Hotelier 04 - 05

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

Gespräch mit dem Hotelier und Visionär Mario Julen (Zermatt)

Herr Julen, wie lautet Ihre Vision von Luxus?

Interview mit Accor-Nordeuropa-Chef Duncan O’Rourke über Covid-Krise, Wachstum und neue Hotelprojekte | Romantik-Chef Thomas Edelkamp über die Folgen der Corona-Krise für die Privathotellerie | Wie wird sich der Hotelmarkt in den Städten im 2. Halbjahr 2021 entwickeln?

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Hotelier

N0 04–05

4 .

Editorial

6 .

Szene

18 .

Zu Gast

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Hotelier Talk 20 . Mario Julen: «Ich habe nie ein Leben im Überfluss geführt» Report Schweiz 30 . Der Kern der Hotellerie wird sich nie ­verändern 35.

ie ich ein ­Ferienhotel in den Bergen ad W interim führte

36 .

« Wird die Krise die Hotellerie fundamental verändern?»

42 .

ie aus dem kleinen «Landhotel» ein W ­Top-Business-Haus wurde

46 .

as erhoffen Sie sich vom Schweizer W Markt, Herr Wendl?

88.

« Wir brauchen jetzt eine digitale ­Revo­lution»

Serie 94 . Teil 3: Jetzt hat die Osteria im Tessin eine Perspektive

Report Ausland 52. « Im Fokus steht immer der Gast mit ­seinen Wünschen»

Architektur 98 . Es war einmal ein Warenhaus 100.

«Nachhaltigkeit ist der neue Luxus»

W ie schaffen die Hotels in Österreich den Turnaround?

104.

Das Bade­zimmer wird zur Spa-Suite

58.

W ie ist die Ausgangslage in der Stadt- und in der Ferienhotellerie?

Events 106 . Gesucht: Innovative Hotel-Konzepte!

62.

« Wir möchten in Europa unter die Top 3 vorstossen»

108 .

66.

arum in London trotz Corona über W 100 neue Hotels entstehen

56.

The Return of Travel?

Sommelier 109 . Eine Tagung an schönster Lage am ­Zürichsee

Food & Beverage 70. Folgt nach der Krise das grosse Revival?

110 .

74 .

as steckt hinter der Chasselas-Kultur W am Genfersee?

10 Fragen 112. Wie haben Sie die Krise bisher erlebt?

78 .

as sollten Gastronomen nach Corona W beachten?

EXTRA 114. Hotel-Rating 2021/22

isa Bader, welches war der beste Wein L Ihres Lebens?

Digital 80 . Wo sind die digitalen Grenzen, Herr Fink?

VDH-News 126 . Tradition trifft auf digitale Hotelwelt

83.

as, wenn alle Schweizer im eigenen Land W Ferien machen?

128 .

84.

as bietet das erste komplett digitale W Hotel?

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Am Markt

Editorial HA NS R. A MREIN

Wohin geht die «Reise» in der Stadthotellerie?

IPK International zählt zu den weltweit führenden Beratungsunternehmen im Tourismus und ist spezialisiert auf Tou­ rismusforschung, Tourismusmarketing und Tourismusplanung. Neben Sonder­ studien zur COVID-19-Pandemie führt IPK seit mehr als 25 Jahren den World Travel Monitor durch, die weltweit umfassendste Studie zum Auslandsreiseverhalten der Europäer, Asiaten, Nordamerikaner und Lateinamerikaner. Der World Travel Monitor wird in über 60 Ländern durchgeführt und deckt damit mehr als 90 Prozent der weltweiten Nachfrage nach internationalen Reisen ab.

Warum ich Ihnen, liebe «Hotelier»-Lese­ rinnen und Leser, am Anfang dieses Edito­ rials IPK kurz vorstelle, hat einen Grund, denn die jüngste Studie von IPK für das Reisejahr 2021 kommt zu Ergebnissen, die uns optimistisch und mit Freude in die nahe Zukunft blicken lassen: 62 Prozent der weltweiten Reisenden haben die Absicht, noch in diesem Jahr ins Ausland zu reisen. Diejenigen, die derzeit noch von einer Auslandsreise ab­­ sehen, nennen dafür nicht finanzielle Gründe, sondern das Corona-Infektions­ risiko. Doch durch den nun verfügbaren Impfstoff und die weltweiten Impfaktio­ nen, verbunden mit der sehr hohen Impf­ bereitschaft unter Reisenden (90 Prozent), entfällt die Hauptursache, auf Reisen zu verzichten – und einer schnellen und brei­ ten Erholung der Reisebranche steht damit nichts mehr im Wege. «Freude herrscht», würde Ex-Bundesrat Dölf Ogi sagen.

Fragt man nach den Reiseplanungen für Auslandsreisen in diesem Jahr, so steht im Fokus die Ferienreise. Was die Geschäftsreisen betrifft, so sind die Reise­ absichten unter den Amerikanern und ­A siaten grösser als bei den Europäern. Bei den geplanten Ferienreisen ins Ausland zeigt sich für 2021 ein hohes Interesse für den Bade-/Strandurlaub. Städtereisen lie­ gen auf Rang zwei im Ranking der Ferien­ arten (bei Asiaten auf Rang eins) und die naturorientierten Ferien positionieren sich auf Rang drei, was im Vergleich zu Vor-Corona-Zeiten ein stark angestiegenes Interesse für diese Art von Ferien zum Ausdruck bringt. Die aktuellen Umfragen zeigen auch ein nach wie vor grosses Inte­ resse für Flugreisen ins Ausland.

Gefragt nach den bevorzugten Reisezielen für Auslandsreisen im Jahr 2021 zeigt sich unter den Europäern (darunter auch die Schweizer) eine klare Präferenz für inländische und europäische Reiseziele. Angeführt von Spanien folgen u. a.

Italien, Frankreich und die Schweiz im Ranking der bevorzugten Destinationen.

Für Amerikaner und Asiaten kommen ebenfalls vor allem Reisen innerhalb des eigenen Kontinents in Frage. Trotzdem spielen auch Reiseziele in Europa bereits 2021 eine Rolle.

«Die Stadthotels müssen den ­Freizeitwert ihrer Stadt erkennen und ihre Angebote darauf aus­ richten.»

J Ü RG SCH M I D

Der Autor Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, ­B uchautor und Dozent, ist seit 2010 ­Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

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Nun, wer in der Schweiz ein Hotel in den Bergen, an einem See oder im Tessin betreibt, darf die IPK-Prognosen freudig zur Kenntnis nehmen. Anders sieht die Zukunft für die Stadthotels aus. Sie werden bis 2024 warten müssen, bis der Geschäfts­ tourismus wieder anzieht. Wobei, auch da gibt es Ausnahmen: Städte wie Salzburg,

Wien oder Hamburg, die bisher stark auf Freizeitreisende (Leisure-Markt) gesetzt haben, werden sich schneller von den Folgen der Krise erholen.

Weil der internationale Businessmarkt in Städten wie Zürich, Basel oder Genf erst 2024 wieder einigermassen auf Touren kommt, setzen immer mehr Stadthotels und Hotelbetreiber auf den Freizeitmarkt.

So auch Jürg Schmid, Ex-Direktor von «Schweiz Tourismus» und Delegierter der Luxus-Lifestyle-Hotelgruppe «The Living Circle». «Wir haben für unsere drei Zür­ cher Hotels Widder, Storchen und Alex eine komplett neue Strategie erarbeitet», betont Schmid. Ab sofort verkaufen sich die drei renommierten Zürcher Hotels als «City & Lake Resort». Mit zusätzlichen Freizeitund Hotelangeboten, zum Beispiel einer «Rooftop-Bar» auf dem Dach des Hotels Storchen oder einem Boot-Shuttle-Service zwischen Storchen und Hotel Alex in Thal­ wil, will man vermehrt Freizeitgäste in die «mediterrane Limmatstadt» locken.

Klar, das Business kommt zurück, «aber nicht mehr in einem Ausmass, wie wir es bis 2019 hatten», ist Jürg Schmid überzeugt. Er rechne mit Einbussen um die 30 Prozent. Deshalb setze man jetzt auf den Freizeitmarkt, um eine einigermassen gute Bettenauslastung zu erzielen. «Un­­ sere Städte werden jetzt vermehrt zum ­Er­­lebnisraum», sagt der Schweizer Trend­ forscher Stephan Sigrist.

Und für Tourismusprofi Jürg Schmid steht fest: «Die Stadthotels müssen den Frei­ zeitwert ihrer Stadt erkennen und ihre Angebote darauf ausrichten». Auch ­Duncan O’Rourke, Nordeuropachef des Hotelkonzerns Accor, ist überzeugt, dass Städte wie Zürich, Bern oder Genf immer mehr zu Freizeitdestinationen und Bu­si­ ness­hotels zu Freizeithotels werden: «Der ­Städtetourismus war schon vor Corona ein stark wachsender Markt – und das wird er bleiben.»  Hans R. Amrein

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Mit anderen Worten: Die Chancen für eine weltweite und rasche Erholung des internationalen Tourismus stehen sehr gut. Der Wunsch der Menschen nach Reisen ist weltweit gross, die Reiseab­sich­ ten für 2021 belegen das. Und wie gesagt, durch den zunehmend verfügbaren Impf­ stoff und die weltweiten Impfaktionen ent­ fällt der Haupt­­grund, auf Reisen zu ver­ zichten. Ge­­lingt eine schnelle und inter­ national hohe Impfquote (derzeit deuten fast alle Fakten in diese Richtung), trägt das massgeblich zu einem raschen und umfassenden Aufschwung der weltweiten Nachfrage nach Auslandsreisen bei. Im besten Fall könnte 2022, spätestens jedoch 2023, dieses Ziel erreicht sein.

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Szene

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F R AGE A N LU K A S K A L BE R M AT T E N, PR Ä SI DE N T DER BEST 3 STA R HOT E LS:

Warum kam es im Vorstand zum Eklat?

Die «26 besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz» haben einen neuen ­Präsidenten: Lukas Kalbermatten, Hotelier im Lötschental (Wallis).

Damit nicht genug: Die Mitglieder des Vereins wählten einen neuen Vorstand und eine neue Geschäftsstelle, nachdem es an der Vereins­ spitze zu unterschiedlichen Auffassungen und folglich zum Eklat kam.

Wie sieht der neue Präsident die Zukunft des 3-Sterne-Vereins?

Lukas Kalbermatten, der Verein Best 3 Star Hotels hat seit einigen Wochen einen neuen Vorstand und eine neue Geschäftsstelle. Warum der Wechsel?

Am 3. November 2020 habe ich die ­Generalversammlung des Vereins besucht. Es wurde mir klar, dass der ­Vorstand und die Geschäftsstelle nicht mehr zueinander finden werden.

Aber löst es das Problem, nur an einer Schraube zu drehen? Die GV hat auf ­meinen Antrag praktisch einstimmig ­entschieden, die Geschäftsstelle aus­ zuwechseln und Erneuerungswahlen für den Vorstand durchzuführen.

Insider sagen, der bisherige Vorstand und die bisherige Geschäftsführung hätten sich sozusagen auseinandergelebt. Man spricht von einem handfesten Konflikt zwischen Ex-Vorstand und Ex-Geschäftsstelle. Was ist konkret passiert?

Der Vorstand sowie der Inhaber der Ge­­ schäftsstelle haben seit 2015 eine grosse Aufbauarbeit für den Verein geleistet.

In nur fünf Jahren wurde aus einer Idee ein Verein mit klarer Positionierung und 36 Mitgliedern sowie einem Budget von 250 000 Franken. Ab 2018, am Ende der Aufbauphase, blockierten sich Vorstand und Geschäftsstelle gegenseitig, weil H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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­ ifferenzen bezüglich der in der Aufbau­ D phase geleisteten Arbeiten auftraten.

Ich konnte als praktisch neutrale Person mit beiden Seiten sprechen. Ich bin heute der Überzeugung, dass zu viel guter Wille und zu grosses Vertrauen mit den damit einhergehenden, fehlenden DetailAbsprachen zu den Differenzen geführt haben.

Einige Hotels haben aufgrund des Konfliktes den Verein verlassen …

Ja, Ende 2020 haben sieben Hotels den Verein verlassen. Zwei Betriebe haben gekündigt, weil sie ihre Ausrichtung ändern, was für mich zur normalen Fluk­ tuation gehört. Bei drei weiteren Häusern hege ich den Verdacht, dass sie wegen der internen Krise gekündigt haben. Ins­ gesamt vier Hotels wollten wegen der ­Pandemie aus finanziellen Gründen aus­ treten oder die Mitgliedschaft sistieren.

Mit dem Bonus-Malus-System der Mit­ gliederbeiträge konnten wir zwei Betriebe dazu veranlassen, in der Gruppe zu ­bleiben. Ein Hotel ist Anfang dieses Jahres ausgestiegen, weil der Inhaber der ­Meinung war, dass man keine Geschäfts­ stelle beauftragen sollte, sondern alter­ native Modelle für die Vereinsführung finde müsste, um Kosten zu sparen. ­A ktuell sind wir also 26 Hotelbetriebe.

Szene Warum glauben Sie an eine ­erfolgreiche Zukunft der Best 3 Star Hotels?

Ich engagiere mich seit zwanzig Jahren in der Politik unseres Tales. Ich bin es gewohnt, wenn man das Maul aufmacht, anschliessend auch zu liefern. Es war mein Antrag, den die GV angenommen hat. Mir war vor meinem Votum klar, dass ich, sollte mein Antrag angenommen werden, danach in der Pflicht stehe.

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Der neue Vorstand Der neue Präsident der «Best 3 Star Hotels of Switzerland», Lukas ­K albermatten, ist Inhaber und Gastgeber des Hotel Edelweiss in ­Lötschental. Neu im Vorstand ist auch Annalies Biäsch vom Hotel Walserhuus in Sertig-Davos und Rolf StuckiFrutig, Inhaber des Hotel Nidwaldnerhof in Beckenried. Annalies Biäsch ist im Vorstand zuständig für Finanzen und Controlling. Rolf Stucki wird mit anderen Hoteliers der Gruppe gemeinsam die Marketing-Strategie verantworten. Neu besetzt ist auch die Geschäftsstelle. Seit anfangs ­Februar ist Nicoletta Müller mit ihrer Firma «Innovation, Sales & Marketing GmbH» mit Sitz in Zürich dafür ver­ antwortlich. Müller ist gut vernetzt und begleitet verschiedene Hotel­ kooperationen und Individualhotels.

Sie bringt langjährige operative ­Führungserfahrung in der Hotellerie und fundiertes Know-how im Bereich Innovationsmanagement mit.

Die Hotelgruppe Best 3 Star Hotels of Switzerland wurde am 1. Oktober 2015 von der Tourismusmarketingfirma Smarket AG (Zürich) und damals sieben Hoteliers gegründet und ­vereinigt aktuell 26 Dreisternehotels.

Die Hotels sind und bleiben unab­ hängig und sind mehrheitlich inhabergeführt.

Ko n t a k t G e s c h ä f t s s t e l l e

nicolet ta.mueller@best3starhotels .ch

Schön und gut, aber warum braucht es diesen 3-Sterne-Hotelverein?

Die Marke Best 3 Stars of Switzerland hat eine glasklare Positionierung, die keine weiteren Erklärungen benötigt. Wir sind auf den Schweizer Markt ausgerichtet, und die Mehrheit der Schweizerinnen und Schweizer weiss, was sie in einem guten 3-Sterne-Hotel erwarten darf. In diesem Preissegment ist eine breite Bevölke­ rungsschicht unterwegs, entsprechend interessant ist das Markpotenzial. Viele unserer Mitglieder sind in ihrer Region Lead-Betriebe, und wir haben uns das Ziel gesetzt, in ein paar Jahren als Bench­ mark für die besten 3-Sterne-Dienst­ leistungen in der Hotellerie zu avancieren.

Wem gehört eigentlich die Marke Best 3 Star Hotels?

Die Marke gehört vier Privatpersonen, die 2015 als beteiligte Hoteliers oder ­Mitglieder der Geschäftsstelle das Projekt gestartet haben. Diesen Personen haben wir klar signalisiert, dass der Verein der Inhaber der Marke sein muss. Dieses Geschäft steht nicht zuoberst auf der To-do-Liste des neuen Vorstandes, muss aber gelegentlich angegangen werden.

Nicht wenige Hotels setzen aktuell nicht mehr primär auf Hotelsterne (Klassifikation). Sie allerdings posi­tionieren sich über die 3 Sterne.

Warum sind die Sterne nach wie vor ein wichtiges Marketinginstrument?

Ich glaube nicht, dass die Sterne-Klassi­ fikation ein Auslaufmodell ist. Nach ­welchen Kriterien wollen sich die Kunden denn schnell und einfach ein Bild machen, wie das Hotel ausgestattet ist, was sie dort erwarten können? Bei der Klassifikation werden immer häufiger auch weiche Faktoren beachtet, das finde ich gut.

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Worin liegt der Mehrwert für den Hotelier, der bei Ihnen Mitglied ist?

Der Jahresbeitrag errechnet sich anhand der Anzahl Gästezimmer und liegt ­zwischen 5000 und 6000 Franken, was in der Branche ein tiefer Wert ist. Die ­Mitglieder erhalten dafür eine national gültige, klare Positionierung. Wir werden es schaffen, eine sehr professionelle und schnell reagierende Geschäftsstelle aufzubauen, die den einzelnen Hotelier dort unterstützt, wo er eine Lücke hat.

In den nächsten Jahren konzentrieren wir uns klar auf den Zielmarkt Schweiz.

Ich habe bereits erwähnt, dass unsere Mitglieder Lead-Betriebe in ihrer Region sind oder wir ihnen helfen wollen, es zu werden.

Best 3 Star Hotels sind die «besten 3-Sterne-Hotels der Schweiz».

Wie können Sie dieses Qualitäts­ versprechen konkret umsetzen und gegenüber dem Gast auch garan­ tieren?

Als ich persönlich über einen Beitritt nachgedacht habe, war es genau diese Frage, die mein grösstes Bedenken ­auslöste. Gehören wir tatsächlich zu den Besten? Ich habe es dann an etwas ­anderem aufgehängt: Wie sieht es in ­meiner Region, in meiner Destination aus? Ich habe mich dann auf das aus­ führliche Eintritts-Audit verlassen; hätte dieses zu viele kritische Punkte auf­ geworfen, wäre ich wohl nicht beigetre­ ten. Wir werden diese Audit Massnahmen bei der Aufnahme noch verstärken. ­

[01] Hotel und Gasthof Bären, Gonten (Appenzell).

[02] Nidwaldnerhof, Beckenried (Nidwalden).

[03] Hotel Florhof Zürich.

[04] Der neue Präsident der Best 3 Star Hotels of Switzerland: Lukas Kalbermatten.

Szene A LPEN- U N D BERGHOTELS

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H O T E L I E R C H R I S FA B E R Ü B E R D I E N E U E P L A T T F O R M A LPEN- U N D BERGHOT ELS

«Wir wollen unsere Berghotels vermehrt in Szene setzen» Inhaber von Schweizer Alpen- und Berghotels haben eine neuartige Plattform geschaffen mit dem Ziel, die Schönheiten und Besonderheiten der abgelegenen Berghotels vermehrt in die Öffentlichkeit zu tragen. Einer der Initianten ist der Hotelier Chris Faber, der zusammen mit seiner Frau Susan das Boutique-Hotel Pellas in der Surselva (Graubünden) führt.

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Chris Faber, warum ist die neue Plattform der «Alpen- und Berg­hotels» eine gute Sache?

Wir glauben daran, dass das Angebot den Geist der Zeit trifft und sind vom Poten­ zial dieser Plattform überzeugt. Mir scheint, dass es etwas Ähnliches mit ­nationaler Ausrichtung noch nicht gibt.

Als kleineres Hotel müssen wir uns einer strategisch stimmigen Kooperation anschliessen, damit wir besseren Zugang zum Markt erhalten, oder breiter wahr­ genommen werden. Unser Ziel ist es, den Schweizern tolle Berghotel-Angebote näherzubringen. Kommt hinzu, dass ich die Leute hinter der Interessengemein­ schaft (Plattform) kenne und grosses Ver­

trauen in sie habe. Wir versprechen uns zudem Zusatzgeschäft auch ausserhalb der Hauptsaison und unter der Woche.

Die Vereinigung setzt auf Hotels mit «Bergerlebnis». Wer sind denn Ihre Gäste?

Nebst klassischen Berggängern gibt es immer mehr Naturliebhaber, die ent­ weder längere Ferien abseits von grossen Touristenorten machen, oder dann ­zwischendurch auch Kurzaufenthalte in den Bergen verbringen möchten. Somit hat ein Hotel- und Informationsportal unter dem Stichwort «Bergerlebnis» nicht nur eine Berechtigung, sondern vorzüg­ liche Marktchancen!

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Es gibt nach Ihrer Definition drei Kategorien von Alpen- und Berg­ hotels: schlichte, einfache Häuser, komfortable und erlesene Hotels.

Warum diese drei Kategorien?

Diese Kategorien machen aus meiner Sicht sehr viel Sinn, denn die Ansprüche der Gäste können sehr unterschiedlich sein. Wichtig ist auch, dass ein Hotel in zwei Kategorien eingeteilt werden kann, da manchmal Massenlager und gleich­ zeitig «schöne Doppelzimmer» oder sogar Suiten vorhanden sind.

Szene A LPEN- U N D BERGHOTELS

Was bringt die ­Plattform Alpen- & Berghotels?

Die Initianten wie Hotelier Chris Faber sehen ihre neue Plattform als ­kostengünstige Vermarktungsplattform für Hotels mit Bergerlebnis.

Wichtige Aufnahmekriterien sind: – Das Hotel muss in einer Bergregion liegen (Alpen und Voralpen), es liegt auf mindestens 800 Meter über Meer.

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– Das Hotel garantiert ein authentisches Bergerlebnis.

Welche zusätzlichen Vorteile sehen Sie für Ihr kleines BoutiqueHotel in der Surselva?

Wir waren schon früher in Hotelverei­ nigungen. Ich habe den Austausch mit Berufskollegen immer sehr geschätzt.

Ausserdem ist Cross Selling innerhalb einer Gruppe immer ein grosses Thema.

Schliesslich ist eine grössere Gruppe auch spannend für Kooperationspartner, die an Einzelhotels kaum interessiert wären.

Wie läuft eigentlich Ihr Boutique-­ Hotel Pellas in Zeiten der Pandemie?

Mit der Übernahme des Hauses im April 2020 – mitten in der Pandemie – wussten wir noch nicht genau wo die Reise hin­ geht. Dementsprechend haben wir uns mit der Mitarbeiter-Rekrutierung zurück­ genommen, doch die Reiselust der Schweizerinnen und Schweizer belehrte uns eines Besseren: plötzlich waren Wochentage wie Wochenenden. Durch zusätzliche und attraktive Familien­ angebote sowie «Aktiv Packages» Biken & Wandern konnten wir eine muster­ gültige, erfolgreiche Sommersaison 2020 hinlegen.

Und wie war die Wintersaison 2020/21?

Die sehr gute Lage des Hotels direkt an der Sesselbahn Vella, die den Skifahrer ins 120 Kilometer grosse Skigebiet Ober­ saxen-Mundaun führt, hat uns eine posi­ tive Wintersaison beschert.

Und wie sehen Sie die kommende Sommer- und Herbstsaison 2021?

Wir sind sehr gut aufgestellt, da wir bereits viele treue Stammgäste aufbauen konnten. Destinationen und Hotels, die abseits der Hotspots liegen, gewinnen gerade in unsicheren Zeiten an Attrakti­ vität. Davon bin ich überzeugt. 

– Das Hotel liegt nicht im Zentrum eines Touristenortes, sondern ­ausserhalb der Ortschaft. Es steht sozusagen auf der grünen Wiese oder am Waldrand …

– Der Gastgeber ist vor Ort. – E s muss eine Gastronomie vor­ handen sein. Die Gäste müssen sich ­hinsetzen können.

– Die Grösse des Hauses und die Anzahl Zimmer spielen keine Rolle.

Es erfolgt eine Einteilung in eine oder mehrere Gruppen («schlicht», «komfortabel» und «erlesen»).

Die Mitgliedschaftsgebühren ­betragen: 1 bis 10 Zimmer, Massenlager: CHF 550.– / Jahr 11 bis 30 Zimmer: CHF 750.– / Jahr 31 bis 100 Zimmer: CHF 990.– / Jahr

[01] Chris und Susan Faber, Mit­ initianten der neuartigen Plattform «Schweizer Alpen- und Berghotels».

Die Mindestdauer für eine Mitgliedschaft liegt bei 1 Jahr.

[02] Jugendstil-Grandhotel Giessbach am Brienzersee (Berner Oberland).

alpen-berghotels.com

[03] Chalet-Hotel Schwarzwaldalp.

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Szene

3 F R AG E N A N R O L F M Ü L L E R , D I R E K T O R T H U R G AU T O U R I S M U S

Wie geht es den Hotels im Thurgau, Herr Müller?

Rolf Müller ist diplomierter Hotelier und Restaurateur. Er führte in der Ostschweiz (u. a.) die Hotels Feldbach in Steckborn und Säntispark in Abtwil. Seit 2013 ist er Direktor von «Thurgau Tourismus».

«Hotelier» wollte wissen: Wie geht es den Hotels in «Mostindien» nach der eigent­lichen Covid-Krise?

F R A G E N Hans R. Amrein

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Wie würden Sie die Folgen der Covid-Krise auf den Tourismus im Thurgau umschreiben?

Die Corona-Krise trifft auch den Thurgauer Tourismus hart. Viele Betriebe kämpfen um ihre Existenz.

Aus Marketingsicht hat diese Pan­ demie für den Thurgau aber auch eine gewisse Chance, den Bodensee in der Schweiz besser bekannt zu machen. Während das Nordufer in Deutschland als Riviera gilt, ist das Südufer in der Schweiz noch eher unbekannt. Wenn wir die Logier­ nächte der Hotellerie anschauen, so verzeichneten diese im Sommer 2020 ein Plus von 9.8 Prozent. Über das ganze Jahr verzeichnete die Branche per Jahresende 2020 ein Minus von 17,7 Prozent. Hart ­getroffen hat es die Schifffahrt auf Bodensee und Rhein: In der ver­ gangenen Saison verzeichneten sie einen Rückgang der Fahrgäste von knapp 50 Prozent. Die Camping­ plätze hingegen erlebten einen regelrechten Boom. Trotz verspäte­ tem Saisonstart wurde das Rekord­ jahr 2019 nochmals um 6,6 Prozent übertroffen, die Campingplätze sind aus Thurgauer Tourismussicht die «Profiteure» der Covid-Krise.

Wie geht es der Hotellerie im Thurgau? Übernachtungsbetriebe am See oder solche mit eigenem Freizeit­ angebot waren in der vergangenen

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Sommersaison gut bis sehr gut gebucht. Hotelbetriebe hingegen, die sich auf den Geschäftstourismus spezialisiert haben und kein oder wenig Freizeitangebot für den ­Individualgast anbieten, haben sehr schwierige Monate hinter sich.

Ihnen macht die Pandemie nach wie vor stark zu schaffen, denn ihnen fehlt jegliche Perspektive.

Die Covid-Krise wird Opfer fordern, vor allem kleinere Gastronomiebetriebe und Hotels sind betroffen. Was bedeutet das für den Tourismus im Thurgau?

Das bedeutet für den Thurgau wohl genau das, was es für die komplette Tourismusbranche in der Schweiz bedeutet. Die Branche ist hart getroffen, diverse Einrichtungen, Freizeit- und Gastronomiebetriebe haben es schwer und müssen um ihre Existenz bangen. Bleibt nur zu hoffen, dass sich der Tourismus möglichst rasch erholt und der Thurgau vielleicht gerade wegen des ländlichen Raums und des vielsei­tigen Angebots in der Natur ins­besondere für den Schweizer Gast eine gute und auch langfristige Alternative ist. 

[01] Rolf Müller, diplomierter Hotelier und Restaurateur, führt «Thurgau Tourismus» seit 2013.

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Wer ist Rolf Müller?

Der 52-jährige Rolf Müller ist in Erlen (Thurgau) aufgewachsen. Nach beruflichen Lehr- und Wanderjahren und einer Ausbildung zum diplomierten Hotelier und Restaurateur war er 1996 bis 1999 als Vizedirektor im Hotel Feldbach in Steckborn, 1999 bis 2002 als Direktor im Hotel Schiff Mannenbach und 2002 bis 2011 als Direktor im Hotel Metropol in Arbon in Führungsfunktionen an der touristischen Front engagiert. Parallel zur Aufgabe in Arbon übernahm er innerhalb der Genossenschaft Migros Ostschweiz St. Gallen 2007 bis 2009 das Neupositionierungsprojekt des Restaurants auf dem Golfplatz Waldkirch und 2007 bis anfangs 2013 die Geschäftsführung des Hotels Säntispark in Abtwil.

Parallel dazu engagierte er sich auch in touristischen Gremien, so als Prä­ sident des Hoteliervereins Thurgau und nach dessen Fusion im Vorstand von Hotellerie Ostschweiz. 2004 bis 2010 arbeitete er als Mitglied des Vorstandsausschusses und Vorsitzender der Produktlinie Seminarland aktiv bei «Thurgau Tourismus» mit. Aktuell ist er VR-Präsident der Schlaraffia Messe AG in Weinfelden sowie Mitglied der Marketingkommission von St. Gallen-Bodensee Tourismus.

Szene NACH RU F

G S TA A D PA L AC E -H O T E L I E R E R N S T A N D R E A S C H E R Z I S T T O T

Doyen der weltweiten Luxushotellerie Das Gstaad Palace trauert um Ernst Andrea Scherz (1939 bis 2021). Der Doyen der internationalen Luxushotellerie, der unter anderem die weltweite Allianz «The Leading Hotels of the World» mitaufgebaut hatte, verstarb nach langer Krankheit am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren. Eine Würdigung.

Ernst Andrea Scherz leitete das legendäre Gstaader Haus von 1968 bis 2001 – bevor er es an seinen Sohn Andrea Scherz ­übergab, der heute als General Manager und Inhaber in dritter Generation das Erbe seines Vaters weiterführt.

«Wir trauern nicht nur um unseren Vater, sondern auch um einen Menschen, dem das Gastgebertum gewissermassen in die Wiege gelegt worden war. Aus vielen Ecken dieser Welt erreichen uns Zeichen der Anteilnahme, die uns als Familie sehr berühren», erklärt Andrea Scherz, ­General Manager und Inhaber des Gstaad Palace in dritter Generation. Diese ­Zeichen der Sympathie und des Respekts zeigen, wie sehr es Ernst Andrea Scherz gelungen war, die Herzen seiner Gäste,

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[01] Ernst Andrea Scherz starb am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren.

[02] Vater und Sohn: Ernst Andrea Scherz mit Andrea Scherz in jungen Jahren.

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Mitarbeitenden und Partner zu erobern.

«Er war ein Scherz, wie er im Buch steht.

Immer guten Mutes, immer präsent, immer einen Schritt voraus. Dienen war für ihn Ehrensache und Passion zugleich.

Als Vorbild forderte er sich und all seinen Mitstreitern stets gehörig viel ab», ergänzt Andrea Scherz, der das Haus von seinem Vater Ernst Andrea 2001 über­ nommen hat. «Er war ein Mensch mit enormem Weitblick und einem Bauch­ gefühl, das ihn nur selten täuschte. Er war ein Macher, ein Kämpfer und ein begna­ deter Kommunikator. Dies bestätigen mir auch viele seiner Weggefährten.»

Absolvent der EHL

Ernst Andrea Scherz kam 1939 in Gstaad als Sohn der Hoteliersfamilie Ernst und Silvia Scherz-Bezzola zur Welt und wuchs gewissermassen im Hotel auf. Er wurde nach seiner Ausbildung zum Hotelier an der weltberühmten Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) bei ersten Auslandein­ sätzen in grossen Häusern sowie einem touristischen Engagement für Aga Khan an der Costa Esmeralda auf Sardinien tätig, bevor er 1968 ins Gstaad Palace heimkehrte und 1969 die Direktion von seinem Vater übernahm.

Er baute das «Palace» systematisch aus

Ernst Andrea Scherz hat das Gstaad Palace nicht nur mit grandiosen Anlässen mit Weltstars wie Liz Taylor, Richard H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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­ urton oder Peter Sellers in die Welt­ B presse gerückt, sondern hat dem Haus auch sein heutiges Format verliehen.

So baute er die Hotelinfrastruktur syste­ matisch aus. 1969/70 entstanden unter seiner Ägide ein Hallenbad mit Aussen­ anlage, Sauna und Health Center. 1971 wurde der Nightclub «Green Go» eröffnet.

Die ursprüngliche Ausstattung dieses Clubs stammt von Teo Jakob und ist bis heute gleich geblieben. 1972 lancierte er als P ­ ionier der Erlebnisgastronomie die «Fromagerie», das bis heute beliebte «Fondue-Stübli» im ehemaligen Gold­ bunker aus dem 2. Weltkrieg. Auch die «Résidence du Palace» für Langzeit­ gäste gehen auf seine Idee zurück. Mit 21 Wohnungen wurde diese zu Beginn der ­Wintersaison 1979/80 nach zehnjähriger komplexer Planungsphase bezogen.

32 Jahre Gastgeber an der ­Hotelfront

Im Jahr 2001 übergab Ernst Andrea Scherz nach 32 Jahren die Generaldirek­ tion an seinen Sohn Andrea Scherz.

Aus der Palace-AG wurde im Jahr 2003 eine Familien-Holding. Ernst Andrea Scherz hat sich nicht nur für sein Haus engagiert, sondern auch für die touris­ tische Region Gstaad-Saanenland sowie für die Branche als Ganzes. So war er für längere Zeit Präsident der Allianz «The Leading Hotels of the World». Unter seiner Ägide zwischen 1973 und 1989 wuchs die Vereinigung führender Luxus­ hotels von 70 auf beachtliche 220 Häuser ausserhalb Europas an. 

Szene H YATT

H Y A T T- P R Ä S I D E N T U N D C E O M A R K H O P L A M A Z I A N Ü BE R DI E Z E I T NAC H DE R COV I D -K R I SE

«Wir müssen uns jetzt um jeden Gast kümmern» Hyatt. Einer der grössten Hotelkonzerne der Welt. 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern. 20 Hotelmarken betreibt Hyatt aktuell.

Wie sieht der oberste Chef von Hyatt, Mark Hoplamazian, die Zukunft der Branche nach Corona?

Fürsorge stehe nach wie vor im Mittel­ punkt der Strategie von Hyatt Hotels mit Sitz in Chicago, daran habe die CoronaPandemie nichts geändert. Dies sagt Mark Hoplamazian, Präsident und CEO der Hyatt-Gruppe. Hyatt mit fast 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern, verteilt auf 20 Marken, verfolge weiterhin das Unternehmensziel: sich um Menschen zu kümmern, damit sie ihr Bestes geben können, Top-Mitarbeiter anzuziehen und zu halten, Beziehungen zu Gästen auf­ zubauen und Werte für die Aktionäre zu schaffen.

Grossbritannien und USA machen Fortschritte

Aufschwung im dritten und vierten Quartal

Jede grössere Hotelgruppe habe im Zuge der Pandemie Prozesse entwickelt, um eine sichere Umgebung für Mitarbeiter und Gäste zu schaffen, so Hoplamazian.

Dies sei wichtig, weil die Branche Lösungen für die Zeit zwischen dem Heute und der Herdenimmunität finden müsse, die das Reisen für die Kunden sicher mache. «Die nächsten Monate werden noch holprig und uneinheitlich sein», so der Hyatt-Boss.

«Man hat den Eindruck, dass Grossbri­ tannien und die USA gerade sehr grosse Fortschritte machen und die Reisen von dort bald wieder starten, andere Länder sind jedoch in ganz anderen Stadien.»

Einen signifikanten Aufschwung erwartet der Hyatt-Präsident im dritten und ­v ierten Quartal des Jahres. Bis die Um­­ sätze aus der Pre-Covid-Zeit erreicht wer­ den, dürften nach seiner Einschätzung drei Jahre vergehen. «Leisure hat sich nach dem ersten Lockdown am besten erholt, und das wird auch wieder so sein», sagt er. Es gebe zwar auch erste Anzei­ chen der Erholung im Meeting-Segment, doch diese werde viel länger dauern.

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Szene H YATT

Mehr Empathie «dank» Corona

So will Hyatt in Europa wachsen Hyatt verfolgt ehrgeizige Expansionspläne und beabsichtigt, seine Präsenz in Europa um mehr als 30 Prozent auszubauen, indem das Hotelunternehmen neun neue Länder erschliesst und in sieben bestehenden Märkten weiter wächst.

Gemäss dem Hotelunternehmen will Hyatt bis Ende 2023 das Markenportfolio mit mehr als 20 bereits geschlossenen Management- und Franchise-Verträgen für neue Hotels weltweit erweitern. Bisher ist Hyatt in Europa mit 63 Hotels, die unter neun verschiedenen Marken geführt werden, in 22 Ländern vertreten. Andaz, Alila sowie Hyatt Centric, die Lifestyle Marken von Hyatt, und The Unbound ­Collection by Hyatt, eine von Hyatts Marken innerhalb der Independent Collection, machen die Hälfte der Projekte aus.

Die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) biete grosses Potenzial für Hyatts Wachstum, teilt das Hotelunternehmen mit. Hyatt will hier das Portfolio in den nächsten Jahren um bedeutende Standorte und neue Marken erweitern. ­B isher hat Hyatt im Jahr 2021 neun neue Hotels in Europa eröffnet, darunter das Hyatt Regency Sofia, das erste Hyatt Hotel in Bulgarien, das Hyatt Regency Malta, das erste Dual-Brand-Hotel von Hyatt in Europa, das Hyatt Place und Hyatt House Paris Charles de Gaulle Airport, sowie kürzlich das Hyatt im The Circle am Flughafen Zürich.

In Grossbritannien, das nach wie vor einer der wichtigsten Wachstumsmärkte ist, wird das erste Park Hyatt Hotel des Landes im neu gestalteten Londoner Stadtteil Nine Elms eröffnen und damit Hyatts Markenpräsenz im Vereinigten Königreich ­weiter stärken. In den nächsten Jahren will Hyatt seine Präsenz in Grossbritannien nahezu verdoppeln, und darüber hinaus in Frankreich und Spanien expandieren – sowohl mit seinen Full Service, als auch den Select-Service-Marken. Darüber ­hinaus erschliesst Hyatt mit den ersten Hotels in Stockholm, Helsinki, Malta und Zypern neue Märkte.

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Als signifikanteste Veränderungen durch Corona bezeichnet Hoplamazian die ­Entwicklung von mehr Empathie und ein gewachsenes Level an Bewusstsein bei den Menschen. Vor allem die Entwick­ lungsländer hätten unter der Pandemie überdurchschnittlich gelitten: Pro­ gramme und Massnahmen müssten jetzt darauf ausgerichtet sein, dort zu helfen, wo Menschen unverschuldet in grosse Not geraten seien oder diskriminiert würden.

Es gelte mehr denn je, Wohltätigkeits­ organisationen zu unterstützen, aber bei­ spielsweise auch darauf zu achten, welche Produkte eingekauft würden.

Politik muss Branche mehr unterstützen

Die Fürsorge für Gäste und Kunden habe durch die Pandemie eine ganz andere Dimension erhalten. «Wenn wir uns nicht fragen, was sie jetzt wirklich brauchen, dann ist das keine Fürsorge», betont der Hyatt-CEO. Alle Menschen hätten wäh­ rend der Pandemie unter enormem Stress gelitten, auch die Kollegen und Mitar­ beiter. Jeder müsse daher jetzt ein höheres Level an Empathie entwickeln, um die Situation zu verbessern. Auch die Politik sei gefordert, die Branche mehr zu unter­ stützen, damit auch die kleineren Player überleben könnten. ­

Szene P E R S O N E L L E N A C H R I C H T E N A P R I L U N D M A I 2 0 21

Namen des Monats

Das über die Grenzen hinaus bekannte Hoteliersehepaar Michael und Marlies Gehring (Bild), die seit 2015 das Romantik Hotel The Alpina Mountain Resort & Spa in Tschiertschen (Graubünden) zum erfolg­ reichen Bündner Berghotel geführt haben, haben an Ostern 2021 das geschichtsträch­ tige Hotel Piz Mitgel in Savognin übernom­ men. Das Hotel Piz Mitgel, das seit über­ 50 Jahren im Besitz von Regina und Seppi Waldegg stand, wurde Ende März von der Stiftung Piz Mitgel Val Surses gekauft und wird bis Anfang Dezember sanft renoviert.

Hinter der Stiftung stehen Eveline Saupper, Rechtsanwältin und Verwaltungsrä­ tin, Luzi Thomann, Unternehmer, Bruno Weber, Unternehmensberater und Otto Gerber, Hotelier.

Nadine Courtial ist neu Cluster General Manager im Sorell Hotel Merian in Basel.

Die Wahlschweizerin trat die Stelle bereits im Januar 2021 an. Nadine Courtial war vorher für das operative Geschäft des Hotel Arte in Spreitenbach verantwortlich, und bis Ende 2020 leitete sie das Sorell Hotel Aarauerhof. Die 33-Jährige ist bereits seit über sieben Jahren bei den Sorell Hotels tätig. Als passionierte Gastgeberin verfügt Courtial über fundierte Erfahrungen in der Hotellerie und Gastronomie in Deutsch­ land, den USA und der Schweiz. Nadine Courtial folgt auf Petra Emmel, die Ende 2020 das Unternehmen verliess.

Im Zuge der ehrgeizigen und kontinuier­ lichen Expansionsstrategie der Revier Ho­­ tels, holt sich CEO Daniel Renggli einen erfahrenen Hotelier an seine Seite und übergibt die operative Leitung der Revier Hotels an Marcel David. Für den 41-jähri­ gen Wahlschweizer Marcel David war schon früh klar, dass sein Traumberuf die Hotellerie ist. Die letzten 23 Jahre seiner internationalen Karriere durchlief er alle relevanten Positionen in namhaften Häu­ sern in der gehobenen Resort- und Ferien­ hotellerie. Zu seinen Stationen gehörten die Lindner Hotel Gruppe, wo er diverse Neu- und Wiedereröffnungen mitbeglei­ tete und das Hotel La Val in Brigels, das er zusammen mit seiner Gattin Cornelia führte. Ebenso verbrachte Marcel David als General Manager viele Jahre für die Reederei AIDA Cruises.

CEO Andreas Hunziker verlässt die ZFVUnternehmungen per Ende August 2021.

Nach seinem langjährigen Engagement für den ZFV und einer anspruchsvollen Zeit durch die Corona-Krise möchte sich Hunziker beruflich neu orientieren. «Der Verwaltungsrat bedauert diesen Entscheid sehr, hat aber auch grosses Verständnis dafür und dankt Andreas Hunziker für sein ausserordentliches Wirken für den ZFV.» Als Praktikant hat Hunziker beim ZFV angefangen, als CEO tritt er aus.

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Max Vetter, seit März 2020 Empfangsmit­ arbeiter im Baur au Lac Zürich, hat den Titel «World’s Best Receptionist 2021» gewonnen. Der Wettbewerb, der seit 1995 vom Berufsverband AICR organisiert wird, fand diesmal virtuell statt und erstreck­­te sich über einen Zeitraum von acht ­Mo­­naten. Mehr als 1000 Hotels weltweit ­mel­­deten Teilnehmer an. Zwölf nationale Champions kämpften dann beim interna­ tionalen Finale in Genf um die begehrte Trophäe. Max Vetter hat seine Ausbildung an der Hotelfachschule Bad Wörishofen und der Hotelschool The Hague in den ­Niederlanden absolviert. Berufliche Sta­ tionen waren das The Westin Grand Mün­ chen, das Hotel Königshof, ebenfalls in München, Luton Hoo Hotel – Golf & Spa in Grossbritannien und das Four Seasons Hotel Landaa Giraavaru auf den Male­ diven.

Jino Omar hat im Mai 2021 die neu ge­­ schaffene Stelle als General Manager für das Waldhotel Health & Medical Excel­ lence im Bürgenstock Resort übernom­ men. Nach verschiedenen leitenden Funk­ tionen, unter anderem bei der Hirslanden Gruppe und der Privatklinik Bethanien, übernimmt die 44-Jährige die Gesamtver­ antwortung für die Hotellerie und den medizinischen Bereich des Waldhotels Health & Medical Excellence. Die deutsche Staatsangehörige mit kurdischen Wurzeln spricht fliessend Deutsch, Englisch und Kurdisch.

Szene

Nach zahlreichen Jahren in Asien zog es den Schweizer Nico Braunwalder wieder zurück in die Heimat: Seit dem 1. März 2021 ist er Stellvertretender Direktor des Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa. Auf­ gewachsen in Zürich, waren seine ersten Stationen das Hotel Baur au Lac sowie das Savoy Baur en Ville. Nach Abschluss der Ecole hôteliere de Lausanne (EHL) zog es Braunwalder nach Asien. In den letzten zwölf Jahren hatte er verschiedene Füh­ rungspositionen in Grossstädten wie Hongkong, Osaka oder Peking inne. Nach vier Jahren bei Shangri-La zog es Braun­ walder als Hotel Manager in das St. Regis Bali Resort, wo er den Integrationsprozess nach der Übernahme von Starwood durch Marriott vorantrieb. Im Frühjahr 2019 folgte er dem Ruf des Bulgari Hotel Beijing und war seitdem in der chinesischen Haupt­­stadt als Hotel Manager tätig.

Die international renommierte Ecole hôte­ lière de Lausanne (EHL) expandiert nach Singapur: Im April hat sie Dr. Luciano Lopez zum Rektor ihres neuen, weltweit nunmehr dritten EHL Campus in Singapur ernannt. Der gebürtige Jurassier (33) hat in Neuchâtel doktoriert und ist aktuell Dozent an der EHL in Lausanne. Er nimmt seine Arbeit in Singapur am 1. Juli 2021 auf.

Luciano Lopez (1988 in Delémont geboren und schweizerisch-spanischer Doppel­ bürger) stiess im Februar 2018 als Gast­ dozent für Wirtschaftswissenschaften zur EHL-Gruppe, während er seine Doktorar­ beit über Entwicklungszusammenarbeit an der Universität Neuchâtel abschloss. Im selben Jahr erhielt er eine Assistenzprofes­ sur an der EHL.

Mitten in der Corona-Krise hat das Fami­ lienunternehmen Meili eine neue Kader­ mitarbeiterin eingestellt. Seit Mitte Feb­ ruar ist Nicole Bühlmann für das Marke­ ting der sieben Hotels in Zürich und Klos­ ters zuständig. Michael Böhler, Group General Manager der sieben Häuser, meint dazu: «Als Familienunternehmen denken wir langfristig und innovativ. Wir wollen Menschen engagieren, welche unterneh­ merisch und weitsichtig denken und fri­ sche Ideen reinbringen.» Nicole Bühlmann wird als Group Marketing Managerin das Marketing der sieben Hotels kontinuierlich zusammenführen, die Positionierungen schärfen sowie die Eröffnung des Hotel Ambassador im nächsten Februar beglei­ ten.

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Hotel-Rating: Die 100 besten Hotels der Schweiz 2021/22

Karl Wild: «Das sind die Besten im ganzen Land» 100 Topadressen der Schweizer Hotellerie. Wo strahlen die Ho­­­ telsterne am hellsten? Der neue Guide «Die 100 besten Hotels der Schweiz 2021/22» gibt eine Antwort. Der Schweizer Hotel­ tester Karl Wild und sein Team haben die Tophäuser im Land besucht, ­ k lassiert und be­ ­ schrie­ben. Dabei wurden auch Hotelprofis für besondere Leis­ tungen geehrt. Wer ist Con­cier­ ­ge des Jahres? Oder wer ist der Newcomer des ­Jahres? Der Koch des Jahres? Wer erhält den Life­ time-Award? Hier sind sie, die von Karl Wild ausgezeichneten Hotelprofis!

Hotel des Jahres 2021/22: Grand Hotel Zermatterhof.

HOTEL DES JAHRES GRAND HOTEL ZERMATTERHOF, ZERMATT Rafael Biner: Die Wende im Zermatterhof kam mit Rafael Biner. Mit einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte der im Ort verwurzelte Hotelier die Besitzerschaft (Burgerge­ meinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein.

Der Schweizer Hotelexperte Karl Wild und sein Team haben die 100 TopHäuser im Land besucht, sie nach ­einheitlichen Kriterien klassiert und kompetent beschrieben. Der Guide ­präsentiert die vielen innovativen und kreativen Köpfe der Branche und ­w ürdigt das finanzielle Engagement der privaten Investoren, die die ­Schweizer Hotellerie mit Milliardenspritzen zurück an die Weltspitze geführt haben. Das «Karl Wild Hotelrating Schweiz» erscheint jeweils am letzten Sonntag im Mai in der Sonntags­zeitung. Ein Tag später wird das Rating in diesem Jahr bereits zum neunten Mal auch in Buchform im Weber Verlag veröffentlicht.

HOTELIER DES JAHRES ADRIAN K. MÜLLER – Hotel Stern, Chur Adrian Müller machte aus dem über 300 Jahre alten Haus eine Perle der helvetischen 4-Sterne-Stadthotellerie mit grossar­ tiger Küche und einer Servicequalität von fast schon fernöst­ lichem Niveau.

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Szene H O T E L - R A T I N G 2 0 21/2 2

KOCH DES JAHRES ROLF FLIEGAUF – Giardino Ascona und Giardino Mountain St. Moritz-Champfèr, Restaurant Ecco Mit 29 Jahren war Rolf Fliegauf der jüngste Koch Europas, der zwei Michelin-Stern erhalten hatte. Keine Frage, da ist einer der ganz grossen Köche seiner Generation am Werk. Und der Koch des Jahres 2021.

AUFSTEIGER DES JAHRES LEO MAISSEN – CEO Hotel Operations Tschuggen Hotel Group Leo Maissen ist seit Anfang 2020 CEO Hotel Operations der Tschuggen Hotel Group – und damit der oberste operative Chef aller vier Hotels. Es ist wahrlich eine Karriere wie aus dem ­Bilderbuch.

CONCIERGE DES JAHRES LAURA BRÜNDLER – Hotel Waldhaus Sils Diskret sei sie und effizient, heisst es. Unauffällig, aber immer zur Stelle, wenn guter Rat gefragt ist. Laura Bründler, die Con­ cierge des Jahres, ist auch eine Concierge der Herzen.

AUSSTEIGER DES JAHRES MARK JACOB – Bisher The Dolder Grand, Zürich Als Managing Director machte Mark Jacob das Traumhotel am Zürichberg in den vergangenen acht Jahren zum besten City Resort Europas und war der gefeierte Topstar der Luxushotellerie.

NEWCOMER DES JAHRES THOMAS MAECHLER – La Réserve Eden au Lac, Zürich Geführt wird die neue, grandiose Hotelperle am See von Tho­ mas Maechler. Der gebürtige Zürcher hat viel Erfahrung in der internationalen Spitzenhotellerie.

LIFETIME AWARD FRITZ ERNI – Art Deco Hotel Montana, Luzern Sprühend vor Tatendrang und Ideen machte sich Fritz Erni vor über 20 Jahren ans Werk und schrieb von Beginn weg eine Erfolgsgeschichte. Alles, was er ausheckte, wurde zum Erfolg.

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Zu Gast KOLU M N E

Prof. Martin Barth über Tourismus und Hotellerie nach der Corona-Krise

Fünf Tourismus-Thesen für die Zeit nach der Pandemie Erste These: Zukunftsfähige Unternehmen stärken

Covid- und Härtefallkredite sowie Kurzar­ beit haben die Tourismusbranche vor dem Schlimmsten bewahrt. Die Hilfen verhin­ dern aber leider auch, dass wir unver­ krampft, kritisch und nach vorne schau­ end unser Tun und Handeln hinterfragen: Hat das Geschäftsmodell wirklich Zukunft oder klingelte die Kasse in der Vergangen­ heit nur wegen der Hochkonjunktur so laut? Diese Frage stellt im Moment kaum jemand. Oft ist zu hören: Zuerst muss alles wieder normal funktionieren, dann schauen wir weiter. Doch stimmt das auch? Läuft alles wieder wie früher, dann wird auch die Bereitschaft schwinden, sich den Spiegel vorzuhalten.

Meines Erachtens berücksichtigen die K riterien für Unterstützungsgelder zu ­ wenig, ob ein Geschäftsmodell Zukunft hat. Gelder werden nach dem Giesskan­ nenprinzip verteilt. Sollte nicht besser eine Triage vorgenommen werden? Das sagt sich selbstverständlich leicht als Beobach­ ter. Doch die Frage, ob es nicht objektive Kriterien gibt, die definieren, wer unter­ stützungswürdig ist und wer nicht, muss erlaubt sein. Universitäten, Hochschulen und Hotelfachschulen könnten hier unter­ stützen und einen Katalog ausarbeiten, der neben betriebswirtschaftlichen Kenn­ zahlen auch regionalpolitische, volkswirt­ schaftliche und individuelle Aspekte berücksichtigt. Wäre es nicht besser, wenn zukunftsfähige und vorbildliche Unter­ nehmen gestärkt aus der Krise hervor­ gehen, anstatt dass die gesamte Branche serbelt? Ist deshalb eine Art Säuberung nicht sinnvoll und unausweichlich? Denn auch die Fitten leiden unter der Konkur­

renz der – dank Unterstützungsgeldern am Leben gehaltenen – Mitbewerbern.

Hilfreich für die Entscheidungsträger in der Frage, wer Hilfen erhält und wer nicht, wäre eine klar definierte Tourismusstra­ tegie.

Zweite These: Klare Tourismusstrategie setzt Leitplanken

Wer ist in der Schweiz eigentlich verant­ wortlich für die Tourismusstrategie? Das WBF, das SECO, Schweiz Tourismus, die Kantone, die Destinationen oder jeder Leistungsträger für sich selbst? Das ist selbst Branchenkennern unklar. Eine ein­ deutig definierte Tourismusstrategie hätte den Vorteil, dass wir alle dasselbe Ziel vor Augen sähen.

Barcelona hat in der Krise entschieden, alte Pfade zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Ein Resultat dieser Neuaus­ richtung war etwa die Errichtung eines 30 000 Quadratmeter grossen Technolo­ gie- und Startup-Hubs. So geht Zukunft.

Kritiker mögen einwenden, dass dies in der föderalistischen Schweiz nicht mög­ lich sei. Wirklich nicht? Strategische Leit­ planken sollen nicht einengen, sie müssen die Richtung aber klar vorgeben. Alle sehen das­ selbe Ziel – die Mittel, um dieses zu erreichen, dürfen, müssen und sollen aber unterschiedlich sein. Eine klare Tourismusstrategie des Bundes, die auch den Vermarktungsorganisati­ onen Orientierungshilfen bietet, darf kein Wunsch­ denken bleiben.

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Dritte These: Innovationen ­kommen der ganzen Gesellschaft zugute

Die Eingeweihten wissen es – eigentlich gäbe es eine Tourismusstrategie des Bun­ des, die drei Ziele und acht Handlungsfel­ der definiert. Ein Ziel ist es, Unternehmer­ tum zu fördern. Doch ist die Schweiz seit Formulierung der neuen Tourismusstrate­ gie Ende 2017 zum Hotspot für Unterneh­ mer und Start-ups geworden? Ist es nicht vielmehr so, dass arrivierte Firmen Startups als Gefahr betrachten, die den eigenen

Zu Gast KOLU M N E

«Erfolg hat ­derjenige Unter­ nehmer, der sich mit ­Start-ups ­verlinkt, mit ihnen kooperiert und ihre Produkte und Services im eigenen Betrieb einsetzt.»

P R O F. M A R T I N B A R T H

Wer ist Martin Barth?

Martin Barth (1965) ist lic. iur. HSG & Rechtsanwalt und hat an der Uni­ versität St. Gallen (HSG) Betriebswirtschaft und Jurisprudenz studiert.

Seine langjährigen Tätigkeiten im Bereich Tourismus und Hotellerie beinhalten diverse Führungsaufgaben bei Mövenpick und als Tourismus­direktor in Savognin.

Seit 2004 ist er Professor an der Hochschule Luzern mit Schwer­ gewicht Hotelmanagement und leitet das CAS Tourismus für Querein­ steiger. Acht Jahre lang hat er zudem den interdisziplinären Schwerpunkt «Tourismus und n ­ achhaltige Ent­ wicklung» geleitet. Seit 2008 ist er zudem CEO & P ­ räsident des World Tourism Forum Lucerne, einer ­weltweiten Tourismus-Plattform, ­welche er aufgebaut hat. Daneben sitzt ­M artin Barth im Verwaltungsrat der Hotelfachschule Luzern (SHL) und ist Experte bei Innosuisse.

Geschäftserfolg schmälern? In Wahrheit verhält es sich exakt andersrum: Erfolg hat derjenige Unternehmer, der sich mit Startups verlinkt, mit ihnen kooperiert und ihre Produkte und Services im eigenen Betrieb einsetzt. Gemäss Studien werden mittelbis langfristig ein Fünftel der Arbeitskräfte von Start-ups beschäftigt werden.

In neue Geschäftsmodelle wird zum Glück investiert – auch in Krisenzeiten. Diese Investitionen führen zu neuen Arbeits­ plätzen, was wiederum dem Steuersub­ strat zugutekommt. Letztlich profitiert die Gesellschaft davon als Ganzes. Deshalb gilt es, Innovationen zu fördern und im Tourismus und der Hotellerie sichtbar zu machen. Nehmen wir uns Barcelona als Vorbild und bilden aus dem Tourismus­ land Schweiz einen Innovations-Hub, der weltweite Strahlkraft besitzt. Das zieht nicht nur Touristen an, sondern ist auch für die Bevölkerung attraktiv. Ein positiver Nebeneffekt ist zudem, dass die Akzeptanz für den Tourismus so steigt.

Vierte These: Der Nachwuchs ist unsere Zukunft

Wenn der Nachwuchs wegen der Krise zu wenig für die Tourismusbranche begeistert wird, dann besteht die Gefahr, dass unser grösster Mehrwert – das Humankapital – brachliegt. Es klingt wie eine Binse, doch es ist essentiell, dass wir zu unserem Nach­ wuchs Sorge tragen, indem wir die Jungen und die Quereinsteiger fördern. All denen gebührt deshalb Dank, die in diesen schwierigen Zeiten nicht unter dem Kos­ tendruck das Lehrlingswesen zurückfah­ ren und die Mitarbeiterbildung zur Chef­ sache machen. Wer wissen will, wie das vorbildlich umgesetzt wird, schaut Hapi­ mag an. Der CEO Hassan Kadbi lebt die Mitarbeiterführung und -förderung wie kaum jemand anderes. In Zukunft wird es zudem entscheidend sein, Mitarbeiter nicht nur in der Branche zu halten, son­ dern neue zu integrieren. Idealerweise sind das Menschen, die die benötigten Fähig­ keiten bereits mitbringen. Die Blaupause hierfür ist wohl der Quereinsteigerkurs in den Tourismus der Hochschule Luzern.

Dort bereiten sich gut ausgebildete Spezia­ listen zwischen 30 und 55 Jahren auf einen Quereinstieg in den Tourismus vor.

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Und: Die Nachwuchsförderung soll nicht an den Landesgrenzen enden. Wir müssen unsere Nachwuchstalente international vernetzen und auf die künftigen Heraus­ forderungen vorbereiten. Das World Tou­ rism Forum Lucerne, kurz WTFL, leistet seinen Beitrag diesbezüglich, indem sich Studierende aus 35 Partnerschulen aus der ganzen Welt für eine Teilnahme an den regelmässig stattfindenden Foren quali­ fizieren können. Dort erleben sie ein Net­ working der Extraklasse, werden von NextGeneration-Leadern gecoacht und werden so Teil der Young Talent Community. Das WTFL nennt das schlicht «bridging the silos». Das ist allerdings nur dank starken privatwirtschaftlichen Partnern wie Right Management, Deutsche Hospitality, EY/ etventure, Hyatt, IMI, SHL und Korn Ferry möglich.

Fünfte These: Prosperity without growth – nachhaltigen Tourismus neu denken

Letztlich geht es aber nicht nur darum, was wir als Land, Destination oder Betrieb wollen oder nicht wollen. Es gibt verbind­ liche Nachhaltigkeitsziele, die wir in den kommenden Jahren erfüllen müssen. Doch wer spricht davon? Niemand.

Wäre nicht jetzt der ideale Zeitpunkt, um sich über die Nachhaltigkeit der Touris­ musdestination Schweiz Gedanken zu ma­­ chen? Was wollen wir von der Vor-CoronaZeit erhalten und was soll neugestaltet werden? Wollen wir Wachstum um jeden Preis? Möglichst viele Betten verkaufen?

Oder gäbe es da noch andere Ziele, die ver­ folgt werden sollen – zum Beispiel eine intakte und diverse Natur und Gesell­ schaft zu erhalten? Noch viel konsequenter auf Qualität, statt Quantität zu setzen etwa? Schulden wir diese Reflektionen nicht auch unseren Nachkommen? Tim Jackson postulierte im Bestseller «Prospe­ rity without Growth» eine für alle Stake­ holder der Tourismusbranche lebens- und lohnenswerte Zukunft. Das wäre ein erstrebenswertes Ziel.

Ich freue mich auf Ihre Kommentare an martin.barth@wtflucerne.org. ­­

Talk

M A R IO JU LEN

«Hotelier»-Gespräch mit Mario Julen, Hotelier, Investor, Bergführer und Visionär in Zermatt

«Ich habe nie ein Leben im Überfluss geführt» Er hat am 18. Mai 2006 als erster Zermatter Bergführer den Mount Everest (8600 Meter) nicht nur bestiegen, sondern überquert – und schrieb damit ein weiteres Kapitel in der Bergsteigergeschichte von Zermatt. Jetzt will Mario Julen, der Hotelier, Immobilienentwickler und Visionär, neue Höhen erklimmen: 2026 eröffnet er in Zermatt das erste Ritz-Carlton Hotel in den Alpen. Was treibt den 58-Jährigen an? Wie lauten seine Visionen?

I N T ERV I EW

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Hans R. Amrein

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21

Talk M A R IO JU LEN

Wer war eigentlich Ihr Vater, was hat er gearbeitet?

Er war ein einfacher Kondukteur bei der Bahn. Dann erlebte er nach dem Krieg in den fünfziger Jahren den touristischen Aufschwung von Zermatt, als es mit dem Wintertourismus so richtig losging. Die Julens waren ursprünglich einfache Bau­ ern aus Findeln bei Zermatt, sie waren ­einfach angezogen und hatten kein Geld.

Doch sie waren sehr sportlich und hatten das Talent und Glück, am neuen Winter­ tourismus in Zermatt zu partizipieren. Die damals elitären Zermatter lehnten sie anfänglich ab. Diese Bauern haben ja keine Ahnung von Hotels und Gastgewerbe …

02

«Ich habe noch nie so viele glück­ liche Menschen gesehen wie im westafrikanischen Mali oder in den kleinen ­Dörfern in Indien.

Strahlende, lachende Gesich­ ter» M A R IO J U LEN

Mario Julen, Sie sind Hotelier, Berg­führer, Immobilienentwickler, Helikopterpilot, Abenteurer, ­Landwirt, Visionär, Lebensphilosoph – und trotzdem die Frage: Wer sind Sie? Ich bin grundsätzlich ein einfacher Mensch und versuche, die Bedürfnisse der Men­ schen zu erkennen. Ich sehe mich als Humanisten, vielleicht bin ich auch ein Animist, was noch treffender wäre. Jeden­ falls versuche ich, ganzheitlich zu denken.

Das tönt bescheiden, ja fast demütig … … man sollte sich nicht zu wichtig nehmen.

Aber wo sehen Sie Ihre beruflichen Schwerpunkte? Sind sie vor allem Hotelier, Investor, Immobilienentwickler, Abenteurer …

Im Herzen bin ich Hotelier! In der Hotelle­ rie habe ich die beste Plattform.

Sie haben eine Hotelfachschule besucht.

Ja, in Genf. Das war Anfang der achtziger Jahre. Anschliessend machte ich eine Koch­ lehre. Man sollte ja ein gewisses Grundwis­ sen haben, wenn man seinen Mitarbeiten­ den Aufträge erteilt. Gerade die Küche ist ein eminent wichtiger Bereich. Denken Sie nur an die neuen Ernährungsgewohnhei­ ten, Food-Trends, Lebensmittelabfall und solche Themen.

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Mit was haben denn Ihre Vorfahren Geld verdient?

Sie waren Skilahrer und Bergführer. Später stiegen sie ins Gastgewerbe ein und eröff­ neten kleine Restaurants, Bars und einfa­ che Hotels. Sie erlebten die «goldenen Zei­ ten» von Zermatt, als hier Prominente und Reiche aus aller Welt abstiegen. Alle waren in Zermatt, die Kennedys, die Rockefellers, Walt Disney oder Heinz, der Ketchup-­Mil­ liardär. Doch die Grundlage meiner Vorfah­ ren war der Ski- und Bergsport. Alle waren Skilehrer – und im Sommer Bergführer.

Ihre Vorfahren waren leidenschaftliche Gastgeber. Sie hatten Erfolg und wurden vermögend.

Ja, aber am Anfang war alles sehr beschei­ den. Mein Vater führte zuerst ein kleines Garni-Hotel, später kamen dann weitere Betriebe dazu. Etwas müssen Sie wissen: Der Gast war immer König. Das Wort «Nein» existierte im Wortschatz meines Vaters nicht. Er war ein unglaublich posi­ tiver Mensch und tat alles für seine Gäste.

Kam ein Gast ins Restaurant und bestellte ein Himbeertörtchen, dann sagte mein Vater: selbstverständlich! Doch im Restau­ rant hatte es noch nie Himbeertörtchen.

Was tat mein Vater? Er eilte in die nächste Konditorei und organisierte ein Himbeer­ törtchen.

Sie sind auch Bergführer und Ski­­lehrer. War das eher ein Nebenjob?

Ja, aber ein sehr wichtiger Nebenjob, ob­­ wohl mein Vater vorerst keine Freude hatte, dass ich Bergführer wurde.

Der Grund?

Zwei seiner Brüder sind in sehr jungen Jah­ ren in den Bergen ums Leben gekommen.

Talk M A R IO JU LEN

Ich war familiär belastet, denn auch die Vorfahren meiner Mutter, die Schallers, waren grosse Bergführer.

Sie sind ebenfalls ein grosser Bergsteiger und haben die höchsten Berge auf sieben Kontinenten erobert. Im Mai 2006 haben Sie den höchsten Berg der Welt, den 8848 Meter hohen Mount Everest nicht nur bestiegen, sondern überquert.

Ja, ich war der erste westliche Bergsteiger, dem das gelungen ist. Aber das war Zufall, keine Leistung. Bei den höchsten Bergen auf sieben Kontinenten fehlen mir jetzt noch zwei Kontinente: Afrika und Ozeanien.

Was bringt Ihnen das Bergsteigen?

Der Skilehrer- und Bergführerberuf war für mich die wichtigste Lebenserfahrung.

Nicht der Beruf des Hoteliers. Als Bergfüh­ rer ist man tagelang mit einem anderen Menschen zusammen. Eine einzigartige Erfahrung.

Die Berge sind gefährlich, immer wieder stürzen sehr gute und bekannte Bergsteiger ab. Beispiel Ueli Steck. Warum tun Sie das?

Diese Frage wird mir immer wieder ge­­ stellt. Also, ich gebe Ihnen eine ehrliche Antwort, denn alle anderen Behauptungen sind Blödsinn: Es geht ums Ego. Ich will wissen, wo meine Grenzen sind, es geht um die Schönheit der Natur und um Grenzer­ fahrungen. Rückblickend muss ich sagen: Wir hatten Hunger – nach Erfolg und Aner­ kennung. Man wollte jemand sein im Dorf.

Wie oft waren Sie eigentlich auf dem Matterhorn?

Vielleicht siebzig oder achtzig Mal. Übri­ gens: Meine stärkste Geschichte ist mein Geburtsdatum.

Was ist daran so speziell?

Es beinhaltet mein noch unvollendetes Lebensziel. 7. 2.1963.

2008 haben Sie eine etwas spezielle Weltreise gemacht. Darüber sollten wir vielleicht auch noch sprechen.

Das war vielleicht der wichtigste Moment in meinem bisherigen Leben. Mit einer ein­ motorigen PC-12 (Pilatus) habe ich die Welt in 108 Tagen umrundet. Wir waren vier Freunde, zwei haben die ganze Reise gemacht. Mein Freund Richard von Tschar­ ner, Banker aus einer bernischen Patrizier­ familie, hat das Abenteuer inszeniert und finanziert.

Wie und wo haben Sie solche Leute aus der «besseren Gesellschaft» kennengelernt?

Als Skilehrer und Bergführer in den Ber­ gen.

Heute sind auch Sie, aufgrund Ihres Vermögens, in der Lage, viele Millionen in Hotel- und Immobilienprojekte zu investieren. Dabei geht es vor allem um Luxusobjekte wie die Luxus-Chalet-Siedlung «7 heavens» oder das geplante The Ritz-Carlton, Zermatt über das wir gleich noch sprechen werden … … ich frage Sie: Was ist Luxus? Mir geht es darum, die Bedürfnisse der Kunden zu ent­ decken, Erlebnisse und einzigartige Ge­­ schichten zu schaffen.

Das ist schön, aber wie finanzieren Sie Ihre Hotel- und Immobilien­ projekte? Tun Sie das alleine oder mit Partnern?

Mein Grundsatz: Wenn möglich finanziere ich meine Geschäfte selbst, somit trage ich auch das Risiko. Partnerschaften gehe ich nur ein, wenn ein Geschäft rund läuft.

Alles andere wäre nicht ehrlich.

Wie sind Sie denn zu Ihrem Ver­ mögen gekommen?

Das ist eine lange Geschichte – es ist jeden­ falls nicht von heute auf morgen passiert.

Und was steckt hinter diesem Geburtsdatum?

Die 7 steht für die höchsten Berge auf 7 Kontinenten, die 2 steht für Nord- und Südpol, wo ich auch schon war. 19 und 63 ergibt 82. In den Alpen gibt es 82 eigenstän­ dige, über 4000 Meter hohe Berggipfel.

Natürlich ist das alles ein Zufall. Aber ich bin ein Zahlenmensch, ein Kombinierer, ein Geschichtenerzähler.

Sie besitzen eine Holding, die Immobilienprojekte entwickelt, Häuser kauft und verkauft. Wie sind Sie als Bergführer und Hotelier zu diesem Business gekommen?

Ich wollte das nie. Ich bin da reingerutscht, es hat sich einfach so ergeben. Heute habe ich das Privileg, dass ich für meine wohl­ habenden Kunden kreative Immobilien­ projekte umsetzen darf. Das ist nicht selbstverständlich! ➤

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«Das Projekt ECO System Zermatt habe ich ins Leben gerufen. Mit Hilfe von Ivo Haldner und Andreas Bärtsch von Quant versuchen wir, die Hotellerie und das Leben im Alpenraum der Zukunft darzustellen. Dies habe ich nicht neu erfunden. Ich habe ganz einfach die bewegende und spannende Geschichte der «Walser» neu interpretiert. Ich mache mir fundamentale Gedanken über Betriebsformen, Besitz und Nachhaltigkeit der Zukunft.

Und es ist eigentlich erstaunlich einfach! Grundsätzlich sollten wir der Globalisierung den Rücken zuwenden.

Zurück zu einfachen lokalen Strukturen. Ganzheitliche Ansätze und die Entwicklung von möglichst autarken Zellen. Nichts Neues unter der Sonne – und doch so wichtig. Langfristig ist es mein Ziel, über Blockchain und ITO (initial token offering) auch über Beteiligungen und Geldmittel neue Massstäbe zu setzen. Wahrscheinlich ist nun endlich die Zeit reif dafür. Diese neuen Wege sind auch gewaltige und nachhaltige Marketing-Systeme.»

Mario Julen, Hotelier und Visionär

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Talk M A R IO JU LEN

The Ritz-Carlton, Zermatt

Hintergründe zum Projekt

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Mario Julen hat mit Marriott Inter­ national einen Management Vertrag für das The Ritz-Carlton, Zermatt unterzeichnet. Dabei handelt es sich um das erste Hotel eines globalen Brands im Ort und das erste The ­Ritz-Carlton in einem europäischen ­Skigebiet. Die Eröffnung für das Resort mit 69 Zimmern und Suiten ist für 2026 geplant. Mit dem The RitzCarlton, Zermatt bekommt der Ort das erste Hotel einer internationalen Hotelmarke. Dementsprechend gross ist die Freude beim Eigentümer des Hotels, Mario Julen: «Das ist ein sehr emotionales Projekt, das mich doch dreizehn Jahre beschäftigt hat.

Es ist eine L ­ iebeserklärung an meine Heimat Z ­ ermatt, aber auch eine an die Top-Hotellerie allgemein.»

The Ritz-Carlton, Zermatt ist nach The Ritz-Carlton Hotel de la Paix, Geneva erst das zweite Hotel des Brands in der Schweiz und das erste Ski-Resort von The Ritz-Carlton in Europa.

Gelegen am Westhang und südlich ausgerichtet, wird ein Highlight des Resorts der direkte Blick von allen Zimmern und Suiten sowie den zwei Restaurants und Bars auf das Matterhorn sein. Geplant sind ferner eine grosse Aussenterrasse sowie ein Raum für «Private Dining». Eine weitere Attraktion ist der direkte Zugang zur Piste via «Ski-in/Ski-out»-Chalet sowie ein luxuriöses Spa mit Innen-/ Aussenpools und Fitnessraum.

«Wir freuen uns sehr, diesen Meilenstein mit Mario Julen zu unter­ zeichnen, der eine fantastische Vision für das Projekt hat, welche sich ideal mit unseren Vorstellungen deckt», betont Satya Anand, ­President Marriott International Europe, Middle East & Africa.

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Die Investitionssumme für The Ritz-Carlton, Zermatt liegt bei über 200 Mio. Franken.

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Mario Julen holt die reichsten Leute aus aller Welt nach Zermatt, ­verkauft ihnen Luxusimmobilien und wird dabei selbst reich …

Diese Leute haben den Weg nach Zermatt selbst gefunden. Ich habe nie aktiv in Tel Aviv oder New York für meine Immobilien­ geschäfte geworben. Diese reichen Leute waren in Zermatt und hatten das Bedürf­ nis, exklusive Immobilien zu erwerben.

Zermatt hatte vor einigen Jahren eine Lücke im Luxussegment. Es mangelte an qualitativ hochstehenden Wohnimmobi­ lien, vor allem im Chalet-Bereich.

In der Hotellerie ist und war das ganz anders.

Richtig. Wir haben in Zermatt eine vielfäl­ tige und qualitativ hochstehende Hotelle­ rie. Es gibt hier über 120 Hotels, die meis­ ten sind Familienbetriebe. Das ist ein ech­ tes Alleinstellungsmerkmal.

Konkurrenz belebt das Geschäft, sagt man.

So ist es. Deshalb glaube ich auch nicht, dass unser geplantes Ritz-Carlton Hotel den anderen Hoteliers in Zermatt weh tun wird.

Das geplante Ritz-Carlton wird auf Boden von Mario Julen gebaut.

Nichts ist beständiger als Boden, hat schon Kaspar Stockalper im 17. Jahrhundert ge­­ sagt. Ich habe in den letzten über dreissig Jahren jeden Franken in Boden investiert.

[01] Mario Julen, der Bergler, Hotelier und Visionär.

[02] Mario Julen mit seinen Partnern bei der Vertragsunterzeichnung in Zermatt.

[03] Massageraum im Spa-­B ereich des The Ritz-Carlton, Zermatt.

[04] Innenpool im geplanten The Ritz-Carlton, Zermatt.

[05–07] Das geplante The Ritz-Carlton Resort in Zermatt aus der Vogelperspektive.

[08] Mario Julen als Bergführer (Archivbild).

[09+10] Mario Julens Hotel «Zer Mama» in Zermatt. Das Lifestyle-Hotel wird von seiner Tochter Sandrine geführt.

Wie sind Sie denn vor dreissig oder mehr Jahren zu diesem Geld gekommen?

Ich durfte als 22-Jähriger ein kleines Res­ taurant der Familie pachten. Vier Jahre später habe ich meinen ersten Betrieb sel­ ber gezeichnet und gebaut. Die Hexenbar.

Als 30-Jähriger habe ich dann eine alte Bäckerei an der Bahnhofstrasse gekauft und das heutige Grampi’s und Mamacita umgesetzt. Ich habe nie luxuriös gelebt, sondern hart gearbeitet.

Sie sind also kein Spekulant oder Financier, der an den Finanzmärkten Millionen verdient … … interessiert mich nicht. Was mich inter­ essiert, sind digitale Zahlungsmittel wie Krypto. Das ist Zukunft! Da will ich mich engagieren.

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Sie gelten als ehrgeiziger Mensch, der stets neue Herausforderungen sucht und ab und zu auch mal ans Limit geht.

Ich mag Herausforderungen! Wenn alle sagen, das geht gar nicht, interessiert es mich erst recht. Ich suche die Nische, nicht das Normale oder Kopierbare. «7 heavens» ist ein gutes Beispiel – oder eben das ge­­ plante Ritz-Carlton, Zermatt.

Heute sind Sie vor allem Unternehmer. Ihre Familienholding umfasst Hotels, Restaurants, Häuser und Wohnungen. Was tut diese Holding sonst noch?

Wir investieren in die Landwirtschaft, in Schulen, in soziale Werke – vor allem alter­ native Schulmodelle interessieren mich sehr.

Beispiele?

Nach dem Erdbeben im Jahr 2015 haben wir in Nepal mitgeholfen, Schulen aufzu­ bauen. Daneben investiere ich in digitale Projekte, zum Beispiel in «Hazu», das ist eine intuitive Cloud-Plattform, welche die besten Funktionen von unzähligen Pro­ grammen vereint und verschmelzen lässt.

Genial!

Sie investieren gleichzeitig in digitale Projekte und in die ­Landwirtschaft. Wie kommt das?

Wir brauchen beides! Wir sprechen von der Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und gleichzeitig von der Digitalisierung. Man könnte denken, das seien zwei komplett verschiedene Welten. Doch das eine schliesst das andere nicht aus. Ich will ­beides unterstützen, Landwirtschaft und digitale Welt.

Woher kommt Ihre starke Beziehung zur Landwirtschaft, abgesehen von der Tatsache, dass Ihre Vorfahren einfache Bergbauern waren?

Die Landwirtschaft hat mich schon als Kind geprägt. Im Alter von 8, 9 und 10 Jah­ ren musste ich in den Sommermonaten auf einem Bauernhof im Goms hart arbeiten.

Da gab es nur kaltes Wasser, keine Dusche.

Plumpsklo neben dem Hühnerstall. Mel­ ken, misten, Butter und Käse machen, Kon­­­fitüren in Gläser abfüllen. Für mich war das die Höchststrafe. Rückblickend muss ich sagen: Es war das grösste Ge­­ schenk. Den ganzen Tag hart arbeiten, am Abend todmüde und zufrieden auf der Ofenbank sitzen, über das Leben sinnieren

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– und man ist glücklich. Dass ich das als Bub noch erleben durfte, war ein riesiger Glücksfall. Heute weiss ich: Es braucht ganz wenig, um glücklich zu sein. Je weni­ ger, desto besser.

Und das sagt einer, der in Zermatt ein Luxusresort über 200 Millionen Franken finanzieren will. Nochmals: Was ist Luxus für Mario Julen?

Zeit haben, lesen, spannende Menschen kennenlernen. Nein zu sagen, wenn mir etwas nicht passt.

Und Luxus in der Hotellerie?

Der Gast soll stressfrei leben können. Es geht um Natur, Nachhaltigkeit, Erlebnisse, es geht um den Einklang von Geist und Körper. Materielle Dinge sind zweitrangig und werden in der Luxushotellerie voraus­ gesetzt.

Welche Bedeutung haben denn materielle Dinge wie Design, ­Mobiliar, Lampen, Textilien?

Solche Dinge setze ich voraus. Klar, das Hotel muss gewissen Standards genügen.

Das Zimmer muss sauber und komfortabel sein, irgendwo steht ein Fernseher, es gibt vielleicht eine Regendusche – alles wun­ derbar. Vielleicht braucht man solche Dinge, vielleicht auch nicht. Die Frage ist vielmehr: Was ist in Zukunft matchent­ scheidend?

Und wie lautet die Antwort?

Der Gast ist Partner des Hotels, nicht nur zahlender Kunde. Wir bieten ihm ein natürliches, authentisches Umfeld, wo er seine ganz persönliche Geschichte erleben darf. Alles im Hotel sollte nachhaltig und nachvollziehbar sein. Wir führen den Gast hinaus in die Natur, vermitteln ihm einzig­ artige Erlebnisse in der Landwirtschaft, bei den Tieren auf dem Hof, wir begleiten ihn beim Sport in den Bergen … Kurz und gut: Alles, was wir tun, sollte im Einklang mit der Natur sein.

Sie sprechen wie ein Vertreter des WWF. Warum fliegen wir Bananen um die halbe Welt? Woher kommt unsere Nahrung?

Warum konsumieren wir im Januar Erd­ beeren, die nicht schmecken? Es soll nicht immer alles erhältlich sein! Wir sollten uns wieder auf gewisse Dinge freuen können.

Das nenne ich Luxus.

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Sie haben nun die Absicht, in Zermatt das erste Ritz-Carlton Hotel in den Alpen zu realisieren. The Ritz-Carlton ist eine Marke von Marriott International. Marriott International verfügt über ein Portfolio von über 7600 Hotels. Sie setzen auf Nachhaltigkeit, Regio­­nalität und Individualität, koope­rieren jetzt aber mit einer «globalen» Hotelmarke. Existiert da nicht ein gewisser Widerspruch?

Gute Frage, denn genau darin sehe ich die grosse Herausforderung. Ich hatte drei­ zehn renommierte Hotelmarken zur Aus­ wahl, darunter Four Seasons Hotels & Re­­ sorts, Mandarin Oriental, Aman Resorts, Rosewood und viele andere. Sie alle haben sich bei mir präsentiert – nicht ich bei ihnen. Ich durfte also auswählen.

Am Anfang wollten Sie Ihr Projekt mit Aman Resorts realisieren. Aman verkörpert eine ähnlich nachhaltige Philosophie und Strategie wie Sie. Warum haben Sie sich nicht für diese weltweit erfolgreiche Marke entschieden?

Ich bin ein totaler Fan von Aman. Ich halte noch heute enorm viel von Aman-Gründer Adrian Zecha. Der Mann ist ein Visionär, er hat die Luxushotellerie völlig neu defi­ niert, ich habe viel von ihm gelernt. ➤

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Über Mario Julen Mario Julen ist Alpinist, zertifizierter IVBV-Bergführer, Helikopterpilot und erfolgreicher Hotelier. Der ge­bür­ tige Zermatter steht kurz vor der ­Vollendung der legendären «seven summits» und war Teil von Expeditionen an den Süd- und Nordpol. Sein persönliches Engagement und seine Energie sind in allem, was er tut, ­spürbar. Mit seiner eigenen Immobilienentwicklungsgesellschaft Matterhorn Peak AG hat er einige der ­aussergewöhnlichsten regionalen Immobilienprojekte im Luxussegment entwickelt wie z.B. «7 heavens» und «Hotel Zer Mama» (geführt von seiner Tochter Sandrine) oder sein neuestes Projekt, das The Ritz-Carlton, Zermatt.

Seine Leidenschaft und sein Herz gehören ganz dem Dorf. Entsprechend hat er bei allen Entscheidungen dessen langfristige und nachhaltige Entwicklung im Auge.

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Was also spricht gegen Aman Resorts?

Der heutige Inhaber, ein russischer Inves­ tor. Wir hatten völlig unterschiedliche Ansichten.

Sie haben sich dann für «The RitzCarlton» entschieden und einen Managementvertrag unterzeichnet.

Warum?

Das Hauptrisiko trage ich, nicht Marriott International. Ich bin der Investor und Eigentümer, die Leute von Ritz-Carlton sind die Be­­ treiber oder Manager des Hotels. Sie sind meine Partner.

«Eigentlich geht es mir immer um drei Dinge: Philo­ sophie, Geschichte und Erlebnis» M A R IO J U LEN

Worin liegen die Vorteile dieser Partnerschaft mit der Marke The Ritz-Carlton?

Als ich mich für Ritz-Carlton entschieden hatte, wurde gerade der 100. To­­destag von Cäsar Ritz gefeiert. Noch heute verkörpert Ritz-Carlton eine Servicephilosophie, die auf Cäsar Ritz zurückzuführen ist. Warum nicht «The Ritz-Carlton 4.0», Motto «New Generation»?

Was aber bietet Ihnen die Marke The Ritz-Carlton konkret, warum diese Marke?

Alle Hotelgruppen, die sich bei mir präsen­ tiert haben, sind top. Sie können fast alles.

Sie bieten ihren Gästen edlen Champagner, Kaviar und vergoldete Armaturen im Bade­ ­­zimmer. Aber darum geht es mir nicht.

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Worum geht es Ihnen dann?

Es geht mir, wie bereits vorhin erwähnt, um eine neue Philosophie der Luxushotel­ lerie. Ich muss sagen: Die Leute von RitzCarlton, mit denen ich intensive Gespräche führte, haben mich voll verstanden. Sie haben sofort erkannt, dass wir als Partner eine einmalige Chance haben, in Zermatt etwas völlig Neues zu entwickeln. Ein in der Schweiz und sogar in Europa einzig­ artiges Hotelprojekt. Eine Geschichte, die nachhaltig und erst noch im Trend ist. Am Ende der Gespräche entstand eine tolle Freundschaft und Zusammenarbeit zwi­ schen Ritz-Carlton und mir. Es macht allen Spass!

Gestatten Sie die Bemerkung, dass Marriott International ein globaler Hotelkonzern ist, der trotz Covid-Krise auf starkes Wachstum und Ertragsoptimierung setzt.

Das Hotel in Zermatt wird erst das zweite Haus von Ritz-Carlton in der Schweiz sein.

Obwohl Marriott International ein globa­ les Unternehmen ist, habe ich für dieses Projekt sehr eng mit lokalen Teams zusam­ mengearbeitet.

Apropos Luxushotellerie: Auf Ihren Reisen in Bhutan haben Sie auch alle Aman Resorts besucht.

Das Resort ist mit einfachen Materialien aus dem eigenen Land gebaut. Da gibt es keinen Marmor aus Italien und solche Dinge. Und genau das hat mich fasziniert.

Auch mir geht es darum, mit Materialien

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aus der Region ein authentisches Resort zu bauen. Eigentlich geht es mir immer um drei Dinge: Philosophie, Geschichte und Erlebnis. Ein Hotel kann ja nicht über ein paar Zimmer und vergoldete Armaturen im Bad definiert werden!

Sprechen wir von den Investitionskosten für The Ritz-Carlton, Zermatt.

Diese liegen bei über 200 Millionen Fran­ ken.

Wie finanzieren Sie diese Viertel­ milliarde?

Ich möchte nicht zu sehr in die Details gehen, aber ich werde nächstens eine Part­ nerschaft eingehen. Mein grösster Wunsch wäre es, über Blockchain eine «Crowd»Lösung zu schaffen, so dass das Hotel am Ende vielen Menschen gehört. Natürlich steckt das alles noch in den Kinderschu­ hen, aber eines Tages wird das Wirklich­ keit sein, auch wenn sich das meine Gene­ ration kaum vorstellen kann.

Wir sprechen jetzt über Zukunft und Visionen … … schauen Sie, ich möchte Fans haben im Hotel, die sich auch beteiligen können.

Auch die Mitarbeitenden sollen sich am Hotel beteiligen können. Wenn wir schon von Visionen sprechen: Warum soll nicht das Volk grösster Eigentümer des Hotels sein? Reiche Menschen, die ihren Besitz und ihre Hotels als Status-Symbole sehen, gibt es genug.

Sie sehen sich also nicht als ­Hotelmäzen, so wie Schmidheiny oder Schwarzenbach?

In keiner Weise. Mäzenatentum interes­ siert mich nicht. Verstehen Sie mich aber richtig: Ich habe nichts gegen die erwähn­ ten Herren. Ich zeige ihnen gerne mal den Bauernhof und die wunderbare Natur hier oben.

Den meisten Milliardären, die nebenbei Hotels besitzen, geht es nur um Profit, Gewinnoptimierung und Prestige. Dann gibt es noch einige, die ihre Hotels als Hobby sehen. Sie können es sich leisten, dass ihr Hotel hohe Verluste schreibt. ­Solche Hotels verfälschen das Bild der Branche.

Aber es gibt auch Luxushotel­ besitzer wie Andrea Scherz in Gstaad oder die Familie DietrichKienberger in Sils-Maria.

Richtig. Sie müssen jeden Rappen selbst erwirtschaften. Sie arbeiten hart und tra­ gen das volle Risiko.

Sie haben vorhin von einem Partner gesprochen, der sich am The RitzCarlton, Zermatt beteiligen will. Ich gehe davon aus, dass es sich nicht um einen reichen Mäzen handelt.

Von Mäzenatentum kann keine Rede sein!

Ich führe derzeit Gespräche mit einem möglichen Partner, der weltweit viele gute Hotels besitzt. Ich kann nur sagen: Die Chemie stimmt.

Zurück zur Person Mario Julen.

Sie sind ein empathischer, visionärer und philosophischer Mensch. Sie sind leidenschaftlich, engagiert, innovativ, ab und zu sogar etwas verrückt (ich meine das positiv!).

Sind Sie glücklich und zufrieden mit Ihrem Leben?

Wie kann ich mich glücklich fühlen? Diese Frage beschäftigt mich schon lange. Ja, was ist Glück? Was ist Zufriedenheit?

Ihre Antwort?

Ich kann Ihnen sagen: Glück und Zufrie­ denheit haben nur am Rande mit Geld und monetären Dingen zu tun.

Was bedeutet Ihnen Geld?

Es ist Mittel zum Zweck. Doch ich hatte Lebensphasen, wo Geld für mich eminent wichtig war. Würde ich das Gegenteil be­­ haupten, wäre das überheblich. Heute ist es anders: Ich brauche zwar grosse Mengen Geld, aber im Grunde genommen ist es ja nur bedrucktes Papier. Mehr nicht.

Ihnen geht es also nie um die Vermehrung des Geldes.

Das ist und war nie mein Ziel.

Trotzdem verfügen Sie jetzt über finanzielle Mittel, die es Ihnen ermöglichen, Projekte wie The Ritz-Carlton, Zermatt zu verwirklichen.

Ich habe aber nie ein Leben im Überfluss geführt. Bitte glauben Sie mir das! Es war bisher ein permanenter Kampf und der Glaube an eine Philosophie.

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Das tönt bescheiden, ja fast ­demütig.

Natürlich habe ich auch exzessiv gelebt und teure Reisen in aller Welt gemacht.

Das hat eine Menge Geld gekostet.

Was war denn der Sinn dieser Reisen um den Globus?

Ich wollte die Menschen verstehen, fremde Kulturen und Länder kennenlernen. Die Schweiz ist eine Insel, und in Zermatt le­­ ben wir etwas isoliert und abseits der gros­ sen Entwicklungen, welche die Menschheit beschäftigen. Wir haben zwar das Gefühl, dass sich alles um unser Land oder Dorf dreht. Das ist eine Illusion.

Auf Ihren Reisen durch die Welt wur­­­­den Sie auch mit der Armut oder dem Elend vieler Menschen konfrontiert.

Ich habe das aber nie gesucht. Ich war stets auf der Suche nach dem Guten. Und ich sage Ihnen: Ich habe noch nie so viele glück­­liche Menschen gesehen wie im west­ afrikanischen Mali oder in den kleinen Dörfern in Indien. Strahlende, lachende Gesichter. Diese Menschen sind arm, aber glücklich.

Schönes Schlusswort. Mario Julen, vielen Dank für das Gespräch. 

«Glück und ­Zufriedenheit haben nur am Rande mit Geld und monetären Dingen zu tun» M A R IO J U LEN

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«Hotelier»-Interview mit Accor-Nordeuropa-Chef Duncan O’Rourke über Covid-Krise, Wachstum und neue Hotelprojekte

Der Kern der Hotellerie wird sich nie verändern Er ist der oberste Manager des Hotelkonzerns Accor in Nordeuropa. Als CEO der Division Northern Europe ist Duncan O’Rourke für ein Hotelnetzwerk in 31 Ländern verantwortlich, dazu gehören auch die rund 40 Accor-Häuser in der Schweiz. «Hotelier» sprach mit dem Manager über die Folgen der Covid-­Krise, Accor-­Projekte und die Zukunft der Branche.

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Hans R. Amrein

Duncan O’Rourke, welche konkreten Auswirkungen hatte die aktuelle Covid-Krise bisher auf die Häuser von Accor in Nordeuropa?

Nun, die Covid-19-Pandemie hat die Gast­ ronomie und Hotellerie wohl vor die grösste Herausforderung ihrer Geschichte gestellt. Vor allem kleine, familiengeführte Betriebe mit einer Handvoll Mitarbeitern kämpfen seit gut einem Jahr ums Überle­ ben. Das betrifft auch zahlreiche Cafés, Bars, Clubs und Restaurants, die wichtige Faktoren für Reisende sind. Wir brauchen diese kleinen Unternehmen – sie sind Teil eines jeden Reiseerlebnisses und damit auch entscheidend für die grossen Player und unser Geschäft.

Und wie retten wir diese Klein­ betriebe?

Es muss sichergestellt werden, dass sie bei der finanziellen Unterstützung durch die Regierungen berücksichtigt werden – und auch, dass diese Unterstützung rechtzeitig erfolgt. Die Jahresergebnisse, die vor weni­ gen Tagen veröffentlicht wurden, zeigen noch einmal deutlich, wie schwer die gesamte Branche getroffen ist. In dieser

Situation hat Accor den grossen Vorteil, ein internationaler, finanziell sehr solider Konzern zu sein.

Wurden in den letzten Monaten Accor-Hotels vorübergehend oder ganz geschlossen?

Accor ist grundsätzlich Markengeber für die Hotels. Die Entscheidung über die gänzliche oder teilweise Schliessung von Hotelbetrieben liegt daher in der Verant­ wortung der jeweiligen Betreibergesell­ schaft. Aufgrund der Covid-Pandemie mussten leider auch Häuser geschlossen werden.

Mussten Sie in Ihrer Accor-Region Mitarbeitende entlassen?

Aufgrund des Abschlusses der Transfor­ mation des Unternehmens im vergangenen Jahr hin zu einem «Asset Light Model», mussten nun auch die Strukturen angepasst werden, um unsere Organisation vollstän­ dig an dieses neue Businessmodell anzu­ passen. So können auch die Agilität sowie die Reaktionsfähigkeit erhöht werden.

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Nochmals: Mussten Sie Leute entlassen?

Ja, die erwähnten Massnahmen haben lei­ der auch einen Stellenabbau beinhaltet.

Die Situation rund um Covid-19 hat den Personalabbau zwar beschleunigt, jedoch nicht ausgelöst.

Wie würden Sie rückblickend Ihr Krisen-Management umschreiben?

In dieser herausfordernden Zeit ist es wich­ tig, flexibel und agil zu sein. Wir haben die Krise genutzt, um neue Optionen zu entwi­ ckeln, wie wir unseren Gästen künftig ein noch spannenderes Reiseerlebnis bieten oder sie auch jetzt während der Krise unterstützen können. Zudem sind wir auch als Team daran gewachsen. Für uns alle war eine Gesundheitskrise von diesem Ausmass eine neue Erfahrung – und wir haben gelernt, dass unsere Werte, die wir seit Jahren vertreten, relevanter denn je sind. Daher haben wir während der Krise auch weiterhin sehr viel Wert auf unsere lokale Bindung gelegt. ➤

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«Wir sind sehr optimistisch, dass die Menschen wie­ der reisen wollen, sofern die Rah­ menbedingungen dies zulassen.»

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Hybrid-Konzepte sind derzeit ein relevantes Thema. Wie ist das bei Accor?

55 Prozent unserer Accor Hotels mit Mee­ ting-Räumen bieten derzeit ihren Kunden hybride Lösungen an. Das neue «All Con­ nect-Konzept», das wir im April 2021 in Kooperation mit «Microsoft Teams» einge­ führt haben, stellt sicher, dass wir ein erweitertes Gesamterlebnis bieten können, das die Messlatte für hybride MeetingErlebnisse neu setzt. Bis 2022 sollen welt­ weit alle Tagungshotels sämtlicher AccorMarken, von Economy- bis zur UltraLuxusklasse, den neuen Hybrid-MeetingStandard erfüllen. Durch die Kombination der Marken- und Servicekultur von Accor mit der leistungsstarken Meeting- und Zusammenarbeits-Technologie von MS Teams, ermöglicht dieses neue Angebot Firmenkunden und Meeting-Planern, phy­ sische Meetings im Hotel mit virtuellen Interaktionen an mehreren Standorten gleichzeitig zu verknüpfen.

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Arbeiten Sie derzeit – aufgrund der Covid-Krise – an neuen HospitalityKonzepten?

Ja, nur ein Beispiel: Accor beabsichtigt ei­nen Zusammenschluss mit «Ennismore», um den weltweit führenden Lifestyle-Anbieter der Hospitality-Branche zu bilden, der sich auf eines der am schnellst wachsenden Segmente der Branche konzentriert. Durch diesen Zusammenschluss aller Anteile wird ein neues, unabhängiges Asset-lightUnternehmen entstehen mit einem breiten Portfolio von Weltklasse-Marken, darun­ ter The Hoxton, Gleneagles, Delano, SLS, Mondrian, SO/, Hyde, Mama Shelter, 25hours, 21c Museum Hotels, TRIBE, JO & JOE und Working From. Das neue Unternehmen wird seinen Sitz in London haben und den Namen «Ennismore» tragen.

Weitere Innovationen oder Projekte?

Wir sind bestrebt, einzigartige und ange­ nehme Arbeitserlebnisse mit unserer Hospitality-Expertise zu kombinieren, der Begriff «Workspitality» fasst dies zusam­ men und betont die Kombination von Arbeit und Gastfreundschaft. Wir wollen mehrere Optionen anbieten: flexible pri­ vate Arbeitsräume (bereits bekannt als «Hotel Office»), gemeinsam genutzte Coworking-Spaces und dezidierte Büro­ räume. So können Mitarbeiter ihr Büro an einen beliebigen Ort verlegen.

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Wird die Covid-Krise die Hotellerie in Europa markant verändern – oder bleibt mehr oder weniger alles beim Alten? Und setzt Accor Northern Europe in Zukunft vermehrt auf den Leisure-Markt, so wie andere Hotelkonzerne?

Wir sind sehr optimistisch, dass die Men­ schen wieder reisen wollen, sofern die Rah­ menbedingungen dies zulassen. Die Ziel­ gruppe der Freizeitreisenden will oft an einzigartige Destinationen reisen und in aussergewöhnlichen Hotels wohnen – da spielen Marken eine grosse Rolle und wir sind mit unserem breiten Markenportfolio gut aufgestellt. Darüber hinaus erwarten wir Trends wie eine verstärkte Nachfrage nach Privatsphäre im Urlaub, wie zum Bei­ spiel Private Buy-Outs im Luxussegment, oder eine verstärkte Personalisierung.

Es ist daher wichtiger denn je, unseren Kunden genau zuzuhören und mitunter vorauszusehen, was sie sich in Zukunft wünschen könnten.

Tönt etwas komisch, aber Corona hatte auch positive Auswirkungen auf Tourismus und Hotellerie …

So ist es. Die Covid-Krise war und ist ein Beschleuniger für die Arbeitsweisen und Erwartungen an die Flexibilität. In diesem Zusammenhang haben wir festgestellt, dass viele Menschen einen kürzeren Ar­­ beitsweg zum nächsten Hotel haben als zu ihrem Arbeitsplatz. Wir planen daher, unser Angebot langfristig in diese Rich­ tung zu entwickeln und integrieren schrittweise intelligente Arbeitsräume und Dienstleistungen in unser gesamtes Hotelnetzwerk, gemeinsam mit WOJO, dem Pionier und Hauptakteur im Bereich Coworking & flexible Arbeitsräume.

Und noch etwas: Im MICE-Bereich erwar­ ten wir weiterhin eine starke Nachfrage nach hybriden Meetings.

[01] Accor-Manager Duncan O’Rourke.

Sie geben mir das Stichwort: Die Stadt- und MICE-Hotellerie ist von der Covid-Krise besonders stark betroffen. Wie sehen Sie die Zukunft dieser Hotelsparte?

Ich gehe davon aus, dass viele Menschen nach der Öffnung der Hotels vor allem Städtereisen inklusive Konzertbesuch und Bar-Tour machen werden. Das saubere Zimmer mit Minibar – schön und gut, aber dieses Angebot reicht den meisten Men­ schen nicht mehr. Je mehr alle reisen konn­ ten und wollten in den vergangenen Jah­ ren, umso wichtiger wurde es, die jeweili­ gen Erlebnisse einzigartig zu gestalten – zum Beispiel durch ausgefallenes Design oder die besondere Lage. Gemeinsam mit «Ennismore», dem Londoner Hotelent­ wickler, sind wir dabei, eine eigene Designund Boutiquehotel-Gruppe aufzubauen.

[03] Ibis Hotel Zürich-West.

Was bringt diese Kooperation?

Mit dieser Kooperation sind wir führend in der Hospitality-Branche, indem wir das grösste und am schnellsten wachsende Ökosystem von Weltklasse-Marken schaf­ fen. In einigen Märkten, in denen bereits Öffnungspläne definiert wurden, sehen wir bereits jetzt schon ein neues Interesse an der Stadthotellerie.

Accor verfolgte bis vor der CoronaKrise eine starke (weltweite) Ex­ pansions- oder Wachstums­strategie.

Wurde diese jetzt durch Covid angepasst oder gar in Frage gestellt?

Obwohl 2020 ein Jahr mit beispiellosen Herausforderungen war, hat Accor zahlrei­ che neue Projekte in der Pipeline und auch fertig gestellt, so dass im Jahr 2021 zahlrei­ che Hoteleröffnungen auf dem Plan stehen.

Auch in Nordeuropa wollen wir weiterhin wachsen – wir konnten im vergangenen Jahr entsprechende Verträge abschliessen.

Kurz vor Jahresende haben wir unser ers­ tes Hotel in Moldawien eröffnet und sind damit nun in einem weiteren Land aktiv. ➤

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[02] Mövenpick Hotel Zürich-­ Regensdorf.

[04] Novotel Zürich-West.

[05] Swissôtel Kursaal Bern.

Was steckt hinter Accor Nordeuropa?

Die Accor-Region Nordeuropa ist aus einem Zusammenschluss der ­f rüheren Teams von Nord- und Mitteleuropa sowie der Teams in Osteuropa hervorgegangen. Als CEO der Region Nordeuropa ist Duncan O’Rourke ­ für ein Hotelnetzwerk in 29 Ländern einschliesslich Deutschland, ­Österreich, Schweiz, Skandinavien, Grossbritannien, Benelux, Irland, Polen und Russland verantwortlich.

Daneben ist er Mitglied des Executive Committees auf globaler Ebene.

Duncan O’Rourke ist seit 2016 bei Accor; bevor er zum COO für die DACH-Region ernannt wurde, war er für die Luxus- und Premium-Hotels in Europa verantwortlich. Zuvor war er viele Jahre bei Kempinski Hotels; zunächst als General Manager für zwei Pre-Openings in London, später als Regionaldirektor mit Sitz in ­Jordanien. 2008 wurde er zum Chief Operating Officer und Vorstands­ mitglied der Gruppe ernannt.

Accor ist der grösste Hotelkonzern Europas mit rund 5000 Hotels in 110 Ländern. Die Gruppe steht seit mehr als 50 Jahren für HospitalityKnow-how und verfügt damit über ein Markenportfolio von Luxus bis Economy. In der Schweiz gibt es rund 40 Accor-Hotels. Accor ist damit die grösste Hotelkette der Schweiz.

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Setzen Sie jetzt, bedingt durch die Krise, auf eher nachhaltiges und langfristiges Wachstum?

Ja, unsere Wachstumspläne sind sehr lang­ fristig angelegt – die Corona-Krise hat zweifellos starke Auswirkungen, aber wir gehen auch von einer Erholung des Mark­ tes aus.

«In dieser heraus­ fordernden Zeit ist es wichtig, flexibel und agil zu sein.

Wir haben die Krise genutzt, um neue Optionen zu entwickeln, wie wir unseren ­Gästen künftig ein noch spannen­ deres Reiseerlebnis bieten können» DU NCA N O’ROU R K E

Welches Hospitality-Segment wird kurz- und mittelfristig besonders boomen?

Ganz klar die Lifestyle-Kategorie. Sie wird in den kommenden Jahren eines der dyna­ mischsten Segmente von Accor sein, wobei sich die Anzahl der Eröffnungen von Life­ style-Hotels bis 2023 voraussichtlich ver­ dreifachen wird. Darüber hinaus macht das Lifestyle-Segment derzeit etwa fünf Prozent des Jahresumsatzes der Gruppe aus, während es wertmässig 25 Prozent der Entwicklungspipeline des Unternehmens darstellt. Das kürzlich angekündigte Joint Venture mit «Ennismore» wird das vielfäl­ tige Segment ergänzen.

Wie präsentiert sich derzeit der Hotelmarkt Schweiz für Accor?

Im internationalen Vergleich ist ganz Europa ein herausfordernder Markt, da immer noch weitreichende Massnahmen und Einschränkungen zur Eindämmung der Pandemie aktuell sind. Die Schweiz ist traditionell ein starker Markt, die Schwei­ zer Gäste haben zweifellos internationale Bedeutung.

Für die Schweiz selbst sind wir optimis­ tisch und haben zahlreiche Pläne – auch für Swissôtel und Mövenpick, unsere Mar­ ken mit Schweizer Wurzeln. Dies beweist ja die Eröffnung des Swissôtel Kursaal Bern, über die wir uns sehr freuen. Damit ist die Marke wieder mit einem absoluten Flaggschiff vertreten!

Trotzdem: Gehen Sie davon aus, dass in der Schweiz Accor-Häuser geschlossen werden?

Wie gesagt, Accor ist grundsätzlich Mar­ kengeber für die Hotels. Die Entscheidung über die gänzliche oder teilweise Schlies­ sung von Hotelbetrieben liegt daher in der Verantwortung der jeweiligen Betreiberge­ sellschaft.

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Nach wie vor läuft weltweit eine grossangelegte Impfaktion gegen die Pandemie. Werden Accor-Hotelgäste schon bald nur noch mit Impfausweis oder einem negativen Covid-Test Zimmer buchen können?

Da kann ich keine pauschale Antwort geben – die Vorgaben der jeweiligen Regie­ rung und die lokale Lage sind für uns das entscheidende Kriterium.

Wo steht die Hotellerie in Nordeuropa im Jahr 2025?

Eines steht für mich fest: Die Hotellerie im Jahr 2025 wird eine andere sein als vor der Corona-Krise. Ich gehe davon aus, dass es eine starke Erholung geben wird. Doch wir müssen uns auf langfristige Verschiebun­ gen vorbereiten. Aber gerade darin liegt auch so viel Potenzial: Wir werden neue Kon­ zepte, Produkte und Innovationen sehen – gerade gibt es unendlich viel Raum für Ideen, die sehr schnell wachsen können.

Wird Accor in Zukunft vermehrt wieder in Hotel-Immobilien investieren?

Nein. Wir haben in den vergangenen Jah­ ren unsere Transformation zum Asset Light Modell vorangetrieben – entspre­ chend ist Accor in der Rolle des Markenge­ bers und nicht in der des ImmobilienEigentümers.

Wird die Digitalisierung die Hospitality-Industrie noch stärker prägen?

Unsere Gäste erwarten neue, innovative und digitale Lösungen. Wir haben aktuell die ideale Lösung für die Digitalisierung des Check-in-Prozesses gefunden: Mit der Einführung von «Accor Key» bieten wir unseren Gästen eine schlüssellose Zutritts­ lösung, ohne den persönlichen Austausch zu ersetzen.

Schlussfrage: Ist das klassische, eher standardisierte Hotel (Zimmer, Lobby, Gastronomie) schon bald ein Auslaufmodell?

Hotels wird es immer geben – und Hotels haben sich schon immer verändert. Wir sehen das besonders gut an Novotel, der ersten Accor-Marke überhaupt. Für mich ist das klassische Hotel vor allem ein Treff­ punkt – von Gästen, Einheimischen, Gast­ gebern und unterschiedlichen Kulturen.

Das macht für mich den Kern unserer ­faszinierenden Branche aus, der sich nie verändern wird. 

Report Schweiz KOLU M N E

Yvette Thüring, Hôtelière des Jahres 2019, über «Hotel-Sitting»

Wie ich ein ­Ferienhotel in den Bergen ad interim führte «Hotel-Sitting». Wie kommt man auf diese Idee? Ich war mir bewusst, dass es nicht leicht sein würde, nach rund 50 arbeitsa­ men Jahren, davon 30 als Hoteldirektorin, ruhiger zu treten und eine erfüllende Tagesstruktur zu finden. Arbeiten ist und war auch mein Hobby und es besteht kein Nachholbedarf bei Reisen. Ich träumte, mit Kurzeinsätzen oder sonstigen Aufträgen weiterhin in der Hotellerie nützlich sein zu dürfen.

Ich musste also nicht lange überlegen, als der CEO der Sunstar Hotels Management AG mich anfragte, ob ich an einer Direk­ tion ad interim im Sunstar Hotel Grindel­ wald interessiert wäre. Ja natürlich, ant­ wortete ich, denn ein solcher Auftrag ent­ sprach genau meinem Wunsch.

Wie konnte ich mich auf diesen Einsatz vorbereiten? Ausser der Webseite des Hotels und derjenigen von Grindelwald, standen mir keine weiteren Informations­ quellen zur Verfügung. Ich bat um die Namen des Teams sowie um ein paar Hin­ tergrundinformationen: Warum ist das Hotel im Moment ohne Direktion? Was erwartet der CEO der Hotelgruppe von mir? Man überreichte mir einen Laptop mit allen benötigten Zugängen, eine Voll­ macht sowie die Bankunterschriften. Der Antrag für die Umschreibung der Betriebs­ bewilligung wurde eingereicht. Alles lief

schnell und unbürokratisch, was für mich ein erster Vertrauensbeweis war.

Die Ankunft und der erste Eindruck im Hotel waren sehr speziell, denn ich wurde mit offenen Armen empfangen. Das hatte ich nicht erwartet, es berührte mich des­ halb umso mehr. In einem ersten Gespräch mit den Abteilungsleitern konnte ich meine Aufgabe und meine Absicht, wie ich diese erfüllen möchte, erklären. Und ich durfte hören, ob und wo der Schuh bei ihnen drückt. Meine Absicht war es, eine offene, ehrliche Kommunikation zu pflegen. ­Vertrauen schaffen, hiess mein Credo. Es gelang ganz gut.

Ich genoss nicht nur den erneuten Kontakt mit Gästen, sondern vor allem den Aus­ tausch mit den Teammitgliedern. Wir sprachen über mögliche Vereinfachungen von Arbeitsabläufen, oder wie zum Beispiel eine gewisse Serviceleistung am Gast Mehrwert ohne weiteren Aufwand für den Mitarbeitenden bringen könnte. Ich ver­ suchte, dem Team Mut für Veränderung und auch zur Lücke zu machen. Gerade in der schwierigen Zeit der Pandemie ist es möglich, neue Sachen, neue Abläufe auszu­ probieren, die vorher als unabänderbare Routine gegolten haben.

In dieser vorübergehenden Direktionsrolle war für mich neu, dass ich nur Anstösse, H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Ideen, Überlegungen geben durfte. Die Umsetzung von Massnahmen oder Ideen war nicht meine Aufgabe und machte auch keinen Sinn, da die zukünftige Direktion des Hotels eventuelle Entscheide über Ver­ änderungen selbst verantworten muss.

Ausnahmen waren Prozesse, die mit der Ge­ s chäftsstelle der Sunstar Hotels Management AG abgesprochen wurden.

Ich musste mich also zurücknehmen und somit meinen Tatendrang zügeln – nicht ganz einfach für mich, aber lehrreich.

Zu meinem Erstaunen wuchs mir das Hotel innert kürzester Zeit sehr ans Herz.

Dies nicht wegen der Inneneinrichtung oder der Lage des Hauses, sondern einzig und allein wegen des Teams, das sich mit uneingeschränkter Freude und grossem Einsatz den täglichen und zurzeit sehr ­speziellen Herausforderungen stellt. Die Erfahrungen im Sunstar Hotel Grindel­ wald bestätigten mir einmal mehr, dass der gute Geist und die stimmige Atmo­ sphäre in einem Betrieb vor allem durch das Verhalten und die positive Einstellung des gesamten Teams geprägt werden. Kein Wunder also, dass sich die Gäste im Hotel wohl fühlen und gute Feedbacks geben.

Bei der Auswahl der neuen Direktion hat­ ten auch die Abteilungsleiter die Gelegen­ heit, die Kandidaten zu treffen. Transpa­ renz seitens der Sunstar Hotels Manage­ ment AG und von mir schafften Vertrauen – und das Team freute sich über die Wahl des neuen Direktors.

Und schon stand die Direktionsübergabe an den gewählten Direktor an. Auch das lief unbürokratisch und auf eine ange­ nehme Weise ab. Ich durfte meine Liste mit Ideen und Anregungen abgeben sowie einen Bericht an den Verwaltungsrat von Sunstar verfassen. Dann packte ich mei­ nen Koffer und freute mich auf meine Wohnung in Basel.

«Hotel-Sitting» – für mich eine wunderbare Zeit, denn ich durfte ­einmal mehr wertvolle Erfahrungen sammeln und mich gleichzeitig nützlich fühlen.  Yvette Thüring

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«Hotelier»-Interview mit Thomas Edelkamp, CEO der Romantik Hotels & Restaurants

«Wird die Krise die Hotellerie fundamental verändern?»

Der Markt für Tourismus und Ferienreisen wird deutlich schneller wieder anspringen als die Geschäftsreisen, sagt Thomas Edelkamp, CEO der Romantik Hotels & Restaurants. Und: «Die Privathotellerie zeigt sich auch in dieser schwersten Krise als nachhaltig und stabil.»

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Hans R. Amrein

Thomas Edelkamp, wenn Sie auf die letzten rund zwölf Monate Pandemie und Tourismuskrise zurückschauen, was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse – aus der Optik der Romantik Hotels & Restaurants?

Nun, aus heutiger Sicht ist mit dem CoronaVirus und seinen Folgen das «Worst-CaseSzenario» für den Tourismus eingetroffen.

So eine Krise meistern Unternehmen nur gemeinsam. Auch wenn die Pandemie alle Gastgeber in den sieben Romantik-Län­ dern betrifft, ist das Ausmass unterschied­ lich gross. Erstaunlich auch: Europa wird durch Corona wieder zu einem kleinteili­ gen Gefüge von Nationalstaaten.

Wie schlägt sich die Privathotellerie durch die Krise?

Sie zeigt sich auch in dieser schwersten Krise als nachhaltig und stabil. Die Unter­ nehmer blicken nach vorn, investieren in Produkt und Services für die Zukunft und

sind, aufgrund ihrer Orientierung an lang­ fristigen Werten für Generationen, finan­ ziell solide aufgestellt.

Können Sie sagen, wie hoch der Verlust für die Romantik Hotels & Restaurants in dieser Zeit ausfällt?

Während die Schweiz im PandemieManagement einen anderen Weg geht als die anderen Länder, ist auch hier der Ein­ bruch des Tourismus in den Städten und an einigen Standorten, die primär vom internationalen Tourismus abhängig sind, erheblich. Gleiches gilt für Restaurants, die vielerorts lange geschlossen bleiben muss­ ten. Die ländlichen Betriebe – Hotels in den Bergen, an den Seen und in Kleinstädten – jedoch sehen eine gute Nachfrage aus dem Inland. Das ist auch das Bild, das sich im Sommer 2020 ergeben hatte. Die starke inländische Nachfrage hat für eine kurze, aber gute und damit hilfreiche Sommersai­ son gesorgt, nicht nur in der Schweiz, son­ dern auch in allen anderen Ländern.

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Wie haben Sie eigentlich am ­«Hauptsitz» der Romantik-Hotels in Frankfurt auf die Krise reagiert?

Wir haben sofort umgestellt auf intensive Information und gegenseitigen Austausch.

Insbesondere zu Beginn der Pandemie im März 2020 war es wichtig, schnell und umfassend Informationen für die Hoteliers aufzubereiten. Das haben wir in täglichen Briefings getan. Gleichzeitig haben wir begonnen, mit den Hoteliers an Kommuni­ kationsplänen in allen Ländern, jeweils national, zu arbeiten. Dies haben wir in der Schweiz und in allen anderen Ländern dann ab letztem Sommer konsequent umgesetzt und damit gute Reichweiten (TV, Radio, Web etc.) erzielt. Gleichzeitig haben wir in erheblichem Mass Gebühren erlassen und tun das auch derzeit noch.

Aus unserer Sicht ist das konsequent, wenn wir über eine Gemeinschaft von Hoteliers sprechen. ➤

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Information, Kommunikation und Gebührenerlass sind das eine, aber Sie sind ja auch eine Marketingorganisation … … Wir haben die Zeit in der Krise genutzt, um intensiv an unserem CRM zu arbeiten.

Dass bedeutet, dass wir mit grossem Auf­ wand unsere Gästedaten europaweit digi­ tal so strukturieren, dass wir in der Lage sind, effektives Direktmarketing zu betrei­ ben. Ferner bauen wir unsere ContentStrategie aus und überarbeiten unsere Webseiten. Das ist mit Blick auf unser neues Markenbild, das neue 5-SterneLabel «Pearls by Romantik» und die Öff­ nung der Marke für Chalets, Lodges und Townhouses wichtig.

Ja, und noch etwas: Für unsere Hoteliers und die Teams haben wir unser Präsenz­ format des Lerncampus digitalisiert und konnten so Hunderten von Mitarbeitern sinnvolle Weiterbildungen in diesen schwierigen Zeiten anbieten.

Haben Sie in den letzten Monaten aufgrund der Krise Mitglieder verloren – oder gar neue Mitglieder gewonnen?

Beides trifft zu, wenngleich wir nicht fest­ stellen, dass wir mehr Bewegungen im Netzwerk hatten als unter normalen Um­­ ständen. Je länger die Pandemie jedoch andauert, um so grösser die Wahrschein­ lichkeit, dass sich Hoteliers zu diesem Schritt gezwungen sehen.

Sie haben aber auch neue Mitglieder gewonnen … … ja, und das freut mich besonders! Des­ halb sehen wir die derzeitige Situation definitiv auch als Chance. Das Reiseverhal­ ten wird sich verändern – und damit stel­ len sich Hoteliers auch Fragen zur zukünf­ tigen Strategie. Eine Zusammenarbeit mit einer Marke spielt dort oft eine Rolle und wir denken, wir sind als eine der bekann­ testen Marken in Europa besonders gut aufgestellt, um hier in den Dialog zu treten. Ändern Sie aufgrund der Krise nun Ihre Strategie?

Ich bin überzeugt, dass die Auswirkungen der Krise genau die Kerngedanken stützen, auf die sich Romantik seit nunmehr fast fünfzig Jahren konzentriert: anspruchsvol­ les, bewusstes Reisen in Nahgebieten. Dort sind wir seit jeher zuhause und haben uns bewusst auch immer auf Freizeitreisen konzentriert. Zudem haben wir die Digita­

lisierung bei Romantik stark vorangetrie­ ben. Über das gesamte Netzwerk können wir Gäste heute gezielt ansprechen und die gewünschten Angebote mit eigens für Romantik aufgesetztem System unterbrei­ ten. Damit bietet die Marke einen wirkli­ chen Mehrwert für alle Hoteliers und Res­ taurateure. Romantik und die Hoteliers haben die Hoheit über die Daten zurücker­ stritten. Davon profitieren alle Mitglieder auch in Zukunft.

Wie präsentiert sich aktuell die Situation der Romantik Hotels & Restaurants in der Schweiz?

Wir freuen uns darüber, dass die Roman­ tik-Hoteliers der Berghotels und der Seeho­ tels in der Schweiz zum allergrössten Teil eine gute Nachfrage aus dem Inland hat­ ten. Die Situation in grossen Städten wie in Zürich oder Luzern, die vom internationa­ len Geschäftstourismus leben, stellt sich da umgekehrt dar. Die Hoteliers hier haben entweder ihr Hotel geschlossen oder zumindest auf ein Minimum herunterge­ fahren. Wir versuchen auch hier finanziell entgegenzukommen.

In Deutschland ist die Situation im Gastgewerbe komplett anders als in der Schweiz und besonders prekär. Das Land befindet sich seit über sieben Monaten im Dauer-Lockdown, touristisches Reisen ist verboten, viele Hotels sind geschlossen. Haben Sie eine P ­ erspektive für das Land?

Wir werden die Pandemie kontrollieren können und im Sommer (ich gehe von Juni aus) sicher wieder Reisen ermöglichen.

Im Englischen wird das, was Sie gerade ­be­­obachten, gerne als «German Angst» beschrieben. Wir mögen es halt mit wenig Risiko, gründlich, sicher und deshalb auch wahrscheinlich mit sehr umfangreichen Diskussionen. Richtig ist, dass die Politik in Deutschland für keinerlei Perspektive gesorgt hat und sicher viele Fehler und Ver­ säumnisse nach der Pandemie aufarbeiten muss. Viel Vertrauen ist verloren gegangen.

Während Hotellerie und Gastronomie sehr schnell in Hygienekonzepte, Digitalisie­ rung und andere Dinge investiert haben, kennt die Politik bis heute nur das wenig kreative Konzept des «Lockdowns». ➤

«Ich bin über­ zeugt, dass die Auswirkungen der Krise genau die Kerngedanken stützen, auf die sich Romantik seit nunmehr fast ­f ünfzig Jahren konzentriert: anspruchsvolles, bewusstes Reisen in Nahgebieten.»

THOM A S EDELK A M P

[01] Romantik-CEO Thomas Edelkamp: «Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist.»

[02] Romantik Hotel Stadthaus, Burgdorf [03] Romantik Hotel Bären, Dürrenroth [04] Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona [05] Romantik Hotel Hornberg, Saanenmöser [06] Thomas Edelkamp mit den Schweizer Hoteliers und Romantik-VR-Mitgliedern Daniel Heiserer und Christian Höfliger.

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Hintergrund

200 Hotels in Europa Die Hotelmarketing-Kooperation «Romantik Hotels & Restaurants» wurde 1972 in Deutschland (aktuell 100 Mitglieder) gegründet. Sie umfasst derzeit 176 Hotelbetriebe in neun europäischen Ländern und 240 «Romantik Restaurants». In der Schweiz führen 28 Hotels im Vierund Dreisternesegment das Label «Romantik Hotels & Restaurants».

Hauptamtlicher Vorstand der Organisation ist seit Januar 2015 Thomas Edelkamp. Präsident der RomantikHotels in der Schweiz und Mitglied des Vorstandes ist Daniel Heiserer, Hotelier im Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona.

Romantik Hotel kann werden, wer bestimmte Kriterien erfüllt und das entsprechende Auswahl- und Auf­ nahmeverfahren durchlaufen hat. Der Jahresmitgliedsbeitrag ist abhängig von der Zimmeranzahl. Romantik kennt für seine Häuser die Kategorien Berghotel, Landhotel, Schlosshotel, See- und Küstenhotel, Stadthotel und Wellnesshotel. romantikhotels.com

Was läuft in Deutschland bei der Bekämpfung dieser Pandemie schief?

Als eines der wichtigsten Herkunftslän­­der für Tourismus in Europa sind wir in Deutschland aus meiner Sicht der Ver­ pflichtung einer gemeinsamen, europäisch abgestimmten Strategie zur Bekämpfung der Pandemie nicht gerecht geworden.

Das ist schade und eine verpasste Gelegen­ heit. Wichtig für die deutschen Hoteliers bleibt, dass die Politik Versprechen einlöst und versprochene Gelder zum Ausgleich auch fliessen.

Wie lauten denn Ihre Prognosen für die Hotellerie in Deutschland, in der Schweiz, in Europa und weltweit?

Das Jahr 2021 wird wohl nur ein Rumpf­ jahr werden können. Ich rechne mit ähn­ lichen Effekten diesen Sommer wie im ver­ ­­gangenen Jahr. Der europäische Tourismus wird dann gegen Ende 2021 wieder anzie­ hen. Geschäftsreisen und Meetings jedoch werden nicht in gleichem Ausmass zurück­ kommen wie früher. Auch hier wird Quali­ tät vor Quantität stehen, und wir müssen sicher dauerhaft mit einem Rückgang in diesem Segment rechnen.

Der Inbound-Markt wird länger für eine Erholung benötigen. Abhängig vom Konti­ nent kann diese Erholung auch erst im 2023 einsetzen. Ich denke aber, dass wir in der Reihenfolge Nordamerika, Südostasien und China bereits im Jahr 2022 wieder rele­ vantes Volumen sehen werden. Ob das in bekanntem Format – mit dem Ergebnis von Overtourism in einigen Destinationen – geschieht, bestimmen wir: die Regionen, Städte, Veranstalter und Hotels.

Wird die Covid-Krise den Tourismus und die Hotellerie markant und nachhaltig verändern – oder bleibt alles beim Alten?

Noch nie seit dem Zweiten Weltkrieg haben wir eine derart heftige Krise erlebt. Keine hat so lange gedauert. Keine Krise hat so viele Menschen, ja alle Menschen, so direkt betroffen. Und damit zu Ihrer Frage: Nein, es wird nicht alles beim Alten bleiben.

Menschen werden bewusster, vielleicht ängstlicher reisen. Unsere Aufgabe wird sein, darauf Antworten zu finden. Die ­Privathotellerie ist hier aufgrund ihrer Lage und der vermittelten Werte bestens positioniert.

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Aber auch in der strukturierten Hotellerie wird es Veränderungen geben (müssen).

Ich denke, wir werden eine Renaissance der Gastgeber sehen. Also gilt es Konzepte zu überdenken, Menschen in den Vorder­ grund zu stellen und die Digitalisierung dazu zu nutzen, wozu sie gedacht ist: zur Effizienzsteigerung. Das heisst auch für uns Hoteliers: Gib mir mehr Zeit für den Gast zurück!

Wann werden wir betreffend ­Nachfrage das Niveau von 2019 wieder erreichen? Die WTO geht von 2024 aus …

Dem würde ich mich anschliessen. Wir dürfen nicht vergessen: Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist. Da ist die Schweiz, Deutschland, Europa nur ein ­k leiner Teil davon.

Gewisse Tourismusforscher sagen: Massentourismus und Billig-­ Fliegerei gehören nach Corona der Vergangenheit an. Teilen Sie diese Meinung?

Wenn wir Massentourismus so definieren, dass sehr viele Menschen an einem Ort zur gleichen Zeit sind, dann ja. Menschen werden versuchen, diesen Situationen ­ ­zu­­nächst aus dem Weg zu gehen. Billiges Fliegen ist genauso relativ wie der Preis für ein «Budget-Hotel». Die «Billig»-Airlines werden die Krise überleben und aufgrund ihrer Ausrichtung auf Ferienreisen auch sehr schnell wieder eine gute Nachfrage erleben. Ob das Ticket dann noch billig ist?

Wahrscheinlich nicht.

Wann kommt der Business- und MICE-Tourismus wieder in Fahrt?

Der Markt für Tourismus und Ferienreisen wird deutlich schneller wieder anspringen als die Geschäftsreisen. Prognosen gehen davon aus, dass eine vollständige Erholung erst in vier oder fünf Jahren eintritt. Aber auch das ist fraglich. In vielen Unterneh­ men wird das Thema «Geschäftsreise» heute anders bewertet, als vor der Pande­ mie – und Budgets werden bereits zusam­ mengestrichen. Der Verband Deutsches Reisemanagement rechnet mit einem Rückgang der Reisetätigkeit von Geschäfts­ leuten von 10 bis maximal 30 Prozent in der Zeit nach Corona. Mehr Geschäfts­ besprechungen, Meetings oder Präsen­ ­ tationen werden auch zukünftig online oder hybrid stattfinden. 

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300 Jahre Hotel Belvoir, Rüschlikon (Zürichsee)

Wie aus dem kleinen «Landhotel» ein Top-Business-Haus wurde Das Vier-Sterne-Hotel Belvoir in Rüschlikon am Zürichsee.

Eines der erfolgreichsten Business- und Freizeithotels der Schweiz.

Jetzt feiert das im Jahr 1721 eröffnete, ehemalige «Landhaus» das 300-Jahr-Jubiläum. «Hotelier» sprach mit General Manager Daniel Kost über die Zukunft des Hauses in Post-Corona-Zeiten.

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Hans R. Amrein

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Blick in die ­Geschichte Vor 300 Jahren war es ein Lusthaus – und seit 300 Jahren ist es ein ­modernes Hotel: das Belvoir in ­Rüschlikon. Hier residierten grosse Dichter wie Gottfried Keller, Conrad Ferdinand Meyer oder Stefan Zweig. Hier wirkten grosse Unternehmer, nicht zuletzt war das Hotel von 1948 bis 1951 im Besitz der Migros Genossenschaft unter Gottlieb Duttweiler. Dank diesem ­V isionär erlebte das Belvoir nach dem Zweiten Weltkrieg einen veritablen Aufschwung und wurde zu einem der beliebtesten Ausflugsziele in der Region. In der heutigen Form feiert das Hotel sein 10-jähriges Jubiläum.

[01] 60 Zimmer und Suiten, dazu attraktive Gastronomie und Wellnessangebote: Business- und LeisureHotel Belvoir hoch über dem Zürichsee.

Die ersten Quellen datieren auf 1721: Das damalige Lusthaus aus dem 18. Jahrhundert war als ­Veranstaltungshaus für Feste, ­T heater und Bälle definiert. Auch sinnierte man, dinierte man, genoss Konzerte, lauschte der hohen Literatur und debattierte über Gott und die Welt.

Heute befindet es sich im privaten Besitz einer lokalen Unternehmer­ familie, die es exakt vor 10 Jahren im heutigen modernen Kleid hat ­auferstehen lassen. Seit nunmehr 300 Jahren lassen sich Gäste von dieser einzigartigen Aussicht ­inspirieren, welche bereits seit 1721 ein beliebtes Fotosujet ist.

[02] Alte Postkarte aus dem Hotel Belvoir.

[03] Das Hotel Belvoir in den 40er-Jahren.

[04] Ein Panoramabild aus dem Jahr 1930.

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[05] Belvoir-Gastgeber und Direktor Daniel Kost: «Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobachten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.»

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Daniel Kost, wie haben Sie die bisherige Covid-Krise in Rüschlikon überlebt?

Zu Beginn der Pandemie im März 2020 war die allgemeine Unsicherheit in der Bevöl­ kerung gross. Dies spürten wir auch bei den Hotelübernachtungen. Wir lancierten aber sofort und wohl als erstes Hotel in der Schweiz ein Home-Office-Paket. Wir spür­ ten viel Vertrauen seitens unserer Gäste, zudem haben wir deutlich zugelegt bei der Leisure-Kundschaft. Denn unsere Lage vor den Toren Zürichs, hoch oben über dem See mit viel Platz und Luft, die zahlt sich jetzt mehrfach aus.

Hatten Sie Umsatzverluste und mussten Sie Mitarbeitende in Kurzarbeit schicken?

Ja, wir erlitten definitiv Umsatzverluste, vor allem in den Bereichen Seminare, Ban­ kette und Gastronomie. Aus diesem Grund mussten wir unsere Mitarbeitenden für Kurzarbeit anmelden.

Wie war der Sommer/Herbst 2020?

Und die Wintersaison (Februar) 2021?

Während der Sommersaison 2020 spürten wir den Nachholbedarf und konnten dadurch in all unseren Bereichen prak­ tisch auf Vorjahresniveau arbeiten. In der Wintersaison punkteten wir – vor allem an den Weekends – mit dem Bedürfnis nach Auszeit mit Gourmet und Wellness. Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobach­ ten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.

Haben Sie auch Sonderaktionen lanciert? Motto: Dine & Sleep?

Die Nachfrage nach Packages stieg im letz­ ten Jahr enorm. Unser bestehendes Gour­ met-Package, das unter anderem ein Nachtessen in unserem 15-GaultMillauPunkte-Restaurant sowie die freie Nut­ zung der Wellnessanlage beinhaltet, war und ist ein sehr gefragtes Produkt. Auch unser Take-away-Gericht lief erfreulich.

Das Hotel Belvoir ist in normalen Zeiten vor allem ein Business- und MICE-Hotel. Haben Sie derzeit überhaupt noch Businessgäste?

Moment mal, wir hatten auch vor der Pan­ demie schon einen hohen Anteil FreizeitGäste, vor allem an den Wochenenden.

Und wir sind in der glücklichen Lage, dass wir während der ganzen Pandemie-Peri­ ode weiterhin Businessgäste begrüssen durften und regelmässig kleinere Semi­ nare organisieren konnten.

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Trotzdem stellt sich die Frage: Werden Sie das bisherige Geschäftsmodell des Hauses aufgrund der Covid-Krise überdenken oder gar verändern?

Wir beschäftigen uns regelmässig mit unserer Strategie und Positionierung, besonders jetzt in der aktuellen Zeit. Ich darf sagen: Wir sind sehr gut positioniert – und wir konnten unsere Zielgruppen eher noch ausbauen.

Wagen wir eine Prognose (Stand Ende April): Ab wann herrscht im Hotel Belvoir in Rüschlikon wieder so etwas wie «neue Normalität?

Ich bin optimistisch, dass mit dem Fort­ schritt des Impfprogramms zumindest im Tourismus innerhalb Europas ein neuer Drive entstehen wird. Bei den hiesigen Gästen und Firmen beobachten wir eine solide und steigende Nachfrage, und wir werden weiterhin von Nachholeffekten profitieren können. Wie die «neue Norma­ lität» exakt aussehen wird, das wissen wir alle noch nicht. Aber das Hotel Belvoir ist ja schon 300 Jahre alt – wie Sie wissen. Und deshalb hat es schon einiges an Wind und Wetter erlebt in diesen Jahrhunderten. 

«Bei den hiesigen Gästen und ­Firmen ­beobachten wir eine solide und steigende Nachfrage, und wir werden weiterhin von Nachholeffekten profitieren ­können.»

DA N I E L K O S T

Immer mehr Westschweizer steigen in Hotels in der Deutschschweiz ab.

Wie ist das bei Ihnen in Rüschlikon?

Ja, auch wir spüren die Reiselust der Romandie. Die Westschweizer kommen für einen City-Trip nach Zürich – und suchen bei uns über dem See Ruhe, Genuss, Aussicht und Erholung.

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«Hotelier»-Gespräch mit Gerhard Wendl über das erste JUFA-Hotel in der Schweiz

Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt, Herr Wendl?

JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs und betreibt aktuell 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn und Liechtenstein. Die Gruppe generiert jährlich rund 1,6 Millionen Logiernächte. Jetzt eröffnet Jufa-Gründer und CEO Gerhard Wendl das erste JUFA-Hotel in der Schweiz. Im Juni eröffnet das «JUFA» in Savognin (GR).

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Hans R. Amrein

Die JUFA-Hotelgruppe gibt ihren Einstand in der Schweiz – genauer gesagt in Sa­­­vo­ gnin (GR). Der komplett aus lokalem F ichtenholz erstellte Elementbau mit ­ 72 Zimmern ist als «erschwingliches Fa­­ milienhotel» im 3-Sterne-Superior-Bereich geplant. Die Eröffnung ist auf den 18. Juni 2021 terminiert. «Hotelier» sprach mit JUFA-Gründer und Geschäftsführer Ger­ hard Wendl über den Markteintritt in der Schweiz.

Gerhard Wendl, was steckt eigentlich hinter der Abkürzung «JUFA»?

Woher kommt dieser Name?

Im Hintergrund steht unsere Historie rund um Jugend und Familie. Jugend steht für «JU», Familie für «FA».

Dieser Brand steht also noch immer für Familie und mehr denn je für die andere Art des Tourismus, unkonventionell re­­ gional, vielfältig, eben für Tourismus mit Augenmass.

Hinter der JUFA-Hotelgruppe steckt eine gemeinnützige Stiftung.

Das tönt nach sozialem Zweck und Engagement. Ist es überhaupt Ihr Ziel, mit den 60 Hotels Geld zu verdienen?

Wir sind – trotz und vielleicht auch wegen unserer Herkunft und unserer Eigentümer­ struktur – ein wirtschaftliches Unter­ nehmen. Soziales Engagement, regionales Bewusstsein und wirtschaftlicher Erfolg schliessen sich nicht aus. ➤

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Sie betreiben JUFA-Hotels in Deutschland, Österreich, Ungarn und dem Fürstentum Liechtenstein. Jetzt eröffnen Sie in Savognin (Graubünden) ihr erstes Haus in der Schweiz. Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt?

Die Schweiz als Urlaubsland, die Schweizer Gäste und unsere Urlaubsidee passen per­ fekt zusammen. Wir positionieren uns im 3-Sterne- und 4-Sterne-Segment und glau­ ben, damit eine Lücke zwischen 5-SterneAngeboten und Privatzimmervermietern zu treffen. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Idee von Ferien – regional, leistbar, aber trotzdem mit guter Qualität – sowohl am Inlandsmarkt als auch für den deut­ schen Gast interessant sein wird.

Im Fokus Ihrer Hotels stehen Familien, Kinder, Jugendliche, Schulen und Vereine. Ist ein JUFA-Hotel so etwas wie eine komfortable und weiterentwickelte Jugendherberge?

Wir wissen, was Familien wollen und bie­ ten hier als Marktführer im österreichi­ schen Familien- und G ­ ruppenreisesegment ein Angebot. das sich bestens be­währt hat.

So wie auch die Ferienansprüche von Fa­­ milien stets steigen, so steigt auch unsere Qualität ständig. Mit unseren Standorten in Hamburg, direkt in der Hafen-City, oder in Wien und Salzburg, hat sich für uns gezeigt, dass unsere Hotelidee sowohl in AAA-Regionen und Standorten, sowohl in Städten und in kleineren Regionen funk­ tioniert.

«Es gibt in der Schweiz ­i nteressante ­Regionen oder auch Städte, wo unsere Hotelidee gut hinpassen könnte»

Warum wagen Sie den Schweizer Markteintritt ausgerechnet in einer touristischen B-Destination, nämlich in Savognin?

Savognin ist ein von uns bewusst gewähl­ ter Standort! Für uns ist es wichtig, Poten­ ziale zu erkennen und Standorte zu finden, die zu unserem Familienschwerpunkt pas­ sen. Savognin bietet mit seiner natürlichen Angebotsvielfalt genau die Potenziale, die wir suchen. Dazu haben wir hier viele regi­ onale Partner auf Augenhöhe gefunden.

Zudem ist Savognin schon jetzt eine In­­ lands-Familiendestination und ermöglicht eine ganzjährige Auslastung.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihrem Hotelkonzept an?

Regionale und touristische Vielfalt sind bei uns Trumpf. Genau diese Vielfalt trifft auch auf unsere Zielgruppen zu. Wir haben Konzepte und Ideen entwickelt, die natür­ lich den Hauptfokus auf die Familie rich­ ten. Wobei wir den Begriff Familie vom Pärchen bis zur Grossmutter mit Enkel spannen. Dazu kommt, dass durch unsere Zimmer und Preisgestaltung sich auch Gruppen und Vereine bei uns wohl fühlen.

Unser Bekenntnis lautet: «Offen für alle».

Was steckt hinter den JUFA-Hotels?

Haben Sie die Absicht, in der Schweiz weitere JUFA-Hotels zu eröffnen?

Im Moment konzentrieren wir uns auf die Eröffnung in Savognin. Dennoch gibt es in der Schweiz interessante Regionen oder auch Städte, wo unsere Hotelidee gut hin­ passen könnte. Konkrete Gespräche mit möglichen Partnern gibt es aber derzeit noch nicht. Wobei wir weitere Standorte in der Schweiz anstreben.

Wie würden Sie die Positionierung Ihrer Hotels umschreiben? Worin unterschieden Sie sich deutlich von Ihren Mitbewerbern?

JUFA-Hotels sind wahrscheinlich das «un­­ komplizierteste Ferienprodukt Europas» – mit sehr guten Standards, regional einge­ bunden und mit grosszügigen Erlebnis­ möglichkeiten für Kinder und ältere Fe­­ riengäste. Wir bieten 3-Sterne-Preise bei 4-Sterne-Qualität.

Offensichtlich gibt es so etwas wie eine «JUFA-Fan-Gemeinde», denn die Weiterempfehlungsrate z.B. auf Holiday-Check ist sehr hoch und beträgt 95,7 Prozent. Wie schaffen Sie das?

Am Ende ist es unsere gelebte Hotelidee und eine versprochene Qualität, die wir seit knapp 30 Jahren immer wieder aufs Neue in jedem der nun 61 Standorte liefern.

Wir wollen nicht auf Trends aufspringen, sondern Trends kreieren. Wir sind nicht regional und nachhaltig geworden, weil das jetzt gerade «im Trend» liegt!

Den ersten «Fair Trade Kaffee» gab es in einem JUFA-Hotel vor 20 Jahren. Seit 1991 werden ein Grossteil unserer Möbel von einer integrativen Werkstätte in Öster­ reich produziert. Letztendlich hat unser Erfolg viel mit unseren Werten, der Wert­ schätzung gegenüber den Standortregio­ nen und den Menschen zu tun. ➤

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JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs.

Gründer und Geschäftsführer ­G erhard Wendl hat die JUFA-Hotels innerhalb von 30 Jahren zu einer der erfolgreichsten Hotelgruppen in DACH-Raum aufgebaut. Mittlerweile zählen über 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn und Liechtenstein zum JUFA-Portfolio, die jährlich rund 1,6 Millionen Logiernächte generieren. Viele der Im­­ mobilien sind im Besitz einer gemeinnützigen Stiftung, einige gehören ­privaten Investoren. Die JUFA Holding GmbH ist die Dachorganisation, ­welche zentrale Leitlinien, Qualitätsstandards und das Marketing der JUFA-Gruppe vorgibt und Eigentümer oder Miteigentümer der Betriebs­ gesellschaften ist.

Der gemeinnützige Hintergrund der JUFA-Idee ist historisch entstanden und spiegelt sich heute im JUFA-Leitbild und einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie wider.

Der Fimenhauptsitz befindet sich in Graz.

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«Savognin bietet mit seiner ­natürlichen ­A ngebotsvielfalt genau die ­Potenziale, die wir suchen. Dazu haben wir hier viele regionale Partner auf Augen­ höhe gefunden.»

GER H A R D W EN DL

Wer besitzt eigentlich die Hotel­ immobilien?

Am Ende der Kette gehören die Immobilien zum grössten Teil einer gemeinnützigen Stiftung, aufgeteilt in Länder GmbHs. Bei gut 75 Prozent der Hotels sind wir auch Eigentümer der Immobilie, die restlichen 25 Prozent sind Investorenprojekte, wo wir Betreiber sind.

Nach welchem Geschäfts- und Betreibermodell führen Sie die Hotels?

Wir haben ausschliesslich langfristige Pacht- und Betreibermodelle und sind auch stolz, dass wir in 30 Jahren noch ­keinen Standort aufgegeben haben.

Mit etwa 3000 Zimmern oder 10 000 Betten erzielten Sie vor der Corona-Krise rund 1,3 Millionen Logiernächte. Wo lag der Jahresumsatz der JUFA-Gruppe im Jahr 2019?

2019 konnten wir den Jahresumsatz bei 1,6 Millionen Nächtigungen auf knapp un­­ ter 90 Millionen anheben.

Ist Ihre Hotelgruppe rentabel?

Oder anders gefragt: Verdienen Sie operativ Geld mit Ihren 60 Häusern?

Ohne operatives Ergebnis wäre eine Ent­ wicklung von drei auf über 60 Hotels in 30 Jahren nicht möglich gewesen.

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Apropos Betriebs- und Finanzzahlen: Wo in etwa liegt der durchschnittliche RevPAR in einem JUFA-Hotel?

Ein Durchschnitts-RevPAR ist aufgrund der Hotelkonzepte nicht gut vergleichbar.

Sehr gute Hotels liegen bei 175 Franken, mittlere Hotels bei 100 Franken.

Schlussfrage: Wo steht die JUFAHotelgruppe in zehn Jahren?

Wenn man das so genau sagen könnte …

Ich bin sicher, dass der Tourismus gerade im zentraleuropäischen Raum wieder und weiter an Bedeutung gewinnen wird. 

[01] Das neue JUFA-Hotel in Savognin. Das Haus mit 72 Zimmern wird im Elementbau aus Fichtenholz gebaut.

[02] JUFA-Geschäftsführer Gerhard Wendl.

[03] Blick in die Hotelhalle des neuen JUFA-Hotels in Savognin.

[04] So sieht das neue JUFA-Hotel in Savognin aus (Projektbild).

Wir erleichtern Ihren Alltag.

Analysen.

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Auf Wunsch analysieren wir Ihre Betriebsabläufe, Personaleinsatz, Angebote, Prozesse oder Ihren Mietvertrag und arbeiten mit Ihnen Optimierungsmöglichkeiten aus.

Bei Vermietung oder Verkauf Ihrer Liegenschaft erstellen wir ein Mietzinsgutachten oder eine Liegenschaftsbewertung – unabhängig und professionell.

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Gerne begleiten wir Sie in der Entwicklung Ihrer Vision und Ihres Unternehmens. Wir können Sie bei der Erarbeitung eines kompletten Businessplans, eines Betriebskonzeptes, beim Brainstorming verschiedener Szenarien oder der Entwicklung einer Marketingstrategie bestens unterstützen.

Wir möchten Ihnen das Leben leichter machen.

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf – es lohnt sich!

Gastroconsult AG, Blumenfeldstrasse 20, 8046 Zürich Telefon 044 377 54 44, E-Mail direktion@gastroconsult.ch

Wenn Sie Ihren Betrieb weitergeben möchten, suchen wir für Sie in Ihrem oder unserem Namen oder auch anonym einen Käufer oder Mieter.

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«Hotelier»-Interview mit Patric Hadorn, Hotelmanager im The Peninsula Tokio

«Im Fokus steht immer der Gast mit seinen Wünschen» The Peninsula Tokio. Eines der besten Luxushotels der Welt. 314 Zimmer und Suiten. Sieben verschiedene Restaurants. 400 Mitarbeitende. 24 Stockwerke.

Hier arbeitet der gebürtige Berner Patric Hadorn – als Hotelmanager.

Der 39-jährige Absolvent der Hotelfachschule Luzern (SHL) hat bisher eine ­beachtliche Karriere gemacht. Wie schafft man es ins Top-Kader von Peninsula?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Patric Hadorn, Sie stammen aus Bern und haben die Hotelfachschule Luzern (SHL) absolviert.

Seit 2018 sind Sie im renommierten «The Peninsula» Tokio tätig und führen das Haus seit Ende 2020 als Hotel Manager. Ein Luxushaus mit 314 Zimmern und Suiten und nicht weniger als sieben Food & Beverage-Outlets. Was ist das Besondere, in so einem Top-Luxushaus zu arbeiten?

Seit meinem Beginn im Peninsula Tokio spüre ich die familiär geprägte Firmen­ kultur. Alle Mitarbeitenden sind stolz, für Peninsula zu arbeiten, sie unterstützen sich gegenseitig in ihrem täglichen Tun. Alle haben das gleiche Ziel: auf jeden Gast individuell zuzugehen und unvergessliche Moment zu kreieren. Auch die Destination Tokio empfinde ich als enorm spannend und vielseitig, für mich eine der faszinie­ rendsten Städte der Welt.

Was zeichnet denn das The Peninsula Tokio besonders aus? Welches sind sozusagen die Highlights, über die sich das Hotel deutlich von seinen Mitbewerbern differenziert?

Das Peninsula-Hotel liegt direkt im Herzen von Tokio, in Laufdistanz zu Tokios welt­ bekanntem Einkaufsviertel Ginza und gleich gegenüber dem historischen Kaiser­ palast. Es ist das einizge alleinstehende, internationale Luxushotel mit 24 Etagen.

Die Lage ist ideal für jeden Besucher, für Privat- oder Geschäftsreisende. Seit der Eröffnung des Hauses vor zehn Jahren sind immer noch 25 Prozent der Mitarbeiten­ den bei uns tätig. ➤

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«Respekt für die M ­ itmenschen, ­Kolleginnen und ­Kollegen, ­kombiniert mit Herzblut und ­engagierter Arbeit.

So habe ich ­meinen Weg zum Peninsula Tokio gefunden.»

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[01] Hier arbeitet der Berner Hotelmanager Patric Hadorn: The Peninsula Tokio. Das Luxushaus verfügt über 314 Zimmer und Suiten sowie acht Restaurants und F&B-Outlets.

[02] Patric Hadorn mit seiner Familie in einem Wald bei Tokio.

«Ich habe meine Frau im Hotel Opera in Kiyv in der Ukraine kennengelernt. Sie ist auch in der Hotellerie tätig und stärkt mir täglich den Rücken. Sie macht unser familiäres Hotelier-Leben erst möglich.»

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[03] Die Hotelhalle (Lobby) im Peninsula Tokio.

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Gratulation! Das spricht für die Kultur des Hauses. Wie würden Sie denn die viel gelobte The ­Peninsula-Service-Philosophie in wenigen Worten umschreiben?

Wir haben bei The Peninsula, im Vergleich zu anderen Hotelgruppen, kein Kunden­ bindungsprogramm. Wir glauben, dass jeder Aufenthalt auf die ganz persönlichen Vorlieben jedes Gastes zugeschnitten sein sollte. Wir leben unseren «The Peninsula Promise», den wir letzten November lan­ ciert haben. Es ist unser Versprechen für herausragenden Service und eine Fülle von neuen Angeboten, die das Reisen für unsere Gäste einfacher und komfortabler machen sollen und gleichzeitig neue Mass­ stäbe setzt.

Was meinen Sie damit konkret?

Eine jederzeit flexbile Check-in- und Check-out-Zeit, 24-Stunden-ConciergeService via «Pen-Chat», Eco-freundliche Gäste-Amenities und vieles mehr. Wir ­hoffen so, jeden Aspekt des Aufenthalts so komfortabel, sicher und effizient wie möglich zu gestallten. Im Fokus steht dabei immer der Gast als Individuum.

Worin unterscheidet sich eigentlich die Luxushotellerie in Japan von europäischen Fünfsternehäusern?

Japan ist bekannt für seine Servicekultur.

Es gilt die Philosophie, dass Service von Herzen kommt. Service ist hier keine Pflicht, sondern pure Lebensart. Diese ­Servicekultur zeigt sich in Japan überall – beim Einkauf im Laden, beim Bestellen einer Suppe in einem traditionellen Res­ taurant, am Eingang eines Luxushotels …

Auch nach langer Zeit in Japan, beein­ druckt und fasziniert mich diese Kultur täglich.

der SARS-Krise 2003 geholfen hat. Die Standards für Hygiene und Sicherheit in der Luxushotellerie sind uns deshalb bekannt. Als die Krise im März 2020 los­ ging, konnten wir sofort handeln.

Was waren und sind die Folgen der Covid-Krise für Ihr Hotel?

Die «Hongkong and Shanghai Hotels Li­­ mited» (HSH), die Besitzerin und Betrei­ berin der Peninsula-Hotels, plant lang­ fristig. Wir schauen immer in die Zukunft.

Motto: Was ist in zehn, dreissig oder fünf­ zig Jahren? Nicht die nächsten 12 bis 24 Monate sind entscheidend. Im Krisenjahr 2020 waren 60 Prozent unserer Hotels geschlossen, heute sind 90 Prozent wieder offen. Unser Langzeit-Fokus erlaubt es uns, allfällige Krisen erfolgreich zu meistern.

Denken Sie an die Finanzkrise 2008 und 2011, oder das Erbeben in Japan.

Sie haben vor Ihrem Engagement im The Peninsula Tokio in Vietnam, in der Ukraine, in Rumänien und in der Schweiz (Hotel Al Porto, Lachen SZ) gearbeitet. Wie schafft man es, Hotel Manager bei The Peninsula zu werden? Immerhin eine der besten Luxushotelgruppen der Welt … … Respekt für die Mitmenschen, Kollegin­ nen und Kollegen, kombiniert mit Herzblut und engagierter Arbeit. Vertrauen in den eingeschlagenen Weg haben, Entscheidun­ gen treffen, die sich gut anfühlen – so habe ich meinen Weg zum Peninsula Tokio und zur Peninsula-Gruppe gefunden.

Was ist derzeit Ihre grösste Herausforderung im Hotel?

Wie überall auf der Welt, fordert uns die Covid-Krise massiv und täglich heraus.

Wir mussten uns der Krise anpassen.

Unser Fokus liegt aufgrund der Reise­ beschränkungen auf dem japanischen Markt.

Branchen-Insider sagen: Wer mal Manager bei The Peninsula oder auch bei Four Seasons war, hat es geschafft. Ihm stehen die Türen aller Luxushäuser dieser Welt offen …

Schöne Aussichten für den gebürtigen Berner Patric Hadorn!

Es ist in der Tat ein Privileg, für das Penin­ sula Tokio zu arbeiten. Viele meiner Arbeitskollegen arbeiten seit zehn, zwan­ zig und dreissig Jahren für die Firma. Ich bin also immer noch ein «Youngster»!

Nun, ich plane langfristig und will mich in der Firma weiterentwickeln.

Wie haben Sie denn die bisherige Pandemie erlebt oder überstanden?

Als eine Firma mit Hauptsitz in Hongkong glauben wir, dass uns die Erfahrungen mit

Was ist Ihnen als Hotelmanager im Alltag besonders wichtig?

Das Team, die Gäste und die Servicequali­ tät und -nähe.

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Ich sehe mich als Teil der Servicekette im Hotel – ich bin operativ engagiert und suche stets die Kommunikation mit Mit­ arbeitern und Gästen. Diese Gespräche und die Feedbacks von Kunden und Mit­ arbeitern, positiv und negativ, helfen mir enorm. Diese Informationen brauche ich, um mit meinem Team den Service täglich zu verbessern. Wichtig ist auch, dass wir uns und unser Tun kritisch hinterfragen.

Was sagen Sie einem jungen ­Hotelier, der soeben die Hotelfachschule abgeschlossen hat und später mal bei The Peninsula arbeiten möchte?

Herzblut muss vorhanden sein! Auch Aben­ teuerlust. Man muss das Wagnis eingehen, im Ausland an einem Ort zu arbeiten, der ungewöhnlich ist.

Nebst The Peninsula: Welches sind aus Ihrer Optik die besten Luxus­ hotels und Luxushotelgruppen der Welt?

Schwierige Frage! Ich bin von Hotels faszi­ niert, die sich über Jahrzehnte einen Ruf für hervorragenden und leidenschaftli­ chen Service erarbeitet haben. Dies hat oft nichts mit Sterne-Bewertungen oder Hotelgruppen zu tun.

Sie sprechen von The Peninsula.

Ihr Vorbild?

Vorbilder sind meine Kollegen und Kolle­ ginnen bei Peninsula. Viele arbeiten schon lange hier, verfügen über viel Erfahrung.

Von ihnen lerne ich eine ganze Menge.

Auch von meinem General Manager Mark Choon. Ein Hotelprofi mit über zwanzig Jahren Peninsula-Erfahrung.

Warum sind Sie eigentlich Hotelier geworden und nicht Architekt, so wie Ihr Vater in Bern?

Ist es nicht fantastisch, die Welt arbeitend zu erkunden! Man hat mir diese DNA in meiner Familie in Bern schon in jungen Jahren mitgegeben.

Wann verlassen Sie Japan und kehren in die Schweiz zurück?

Ich habe keinen Zeitplan. In der Schweiz gibt es auch kein Peninsula, das ist auch gut so. Deshalb steht mir die Welt weiter­ hin offen … 

Report Ausland KOLU M N E

Frage an Dr. Markus Gratzer, Generalsekretär der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV):

Wie schaffen die Hotels in Österreich den Turnaround?

«Sicherheit ist nicht nur die neue ­Währung im ­Tourismus, sondern auch das, was wir unseren ­M itarbeitenden und Gästen schuldig sind.»

DR . M A R K US GR ATZER

Die Covid-Pandemie hat den österreichi­ schen Tourismus seit mehr als 15 Monaten fest im Griff. Mit Aufkommen des Virus war schnell klar, dass die Branche einer jenen – wenn nicht der – Wirtschaftszweig ist, den es am härtesten treffen wird.

Gleichzeitig ist es auch einer jener, die am längsten brauchen werden, um sich von den Folgen der Krise zu erholen und wieder auf die Beine zu kommen. Nach der anfäng­ lichen Schockstarre, einem Sommer, der mancherorts über den Erwartungen lag, wurden die wirtschaftlichen Auswirkun­ gen immer deutlicher: Die Verluste des kom­­pletten Runterfahrens und des an­­ schliessenden zaghaften Wiederaufsper­ rens summierten sich rasch. Klaffte im April 2020 ein durchschnittliches Umsatz­ minus von 1,2 Millionen Euro in den Büchern der Hotelbetriebe, waren es im Januar 2021 rund 2,5 Millionen Euro und damit mehr als doppelt so viel. Noch ka­ta­ strophaler die Lage in den Städten. Dies bestätigen auch Konjunkturprognosen des Österreichischen Institutes für Wirt­ schaftsforschung: Das Tal, in das die Co­­ rona-Krise den Tourismus gestürzt hat, ist wirklich tief. Es wird Jahre dauern, bis die Branche wieder herauskommt. Sie wird noch länger Hilfe brauchen. War schon der Einbruch im Vorjahr beispiellos, sollen ­Reiseverkehrsexporte und Wertschöpfung heuer noch stärker fallen. Die Gesamtwirt­ schaft erhole sich allmählich, der Touris­ mus komme durch die nur schrittweise Aufhebung von Beschränkungen nur lang­ sam in Schwung, so die Prognosen der Wirtschaftsforscher.

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Vier Punkte für den Turnaround Was braucht es nun, damit die Branche den Turnaround schafft und die kommende Sommer- und Herbstsaison in Angriff neh­ men kann? Vier konkrete Punkte helfen: 1. Planbarkeit Seit einem halben Jahr befinden sich die Hotels im künstlichen Tiefschlaf: Touristi­ sche Nächtigungen sind untersagt, nur Geschäftsreisende dürfen in den Häusern absteigen. Gleichzeitig werden etwaige Öffnungstermine immer weiter nach hin­ ten verlegt. Das Resultat: Planbarkeit gleich Null. Das kostet Geld und vor allem Nerven. Wenn man den Betrieben schon kein «Wann» geben kann, dann muss man ihnen zumindest ein «Wie» geben. Denn: Auch das ist Planbarkeit. Soll heissen: Unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Massnahmen können die Hotels öffnen, damit Gäste wieder genauso sicher wie im letzten Sommer willkommen geheissen werden können. Denn das sei auch erwähnt: Corona-Infektionen gab es bis dato in österreichischen Hotels noch keine. Hotels sind und waren sichere Auf­ enthaltsorte.

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2. Mitarbeitende Die Mitarbeitenden entpuppen sich als Knackpunkt für den Restart: Vor der Krise beschäftigten die Hotels im Durchschnitt 63 Mitarbeitende, für die Wiedereröffnung bräuchten sie 41. Durchschnittlich 9 Mit­ arbeitende je Betrieb haben die Branche seit Beginn der Krise verlassen, so die Er­­ gebnisse einer aktuellen ÖHV-Umfrage.

Die Zahlen gilt es richtig einzuordnen: Dass ein Grossteil der Teams in den Betrie­ ben gehalten werden konnte, ist ein Erfolg, dennoch gilt es die Lücke zu schliessen.

Die hohe Arbeitslosigkeit ist ein Teil der Lö­sung: Mitarbeitende in den Tourismus hinein- statt hinausvermitteln muss die Devise sein.

4. Durchimpfungsrate Zu guter Letzt: Reisen, das ansatzweise dem entspricht, was wir alle kennen und lieben, wird nur wieder möglich sein, wenn wir das Impftempo in der Bevölkerung steigern. Sicherheit ist nicht nur die neue Währung im Tourismus, sondern auch das, was wir unseren Mitarbeitenden und Gästen schuldig sind. Eine rasche, EUweite Umsetzung des Grünen Passes ist dabei ein Gamechanger für den Touris­ mus. Hier müssen Brüssel und die nationa­ len Regierungen schnell handeln und lie­ fern. 

3. Liquidität Es muss verhindert werden, dass man­ gelnde Liquidität die Wiedereröffnung gefährdet. Hilfen müssen schneller an die Betriebe ausgezahlt werden, damit diese über die Runden kommen. Eigene neue Instrumente werden entwickelt werden müssen, um die besonders stark ange­ schlagene Stadthotellerie weiter zu stüt­ zen. Ausserdem gilt, es die Deckel der EUHilfsrahmen optimaler zu nutzen. Vor allem hierbei gibt es noch einige Luft nach oben.

«Das Tal, in das die Corona-Krise den Tourismus in Österreich gestürzt hat, ist wirklich tief. Es wird Jahre ­dauern, bis die ­Branche wieder ­herauskommt.»

DR . M A R K US GR ATZER

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Neue Studie zum europäischen Hotelmarkt von MRP Wien

Wie ist die Ausgangslage in der Stadt- und in der Ferienhotellerie?

Die Auslastung der Hotels liegt in den meisten europäischen Grossstädten derzeit (Mai 2021) bei 5 bis 10 Prozent, Buchungen erfolgen fast nur aus dem Corporate-Segment. Die Hotelexperten von MRP Wien wollten wissen: Wie entwickelt sich der Hotelmarkt in Städten wie Zürich, Genf oder Berlin in den nächsten Monaten und Jahren? Was geschieht in der Ferienhotellerie?

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[01] Grand Hotel Beau-Rivage, Genf (ganz links).

[02] Renaissance Hotel Zürich (SV Hotels).

[03] Grand Hyatt Hotel, Düsseldorf (BRD).

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Das Recovery-Szenario in den Stadthotels ist stark abhängig von der Zusammenset­ zung des Geschäfts der jeweiligen Stadt, aber mehr noch vom jeweiligen Hotelpro­ dukt und der Mikrolage an sich. Leisuregeprägte Städte wie zum Beispiel Hamburg oder Salzburg werden sich schneller von den Folgen der Krise erholen.

Budget-Hotels erholen sich schneller

Viele deutsche Grossstädte profitieren vom starken innerdeutschen Tourismus. Wien oder Zürich hingegen werden, ohne die komplette Öffnung der Grenzen (aus heuti­ ger Sicht nicht vor Mitte Juni zu erwarten), ein deutlich versetztes Recovery erleben.

Budget-Hotelprodukte wie Motel One oder Ibis werden eine schnellere Erholung er­­ leben, während Mega-Hotels mit Fokus auf das MICE-Segment mittelfristig Nach­ frageprobleme haben werden.

[04] Hotel Storchen Zürich.

Vom Lockdown in die Ferien

Die Ferienhotellerie wird als «krisen­ sicherer» eingeschätzt. Der Glaube an die Ferien­hotellerie ist unerschütterlich. Das Erste, was viele Menschen nach dem Lock­ down machen wollen, ist raus in die Ferien zu «fliehen». Bleiben Reiserestriktionen innerhalb von Europa oder auf der Lang­ strecke aufrecht, steht der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) ein starker Reisesommer mit Reisenden aus dem eigenen Land bevor.

Fehlende Mitarbeitende

Zu einem immer grösseren Problem wird es, qualifizierte Mitarbeiter in Hotel und Gast­ gewerbe zu halten. Betriebe in Deutsch­land und Österreich sind mit­t­ler­weile seit mehr als sieben Monaten ge­­schlossen, eine Öff­ nungsperspektive gibt es für die Mitarbei­ tenden nicht. Kurzarbeitsentschädigung und fehlendes Trinkgeld sorgt für erhebli­ che Einkommenseinbussen. Transparenz und guter Kommunikationsfluss zwischen Hotel und Mitarbeiter sind unerlässlich.

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Viele Resort Hotels in der Nähe von Metro­ pol-Regionen profitieren vom Job-Abbau in Stadthotels und finden so neue, qualifi­ zierte Mitar­beiter.

Welche Beobachtungen sind in Zusammenhang mit der drohenden Insolvenzwelle und Förderlandschaft zu machen?

Die grossen Insolvenzen bleiben nach wie vor aus. Das liegt insbesondere daran, dass die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt wurde, einige Betreibergesellschaften frühzeitig übernommen wurden und es rechtzeitig zu Vereinbarungen zwischen Betreibern, Banken und Eigentümern gekommen ist. Darüber hinaus sind die monatlichen Fixkosten (oder Kredittil­ gungen) bei allen Betrieben soweit zurück­ gefahren, dass derzeit keine Insolvenz droht. Die Liquidität wird erst dann auf die Probe gestellt werden, wenn Förderungs­ massnahmen reduziert werden, aber das Gästevolumen weiterhin gering ist (was insbesondere in der Stadthotellerie zu erwarten ist). ➤

Gefahr für hochpreisige Pacht­ verträge

«Das Erste, was viele Menschen nach dem Lockdown machen wollen, ist raus in die Ferien zu ‹fliehen›.»

Mittelfristig ist eine mögliche Insolvenz­ welle insbesondere von Rückführungs­ modalitäten der gewährten Kredite mit Mit Blick auf die Vertrags- und Eigentums­ Staatshaftung abhängig. Dass in den verhältnisse lassen sich derzeit zwei Grup­ nächsten vier Jahren (Rückzahlung der pen identifizieren – reine Betreibergesell­ meisten Kredite in 2025) ausreichend schaft sowie der klassische eigentümerge­ Überschuss für eine vollständige Tilgung führte Betrieb. Tendenziell werden Betrei­ erwirtschaftet werden kann, ist unwahr­ ber, die in den vergangenen Jahren ag­­ scheinlich. gressiv und hochpreisige Pachtverträge gezeichnet haben, in Bedrängnis kommen, sofern Pachtverträge nicht neu verhandelt Mögliche Überschuldung? werden. Bei der eigentümergeführten Hotellerie sehen wir, dass gut aufgestellte Mittel- bis langfristig müssen staatliche Leitbetriebe ihr Produkt weiter ausbauen, Hilfen so ausgestaltet werden, dass Ratingwohingegen Betriebe am Ende des Im­­ Kennzahlen und die in der Hotellerie mobilienlebens-Zyklus und hohem Ver­ schwach ausgeprägte Eigenkapitalstruk­ schuldungsgrad aus der Krise nicht mehr tur verbessert werden. Bilanzpolitische aufstehen werden können.

Massnahmen sowie auch die Fragestellung einer möglichen Überschuldung rücken zudem nach einem gebeutelten Jahr 2020 immer mehr in den Fokus. Bereits für den Jahresabschluss 2020 wird oftmals eine H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Der Hotelier muss flexibel und kurzfristig reagieren – es ist ein Fahren auf Sicht.

Dies wird sich in der Personalpolitik, im Revenue Management, in den Stornobe­ dingungen oder auch in der Angebotsge­ staltung des Hotels widerspiegeln müssen.

Reisende in Zeiten von Corona erwarten eine höchstmögliche Flexibilität.

Wichtig: Sicherung der Liquidität

Diese Anpassungsfähigkeit ist auch für die Ausrichtung des Hotelkonzeptes erforder­ lich. Es gilt anzunehmen, dass bei der Erst­ öffnung der Hotels diverse Auflagen auf die Hoteliers zukommen werden – möglicher­ weise strengere Auflagen als im letzten Sommer. Outlets wie Spas, Bars oder Res­ taurants können noch weiterführend von den Restriktionen betroffen sein.

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Erstellung einer Fortführungsprognose (und damit eine Überprüfung des Insol­ venztatbestands einer möglichen Über­ schuldung) verlangt. Die nötige Be- und Abwertung von Hotelportfolios zwingt zudem Banken aufgrund deren Regularien vermehrt ihre Gebühren- und Zinsstruk­ tur auf Kundenseite anzupassen (Ausfalls­ risiko steigt, Unterlegung mit Eigenkapital auf Bankenseite nötig).

Welche Stolpersteine stehen der Hotellerie auf dem Weg in den Sommer/Herbst 2021 bevor?

Weiterhin ist von einer schlechten Plan­ barkeit für Hoteliers auszugehen. Die gesundheitspolitische Situation ist fragil und Grenzhindernisse oder temporäre Veränderungen der Einreisesituationen sind denkbar – aber nicht im Detail prog­ nostizierbar.

Fundamental für den Fortbestand des Hotels ist die Sicherung der Liquidität.

Diverse Zuschüsse und Finanzhilfen wer­ den trotz Genehmigung zeitverzögert aus­ bezahlt. Eine ständige Neuausrichtung und Feinjustierung der Zahlungsflüsse ist wesentlich, um die Liquidität nachhaltig sichern zu können. Bürokratischen Aufla­ gen in der Antragsstellung der Förderung sowie die langwierige und späte Auszah­ lung von Zuschüssen wird auch fortan ein grosser Stolperstein für die Hoteliers sein.

Im vergangenen Jahr konnte in der gesam­ ten Tourismusbranche eine Abwanderung der Mitarbeiter in andere Branchen beob­ achtet werden. Erschwerend kommt der bestehende Fachkräftemangel im Touris­ mus hinzu, welcher es auch vor der Pande­ mie den Unternehmen erschwerte, quali­ fizierte Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu gewinnen. Mehr als zuvor ist ein ausge­ zeichnetes Employer Branding sowie Hu­­ man-Resource-Management relevant.

Wie entwickelt sich das Reise­ verhalten und wie geht die ­Tourismusbranche damit um?

Die Konsumausgaben der Bevölkerung sind 2020 stark gesunken. In Österreich beträgt der Rückgang des Gesamtkonsums 10 %. Im Quartal 4 (Q4/20) erreichten die Ausgabenrückgänge der Deutschen im H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Bereich Beherbergungsleistungen einen Höchstwert von 54 %. Die Sparquoten in beiden Ländern sind seit März 2020 enorm angestiegen und werden bis Sommer 2021 weiter ansteigen. Dieses Geld will ausge­ geben werden.

Die Reiselust ist ungebrochen hoch. Die Sehnsucht nach Urlaubsreisen im In- und Ausland steigt weiter an. Mit dem Fall der ersten Restriktionen wird neben der Gas­ tronomie vor allem die Hotellerie boomen.

Besonders Ferienregionen werden, ähnlich wie im vergangenen Sommer, Rekordsai­ sonen erleben.

Neben der Reiselust fördern auch die auf­ gestauten, nicht in Anspruch genommen Urlaubstage die Reiseintensität. Auch die in den vergangenen beiden Jahren aus­ gestellten Gutscheine wollen in diesem Sommer eingelöst werden. Gäste werden nicht ausgegebenes Geld in teureren Urlaub – länger oder höherwertiger – ste­ cken.

«Mut zur Rate»

Ferienhoteliers können mit diesen Annah­ men auf eine starke Ratenstrategie setzen.

Die Nachfrage wird steigen, daher ist das Motto: «Mut zur Rate», um dem vorher­ gegangenen Ratenverfall in allen Hotel­ kategorien entgegenzuwirken. Eine höhere Preisdurchsetzung wird in Grossstädten nicht so problemlos umzusetzen sein wie in den Leisure-Destinationen.

Die weiteren Entwicklungen sind zuneh­ mend von der Anerkennung der Impfung und dem Anteil der geimpften Bevölke­ rung abhängig. Der «Grüne Pass» soll noch vor dem Juli umgesetzt werden und kann Erleichterungen für Reisende bringen. 

«Im Fokus unseres Wachstums in der Schweiz sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf.

Und wir sprechen auch mit Ferien­ destinationen, die von der CoronaKrise weniger getroffen wurden» M A RCUS BER N H A R DT

Aktuell ein Hotel in der Schweiz Die Deutsche Hospitality betreibt aktuell 118 Hotels, 42 sind in der ­Planung. Derzeit umfasst das Port­folio fünf Marken: Steigenberger Hotels & Resorts (Luxus), Maxx und Jaz in the City (Lifestyle), ­IntercityHotel (Mittelklasse) und Zleep ­( Economy). 2020 feierte ­Steigenberger den 90. Geburtstag, erstes Haus war der Europäische Hof in Baden-Baden, der seit vielen Jahren restauriert wird. In der Schweiz blieb von einem Steigen­berger Trio nur noch das von ­glamourösen WEF-Partys her bekannte Belvédère in Davos übrig. d e u t s c h e h o s p i t a l i t y. c o m

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«Hotelier»-Gespräch mit Steigenberger-CEO Marcus Bernhardt

«Wir möchten in Europa unter die Top 3 vorstossen» Als neuer CEO von Steigenberger hat der Churer Markus Bernhardt grosse Pläne. Der chinesische Besitzer drängt auf eine Expansion der deutschen Hospitality. Das Interview.

I N T E R V I E W Christoph Ammann B I L D Henning Ross

Seit November 2020 führt Marcus Bern­ hardt die renommierte Hotelgruppe Deut­ sche Hospitality/Steigenberger Hotels AG. Der neue chinesische Besitzer Ji Qi holte den 60-jährigen Schweizer (geboren in Chur) zu Steigenberger zurück. Nach ­seinem Wegzug aus der Schweiz 1996 arbeitete Bernhardt unter anderem im Top-Management der Radisson-Gruppe und von Gulf Air . Zuletzt war er für die globale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.

Marcus Bernhardt, erinnern Sie sich noch an Ihre Zeit als Direktor im Waldhotel National in Arosa?

Ja, wir verwandelten die Lobby des Hotels im Winter in ein Theater und spielten mit der ganzen Crew Musicals wie «Cats» oder «Les Misérables». Anspruchsvoll war «Starlight Express», als alle, vom Zimmer­ H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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mädchen bis zum Chef, auf Rollschuhen über das Parkett glitten. Dies wurde wäh­ rend der etwas ruhigeren Sommersaison eingeübt.

Als talentierter Skifahrer dürfte Ihnen das kaum Probleme bereitet haben?

Ich fuhr in meiner Jugend Rennen für den Bündner Skiverband, besuchte die Sport­ mittelschule in Davos und träumte von einer Karriere im Skisport. Aber mein Vater zog die Handbremse. Er sagte mir, ich sei zwar gut, aber zu wenig gut, um den Durchbruch zu schaffen.

Ich war natürlich enttäuscht, bin ihm heute aber dankbar. Hätte ich auf den Sport gesetzt, würde ich wohl nicht hier sitzen. ➤

Report Ausland STEIGEN BERGER HOTELS

[01] SteigenbergerCEO Marcus Bernhardt war zuletzt für die glo­b ale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.

[02] Steigenberger Hotel Belvedere Davos.

[03] Steigenberger Hotel Frankfurter Hof. [04] Inter-City Hotel Berlin.

Neue Luxusmarke Die Deutsche Hospitality vereint ihre Flag­ship-Hotels unter einer neuen Dachmarke: Unter dem Namen «Steigenberger Icons» positionieren sich aussergewöhnlich luxuriöse ­Steigenberger Hotels & Resorts, die sich durch ihren einzigartigen Qualitätsanspruch, ihre Lage und ihren besonderen geschichtlichen Hintergrund auszeichnen. Zu den ersten Steigenberger Icons zählen das Steigenberger Grandhotel & Spa Petersberg, der Steigenberger Frankfurter Hof, das ­Steigenberger Parkhotel Düsseldorf, das Steigenberger Grandhotel Belvédère Davos, das Steigenberger Wiltcher’s in Brüssel und das Steigenberger Grandhotel Handelshof Leipzig. Mit den Steigenberger Icons will die Deutsche Hospitality neue Massstäbe in der Luxushotellerie setzen.

«Jedes Steigenberger Icon erzählt seine eigene, unverwechselbare Geschichte», so Marcus Bernhardt, CEO Deutsche Hospitality. «Es gibt das legendäre Grandhotel Belvédère in Davos, in dem schon Arthur Conan Doyle seinen ‹Sherlock Holmes› schrieb und wo das Weltwirtschaftsforum gegründet wurde. Es gibt den Frankfurter Hof, auf dessen Fluren die Rolling Stones schon Fussball spielten und heute berühmte Autoren auf Nachwuchskünstler treffen. Jedes dieser Hotels ist in seiner Architektur, in seinem Service und in seiner ­Historie einzigartig. All diese Hotels sind im besten Sinne die Wohnzimmer ihrer Stadt, lokal verwurzelt und international ausgerichtet. Damit erfüllen sie alle die Kriterien, ein ‹Icon› zu sein.»

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Report Ausland STEIGEN BERGER HOTELS

Sie übernahmen im vergangenen November die operative Führung der Steigenberger Hotels AG, als die zweite Corona-Welle die Hoffnung der Branche auf bessere Zeiten zunichte machte: Wie erlebten Sie den Start?

Als Steuermann muss ich das Schiff auch bei stürmischer See auf Kurs halten. Stei­ genberger hatte sich schon vor meiner Ankunft auf die Pandemie eingestellt und die richtigen Massnahmen getroffen. Die Deutsche Hospitality profitiert von ihrer 90-jährigen Tradition und der Veranke­ rung gerade in Deutschland. So konnten wir dank guter Kontakte zur Bundesregie­ rung beispielsweise Armeeangehörige und Einsatzkräfte in unsern Häusern beher­ bergen, die zur Pandemiebekämpfung auf­ geboten worden waren.

Wieviele Hotels mussten Sie ­schliessen?

Aktuell betreiben wir 118 Hotels auf drei Kontinenten. Zu Hochzeiten des Lock­ downs im vergangenen Jahr waren teil­ weise nur knapp 30 Hotels geöffnet. Auch für uns ist die Situation schwierig. 2020 kam Steigenberger auf eine Durchschnitts­ auslastung von gerade mal 34 Prozent.

Beruhigend, dass die Steigenberger Hotels heute dem mächtigen asia­ tischen Huazhu-Konzern gehören: Haben Sie dessen Gründer und Chef Ji Qi schon persönlich getroffen?

Nein, wir kommunizieren über Video. Er kann pandemiebedingt noch nicht nach Europa reisen.

Wie muss man sich den Umgang mit einem der reichsten Männer Chinas vorstellen?

Ich hatte geschäftlich schon oft mit Asia­ ten zu tun und weiss, dass man diploma­ tisch vorgehen muss. Ji Qi ist sehr offen und klar in der Ansage. Er hat Robotik studiert, entsprechend digitalisiert sind seine Hotels. Mein oberster Chef ist ein ausser­ gewöhnlicher Unternehmer, sonst hätte er nicht innerhalb von 15 Jahren den siebt­ grössten Hotelkonzern der Welt aufgebaut mit fast 7000 Hotels und einem Börsenwert von rund 18 Milliarden Dollar.

Wird aus der Deutschen Hospitality nun die Chinese Hospitality?

Es gibt eine klare geografische Trennung: Huazhu ist im asiatisch-pazifischen Raum engagiert, wir in Europa, dem Mittleren Osten, Indien und Afrika. Ji Qi war bis jetzt mit seinen Hotels nur im Ein- bis Drei­ stern-Segment tätig. Mit Steigenberger erhält er nun Kompetenz im Luxusmarkt.

Chinesische Hotelmarken werden vor­ läufig nicht nach Europa kommen, aber Huazhu wird acht Steigenberger-Hotels in China eröffnen.

Wo sehen Sie Ihre grösste Herausforderung?

Huazhu hat uns einen Auftrag erteilt: ­Steigenberger soll stark wachsen. Wir stre­ ben ein Portfolio von 700 Hotels an und möchten unter die Top 3 der europäischen Hotelgruppen vorstossen. Dafür müssen wir die Deutsche Hospitality neu positio­ nieren und strukturieren.

Gefährdet Corona die ambitionierten Ziele?

Nicht unbedingt. Es ist eine gute Zeit für Wachstum – weil viele Hotels einen neuen Betreiber suchen und Hotelgruppen zum Verkauf stehen. So können wir auch dank den Mitteln von Huazhu schnell anorgani­ sches Wachstum kreieren.

Ahmen Sie Ihren ehemaligen Chef Kurt Ritter nach, der einst Radisson auf einen strammen Wachstumskurs trimmte?

Wir eröffneten bei Radisson in der Tat jeden elften Tag ein neues Hotel. Huazhu hingegen eröffnet in Asien drei neue Ho­tels – pro Tag. Natürlich können wir in Europa dieses Tempo unmöglich kopieren.

In der Schweiz gibt es nur noch ein Steigenberger – das Belvédère in Davos. Wann legen Sie in Ihrer Heimat wieder los?

Wir eröffnen dieses Jahr das IntercityHotel am Flughafen Zürich, 2022 ein Inter­ city in Genf und 2023 ein Zleep ebenfalls am Flughafen Zürich.

Die Pläne für drei neue MittelklasseHotels klingen recht unglamourös?

Wir verhandeln derzeit ein paar sehr ­i n­­teressante Projekte für Steigenberger.

Im Fokus sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf. Und wir sprechen auch mit Feriendestinationen, die von der Corona-Krise weniger getroffen wurden.

Bei unsern Schweizer Plänen geht es um ­Synergien im deutschsprachigen Raum mit seiner hochwertigen und diversi­­fi­ zierten Kundschaft. Die Deutschen, die unsere Marken schätzen, werden nach der Pandemie wieder in die Schweiz reisen.

Was schätzen Sie persönlich an einem guten Hotel?

Den Kontakt zu den Mitarbeitenden, die gute Lage und das Umfeld.

Weilen Sie dank des neuen Arbeitsortes Frankfurt nun vermehrt in der Schweiz?

Wir sind als Familie seit 1996 auf der Welt unterwegs. Ich schätze, wir haben eben den 13. Umzug hinter uns. Meine Frau ­Bettina stammt aus Ascona, wir haben im Tessin ein Pied à terre, das wir dank der vergleichsweise kurzen Anreise nun mehr nützen.  Quelle: Das Interview wurde als Erstabdruck in der ­Sonntagszeitung (Tamedia Verlag) publiziert.

«Es ist eine gute Zeit für ­Wachstum – weil viele Hotels einen neuen ­Be­­t reiber suchen und ­Hotelgruppen zum ­Verkauf ­stehen» M A RCUS BER N H A R DT

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Report Ausland HOTELM A R KT LON DON

Neue Studie zum Londoner Hotelmarkt 2021

Warum in London trotz Corona über 100 neue Hotels entstehen 01

Trotz der Covid-Krise, der politischen und konjunkturellen Unsicherheiten wird Londons ­Hotelmarkt in den kommenden Jahren

Dank bester Lagen im Stadtzentrum und Wider­ standsfähigkeit gegenüber Krisen zählt London zudem weiter zu den Top-Investitionsmärkten. Dies bestätigt auch eine aktuelle Umfrage des Beratungs­ unternehmens Deloitte. Demnach zählt London nach Amsterdam und Paris zu den attraktivsten europäi­ schen Städten für Hotelinvestitionen im Jahr 2021.

Nach dem starken Wachstum in der letzten Dekade dürfte wegen der Lockdowns die Zahl der internatio­ nalen Touristen im Jahr 2020 deutlich eingebrochen sein. Wenngleich die Zahl der Übernachtungen von aus dem Ausland kommenden Touristen laut Berech­ nungen von Statista zwischen 2009 und 2019 von fast 92 Millionen im Jahr 2009 auf knapp 119 Millionen im Jahr 2019 gestiegen ist, geht die Nachfrage bereits seit zwei Jahren zurück. Der Höchststand wurde mit 130,5 Millionen im Jahr 2017 erreicht.

weiter ­wachsen. Derzeit sind 107 Hotels mit 17 949 Zimmern im Bau. Das geht aus aktuellen Daten von Tophotelprojects hervor.

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Report Ausland HOTELM A R KT LON DON

Mehr als 100 neue Hotelprojekte in der Pipeline

Der Corona-Pandemie zum Trotz sollen im Jahr 2021 insgesamt 35 Häuser mit 5687 Zimmern und im darauffolgenden Jahr weitere 19 weitere Hotels mit 2891 Zim­ mern an den Start gehen. Im Jahr 2023 ­sollen 37 Hotels mit 6993 zusätzlichen Zimmer entstehen. Von den insgesamt 107 neuen Hotels sollen 69 zur 4-SterneKategorie gehören und die restlichen 38 zum 5-Sterne-Segment. Zu den Marken, die jeweils drei Hotels in der britischen Hauptstadt eröffnen werden, gehören ­StayCity-Apart-Hotels, Hub by Premier Inn und Hampton by Hilton. Während Stay­ City mit 887 den Grossteil der neuen

Zimmer auf dem Markt bringen wird, ­ ­ erden die Budget-Marke Hub by Premier w den Londoner Markt mit 493 Zimmern und Hampton mit 465 Zimmern bereichern.

Mit der verstärkten Ausrichtung auf ­Budget- und Extended-Stay-Marken folgt London dem globalen Trend, auf Komfort zu setzen, diesen aber zu günstigen Preisen anzubieten. Laut einer aktuellen Unter­ suchung des Datendienstleisters STR soll die gesamte Pipeline sogar 441 Hotels mit 44 759 Zimmer umfassen.

Top-Hotelprojekte in London

Zu den bemerkenswertesten Projekten dürfte das Park Hyatt London River Tha­ H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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mes – One Nine Elms gehören, welches Teil des «One Nine Elms»-Projekts sein wird, das aus zwei Hochhäusern bestehen soll.

Das Park Hyatt mit 187 Zimmern soll im vierten Quartal 2022 eröffnet werden und seinen Gästen viele Extras bieten, darun­ter ein luxuriöses Spa, einen Ballsaal und ­Restaurants bis hin zu einem Sky Garden mit Blick auf die Stadt und die Themse.

Zum Hotelprojekt sollen auch private Apartments und bezahlbare Wohnungen gehören. Bereits im März hat Hyatt noch ein weiteres, komplett renoviertes Hotel, in der Nähe der pulsierenden Brick Lane, ­Spitalfield’s Market, eröffnet. Das Hyatt Place London City East mit 280 Zimmern verfügt unter anderem über ein flexibles Konferenzraumkonzept. ➤

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«Der Corona-­ Pandemie zum Trotz sollen 2021 insgesamt 35 Häuser mit 5687 Zimmern und im darauffolgen­ den Jahr 19 weitere Hotels mit 2891 Zimmern an den Start gehen.»

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Besonders ist auch das Citicape House Hotel, das mit einer begrünten Fassade die Stadt bereichern wird. Der Hotelkomplex soll aus 382 luxuriöse Zimmern, einem 3700 Quadratmeter grossen Co-Working­ bereich, einer Sky-Bar im zehnten Stock sowie Tagungs- und Veranstaltungsräu­ men bestehen. Das Gebäude befindet sich an einer prominenten Stelle am HolbornViadukt am Eingang zur künftigen Kultur­ meile der Stadt. Durch die Integration von 40 000 Quadratmetern lebender Wände in die Fassade soll das Gebäude jährlich über acht Tonnen Kohlenstoff binden, sechs Tonnen Sauerstoff produzieren und die lokale Temperatur um drei bis fünf Grad Celsius senken. Ein Eröffnungstermin ist derzeit nicht festgelegt.

In London soll demnächst noch ein weite­ res Projekt der Stay City-Apart-HotelsGruppe eröffnet werden. Neben den Hotels in Heathrow, Covent Garden und der Greenwich High Road soll als Teil eines gemischt genutzten Hochhauses ein 550-Zimmer-Hotel im Stadtteil Blackfriars entstehen. Zu dem Komplex gehören auch 227 neue Wohnungen und 61 bezahlbare Apartments. Zahlreiche Geschäfte, ein Veranstaltungsort für Live-Musik und ein von Brisac Gonzales entworfenes 136 Meter hohes Bürogebäude runden das Angebot ab. Ein Eröffnungstermin ist noch nicht festgelegt worden. Noch im KrisenJahr 2020 ging zudem das komplett reno­ vierte Strand Palace Hotel mit 785 Zim­ mern an den Start.

Performance in London schlechter als im Land

Bei allen noch so imposanten Plänen – auch in den Marktdaten der Metropole macht sich die Corona-Krise bemerkbar: Nach Erhebungen von STR ist die Auslas­ tung in London im Oktober 2020 um 66,6 auf 29,2 Prozent gesunken. Darüber hinaus ist die durchschnittliche Zimmerrate (ADR) um 44,8 % auf 89,11 GBP und die Erlöse pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) um 81,4 Prozent auf 26,11 GBP im Vergleich zum Vorjahr gefallen. Landesweit waren die Hotels im Oktober zu rund 40 Prozent (–50,4 % ggb. dem Vorjahr) ausgelastet. Die ADR ging um 31,3 Prozent auf 65,86 GBP und der RevPar um 65,9 Prozent auf 26,51 GBP zurück. Die durchschnittliche Tages­ rate der Londoner Hotels soll sich 2019 auf 151 britische Pfund belaufen haben.

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Die Hotelnachfrage zwischen der Haupt­ stadt und regionalen Standorten dürfte nach Einschätzung von Savills weiter zunehmen, wenn man sich die Spanne der durchschnittlichen Tagessätze (ADR) zwi­ schen London und den regionalen Märkten in UK ansieht. Diese ist inzwischen von 96,4 GBP im Juli 2019 auf 20,9 GBP im Juli 2020 geschrumpft. Die Spreizung der Preise zwischen London und vielen regio­ nalen Märkten dürften auch Investoren dazu verleiten, ihre Investments – auch im Hinblick auf die Renditedifferenzen – künftig noch breiter zu streuen. Laut Savills belaufen sich die Renditen in Lon­ don auf 4,7 % bei Franchise- und 5,0 % bei Management-Kontrakten – und liegen damit in etwa auf dem Niveau von Berlin.

Deutlich höhere Renditen erzielen Investo­ ren hingegen in Edinburgh (5,7 % / 6,0 %) bzw. Manchester (6,0 % / 6,5 %).

Nach den aussergewöhnlichen Rückgän­ gen im Jahr 2020 rechnet Savills für das Jahr 2021 mit einer starken Erholung auf dem Londoner Hotelmarkt und verweist auf Berechnungen von STR, wonach sich die Belegungsraten in London und in der Region im Vergleich zum Vorjahr um 122 Prozent bzw. 73 Prozent verbessern soll­ ten. Durch die verzögerte Erholung bei den Zimmerpreisen in den grösseren Märkten ist mit einer vollständigen RevPar-Erho­ lung des Sektors auch vor dem Hinter­ grund der gedämpften Nachfrage zunächst nicht zu rechnen. Experten sind sich einig, dass der RevPar frühestens 2023 bis 2024 wieder auf das Niveau von 2019 zurück­ kehren wird, wenngleich einige Märkte sich voraussichtlich schneller erholen wer­ den.  Quellen & Copyright: STR, Savills, Deloitte, AHGZ, 2021

[01] Blick auf die Londoner City, wo derzeit neue Hotels entstehen.

[02] Park Hyatt London River, direkt an der Themse gelegen.

[03] Browns Hotel im Nobel­ viertel Maifair.

Röstfrisch KOLU M N E

Liberica – ein süsser Geheimtipp T E X T Beatrice Rast und Adrian Gisler

Als Gastronomin und Gastronom sind Sie gut beraten, etablierte Kaffeetraditionen auf höchstem Qualitäts­ niveau kontinuierlich und konsequent zu pflegen.

Gleichzeitig ist es jedoch auch wichtig, Trends zu beobachten, Neues zu entdecken und zu probieren.

Vielleicht schlägt in Ihrer Brust ein Entdeckerherz, das gerne von Zeit zu Zeit Neues aufspürt. Dann brin­ gen wir Sie gerne auf die Fährte des Libericas.

Liberica ist neben Arabica und Canephora (Robusta) die dritte grosse – heute jedoch weitestgehend verges­ sene – Kaffeeart und stammt ursprünglich aus Sierra Leone in Westafrika. Er wurde 1874 erstmals beschrie­ ben. Zu den Anbaugebieten des Liberica-Baumes zäh­ len Liberia, Sierra Leone, Zentralafrikanische Repub­ lik, Benin, aber auch die Philippinen, Indonesien, Indien und Vietnam. Die Pflanze bevorzugt ein eher warmes Klima, darum befinden sich ihre Hauptan­ baugebiete weitestgehend im Flachland.

­K affeeart vergleichbar ist und über sehr komplexe Aromen verfügt. Die Aromen reichen vom fruchtigen und floralen bis in den laktischen Bereich hinein.

Bereits der Rohkaffee weist eine Süsse auf, die sich später über die Röstung in die Tasse fortsetzt. Ver­ köstigen Sie bei nächster Gelegenheit einen Liberica, beispielsweise den Ponya, Palthope Estate und lassen Sie sich auf dessen Aromavielfalt, aber auch auf dessen ganz eigenwillige Süsse ein.

Bleiben Sie neugierig, probieren Sie Neues in der ­Kaffeewelt aus, lassen Sie sich auf bisher Ungewohntes ein. Sehr oft lassen sich Ihre ganz persönlichen ­Neuentdeckungen in den exklusiv für Ihren Betrieb gerösteten Blend integrieren und damit Ihr Angebot sinnvoll ergänzen – womit Sie mit Ihrer Leidenschaft Ihre Gäste begeistern können. 

Der Liberica wächst an einem dichten, baumartigen Strauch, der bis zu 15 Meter hoch werden kann – und entsprechend das Pflücken erschwert. Der Reifepro­ zess dauert über ein Jahr und benötigt damit viel Zeit bis zur Ernte und Weiterverarbeitung. Die LibericaPflanze ist dafür besonders widerstandsfähig gegen­ über Schädlingen und Parasiten, sie ist trockenheits­ tolerant und immun gegen Kaffeerost, sie hat eine relativ lange Lebensdauer und ist sehr ergiebig. Auch diese Resistenz ist es, die den Liberica für einen künf­ tig verstärkten Anbau interessant macht vor dem Hin­ tergrund des Klimawandels und damit verbundenen steigenden Temperaturen und abnehmendem Regen.

Der Liberica kann einen zunehmenden Beitrag zur langfristigen Eindeckung von Kaffee gewährleisten.

Die Autoren Beatrice Rast und Adrian Gisler führen zusammen mit ­ velyne Rast in 4. Generation die Gourmetrösterei Rast E ­K affee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. Beatrice Rast ­verantwortet den Einkauf und das Marketing und Adrian ­G isler als ausgebildeter Röstmeister die Produktion. rast.ch

Der Weltmarktanteil des Libericas liegt im Moment bei nur noch knapp unter 1 Prozent. Dies ist umso erstaunlicher, da der Liberica mit keiner anderen H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Trendforscher Pierre Nierhaus über Gastro-Trends 2021/22

Folgt nach der Krise das grosse Revival?

Nach den für die Gastronomie dramatischen Monaten Januar bis Mai 2021 blicken Gastronomen voller Erwartung auf das zweite Halbjahr 2021.

Alle erwarten nach dem Ende der Pandemie ein starkes Revival der Gastronomie.

T E X T Pierre Nierhaus

Die gute Nachricht am Anfang: Das Busi­ ness wird wiederkommen – stärker als zuvor. Die Erfahrung aus früheren Krisen hat gezeigt, dass nach einem Tief der Auf­ schwung umso stärker ist. Die Gastro­ nomie – auf die alle so lange verzichtet haben – wird einen Höhenflug erleben.

Aber vieles wird anders sein mit neuen Konzepten, neuen Playern, neuen Orten.

F&B wird Attraktion, Anker, Mehrwert und Differenzierungsmerkmal für die Freizeitgestaltung – Shopping, Events, ­ Kultur, Natur – und Tourismus.

In wenigen Jahren wird die Gastronomie als «Klebstoff der Gesellschaft» eine neue Bedeutung erlangt haben. Das gilt auch für Hotels, denn Reisen, Gastronomie und Lifestyle gehören zusammen. Dieser ­Wandel wird getragen von der jungen Generation, deren Lifestyle die Gesell­ schaft zunehmend dominiert und vielfach von den Älteren übernommen wird.

Post-Corona-Megatrends und die Gastronomie

Ethno-Restaurants und Ferien im Auto …

Megatrends sind langfristige Verände­ rungen, welche die Entwicklung einer Gesellschaft prägen. Die Pandemie hat auch sie verändert. «Global denken, lokal handeln», gilt mehr denn je. Bezogen auf F&B heisst das: Internationale Gerichte bleiben, werden aber durch regionale Zu­­ taten neu interpretiert und zugleich nach­ haltiger.

Im Trend Urbanisierung spielt die Gastro­ nomie eine zentrale Rolle als Bühne für Verbindung und Kommunikation. Corona brachte urbanes Leben und Gastronomie zum Erliegen. Das Zuhause wurde zum schützenden Lebensraum. Selberkochen wurde wiederentdeckt und digitale Gas­ tro-Events wie Kochkurse via Streaming oder Video hielten Einzug. Online-Kom­ munikation und Vertrieb in die private Küche oder Wohnzimmer hinein werden bleiben, wenn auch die Bedeutung im Zuge des Revivals des analogen Gastro-Erlebnis­ ses zurückgehen wird.

Der Megatrend Konnektivität prescht in den Mittelpunkt. Homeoffice ist jetzt gelernt. Profiteure sind der Online-Handel, aber auch die Gastronomie in Form der erstarkten Vertriebskanäle Delivery und Take-away. Die Arbeitswelt ist hybrid.

In den Innenstädten und in der Betriebs­ gastronomie wird weniger, dafür in den Stadtteilen mehr konsumiert.

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Mobilität findet während und nach Corona weniger und anders statt. Sicherheit wie im eigenen Auto hat einen hohen Stellenwert.

Ferienreisen mit dem Auto und Cara­ vaning überholen Fernreisen. Der Besuch

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von Ethno-Restaurants ist ein kleiner Fe­rien­ersatz.

Nachhaltigkeit wird wiederkommen, aber gebremst, denn die persönliche Sicherheit geht vor. Das führt zu – wahrscheinlich vorübergehenden – Symptomen wie der Zunahme der zuvor reduzierten Einzel­ verpackungen und des Revival des Heiz­ pilzes.

Generell bleiben Hygiene, Verpackung, Wegführung, Belüftung sowie Terrassen als Sicherheitsfaktoren relevant. Outdoor ist der neue Lifestyle. Statt in Innen­ räumen halten sich die Gäste bevorzugt im Freien auf. Das bedeutet neue Abläufe und veränderte Architektur für Gastro­ nomen und Hoteliers.

Erlebnis ist wichtiger als Konsum Sicherheit und Gesundheit

haben höchste Priorität, sowohl für die Gesellschaft als auch für den Einzelnen etwa im Restaurant oder im Hotel. Unter­ suchungen haben ergeben: Gastronomie und Hotellerie sind keine Pandemietrei­­ber. Zum Schutz von Gästen und Mitarbei­ tern zählten diese Betriebe zu den ersten, die Hygienekonzepte entwickelten und Zertifikate erwarben.

Das Konsumdenken wird von der Sehn­ sucht nach Emotion und Erlebnis abgelöst.

Dieser Wandel ist eine grosse Chance für die Gastronomie. Auch im lifestyligen ­Einzelhandel hat man erkannt, dass Gas­ tronomie notwendig ist, um das Erlebnis rund zu machen.

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Wichtig: klare Positionierung

Der Markt teilt sich auf in die versorgungsund erlebnisorientierte Gastronomie.

Während Versorgung überwiegend tags­ über stattfindet, ist Erlebnis ein Faktor für den Abend. Versorgung schliesst Genuss nicht aus, ist aber am Abend ausgeprägter.

Konsequenz für die Gastronomen: auf eine klare Positionierung setzen. Mit unter­ schiedlichen Distributionskanälen spielen: mittags To Go und Delivery mit reduzier­ ter Karte, abends analoges Erlebnis und Genuss im Restaurant und OutdoorBereich. Digitalisierung sorgt für Effizienz und Produktivität im Hintergrund. Im direkten Kontakt mit dem Gast bleibt Gastfreundschaft der zentrale positive Erlebnisfaktor – auch beim Abholen von Speisen. ➤

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Rückkehr zu Einfachheit und Echtheit

Corona hat einen grossen Check-up aus­ gelöst. Die Einhaltung der Corona-Mass­ nahmen und der wirtschaftliche Druck führten zu einer Überprüfung von Ange­ bot, Prozessen und Verkaufsstrategien.

Für das zweite Halbjahr 2021 und 2022 wird die Parole lauten: Einfachheit und Echtheit. Einfachheit deshalb, weil nur so Wirtschaftlichkeit möglich ist. Einfachheit bedeutet Reduktion des Angebots, lieber weniger Gerichte aber von höherer Qua­ lität, Fokus auf das Wesentliche, Klarheit in der Positionierung, hohe Flexibilität und schlanke, effiziente Prozesse durch Digi­ talisierung. Echtheit heisst hohe Authen­ tizität, Freundlichkeit und Menschlich­ keit. Herzliche Gastgeberqualitäten, die Nähe und Verbindung schaffen. Funktio­ niert auch in der gehobenen Gastronomie: Dort heisst der Trend «Casual Elegant» und steht für die neue Lässigkeit der Sterne-Restaurants.

Die digitale Transformation geht weiter

2020/21 hat den entscheidenden Schub in der Digitalisierung gebracht. Selbst die Gastronomen und Kunden, die vorher zögerlich waren, haben dazu gelernt und schätzen die komfortablen Apps für Vor­ bestellung, Reservierung, Check-in, mobi­ les Bezahlen bis zur digitalen Speisekarte.

2021 werden die Gastronomen die Vorteile der Digitalisierung auch wirtschaftlich spüren und sie weiter vorantreiben. Web­ shops für Delivery und Take-away, Vi­deound Audio-Marketing, Social-MediaKanäle bieten vielfältige Möglichkeiten zur Ansprache relevanter Zielgruppen.

Wer Nachholbedarf hat, muss sich sputen: Digital und kontaktlos wird als Vorteil wahrgenommen. Die früheren Painpoints wie langes Warten und aufwändige ma­­ nuelle Vorgänge werden von den Gästen nicht mehr akzeptiert.

Mittags wird gesnackt

Snacking wird noch mehr das Mittagsund Tagesgeschäft bestimmen. Alles ist

schnell, gesund, trendig. Wichtig ist eine praktische, möglichst nachhaltige Ver­ packung für den Genuss unterwegs und Outdoor. Bowls bleiben angesagt, sie sind die Universallösung für viele schnelle Gerichte. Chancenreich können die leich­ ten Tellergerichte sein, wie man sie als «frokost» aus Dänemark kennt. Neu ist Porridge – als Mono-Konzept oder Ange­ botsergänzung. Salate, vegetarisch, vegan oder mit Proteinbeilage werden bleiben.

Ebenso Sandwiches, aber interessanter, optisch attraktiver und trendiger: Up­ ­ grades, Sauerteig als Basis und Belag mit Ethno-Bezug (französisch, levantinisch, mediterran).

Softservice wird Standard

Delivery bleibt wichtiges Standbein. Ven­ ding-Maschinen – auch mit frischen Pro­ dukten – kommen noch stärker in öffent­ lichen Bereichen und Firmen. Gewinner beim Mittagsgeschäft sind die schnellen Food-Konzepte, darunter auch viele Startups, Bäcker, Food-Produzenten und der Lebensmitteleinzelhandel. Das klassische Restaurant hat beim Mittagsgeschäft end­ gültig an Bedeutung verloren.

Nachhaltiger Lifestyle

Nachhaltigkeit und Gesundheit prägen weiterhin das Ernährungsverhalten und den Lifestyle nach dem Motto «Ich bin was ich esse». Vegetarische und vegane Ernäh­ rung ist selbstverständlich geworden mit einer grossen Vielfalt an eigenständigen Gerichten. Nach wie vor bilden Flexitarier die grösste Gruppe, die sich situationsund stimmungsbedingt für Gerichte mit oder ohne Fleisch entscheidet. Die Rele­ vanz von Plant based und no waste wird weiter steigen, ebenso das Prinzip Farmto-table. Die Sinnhaftigkeit ist beim Essen dazugekommen: gut für mich, gut für die Umwelt, gut für die Tiere.

Die Zahl der Gäste, die ihre Restaurant­ wahl an diesen Kriterien ausrichtet, wird weiter zunehmen. Gastronomen und Zu­­ lieferindustrie werden diese Entwicklung noch stärker in ihrem Angebot, ihren Pro­ dukten, bei der Produktentwicklung und in ihrer Kommunikation aufgreifen. Sie H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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bekennen sich damit zu ihrer Verantwor­ tung für die Zukunft des Planeten.

Internationale Food-Trends ­ersetzen Ferienreisen

Das Interesse an internationalen FoodTrends bleibt weiter hoch. Für konstant neues Futter sorgen die Medien und die weltumspannende Food-Community. Im Lockdown ersetzt Global Food das echte globale Abenteuer und Eintauchen in fremde Kulturen. Die Levante-Küche aus dem östlichen Mittelmeerraum bleibt angesagt und wird massentauglich. Ge­­ schmacksintensiv, wandelbar, mit hohem Gemüseanteil und bunter appetitlicher Optik hat sie beste Voraussetzungen zur Lieblingsküche. Asiatisch ist ein Dauer­ brenner mit der Thai-Küche vor Vietnam und Singapur. Im Trend bleiben die Küchen Südamerikas und der Pazifik-Region. Die orientalische Küche aus der Türkei und Indien hat ihre Fans. Die afrikanische Küche bleibt in der Nische.

Alle Küchenstile bieten Inspirationen und Chancen, das eigene Angebot immer upto-date zu halten, wichtig vor allem für Szenerestaurants. Gastronomen sollten internationale Food- und Lifestyle-Trends nutzen, aber für das eigene Konzept ­adaptieren und exotische durch regionale Produkte ersetzen. Gegentrend bleibt die Traditionsgastronomie mit typischen Gerichten, Produkten und Aromen und dem Zuhause-Gefühl.

Alkohol light oder ganz ohne Prozente

2021/22 dominiert ein Thema bei den Getränken: Alkohol light. Gastronomisch nutzbar für Auf bau und Pf lege einer ­A péro-Kultur auf Basis von Sprizz-Ge­ tränken. Bars setzen auf leichte Cocktails, Highballs und Signature Drinks. Gin bleibt ein Thema, ebenso Liköre, gerne leicht ­bitter durch Kräuterzusätze. Ganz ohne Alkohol arbeiten die so genannten Sober Bars, ein Trend aus England. Drinks mit Cannabidiol-Zusätzen haben aufgrund ihrer entspannenden Wirkung Trendpo­ tenzial.

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Der Rückzug ins Private führte dazu, dass im letzten Jahr Zuhause mehr gegessen und getrunken wurde. Im Jahr 2020 stieg der Weinkonsum um 0,6 Liter Wein pro Kopf: 20,7 Liter Wein genoss der Konsu­ ment im Durchschnitt. Der Bierkonsum ging von 99,7 auf 95 Liter pro Kopf zurück und stieg erst bei Öffnung der Gastrono­­mie wieder an.

Der Trend bei alkoholfreien Getränken geht zu kalorienarm, raffiniert und exo­ tisch. Selbstgemachte Limonaden und Smoothies bleiben. Saftbars haben sich eta­­ bliert. Die Zutaten sind bevorzugt nachhaltig und aus der Region.

Manufaktur-Qualität überzeugt

Craft bleibt angesagt: «Food with a story» und hochwertige, von Hand gefertigte und präsentierte Produkte (edler Käse, CraftBier, besonderes Brot, Brötchen und Back­ waren) und frisch zubereitetes Streetfood.

Streetfood ist die mobile Plattform für ­Spezialisten, die meist nur ein oder wenige Gerichte anbieten, häufig nach eigenen Rezepturen. Kaffee wird noch vielfältiger mit Special Blends, Kaffee-Alkohol-Krea­ tionen und mit Flatrates (30 Tage zum Preis von 14,90, umgerechnet alle 60 Mi­­ nuten ein Kaffee) als Marketingidee.

Handwerkskunst geniesst hohen Stellen­ wert bei Gästen, die Wert auf hohe Quali­­tät und Individualität legen. Der Manufak­ tur-Faktor erweist sich als konstanter Erfolgsfaktor. Craft hat mehr Story und Emotion als Bio.

Als zusätzliches Standbein mit Potenzial für Stammgastmarketing und regionales Marketing wird Delivery und To Go blei­ ben. Weltweite Zahlen zum DeliveryMarkt liefert eine Studie der NPD Group: Während der Geschäftsanteil vor Corona bei 31 Prozent lag und während des Lock­ downs auf 42 bis 45 Prozent stieg, wird er sich nach Corona bei 37 bis 40 Prozent ein­ pendeln.

plätze werden besetzt. Quereinsteigern bieten sich Chancen, auch in der Küche durch fokussierte Qualifikation. Köche werden zunehmend zu Koordinatoren und Managern systematisierter Abläufe, Trai­ nern und Kommunikatoren.

Ghost Kitchen erhöhten ihren Marktan­ teil international, sind aber in der Schweiz noch nicht richtig angekommen. Variatio­ nen sind etwa «Kitchen United» in den USA und «Deliveroo Editions» in Gross­ britannien zur Versorgung von Stadttei­­len mit wenig Restaurants. In Deutschland erlebten die Hersteller von Kochboxen einen Boom: Hello Fresh verdreifachte nahezu seinen Umsatz.

Grünes Design ist weiter auf dem Vor­ marsch. Pflanzen beleben Innenräume, verbessern das Raumklima, schaffen eine natürliche Atmosphäre und sind Raumtei­ ler. Besonders geeignet für die angesagten Outdoor-Bereiche, wo sie eine Atmosphäre von lichter Geschlossenheit schaffen.

Ein heisses Eisen sind die hohen Provi­ sionen der Lieferdienste, so dass nach Alternativen gesucht wird. In den USA wurde der Curbside Service geboren: Das Personal lieferte während der Krise an die Bordsteinkante vor dem Restaurant, selbstverständlich unter Beachtung der Hygienevorschriften. In Europa sind neue, einfach zu bedienende Online-Shops auf dem Markt, mit denen der Gastronom Bestellung, Bezahlung und Lieferung über seine eigene Website abwickelt. Aus Ren­ tabilitätsgründen wird der Direktverkauf in der Gastronomie weiter zunehmen.

Design wird nachhaltig, gemütlich und variabel

Design wird nachhaltig: klimaneutrales Bauen, energieoptimierte Gebäudetechnik und recycelte Materialien. Das Trend­ thema Hygge bleibt. Die Atmosphäre ist farbenfroh, optimistisch, warm mit positi­ ven Bildern. Socializing mit Abstand wird Trend: die Bar ohne Theke, Dining Alone Together in schön gestalteten abgetrenn­ ten Sitzgruppen. Kontaktlose Prozesse (Türen, Toiletten, Bestellen, Bezahlen) werden zum Standard, begleitet von einer durchdachten Wegeführung. 

Mitarbeiter im Mittelpunkt

Bereits Virgin-Gründer und CEO Richard Branson sagte: «Put your staff first, cus­ tomer second and shareholder third».

Delivery und To Go – auch in Für ihn waren Wertschätzung und gute neuen Varianten Arbeitsbedingungen die wichtigsten Fak­ toren für glückliche Mitarbeiter. Die Gas­ Delivery und To Go sind vielfältiger, emo­ tronomie ist der ideale Nährboden für die tionaler und im Prozess digitaler ge­­ Erkenntnis von Branson. Obwohl auf dem worden. Während des ersten Lockdowns Arbeitsmarkt derzeit mehr Personal ver­ m itunter überschätzter Rettungsanker, fügbar ist, obliegt den Gastronomen die ­ wurde Delivery im zweiten Lockdown mit Pflege ihrer Teams durch Anerkennung, Angeboten wie Gans to Go, Dinner aus Menschlichkeit und einen mitarbeiterdem Sterne-Restaurant usw. erwachsen. zentrierten Führungsstil.

Das New Yorker Trendrestaurant Tao ver­ kaufte Silvesterpakete mit Entertainment Aktuell herrscht bei vielen Mitarbeitern Verunsicherung, etliche wandern ab und für 600 US-Dollar das Stück. rund ein Viertel weniger Ausbildungs­ H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Der Autor Pierre Nierhaus ist seit 20 Jahren einer der bekanntesten Trendforscher in Gastronomie und Hotellerie in ­Europa. Er ist Konzeptentwickler und Coach, Referent und Trendentwickler.

Er organisiert jährlich fünf offene und 15 individuelle Trendexpeditionen. nierhaus.com

Schweizer Weinkultur mit Chandra Kurt

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Food & Beverage W E I N-KOLU M N E

«Hotelier»-Weinexpertin Chandra Kurt über Chasselas vom Château

Was steckt hinter der Chasselas-Kultur am Genfersee?

Das Waadtland ist grosses Kino für die Weinwelt. Hier an den Ufern des Genfersees blüht unbeeinflusst von der Aussenwelt eine traditionsreiche Weinkultur, die von der Chasselas-Traube regiert wird.

T E X T Chandra Kurt

Schweizer Chasselas ist ein globales Phä­ nomen. Erstens ist Chasselas eine weisse Traubensorte, die weltweit vielerorts ange­ baut wird. Global findet man rund 38 000 Hektar – vor allem in Rumänien, Ungarn, Frankreich, Deutschland und natürlich in der Schweiz. Zweitens: Die meisten Re­­ gionen nutzen die Trauben als Tafeltraube oder zur Herstellung von Traubensaft.

Nicht wir. Wir produzieren daraus seit Jahrhunderten einen knackig-frischen Weisswein, den wir liebevoll auch vin de soif nennen.

Drittens: Chasselas ist dafür bekannt, sein auffallend delikates Aromaprofil den un­­ terschiedlichen Böden oder klimatischen Bedingungen anzupassen. Ich erwähne das, weil Chasselas zur Gattung der nichtaromatischen Traubensorten gehört, die in ihrer Expression eher neutral sind – also das pure Gegenteil eines aromatischen Rieslings oder Sauvignon Blanc.

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Was zeichnet Chasselas aus?

Chasselas ist eine Traube der leisen Töne, die für Aussenseiter manchmal schwer zu erkennen ist – oder bei der man besonders gut zuhören muss. Chasselas ist gerne facettenreich und mineralisch. Ein guter Chasselas ist trocken, zart und sehr er­­ frischend mit viel Mineralität und einem leichten floralen Ausdruck. Es ist der per­ fekte Wein, den man trinken will, wenn man Durst hat oder wenn man dem Gau­ men eine erfrischende Pause gönnen will.

Französische Weinkultur am Genfersee…

Um den faszinierenden Charakter des Chasselas zu entdecken und vielleicht auch zu verstehen, ist ein Besuch dieses Gebie­ tes unweit von Genf unerlässlich. So etwa das Gebiet der La Côte. ➤

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«Hotelier»-Insider-Tipp

Naturweine auf die ­Weinkarte?

Naturweine sind populärer denn je und werden heute überall auf der Welt produziert. Sie sind nicht jedemanns Sache, aber wer sich und seinem Gaumen etwas Zeit lässt, sich an dieses neue Weinphänomen zu gewöhnen, wird erkennen, dass ein Naturwein wohl nicht wie ein konventioneller Wein schmeckt – was er auch nicht muss – sondern vielmehr wie ein weiniger Zaubertrunk vergangener Tage, als Wein noch gesünder oder bekömmlicher war als Wasser.

Wahrscheinlich würden sich konventionelle Wein-Geniesser weniger an dieser önologischen Bewegung stören, wenn man erstens diese Weine nicht als Naturweine bezeichnen würde – da es zahlreiche andere Weine gibt, die natürlich produziert werden – sondern vielmehr als Alternativ-Weine und zweitens, wenn man sie nicht als das einzig Wahre bezeichnen würde, denn wenn es eine Grundlehre im Wein gibt, dann diese, dass die Weinwelt unglaublich vielfältig ist, und nichts einfach schwarz-weiss, richtig oder falsch ist. Wer Naturweine auf der Weinkarte hat, muss sie auch erklären können, zumal vor allem jüngere Weingeniesser zur grossen Fangemeinde gehören. Einer Fangemeinde, die auch sehr informiert ist, was sie trinkt und bestellt.

Bisher im «Hotelier» erschienen: Dekantieren oder nicht? (Ausgabe 03, 2021)

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Wer ist Chandra Kurt?

Chandra Kurt ist eine der bekanntesten Weinpublizistinnen der Schweiz.

Sie hat mehr als 20 Weinbücher ­publiziert, darunter «Chasselas – von Féchy bis Dézaley». Seit 2015 gibt sie zudem ihre eigene Weinzeitschrift «Weinseller Journal» heraus.

Chandra Kurt ist international und national als Wein-Consultant tätig und hat verschiedene Label «Collection Chandra Kurt». Sie lebt in Zürich.

Jedes Mal, wenn ich die Region besuche, habe ich das Gefühl, der französischen Weinkultur etwas näher zu sein – und zwar nicht nur, weil sich ­d ieses Gebiet tat­ sächlich geografisch Frankreich nähert, sondern vielmehr, weil es in der Côte diese Fülle an Schlössern, Domänen und Festun­ gen hat, denen man in der Regel in franzö­ sischen Weinbau­gebieten begegnet. Eine solche Fülle an «Wein-Domainen» gibt es sonst in der Schweiz nicht mehr. Von den insgesamt im Kanton Waadt existierenden 42 Weinbauschlössern befinden sich sage und schreibe 32 in La Côte, was dem Ter­ roir auch den Beinamen «aristokratische Appellation» eingebracht hat.

Die Weine aus der Côte zählen zusammen mit den Weinen aus dem Lavaux zu den bekanntesten Chasselas-Weinen der Schweiz – Weine wie Château de Vinzel, Château de Luins, Château d’Allaman, Château de Vufflens oder Château de Châ­ tagneréaz.

Château de Châtagneréaz

Eine meiner liebsten Domainen ist das Château de Châtagneréaz, und ich freue mich immer, hier den jungen Chasselas direkt aus den grossen Fässern zu ver­ kosten. Einerseits wegen dem Wein, aber andererseits auch wegen der einmaligen Gewölbedecke des Kellers, die voller «Graf­ fiti» aus vergangenen Zeiten ist. So war es Tradition, dass frühere Kellermeister mithilfe einer Kerze ihren Namen in die Decke verewigten sowie andere persönli­

che Geheimcodes. Optisch erinnert mich diese Decke immer an ein Geheimdoku­ ment, das Dr. Robert Langdon aus Dan Browns «Da Vinci Code» zu entschlüsseln hat.

Alle Publikationen von Chandra Kurt sind unter www.weinsellerjournal.ch erhältlich. chandrakurt.com

Vereinigung «Clos, Domaines & Châteaux

Der Ursprung des Namens Châtagneréaz geht auf die Kastanienwälder zurück, die einst die Region der Côte bedeckten.

Die ersten schriftlichen Hinweise auf Weinbau in Châtagneréaz datieren auf das Jahr 996, während die ältesten Überlie­ ferungen des Schlosses auf das Jahr 1177 zurückgehen. Im Verlauf der Jahrhunderte wechselte das Château mehrmals den Besitzer, bis es 1945 in den Besitz der Fami­ lie Schenk kam, die zahlreiche andere Schlösser der Region besitzt sowie eine Fülle an Domainen im Ausland. Zahlreiche ihrer Schweizer Adressen sind Mitglieder der Vereinigung «Clos, Domaines & Châ­ teaux». Diese Vereinigung ist zudem ein Qualitätslabel. Jeder Mitgliedsbetrieb befolgt ein strenges, qualitätsorientiertes Reglement. Die Reben müssen umwelt­ schonend kultiviert werden, um den Fort­ bestand der Weinberge für künftige Ge­­ nerationen sicherzustellen. Das offizielle Gütesiegel Vitiswiss ist eine Vorausset­ zung für die Mitgliedschaft. Es bezeugt, dass die Winzer Weiterbildungen absol­ vieren und in ihren Rebbergen die Grund­ sätze der Integrierten Produktion (IP) anwenden. «Clos, Domaines & Châteaux» ist auch ein Spiegel der Schweizer Seele, die

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das Wohl der Gemeinschaft schützt und pflegt, denn schlussendlich sind wir ein Land des Konsenses – oder zumindest der Konsenssuche, der Präzision und des Strebens nach hoher Qualität.

Chasselas wird mit den Jahren anders …

Chasselas wird meist in jungen Jahren genossen – was meist etwas schade ist, zumal Chasselas auch gut reift. Im Gegen­ setz zu manch anderem Wein, der mit der Lagerung besser wird, geschieht beim Chasselas etwas ganz anderes. Er wird nicht besser, sondern ganz anders. Nach einigen Jahren hat man förmlich die Ge­­ legenheit, einen ganz neuen Wein zu ent­ decken. Eine fast schon ungeahnte Vielfalt an Sekundäraromen taucht plötzlich auf.

Vom Bienenwachs, über Gewürze, bis hin zu Noten von Waldboden, Trüffel und Champignons. Solche Flaschen dekantiere ich gerne – wie etwa die limitierte Edition von Château de Châtagneréaz – eine 6erKiste mit je einem Jahrgang von 2011 bis 2016.  chatagnereaz.ch

Food & Beverage KOLU M N E

Gastronomie-Experte Moritz Kuhnel über die Krise als Chance

Was sollten Gastronomen nach Corona beachten?

Im Frühjahr 2020 ging eine Schockstarre durch die gesamte Gastronomie-Branche.

Quasi von heute auf morgen mussten Res­ taurants, Bars, Cafés und Discos wegen eines grassierenden Virus schliessen; eine einmalige, noch nie dagewesene Situation, die wir alle nicht so schnell vergessen ­werden. Seit über einem Jahr versuchen wir das Bestmögliche aus einer unmöglichen Situation zu machen. Auch wenn sich die Lage langsam beruhigt: Die Krise wird uns noch lange beschäftigen.

Zunächst wird es unausweichlich zu Be­­ triebsschliessungen und Konkursen kom­ men. Zu den Betroffenen zählen vor allem Gastro-Betriebe, die sich noch knapp mit Covid-Krediten über ein paar Monate schleppen konnten. Andere werden aus rein wirtschaftlichen Gründen ihre Bilanz deponieren und (noch) Schlimmeres ver­ hindern. Egal aus welchem Grund, hinter solchen Entscheiden stehen immer Schick­ sale, ganze Familien.

All jene, die nicht aufgeben (müssen) und die Türen wieder öffneten, dürfen sich anfänglich über eine grössere Resonanz freuen. Die Menschen haben nur darauf gewartet, sich wieder auf einen Kaffee mit Freunden, zum gemeinsamen Lunch mit Arbeitskollegen, auf einen gemütlichen Apéro oder ein Nachtessen mit der Familie ausserhalb von Wohnungen zu treffen. ­Dieser erste, und hoffentlich länger an­­ haltende Ansturm, muss natürlich auch gemeistert werden.

Das Home Office wird auch in den nächs­ ten Monaten unausweichlich seine Spuren hinterlassen. Einer Studie zufolge haben in der Schweiz rund 40 Prozent der Er­­ werbstätigen die Hälfte ihrer Arbeitszeit

im Home Office verbracht. Langfristig gehen 25 Prozent davon aus, dass sie min­ destens einen Teil ihrer Arbeit von zu Hause aus erledigen können. Natürlich wird sich das Zurückziehen ins Private nicht eins zu eins in den Umsätzen der Gastronomie niederschlagen. Allerdings werden diese Beschäftigten sicher nicht mehr jeden Mittag ein Restaurant aufsu­ chen und für eine volle Auslastung sorgen.

Weitere Einbussen sind bei Events und dem Tourismus einzukalkulieren, welche je nach Standort nicht sofort wieder im gleichen Mass für eine gewohnte Nach­ frage sorgen.

Kommunikation ist jetzt entscheidend.

Bereits im letzten Jahr war schnell spür­ bar, wer in diesem Bereich Engagement gezeigt und sich immer wieder in Erinne­ rung gerufen hat. Die Betriebe müssen auch nach der Öffnung für Aufmerksam­ keit sorgen und am Ball bleiben. Ab und zu auf Facebook oder Instagram ein paar Bildchen zu posten, reicht nicht aus. Eine Auseinandersetzung mit den sozialen Medien ist unausweichlich: Wel­ cher Kanal kann wie und für welche Zielgruppe genutzt werden? Die Follower müssen informiert, emoti­ onal erreicht und begeistert werden!

Eine weitere Her­ ausforderung für die Gastronomen stellen auch Takeaway und Lieferservices dar. Ge­­ rade als logische H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Folge zum Home Office und den Erfahrun­ gen der letzten Monate weiss oder ahnt zumindest heute jeder, dass es mit dem Ausliefern einer Pizza, einem Thai-Curry oder dem Sushi bis zur Wohnungstür nicht getan ist. Eine gute Integration dieser ­Prozesse in das operative Geschäft ist wichtig, auch weil die Kommissionen für Lieferdienste sehr hoch ausfallen.

Food & Beverage KOLU M N E

«Ein gut ­durchdachtes Kassen­s ystem, Monats­abschlüsse, Inventuren und eine aktuelle ­Buch ­haltung sind ­elementar, um ein Restaurant erfolgreich führen zu können» MOR ITZ K U H N EL

Wer ist Moritz Kuhnel?

Der 39-Jährige ist seit sechs Jahren Inhaber und Geschäftsführer der foodcult gmbh. Der ehemalige ­A bsolvent der Hotelfachschule Luzern (SHL) ist, nach Stationen in grossen und kleineren Unternehmen, als Berater und Sparringpartner für Gastronomen in der ganzen Schweiz unterwegs.

Foodcult mit Sitz in Basel unterstützt Gastronomen bei der Schärfung ihrer Positionierung, Konzepte und Prozesse. Der Fokus wird dabei, so Moritz Kuhnel, «immer auf die Machbarkeit und Rentabilität gelegt, wobei auch Hilfsmittel wie das MenuEngineering zum Einsatz kommen.»

Neben Schulungen werden auch Service-Module angeboten, bei denen der Betrieb langfristig begleitet wird. foodcult.ch

Es stellt sich auch die Frage: Wie präsen­ tiert sich das Gericht dem Kunden, nach­ dem es 30 Minuten bis zur Auslieferung unterwegs war? Dabei spielen Angebot, Konsistenz, Temperatur und das Aussehen eine zentrale Rolle.

Das Thema Nachhaltigkeit beschränkt sich nicht bloss auf die Verpackung. Lo­­ kales und Regionales haben durch die Pandemie einen weiteren Aufschwung ­ erhalten und werden zunehmend an Re­­ levanz gewinnen. Dieser Trend bedeutet nicht automatisch Nachhaltigkeit. Die Herkunft der Produkte, der Ursprung der Zutaten kann und sollte als Mehrwert genutzt und ausgespielt werden. Lokale Anbieter sind mehr als Lieferanten, sie sind Story-Macher oder Geschichtenerzähler und eignen sich hervorragend, um die eigene Positionierung zu stärken.

Beim neuen Angebot sollte sich daher auch jeder Betrieb überlegen, was wirklich zu ihm passt, wie gross die Auswahl sein muss, wie oft diese gewechselt wird. Zu­­ dem muss unbedingt eine saubere und vollständige Kalkulation erstellt werden, denn das Ziel lautet: die Gäste begeistern und eine maximale Rendite zu erwirt­ schaften. Dabei darf der Preis nicht ein­ fach blind erhöht werden, sondern will ­aufgrund der Kalkulation und der Posi­ tionierung gut überlegt sein.

Ganz generell muss die Affinität zu den Zahlen und der Wirtschaftlichkeit einen viel höheren Stellenwert bekommen. Ein gut durchdachtes Kassensystem, Monats­ abschlüsse, Inventuren und eine aktuelle Buchhaltung sind elementar, um ein Res­ taurant erfolgreich führen zu können.

Neben dem klassischen Angebot dürfen auch über das Erlebnis vor Ort hinaus Pro­ dukte angeboten werden. Seien es Saucen, Dressings, Eingemachtes, Dinner-Boxen, Picknick-Körbe oder Video-Kochanleitun­ gen einzelner Komponenten – sie alle die­ nen der Markenbindung und generieren ganz nebenbei Umsatz.

Von den Zahlen kommen wir auch sogleich auf die Zahlungsmittel zu sprechen.

Wenn ich meinen Einkauf heute bar zahlen will, werde ich oft mit grossen Augen ange­ schaut. Auch auf diese neuen Bedürfnisse H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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und Zahlungsgewohnheiten muss man sich ausrichten und gleichzeitig bewusst sein, dass ein mobiles Terminal wohl nicht ausreicht. Was mit möglichen An­­ schaffungen verbunden ist, zieht aller­ dings auch weitere Kommissionszah­lun­ gen je Transaktion nach sich und darf bei der Kalkulation nicht ausser Acht ge­­ lassen werden. Ein paar Prozente hier, ein paar Prozente dort und der Profit wird kleiner und kleiner.

Stichwort Digitalisierung: Was früher die Online-Reservation war, ist heute die digitale Anzeige in der Küche. Diese ­Transformationen werden auf allen Ebe­ nen Einzug halten. Sofern einfache und zielführende Lösungen möglich sind, die sich auf den Betrieb adaptieren und mit allen anderen Systemen ergänzen lassen, zahlt sich die Investition samt laufenden Kosten langfristig durch optimierte Pro­ zesse und eine höhere Effizienz aus.

Eine Herkulesaufgabe, die heute schon viele und durch die Pandemie noch zusätz­ lich belastet, ist der Fachkräftemangel.

Nicht nur der einzelne Betrieb, sondern die ganze Branche und die Verbände sind enorm gefordert; die Berufe müssen wie­­­­der an Attraktivität und Wertschätzung gewinnen und für den Nachwuchs lang­ fristig interessant werden.

Ich gebe es zu: Die genannten Auswirkun­ gen sind auf Papier einfach festzuhalten.

Die Umsetzung und der tägliche Kampf gegen die Auswirkungen der Krise werden noch viel Energie benötigen, obwohl be­­ reits jetzt viele erschöpft sind. Trotzdem: Es kommen schon bald wieder bessere ­Zeiten! 

«Uns war es bei der Neuausrich­ tung des Hotels von Anfang an wichtig, eine gute Balance zwischen Digitalisierung und persönlichem Service zu finden» THOR STEN FI N K

Das Fünf-Sterne-Hotel Walliserhof in ­Saas-Fee. Früher bekannt als «Ferienart Resort». Das Fünfsterne-Haus wurde in den letzten drei Jahren komplett umge­baut und erneuert. Regie im neuen Wal­ liserhof führt Thorsten Fink. Der erfolgrei­ che und kreative Hotelmanager setzt auch stark auf digitale Angebote und eine pro­ fessionelle IT-Infrastruktur. Digital und innovativ soll das Ferienhotel im Glet­ scherdorf sein.

Thorsten Fink, das Thema Digitalisierung liegt Ihnen offensichtlich am Herzen.

Schauen Sie, die Welt – und mit ihr Touris­ mus und Hotellerie – hat sich in den letzten paar Jahren stark verändert. Die Art und Weise, wie wir Reisen buchen, recherchie­ ren und letztlich auch mit den Anbietern kommunizieren, hat sich fast komplett ver­ ändert. Uns ist es bei der Neuausrichtung des Walliserhof Grand-Hotel & Spa von Anfang an wichtig gewesen, eine gute Balance zwischen Digitalisierung und ­persönlichem Service zu finden und auch H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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optimal für die Zukunft aufgestellt zu sein.

Die Digitalisierung unterstützt unsere Arbeit so, dass wir durch automatisierte Prozesse Zeit gewinnen und noch indi­ vidueller auf Gästebedürfnisse eingehen können.

Schön gesagt. Wodurch unterscheidet sich aber Ihr Konzept konkret von klassischen Hotelbetrieben?

Es gibt, vor allem in der Stadthotellerie, viele Betriebe, die die Digitalisierung noch intensiver nutzen als wir. Für uns stand immer der Feriengast im Mittel­

Digital

WA L L I S E R H O F S A A- F E E

Frage an Thorsten Fink, General Manager im Hotel Walliserhof, Saas Fee:

Wo sind die digitalen Grenzen, Herr Fink?

Alles digital im Hotel? Ersetzen schon bald Roboter die Servicemitarbeitenden? Checkt der Gast in naher Zukunft nur noch digital ein und aus?

Bestellt er sein Essen im Hotel primär über digitale Kanäle? Oder bleibt alles so, wie es vor der Pandemie einmal war? Ein Interview mit Thorsten Fink über digitale und analoge Hotelwelten.

punkt, der andere Erwartungen an per­ sönlichen Service hat als ein Geschäfts­ reisender. So haben wir uns entlang der Customer Journey gezielt die Punkte ­herausgesucht und digitalisiert, die für unsere Gäste einen Mehrwert bieten. Wir arbeiten zum Beispiel mit virtuell begeh­ baren Zimmern, Online-Check-in, Screen Mirroring beim TV-System zur Nutzung eigener Inhalte, hinzu kommen Strea­ mingdienste oder Tablets. Die Tablets er­­ möglichen einen personalisierten Checkin-Prozess in der Lounge – anstelle an der klassischen Rezeptions-«Mauer». Hier hat

uns allerdings Corona einen Strich durch die Rechnung gemacht und die Umsetzung gestoppt. Grundlage war und ist aber natürlich eine stabile und schnelle WLANAusstattung im Hotel, welche die Digita­ lisierung überhaupt ermöglicht. Dank Glasfaser-Leitungen und der Anbindung der Etagen ebenfalls mit Glasfaser haben wir hier optimale Voraussetzungen.

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Wie kann denn die Digitalisierung im Hotel- und Gastgewerbe nach oder auch während der Corona-Krise Mehrwert generieren?

Wir haben vom ersten Tag an konsequent auf eine Auslagerung unserer IT-Systeme in die Cloud gesetzt. So war es uns möglich, ohne grosse Vorbereitungen auf HomeOffice umzustellen, wo immer dies mach­ bar war. Der Gast konnte somit unsere ­M itarbeitenden im Hotel erreichen, wäh­ rend diese in St. Gallen oder Luzern im Home-Office waren. ➤

Digital WA L L I S E R H O F S A A- F E E

Auch die verwendeten PMS- und POSLösungen haben es uns erlaubt, direkt auf die veränderten Situationen zu reagieren und via Open-API-Schnittstellen neue Hardware zu inte­g rieren, zum Beispiel Self-Check-in-Kioske oder Menükarten und Tischreservationen via QR-Codes.

eben persönlich vor Ort. Für den Gast spielt es jedoch keine Rolle, wo die Person sitzt, die das Telefon bedient oder die E-Mail schreibt. Hier ist die Hotellerie klar gefordert, sich anzupassen, um auch zukünftig die besten Mitarbeitenden für sich begeistern zu können.

Mitarbeitende im Home-Office waren gerade in der klassischen Schweizer Fünf-Sterne-Hotellerie ein eher seltenes Bild. Ist der ­persönliche Austausch vor Ort nicht notwendig?

Natürlich ist es wichtig, dass die Mitarbei­ tenden die Häuser gut kennen, gerade in der Ferienhotellerie. Dies ist jedoch kein Widerspruch zu flexiblen Lösungen, die auch immer häufiger von potenziellen ­M itarbeitenden erwartet werden. Gast­ geben ist heute Teamwork – und alle Mit­ arbeitenden sind eine Visitenkarte des Hauses, ob nun als Stimme am Telefon, als Verfasser einer herzlichen E-Mail oder

Auf was sollten Hoteliers bei der digitalen Weiterentwicklung des Hauses besonders achten?

Und welche Investitionen sind notwendig?

Wichtig ist, wie bereits gesagt, vor allem eine schnelle und ausreichend dimensio­ nierte Anbindung ans Netz. Ohne eine ­solche Anbindung werden viele Digitali­ sierungsprojekte scheitern. Hinzu kom­ men rechtzeitige Investitionen in moderne PMS- und POS-Systeme, die die Vernet­ zung mit diversen Hardwares erlauben.

Natürlich kostet das zunächst Geld, aber mittlerweile legen längst nicht mehr nur die Digital-Natives Wert auf eine gute

Walliserhof Grand-Hotel & Spa Der Walliserhof in Saas-Fee blickt auf eine über 130-jährige Geschichte zurück. Nach einem ­acht­monatigen, umfangreichen Umbau eröffnete das Fünf-Sterne-Hotel am 14. Dezember 2019 mit ganz speziellem Konzept. Motto in der W ­ erbung: «Das Haus mit modern-alpinen 74 Zimmern und ­Suiten lädt zum Alltag-Vergessen ein.»

Der W ­ alliserhof sieht sich als private Rückzugsoase zur R ­ egeneration und Stärkung des Körpers.

Zur ­Erholung bietet der 2100 Quadratmeter grosse Spa Saunen, Dampfbad, Traumduschen, Treatment-Räume sowie einen Indoor-Pool und ­Fitnessbereich. Das Haus umfasst drei Res­ taurants, zwei Bars und eine Sonnenterrasse.

Für Feierlichkeiten, Meetings und Events stehen Räumlichkeiten für bis zu 300 Personen zur ­Verfügung. i n f o @ w a l l i s e r h o f- s a a s f e e . c h

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­ erbindung und Anbindung. Selbst die V «Baby Boomer» sind inzwischen sehr gut an die digitale Welt angeschlossen und nutzen die Vorteile aktiv. So zahlt sich die Investition langfristig aus.

Wie sieht Ihr «digitales» und analoges Ferienhotel der Zukunft aus?

Hotels funktionieren im Kern seit Jahrhun­ derten gleich, daran wird sich auch in Zukunft nichts ändern. Ich bin jedoch überzeugt, dass wir in den kommenden Jahren vermehrt Prozesse digitalisieren, die nicht zwingend die menschlich-per­ sönliche Komponente benötigen, sei es bei Tischreservationen, Spa-Terminen, RoomService-Bestellungen oder der Zimmer­ buchung selbst. Umso wichtiger wird dann die Interaktion vor Ort, der man durch die digital gewonnene Zeit mehr Raum geben kann. Gute Wandertipps, geführte SkiAus­­­flüge, persönliche Gespräche, Wein­ empfehlungen, Kochkurse usw. werden wichtiger und Teil des Erlebnisses. 

Digital KOLU M N E

Revenue Management-Experte Gianluca Marongiu über das Ferienland Schweiz 2021

Was, wenn alle Schweizer im eigenen Land Ferien machen?

Haben Sie sich auch schon mal gefragt, was passieren würde, wenn alle Schweizerin­ nen und Schweizer ihre Ferien in der Schweiz verbringen würden? Dies könnte im Jahr 2021 Realität werden, so führen zum Beispiel im Tessin schon mehrere Hotels eine Warteliste für den Juli und August. Alle Destinationen am Wasser werden dieses Jahr besonders gefragt sein und sprechen von einem rekordverdächti­ gem Saisonstart, der viele Betriebe nach dem Lockdown auch überfordert hat.

Die Bevölkerung hat all die Verbote und Einschränkungen im Alltag satt und begrüsst die laufenden Lockerungen des Bundesrats. Die Menschen wollen sich jetzt wieder etwas Gutes tun, sie wollen das Leben geniessen, Restaurants und Hotels besuchen, sie wollen reisen. Doch die Rei­ seeinschränkungen fürs Ausland werden im Sommer 2021 nur bedingt gelockert, was dazu führt, dass eben viele Eidgenos­ sen in der Schweiz bleiben werden.

These 1: Im Jahr 2021 wird die Schweiz zum Ferienland der eigenen Bürger und Bürgerinnen.

Tourismusexperten sprechen von einem bevorstehenden Rekordsommer, der von Schweizer Feriengästen dominiert wird.

Von klassischen Ferienwochen bis zu Familienrundreisen – die Inland-Gäste werden die Schweiz in den kommenden Sommerwochen neu entdecken – und diese Chance sollten sich die Hoteliers

nicht entgehen lassen. Wir sollten uns jetzt auf eine intensive Saison vorbereiten – eine Saison mit vielen warmen Betten, die je nach Region auch sehr spontan besetzt werden können. Denn viele Schweizerin­ nen und Schweizer mögen und schätzen das Abenteuerland Schweiz und werden ihre Ferien erneut nicht am Pool oder am Strand im tiefen Süden (sprich am Meer) verbringen, sondern aktive Schweiz-Tou­ ren unternehmen, und davon profitieren vielleicht auch die Städte.

These 2: Viele Gäste und nur wenige Zimmer. Die Nachfrage im Sommer 2021 zieht an, aber die Hotels werden die Kapazität nicht erhöhen können.

In solchen Momenten wünscht sich jeder Hotelier doppelt so viele Zimmer, aber lei­ der lassen sich verlorenen Zimmernächte nicht mehr nachholen. Dies ist eine der Grundregeln im Revenue Management – und das heisst: Wir werden in diesem Jahr erneut besonders auf die Preisgestaltung, die Restriktionen sowie Storno-Bedingun­ gen achten müssen. Ein Nachfrage-Über­ schuss könnte schon bald Realität werden und die Strategie muss erneut über Bord geworfen werden.

Wir empfehlen – im Gegensatz zum letzten Jahr – die Preise eher anzuheben, aber auch nicht zu teuer in den Preismarkt einzu­ steigen, denn Schweizer Feriengäste sind sehr preissensitiv. Es gilt, je nach Region, eine gesunde Balance zu finden zwischen H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Preis, Mindestaufenthalt sowie StornoBedingungen. Besonders wichtig werden die Raten mit Abendessen sein, denn Gäste wünschen sich einen gesicherten Restau­ rantplatz im Hotel und wollen sich gegen­ über den externen Gästen differenzieren.

Wir empfehlen, das klassische Halbpen­ sionsmenü zu eliminieren und mit Food Credits zu arbeiten, die dann à la carte ­eingelöst werden können. Hotelgäste kön­ nen es ja kaum erwarten, wieder im Res­ taurant zu sitzen und lassen sich deswegen keine Wünsche offen, was die Auswahl der Speisen und Getränke betrifft.

These 3: Auf den richtigen Filter setzen, um den maximalen Gewinn zu erzielen.

Sollte die Nachfrage stark anziehen, so empfehlen wir, die technischen Filter ein­ zusetzen wie zum Beispiel in gewissen Perioden nur Zimmer ab 3 Nächten mit Nachtessen zu verkaufen. Denn wenn man die Übernachtungen dem Zufall überlässt, könnte es passieren, dass Gäste an einem Samstag zehn individuelle Zimmer für eine Nacht (ohne Nachtessen) buchen, was im schlimmsten Fall zu weniger Umsatz und zu mehr Kosten führt. Am besten defi­ niert man, welche Gäste man in diesem Sommer ansprechen will und richtet seine Strategie auf diese Zielgruppe aus. Kurz­ fristig kann man immer noch die Restrik­ tionen lockern und das Haus mit SpontanReisenden füllen. Eine strategische Vor­ bereitung ist demnach unerlässlich, wenn man mit den beschränkten Kapazitäten eine Maximierung rausholen möchte. So wird Revenue Management endlich wieder zum Thema, nur wird der Fokus nicht mehr so stark auf dem Preis liegen wie vor Corona, sondern auf dem Gesamterlebnis für den Gast. «Totale Revenue Manage­ ment», heisst jetzt das Motto. 

Der Autor Gianluca Marongiu ist bei Swiss Hospitality Solutions (SHS) Managing Partner, Senior Consultant und Dozent.

Digital

ACCOR HOT E L GROU P

Accor hat das erste vollkommen digitale Hotel in Nordeuropa entwickelt

Was bietet das erste komplett digitale Hotel?

Accor, der grösste Hotelkonzern Europas, hat das erste ­vollständig digitale Hotel präsentiert. Die Philosophie und die Absicht von Accor: Man will dem Gast ein vollständiges Paket digitaler Technologien a ­ nbieten, damit er sich (digital) willkommen fühlt. Gleichzeitig will man das Kunden- und ­Mitarbeitererlebnis verbessern. Doch wie schafft man das?

Das ibis Styles London Gloucester Road ist das erste Accor-Hotel in Nordeuropa, das ein vollkommen digitales Erlebnis wäh­ rend des ganzen Aufenthalts ermöglicht.

Das Hotel biete ein «schnelles, sicheres und einfaches Erlebnis mit kontaktlosen Lösungen, die den Aufenthalt der Reisen­ den, von der Ankunft bis zur Abreise, voll­ kommen neu denken», betont Accor. Das digitale Ökosystem umfasst Funktionen wie Online- und mobiles Einchecken, Bezahlen im Hotel, die digitale Schlüssel­ lösung «Accor Key», digitale F&B-Services sowie Gästebetreuung via WhatsApp wäh­ rend des gesamten Aufenthalts.

Es geht nicht um Roboter …

«Wir wissen, dass unsere Gäste zuneh­ mend kontaktarme Reise- und Hotelerleb­ nisse suchen, die gleichzeitig einfach zu bedienen sind, und wir wollen sicher­ stellen, dass sie genau das tun können», so Carla Milovanov, Digitalexpertin bei Accor. «Dabei geht es nicht um Roboter

oder gesichtslose Technologie, sondern um die intelligente Integration innovativer, kundenorientierter Systeme. Zahlreiche Technologien sind bereits Teil unseres täg­ lichen Lebens und werden nun auch das Hotelerlebnis bereichern. Mit diesem wich­ tigen Schritt geben wir unseren Gästen die Möglichkeit, ihren Aufenthalt nach ihren Vorlieben anzupassen.»

Check-in übers Handy oder Tablet …

Der Check-in wird für die Gäste durch ein massgeschneidertes, kontaktloses Checkin-System erleichtert. Alle Gäste, auch jene mit indirekten Buchungen, können sich für den Self-Check-in über ihr Smartphone, Tablet oder Laptop entscheiden. Accor hat auch seine bestehende Fast Check-out (FCO)-Funktionalität für alle Gäste er­­ weitert, so dass sie über ihr Smartphone auschecken können und eine PDF-Rech­ nung an ihre E-Mail geschickt wird. ➤ 01

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«Es geht nicht um ­Roboter oder gesichtslose ­Techno­logie, sondern um die ­i ntelligente ­I ntegration innovativer, kunden­orientierter ­Systeme» C A R L A M I L O VA N O V, ­A C C O R - D I G I T A L E X P E R T I N

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Digital ACCOR HOT E L GROU P

zuweiten und alle Hotelneueröffnungen ab diesem Sommer mit «Accor Key» auszu­ statten.

Alles digital: Zeitungen, Essen und Getränke bestellen …

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Direkte und persönliche Interaktion

«Wir wollen es den Gästen ­ermöglichen, in unseren Hotels das zu bekommen, was sie wollen, und zwar auf die Art und Weise, die am besten zu ihrem Alltagsver­ halten passt» L U C G E S V R E T, A C C O R - M A N A G E R

[01] Accor-Gast mit Smartphone: Das ibis Styles Hotel in London wird u. a. mit digitalen Schlüsseln ausgestattet, mit denen Gäste ihre Zimmertür per Smartphone öffnen können.

[02] Erstes vollkommen digitales Hotel in Nordeuropa: Ibis Styles Hotel an der Gloucester Road in London.

Die von Accor entwickelte mobile Techno­ logie «FOLS» ermöglicht es den Hotelmit­ arbeitern, ihre Gäste ohne Check-in-Schal­ ter willkommen zu heissen und somit eine direkte und persönliche Interaktion. FOLS wurde bereits 2018 eingeführt und zeige beste Resultate, betont Accor: «Die Soft­ ware ermöglicht es den Hotelangestellten, persönlich mit den Gästen in Kontakt zu treten und gleichzeitig ihr mobiles Be­­ triebs­system für die Erledigung der tägli­ chen Aufgaben zu nutzen. Seit dem Launch stieg die Zufriedenheit der Reisenden und der Hotelteams an. Dies spiegelt die Über­ zeugung der Accor-Gruppe wider, dass das Unternehmen am erfolgreichsten ist, wenn Technologien genutzt werden, um die Mit­ arbeiterinnen und Mitarbeiter zu unter­ stützen und nicht, um sie zu ersetzen.»

Digitaler Schlüssel für alle Räume

Das ibis Styles London Gloucester Road wird mit digitalen Schlüsseln ausgestattet, mit denen Gäste ihre Zimmertür per Smartphone öffnen können – «schnell, sicher und einfach», so Accor. Jeder Gast erhält einen «Accor Key», mit dem er Zugang zu seinem Zimmer, zu Tagungs­ räumen und zu den Stockwerken in den Aufzügen erhält. Bereits bei der Einfüh­ rung von «Accor Key» in Grossbritannien nahm das Hotel mit dieser Technologie eine Vorreiterrolle ein. Accor hat bereits angekündigt, seine digitale Schlüssel­lö­ sung in diesem Jahr auf 20 000 Türen aus­ H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Im voll-digitalen Hotel werden die Gäste in der Lage sein, Online-Zahlungen für ihren Aufenthalt schnell über Pay-by-Link zu tätigen. Eine einmalige Anmeldung ist aus­ reichend, um während des gesamten Auf­ enthalts unkompliziert zu bezahlen. Die Click-Pay-Collect-Technologie von Accor ermöglicht es den Gästen zudem, Speisen und Getränke von der digitalen Speise­ karte des Hotels zu bestellen, indem sie einfach ihr Telefon benutzen. Vollständig in die Hotelsysteme von Accor integriert, können Ausgaben entweder im Voraus bezahlt oder auf das Zimmer gebucht und beim Check-out bezahlt werden.

Um das Gästeerlebnis weiter zu verbes­ sern, hat Accor WhatsApp in die Customer Journey im Hotel integriert. So können Gäste vor und während ihres Aufenthalts direkt mit dem Personal in Kontakt treten, um etwa Wünsche für Ihren Aufenthalt zu äussern.

Grossartiger Service und tolle Erlebnisse schaffen

Accor-Manager Luc Gesvret über die Digi­ talisierung im Hotel: «Technologie ist ein wichtiger Bestandteil unseres Geschäfts, aber nur dort, wo sie die Fähigkeit der Hotelteams verbessert, grossartigen Ser­ vice zu bieten und unvergessliche Erleb­ nisse zu schaffen. Denn darauf kommt es am Ende des Tages wirklich an. Unser ­a lltägliches Leben wird durch Technologie bereichert und das setzt sich heute in ­u nseren Hotels fort. Wir wollen es den ­Gästen ermöglichen, in unseren Hotels das zu bekommen, was sie wollen, und zwar auf die Art und Weise, die am besten zu ihrem Alltagsverhalten passt. Wir wis­ sen, dass unsere Gäste aktuell noch mehr Sicherheit und die Möglichkeit für «Social Distancing» benötigen. Deshalb ist es der perfekte Zeitpunkt, eine Technologie zur Verfügung zu stellen, die unsere Gäste bereits besitzen und bedienen können – und die unsere Kunden in den Mittelpunkt stellt.» 

Digital ACCOR K E Y

Accor lanciert weltweit «Accor Key»

Was steckt hinter dem digitalen Schlüssel?

Europas grösster Hotelkonzern, Accor, setzt auf digitale Schlüsselsysteme

Accor-Hotelprojekt Grosspeter in Basel. Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor-Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden.

und lanciert weltweit die Einführung von «Accor Key». Was bringt der virtuelle Zimmerschlüssel dem Gast?

Accor will den Gästen einen kontaktlosen Aufenthalt in den Hotels ermöglichen. Über den Download der digitalen Key App von Accor erhalten Gäste künftig direkt bei ihrer Ankunft am Zielort ihren vir­ tuellen Zimmerschlüssel. Anschliessend ­können mit dem Smartphone das Zimmer­ sowie die Meetingräume des Hotels betre­ ten und mit dem Lift die entsprechenden Stockwerke erreicht werden. Bei der Ab­­ reise wird der mobile Schlüssel automa­ tisch wieder deaktiviert.

Kontaktarme Hotelerlebnisse?

Accor-Manager Patrick Mendes: «Für uns bei Accor hat es Priorität, kontaktlose und nahtlose Gästeerfahrungen zu ermögli­ chen. Wir streben immer danach, Techno­ logien einzuführen, die das Gesamterleb­ nis für den Gast verbessern können. Dieser wünscht sich, aufgrund der Pandemie, ver­ mehrt kontaktarme Reisen und Hoteler­ lebnisse. Deshalb wird diese leicht anzu­ wendende und äusserst praktische Lösung unseren Gästen einen optimierten Ablauf bieten.»

Kontaktlosen Check-in

Eine kürzlich durchgeführte Deloitte-Stu­ die zeigt, dass 60 Prozent der Reisenden mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in einem Hotel übernachten würden, das einen kontaktlosen Check-in sowie die Möglichkeit anbietet, ein Smartphone als Zimmerschlüssel zu nutzen. 16 Prozent gaben an, dass es ein absolutes «Musthave» ist.

Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor-Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden. Zudem wird das Programm auch auf bestehende Häuser ausgeweitet – mit dem Ziel, 2021 etwa 500 Hotels und ­m indestens 50 Prozent aller Zimmer des gesamten Hotelnetzwerks innerhalb der nächsten fünf Jahre mit dem «Accor Key» auszustatten. Durch den Zimmerzugang für Gäste ohne physischen Schlüssel trage Accor auch dazu bei, die Menge des Plas­ tiks zu reduzieren, das für traditionelle Schlüsselkarten genutzt werde, betont Accor. Zudem werde weniger Papier für Schlüsselkartenhalter verwendet.  H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Über Accor Der französische Hotelkonzern Accor betreibt weltweit mehr als 5000 Hotels sowie 10 000 Restaurants und Bars in 110 Ländern. Accor beschäftigt rund 300 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit. Das Treueprogramm «All Accor Live Limitless» erreicht rund 65 Millionen Kunden.

1967 gegründet, hat Accor den Hauptsitz in Frankreich. Die Unternehmensgruppe ist an der Euronext in Paris und am OTC-Markt in den USA notiert.

In der Schweiz betreibt Accor seit mehr als 40 Jahren aktuell 69 Hotels in 26 Städten und Ortschaften.

[01] Accor-Hotelprojekt Grosspeter in Basel. Nach erfolgreichen Pilotprogrammen in Nordamerika, Europa und Asien startet der Rollout von «Accor Key» in allen neuen Accor-Hotels, die im Jahr 2021 eröffnet werden.

Digital

M A X I M E M EDI NA , EH L GROU P

EHL-Digitalexperte Maxime Medina hat drei Thesen zur Digitalisierung in der Hotellerie entwickelt

«Wir brauchen jetzt eine digitale Revolution» Hier ein Zoom-Meeting, da ein Webinar, dort ein Online-Apéro.

Die Digitalisierung hat die Bühne mit Covid-19 definitiv betreten.

Und sie hält uns beruflich wie privat fest im Griff. Das merkt auch die Hospitality-Branche unweigerlich und damit die Ausbildungsstätten wie die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL), die an vorderster Front die neuen Leader ausbilden.

T E X T Maxime Medina, Chief Operating Officer, EHL Gruppe

Heutige Studierende und Mitarbeitende lernen komplett anders. Bildung und Hospitality-Branche müssen unbedingt mit dieser digitalen Revolution Schritt ­halten, postuliert Maxime Medina, COO der EHL Gruppe. Und zeigt in drei Thesen auf, wie die Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) in ihren drei Campussen Lausanne, Passugg und Singapur den (digitalen) Takt vorgeben will.

1. THESE:

Zuwarten ist kein guter Ratgeber Wie oft habe ich in den vergangenen Mo­­ naten den Satz gehört: «Ich habe diese

Zoom-Meetings satt. Ich kann jetzt dann nicht mehr. Wann haben wir wieder rich­ tige Meetings und richtigen Unterricht?»

Da muss ich innerlich jeweils ein wenig schmunzeln. Denn es ist doch nicht eine Frage des Entweder-Oder. Beide Formen, die virtuelle und die reale, haben nebenei­ nander Platz. Und beide Formen haben ihre Existenzberech­tigung – auch künftig.

Klar kann man nun entgegnen, gerade Hospitality habe doch in ihrem Kern etwas Soziales und lebe ­deshalb vom Austausch.

Auch Covid-19 könne diese Tatsache nicht ausser Kraft setzen. Dem ist unbestritten so, und wir legen an der EHL oberste Prio­ rität auf die Schulung von Soft Skills und Hands-on-Training, von Menschen mit Menschen, auf unseren drei Campussen.

Aber die Pandemie hat in der Tat eine aus­ sergewöhnliche Situation geschaffen, in H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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der sich die Digitalisierung drastisch be­­ schleunigt. Und ich wage die These: Jedes Unternehmen, das die Digitalisierung nicht aufgreift, riskiert unweigerlich, in Rückstand zu geraten. Oder, um mit ­Gorbatschow zu sprechen: Wer zu spät kommt, den straft das Leben. Gerade im Bildungssektor wartet eine Menge Startups darauf, das Steuer zu übernehmen.

Jede Branche wird momentan stark auf­ gerüttelt. Die Hotellerie, die Gastronomie, die Airline-Industrie, das Banking, alle­ samt.

Die Bildung ist da also keine Ausnahme, auch wenn die Beweggründe für einen Di­­ gi­talisierungsschub ­v ielleicht andere sind.

Hier geht’s nicht um Kosteneinsparungen oder Effizienz, sondern darum, die Er­­wartungen und neuen Lernbedürfnisse der heutigen Jungen zu erfüllen.

Deren Verhalten und Me­­diennutzung hat sich komplett verändert. Das gilt auch für die jungen Mitarbeitenden in der Hospita­ lity-Branche. Und wenn nun mal das nor­ male Leben auf digitalen Interaktionen aufbaut, sind wir als Schule, aber auch als Arbeitgeber (im Sinne von Employer Bran­ ding, aber auch modernem HR-Manage­ ment), wahrscheinlich gut beraten, eine ent­ sprechend aus­gestaltete Lernumgebung zu schaffen. Zumal wir aus Erfahrung an der EHL wissen, dass digitales Unterrich­ ten nicht nur zu einem höheren Engage­ ment, sondern auch zu einem besseren Verständnis komplexer Ideen führt. ➤

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«Es muss uns gelingen, das Beste aus der alten ­Bildungswelt mit dem Besten aus der neuen Welt zu kombinieren» M A X I M E M EDI NA , DIGITA L E X PERT E EH L

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Digital M A X I M E M EDI NA , EH L GROU P

2. THESE:

Traditionen sind nicht in Stein gemeisselt Traditionen haben etwas Gutes. Sie geben Halt. Gerade die Hospitality-Branche legt Wert auf Historie, auf Qualität und Altbe­ währtes. Aber: Für traditionelle Anbieter – und dazu zähle ich die EHL auch – kann ihr Erbe nämlich auch eines der grössten Hindernisse für die digitale Transformation darstellen. Die EHL hat Studierende seit über hundert Jahren auf innovative und zeitgemässe Weise unter­ richtet. Waren wir doch zum Beispiel eine der ersten Hochschulen, die Lernende in den 1990er-Jahren mit einem Laptop aus­ gestattet hatte. Nichtsdestotrotz ist eine umfassende Transformation keine leichte Heraus­forderung, für unsere Gruppe nicht – und für unsere Branche erst recht nicht.

Was wichtig ist: Bei uns an der EHL begin­ nen wir aber definitiv nicht bei Null. Unser Sektor befindet sich generell im Umbruch, und im Moment sind es Technologieunter­ nehmen, nicht Pädagogen, die den Weg ­weisen. Es muss uns also gelingen, das Beste aus der alten Bildungswelt mit dem Besten aus der neuen Welt zu kombinieren.

Immer müssen die pädagogischen Bedürf­ nisse und der Fokus auf die Lernergebnisse oberste Priorität haben. Wir benötigen dazu die Hilfe von Technologie-Start-ups und Disruptoren, die uns mit fantasti­ schen, neuen Ideen unterstützen, wie man ansprechende Inhalte erstellt und interak­ tive Lern­formate schafft.

sprich: der/die Vorgesetzte im Housekee­ ping instruiert und korrigiert die Reini­ gungskraft hundertfach – bringen uns hier nicht weiter. Für mich ist deshalb klar: Es i­ st höchste Zeit, nun eine Revolution der digitalen Transformation zu schaffen, die von der Bildung angetrieben und von der Technologie unterstützt wird – und nicht umgekehrt.

natürlich auch um mehr betriebliche Ef­­ fizienz und damit um finanzielle Einspa­ rungen. Ein Thema, das gerade im Zuge von Covid-19 enorm an Bedeutung gewon­ nen hat. Auch dafür setzen wir digitale Tools in unserem Unterricht ein. So arbei­ ten wir mit Simulationssoftware. Dazu gehören HOTS (Business Management Simulation) wie auch REVSIM (Revenue Management Simulation) von Russell Part­ nership Technology.

3. THESE:

Digitale Transformation ­kostet – In­ves­­­ti­tionen in Innovation rechnen sich m ­ ittelund langfristig Wenn wir schon bei den Grundsätzen sind: Investi­tionen in die digitale Bildung und Weiterbildung in unserer Branche sind von unschätzbarem Wert. Aber nur, wenn sie richtig in die Hand genommen werden. Es lässt sich zudem nicht leugnen, dass zu Beginn zusätzliche Kosten anfallen. Dies nicht einmal nur in Form von finanziellen Aufwendungen. Vielmehr be­­nötigt digitale Transformation in unserer Branche vor allem Zeit und bedeutet personellen Auf­ wand.

Investitionen in die digitale Aus- und Weiterbildung sind so gesehen ein wichtiger Schritt für die Branche – nicht primär nur wegen der finanziellen Ge­­win­ ­ne, sondern wegen des Wissensgewinns, den sie bringen. Mittelfristig geht es aber

Ein Beispiel: Unsere Branche muss ver­ mehrt Gami­fication und Virtual Reality (VR) einsetzen, um die Motivation und das Engagement der Lernenden zu steigern.

Nehmen Sie unseren Housekeeping-Vir­ tual-Reality-Kurs, den wir zusammen mit dem Beau Rivage Palace in Lausanne ent­ wickelt haben. Auf diesem Weg können wir in Trainings die besten und schlechtesten Beispiele im Hotel-Housekeeping aus ers­ ter Hand zu erleben. Via immersive virtu­ elle Realität werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Kurses der «Année Préparatoire» Teil der Welt, die sie sehen.

Und in dieser virtuellen Welt interagieren sie dann mit­einander. Das ist spielerisch, spannend und lehrreich zugleich. Ich bin überzeugt, dass dies die ganze Hotellerie voranbringt, denn die alten Methoden –

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Die Studierenden bewegen sich in der Geschäftsleitung eines eigenen virtuellen Betriebs, der ganz handfest die Hotelwelt rund um sie herum abbildet. Laufend än­­ dern sich in diesem Lernspiel die Parame­ ter. Die Lernenden treffen konstant strate­ gische und operative Entscheide, die den Erfolg ihres Tuns in Echt-Zeit abbilden. So lassen sich die Einflüsse von cleverem Sales- und Field-Management, aber auch HR- und Marketing-Management systema­ tisch üben.

Bei REVSIM geht’s auch um so wichtige Themen wie Personalplanung und Mate­ rialeinsatz in der Küche, beispielsweise.

Damit wird das Kostenbewusstsein ge­­ schult. Ein weiterer Vorteil: Diese Tools las­ sen sich auch für Team-Schulungen sehr gut einsetzen. Und: Sie sind zu 100 Prozent online umsetzbar.

Und was lernen wir daraus? Die EHL und die gesamte Hospitality-Welt stehen noch am Anfang ihrer digi­talen Transformati­ onsreise. Doch hat sie bereits viele Vorteile: ein starkes Engagement der Lernenden oder Mitarbeitenden, inspirierte und mo­­ tivierte Lehrkräfte oder Vorgesetzte und einfachere, rationalisierte Prozesse. 

[01] Maxime Medina wurde 2019 zum Chief Operating Officer und stellvertretenden CEO der EHL Group ernannt. Er leitet u. a. die Digitalisierungsstrategie der EHL. [02] Haupteingang der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL).

Wer ist Maxime Medina?

Maxime Medina begann seine K ­ arriere als IT-Ingenieur in der Finanzwelt und im Private Banking. Von Natur aus Unternehmer, g ­ ründete er seine eigene Firma und ­vermarktete ein innovatives und bahnbrechendes ­Entwicklungstool der israelischen Technologie-­ Universitäten in der g ­ anzen Schweiz. Danach gründete er ein zweites Unternehmen im Bereich E-Business. Über viele Jahre l­ eitete er internationale Gross­projekte und sammelte dabei viel praktische Er­f ahrung in den ­unterschiedlichsten Bereichen wie industrielle Produktion in der Luxusindustrie, Vertrieb, interna­t ionale NGOs, ­Private Banking, Sport, Energie, Pharma, Verlags­wesen, Biotech und im öffentlichen Sektor. Anschliessend nutzte er seine Erfahrungen sechs Jahre lang, um Start-ups aktiv zu unterstützen und neue Geschäfts­aktivitäten in Hightech-Unter­nehmen zu starten.

ELEKTRONISCHE HOTELSCHLIESSSYSTEME SALTO SPACE –––– Kabellose RFID-basierte Zutrittslösung für jede Art und Grösse von Hotel.

–––– Einbindung aller Zutrittspunkte eines Hauses.

Im Jahr 2008 begann er als Berater gemeinsam mit der ­Leitung der Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) sämtliche Bildungsprogramme der EHL auf die Bologna-Standards der EU ab­­zustimmen. Anfang 2012 trat er dem Executive Committee der EHL in s ­ einer Funktion als Generalsekretär bei und war hauptsächlich für die Umsetzung der Gesamt­ strategie der Schule verantwortlich. Im Jahr 2017 wurde Medina zum Chief Asset Management Officer ernannt und ­leitete das neue Campus-Entwicklungsprojekt in Lausanne.

–––– Mobile Access: Smartphone als Zimmerschlüssel via BLE und NFC. –––– Kompatibel mit dem SwissPass sowie zu führenden PMS-Systemen, mobilen Service-Apps, Check-In- und Kassenabrechnungssystemen, mehreren Tourismuskarten etc.

2019 wurde Maxime Medina zum Chief Operating Officer und stellvertretenden CEO ernannt. Dabei entwickelte er das «Center of Excellence»-Modell für Shared Services.

Zudem leitet er die Digitalisierungsstrategie der EHLGruppe.

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blue TV Host: Jetzt neu mit Infokanal

Kosten sparen mit dem eigenen TV-Infokanal Das Hotel Ambassador in Brig serviert seinen Gästen ein neues ­Infor­mationsmenü. Apropos Menü: Die Küche des Walliser Traditions­ 01

betriebs ist mit 13 GaultMillau-Punkten prämiert. Doch auch in Sachen ­Infor­mation und Kommunikation bietet Hotelier Stefan Welschen seinen Gästen ­Hochwertiges: Als eines der ersten Schweizer Hotels betreibt das Ambassador einen eigenen Infokanal auf den TV-Geräten in den ­Zimmern. Swisscom hat den Infokanal neu in blue TV Host integriert – ihrem TV- und WLAN-Komplettangebot für die Hotellerie und für Heime.

Hotel Ambassador Brig Stefan Welschen führt das Briger Viersternehotel in dritter Gene­ ration. Bevor er das Ambassador 2001 übernahm, war er unter anderem im Kader des Fünfsternehauses Brown Palace in Denver (USA) sowie in F&B-Leitungs­ positionen grosser Schweizer Gastronomiebetriebe tätig ­gewesen. Das Ambassador Brig bietet 27 moderne Zimmer mit 50 Betten. Für das Wohl der Gäste sind 22 Mitarbeitende besorgt. Gekocht wird auf hohem Niveau: Die Küche der haus­ eigenen Brasserie Des Cheminots verzeichnet 13 GaultMillauPunkte. ambassador-brig.ch

Jederzeit hellwach: der elektronische Concierge

Ein Fingertipp auf die Fernbedienung – und als Startseite auf dem Zimmer-TV erscheint der hoteleigene Infokanal, sorg­ fältig gestaltet in den Hausfarben und Hausschriften des Ambassador. Jetzt wählt der Gast die Inhalte, die ihn interessieren: zum Beispiel das tagesaktuelle Angebot in der Brasserie Des Cheminots, den Event­ kalender oder die kulinarischen MonatsSpecials. «Wir könnten aber auch Aus­ flugstipps oder gemeinsame Aktionen mit Partnern aufschalten», erklärt Stefan Wel­ schen, «und sogar Werbeflächen an lokale Betriebe vermieten.» Die Gäste seien mit dem «elektronischen Concierge» besser informiert, weiss der Gastgeber. «Unsere Mitarbeitenden müssen weniger häufig wiederkehrende Auskünfte geben und gewinnen dadurch mehr Zeit für spezifi­ sche Anliegen der Gäste. Zudem sind die Reaktionen auf unsere Angebote, die wir auf den TVs schalten, sehr erfreulich: Wir verzeichnen viele Reservationen für unsere gastronomischen Specials.»

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75 Prozent tiefere Druckkosten

Der Infokanal von blue TV Host zahle sich auch ganz direkt in Franken und Rappen aus, freut sich Stefan Welschen: «Dank ihm drucken wir heute unsere Flyer, Broschü­ ren und Karten in viel tieferen Auflagen.

Wir sparen bei den Druckkosten 75 Pro­ zent ein. Und das aufwendige Aktualisie­ ren der Papier-Gästedokumentationen können wir uns schenken.» Einen weiteren wichtigen Vorteil erkennt der Hotelier in der Reaktionsgeschwindigkeit seines Info­ kanals: «Bekanntlich ist die Corona-Situa­ tion bisweilen ziemlich turbulent. Über den Infokanal können wir sehr schnell und kontaktlos über neue Regeln informieren.

Das schafft Vertrauen.»

Den Infokanal bedienen?

Keine Hexerei!

Für das Programmieren und Bespielen des Infokanals ist Stefan Welschens Ehefrau Maria Grazia Welschen-Vincenzi zuständig.

«Das ist heute völlig unkompliziert. Nach einer Schulung hatte ich das effiziente

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Bedienen der Module und für das Einspie­ len unserer Daten rasch im Griff. Zu­­nächst bereite ich am PC die Dateien in unserem Design im richtigen Format auf. Danach sende ich sie über eine automa­ti­sche Schnitt­ stelle in das Infokanal-System, aktualisie­ ­re die Anzeige, und schon er­scheinen die neuen Inhalte live auf den TVs.»

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blue TV Host von Swisscom blue TV Host bringt das beliebteste Fernsehen der Schweiz auch in Hotels und Heime. Das Komplettpaket enthält blue TV mit mehr als 300 Sendern, WiFi für Gäste, Bewohnerinnen und Bewohner sowie Managed LAN. Neu bietet blue TV Host einen ­individuell bespielbaren Infokanal für tagesaktuelle News und ­A ngebote. Die zentrale Steuerung und Aufschaltung ermöglicht ­­ Zeit- und Kosteneinsparungen.

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[01] Stefan Welschen, Direktor Hotel Ambassador Brig: «Der TV-Infokanal ist ein Puzzleteil, das perfekt in unsere hohe Servicequalität passt.»

[02] TV einschalten – und die Startseite des Hotel-Infokanals erscheint.

[03] Touristische Infos über Briger S ­ ehenswürdigkeiten.

[04] Professionell präsentiert: die k ­ ulinarischen Monats-Specials.

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Serie

O S T E R I A B O R D E I (T E I L 3 U N D S C H L U S S)

«Hotelier»-Serie (Teil 3 und Schluss): Wie führt man Kleinsthotels zum Erfolg?

Jetzt hat die Osteria im Tessin eine Perspektive Die Osteria Bordei liegt abseits im Centovalli. Acht Zimmer, 35 Sitzplätze im ­Restaurant. Ein typisches Tessiner Lokal, umgeben von schönster Natur.

Was Touristen und Gäste nicht wissen: Die Osteria ist seit vielen Jahren ein Sanierungsfall. Doch dank dem Businessplan von Mirco Held (39), Berater bei Gastroconsult, erhält die Osteria jetzt eine neue und erfolgversprechende Perspektive. Anfang Mai wurde das Mini-Hotel im Centovalli wieder eröffnet.

I N T E R V I E W Hans R. Amrein A N A LY S E & B U S I N E S S P L A N Mirco Held, Gastroconsult

Mirco Held, es ist jetzt Anfang Juni.

Ist die kleine Osteria Bordei im Tessin jetzt wieder offen, so wie die meisten Hotels im Tessin?

Ja, der Hotelbereich der Osteria konnte Anfang Mai wieder eröffnet werden – und die Nachfrage nach den acht Zimmern war bereits in den ersten Tagen erfreulich hoch.

Das hängt mit der Tatsache zusammen, dass die Schweizerinnen und Schweizer jetzt vor allem Ferien und Kurzurlaube im eigenen Land verbringen. Viele Hotels im Tessin sind bereits bis August fast ausgebucht.

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Was hat sich denn in der Osteria Bordei konkret getan in den letzten Wochen?

Ich freue mich, dass unser Businessplan jetzt so etwas wie die Grundlage der Oste­ ria ist. Die neuen Betreiber setzen auf loka­ ­le Produkte und Produzenten, die eigene Landwirtschaft und vor allem auf das ein­ zigartige, kunstvoll restaurierte Dörfchen Bordei als Positionierungsmerkmal. In Zu­­ kunft wird man in Bordei nicht nur eine Osteria betreiben …

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Was meinen Sie damit?

Bordei wird zum Gesamtkunstwerk. Die­ ses besteht aus der Osteria, dem eigenen Landwirtschaftsbetrieb mit Kühen, Scha­ fen, Hühnern, Kaninchen und Kräuterund Gemüsegarten. Dazu kommt eine eigne Lebensmittelproduktion. Neben dem bereits bekannten «Bordei Honig» will der neue Betreiber weitere lokale Produkte herstellen und im Tessin verkaufen. Zum Gesamkunstwerk Bordei gehört aber auch die wunderbare, unberührte Natur, die restaurierten Steinhäuser, die kleine Kapelle mit den alten Fresken aus dem 16. Jahrhundert, das Kulturdorf Terra Vecchia, die vielen Natur-Attraktionen ­ und vieles mehr…

Wer betreibt denn jetzt die Osteria?

Hinter der Osteria steht die Stiftung Terra Vecchia Villaggio. Stiftungsgründer Jürg Zbinden hat die beiden Dörfer Bordei und Terra Vecchia in den letzten fünfzig Jahren, zusammen mit jungen Menschen und Handwerkern, wieder aufgebaut und kunstvoll restauriert. Die Stiftung hat

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jetzt den Tessiner Gastronomieprofi Rene Probst engagiert, der die Osteria und die neue Lebensmittelproduktion in Bordei als Coach betreiben wird. Er tut dies mit einem sehr kleinen Team, um den Perso­ nalaufwand in Grenzen zu halten. Probst geht es darum, die Osteria mit beschei­ denen Mitteln, innovativen Ideen und ein­ zigartigen Angeboten durch die Sommerund Herbstsaison zu führen.

Nicht wenige Hotelexperten sagen: Kleinsthotels mit nur 10 oder 20 Zimmern und hohem F&B-Anteil haben in Zukunft – betriebswirtschaftlich gesehen –keine Chance mehr. Als Folge der Covid-Krise würden solche Kleinstbetriebe zuerst vom Markt verschwinden, so die Experten. Teilen Sie diese Auffassung?

Man muss dies differenziert betrachten.

Einerseits gibt es die Stadthotellerie, die mit grosser Konkurrenz und aufgrund von Corona mit ausbleibenden ausländischen Gästen zu kämpfen hat. Andererseits gibt

es die Hotels in Gegenden, wo der Touris­ mus eine untergeordnete Rolle spielt. Diese Betriebe haben allgemein Mühe, Gäste zu akquirieren. Sie leben oftmals von Hand­ werkern, die teilweise Tage bis Wochen bleiben und so den Betrieb quersubventio­ nieren. Nebst der Auslastung geht es aber auch darum, die internen Kosten im Griff zu haben. Dazu zählen auch die hohen ­Mitarbeiterkosten. Wenn für ein Hotel mit 15 Zimmern die Rezeption von morgens bis spät abends durch eine Person besetzt ist, dann funktioniert dies nicht. Es muss ­versucht werden, Synergien zu nutzen. So tätigt beispielsweise der Servicemitarbei­ ter an Randstunden die Check-in-Prozesse.

Zudem ist es wichtig, dass die Gäste des Hotels auch über das Angebot der Gastro­ nomie informiert sind. Auch in diesem Bereich gilt es, Synergien zu nutzten. ➤

«Bordei wird zum Gesamtkunstwerk.

Dieses besteht aus der Osteria, dem eigenen Landwirt­ schafts­betrieb mit Kühen, Schafen, Hühnern, ­K aninchen und ­K räuter- und Gemüse­garten. Dazu kommen eigene ­P rodukte wie der Bordei-Honig.»

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Serie O S T E R I A B O R D E I (T E I L 3 U N D S C H L U S S)

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«Das Gastgewerbe wird auch nach der Pandemie stark umkämpft bleiben. Wichtige Erfolgsfaktoren für Kleinstbetriebe sind Positionie­ rung und Lage.»

M I RCO H ELD

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Ein renommierter Schweizer Gastronomie- und Hotelexperte sagt: Gastronomie- und Hotelbetriebe, die nicht mindestens einen Jahresumsatz von 1 Mio. Franken erzielen, können finanziell nie Erfolg haben.

Sie verursachen vor allem Kosten.

Was sagen Sie dazu?

Auch da muss ich betonen, dass es ganz darauf ankommt, wie der Betrieb aufge­ stellt ist. Wie in der Gastronomie, so gehö­ ren auch in der Hotellerie die Mitarbeiter­ kosten zum grössten Kostenblock. Daher gilt es auch hier und allgemein, die Mit­ arbeiterkosten möglichst tief zu halten.

Dazu gibt es heute Möglichkeiten wie SelfCheck-in-Automaten. Konzepte wie jenes von «b smart» sind geeignet für Hotels mit 20 bis 40 Zimmern. Sie expandieren fleissig und scheinen erfolgreich zu sein. Zudem gilt es zu beachten, ob es ein vom Eigentü­ mer geführter oder ein Mietbetrieb ist.

Wenn keine Miete bezahlt werden muss und die Hypothekarlast nicht all zu hoch ist, kann durchaus auch mit weniger Ertrag profitabel gewirtschaftet werden – Überstunden des Eigentümers natürlich nicht miteinkalkuliert.

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Bisher galt die Regel: Ein Hotel muss mindestens 40 Zimmer haben, damit es rentabel geführt werden kann. Trifft dies heute noch zu? Oder anders gefragt: Wie viele Zimmer sollte ein Hotel haben, damit es sich am Ende rechnet und Gewinne erzielt?

Man kann diese Frage nicht pauschal beantworten. Klar gibt es Fixkosten, die so oder so anfallen. Diese sind aber, je nach Betriebsgrösse, Lage und Konzept, ver­ schieden. Die meisten Kosten sind jedoch flexible Kosten. Das heisst: Mehr Arbeit bedeutet auch mehr Kosten. Hier gilt es, die Kosten im Überblick und so tief wie möglich zu halten. Nur so kann ein Hotel rentabel betrieben werden. Es sollte zudem versucht werden, mit guten Zusatzange­ boten Zusatzverkäufe zu generieren. Diese könnte beispielsweise mit einem «Shop in Shop»-Angebot erzielt werden. Wichtig ist, dass dieser Shop dann durch das beste­ hende Personal betrieben wird. Allgemein ist relevant, dass man sich bereits vor dem Unterzeichnen des Mietvertrags Gedan­ ken über die Herausforderungen macht und ein seriöses Budget erstellt.

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Was tut ­Gastroconsult?

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Werden die Auswirkungen der Corona-Krise die Klein- und Kleinstbetriebe in der Schweiz besonders hart treffen? Wird es in diesem Segment besonders viele Opfer geben?

Derzeit (Anfang Mai) ist es noch eher ru­­ hig, was die Konkurse betrifft. Die Un­­ter­­ stützungsmassnahmen des Bundes und der Kantone scheinen für den Moment zu greifen. Die kritische Phase ist wahrschein­ lich die Übergangsphase zur neuen Nor­ malität – wenn die Kredite zurück­bezahlt werden müssen. Dann könnte eine Kon­ kurswelle entstehen.

Nehmen wir an, ich betreibe ein kleines Hotel mit 15 bis 20 Zimmern, einem Restaurant, einer Bar und einem kleinen Wellness-Bereich in den Bergen. Wie schaffe ich es, den Betrieb auf der Grundlage eines Mietvertrages mindestens «schwarz» zu führen?

Es hängt von Ihrer eigenen Leistung ab!

Wenn Sie sich voll engagieren und hart arbeiten, haben Sie eine Chance. Und wenn der Mietzins human ist, sieht es auch nicht schlecht aus. Natürlich wäre es einfacher und langfristig tragbarer, einen solchen Betrieb zu besitzen und nicht mieten zu müssen. Zudem kommt es auf das Umfeld an. Sollte das Hotel der letzte Mohikaner des Dorfes sein, mit einem klaren Konzept und Mehrwert für interne und externe

­ estaurantgäste, kann es funktionieren.

R Zudem gilt es, die internen Aufgaben zu erledigen. Stichwort Kostenmanagement.

Das Gastgewerbe leidet nach wie vor unter den Folgen der CovidKrise. Wie sehen Sie die nahe und mittelfristige Zukunft der Klein­ betriebe?

Das Gastgewerbe wird auch nach der Pan­ demie stark umkämpft bleiben. Wichtige Erfolgsfaktoren in Zukunft sind Positio­ nierung und Lage. Denn ein Kleinbetrieb hat nicht die Anziehungskraft wie ein renommierter Hotelbetrieb. Wichtig ist auch, dass das Hotel im Netz gefunden wird. Zudem sollte sich das kleine Hotel von seiner Konkurrenz differenzieren.

Dies geschieht über einzigartige Angebote, Produkte und Konzepte. 

[01] Restaurant-Tafel im Wald bei Bordei.

[02] Das Gebäude der Osteria stammt ursprünglich aus dem 16. Jahrhundert.

[03] Tropische Regenstimmung über Bordei im Centovalli.

[04] Osteria-Steinfassade mit Efeu.

[05] Blick in die alte, historische «Gaststube» mit Kamin.

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Mit der Idee, kompetente, branchen­ spezialisierte und kostengünstige Dienstleistungen im Treuhand­ bereich anzubieten, hat die Erfolgs­ geschichte von Gastroconsult genau vor 100 Jahren begonnen. Nicht ohne Grund gilt die Gastroconsult seit 1921 als die Nummer eins in den Bereichen Treuhand, Steuern, Prüfung und ­Beratung für Restauration und Hotel­ lerie. Die Unternehmensberater von Gastroconsult arbeiten von Zürich, Bern und Pully aus und verfügen über mehrjährige Gastronomie-Erfahrung.

Sie helfen bei der Erarbeitung eines kompletten Businessplans, eines ­Betriebskonzepts oder der Analyse der Betriebsabläufe. Zudem beraten sie auch bei der Vermietung oder beim Verkauf einer Liegenschaft.

Gastroconsult betreibt 15 Standorte in der ganzen Schweiz. Das Team ­besteht aus rund 100 kompetenten Mitarbeitern.

Welche Bedürfnisse hat Ihr Betrieb?

Wie können wir Sie unterstützen?

Fordern Sie uns heraus – wir freuen uns darauf, eine massgeschneiderte Lösung für sie zu entwickeln.

G a s t r o c o n s u l t AG

Blumenfeldstrasse 20

8046 Zürich

Te l e f o n 0 4 4 3 7 7 5 4 4 4

direk tion@gastroconsult.ch gastroconsult.ch

Bisherige Folgen der «Hotelier»-Serie: Hotelier, Ausgabe 01–02: Hat die kleine Osteria Bordei eine Chance?

Hotelier, Ausgabe 03: Wie lockt man Gäste in die kleine Osteria?

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Architektur HOTEL M Ä RTHOF BA SEL

Neues Boutique-Hotel am Marktplatz in Basel

Es war einmal ein Warenhaus Die «Bâle Hotels» eröffnen Ende Juli das Hotel Märthof mitten in der Altstadt von Basel. In dem historischen Gebäude direkt am Marktplatz entsteht ein modernes Boutique-Hotel mit 68 Zimmern und dem Restaurant «Bohemia».

Was steckt hinter dem Interior Design des neuen Vier-Sterne-Hauses?

Auf den fünf Hoteletagen verteilen sich ins­ gesamt 68 hochwertig gestaltete Zimmer.

Ein Highlight seien die sechs «Marktplatz Juniorsuiten» mit direktem Blick auf den Marktplatz, so die Betreiber. Das Hotel ­bietet seinen Gästen ausserdem einen Fit­ nessraum, einen Wellnessbereich, einen Bankettraum sowie eine Dachterrasse mit Aussicht über die Stadt Basel.

«Verweilen mit Genuss»

Im Erdgeschoss wird das Restaurant Bo­­ hemia mit einer grossen Bar und einer ­Terrasse direkt am Marktplatz eröffnet.

Im Stil der Boheme können die Gäste von einem neuartigen Gastronomieangebot profitieren. Die hauseigenen Fleisch-, Fisch- und Gemüsespezialitäten werden auf offenem Holzkohlegrill zubereitet. Am Mittag stehen neben dem A-la-carte-An­ gebot diverse Mittagsmenüs zur Auswahl.

Am Samstag und Sonntag wird ein «Bohe­ mia Brunch» serviert.

Vom Warenhaus zum Hotel

Der Märthof befindet sich in einem histo­ rischen Basler Gebäude mit einer denk­ malgeschützten Neubarock-Fassade aus dem Jahr 1894. Die fünf unabhängigen Wohn- und Geschäftshäuser am Markt­ platz und der Eisengasse wurden 1981 zu einem Gebäude vereint. Der so entstan­ dene Märthof öffnete 1983 seine Türen erstmals als Warenhaus. Beim Bau des Hotels wurde die einzigartige Fassade auf­ rechterhalten und mit grossen Fenster­ fronten kombiniert.

«Ein Highlight sind die sechs Marktplatz-Junior­ suiten mit ­d irektem Blick auf den Marktplatz»

Investition in den Standort Basel

Der Märthof ergänzt das bestehende Ange­ bot von BâleHotels, das die Hotels Pullman Basel Europe, Baslertor und Victoria im Raum Basel sowie das Hotel Savoy in Bern umfasst. Die «Bâle Hotels»-Gruppe, eine Division der Coop-Genossenschaft, inves­ tiert damit weiter in den Standort Basel.

«Die Hotels in Basel sowie in Bern über­ zeugen mit ihrer zentralen Lage und der Gastfreundlichkeit. Mit Les Quatre Sai­ sons bietet Bâle Hotels zudem ein Catering auf hohem Niveau sowie ein Haute-Cuisine Pop-up-Restaurant», schreibt Coop in ei­­ ner Medienmitteilung. 

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[01] Das Hotel Märthof liegt direkt am Marktplatz.

[02] Blick in ein Doppelzimmer [03] Treppenaufgang zur Rezeption.

Architektur M ATTEO THU N

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Architektur M ATTEO THU N

«Hotelier»-Interview mit dem Top-Hoteldesigner Matteo Thun

«Nachhaltigkeit ist der neue Luxus» Der Südtiroler Stararchitekt Matteo Thun hat dem Zeitgeist den Kampf angesagt und setzt auf kompromisslos nachhaltige Hotelkonzepte. Dafür sieht er eine grosse Nachfrage auch bei Investoren. Ein Gespräch mit dem 68-jährigen Italiener, der u. a. das Waldhotel Health & Medical Excellence auf dem Bürgenstock gebaut hat.

Matteo Thun, welche Bereiche laufen derzeit in Corona-Zeiten gut?

Alles läuft gut! Aus der Corona-Pandemie ergeben sich ungeahnte Möglichkeiten für Neustarts und beschleunigte Entwick­ lungen, die im Kern schon vorhanden waren. Ein Beispiel: Seit vielen Jahren geht es darum, dass Türklinken, Lichtschalter und Wasserarmaturen nicht mehr von Hand bedient werden müssen. Nun erfährt das Thema der Sensorsteuerung eine enor­ ­me Beschleunigung.

Der Hospitality-Sektor steht jedenfalls vor Veränderungen, sagen Experten und Tourismusforscher.

Wohin geht die Reise? Was wird zum Beispiel aus den Stadthotels?

Es wird sicher nicht so weitergehen, wie es war. Deshalb halte ich es für fatal, einfach abzuwarten, bis die Krise definitiv vorüber ist. Ein Umdenken muss sofort stattfinden.

Neben Longstay und Studentenwohnhei­ men gibt es weitere Möglichkeiten: Mein neuestes Projekt ist ein Hotel, das wir nicht mehr Hotel nennen wollen. Es liegt in einer italienischen Stadt mit 200 000 Einwoh­ nern, wo genau darf ich noch nicht sagen.

Es gibt drei Arten von Zimmern: Longstay, Räume von 22,5 bis 60 Quadratmetern und Apartments. Vor allem aber ist das Haus offen für die Bürger der Stadt. Es ist ein Treffpunkt, ein Ort mit Kulturangeboten

und drei verschiedenen F&B-Formaten: Bar, Bistro und Restaurant. Vertraglich festgeschrieben ist, dass kein Sternekoch erlaubt ist, da wir auf Regionalität setzen und nicht den weltweiten Einkauf von ­Produkten für eine Spitzengastronomie unterstützen wollen.

Das Hotel als modernes Gemeindezentrum?

Ja, ein nachhaltiger Treffpunkt für die Region. Uns ist klar, dass wir neben einem Hoteldirektor auch einen Art-Director brauchen, der auf vielen Klaviaturen spielt.

Es ist ein Konversionsprojekt, das Gebäude ist uralt. Aber der Mix ist neu und deshalb wollen wir die Bezeichnung Hotel vermei­ den.

Damit sind wir beim Thema Nachhaltigkeit. Wie setzen Sie das um?

Der neue Luxus ist die Nachhaltigkeit, es sind nicht goldene Wasserhähne. Nachhal­ tigkeit bedeutet im Hotelgeschäft Dauer­ haftigkeit. Wir setzen darauf, dass der Renovierungszyklus nicht unter 15 bis 20 Jahren liegen darf und versuchen, ästhe­ tische und technische Dauerhaftigkeit ­herzustellen. Deshalb ist unser Produkt­ design in höchstem Masse unspektakulär, weil wir keinem Zeitgeist folgen. Wir haben an die 90 Hotels gebaut in 30 Jahren. Am Anfang habe ich noch an Designhotels H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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geglaubt, heute nicht mehr. Das Wort Design haben wir am 11. September 2001 für tot erklärt. Im Moment der Terroran­ schläge von New York ist den Menschen klar geworden, dass die Werte nicht im Konsum liegen, sondern in der Sensualität.

Und am Ende muss der Kunde die häufigen Renovierungen und Korrekturen bezahlen.

Bei uns bleibt der Zeitgeist vor der Tür.

Viele ihrer Projekte setzen auf «3 Zeros». Was bedeutet das?

Die Baumaterialien stammen aus unmit­ telbarer Nähe, es gibt ein Energie-Mana­ gement mit geringen Emissionen sowie wenig Abfall und wir strengen uns bei der Wiederverwertung an. Das verstehen die Gäste sofort und es ist eingängiger als viele komplizierte Zertifizierungen. ➤

[01] Waldhotel Health & Medical Excellence auf dem Bürgenstock.

[02] Star-Designer Matteo Thun: «Mein neuestes Projekt ist ein Hotel, das wir nicht mehr Hotel nennen wollen.»

[03] Eingangsbereich im Wald­hotel Health & Medical Ex­ cellence auf dem Bürgenstock.

Architektur M ATTEO THU N

«Am Anfang habe ich noch an Designhotels geglaubt, heute nicht mehr» M ATTEO TH U N

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Matteo Thun Geboren: 1952 in Bozen (Südtirol/Italien) Ausbildung: Sommerakademie Salzburg mit Oskar Kokoschka und Emilio Vedova; Architektur­s tudium (Florenz) Stationen: Mitbegründer Memphis Group; Professor für Keramik­design Universität für angewandte Kunst (Wien, 1983 bis 2000); ­Creative ­Director von Swatch (1990 bis 1993); Gründung eines Architektur- und Design-Studios in Mailand (1984), Schanghai (2006) und München (2020) Jetzige Tätigkeit: Gründer Matteo Thun & Partners (Mailand/München/ Schanghai), Office für Architektur und Design für die Bereiche Hospitality, Gesundheitswesen, Wohnen, Büro, Handel, ­Produkte (gegründet 2001 zusammen mit seinem Partner Antonio Rodriguez), seit 2020 mit Büro in ­M ünchen (für Ausführungsplanung) Hotelprojekte: Side Hotel Hamburg, JW Marriott Venice Resort & Spa, Waldhotel Health & Medical Excellen­ce (Bürgenstock Resort), Roll-out Intercityhotels und w ­ eitere.

Auszeichnungen (Auswahl): Worldwide Hospitality Award, Green Good Design Award für Architektur, ­Europäischer Hotel Design Award für Architektur und Innendesign, Hospitality Design Award, Wellness Travel Award …

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Architektur BA D

Trend in Ferien- und Wellnesshotels

Das Bade­zimmer wird zur Spa-Suite Einst nur Waschgelegenheit, entwickelt sich das Hotel-Bade­zimmer immer mehr zur Wellnessoase – vor allem in der Vier- und Fünfsterne-Hotellerie. Duschvorhänge weichen ­Milchglas-Installa­tionen, sperrige Badewannen machen Walk-in-Duschen Platz. Und das

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gute alte Bidet? Es wird im besten Fall durch einen beheizbaren Toilettensitz ersetzt.

Er ist weiss, manchmal auch durchsichtig, selten geblümt – und er hat vor allem eine Eigenschaft: er wölbt sich nach innen und klebt auf nasser Haut fest. Und das ist nicht die Empfindung einzelner Warmduscher, sondern wissenschaftlich erwiesen und mit dem IG-Nobelpreis ausgezeichnet.

David Schmidt von der University of Mas­ sachusetts hat nämlich einen Duschvor­ hang in 50 000 Stücke zerteilt und über einer Badewanne aufgehängt. Dann hat er mit Hilfe einer Software für Strömungs­ dynamik während 30 Sekunden aufge­ zeichnet, was mit dem Vorhang während des Duschens passiert. Und tatsächlich: Die Berechnung zeigt, dass in der Dusche ein stabiler Wirbel aus Luft und Feuchtig­ keit entsteht. Im Innern dieses Wirbels herrscht ein geringerer Luftdruck, ähnlich wie in einem Tornado, so dass der Vorhang zum Duschstrahl hin gesaugt wird. Und

das Allerschlimmste: Beim Duschen mit warmem Wasser wird der Effekt durch die Wärmebewegung sogar noch verstärkt.

Womit auch die letzten Verfechter des Duschvorhangs eines Besseren belehrt sein sollten, denn richtig sexy fand den Vorhang eh niemand. Höchstens zweck­ mässig und günstig. Jedenfalls günstiger als eine Duschwand – und in etwa so appe­ titlich wie verkochter Blumenkohl unter Béchamelsauce.

Dabei soll sich der moderne Hotelgast im Badezimmer wohl fühlen, es nicht nur aus hygienischen Gründen aufsuchen, sondern darin auch Entspannung finden. Die dun­ kelgrün gefliesten Nasszellen ohne Fenster und mit schummrigem Licht haben sich zum Schlafbereich hin geöffnet. Hell und luftig sind die neuen Waschzimmer, im H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Idealfall mit grossen Spiegelflächen für die optische Erweiterung des Raumes. Mate­ rialien wie Sandstein, Schiefer, Granit und Marmor schaffen eine wohlige, natürliche Atmosphäre. Da jedoch der freie Blick vom Zimmer ins Bad und umgekehrt nicht jedermanns Sache ist, hat sich die HyattGruppe, eine der Vorreiterinnen in Sachen Bädertrends, eine spezielle Installation anfertigen lassen: Spezialglas, das sich auf Knopfdruck in Milchglas verwandeln lässt.

Genauso raffinierte Scheiben setzt auch das Badrutt’s Palace in St. Moritz ein. Im Bad der Hans-Badrutt-Suite gewähren die Aussenfenster freie Sicht auf die Berge – können aber gleichzeitig in milchiger Form den Ein- und Ausblick verwehren.

Einen Schritt weiter geht das FünfsterneHaus Coco Palm Bodu Hithi auf den Malediven, wo der Gast seine Island Villa

Architektur BA D

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durch das Bad betritt. Die Wanne mitten im Raum, es könnte auf den ersten Blick auch ein Brunnen sein. Den Gegentrend erleben wir in Europa: Walk-in-Duschen ersetzen immer häufiger die sperrigen Badewannen, schaffen zusätzlichen Raum für neuartige Spa-Installationen. In der Suite des Hotels Des Balances in Luzern sind dies eine Infrarot-Kabine und eine zusätzliche Dampfdusche. Einen Stein­ wurf entfernt, im Hotel Montana, geht

man noch einen Schritt weiter, hat unter dem Dach, dort, wo einst die Mitarbeiter­ zimmer waren, sechs zum Teil zweistö­ ckige Penthouse Spa-Suiten erschaffen.

Wellbeing mit Erlebnisdusche, Out- und Indoor-Whirlpool über den Dächern der Leuchtenstadt. 

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OSZILLIEREN

A P P C O N T RO L

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[01] Beispiel Hotel Des Balance Luzern: Badewanne und Lavabo stehen in der grossen Suite mitten im Wohnraum.

[02] Penthouse-Suite im Montana Hotel Luzern. Die Badewanne steht über dem Bett, auf der Terrasse vergnügt sich der Gast im Whirlpool mit Sicht auf die Stadt.

[03] Park Hyatt Zürich. Blick ins Bade­ zimmer der Präsidentensuite.

Die Hyatt-Gruppe gilt als Vorreiterin in Sachen Bädertrends in der Hotellerie.

Die glücklichen Preisträger des Awards 2019.

Der Hauptpreis ging an die SV Hotels für ihr innovatives Konzept Stay KooooK.

Anmeldungen werden unter gastrosuisse.ch/ hotel-innovations-award mittels ­entsprechendem Anmeldeformular entgegengenommen. Die Wettbewerbseingabe wird von den Veranstaltern per E-Mail bestätigt. Danach wird der Nachweis der geschäftlichen Aktivität sowie eine Zusammen­ fassung des Geschäftsmodells in elektronischer Form verlangt.

Nach dem 13. Juni 2021 einge­ gangene Anmeldungen können nicht mehr für den Wettbewerb berück­ sichtigt werden. Die Teilnahme am Wettbewerb ist kostenlos.

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Events

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Hotel Innovations-Award 2021

Gesucht: Innovative Hotel-Konzepte!

GastroSuisse und die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) fördern Investitionen in innovative Hotelkonzepte. Im Rahmen des ­Wettbewerbs werden die vielversprechendsten Konzepte kleiner und mittlerer Hotels prämiert und unterstützt. «Hotelier» ist Medienpartner des Awards und in der Jury vertreten.

Der Wettbewerb richtet sich an Betreiber von kleineren und mittleren Hotels. Die Kriterien zur Zulassung zum Wettbewerb sind:

Die Kriterien zur Bewertung der Wettbewerbseingaben / Konzepte resp. zur Bestimmung der Nominierten und des Gewinners sind:

• Personen oder Kooperationen, welche einen Beherbergungsbetrieb führen (oder im Betrieb eine Führungsposi­ tion haben) oder fest entschlossen sind, einen solchen innerhalb eines Jahres ab Wettbewerbseingabe zu übernehmen / eröffnen;

• Originalität und Einzigartigkeit des Geschäftsmodells

• Nachweis einer geschäftlichen Akti­ vität oder nicht länger als 12 Monate ohne geschäftliche Aktivität des Betreibers / Betriebs. Formen des Nachweises: Handelsregisterauszug, CV mit Geschäftsaktivitäten;

• Originalität und Einzigartigkeit des Angebots aus Gästesicht • Schaffung von Kundennutzen und Kundenmehrwert

• Einreichung des Formulars «An­­ meldung» mit der Zusammenfassung der Projektidee; • Die eingereichten Konzepte / Geschäftsmodelle dürfen nicht in Betrieb sein.

Der Preis im Gegenwert von CHF 15 000.– wird in Form eines Umsetzungs-Coach­ ings (betriebswirtschaftliche Begleitung durch SGH) und eines KommunikationsCoachings für die weitere Umsetzung des Geschäftsmodells vergeben.

Die Preisverleihung wird anlässlich des Schweizer Hotel Innovations-Tages am 20. September 2021 stattfinden.  Medienpartner:

• Umsetzbarkeit des Geschäftsmodells • Regionale Stärkung der Wertschöpfung.

Preise und Preisverleihung

• Hotelbetriebe mit mind. 10 bis max.

50 Zimmern (maximal 100 Betten);

Preis für den Hauptgewinner

Und das sind die Preise für die besten Kon­­­zepte: • Workshop (Tageskurs) im Wert von CHF 800.– • Netzwerkveranstaltungen Gastro­ Suisse / SGH • VIP-Einladung für den Hotel Innova­ tions-Tag

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Events

6 . S W I S S I N N O VA T I O N DA Y

6. Swiss Innovation Day (26. August 2021)

The Return of Travel?

Sobald die Reiseeinschränkungen gelockert und die Durchimpfung voranschreitet, wird die Dynamik im internationalen Reisegeschäft neuen Aufschwung erlangen. Doch gibt es ein Zurück zu den gewohnten Reiseströmen? Welches sind die Prognosen und ­Strategien der Akteure des internationalen Reisege­ schäfts? Was sind die Voraussetzungen für ein rasches Zurückfinden auf die Erfolgsspur? Genau darum geht’s am ersten Grossanlass des Schweizer Touris­ mus und der Hotellerie nach Corona, dem 6. Swiss Innovation Day vom 26. August 2021.

Roland Fasel, COO der Aman Group, spricht über die Philosophie von «The new Luxury».

Der Swiss Innovation Day 2021 inspiriert die Hotel­ branche und die Tourismus-Schaffenden zu Vorwärts­ strategien und Zukunftswege in die neue Normalität nach und mit Corona. Namhafte nationale und inter­ nationale Experten diskutieren über Erfolgswege nach der Krise, beleuchten Musts von Morgen und Trends von Übermorgen.

Die Teilnahme richtet sich exklusiv an Entscheidungs­ träger (Direktoren, Verwaltungsräte, Top-Kader). Für Fachbesucher (Berater) besteht ein sehr kleines Kon­ tingent an Karten, die direkt über die SHS Academy erhältlich sind. 

In diesem Jahr findet der Swiss Innovation Day im neu­ eröffneten Circle am Flughafen Zürich statt. 300 Ent­ scheidungsträger aus Hotellerie und Tourismus tref­ fen sich zum Input und Austausch über Reise- und Hotel-Innovationsthemen. Die Zusammenarbeit zwi­ schen SHS Academy und Schmid Pelli & Partner wurde intensiviert, was die gemeinsame Bespielung des Swiss Innovation Days auszeichnet.

Gibt’s bald einen GaultMillau-Take-away? Urs Heller und Andreas Caminada geben Einblick in den Aus­ blick der Gastronomie. Die Lageeinschätzung wird nach dem letztjährigen, hochgelobten Auftritt Daniel Kalt von der UBS geben, ergänzt durch Dominique von Matt (NZZ & Jung von Matt) und Stephan Widrig (Flughafen Zürich).

Tickets Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket mit CHF 100 Preisreduktion auf den SHS Family Preis (CHF 390 statt CHF 490) mit dem Promocode «Hotelier_SID21» auf

Der Gründer und CEO von 25hours, Christoph Hoff­ mann, und Markus Lehnert, Marriott VP Internatio­ nal Hotel Development, diskutieren über Perspektiven und Strategien von Stadt- und Berghotellerie und den Interessen der Hotelketten im Schweizer Markt.

s w i s s i n n ov a t i o n d a y. c h

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Sommelier

I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

Generalversammlung 2021 im «Baur au Lac» Zürich

Eine Tagung an schönster Lage am Zürichsee Das Hotel «Baur au Lac» in Zürich besitzt seit über 175 Jahren eine Spitzenstellung in der internationalen Luxushotellerie.

Seine Lage mit eigenem Park und Blick auf den Zürichsee sowie auf die Alpen ist einzigartig und ergibt einen würdigen Rahmen für unsere 21. Generalversammlung.

Die GV des Sommelierverbandes SVS fin­ det am Montag, 21. Juni 2021 an absolut bester Lage im sympathischen 5-SterneHotel voller Geschichten, dem «Baur au Lac» in Zürich, statt. Nach der Generalver­ sammlung am Vormittag wird ein Cham­ pagner-Apero von Laurent-Perrier serviert und anschliessend ein exklusives Mittag­ essen mit Weinbegleitung. Am Nachmittag besteht die Möglichkeit, das Hotel mit einer Führung zu besichtigen. Willkom­ men sind Mitglieder des Verbandes, sowie Gäste und Leser des «Hotelier».

Am Sonntagabend vor der GV wird zudem ein «Get-2-Gether» im legeren Ambiente angeboten. Es ist, wie in den letzten Jahren, mit 70 bis 90 Teilnehmenden an der Jahres­ versammlung zu rechnen. Dies ist eine ausgezeichnete Gelegenheit, sich mit Ihren Kolleginnen und Kollegen und den Am­­ bassadoren-Ehrenmitgliedern zu treffen und auszutauschen. Es besteht die Mög­ lichkeit, zum Spezialpreis in der Nacht vor­ her in diesem wunderschönen Luxushotel zu übernachten.

Das Hotel «Baur au Lac» bietet 119 Zim­ mer inklusive 27 Junior Suiten und 18 Sui­

ten, alle im Art-Déco-Stil, dem opulenten Stil von Louis XVI oder English Regency kombiniert mit zeitgemässen Elementen und exklusiven französischen, italieni­ schen und englischen Stoffen. Sein SterneRestaurant «Pavillon» wurde mit 2 Mi­­ chelin Sternen ausgezeichnet sowie von GaultMillau mit 18 Punkten bewertet.

Das «Baur au Lac» wurde vom Readers’ Choice Award des Reisemagazins Condé Nast Traveller auf Platz 1 der besten 50 Hotels weltweit und zum dritten Mal in Folge zum besten Hotel in Europa gewählt.

Wir freuen uns, in dieser Ikone der Schwei­ zer Hotellerie zu tagen.

Die GV wird bereichert durch die Verleihung der Titel «Sommelier des Jahres 2021» und «Winzer des Jahres 2021» im SVS-Ranking. Zudem erfolgt die traditio­ nelle offizielle Aufnahme neuer Ambassa­ dor-Ehrenmitglieder verdienter Persön­ lichkeiten aus Weinbranche, Sommellerie, Hotellerie und Gastronomie.  [01] Hotel Baur au Lac Zürich. Sein Sterne-Restaurant «Pavillon» wurde mit 2 Michelin Sternen ausgezeichnet sowie von GaultMillau mit 18 Punkten bewertet.

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Sommelier-Daten Women & Wine-Society: Dienstag, 15. Juni 2021 «Winterthurer Stadtbrennerei: ­Trendcocktails Gin & Company» Generalversammlung 2021: Montag, 21. Juni 2021, Zürich «GV 2021 in Zürich», Vorabend­ programm mit PIWI-Workshop Sommelier-Get-2-Gether Bern: Montag, 28. Juni 2021 «Die PIWI-Pioniere aus dem Ober­ wallis» Bern, 18.00 –20.00 Uhr Studienweinreise für Sommeliers: So–Di, 22.–24. August 2021, 3-Tage Dreiseen «Neuenburger-, Bieler- und Murtensee» «Master-Class» Workshop Zürich: Montag, 06. Sept. 2021 «Intensiv-Seminar» Concours-­ Kandidaten Deutschschweiz «Plausch-Wümet» Weingut Sternen: So.m 12. Sept. 2021 «Sommelier-Treffen» mit der Familie in Würenlingen Gourmet-Lunch Ostschweiz: Donnerstag, 30. Sept. 2021 E-Mail-Einladungen für Mitglieder August 2021 Meilleur Sommelier Suisse 2021: Sonntag, 10. Oktober 2021 ­« Concours-Final in Lugano» vor ­Publikum, 14.00 –19.00 Uhr

Sommelier

I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

Sommelier-Porträt

Lisa Bader, welches war der beste Wein Ihres Lebens?

I N T E R V I E W U N D T E X T E : Bruno-Thomas Eltschinger und Nadja Öhrlein

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Sie sei jung und cool, lesen wir, habe «eine brennende Leidenschaft für Wein» und mache «einen Superjob». Lisa Bader und 19-Punkte-Chef Heiko Nieder vom «The Restaurant» im The Dolder Grand in Zürich würden sich, wenn es um das ­optimale Pairing einer neuen Speisekarte gehe, nichts schenken. Dann sässen sie zusammen, «verkosten, diskutieren, strei­ ten und öffnen so lange neue Flaschen», bis die Kombination passt.

Sie wollte ursprünglich Medizin studieren …

Lisa Bader stammt aus dem badischen Kuppenheim nahe Karlsruhe. Auf das Abi­ tur folgte das Bachelor-Studium an der Swiss Hotel Management School (SHMS) in

Montreux. Sie entscheidet sich damit gegen das geplante Medizinstudium. «Ich wäre mit der Zeit emotional abgestumpft.» Letz­ ­­ten Endes zählt, was glücklich macht, sagte sie sich. Die Leidenschaft für guten Wein führt sie schliesslich über die berufs­ begleitendende Ausbildung zur IHK-ge­ prüften Sommelière in Koblenz.

fordernd ist dabei für die junge Somme­ lière, aus unterschiedlichen Trauben­ sorten, Herkunftsregionen und Herstel­ lungsarten abwechslungsreiche, interes­ sante und passende Weine zu finden.

«Das Wissen und das Lernpotenzial eines Sommeliers sind schier unerschöpflich», erklärt sie.

Beste Nachwuchs-Sommelière 2016

Leidenschaft, Ehrgeiz, Fachwissen …

Die erste Sommelierstelle nahm sie im Erno’s Bistro in Frankfurt an, einem fran­ zösischen 1-Sterne-Restaurant, das auf gereifte Burgunder und Bordeaux speziali­ siert war. 2016 wurde sie von der Chaîne des Rôtisseurs zur besten Nachwuchs Sommelière Deutschlands gekürt. Seit 2017 ist sie fester Bestandteil der Dolder Hotel AG, wo sie zusammen mit Heiko ­Nieder im The Restaurant (2 MichelinSterne, 19 GaultMillau-Punkte) arbeitet.

Sie kümmert sich um die Weinkarten des Hauses und achtet auf das perfekte Wein­ pairing.

Der Titel «Sommelier des Jahres 2021» von GaultMillau Schweiz hat Lisa Bader über­ glücklich gemacht und unglaublich ge­­ freut. «Gerade von einer Grösse wie Urs Heller ausgezeichnet zu werden», erfülle sie mit sehr viel Stolz. Und es sei ein Zei­ chen, dass es auch weibliche Sommeliers an die Spitze schaffen können. Bereits im Jahr 2018 kürte die «Bilanz» Lisa Bader zur «Sommelière des Jahres». Fachjournalis­ ten beschreiben die gebürtige Deutsche als «ruhig und unerschrocken», sie überzeuge mit «Leidenschaft, Ehrgeiz, Fachwissen und Neugierde».

Sommelière des Jahres 2021

Frische Kuhmilch …

Mit Wissbegier und Leidenschaft, mit Coolness und Geradlinigkeit gelang es Lisa Bader zur «Sommelière des Jahres 2021» ernannt zu werden. GaultMillau Schweiz anerkannte damit im letzten Jahr die junge und kompetente Sommelière aufgrund ihrer ausgezeichneten Expertise in Sachen Wein. Ihre Vorschläge für die passende Weinbegleitung der aussergewöhnlichen Menüs von Starkoch Heiko Nieder. Heraus­

«Der Geschmackssinn ist unser Kapital», sagt sie. Frische Kuhmilch möge sie aber immer noch am liebsten. Im Laufe der Zeit hat sie auch ein sehr gutes Gespür für den Gast entwickelt: «Ich merke sehr schnell, wie er aufgelegt ist, wenn er zu uns ins Res­ taurant kommt», sagt sie. Das erleichtere es ihr, ihn richtig einzuschätzen und den passenden Wein zu servieren.

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Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

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Fragen an Lisa Bader Welchen Wein haben Sie immer vorrätig?

Champagner und Pinot Noir gehen bei mir selten aus.

Welche/r junge Winzer/in beeindruckt Sie? Patrick Adank aus Graubünden. Ich finde es beeindruckend, wie er seine Ziele ver­ folgt und immer wieder aufs Neue ver­ sucht, sich und seine Weine weiterzuent­ wickeln.

Verkosten Sommeliers Weine anders als Winzer?

Ein Sommelier will herausfinden, was er am Ende im Glas hat. Er macht sich mehr Gedanken über die Aromatik eines Weines als über seinen pH-Wert. Winzer treten ein wenig analytischer an einer Weindegusta­ tion auf.

Wie wichtig sind Sommeliers für die Arbeit der Winzer?

Der Winzer benötigt kompetentes Perso­ nal in den Restaurants, das dem Gast seine Weine näherbringt und eine Geschichte erzählen kann. Das macht die Wahrschein­ lichkeit, dass ein Wein einem Gast in Erin­ nerung bleibt, sehr viel höher.

Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?

Dass er seine eigene Meinung und Vorlie­ ben nicht über die des Gastes stellt, auch wenn dieser einen Wein bestellt, der in den Augen des Sommeliers nicht optimal zum Essen passt. Und vor allem, dass ein ­Sommelier in der Lage ist, ein langfristig stabiles und finanziell erfolgreiches Wein­ konzept umzusetzen.

Welches Erlebnis mit einem Winzer vergessen Sie nie?

Mein Besuch bei Harlan in Kalifornien.

Statt einer riesigen Degustation durch un­­ zählige verschiedene Weine, welche das Weingut, offen gestanden, auch nicht be­­ sitzt, haben wir einfach zusammen in der Stube eine Flasche Harlan getrunken und uns über den Wein, die Weinbauregion und vieles mehr unterhalten. Unvergesslich!

Welches war der beste Wein Ihres Lebens?

1949 Château Léoville Barton. Ich habe den Wein im vergangenen Sommer in Frank­ furt im Erno’s Bistro trinken dürfen und war begeistert von der Frische, der Kom­ plexität und der Kraft, die der Wein trotz seiner Jahre noch mitgebracht hat.

Wie wichtig sind «Klassiker» für Ihr Weinsortiment?

Extrem wichtig. Aus verschiedenen Grün­ den: Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, und ich denke, gerade bei grossen Wein­ H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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karten ist es wichtig, dem Gast ein Gefühl von Sicherheit zu geben – indem er immer wieder ein paar bekannte Namen liest.

Was war die mutigste Entscheidung in Ihrem Leben?

Mein Entscheid Sommelière statt Ärztin zu werden und ein Studium im Hotel- und Eventmanagement zu beginnen.

Was darf in Ihrem Kühlschrank niemals fehlen?

Champagner und Milch.

Das vollständige Interview ist nachzulesen unter: s v s - s o m m e l i e r s . c h 

[01] Lisa Bader: «Ein Sommelier will herausfinden, was er am Ende im Glas hat.»

[02] Die Wirkungsstätte von Lisa Bader: The Dolder Grand Zürich.

[03] Weinschrank aus edlem Glas im «The Restaurant» (The Dolder Grand Zürich).

10 Fragen

A N K U RT BAU MGA RT N ER

Frage an Hotelier Kurt Baumgartner, Inhaber der Belvédère Hotels Scuol (Engadin):

Wie haben Sie die Krise bisher erlebt?

Er besitzt und führt drei Hotels in Scuol im Unterengadin, daneben ein Businesshotel in Münchwilen (Thurgau). Und in Pontresina plant er ein New Generation Hotel. Kurt Baumgartner (56) ist einer der kreativsten und erfolgreichsten Hoteliers der Schweiz. 2018 wurde ihm der Fach-Award «Hotelier des Jahres» veliehen. Wie sieht er die Zukunft der Branche?

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Blicken wir kurz auf das Krisenjahr 2020 zurück: Wie würden Sie den Sommer 2020 umschreiben?

Zum Glück trafen die anfänglichen Befürchtungen nicht ein. Ich darf sagen: Wir hatten einen hocherfreulichen Sommer 2020. Auch der Herbst war erfolgreich, die ­Auslastung bis im November sehr gut. Aufgrund der ­Tatsache, dass der Kanton Graubünden und somit auch Scuol sehr viele Schweizer Gäste anzieht, durften wir vom Schweizer Reiseboom überdurchschnittlich pro­ fitieren. Neu war, dass auch sehr viele Gäste aus der Westschweiz ins Engadin reisten. Kurz gesagt: Wir gehörten nicht zu den Gewinnern, aber auch nicht zu den Verlierern der Krise. Unser Geschäft lief so, wie es eigent­ lich laufen müsste. Die Gewinner waren die Online­ händler – nicht der Tourismus!

Mussten Sie – trotz gutem Sommer und Herbst 2020 – Verluste hinnehmen?

Nein, wir kamen bisher ohne Verluste durch die Krise.

Ich nehme dies mit Demut und dankbar zur Kenntnis.

Wie war die Wintersaison 20/21 – im Vergleich zum Vorjahr?

Die Schliessung der Mineralbades «Bogn Engiadina» in Scuol spürten wir im Januar sehr stark. Doch die Monate Februar und März waren erfreulich gut, besonders auch wegen der guten Schnee- und Wetterverhältnisse. Unser Haupthaus, das Hotel Belvédère, konnte das Geschäftsjahr per Ende April leicht über Vorjahr (2019) ab­­ schlies­sen.

10 Fragen A N K U RT BAU MGA RT N ER

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Viele Hoteliers in den Bergen und an den Seen, die vor allem auf den Schweizer Markt setzen, sprechen von Rekorden. Wie ist das bei Ihnen?

Mit viel Demut darf ich sagen, dass die Jahresaus­ lastung in unseren Hotels in Scuol überdurchschnitt­ lich gut war, damit natürlich auch die Jahresumsätze.

Wir haben sogar die Zahlen der Vor-Corona-Zeit er­­ reicht – trotz vielen Schliessungstagen. Andererseits brauchen wir diese Zahlen, um auch in Zukunft wie­ der investieren zu können.

Beispiel E-Bike- oder Wandertouren. Die Gäste waren oft an­­ spruchsvoll, aber spannend. Das waren Leute, die ihre Ferien in normalen Zeiten eher in Luxushäusern in der Ferne verbringen.

Hier spreche ich aus der Sicht eines Vier-Sterne-Hauses.

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Wie erklären Sie sich die Tatsache, dass t­ rotz Pandemie viele Schweizerinnen und Schweizer reisen und in Hotels absteigen wollen?

Die Menschen sind Corona-müde, sie haben die Nase voll von den Verboten und Einschränkungen, sie ­wollen hinaus und wieder an einem gedeckten Tisch im Restaurant sitzen. Sie möchten Corona mindestens für einen Moment vergessen.

Haben Sie die Preise während der Krise nach unten angepasst – oder das Gegenteil?

Nein, die Preise haben wir nicht gesenkt, doch bei den Stornie­ rungsmöglichkeiten mussten oder müssen wir enorm flexibel sein. 

Wer ist Kurt Baumgartner?

Der Hotelier wurde am 17. September 1965 in Kriens (Kanton Luzern) geboren. Nach den Schulen und einem Sprach­ aufenthalt in Toronto und Montreal machte er eine Kochlehre im Hotel «Wilden Mann» in Luzern, dann besuchte er die Hotelfachschule Luzern (SHL), später folgte ein Nachdiplomstudium (NDS).

Wie lautet Ihre Prognose für die Sommer/ Herbst-Saison 2021?

Ich gehe davon aus, dass die Berg- und Ferienhotellerie wieder einen guten Sommer / Herbst haben wird. Doch machen wir uns nichts vor: Sobald man wieder ohne Einschränkungen ins Ausland reisen kann, werden viele Schweizerinnen und Schweizer ans Meer oder in ferne Ländern reisen. Da existiert im Moment ein ­starker Nachholbedarf.

In seinen «Wanderjahren» arbeitete Baumgartner u. a. als Koch, Service-Angestellter, Direktionsassistent (Leukerbad), F&B Controller, Restaurantmanager (St. Petersburg), Opera­ tions- und Hotel-Manager. Zusammen mit seiner Frau führte er 1996/97 das Hotel Bären in Sigriswil, es folgte eine Pacht im 4-Sterne-Hotel Hohenfels in Arosa.

Hatten Sie in den letzten 12 bis 14 Monaten Mitarbeitende in der Kurzarbeit?

Ja, zu Beginn der Pandemie im März 2020. Da wussten wir ja wirklich nicht, wie sich diese Krise weiter ent­ wickeln wird. In unserem Businesshotel in Münch­ wilen war ein grosser Teil des Teams in Kurzarbeit.

Inzwischen sind keine Mitarbeitenden mehr in Kurz­ arbeit.

Seit Frühjahr 1999 wirkt das Ehepaar Baumgartner in Scuol im Unterengadin. Kurt Baumgartner ist aktuell Besitzer und VR-Präsident der Belvédère Scuol AG (Hotel Belvédère, 4-Sterne-Superior), zudem besitzt er die Hotels Belvair (3 Sterne) und das Boutique-Hotel Guarda Val (4 Sterne).

In Münchwilen im Kanton Thurgau besitzt und betreibt die Familie Baumgartner ein Businesshotel Seit 2009 ist Kurt Baumgartner Besitzer und VR-Präsident der «Baumgartner Immo Scuol AG», seit 2018 VR-Präsident der KHolding AG und der JHolding AG, seit 2019 VR-­Präsident der Hotel Flaz AG.

Wird die aktuelle Krise Ihre Hotels oder Ihre Angebote markant verändern?

Wir konnten neue Stammgäste gewinnen, die sicher festgestellt haben, dass man auch in der Schweiz qua­ litativ und preislich schöne Ferien verbringen kann und dass es sogar vorteilhaft ist, wenn man nicht zwölf Stunden in einen Flieger sitzen muss, um dann einmalige Landschaften zu entdecken.

Kurt Baumgratner sitzt u. a. auch im Verwaltungsrat der ­B ergbahnen Motta Naluns in Scuol und im VR der ESTAG (Engadin Scuol Tourismus AG). Daneben ist er Vorstands­ mitglied bei HotellerieSuisse Graubünden.

Baumgartner ist mit Julia Baumgartner verheiratet und Vater von vier Kindern. Seine Hobbys: Biken, Rennradfahren und die Familie. Er ist Mitglied des Rotary Clubs und des Skal Clubs Engadin.

Haben die Hotelgäste während der Krise mehr konsumiert?

Nicht mehr, aber bestimmt auch nicht weniger. Es wurden mehr Outdoor-Aktivitäten gebucht, so zum

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Das 25. Schweizer Hotel-Rating

Erneutes Hoffen auf Schweizer Feriengäste Das Jahr 2020 war für die Schweizer Hotellerie, ja für den Tourismus überhaupt ein Jahr des Schreckens. Vor allem die Stadthotellerie litt unter den Folgen der Pandemie. Und die Ferienhotels? Viele sprechen von einem Rekordjahr 2020 …

T E X T: Karl Wild

Der Schweizer Hotelexperte Karl Wild und sein Team haben die 100 Top-Häuser im Land besucht, sie nach einheitlichen Kriterien klassiert und kompetent beschrieben. Der Guide p ­ räsentiert die vielen innovativen und kreativen Köpfe der Branche und würdigt das finanzielle Engagement der privaten Investoren, die die ­Schweizer Hotellerie mit Milliardenspritzen zurück an die Weltspitze geführt haben. Das «Karl Wild Hotelrating Schweiz» erscheint jeweils am letzten Sonntag im Mai in der Sonntags­zeitung.

Ein Tag später wird das Rating in diesem Jahr bereits zum neunten Mal auch in Buchform im Weber Verlag veröffentlicht.

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Dass die Zahl der Hotelübernachtungen im letzten Jahr auf den Stand von 1950 hinunterrasselte und einen historischen Tiefpunkt erreichte, besagt eigent­ lich alles. Wobei man differenzieren muss: Die Ferien­ hotellerie konnte sich im Sommer 2020 dank einem wahren Ansturm von Schweizer Gästen trotz vielen Einschränkungen über Wasser halten. Auch im ver­ gangenen Winter war Verlass auf die Einheimischen.

Sie sorgten dafür, dass die Mehrheit der Winterhotels die verkorkste Saison irgendwie überstand. Ungleich prekärer steht es um die Stadthotellerie. Der noch immer nahezu totale Ausfall von Gästen aus dem Aus­ land ist eine einzige Katastrophe.

Positiv am ganzen Pandemie-Schlamassel war eigentlich nur die beispielhafte Entschlossenheit der Branche, sich den komplett neuen Herausforderungen zu stellen.

Im gemeinsamen Kampf ums Überleben wurde plötz­ lich ein wahres Feuerwerk an Innovationen und Ideen gezündet. Auch die ausgeklügelten Schutzmassnah­ men waren an Kreativität oft kaum zu überbieten – und haben sich mustergültig bewährt. Die Kritiker aus Deutschland, Frankreich und Italien (aber auch aus dem eigenen Land), die das Offenhalten der Hotels, Skigebiete und Bergbahnen im Winter als verantwor­ tungslosen Schweizer Sonderweg geisselten, sind ver­ stummt. Ein zweites Ischgl gab es nirgends. Die grosse Frage ist jetzt, was die bevorstehende Sommersaison bringt. Sicher ist eigentlich nur, dass nichts sicher ist.

Dass Ferien im Ausland noch immer allerhand Risiken bergen. Und dass es eine Menge triftiger Gründe gibt, das Geld erneut oder noch einmal in der Schweiz aus­ zugeben. Zum Beispiel die Topqualität der helveti­ schen Hotellerie.

Bestes Schweizer Ferienhotel ist zum dritten Mal in Folge das Castello del Sole in Ascona.

Bei den Nice-Price-Ferienhotels verteidigte der Vitz­ nauerhof Platz eins ebenso wie das Grand Resort Bad Ragaz bei den Wellnesshotels und The Dolder Grand bei den Stadthotels. Bestes Hotel für Familienferien ist nach einem Jahr Unterbruch wieder das Albergo Losone. Grösster Aufsteiger ist das Deltapark Resort in Thun, das bei den Wellnesshotels um neun Plätze vor­ rückte. Acht Häuser schaften erstmals (oder wieder) den Sprung ins Rating. Zu den interessantesten gehört der Walliserhof in Saas-Fee, der eine Art Wiedergeburt feierte. Corona hin oder her: In diesem Jahr werden gleich mehrere neue Häuser eröffnet, die im Rating künftig eine Rolle spielen werden. Allen voran das Kempinski Palace in Engelberg und das Hotel Berg­ welt in Grindelwald.

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Hotel des Jahres ist das Grand Hotel ­Zermatterhof, das mit einer Beharrlichkeit sondergleichen die Zukunft eingeläutet hat.

Hotelier des Jahres ist Adrian K. Müller (Stern, Chur), ein genialer Unternehmertyp auch (oder erst recht) in der Krise. Koch des Jahres ist Rolf Fliegauf (Ecco Giar­ dino Ascona und St. Moritz), Concierge des Jahres ist Laura Bründler (Waldhaus, Sils), Newcomer des Jahres ist Thomas Maechler (La Réserve Eden au Lac, Zürich), Aufsteiger des Jahres ist Leo Maissen (Tschuggen Hotel Group), Aussteiger des Jahres ist Mark Jacob (bisher The Dolder Grand, Zürich). Der Livetime Award schliesslich geht an Fritz Erni, der mit dem Montana in Luzern ein atemberaubendes Gesamtkunstwerk geschaffen hat.

Mittlerweile erscheint das Schweizer ­Hotelrating zum 25. Mal.

Während der ersten fünf Jahre veröffentlichte ich es im Wirtschaftsmagazin «Bilanz», seither in verfeiner­ ter Form in der SonntagsZeitung. Die vergangenen 25 Jahre waren wohl die spannendsten meines Berufs­ lebens. Und ich bin zur Überzeugung gelangt: Es gibt keine Branche, in der sich so viele interessante Men­ schen tummeln wie in der Hotellerie, diesem Schmelz­ tiegel von charismatischen und farbigen Figuren. Das gilt vom Eigentümer eines Hotels über den General Manager und die Köche bis zur Rezeptionistin und dem Assistenten des Concierge. Dass man in Hotels unglaublich viel sieht und erlebt, liegt folglich auf der Hand. Vielleicht schreibe ich noch ein Buch über die vielen Begegnungen und Erlebnisse in all den schönen (und auch weniger schönen) Herbergen. Vor allem aber bin ich zutiefst dankbar, dass ich als Hoteltester so viele Häuser nicht bloss in der Schweiz, sondern auf der ganzen Welt kennen lernen durfte. Und immer noch darf. 

Der Autor Karl Wild ist Publizist und seit 25 Jahren Verfasser des Schweizer Hotel-Ratings.

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Die 25 besten Ferienhotels 2. (3) Hotel Eden Roc, Ascona *****Superior Gastgeber Simon Spiller

Innert zwei Jahren sechs Ränge gutgemacht: Das Eden Roc am schönsten und teuersten Küstenstreifen des Lago Maggiore ist mächtig in Fahrt.

1. (Vorjahr 1) Castello del Sole, Ascona *****Superior Gastgeber Gabriela und Simon V. Jenny

Zum dritten Mal in Folge ist das Castello del Sole das beste Ferien­ hotel der Schweiz. Das Sonnenschloss mit dem eigenen Landwirt­ schaftsbetrieb Terreni alla Maggia ist ein Hideaway der Super­ lative mit unschlagbaren Trümpfen. Der riesige Hotelpark, der idyllische Privatstrand, die edlen neuen Zimmer, die fabelhafte Gastronomie, das subtropische Ambiente und die Gastfreund­ schaft sind nur ein paar davon. Ein Highlight der besonderen Art ist das hoteleigene Rustico del Sole, das man nach einem spekta­ kulären Heli-Flug erreicht. Das Castello wird auch künftig nur schwer von der Spitze zu verdrängen sein. Spannende Pläne von Besitzer Gratian Anda werden nämlich immer konkreter.

3. (2) The Chedi Andermatt *****Superior Gastgeber Jean-Yves Blatt

Auch wenn unverschuldet ein Rang verloren ging: Das Herzstück von Samih Sawiris’ Tourismus-Milliardenprojekt ist das spekta­ kulärste Alpen-Hideaway überhaupt.

4. (4) Kulm Hotel St. Moritz *****Superior Gastgeber: Jenny und Heinz E. Hunkeler

Das Kulm ist ein Weltklassehotel mit grosser Geschich­te, wunder­ schönen neuen Zimmern und einer topmodernen Infrastruktur.

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11. (11) Carlton Hotel, St. Moritz *****Superior

18. (15) Grand Hotel Kronenhof, Pontresina *****Superior

Gastgeber: vakant

Gastgeber: Marc Eichenberger

Das (leider) nur im Winter geöffnete Carl­ ton ist zu einem sicheren Wert geworden, seit Philippe Clarinval vor fünf Jahren aus dem Zermatter The Omnia ins Engadin wechselte.

5. (5) Suvretta House, St. Moritz *****Superior Gastgeber: Esther und Peter Egli

In den vergangenen sieben Jahren haben Esther und Peter Egli das Resort mit dem atemberaubenden Blick auf Berge und Seen in eine neue Ära geführt.

6. (7) Badrutt’s Palace Hotel, St. Moritz *****Superior Gastgeber: Richard Leuenberger

Badrutt’s Palace zählt mit dem Mandarin Oriental Bangkok und dem Peninsula Hongkong zu den berühmtesten und faszi­ nierendsten Hotels der Welt.

12. (12) Park Hotel Vitznau *****Superior Gastgeber: Urs Langenegger

Das Parkhotel Vitznau ist ein raffiniertluxuriöses Schlösschen an unübertreffli­ cher Lage direkt am Vierwaldstättersee.

In den individuell gestalteten, mit High­ tech vom Feinsten ausgestatteten Suiten dominieren edelste Materialien.

13. (13) Riffelalp Resort 2222 m, Zermatt *****Superior Gastgeber: Claudia und Hans-Jörg Walther

Das wunderschöne Resort auf 2222 Meter am Fuss des Matterhorns ist ein Hotel der Superlative. Es ist das höchstgelegene Luxushotel Europas.

7. (6) Gstaad Palace *****Superior Gastgeber: Andrea Scherz

Andrea Scherz führt das Traumhaus in dritter Generation mit so viel Geschick und Leidenschaft wie schon sein Vater und Grossvater.

8. (8) The Alpina Gstaad *****Superior Gastgeber: Tim Weiland

Das Alpina zählt heute zu den Leuchttür­ men der Luxushotellerie in den Alpen. Tim Weiland hat alles im Griff und kommt mit seinem unaufgeregten Führungsstil her­ vorragend an.

9. (9) Le Grand Bellevue Gstaad *****Superior Gastgeber: Daniel Koetser (Mitbesitzer), Fabian Nusser (Hotelmanager)

Daniel Koetser, Mitbesitzer des wunder­ schönen Hotels und kreativer Kopf, hat das Le Grand Bellevue mit unternehmerischer Brillanz unter die Besten im Land geführt.

10. (10) Giardino Ascona *****Superior Gastgeber: Wolfram Merkert

Das Giardino, eine Topadresse für Roman­ tiker und Geniesser, geniesst längst Kult­ status. Denn was in diesem wunderschö­ nen Haus auf allen Ebenen geboten wird, ist grossartig.

14. (17) Grand Hotel Zermatterhof, Zermatt *****Superior Gastgeber: Rafael Biner

Innert vier Jahren hat der Zermatterhof, der sich lange in den hinteren Regionen des Ratings tummelte, 16 Ränge gewonnen.

Hauptverantwortlich dafür ist Rafael Biner.

Der berühmte französische Innenarchi­ tekt Pierre-Yves Rochon, spezialisiert auf die Gestaltung von Grand Hotels, hat im Kronenhof wieder ganze Arbeit geleistet.

19. (21) Maiensässhotel Guarda Val, Lenzerheide ****Superior Gastgeber: Philip Arnold (ad interim)

Mit dem Maiensässhotel Guarda Val, be­­ stehend aus elf bis zu 300 Jahre alten Stäl­ len, haben die Gantners ein faszinierendes Hideaway geschaffen für Menschen, die das Einzigartige suchen.

20. (24) Guarda Golf Hotel & Residences *****Superior Gastgeber: Nati Felli, Simon Schenk

Vor über einem Jahrzehnt erfüllte sich die Brasilianerin Nati Felli ihren Traum und baute für viele Millionen das prächtige Guarda Golf & Residences.

21. (20) Hotel Waldhaus Sils-Maria *****Superior Gastgeber: Patrick Dietrich und Claudio Dietrich

22. (22) Giardino Mountain, ­Champfer *****Superior Gastgeber: Philippe Frutiger

15. (14) Villa Orselina, Locarno *****

23. (23) Cervo Mountain Resort, Zermatt *****

Gastgeber: Daniel Schälli

Gastgeber: Seraina und Daniel F. Lauber

Die Villa Orselina, einer der grossen Auf­ steiger der letzten Jahre, hat ihren hart erkämpften Platz in den Top 15 halten kön­ nen. Daniel Schälli hat in jeder Hinsicht ganze Arbeit geleistet.

24. (neu) Splendide Royal, Lugano *****(S) Gastgeber: Giuseppe Rossi

25. (neu) Hotel Walther, Pontresina 16. (16) In Lain Hotel Cadonau, Engadin *****Superior Gastgeber: Tamara und Dario Cadonau

Das kleinste 5-Sterne-Superior-Hotel der Schweiz ist höchst erfolgreich unterwegs, doch Tamara und Dario Cadonau halten nichts von Stillstand.

17. (18) The Omnia Mountain Lodge, Zermatt *****Superior Gastgeber: Christian Eckert

The Omnia ist eine moderne Interpretation der klassischen Mountain Lodge. Schon die Anreise ist ein Erlebnis: Ein Stollen im Berg führt zum Lift, mit dem man direkt mitten in die prächtige Lobby hinauf­ schwebt.

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Gastgeber: Anne-Rose und Thomas ­Walther

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Die 20 besten Stadthotels 2. (2) Beau-Rivage Palace, Lausanne *****Superior Gastgeberin Nathalie Seiler-Hayez

Das Beau-Rivage mit seiner grossen Geschichte zählt zu den ­wenigen Hotels, die sich auf dem Niveau des Zürcher Dolder Grand bewegen.

1. (Vorjahr 1) The Dolder Grand, Zürich *****Superior Gastgeber Markus Granelli

Mark Jacob machte The Dolder Grand zum besten City Resort Europas. Jetzt hat der Aussteiger des Jahres die Luxushotellerie verlassen, doch am Weltklasseniveau des Traumpalastes ändert sich nichts. Dafür sorgt Markus Granelli. Er ist schon acht Jahre am Zürichberg und hat das Dolder zusammen mit Mark Jacob ruhig und mit erstaunlichem wirtschaftlichen Erfolg durch die Coronakrise geführt. Im Winter traute man seinen Augen nicht.

Von Donnerstag bis Sonntag wurde das Hotel mit seinen Top­ restaurants und dem Wellnessparadies von (Zürcher) Gästen fast überrannt. Ebenfalls erfreulich: Der geniale Sternekoch Heiko Nieder ist neu verantwortlich für den gesamten Gastrobereich.

3. (3) Grand Hotel Les Trois Rois, Basel *****Superior Gastgeberin Tanja Wegmann

17 Jahre sind es her, seit der Basler Unternehmer Thomas Strau­ mann das heruntergekommene Hotel kaufte, es für 150 Mio. Fran­ ken renovierte und als Les Trois Rois wieder eröffnete. Seither hat Basel wieder ein Weltklassehotel.

4. (4) Widder Hotel, Zürich *****Superior Gastgeber: Jörg Arnold

Das «Hotel des Jahres 2020» ist Mitglied des Living Circle von ­Gratian Anda. Zu diesem Kreis von edlen Hotels zählt unter ­anderem das 5-Sterne-Spitzenhaus Castello del Sole in Ascona.

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10. (10) Hotel Schweizerhof Bern & Spa *****Superior

17. (12) Lausanne Palace *****Superior

Gastgeber: Maximilian von Reden

Gastgeber: Ivan Rivier

11. (11) Grand Hotel Du Lac, Vevey *****Superior

18. (neu) La Réserve Eden au Lac, Zürich*****

Gastgeber: Luc Califano

Gastgeber: Thomas Maechler

12. (13) Bellevue Palace Bern *****Superior

19. (16) Schweizerhof Luzern *****

Hotelier Maximilian von Reden weiss, wie Weltklassehotellerie geht. Er führte Luxus­ häuser fast in ganz Asien (vor allem Man­ darin Oriental) und war der Newcomer des Jahres 2020.

5. (5) Baur au Lac, Zürich *****Superior Gastgeber: Wilhelm Luxem

177 Jahre jung ist das Baur au Lac. Und so lange ist es für Reisende aus aller Welt auch eine der besten Adressen überhaupt. Ele­ ganz, Stil und höchste Professionalität zeichnen das Haus aus.

6. (8) Hôtel Beau-Rivage, Genf *****Superior Gastgeber: Lars Wagner

Das 1865 erbaute Genfer Hotelmonument zählt zu den angesehensten Adressen der Schweiz. Viele Berühmtheiten sind in die­ sem geschichtsträchtigen Haus abgestie­ gen, in dem Diskretion grossgeschrieben wird.

7. (9) Fairmont Le Montreux Palace *****Superior Gastgeber: Michael Smithuis

Das von Michael Smithuis seit vielen Jah­ ren vorbildlich geführte Luxushotel am Genfersee ist ein Dauerbrenner unter den besten Häusern der Schweiz.

8. (6) Four Seasons Hotel Des Bergues, Genf *****Superior Gastgeber: Martin Rhomberg

Die edlen, eleganten Zimmer und Suiten sind an Luxus kaum zu überbieten, seit sie für mehrere Millionen total renoviert wur­ den. Das edle Spa gehört zu den schönsten in der Schweizer Luxus-Stadthotellerie.

9. (7) Mandarin Oriental Geneva *****Superior Gastgeber: David Collas

Das Mandarin Oriental Geneva ist mit sei­ nen atemberaubend schönen Zimmern und Suiten ein Prunkstück in der edlen Mandarin-Familie.

Vor drei Jahren wurde das Grand Hotel Du Lac 150 Jahre jung und gehört damit zu den ältesten Hotels der Schweiz. Zu den schönsten und besten gehört es auch.

Gastgeber: Urs Bührer

Ein ganz grosser Trumpf des sympathi­ schen Hauses ist nach wie vor die Terrasse mit dem spektakulären Blick auf Aare, Jungfrau, Mönch und Eiger. Und dann ist da natürlich die legendäre Bellevue-Bar.

Jean-Jacques Gauer (Hotelier des Jahres 2015) hat den einst verstaubten Kasten vor einem Vierteljahrhundert übernommen und zu einer Topadresse in Europa ge­­ macht.

Zürich hat ein Luxushotel mehr. Und zwar nicht irgendeins, sondern eine Perle mit ganz eigenem Charakter. Die Zimmer und Suiten sind vom Feinsten.

Gastgeber: Familie Hauser und Clemens Hunziker

Der Schweizerhof ist ein Hotel mit grosser Geschichte und viel historischem Flair.

Die vielen Berühmtheiten, die hier schon abgestiegen sind, liessen sich alle verwöh­ nen von der Familie Hauser, die das Hotel in fünfter Generation führt.

13. (15) The Hotel, Luzern Gastgeber: Urs Karli

Urs Karli, zu dessen Hotelreich The Hotel gehört, hatte schon immer ein Faible für aussergewöhnliche Architektur. Deshalb liess er den berühmten französischen Star­ architekten Jean Nouvel ein spektakuläres Designhotel entwerfen.

14. (18) Alex Lake Zürich ***** Gastgeber: Daniel Weist

Das im Sommer 2019 eröffnete Alex, ein wunderschöner Edelpalast direkt am See, gehört jetzt zum kleinen, feinen Living Circle von Gratian Anda.

15. (17) Art Deco Hotel Montana, Luzern ****Superior Gastgeberin: Miriam Böger

Was Fritz Erni in den 25 Jahren seit der Totalrenovation des Hotels geleistet hat, ist unglaublich. Er profilierte sich als einer der kreativsten und innovativsten Hote­ liers im Land.

16. (14) Park Hyatt Zürich *****Superior Gastgeber: Stephen Ansell

Was Servicequalität, Aufmerksamkeit und Freundlichkeit angeht, ist das Park Hyatt nach wie vor Klasse. Auch die feine Lobby und die trendige Onyx-Bar haben ihr treues Stammpublikum.

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20. (20) Royal Savoy Hôtel & SPA Lausanne Gastgeber: Alain Kropf

Das 1909 erbaute Royal Savoy hat eine grosse Geschichte. Lange Jahre war es eine beliebte Rückzugsoase für Könige und Adlige aus aller Welt.

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Die 10 besten Familienhotels

2. (1) Märchenhotel Braunwald, Glarus **** Gastgeber Nadja und Patric Vogel

Das Märchenhotel ist attraktiver, besser, beliebter und über­ raschender denn je. Resultat: Im vergangenen Sommer und ­W inter wurde der Umsatz, Corona zum Trotz, um über eine ­Million Franken gesteigert.

1. (Vorjahr 2) Albergo Losone, Tessin Gastgeber Diego Glaus

Langsam gehen einem die Superlative aus. Im vergangenen ­Sommer war das Albergo praktisch immer ausgebucht. Die ­Re­­servationen für diese Saison brachen schon im März über das Hotel herein wie ein Tsunami. Und Besitzer Diego Glaus, ­d ieser innovative Querdenker, wird die Gäste (viele neue aus der Romandie) begeistern wie nie zuvor. Acht spektakuläre, neue Familiensuiten, fünf zusätzliche Hüslizimmer (ein Renner) und eine neue Pferdepiste, auf der die Kids im Nebel durch den Wald reiten ­können, sind nur ein paar von vielen neuen Über­ raschungen. Noch nie war das Albergo mit seinem wahnwitzigen Stilmix, seinem Karibik-Flair und seiner tollen Geschichte so atemberaubend schön.

3. (3) Hotel Schweizerhof, Lenzerheide ****Superior Gastgeber Claudia und Andreas Züllig-Landolt (Besitzer), Christian Zinn

Claudia und Andreas Züllig schrieben und schreiben eines der eindrücklichsten Schweizer Hotelmärchen. Heute ist der Schweizerhof ein herausragendes Lifestylehotel für drei Gene­ rationen.

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6. (7) Resort La Ginabelle, Zermatt ****Superior Gastgeber Familie Abgottspon-Schell

Das gastfreundliche La Ginabelle mit sei­ nen komfortablen, gemütlichen Familien­ appartements und hervorragender Infra­ struktur ist die Zermatter Topadresse für Familienferien.

4. (4) Frutt Mountain Resort ****Superior

7. (5) Valbella Resort, Valbella-­ Lenzerheide ****Superior

Gastgeber Andreas Magnus

Gastgeber Ramona und Thomas Vogt

Auf dem sonnigen Hochplateau inmitten einer grandiosen Landschaft hat sich in­­ nert Jahresfrist sehr viel getan. Das 3-Gene­ rationen-Hotel ist etwas vom Schönsten für unbeschwerte, aktive Familienferien.

Das drei Häuser umfassende Resort bietet Kindern auf 450 m² ein einzigartiges Ange­ bot. Grösster Beliebtheit erfreut sich auch das fast neue Hallenbad mit Kinder- und Sprudelbad.

8. (9) Hotel Saratz, Pontresina ****Superior Gastgeber Yvonne Urban und Martin Scherer

Dank dem innovativen Hotelier Adrian Stalder erlebte das Haus eine ganz grosse Zeit, liess nach dessen Abgang aber vor­ übergehend etwas nach. Heute ist es wie­ der eine Topadresse für Familien wie auch für Wellnessbegeisterte.

5. (6) Rocksresort (Swiss Lodge), Laax

9. (8) Privà Alpine Lodge (Swiss Lodge), Lenzerheide

Gastgeber Christoph Schmidt

Gastgeberin Corina Renggli

Das Rocksresort ist ein cooles Designhotel mit komfortabel ausgestatteten Apparte­ ments, Shops, Gastronomiebetrieben und einem exzellenten Angebot an Sport- und Unterhaltungsmöglichkeiten auch für Familien.

Die Privà Alpine Lodge ist ein höchst inte­ ressantes Dorf inmitten der Alpen mit einem beispielhaften Freizeitangebot. Die Chalet-Appartements und Chalets bieten einen persönlichen Wohnkomfort.

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10. (neu) Sunstar Hotel Arosa**** Gastgeber Philomena und Rolf Bucher

Das Sunstar Hotel Arosa wurde in den ver­ gangenen Jahren laufend umgebaut und renoviert. Heute präsentiert sich das am Waldrand gelegene Haus als Erlebnishotel, das sich auf Familien ausrichtet.

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Die 25 besten Nice-Price-­Ferienhotels 2. (3) Art Hotel Riposo, Ascona **** Gastgeber: Familie Studer

Das Art Hotel Riposo mitten in Ascona ist eine unvergleichlich schöne Rückzugsoase, erfült vom Charme der Südschweiz. Für das ultimative Ferienerlebnis sorgen Olivia und Lorenzo Studer.

1. (Vorjahr 1) Hotel Vitznauerhof, Vitznau ****Superior Gastgeber Raphael Herzog

Der Vitznauerhof ist das Paradebeispiel dafür, was man aus einem Hotel machen kann, wenn man es richtig macht. Der Macher heisst Raphael Herzog. Vor drei Jahren übernahm er das Jugend­ stilschlösschen und führte es an die Spitze der 25 besten NicePrice-Ferienhotels. Herzog setzte voll auf die grandiose Lage direkt am See, auf Kulinarik, Romantik und ein aufgestelltes, ­junges Team. Der Erfolg übertraf auch die kühnsten Erwartun­ gen. Im Vitznauerehof herrscht eine Ferienstimmung wie auf Ibiza. Was hier geboten wird, ist atemberaubend. Atemberaubend ist auch die 2-Sterne-Küche von Jeroen Achtien.

3. (2) Wellness & Spa Pirmin Zurbriggen, Saas-Almagell ****Superior Gastgeber: Esther und Fabian Zurbriggen

Das Hotel mit dem berühmten Namen hat zwar (unverschuldet) einen Rang verloren, doch es bleibt das beste Nice-Price-Ferien­ hotel in den Alpen. Und vermutlich ist es auch eines der bestaus­ gelasteten Häuser überhaupt.

4. (4) Hotel Spitzhorn, Saanen ***Superior Gastgeber: Ilse und Michel Wichman

Das Spitzhorn ist eines der erfolgreichsten neuen Hotels des ­vergangenen Jahrzehnts. Das Chalet mit dem Anspruch, in allen Bereichen mehr zu sein als ein 3-Sterne-Hotel, stiess vor bald acht Jahren in eine grosse Lücke.

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10. (13) Valsana Hotel Arosa ****Superior

16. (14) Hotel Waldhaus am See, St. Moritz ***Superior

Gastgeber: Stephanie und Michael ­Lehnort

Gastgeber: Sandro Bernasconi

Das Valsana Hotel Arosa ist vier Jahre nach der Eröffnung das beste 4-Sterne-SuperiorHaus in Arosa – und läuft hervorragend.

Stephanie und Michael Lehnort führen das Haus kompetent und haben eine grosse Stammkundschaft.

5. (8) Relais & Châteaux Waldhotel Doldenhorn, Kandersteg ****Superior

11. (7) Nira Alpina, Silvaplana-Surlej ****Superior

Gastgeber: René, Anne und Patric Maeder

Gastgeberin: Claudia Pronk

Das Waldhotel Doldenhorn ist eines der vielen Wunder der Schweizer Hotellerie.

Dank den Ideen und Innovationen der Gastgeber-Familie Maeder eines der bes­ ten 4-Sterne-Häuser im Land.

Das Design- und Lifestylehotel an Toplage bei der Corvatschbahn zählt zu den Perlen der gehobenen Oberengadiner Hotellerie.

Claudia Pronk führt das Haus seit bald fünf Jahren unaufgeregt und souverän.

6. (5) Ameron Davos Swiss Mountain Resort, Davos ****Superior

12. (12) Hotel Ascovilla, Ascona ****

Gastgeber: Silvana und Ingo Schlösser

In Davos haben es Hotels nicht eben leicht, doch bald sechs Jahre nach der Eröffnung hat sich das Ameron einen festen Platz gesichert und ist aus der Alpenstadt nicht mehr wegzudenken.

Das Ascovilla ist eine idyllische Oase an bevorzugter Lage Nähe See und Piazza.

Vom Feinsten ist auch die Gastfreund­ schaft. Dafür sorgt seit Jahren Margot ­Faucherre, eine Topfrau der helvetischen Ferienhotellerie.

7. (6) Backstage Hotel Zermatt ****

13. (10) The Hide Hotel, Flims ****

Gastgeber: Ronja Zehnder und Heinz Julen (Besitzer)

Gastgeber: Daniel Mani und Hannes Ingold

Das Backstage des einheimischen Archi­ tekten und Besitzers Heinz Julen ist anders als alle anderen Hotels in Zermatt. Es ist ein geniales kleines Designhotel im exklu­ siven Look aus Holz, Stahl und Glas.

8. (11) Hotel Chesa Randolina, Sils Baselgia ***Superior Gastgeber: Tanija und Tomas Courtin

Gastgeberin: Margot Faucherre

The Hide ist das jüngste Kind der MGMGruppe, hinter der die drei Hoteliers Daniel Mani sowie die Brüder Günter und Man­ fred Weilguni stehen. Und wie mit ihren andern Hotels haben sich die Kreativen auch in Flims etwas Besonderes einfallen lassen.

14. (neu) Romantik Hotel Beau Rivage, Weggis****

Gerade mal vier Jahre ist es her, seit die Chesa Randolina auf Rang 32 zu finden war. Seither rollte sie die Rangliste uner­ bittlich von hinten auf und erreichte jetzt das, was sich immer deutlicher abzeich­ nete: einen Rang in den Top Ten.

Gastgeber: Oliver Müller

9. (9) Radisson Blu Hotel Reussen, Andermatt ****Superior

15. (17) Romantik Hotel Hornberg, Saanenmöser ****

Gastgeber: Andreas Meier

Gastgeber: Brigitte und Christian ­Hoefliger-von Siebenthal

Die hohen Erwartungen werden jetzt erfüllt. Die paar Kinderkrankheiten sind vergessen, das Hotel ist aktuell ein Erfolg.

Das Radisson Blu hat eine Menge ChediFeeling.

Die Lage ist exzellent. Das Beau Rivage liegt als einziges 4-Sterne-Hotel von Weg­ gis direkt am See, was allein schon für eine prächtige, entspannte Ferienstimmung sorgt.

Ein Berner Oberländer Familienbetrieb wie aus dem Bilderbuch: Seit über zehn Jahren führen Brigitte und Christian ­Hoefliger das schmucke Chalethotel mit dem 6000 m² grossen Garten und grosser Sonnenterrasse in dritter Generation.

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Die Lage am Ende des St. Moritzer Sees ist wohl die schönste im Engadin, doch das Waldhaus hat eine Menge anderer Trümpfe, die es zu einem herausragenden 3-Sterne-Superior-Hotel machen.

17. (15) Huus Gstaad, Saanen ****Superior Gastgeberin: Mirka Czybik

Das sympathische, lebensfrohe Haus mit verblüffender Hightech erfüllt die Erwar­ tungen bei weitem. Die paar Ränge gingen ohne Eigenverschulden verloren.

18. (neu) Hard Rock Hotel, Davos-Platz ****S Gastgeber: Florian K. Walther

In nur dreieinhalb Jahren hat sich das Hard Rock Hotel einen Spitzenplatz unter den Schweizer Lifestyle- und Eventhotels er­­ obert. «You can’t stop the music» heisst das Motto.

19. (18) Unique Hotel Post, Zermatt ****Superior Gastgeber: Daniela und Martin Perren

Das trendige Boutique- und Lifestylehotel im Herzen von Zermatt ist eine Institution und wird von Martin und Daniela Perren in fünfter Generation so vorbildlich geführt wie von den Vorfahren.

20. (25) Hotel Castell, Zuoz ****Superior Gastgeber: Irene und Martin Müller-Ryser

Das majestätisch über dem Tal thronende Hotel Castell wird seit sechs Jahren von Irene und Martin Müller geführt. In dieser Zeit hat sich viel getan im Schloss, in des­ sen Rettung der Unternehmer und Kunst­ liebhaber Ruedi Bechtler einst über 20 Mio. Franken gesteckt hat.

21. (20) Hotel Gasthaus Krone, La Punt ***Superior 22. (19) Hotel Schweizerhof Gourmet & Spa, Saas-Fee ****Superior 23. (neu) Boutique-Hotel Alpenrose, Schönried**** 24. ( 22) Schweizerhof Flims **** 25. (24) Hotel Victoria, Meiringen ****

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Die 20 besten Wellnesshotels 2. (3) Tschuggen Grand Hotel, Arosa *****Superior Gastgeber: Stefan Noll

Das unkomplizierte Luxushaus mit der eigenen Bergbahn ist eine absoluten Topadresse für unvergessliche Ferien. Und wird auch dank der kompetenten Führung durch Stefan Noll von Jahr zu Jahr noch besser.

1. (1) Grand Resort Bad Ragaz *****Superior Gastgeber Marco R. Zanolari

Satte 700 Millionen Franken hat Hauptaktionär Thomas Schmid­ heiny in den vergangenen Jahrzehnten ins Grand Resort Bad Ragaz investiert. Zuletzt waren es 45 Millionen in das Herzstück Quellenhof, und seither präsentiert sich das Traumresort im St. Galler Rheintal in geradezu atemberaubender Schönheit und Einzigartigkeit. Hier reiht sich ein Highlight ans andere, nahezu alles hat Weltklasseformat. Und die genialen Sterneköche Sven Wassmer und Silvio Germann (Koch des Jahres 2019) haben das von Marco R. Zanolari grossartig geführte Resort auch kuli­ narisch in den Himmel katapultiert. Europas bestes Gesundheitsund Wellnessresort muss man ganz einfach erlebt haben.

3. (2) Bürgenstock Hotel & Alpine Spa *****Superior Gastgeber: Christian Sack

Das Bürgenstock Hotel ist das Aushängeschild des Resorts mit seinen vier Hotels, die die Bandbreite zwischen Nostalgie und zukunftsweisender Luxushotellerie gut abdecken. Die Innen­ architektur des Bürgenstock Hotels ist grandios.

4. (5) Lenkerhof Gourmet Spa Resort, Lenk *****Superior Gastgeber: Heike Schmidt und Jan Stiller

Über zehn Jahre schon führen Heike Schmidt und Jan Stiller den Lenkerhof. Seit der glanzvollen Wiedereröffnung im Dezember 2002 schreibt das sympathische Luxushaus im Simmental eine einzigartige Erfolgsstory.

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9. (7) Ermitage Wellness- & Spa-­ Hotel, Schönried *****

15. (10) Beatus Wellness- und Spa-Hotel, Merligen *****

Gastgeber: Romuald Bour

Gastgeber: Sebastian Moser

Das Ermitage liegt ganz in der Nähe der weltberühmten Luxushäuser von Gstaad – und hält mit diesen mit. In aller Stille wurde eine treue (Schweizer) Stammkund­ schaft aufgebaut, was insbesondere Heiner Lutz und Laurenz Schmid zu verdanken ist.

5. (4) Victoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa, Interlaken *****Superior Gastgeber: Peter Kämpfer

10. (14) Le Mirador Resort & SPA, Mont-Pèlerin ***** Gastgeber: Benjamin Müller-Rappard

Das Victoria-Jungfrau hat grosse Ge­schich­ ­te geschrieben. Vor allem dank Emanuel Berger, der es aus dem Nichts an die Welt­ spitze geführt hatte. Heute führt der Voll­ profi Peter Kämpfer das Grandhotel – mit Erfolg.

Man spricht wieder vom Mirador, und das ist gut so. Die Hardware mit der atembe­ raubenden Panoramaterrasse, den präch­ tigen Suiten und dem feinen Givenchy-Spa war sowiso immer vom Feinsten.

6. (6) Grand Hotel des Bains ­Kempinski, St. Moritz *****Superior

11. (20) Deltapark Vitalresort, Thun-Gwatt ****Superior

Gastgeber: Konstantin Zeuke

Gastgeber: Mirco Plozza

Seit dreieinhalb Jahren ist das Luxushaus wieder auf der Erfolgsspur. Konstantin Zeuke, ein Mann mit viel internationaler Erfahrung, übernahm die Führung des Palastes. Und die hohen Ansprüche werden wieder erfüllt.

Das vor fünf Jahren vom Immobilien- und Hotelunternehmer Peter Hauenstein für gut 50 Millionen Franken gebaute Resort ist einer der grossen Aufsteiger des Jahres.

Ein Hammer sind z. B. die drei luxuriösen Seevillen mit eigenem Boot.

7. (8) Wellnesshotel Golf Panorama, Lipperswil ****Superior

12. (16) Waldhaus Flims Wellness Resort, Autograph Collection

Gastgeber: Caroline und Alexandre Spatz

Gastgeber: Burkhard Wolter

Das Wellnesshotel Golf Panorama, das im vergangenen Jahr sein 10-jähriges Beste­ hen feierte, ist eine Erfolgsstory. Massgeb­ lich am Erfolg beteiligt sind die engagier­ ten Gastgeber Caroline und Alexander Spatz.

8. (9) Hotel Hof Weissbad, Appenzell ****Superior Gastgeber: Damaris und Christian ­L ienhard-Züger

Der Hof Weissbad, eines der bestausgelas­ teten Hotels im Land, hat in den vergange­ nen Jahren mächtig aufgerüstet. Knapp 15 Millionen wurden in die Erneuerung der Zimmer und Badezimmer sowie der Hotelhalle und der Restaurants investiert.

Das Waldhaus mitten in einem wunder­ baren Park hat eine bewegte Geschichte.

Doch jetzt geht es erfreulicherweise in fast allen Belangen aufwärts. Das Waldhaus hat erneut vier Plätze gutgemacht.

13. (12) Chasa Montana Hotel & Spa, Samnaun ****Superior Gastgeber: Carina und Daniel Eisner

Das Hotel ist die Nummer eins im Tal. Die Stammgäste schwärmen von den gemüt­ lichen Zimmern und Suiten und dem Blick in die Bergwelt. Man ist begeistert vom edlen, modernen Spa in römischer Archi­ tektur.

14. (11) Hotel Belvédère, Scuol ****Superior Gastgeber: Julia und Kurt Baumgartner (Besitzer), Kay Hempel (Direktor)

Das Belvédère ist das Stammhaus der klei­ nen Hotelgruppe, die Kurt Baumgartner aus dem Nichts aufgebaut hat. Seit Jahren verleiht es dem ganzen Tal entscheidende Impulse.

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Das Beatus mit einem neuen, vergrösser­ ten Sandstrand zählt seit Jahren zu den besten Schweizer Wellnesshotels. Die Ter­ rasse direkt am Thunersee ist ein Traum, der romantische Hotelpark versetzt den Gast in schönste Ferienstimmung.

16. (18) Parkhotel Bellevue & Spa, Adelboden ****Superior Gastgeberin: Franziska Richard

Das bald 120-jährige Parkhotel ist ein ­Dauerbrenner in der Berner Oberländer Tophotellerie. Die Besitzerfamilie Richard investiert regelmässig enorme Beträge, um ihr Haus in Schwung zu halten.

17. (neu) Walliserhof Grand-Hotel & Spa, Saas-Fee***** Gastgeber: Thorsten Fink

Das neue Konzept, die Ausrichtung auf eine Auszeit für Körper, Geist und Seele in einer atemberaubenden Bergwelt, kommt aus­ gezeichnet an. Einen entscheidenden Bei­ trag dazu leistet Gastgeber Thorsten Fink.

18. (neu) Seerose Resort & Spa, Meisterschwanden**** Gastgeberin: Tina Halbeisen

Das prächtige Resort am Hallwilersee gehört zur kleinen, edlen Hotelgruppe von Unternehmer Felix Suhner. Es zählt zu den besten Hotels der Region und legt Jahr für Jahr noch einen Zacken zu.

19. (13) 7132 Hotel, Vals *****Superior Gastgeberin: Katrin Rüfenacht

Der Hotelkomplex setzt sich aus zwei Ge­­ bäuden zusammen, dem Architektur-Haus (vier Sterne) und der Fünfsternperle 7132.

Letztere ist an Exklusivität kaum zu über­ bieten. Kaum zu überbieten sind auch die Führungswechsel.

20. (neu) Bergspa Hotel La Val, Brigels ****Superior Gastgeber: Christopher Wieghardt und Tim Bennewitz

Genau genommen ist es das Hotel La Val, das den lieblichen Ort Brigels überhaupt erst auf die touristische Landkarte ge­­ bracht hat. Denn seit der Investor Martin Zimmerer das Hotel erbaute, gehört es zu den schönsten Hideaways in den Alpen.

VDH-News AUS DE M V ER EI N

VDH-Vorstandsmitglied Murat Baki über erfolgreiches Revenue Management

Tradition trifft auf digitale Hotelwelt

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T E X T: Elisabeth Erber

VDH-Vorstandsmitglied Murat Baki, Zyk­ lus 42, führt zusammen mit seiner Frau Claudia Vogl Baki das traditionsreiche Hotel La Couronne in Solothurn. Die Auf­ gaben- und Kompetenzbereiche sind klar geregelt beim Direktionspaar. Murat ist für die Bereiche Rooms Operations, Marke­ ting & Sales sowie Revenue Management zuständig, seine Frau als dipl. Sommelière und Restaurateurin ist spezialisiert auf den F&B-Bereich.

Zuerst werden interne Revenue-Strategien festgelegt und anschliessend in das System eingepflegt. Der grosse Vorteil von «Room Price Genie»: Die Software ist immer «on time». Sie funktioniert im Hintergrund, analysiert den Markt und stellt die Preise optimal ein. Verschiedene Revenue-Strate­ gien stehen zur Auswahl. So wurde wäh­ rend des vergangenen Jahres, in dem alles anders lief als gewohnt, im Hotel La Cou­ ronne mit einer Zielauslastungsstrategie gearbeitet. So konnte auch das Personal entsprechend geplant werden.

Ziel: Die besten Zimmerraten

Trends kommen und gehen, Buchungen sind schnell per Mausklick gemacht, genauso schnell aber auch wieder stor­ niert. Daher ist modernes Hotelmanage­ ment heutzutage kaum denkbar ohne Revenue Management. Murat Baki hat das schon früh erkannt und mit Bar-Stufen, einem Demand Calender und täglichen Pick-Up-Listen gearbeitet, um die besten Raten für seine Hotelzimmer zu erreichen.

Das war zeitintensiv und schwierig, denn täglich mussten die Marktschwankungen analysiert und die Preise für die Hotelzim­ mer entsprechend gesetzt werden.

Dank digitalen Tools Zeit sparen

Mittlerweile gibt es Tools, die das Revenue Management erleichtern. Eines davon ist «Room Price Genie». Dieses wurde für klei­ nere und individuelle Hotels entwickelt.

Auch Murat Baki nutzt dieses in seinem Hotel und spart mit der Software wertvolle Zeit.

Murat Baki schenkt der Software mittler­ weile sein volles Vertrauen. Mit der «AutoUpload»-Funktion werden die kalkulier­ ten Preise direkt an die Hotel-PMS und Channel-Manager geschickt. So bleibt das barocke Boutique-Hotel in Solothurn stets konkurrenzfähig am Markt.

02

Wichtig: die eigene Webseite!

Teil eines ausgefeilten Online-MarketingKonzepts ist die eigene Webseite mit der Möglichkeit, direkt ein Zimmer zu buchen – zum Bestpreis natürlich. Auch die ziel­ gruppengerechte Ansprache auf den sozia­ len Medien ist kein Zufall: Murat Baki ist der Auffassung, dass auch kleine Hotels von professionellem Social-Media-Manage­ ment profitieren können. Ganz nach dem Motto: «Entweder ganz oder gar nicht.»

Im Online-Revenue-Marketing bedarf es also vieler Stellschrauben, an denen gedreht werden kann und muss, um das gewünschte Resultat zu erhalten. 

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Hier geht es zum ganzen Interview mit

M u a r t B a k i z u m T h e m a R e ve n u e - M a n a g e ment.

[01] Murat Baki und seine Frau Claudia Vogl Baki führen gemeinsam das Hotel La Couronne in Solothurn als Direktionspaar.

[02] Das Hotel La Couronne in der Solothurner Altstadt.

Zitate

Was sagen Hoteliers zur Covid-Krise? «

Die Entwicklung von neuen Hotel­ projekten ist durch Corona nicht ausge­ bremst worden. Im Gegenteil: Alle wollen künftig mit Top-Produkten gerüstet sein, wenn der Markt wieder Fahrt aufnimmt.

Da sich die Wettbewerbssituation vor­ aussichtlich künftig verschärfen wird, legen Hotelentwickler schon heute einen ­g rossen Fokus auf Qualität, um sicher­zu­stellen, dass sie mit ihren Hotelproduk­ ten ab 2022 gut aufgestellt sind.

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2019 entspricht. Und dies, obwohl das Hotel 2020 wegen der Corona-Pandemie nur knapp elf Monate geöffnet war.

Wir sind stolz, dass wir in einem für die ­Hotellerie herausfordernden Jahr so viele Gäste begrüssen durften und sie bei uns für einen Augenblick dem Alltag entfliehen konnten. Das gesamte Team ist an diesem positiven Jahres­ resultat beteiligt.

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«

Wir hatten in den Sommermonaten 2020 eine Bettenbelegung von 80 bis 90 Prozent. Die Wintersaison 2021 be­­ gann im Januar eher verhalten, doch der Februar war ein absoluter Rekordmonat.

Wir profitieren von der Tatsache, dass hier seit Jahren fast nur Schweizer Gäste absteigen, darunter sehr viele aus der Romandie. Unsere Erfolgsfaktoren sind Wellness und ein Gastronomieangebot auf hohem Niveau. Verluste hatten wir im Lenkerhof während der Krise nie. Im Gegenteil: Wir konnten die Ertragslage 2020 sogar verbessen.

Jochen Oehler, Geschäftsführer Progros

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Wir sind auch in «normalen Zeiten» ohne Pandemie fast immer ausgebucht.

Nach dem Rekordsommer 2020 rechne ich erneut mit einer Spitzensaison bis Okto­ ber 2021. Diesmal konnten wir das Hotel schon Anfang April (Ostern) eröffnen – und die Buchungslage für die nächsten Monate ist hervorragend. Wir sind bis August fast immer ausgebucht. Deshalb könnte 2021 ein weiteres Top-Jahr in der Geschichte des Hotels werden.

Jan Stiller, Lenkerhof Gourmet & Spa Resort, Lenk

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Dank der klaren Positionierung ­ nseres Hauses über Familientradition, u Geschichte und Kultur beherbergen wir vor allem Stammgäste aus der Schweiz – auch in Corona-Zeiten. Der Sommer 2020 war die beste Saison der Waldhaus-Geschichte. Besser als das Rekordjahr 2019. Auch die Wintersaison 2021 war den Umständen entsprechend erfreulich.

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Claudio Dietrich, Hotel Waldhaus, Sils-Maria (Engadin) 

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Diego Glaus, Albergo Losone, Tessin

Jean-Yves Blatt, General Manager, The Chedi, Andermatt (Uri)

Wir verzeichneten im Krisenjahr 2020 das beste Ergebnis seit der Eröffnung des Hauses im Dezember 2013. So erzielten wir 2020 eine rekordhohe Ganzjahresaus­ lastung von 69 Prozent (2019: 54 Prozent).

Der Umsatz stieg im Vergleich zum Vor­ jahr um rund 16 Prozent auf 34,5 Mio. Franken (2019: CHF 29,8 Mio.). Insgesamt stiegen im The Chedi im letzten Jahr 55 242 Gäste ab, was einem Anstieg von rund 17 Prozent gegenüber 47 029 Gästen H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Am Markt A DV ERTOR I A LS

S A LT O S Y S T E M S

Fast alles digital im Hotel «Das Schlafwerk» in der Nähe von Stuttgart ist eines der ersten voll digitalisierten Hotels in Deutschland. Wesentlicher Bestandteil der Infrastruktur sind die digitalen Hotelservices von CODE2ORDER und das ­Hotelschliesssystem von SALTO Systems.

Mit «Cool to go» schaffen Gastronomen ein Take-away-Angebot, das rentiert und begeistert.

H UGEN TOBLER

Take-away und Delivery mit System Der Trend hin zu immer kleineren Haushalten prägt die Art, wie wir essen. Homeoffice nimmt zu und wird sich vielerorts etablieren. Kunden möchten an Werktagen nicht mehr selbst kochen, sich aber trotz­ dem schnell, gesund, abwechslungsreich und lokal verpflegen. Zahlreiche Gastronomen haben kurzer­ hand ein Take-away-Angebot ins Leben gerufen – und – sind gescheitert. Allzu schnell wird das warme Take-away zur Rentabilitäts-Falle. Warum? Das ­Geschäft ist schwer planbar, Food-Waste und Fehl­ verkäufe die Folge. Die Produktion ist aufwändig und ­ineffizient. Daraus resultiert eine fehlende Rentabilität.

«Cool to go», die modulare Starthilfe für ein ren­ tables Take-away-Angebot, umgeht die Probleme der warmen Linie und nutzt die zahlreichen Vorteile der kalten Linie. Damit generieren Gastronomen ­sofort erfolgreich Zusatz-Umsätze. Einige Module des Angebots: Entwicklung der Take-away-Gerichte, digitale Rezepturen, Etikettierlösungen, Anleitungen für Kunden, massgeschneidertes Coaching, Ver­ packungen für kalte und warme Ausgabe, WebshopLösung … Mehr Infos unter: cool -to - go.ch

Mit dem Hotel «Das Schlafwerk» etabliert die DQuadrat Living GmbH eine neue Budgetmarke im Long-Stay-Bereich. Um dauerhaft ­niedrige Preise anbieten zu können, eine 24-Stunden-Erreichbar­ keit zu gewährleisten und physische Kontakte zu reduzieren, hat die ­Betreibergesellschaft die Guest Journey komplett digitalisiert.

Dafür nutzt das Hotel die «Progressive Web App» (PWA) von CO­ DE2ORDER für den digitalen Check-in, digitalen Meldeschein, die digitale ­Gästemappe und den digitalen Check-out. Darüber hinaus werden über CODE2ORDER die Journey Mailings abgewickelt.  saltosystems.ch

H ERO

Neues Pasta-Trio Teigwaren sind nicht gleich Teigwaren – da sind sich Küchenprofis und Pasta-Geniesser einig. Was die Unterschiede ausmacht, w ­ orauf es bei der Herstellung ankommt und was sich Gäste wünschen, weiss Hero ganz genau und präsentiert jetzt ein neues Trio: Parma­ doro 3-Ei Ur-Dinkel Teigwaren.

Echter Ur-Dinkel ist nicht nur ein Geschmackserlebnis, er wird ­immer öfter gegenüber Weizenprodukten bevorzugt und liegt voll im Ernährungstrend. Kein Wunder, denn das alte Schweizer ­Getreide stammt aus kontrolliertem und zertifiziertem Anbau und gewinnt mit seiner Bekömmlichkeit und wertvollen Eigen­ schaften immer mehr Liebhaber.  gastro.hero.ch

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Am Markt A DV ERTOR I A LS

FR A N K E COFFEE SYSTEMS

Rezeption im Hotel Buchserhof.

ZI EF L EKOCH.CH

Authentische Hoteleinrichtungen Zieflekoch ist Spezialist für ganzheitliche, individuelle Einrichtungslösun­ gen in Hotellerie, Gastronomie und Fachkliniken mit besten Referenzen in der Schweiz, in Deutschland, Österreich und weiteren Ländern Europas.

Auch für kleine Projekte mit Einzelanfertigungen ist das Familienunter­ nehmen zuverlässiger Einrich­­tungs­partner. Der Kompletteinrichter aus dem Schwarzwald o ­ rientiert sich neben aktuellen Trends vor allem an dauerhaften ­A lleinstellungsmerkmalen wie Regionalität, Destination, ­Individualität und persönlichem Stil der ­Gastgeber. Aktuelle EinrichtungsReferenzen von Zieflekoch in der Schweiz sind zum Beispiel: Buchserhof in Buchs, Hotel Laudinella in St. Moritz, das Alpen Resort Hotel in Zermatt und das Alpenhotel Schlüssel in Andermatt.  z i e f l e ko c h . d e

Dusch­ wannen mit Mehr­wert

K E R A M I K L AU F E N

K E R A M I K L AU F E N

Die Laufen Solutions Duschwannen aus dem robusten Verbundwerkstoff Marbond lassen sich auf Wunsch auf Mass schneiden.

Mit ihren «Laufen Solutions Duschwannen» bietet Keramik Laufen flexible Lösungen für das Badezimmer an. Sie sind aus dem Verbundwerkstoff ­Marbond gefertigt, der sich dank seiner Gel-Beschichtung unter den Füssen äusserst angenehm anfühlt. Die Duschwannen lassen sich bodeneben ein­ bauen und können auf Mass geschnitten werden.

Ob morgens oder abends, vor einem besonderen Tête-à-Tête oder nach dem Sport. Frau und Herr Schweizer duschen gerne. Um diesen besonderen ­Wohlfühlmomenten das Sahnehäubchen aufzusetzen, bietet Keramik ­Laufen mit ihren Duschwannen aus der Kollektion Laufen Solutions flexible ­Lösungen mit Mehrwert an.  laufen.ch H O T E L I E R · N O 04–05 | 2 0 21

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Franke A300 gewinnt Design Award 2021 Die kompakteste und anpassungsfähigste professionelle Kaffeemaschine von ­Franke Coffee Systems, die A300, wurde mit ­einem weiteren prestigeträchtigen ­Design­preis ausgezeichnet: dem iF Design Award 2021. Dies ist neben dem Red Dot Award bereits die zweite international ­anerkannte Auszeichnung für ­Franke ­Coffee Systems und seine durch­dachte A300 in diesem Jahr. Der iF Design Award sowie der Red Dot Award: Product Design 2021 bestä­tigen die einzigartige Leis­ tungsfähigkeit der A300, die zuverlässig für tolle Kaffeemomente sorgt und gleich­ zeitig jeden ­Standort optisch aufwertet.

Die prämierte A300 erleichtert den ­Einstieg in das Premium-Kaffeesegment und beweist konstante Qualität, hohe ­Leistung und herausragendes Design.  c o f f e e . f r a n ke . c o m

Am Markt / Impressum PISTOR

Pistor erweitert ihr Frischesortiment Von Salat, Früchten und Gemüse über Antipasti, Saucen und Comestibles bis hin zu frischem Fisch und Fleisch. Pistor ergänzt ihr Angebot mit über 1000 Frischprodukten.

Pistor erweitert ihr Sortiment im Bereich Frische nicht nur, sondern vertieft es auch. Je nach Produktkategorie stehen Convenience-Stufen wie unverarbeitet, küchen- oder ­tellerfertig zur Auswahl sowie zahlreiche Verarbeitungs­ varianten: ganz, Stängel, Würfel oder Julienne; paniert, ­gehackt oder geschnitten.

Die Sortimentserweiterung bei Pistor ist nicht abge­ schlossen. Das Frischesortiment wird laufend erweitert und vertieft. Für Kunden bedeutet das weit mehr als nur eine grössere Auswahl: Durch das Bündeln von Bestellungen und Lieferungen mit anderen Produkten aus dem über 24 000 Artikel umfassenden Pistor Sortiment, können sie Kosten optimieren und Ressourcen schonen.

Weitere Pistor Frische-Vorteile und alle Produktkategorien im Überblick finden Sie unter

Hotelier

Anzeigenverkauf Maja Stuber m.stuber@hotelier.ch Aboverwaltung Anja Rüdin a.ruedin@hotelier.ch

Hotelier 27. Jahrgang hotelier.ch Herausgeberin Werd & Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber Chefredaktion Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

Layout Cornelia Wyssen Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat Blanca Bürgisser Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 Notarielle Auflage­ beglaubigung Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare Verband Schweizer Medien Der Werd & Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Mit Verfasser­n amen be­z ie­hungsweise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publiziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

«Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierver­ bandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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Hotelier

N0 04–05

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

Gespräch mit dem Hotelier und Visionär Mario Julen (Zermatt)

Herr Julen, wie lautet Ihre Vision von Luxus?

Interview mit Accor-Nordeuropa-Chef Duncan O’Rourke über Covid-Krise, Wachstum und neue Hotelprojekte | Romantik-Chef Thomas Edelkamp über die Folgen der Corona-Krise für die Privathotellerie | Wie wird sich der Hotelmarkt in den Städten im 2. Halbjahr 2021 entwickeln?

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p i s t o r. c h / f r i s c h e

Sortimentserweiterung – von der Breite in die Tiefe.

Cover Mario Julen, Hotelier und Investor in Zermatt.

Baur au Lac Vins steht für Premium-Weinhandel und vermittelt exklusive Weinerlebnisse vor dem Hintergrund einer weit über 175-jährigen ­ Weintradition. Dies tätigen wir auf höchstem Qualitätsniveau und mit einem kompromisslos hohen Serviceanspruch.

Baur au Lac Vins / Adlikerstrasse 272 / 8105 Regensdorf Telefon +41 44 777 05 05 / www.bauraulacvins.ch / info@balv.ch

MEHR MEHRALS ALS NURNUR BEWÄHRTE BEWÄHRTE HOTELSOFTWARE: HOTELSOFTWARE:

PERSÖNLICHE PERSÖNLICHE BETREUUNG BETREUUNG UND UND KOMPETENTE KOMPETENTE BERATUNG. BERATUNG. rebagdata rebagdata ag ag Einsiedlerstrasse Einsiedlerstrasse 533 | Postfach 533 | Postfach 426 | CH-8810 426 Horgen | CH-8810 Horgen +41 +4144 44 711711 74 10 74 | contact@rebag.ch 10 | contact@rebag.ch

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