MARKENWELT

ARBEITGEBERMARKE: EINE FRAGE DER RICHTIGEN KULTUR

Die Arbeitgebermarke ist wesentlich eine Frage der Unternehmenskultur. Sie muss glaubwürdig nach außen transportieren, was innerhalb eines Unternehmens gilt und gelebt wird. Nur dann kann sie wirken. Angemessene Entlohnung wird zur Grundvoraussetzung, nach deren Erfüllung sich erst die Sinnfrage zu stellen beginnt.

TEXT: MARIAN KRÖLL

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chten Sie auf die Marke”, appelliert eine bekannte, langlebige österreichische Markenartikelkampagne. Dieser Appell gilt zwar in diesem Fall den Konsumenten, lässt sich aber doch so trefflich auf die Unternehmen selbst übertragen. Marke ist Wahrnehmung, und wahrgenommen zu werden ist eine absolute Notwendigkeit, wenn man gutes Personal sucht. Es reicht nicht, seinen Mitarbeitern die richtigen Rahmenbedingungen für produktives Arbeiten zur Verfügung zu stellen, wenn außerhalb des Unternehmens niemand davon weiß.

Die Arbeitgebermarke ist ein zartes Pflänzchen. Sie aufzubauen dauert viele Jahre, sie zu beschädigen oder gar ruinieren kann dagegen in Zeiten von Online-Arbeitgeber-Bewertungsportalen und epischem Social-Media-Shitstorm sehr viel schneller gehen. Es ist Vorsicht geboten.

Es gilt beim Employer Branding, ein positives Bild des Unternehmens zu zeichnen, das sowohl in der Öffentlichkeit als auch firmenintern wirkt und bereit ist, den Wahrheitsbeweis anzutreten. „Unternehmen müssen sich noch mehr als bisher auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen und ihre eigenen Werte und ihre Kultur mehr in den Fokus rücken und transportieren. Die Kommunikation muss klarer, Gesagtes mit entsprechendem Handeln untermauert und Versprechungen müssen eingehalten werden. Hier setzt das Prinzip des Employer Branding an. Die Arbeitgebermarke verspricht qualitätsvolle Beschäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten kann, nützen die schönsten Worte nichts. Mitarbeiter durchschauen das im Übrigen recht schnell”, weiß Manfred Auer vom Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck (siehe Interview Seite 60). Etikettenschwindel ist also keine nachhaltige Option, wenn es um die Arbeitgebermarke geht. Es ist darüber hinaus sinnvoll, das Pferd nicht von hinten aufzäumen zu wollen und sich zunächst darüber Gedanken zu machen, wer man als Unternehmen ist und das zu kommunizieren. Wer nur das kommuniziert, was man sein möchte, das aber in der Realität nicht einlösen kann, hat seiner Marke einen Bärendienst erwiesen. Es ist zudem von Vorteil, wenn das Unternehmen einen intakten Ruf hat und sich die Mitarbeiter, die nicht zuletzt als wichtige Imageträger und Multiplikatoren fungieren, nicht öffentlich für das Unternehmen rechtfertigen müssen, in dem sie ihre Brötchen verdienen. Das schreckt auch potenzielle Bewerber ab, die normalerweise nicht zwischen Arbeitgebermarke und Image unterscheiden.

Studien aus dem englischsprachigen Raum legen nahe, dass es eine Korrelation zwischen einer guten Arbeitgebermarke und erhöhter Identifikation und Leistungsbereitschaft gibt, die sich sogar bis hin zur Senkung der Krankenstandshäufigkeit fortsetzt. Schöne und qualitativ gute Produkte herzustellen, kommt zwar

Es ist zweifellos wichtig, in seinem beruflichen Tun einen Sinn zu finden – es muss nicht unbedingt irgendein tieferer Sinn sein, es reicht auch ein pragmatischer –, aber Sinn alleine zahlt nun einmal keine Rechnungen.

beim Konsumenten gut an und schadet freilich auch der Arbeitgebermarke nicht, ist aber für sich genommen zu wenig. In Tirols Wirtschaft sind es neben einigen großen Playern die Kleinunternehmen und Mittelständler, die das Rückgrat bilden. Sie können in Sachen Gehälter und Karrieren nicht immer mit den Großkonzernen mithalten. Umso wichtiger ist es für diese Betriebe, zusätzlich mit anderen Faktoren zu punkten, die auf die Arbeitgebermarke einzahlen. Solche Werte können besondere Nachhaltigkeit und Familienfreundlichkeit sein. Wenn Unternehmen und Bewerber durch ein gemeinsames Wertefundament miteinander verbunden sind, erleichtert das das Andocken an ein Unternehmen beträchtlich. Identität ist ein starker Klebstoff.

LEARNING BY DOING Über Österreichs Ex-Teamchef Josef „Pepi“ Hickersberger wurde viel gelacht, als er damals, vor der Heim-Europameisterschaft 2008, den nominierten Kader damit gerechtfertigt hatte, „nicht die Besten, sondern die Richtigen” ausgesucht zu haben. Das ist vielleicht im Hinblick auf das Recruiting im Gegensatz zu einem Kader für ein Fußball-Großereignis gar keine so schlechte Strategie. Der Kampf um die besten Talente ist hart, und dabei bleiben möglicherweise viele von den Richtigen auf der Strecke. Human-Resource (HR)-Expertin Martina Kohlberger von der Universität Innsbruck hat im Interview (Seite 20) Zweifel an der gängigen Erzählung geäußert, es herrsche ein allgemeiner Arbeitskräftemangel: „Ich glaube, dass tatsächlich viel eher ein Mangel an Idealkandidatinnen und -kandidaten, zumindest in den Vorstellungen vieler Arbeitgeber*innen, herrscht.” Es gibt, folgt man dieser Prämisse, eine folgenschwere Lücke zwischen Erwartungshaltung einerseits und dem, was prinzipiell verfügbare Arbeitskräfte vom Fleck weg leisten können, andererseits. Die Anforderungen lesen sich mitunter wie feuchte Träume von HR-Verantwortlichen, die nicht wahrhaben zu wollen scheinen, dass ein Arbeitsmarkt nun einmal kein Wurlitzer ist. Selbst Berufseinsteiger, denen Einstiegsgehälter gezahlt werden, sollten wenn möglich schon über jahrelange Berufserfahrung verfügen, es werden mitunter zahlreiche Zusatzqualifikationen gewünscht, die mit der angebotenen Stelle nicht viel zu tun haben.

Unrealistische Anforderungen wirken abschreckend auf potenzielle Bewerber. Außerdem entsteht Enttäuschung, wenn der Bewerber merkt, dass die Jobrealität der ausgeschriebenen Stelle nicht viel mit dem hochtrabenden Anforderungskatalog zu tun hat. Wer einen Raketenwissenschaftler sucht, sollte ihn auch entspre-

Marke ist Wahrnehmung, und wahrgenommen zu werden ist eine absolute Notwendigkeit, wenn man gutes Personal sucht.

chend beschäftigen können und bereit sein, adäquat dafür zu bezahlen. Es scheint jedenfalls so, als bleibe einiges an Arbeitskräftepotenzial, das den mannigfaltigen Anforderungen nicht auf ganzer Linie entsprechen kann, ungenutzt, weil nicht richtig angesprochen. Dabei ist es doch heutzutage keine Seltenheit, dass neue Mitarbeiter erst unternehmensintern fit für die Anforderungen des Jobs gemacht werden. „Training on the Job” heißt diese spezielle Spielart des „Learning by Doing.”

WHO PUT THE POSE IN PURPOSE? Fast alle Menschen sind auf der Suche nach dem Sinn. Dem Sinn des Lebens in der Gesamtschau der Dinge und dem Sinn der Arbeit im Kleineren, im Leben und im Berufsleben. Etwas, womit man viel Lebenszeit verbringt, investiert und manchmal sicher auch verplempert, braucht einen Sinn, damit man es lieber tut. Nun ist nicht jede Arbeit inhärent sinnstiftend wie die einer Herzchirurgin oder eines Kindergartenpädagogen, manchmal muss man sich nach dem, was Neudeutsch unter der Bezeichnung „Purpose” firmiert, auch etwas strecken.

Die Verwendung der englischen Vokabel Purpose ist einigermaßen vage und unbestimmt, sie bietet Interpretationsspielraum. Gerade dadurch, dass jeder ein Stück weit selber seinen Purpose definieren darf, fungiert er als Orientierungshilfe und Ausgangspunkt zugleich. Die Frage nach dem WARUM und der Versuch einer Antwort kann dabei helfen, das WIE und WAS zu entlasten. Ein Beispiel: Wenn es jemandes Ziel ist, seiner Familie qua Erwerbsarbeit ein gutes Leben zu ermöglichen, tritt die Art und Weise, wie dieses Ziel erreicht wird, in den Hintergrund. Wir tun die Dinge einfach, nicht weil es primär um Selbstverwirklichung geht, sondern um die pragmatische Erwirtschaftung eines Einkommens, mit dem man auskommen kann. Gerade in Zeiten hoher Geldentwertung ist das ein Wert per se. „Bei aktuell hohen Lebenshaltungskosten ist das Bestreben, diese regelmäßig abdecken zu können, ein wesentlich stärkerer Faktor. Deshalb wird die Lohn- bzw. Gehaltshöhe faktisch zu einem grundsätzlichen Entscheidungskriterium der Arbeitnehmer”, beschreibt unser Autor Michael Kordovsky auf Seite 26, worauf es heutzutage im Kampf ums Potenzial zunehmend ankommt. Wenn das Geld hinten und vorn nicht reicht, wird letztlich jeder Rückzug auf den Purpose zur Pose, zum Selbstbetrug.

Purpose ist kein Trostpreis und nicht dazu da, über unangemessene Bezahlung hinwegzutrösten. Nein, Purpose ist das Sahnehäubchen, die Kirsche auf der Torte. Es ist zweifellos wichtig, in seinem beruflichen Tun einen Sinn zu finden – es muss nicht unbedingt irgendein tieferer Sinn sein, es reicht auch ein pragmatischer –, aber Sinn alleine zahlt nun einmal keine Rechnungen. „Erst kommt das Fressen, dann kommt die Selbstverwirklichung“, könnte man in Anlehnung an Bertold Brecht dem Purpose die Rolle des Übergewinns – ein in letzter Zeit arg strapaziertes Wort – zuschieben.

Trotz vielfältiger Anstrengungen, die heutzutage um das Thema Employer Branding unternommen werden, liegt die Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber nicht in der Hand der Marketingspezialisten und Personaler. Eine gute Arbeitnehmermarke muss auf einem stabilen Fundament aufbauen. Ein solches ist wesentlich auch eine Frage der Unternehmenskultur. Nur das, was man innen vorlebt, kann auch glaubhaft nach außen getragen werden. „Culture eats strategy for breakfast”, hat Peter Drucker, der US-Ökonom österreichischer Provenienz, einst gesagt. Und auch gemünzt aufs Employer Branding gilt: „Culture eats Marketing for breakfast.” Ist die Unternehmenskultur so, dass Menschen gute Arbeitsbedingungen geboten werden, unter denen sie sich entfalten können, ist der erste, schwierigste und zugleich wichtigste Schritt zu einer attraktiven Arbeitgebermarke bereits getan.

Wenn Unternehmen und Bewerber durch ein gemeinsames Wertefundament miteinander verbunden sind, erleichtert das das Andocken an ein Unternehmen beträchtlich. Identität ist ein starker Klebstoff.

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