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MARKENPFLEGE
Die eigene Arbeitgebermarke zu pflegen, ist in einem für Unternehmen schwierigen Arbeitsmarktumfeld eine gute Strategie, die das Recruiting erleichtert. Und: Gutes Employer Branding kann auch für größere Inklusion sorgen.
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ie Schaffung einer guten Arbeitgebermarke geht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein Prozess, bei dem Durchhaltevermögen gefragt ist. Wir haben mit Martina Kohlberger vom Institut für Organisation und Lernen – Bereich Human Resource Management an der Universität Innsbruck gesprochen.
ECO.NOVA: Employer Branding, zu Deutsch etwas
sperrig auch Arbeitnehmermarkenbildung genannt, ist ein Modebegriff geworden. Im Gegensatz zum eher zufällig entstehenden Arbeitgeberimage geht es beim Employer Branding um die gezielte Gestaltung dieser Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber. Wer sind die Adres-
saten für diesen absichtsvollen Prozess? MARTINA KOHLBERGER: Employer Branding ist derzeit tatsächlich ein großer Hype, das Thema ist an sich aber nicht neu. Es geht wesentlich nicht nur darum, potenzielle zukünftige Mitarbeiter*innen für ein Unternehmen zu begeistern, sondern vor allem auch die, die schon da sind. Nachdem laut aktuellen Studien derzeit drei von vier Unternehmen einen Fachkräftemangel bzw. Shortage of Talent beklagen, wird uns Employer Branding weiterhin begleiten und an Bedeutung noch zunehmen.
Es ist sogar vom War for Talents, vom Kampf um
die besten Talente, die Rede. Diesen Begriff gibt es schon sehr lange – ich halte ihn für sehr unangebracht. Bereits seit 2014 hat ein Drittel der Unternehmen einen Fachkräftemängel beklagt, dies hat sich in den letzten Jahren weiter verstärkt. Mit Blick auf die demografische Entwicklung wird der Pool an arbeitsfähigen Personen in Österreich trotz Bevölkerungswachstums prognostiziert auch zukünftig mit rund fünf Millionen Menschen relativ stabil bleiben. Und selbst das wird nur mit Zuwanderung geschafft, weil die Geburten zurückgehen. Das Arbeitskräfteangebot wird jedenfalls nicht größer.
ZUR PERSON:
Martina Kohlberger ist seit 2020 Forscherin und Lehrende an der Universität Innsbruck. Davor war sie 18 Jahre lang in mehreren Großunternehmen in der Organisations- und Personalentwicklung tätig. Derzeit schließt Kohlberger ihren PhD mit Fokus auf demografische Entwicklungen und die daraus resultierenden Herausforderungen für HR-Professionals ab. Daneben ist sie als Unternehmensberaterin tätig.
MARTINA KOHLBERGER
Eine gute Arbeitgebermarke darf also das Thema Diversity bzw. Inklusion zugewanderter Men-
schen nicht außen vor lassen? Wir haben vor zwei Jahren hier am Institut einen für Unternehmen frei zugänglichen Stelleninserate-Decoder (jade.or.at, siehe Factbox) entwickelt, der Unternehmen hilft, zu überprüfen, welche Zielgruppen sie mit ihren Inseraten ansprechen. Wir haben untersucht, was eher Frauen und was eher Männer anspricht, was Jüngere und was überwiegend Ältere. Dieses Projekt werden wir jetzt um eine weitere Diversitätsdimension, nämlich die ethnische Zugehörigkeit, erweitern und uns ansehen, welches Wording Menschen mit Migrationshintergrund anspricht. Hier gibt es noch großes Potenzial, weil Stellenanzeigen längst nicht so inklusiv sind, wie man sie wahrscheinlich haben möchte. Es geht darum, diese Potenziale zu heben. Es wird immer von einem Arbeitskräftemangel gesprochen, dabei glaube ich, dass tatsächlich viel eher ein Mangel an Idealkandidatinnen und -kandidaten, zumindest in den Vorstellungen vieler Arbeitgeber*innen, herrscht. An Leuten, die eine exakt auf die ausgeschriebene Stelle passende Ausbildung haben, über ein paar Jahre Erfahrung verfügen – aus Kostengründen jedoch nicht zu viel, und auch sonst flexibel sind und in 40-Stunden-Anstellung arbeiten wollen. Es gibt aber viele Menschen, die man mit angepassten und geänderten Voraussetzungen, mit Job- bzw. Leadership-Sharing oder mit Qualifikationsprogrammen gewinnen könnte.
ker um die richtige Kommunikationsstrategie. Darum, wie man als Unternehmen am besten seine Werte, seinen Purpose, seine USP vermittelt, welche Kanäle man bespielt, um die Zielgruppen zu erreichen. Es ist gut möglich, dass Employer Branding zukünftig verstärkt im Bereich der Unternehmenskommunikation angesiedelt sein wird. Letztlich greift gutes Employer Branding aber tiefer – es geht um die Frage der Unternehmenskultur.
Gibt es einen Kardinalfehler, den man beim Em-
ployer Branding keinesfalls machen sollte? Employer Branding ist eine langfristige Sache. Es bringt wenig, nur kurzfristig Initiativen zu setzen und sich sofort Resultate zu erwarten. Man kann sich außerdem nicht längerfristig auf einer Marke ausruhen, sondern muss sie fortwährend pflegen. Wie angedeutet ist die Außenwirkung nur eine Seite und vielleicht gar nicht die wichtigste. Es geht darum, die Arbeitgebermarke auch nach innen zu pflegen und weiterzuentwickeln: Was macht ein Unternehmen als Arbeitgeber*in besonders. Es soll sowohl dazu beitragen, neues Personal zu gewinnen als auch bestehendes Personal in der Entscheidung für das jeweilige Unternehmen zu bestärken.
Es ist also mehr Flexibilität vonseiten der Unter-
nehmen gefragt? Es sind zunehmend individuellere Lösungen gefragt. Neben den traditionellen Beschäftigungsverhältnissen kommen immer mehr Fluid Workers, Gig Workers, Freelancers, also atypische Beschäftigungsverhältnisse, auf den Markt. Da gäbe es zusätzliches Potenzial.
Haben Sie konkrete Tipps, wie sich Unternehmen vor dem Hintergrund eines sich wandelnden Arbeitskräftepotenzials inklusiver aufstellen kön-
nen? Die Inseratengestaltung mag zwar ein kleiner Puzzlestein sein, der aber sensibilisieren kann, Kandidatinnen und Kandidaten anzusprechen, die man bisher vielleicht noch nicht so im Blickfeld gehabt hat. Es lohnt sich auch, sich Beförderungsprozesse im Unternehmen anzusehen und Personen aktiv anzusprechen, die zwar geeignet wären, sich aber das selbst vielleicht nicht zutrauen. Ein wichtiges Thema ist auch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Gibt es eine Präsenz- oder aber eine Zielerreichungskultur im Unternehmen? Das würde Personen sichtbarer machen, die ihre Leistung bringen, aber nicht täglich nine to five im Büro sein können. Präsenz ist für sich genommen noch kein Wert, obwohl das noch vielfach so gesehen wird.
Ist Employer Branding denn ein reines Marketing-
thema? Employer Branding ist im Human-Resource-Bereich angesiedelt, aber ich glaube, es geht immer stär-
Beginnt ein Unternehmen neu mit dem Employer Branding, ist es dann besser, sich am Bestand zu orientieren oder an Zielvorstellungen, wie das Un-
ternehmen von außen gesehen werden soll? Dazu gibt es in der Literatur unterschiedliche Ansätze. Einer davon lautet: “Purpose is only as strong as employees and other stakeholders believe in it.” Es ist okay, eine Zielvision auszugeben, die realistisch und glaubwürdig ist. Jedoch: Ist ein Unternehmen zum Beispiel in der Tabakindustrie tätig, wird es in Sachen Purpose (Sinngehalt der Arbeit, Anm. d. Red.) realistisch sein müssen und nicht behaupten können, eine bessere Welt zu schaffen.
Was macht aus Ihrer Sicht eine erfolgreiche Kommunikation und Aufladung der eigenen Arbeitge-
bermarke aus? Klarheit und Konsistenz. Je klarer, eingängiger und konsistenter kommuniziert werden kann, desto besser. Das hilft auch dabei, Komplexität zu reduzieren, und ist sowohl für bestehende als auch zukünftige Mitarbeiter*innen gut zugänglich.
JADE – JOB AD DECODER
Ob ein Stelleninserat Chancengleichheit fördert und verschiedene Gruppen von qualifizierten Bewerber*innen gleichermaßen anspricht, kann der an der Universität Innsbruck entwickelte Job Ad Decoder JADE beantworten. Er zeigt, welche Formulierungen wie attraktiv auf verschiedene Bewerber*innen-Gruppen wirken und welche neutraleren Alternativen verwendet werden können, um die Chancengleichheit zu verbessern und breiteres Arbeitskräftepotenzial zu mobilisieren. jade.or.at
MARTINA KOHLBERGER
Sie haben die Bedeutung von konsistenter Kommunikation hervorgehoben. Unternehmen stehen mit potenziellen und aktuellen Mitarbeitern, Kunden und allenfalls Shareholdern unterschiedliche Gruppen gegenüber, die teils unterschiedliche Interessen verfolgen. Müssen sich da die Botschaften nicht fast zwangsläufig manchmal voneinander unterscheiden? Hebt man das auf die Metaebene, muss die Message grundsätzlich dieselbe bleiben. Ich hatte unlängst ein Gespräch mit einem Unternehmen, das sehr stark auf ökologische Nachhaltigkeit setzt. Das will man nun zum Beispiel auch in der Personalpolitik stärker verankern und herunterbrechen.
Ist die Arbeitgebermarke deckungsgleich mit der
Unternehmensmarke? Gleich ist sie nicht, aber man sollte zumindest erkennen, dass es sich um dasselbe Unternehmen handelt. Manche Unternehmen sprechen Kund*innen und potenzielle Bewerber*innen sehr ähnlich an.
Darf man in der heutigen Zeit noch etwas dem Zufall überlassen, was die eigene Arbeitgebermarke
betrifft? Employer Branding ist mittlerweile in vielen, vor allem größeren Unternehmen sehr stark professionalisiert, ja geradezu orchestriert. Auch dessen muss man sich als Bewerber*in zu einem gewissen Grad bewusst sein. Gerade Marken, die große finanzielle Möglichkeiten haben, überlassen ihre Arbeitgebermarke nicht dem Zufall.
Die Tiroler Unternehmenslandschaft ist stark von Klein- und Mittelunternehmen geprägt, die Employer Branding nicht so ressourcenintensiv betreiben können. Was ist für diese Unternehmen das richtige Mittel, um ihrer Arbeitgebermarke etwas
Gutes zu tun? Die eigenen Mitarbeiter*innen zu aktivieren, weil diese letztlich die allerbesten Markenbotschafterinnen und -botschafter für jedes Unternehmen sind. Etwas Besseres kann einem Unternehmen nicht passieren als ein zufriedener Mitarbeitender, der den Betrieb weiterempfiehlt. Das wirkt authentisch und ist daher von höchstem Wert. erfolgs.geschichten
GF Ing. Christof und Dieter Stocker mit Hypo TirolKundenbetreuer Alexander Gfrei
Unternehmerisch denken
Seit Anbeginn ist die Unternehmensgeschichte von STASTO von einem innovativen Führungsstil geprägt, der seiner Zeit immer schon vorausgeeilt ist.
Als sich Gerhard Stocker und Otto Staudacher 1974 entschlossen, das Unternehmen STASTO zu gründen, ahnten die beiden HTL-Ingenieure vermutlich noch nicht, dass sie Jahre später zu den Austrian Leading Companies zählen. Als erfolgreicher Industriedienstleister ist STASTO in den Bereichen Pneumatik, Armaturen und Hydraulik tätig. STASTO beschäftigt an seinen Standorten in Österreich, Polen, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Serbien um die 100 Mitarbeiter, rund die Hälfte davon in Österreich. Um dem stetigen Wachstum gerecht zu werden, wird das Stammhaus in Innsbruck derzeit großzügig erweitert und bietet mit einer Investition von 12 Millionen Euro neben Büro-, Montage- und Lagerflächen weiteren 50 Mitarbeitern einen modernen Arbeitsplatz. „Partnerschaft und Teilhabe am Unternehmenserfolg sind Werte, die im Unternehmen bereits seit den frühen 1990er-Jahren gelebt werden, konkret über ein Mitunternehmermodell. Bei diesem geht es darum, dass Mitarbeiter am Erfolg beteiligt werden, was für Stabilität und Identifikation mit dem Unternehmen sorgt. Jede und jeder bekommt bei uns eine Stimme, und gemeinsam treffen wir Entscheidungen. Das bringt uns voran“, erläutert Christoph Stocker die innovative Unternehmensphilosophie. „Wir wollen den Standort Innsbruck langfristig absichern und auch dazu beitragen, heimische Arbeitsplätze zu sichern.“
Zu einem erfolgreichen Unternehmenswachstum gehört auch eine verlässliche Bankverbindung. „Mit der Hypo Tirol haben wir schon seit vielen Jahren einen starken und verlässlichen Partner. Alexander Gfrei steht uns bei finanziellen Fragen stets zur Seite. Es freut uns sehr, dass wir für dieses tolle Bauvorhaben auch die Hypo Tirol mit an Bord haben.“ PR
FREUDE AM HELFEN
Der Erfolg und die Außenwirkung eines Unternehmens hängen wesentlich von dessen Mitarbeitern ab. Sind diese motiviert und ist die Fluktuation gering, hat man unternehmensseitig vieles richtig gemacht. In Tirol zählt der ÖAMTC zweifellos zu einem Best-Practice-Beispiel in Sachen Employer Branding.
Landesdirektor Dr. Andreas Heis mit Mag. Ursula Muigg, Bereichsleitung Recht & Versicherung, die ihm kommendes Jahr nachfolgen wird.
An 15 Dienststellen des ÖAMTC Tirol sind hierzulande knapp 300 Menschen beschäftigt. Sie betreuten 2021 insgesamt 231.529 Mitglieder, leisteten über 58.000 Mal mobile und fast 80.000 Mal Pannenhilfe am Stützpunkt und führten mehr als 26.000 Abschleppungen durch. Hinzu kommen Services wie Pickerlüberprüfungen, Rechtshilfe oder Reiseservices. Es gibt viel zu tun und die Mitarbeiter tun es gerne. Die Fluktuation ist gering, was maßgeblich damit zu tun hat, dass das Betriebsklima und das Arbeitsumfeld stimmen. Das wiederum liegt zu einem großen Teil an einer Geschäftsführung, die ihren Mitarbeitern mit Wertschätzung und Respekt gegenübersteht. Im kommenden Jahr wird Landesdirektor Dr. Andreas Heis, der in den Ruhestand wechselt, von Mag. Ursula Muigg abgelöst, die derzeit die Bereichsleitung Recht & Versicherung innehat. „Mein Führungsstil weicht fast naturgemäß ein wenig von jenem von Andreas Heis ab, die Konstanz aber bleibt bestehen. Der ÖAMTC steht als gemeinnütziger Verein für bestimmte Werte, die sich nicht ändern – egal, ob man am Schalter arbeitet oder in einer Führungsposition“, sagt sie.
Muigg indes ist selbst ein wunderbares Beispiel dafür, wie Karrieren im ÖAMTC funktionieren können und wie flexibel das Unternehmen imstande ist, auf sich ändernde Lebensumstände seiner Mitarbeiter zu reagieren. Begonnen hat Muigg 2006 als Juristin in der Rechtsabteilung und das Unternehmen von der Pike auf kennen-
gelernt. Sie ist Mutter zweier Kinder und hat zwischenzeitlich Teilzeit gearbeitet, seit dreieinhalb Jahren ist sie wieder Vollzeit beschäftigt und übernimmt 2023 die Stelle als Landesdirektorin. „Man muss schon ein kleines Helfersyndrom haben, wenn man hier arbeitet, und sollte Menschen mögen“, resümiert sie mit einem kleinen Augenzwinkern, denn letztlich geht es immer darum, Menschen, die ein Problem haben, in Not sind, Hilfe oder Rat brauchen, zu helfen.
DIVERSITÄT ALS STÄRKE
In erster Linie ist der ÖAMTC seinen Mitgliedern verpflichtet. „Vorankommen“ ist das Motto und Ziel gleichermaßen, vorrangig natürlich die Mobilität betreffend. Genauso geht es jedoch ums Vorankommen jener Menschen, die hier arbeiten und ihre berufliche Karriere machen. „Mit Wertschätzung, Respekt, Vertrauen und unserem gemeinsamen Ziel vor Augen kommen wir gemeinsam weiter“, steht im aktuellen Leistungsbericht geschrieben. Dass diese Worte keine leeren Floskeln sind, merkt man rasch im Gespräch. „Ich komme jeden Tag gerne ins Büro, meine Arbeit macht mir unglaubliche Freude“, sagt Andreas Heis, der aktiv und regelmäßig den Kontakt zu seinen Mitarbeiten sucht, eine offene, wertschätzende Kommunikation pflegt und damit eine Unternehmenskultur vorlebt, die auf gegenseitiger Achtung und einem Miteinander basiert.
Diese Kultur sorgt für hohe personelle Konstanz. Im vergangenen Jahr haben von insgesamt rund 300 Mitarbeitern nur vier das Unternehmen verlassen. Das ist gut
„Der ÖAMTC ist ein gemeinnütziger Verein, für den das Helfen im Vordergrund steht. Diese Werte sollten auch unsere Mitarbeiter teilen.“
URSULA MUIGG
fürs Unternehmen und noch besser für die Kunden, die ihre Betreuer teils über viele Jahre kennen. Auch in dieser Branche ist Vertrauen eine der wichtigsten Währungen. „Uns ist wichtig, dass ein Mitarbeiter zu uns passt, dann sind die Chancen hoch, dass er lange im Unternehmen bleibt“, so Muigg, und Heis ergänzt: „Ob er zu uns passt, zeigt sich meist relativ schnell. Es ist sehr selten, dass wir uns im Einstellungsgespräch irren. Wir können uns ganz gut auf unsere Erfahrung und unser Bauchgefühl verlassen.“
Einmal eingestellt, genießen Mitarbeiter höchstes Vertrauen, ihre Meinung wird nicht nur gehört, sondern ist ausdrücklich erwünscht, es gibt Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung und individuelle Benefits und Arbeitszeitmodelle. Die Mitarbeiter haben verschiedene Aufgaben, vielfältige Backgrounds und immer wieder andere Arbeitsrealitäten. „Unsere Diversität ist unsere Stärke“, sagt der Leistungsbericht. Führungspositionen versucht man, so gut wie möglich intern zu besetzen, auch auf die Ausgewogenheit zwischen Frauen und Männern sowie Altersstrukturen wird Rücksicht genommen. „Unsere Mitglieder spiegeln im Großen und Ganzen die Gesellschaft wider, das möchten wir auch unter unseren Mitarbeitern abbilden“, erklärt Heis.
Unterm Strich sind für Mitarbeiter drei Dinge wesentlich: ein vernünftiger Unternehmenszweck, eine vernünftige Unternehmenskultur und eine vernünftige Bezahlung. Alle drei Aspekte gilt es unternehmensseitig immer wieder zu hinterfragen und anzupassen. „Grundsätzlich bin ich der Meinung, dass Menschen leistungsbereit sind. Als Unternehmen geht es darum, zu schauen, die passenden Mitarbeiter für sich zu finden und ordentlich mit ihnen umzugehen“, ist Heis überzeugt. Dazu gehört auch, ihnen ein ansprechendes Arbeitsumfeld und zeitgemäße Arbeitsmaterialien und Ausstattungen zur Verfügung zu stellen und sie entsprechend weiterzubilden. „Technologien ändern sich, das Bedürfnis der Leute bleibt jedoch dasselbe: Schutz und Sicherheit. Wenn wir keine groben Fehler machen, dann ist die Zukunft für uns wohl nicht die schlechteste“, findet Andreas Heis. www.oeamtc.at PR
