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Mario Julen: «Ich habe nie ein Leben im Überfluss geführt»
from Hotelier 04 - 05
by WEBER VERLAG
Wird die Krise die Hotellerie fundamental verändern?
anspringen als die Geschäftsreisen, sagt Thomas Edelkamp, CEO der Romantik Hotels & Restaurants. Und: «Die Privathotellerie zeigt
INTERVIEW Hans R. Amrein
Thomas Edelkamp, wenn Sie auf die letzten rund zwölf Monate Pandemie und Tourismuskrise zurückschauen, was sind Ihre wichtigsten Erkenntnisse – aus der Optik der Romantik Hotels & Restaurants?
Nun, aus heutiger Sicht ist mit dem CoronaVirus und seinen Folgen das «WorstCaseSzenario» für den Tourismus eingetroffen. So eine Krise meistern Unternehmen nur gemeinsam. Auch wenn die Pandemie alle Gastgeber in den sieben RomantikLändern betrifft, ist das Ausmass unterschiedlich gross. Erstaunlich auch: Europa wird durch Corona wieder zu einem kleinteiligen Gefüge von Nationalstaaten.
Wie schlägt sich die Privathotellerie durch die Krise?
Sie zeigt sich auch in dieser schwersten Krise als nachhaltig und stabil. Die Unternehmer blicken nach vorn, investieren in Produkt und Services für die Zukunft und sind, aufgrund ihrer Orientierung an langfristigen Werten für Generationen, finanziell solide aufgestellt.
Können Sie sagen, wie hoch der Verlust für die Romantik Hotels & Restaurants in dieser Zeit ausfällt?
Während die Schweiz im PandemieManagement einen anderen Weg geht als die anderen Länder, ist auch hier der Einbruch des Tourismus in den Städten und an einigen Standorten, die primär vom internationalen Tourismus abhängig sind, erheblich. Gleiches gilt für Restaurants, die vielerorts lange geschlossen bleiben mussten. Die ländlichen Betriebe – Hotels in den Bergen, an den Seen und in Kleinstädten – jedoch sehen eine gute Nachfrage aus dem Inland. Das ist auch das Bild, das sich im Sommer 2020 ergeben hatte. Die starke inländische Nachfrage hat für eine kurze, aber gute und damit hilfreiche Sommersaison gesorgt, nicht nur in der Schweiz, sondern auch in allen anderen Ländern.
Wie haben Sie eigentlich am «Hauptsitz» der Romantik-Hotels in Frankfurt auf die Krise reagiert?
Wir haben sofort umgestellt auf intensive Information und gegenseitigen Austausch. Insbesondere zu Beginn der Pandemie im März 2020 war es wichtig, schnell und umfassend Informationen für die Hoteliers aufzubereiten. Das haben wir in täglichen Briefings getan. Gleichzeitig haben wir begonnen, mit den Hoteliers an Kommunikationsplänen in allen Ländern, jeweils national, zu arbeiten. Dies haben wir in der Schweiz und in allen anderen Ländern dann ab letztem Sommer konsequent umgesetzt und damit gute Reichweiten (TV, Radio, Web etc.) erzielt. Gleichzeitig haben wir in erheblichem Mass Gebühren erlassen und tun das auch derzeit noch. Aus unserer Sicht ist das konsequent, wenn wir über eine Gemeinschaft von Hoteliers sprechen. ➤
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05 Information, Kommunikation und Gebührenerlass sind das eine, aber Sie sind ja auch eine Marketingorganisation …
… Wir haben die Zeit in der Krise genutzt, um intensiv an unserem CRM zu arbeiten. Dass bedeutet, dass wir mit grossem Aufwand unsere Gästedaten europaweit digital so strukturieren, dass wir in der Lage sind, effektives Direktmarketing zu betreiben. Ferner bauen wir unsere ContentStrategie aus und überarbeiten unsere Webseiten. Das ist mit Blick auf unser neues Markenbild, das neue 5SterneLabel «Pearls by Romantik» und die Öffnung der Marke für Chalets, Lodges und Townhouses wichtig.
Ja, und noch etwas: Für unsere Hoteliers und die Teams haben wir unser Präsenzformat des Lerncampus digitalisiert und konnten so Hunderten von Mitarbeitern sinnvolle Weiterbildungen in diesen schwierigen Zeiten anbieten.
Haben Sie in den letzten Monaten aufgrund der Krise Mitglieder verloren – oder gar neue Mitglieder gewonnen?
Beides trifft zu, wenngleich wir nicht feststellen, dass wir mehr Bewegungen im Netzwerk hatten als unter normalen Umständen. Je länger die Pandemie jedoch andauert, um so grösser die Wahrscheinlichkeit, dass sich Hoteliers zu diesem Schritt gezwungen sehen.
Sie haben aber auch neue Mitglieder gewonnen …
… ja, und das freut mich besonders! Deshalb sehen wir die derzeitige Situation definitiv auch als Chance. Das Reiseverhalten wird sich verändern – und damit stellen sich Hoteliers auch Fragen zur zukünftigen Strategie. Eine Zusammenarbeit mit einer Marke spielt dort oft eine Rolle und wir denken, wir sind als eine der bekanntesten Marken in Europa besonders gut aufgestellt, um hier in den Dialog zu treten.
Ändern Sie aufgrund der Krise nun Ihre Strategie?
Ich bin überzeugt, dass die Auswirkungen der Krise genau die Kerngedanken stützen, auf die sich Romantik seit nunmehr fast fünfzig Jahren konzentriert: anspruchsvolles, bewusstes Reisen in Nahgebieten. Dort sind wir seit jeher zuhause und haben uns bewusst auch immer auf Freizeitreisen konzentriert. Zudem haben wir die Digitalisierung bei Romantik stark vorangetrieben. Über das gesamte Netzwerk können wir Gäste heute gezielt ansprechen und die gewünschten Angebote mit eigens für Romantik aufgesetztem System unterbreiten. Damit bietet die Marke einen wirklichen Mehrwert für alle Hoteliers und Restaurateure. Romantik und die Hoteliers haben die Hoheit über die Daten zurückerstritten. Davon profitieren alle Mitglieder auch in Zukunft.
Wie präsentiert sich aktuell die Situation der Romantik Hotels & Restaurants in der Schweiz?
Wir freuen uns darüber, dass die RomantikHoteliers der Berghotels und der Seehotels in der Schweiz zum allergrössten Teil eine gute Nachfrage aus dem Inland hatten. Die Situation in grossen Städten wie in Zürich oder Luzern, die vom internationalen Geschäftstourismus leben, stellt sich da umgekehrt dar. Die Hoteliers hier haben entweder ihr Hotel geschlossen oder zumindest auf ein Minimum heruntergefahren. Wir versuchen auch hier finanziell entgegenzukommen.
In Deutschland ist die Situation im Gastgewerbe komplett anders als in der Schweiz und besonders prekär. Das Land befindet sich seit über sieben Monaten im Dauer-Lockdown, touristisches Reisen ist verboten, viele Hotels sind geschlossen. Haben Sie eine Perspektive für das Land?
Wir werden die Pandemie kontrollieren können und im Sommer (ich gehe von Juni aus) sicher wieder Reisen ermöglichen. Im Englischen wird das, was Sie gerade beobachten, gerne als «German Angst» beschrieben. Wir mögen es halt mit wenig Risiko, gründlich, sicher und deshalb auch wahrscheinlich mit sehr umfangreichen Diskussionen. Richtig ist, dass die Politik in Deutschland für keinerlei Perspektive gesorgt hat und sicher viele Fehler und Versäumnisse nach der Pandemie aufarbeiten muss. Viel Vertrauen ist verloren gegangen. Während Hotellerie und Gastronomie sehr schnell in Hygienekonzepte, Digitalisierung und andere Dinge investiert haben, kennt die Politik bis heute nur das wenig kreative Konzept des «Lockdowns». ➤
THOMAS EDELKAMP
[01] Romantik-CEO Thomas Edelkamp: «Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist.»
[02] Romantik Hotel Stadthaus, Burgdorf
[03] Romantik Hotel Bären, Dürrenroth
[04] Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona
[05] Romantik Hotel Hornberg, Saanenmöser
[06] Thomas Edelkamp mit den Schweizer Hoteliers und Romantik-VR-Mitgliedern Daniel Heiserer und Christian Höfliger.
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200 Hotels in Europa
Die Hotelmarketing-Kooperation
«Romantik Hotels & Restaurants»
wurde 1972 in Deutschland (aktuell 100 Mitglieder) gegründet. Sie umfasst derzeit 176 Hotelbetriebe in neun europäischen Ländern und 240 «Romantik Restaurants». In der Schweiz führen 28 Hotels im Vier- und Dreisternesegment das Label «Romantik Hotels & Restaurants». Hauptamtlicher Vorstand der Organisation ist seit Januar 2015 Thomas Edelkamp. Präsident der RomantikHotels in der Schweiz und Mitglied des Vorstandes ist Daniel Heiserer, Hotelier im Romantik Hotel Castello Seeschloss, Ascona.
Romantik Hotel kann werden, wer bestimmte Kriterien erfüllt und das entsprechende Auswahl- und Aufnahmeverfahren durchlaufen hat. Der Jahresmitgliedsbeitrag ist abhängig von der Zimmeranzahl. Romantik kennt für seine Häuser die Kategorien Berghotel, Landhotel, Schlosshotel, See- und Küstenhotel, Stadthotel und Wellnesshotel.
romantikhotels.com Was läuft in Deutschland bei der Bekämpfung dieser Pandemie schief?
Als eines der wichtigsten Herkunftslän der für Tourismus in Europa sind wir in Deutschland aus meiner Sicht der Verpflichtung einer gemeinsamen, europäisch abgestimmten Strategie zur Bekämpfung der Pandemie nicht gerecht geworden. Das ist schade und eine verpasste Gelegenheit. Wichtig für die deutschen Hoteliers bleibt, dass die Politik Versprechen einlöst und versprochene Gelder zum Ausgleich auch fliessen.
Wie lauten denn Ihre Prognosen für die Hotellerie in Deutschland, in der Schweiz, in Europa und weltweit?
Das Jahr 2021 wird wohl nur ein Rumpfjahr werden können. Ich rechne mit ähnlichen Effekten diesen Sommer wie im vergangenen Jahr. Der europäische Tourismus wird dann gegen Ende 2021 wieder anziehen. Geschäftsreisen und Meetings jedoch werden nicht in gleichem Ausmass zurückkommen wie früher. Auch hier wird Qualität vor Quantität stehen, und wir müssen sicher dauerhaft mit einem Rückgang in diesem Segment rechnen.
Der InboundMarkt wird länger für eine Erholung benötigen. Abhängig vom Kontinent kann diese Erholung auch erst im 2023 einsetzen. Ich denke aber, dass wir in der Reihenfolge Nordamerika, Südostasien und China bereits im Jahr 2022 wieder relevantes Volumen sehen werden. Ob das in bekanntem Format – mit dem Ergebnis von Overtourism in einigen Destinationen – geschieht, bestimmen wir: die Regionen, Städte, Veranstalter und Hotels.
Wird die Covid-Krise den Tourismus und die Hotellerie markant und nachhaltig verändern – oder bleibt alles beim Alten?
Noch nie seit dem Zweiten Weltkrieg haben wir eine derart heftige Krise erlebt. Keine hat so lange gedauert. Keine Krise hat so viele Menschen, ja alle Menschen, so direkt betroffen. Und damit zu Ihrer Frage: Nein, es wird nicht alles beim Alten bleiben. Menschen werden bewusster, vielleicht ängstlicher reisen. Unsere Aufgabe wird sein, darauf Antworten zu finden. Die Privathotellerie ist hier aufgrund ihrer Lage und der vermittelten Werte bestens positioniert. Aber auch in der strukturierten Hotellerie wird es Veränderungen geben (müssen). Ich denke, wir werden eine Renaissance der Gastgeber sehen. Also gilt es Konzepte zu überdenken, Menschen in den Vordergrund zu stellen und die Digitalisierung dazu zu nutzen, wozu sie gedacht ist: zur Effizienzsteigerung. Das heisst auch für uns Hoteliers: Gib mir mehr Zeit für den Gast zurück!
Wann werden wir betreffend Nachfrage das Niveau von 2019 wieder erreichen? Die WTO geht von 2024 aus …
Dem würde ich mich anschliessen. Wir dürfen nicht vergessen: Die Freiheit, die wir kannten, wird erst dann zurück sein, wenn die Welt geimpft ist. Da ist die Schweiz, Deutschland, Europa nur ein kleiner Teil davon.
Gewisse Tourismusforscher sagen: Massentourismus und BilligFliegerei gehören nach Corona der Vergangenheit an. Teilen Sie diese Meinung?
Wenn wir Massentourismus so definieren, dass sehr viele Menschen an einem Ort zur gleichen Zeit sind, dann ja. Menschen werden versuchen, diesen Situationen zunächst aus dem Weg zu gehen. Billiges Fliegen ist genauso relativ wie der Preis für ein «BudgetHotel». Die «Billig»Airlines werden die Krise überleben und aufgrund ihrer Ausrichtung auf Ferienreisen auch sehr schnell wieder eine gute Nachfrage erleben. Ob das Ticket dann noch billig ist? Wahrscheinlich nicht.
Wann kommt der Business- und MICE-Tourismus wieder in Fahrt?
Der Markt für Tourismus und Ferienreisen wird deutlich schneller wieder anspringen als die Geschäftsreisen. Prognosen gehen davon aus, dass eine vollständige Erholung erst in vier oder fünf Jahren eintritt. Aber auch das ist fraglich. In vielen Unternehmen wird das Thema «Geschäftsreise» heute anders bewertet, als vor der Pandemie – und Budgets werden bereits zusammengestrichen. Der Verband Deutsches Reisemanagement rechnet mit einem Rückgang der Reisetätigkeit von Geschäftsleuten von 10 bis maximal 30 Prozent in der Zeit nach Corona. Mehr Geschäftsbesprechungen, Meetings oder Präsentationen werden auch zukünftig online oder hybrid stattfinden.
WIR SIND DIE SPEZIALISTEN FÜR DEN VERKAUF VON HOTELS IN DER GANZEN SCHWEIZ
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Zurzeit suchen wir Hotels für unsere Kunden besonders in den folgenden Städten und Regionen: • in den Städten Genf Lausanne Zürich und Luzern • im Umkreis Flughafen Zürich • in Zermatt und in Saas-Fee • in der Jungfrau-Region
Es dürfen auch kleinere Hotels und B & B sein. Ihre Kontaktaufnahme wird absolut vertraulich behandelt.
300 Jahre Hotel Belvoir, Rüschlikon (Zürichsee)
Wie aus dem kleinen «Landhotel» ein Top-Business-Haus wurde
Eines der erfolgreichsten Business- und Freizeithotels der Schweiz.
Jetzt feiert das im Jahr 1721 eröffnete, ehemalige «Landhaus»
das 300-Jahr-Jubiläum. «Hotelier» sprach mit General Manager Daniel Kost über die Zukunft des Hauses in Post-Corona-Zeiten.
INTERVIEW Hans R. Amrein
Blick in die Geschichte
Vor 300 Jahren war es ein Lusthaus – und seit 300 Jahren ist es ein modernes Hotel: das Belvoir in Rüschlikon. Hier residierten grosse Dichter wie Gottfried Keller, Conrad Ferdinand Meyer oder Stefan Zweig. Hier wirkten grosse Unternehmer, nicht zuletzt war das Hotel von 1948 bis 1951 im Besitz der Migros Genossenschaft unter Gottlieb Duttweiler. Dank diesem Visionär erlebte das Belvoir nach dem Zweiten Weltkrieg einen veritablen Aufschwung und wurde zu einem der beliebtesten Ausflugsziele in der Region. In der heutigen Form feiert das Hotel sein 10-jähriges Jubiläum.
Die ersten Quellen datieren auf 1721: Das damalige Lusthaus aus dem 18. Jahrhundert war als Veranstaltungshaus für Feste, Theater und Bälle definiert. Auch sinnierte man, dinierte man, genoss Konzerte, lauschte der hohen Literatur und debattierte über Gott und die Welt. Heute befindet es sich im privaten Besitz einer lokalen Unternehmerfamilie, die es exakt vor 10 Jahren im heutigen modernen Kleid hat auferstehen lassen. Seit nunmehr 300 Jahren lassen sich Gäste von dieser einzigartigen Aussicht inspirieren, welche bereits seit 1721 ein beliebtes Fotosujet ist.
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[01] 60 Zimmer und Suiten, dazu attraktive Gastronomie und Wellnessangebote: Business- und LeisureHotel Belvoir hoch über dem Zürichsee.
[02] Alte Postkarte aus dem Hotel Belvoir.
[03] Das Hotel Belvoir in den 40er-Jahren.
[04] Ein Panoramabild aus dem Jahr 1930.
[05] Belvoir-Gastgeber und Direktor Daniel Kost: «Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobachten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.»
04 Daniel Kost, wie haben Sie die bisherige Covid-Krise in Rüschlikon überlebt?
Zu Beginn der Pandemie im März 2020 war die allgemeine Unsicherheit in der Bevölkerung gross. Dies spürten wir auch bei den Hotelübernachtungen. Wir lancierten aber sofort und wohl als erstes Hotel in der Schweiz ein HomeOfficePaket. Wir spürten viel Vertrauen seitens unserer Gäste, zudem haben wir deutlich zugelegt bei der LeisureKundschaft. Denn unsere Lage vor den Toren Zürichs, hoch oben über dem See mit viel Platz und Luft, die zahlt sich jetzt mehrfach aus.
Hatten Sie Umsatzverluste und mussten Sie Mitarbeitende in Kurzarbeit schicken?
Ja, wir erlitten definitiv Umsatzverluste, vor allem in den Bereichen Seminare, Bankette und Gastronomie. Aus diesem Grund mussten wir unsere Mitarbeitenden für Kurzarbeit anmelden.
Wie war der Sommer/Herbst 2020? Und die Wintersaison (Februar) 2021?
Während der Sommersaison 2020 spürten wir den Nachholbedarf und konnten dadurch in all unseren Bereichen praktisch auf Vorjahresniveau arbeiten. In der Wintersaison punkteten wir – vor allem an den Weekends – mit dem Bedürfnis nach Auszeit mit Gourmet und Wellness. Ein neuer Trend in der Schweiz ist zu beobachten: Ferien in der eigenen Stadt oder im Radius von 30 bis 60 Minuten.
Haben Sie auch Sonderaktionen lanciert? Motto: Dine & Sleep?
Die Nachfrage nach Packages stieg im letzten Jahr enorm. Unser bestehendes GourmetPackage, das unter anderem ein Nachtessen in unserem 15GaultMillauPunkteRestaurant sowie die freie Nutzung der Wellnessanlage beinhaltet, war und ist ein sehr gefragtes Produkt. Auch unser TakeawayGericht lief erfreulich.
Immer mehr Westschweizer steigen in Hotels in der Deutschschweiz ab. Wie ist das bei Ihnen in Rüschlikon?
Ja, auch wir spüren die Reiselust der Romandie. Die Westschweizer kommen für einen CityTrip nach Zürich – und suchen bei uns über dem See Ruhe, Genuss, Aussicht und Erholung.
Das Hotel Belvoir ist in normalen Zeiten vor allem ein Business- und MICE-Hotel. Haben Sie derzeit überhaupt noch Businessgäste?
Moment mal, wir hatten auch vor der Pandemie schon einen hohen Anteil FreizeitGäste, vor allem an den Wochenenden. Und wir sind in der glücklichen Lage, dass wir während der ganzen PandemiePeriode weiterhin Businessgäste begrüssen durften und regelmässig kleinere Seminare organisieren konnten.
Trotzdem stellt sich die Frage: Werden Sie das bisherige Geschäftsmodell des Hauses aufgrund der Covid-Krise überdenken oder gar verändern?
Wir beschäftigen uns regelmässig mit unserer Strategie und Positionierung, besonders jetzt in der aktuellen Zeit. Ich darf sagen: Wir sind sehr gut positioniert – und wir konnten unsere Zielgruppen eher noch ausbauen.
Wagen wir eine Prognose (Stand Ende April): Ab wann herrscht im Hotel Belvoir in Rüschlikon wieder so etwas wie «neue Normalität?
Ich bin optimistisch, dass mit dem Fortschritt des Impfprogramms zumindest im Tourismus innerhalb Europas ein neuer Drive entstehen wird. Bei den hiesigen Gästen und Firmen beobachten wir eine solide und steigende Nachfrage, und wir werden weiterhin von Nachholeffekten profitieren können. Wie die «neue Normalität» exakt aussehen wird, das wissen wir alle noch nicht. Aber das Hotel Belvoir ist ja schon 300 Jahre alt – wie Sie wissen. Und deshalb hat es schon einiges an Wind und Wetter erlebt in diesen Jahrhunderten.
DANIEL KOST
«Hotelier»-Gespräch mit Gerhard Wendl über das erste JUFA-Hotel in der Schweiz
JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs und betreibt aktuell 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn
Logiernächte. Jetzt eröffnet Jufa-Gründer und CEO Gerhard Wendl
das erste JUFA-Hotel in der Schweiz. Im Juni eröffnet das «JUFA»
in Savognin (GR).
INTERVIEW Hans R. Amrein
Die JUFAHotelgruppe gibt ihren Einstand in der Schweiz – genauer gesagt in Savognin (GR). Der komplett aus lokalem Fichtenholz erstellte Elementbau mit 72 Zimmern ist als «erschwingliches Familienhotel» im 3SterneSuperiorBereich geplant. Die Eröffnung ist auf den 18. Juni 2021 terminiert. «Hotelier» sprach mit JUFAGründer und Geschäftsführer Gerhard Wendl über den Markteintritt in der Schweiz.
Gerhard Wendl, was steckt eigentlich hinter der Abkürzung «JUFA»? Woher kommt dieser Name?
Im Hintergrund steht unsere Historie rund um Jugend und Familie. Jugend steht für «JU», Familie für «FA». Dieser Brand steht also noch immer für Familie und mehr denn je für die andere Art des Tourismus, unkonventionell regional, vielfältig, eben für Tourismus mit Augenmass.
Hinter der JUFA-Hotelgruppe steckt eine gemeinnützige Stiftung. Das tönt nach sozialem Zweck und Engagement. Ist es überhaupt Ihr Ziel, mit den 60 Hotels Geld zu verdienen?
Wir sind – trotz und vielleicht auch wegen unserer Herkunft und unserer Eigentümerstruktur – ein wirtschaftliches Unternehmen. Soziales Engagement, regionales Bewusstsein und wirtschaftlicher Erfolg schliessen sich nicht aus. ➤
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03 Sie betreiben JUFA-Hotels in Deutschland, Österreich, Ungarn und dem Fürstentum Liechtenstein. Jetzt eröffnen Sie in Savognin (Graubünden) ihr erstes Haus in der Schweiz. Was erhoffen Sie sich vom Schweizer Markt?
Die Schweiz als Urlaubsland, die Schweizer Gäste und unsere Urlaubsidee passen perfekt zusammen. Wir positionieren uns im 3Sterne und 4SterneSegment und glauben, damit eine Lücke zwischen 5SterneAngeboten und Privatzimmervermietern zu treffen. Wir sind davon überzeugt, dass unsere Idee von Ferien – regional, leistbar, aber trotzdem mit guter Qualität – sowohl am Inlandsmarkt als auch für den deutschen Gast interessant sein wird.
Im Fokus Ihrer Hotels stehen Familien, Kinder, Jugendliche, Schulen und Vereine. Ist ein JUFA-Hotel so etwas wie eine komfortable und weiterentwickelte Jugendherberge?
Wir wissen, was Familien wollen und bieten hier als Marktführer im österreichischen Familien und Gruppenreisesegment ein Angebot. das sich bestens bewährt hat. So wie auch die Ferienansprüche von Familien stets steigen, so steigt auch unsere Qualität ständig. Mit unseren Standorten in Hamburg, direkt in der HafenCity, oder in Wien und Salzburg, hat sich für uns gezeigt, dass unsere Hotelidee sowohl in AAARegionen und Standorten, sowohl in Städten und in kleineren Regionen funktioniert.
Warum wagen Sie den Schweizer Markteintritt ausgerechnet in einer touristischen B-Destination, nämlich in Savognin?
Savognin ist ein von uns bewusst gewählter Standort! Für uns ist es wichtig, Potenziale zu erkennen und Standorte zu finden, die zu unserem Familienschwerpunkt passen. Savognin bietet mit seiner natürlichen Angebotsvielfalt genau die Potenziale, die wir suchen. Dazu haben wir hier viele regionale Partner auf Augenhöhe gefunden. Zudem ist Savognin schon jetzt eine InlandsFamiliendestination und ermöglicht eine ganzjährige Auslastung.
Haben Sie die Absicht, in der Schweiz weitere JUFA-Hotels zu eröffnen?
Im Moment konzentrieren wir uns auf die Eröffnung in Savognin. Dennoch gibt es in der Schweiz interessante Regionen oder auch Städte, wo unsere Hotelidee gut hinpassen könnte. Konkrete Gespräche mit möglichen Partnern gibt es aber derzeit noch nicht. Wobei wir weitere Standorte in der Schweiz anstreben.
Wie würden Sie die Positionierung Ihrer Hotels umschreiben? Worin unterschieden Sie sich deutlich von Ihren Mitbewerbern?
JUFAHotels sind wahrscheinlich das «unkomplizierteste Ferienprodukt Europas» – mit sehr guten Standards, regional eingebunden und mit grosszügigen Erlebnismöglichkeiten für Kinder und ältere Feriengäste. Wir bieten 3SternePreise bei 4SterneQualität.
Welche Zielgruppen sprechen Sie mit Ihrem Hotelkonzept an?
Regionale und touristische Vielfalt sind bei uns Trumpf. Genau diese Vielfalt trifft auch auf unsere Zielgruppen zu. Wir haben Konzepte und Ideen entwickelt, die natürlich den Hauptfokus auf die Familie richten. Wobei wir den Begriff Familie vom Pärchen bis zur Grossmutter mit Enkel spannen. Dazu kommt, dass durch unsere Zimmer und Preisgestaltung sich auch Gruppen und Vereine bei uns wohl fühlen. Unser Bekenntnis lautet: «Offen für alle».
Offensichtlich gibt es so etwas wie eine «JUFA-Fan-Gemeinde», denn die Weiterempfehlungsrate z.B. auf Holiday-Check ist sehr hoch und beträgt 95,7 Prozent. Wie schaffen Sie das?
Am Ende ist es unsere gelebte Hotelidee und eine versprochene Qualität, die wir seit knapp 30 Jahren immer wieder aufs Neue in jedem der nun 61 Standorte liefern. Wir wollen nicht auf Trends aufspringen, sondern Trends kreieren. Wir sind nicht regional und nachhaltig geworden, weil das jetzt gerade «im Trend» liegt!
Den ersten «Fair Trade Kaffee» gab es in einem JUFAHotel vor 20 Jahren. Seit 1991 werden ein Grossteil unserer Möbel von einer integrativen Werkstätte in Österreich produziert. Letztendlich hat unser Erfolg viel mit unseren Werten, der Wertschätzung gegenüber den Standortregionen und den Menschen zu tun. ➤
GERHARD WENDL
Was steckt hinter den JUFA-Hotels?
JUFA ist die grösste Familien-Hotelgruppe Österreichs.
Gründer und Geschäftsführer Gerhard Wendl hat die JUFA-Hotels innerhalb von 30 Jahren zu einer der erfolgreichsten Hotelgruppen in DACH-Raum aufgebaut. Mittlerweile zählen über 60 Familienhotels in Österreich, Deutschland, Ungarn und Liechtenstein zum JUFA-Portfolio, die jährlich rund 1,6 Millionen Logiernächte generieren. Viele der Im mobilien sind im Besitz einer gemeinnützigen Stiftung, einige gehören privaten Investoren. Die JUFA Holding GmbH ist die Dachorganisation, welche zentrale Leitlinien, Qualitätsstandards und das Marketing der JUFA-Gruppe vorgibt und Eigentümer oder Miteigentümer der Betriebsgesellschaften ist.
Der gemeinnützige Hintergrund der JUFA-Idee ist historisch entstanden und spiegelt sich heute im JUFA-Leitbild und einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie wider. Der Fimenhauptsitz befindet sich in Graz.
GERHARD WENDL
Wer besitzt eigentlich die Hotelimmobilien?
Am Ende der Kette gehören die Immobilien zum grössten Teil einer gemeinnützigen Stiftung, aufgeteilt in Länder GmbHs. Bei gut 75 Prozent der Hotels sind wir auch Eigentümer der Immobilie, die restlichen 25 Prozent sind Investorenprojekte, wo wir Betreiber sind.
Nach welchem Geschäfts- und Betreibermodell führen Sie die Hotels?
Wir haben ausschliesslich langfristige Pacht und Betreibermodelle und sind auch stolz, dass wir in 30 Jahren noch keinen Standort aufgegeben haben.
Mit etwa 3000 Zimmern oder 10 000 Betten erzielten Sie vor der Corona-Krise rund 1,3 Millionen Logiernächte. Wo lag der Jahresumsatz der JUFA-Gruppe im Jahr 2019?
2019 konnten wir den Jahresumsatz bei 1,6 Millionen Nächtigungen auf knapp unter 90 Millionen anheben.
Ist Ihre Hotelgruppe rentabel? Oder anders gefragt: Verdienen Sie operativ Geld mit Ihren 60 Häusern?
Ohne operatives Ergebnis wäre eine Entwicklung von drei auf über 60 Hotels in 30 Jahren nicht möglich gewesen.
Apropos Betriebs- und Finanzzahlen: Wo in etwa liegt der durchschnittliche RevPAR in einem JUFA-Hotel?
Ein DurchschnittsRevPAR ist aufgrund der Hotelkonzepte nicht gut vergleichbar. Sehr gute Hotels liegen bei 175 Franken, mittlere Hotels bei 100 Franken.
Schlussfrage: Wo steht die JUFAHotelgruppe in zehn Jahren?
Wenn man das so genau sagen könnte … Ich bin sicher, dass der Tourismus gerade im zentraleuropäischen Raum wieder und weiter an Bedeutung gewinnen wird.
[01] Das neue JUFA-Hotel in Savognin. Das Haus mit 72 Zimmern wird im Elementbau aus Fichtenholz gebaut.
[02] JUFA-Geschäftsführer Gerhard Wendl.
[03] Blick in die Hotelhalle des neuen JUFA-Hotels in Savognin.
[04] So sieht das neue JUFA-Hotel in Savognin aus (Projektbild).
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«Hotelier»-Interview mit Patric Hadorn, Hotelmanager im The Peninsula Tokio
«Im Fokus steht immer der Gast mit seinen Wünschen»
The Peninsula Tokio. Eines der besten Luxushotels der Welt. 314 Zimmer
und Suiten. Sieben verschiedene Restaurants. 400 Mitarbeitende. 24 Stockwerke.
Hier arbeitet der gebürtige Berner Patric Hadorn – als Hotelmanager.
Der 39-jährige Absolvent der Hotelfachschule Luzern (SHL) hat bisher eine
beachtliche Karriere gemacht. Wie schafft man es ins Top-Kader von Peninsula?
INTERVIEW Hans R. Amrein
Patric Hadorn, Sie stammen aus Bern und haben die Hotelfachschule Luzern (SHL) absolviert. Seit 2018 sind Sie im renommierten «The Peninsula» Tokio tätig und führen das Haus seit Ende 2020 als Hotel Manager. Ein Luxushaus mit 314 Zimmern und Suiten und nicht weniger als sieben Food & Beverage-Outlets. Was ist das Besondere, in so einem Top-Luxushaus zu arbeiten?
Seit meinem Beginn im Peninsula Tokio spüre ich die familiär geprägte Firmenkultur. Alle Mitarbeitenden sind stolz, für Peninsula zu arbeiten, sie unterstützen sich gegenseitig in ihrem täglichen Tun. Alle haben das gleiche Ziel: auf jeden Gast individuell zuzugehen und unvergessliche Moment zu kreieren. Auch die Destination Tokio empfinde ich als enorm spannend und vielseitig, für mich eine der faszinierendsten Städte der Welt.
Was zeichnet denn das The Peninsula Tokio besonders aus? Welches sind sozusagen die Highlights, über die sich das Hotel deutlich von seinen Mitbewerbern differenziert?
Das PeninsulaHotel liegt direkt im Herzen von Tokio, in Laufdistanz zu Tokios weltbekanntem Einkaufsviertel Ginza und gleich gegenüber dem historischen Kaiserpalast. Es ist das einizge alleinstehende, internationale Luxushotel mit 24 Etagen. Die Lage ist ideal für jeden Besucher, für Privat oder Geschäftsreisende. Seit der Eröffnung des Hauses vor zehn Jahren sind immer noch 25 Prozent der Mitarbeitenden bei uns tätig. ➤
«Respekt für die Mitmenschen, Kolleginnen und Kollegen, kombiniert mit Herzblut und engagierter Arbeit. So habe ich meinen Weg zum Peninsula Tokio gefunden.»
PATRIC HADORN
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[01] Hier arbeitet der Berner Hotelmanager Patric Hadorn: The Peninsula Tokio. Das Luxushaus verfügt über 314 Zimmer und Suiten sowie acht Restaurants und F&B-Outlets.
[02] Patric Hadorn mit seiner Familie in einem Wald bei Tokio. «Ich habe meine Frau im Hotel Opera in Kiyv in der Ukraine kennengelernt. Sie ist auch in der Hotellerie tätig und stärkt mir täglich den Rücken. Sie macht unser familiäres Hotelier-Leben erst möglich.»
[03] Die Hotelhalle (Lobby) im Peninsula Tokio.
Gratulation! Das spricht für die Kultur des Hauses. Wie würden Sie denn die viel gelobte The Peninsula-Service-Philosophie in wenigen Worten umschreiben?
Wir haben bei The Peninsula, im Vergleich zu anderen Hotelgruppen, kein Kundenbindungsprogramm. Wir glauben, dass jeder Aufenthalt auf die ganz persönlichen Vorlieben jedes Gastes zugeschnitten sein sollte. Wir leben unseren «The Peninsula Promise», den wir letzten November lanciert haben. Es ist unser Versprechen für herausragenden Service und eine Fülle von neuen Angeboten, die das Reisen für unsere Gäste einfacher und komfortabler machen sollen und gleichzeitig neue Massstäbe setzt.
Was meinen Sie damit konkret?
Eine jederzeit flexbile Checkin und CheckoutZeit, 24StundenConciergeService via «PenChat», Ecofreundliche GästeAmenities und vieles mehr. Wir hoffen so, jeden Aspekt des Aufenthalts so komfortabel, sicher und effizient wie möglich zu gestallten. Im Fokus steht dabei immer der Gast als Individuum.
Worin unterscheidet sich eigentlich die Luxushotellerie in Japan von europäischen Fünfsternehäusern?
Japan ist bekannt für seine Servicekultur. Es gilt die Philosophie, dass Service von Herzen kommt. Service ist hier keine Pflicht, sondern pure Lebensart. Diese Servicekultur zeigt sich in Japan überall – beim Einkauf im Laden, beim Bestellen einer Suppe in einem traditionellen Restaurant, am Eingang eines Luxushotels … Auch nach langer Zeit in Japan, beeindruckt und fasziniert mich diese Kultur täglich.
Was ist derzeit Ihre grösste Herausforderung im Hotel?
Wie überall auf der Welt, fordert uns die CovidKrise massiv und täglich heraus. Wir mussten uns der Krise anpassen. Unser Fokus liegt aufgrund der Reisebeschränkungen auf dem japanischen Markt. der SARSKrise 2003 geholfen hat. Die Standards für Hygiene und Sicherheit in der Luxushotellerie sind uns deshalb bekannt. Als die Krise im März 2020 losging, konnten wir sofort handeln.
Was waren und sind die Folgen der Covid-Krise für Ihr Hotel?
Die «Hongkong and Shanghai Hotels Limited» (HSH), die Besitzerin und Betreiberin der PeninsulaHotels, plant langfristig. Wir schauen immer in die Zukunft. Motto: Was ist in zehn, dreissig oder fünfzig Jahren? Nicht die nächsten 12 bis 24 Monate sind entscheidend. Im Krisenjahr 2020 waren 60 Prozent unserer Hotels geschlossen, heute sind 90 Prozent wieder offen. Unser LangzeitFokus erlaubt es uns, allfällige Krisen erfolgreich zu meistern. Denken Sie an die Finanzkrise 2008 und 2011, oder das Erbeben in Japan.
Sie haben vor Ihrem Engagement im The Peninsula Tokio in Vietnam, in der Ukraine, in Rumänien und in der Schweiz (Hotel Al Porto, Lachen SZ) gearbeitet. Wie schafft man es, Hotel Manager bei The Peninsula zu werden? Immerhin eine der besten Luxushotelgruppen der Welt …
… Respekt für die Mitmenschen, Kolleginnen und Kollegen, kombiniert mit Herzblut und engagierter Arbeit. Vertrauen in den eingeschlagenen Weg haben, Entscheidungen treffen, die sich gut anfühlen – so habe ich meinen Weg zum Peninsula Tokio und zur PeninsulaGruppe gefunden.
Branchen-Insider sagen: Wer mal Manager bei The Peninsula oder auch bei Four Seasons war, hat es geschafft. Ihm stehen die Türen aller Luxushäuser dieser Welt offen … Schöne Aussichten für den gebürtigen Berner Patric Hadorn!
Es ist in der Tat ein Privileg, für das Peninsula Tokio zu arbeiten. Viele meiner Arbeitskollegen arbeiten seit zehn, zwanzig und dreissig Jahren für die Firma. Ich bin also immer noch ein «Youngster»! Nun, ich plane langfristig und will mich in der Firma weiterentwickeln.
Wie haben Sie denn die bisherige Pandemie erlebt oder überstanden? Als eine Firma mit Hauptsitz in Hongkong glauben wir, dass uns die Erfahrungen mit
Was ist Ihnen als Hotelmanager im Alltag besonders wichtig?
Das Team, die Gäste und die Servicequalität und nähe. Ich sehe mich als Teil der Servicekette im Hotel – ich bin operativ engagiert und suche stets die Kommunikation mit Mitarbeitern und Gästen. Diese Gespräche und die Feedbacks von Kunden und Mitarbeitern, positiv und negativ, helfen mir enorm. Diese Informationen brauche ich, um mit meinem Team den Service täglich zu verbessern. Wichtig ist auch, dass wir uns und unser Tun kritisch hinterfragen.
Was sagen Sie einem jungen Hotelier, der soeben die Hotelfachschule abgeschlossen hat und später mal bei The Peninsula arbeiten möchte?
Herzblut muss vorhanden sein! Auch Abenteuerlust. Man muss das Wagnis eingehen, im Ausland an einem Ort zu arbeiten, der ungewöhnlich ist.
Nebst The Peninsula: Welches sind aus Ihrer Optik die besten Luxushotels und Luxushotelgruppen der Welt?
Schwierige Frage! Ich bin von Hotels fasziniert, die sich über Jahrzehnte einen Ruf für hervorragenden und leidenschaftlichen Service erarbeitet haben. Dies hat oft nichts mit SterneBewertungen oder Hotelgruppen zu tun.
Sie sprechen von The Peninsula. Ihr Vorbild?
Vorbilder sind meine Kollegen und Kolleginnen bei Peninsula. Viele arbeiten schon lange hier, verfügen über viel Erfahrung. Von ihnen lerne ich eine ganze Menge. Auch von meinem General Manager Mark Choon. Ein Hotelprofi mit über zwanzig Jahren PeninsulaErfahrung.
Warum sind Sie eigentlich Hotelier geworden und nicht Architekt, so wie Ihr Vater in Bern?
Ist es nicht fantastisch, die Welt arbeitend zu erkunden! Man hat mir diese DNA in meiner Familie in Bern schon in jungen Jahren mitgegeben.
Wann verlassen Sie Japan und kehren in die Schweiz zurück?
Ich habe keinen Zeitplan. In der Schweiz gibt es auch kein Peninsula, das ist auch gut so. Deshalb steht mir die Welt weiterhin offen …
