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ZWISCHEN MARKETING UND HR
ZWISCHEN MARKETING UND HUMAN RESOURCES
Im Zuge des Employer Branding präsentieren sich Unternehmen ihren – aktuellen wie künftigen – Mitarbeitern als guter Arbeitgeber. Füllt man den Begriff allerdings nicht mit Leben, kann das rasch nach hinten losgehen. Bleibt eine Marke, egal ob als spezielles Produkt oder gesamtes Unternehmen, reines Marketing ohne Substanz, war das schon in der Vergangenheit wenig erfolgversprechend und wird künftig noch viel schwieriger sein.
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INTERVIEW: MARINA BERNARDI
Manfred Auer ist Universitätsdozent im Bereich Wirtschaftspädagogik am Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck. Er forscht unter anderem zu Employer Branding und sieht dies als kommunikative Schnittstelle zwischen Arbeitgebern und (potenziellen) Arbeitnehmern und als Instrument für ein nachhaltiges, sinnvolles Personalmanagement.
ECO.NOVA: Was macht für Sie ganz generell einen „guten“ Arbeitgeber aus? MANFRED AUER: In erster Linie ist wichtig, dass ein Arbeitgeber seine Mitarbeiter*innen sieht und wahrnimmt. Es geht um Anerkennung der Leistungen und einen respektvollen Umgang miteinander. Das verlangt nach einer guten, offenen Kommunikationskultur im Unternehmen. Führungskräfte müssen wissen, wo ihre Mitarbeiter*innen stehen – als Individuum aber auch als Kollektiv. Selbstverständlich braucht es eine anständige Bezahlung und angemessene Arbeitsbedingungen, aber die soziale und kommunikative Dimension ist eine ganz zentrale.
Kann man Führen – vor allem in Hinblick auf diese
soziale Ebene – lernen? Durchaus. Natürlich haben die Persönlichkeit der Führungsperson, die Unternehmensstruktur und -kultur einen starken Einfluss auf das Führungsverhalten, aber grundsätzlich lässt sich Führung erlernen. Das ist eine Frage der Entwicklung, einerseits auf der individuellen Ebene der Führungskraft als auch des Unternehmens an sich. Die nächste Frage ist in der Konsequenz: Ist man als Führungskraft und Organisation in der Lage, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen und mit Veränderungen mitzugehen?
Der Arbeitsmarkt ist schon seit Längerem im Wandel, Arbeitszeiten lösen sich vielfach ebenso von starren Strukturen wie Arbeitsorte. Wie hat diese Veränderung das Unternehmertum bzw. die Un-
ternehmensführung verändert? Die politische, ökonomische und soziale Lage ist im Moment besonders unsicher. Es spricht jedoch einiges dafür, dass uns dieser arbeitnehmerdominierte Arbeitsmarkt noch längere Zeit erhalten bleibt. Das bedeutet in der Folge, dass sich das Personalmanagement anpassen muss. Unternehmen müssen sich noch mehr als bisher auf die individuellen Bedürfnisse bestehender und potenzieller Mitarbeiter*innen einstellen und flexibler werden. Dazu gehören auch veränderte Anforderungen an Arbeitszeit und Arbeitsort. Das muss klar und gut im Rahmen des Employer Branding kommuniziert werden. Aber noch viel wichtiger ist, dass diese Kommunikation mit entsprechendem Handeln untermauert wird und Versprechen eingehalten werden. Hier setzt nachhaltiges Employer Branding an. Die Arbeitgebermarke verspricht qualitätsvolle Beschäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten kann, nützen die schönsten Worte nichts. Mitarbeiter*innen durchschauen das im Übrigen natürlich sehr schnell.
Ist für Sie Employer Branding also eher eine Art Kommunikationsinstrument? Auch, und zwar nach außen und nach innen. Für viele geht es beim Employer Branding um die Außendarstellung, darum eine Marke zu werden, die für potenzielle Bewerber*innen attraktiv ist. Das nützt allerdings wenig, wenn man dabei auf die bestehenden Mitarbeiter*innen vergisst. Es geht für Unternehmen heute noch mehr als früher darum, zu wissen, wer man ist, wo man hin möchte
und welche Mitarbeiter*innen man dafür braucht, um sich gemeinsam in diese Richtung zu bewegen. Und letztlich sind zufriedene und motivierte Mitarbeiter*innen die beste Arbeitgebermarke. Das „word of mouth“ ist ein sehr starkes Kommunikationsinstrument, weil es die größte Glaubwürdigkeit hat. Redet jemand gut über sein Unternehmen, wird das in der Regel ernst genommen. Manche Unternehmen versuchen, „word of mouth“ mittlerweile strategisch gezielt zu nutzen. Die Gefahr ist allerdings groß, dass dann diese „Mundpropaganda“ an Glaubwürdigkeit einbüßt. Employer Branding jedoch auf die Kommunikation zu reduzieren, ist zu kurz gedacht. Ich sehe es eher in Verbindung mit nachhaltigem Personalmanagement, das versucht die ökonomische, soziale und ökologische Dimension des Managements von Menschen in Unternehmen in Einklang zu bringen. Das bedeutet, dass einerseits ein nachhaltiges Angebot an qualifizierten, passenden Arbeitskräften für Unternehmen zur Verfügung steht und gleichzeitig ein sorgsamer Umgang mit Mitarbeiter*innen und natürlichen Ressourcen gepflegt und anständige Arbeit und Arbeitsbedingungen angeboten werden. Natürlich geht es dabei auch darum, dass Erwartungen und Bedürfnisse zusammenpassen. Das wird nicht immer der Fall sein und kann sich auch im Laufe der Zeit verändern. Hier muss das Personalmanagement wissen, wo Mitarbeiter*innen stehen und auf Veränderungen reagieren.
Haben sich die Ansprüche und Bedürfnisse von
Mitarbeitern im Laufe der Zeit verändert? Mitarbeiter*innen wollen gehört und gesehen, das heißt
MANFRED AUER
anerkannt, werden. Das war vermutlich schon immer so. Was sich meiner Meinung nach geändert hat, ist, dass Menschen nicht mehr so fremdbestimmt arbeiten möchten. Ich beobachte bei unseren Studierenden, dass sie heute selbstbewusster sind als früher und bestimmte Vorstellungen haben und diese auch realisieren wollen. Damit müssen wir umgehen, damit muss auch das Personalmanagement von Unternehmen umgehen. Man wird an mehr Mitsprache, an mehr Partizipationsmöglichkeiten von Mitarbeiter*innen wohl kaum vorbeikommen. Diese Diskussion wird ja auch im Rahmen von „New Work“ intensiv geführt. Aber nicht nur die Ansprüche von Menschen haben sich verändert. Die Welt ist komplexer geworden, Wissen verändert und vermehrt sich ungemein schnell. Viele Probleme und Fragestellungen können oft von einem einzelnen gar nicht mehr gelöst werden, deshalb wird Kooperation noch wichtiger. Viele Unternehmen sind in ihren Strukturen und in ihrem Handeln schon sehr modern;
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Manfred Auer, Universitätsdozent im Bereich Wirtschaftspädagogik am Institut für Organisation und Lernen der Universität Innsbruck
es gibt oft nur noch ein geringes Maß an Hierarchie; Kompetenz und Zusammenarbeit werden als viel wichtiger betrachtet.
Tirol ist stark geprägt von Klein- und Mittelunternehmen, die teils über mehrere Generationen hinweg bestehen. Wie rasch können sich Strukturen in solchen Unternehmen tatsächlich verändern?
Es geht meist weniger darum, sich fundamental zu verändern. Dann läuft man ja auch Gefahr, als Unternehmen etwas zu werden, das man gar nicht (mehr) ist. Vielmehr geht es darum, die eigenen Stärken zu definieren und darauf aufzubauen. Zudem sind KMU ja jetzt schon oft sehr flexibel. Auf Employer Branding bezogen: Große Konzerne verfügen über eigene Abteilungen und Stellen, die sich ausschließlich mit Personalmarketing oder Employer Branding beschäftigen, aber auch dann besteht die Gefahr, dass man zwar schöne Worte und eine schöne Verpackung für sein Unternehmen als Arbeitgeber findet, aber Authentizität und Einzigartigkeit verloren gehen. Da haben KMU wahrscheinlich sogar einen Vorteil, vor allem, was die Bindung bestehender Mitarbeiter*innen durch Employer Branding betrifft. Die Wege sind kürzer und wenn man eine offene Unternehmenskultur pflegt, ist auch die Kommunikation direkter und ehrlicher. Dann ist Employer Branding tatsächlich eine Art Kommunikationsplattform zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Insofern sind Anpassungen dort bis zu einem gewissen Grad sogar einfacher.
Hat Social Media dem Thema eine neue Dynamik
gegeben? Mit Sicherheit. Die Deutungshoheit liegt ja ohnehin bei den Adressatinnen von Employer Branding. Sie verknüpfen die Botschaften und Informationen von Arbeitgebern mit ihren eigenen Erfahrungen, mit den Meinungen von Freunden, der Familie, mit Berichten von Medien über Arbeitgeber und so weiter. Das können Arbeitgeber nicht vollständig im Griff haben. Arbeitgeberbewertungsplattformen und Social Media machen es für Unternehmen zusätzlich schwierig, ihr Employer Branding zu steuern. Jede externe Bewertung oder Erwähnung auf solchen Plattformen zahlt automatisch auf die Arbeitgebermarke ein, positiv wie negativ, und diese Dynamik lässt sich kaum kontrollieren.
Sie beschäftigen sich in Ihrer Forschungstätigkeit auch mit dem Spannungsfeld zwischen Erwerbsarbeit und Familienleben. Das sind nach wie vor große Brocken. Was hat sich diesbezüglich in den letzten Jahren zum Positiven verändert, wo besteht
noch Aufholbedarf? Es hat sich schon viel getan, die Erwerbsquote von Frauen (auch mit Kindern) ist relativ hoch und die Akzeptanz dafür ist gestiegen. Allerdings haben wir nach wie vor das Problem, dass die Zuständigkeit für Kinderbetreuung noch immer weitgehend bei den Müttern liegt und deshalb die Karrieren von Frauen und Männern nach der Familiengründung vielfach sehr unterschiedlich verlaufen. (Längere) Berufsunterbrechungen, Teilzeitarbeit, Zurückhaltung in der angestrebten Karriere, weniger Unterstützung in Organisationen betreffen Mütter sehr viel mehr als Väter. Eine stärkere gesellschaftliche Unterstützung der Vereinbarkeit von familiären Betreuungstätigkeiten und Erwerbsarbeit für Mütter und Väter kann nicht nur die Gleichstellung von Frauen und Männern unterstützen, es hat auch ein gewisses Potenzial, um das Arbeitskräfteangebot zu steigern. Unternehmen spielen hier eine wichtige Rolle: Wenn Unternehmen ihre Arbeitsbedingungen noch stärker an unterschiedliche Lebensrealitäten anpassen und im Human-Resource-Management flexibler werden, könnte das helfen. Dass nicht Unternehmen allein diese Veränderung herbeiführen können, ist allerdings auch klar. Hier sind der Staat sowie die Gesellschaft als Ganzes gefragt. Es braucht Rahmenbedingungen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglichen.
„Wichtig ist, dass die Kommunikation mit entsprechendem Handeln untermauert wird und Versprechen eingehalten werden. Die Arbeitgebermarke verspricht qualitätsvolle Beschäftigung. Wenn man das in der Realität nicht halten kann, nützen die schönsten Worte nichts.“
MUT ZUR KLARHEIT
Michael Oberhofer ist teilhabender Geschäftsführer der Unternehmensgruppe für Tourismus HMM mit den Agenturen Brandnamic und MTS Austria GmbH, der Immobilienwerkstatt Renato D’Alberto sowie der Softwarefirma Yanovis mit insgesamt über 160 Mitarbeitern. Sowohl in den Unternehmen als auch im Schulungsprogramm der Brandnamic Academy nimmt Employer Branding einen hohen Stellenwert ein.
ECO.NOVA: Viele Jahre lang war der Tou-
rismus (in Tirol) quasi ein Selbstläufer. Die Coronapandemie hat die Branche nun besonders hart getroffen. Braucht es für die Zukunft neue Konzepte und Strate-
gien? MICHAEL OBERHOFER: Ganz entschieden ja. Die Coronapandemie hat einen gesellschaftlichen Einschnitt verstärkt, der uns ohnehin bevorgestanden wäre. Arbeit hat sich grundlegend verändert, weil die Gesellschaft sich in kürzester Zeit grundlegend verändert hat – aus vielen Gründen, ich nenne nur die Verlagerung der Kommunikation, ja, des Erlebens von Realität, auf eine Ebene, die zu großen Teilen auch online stattfindet. Das hat zu einem Wandel der Bedürfnisse geführt, zur Frage nach dem Wie der Lebensgestaltung, zu einem Wunsch nach mehr Sinnhaftigkeit im Tun. Diesen wichtigen Schritt haben viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber verpasst, was an sich nicht merkwürdig ist: Gesellschaftlicher Wandel findet ja meistens eher unmerklich statt und wir reagieren dann mit verschiedenen Maßnahmen auf ihn, um mit ihm Schritt zu halten. Dennoch haben wir hier zu langsam reagiert. Arbeit muss nicht nur für junge Menschen heute sinnhaft sein, sie soll nicht Lebenszeit wegnehmen, sondern (auch) Lebensinhalt bedeuten. Wer nicht versteht, wofür ihre oder seine Arbeit gut sein soll, wer kein ordentliches Feedback erhält, wem nicht auf Augenhöhe signalisiert wird, dass alle gemeinsam auf ein sinnvolles Ziel hinarbeiten, hat – schlicht gesagt – keine Lust, sich für einen Job zu verausgaben. Besonders im Tourismus, wo wir im Bereich der Gastfreundschaft mehr noch als anderswo für andere arbeiten und oft genug auch härter: Da müssen wir eine Antwort auf die Frage geben, wozu wir das tun. Eine ordentliche Strategie muss diesen wichtigen Fragen Rechnung tragen.
MICHAEL OBERHOFER
Verorten Sie das Thema Employer Branding eher in der Marketing- oder Per-
sonalabteilung? Beides. Wie überhaupt heute die Übergänge von Kompetenzen, Mitdenken, gemeinsamem Tun fließend sind. Die Personalabteilung muss die richtigen Leute einstellen, das heißt, Menschen, die gute Kommunikatoren sind, ihr Wissen mit anderen teilen, von anderen lernen – junge Leute mit Lust auf Innovation sollen älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Erfahrung begegnen, beide müssen sich gegenseitig befruchten. Im Übrigen sind oft genug die Älteren jene mit der noch größeren Lust auf Wandel – verständlich, nach vielen Jahren in einem oft „herkömmlichen“ Arbeitsleben. Die HR-Abteilungen müssen in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung dafür sorgen, dass Maßnahmen ergriffen werden, die den veränderten Bedürfnissen der Teams gerecht werden – ich rede hier von Benefits, aber auch den Arbeitsbedingungen: Arbeite ich im Büro, in Open Spaces, gehe ich gar mal in ein ungewohntes Umfeld, um mir Inspiration zu holen? Visionäre Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber befragen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter danach, was sie brauchen, um möglichst gut arbeiten zu können. Eigentlich die einfachste Sache der Welt, oder? Man fragt nach den Bedürfnissen der anderen, wenn man sie glücklich machen will, man mutmaßt nicht nur. Auch die informelle Kommunikation ist wichtig, Chancengerechtigkeit, Jobs in Teilzeit, Modelle wie Co-Leadership – al-
les kann angedacht werden, was für ein Unternehmen funktioniert. Und die Marketingabteilung muss all diese Dinge natürlich nach außen tragen. Man muss sich als Arbeitgeberin und Arbeitgeber potentiellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schließlich vorstellen und verkaufen – sie effizient umwerben.
Um als Arbeitgeber zur Marke zu werden, muss man erst wissen, wer man ist, wo man hinwill und welche Mitarbeiter es dafür braucht. Haben Sie das Gefühl, dass sich Unternehmen genü-
gend mit sich selbst beschäftigen? Um nicht in die Falle der falschen Eigenwahrnehmung zu tappen, ist Distanz ein probates Mittel. Damit meine ich einerseits die Bereitschaft, sich möglichst neutral von außen zu sehen und andererseits die Hilfe in Form von kompetenter externer Beratung, die man sich als Unternehmen holen kann und vielleicht sogar sollte. Nur, wer Innen- und Außenwahrnehmung immer wieder miteinander abgleicht, kommt zu einem vollständigen Bild und ist auch ehrlich mit sich selbst. Außerdem hilft es, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig um Feedback und ihre Wünsche zu befragen, eventuell auch in Form von anonymen Umfragen. Flache Hierarchien und gemeinsame Freizeitprogramme in Form von Entspannung, Sport oder Coaching erleichtern das sicher. Und persönlich glaube ich, dass man ein starkes Gewicht auf psychisches Wohlbefinden legen sollte – das eigene wie das seiner Teams. Das ist gegenwärtig ein wichtiges Thema, das wesentlich zu einer gesunden Feedbackkultur beiträgt.
Unternehmen sind unterschiedlich, gibt es jedoch Faktoren, die alle Unternehmen einen, um eine erfolgreiche Brand
zu werden? Ja, die klassische Frage nach dem „Warum“ – also nach den erwähnten Inhalten, der Sinnhaftigkeit seines Tuns. Warum tue ich, was ich tue, was treibt mich an, wofür brenne ich? Die Beantwortung dieser Frage liefert den Grund, der eine Marke einzigartig macht. Denn funktionierende Marken, Unternehmen sind in erster Linie die Menschen, die hinter ihnen stehen, die sie ausmachen. Übrigens geht das nur, wenn man sich die Frage auch ehrlich beantwortet; sich eine Identität überzustülpen, die man nicht lebt, weil man das nicht ist, nur, weil man glaubt, dahinter stecke eine coole Idee – das wird nicht laufen.
Funktioniert Marketing in einzelnen Hotelbetrieben noch ganz gut, ist es für Destinationen schwieriger. Oft scheint das Marketing oberflächlich und ein Meer des ewig Gleichen zu sein. Warum tun sich Destinationen schwer damit, sich auf bestimmte Themen zu fokus-
sieren? Destinationen sind naturgemäß etwas komplexer als ein einzelnes Hotel. Alles, was größer ist und aus verschiedenen Akteuren bzw. Interessenverbänden besteht, ist strukturell komplexer. Gleichzeitig will man oft zu viel, man will alle Bereiche abdecken, um ja nur niemandem nachzustehen. Das ist ein Fehler, denn wie überall in der Werbung lassen sich Inhalte von außen nur als prägnant erkennen, wenn in der Kommunikation eine Auswahl getroffen wird. Less is more. Es lässt sich auch für Destinationen ein ganz klares Profil herausarbeiten, indem man eben das Wesentliche hervorhebt, eine konzeptuelle Positionierung vornimmt. Das haben viele Destinationen bis jetzt noch unterlassen, einfach auch deswegen, weil sie historisch bzw. organisch gewachsen sind und es bis vor kurzem vielleicht nicht „nötig“ hatten. Die Stakeholder verlangen nun aber nach einer deutlichen Identität, die sich von anderen abgrenzt. Wer den Mut hat, sich zu positionieren, wird interessanter, die Schwammigkeit ist es, die abschreckt. Man sollte sich nicht darauf konzentrieren, welche Target Groups man eventuell verlieren könnte, sondern darauf, wen man überzeugt – und wie.
KREATIVE BERUFE IM BEREICH SCHÖNHEIT
Sie wollen kreativ arbeiten und Menschen glücklich machen? Die Schönheitsbranche bietet vielfältige Möglichkeiten für eine interessante und sinnstiftende Tätigkeit. Am BFI Tirol stehen zahlreiche Seminare zur Auswahl.
Das BFI Tirol veranstaltet am 6. Oktober 2022 einen Vortrag mit Judith Williams in Innsbruck. Dabei wird die prominente Unternehmerin und Investorin Einblicke geben, wie sie ihre Karriere startete und mit ihrer Luxus-Kosmetiklinie durchschlagenden Erfolg erzielte.
Eine beliebte Möglichkeit der beruflichen Weiterbildung ist die Ausbildung zum/zur Kosmetiker*in und Fußpfleger*in. Mit diesem Lehrgang wird theoretisch und praktisch auf die beiden Berufe vorbereitet und man erhält damit das Fundament für eine professionelle Tätigkeit. Inhaltlich spielen auch Themen wie Anatomie, Hygiene und Ernährung eine große Rolle. Nach Absolvierung der Ausbildung kann man (nach einjähriger Praxis) auf Wunsch zur Lehrabschlussprüfung antreten.
Visagist*innen schminken, stylen und beraten und tragen dabei eine große Verantwortung für Film, Fernsehen, Werbung, Bühne und private Auftritte. Dieser Beruf setzt künstlerische Fähigkeiten, Perfektion und Einfühlungsvermögen voraus. Materialkunde, Anatomie und Gesichtsmorphologie sind inhaltliche Schwerpunkte. Das BFI Tirol setzt dabei auf höchste Qualität und Professionalität und konnte für die Leitung der Ausbildung zum/zur Visagist*in die österreichische Make-up-Meisterin Andrea Profunser gewinnen. Außerdem konnte Unternehmerin Judith Williams am 6. Oktober für einen Vortrag gewonnen werden.
Permanent Make-up gewinnt zunehmend an Beliebtheit. Die neue Ausbildung zum/zur professionellen Permanent Make-up-Artist vermittelt das notwendige Wissen und Können – vom Kund*innen-Beratungsgespräch bis hin zur Nachbehandlung. Die Inhalte für diese medizinische Ausbildung sind streng gemäß den gesetzlichen Vorgaben entwickelt worden.
MASSGESCHNEIDERTE SCHULUNGEN NACH WUNSCH Nach Bedarf konzipieren wir maßgeschneiderte Firmenschulungen, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse abgestimmt sind. Das BFI Tirol ist mit seiner mehr als 50-jährigen Erfahrung ein verlässlicher Partner für professionelle Firmentrainings. Wir freuen uns auf Ihr Interesse! PR
„Berufe im Bereich Schönheit und Kosmetik sind kreativ und abwechslungsreich.“
AKTUELLE SEMINARE
• Ausbildung zum/zur
Kosmetiker*in & Fußpfleger*in –
Lehrgang
Start am 17. Oktober 2022
• Ausbildung zum/zur professionellen Permanent Make-up Artist
Start am 7. Oktober 2022
• Ausbildung zum/zur Visagist*in
Start am 10. Oktober 2022
• Ausbildung zum/zur Spa & Wellnessmanager*in –
Diplomlehrgang
Start am 21. November 2022
• NEU: Fortbildungsprogramm für
Sozial- und Pflegeberufe
Start ab September 2022
• Diplomlehrgang Interdisziplinäre
Frühförderung und
Familienbegleitung
Start am 22. September 2022
• Ausbildung zum/zur Case
Manager*in – ÖGCC-zertifizierter
Diplomlehrgang
Start am 3. November 2022
• Diplomlehrgang zum/zur zertifizierten Social Media
Manager*in
Start am 28. September 2022
• Fachlehrgang Grafik und
Mediengestaltung – Basis 1 (ISO-zertifiziert)
Start am 3. Oktober 2022
• OMC – Online Marketing
Conference
Am 10. November 2022
BFI TIROL
Ing.-Etzel-Straße 7, 6020 Innsbruck Tel.: 0512/59 660 info@bfi-tirol.at www.bfi.tirol
GELD
Mengenlehre
In ihren 14-tägigen Tourismus-Podcasts „Bergegnungen“ beleuchtet Theresa Haid, Geschäftsführerin von VITALPIN, gemeinsam mit namhaften Expert*innen aktuelle touristische Themen. Vor Kurzem widmete sich der Podcast der Problematik der Überschuldung und der zunehmenden Liquiditätsengpässe touristischer Betriebe, die sich infolgedessen mit Finanzierungsschwierigkeiten bei den Banken konfrontiert sehen. Gesprächspartner war Wolfgang Kleemann, Touristiker und Generaldirektor der Hoteliers- und Tourismusbank. Laut Kleemann hätte die Branche die Situation in ihrer Problematik bisher stark unterschätzt. Die Coronakrise sei erst der Beginn einer äußerst schwierigen Phase. Aufgrund der zunehmenden Verteuerung könnten geplante Investitionen nicht mehr durchgeführt werden, dazu käme eine immer höhere Verschuldung der Betriebe, deren Investitionen ohne Eigenkapital bzw. mit einer negativen Eigenkapitalquote heimische Banken als Geldgeber aufgrund der strengen Reglementierungsvorschriften auch nicht mehr finanzieren dürfen. Schon vor der Pandemie seien laut Kleemann rund 30 Prozent der Betriebe verschuldet gewesen, als Folge der langanhaltenden Krise würde dies in der Zwischenzeit auf einen weitaus höheren Prozentsatz zutreffen. Ein Ausweg aus der drohenden Abwärtsspirale liegt für Kleemann im Crowdfunding bzw. Crowdinvesting: „Wir brauchen im Tourismus dringend neue und innovative Investitionsmodelle. Das haben wir bisher verschlafen, und jetzt brennt der Hut.“ Crowdinvesting durch private Geldgeber sieht es als attraktives und zeitgemäßes Finanzierungsmodell. „Die Tourismusbranche eignet sich gut für derartige Modelle“, ist Kleemann überzeugt. „Neben zu erwartenden Zinsen machen auch Benefits wie Übernachtungen oder andere Zusatzleistungen eine Finanzierung für private Investoren interessant.“ Weitere Informationen und den Podcast zum Nachhören gibt‘s unter www.vitalpin.org/podcast
Thomas Wass, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der RaiffeisenLandesbank Tirol, mit Wolfgang Hechenberger, Vorstandsvorsitzender Raiffeisenbank Oberland-Reutte
ZUSAMMENGERÜCKT
Die Details sind geklärt. Mit 1. Jänner 2023 wechseln die Bankstellen Imst, Tarrenz und Nassereith (SB) der Raiffeisen-Landesbank Tirol AG die Eigentümerin. Dann übernimmt die Raiffeisenbank Oberland-Reutte eGen die genannten Bankstellen und betreut deren Kund*innen weiter. Die Bankstellen selbst bleiben erhalten. Die Raiffeisen-Landesbank Tirol ist das Spitzeninstitut der Raiffeisen-Bankengruppe Tirol mit einer Bilanzsumme in Höhe von knapp elf Milliarden Euro und rund 66.800 Kund*innen im vorangegangenen Geschäftsjahr. Die Bankstellen Imst, Tarrenz und Nassereith mit einem Kundengeschäftsvolumen in Höhe von rund 200 Millionen Euro führt sie seit mehr als 30 Jahren außerhalb ihres klassischen Marktgebietes im Großraum Innsbruck. Nun kommt die RLB Tirol dem Wunsch der im Vorjahr fusionierten Raiffeisenbank Oberland-Reutte nach, deren Marktgebiete im Außerfern und im Bezirk Landeck über die Region Imst-Gurgltal sinnvoll zu verbinden.
„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe. Ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.“
ROBERT BOSCH
FÜR MEHR SELBSTBESTIMMUNG
Das Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft und Erste Bank und Sparkassen verlängern die Initiative „Der Mikrokredit“. Das Programm soll drei Jahre bis 2025 weitergeführt werden. Geschaffen wurde der Mikrokredit im Jahr 2010 mit dem Ziel, Arbeitssuchenden den Schritt in die Selbstständigkeit zu ermöglichen beziehungsweise zu erleichtern. Seit dem Start der Initiative wurden rund 1.000 Gründungen finanziert. Der bisherige Maximalbetrag von 12.500 Euro wurde in der Regel ausgeschöpft. Jetzt wird dem langen Zeitraum seit Programmstart als auch der aktuellen Inflationslage Rechnung getragen und der maximale Kreditbetrag auf 15.000 Euro angehoben. Nichts geändert hat sich bei der Laufzeit (fünf Jahre, sechs Monate tilgungsfrei), dem Zinssatz (3 % fix) sowie den nicht erforderlichen Sicherheiten.
© THOMAS SCHROTT
Michael Perger, Geschäftsführer der BTV Leasing GmbH
BILANZEFFEKT
Schlanke Bilanz dank Leasing? Wie funktioniert das?
Auf das bilanzielle Eigenkapital legen Unternehmer*innen sowie Kapitalgeber oder Finanzierungspartner von Unternehmen großen Wert. Eine hohe Eigenkapitalquote ist somit ein wesentliches und nachhaltiges Ziel.
Leasing leistet bei der Investition in Anlagen einen wertvollen Beitrag. Bei einer darlehensbasierten Finanzierung steigt die Bilanz im Anlagevermögen durch die Aktivierung des Objektes. Folglich sinkt dabei die Eigenkapitalquote in der Unternehmensbilanz. Mit Leasing hingegen bleibt die Bilanz unverändert. Man spricht von dem sogenannten „Off-balance-Effekt“, da das Investitionsgut bei der Leasinggesellschaft aktiviert und bilanziert wird. Die Eigenkapitalquote des Unternehmens bleibt vollumfänglich erhalten. Die positiven Effekte liegen auf der Hand: ein schlankeres Bilanzbild, ein besseres Rating und damit attraktivere Konditionen im Einkauf und bei Finanzierungen. PR
EIGENKAPITALQUOTE DURCH LEASING SICHERN
Leasing ist mehr als die Finanzierung eines Objekts. Es bietet Unternehmer*innen erhebliche Mehrwerte wie die Steuerung der Bilanz und GuV, das Heben oder die Bildung stiller Reserven, die Optimierung der Finanzierungsstruktur oder die Auslagerung von Anlagevermögen bei geplanten Betriebsübergaben. btv.at/leasing
BTV LEASING GMBH
6020 Innsbruck, Stadtforum 1 Tel.: 0505 333 − 2028 E-Mail: info@btv-leasing.com
