhäusern und Pflegeheimen herrscht ohnehin immer öfter Notbetrieb. Handwerksbetriebe finden schon lange kei ne ausreichende Zahl an Facharbeiter*innen mehr. Im Logistikbereich der Post werden neue Mitarbeiter*innen gesucht und auch die ÖBB müssen im Zuge einer Pensions welle österreichweit fast 3.000 Stellen pro Jahr besetzen – in rund 130 Berufsgrup pen vom Zugbegleiter, Triebwagenführer, Fahrdienstleiter, Busfahrer bis hin zu ITund Technik-Experten. Allein in Tirol wer den bis 2027 fast 2.000 Mitarbeiter*innen gesucht. Supermärkte werben reihenweise um Verstärkung des Teams inklusive Pos ten als Filialleiter*in. Im IT-Bereich herrscht struktureller Mitarbeitermangel und auch bei anderen qualifizierten Tätigkeiten fängt der Personalmangel an.

FINANZIELL HÄUFIG

WENIG LUKRATIV

Seit Juli 2010 entstanden in Österreich bis Juli 2022 per Saldo über eine halbe Million Stellen für unselbständig Beschäftigte. Nach einem Anstieg der Anzahl der unselbstän dig Beschäftigten auf Jahresbasis 95.000 sind es im heurigen Juli 3,99 Millionen. Und auch die Anzahl der offenen Stellen ist tendenziell im Anstieg. Doch über die Bezahlung der neuen Jobangebote lässt sich streiten.

Nimmt man die Daten der „Offene-Stel len-Erhebung“ der Statistik Austria, so lag 2021 bei 42,4 Prozent der Angebote das vo raussichtliche monatliche Bruttoeinkommen für Vollzeitbeschäftigte bei 1.700 bis 2.400 Euro und nur in 37,5 Prozent der Fälle über 2.400 Euro. Nimmt man den Brutto-Net to-Rechner der Arbeiterkammer, bedeuten 2.400 Euro brutto 1.734,20 Euro netto und 1.700 Euro brutto 1.373,23 Euro netto. Im Vergleich dazu liegt in Tirol die Mindest sicherung bei 733,46 Euro für volljährige Alleinstehende. Hinzu kommen Mietzins

beihilfen und Unterstützung für erstma lige Anschaffung von Hausrat. Betrachtet man alle Beihilfen und Vergünstigungen, schrumpft die Differenz zu unterdurch schnittlich bezahlten Arbeitseinkommen. Solche Vergleiche lösen immer wieder De batten über „falsche Anreize“ Richtung „sozi ale Hängematte“ aus. Doch bei aktuell hohen Lebenshaltungskosten ist das Bestreben, diese regelmäßig abdecken zu können, ein wesentlich stärkerer Faktor. Deshalb wird die Lohn- bzw. Gehaltshöhe faktisch zu ei nem Grundsatzentscheidungskriterium der Arbeitnehmer.

DEMOGRAPHISCHE FAKTOREN

Die geburtenstarken Jahrgänge erreichen in Europa reihenweise das Pensionsalter. In Österreich nähern sich die geburtenstar ken Jahrgänge der 1960er-Jahre dem Pen sionsalter. Am Höhepunkt des Babybooms im Jahr 1963 kamen 134.809 Kinder zur Welt verglichen mit nur noch 87.633 im Jahr 2017. Die Pensionswelle rollt bereits an: Zwischen 2019 und 2034 kamen bzw. kommen rund 1,9 Millionen Babyboomer ins Pensionsalter, vor allem im öffentlichen Dienst hat eine Pensionierungswelle be reits begonnen: Laut einer APA-Nachricht vom 30. Dezember 2020 berufend auf das Personaljahrbuch des Bundes 2020 wird bis 2032 fast die Hälfte des bestehenden Personals aufgrund von Pensionierungen ausscheiden. Kamen im Jahr 2017 noch 3,33 Personen zwischen 20 und 65 Jahren auf einen 65-Jährigen, sinkt diese Quote bis zum Jahr 2040 auf 2,09. Dann erhalten nur noch zwei Erwerbstätige einen Pensionisten und es stellt sich die wohlberechtigte Frage: Wer wird all die Arbeiten verrichten, die not wendig sind, damit die Infrastruktur ein wandfrei funktioniert und auch zukünftige Pensionen gesichert sind? Zuwanderung und Automatisierung sind dabei zwei Lö sungsansätze, doch auch für Einwanderer muss sich Arbeit lohnen.

GRÜNDE, WARUM VIELE JOBS GEMIEDEN WERDEN

SCHLECHTE BEZAHLUNG:

Von 2000 bis 2020 stieg das durchschnittli che Netto-Jahreseinkommen unselbständig Beschäftigter in Österreich nur noch um 1,96 Prozent per anno auf 24.801 Euro. Im gleichen Zeitraum stieg der Verbraucherpreisindex/ VPI 96 um zwei Prozent per anno. Es gab ge rade einen Ausgleich der offiziellen Inflation, während am Immobilienmarkt die Asset-In flation wesentlich höher war. Vor allem die zuletzt gestiegenen Wohn- und Energiekosten erfordern kräftige Lohn-/Gehaltsanhebungen zum Ausgleich. Für viele Arbeitnehmer sind 2.000 Euro netto eine Mindestschwelle zur Annahme eines Jobs. Qualifiziertere Kräfte erwarten sich häufig 3.000 Euro und mehr.

ÜBERSTUNDEN:

Personalmangel und Überstunden sind ein altes Problem. Fehlen Mitarbeiter, müssen die vorhandenen Überstunden leisten. Doch diese sollten vorrangig durch Zeitausgleich ausgeglichen werden, denn häufig mangelt es an der Bereitschaft zur Bezahlung von Mehrarbeit. Doch im Dauerstress ist ein Überstundenabbau eine besondere Kunst.

FAMILIENFEINDLICHE

ARBEITSZEITEN:

Arbeiten auch am Wochenende, Abend/ Nacht- oder Frühschichten, die ein Aufste hen um vier Uhr früh erfordern – das klingt nicht gerade verlockend, vor allem dann, wenn der Aufwand nicht im Verhältnis zur Bezahlung steht.

Laut einem alten Sprichwort fängt der Fisch meist am Kopf an zu stinken.

Zur Schaffung eines guten Arbeitsklimas ist die Geschäftsleitung gefordert.

HARTE KNOCHENARBEIT UND STRESS:

Das trifft beispielsweise auf Alten-/Kran kenpflege, die Gastronomie, Bereiche des Einzelhandels und manche Tätigkeiten am Bau und in der Industrie zu.

SCHLECHTES ARBEITSKLIMA:

Laut einem alten Sprichwort fängt der Fisch meist am Kopf an zu stinken. Zur Schaffung eines guten Arbeitsklimas ist die Geschäftsleitung gefordert. Die Basis des Arbeitsklimas ist die Art der Kommu nikation von Aufgaben, Einschulungen und Arbeitskritik, denn der Ton macht die Mu sik. Es macht den Unterschied, zu einem Mitarbeiter zu sagen: „Könnten Sie bitte zur Vermeidung von Ausschuss die Arbeit so verrichten, wie wir es einst besprochen haben. Sollte es Ihnen gelingen, dieses klei ne Ziel (Ziel formulieren) zu erreichen, gibt’s am Monatsende zusätzlich 70 Euro Prämie.“ Damit wäre sogar ein Anreiz zu richtigem Verhalten gegeben. Destruktiv hingegen ist, den Mitarbeiter anzuschrei en, zu beschimpfen und mit Kündigung zu drohen. Das würde die Produktivität noch weiter beeinträchtigen. Führungskräfte sollten gute Zuhörer sein, um auf die Be lange der Mitarbeiter besser eingehen zu können. Fühlen sich Mitarbeiter von der

Geschäftsleitung ernst genommen, stärkt dies den Teamgeist.

WIE MAN HEUTE TROTZDEM

PERSONAL GEWINNT

Zuerst muss die Geschäftsleitung die erfor derlichen Rahmenbedingungen in puncto Arbeitsklima und Bezahlung schaffen, damit eine Personal-Marketing-Aktion wirklich nachhaltigen Erfolg hat. Denn stimmt etwas nicht, spricht sich das schnell herum. Wel che Wirkung höhere Bezahlung hat, zeigte der Fall eines Kärntner Wirts, der für eine Barkraft 3.200 Euro netto bot. Die Folge: 40 Bewerbungen aus ganz Österreich. Un ter derart positiven Rahmenbedingungen können weitere Anreize folgen, zum Beispiel die Möglichkeit, dass Mitarbeiter verschie dene Abteilungen durchlaufen können und nicht immer zur gleichen Tätigkeit verdon nert sind. So gut wie möglich sollten flexible Arbeitszeiten eingebaut werden. Erst dann kann der Öffentlichkeit gezeigt werden, was Mitarbeitern geboten wird. Ein nettes Team und angemessene Bezahlung sollten dann Omni-Channel – von LinkedIn bis hin zum Printmedium – kommuniziert werden. Auf diese Weise lassen sich auch in der heutigen Zeit Mitarbeiter finden, die in der Regel von sich aus auch eine gewisse Bereitschaft zur Weiterbildung mitbringen.

ZUSAMMEN IST MAN

WENIGER ALLEIN

Jobs in der Gemeinde gelten im Allgemeinen als wenig sexy und prestigeträchtig. Zu Unrecht, denn die Aufgabengebiete sind vielfältig, teils komplex und mit großer Verantwortung verbunden. Gemeinden sollten sich deshalb in Sachen Employer Branding zusammenschließen und die Attraktivität der Berufsbilder gemeinsam nach außen tragen, rät Alois Rathgeb, Geschäftsführer der GemNova Dienstleistungs GmbH, die seit 2010 Gemeinden in ihren sämtlichen Aufgabengebieten und Funktionen begleitet, berät und fachlich unterstützt.

Wie die meisten Wirtschaftsbran chen stehen auch Gemeinden vor der Herausforderung, Mitarbei ter*innen zu finden und zu halten. In Zei ten eklatanten Mangels steigen die Gehäl ter in der freien Wirtschaft teils sprunghaft an, Gemeinden können dabei nur schwer mithalten. Dazu kommt das oft verstaub te Bild von Gemeindesekretär*innen oder Amtsleiter*innen, das in dieser Form nicht mehr stimmt. Viele Berufsfelder in den Ge meinden sind attraktiv und vor allem lang fristig sicher. Nur: Die wenigsten Menschen wissen das.

So unterschiedlich und individuell jede Gemeinde funktioniert, die Berufsbilder und deren Aufgabengebiete sind grosso modo die gleichen. Ein gemeinsamer Auftritt in Sachen Mitarbeiter*innensuche macht also durchaus Sinn, auch finanziell. Wenn nicht jede Gemeinde für sich ihre Jobs ausschreibt, sondern sich mehrere zusammentun, wird die Suche unterm Strich für den einzeln günstiger und effizienter. Treten Gemein den gemeinsam als attraktive Arbeitgeber auf, profitiert jeder Einzelne davon. „Auch öffentliche Verwaltungen werden sich in Zu

kunft neue Strategien überlegen müssen“, ist GemNova-Geschäftsführer Alois Rath geb überzeugt. Auch dahingehend, welche Leistungen sie künftig noch selbst erbringen können und wollen und welche sinnvoller weise ausgelagert werden können, um intern neue Ressourcen für anderes zu schaffen.

Gemeinden haben vielfältige Funktio nen für ihre Bürger*innen zu erfüllen – von der Bereitstellung von Infrastruktur bis zur Nachmittagsbetreuung von Kindern. „Nicht alle diese Posten müssen zwingend mit in ternen Mitarbeiter*innen besetzt werden. Es braucht innovative, moderne Wege, bei denen man über den berühmten Tellerrand, also die Gemeindegrenzen, hinausdenken muss“, so Rathgeb. Die GemNova unterstützt dabei, diesen Weg zu beschreiten – durch hohe Expertise und Beratung in sämtlichen kommunalen Angelegenheiten, breite Ser viceangebote, Synergie- und Kooperations möglichkeiten sowie maßgeschneiderte Lösungen für die unterschiedlichsten (tägli chen) Herausforderungen. „Ferien- und Frei zeitbetreuung ist zum Beispiel ein solches aktuelles Thema“, erklärt Rathgeb. „Viele Ge meinden haben ein oder zwei pädagogische

Mitarbeiter*innen, die sich darum kümmern. Fällt einer davon aus, ist im schlimmsten Fall überhaupt niemand mehr da und die Suche nach – raschem – Ersatz kostet Zeit, Energie und in den meisten Fällen auch mehr Geld. Dies wäre ein klassisches Thema, das man an uns auslagern könnte und das immer mehr Gemeinden auch tun.“

SINNSTIFTEND UND ATTRAKTIV Mittlerweile unterstützen mehr als 600 kom petente Kolleg*innen der GemNova die Tiro ler Gemeinden in ihrer täglichen Arbeit – in der Finanzabteilung oder im Bauamt, in Schu len und Kindergärten ebenso wie im Mel deamt oder als Postpartner. Neue Mitarbei ter*innen sind in den vielfältigsten Bereichen jederzeit gerne willkommen. „Im Moment sind wir verstärkt auf der Suche nach Frei zeitpädagog*innen“, so Maximilian Huber, verantwortlich für das Personalmanage ment bei der GemNova. „Es ist ein durchaus spannendes und attraktives, aber leider auch wenig bekanntes Berufsfeld mit viel Eigen verantwortung, Raum zur Selbstverwirkli chung und einem hohen gesellschaftlichen Beitrag.“ Konkret geht es um die Betreuung und Förderung von Kindern im Rahmen der schulischen Tagesbetreuung in den Bereichen Sport und Kreativität, die Entfaltung sozialer Kompetenzen und Persönlichkeitsbildung in Zusammenhang mit einer sinnvollen Frei zeitbeschäftigung. Innerhalb dieses Rahmens kann sich jede*r Pädagog*in frei bewegen und ihre bzw. seine Interessen, Individualität und Stärken einbringen. Das GemNova-Team un terstützt und begleitet, auch die Möglichkeit zur eigenen Entwicklung in Form von Ausund Weiterbildung ist gegeben.

Die Strukturen der GemNova sind flach, Selbstverantwortung wird ebenso groß geschrieben wie Teamwork, das Umfeld ist vertrauensvoll und wertschätzend. „Unsere Mitarbeiter*innen sind bunt gemischt, Frau en, Männer, Studierende, ältere Menschen, Mütter, und was uns besonders freut: Die Zufriedenheit ist laut Mitarbeiterbefragung überdurchschnittlich hoch. Wir bieten ein Arbeitsklima, in dem man mitgestalten und sich entfalten kann und gleichzeitig eine sinnvolle und wertvolle Arbeit für die Ge sellschaft leistet“, so Huber. Offene Stellen finden Sie unter gemnovajobs.tirol . PR

GEMNOVA Dienstleistungs GmbH

Adamgasse 7a, 6020 Innsbruck

Tel.: 050 4711, office@gemnova.at www.gemnova.at

UNABHÄNGIG, INNOVATIV UND NACHHALTIG

Das Familienunternehmen Thöni ist seit seiner Gründung im Jahr 1964 als Zwei-MannSchlossereibetrieb heute mit über 900 Mitarbeiter*innen erfolgreich in den Bereichen Aluminium, Automotive Components, Umwelt, Energietechnik, Maschinen- & Anlagenbau sowie Schlauchproduktion tätig. In allen Bereichen werden die höchsten Ansprüche der Kunden im Hinblick auf Qualität, Flexibilität und Innovation erfüllt.

Spätestens seit der Eröffnung des neuen Werkes in Pfaffenhofen wird im Bereich Aluminium Industrie 4.0 gelebt. Mit hochmodernen Anlagen, digitaler Vernetzung und einem hohen Automatisierungsgrad werden so äußerst effiziente Prozesse geschaffen. Die modernsten Strangpresswerke Europas stehen bei Thöni in Telfs bzw. Pfaffenhofen. Die qualitativ hochwertigen Produkte gehen als hochpräzise Aluminiumkomponenten in den Fahrzeugbau an Premiumhersteller der deutschen Autoindustrie oder als Profile in die Möbel- und Bauindustrie, den Maschinenbau und mittlerweile sogar als Felgenprofile in die boomende Fahrradindustrie. Die ökologische Verantwortung des Unternehmens zeigt sich u.a. am Beitritt des Unternehmens

zum Klimaneutralitätsbündnis turn to zero, in dem sich Thöni verpflichtet, bis spätestens 2033 alle unternehmerischen Aktivitäten klimaneutral zu stellen. Weltweit gefragt ist Thöni auch im Bereich Umwelt und Energietechnik. Über 150 Trocken- bzw. Nass-

vergärungsanlagen wurden bisher weltweit geplant und gebaut und sind heute aufgrund der Energiekrise gefragter denn je.

TOP ARBEITGEBER IN TELFS

Thöni bietet ein breites Aufgabenspektrum in einem innovativen Umfeld mit Beteiligung an zukunftsweisenden, nachhaltigen Projekten mit ausgezeichneten Entwicklungsmöglichkeiten und zahlreichen Benefits. Mit der Thöni Körperfabrik gibt es eine topausgestattete Gesundheits- und Fitnesseinrichtung mit ausgebildeten Betreuern und umfangreichem Programmangebot oder mit dem Thöni Sky Lunch eine gesunde Mittagsverpflegung und vieles mehr. Für Um- und Quereinsteiger*innen gibt es eigene Umschulungsprogramme.

DER MENSCH, DAS SOZIALE WESEN

Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Die Digitalisierung hat keinen unwesentlichen Beitrag daran, doch trotz der vielfachen Verlagerung ins Digitale bleibt es am Arbeitsplatz menschlich – auch im Recruiting. Denn letztlich hängt der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich von dessen Mitarbeiter*innen ab.

Seit der Gründung 1978 steht ecomera für Personal- und Unternehmensberatung auf höchstem Niveau. Mit Jahreswechsel 2021/2022 übernahm Mag. Markus Senfter das Unternehmen von Mag. Siegmund Kurzthaler, der noch bis zu seiner Pensionierung im kommenden Jahr als Konsulent tätig ist. Das Wesen von ecomera bleibt indes dasselbe: Die gezielte Vernetzung von Fach- und Führungskräften im

deutschsprachigen Raum und das Finden der optimalen Mitarbeiter*innen für Unternehmen. Kurzum: Die richtige Person zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zu besetzen. Individuell, diskret und passgenau.

Für die treffsichere Auswahl und Potenzialanalyse von Mitarbeiter*innen und Führungskräften arbeitet ecomera dabei unter anderem mit dem bewährten Diagnostiktool „managementcube“.

ECO.NOVA: ecomera hat im Laufe der Zeit über 4.500 Jobs vermittelt. Wer sind Ihre Kunden – Unternehmen, die Mitarbeiter suchen, oder potenzielle Bewerber*innen?

MARKUS SENFTER: Beides. Viele verbinden Personalberater mit Personalleasing, doch das stimmt nicht. An uns treten Unternehmen heran, die Spezialisten und Führungskräfte benötigen und die wir auf diesem Weg begleiten, aber auch Menschen, die auf der

„Es geht am Arbeitsmarkt nicht nur um fachliche Qualifikation, sondern stark um soziale Kompetenzen.“

MARKUS SENFTER

Suche nach einem Job, beruflicher Veränderung oder einer neuen Herausforderung sind. Wir gehen für Unternehmen einerseits aktiv auf die Suche nach kompetenten, passenden Mitarbeitern, auf der anderen Seite können wir durch unseren vorhandenen Bewerberpool potenzielle Arbeitgeber und -nehmer miteinander vernetzen. Wir kennen jedes Unternehmen, mit dem wir zusammenarbeiten, persönlich, machen uns vor Ort ein Bild über die Strukturen und Prozesse und die dortige Kultur und können somit sehr genau abschätzen, welche Mitarbeiter in diese Umgebung passen. Wir sorgen bei Bewerbungen folglich für eine Vorauswahl, begleiten die Bewerber beim ersten Gespräch ins Unternehmen und fungieren auf Wunsch als Moderatoren. Wir sehen uns nicht nur als außenstehender Berater, sondern in diesem Moment als Teil des Systems. Wir möchten den Bewerbern das Gefühl geben, dass wir nicht nur für das suchende Unternehmen als unserem Auftraggeber da sind, sondern dass wir die nachhaltig beste Lösung für alle finden wollen. Wir möchten allen Beteiligten auf Augenhöhe begegnen und es ist mir wichtig, mit allen eine gute Gesprächsbasis zu haben. Klappt es mit der Stelle nicht, sollen alle zumindest eine gute Zeit miteinander verbracht und einen guten Austausch gehabt haben.

Viele größere Unternehmen haben eigene Personalabteilungen. Warum sollte man dennoch auf Sie zurückgreifen? Wir sehen uns nicht als Konkurrenz zu internen Personalabteilungen, sondern als Ergänzung. Wir können durch unser Netzwerk bei der Vermittlung neuer Mitarbeiter helfen oder den ein oder anderen Impuls von außen setzen. Manchmal haben wir auch Leute in unserem Bewerberpool, von denen wir finden, sie könnten in ein Unternehmen passen, selbst wenn dieses gar nicht aktiv sucht, oder wir können Stellen besetzen, noch bevor diese offiziell ausgeschrieben wurden. Das erspart Unternehmen jede Menge Zeit und Ressourcen. Da wir unsere Auftraggeber sehr genau kennen, liegen die Chancen relativ hoch, dass ein von uns empfohlener Mitarbeiter tatsächlich ins Unternehmen passt. Wir selektieren im Vorfeld sehr genau und behalten potenzielle Bewerber in Evidenz. Sollte es mit der einen Stelle nicht klappen, passt er vielleicht auf eine andere.

Mit Hilfe des managementcube-Diagnostiktools werden Kompetenzen von Mitarbeitern sicht- und messbar, was wiederum dabei hilft, die passende Auswahl für

Unternehmen zu treffen. Wissen Bewerber*innen denn, wo ihre tatsächlichen Potenziale liegen? Der heutige Arbeitsmarkt ist extrem dynamisch, es entstehen immer wieder neue Berufsfelder und viele Menschen wissen gar nicht, welche Möglichkeiten es überhaupt gibt und welche Qualifikationen sie dafür mitbringen müssen. Mit Hilfe des Testsystems „managementcube“ lassen sich 25 Basiskompetenzen, 16 Führungs- und Managementkompetenzen und 15 Spezial- und Fachkompetenzen erfassen. Der aussagekräftige, mehrseitige Ergebnisbericht (Stärken-/Schwächenprofil inklusive qualitativer Kompetenzanalyse) liegt unmittelbar nach Abschluss vor und dient als Grundlage der weiteren Bewertung. Das führt immer wieder zu Aha-Erlebnissen. Wir gehen in der Personalvermittlung also eigentlich den umgekehrten Weg: Viele Bewerber*innen suchen nach Stellen und schauen, welche Qualifikationen sie dafür benötigen. Wir schauen uns an, wo die Stärken jedes Einzelnen liegen und wo er diese folglich am besten einsetzen kann. Das erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit Bewerbern wie Unternehmen gleichermaßen, dieser persönliche Kontakt ist mir aber enorm wichtig, weil letztlich nur so eine langfristige, erfolgreiche Beziehung funktionieren kann – zwischen Arbeitgeber und neuem Mitarbeiter als auch zwischen den Auftraggebern und uns.

Sie beschäftigen sich sehr intensiv mit den Bewerber*innen. Worauf achten

Sie dabei am meisten? Ein Bewerbungsgespräch dauert rund eine Stunde, in der es natürlich um die fachlichen Qualifikationen geht, aber noch viel mehr um soziale Kompetenzen. Ein schöner Lebenslauf ist schnell geschrieben, also achten wir auf das Dazwischen und das Drumherum. Wird sinnerfassend gelesen, wie ist das Auftreten, die Kommunikation? So bekommen wir ein ganzheitliches Bild und können besser einschätzen, ob und für welche Stelle der Bewerber passt. All das fließt in Kombination mit einer persönlichen Einschätzung in einen vertraulichen Bericht ein, den wir dem Auftraggeber-Unternehmen zukommen lassen.

Was macht auf der anderen Seite einen guten Arbeitgeber für Sie aus? Ein guter Arbeitgeber ist einer, der fair ist und zuhört. Das Betriebsklima muss stimmen und Worte und Taten in einem Unternehmen müssen zusammenpassen. Man darf Mitarbeiter*innen nicht als Nummern betrachten, sondern muss sie als Gesamtes sehen und wahrnehmen. Führung und Unternehmertum ist nach wie vor etwas zutiefst Menschliches PR

ECOMERA

Personal- und Unternehmensberatung GmbH Völser Straße 11 6020 Innsbruck Tel.: 0512/26 38 04 office@ecomera.at www.ecomera.at

„Ich gehe jeden Tag gerne zur Arbeit, liebe den Austausch mit Menschen und mag es, neue Unternehmen und ihre verschiedenen Kulturen kennenzulernen.“

MARKUS SENFTER

DIE TOP-ARBEITGEBER

Wie jedes Jahr ermittelte das Magazin trend in Kooperation mit Statista, kununu und Xing auch heuer die Top-Arbeitgeber in Österreich. Wir haben uns die Tiroler herausgepickt.

ORT

MITARBEITER SCORE

Innsbruck 500 7,69

Langkampfen 702 7,46

Fröschl Hall 1.354 7,45

Kufstein 1.233 7,31

Innsbruck 5.101 7,28

Innsbruck 484 7,23

Kundl 4.500 7,22

Tirol Innsbruck 400 7,09

Kommunalbetriebe Innsbruck 728 6,99

Bau Kufstein 3.250 6,90

Pill 300 6,83

Innsbruck 825 6,82

St. Johann 1.630 6,75

Imst 680 6,72

Innsbruck 1.300 6,67

Innsbruck 352 6,67

Innsbruck 1.430 6,62

Reutte 1.450 6,58

Fügen 1.250 6,53

Innsbruck 1.300 6,50

*) Stellt das Ergebnis im trend-Gesamtranking dar

METHODIK:

Das Ranking der 300 besten Arbeitgeber basiert auf einer anonymen Onlinebefragung von Arbeitnehmern, trend-Lesern und Mitgliedern der Karrierenetzwerke Xing und kununu. Zusätzlich werden Bewertungen auf kununu herangezogen. Insgesamt flossen über 200.000 Urteile aus vier verschiedenen Bewertungskanälen in das Ranking ein (inklusive der Bewertungen des Vorjahres). Hierfür werden 8.000 Arbeitnehmer zufällig und unter Berücksichtigung einer breiten regionalen und soziodemografischen Streuung im Rahmen eines Online-Access-Panels befragt, wie sehr sie ihren Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Weiters wurden Mitglieder des beruflichen Netzwerks Xing, die in einem der abgefragten Unternehmen arbeiten, sowie die kununu-Community und die trend-Leserschaft zur Teilnahme eingeladen. Zudem wurden über 11.000 Arbeitgeberbewertungen der Onlineplattform kununu berücksichtigt. Um das Ergebnis zu ergänzen, werden außerdem alle befragten Arbeitnehmer gebeten, auch ihnen bekannte andere Arbeitgeber der gleichen Branche zu beurteilen (indirekte Bewertung mit 115.000 Urteilen).

Quelle: trend.edition+,

GEMEINSAM FÜR EINE NACHHALTIGE ZUKUNFT

Als Gestalter der Energiewende denkt und lebt INNIO Nachhaltigkeit ganzheitlich. Das zeigt sich unter anderem in den zahlreichen Nachhaltigkeitsauszeichnungen des Standorts Jenbach und im wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeiter*innen. Ihnen werden neben vielfältigen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten auch attraktive Benefits geboten, etwa ein Dienstfahrrad und eine Betriebskantine mit gesunder Haubenküche.

Dass die Nachhaltigkeitsbemühungen von INNIO greifen, lässt sich an Auszeichnungen wie der Goldmedaille von EcoVadis oder der Prämierung als Nummer eins unter insgesamt 500 Maschinenbauunternehmen im Sustainalytics-ESG-Risiko-Rating ablesen. Diese Topbewertungen zeigen, wie engagiert, innovativ und effektiv INNIO an einer nachhaltigen Zukunft für seine Kund*innen, Mitarbeiter*innen und die Umwelt arbeitet. Seine Alleinstellung unter den weltweit führenden Anbietern von grünen Energielösungen und -dienstleistungen verdankt INNIO der großen Innovationskraft, mit der das Unternehmen die Energiewende und den Weg in eine kohlenstoffarme Wirtschaft maßgeblich mitgestaltet. Basis dafür sind die gut ausgebildeten und hoch motivierten Mitarbeiter*innen von INNIO, die ihr kreatives Potenzial aufgrund des wertschätzenden Umfelds perfekt ausleben können.

GRÜN UNTERWEGS

Nachhaltige Mobilität wird bei INNIO belohnt. Ein Beispiel dafür sind die kostengünstigen, frei wählbaren Dienstfahrräder. Mittels Bikeleasing stellt INNIO hier seinen Mitarbeiter*innen ein grünes Transportmittel zur Verfügung, das sie auch privat nutzen können, und unterstreicht damit sein Engagement zur Senkung der CO2-Emissionen.

„Unser Ziel ist es, unseren Gästen durch ein schnelles, ausgewogenes Mittagsangebot einen gesunden Essensstil zu ermöglichen“, erklärt Jenbacher-Kantinenchef Paolo Tinello.

SEIT JEHER HÖCHSTE ANSPRÜCHE

Um seinem Team bestmögliche Arbeitsbedingungen zu bieten, befindet sich in der Jenbacher-Unternehmenszentrale von INNIO eine Betriebskantine, die landesweit ihresgleichen sucht. Das 20-köpfige Kantinenteam setzt unter der Leitung des italienischen Haubenkochs Paolo Tinello auf hochwertige, regionale und saisonale Zutaten, die nährstoffschonend verarbeitet werden. Und das seit mittlerweile 40 Jahren. Dahinter steht das Bewusstsein, dass gesundes Essen

essenziell für einen fordernden Arbeitsalltag ist. Da die Geschmäcker verschieden sind, gibt es ein täglich wechselndes Angebot an Salaten, Vorspeisen, Suppen, (vegetarischen) Hauptspeisen und Desserts, die sich ganz individuell kombinieren lassen. Dabei ist mindestens eines der Gerichte unter dem Titel „Health We Care“ eine besonders leichte, vitale Spezialität.

NACHHALTIGKEIT TO GO

Genauso nachhaltig wie in der JenbacherKantine gekocht wird, werden die Speisen auch mithilfe der Mehrweglösung „RepEAT“ serviert bzw. für den Transport verpackt. Das in Deutschland produzierte Mehrweggeschirr ist eine hochwertige und nachhaltige Alternative zu Einwegverpackungen. Nachhaltigkeit wird bei INNIO mit Verantwortungsbewusstsein und als gemeinschaftlicher Prozess aller Stakeholder verstanden und gelebt. Deshalb ist INNIO auch Mitglied der weltweit größten Nachhaltigkeitsinitiative für Unternehmen, des Global Compact der Vereinten Nationen. Gemeinsam für eine nachhaltige Zukunft. www.innio.com PR

Die hochwertigen Diensträder können auch privat genutzt werden. Außen und innen grün – Jenbacher Werk von INNIO

FÖRDERN UND FORDERN: MIT DER INHOUSE ACADEMY ZUM ERFOLG

Die CURA COSMETICS GROUP beweist sich in puncto Mitarbeiterentwicklung als Vorreiter. Hierfür werden in vielerlei Hinsicht Maßnahmen ergriffen. Mit der CURA Academy schafft das Beauty-Brandhouse nicht nur die Möglichkeit, sich stetig fortzubilden, sondern wirkt gezielt dem Fachkräftemangel entgegen.

wichtiger Punkt. Die CURA unterstützt laufend Sozialprojekte und Vereine mit Geldund Sachspenden. Ein starker Fokus wird dabei auf regionale Organisationen gelegt“, sagt Ulli Kopp-Brandenburg, HR-Managerin und Teamlead General Services.

Auch flexible Arbeitsmodelle und Arbeitsplatzgestaltung sind für die Mitarbeitenden ein zentrales Thema. Die Möglichkeit, auch remote zu arbeiten, ist in einer modernen Arbeitskultur mittlerweile nicht mehr wegzudenken. „Wichtig dabei ist, dass es eine transparente und einheitliche Regelung für alle Mitarbeitenden gibt, sei es für Homeoffice, Arbeiten am Wohnort oder Sabbatical. Wir beobachten natürlich den Markt sehr gut und mit unserer einfach nachvollziehbaren Sabbatical-Regelung können wir uns hier vom Mitbewerb abheben“, so Kopp-Brandenburg.

Das Tiroler Kosmetikunternehmen CURA COSMETICS GROUP mit Sitz in Innsbruck wurde 1999 gegründet und begeistert seit jeher Kund*innen mit innovativen und individuellen Produkten. Hinter den zahlreichen Errungenschaften stehen professionelle Mitarbeitende, die eine unentbehrliche Grundlage für den Unternehmenserfolg bilden.

Was für Mitarbeitende zentrale Anliegen sind und nach welchen Kriterien sie ihre Wunscharbeitgeber auswählen, ist im ständigen Wandel. „Das Thema Nachhaltigkeit wird nach wie vor immer wichtiger für die Mitarbeitenden. Hier kann die CURA COSMETICS GROUP allein schon durch das moderne Firmengebäude mit Photovoltaikanlage und E-Tankstellen punkten. Schon potentielle Bewerber achten darauf, dass Unternehmen nachhaltig und verantwortungsvoll handeln. Soziales Engagement im Sinne der Company Values ist daher ebenfalls ein

Das Kinderbetreuungsangebot in der Inhouse-Kindertagesstätte CURALINO wurde weiter ausgebaut. Eine zweite Betreuerin kümmert sich das ganze Jahr um die CURASchützlinge – auch zu Ferienzeiten.

MITARBEITENDE FÜR MITARBEITENDE

Doch wer weiß am Ende besser, was sich Mitarbeitende wünschen, als Mitarbeitende selbst? Daher kommt bei CURA eine virtuelle Ideenbox zum Einsatz, über die Aktionen, Benefits und organisatorische Vorschläge eingereicht werden können. Und dieses Angebot wird genutzt. „Die Ideenbox wird wahnsinnig gut angenommen. Schon am ersten Tag haben wir 20 Einsendungen bekommen“, so Kopp-Brandenburg. Die Vorschläge werden vom HR und EmployerBranding-Team evaluiert und die besten Ideen umgesetzt.

Da in der CURA COSMETICS GROUP generell viel Wert auf Feedback gelegt wird, wurde gemeinsam mit Sheconomy-Erfolgsautorin Prof. Dr. Christiane Funken eine umfassende Mitarbeiterbefragung durchgeführt, um Verbesserungspotentiale auszuloten. Aus den Ergebnissen wurden in einem weiterführenden Workshop von einer

CURA

Fokusgruppe aus allen Geschäftsbereichen weitere Schritte erarbeitet.

CURA ACADEMY

Ein Mittel, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, ist, Fachkräfte selbst auszubilden. Unter dem Motto fördern und fordern ist die CURA COSMETICS GROUP auch auf Lehrlingsausbildung umgestiegen. Die Möglichkeit, sich persönlich und professionell weiterzuentwickeln und neue Skillsets zu erlernen, ist unter anderem eines der Hauptanliegen von Mitarbeitenden. Im Rahmen der CURA Academy gibt es daher eine Reihe von Weiterbildungen mit internen und externen Vortragenden. Für diese Schulungen werden auch Mitarbeitende in speziellen Seminaren zu Trainer*innen ausgebildet. Angeboten werden verschiedenste Kurse von Excel über Ressourcenmanagement bis hin zu fachspezifischen Schulungen von Labor, Skin Research Institute, Einkauf sowie Qualitätsmanagement. Auch Einzelund Gruppencoachings, Potentialanalysen, Supervision und 360-Grad-Feedback stehen den CURA-Führungskräften regelmäßig zur Verfügung.

Die Vision der CURA-Academy-Verantwortlichen Ulli Kopp-Brandenburg ist es, diese in Zukunft auch für Studierende und externe Fachkräfte zu öffnen. Neu entwickelt wurde außerdem eine Produktmanagement-Akademie, in der Trainees und Junior Produktmanager*innen alles Wissenswerte über die verschiedenen Aspekte des Produktmanagements in 14 Modulen erlernen. Das Programm rundet das umfassende Onboarding, in dem jede Abteilung der CURA COSMETICS GROUP einen Einblick in die jeweiligen Aufgabengebiete gibt, perfekt ab.

Einer von zwölf CURA-Trainer*innen ist Corporate Controller Manuel Andergassen. Für ihn ist die abteilungsübergreifende Wissensweitergabe besonders spannend. „Ei-

nerseits ist es eine Herausforderung, selbst angeeignetes Wissen in einen Kurs zu verpacken und weiterzugeben. Andererseits macht es auch unglaublich Spaß, zu sehen, wenn es bei den Teilnehmer*innen ‚Klick‘ macht und Aufgaben selbstständig gelöst werden. Außerdem passiert es des Öfteren, dass Teilnehmer*innen für bestimmte Fallbeispiele andere Lösungsansätze kennen als ich, wodurch ich auch noch einmal dazulerne“, so Andergassen.

In der CURA COSMETICS GROUP beschäftigt man sich schon lange mit dem Thema Wissenskultur. „Es war uns ganz wichtig, in diesem Zusammenhang auf unserem Unternehmensleitbild aufzubauen und den bedeutenden Verhaltensgrundsatz ‚Wir legen Wert auf individuelle Weiterentwicklung unserer Mitarbeitenden‘ mit Leben zu erfüllen. Und so entstand im Laufe des Projektes – immer unter der fachlichen Anleitung unserer HR-Abteilung – ein ganzheitliches Konzept, das eine Grundlage für unser Zusammenarbeiten sein soll“, sagt Gerhard Kaiser, Geschäftsführer der CURA COSMETICS GROUP.

BEWERBERMANAGEMENT 2.0

Auch in Sachen Bewerbungsprozess hat sich in den letzten Jahren einiges getan. Die Digitalisierung des gesamten Recruitingprozesses wird in der CURA COSMETICS GROUP mit einer neuen Bewerbermanagement-Software weiter vorangetrieben. So können sich Interessenten mit wenigen Klicks bewerben und der Administrationsaufwand wird HR-seitig verringert. Geplant ist für 2023 zudem ein integriertes Tool für Videobewerbungen, das Anschreiben für bestimmte Stellen völlig ersetzen soll.

CURA COSMETICS GROUP

• Tätigkeitsbereich: Die 1999 gegründete CURA COSMETICS GROUP ist ein internationales Unternehmen im Bereich der Kosmetik

• Hauptgeschäftsfelder: Markenentwicklung und -vertrieb, Private Label, Start-up-Business, Forschung & Entwicklung

• Vertriebskanäle: Einzelhandel, Teleshopping, Online, Marketplaces

• Mitarbeiter*Innen: 180

• Frauenanteil: 80 %

• Umsatz: 58.000.000 Euro

• Geschäftsführung: Gerhard Kaiser, Hannes Kohl, Manuel Reinalter

CURA MARKETING GMBH

Doktor-Franz-Werner-Straße 19 6020 Innsbruck Tel.: 0512/262676

E-Mail: office@cura.co.at www.curacosmeticsgroup.com

CURA

Die CURA-Geschäftsführer Gerhard Kaiser, Manuel Reinalter und Hannes Kohl mit Mehrheitsgesellschafterin Judith Williams

Ulli Kopp-Brandenburg, HumanResource-Managerin und verantwortlich für die CURA Academy

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VON START-UPS LERNEN

Stornierte Flüge, geschlossene Hotelbars und hunderte offene Stellen. Immer mehr Unternehmen suchen nach Mitarbeiter*innen, denn Personal fehlt an allen Ecken und Enden. Sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Sektor, von großen Konzernen bis hin zu kleinen Familienunternehmen: Das Rennen um neue Köpfe ist offiziell eröffnet.

VON BERNHARD-STEFAN MÜLLER

Während die Personalsuche in vielen Be trieben auf Hochtouren weiterläuft, fin den Start-ups und junge Unternehmen vielfach leichter Personal als etablierte Corporates. Aber woran liegt das?

Das Stichwort lautet „Employer Branding”. Vorbei ist die Zeit, in der sich der Jobsuchende bewerben musste – heute bewirbt sich viel mehr das Unternehmen. Ganz neu ist dieser Trend allerdings nicht: Große, etablierte Unternehmen unter halten schon lange ganze Abteilungen und investieren viel Geld, um die Jahrgangsbesten direkt an der Uni anzuwerben, bevor diese überhaupt auf den offiziellen Arbeitsmarkt kom men. Mittlerweile hat sich der Trend sogar auf die Gesamtheit der Absolventen ausgeweitet und betrifft nicht mehr nur die besten Schulabgänger.

Das klassische Stelleninserat in den Tages- und Wochen zeitungen hat ausgedient, denn Mitarbeiter*innen muss man da suchen, wo diese sich auch effektiv aufhalten: Instagram, TikTok, YouTube, Tinder oder sogar im Fitnessstudio. Rekru ter*innen im Jahr 2022 müssen folglich dringend umdenken, um die offenen Posten künftig auch besetzen zu können.

Kickertisch, Obstkorb, Getränkekühlschrank und Homeof fice werden von jungen Unternehmen zwar offeriert, in den Stellenanzeigen vielfach aber schon gar nicht mehr erwähnt, da derartige Incentives in der Szene mittlerweile Usus gewor den sind. Eine moderne und gelebte Unternehmenskultur soll folglich beweisen, wie attraktiv man als Unternehmen wirk lich ist. Im Employer Branding zählt jedoch mehr als die Un ternehmenskultur. Employer Branding heißt vor allem auch zu definieren, was von einem künftigen Mitarbeiter erwartet wird und was man als Unternehmen bieten kann. Somit gibt man dem potenziellen Bewerber die Möglichkeit, schon vor der

Bewerbung einschätzen zu können, ob Werte, Anforderungen, Unternehmenskultur sowie die beidseitigen Vorstellungen zu sammenpassen oder nicht. Bewertungen von Mitarbeiter*in nen, Serviceangebote, Incentives und Unternehmenskultur sind einige essenzielle Aspekte, die ein Unternehmen für ei nen Arbeitnehmer attraktiver gestalten können und so die Arbeitgebermarke stärken.

Schnelle, einfache Bewerbungsprozesse und nette Ansprech partner*innen auf Augenhöhe spielen eine zentrale Rolle in der Employer Experience. Wichtig ist außerdem die Tatsache, dass nicht jeder Skill durch ein Zeugnis und eine Bewertung hinterlegt sein muss, da man sich heute vielerlei Dinge im Selbststudium mittels YouTube und Co beibringen kann – Ak zeptanz in diesen Aspekten trumpft bei neuen Bewerbern.

Natürlich spricht dabei nicht jede Arbeitgebermarke auch jeden potenziellen Bewerber an – das soll aber auch so sein. Es ist nämlich unumgänglich, dass das Employer Branding auf den tatsächlichen Anforderungen basiert und von der Geschäfts führung mit der HR-Abteilung und nicht zwangsläufig in der Marketingabteilung entwickelt wird. Sprich, es geht nicht dar um, dass es schön aussieht und gut klingt – ganz im Gegenteil: Inhaltslose Marketingsprache kann der Arbeitgebermarke sogar schaden. Es geht vielmehr darum, am Jobmarkt als eine starke, belastbare, ehrliche und vertrauenswürdige Marke aufzutreten und somit stärker wahrgenommen zu werden. Dadurch erhöht man seine Chancen, an gute Bewerbungen zu kommen und die passenden Mitarbeiter*innen zu finden und einzustellen.

ZUR PERSON

Bernhard-Stefan Müller ist Company Builder, Start-up-Investor und Leadership Coach und beschäftigt sich für seine Kunden intensiv mit den Themen Mitarbeiterführung, Unternehmenskultur, Employer Branding und Generation Z.

KARRIERE MACHEN BEI DER WIENER STÄDTISCHEN VERSICHERUNG

Die Wiener Städtische zählt nicht nur zu den führenden Versicherungsunternehmen in Tirol, sondern ist auch ein attraktiver Arbeitgeber: Abwechslungsreiche Tätigkeiten, gute Aufstiegschancen und zahlreiche Benefits sind nur ein paar Argumente, die für eine Karriere im Unternehmen sprechen.

LUDWIG SCHEDL/WIENER STÄDTISCHE

„Das Regionalitätsprinzip ist fest in der Unternehmensphilosophie verankert. Die Nähe zu unseren Kundinnen und Kunden sowie die Betreuung durch kompetente Beraterinnen und Berater sind essenziell für Kundenservice auf höchstem Niveau. Deswegen suchen wir Persönlichkeiten, die unser Team verstärken!“

WALTER PEER, LANDESDIREKTOR

DER WIENER STÄDTISCHEN IN TIROL

Das Sicherheitsbedürfnis der Menschen steigt, sie wollen sich und ihre Liebsten umfassend abgesichert wissen. Dadurch steigt der Bedarf an kompetenten Versicherungsberatern. Die Wiener Städtische sucht in Tirol Personen, die ihre Karriere im Unternehmen starten möchten.

VERLÄSSLICHER PARTNER IN VIELEN LEBENSLAGEN

Das Berufsbild des Versicherungsberaters überzeugt durch zahlreiche Vorteile: Der

Berufsalltag ist vielfältig, Abwechslung ist garantiert. Tag für Tag trifft man auf unterschiedliche Persönlichkeiten in individuellen Lebenssituationen. Kein Beratungsgespräch

gleicht dem anderen, jeder Kunde erhält eine individuelle Betreuung und maßgeschneiderte Vorsorgelösungen.

Apropos Beratungsgespräch: Die Wiener Städtische verbindet das Beste aus der Online- und Offline-Welt. Der Versicherungsberater von heute ist mit digitalen Tools ausgestattet, mit denen er den Kundenbedarf analysieren und die Produkte anschaulich erklären kann.

Gesucht werden kommunikative, sozial kompetente Persönlichkeiten mit hohem Verantwortungsbewusstsein und Eigenorganisation. Denn Versicherungsberater begleiten ihre Kunden im Idealfall ein Leben lang. Zudem sind sie wichtige Ansprechpartner – gerade auch im Schadensfall. Künftige Versicherungsprofis sind außerdem engagiert, leistungsorientiert und flexibel.

GUTE

KARRIERECHANCEN

Die Wiener Städtische ist ein stabiler Arbeitgeber und bietet ihren Mitarbeitern einen sicheren Arbeitsplatz, Top-Karrierechancen und gute Verdienstmöglichkeiten. Das Unternehmen legt großen Wert auf Ausund Weiterbildung. Jeder neue Mitarbeiter absolviert zunächst eine umfassende Grundausbildung und hat danach vielfältige Möglichkeiten zur Weiterbildung. Darüber hinaus bietet das Unternehmen ein fixes Angestelltenverhältnis, eine hohe soziale Absicherung – und vor allem: einen guten Job.

ERFOLGREICH BEWERBEN

Auf guterjob.at bietet die Wiener Städtische Interessenten alle Informationen, die es für eine erfolgreiche Bewerbung braucht. Auf der Plattform findet man neben Unternehmensinformationen, Berufsbildern und Karrieremöglichkeiten alle offenen Stellen, für die man sich online bewerben kann. Angehende Lehrlinge können sich beim „Check die Lehre“Jobgame als Versicherungsberater ausprobieren und in Missionen austesten, ob sie für die Lehre geeignet sind. Jetzt bewerben: guterjob.at

FÜHREN DURCH VORLEBEN

„Find’s nicht gibt’s nicht“, ist der Leitsatz der Leckotech Mess- und Ortungstechnik GmbH aus Steinach am Brenner. Diese Devise gilt auch für gute und verlässliche Mitarbeiter.

Als die Leckotech Mess- und Ortungstechnik GmbH vor sieben Jahren gestartet ist, hat man mit einer derart positiven Entwicklung nicht gerechnet.

„Dafür möchten wir uns in erster Linie bei unseren Mitarbeitern bedanken, ohne die diese Erfolgsgeschichte nicht möglich gewe-

sen wäre“, so Geschäftsführer und Inhaber Walter Schaffer.

In der heutigen Arbeitswelt wird es stetig schwieriger, qualifizierte Mitarbeiter zu finden, die zum Unternehmen stehen und Einsatz bringen wollen. Die Arbeit bei Leckotech ist auch nicht immer einfach. Manches

Mal müssen die Mädels und Burschen das Equipment sechs Stockwerke hinauftragen, um es in Betrieb zu nehmen, doch, so Schaffer: „Wir bieten den Mitarbeitern Rahmenbedingungen, in denen sie sich einbringen und entfalten können, und stellen modernste Technologien zur Verfügung, mit denen wir

Teamwork makes the dream work: Das Team der Leckotech Mess- und Ortungstechnik GmbH rund um Inhaber Walter Schaffer zieht an einem Strang.

gemeinsam eine optimale Qualität unserer Arbeit abliefern können. Hierin sehen wir den Schlüssel zu zufriedenen Kunden und letztlich sind sie es, die den – wirtschaftlichen – Erfolg des Unternehmens garantieren. Diesen geben wir auch gerne an unsere Mitarbeiter weiter.“

Dass sich Mitarbeiter im Unternehmen weiterbilden, ist dabei nicht nur möglich, sondern ausdrücklich erwünscht. Denn nur gut ausgerüstete und vor allem hochqualifizierte Mitarbeiter können den Kunden fachkompetente Auskunft geben, zudem erhöht sich damit das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und die Bindung zum Unternehmen.

ENTWICKLUNGSSCHRITTE

Ein wichtiger Schritt in der Entwicklung von Leckotech war bzw. ist die Digitalisierung der Prozesse. „Wir hatten anfangs mit ein paar kleinen Hürden zu kämpfen, da es für alle ungewohnt war, unsere Arbeit quasi ohne Zettel zu dokumentieren. Eineinhalb Jahre nachdem wir das Digitalisierungsprojekt gestartet haben, sind unsere Mitarbeiter begeistert, ihre Arbeit digital am Tablet oder Handy zu erfassen. Dadurch sind sie effizienter und unsere Kunden erhalten zeitnah die Auftragsdokumentation. Das steigert die Kundenzufriedenheit in einem hohen Maß“, erklärt Schaffer. Die mobile Auftragserfassung wird mit Hilfe der Mitarbeiter ständig weiterentwickelt. Das sorgt einerseits für eine hohe Akzeptanz des neuen Arbeitsmittels, andererseits wird das Werkzeug damit laufend verbessert und das Arbeiten damit zusätzlich erleichtert.

Das Ergebnis: Die Auftragslage ist hervorragend, sodass der Entschluss gefasst wurde, in einen neuen Standort zu investieren. „Wir möchten damit unseren Mitarbeitern einen modernen Arbeitsplatz zur Verfügung stellen, an dem sie sich wohlfühlen und gerne zur Arbeit kommen. Wir haben eine Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitern und sind davon überzeugt, dass unser Unternehmen langfristig nur Bestand haben kann, wenn wir ein attraktiver Arbeitgeber bleiben. Darunter verstehen wir auch eine leistungsgerechte Bezahlung, was nicht heißt, dass ein Mitarbeiter viele Überstunden leisten soll, sondern sich in das Unternehmen einbringt und eine qualitativ hochwertige Arbeit abliefert.“

FORDERN UND FÖRDERN

Walter Schaffer kümmert sich um seine Mitarbeiter – fordert sie im Gegenzug jedoch

auch: „Es wird oft gesagt, dass sich der Arbeitgeber aufgrund der heutigen Lage am Arbeitsmarkt besonders um seine Mitarbeiter bemühen muss. Das tun wir natürlich, erwarten jedoch auch entsprechende Leistung und Loyalität zum Unternehmen. Dies erfordert ein hohes Maß an Kommunikation auf mehreren Ebenen, das wir konsequent verfolgen.“ Das sei anfangs gar nicht so einfach gewesen, sagt Schaffer, der sich Unterstützung durch ein professionelles Führungscoaching geholt hat. Heute gilt er unter den Mitarbeitern als sehr gute Führungskraft,

die mit dem eigenen Handeln das vorlebt, was er von seinen Mitarbeitern erwartet –angefangen bei der eigenen Weiterbildung und bis zur vorgelebten Disziplin. Nur so kann seitens des Unternehmers sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter an einem Strang ziehen. „Mitarbeiter zu motivieren, ist schwierig. Aber ihnen die Rahmenbedingungen zur Verfügung zu stellen, bei denen die Mitarbeiter sich selbst motivieren können, das ist meine Aufgabe“, so Walter Schaffer, der damit durchaus positiv in die Zukunft schaut.

ANDREAS

FRIEDLE

„Vorleben, Weiterbildung und die besten Rahmenbedingungen zur Verfügung stellen: Das ist unser Erfolgsrezept.“

WALTER SCHAFFER, GESCHÄFTSFÜHRER UND INHABER

DIE UNTERSCHÄTZTE GENERATION

Die so genannte „Generation Z“ ist leistungsunwillig, verwöhnt, will keine Verantwortung übernehmen und ist im Worst Case auch nicht mehr ganz so klug? Mag sein, dass es unter den jungen Menschen von heute auch solche gibt – wie übrigens in jeder Generation –, aber die Jugend arbeitstechnisch unter Generalverdacht zu stellen, ist schlichtweg falsch.

TEXT: MARINA BERNARDI

„Wenn junge Menschen als vollwertige Arbeitnehmer zu verantwortungsbewussten Erwachsenen werden sollen, müssen sie Wertschätzung und Verantwortung vorgelebt bekommen und selbst erfahren. Jugendliche spiegeln nicht nur die Gesellschaft, jede Aktion ist eine Reaktion auf das, was sie vorgesetzt bekommen.“

MASTERARBEIT „NUTZEN UND GRENZEN DER LEHRLINGSMEDIATION

NACH § 15A BAG“ VON BARBARA FILZWIESER GALLE

Der Arbeitsmarkt hat ein Problem. Nicht so sehr, was die Arbeitslo senzahlen betrifft, sondern eher im Gegenteil. Fachkräfte und mitt lerweile Mitarbeiter aller Bereiche werden zusehends zur Mangelware. Das liegt un ter anderem daran, dass sich die Baby boomer-Generation zwischenzeitlich dem pensionsfähigen Alter nähert und der de mografische Wandel dafür sorgt, dass weni ger junge Menschen nachkommen. Das liegt auch daran, dass viele Nicht-Österreicher während der Pandemie in ihre Heimatlän der zurückgekehrt sind und aus vielerlei Gründen nicht mehr wiederkommen. Außer dem haben die letzten Jahre bei so manchem Angestellten zu einem Umdenken geführt –viele schulen um (und befinden sich derzeit in diesem Prozess, sodass sie dem Arbeits markt aktuell nicht zur Verfügung stehen), haben sich selbständig gemacht (weil sie erkannt haben, dass man seine beruflichen Träume irgendwann verwirklichen muss, wenn es nicht zu spät dafür sein soll) oder haben ihre Arbeitsstunden reduziert. Der Fachkräftemangel ist aber auch ein Fehler des (Bildungs-)Systems.

Österreich ist nach wie vor ein Land der Akademiker, die Lehre hat noch immer ein veritables Imageproblem. Viele Eltern versu chen, ihre Kinder in Richtung höhere Schule und Universität zu lenken, weil ihrer Mei nung nach eine Lehre nur jene absolvieren, die für eine weiterführende Schule zu doof sind. Was natürlich Quatsch ist. Der Fach kräftemangel ist ein Stück weit also auch das Produkt der Überschätzung akademischer Abschlüsse und der (sozialen) Geringschät zung von Lehrberufen.

Hinzu kommt, dass viele Lehrherren das allgemein gängige Bild, der Bildungsgrad von Lehrlingen sei unterdurchschnittlich, aus ihren Erfahrungen heraus scheinbar bestätigen. Vor allem rund um die Jahrtau sendwende war es hierzulande ein echtes Problem, Ausbildungsstätten für junge Men schen zu finden. Heute ist das zwar anders,

damals hatte es jedoch vor allem damit zu tun, dass der Kündigungsschutz von Lehr lingen ausgesprochen hoch war und Lehr betriebe das Gefühl hatten, einen untaugli chen Lehrling vor Ablauf der Lehrzeit nicht mehr loszuwerden und ihn quasi drei Jahre lang mitschleppen zu müssen. Das hat dazu geführt, dass der Paragraf 15 des Berufsaus bildungsgesetzes, der sich mit der vorzeiti gen Auflösung von Lehrlingsverhältnissen beschäftigt, im Jahr 2008 novelliert wurde. Damit hat man Arbeitgebern die Möglich keit gegeben, Lehrlinge unter bestimmten Voraussetzungen vorzeitig zu kündigen –unter der Bedingung, dass vorher eine Me diation durchgeführt wird. Gebrauch wird davon eher selten gemacht, weil es erstens die wenigsten wissen und zweitens die Fris ten derart kompliziert gelegt wurden, dass der Durchblick schwerfällt. Barbara Filz wieser-Galle hat den Universitätslehrgang Mediation & Konfliktmanagement an der UMIT absolviert und ihre Masterarbeit zum Thema „Nutzen und Grenzen der Lehrlings mediation nach § 15a BAG“ verfasst. Sie be schäftigt sich darin jedoch nicht nur mit dem Gesetz an sich, sondern in der Folge auch stark mit den Bedürfnissen von Lehrlingen und welche Rolle den Ausbildungsbetrieben dabei zukommt.

AUSBILDUNGSBETRIEBE

IN DER PFLICHT

Barbara Filzwieser-Galle verortet das größte Konfliktpotenzial zwischen Lehrherr und Lehrling vor allem in mangelnder Kommu nikation und unrealistischen Erwartungen. „Jugendliche sind mit den unterschiedlichs ten Themen konfrontiert, deren zentrale Fra ge ist: Was mache ich aus meinem Leben? Sie sind gerade erst dabei, sich selbst und ihren Platz in der Gesellschaft zu finden und sollen bereits eine richtungsweisende Ent scheidung treffen. In dieser Phase werden sie stark vom Elternhaus und vom sozialen Umfeld geprägt und treffen oft Entscheidun gen, um nach außen hin zu gefallen, weil

sie noch gar nicht wissen (können), was sie selbst wirklich wollen“, sagt Filzwieser-Gal le. Das kann in der Tat dazu führen, dass sie in ihrem Lehrberuf unglücklich und sohin auch – unbewusst – unmotiviert sind.

Paragraph 15a ist dahingehend nicht nur im Sinne der Lehrbetriebe verabschiedet worden, um sich leichter von einem Lehrling trennen zu können, sondern auch für den Lehrling selbst. Eine geregelte Lehrvertragsauflösung kann dazu führen, dass Jugend liche, die sich in einer Lehrstelle unwohl fühlen oder für den spezifischen Beruf un geeignet sind, dem Arbeitsmarkt schneller wieder zugeführt werden können – in Form einer für ihn besser geeigneten Lehrstelle. Der Großteil vorzeitig beendeter Verhältnis se ist also nicht gleichzusetzen mit einem gänzlichen Hinschmeißen der Lehre, was vielen Jugendlichen gerne als unstetes Ver halten vorgeworfen wird, sondern eine Art Umorientierung. Etwas, das im Übrigen im Arbeitsleben etwas völlig Normales ist. Die meisten Jugendlichen haben eine ziemlich genaue Vorstellung davon, wie es in ihrem Leben beruflich weitergehen soll, nur weni ge beenden ohne Perspektive von sich aus ein Lehrverhältnis. In der Regel haben sie folglich auch keine Probleme, sich bald wie der in eine neue Lehrstelle zu integrieren.

Und ja, Jugendliche sind eine spezielle Spezies. Ein junger Mensch zu sein, ist heute vielleicht sogar noch komplizierter, als es das früher ohnehin schon war. Social Media, die Mediennutzung im Allgemeinen, düste re Zukunftsszenarien, eine Arbeitswelt, in der viele Berufsbilder verschwinden und neue aufpoppen … das alles macht etwas mit den jungen Menschen. Auch das Reiben an Autoritäten ist eine normale Reaktion, um seinen eigenen Weg zu finden. „Die Jugend lichen sind mit knapp 15 Jahren noch voll in ihren Entwicklungsaufgaben gefangen und sollen sich so schnell wie möglich aus den Strukturen der Regelschule befreien, um dynamisch, motiviert, flexibel und voll Tatendrang im Lehrberuf ihre Berufung zu

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finden. Lehrlinge befinden sich im Wachs tum, sie kämpfen mit Hormonen, haben kei ne Ahnung, wer sie wirklich sind, und stel len sich damit der Arbeitswelt. Oft sind sie körperlich und geistig überfordert. Genera tionskonflikte sind vorprogrammiert, denn auf die Bedürfnisse eines Jugendlichen wird während der Ausbildung meist nur wenig bis gar nicht Rücksicht genommen“, schreibt Filzwieser-Galle in ihrer Arbeit und nimmt damit die Ausbildungsbetriebe vermehrt in die Pflicht. Kurzum: Die Erwartungshaltung an Jugendliche ist seitens der Lehrbetriebe manchmal freiheraus zu hoch. Das hat we niger damit zu tun, dass die Jugend zu faul ist, Soll und Haben passen einfach (noch) nicht zusammen.

In der Schule ist es selbstverständlich, junge Menschen zu lehren, weil man davon ausgeht, dass die Schüler das meiste von dem, was ihnen dort beigebracht wird, noch nicht wissen. In der Lehre werden die jun gen Menschen vielfach bereits als vollwer tige Mitarbeiter gesehen. Das sind sie nicht. Auch sie sind Lernende. Und Lernen braucht Ruhe, Fokussierung und ein geschütztes Um feld. Möchte man (jungen) Menschen etwas beibringen und will, dass sie es verstehen, braucht es Geduld und Zeit. Die hat man im Arbeitsalltag selten. Natürlich kommt man auch mit Rasanz ans Ziel, doch viele Zwi schenschritte gehen dabei verloren. Wenn man mit einem Zug mit 200 km/h durch die Landschaft fährt, sieht man zwar das große Ganze, doch die Details erkennt man nur, wenn man sich Zeit nimmt. Das funktioniert

in großen Betrieben naturgemäß besser als in Klein- und Mittelunternehmen (KMU), in denen der Unternehmer oft Geschäftsführer und Lehrlingsausbilder in Personalunion ist.

KMU stehen indes vor einer weiteren Problematik, die durchaus zur subjektiven Wahrnehmung vermehrt unvermögender Lehrlinge beitragen kann. Das betrifft nicht nur Lehrlinge, sondern Fachkräfte ganz ge nerell: Wenn Studenten während ihres Stu diums eine gute Performance liefern, werden sie von ihren Professoren bereits während ihrer Zeit an der Universität an internatio nale Konzerne wegempfohlen. Sie kommen also von vornherein gar nicht auf den regi onalen Arbeitsmarkt. Dann gibt es jene mit Entwicklungspotenzial, das meist von größe ren Konzernen erkannt und gefördert wird. KMU haben also das Problem, dass ihnen die besten Köpfe vor der Nase weggeschnappt werden. Topunternehmen tun alles dafür, um gute Leute zu gewinnen, und der Kleinund Mittelstand steht vor einem leergefegten Markt. Mit Lehrlingen ist das ähnlich. Große Unternehmen werben aktiv für sich und bie ten jungen Menschen attraktive Lehrmög lichkeiten und Berufsfelder. Sie verfügen über moderne Lehreinrichtungen, -methoden und eigene Lehrbeauftragte und sind für die High Potentials von morgen attraktiver als ein klei ner Handwerksbetrieb. Das Ergebnis: Auch Lehrlinge mit hohem Potenzial landen – wie ausgebildete Fachkräfte – eher bei großen Betrieben, was bei KMU-Geschäftsführern den Eindruck erwecken kann, das Niveau der Arbeitskräfte sinke generell.

ZEITEN ÄNDERN SICH

Die Jugend von heute mit jener „von früher“ zu vergleichen, hinkt übrigens. Zeiten än dern sich. Sozialisationen ändern sich. Und auch der Zugang zur Arbeit. Wenn junge Menschen heute Wert auf die viel zitierte Work-Life-Balance legen, hat das weniger mit Trägheit zu tun, sondern damit, dass sie teilweise an ihren eigenen Eltern gesehen ha ben, was passiert, wenn man zu sehr für seine Arbeit brennt. Nämlich, dass man ausbrennt. Schaffen es Topmanager und Führungskräfte, ihr Arbeits- und Privatleben in Balance zu halten, ernten sie dafür Lob, bei Jugendlichen nennt man es Faulheit … Studien bestätigen, dass junge Menschen durchaus willens sind, überdurchschnittlich viel Leistung zu erbrin gen, wenn das Umfeld passt. Auch bei den Jungen geht es neben dem Gehalt vermehrt um Wertschätzung. Sie möchten das Gefühl haben, ernst genommen zu werden und sich entwickeln können. Das hat sich in unserer Umfrage (siehe nachfolgende Seite) bestätigt. Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und betriebliche Vorsorge rangieren bei den Zu satzleistungen weit vor dem Firmenwagen, Firmenhandy oder der Kantine. Das erfordert bei manchen Betrieben einen Paradigmen wechsel. „Der oder die Ausbilder*in sind oft überfordert, wenn neue Werte mit ihren ei genen, seit Jahren funktionierenden Werten kollidieren und sie sich eingestehen müssen, dass Veränderungen im Raum stehen und althergebrachte Methoden nicht mehr funk tionieren“, resümiert Filzwieser-Galle, die auch dafür plädiert, die Entscheidung über den beruflichen Weg generell ein wenig nach hinten zu verschieben: „Die Phase, in der sich der Jugendliche aus biologischen Gründen befindet, ist die denkbar ungünstigste, um eine Berufsentscheidung zu treffen. Meiner Meinung nach würde es Sinn machen, die Grundschule auf sechs Jahre auszuweiten und genügend Zeit fürs Kindsein zu lassen. Dann würde sich auch der Beginn der Lehr zeit um zwei Jahre nach hinten verschieben und damit den Jugendlichen mehr Zeit ver schaffen – für alles.“

eco. wirtschaft Man unterstellt einer ganzen Generation pauschal, faul, unmotiviert und verwöhnt zu sein. Kein Wunder, wenn sie das irgendwann selbst von sich denkt.

EIN WEITERER MEILENSTEIN

Das neue Firmengebäude des Pneumatik- und Industriearmaturen-Spezialisten STASTO nimmt Gestalt an. Der Rohbau steht, die Firstfeier ging über die Bühne. Einer geplanten Fertigstellung im Frühjahr 2023 steht somit nichts im Weg.

TEXT: ÜMMÜ YÜKSEK

Seit ihrer Gründung im Jahr 1974 entwickelt sich die STASTO Automation

KG rasant voran. Als Industriedienstleister in den Bereichen Pneumatik, Armaturen und Hydraulik beschäftigt das Tiroler Unternehmen an seinen Standorten in Österreich, Polen, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Serbien mittlerweile rund 100 Mitarbeiter*innen, davon die Hälfte in Österreich. Der leitende Grundsatz „Made in Europe“ schafft einen Mehrwert, den STASTO mit vormontierten Einheiten, geschulten Mitarbeiter*innen, jahrelanger technischer Erfahrung, schneller Reaktion, unbürokratischem Service und optimierter Logistik gewährleistet.

Das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens führte vor ein paar Jahren schließlich zur Entscheidung, den bestehenden Standort in Innsbruck zu erweitern. Anfang Juli nach circa zweijähriger Projektierung und anschließend einem weiteren Jahr Bau war es so weit: Auf dem STASTO-Gelände ging die Firstfeier für das neue Gebäude über die Bühne. Mit dabei waren Mitarbeiter*innen, Projektverantwortliche, ausführende Gewerke sowie Familien und Freunde. Zu den Mitwirkenden zählen die OFA Group als Architekten und Generalplaner, das Bauleitungsunternehmen Burgstaller, das Bau-

unternehmen Swietelsky, die Elektrofirma Schiller sowie der Installateur Duschek.

UNTER EINEM DACH

Unter dem Motto „Innovation fordert den besten Arbeitsplatz“ setzt STASTO auf moderne Ideen im neuen Firmengebäude. Eingebaut werden eine besondere Flächentemperierung von Egger Wohlfühlklima aus Mils kombiniert mit einer Grundwasser-Wärmepumpe und Photovoltaikanlage auf dem Dach. Besonderes Augenmerk verdient das automatische Kleinteilelager der Servus Intralogistics GmbH aus Dornbirn. Mit der innovativen Anlage bringt sich STASTO auf den neuesten Stand der Technik und sorgt für noch mehr Effizienz und damit schnelleren und zuverlässigeren Transport seiner Leistungen zum Kunden.

Auf dem Plan steht indes nicht nur technische Entwicklung. Auch für Mitarbeiter*innen werden viele Projekte umgesetzt: Angefangen von einem Wohlfühlbereich mit Begegnungszonen inklusive Lounge und Kaffeeecken und einer Cafeteria mit Terrasse über einen Fitnessbereich und großen Konferenzraum bis hin zu einer großzügigigen Tiefgarage samt Elektro-Ladestationen wurde an alles gedacht. Insgesamt umfasst das

Gebäude ca. 5.000 Quadratmeter und bietet Lager- und Büroflächen für etwa 100 Mitarbeiter*innen. Die Kosten dafür belaufen sich auf rund zwölf Millionen Euro.

Neben der STASTO Automation KG werden auch weitere Betriebe der STASTO-Gruppe ihre Tätigkeiten in Zukunft hier verrichten: PowUnity GmbH (GPS-Tracker zum Diebstahlschutz für E-Bikes), Cibex GmbH (IT, Spezialist für GROUPWARE, ERP und CRM) und Infotainment Tirol GmbH (Startup, Entertainment digitalisiert). Das alles schafft STASTO unter einem Dach. PR

Die STASTO-Geschäftsführung mit Familien und den ausführenden Firmen bei der Firstfeier

Wir haben Jugendliche aus Polytechnischen Lehrgängen, Abschlussklassen höherer Schulen, frisch gebackene Maturanten und Lehrlinge in einer Blitzumfrage zu ihrem Verhältnis zur Arbeit befragt. Das Ergebnis ist nicht zwingend repräsentativ, in vielen Punkten aber ziemlich eindeutig.

FACHKRÄFTE VON MORGEN

Zwölf Mal im Jahr wird in Tirol der „Lehrling des Monats“ gekürt, im August konnte Julia Gaisbacher die Wahl für sich entscheiden. Sie kommt aus Kufstein und absolviert eine Lehre zur Mechatronikerin (Fertigungstechnik) im dritten Lehrjahr bei der Blechwarenfabrik Pirlo GmbH & Co KG in Kufstein.

Im vergangenen Jahr sind in Tirol 5.464 Lehrlinge und damit um 374 mehr als im Jahr 2020 zur Lehrabschlussprüfung angetreten. Mit ausgezeichnetem Erfolg haben dabei 7,9 Prozent der Lehrlinge abgeschlossen, mit gutem Erfolg 17,3 Prozent. „Tüchtigen jungen Leuten wie Julia Gaisbacher gehört die Zukunft: Die Biografie des ‚Lehrlings des Monats August 2022‘ zeigt einmal mehr, welch großen Wert engagierte Lehrlinge für unsere Wirtschaft und die Gesellschaft darstellen. Um als attraktiver Bildungs- und Wirtschaftsstandort auch in Zukunft an vorderster Stelle zu stehen, brauchen wir dringend bestausgebildete Fachkräfte“, so Landesrätin Beate Palfrader bei der Ehrung. „Mit der Lehrlingsauszeichnung des Landes Tirol wollen wir unseren engagierten Jugendlichen nicht nur herzlich Dankeschön sagen, sondern ihnen auch unsere besondere Wertschätzung zuteilwerden lassen und die Bedeutung ihrer Leistungen für Tirol und die Gesellschaft hervorheben.“

BILDUNGSHUNGRIG UND EHRENAMTLICHER EINSATZ

Julia hat die dritte Fachklasse an der Tiroler Fachberufsschule für Wirtschaft und Technik Kufstein mit ausgezeichnetem Erfolg abgeschlossen. Vom Betrieb wurde sie besonders für ihre Kollegialität und Pünktlichkeit gelobt. Sie macht die Lehre mit Matura am Berufsförderungsinstitut in Kufstein und besuchte unter anderem Weiterbildungen wie einen Erste-Hilfe-Kurs, das Lehrlingstraining „Lernen für Lehrlinge“ und „Lehrlinge lernen laufen 1“, einen Sucht-

LANDESRÄTIN BEATE PALFRADER

Beim Auszeichnungstermin im Betrieb v.li. Robert Moser (stellvertretender WK-Bezirksstellenleiter Kufstein), Gerhard Rinnergschwentner (Direktor Tiroler Fachberufsschule für Wirtschaft und Technik), Peter Wachter (WK-Bezirksstellenleiter Kufstein), Lehrlingsausbilder Stephan Jäger, Leiter Werkzeugbau Oliver Schwaiger, Julia Gaisbacher, Arbeits- und Bildungslandesrätin Beate Palfrader, Werner Salzburger (Vorstandsmitglied Arbeiterkammer Tirol), Stefan Graf (Bürgermeisterstellvertreter von Kufstein), Wolfgang Knabl (Bürgermeister von Söll), Marketingleiterin Romana Staudach und Werksleiter Stefan Winkler.

präventionsworkshop sowie die Freiwilligenkoordinator*innen-Ausbildung. Sie ist Mitglied des Österreichischen Roten Kreuzes und der Gewerkschaft PRO-GE Tirol, wo sie das Amt der Jugendvertrauensrats-Vorsitzenden-Stellvertreterin und die Funktion als Landesjugend-Vorstandsmitglied ausübt. In der Gewerkschaft ist Julia dabei, um sich politisch zu engagieren und vor allem um der Jugend eine Stimme zu geben: „Ich finde es sehr wichtig, dass sich auch junge Menschen in der Politik bemerkbar machen und ihre Ansichten gehört werden“, erklärt

Arbeits- und Bildungslandesrätin Beate Palfrader gratulierte Julia Gaisbacher zum „Lehrling des Monats August 2022“.

Julia. Zu ihren Hobbys zählt sie neben ihren ehrenamtlichen Tätigkeiten das Wandern, Reisen, Backen, Konzerte besuchen und handwerkliche Tätigkeiten.

LEHRLING DES MONATS

Die Auszeichnung „Lehrling des Monats“ wird für besondere Leistungen am Arbeitsplatz und in der Berufsschule sowie besonderes gesellschaftliches Engagement vergeben. Über die Auszeichnung entscheidet eine Jury aus Vertreter*innen des Landes Tirol, der Wirtschaftskammer Tirol, der Arbeiterkammer Tirol und der Berufsschulen. Der „Lehrling des Jahres“ wird im Folgejahr im Rahmen einer Galanacht aus dem Kreis der zwölf Lehrlinge des Monats gewählt.

PR

LAND

„Das Land Tirol braucht gute Fachkräfte. Lehrlinge von heute sind die Fachkräfte von morgen.“

„POLITIK KANN NICHT IMMER EHRLICH SEIN“

Wir haben mit Politikwissenschaftler Ferdinand Karlhofer den schwierigen Spagat gewagt zwischen den großen und kleinen Themen, großen globalen Herausforderungen, die bis ins kleinste Glied hinunter nachwirken.

INTERVIEW: MARIAN KRÖLL

Ferdinand Karlhofer war von 2004 bis 2017 Leiter des Institutes für Politikwissenschaft an der Univer sität Innsbruck. Die Expertise des mittlerweile emeritierten Professors ist nach wie vor weithin gefragt und geschätzt. Wir haben im Gespräch unter anderem einen kritischen Blick auf die Demokratie und ih ren Zustand geworfen, auf den Vertrauens verlust in die Politik und das, was dagegen getan werden könnte.

ECO.NOVA: Wie ist es um den Zusammen hang zwischen Partizipation und der Legitimation politischer Systeme bestellt? Ist eine höhere Wahlbeteiligung gleichbe deutend mit größerer Legitimation oder ist das Verhältnis doch komplizierter?

FERDINAND KARLHOFER: Wählen ist die am wenigsten aufwendige, zugleich aber die wichtigste Art und Weise, sich am politischen Geschehen zu beteiligen. Man kreuzt eine Par tei an und vergibt allenfalls noch Vorzugs stimmen. Das war es dann auch schon, und mit Wahlkarte ist alles noch einfacher. In Ös terreich war die Teilnahmequote bis Ende des vorigen Jahrhunderts durchgängig hoch. Ge schuldet war das zum einen der Wahlpflicht, vor allem aber der Bindung einer übergroßen Mehrheit der Wählerschaft an eine der beiden großen Milieuparteien SPÖ und ÖVP. Zwi schen diesen beiden „Lagern“, wie man das damals nannte, war einzig noch Platz für die in den Nachkriegsjahrzehnten durchgängig kaum mehr als fünf Prozent erzielende FPÖ. Erst ab Mitte der 1980er-Jahre begann die Hegemonie des Duopols SP/VP zu erodieren. Bis zur Abschaffung der Wahlpflicht 1992 lag die Beteiligung durchgängig bei über 90

Prozent. Seither geht sie kontinuierlich zu rück, wenn auch nicht dramatisch. Was sich allerdings geändert hat, ist der Umstand, dass die Zahl der Wechselwähler massiv gestie gen ist. Parallel dazu ist das Parteienspekt rum deutlich breiter geworden, naturgemäß auf Kosten von VP und SP, die man heute, jedenfalls auf Bundesebene, nicht wirklich mehr Großparteien nennen kann. Mit Blick auf die nächste Nationalratswahl ist bereits von einer – wahlarithmetisch womöglich gar keine andere Variante zulassenden – Dreier koalition die Rede. Für Österreich käme eine solche Regierung einem Kulturschock gleich, in vielen anderen Ländern ist das längst Re alität. Wenn der Wert der Wahlbeteiligung inzwischen auf „nur“ mehr rund 75 gesun ken ist, zeigt der Blick über den Tellerrand, dass Österreich im internationalen Vergleich immer noch weit oben angesiedelt ist. Eine Quote in dieser Höhe hat zum Beispiel auch Deutschland. Im OECD-Durchschnitt liegt der Wert bei 68 Prozent. In Frankreich, um ein Extrembeispiel zu nennen, blieb bei der Par lamentswahl heuer sogar mehr als die Hälfte der Wählerschaft den Urnen fern. Hier stellt sich bereits die Frage, was das Land noch zusammenhält.

Was hat sich – in Österreich wie auch international – verändert? Fakt ist, es hat sich offensichtlich die Wahlkultur verän dert. Wenn heute ein Viertel der Stimm berechtigten wahlabstinent ist, können darunter beispielsweise viele mit Migra tionshintergrund sein, die sich mit ihren Interessen und Bedürfnissen im bestehen den Themenspektrum nicht wiederfinden. Auch haben jüngste Entwicklungen, etwa im Zusammenhang mit der Pandemie und den gerade in Europa massiv zu spürenden Auswirkungen des Kriegs in der Ukraine, zu Verwerfungen in der Parteienlandschaft geführt. Es kandidieren inzwischen Grup pierungen, die mit Demokratie wenig bis nichts am Hut haben und oft einzig auf ihre Zerstörung oder zumindest ihren Rückbau abzielen. Sollte bei der Parlamentswahl in Italien am 25. September das von Rechts konservativen und Postfaschisten gebil dete Bündnis den Sieg einfahren, werden nicht nur in Südtirol die Alarmglocken schrillen. Immerhin steht in diesem Fall die Chefin von Fratelli d’Italia als erklärte Autonomiegegnerin, EU-Skeptikerin und Anhängerin von Viktor Orbans Konzept des schon weit fortgeschrittenen Umbaus

„Was gute Politik jedenfalls braucht, ist eine klare Linie, einen Leitfaden, mit dem Ängsten vorgebeugt und Irritationen abgeschwächt werden können, Maßnahmen also, mit denen man Vertrauen schafft.“

FERDINAND KARLHOFER

„Jede Regierung hat für Krisenfälle eine Art Befriedungskasse, mit anderen Worten Geld und andere Möglichkeiten, tief in die Tasche zu greifen – vorzugsweise im Vorfeld von Wahlen. In diesem Jahr geht es allerdings nicht darum, das Füllhorn für Wahlgeschenke zu nutzen, sondern um die Bewahrung des sozialen Friedens.“

FERDINAND KARLHOFER

Ungarns zu einer „Illiberalen Demokratie“ an der Spitze der Regierung. Legitimiert in verfassungsrechtlicher Hinsicht wäre eine solche Regierung, umso mehr, als so wie vor vier Jahren wohl auch diesmal mehr als 70 Prozent Wahlquote zu erwarten sind. Grund zur Sorge gäbe es aber allemal. Die Schlussfolgerung aus all dem, was sich seit längerem schon abzeichnet, kann nur lau ten: Die Beteiligung an Wahlen kann ein deutig nicht mehr der alleinige Indikator dafür sein, ob die Leute zufrieden oder unzufrieden sind mit den politischen Ver hältnissen.

Österreich verliert in diversen Demo kratie-Rankings (z. B. Democracy In dex) kontinuierlich an Boden. Sind Sie besorgt über den Zustand unserer Demo kratie? Das ist eine schwierige Frage, weil „Normalbürger“ mit geringem bis durch schnittlichem Politikinteresse die Frage, ob es demokratieschädigende Tendenzen gibt, mehrheitlich wohl eher mit Nein beantwor ten würden. Wir haben allerdings seit dem Jahr 2000 mehrere Regierungen gehabt, in denen zumindest einer der Koalitionspart ner die Hände sehr offen in Richtung Os ten ausstreckte, mit deutlichen Sympathi en für den autoritären Stil Orbans und im Fall FPÖ mit bis heute – trotz des Überfalls auf die Ukraine – andauernd engen Verbin dungen zu Russland. Hier gibt es dann allen Grund, sich zu fragen, ob diese Partei noch auf dem Fundament westlicher demokrati scher Grundhaltungen steht. Das Drehbuch dafür ist inzwischen bekannt. Es beginnt zu nächst damit, die Justiz frontal anzugreifen und deren Legitimation in Frage zu stellen. Im Weiteren wird gegen unabhängige Me dien Stimmung gemacht, es werden ihnen Fake News vorgeworfen und eigene, unkri tische Medien etabliert. Ferner wird über Blogs und Social Media systematisch eine

latente Systemfeindlichkeit geschürt, um sich eine Klientel zu schaffen, die einen ganz eigenen Umgang mit Fakten und Wahrheit pflegt. Ich erinnere an den von einer Be raterin Donald Trumps geprägten Begriff „Alternative Facts“. Eine geradezu geniale Wortschöpfung, die den Boden dafür be reitet hat, was sich am 6. Jänner 2021 in Washington entladen hat.

Im Hinblick auf den Sturm wütender Trump-Anhänger auf das Kapitol wer den in den USA noch immer die poli tischen Scherben zusammengekehrt. Nobelpreisträger Paul Krugman hat es in der New York Times dieser Tage so auf den Punkt gebracht: In Anbetracht der Zuspit zung regionaler und globaler Krisen liegt es im Moment mehr als alles andere am Durchsetzungsvermögen der Demokra tischen Partei der USA, die westliche Zi vilisation stabil zu halten. Eine weitere Trump-Periode – wobei die Person gar nicht Trump heißen müsste –, in der ein radikalisierter, liberalen bzw. libertären westlichen Werten ablehnend-feindselig gegenüberstehender und dabei bewusst auf Gewalt setzender Mob die Oberhand gewinnt, kann für die gesamte Menschheit zur Bedrohung werden.

Wie der sogenannte „Anführer der freien Welt“ tickt, ist zweifellos für die gesamte Weltordnung von Bedeutung. Wie ist es aber tatsächlich um die Demokratiequa lität hierzulande bestellt? Im vom Eco nomist errechneten Democracy Index liegt Österreich gerade einmal auf Platz 20, das ist der letzte Platz unter den sogenannten vollständigen Demokratien. Wir sind somit das Schlusslicht in der Gruppe der Besten. Dahinter folgen schon jene Staaten, die man als unvollständig oder instabil bezeichnen muss.

Warum ist Österreich so weit zurückge fallen? Es waren gerade die diversen Justiz skandale, die den Ausschlag gegeben haben. Die Razzia bei der Wirtschafts- und Korrupti onsstaatsanwaltschaft/WKStA und im Zuge der Hausdurchsuchung die Beschlagnahme von Kisten von Unterlagen, wie unter einem Innenminister Herbert Kickl geschehen, war einzigartig in der Geschichte der Republik. Wenn zuständige Strafverfolger von nicht zu ständigen Einheiten des Ministeriums selbst zu Verfolgten gemacht werden, ist das nichts anderes als ein Alarmsignal dafür, dass die für einen Rechtsstaat geltenden Regeln in aller Offenheit ignoriert und übergangen werden. Mit Blick auf solche Vorgänge ver wundert es nicht, wenn Österreich mittler weile als Grenzfall betrachtet wird.

Es wurde Besserung gelobt. Ist sie denn in Sicht? Sebastian Kurz reüssierte seinerzeit mit dem Wahlslogan „Nicht anpatzen“, eine Ansage, mit der er es in der Folge dann selbst nicht allzu genau nahm. Seit dem Scheitern von Türkis-Blau liegt das Justizressort nun in den Händen einer Ministerin, die inzwi schen viele der Missstände beseitigt hat und weiter daran arbeitet. Zumindest in diesem Bereich ist „Besserung“ also bereits zu regis trieren. Mit Blick auf die Lage der Republik insgesamt sind die Aussichten ambivalent. Es steht ein ganzes Bündel an Wahlen bevor, eine Bundespräsidentschaftswahl, eine Na tionalratswahl sowie vier Landtagswahlen. Und es gibt ein ganzes Bündel an Problemla gen – steigende Preise, Krieg in der Ukraine, Energiekrise, Klimawandel, alles Schocks, die globale Ursachen haben und nicht haus gemacht sind, aber trotzdem eine sehr ne gative Grundstimmung im Land befördern. Spätestens jetzt müssten wir erkennen, dass diese mannigfaltigen Probleme nicht mehr regionaler oder nationaler Natur sind und auch nicht mehr dort gelöst werden können. In einer repräsentativen Demokratie kommt es darauf an, wie man das der Bevölkerung kommuniziert. Das ist nicht gerade optimal gelungen in der letzten Zeit.

Nehmen Sie einen Vertrauensverlust in unsere politischen Institutionen und deren Problemlösungskapazität wahr? Neh men wir als Negativbeispiel dafür, wie Poli tikgestaltung nicht sein sollte, den Umgang mit der Pandemie: Die selektive Heranzie hung von Experten in der Bewältigung der Krise war alles andere als vertrauensbildend, schon gar nicht das vom damaligen Bundes kanzler Kurz vorschnell ausgerufene Ende

der Pandemie. Damit schafft man Misstrauen und Skepsis und beschädigt die Glaubwür digkeit der Politik. Der völlige Mangel an Entschlossenheit der Regierungsparteien, aber auch der Opposition, hat in desaströ ser Weise zum negativen Stimmungsbild in der Bevölkerung beigetragen. Auch in Tirol war die Politik freundlich formuliert kaum mehr als suboptimal. Das vom damaligen Gesundheitslandesrat perseverierend ge äußerte Statement „Es wurde alles richtig gemacht“ war verstörend, um nicht zu sagen dumm, zumal gerade das Land Tirol in im mer kürzeren Abständen Maßnahmen an kündigte, die dann nicht getroffen wurden oder einander widersprachen.

Wie kann verlorenes Vertrauen zurückge wonnen werden? Politik, ob nun „gut“ oder „schlecht“, kann – so machiavellistisch das klingen mag – in ihrer Öffentlichkeitsarbeit nicht immer frank und frei ehrlich sein, vor allem wenn die Entscheidungsträger selbst noch verschiedene Lösungsansätze auf ihre Brauchbarkeit hin überprüfen müssen. Was gute Politik aber jedenfalls braucht, ist eine klare Linie, einen Leitfaden, mit dem Ängsten vorgebeugt und Irritationen abgeschwächt werden können, Maßnahmen also, mit denen

man Vertrauen schafft. Den Menschen heute dieses zu erzählen und vielleicht morgen das Gegenteil davon, trägt nicht nur zu Politik verdrossenheit und Vertrauensverlust bei, sondern wesentlich auch zur Radikalisie rung von Teilen der Bevölkerung. Was das Vertrauen in die Politik betrifft, findet sich Österreich heute gemeinsam mit Rumänien am unteren Ende des EU-Rankings.

Klare Kante und kohärentes Regierungs handeln braucht es folglich, um Vertrau en zurückzugewinnen? Eine erfolgverspre chende politische Linie muss klar formuliert sein und in einer klaren, verständlichen Sprache kommuniziert werden mit – das ist wohl am wichtigsten – nachvollziehba ren Ansagen. Tut man das, kann man auch einmal danebenliegen, und die Bevölkerung wird das eher verzeihen als eine unaufhörli che Kakophonie an widersprüchlichen Dia gnosen und Rezepten, die den Blick auf das Wesentliche verstellt.

Das ist eine durchaus kritische Bestands aufnahme. Was erwarten Sie für diesen Herbst? Zu erwarten ist, dass mit Ende der Sommerferien – in diese Zeit fällt auch die vorgezogene Tiroler Landtagswahl – ei

ne durch die vorhin erwähnten Probleme weitere Radikalisierung in der Gesellschaft. Wir haben gewaltige Teuerungsraten, und es stellt sich die Frage, wie man die hohe Inflation auszugleichen imstande ist. Ös terreich hinkt hier, wie Ökonomen in ihren Prognosen es andeuten, gegenüber anderen EU-Staaten mehr oder minder nach. Im Sep tember finden die ersten Herbstlohnrunden statt, die Pensionisten werden sich zu Wort melden. Zu erwarten ist eine spannungsge ladene Gemengelage an latenten Konflikt punkten. Jede Regierung hat für Krisenfäl le eine Art Befriedungskasse, mit anderen Worten Geld und andere Möglichkeiten, tief in die Tasche zu greifen – vorzugswei se im Vorfeld von Wahlen. In diesem Jahr geht es allerdings nicht darum, das Füllhorn für Wahlgeschenke zu nutzen, sondern um die Bewahrung des sozialen Friedens. Eine zentrale Frage wird sein, wer in der Gesell schaft wie viel bekommt. Wie viel erhalten die Ärmsten der Gesellschaft, zugleich aber auch wie viel der zunehmend unter Druck geratende Mittelstand, der mittlerweile ei ne kritische Masse bildet, die nur schwer zu befrieden sein wird. Mit einigen Hundert Euro wird man den steigenden Unmut nicht eindämmen können.

Für regierende Parteien, die eine Wahl zu schlagen haben, eine sehr schwierige Ausgangslage. Österreich leistet sich eines der teuersten Parteiensysteme weltweit, was die öffentliche Parteienförderung be trifft. Darf sich der Bürger – polemisch formuliert – für diesen Mitteleinsatz nicht eigentlich ein besseres Resultat erwarten, vor allem was die Korruptionsanfälligkeit des Systems betrifft? In Sachen öffentliche Parteienförderung rangiert Österreich inter national weit oben, wenn nicht überhaupt an der Spitze. Dass die realen Zahlen nicht exakt beziffert werden können, hat seinen Grund vor allem in der Intransparenz des gesamten Systems der Finanzierung. Wir haben zwar ein Parteiengesetz, 1975 unter Bruno Kreisky verbschiedet mit dem Ziel, die Parteien durch die Gewährung berechenbarer Einnahmen vor der Einflussnahme durch Lobbyisten und im Extremfall vor Korruption zu schützen, von Beginn an verfehlte das aber seinen heh ren Zweck – zuzuschreiben in nicht geringem Maße dem in Österreich ausgeprägten Kam mersystem. Die drei großen Kammern für Arbeitnehmer, Wirtschaft und Bauern sind entlang politischer Trennlinien organisiert. Nach wie vor dominieren in den Kammern die Fraktionen von VP und SP, was für die se nicht zuletzt bei Nationalratswahlen von Nutzen sein kann. Obwohl seit der großen Kammerkrise Mitte der 1990er-Jahre deutlich abgeschwächt, ist es immer noch Usance, dass zu Wahlzeiten Kammern ganzseitige Inserate mit Funktionären schalten, die sich – Zufall? – nicht selten auch auf der Liste einer wahl werbenden Partei finden. Im Fall der ÖVP ist die personelle Duplizität schon strukturell fast nicht zu vermeiden. Die Partei besteht fast ausschließlich aus in den Kammern ver tretenen Bünden, der Anteil der sogenannten Direktmitglieder ist marginal. Nachdem je der dieser Bünde als eigenständiger Verein mit selbständiger Finanzgebarung firmiert, tritt jeder von ihnen in der Partei entspre chend selbstbewusst auf. Fast unvermeid lich gibt es da und dort Doppelstrukturen, indem etwa der Seniorenbund politisch ei ne Teilorganisation der ÖVP, daneben aber auch als „unpolitischer“ Verein, mit weitge

hend identischer Verbandsspitze, gemeldet ist. In die Schlagzeilen geriet und auch den Rechnungshof auf den Plan rief Zweiterer zu letzt mit einem Antrag auf Zuerkennung auf CoV-Hilfe, die ohne nähere Prüfung gewährt wurde. Nun ist intransparente Parteienför derung keine österreichische Besonderheit. Zumindest aber, was die gesetzlich festgeleg te staatliche Zuwendung angeht, lohnt ein Blick auf die Lage in anderen Ländern. In Großbritannien gibt es vom Staat 30 Cent für jeden Wähler, in Deutschland mit einem Eu ro schon deutlich mehr, in Österreich gibt es zwei Euro, was sich in Verbindung mit ande ren Einnahmen zum international höchsten Wert summiert. Um abschließend den zwei ten Teil der Frage zu beantworten: Es wäre schlichtweg naiv, würde man sich im Gegen zug für höhere Parteienförderung ein Mehr an „guter“ Politik erwarten. Ein Beispiel als Kontrast zu Österreich: Die Schweizer geben den Parteien gar nichts – und fahren nicht schlecht damit.

Die Gemengelage aus verschiedenen Krisen und Problemen ist schwierig, die gesellschaftlichen Zentrifugalkräf

te nehmen zu. Was kann die Politik da zu beitragen, den gesellschaftlichen Zu sammenhalt zu stärken? Die erwähnten Probleme sind nicht länger in nationalen Alleingängen zu bewältigen, das gilt selbst für die ganz großen Staaten wie USA oder China. Um diese Probleme anzugehen, be darf es länderübergreifender Kooperation. Die Europäische Union hat in dieser Hin sicht aufgrund des Vetorechts der einzelnen Mitgliedsstaaten inzwischen ein veritables Problem. Vor allem Ungarn und Polen waren schon wiederholt nicht bereit, substanziell bedeutsame Beschlüsse mitzutragen, und blockierten die Umsetzung. Die NATO, als global relevantestes Militärbündnis, steht aktuell vor ähnlichen Herausforderungen. Nach der Invasion Russlands in der Ukraine wollen und sollen Schweden und Finnland als neue Mitglieder aufgenommen werden. Zugleich schließt das NATO-Mitglied Türkei Kooperationsverträge mit Russland ab. An gesichts der geostrategischen Bedeutung der Türkei ist der Handlungsspielraum der anderen NATO-Mitglieder beschränkt. So lange die Türkei nicht zustimmt, bleiben die Beitrittskandidaten draußen vor der Tür. Es wird vom Geschick vor allem der USA und Großbritanniens abhängen, die Krisensitua tion in einer Weise zu bewältigen, die zumin dest das Fass nicht zum Überlaufen bringt.

Diese Fülle virulenter Probleme wird nicht in Tirol gelöst werden können. Dennoch findet auch hier Politik statt, die auf regionaler Ebene den vielfältigen

„Es kandidieren inzwischen Gruppierungen, die mit Demokratie wenig bis nichts am Hut haben und oft einzig auf ihre Zerstörung oder zumindest Rückbau abzielen.“

Dominik Oberhofer Spitzenkandidat

Herausforderungen der Zukunft zu be gegnen hat. Man hat die Landtagswah len vorgezogen. War das ein strategisch kluger Schachzug der Tiroler Volkspar tei? Noch bis vor wenigen Wochen hatte Günther Platter versichert, wieder antreten zu wollen. Dann, fast überstürzt, die Kehrt wende. Wohl mit Blick auf die Umfragewerte und auf sich schon in Stellung bringende Exponenten der VP-Bünde verkündete er seinen Rückzug aus der Politik – allerdings nicht ohne noch rasch einen Favoriten für die Nachfolge zu benennen. Schon allein der dringend nötigen Geschlossenheit nach außen geschuldet, wurde Anton Mattle fast einstimmig gewählt. Alles in allem ein klu ger Schachzug der scheidenden Nummer eins in Tirol. Ob dieser Coup für die Partei gut ist, ist freilich eine andere Frage. Ur sprünglich wären für 2023 in vier Bundes ländern Landtagswahlen anberaumt gewe sen. Der Noch-Landeshauptmann hat sich dafür entschieden, die Wahl vorzuziehen und für Ende September anzusetzen. Was war das Kalkül dahinter? Bei der vergange nen Landtagswahl im Jahr 2013 verbuchte er mit deutlich über 40 Prozent einen be eindruckenden Erfolg. Aktuelle Prognosen deuten darauf hin, dass es diesmal Einbußen von rund zehn Prozentpunkten geben könn te. Wer möchte sich seine Amtszeit schon sehenden Auges von einem desaströsen Wahlergebnis überschatten lassen? Das kann ein Motiv sein. Sehr gründlich überlegt war das Ganze wohl nicht. In Tirol wird nun zu einem Zeitpunkt gewählt, an dem – nach

einem angenehmen und fleißig fürs Reisen genutzten Sommer – die Krisenwahrneh mung wieder rasch an Dramatik gewinnen wird. Die Vorverlegung der Wahl könnte sich da als übereilt erweisen, zumal die Bundes regierung noch lange nicht dazu gekommen ist, ihr Füllhorn über jene Bundesländer auszuschütten, in denen gewählt wird. Ab zulesen ist das an der Verwirrung um die Ankündigung, dass die TIWAG bereits jetzt eine Dividende an das Land ausschütten würde. Das war alles andere als überlegt, um nicht zu sagen peinlich. Dass der Lang zeit-Landeshauptmann sich nicht mit einer erwartbaren Niederlage zurückziehen will, ist nachvollziehbar. Weniger verständlich ist, dass er zugleich mit seiner Ansage nicht auch als Landeshauptmann abgetreten ist. Ausgerechnet seinem Wunschnachfolger nimmt er damit die Möglichkeit, vom Amts bonus als Landeshauptmann zu profitieren und an Profil zu gewinnen. Als Folge davon ist kein Landeshauptmann Anton Mattle in Tirol auf Tour, sondern eine Art König ohne Land. Wirtschaftskammerpräsident Chris toph Walser, selbst Aspirant auf das Amt

des Landeshauptmannes, ließ verlauten, man nenne die Liste nun eben MATTLE, um den Kandidaten bekannt zu machen. Vermittelt wird damit im Umkehrschluss, dass ihn noch keiner kennt – nicht eben eine Geste der Unterstützung.

Sollte die Wahlniederlage heftig ausfal len, ist ein Sesselrücken in der Tiroler Volkspartei vorprogrammiert? Unabhän gig vom Abschneiden der Volkspartei bei der Wahl – weit über 30 Prozent werden es nicht sein können – ist jedenfalls noch lange nicht sicher, dass Anton Mattle zwangsläufig die Nummer eins bleiben wird. In der Partei wird es einige geben, die sich bereits Gedan ken darüber machen, ob und wie man Mattle nach der Wahl zur Seite schieben könnte.

Wen sehen Sie als Profiteur der derzei tigen Schwäche der Tiroler Volkspartei? In Krisenzeiten, in denen Verteilungsfragen stets nach ganz oben auf die Agenda rücken, schlägt – so lehrt es die Geschichte – erfah rungsgemäß die Stunde der Sozialdemo kratie. Die SPÖ hat Rückenwind, in Tirol braucht sie diesen ohnehin dringend. Die SPÖ wird profitieren, in welcher Größen ordnung, ist nicht abzusehen. Sie dürfte al lerdings zum praktischen Koalitionspartner einer geschwächten Volkspartei prädesti niert sein, diesmal auch mit Zustimmung der Wirtschaft, die zuletzt statt den Grü nen die FPÖ als Koalitionspartner präferiert hätte. Die wohl größte Hürde für die SPÖ, sich den Rückenwind nutzbar zu machen, ist wohl Arbeiterkammerpräsident Erwin Zangerl, der als populärer Interessenvertre ter mit den besten Umfragewerten im Land gerade bei dieser Wahl Gehör finden wird. Zangerl wird im Wahlkampf wohl keine Ne benrolle spielen, zumal er die Klientel der Arbeiterkammer besser anspricht, als die SPÖ-Fraktion in der Arbeiterkammer das kann. Nicht von ungefähr wird Tirols SPChef nicht müde, Zangerl zu loben und zu versichern, dass er seine Positionen teile. Ihn aus den Reihen der ÖVP „herauszulo ben“ wird ihm aber nicht gelingen.

„Wählen ist die am wenigsten aufwendige, zugleich aber die wichtigste Art und Weise, sich am politischen Geschehen zu beteiligen.“

FERDINAND KARLHOFER

Mario Gerber Innsbruck

Franz Jirka Innsbruck

Lisa Grießer Innsbruck

Johannes Anzengruber Innsbruck Philipp Heel Telfs

Eduard Wallnöfer Mieming Cornelia Hagele Telfs

Andreas Giner Thaur Susanne Sponring Kolsass Robert Lechner Wattens

David Deutschmann Fulpmes

Patrick Weber Oberperfuss Isabella Trasser Tulfes

Anna Elisabeth Junker Rinn

Daniel Stern Mieders

Viktoria Kapferer St. Sigmund

Patricia Schermer Kirchberg Susanne Hartrumpf St.Johann

Manfred Hautz Scheffau Katrin Brugger Hopfgarten i. B.

Beate Scheiber Landeck

Michael Gitterle Fließ

Daniela Kampfl Mils bei Hall Dominik Jenewein Schönberg Erwin Walch Telfs Julia Anzengruber Thaur

Herbert Mayer Landeck Josef Raich Kaunertal

Bernhard Schöpf Mils bei Imst

Mattias Zardini Waidring Peter Seiwald St. Johann

Annette Leja Lans

Christof Schett Innervillgraten

Anton Thum Tristach

Klaus Mair Vomp

Alois Rainer Strass

Martina Entner Eben am Achensee

Tina Winkler Schwaz

Florian Klotz Holzgau

Carmen Strigl-Petz Vils

ZUKUNFT

Neuer Behandlungsansatz

Die Ursachen der sporadischen Alzheimer-Krankheit geben im Vergleich zur besser erforschten genetisch bedingten, vererbbaren Form der Krankheit noch mehr Rätsel auf. Das Team um Jero me Mertens im Neural Aging Laboratory am Institut für Molekularbiologie der Uni Innsbruck ver wendet sogenannte induzierte Neuronen (iNs) – Nervenzellen, die aus Hautzellen von Patient*in nen gezüchtet werden und das Alter sowie alle weiteren epigenetischen Daten der Patient*innen enthalten –, um ein besseres Verständnis der Krankheit zu erhalten. Basierend auf vorangegan genen Ergebnissen konnten Larissa Traxler und ihre Kolleg*innen aus dem Neural Aging Labo ratory in Kooperation mit Wissenschaftler*innen des Salk Institutes und der Universität Denver nun bestätigen, dass Alzheimer-Nervenzellen den gleichen Wechsel in ihrem Metabolismus, also Stoffwechsel, durchmachen wie Krebszellen. „Unsere bisherigen Untersuchungen haben bereits gezeigt, dass Alzheimer-Neuronen Krebszellen sehr ähnlich sind – mit dem großen Unterschied, dass Krebszellen unkontrolliert wachsen und Alzheimer-Neuronen unkontrolliert absterben“, er klärt Traxler. „In der vorliegenden Arbeit haben wir uns deshalb speziell auf den Metabolismus der Alzheimer-Nervenzellen fokussiert und diesen mit dem sehr spezifischen und gut erforschten Metabolismus von Krebszellen verglichen.“ Diese Untersuchungen bestätigten die Ähnlichkeit: Der sogenannte Warburg-Effekt – ein Wechsel im Stoffwechsel von Krebszellen vom Erwachsenen- ins Embryonalstadium – tritt auch bei Alzheimer-Nervenzellen auf. Alzheimer-Neuronen machen ei nen sehr ähnlichen Wechsel zum embryonalen Metabolismus durch wie Krebszellen. Das eröffnet mögliche neue Behandlungsmethoden. In der Krebstherapie gibt es bereits Wirkstoffe, die speziell auf diesen Warburg-Effekt abzielen. Das könnte auch in der Alzheimer-Behandlung funktionieren. In einem nächsten Schritt wollen die Molekularbiolog*innen daran arbeiten, diese Wirkstoffe zu optimieren und sie zu modifizieren, dass sie optimal ins Gehirn gelangen und dort gegen Alzhei mer wirken können.

ZUKUNFTSSTRATEGIE: WACHSTUM

Mit dem Erwerb von drei Vierteln der türkischen EGELI EGESAN GRUPPE setzt die Tyrolit Gruppe ihre Wachstums strategie fort. Das türkische Produktionsunternehmen im Bereich von Trenn- und Schruppscheiben, Schleifwerkzeugen für diverse Anwendungen sowie Schleifbändern mit Sitz in Istanbul ist mit rund 200 Mitarbeiter*innen gut im europä ischen und türkischen Markt sowie in dessen Nachbarlän dern verankert. Das Unternehmen wurde vor rund 50 Jahren vom Gründer und Namensgeber Ilhan Egeli gegründet und hat sich in den Jahren sehr positiv entwickelt. Im heftig um kämpften Markt für Schleifmittel ist die Übernahme gerade in Krisenzeiten eine Investition in die Zukunft.

KONFUZIUS

MUT ZUR KREATIVITÄT

Welche Bedeutung hat Kreativität in Tiroler Unterneh men und kommt sie strukturiert zum Einsatz? Diese (und weitere) Fragen beantwortet eine IMAD-Studie im Auftrag der Wirtschaftskammer Tirol. Branchenüber greifend wurden 300 Tiroler Unternehmen aller Grö ßenordnungen befragt. Das Ergebnis: 93 Prozent der Unternehmer*innen geben an, dass es ohne Kreativität keine Zukunftsfähigkeit gibt – aber nur jedes zweite Un ternehmen will mehr Zeit für Kreativprozesse aufwen den. „Kreativität ist nicht nur eine Angelegenheit von Kreativagenturen. Die Fähigkeit einer Organisation, das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter auszuschöpfen, ent scheidet über deren Position im Wettbewerb“, so Wirt schaftskammer-Fachgruppenobmann Tom Jank. Unter anderem soll der Kreativsummit „Fö N“, der Anfang September das erste Mal in Innsbruck stattgefunden hat, ein entsprechendes Bewusstsein dafür schaffen. www.kreativland.tirol

NICHT DIE SCHULTERN

HÄNGEN LASSEN

Schnelle und wirksame Behandlung von Sportverletzungen bei medalp.

Trotz guter Fitness und Schutzkleidung kann es bei Zusammenstößen oder Stürzen während Sportausübungen zu schmerzhaften Verletzungen kommen. „Bei Schulterverletzungen ist nicht immer gleich ersichtlich, was den Schmerz verursacht. Mit Hilfe modernster bildgebender Methoden gelingt es uns, rasch die richtige Diagnose zu stellen und zeitnah mit der optimalen Behandlung zu beginnen. Das ist wichtig, da sonst anhaltende Schmerzen und eine dauerhafte Bewegungseinschränkungen die Folge sein könnten“, erklärt Dr. Schahin Dehbalaie, Facharzt für Unfallchirurgie und ärztlicher Leiter medalp Imst. Die meisten schulterchirurgischen Eingriffe können dabei minimalinvasiv mittels Arthroskopie, also einer Gelenksspiegelung mit Kamera, durchgeführt werden – für eine schnelle und wirksame Rehabilitation. „Der Operateur kann sich so einen sehr guten Überblick über die Art der Verletzung verschaffen und dank modernster Implantate gleichzeitig die notwendigen Behandlungsschritte durchführen“, führt Dr. Dehbalaie aus.

Von der Erstversorgung und Diagnose über die medizinische Behandlung bis zur Rehabilitation ist die medalp somit der erste Ansprechpartner bei Verletzungen und Schmerzen im Bewegungsapparat.

MEDALP FAKTENCHECK

Hervorragende Expertise durch 3.300 OPs pro Jahr

• Modernste Technologie und top ausgebildetes Personal

• Schnelle und professionelle Betreuung noch am selben Tag

• 5 Standorte in Tirol

• Diagnostik: MRT, CT, Röntgen

• Unfallchirurgie, Orthopädie, Sportmedizin

• Physiotherapie und spezielle Unterwasserbehandlungen

• Erfolgreiches back2sport-Programm und Trainingsbetreuung

KONTAKT:

medalp – Zentrum für ambulante Chirurgie Betriebs GmbH Medalp-Platz 1, A-6460 Imst, Tel.: +43 5418 51100

E-Mail: info@medalp.com, www.medalp.com

Dr. Schahin Dehbalaie, Facharzt für Unfallchirurgie und ärztlicher Leiter medalp Imst

„Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst keinen Tag in deinem Leben mehr arbeiten.“

Tyrolit-Headquarter in Schwaz

ZWISCHEN MARKETING UND HUMAN RESOURCES

Im Zuge des Employer Branding präsentieren sich Unternehmen ihren – aktuellen wie künftigen – Mitarbeitern als guter Arbeitgeber. Füllt man den Begriff allerdings nicht mit Leben, kann das rasch nach hinten losgehen. Bleibt eine Marke, egal ob als spezielles Produkt oder gesamtes Unternehmen, reines Marketing ohne Substanz, war das schon in der Vergangenheit wenig erfolgversprechend und wird künftig noch viel schwieriger sein.

Manfred Auer ist Universitätsdozent im Be reich Wirtschaftspädagogik am Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck. Er forscht unter anderem zu Employer Branding und sieht dies als kommunikative Schnittstelle zwischen Arbeitgebern und (potenziellen) Arbeitnehmern und als Instrument für ein nachhaltiges, sinnvolles Personalmanagement.

ECO.NOVA: Was macht für Sie ganz generell einen „guten“ Arbeitgeber aus? MANFRED AUER: In erster Linie ist wichtig, dass ein Arbeitgeber seine Mitarbei ter*innen sieht und wahrnimmt. Es geht um Anerken nung der Leistungen und einen respektvollen Umgang miteinander. Das verlangt nach einer guten, offenen Kommunikationskultur im Unternehmen. Führungs kräfte müssen wissen, wo ihre Mitarbeiter*innen ste hen – als Individuum aber auch als Kollektiv. Selbstver ständlich braucht es eine anständige Bezahlung und angemessene Arbeitsbedingungen, aber die soziale und kommunikative Dimension ist eine ganz zentrale.

Kann man Führen – vor allem in Hinblick auf diese soziale Ebene – lernen? Durchaus. Natürlich haben die Persönlichkeit der Führungsperson, die Unter nehmensstruktur und -kultur einen starken Einfluss auf das Führungsverhalten, aber grundsätzlich lässt sich Führung erlernen. Das ist eine Frage der Ent wicklung, einerseits auf der individuellen Ebene der Führungskraft als auch des Unternehmens an sich. Die nächste Frage ist in der Konsequenz: Ist man als Führungskraft und Organisation in der Lage, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen und mit Ver änderungen mitzugehen?

Der Arbeitsmarkt ist schon seit Längerem im Wandel, Arbeitszeiten lösen sich vielfach ebenso von starren Strukturen wie Arbeitsorte. Wie hat diese Veränderung das Unternehmertum bzw. die Un ternehmensführung verändert? Die politische, öko nomische und soziale Lage ist im Moment besonders unsicher. Es spricht jedoch einiges dafür, dass uns die ser arbeitnehmerdominierte Arbeitsmarkt noch län gere Zeit erhalten bleibt. Das bedeutet in der Folge, dass sich das Personalmanagement anpassen muss. Unternehmen müssen sich noch mehr als bisher auf die individuellen Bedürfnisse bestehender und po tenzieller Mitarbeiter*innen einstellen und flexibler werden. Dazu gehören auch veränderte Anforderun gen an Arbeitszeit und Arbeitsort. Das muss klar und gut im Rahmen des Employer Branding kommuniziert werden. Aber noch viel wichtiger ist, dass diese Kom munikation mit entsprechendem Handeln untermau ert wird und Versprechen eingehalten werden. Hier setzt nachhaltiges Employer Branding an. Die Arbeit gebermarke verspricht qualitätsvolle Beschäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten kann, nüt zen die schönsten Worte nichts. Mitarbeiter*innen durchschauen das im Übrigen natürlich sehr schnell.

Ist für Sie Employer Branding also eher eine Art Kommunikationsinstrument? Auch, und zwar nach außen und nach innen. Für viele geht es beim Emplo yer Branding um die Außendarstellung, darum eine Marke zu werden, die für potenzielle Bewerber*innen attraktiv ist. Das nützt allerdings wenig, wenn man dabei auf die bestehenden Mitarbeiter*innen vergisst. Es geht für Unternehmen heute noch mehr als früher darum, zu wissen, wer man ist, wo man hin möchte

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und welche Mitarbeiter*innen man dafür braucht, um sich gemeinsam in diese Richtung zu bewegen. Und letztlich sind zufriedene und motivierte Mitarbeiter*in nen die beste Arbeitgebermarke. Das „word of mouth“ ist ein sehr starkes Kommunikationsinstrument, weil es die größte Glaubwürdigkeit hat. Redet jemand gut über sein Unternehmen, wird das in der Regel ernst genommen. Manche Unternehmen versuchen, „word of mouth“ mittlerweile strategisch gezielt zu nutzen. Die Gefahr ist allerdings groß, dass dann diese „Mund propaganda“ an Glaubwürdigkeit einbüßt. Employer Branding jedoch auf die Kommunikation zu reduzieren, ist zu kurz gedacht. Ich sehe es eher in Verbindung mit nachhaltigem Personalmanagement, das versucht die ökonomische, soziale und ökologische Dimension des Managements von Menschen in Unternehmen in Einklang zu bringen. Das bedeutet, dass einerseits ein nachhaltiges Angebot an qualifizierten, passenden Arbeitskräften für Unternehmen zur Verfügung steht und gleichzeitig ein sorgsamer Umgang mit Mitarbei ter*innen und natürlichen Ressourcen gepflegt und anständige Arbeit und Arbeitsbedingungen angebo ten werden. Natürlich geht es dabei auch darum, dass Erwartungen und Bedürfnisse zusammenpassen. Das wird nicht immer der Fall sein und kann sich auch im Laufe der Zeit verändern. Hier muss das Personalma nagement wissen, wo Mitarbeiter*innen stehen und auf Veränderungen reagieren.

Haben sich die Ansprüche und Bedürfnisse von Mitarbeitern im Laufe der Zeit verändert? Mitar beiter*innen wollen gehört und gesehen, das heißt

„In erster Linie ist wichtig, dass ein Arbeitgeber seine Mitarbeiter*innen sieht und wahrnimmt. Es geht um Anerkennung der Leistungen und einen respektvollen Umgang miteinander.“

MANFRED AUER

anerkannt, werden. Das war vermutlich schon immer so. Was sich meiner Meinung nach geändert hat, ist, dass Menschen nicht mehr so fremdbestimmt arbei ten möchten. Ich beobachte bei unseren Studierenden, dass sie heute selbstbewusster sind als früher und be stimmte Vorstellungen haben und diese auch realisieren wollen. Damit müssen wir umgehen, damit muss auch das Personalmanagement von Unternehmen umgehen. Man wird an mehr Mitsprache, an mehr Partizipati onsmöglichkeiten von Mitarbeiter*innen wohl kaum vorbeikommen. Diese Diskussion wird ja auch im Rah men von „New Work“ intensiv geführt. Aber nicht nur die Ansprüche von Menschen haben sich verändert. Die Welt ist komplexer geworden, Wissen verändert und vermehrt sich ungemein schnell. Viele Probleme und Fragestellungen können oft von einem einzelnen gar nicht mehr gelöst werden, deshalb wird Koopera tion noch wichtiger. Viele Unternehmen sind in ihren Strukturen und in ihrem Handeln schon sehr modern;

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es gibt oft nur noch ein geringes Maß an Hierarchie; Kompetenz und Zusammenarbeit werden als viel wich tiger betrachtet.

Tirol ist stark geprägt von Klein- und Mittelunter nehmen, die teils über mehrere Generationen hinweg bestehen. Wie rasch können sich Strukturen in solchen Unternehmen tatsächlich verändern?

Es geht meist weniger darum, sich fundamental zu verändern. Dann läuft man ja auch Gefahr, als Unter nehmen etwas zu werden, das man gar nicht (mehr) ist. Vielmehr geht es darum, die eigenen Stärken zu definieren und darauf aufzubauen. Zudem sind KMU ja jetzt schon oft sehr flexibel. Auf Employer Branding bezogen: Große Konzerne verfügen über eigene Abteilungen und Stellen, die sich ausschließ lich mit Personalmarketing oder Employer Branding beschäftigen, aber auch dann besteht die Gefahr, dass man zwar schöne Worte und eine schöne Ver packung für sein Unternehmen als Arbeitgeber fin det, aber Authentizität und Einzigartigkeit verloren gehen. Da haben KMU wahrscheinlich sogar einen Vorteil, vor allem, was die Bindung bestehender Mit arbeiter*innen durch Employer Branding betrifft. Die Wege sind kürzer und wenn man eine offene Unternehmenskultur pflegt, ist auch die Kommu nikation direkter und ehrlicher. Dann ist Employer Branding tatsächlich eine Art Kommunikationsplatt form zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Inso fern sind Anpassungen dort bis zu einem gewissen Grad sogar einfacher.

Hat Social Media dem Thema eine neue Dynamik gegeben? Mit Sicherheit. Die Deutungshoheit liegt ja ohnehin bei den Adressatinnen von Employer Bran

ding. Sie verknüpfen die Botschaften und Informati onen von Arbeitgebern mit ihren eigenen Erfahrun gen, mit den Meinungen von Freunden, der Familie, mit Berichten von Medien über Arbeitgeber und so weiter. Das können Arbeitgeber nicht vollständig im Griff haben. Arbeitgeberbewertungsplattformen und Social Media machen es für Unternehmen zusätzlich schwierig, ihr Employer Branding zu steuern. Jede ex terne Bewertung oder Erwähnung auf solchen Platt formen zahlt automatisch auf die Arbeitgebermarke ein, positiv wie negativ, und diese Dynamik lässt sich kaum kontrollieren.

Sie beschäftigen sich in Ihrer Forschungstätigkeit auch mit dem Spannungsfeld zwischen Erwerbs arbeit und Familienleben. Das sind nach wie vor große Brocken. Was hat sich diesbezüglich in den letzten Jahren zum Positiven verändert, wo besteht noch Aufholbedarf? Es hat sich schon viel getan, die Erwerbsquote von Frauen (auch mit Kindern) ist re lativ hoch und die Akzeptanz dafür ist gestiegen. Al lerdings haben wir nach wie vor das Problem, dass die Zuständigkeit für Kinderbetreuung noch immer weitgehend bei den Müttern liegt und deshalb die Karrieren von Frauen und Männern nach der Fami liengründung vielfach sehr unterschiedlich verlaufen. (Längere) Berufsunterbrechungen, Teilzeitarbeit, Zu rückhaltung in der angestrebten Karriere, weniger Unterstützung in Organisationen betreffen Mütter sehr viel mehr als Väter. Eine stärkere gesellschaft liche Unterstützung der Vereinbarkeit von familiä ren Betreuungstätigkeiten und Erwerbsarbeit für Mütter und Väter kann nicht nur die Gleichstellung von Frauen und Männern unterstützen, es hat auch ein gewisses Potenzial, um das Arbeitskräfteangebot zu steigern. Unternehmen spielen hier eine wichtige Rolle: Wenn Unternehmen ihre Arbeitsbedingungen noch stärker an unterschiedliche Lebensrealitäten anpassen und im Human-Resource-Management flexibler werden, könnte das helfen. Dass nicht Un ternehmen allein diese Veränderung herbeiführen können, ist allerdings auch klar. Hier sind der Staat sowie die Gesellschaft als Ganzes gefragt. Es braucht Rahmenbedingungen, die die Vereinbarkeit von Fa milie und Beruf ermöglichen.

„Wichtig ist, dass die Kommunikation mit entsprechendem Handeln untermauert wird und Versprechen eingehalten werden. Die Arbeitgebermarke verspricht qualitätsvolle Beschäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten kann, nützen die schönsten Worte nichts.“

MANFRED AUER

Manfred Auer, Universitätsdozent im Bereich Wirtschaftspädagogik am Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck

Die PRISMA Unternehmensgruppe setzt vielfältige Initiativen und liefert nachhaltige Impulse für Lebens-, Begegnungs- und Arbeitsräume der Zukunft. Die Einbeziehung sozialer Aspekte, die Integration kultureller und traditioneller Werte und die Erfahrungen aus dem Management von 41 Standorten mit über 88 Gebäuden in Österreich und Deutschland führen laufend zu inhaltlichen, baulichen und organisatorischen Innovationen.

Zuhause im Grünen und doch mittendrin, bietet die Lage des neu entstandenen Wohnbauprojektes in der Hans-Untermüller-Straße 35 Wohnräume mit hervorragenden Aussichten. Von den qualitätsvollen Wohnungen eröffnet sich ein besonderer Blick über den westlichen Teil der Stadt Innsbruck. www.prisma-zentrum.com/kranewitt

Kranewitt, Tirol

MUT ZUR KLARHEIT

Michael Oberhofer ist teilhabender Geschäftsführer der Unternehmensgruppe für Tourismus HMM mit den Agenturen Brandnamic und MTS Austria GmbH, der Immobilienwerkstatt Renato D’Alberto sowie der Softwarefirma Yanovis mit insgesamt über 160 Mitarbeitern. Sowohl in den Unternehmen als auch im Schulungsprogramm der Brandnamic Academy nimmt Employer Branding einen hohen Stellenwert ein.

ECO.NOVA: Viele Jahre lang war der Tou rismus (in Tirol) quasi ein Selbstläufer. Die Coronapandemie hat die Branche nun besonders hart getroffen. Braucht es für die Zukunft neue Konzepte und Strategien?

MICHAEL OBERHOFER: Ganz entschie den ja. Die Coronapandemie hat einen ge sellschaftlichen Einschnitt verstärkt, der uns ohnehin bevorgestanden wäre. Arbeit hat sich grundlegend verändert, weil die Gesellschaft sich in kürzester Zeit grund legend verändert hat – aus vielen Grün den, ich nenne nur die Verlagerung der Kommunikation, ja, des Erlebens von Rea lität, auf eine Ebene, die zu großen Teilen auch online stattfindet. Das hat zu einem Wandel der Bedürfnisse geführt, zur Frage nach dem Wie der Lebensgestaltung, zu einem Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit im Tun. Diesen wichtigen Schritt haben viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber verpasst, was an sich nicht merkwürdig ist: Gesellschaftlicher Wandel findet ja meistens eher unmerklich statt und wir reagieren dann mit verschiedenen Maß nahmen auf ihn, um mit ihm Schritt zu halten. Dennoch haben wir hier zu lang sam reagiert. Arbeit muss nicht nur für junge Menschen heute sinnhaft sein, sie soll nicht Lebenszeit wegnehmen, sondern (auch) Lebensinhalt bedeuten. Wer nicht versteht, wofür ihre oder seine Arbeit gut sein soll, wer kein ordentliches Feedback erhält, wem nicht auf Augenhöhe signa lisiert wird, dass alle gemeinsam auf ein sinnvolles Ziel hinarbeiten, hat – schlicht gesagt – keine Lust, sich für einen Job zu verausgaben. Besonders im Tourismus, wo wir im Bereich der Gastfreundschaft mehr noch als anderswo für andere ar beiten und oft genug auch härter: Da müs sen wir eine Antwort auf die Frage ge ben, wozu wir das tun. Eine ordentliche Strategie muss diesen wichtigen Fragen Rechnung tragen.

MICHAEL OBERHOFER

Verorten Sie das Thema Employer Branding eher in der Marketing- oder Per sonalabteilung? Beides. Wie überhaupt heute die Übergänge von Kompetenzen, Mitdenken, gemeinsamem Tun fließend sind. Die Personalabteilung muss die richti gen Leute einstellen, das heißt, Menschen, die gute Kommunikatoren sind, ihr Wissen mit anderen teilen, von anderen lernen –junge Leute mit Lust auf Innovation sollen älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Erfahrung begegnen, beide müssen sich gegenseitig befruchten. Im Übrigen sind oft genug die Älteren jene mit der noch größeren Lust auf Wandel – verständlich, nach vielen Jahren in einem oft „herkömm lichen“ Arbeitsleben. Die HR-Abteilungen müssen in Zusammenarbeit mit der Ge

schäftsführung dafür sorgen, dass Maß nahmen ergriffen werden, die den verän derten Bedürfnissen der Teams gerecht werden – ich rede hier von Benefits, aber auch den Arbeitsbedingungen: Arbeite ich im Büro, in Open Spaces, gehe ich gar mal in ein ungewohntes Umfeld, um mir Inspi ration zu holen? Visionäre Arbeitgeberin nen und Arbeitgeber befragen ihre Mitar beiterinnen und Mitarbeiter danach, was sie brauchen, um möglichst gut arbeiten zu können. Eigentlich die einfachste Sa che der Welt, oder? Man fragt nach den Bedürfnissen der anderen, wenn man sie glücklich machen will, man mutmaßt nicht nur. Auch die informelle Kommunikation ist wichtig, Chancengerechtigkeit, Jobs in Teilzeit, Modelle wie Co-Leadership – al

„Arbeit muss heute nicht nur für junge Menschen sinnhaft sein, sie soll nicht Lebenszeit wegnehmen, sondern (auch) Lebensinhalt bedeuten.“

les kann angedacht werden, was für ein Unternehmen funktioniert. Und die Mar ketingabteilung muss all diese Dinge na türlich nach außen tragen. Man muss sich als Arbeitgeberin und Arbeitgeber poten tiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schließlich vorstellen und verkaufen – sie effizient umwerben.

Um als Arbeitgeber zur Marke zu wer den, muss man erst wissen, wer man ist, wo man hinwill und welche Mitar beiter es dafür braucht. Haben Sie das Gefühl, dass sich Unternehmen genü gend mit sich selbst beschäftigen? Um nicht in die Falle der falschen Eigenwahr nehmung zu tappen, ist Distanz ein pro bates Mittel. Damit meine ich einerseits die Bereitschaft, sich möglichst neutral von außen zu sehen und andererseits die Hilfe in Form von kompetenter externer Beratung, die man sich als Unternehmen holen kann und vielleicht sogar sollte. Nur, wer Innen- und Außenwahrnehmung im mer wieder miteinander abgleicht, kommt zu einem vollständigen Bild und ist auch ehrlich mit sich selbst. Außerdem hilft es, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter re gelmäßig um Feedback und ihre Wünsche zu befragen, eventuell auch in Form von anonymen Umfragen. Flache Hierarchien und gemeinsame Freizeitprogramme in Form von Entspannung, Sport oder Coa ching erleichtern das sicher. Und persönlich glaube ich, dass man ein starkes Gewicht auf psychisches Wohlbefinden legen soll te – das eigene wie das seiner Teams. Das ist gegenwärtig ein wichtiges Thema, das wesentlich zu einer gesunden Feedback kultur beiträgt.

Unternehmen sind unterschiedlich, gibt es jedoch Faktoren, die alle Unterneh men einen, um eine erfolgreiche Brand zu werden? Ja, die klassische Frage nach dem „Warum“ – also nach den erwähnten Inhalten, der Sinnhaftigkeit seines Tuns. Warum tue ich, was ich tue, was treibt mich an, wofür brenne ich? Die Beantwortung dieser Frage liefert den Grund, der eine Marke einzigartig macht. Denn funktionie rende Marken, Unternehmen sind in erster Linie die Menschen, die hinter ihnen ste hen, die sie ausmachen. Übrigens geht das nur, wenn man sich die Frage auch ehrlich beantwortet; sich eine Identität überzu stülpen, die man nicht lebt, weil man das nicht ist, nur, weil man glaubt, dahinter ste cke eine coole Idee – das wird nicht laufen.

Funktioniert Marketing in einzelnen Ho telbetrieben noch ganz gut, ist es für Destinationen schwieriger. Oft scheint das Marketing oberflächlich und ein Meer des ewig Gleichen zu sein. Warum tun sich Destinationen schwer damit, sich auf bestimmte Themen zu fokus sieren? Destinationen sind naturgemäß etwas komplexer als ein einzelnes Hotel. Alles, was größer ist und aus verschiede nen Akteuren bzw. Interessenverbänden besteht, ist strukturell komplexer. Gleich zeitig will man oft zu viel, man will alle Bereiche abdecken, um ja nur niemandem nachzustehen. Das ist ein Fehler, denn wie überall in der Werbung lassen sich Inhal te von außen nur als prägnant erkennen, wenn in der Kommunikation eine Auswahl

getroffen wird. Less is more. Es lässt sich auch für Destinationen ein ganz klares Profil herausarbeiten, indem man eben das Wesentliche hervorhebt, eine kon zeptuelle Positionierung vornimmt. Das haben viele Destinationen bis jetzt noch unterlassen, einfach auch deswegen, weil sie historisch bzw. organisch gewachsen sind und es bis vor kurzem vielleicht nicht „nötig“ hatten. Die Stakeholder verlangen nun aber nach einer deutlichen Identität, die sich von anderen abgrenzt. Wer den Mut hat, sich zu positionieren, wird inte ressanter, die Schwammigkeit ist es, die abschreckt. Man sollte sich nicht darauf konzentrieren, welche Target Groups man eventuell verlieren könnte, sondern darauf, wen man überzeugt – und wie.

KREATIVE BERUFE

IM BEREICH SCHÖNHEIT

Sie wollen kreativ arbeiten und Menschen glücklich machen? Die Schönheitsbranche bietet vielfältige Möglichkeiten für eine interessante und sinnstiftende Tätigkeit. Am BFI Tirol stehen zahlreiche Seminare zur Auswahl.

AKTUELLE SEMINARE

• Ausbildung zum/zur Kosmetiker*in & Fußpfleger*in –Lehrgang

Start am 17. Oktober 2022

• Ausbildung zum/zur professionellen Permanent Make-up Artist Start am 7. Oktober 2022

• Ausbildung zum/zur Visagist*in Start am 10. Oktober 2022

• Ausbildung zum/zur Spa & Wellnessmanager*in –Diplomlehrgang

Start am 21. November 2022

• NEU: Fortbildungsprogramm für Sozial- und Pflegeberufe Start ab September 2022

• Diplomlehrgang Interdisziplinäre Frühförderung und Familienbegleitung Start am 22. September 2022

Eine beliebte Möglichkeit der beruflichen Weiterbildung ist die Ausbildung zum/zur Kosmetiker*in und Fußpfleger*in. Mit diesem Lehrgang wird theoretisch und praktisch auf die beiden Berufe vorbereitet und man erhält damit das Fundament für eine professionelle Tätigkeit. Inhaltlich spielen auch Themen wie Anatomie, Hygiene und Ernährung eine große Rolle. Nach Absolvierung der Ausbildung kann man (nach einjähriger Praxis) auf Wunsch zur Lehrabschlussprüfung antreten.

Visagist*innen schminken, stylen und beraten und tragen dabei eine große Verantwortung für Film, Fernsehen, Werbung, Bühne und private Auftritte. Dieser Beruf setzt künstlerische Fähigkeiten, Perfektion und Einfühlungsvermögen voraus. Materialkunde, Anatomie und Gesichtsmorphologie sind inhaltliche Schwerpunkte. Das BFI Tirol setzt dabei auf höchste Qualität und Professionalität und konnte für die Leitung der Ausbildung zum/zur Visagist*in die öster-

reichische Make-up-Meisterin Andrea Profunser gewinnen. Außerdem konnte Unternehmerin Judith Williams am 6. Oktober für einen Vortrag gewonnen werden.

Permanent Make-up gewinnt zunehmend an Beliebtheit. Die neue Ausbildung zum/zur professionellen Permanent Make-up-Artist vermittelt das notwendige Wissen und Können – vom Kund*innen-Beratungsgespräch bis hin zur Nachbehandlung. Die Inhalte für diese medizinische Ausbildung sind streng gemäß den gesetzlichen Vorgaben entwickelt worden.

MASSGESCHNEIDERTE

SCHULUNGEN NACH WUNSCH

Nach Bedarf konzipieren wir maßgeschneiderte Firmenschulungen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse abgestimmt sind. Das BFI Tirol ist mit seiner mehr als 50-jährigen Erfahrung ein verlässlicher Partner für professionelle Firmentrainings. Wir freuen uns auf Ihr Interesse!

• Ausbildung zum/zur Case Manager*in – ÖGCC-zertifizierter Diplomlehrgang Start am 3. November 2022

• Diplomlehrgang zum/zur zertifizierten Social Media Manager*in Start am 28. September 2022

• Fachlehrgang Grafik und Mediengestaltung – Basis 1 (ISO-zertifiziert)

Start am 3. Oktober 2022

• OMC – Online Marketing Conference Am 10. November 2022

BFI TIROL

Ing.-Etzel-Straße 7, 6020 Innsbruck Tel.: 0512/59 660 info@bfi-tirol.at www.bfi.tirol

Das BFI Tirol veranstaltet am 6. Oktober 2022 einen Vortrag mit Judith Williams in Innsbruck. Dabei wird die prominente Unternehmerin und Investorin Einblicke geben, wie sie ihre Karriere startete und mit ihrer Luxus-Kosmetiklinie durchschlagenden Erfolg erzielte.

„Berufe im Bereich Schönheit und Kosmetik sind kreativ und abwechslungsreich.“

GESCHÄFTSFÜHRER OTHMAR TAMERL, MBA

Mengenlehre

In ihren 14-tägigen Tourismus-Podcasts „Bergegnungen“ beleuchtet Theresa Haid, Geschäftsfüh rerin von VITALPIN, gemeinsam mit namhaften Expert*innen aktuelle touristische Themen. Vor Kurzem widmete sich der Podcast der Problematik der Überschuldung und der zunehmenden Liquiditätsengpässe touristischer Betriebe, die sich infolgedessen mit Finanzierungsschwierig keiten bei den Banken konfrontiert sehen. Gesprächspartner war Wolfgang Kleemann, Touristi ker und Generaldirektor der Hoteliers- und Tourismusbank. Laut Kleemann hätte die Branche die Situation in ihrer Problematik bisher stark unterschätzt. Die Coronakrise sei erst der Beginn einer äußerst schwierigen Phase. Aufgrund der zunehmenden Verteuerung könnten geplante In vestitionen nicht mehr durchgeführt werden, dazu käme eine immer höhere Verschuldung der Betriebe, deren Investitionen ohne Eigenkapital bzw. mit einer negativen Eigenkapitalquote hei mische Banken als Geldgeber aufgrund der strengen Reglementierungsvorschriften auch nicht mehr finanzieren dürfen. Schon vor der Pandemie seien laut Kleemann rund 30 Prozent der Be triebe verschuldet gewesen, als Folge der langanhaltenden Krise würde dies in der Zwischenzeit auf einen weitaus höheren Prozentsatz zutreffen. Ein Ausweg aus der drohenden Abwärtsspirale liegt für Kleemann im Crowdfunding bzw. Crowdinvesting: „Wir brauchen im Tourismus dringend neue und innovative Investitionsmodelle. Das haben wir bisher verschlafen, und jetzt brennt der Hut.“ Crowdinvesting durch private Geldgeber sieht es als attraktives und zeitgemäßes Finanzie rungsmodell. „Die Tourismusbranche eignet sich gut für derartige Modelle“, ist Kleemann über zeugt. „Neben zu erwartenden Zinsen machen auch Benefits wie Übernachtungen oder andere Zusatzleistungen eine Finanzierung für private Investoren interessant.“ Weitere Informationen und den Podcast zum Nachhören gibt‘s unter www.vitalpin.org/podcast

ZUSAMMENGERÜCKT

Die Details sind geklärt. Mit 1. Jänner 2023 wechseln die Bankstellen Imst, Tarrenz und Nassereith (SB) der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG die Eigentümerin. Dann übernimmt die Raiffeisenbank Oberland-Reut te eGen die genannten Bankstellen und betreut deren Kund*innen wei ter. Die Bankstellen selbst bleiben erhalten. Die Raiffeisen-Landesbank Tirol ist das Spitzeninstitut der Raiffeisen-Bankengruppe Tirol mit einer Bilanzsumme in Höhe von knapp elf Milliarden Euro und rund 66.800 Kund*innen im vorangegangenen Geschäftsjahr. Die Bankstellen Imst, Tarrenz und Nassereith mit einem Kundengeschäftsvolumen in Höhe von rund 200 Millionen Euro führt sie seit mehr als 30 Jahren außerhalb ihres klassischen Marktgebietes im Großraum Innsbruck. Nun kommt die RLB Tirol dem Wunsch der im Vorjahr fusionierten Raiffeisenbank Oberland-Reutte nach, deren Marktgebiete im Außerfern und im Bezirk Landeck über die Region Imst-Gurgltal sinnvoll zu verbinden.

BILANZEFFEKT

Schlanke Bilanz dank Leasing?

Wie funktioniert das?

Auf das bilanzielle Eigenkapital legen Unternehmer*innen sowie Kapitalgeber oder Finanzierungspartner von Unternehmen großen Wert. Eine hohe Eigenkapitalquote ist somit ein wesentliches und nachhaltiges Ziel.

FÜR MEHR SELBSTBESTIMMUNG

Das Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft und Erste Bank und Sparkassen verlängern die Initiative „Der Mikrokredit“. Das Programm soll drei Jahre bis 2025 weitergeführt werden. Geschaffen wurde der Mikrokredit im Jahr 2010 mit dem Ziel, Arbeitssuchenden den Schritt in die Selbstständigkeit zu ermögli chen beziehungsweise zu erleichtern. Seit dem Start der Initiative wurden rund 1.000 Gründungen finanziert. Der bisherige Ma ximalbetrag von 12.500 Euro wurde in der Regel ausgeschöpft. Jetzt wird dem langen Zeitraum seit Programmstart als auch der aktuellen Inflationslage Rechnung getragen und der maximale Kreditbetrag auf 15.000 Euro angehoben. Nichts geändert hat sich bei der Laufzeit (fünf Jahre, sechs Monate tilgungsfrei), dem Zinssatz (3 % fix) sowie den nicht erforderlichen Sicherheiten.

Leasing leistet bei der Investition in Anlagen einen wertvollen Beitrag. Bei einer darlehensbasierten Finanzierung steigt die Bilanz im Anlagevermögen durch die Aktivierung des Objektes. Folglich sinkt dabei die Eigenkapitalquote in der Unternehmensbilanz. Mit Leasing hingegen bleibt die Bilanz unverändert. Man spricht von dem sogenannten „Off-balance-Effekt“, da das Investitionsgut bei der Leasinggesellschaft aktiviert und bilanziert wird. Die Eigenkapitalquote des Unternehmens bleibt vollumfänglich erhalten. Die positiven Effekte liegen auf der Hand: ein schlankeres Bilanzbild, ein besseres Rating und damit attraktivere Konditionen im Einkauf und bei Finanzierungen.

EIGENKAPITALQUOTE

DURCH LEASING SICHERN

Leasing ist mehr als die Finanzierung eines Objekts. Es bietet Unternehmer*innen erhebliche Mehrwerte wie die Steuerung der Bilanz und GuV, das Heben oder die Bildung stiller Reserven, die Optimierung der Finanzierungsstruktur oder die Auslagerung von Anlagevermögen bei geplanten Betriebsübergaben. btv.at/leasing

BTV LEASING GMBH 6020 Innsbruck, Stadtforum 1 Tel.: 0505 333 − 2028

E-Mail: info@btv-leasing.com

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Michael Perger, Geschäftsführer der BTV Leasing GmbH

THOMAS SCHROTT

Thomas Wass, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der RaiffeisenLandesbank Tirol, mit Wolfgang Hechenberger, Vorstandsvorsitzender Raiffeisenbank Oberland-Reutte

„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe. Ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.“

ROBERT BOSCH

GEHALTSVORSTELLUNGEN

Was die Arbeitskraft am Arbeitsmarkt – eigentlich ein Arbeitskräftemarkt – wert ist, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Manches lässt sich individuell beeinflussen, anderes nicht. Transparent ist das nicht immer. Es spricht einiges dafür, dass sich das in Zukunft ändert, weil ein nachvollziehbares Vergütungsmodell auch die Unternehmenskultur beeinflusst.

TEXT: MARIAN KRÖLL

weifellos hatten Österreichs Arbeitnehmer schon ein mal mehr zu lachen. Es wird für diese nämlich heuer einen saftigen Reallohn- und damit Kaufkraftverlust setzen. Das deutsche WSI (Wirtschafts- und Sozial wissenschaftliches Institut) nimmt für Österreich ein deutliches Einkommensminus von 4,2 Prozent an, im EU-Schnitt sollen es dagegen „nur“ 2,9 Prozent sein. Vor allzu kräftigen Lohnsteigerungen wird vor allem von den Wirtschaftsverbänden gewarnt, allenthalben eine drohende Lohn-Preis-Spirale ins Feld geführt. Das, obwohl von den Löhnen bisher kaum erkennbarer In flationsdruck ausgeht. Die schmerzlichen Kaufkraft verluste sorgen wiederum für Konsumzurückhaltung, was die Wirtschaft abkühlt.

Seit längerem ist die aktuelle Gemengelage aus hohen Energiepreisen, hoher Inflation und steigenden Zinsen wieder eine akute Bedrohung nicht nur für die unteren Einkommensschichten, deren Einbußen stärker über Sozialtransfers abgefedert werden, sondern besonders für den sogenannten Mittelstand. Die Lage ist schwierig, die Frage, welche Lohn- und Gehaltsabschlüsse heu er arbeitnehmerseitig geboten und arbeitgeberseitig noch vertretbar sind, ohne klare Antwort. Doch das gilt nicht nur für die heurigen Lohnrunden, sondern für die Gerechtigkeit in der Entlohnung von Arbeitskraft ganz allgemein. Da wäre zunächst einmal der Markt, der maß geblich mitbestimmt, wie viel Arbeitskraft gerade wert ist. Derzeit haben wir einen Arbeitnehmermarkt, das heißt, es gibt mehr Nachfrage nach Arbeitskräften als Angebot. Arbeitgeber müssen um Arbeitskräfte konkur rieren. Die demografische Entwicklung spricht dafür, dass dieser Zustand – abgesehen von Wirtschaftskrisen – Normalität wird. Das sollte die Arbeitnehmer in eine stärkere Position versetzen. Theoretisch. Doch ganz so einfach ist es längst nicht.

FREIZEIT, TEILZEIT, VOLLZEIT

Lebenszeit und Arbeitskraft gegen Geld, als Gehalt oder Lohn, so lautet die allgemeine und auch allgemein ak zeptierte Formel in kapitalistischen Systemen, die in den

heutigen „Normalarbeitsverhältnissen“ zum Ausdruck kommt, die historisch betrachtet freilich alles andere als die Norm sind. „Früher musste man die Menschen in die Fabriken hineinknüppeln. Heute muss man sie aus den Betrieben und Büros herausprügeln. So sehr haben sie ihre abhängige Erwerbsarbeit als sinnstiftend, unabdingbar und naturnotwendig akzeptiert“, heißt es in der linksliberalen deutschen Wochenzeitung „der Freitag“ durchaus kritisch. Es sei heute vordergründig kein Zwang mehr notwendig, damit die Menschen große Teile ihrer Lebenszeit einem Unternehmen übereigne ten, wird an derselben Stelle spitz formuliert.

Wobei aus heutiger Sicht keineswegs abgemacht ist, dass dieser „Normalzustand“ sich so fortsetzt. Es ist eine gewisse Ermüdung unter den Arbeitnehmern auszuma chen, eine Desillusionierung, die den Slogan, wonach sich Leistung auch lohnen müsse, zur hohlen Phrase verkom men lässt. Aus Vollzeit, Teilzeit, Freizeit wird in zuneh mend breiteren Gesellschaftsschichten Freizeit, Teilzeit und – erst wenn es finanziell gar nicht anders geht – Voll zeit. Oder auch nicht. Zumal mit Blick auf die im interna tionalen Vergleich in Österreich sehr hohe Teilzeitquo te der Eindruck entstehen kann, dass zunehmend mehr Menschen der Vollzeitarbeit den Rücken kehren, weil sie unterm Strich nicht viel mehr davon haben, Vollzeit zu arbeiten. Da ist es doch besser – das ist an dieser Stelle eine These, kein Tatsachenbefund –, Freizeit gegen Ar beitszeit einzutauschen und auf staatliche Zuschüsse zu warten, die es in irgendeiner Form geben wird müssen, weil die Lebenshaltungskosten zunehmend steigen und sich breite soziale Unruhen niemand leisten kann.

Für ein Sozialsystem ist es elementar, dass es genü gend Nettozahler gibt, die das System tragen. In der Regel tragen Frau und Herr Österreicher nur während ihrer beruflich aktiven Zeit das System als Nettozah ler, als Kinder und Jugendliche sowie als Pensionisten sind sie dagegen Nettoempfänger. Sinkt die Zahl der Nettozahler, droht längerfristig Ungemach. Die Poli

Für ein Sozialsystem ist es elementar, dass es genügend Nettozahler gibt, die das System tragen. Sinkt die Zahl der Nettozahler, droht längerfristig Ungemach.

tik wäre gut beraten, eine nachhaltige Entlastung des Faktors Arbeit in Österreich ins Auge zu fassen und aus der Realität, dass Arbeit im internationalen Vergleich hierzulande sehr hoch und Vermögen sehr niedrig be steuert sind, die richtigen Schlüsse zu ziehen. Wenn sich Arbeit stärker lohnt, dürften wieder mehr Menschen in die Vollzeitbeschäftigung drängen.

MONETÄR UND MORALISCH

Etymologisch geht das Wort Lohn auf die germanische Wurzel *launa zurück, was so viel bedeutet wie „er beuten“. Die Perspektiven von Arbeitgebern und Ar beitnehmern auf Lohn bzw. Gehalt sind naturgemäß unterschiedlich. Es kann vorkommen, dass etwaige Lohnzuwächse als etwas gesehen werden, das gerade gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmer als Stück vom Kuchen gewissermaßen erbeutet haben, in hartem Feilschen mit den Arbeitgebern und deren Vertretungen, immer mit der Arbeitsniederlegung in der Hinterhand. Aus Arbeitnehmersicht werden Lohn bzw. Gehalt dage gen lieber als etwas betrachtet, das man verdient hat.

Das, was man im Tausch gegen die Arbeitskraft ver dient hat und tatsächlich bekommt, ist nicht unbedingt deckungsgleich. Geld drückt Wert aus, materiellen wie immateriellen. Geld ist Wertschätzung, Anerkennung, die in Bits und Bytes auf das Konto eingezahlt wird. Neben diesem monetären Gehalt gibt es auch noch so etwas wie ein moralisches Gehalt, das Karl Marx als „histori sches und moralisches Element“ bezeichnet hat. Dabei geht es grundsätzlich um die Bedingungen, unter denen Menschen ihr Geld verdienen. Es ist zum Beispiel ein Unterschied, ob man nun sein Geld in einer unkündba ren Position verdient oder unter prekären Bedingungen, ob man in einem Umfeld arbeiten kann, in dem man sich wohlfühlt, oder ob man ständig unter Druck steht. Übers individuelle Gehalt wird in unseren Breiten eher wenig gesprochen, es herrscht – sieht man einmal von der verpflichtenden Angabe von Mindestentgelten in Stelleninseraten ab – Intransparenz.

Über Geld spricht man nicht. Klar, die kollektivver tragliche Unterkante ist bekannt, ob und in welchem Ausmaß überzahlt wird – ein in diesem Kontext kurio ses Wort, das insinuiert, dass zu viel gezahlt würde –, ist dagegen meist Gegenstand von Spekulation. „Das Vergleichen ist das Ende des Glücks und der Anfang der Unzufriedenheit“, hat der dänische Philosoph Sø ren Kierkegaard einmal gemeint. Völlige Transparenz in Sachen Lohn und Gehalt ist prinzipiell gut, man muss sie aber erst einmal ertragen können. Etwa dann, wenn der Kollege für dieselbe Arbeit besser entlohnt wird oder die Kollegin mehr verdient, obwohl sie kürzer im Unternehmen ist. Wird Gleiches ungleich vergütet, ist das eine Kränkung. Dennoch sind Einheitsgehälter nicht des Rätsels Lösung, da sie leistungsfeindlich sind und keine Anreize bieten, sich besonders zu engagieren.

NEUER LOHN FÜR NEUE ARBEIT?

Unsere Entlohnungsstrukturen, festgezurrt in Kollek tivverträgen, die wiederum aus Verhandlungen zwi schen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite resultieren, stammen aus einer anderen Zeit. Aus einer Zeit, in der Arbeit besser vergleichbar war. Das macht den Kollek tivvertrag noch längst nicht obsolet. Er ist zweifellos eine Errungenschaft und eine Erfolgsgeschichte. Stan dardisierte Gehälter für standardisierte Arbeit, lautet die Gleichung. Verbringen zwei Arbeiter beispielsweise 40 Stunden am Fließband, dann erscheint es auch sinn voll und vor allem gerecht, sie gleich dafür zu bezah len. In der modernen Arbeitswelt trifft das allerdings längst nicht mehr auf alle Jobs zu. Die Industriearbeiter sind heute in der Minderheit, die von der Wissensge sellschaft hervorgebrachten Wissensarbeiter auf dem Vormarsch. Routinearbeiten treten in den Hintergrund, Differenzierung nimmt zu. Das wirft die Frage auf, ob stark differenzierte Arbeit nicht auch nach differen zierteren Entlohnungsmodellen verlangt.

„New Work braucht New Pay“, heißt es heutzutage. Erstere gilt als Megatrend, dem ein neues, von der Sinn frage geprägtes Verständnis von Arbeit in Zeiten von Glo balisierung und Digitalisierung zugrunde liegt. Zweites geht von der Prämisse aus, dass diese neue Arbeitswelt auch nach neuen Vergütungsmodellen verlangt. Es gibt Spielräume für Unternehmen, ihre Vergütungsmodelle so zu gestalten, dass diese zur Unternehmenskultur pas

Seit längerem ist die aktuelle Gemengelage aus hohen Energiepreisen, hoher Inflation und steigenden Zinsen eine akute Bedrohung nicht nur für die unteren Einkommensschichten, sondern besonders für den sogenannten Mittelstand.

sen. Das, betonen etwa die Autoren des New Pay Report 2021, wirke sich positiv auf Wertschöpfung, Innovation und Arbeitgeberattraktivität aus. „Die New-Pay-Dimen sionen – Fairness, Transparenz, Selbstverantwortung, Partizipation, Flexibilität, Wir-Denken und Permanent Beta – bieten Organisationen Bezugspunkte, um das Ver gütungssystem in Abgleich mit der Unternehmenskul tur weiterzuentwickeln“, heißt es im entsprechenden Bericht. Mit „Permanent Beta“ ist übrigens die Anpas sungs- und Lernfähigkeit von Unternehmen gemeint. Mitarbeiter wissen üblicherweise, wann, wie viel und womit sie bezahlt werden – und je nach Transparenz des Unternehmens vielleicht noch, wie sich das bei anderen verhält. Alles andere liegt meist im Dunkeln. „Die Vergü tungsphilosophie, die Ziele und die Strategie, die Vergü tungssystemen zugrunde liegen, sind aber ein entschei dender Teil der Unternehmenskultur“, argumentieren die New-Pay-Autoren. Vergütung beeinflusst die Kultur eines Unternehmens. „Verhaltensweisen, die Vergütung belohnt, werden zu dominantem Verhalten. Dieses be stimmt dann wiederum, was einer Organisation wichtig ist, wofür sie steht und welche Werte sie vertritt“, wird da argumentiert. Das bedeutet, dass es sinnvoll sein kann, transparent zu machen, was in welcher Art und Weise vom Unternehmen honoriert wird.

GEHALT FÜR EIN GUTES LEBEN

Noch gibt es keine tragfähige Alternative dazu, seine Ar beitskraft auf dem Markt zu verkaufen. Ein bedingungslo ses Grundeinkommen ist in weiter Ferne und es ist völlig ausgeschlossen und auch nicht wünschenswert, dass alle Unternehmer werden. Wie viel jemand verdient, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Nicht alle davon sind individuell beeinflussbar. Der vielleicht wichtigste sehr wohl: Je weniger austauschbar man ist, desto besser die Ausgangsposition. Doch selbst für Schlüsselkräfte mit viel Spezialwissen wird es Einkommensunterschiede geben, die daraus resultieren, zu welcher Zeit man am Arbeitsmarkt angekommen ist, in welcher Branche man arbeitet und nicht zuletzt in welchem Teil des Landes. Es soll vorkommen, dass Unternehmen in besonders idyllischen Gegenden informell eine Art Gehaltsabschlag für die dort herrschende hohe Lebensqualität veran schlagen. Diese Strategie ist in einem Arbeitnehmer markt allerdings zum Scheitern verurteilt und lebt ein Stück weit auch von der verhältnismäßig geringen Ar beitskräftemobilität in Österreich. Man arbeitet meist dort, wo man eben ist, und zieht nicht dorthin, wo man arbeiten möchte.

Letztlich kommt es darauf an, mit dem Einkommen das Auskommen zu finden. Ein gutes Maß dafür wäre das, was man selbst braucht, um ein gutes Leben – dessen Definition individuell stark variieren wird – führen zu können. Dafür müssen die Rahmenbedingungen stim men, individuell, gesellschaftlich, politisch und nicht zuletzt wirtschaftlich. Ein gutes Gehalt, das ein gutes Leben ermöglicht und auch positive moralische Gehalts bestandteile enthält, ist – Arbeitnehmermarkt hin oder her – bei weitem kein Selbstläufer.

LEISTUNG

ZAHLT

SICH AUS

Walter Peer, Landesdirektor der Wiener Städtischen in Tirol, im Kurzinterview.

ECO.NOVA: Warum sollte man sich für eine Karriere in der Wiener Städtischen entscheiden?

WALTER PEER: Die Wiener Städtische zählt zu den führenden Versicherungsunternehmen Tirols. Der Job ist krisenfest und man profitiert von guten Karriereperspektiven. Chancengleichheit wird bei uns großgeschrieben, wir unterstützen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, bieten zahlreiche Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und vieles mehr.

Braucht es in Zukunft noch Versicherungsberater? Ja. Versicherungen sind komplexe Produkte und brauchen kompetente Beratung. Außerdem ist die Versicherungsberaterin oder der Versicherungsberater für Kundinnen und Kunden eine wichtige Vertrauensperson und wir sehen, dass Kundinnen und Kunden den persönlichen Kontakt bevorzugen. Aber: Digitale Tools unterstützen die Versicherungsberaterinnen und den Versicherungsberater.

Wie hoch sind die Verdienstmöglichkeiten? Wir schätzen hohen Einsatz und Engagement. Deswegen ist das Gehalt leistungsorientiert gestaltet. So hat man es selbst in der Hand, wie hoch das Einkommen ist.

www.wienerstaedtische.at

Dienstfahrräder können den Mitarbeitern vom Arbeitgeber vollkommen steuer- und abgabenfrei auch zur privaten Nutzung zur Verfügung gestellt werden.

TEXT: VERENA MARIA ERIAN, RAIMUND ELLER

Die Ärztespezialisten vom Team Jünger: StB Dr. Verena Maria Erian und StB Raimund Eller

Die Anschaffungskosten von Dienstfahrrädern können verteilt auf die Nutzungsdauer als Betriebsausgabe von der Steuerbemessungs grundlage in Abzug gebracht werden. Ein Sachbezug ist nicht anzusetzen und zudem ist auch keinerlei Vermerk auf dem Lohnkonto notwendig. Wichtig dabei ist, dass es sich primär um ein Dienst fahrrad (also zur Nutzung für Dienstfahrten) han delt. Ist dies gegeben, dann ist es für die steuerliche Absetzbarkeit und auch für die Sachbezugsfreiheit vollkommen unschädlich, wenn dieses Dienstfahr rad auch für private Zwecke dem Arbeitnehmer zur Verfügung gestellt wird.

Wird das Fahrrad dem Dienstgeber hingegen end gültig unentgeltlich oder zu einem verbilligten Preis komplett zur Privatnutzung überlassen, so ist dafür sehr wohl ein abgabenpflichtiger Sachbezug festzu setzen. Ausschlaggebend ist also, dass das Fahrrad so wohl zur betrieblichen als auch zur privaten Nutzung bestimmt ist.

E BIKE LEASING

Davon zu unterscheiden ist das in den Medien ak tuell häufig beworbene E-Bike-Leasing für Firmen: Der Unternehmer least Fahrräder und gibt diese zu

Selbstkosten an seine Mitarbeiter weiter. Die ange priesene Ersparnis ergibt sich dabei aus der von der Leasingfirma in Rechnung gestellten Umsatzsteuer. Ist der Arbeitgeber ein Unternehmen, das auch selbst um satzsteuerliche Lieferungen oder Leistungen erbringt, so kann die vom Leasinggeber in Rechnung gestellte Umsatzsteuer von der Finanz zurückgeholt werden. Somit wird die Umsatzsteuer zu einem reinen Durch läufer, sodass der Arbeitgeber bei einer Weitergabe zu Selbstkosten nur die Nettokosten an seine Dienst nehmer weiterverrechnet.

Da Ärzte in der Regel allerdings unter die unechte Umsatzsteuerbefreiung für Heilbehandlung fallen und daher nicht zum Vorsteuerabzug berechtigt sind, funk tioniert dieses Modell bei Arztpraxen leider nicht.

Für Dienstfahrräder ist prinzipiell kein Sachbezug anzuwenden – außer es wird dem Mitarbeiter komplett zur Privatnutzung überlassen.

Sicher. Nachhaltig.

Einfach gut. Seit 20 Jahren.

Happy euro to you! Seit 20 Jahren ist das Euro-Bargeld eines der fälschungssichersten weltweit. Innovative Sicherheitsmerkmale und nachhaltig angebaute Baumwolle sorgen für ein einzigartiges Zahlungs mittel. Kein Wunder, dass drei von vier Menschen in Österreich am liebsten bar bezahlen. Und Sie? Testen Sie Ihr Wissen beim EURO@20-Quiz auf www.euroat20.at.

NEUE STEUERBEGÜNSTIGUNGEN FÜR PRÄMIENZAHLUNGEN

Zusätzliche Bonuszahlungen an Mitarbeiter*innen werden steuerlich begünstigt. Die Mitarbeitergewinnbeteiligung und die Teuerungsprämie stehen bis zu einem Betrag von insgesamt 3.000 Euro pro Kalenderjahr zur Verfügung und bieten Arbeitgeber*innen die Möglichkeit, im Rahmen der ökosozialen Steuerreform und des Teuerungsentlastungspakets ihre Mitarbeiter*innen an Ihr Unternehmen zu binden und die aktuellen Preissteigerungen abzufedern.

MITARBEITER GEWINNBETEILIGUNG

Der Gesetzgeber hat im Rahmen des ersten Teiles der ökosozialen Steuerreform eine neue Lohnsteuerbefreiung für Mitarbei tergewinnbeteiligungen beschlossen. Da bei handelt es sich um eine jährlich neu zu beurteilende Möglichkeit, Teile des erwirt schafteten Unternehmensgewinns begüns tigt an Beschäftigte weiterzugeben. Es soll für die Arbeitnehmer*innen die Partizipati on am Erfolg des Unternehmens attraktiver gemacht und die Bindung ans Unternehmen gestärkt werden.

Vorweg dürfen wir festhalten, dass es sich bei der im Einkommensteuergesetz veran kerten Regelung um eine rein lohnsteuerli che Begünstigung handelt, es sind grund sätzlich keine analogen Begünstigungen im Bereich der Sozialversicherung und der Lohnnebenkosten vorgesehen. Demzufolge ist vorgesehen, dass Mitarbeitergewinnbe teiligungen bis zu 3.000 Euro pro Jahr und Arbeitnehmer*in lohnsteuerfrei behandelt werden können, wobei folgende Vorausset zungen eingehalten werden müssen (vgl. § 3 Abs. 1 Z. 35 lit. a-d EStG):

• Die Gewinnbeteiligung muss allen Arbeit nehmer*innen oder bestimmten Gruppen von Arbeitnehmer*innen gewährt werden.

• Die Gewinnbeteiligung muss betraglich im Gewinn – konkret im Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) des im letz ten Kalenderjahr endenden Wirtschafts jahres – Deckung finden. Es ist dabei das EBIT des Unternehmens des Arbeitgebers maßgeblich. Gehört das Unternehmen des

Arbeitgebers zu einem Konzern, kann al ternativ bei sämtlichen Unternehmen des Konzerns auf das EBIT des Konzerns ab gestellt werden.

• Die Zahlung darf nicht aufgrund einer lohn gestaltenden Vorschrift gemäß § 68 Abs. 5

Z 1 bis 6 EStG (insbesondere daher nicht

auf Basis einer kollektivvertraglichen Vorgabe oder Betriebsvereinba rung) erfolgen.

• Die Gewinnbeteiligung darf nicht anstelle des bis her gezahlten Arbeitslohns oder einer üblichen Lohn erhöhung geleistet werden (eine so genannte „Bezugs umwandlung“ ist daher steuerschädlich).

Die Befreiung für Ge winnbeteiligungen gilt ab 2022 und bezieht sich damit bereits auf Unternehmens gewinne des Jahres 2021.

Die neue gesetzliche Re gelung wirft bei der Anwen dung in der Praxis zahlreiche Fragen auf, die teilweise durch eine Information des Bundesministerium für Finanzen/BMF vom 25. März 2022 be antwortet wurden. Nachfolgend möchten wir zu einzelnen Eckpunkten Anmerkun gen anführen, die bei der Umsetzung in der Praxis relevant und hilfreich sein könnten:

GRUPPENMERKMAL

Unter Gruppen von Arbeitnehmer*innen sind zum Beispiel Großgruppen wie alle Arbeiter, alle Angestellten, Schichtarbei ter oder abgegrenzte Berufsgruppen wie Chauffeure, Monteure, Innendienst- bzw. Außendienstmitarbeiter, gesamtes kaufmän nisches oder technisches Personal, Verkauf

TEXT: MAG. CLAUDIA RIECKH-RUPP UND MMAG. HANNES HAUSER

spersonal und alle Arbeitnehmer*innen mit einer Betriebszugehörigkeit von einer be stimmten Anzahl von Jahren zu verstehen. Trifft ein Gruppenmerkmal nur auf eine/n Arbeitnehmer*in zu, kann auch diese eine Person eine Gruppe im derartigen Sinne darstellen. Die Gruppenmerkmale müs sen betriebsbezogen sein. Das Erfordernis der Betriebsbezogenheit ist bedeutsam für die sachliche Begründung einer Gruppen bildung. Eine willkürliche Gruppenbildung – etwa nach Maßstäben persönlicher Vor lieben oder Nahebeziehungen – kann nicht zur Steuerbefreiung führen. Ob die Gruppen bildung sachlich begründbar ist, hängt im Einzelfall aber auch von der Art des mit der Gruppenzugehörigkeit verbundenen Vorteils und vom Zweck der Steuerbefreiung ab. Das Gruppenmerkmal ist demnach nicht erfüllt, wenn willkürlich nur bestimmte Personen eine Gewinnbeteiligung erhalten.

In der Praxis wird die Mitarbeitergewinn beteiligung oft an eine bestimmte Beschäf tigungsdauer beim Unternehmen (z. B. seit zwei Jahren beschäftigt) geknüpft und beur teilt, ob ein ungekündigtes Dienstverhältnis der Arbeitnehmer*innen zum Zeitpunkt der Auszahlung vorliegt. Weiters wird außer dem häufig bei der Höhe des Auszahlungs betrages zwischen Vollzeitkräften (voller Betrag) und Teilzeitkräften (aliquoter Betrag im Vergleich zum Betrag einer Vollzeitkraft) differenziert. Laut BMF-Information ist es aber auch grundsätzlich möglich, Voll- und Teilzeitkräften eine Mitarbeitergewinnbetei ligung in gleicher Höhe zu gewähren.

DECKELUNG MIT DEM EBIT

Übersteigt die Summe der jährlich gewähr ten Gewinnbeteiligungen das unterneh mensrechtliche Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) der im letzten Kalenderjahr endenden Wirtschaftsjahre, ist der über steigende Teil lohnsteuerpflichtig abzurech nen. Bei einer allfälligen Überschreitung des Höchstbetrages haften Arbeitgeber*innen hinsichtlich der Lohnsteuer, die auf den zu Unrecht steuerfrei belassenen Teil der Ge winnbeteiligung entfällt. Die Deckelung der Steuerbefreiung bezieht sich immer auf das EBIT der im letzten Kalenderjahr endenden Wirtschaftsjahre, auch wenn die Gewinnbe teiligung selbst an weitere Erfolgskennzah len anderer Zeiträume gekoppelt sein kann.

Bilanzierende Unternehmen müssen im Falle einer am Bilanzstichtag bestehenden rechtlichen Verpflichtung zur Gewährung der Gewinnbeteiligung eine Rückstellung hierfür bilden. Die Dotierung der Rückstel

lung kürzt das EBIT für das abgelaufene Ge schäftsjahr entsprechend. Wird die Gewinn beteiligung erst nach dem Bilanzstichtag zugesagt, ist sie im Jahresabschluss nicht zu berücksichtigen.

Bei Einnahmen-Ausgaben-Rechnern liegt mangels Bilanz kein EBIT vor, daher ist der steuerliche Vorjahresgewinn maßgeblich. In diesem Fall wäre für eine Auszahlung einer Mitarbeitergewinnbeteiligung im Jahr 2022 der steuerliche Gewinn des Jahres 2021 als Höchstbetrag heranzuziehen.

EINSCHRÄNKUNG BETREFFEND REGELUNG IN EINER LOHN GESTALTENDEN VORSCHRIFT

Die Zahlung darf nicht aufgrund einer lohn gestaltenden Vorschrift und auch nicht an stelle des bisher gezahlten Arbeitslohns oder einer üblichen Lohnerhöhung erfol gen. Hingegen sind innerbetriebliche Ver einbarungen für alle Arbeitnehmer*innen oder bestimmte Gruppen zulässig. Demnach können bisher individuell gewährte Prämi en als steuerfreie Mitarbeitergewinnbetei ligung behandelt werden, sofern die sons tigen Voraussetzungen des § 3 Abs. 1 Z 35 EStG 1988 erfüllt sind.

Achtung: Häufig fehlt es jedoch dann an der Erfüllung des Gruppenmerkmals.

TEUERUNGSPRÄMIE

Auf Grund der anhaltend hohen Inflation wurde im Zuge des Teuerungsentlastungs pakets eine neue begünstigte Prämie vom Gesetzgeber beschlossen, die sogenannte Teuerungsprämie. Diese Regelung ermög licht Arbeitgeber*innen in den Jahren 2022 und 2023 jeweils eine zusätzliche Auszah

lung von bis zu 3.000 Euro zu leisten. Dabei sind weder Lohnsteuer, noch Sozialversiche rungsbeiträge zu entrichten. Zusätzlich ist die Teuerungsprämie von Dienstgeberbei trägen zum Familienlastenausgleichsfonds/ FLAF sowie der Kommunalsteuer befreit.

Voraussetzung hierfür ist, dass es sich um zusätzliche Zulagen oder Bonuszahlun gen handelt, die bisher üblicherweise nicht gewährt wurden (z. B. keine Belohnungen im Rahmen von Leistungsvereinbarungen).

Der volle Betrag von 3.000 Euro kann nur dann in Anspruch genommen werden, wenn davon zumindest 1.000 Euro aufgrund ei ner lohngestaltenden Vorschrift gemäß § 68 (5) Z 1 bis 7 EStG ausbezahlt werden. Dies umfasst vor allem im Rahmen von Kollek tivverträgen oder Betriebsvereinbarungen festgelegte Zulagen. Ohne eine entsprechen de lohngestaltende Vorschrift kann maximal nur ein Betrag von 2.000 Euro abgabenfrei ausgezahlt werden.

SOWOHL ALS AUCH

In welchem Verhältnis stehen nun die bei den Möglichkeiten der Steuerbegünstigung zueinander? Der Maximalbetrag von 3.000 Euro umfasst beide Möglichkeiten. Somit können sowohl die Teuerungsprämie als auch Zahlungen aus der Mitarbeiterge winnbeteiligung jährlich insgesamt bis zu diesem Betrag lohnsteuerfrei ausbezahlt werden. Im Gegensatz zur Teuerungsprä mie ist die Mitarbeitergewinnbeteiligung jedoch nicht von den Sozialversicherungs beiträgen, FLAF-Beiträgen und Kommunal steuer befreit.

Die zeitliche Komponente bei einer Aus zahlung für eine Gewinnbeteiligung spielt ebenfalls eine Rolle, denn diese kann rück wirkend als Teuerungsprämie begünstigt behandelt werden. Diese Sonderreglung betreffend der rückwirkenden Umqualifi zierung einer Mitarbeitergewinnbeteiligung in eine Teuerungsprämie gilt vorerst jedoch lediglich für das Jahr 2022.

TIPP

Die Steuerbefreiung für Mitarbeiterkapital beteiligungen gemäß § 3 Abs. 1 Z 15 lit b EStG für einen Vorteil aus der unentgelt lichen oder verbilligten Abgabe von Ka pitalanteilen am Arbeitgeber-Unterneh men oder an mit diesem verbundenen Konzernunternehmen kann zusätzlich neben der Mitarbeitergewinnbeteiligung mit einem Betrag in Höhe von 3.000 Euro pro Jahr in Anspruch genommen werden. www.deloitte.at/tirol

Mag. Claudia Rieckh-Rupp und MMag. Hannes Hauser sind Steuerberater bei Deloitte Tirol

DIGITALE

TRANSFORMATION

Der „digitale Notar / die digitale Notarin“: ein österreichisches Novum mit ganz neuen Möglichkeiten.

TEXT: LUKAS KÖNIG, DANIELA ALMER

Mit dem digitalen Notar finden notarielle Termine über den Bildschirm statt. Was nach ei ner smarten Entwicklung der Zukunft klingt, ist längst Output der digitalen Transformation. Notarielle Dienstleistungen können nicht nur physisch anwesend in der Kanzlei, sondern auch digital in Anspruch genommen werden. Diese Entwicklung trifft den Nerv der Zeit, wenn man bedenkt, dass Menschen überall auf der Welt leben und arbeiten und dennoch auf bewährte Dienst leister vertrauen. Der digitale Notar ist al so die Antwort auf die Digitalisierung von Leben und Arbeit.

SICHERER DATENRAUM

Es findet eine Generalversammlung statt, bei der einer der Gesellschafter im Ausland sitzt? Die Unterfertigung eines Übergabsver trags steht bevor, doch die Familie wohnt überall auf der Welt verstreut? Um den strengen notariellen Vorschriften gerecht zu werden und jegliche Sicherheitsbedenken auszuschließen, durchlaufen jene Vertrags parteien, die elektronisch zeichnen möch

ten, ein Videoidentverfahren. Die Identität der Parteien wird so lückenlos überprüft – bequem von zu Hause aus. Technisch ge sehen ist lediglich ein digitales und internet fähiges Endgerät mit Kamera und Mikrofon notwendig. Nach erfolgreich abgelegtem Vi deoidentverfahren ist der persönliche Da tenraum freigegeben. In diesem sicheren Bereich werden die zu unterschreibenden Dokumente vom Notar hochgeladen und zur Verfügung gestellt.

Durch diese neue Möglichkeit ist der Kontakt mit dem Notar und auch jegliche Kommunikation und Interaktion mit ihm keinesfalls eingeschränkt. Der Termin wird über ein Videokonferenzsystem abgehal ten und der Notar hat die Möglichkeit – wie beim klassischen Notariatstermin –, seinen Belehrungs- und Aufklärungspflichten un eingeschränkt nachzukommen. Belehrungen vom Notar und auch Rückfragen von den Parteien sind hier genauso einfach möglich wie im Fall der physischen Anwesenheit. Bei einem digitalen Notariatsakt erfolgt die Ver lesung des Notars über den Bildschirm und alle notariellen Formvorschriften werden

selbstverständlich eingehalten. Der Notar leitet mittels Bildschirmfreigabe zur Unter fertigung an und die Parteien können auf den im Datenraum bereitgestellten Dokumen ten ihre elektronische Signatur vornehmen.

HYBRIDE LÖSUNGEN

Seit 1. Juli 2022 besteht auch die Möglichkeit, hybride Sachverhalte notariell abzubilden. Das bedeutet, dass auf Urkunden sowohl die Echtheit händischer Unterschriften als auch die Echtheit elektronischer Signatu ren beglaubigt sind. So ist es beispielsweise möglich, dass im Zuge einer Übergabe nur die Übergeber vor Ort beim Notar anwe send sind und ihre Unterschrift leisten. Die Übernehmer, die sich womöglich im Aus land befinden, werden über eine Videokon ferenz zugeschaltet und können ihrerseits eine elektronische Unterschrift setzen. Ös terreich ist hier in einer Vorreiterposition. Was für die österreichischen Notare bereits zum routinierten Arbeitsalltag gehört, ist in vielen europäischen Ländern noch eine Zukunftsvision und ihre Umsetzung noch in weiter Ferne. www.ak-notariat.at

Notar Dr. Lukas König mit Notarsubstitutin Dr. Daniela Almer, MBL

REGULIERUNGSFLUT

IM RAHMEN DER

EU-DIGITALSTRATEGIE

Im Februar 2020 hat die EU-Kommission ihre Digitalstrategie „Gestaltung der digitalen Zukunft Europas“ veröffentlicht. Umfassende wertebasierte Digitalreformen sollen die EU fit für den globalen Wettbewerb machen. Für die Digital- und Datenwirtschaft soll ein einheitlicher Rechtsrahmen geschaffen werden. Dieses ehrgeizige Vorhaben bringt – teils ergänzend zur DSGVO – eine Flut von neuen Regulierungen mit sich.

TEXT: GEORG HUBER

Die Digitalwirtschaft unterlag bis lang nur relativ wenigen regula torischen Vorgaben. Die EU will nun einen einheitlichen regulato rischen Rahmen für die Digital- und Daten wirtschaft schaffen. Diese Regeln sind viel fältig und verfolgen unterschiedliche Ziele. Zum einen soll etwa der Datenaustausch und damit die wirtschaftliche Nutzung des „Datenschatzes“ forciert werden, gleichzeitig sollen aber auch die Rechte der Verbraucher gestärkt und die Marktmacht der großen Konzerne wie Google, Amazon oder Face book begrenzt werden. Hintergrund ist die rapid wachsende Datenmenge und deren immense Bedeutung für die Wirtschaft und die Gesellschaft an sich.

Manche der neuen Vorschriften sind schon in Kraft (aber aufgrund von Über gangsbestimmungen noch nicht wirksam), andere wie der Data Act liegen hingegen erst

Angesicht der Vielzahl und der Komplexität der neuen Vorschriften verliert man leicht den Überblick. Vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen, die keine eigenen Digital- und Rechtsabteilungen haben, wird es vermutlich schwierig, künftig rechtskonform zu agieren.

als Entwurf vor. Die Datenschutzgrundver ordnung/DSGVO soll nach wie vor für die Verarbeitung personenbezogener Daten gelten und weitgehend unberührt bleiben, wenngleich sich in der Praxis zahlreiche Überschneidungen und (ungelöste) Ab grenzungsfragen ergeben werden.

Angesicht der Vielzahl und der Komple xität der neuen Vorschriften verliert man leicht den Überblick. Vor allem für kleinere und mittelständische Unternehmen, die kei ne eigenen Digital- und Rechtsabteilungen haben, wird es vermutlich schwierig, künftig rechtskonform zu agieren. Teilweise kämp fen diese Unternehmen ja immer noch mit der Umsetzung der DSGVO.

Im Folgenden werden überblicksartig die wichtigsten neuen Rechtsakte vorge stellt. Sektorspezifische Regelungen, etwa für die Automobilindustrie oder Zahlungs dienstleister, die den Zugang zu Daten regeln, werden ebenso ausgespart wie der Entwurf der Verordnung zur Schaffung eines euro päischen Raums für Gesundheitsdaten (Eu ropean Health Data Space – EHDS).

DIGITAL MARKET ACT ( DMA ) GESETZ ÜBER DIGITALE MÄRKTE

Der DMA soll die Marktmacht von soge nannten Gatekeepern beschränken, al so der großen digitalen Plattformen wie Google, Amazon, Facebook oder Apple, die entweder einen Jahresumsatz in der EU von mindestens 7,5 Milliarden Euro erzielen oder einen Börsenwert von mindestens 75 Milliarden Euro haben und zusätzlich über mehr als 45 Millionen Nutzer in der EU verfügen.

Gatekeepern werden verschiedene Ver pflichtungen und Verbote auferlegt. Diese Verbote beziehen sich einerseits auf ge werbliche Nutzer der Plattformen – etwa Händler auf Amazons Marketplace – und an dererseits auf Endverbraucher. Gatekeeper dürfen etwa keine unlauteren Bedingungen für die gewerbliche Nutzung ihrer Plattfor

men vorsehen. Amazon darf daher zum Bei spiel eigene Produkte und Dienstleistungen auf seinem Marketplace nicht bevorzugen und muss gewerblichen Nutzern den Zu griff auf die Daten ermöglichen, die diese bei der Nutzung der Gatekeeper-Plattform generieren. Verbraucher dürfen wiede rum nicht daran gehindert werden, sich an Anbieter außerhalb der Plattform zu wenden. Verstoßen Gatekeeper gegen die Vorgaben, können Bußgelder bis zu 10 % des Jahresumsatzes (im Wiederholungsfall 20 %) oder tägliche Zwangsgelder in Höhe von 5 % des durchschnittlichen Tagesum satzes verhängt werden.

Der DMA wurde am 5. Juli 2022 vom EU-Parlament verabschiedet. Nun muss nur noch der Rat der Europäischen Union formell zustimmen. Danach tritt der DMA nach kurzer Übergangsfrist (vermutlich noch im Herbst 2022) in Kraft.

DIGITAL SERVICES ACT ( DSA ) GESETZ ÜBER DIGITALE DIENSTE

Mit dem DSA soll der Onlinehandel neu geregelt werden. Er soll die inzwischen 20 Jahre alte E-Commerce-Richtlinie ergänzen und aktualisieren. Einheitliche Regeln über Sorgfaltspflichten und Haftungsausschlüs se für Vermittlungsdienste (wie etwa On line-Plattformen) sollen zu einem sicheren, vorhersehbaren und vertrauenswürdigen Online-Umfeld beitragen.

Der DSA zielt auf den besseren Schutz von Verbrauchern, die Schaffung eines kla ren Rechtsrahmens für Online-Plattformen und die Förderung von Innovation, Wachs tum und Wettbewerbsfähigkeit am Binnen markt ab.

Online-Vermittler, die ihre Dienste im Binnenmarkt anbieten, müssen die neuen Vorschriften beachten, unabhängig davon, ob sie in der EU oder außerhalb der EU nie dergelassen sind. Kleinst- und Kleinunter nehmen unterliegen den Verpflichtungen entsprechend ihren Kapazitäten.

Der DSA unterscheidet nach Größe der digitalen Dienste und sieht entsprechend ab gestufte Regelungen vor: „normale“ Dienste (Access, Hosting etc.), Online-Plattformen und Suchmaschinen sowe sehr große On line-Plattformen (nach Klickzahlen). On line-Vermittler müssen zum Beispiel illegale Inhalte wie hate speech oder Gewaltaufrufe feststellen und durch konkrete Maßnahmen beseitigen (Löschung oder dauerhafte oder vorübergehende Sperre eines Nutzer-Ac counts etc.). Damit soll das, was offline ver boten ist, auch online verboten sein. Einfache Beschwerdemodelle für Nutzer sind einzu richten. Sehr große Plattformen müssen da für auch ein Risikomanagement einrichten, um „systemische Risiken“ zu minimieren und zu verhindern (z. B. die Gefährdung demokratischer Prozesse).

Besonderes Augenmerk wird auch auf die Online-Werbung gelegt. Bei Online-Werbung muss für die einzelnen Nutzer sichtbar und eindeutig erkennbar sein, dass es sich um Werbung handelt und in wessen Namen sie angezeigt wird. Die Kriterien für die Aus wahl derjenigen Nutzer, denen die Werbung angezeigt wird, sind eindeutig anzugeben.

Zur Durchsetzung der Ansprüche haben die Mitgliedsstaaten Koordinationsstellen einzurichten und Bußgelder bis 6 % des Jah resumsatzes sowie Zwangsgelder bis 5 % des durchschnittlichen Tagesumsatzes vor zusehen.

Der DSA wurde ebenso wie der DMA am 5. Juli 2022 vom EU-Parlament verabschie det. Nach der formellen Zustimmung durch den Rat der Europäischen Union wird er ver mutlich noch im Herbst 2022 in Kraft treten.

DATA ACT ( DA ) – DATENGESETZ

Das Herzstück der Digitalstrategie stellt wohl der Data Act dar. Er befindet sich noch im Entwurfsstadium und soll 2024 in Kraft treten. Hintergrund dieses Rechtsaktes ist der Umstand, dass eine Vielzahl maschinen generierter Daten (Stichwort: internet of

things) wirtschaftlich weitgehend ungenutzt sind und der Zugang zu diesen Daten auf eine geringe Anzahl, meist große Unternehmen, beschränkt ist.

Derzeit haben oft nur Hersteller Zugang zu (nicht personenbezogenen) Daten, die über ihre Produkte generiert werden. Der Data Act soll für eine gerechtere Verteilung der Wertschöpfung bei der Verwertung von nicht personenbezogenen Daten sorgen. Hersteller von Produkten und Dienstleis ter für diese Produkte sollen zukünftig da zu verpflichtet sein, Daten, die durch die Nutzung der Produkte oder der verbunde nen Dienstleistung entstehen, in größerem Umfang als bisher zugänglich zu machen. Privaten und gewerblichen Nutzern soll ein Recht auf Zugang zu und Weitergabe von solchen Daten zukommen.

Der Data Act gilt für alle Branchen und Wirtschaftsbereiche, also für alle Unterneh men, die in irgendeiner Weise nicht perso nenbezogene Daten verarbeiten. Der Data Act trifft nach derzeitigem Stand folgende wesentlichen Grundaussagen (Auswahl):

• Der Dateninhaber (also in der Regel der Hersteller) darf vom Nutzer generierte maschinenbezogene Daten nur mit dessen Einwilligung nutzen.

• Dem Nutzer sind die von ihm gene rierten Daten in Echtzeit zur Verfügung zu stellen. Er kann diese Daten auch mit Ein schränkungen nutzen.

• Dritten darf die Nutzung nur erlaubt werden, wenn der Nutzer zustimmt.

• Öffentliche Stellen dürfen bei außer gewöhnlichen Ereignissen (z. B. Pandemie) auf die Daten zugreifen.

• Unfaire Klauseln in Standarddatenli zenzverträgen sind unzulässig. Damit sol len Ungleichgewichte in Verträgen über die gemeinsame Datennutzung zwischen großen Unternehmen und Klein- und Mit telunternehmen/KMU verhindert und der Datenzugang für KMU erleichtert werden. Die Datennutzung kann aber kostenpflich

tig sein. Die Kommission wird Musternut zungsbedingungen entwickeln.

Der Data Act wirft ein weites Feld von Fra gen auf. Dabei geht es etwa um den Schutz von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen, aber auch um das Verhältnis von Data Act zur DSGVO. Obwohl der Data Act selbst erklärt, die DSGVO unberührt zu lassen, berührt er sie naturgemäß. Viele Maschinendaten wie das Beschleunigungs- und Bremsverhalten eines Fahrzeuglenkers sind nämlich perso nenbezogene Daten des Nutzers. Aus diesen Daten könnten etwa Rückschlüsse auf das individuelle Fahrverhalten gezogen werden, was wiederum für Versicherungen interes sant wäre. Personenbezogene Daten dürfen aber nicht ohne weiteres Dritten zur Ver fügung gestellt werden, sondern nur unter den strengen Vorgaben der DSGVO. Allein die Abgrenzung, welche Daten personen bezogen sind und welche nicht, könnte für Unternehmen eine Wahl zwischen Chole rea und Pest bedeuten, da sowohl Verstöße nach der DSGVO als auch dem Data Act mit Bußgeldern bis zu 20 Millionen Euro oder 4 % des weltweiten Unternehmensumsat zes sanktioniert werden. Es bleibt zu hoffen, dass im Data Act noch Anpassung und Ent schärfung im weiteren Diskussionsprozess vorgenommen werden.

DATA GOVERNANCE ACT ( DGA ) –DATEN - GOVERNANCE - GESETZ

Begleitend zum Data Act soll der DGA Grund lagen für die Schaffung eines europäischen Datenaustauschmodells festlegen und den Datenaustausch über verschiedene Bran chen sowie über Ländergrenzen hinweg fördern. Er ist am 24. Juni 2022 in Kraft getreten und gilt ab 23. September 2023.

Er zielt darauf ab, die Verfügbarkeit von Daten zur wirtschaftlichen Nutzung, gemeinsamen Verwendung und nicht zu letzt für Forschungszwecke zu erhöhen, um datengestützte Innovationen wie künstli che Intelligenz zu fördern und dadurch die

Der DGA will die Verfügbarkeit von Daten in der EU erhöhen sowie vertrauenswürdige Strukturen auf dem Datenmarkt schaffen. Der Data Act hingegen soll das wirtschaftliche Potential von Daten für Wirtschaftstreibende nutzbar machen. Aus beiden lässt sich das Bestreben herauslesen, Datenmonopolen gegenzusteuern und einen offenen und fairen Zugang zum Datenmarkt zu gewährleisten.

Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Da tenwirtschaft zu stärken. Ein echter europäi scher Markt für Daten soll entstehen. Daraus soll die Gesellschaft einen Nutzen ziehen, denn je mehr Erkenntnisse aus Daten ge wonnen werden, desto mehr faktenbasierte Entscheidungen können getroffen werden. Beispiele sind etwa die Gesundheitsversor gung oder Reaktionen in Notsituationen (Überschwemmungen, Waldbrände etc.).

Der DGA regelt vor diesem Hintergrund, dass öffentliche Stellen bestimmte Kategori en von Daten zur Weiterverwendung freige ben können, ohne jedoch dazu verpflichtet zu sein. Mangels einer solchen Verpflichtung stellt sich die Frage, wie umfassend die Ver fügbarkeit solcher Datensätze in der Praxis im Endeffekt sein wird.

Bei den Daten, die zur Weiterverwendung freigegeben werden können, handelt es sich um nicht offene Daten. Das sind geschützte Daten, etwa aufgrund von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen oder weil sie ge schütztes geistiges Eigentum darstellen. Der DGA ergänzt damit die Richtlinie über offene Daten vom Juni 2019. Auch der DGA soll die DSGVO unberührt lassen, das heißt, die Regelungen der DSGVO gehen vor, wenn personenbezogene Daten betroffen sind. Es müssen also Wege gefunden werden, die Privatsphäre nicht zu beeinträchtigen, wenn der öffentliche Sektor Daten freigibt. Dies kann zum Beispiel durch technische Lösun gen wie eine Anonymisierung erfolgen.

Ein weiterer zentraler Regelungspunkt des DGA sind Datenvermittler. Da Daten für die Weiterverwendung bereitgestellt werden sollen, werden viele Unternehmen einen Wettbewerbsnachteil und auch Da tenmissbrauch befürchten. Es gilt somit, vertrauenswürdige unabhängige Datenver mittler zu schaffen, die den Datenaustausch fördern. Für Datenvermittler werden daher besondere Regeln, etwa eine Anmeldepflicht und eine Überwachung durch Behörden, eingeführt.

Der dritte Eckpfeiler des DGA sind soge nannte „Datenspenden“ (Datenaltruismus). Dabei geht es darum, dass Daten für nicht kommerzielle Zwecke unentgeltlich zur Ver fügung gestellt werden, damit sie bestimm ten Gemeinschaften oder der Gesellschaft zugutekommen. Bürger könnten etwa selbst mit Sensoren erhobene Daten über Lärm, Luftverschmutzung etc. der Allgemeinheit zur Verfügung stellen. Datenaltruistische Organisationen, die keinen Erwerbszweck verfolgen dürfen, können sich in öffentliche Register eintragen lassen. Sie unterliegen besonderen Transparenzanforderungen und müssen Sicherheitsanforderungen für ein angemessenes Sicherheitsniveau erfüllen.

Der DGA will sohin die Verfügbarkeit von Daten in der EU erhöhen sowie vertrauens würdige Strukturen auf dem Datenmarkt schaffen. Der Data Act hingegen soll das wirtschaftliche Potential von (insbesondere maschinell generierten und nicht personen bezogenen) Daten für Wirtschaftstreibende nutzbar machen. Aus beiden lässt sich das Bestreben herauslesen, Datenmonopolen ge genzusteuern und einen offenen und fairen Zugang zum Datenmarkt zu gewährleisten.

ARTIFICIAL INTELLIGENCE ( AI ) ACT GESETZ FÜR KÜNSTLICHE INTELLIGENZ ( KI )

Der am 2. April 2021 von der EU-Kommis sion präsentierte Entwurf einer KI-Verord nung (AI Act) verfolgt das Ziel, einen ge setzlichen Rahmen für den transparenten und sicheren Einsatz von künstlicher Intel ligenz zu schaffen. Man könnte ihn als eine Art „Produktsicherheitsgesetz“ für künst liche Intelligenz betrachten.

Der AI Act basiert auf dem Grundgedan ken, die Entwicklung von KI-Systemen in Europa zu fördern und harmonisierte Vor schriften für das Inverkehrbringen solcher Systeme bereitzustellen. Er verfolgt einen risikobasierten Ansatz, das heißt, er un terscheidet zwischen verschiedenen Risi

kostufen von KI-Systemen (unannehmbare Risiken, hohe Risiken, geringe/minimale Ri siken). Der AI Act verbietet den Einsatz von KI-Systemen in bestimmten Anwendungssze narien (unannehmbare Risiken) oder macht ihn von technisch-organisatorischen Voraus setzungen abhängig. Verboten ist etwa der Einsatz von KI im Zusammenhang mit staat lichen Praktiken der Bewertung sozialen Ver haltens (social scoring) oder für Techniken, die das Bewusstsein unterschwellig beein flussen. Zivilrechtliche Fragen beim Einsatz von KI, etwa Haftungsfragen, werden durch den Verordnungsentwurf nicht geregelt.

KI-Systeme mit hohem Risiko sollen vor Marktzulassung strenge Anforderungen er füllen, während bei geringem Risiko in der Regel Transparenzpflichten zu erfüllen sind (z.B. Information des Nutzers, dass er über ei nen Bot mit einem KI-System kommuniziert). Bei Verstößen gegen die Verbotstatbestän de sieht der Verordnungsentwurf Bußgelder von bis zu 30 Millionen Euro bzw. 6 % des weltweiten Jahresumsatzes vor.

DR. GEORG HUBER, LL.M. (CHICAGO), CIPP/E ist Rechtsanwalt bei Greiter Pegger Kofler & Partner Maria-Theresien-Straße 24 6020 Innsbruck www.lawfirm.at

MOBILITÄT

Robuster Einstieg

Der BMW X1 kommt im Herbst in der mittlerweile dritten Modellgeneration angerollt. Dafür wur de das Außendesign nochmal nachgeschärft, der Raumkomfort optimiert und die Technik ordent lich aufgerüstet. Der technologische Fortschritt gegenüber seinem Vorgänger zeigt sich dabei vor allem in einer deutlich gesteigerten Vielfalt an Systemen für automatisiertes Fahren und Parken. Serienmäßig sind nebst Geschwindigkeitsregelung mit Bremsfunktion und Frontkollisionswar nung auch die Erfassung des Gegenverkehrs beim Links- sowie von Fußgängern und Radfahrern beim Rechtsabbiegen an Bord. Auch der Parking Assistent gehört mittlerweile zur Serienausstat tung des X1. Dazu gibt es zahlreiche weitere Optionen, die das Fahren sicherer und komfortabler machen. Zur Markteinführung im Oktober stehen zunächst je zwei Otto- und Dieselmotoren zur Auswahl, die mit einem 7-Gang-Steptronic-Getriebe mit Doppelkupplung kombiniert werden, un mittelbar danach folgen der vollelektrische iX xDrive30 und zwei Plug-in-Hybriden sowie zwei weitere Varianten mit konventionellem Antrieb und 48-Volt-Mild-Hybrid-Technologie. Für den 136-PS-Einstiegsbenziner werden rund 42.000 Euro fällig.

BSSSSSS

Anfang März feierte der neue ID.Buzz von Volkswagen seine Weltpremiere in Hamburg, nun kommt der erste rein elektrische Bulli auf die Straßen. Der VW Bulli stand in den 1950er-Jah ren für ein neues Gefühl von automobiler Freiheit, Unabhän gigkeit und großer Emotion, nun haben die Wolfsburger ihr über sieben Jahrzehnte angesammel tes Bulli-Know-how ins Zeitalter der Software und Digitalisierung transferiert. Das ikonische De sign ist nach wie vor erkennbar, der Innenraum wurde gewohnt großzügig und freundlich ge staltet. Produziert wird die ID.Buzz-Baureihe im Volkswa gen-Nutzfahrzeug-Stammwerk in Hannover, wo bis zu 130.000 Einheiten jährlich produziert werden sollen. Ab ca. 65.000 Euro.

ALFAMÄNNCHEN

Der Alfa Romeo Tonale ist das erste elektrifizierte SUV der Marke und steht bereites bei den Händlern zur Probefahrt bereit. Das 48-Volt-Hybridan triebssystem mit VGT (Variable Geometry Turbo) wurde exklusiv für Alfa Romeo entwickelt und steht in Kombi mit den Turbo benzinern in zwei Leistungs stufen (130 und 160 PS) zur Auswahl. Unterm Strich ist der Tonale das bislang technolo gischste Fahrzeug der Marke, optisch gab es bei den Italienern auch in der Vergangenheit wenig zu meckern. Zu den traditionel len Ausstattungsvarianten Su per, Sprint, TI und Veloce gibt‘s zum Marktstart die umfangreich ausgestattete Launch-Edition „Speciale“ ab rund 42.000 Euro.

GUT GEBRÜLLT

Mit dem neuen 408 hat das Peugeot-Kreativteam tief in der Trickkiste gegraben und bringt die dy namische Fastback-Silhouette ins C-Segment. Die geschmeidig-katzenhafte Anmutung ist typisch für die Löwenmarke – trotzdem hat man es geschafft, ihr charakterstarke Ecken und Kanten zu verleihen. Den Fahrgastraum dominiert das Peugeot-i-Cockpit, das seit einem Jahrzehnt mit jeder neuen Generation weiterentwickelt und modernisiert wird. Dazu sorgen 30 Fahrerassistenzsysteme, die von sechs Kame ras und neun Radargeräten unterstützt werden, für maximale Sicherheit. Zum Einstieg (der neue 408 soll zu Beginn 2023 auf den Markt kommen) stehen zwei aufladbare Plug-in-Hybridversionen mit 180 und 225 PS sowie ein 130-PS-Verbrenner zur Wahl. Eine voll elektrische Variante ist in Planung.

LEISTUNGS - SPITZE

Kia hat mit seinem sportlichen Elektrocrossover EV6 eine neue Markenära eingeleitet – neues Logo und neuer Slogan (Movement that inspires) inklusive.

Der EV6 GT setzt nun neue Hochleistungsmaßstäbe im gesamten Segment.

Das leistungsstärkste Kia-Serienmodell mit 585 PS und 740 Nm Drehmoment ist das neue Aushängeschild der Marke, beschleunigt in 3,5 Sekunden auf Tem po 100 und erreicht in der Spitze 260 km/h. Mit einer Akkuladung sollen nach WLTP bis zu 424 Kilometer Reichweite möglich sein, in flockigen 18 Minuten lässt sich die Batterie von zehn auf 80 Prozent schnellladen. Der Außenauftritt ist stämmig-muskulös, das Interieur zeigt sich sanfter und maximal fahrerori entiert. Die Produktion startet im September, Auslieferung für Ende des Jah res avisiert. Einstiegspreis: 75.790 Euro.

„Wenn es keinen Spaß macht, ist es kein Auto.“

AKIO TOYODA

NÄCHSTES ZIEL: E-KOMPAKTKLASSE

Elegantes Design, großartige Leistung und eine Reichweite, die sich auf dem Papier wirklich gut macht. Mit dem neuen Megane E-Tech Electric bringt Renault frischen Wind in das Elektro-SUV-(C)-Segment und möchte damit ordentlich Staub aufwirbeln. Zumindest den technischen Daten nach hat der Megane E-Tech Electric eindeutig das Potential dazu.

Mit dem neuen Megane E-Tech Electric plant Renault den Ein stieg in die elektrifizierte Kom paktklasse. Nach bekannten Mo dellen wie dem Renault Zoë, dem Kangoo oder Twingo wagt man sich nun also auch an das sich größter Beliebtheit erfreuende Kompakt wagensegment – und das mit einem satten Pau kenschlag: Stolze 470 Kilometer nach WLTP soll der Megane E-Tech zwischen zwei Lade gängen der 60-kWh-Batterie meistern können, immerhin 300 Kilometer sind es noch bei der 40 kWh-Variante. Angetrieben wird der 1.708 Kilogramm schwere Franzose im besten Fall von einem 160 kW (218 PS) starken Elektromotor an der Vorderachse und beschleunigt damit in etwa 7,4 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Auch die Ladezeit kann sich sehen lassen, vergehen für 300 Zusatzkilometer doch gerade einmal rund 30 Minuten.

KANN SICH SEHEN LASSEN Auch in Sachen Optik muss sich der Franzose nicht verstecken. Als erstes Serienauto spendiert Renault dem Megane E-Tech Electric den neu ge stalteten Firmenrhombus und macht ihn nicht zuletzt deshalb zu etwas wahrlich Besonderem. Generell erfüllt das Design sämtliche Wünsche in

TEXT: FELIX KASSEROLER // FOTOS: TOM BAUSE

puncto Modernität – inklusive einer schräg zum Heck abfallenden Dachlinie. Die liegt zurzeit zwar im Trend, gefällt aber nicht je dem und birgt meist im Fondbereich das ein oder andere Platzproblem. So auch im Megane E-Tech Electric. Vergleichsweise überdimensional groß wirkt dazu der Kof ferraum: Stolze 440 Liter fasst der Ladebe reich des Franzosen und damit weit mehr als vergleichbare Modelle. Diese großzügigen Abmessungen im Heckabteil sind der Ent scheidung Renaults geschuldet, den Motor an die Vorderachse zu setzen. Einziges Man ko: Es gibt keine Allradvariante.

So wie die Leistungswerte kann sich auch die Serienausstattung sehen lassen. Ange fangen bei den Scheinwerfern kommt selbst

die preisgünstigste Version Equilibre mit vorne gelegenen Voll-LED-Scheinwerfern samt LED-Tagfahrlicht. In der Topvarian te Iconic erhält der Megane E-Tech Electric darüber hinaus auch am Heck ein Voll-LEDLichtband mit 3-D-Effekt und dynamischen Blinkern. Ebenso Teil der Iconic-Ausstattung sind 20-Zoll-Leichtmetallfelgen sowie der exklusiv anmutende „F1 Blade“-Stoßfänger mit Akzenten in Mattgold. Ja, liebe Konkur renz: So geht ein pompöser Auftritt.

Im Innenraum legt Renault Wert auf modernste Technologie, Konnektivität und ein erstklassiges Design. Neben dem 12,3 Zoll großen, horizontal angelegten und frei konfigurierbaren Instrumentencluster bietet Renault je nach Ausstattungsvariante

RENAULT MEGANE E-TECH ELECTRIC (ICONIC)

Antrieb: Front

Leistung: 160 kW/218 PS

Drehmoment: 300 Nm

Beschleunigung: 0–100 km/h: 7,4 sec

Spitze: 169 km/h

Ladedauer: 30 Min. (10 auf 80 %)

Preis: ab 50.400 Euro

die Wahl zwischen dem OpenR-link-Info tainmentsystem mit einem 9- oder einem 12-Zoll-Touchscreen. Diesbezüglich setzte Renault insbesondere auf umfangreiche Vernetzungsmöglichkeiten sowie eine ein wandfreie Integration sämtlicher GoogleServices. Damit ist die Navigation zum Zie lort ein Leichtes – nicht zuletzt deshalb, weil auch der aktuelle Ladestand in die Routen führung miteinberechnet wird.

Platz genommen werden darf in der ers ten Sitzreihe in der Variante Iconic hinter dem beheizbaren Lederlenkrad auf schwar zen, sechsfach elektrisch verstellbaren Sit zen mit Lordosenstütze, Massage- sowie Me moryfunktion. Somit ist Komfort auch auf längeren Reisen garantiert.

STICHWORT REISE

Der Megane E-Tech Electric glänzt auf dem Papier mit einer hervorragenden Reichweite von satten 470 Kilometern. Zusatzpunkte gibt es für die drei verschiedenen Rekupera tionsstärken, mit denen über Schaltwippen am Lenkrad die Energierückgewinnung ma nuell gesteuert und so die Reichweite erhöht werden kann. Doch wie so oft hinkt diese im Praxistest ein wenig hinterher: Knapp unter 400 Kilometer sind machbar, bevor der Franzose wieder an die Steckdose muss. Zumindest geht es hierbei rasant vonstat ten, denn beim Megane E-Tech Electric sind Ladeleistungen mit bis zu 130 kW möglich. Macht der Megane E-Tech Electric also Sinn? Auf alle Fälle. Der französische Kom paktwagen ist nicht nur in Sachen Techno logie konkurrenzfähig, sondern kann auch beim Preis definitiv mithalten und macht diesbezüglich im Vergleich zu manch ande ren Modellen sogar eine deutlich schlankere Figur. Los geht es bei 39.800 Euro für die Topvariante Iconic mit der 60-kWh-Batte rie und dem stärkeren Motor sind hingegen schon über 50.000 Euro fällig. Spaß macht der elektrifizierte Megane, der abgesehen vom Namen und den Abmessungen kaum etwas mit dem Verbrennermodell gemein sam hat, allemal. Daumen nach oben für ei nen wirklich gelungenen Renault.

Der elektrifizierte Megane hat abgesehen vom Namen und den Abmessungen kaum etwas mit dem Verbrennermodell gemeinsam. Spaß macht er allemal.

Von eindrucksvollen Leistungswerten über das minimalistisch anmutende Design bis hin zur überschaubaren Zusatzpaketliste hat der Polestar 2 alles in petto.

MINIMALIST

Mittlerweile trifft man auch in Österreich zunehmend häufiger auf ein ganz spezielles Auto: den Polestar 2. Kein Wunder, denn insbesondere in der Long-RangeDual-Motor-Variante samt dem optional erhältlichen Plus- und dem Performancepaket schindet der Ursprungsschwede mächtig Eindruck.

TEXT: FELIX KASSEROLER

Von Polestar selbst wird der „2er“ treffenderweise auch als Fließ hecklimousine bezeichnet. Der Begriffsursprung diesbezüglich liegt im stromlinienförmigen Profil mit der schräg nach hinten abfallenden Dachlinie bis hin zum scharfkantigen Heck. Abgerun det wird das Design von LED-Scheinwer fern mit aktivem Fernlicht, dem „Thors Hammer“-Tagfahrlicht an der Front sowie einem Voll-LED-Rücklichtbalken mit einprä gender Lichtsignatur am Heck. Als Teil des 6.500 Euro teuren optionalen Performan cepakets machen auch die geschmiedeten 20-Zoll-Leichtmetallfelgen mit 4-Y-Spei chen-Design, hinter denen sich vorne über dies goldfarbene Brembo-Bremssättel ver stecken, eine ordentlich gute Figur. Weitere Schmankerln – als Teil des 4.800 Euro teu ren Plus-Pakets – finden sich zum einen am Dach, nämlich in Form eines Panorama-Glas daches, und zum anderen in den rahmen losen Außenspiegeln, die dem Wagen ein noch cleaneres Design verschaffen.

CLEANES COCKPIT

Das Hauptaugenmerk im Innenraum liegt auf dem 11,2 Zoll großen Centerdisplay.

Nach Angaben von Polestar ist der Polestar 2 das erste Auto mit Android Automotive als nativem Betriebssystem, das gemeinsam mit Google entwickelt wurde. Sinn und Zweck dieser technischen Neuheit ist die einwand freie Vernetzung von Google-Funktionen und dem Infotainmentsystem. Ansonsten wirkt das Innenraumdesign des Schweden aufge räumt und schlicht. Als Teil des Performancepaketes sind insbesondere die goldfarbenen Sicherheitsgurte sowie die weiß leuchtende Ambientebeleuchtung auffallend.

ORDENTLICH POWER

In Sachen Performance ist der Name wahr lich Programm: Durch das als Teil des Perfo mancepakets erhältliche Performance-Soft ware-Update steigert sich auch die Leistung des Schweden aufs Allerhöchste. Stolze 350 kW (476 PS) und ein maximales Drehmo ment von 680 Newtonmetern bringen die beiden Elektromotoren des Polestar 2 mit, dazu eine Beschleunigung von gerade einmal 4,4 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Insgesamt liegt der Verbrauch des Elektro-Schweden bei knapp unter 20 kW auf 100 Kilometer, die Gesamtbatteriekapazität liegt diesfalls bei 78 kWh.

POLESTAR 2

LONGE RANGE DUAL MOTOR

Antrieb: Allrad

Leistung: 350 kW/476 PS

Drehmoment: 680 Nm

Beschleunigung: 0–100 km/h: 4,4 sec

Spitze: 205 km/h

Ladedauer: 40 Min. (10 auf 80 %)

Spaßfaktor: 9,5 von 10

Preis: 65.290 Euro (inkl. Zusatzpakete)

Das Fahrverhalten des Polestar 2 lässt sich kurz und prägnant am besten so be schreiben: eben wie ein Elektroauto. Keine großen Auffälligkeiten in Bezug auf Lärm, aber ordentlich Power unter der Haube. So lobt man es sich – weiter so!

SCHNELLER, HÄRTER, LAUTER

Angenommen, man würde gefragt, wie sich der Hyundai Kona N denn führe, könne man getrost antworten: hart und laut.

TEXT: FELIX KASSEROLER

Ob man es glaubt oder nicht, mit dem Kona N ist wahrlich nicht zu spaßen: 280 PS, 392 Newton meter, Frontantrieb sowie ein Fahrwerk, dass man jeden Muskel im Kör per spürt.

LAUT, LAUTER, AM LAUTESTEN

Angetrieben wird der Südkoreaner von ei nem Zweilliter-Benzinmotor mit Turboauf ladung und Direkteinspritzung. Damit ist nicht nur ein rasanter Sprint von null auf 100 km/h in 5,5 Sekunden garantiert, son dern auch ein wummernder Sound. Insbe sondere in der Stadt, wo beim Zufahren auf die Ampel meist vom dritten in den zweiten Gang heruntergeschaltet wird, ist das Bol lern aus den massiven Endrohren am Heck innen als auch außen deutlich zu hören. Das Exterieur passt sich mit den roten Akzenten

hinter den 19-Zoll-Leichtmetallfelgen, am Kotflügel sowie den Seitenschwellern dem sportlichen Klangwerk einwandfrei an. Un terstützt wird die aggressiv wirkende Optik von der zentriert platzierten Shark-Anten ne am Dach, den beiden Dachrelings sowie dem Dachspoiler zum Heck hin. Die Front zeigt sich mit der N-Frontschürze überaus angriffslustig.

LEISTUNGSORIENTIERT

Im Cockpit hat sich im Vergleich zu anderen Kona-Modellen abgesehen von vereinzel ten N-spezifischen Elementen kaum etwas verändert. Ein solches wäre beispielsweise die einladende Taste an der rechten unteren Seite des beheizbaren Lederlenkrads mit der Aufschrift „NGS“, kurz für N Grin Shift. Damit laufen sämtliche Systeme für 20 Sekunden auf Hochtouren, einschließlich des Motors.

HYUNDAI KONA N

Antrieb: Front Leistung: 206 kW/280 PS

Drehmoment: 392 Nm

Beschleunigung: 0–100 km/h: 5,5 sec

Spitze: 240 km/h

Testverbrauch: 9,3 l/100 km

Spaßfaktor: 9,5 von 10

Preis: 46.390 Euro

Bessere Voraussetzungen für einen gelunge nen Race-Start sind fast nicht möglich. Dabei wird man fast zwangsläufig ordentlich in die Sitze gedrückt, in diesem Fall auf die spezi ellen N-Sportsitze in Leder-Alcantara-Kom bination mit blauen Ziernähten.

Wer nun glaubt, er könne darin einiger maßen komfortabel weite Strecken absol vieren, wird allerdings enttäuscht sein. Nach nicht einmal zwei Stunden Fahrt hat man genug, zu hart ist das Sportfahrwerk und zu deutlich spürt man jedes Schlagloch. Umso wichtiger ist eine gute Ablenkung. Im Kona N spielt hierbei beispielsweise das KRELL-Pre mium-Soundsystem eine tragende Rolle. Da mit beim Musikspielen über das Handy der Akku nicht ausgeht, verfügt der Kona N über eine induktive Ladestation.

Der Kona N ist ein Sportwagen und so darf und sollte er auch gefahren werden – ein Komfortgefährt ist er mit Sicherheit nicht. Vielmehr empfiehlt sich der Kona N – so fern man es sich leisten kann – als Spaßge fährt für rasante Wochenendausfahrten über kurvenreiche Landstraßen. Dort gehört er hin und dort macht er auch eine tolle Figur. Da stört es auch nicht, wenn man das ein oder andere Schlagloch etwas mehr spürt, ist doch die Bindung zur Straße diesfalls um ein Vielfaches enger. Einzig und allein der Preis stößt hinsichtlich des potenziel len Anwendungsbereiches des Kona N et was sauer auf: Zu haben ist der Sportflitzer nämlich erst ab 46.390 Euro.

Der Kona N ist ein Sportwagen und so darf und sollte er auch gefahren werden – ein Komfortgefährt ist er mit Sicherheit nicht.

HINGUCKER

Seit fast 30 Jahren erfreut sich der Kia Sportage größter Beliebtheit und ist vom täglichen Straßenbild kaum noch wegzudenken. Während die ersten Generationen in Sachen Design vergleichsweise klobig und trist anmuteten, ist die neue Generation eine Klasse für sich.

Schön isser, der Kia Sportage, wirk lich Power bietet der Südkorea ner allerdings nicht. Die getestete GT-Line-Variante kommt mit einem 1,6-Liter-Vierzylinder-Benzinmotor mitsamt 48-Volt-Mildhybridsystem sowie einem 7-Gang-Doplelkupplungsgetriebe und Allradantrieb. Das ist dann auch schon das Beste, was Kia in Sachen Verbrenner-Sportage-Mo dellen zu bieten hat, mehr geht nur noch bei den Hybrid- und Plug-in-Hybrid-Modellen. Doch Hand aufs Herz: Im Zweifel lässt es sich auch mit 180 PS sowie einem maximalen Drehmoment von 265 Newtonmetern ein wandfrei leben – dies auch in Anbetracht der umfangreichen Ausstattungsliste. Zugegeben, bei der hier getesteten Variante handelte es sich um die beste, doch für einen Preis ab 52.390 Euro erhält man einiges und noch etwas mehr: Dual-LED-Projektionsschein werfer inklusive intelligentem, adaptivem Fernlicht zum Beispiel, 18-Zoll-Leichtme tallfelgen, 360°-View-Monitor sowie zahl reiche Sicherheits- und Assistenzsysteme der neuesten Generation.

Im Cockpit zieht sich die Ausstattungs liste ähnlich erfreulich fort. Systematisch begonnen bei den beiden Displays, dem 12,3 Zoll großen Navigationssystem sowie dem

ebenso großen Supervision-Cluster hinter dem beheizbaren Multifunktionslenkrad. Besonders clever: die Bedienmodule von Radio und Klimaanlage. Gesteuert wird das Ganze nämlich über eine Leiste unter halb des Navigationsdisplays, dessen Tas tenbereiche wahlweise zur Steuerung der Klimaautomatik oder des Radios verwendet werden können. Darüber hinaus finden sich im Innenraum Kunstledersitze im GT-LineDesign mit Velourlederapplikationen, ein elektrisches Panorama-Glasschiebe-/Hub dach sowie ein Harman-Kardon-Soundsys tem. Am Innenraum besonders erfreulich ist das geräumige Heckabteil mit 562 bis 1.751 Litern Laderaumvolumen. Damit können selbst sperrige Lasten transportiert werden.

ANGENEHME FAHRWEISE

Nach Betätigen des Start-Stopp-Systems geht es los. Im Stadtinneren fährt sich der Sportage angenehm ruhig und dank einem Wende kreis von nur elf Metern auch wunderbar agil. Stadtauswärts kann der Kompaktwagen indes auch anders und lässt sich mit dem Allrad antrieb auch rasanter um die Kurven fahren. Dabei steigt jedoch auch der Verbrauch. Im Sport-Modus sind gut und gerne zehn Liter fällig. Weitaus verbrauchsärmer fährt es sich im Eco-Modus, wobei die Anzeige dann im mer noch bei knapp über sieben Litern liegt. Verbrauchstechnisch ginge da also noch etwas mehr. Dennoch: Der Kia Sportage ist ein Auto, das auch der mitteleuropäischen Konkurrenz durchaus gefährlich werden könnte.

KIA SPORTAGE

GT-LINE 1,6 T- GDI

Antrieb: Allrad Leistung: 132 kW/180 PS

Drehmoment: 265 Nm

Beschleunigung: 0–100 km/h: 9,0 sec Spitze: 201 km/h Verbrauch: 7,2 l/100 km Spaßfaktor: 8 von 10 Preis: 52.390 Euro

TEXT: FELIX KASSEROLER

Angefangen beim bekannten Kühlergrill im Tiger-Nose-Design über die markant geformten LED-Tagfahrlichter in Form eines Bumerangs bis hin zum modern gestalteten Heck mitsamt den LED-Rückleuchten ist der Kia Sportage designtechnisch absolut top.

GLEITEN STATT HETZEN

TEXT: KLAUS SCHEBESTA // FOTOS: TOM BAUSE

Eines vorab: Wer unauffällig von A nach B kommen will, sollte sich nach einem anderen Fahrzeug um schauen. Der CE 04 sieht definitiv „anders“ aus. Mit keinem anderen Roller zieht man an der Ampel derart viele Bli cke auf sich. Das Design ist so innovativ, dass es nur zwei Möglichkeiten gibt: Ent weder der Roller wird als grottenhässlich betrachtet oder – und das ist während der

Testfahrten wesentlich öfter passiert – er zaubert ein Lächeln ins Gesicht. Im Gegen satz zum Vorgänger C Evolution, der noch versucht hat, wie ein ganz normaler Rol ler auszusehen, hatten die Designer beim CE 04 freie Hand. Während bei normalen Zweirädern bauartbedingt kaum Spielraum besteht, konnten die Designer den CE 04 rund um den tief liegenden, langen und flach bauenden Akkupack herum konstruieren.

Herausgekommen ist eine mutige und un verwechselbare Optik, bloß das Windschild musste wohl der Praktikant machen. Es ist zudem derart winzig, dass seine Wirkung gegen null geht.

FEINES FAHRGEFÜHL

Die niedrige Sitzhöhe von 78 Zentimetern und der extrem tiefe Schwerpunkt sorgen dafür, dass sich der Elektroroller trotz seiner

Man kann mit dem BMW Elektroroller CE 04 erstaunlich flott auf Landstraßen fahren. Aber sein Metier ist eher das entspannte Gleiten, das feine Spiel mit der Rekuperation und die souveräne Eroberung urbaner Räume.

230 Kilogramm erstaunlich leicht anfühlt, auch beim Rangieren. Wer bereits Motor räder von BMW kennt, findet sich bei den Funktionstasten sowie dem bewährten TFT-Bildschirm sofort zurecht. Am beeindru ckendsten ist das, was beim Druck auf den Startknopf passiert: nämlich absolut nichts. Im Stand ist der Roller vollkommen lautlos. Die Beschleunigung ist imposant und kann mit hubraumstarken Motorrädern locker mithalten. In nur 2,6 Sekunden schießt der Roller von 0 auf 50 km/h, bis zur Erreichung der maximalen 120 km/h zieht der CE 04 sportlich ab. Kein Wunder: Der E-Roller hat 42 PS – und die 62 Nm Drehmoment sind in jeder Lebenslage unmittelbar abrufbar. Der CE 04 kann übrigens auch als A1-Ver sion mit 15 PS bestellt werden.

Mit der Einstellung der Fahrmodi (Eco, Rain, Road, Sonderausstattung Dynamic) lässt sich der Grad der Rekuperation re geln. Und genau diese automatische Ener gierückgewinnung schafft das Bewusstsein dafür, mit dem vorhandenen Strom sorg sam umzugehen. Man kann mit dem CE 04 richtig flott fahren, dazu tragen auch das sehr knackige Fahrwerk, der lange Rad stand und die hervorragenden Bremsen bei. Doch dann schwindet der Akkustand ebenfalls dementsprechend flott. Nach einer ersten Eingewöhnung entdeckt man sich dabei, Kurven möglichst nicht mechanisch anzubremsen, sondern die Rekuperation zur Verzögerung zu nutzen. Gleiten statt hetzen ist das, was der CE 04 am liebsten mag und mit Reichweite belohnt (130 Ki lometer nach WMTC). Der CE 04 lässt sich an Haushaltssteckdosen laden, per Zusatz kabel auch an einer privaten Wallbox oder öffentlichen Ladestationen. Der E-Roller lädt mit 2,3 kW und mit dem optionalen fix verbauten Schnellladegerät sogar mit 6,9 kW Leistung. Die Ladezeiten von 0 auf 100 Prozent liegen je nach Ausstattung zwi schen 1 Stunde 40 Minuten und 4 Stunden 20 Minuten.

Unterm Strich ist der CE 04 das richtige Fahrzeug für alle, die elektrisch in die Arbeit fahren und danach noch schnell an den Ba desee oder sonstwo ins Grüne fahren wollen. Der CE 04 ist daher im Kern ein urbanes Fahrzeug. Noch. Denn die Weiterentwick lung wird in den kommenden Jahren den Einsatzradius erweitern. Der Akku des CE 04 ist um die Hälfte kleiner und mit hun dert Kilo um ein Drittel leichter, als er noch beim C Evolution war, und das bei gleicher Ladekapazität und Reichweite. Wenn das so weitergeht, wird es in einigen Jahren Motor

BMW CE 04

Motor: Elektro

Leistung: 31 kW/42 PS

Drehmoment: 62 Nm

Beschleunigung: 0–50 km/h: 2,6 sec

Spitze: 120 km/h

Gewicht: 231 kg

Reichweite: 130 km nach WMTC

Preis: 12.150 Euro (abzügl. Förderung)

räder geben, die über den urbanen Einsatz hinaus auch Tagestouren zulassen. Bei Be schleunigung, Fahrwerk, Verzögerung und anderen Fahreigenschaften gibt es ohnehin jetzt schon nichts mehr zu bemängeln. Wer am Wochenende nicht über das Timmelsjoch fahren will, sondern den CE 04 im vorgege benen Radius bewegt, erhält aktuell einen Elektroroller, der nicht nur fürs brave Pen deln taugt, sondern auch für spritzige Aus fahrten geeignet ist. Und der garantiert für Gesprächsstoff sorgt, wo immer man stehen bleibt.

Die BMW-Designer hatten freie Hand und konnten den CE 04 rund um den tief liegenden, langen und flach bauenden Akkupack konstruieren. Das Erscheinungsbild ist folglich ein wenig wie Koriander: Entweder man liebt oder man hasst es.

Mit keinem anderen Roller zieht man an der Ampel derart viele Blicke auf sich.

LIFESTYLE

Zeichnung, Körper und Text

Mit herausragenden Selbstporträts hat sich Maria Lassnig in der Kunstwelt einen Namen gemacht. Ihre Werke drehen sich um Körper, Wahrnehmungen und Empfindungen. Vor diesem Hintergrund legt die aktuelle Ausstellung im Ferdinandeum das Augenmerk auf einen bisher weniger beachte ten Teil ihres Schaffens: Maria Lassnigs Zeichnungen. Eine besondere Verbindung nach Innsbruck besteht dabei nicht zuletzt aufgrund des Österreichischen Grafikwettbewerbs, der lange Zeit von den Tiroler Landesmuseen organisiert wurde und Lassnig als Hauptpreisträgerin ehrte. An Zei chenstationen können sich Besucher*innen persönlich in die Arbeitsweise Lassnigs hineinver setzen, sodass ihr außergewöhnliches Werk auf vielfältige Weisen erlebbar wird. Die Ausstellung „Maria Lassnig. Die Zeichnung“ wurde in enger Zusammenarbeit mit der Maria Lassnig Stiftung konzipiert und ist noch bis 2. Oktober zu sehen.

GESCHICHTE ( N ) LESEN UND HÖREN ...

Im Juni fand zum 18. Mal die Aktion „Innsbruck liest“ statt, bei der wieder 10.000 Bücher verschenkt wurden – heuer war es„Die Gegenstimme“ des jungen oberöster reichischen Autors Thomas Arzt. Er hat unter anderem auch das Stück „Monster und Margarete“ für die heurigen Volksschauspiele in Telfs geschrieben, in dem er sich der Figur der Margarete Maultasch auf ganz eigene Weise nähert. „Die Gegenstimme“ ist sein erster Roman und der ist wahrlich gelungen. Vielstimmig und eindringlich schildert er darin die Geschichte seines eigenen Großonkels und beschreibt die 24 Stunden je nes Tages, an dem über den „Anschluss“ Österreichs an Hitlerdeutschland entschieden wurde. Erstmals wurde das Innsbruck-liest-Buch heuer auch vertont. Produziert wurde das Hörbuch vom AUDIOVERSUM Science Center by MED-EL in Kooperation mit Peter Kollreider und seiner Agentur hoerwinkel. Als Sprecher konnte der bekannte österrei chische Schauspieler Johann Nikolussi gewonnen werden. Anzuhören unter anderem unter www.audioversum.at/innsbruck-liest-und-hoert.

Die Gegenstimme, Thomas Arzt, Residenz Verlag, 192 Seiten, EUR 22,–

HEJ ALLIHOPA

Die Nordlichter verstehen einfach was von Design und begegnen dem Leben mit einem Augenzwinkern. Das zeigt sich unter anderem in den Tragetaschen von Spira of Sweden, die in vielen coolen Designs daherkommen. Wir mögen ja „Hedda“ sehr, die wir unter anderem nebst Malinka, Renate, Naomi, Kerstin oder Bodil in Katrin Stiller‘s Büro im Laden in Hall hängen gesehen haben.

IN DIE WEITE WELT SCHAUEN

Bereits zum 21. Mal findet heuer das Innsbruck Nature Film Festival (INFF) statt. Im international renommierten Filmwettbewerb laufen vom 15. bis 18. Oktober rund 50 Naturfilme, Umweltdokumentationen und Kurzfilme, die von einer 18-köpfigen Jury aus 250 eingereichten Projekten aus aller Welt ausgewählt wurden. Dabei sind absolute Renner genauso wie Werke mit leiseren Tönen. INFFFilm-Kuratorin Katja Trippel, auch zuständig für die Programmgestaltung, zeigt sich von der Vielfalt begeistert. Spielstätte ist das Metropol Kino. Mehr zum Festival gibts online unter naturefestival.eu.

IMMUN BÄRCHEN

Schützenhilfe fürs Immunsystem kann man immer brauchen und manchmal geht das ganz einfach. Im Falle der Vital-Bärchen „The Good Gums - Immun Edition“ von Biogena kann man die sogar naschen. Die Gums mit reichlich D3, K2 und Magnesium sind vegan und zuckerfrei und schmecken nach Kirsche. Geeignet für Kinder ab zehn Jahren, auch Erwachsene dürfen zulangen. Empfohlen werden drei Bärchis pro Tag, am besten nach dem Essen. Ein Nachtisch fürs Immunsystem sozusagen. 60 Stück um 19,90 Euro unter www.biogena.com

TIPP DER AUSGABE: Wer nackt badet, braucht keine Bikinifigur.

Stehend: Peter Kollreider (hoerwinkel) und Elisabeth Rammer (Stadtbibliothek Innsbruck); sitzend: Julia Sparber-Ablinger (Head of AUDIOVERSUM), Autor Thomas Arzt und Sprecher Johann Nikolussi

TRANSFORMATIONEN

EINER SUCHE

Die kommende Ausstellung in der Galerie Nothburga ist dem Teammitglied, der Bildhauerin und Pädagogin Gabriela Nepo-Stieldorf „in memoriam“ gewidmet. Ihr Leben galt der Kunst, sie selbst war eine Meisterin im Dialog mit Menschen. Ihre Werke finden sich in privaten und musealen Sammlungen sowie im öffentlichen Raum in vielen Ländern der Welt.

Geboren in Kufstein studierte Gabriela Nepo-Stieldorf Medizin und absolvierte die Pädagogische Akademie. Ihr Leben indes galt der Kunst, insbesondere der Keramik. Als Gründerin des Internationalen Keramiksymposiums Innsbruck und Initiatorin verschiedenster Kunstprojekte schuf sie bleibende künstlerische Netzwerke. Unter anderem dafür wurde ihr das Goldene Verdienstzeichen der Republik Österreich verliehen. Nepo-Stieldorf war Mitglied der IG Bildende Kunst, des Künstlerhauses Wien, von Sculpture Network, Intakt und kunstwerk krastwal sowie Teammitglied der Galerie Nothburga, nahm an Ausstellungen und Symposien, teils auch als Kuratorin, teil. Im August 2021 verstarb Gab riela Nepo-Stieldorf, rund ein Jahr später würdigt die Galerie Nothburga ihr künstlerisches Schaffen und Menschsein mit einer Einzelausstellung.

OFFENES HERZ UND WACHER GEIST

Gabriela Nepo-Stieldorf liebte die Arbeit mit Marmor und Stein, sie kombinierte Keramik mit Plexiglas oder Eisen oder Fundstücken wie Orgelpfeifen und schuf daraus beeindruckende Installationen. „Meine Werke basieren auf der Auseinandersetzung des Einzelnen mit der gesellschaftlichen und persönlichen Geschichte, dem aufgeprägten Rollenspiel, den Verlet zungen, den Befindlichkeiten in seinem eigenen Raum“, sagte die Künstlerin über sich selbst. Sie hat in ihrem Werk Transformationen des Lebendigen erlebt und gesucht und sie vielfach in Form des Körpers dargestellt: aufgerichtet oder liegend, kauernd, fragmentiert, schutz suchend und schutzgebend, fallend und aufstehend. Diesen Transformationen einer Suche Gabriela Nepo-Stieldorfs folgt auch das Narrativ der Ausstellung „Gabriela in memoriam“ in der Galerie Nothburga, kuratiert von Elisabeth Ehart-Davies, die auch die Lange Nacht der Museen am 1. Oktober in der Galerie begleitet.

GALERIE NOTHBURGA Innrain 41, 6020 Innsbruck info@galerienothburga.at www.galerienothburga.at

Mi. bis Fr. von 16 bis 19 Uhr, Sa. von 11 bis 13 Uhr

Gabriela Nepo-Stieldorf in memoriam Keramik, Objekt, Skulptur 13. September bis 1. Oktober 2022 Kuratierung: Elisabeth Ehart-Davies

Lange Nacht der Museen: Samstag, 1. Oktober von 18 bis 1 Uhr

1. Paar, 2014, Plexiglas, Foto: Nepo-Stieldorf / 2. Männlicher Torso, 2001, Steinzeug, Oxide, Foto: Elisabeth Ehart-Davies

3. Körperhüllen, 2014, Foto: Nepo-Stieldorf / 4. Junger weiblicher Torso, 2001, Foto: Elisabeth Ehart-Davies

Gabriela Nepo-Stieldorf

BERATUNG MODE KOMPETENZ IHR KONTAKTLINSENSPEZIALIST

Isser Optik, 6020 Innsbruck Meinhardstraße 3, Tel. 0512/580469 Fallmerayerstraße 3, Tel. 0512/584712

Isser Optik, 6100 Seefeld Klosterstraße 43, Tel.: 05212/2885

Isser Optik, 6010 Telfs Bahnhofstraße 2, Tel. 05262/63496

Wie in vielen anderen Fällen hilft auch hier die Kunst, um Sommergefühle zu verlän gern oder gar Urlaubsge lüste zu kompensieren. Künstler waren schließlich immer schon viel und oft auf Reisen, ließen sich inspirieren und verstan den es, die Neugierde wie Sehnsüchte des heimischen Publikums zu befriedigen. Be geben wir uns also auf eine kleine Bilder reise mit ausgewählten Kunstschmankerln von Tiroler Künstlern, die den Sommer verlängern sollten.

MIT BILDERN REISEN

Sommerfrische – was für ein herrliches Wort! Zugegeben, es ist etwas in die Jahre gekommen, aber wie kein anderer der heute gebräuchlichen Begriffe versinnbildlicht „Sommerfrische“ das Gefühl, endlos viel Zeit zu haben und beim Summen der Bienen, Plätschern des Wassers oder Johlen der Kinder die heißesten Wochen des Jahres zu verbringen. Satte zwei bis drei Monate konnte in früheren Zeiten diese „Sommerfrische“ schon dauern, ein Traum des modernen „Berufsgeplagten“.

TEXT: MARIANNE HUSSL-HÖRMANN

EIN BILD VON SOMMER

Im frühen 19. Jahrhundert, als die Menschen und so auch die Künstler langsam die Welt um sich herum zu betrachten und zu bewun dern begannen, gelangte der Wiener Land schaftsmaler Thomas Ender auf einer seiner vielen Reisen (zu Fuß und nur ab und an mit der Kutsche) etwas zu weit in die Westal pen. Diesem „Umweg“ verdanken wir den wunderbaren Blick auf die Berninagruppe mit dem gewaltigen Morteratschgletscher, alles flott mit Wasser und Farbe zu Papier gebracht. Wenn auch die Welt damals genau

so wenig in Ordnung war, das Eis zumindest war noch „ewig“, blau und unberührt. Kein Wunder also, dass die Erinnerung daran zu einem ehrgeizigen Bietgefecht und bemer kenswertem Ergebnis führte.

Was dem Gletscher eine Freude war, bedeutete für den Süden vermutlich küh lere Temperaturen als heute. Zumindest lassen uns das die langärmligen Kleider der schönen Reisenden an der begehrten Amalfiküste im Bild des Tiroler Früh-Im pressionisten Franz Richard Unterberger vermuten – wer könnte das heute noch

Dr. Marianne Hussl-Hörmann ist Dorotheum-Expertin für das 19. und 20. Jahrhundert

Thomas Ender, Der Morteratschgletscher in den Bernina-Alpen, 33 x 49 cm, erzielter Preis: 12.100 Euro

Franz Richard Unterberger, Amalfi am Golf von Sorrent, 55 x 39 cm, erzielter Preis: 55.200 Euro

aushalten?! Oder war diese Mode nur der Moral und Sitte geschuldet? Nur ein hal bes Jahrhundert später hatte der Südtiro ler und Wahlmünchner Leo Putz hingegen keine Bedenken mehr und ließ alle Hüllen von seinen Modellen fallen und sie ohne Scham das kühle Wasser genießen. Wie der Erfolg der Auktion bewies: Das Evakostüm überzeugt nach wie vor.

Ganz andere Grenzen der Konventi on überschritt Gerhild Diesner ab den 1950er-Jahren mit ihrem Mut, aus großen Formen und satten Farben die sichtbare Welt zu abstrahieren. Ihre Bilder vermitteln uns umso eindringlicher die Stimmungen der

heimischen, französischen oder italienischen Landschaften, sei es der aufsteigende Nebel in den Innsbrucker Bergen, die sommerliche Würze am Gardasee oder die feine Melan cholie des Herbstes in der Toskana. Es sind Bilder zum Träumen und zum Verweilen, ganz ohne Hektik von Autostaus und lär menden Touristenströmen. Diese bildeten schon in den 1970er-Jahren die unerfreuli che Kehrseite des Reisens über den Brenner, weshalb die jungen Malerfreunde Wilfried Kirschl, Anton Tiefenthaler und Norbert Drexel den langen Weg auf die griechischen Inseln auf der Suche nach einer archaischen Welt wagten. Die Suche wurde zu einer jähr

lichen Sucht, das Licht, die weißen gekalkten Kubenbauten, die Einfachheit des Seins zu einer endlosen Inspiration. Wohl kaum eine Tiroler Sammlung, die nicht „ihren“ Kirschl aus Griechenland hat. Und was für ein Rin gen, wenn endlich eines davon am Markt zu finden ist, wie jene Herrlichkeit in Weiß von der Insel Tinos, die den unteren Schätzpreis weit verdoppeln konnte.

Seitenlang ließe sich diese feine Bilder reise weiterführen, wir aber überlassen das letzte Bild gerne Paul Flora und empfehlen dem werten Leser, mit der Eisenbahn durch die Nacht von einem Ort zum anderen zu träumen! www.dorotheum.com

Leo Putz, Die Badenden, 1922, 85 x 95 cm, erzielter Preis: 87.000 Euro

Wilfried Kirschl, Potamia, Tinos, 1985, 56 x 70 cm, erzielter Preis: 14.200 Euro

Gerhild Diesner, Herbstfarben in der Toskana, um 1975, 60 x 70 cm, erzielter Preis: 35.800 Euro

Paul Flora, Nachtzug, 1977, 23 x 32 cm, erzielter Preis: 1.500 Euro

HAUSBOOTURLAUB ZWISCHEN WILDFLUSS UND ADRIA

Schon mal Urlaub in einem Hausboot gemacht? Wer das Marina Azzurra Resort wählt, kann diese einzigartige Erfahrung wahr werden lassen. Hausboote sind die innovative Art des Reisens mit einem Ambiente, das jederzeit in der Lage ist, zum Staunen zu bringen. Ein neues Urlaubskonzept, das eins mit der Natur werden lässt.

TEXT: ÜMMÜ YÜKSEK

Das Marina Azzurra Resort in Lig nano Sabbiadoro bietet alternative und innovative Urlaubsunterkünfte in Form von Hausbooten. Neben ih rer Einzigartigkeit schaffen sie wohltuende Entspannung auf unkonventionelle Art und Weise. Zur Verfügung stehen insgesamt 90 Hausboote in drei verschiedenen Kategori en: fest verankert im Fluss, im Hafenbecken oder im Grünen an Land umgeben von Pi nien- und Meer-Kiefern. Sie können wäh len, welches Naturfleckerl Sie am liebsten bewohnen möchten. Auf diese Weise kom biniert das Resort diverse Aspekte der Re gion – inklusive Fluss, Festland und Meer. Mit dem Tagliamento prägt einer der letzten

Wildflüsse der Alpen die Landschaft. Auch der Strand von Lignano Riviera befindet sich in unmittelbarer Nähe. Mit dem Rad ist er in nur wenigen Minuten zu erreichen.

Das kulinarische Herz des Resorts schlägt im Emerald River Clubhouse, einem 40 x 10 Meter langen Schiff. Morgens, wenn sich die ersten Sonnenstrahlen im umlie genden Gewässer spiegeln, findet hier das Frühstücksbuffet statt und abends, wenn sich das Ambiente in ein gemütliches Res taurant verwandelt, das Abendessen. Selbst verständlich besteht auch die Möglichkeit, die mediterranen Gerichte auf dem eigenen Hausboot zu genießen. Wer seinen selbst geangelten Fisch zubereiten will, findet in

der 120 Hektar großen Anlage zahlreiche Grillplätze. Und wenn Sie den Abend mit einem Drink fortsetzen möchten, bietet die Sky Cocktail Bar auf dem Sun Deck bis zu später Stunde die Möglichkeit, sich an der lauen Abendluft zu erfreuen. Hier erlebt man Adria von einer ganz anderen Seite.

WILLKOMMEN AN BORD

Die pastellfarbenen Hausboote sind ein wahrlicher Hingucker, die an die bunten Häuser von Burano, eine der berühmten In seln von Venedig, erinnern. Ein Farbenspiel, das sich in den smaragdgrünen Farbtönen des Tagliamento widerspiegelt und den per fekten Rahmen für einen Urlaub inmitten

der authentischen Natur dieses mediterra nen Örtchens bildet. Alles in einem laden die Hausboote im Stil der traditionellen Casoni, den Fischerhäusern der venezianischen La gune, zum Entspannen ein. Die zweistöcki gen Boote bieten auf insgesamt 65 Quadrat metern viel Platz und Privatsphäre für bis zu sechs Personen. Sie verfügen alle über zwei Schlafzimmer, einen Wohnbereich inklusive ausziehbarer Couch sowie eine Kitchenette. Für entspanntes Dolce-Vita-Feeling sorgt die hauseigene Sonnenterrasse.

HOTSPOT INMITTEN VON HOTSPOTS

Aufgrund der Lage zwischen Fluss, Meer und Hinterland bietet das Marina Azzurra Resort facettenreiche Freizeitmöglichkeiten. Einmal pro Woche fährt das Schiff Emerald River Clubhouse den Tagliamento entlang. Dabei erleben Gäste den 360-Grad-Ausblick des Oberdecks bei mediterranen Spezialitäten und Livemusik. Um die Region individuell auf dem Wasser zu erkunden, verleiht das Resort Elektroboote. Wer an Land bleiben möchte, schätzt den Radverleih sowie das Netz an Radwegen. Zu den schönsten Routen der Region zählt die Strecke zum Leucht turm von Bibione, die sich auch für Fami lien mit Kindern eignet. Entlang der Adria und Pinienwälder genießen Radfahrer wie Wanderer ein idyllisches Panorama. Sport begeisterte finden unter anderem ein Ten nisfeld, einen Basketballcourt sowie einen Fußball- und Volleyballplatz. Ein Besuch im nahe gelegenen Zoo Punta Verde eignet sich hervorragend für Tierliebhaber.

Dank der Nähe zu den Städten Venedig und Triest, die beide circa eine Autostun de von Lignano Sabbiadoro entfernt liegen, empfehlen sich Ausflüge zum Markusplatz und dem Schloss Miramare. Mit mittelalter lichem Charme begeistern zudem die Dörfer Aquileia, Portogruaro und Concordia Sagit taria. Im Marina Azzurra Resort werden so mit alle Wünsche mit ins Boot geholt.

MARINA AZZURRA RESORT

Via Casa Bianca, 109 I-33054 Lignano Sabbiadoro

Tel.: +39 0431 430475

hotel@etgroup.info

www.marinazzurraresort.com

Im Marina Azzurra Resort stehen drei verschiedene Hausboottypen zur Wahl:

• Houseboat Garden auf einer großen Grünfläche platziert und von mediterraner Vegetation umgeben

• Houseboat Lagoon fest im Hafenbecken befestigt

• Houseboat River sicher entlang des Flussufers Tagliamento befestigt und durch Stege aus exotischem Holz erreichbar

Das Marina Azzurra Resort beweist: Den Urlaub im Hausboot zu verbringen, bedeutet definitiv nicht, auf Komfort zu verzichten.

Eine Zeitreise durch die Wiener Kulturgeschichte

Eingebettet in Kultur und Kulinarik am Beginn des berühmten Naschmarkts liegt das traditionsreiche Boutique-Hotel Beethoven Wien. Mit seinen hohen Räumen, den Stuckdecken und einem Hauch von Plüsch verbreitet das Vier-Sterne-Haus typisches Altwiener Flair.

Wer sich das kulturelle, his torische und kulinarische Wien erschließen möchte, der findet mit dem Hotel Beethoven Wien nicht nur einen Ort zum Übernachten, sondern die Kulisse für eine inspirierende Zeitreise. Diese beginnt im ersten Stock, wo Gäste Wange an Wange mit den berühmten Wiener Kaffeehauslitera ten wie Friedrich Torberg, Josef Roth und Egon Friedell schlafen. Die Wiener Litera tur- und Kaffeehauskultur wird an speziellen Kulturabenden zum Leben erweckt, wenn in der hauseigenen Bibliothek literarische Werke gelesen werden. Ein Stockwerk höher trifft man auf eine ganz andere Art Künstler: die Begründer des Wiener Jugendstils, die Vertreter der Wiener Secession von Joseph Maria Olbrich bis Egon Schiele. Ausstellungsplakate und Nachdrucke von Originalmo tiven moderner und historischer Secessi onskünstler verleihen den Zimmern das künstlerische Etwas.

Beethoven ist der Namensgeber des Ho tels. Ihm, weiteren Biedermeierkünstlern

Jedes der sechs Stockwerke des Hotel Beethoven Wien ist einer anderen Epoche Wiener Kulturgeschichte und jeder Raum einer anderen Persönlichkeit gewidmet. Das sorgt für ein geradezu authentisches Wien-Erlebnis, das durch einen Besuch der Lvdwig Bar abgerundet wird.

sowie der Architektur und dem Lifestyle während dieser Zeit ist der dritter Stock gewidmet. Im vierten Stock statten Gäste dem Theater an der Wien und seinen Pro tagonisten einen Besuch ab. Darunter bei spielsweise Emanuel Schikaneder, Mozarts Librettist der Zauberflöte und Miterbauer des Theaters, verewigt als „Papageno“ am barocken ehemaligen Haupteingang.

Der fünfte Stock steht ganz im Zeichen des sinnlichen Wiens: Das Hotel Beethoven Wien liegt im ehemaligen Wäschermädl viertel, in dem die Wäschermädln früher die Wäsche der Wiener wuschen und das zum Synonym für Liebeleien wurde. Alma Mahler, die Muse unzähliger Künstler, und Katharina Schratt, 35 Jahre lang die Lieb schaft von Kaiser Franz Joseph, haben hier ihr Reich. Im obersten Stock huldigt das Beethoven den Vertreterinnen des Fin de Siècle, darunter die „rote Erzherzogin“ Eli sabeth Petznek, die Künstlerin, Designerin und Modeschöpferin Emilie Flöge, die erste weibliche Friedensnobelpreisträgerin Ber tha von Suttner und die bedeutendste Wie ner Salonnière Berta Zuckerkandl-Szeps. Abgerundet wird das Wien-Erlebnis durch einen Besuch der 2020 eröffneten Lvdwig Bar. Mit kreativen Cocktails und innovati ven Gerichten bildet sie einen modernen Kontrast zur Historie. Barkeeperin Isabella Lombardo kredenzt zu jedem Stockwerk eine saisonale Cocktailkreation, die an die Begründer der jeweiligen Epoche er innert. Designt vom renommierten Wiener Architekten Gregor Eichinger finden hier 38 Gäste Platz, um laue Abende in Öster reichs Hauptstadt stilvoll ausklingen zu lassen.

HOTEL BEETHOVEN WIEN Papagenogasse 6, 1060 Wien Tel.: 01/58 74 48 20 info@hotelbeethoven.at www.hotel-beethoven.at

IN DER RUHE

LIEGT DIE KRAFT

Auf der Tann, 1.500 Meter „über dem Gewöhnlichen“, führt das Ehepaar Markus und Barbara Untermarzoner ihr gleichnamiges Hotel. Mitten auf einer sonnigen Waldlichtung mit sagenhaftem Tannoramablick auf die Dolomiten. Auch kulinarisch fehlt es hier nicht an Vielfalt: In Barbara’s Waldküche inspirieren die köstlichen Aromen des Waldes den Gaumen. Ein Ort gelebter Harmonie, gut fürs Gemüt.

TEXT: ÜMMÜ YÜKSEK

Das Hotel Tann ist ein unvergleich licher Kraftort auf dem Südtiro ler Ritten, wo Genuss und pures Leben zusammenkommen. In Alleinlage auf einer großen Waldlichtung mit eindrucksvollem Blick auf die Dolomi ten lüften hier die Gedanken aus. Waldluft atmen und himmlisch entspannen. All das ist eine Wohltat für Körper und Seele. „Ich wollte und will einen Platz für alle Menschen schaffen, die Ruhe suchen, Kraft tanken, die Schönheit der Natur mit den Augen und Sin nen fotografieren und im Herzen entwickeln möchten“, philosophiert Küchenchefin Bar bara Untermarzoner.

Angekommen im Hotel Tann werden die Erwartungen weit übertroffen. Das Haus mit

Südtiroler Charme befindet sich in atembe raubend schöner Lage. Rundum erstrecken sich sanfte Bergwiesen, Wälder und herr liche Natur für himmlische Aussichten zu jeder Tages- und Jahreszeit. Das Innere des Tann strahlt einmalige Behaglichkeit aus –mit einem würzigen Duft von Lärchenholz, lichtdurchfluteten Räumen und liebevollen Details zwischen Tradition und Moderne. Das Hotel Tann ist dabei mit neu gestalteten Zimmern und Suiten, neuen Kreationen aus Barbara’s Waldküche und einem noch grö ßeren ganzjährig beheizten Tannorama-Pool in die heurige Frühlings- und Sommersaison gestartet. Alle Südzimmer der Kategorie La temar, Superior Tann und Suite Fontanella wurden von Grund auf renoviert und er

strahlen im neuen Glanz – mit einzigartigem Lichtspiel, klarer Weitsicht und freiem Blick in die Dolomitenwelt. Die neue großzügige Panoramasuite Montanara befindet sich im Dachgeschoss und begeistert auf 90 Qua dratmetern mit ihrer einzigartigen Gipfelund Wipfelschau. Eine private Wärmebank in der Suite ist der wahre Luxus.

Neben den Zimmern und Suiten zeigt sich auch das Äußere des Hotel Tann neu. Die Außenfassade wurde mit hochwertigem Altholz verkleidet und integriert sich noch natürlicher in die Waldlichtung. Das Sole wasser macht das Schwimmen besonders entspannend und die Haut wunderbar zart. Der neue Holz-Whirlpool im Tann-Park run det das Wohlfühlerlebnis perfekt ab.

SO SCHMECKT DER WALD

Wer im Hotel Tann zu Gast ist, begibt sich auch mit seinen Geschmacksknospen auf duftend-aromatisches Neuland. Hier wird mit Zeit und Achtsamkeit gekocht, frisch ge erntet und im Wald gesammelt: Wildkräuter, Pilze und Beeren, Wurzeln und Samen. Wert volle Vitaminspender, natürliche Superfoods und Aromen sind die Essenz des kreativen Küchenkonzepts. In Barbara’s legendärer Waldküche finden gerne auch unkonventi onellere Gaumenkitzler wie Fichtennadeln, Baumsprossen und Latschenessenz, Hölzer und Waldsteine ihren Weg. Die wilde Natur mit all ihren wunderbaren Aromen, Wurzeln, Blüten, Sprossen, Zapfen, Pilzen und Wild früchten bringt sie mit einer unglaublichen Leidenschaft und Liebe geschmackvoll in die Hotelküche. Die Waldköchin würzt mit Holz und setzt Baumharze als Geschmacksträ ger ein. Barbara schwört auf den Wacholder als natürliches Antibiotikum, mischt ihre Tann-Wald-Salzraritäten und gewinnt Zu

ckerspezialitäten aus Baumsprossen. Und: Ihre Pilzsuppe wird mit einem heißen Ener giestein im Teller serviert. „Steine sind wert volle Bodenschätze. Ich gebe einen Stein aus dem Tann-Wald in meine Suppe. So gelangt kraftspendende Energie in unsere Lebens mittel und unser Organismus wird gestärkt“, erklärt sie. Die Schätze des Waldes rundet sie mit nachhaltig produzierten Lebensmit teln aus Südtirol zu unvergesslichen kuli narischen Erlebnissen ab.

SIEBEN TAGE TANNKRAFT TANKEN

Das Hotel Tann ist aus jeder Sicht ein Kraftort. Hier kommen Körper und Seele in absoluten Ruhemodus. In diesem Sinne laden die Yoga- und Detoxwoche dazu ein, sieben Tage lang nur auf das eigene Wohlbe finden zu achten. Gleich zu Sonnenaufgang wird der Tag mit einem morgendlichen Yo gaflow mit Andrea Wimmer am Berg und im schönen Panoramaraum begrüßt. Beim Tann-Genießerfrühstück auf der Almhütte

HOTEL TANN

Tannstraße 22 I-39054 Klobenstein Tel.: +39 0471/356 264 info@tann.it www.tann.it

YOGAWOCHE

6. bis 13. November 2022

Auf dem Programm stehen Herbstwanderungen, auftannen und eintauchen in die Welt des Yoga. Von sanft bis dynamisch gibt es ein täglich abwechslungsreiches Yogaprogramm mit insgesamt sechs Yogaeinheiten an sechs Tagen pro Woche und dazu einen Wellnessgutschein im Wert von 25€ Euro pro Zimmer, der bei einer SPA-Anwendung der Wahl eingelöst werden kann.

DETOXWOCHE

13. bis 20. November 2022

Lernen Sie, achtsam mit sich selbst und dem eigenen Körper umzugehen und eins mit der Natur zu werden. In dieser Woche bleibt der Alltag vor der Tür. Achtsamkeitsübungen mit Andrea helfen dabei, im Hier und Jetzt zu bleiben und sich von Sorgen zu lösen.

109wird neben sorgfältig ausgewählten regio nalen Produkten wie Butter vom Bauernhof oder erlesenen Käsesorten Hausgemachtes wie Joghurt, drei verschiedene Brotsorten, warme Müslis, Porridge und Detox-Latschen wasser serviert. Von 15 bis 17 Uhr gibt es eine köstliche Marende. Von süß bis herzhaft ist für jeden Geschmack etwas dabei. Kuli narischen Ausklang findet der Abend mit Barbara’s Waldküche, bei der die Schätze des Waldes liebevoll aufgetischt werden.

Der Montag beginnt stets im Einklang mit der Natur und einer geführten Waldtherapie mit Therapeutin Alexandra. Danach folgt die pure Entspannung: im Wellnessbereich Pinus Mugo im Zeichen der Bergkiefer und in den verschiedenen Saunen Brotbad, Bre chelbad, Zirbenstüberl oder der Außensauna Silva. Der neue Tannorama-Pool mit Sole wasser sorgt für Erfrischung und das Son nenbaden auf der Liegewiese für eine Ext raportion Seelenbaumel. Außerdem neu im Tann-Park ist das prickelnde Sprudelbad im Holzfass. Für eine noch tiefere Entspannung empfehlen wir den lichten Ruheraum und Tann-Logenplatz. Zusätzlich bekommt jeder Besucher seine persönliche Ritten Card für eine uneingeschränkte Nutzung der regio nalen öffentlichen Verkehrsmittel und ver schiedenen Bergbahnen, um die Umgebung in all ihren Facetten unkompliziert zu ent decken.

Reise zum Ich

Nahezu geräuschlos und mit einer ebenso grazilen Eleganz wie Präzision führt Liang Shi Jie seine fließenden Bewegungen aus, während er den Moment fokussiert. Der Shaolin-Meister stammt aus dem buddhistischen Kloster in der chinesischen Provinz Henan und führt als Zen-Meister im Posthotel Achenkirch in das Denken der ZenPhilosophie ein. Das Leben im Hier und Jetzt ist dabei zentral und lässt die Anstrengungen des Alltags schnell in den Hintergrund rücken.

Das Fünf-Sterne-Hotel am Tiroler Achensee folgt der Philosophie, dass wir uns wirklich erst richtig wohl fühlen, wenn Körper, Geist und Seele im Einklang sind. Darauf basie rend lädt das Traditionshaus seine Gäste auf eine Reise zum Ich ein. Als Spielplatz für Erwachsene inspiriert es dazu, sich wie derzuentdecken und bewusst etwas Neues zu wagen, um ganzheitlich wieder in Fluss zu kommen.

So haben Gäste die Möglichkeit, sich bei einer Schnupperrunde auf dem hoteleigenen 9-Loch-Golfplatz am sonnigen Hochplateau an den Golfschläger zu wagen oder auf den Tennisplätzen wie den Indoorhallen mal wie der Tennis- oder Squashbälle zu schlagen. Ausgebildete Trainer unterstützen bei der Technik oder am Abschlag auf dem Grün. Das tiefblaue Wasser des Achensees in un mittelbarer Nähe des Hotels wirkt magne tisch anziehend und beruhigend zugleich. Bei Wanderungen oder beim Biken schweift der Blick immer wieder auf das Gewässer oder die spitzen Gipfel des umliegenden Kar wendelgebirges. Wahrlich einzigartig ist die private Lipizzanerzucht des Posthotel Achen kirch, die als eine der größten in Europa gilt. Die neun weißen, edlen Pferde stehen Gästen zum Reitunterricht in der angeschlossenen Reithalle, auf dem Freireitplatz mit zertifi zierten Reitlehrern oder für einen Ausritt durch die idyllische Natur zur Verfügung.

Mental auftanken lässt es sich mit Shao lin Kung Fu, Qigong oder einer Meditation mit dem Shaolin-Meister im Dojo-Raum. Es beruhigt den Geist und schärft den Blick für das Wesentliche. Zusätzliche Momente nach haltiger Entspannung bietet die großzügige Wellness- und Saunalandschaft mit Yin-Yang Pool, Versunkenem Tempel und Zen-Garten. Unterstützend wirken Behandlungen der Traditionellen Chinesischen Medizin (TCM), die mittels Akupressur, Akupunktur und Mas

Das Posthotel Achenkirch ist ein ganzheitlicher Kraftort, der zu sportlicher In- und Outdooraktivität ebenso einlädt wie zum Ausritt mit den majestätischen Lipizzanern oder mentalem Auftanken mit ShaolinMeister Liang Shi Jie.

POSTHOTEL ACHENKIRCH

Obere Dorfstr. 382 6215 Achenkirch am Achensee Tirol, Austria Tel.: 05246/6522 info@posthotel.at www.posthotel.at

sage den Energiefluss und das Nervensys tem stimulieren. Hu Ji, TCM-Fachärztin des Hauses, nimmt sich höchstpersönlich des Wohlbefindens der Gäste an und hilft, das innere Gleichgewicht wiederherzustellen. Wichtiger Bestandteil der mehr als 2.000 Jahre alten Heilkunde ist die Ernährung nach den Fünf Elementen. Diese steht den Gästen – neben feinster Tiroler Alpenkü che mit Produkten aus der eigenen Land wirtschaft – bei den täglich wechselnden Menüs zur Verfügung.

GESPRÄCH

MIT TUSCH IN TELFS

Mit dem jüngsten Standort in Telfs eröffnete Hoteliersfamilie Ultsch ihr mittlerweile zehntes harry‘s home und das erste in Tirol, drei weitere sind für 2023 im Entstehen. Bereits Ende Mai dieses Jahres ging der neu este Familienzuwachs der inhaber geführten Hotelgruppe im Rahmen eines Soft-Openings an den Start, An fang Juli wurde mit etwa 200 Gäs ten und zahlreichen Vertretern aus Wirtschaft, Sport, Politik und Medien gefeiert. Nach Aperitif und Hotelbe sichtigung folgten Ansprachen von Bürgermeister Christian Härting und Familie Ultsch. Eröffnet wurde das Fest mit dem Einmarsch der Markt musikkapelle Telfs, später übernahm Schlagersänger und Entertainer Gre gor Glanz. Puls-4-Fernsehmodera tor Andreas Schmid führte durch den Abend. www.harrys-home.at

ZUSAMMENARBEIT VERLÄNGERT

Seit 1. April 2021 ist die Volksbank Tirol Hauptsponsor des Akademischen Börsenvereins Innsbruck. Die Zusammenarbeit wurde nun um ein weiteres Jahr verlängert. Der interdiszipli näre Verein wurde im Wintersemester 2019/2020 gegründet und zählt aktuell rund 300 Mitglieder – zum Großteil Stu dierende der Wirtschafts- und Rechtswissenschaften an der Universität Innsbruck. Für seine Mitglieder möchte der Verein ein umfassendes Bildungsangebot in den Bereichen Wertpa pier-, Banken- und Börsenwesen schaffen. Dieses setzt sich aus Vorträgen, Workshops, Wettbewerben und Exkursionen zusammen. Die Volksbank Tirol unterstützt in Kooperation mit Union Investment den Akademischen Börsenverein unter anderem mittels Seminaren. www.boersenverein.at

AGENTUR-JAHRZEHNT

Viele internationale Kunden, 35 namhafte Designpreise und eine 4-Tage-Woche: Die Innsbrucker Digitalagentur florianmatthias feiert heuer ihr zehnjähriges Jubiläum. Seit 2012 begleitet die von Florian Gapp und Matthias Triendl gegründete Agentur interna tional renommierte Kunden im Bereich Webdesign, UI-UX sowie der technischen Umsetzung. Bereits vor drei Jahren startete die Agentur außerdem mit einem Pilotprojekt und setzte bei allen 15 Mitarbeiter*innen die 32-Stunden-Woche bei Vollzeitlohn um. „Unsere Mitarbeiter*innen sind durch die 56 zusätzlichen Urlaubs tage motivierter und kommen mit Freude und Motivation in die Arbeit. Das wirkt sich nicht nur direkt auf die Projekte aus, sondern macht uns als Agentur auch zu einem attraktiven Arbeitgeber“, so die beiden.

www.florianmatthias.com

SPORTLICHER KRAFTAKT

Wie in unserer heurigen April-Ausgabe berichtet, hat sich Jürgen Hofer für die Stiftung Stay, die Hilfe zur Selbsthilfe in Afrika leistet, mit dem Rad rund um Europa aufgemacht, um in Form von „Kilome tergeld“ Spenden zu sammeln. Innerhalb von 62 Tagen ist er durch 26 Länder geradelt und hat 14.500 Kilometer zurückgelegt. Völlig alleine! Insgesamt kam eine Spendensumme von 130.000 Euro zu sammen, mit denen in Uganda 1.000 Familien ein (unternehmeri scher) Neustart ermöglicht werden kann. Wir sind maximal beein druckt! www.stay-stiftung.org

Agenturgründer Matthias Triendl und Florian Gapp

Areamanager Mike Patz, Fabian, Harald und Sonja Ultsch, Bürgermeister Christian Härting, Valentina und Florian Ultsch

SONNENSTROM

Das Entsorgungsunternehmen Freudentha ler stellt sich der Energiethematik und nahm kürzlich eine neu errichtete Photovoltaikan lage in Betrieb. Für das Großprojekt der 2.900 Quadratmeter großen Anlage investierte das Traditionsunternehmen aus Inzing 450.000 Euro. „Die Solarmodule auf dem Dach des Fir mengebäudes haben nach Umsetzung aller Baustufen eine Leistung von etwa 460 kWp und sollen künftig 35 Prozent des Strom bedarfs am Standort Inzing abdecken“, so Romed Röck, Projektverantwortlicher bei Freudenthaler. Die letzte von vier Baustufen soll noch im September 2022 abgeschlossen werden. Eine Photovoltaikanlage wurde be reits 2020 installiert, zwei weitere im März 2022 und nun zuletzt die dritte Baustufe.

MITARBEITERHOTEL

Verfügbarer privater Wohnraum stei gert die Mitarbeiterbindung. Aus die sem Grund hat Familie Gerber bereits im Jahr 2018 ihr erstes Mitarbeiter haus „Staff Resort I“ in Kühtai errich tet. Anfang Mai fand der Spatenstich zum zweiten Mitarbeiterhotel statt. Bis Herbst entstehen 65 hochwertig ausgestattete Einheiten, ein eigenes Fitnessstudio im fünften Stock sowie Aufenthaltsräume. 11,5 Millionen Eu ro fließen in das Projekt, insgesamt finden in den Staff Resorts dann 250 Beschäftigte ein Zuhause.

BEST LAWYERS

Das deutsche Handelsblatt hat in Ko operation mit „Best Lawyers“ auch dieses Jahr wieder Österreichs beste Anwälte ausgezeichnet. Hierzu zäh len unter anderem die langjährigen Partner und Namensgeber der Inns brucker Kanzlei Greiter Pegger Kofler. Franz Pegger wird zum wiederholten Mal als einer der besten Anwälte in der Kategorie „Gesellschaftsrecht“ ge reiht, Stefan Kofler wird dieser Titel erneut in der Kategorie „Außenhan delsrecht“ sowie erstmals auch im Bereich „Transportrecht“ zuerkannt – eine Bestätigung ihrer langjährigen Expertise.

TUE GUTES UND REDE DARÜBER!

Der Gartengerätehersteller und Akkuspezialist STIHL Tirol mit Sitz in Lang kampfen setzte kürzlich mit zwei Aktionen sein Sponsoring-Engagement in der Region fort. Mit der Freiwilligen Feuerwehr in Unterlangkampfen verbindet STIHL Tirol eine langjährige und vertrauensvolle Kooperation. Die erste Feuerwehr vor Ort ist für STIHL Tirol von großer Bedeutung. Dies war der Anlass für eine Unterstützung bei der Anschaffung eines dringend benötigten Prüfgeräts, mit dem die Atemschutzmasken und Lungenauto maten der Feuerwehreinsatzkräfte regelmäßig PC-unterstützt und zer tifiziert getestet werden können. Eine Zusammenarbeit über viele Jahre verbindet STIHL auch mit der Volkshilfe Tirol. 2022 hat man sich für für das Sponsoring eines Rasentraktors für das Sozialprojekt Volkshilfe Werk bank in Wörgl entschieden.

Oben: Rene Kunerth (re.) und Doris Heinreich von der Volkshilfe Werkbank nahmen den STIHL-Aufsitzmäher von Wolfgang Simmer entgegen. Unten: Wolfgang Simmer (STIHL Tirol) mit Kommandant Stefan Thaler und dem Atemschutzbeauftragten Roland Egger von der Freiwilligen Feuerwehr Unterlangkampfen

Rechtsanwälte Franz Pegger und Stefan Kofler

Projektverantwortlicher Romed Röck

SPENDEN-SPRINT

Nach seinem hervorragenden 6. Gesamtrang beim legendären Race Across America (RAAM) sprin tete der Innsbrucker Universitätsprofessor Kurt Matzler kürzlich zum Rotary-Radweltmeisterti tel im deutschen Bad Homburg. Matzler, einer der weltweit besten Strategieprofessoren und Past Präsident des Rotary Clubs Innsbruck Goldenes Dachl, kann seine erfolgreiche Radkarriere nun aber auch mit einem anderen Titel krönen: Der Spendenweltmeister sammelte mit seinem Team Rotary Raams Polio von 2016 bis 2022 über vier Millionen Dollar zur Eindämmung der Kinderläh mung. Allein in diesem Jahr erreichte Matzler mit seinem RAAM-Einsatz die Rekordmarke von 1,2 Millionen Euro.

DIGITALE PIONIERINNEN

Das Pilotprojekt „Digital Pioneers – dein freiwilliges digitales Jahr“ wur de in Tirol, Oberösterreich und Vorarlberg ins Leben gerufen. 28 junge Frauen im Alter von 17 bis 27 Jahren erhielten im Zuge dessen eine kos tenlose achtwöchige Grundausbildung am BFI Tirol mit Basics in agilem Projektmanagement, Coding & Testing, Webdesign, Online-Marketing, Bild- und Grafikbearbeitung, Nachhaltigkeit sowie Persönlichkeitsent wicklung. Daran knüpfte sich eine achtmonatige Praxisphase im Digital team eines Unternehmens, einer NGO oder einer wissenschaftlichen Ein richtung. Das Projekt wurde initiiert und ermöglicht von der Arbeiter kammer (Digifonds) und der Plattform Industrie 4.0. Anfang Juli erhielten die Absolventinnen ihr nationales Zertifikat überreicht.

DIE HOLZOLYMPIADE IST ZURÜCK

Nach zwei Jahren Pause konnte proHolz Tirol wieder seine Holzolympiade an der Fach berufsschule für Holztechnik in Absam veranstalten. Rund 250 Schüler*innen aus Tiroler Mittelschulen und Gymnasien stellten ihre Geschicklichkeit und ihr Wissen rund um den Roh- und Werkstoff Holz unter Beweis. An 18 verschiedenen Werkstationen versuchten sich die Schüler*innen spielerisch am Sägen, Hobeln und Drechseln. Es gab aber auch in teressante Einblicke in die hochmoderne technische Ver- und Bearbeitung von Holz, die Fachlehrer*innen vor Ort, Lehrer*innen von weiterführenden Schulen, ausgebildete Wald pädagogen sowie Unternehmer*innen der Tiroler Holzbranche standen dabei zur Seite.

NEUER ERSTE-CEO

Der Nominierungsausschuss des Aufsichtsrats der Erste Bank Oes terreich hat Hans Unterdorfer per 1. September 2022 zum neuen Fir menkundenvorstand vorgeschlagen. Der Tiroler wird damit die Position von Willi Cernko übernehmen, der seit Juli 2022 Vorstandsvorsitzender der Erste Group ist. Unterdorfer ist seit 2011 CEO der Tiroler Sparkas se und wird dies, bis ein geeigneter Nachfolger (gerne auch weiblich) gefunden ist, noch bis längstens 31. Oktober bleiben.

PRO HOLZ TIROL

Gewinner der Holzolympiade 2022: Die Klasse 3d des BRG in der Au Innsbruck erhielt einen Scheck über 300 Euro für die Klassenkasse.