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Szene
from Hotelier 04 - 05
by WEBER VERLAG
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HOTELIER CHRIS FABER ÜBER DIE NEUE PLATTFORM ALPEN- UND BERGHOTELS
«Wir wollen unsere Berghotels vermehrt in Szene setzen»
Inhaber von Schweizer Alpen- und Berghotels haben eine neuartige Plattform geschaffen mit dem Ziel, die Schönheiten und Besonderheiten der abgelegenen Berghotels vermehrt in die Öffentlichkeit zu tragen. Einer der Initianten ist der Hotelier Chris Faber, der zusammen mit seiner Frau Susan das Boutique-Hotel Pellas in der Surselva (Graubünden) führt.
INTERVIEW Hans R. Amrein
Chris Faber, warum ist die neue Plattform der «Alpen- und Berghotels» eine gute Sache?
Wir glauben daran, dass das Angebot den Geist der Zeit trifft und sind vom Potenzial dieser Plattform überzeugt. Mir scheint, dass es etwas Ähnliches mit nationaler Ausrichtung noch nicht gibt. Als kleineres Hotel müssen wir uns einer strategisch stimmigen Kooperation anschliessen, damit wir besseren Zugang zum Markt erhalten, oder breiter wahrgenommen werden. Unser Ziel ist es, den Schweizern tolle BerghotelAngebote näherzubringen. Kommt hinzu, dass ich die Leute hinter der Interessengemeinschaft (Plattform) kenne und grosses Vertrauen in sie habe. Wir versprechen uns zudem Zusatzgeschäft auch ausserhalb der Hauptsaison und unter der Woche.
Die Vereinigung setzt auf Hotels mit «Bergerlebnis». Wer sind denn Ihre Gäste?
Nebst klassischen Berggängern gibt es immer mehr Naturliebhaber, die entweder längere Ferien abseits von grossen Touristenorten machen, oder dann zwischendurch auch Kurzaufenthalte in den Bergen verbringen möchten. Somit hat ein Hotel und Informationsportal unter dem Stichwort «Bergerlebnis» nicht nur eine Berechtigung, sondern vorzügliche Marktchancen!
Es gibt nach Ihrer Definition drei Kategorien von Alpen- und Berghotels: schlichte, einfache Häuser, komfortable und erlesene Hotels. Warum diese drei Kategorien?
Diese Kategorien machen aus meiner Sicht sehr viel Sinn, denn die Ansprüche der Gäste können sehr unterschiedlich sein. Wichtig ist auch, dass ein Hotel in zwei Kategorien eingeteilt werden kann, da manchmal Massenlager und gleichzeitig «schöne Doppelzimmer» oder sogar Suiten vorhanden sind.
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Welche zusätzlichen Vorteile sehen Sie für Ihr kleines BoutiqueHotel in der Surselva?
Wir waren schon früher in Hotelvereinigungen. Ich habe den Austausch mit Berufskollegen immer sehr geschätzt. Ausserdem ist Cross Selling innerhalb einer Gruppe immer ein grosses Thema. Schliesslich ist eine grössere Gruppe auch spannend für Kooperationspartner, die an Einzelhotels kaum interessiert wären.
Wie läuft eigentlich Ihr BoutiqueHotel Pellas in Zeiten der Pandemie?
Mit der Übernahme des Hauses im April 2020 – mitten in der Pandemie – wussten wir noch nicht genau wo die Reise hingeht. Dementsprechend haben wir uns mit der MitarbeiterRekrutierung zurückgenommen, doch die Reiselust der Schweizerinnen und Schweizer belehrte uns eines Besseren: plötzlich waren Wochentage wie Wochenenden. Durch zusätzliche und attraktive Familienangebote sowie «Aktiv Packages» Biken & Wandern konnten wir eine mustergültige, erfolgreiche Sommersaison 2020 hinlegen.
Und wie war die Wintersaison 2020/21?
Die sehr gute Lage des Hotels direkt an der Sesselbahn Vella, die den Skifahrer ins 120 Kilometer grosse Skigebiet ObersaxenMundaun führt, hat uns eine positive Wintersaison beschert.
Und wie sehen Sie die kommende Sommer- und Herbstsaison 2021?
Wir sind sehr gut aufgestellt, da wir bereits viele treue Stammgäste aufbauen konnten. Destinationen und Hotels, die abseits der Hotspots liegen, gewinnen gerade in unsicheren Zeiten an Attraktivität. Davon bin ich überzeugt.
[01] Chris und Susan Faber, Mitinitianten der neuartigen Plattform «Schweizer Alpen- und Berghotels».
[02] Jugendstil-Grandhotel Giessbach am Brienzersee (Berner Oberland).
Was bringt die Plattform Alpen- & Berghotels?
Die Initianten wie Hotelier Chris Faber sehen ihre neue Plattform als kostengünstige Vermarktungsplattform für Hotels mit Bergerlebnis. Wichtige Aufnahmekriterien sind:
– Das Hotel muss in einer Bergregion liegen (Alpen und Voralpen), es liegt auf mindestens 800 Meter über Meer.
– Das Hotel garantiert ein authentisches Bergerlebnis.
– Das Hotel liegt nicht im Zentrum eines Touristenortes, sondern ausserhalb der Ortschaft. Es steht sozusagen auf der grünen Wiese oder am Waldrand …
– Der Gastgeber ist vor Ort.
– Es muss eine Gastronomie vorhanden sein. Die Gäste müssen sich hinsetzen können.
– Die Grösse des Hauses und die
Anzahl Zimmer spielen keine Rolle.
Es erfolgt eine Einteilung in eine oder mehrere Gruppen («schlicht»,
«komfortabel» und «erlesen»).
Die Mitgliedschaftsgebühren betragen:
1 bis 10 Zimmer, Massenlager: CHF 550.– / Jahr
11 bis 30 Zimmer: CHF 750.– / Jahr
31 bis 100 Zimmer: CHF 990.– / Jahr
Die Mindestdauer für eine Mitgliedschaft liegt bei 1 Jahr.
alpen-berghotels.com
3 FRAGEN AN ROLF MÜLLER, DIREKTOR THURGAU TOURISMUS
Wie geht es den Hotels im Thurgau, Herr Müller?
Rolf Müller ist diplomierter Hotelier und Restaurateur. Er führte in der Ostschweiz (u.a.) die Hotels Feldbach in Steckborn und Säntispark in Abtwil. Seit 2013 ist er Direktor von «Thurgau Tourismus». «Hotelier» wollte wissen: Wie geht es den Hotels in «Mostindien» nach der eigentlichen Covid-Krise?
FRAGEN Hans R. Amrein
Wie würden Sie die Folgen der Covid-Krise auf den Tourismus im Thurgau umschreiben?
Die CoronaKrise trifft auch den Thurgauer Tourismus hart. Viele Betriebe kämpfen um ihre Existenz. Aus Marketingsicht hat diese Pandemie für den Thurgau aber auch eine gewisse Chance, den Bodensee in der Schweiz besser bekannt zu machen. Während das Nordufer in Deutschland als Riviera gilt, ist das Südufer in der Schweiz noch eher unbekannt. Wenn wir die Logiernächte der Hotellerie anschauen, so verzeichneten diese im Sommer 2020 ein Plus von 9.8 Prozent. Über das ganze Jahr verzeichnete die Branche per Jahresende 2020 ein Minus von 17,7 Prozent. Hart getroffen hat es die Schifffahrt auf Bodensee und Rhein: In der vergangenen Saison verzeichneten sie einen Rückgang der Fahrgäste von knapp 50 Prozent. Die Campingplätze hingegen erlebten einen regelrechten Boom. Trotz verspätetem Saisonstart wurde das Rekordjahr 2019 nochmals um 6,6 Prozent übertroffen, die Campingplätze sind aus Thurgauer Tourismussicht die «Profiteure» der CovidKrise.
Wie geht es der Hotellerie im Thurgau?
Übernachtungsbetriebe am See oder solche mit eigenem Freizeitangebot waren in der vergangenen
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Sommersaison gut bis sehr gut gebucht. Hotelbetriebe hingegen, die sich auf den Geschäftstourismus spezialisiert haben und kein oder wenig Freizeitangebot für den Individualgast anbieten, haben sehr schwierige Monate hinter sich. Ihnen macht die Pandemie nach wie vor stark zu schaffen, denn ihnen fehlt jegliche Perspektive.
Die Covid-Krise wird Opfer fordern, vor allem kleinere Gastronomiebetriebe und Hotels sind betroffen. Was bedeutet das für den Tourismus im Thurgau?
Das bedeutet für den Thurgau wohl genau das, was es für die komplette Tourismusbranche in der Schweiz bedeutet. Die Branche ist hart getroffen, diverse Einrichtungen, Freizeit und Gastronomiebetriebe haben es schwer und müssen um ihre Existenz bangen. Bleibt nur zu hoffen, dass sich der Tourismus möglichst rasch erholt und der Thurgau vielleicht gerade wegen des ländlichen Raums und des vielseitigen Angebots in der Natur insbesondere für den Schweizer Gast eine gute und auch langfristige Alternative ist.
[01] Rolf Müller, diplomierter Hotelier und Restaurateur, führt «Thurgau Tourismus» seit 2013.
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Wer ist Rolf Müller?
Der 52-jährige Rolf Müller ist in Erlen (Thurgau) aufgewachsen. Nach beruflichen Lehr- und Wanderjahren und einer Ausbildung zum diplomierten Hotelier und Restaurateur war er 1996 bis 1999 als Vizedirektor im Hotel Feldbach in Steckborn, 1999 bis 2002 als Direktor im Hotel Schiff Mannenbach und 2002 bis 2011 als Direktor im Hotel Metropol in Arbon in Führungsfunktionen an der touristischen Front engagiert. Parallel zur Aufgabe in Arbon übernahm er innerhalb der Genossenschaft Migros Ostschweiz St. Gallen 2007 bis 2009 das Neupositionierungsprojekt des Restaurants auf dem Golfplatz Waldkirch und 2007 bis anfangs 2013 die Geschäftsführung des Hotels Säntispark in Abtwil.
Parallel dazu engagierte er sich auch in touristischen Gremien, so als Präsident des Hoteliervereins Thurgau und nach dessen Fusion im Vorstand von Hotellerie Ostschweiz. 2004 bis 2010 arbeitete er als Mitglied des Vorstandsausschusses und Vorsitzender der Produktlinie Seminarland aktiv bei «Thurgau Tourismus» mit. Aktuell ist er VR-Präsident der Schlaraffia Messe AG in Weinfelden sowie Mitglied der Marketingkommission von St. Gallen-Bodensee Tourismus.
GSTAAD PALACE-HOTELIER ERNST ANDREA SCHERZ IST TOT
Doyen der weltweiten Luxushotellerie
Das Gstaad Palace trauert um Ernst Andrea Scherz (1939 bis 2021). Der Doyen der internationalen Luxushotellerie, der unter anderem die weltweite Allianz «The Leading Hotels of the World» mitaufgebaut hatte, verstarb nach langer Krankheit am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren. Eine Würdigung.
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Ernst Andrea Scherz leitete das legendäre Gstaader Haus von 1968 bis 2001 – bevor er es an seinen Sohn Andrea Scherz übergab, der heute als General Manager und Inhaber in dritter Generation das Erbe seines Vaters weiterführt.
«Wir trauern nicht nur um unseren Vater, sondern auch um einen Menschen, dem das Gastgebertum gewissermassen in die Wiege gelegt worden war. Aus vielen Ecken dieser Welt erreichen uns Zeichen der Anteilnahme, die uns als Familie sehr berühren», erklärt Andrea Scherz, General Manager und Inhaber des Gstaad Palace in dritter Generation. Diese Zeichen der Sympathie und des Respekts zeigen, wie sehr es Ernst Andrea Scherz gelungen war, die Herzen seiner Gäste, Mitarbeitenden und Partner zu erobern. «Er war ein Scherz, wie er im Buch steht. Immer guten Mutes, immer präsent, immer einen Schritt voraus. Dienen war für ihn Ehrensache und Passion zugleich. Als Vorbild forderte er sich und all seinen Mitstreitern stets gehörig viel ab», ergänzt Andrea Scherz, der das Haus von seinem Vater Ernst Andrea 2001 übernommen hat. «Er war ein Mensch mit enormem Weitblick und einem Bauchgefühl, das ihn nur selten täuschte. Er war ein Macher, ein Kämpfer und ein begnadeter Kommunikator. Dies bestätigen mir auch viele seiner Weggefährten.»
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[01] Ernst Andrea Scherz starb am 13. Mai 2021 im Alter von 81 Jahren.
[02] Vater und Sohn: Ernst Andrea Scherz mit Andrea Scherz in jungen Jahren.
Absolvent der EHL
Ernst Andrea Scherz kam 1939 in Gstaad als Sohn der Hoteliersfamilie Ernst und Silvia ScherzBezzola zur Welt und wuchs gewissermassen im Hotel auf. Er wurde nach seiner Ausbildung zum Hotelier an der weltberühmten Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) bei ersten Auslandeinsätzen in grossen Häusern sowie einem touristischen Engagement für Aga Khan an der Costa Esmeralda auf Sardinien tätig, bevor er 1968 ins Gstaad Palace heimkehrte und 1969 die Direktion von seinem Vater übernahm.
Er baute das «Palace» systematisch aus
Ernst Andrea Scherz hat das Gstaad Palace nicht nur mit grandiosen Anlässen mit Weltstars wie Liz Taylor, Richard Burton oder Peter Sellers in die Weltpresse gerückt, sondern hat dem Haus auch sein heutiges Format verliehen. So baute er die Hotelinfrastruktur systematisch aus. 1969/70 entstanden unter seiner Ägide ein Hallenbad mit Aussenanlage, Sauna und Health Center. 1971 wurde der Nightclub «Green Go» eröffnet. Die ursprüngliche Ausstattung dieses Clubs stammt von Teo Jakob und ist bis heute gleich geblieben. 1972 lancierte er als Pionier der Erlebnisgastronomie die «Fromagerie», das bis heute beliebte «FondueStübli» im ehemaligen Goldbunker aus dem 2. Weltkrieg. Auch die «Résidence du Palace» für Langzeitgäste gehen auf seine Idee zurück. Mit 21 Wohnungen wurde diese zu Beginn der Wintersaison 1979/80 nach zehnjähriger komplexer Planungsphase bezogen.
32 Jahre Gastgeber an der Hotelfront
Im Jahr 2001 übergab Ernst Andrea Scherz nach 32 Jahren die Generaldirektion an seinen Sohn Andrea Scherz. Aus der PalaceAG wurde im Jahr 2003 eine FamilienHolding. Ernst Andrea Scherz hat sich nicht nur für sein Haus engagiert, sondern auch für die touristische Region GstaadSaanenland sowie für die Branche als Ganzes. So war er für längere Zeit Präsident der Allianz «The Leading Hotels of the World». Unter seiner Ägide zwischen 1973 und 1989 wuchs die Vereinigung führender Luxushotels von 70 auf beachtliche 220 Häuser ausserhalb Europas an.
HYATT-PRÄSIDENT UND CEO MARK HOPLAMAZIAN ÜBER DIE ZEIT NACH DER COVID-KRISE
«Wir müssen uns jetzt um jeden Gast kümmern»
Hyatt. Einer der grössten Hotelkonzerne der Welt. 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern. 20 Hotelmarken betreibt Hyatt aktuell. Wie sieht der oberste Chef von Hyatt, Mark Hoplamazian, die Zukunft der Branche nach Corona?
Fürsorge stehe nach wie vor im Mittelpunkt der Strategie von Hyatt Hotels mit Sitz in Chicago, daran habe die CoronaPandemie nichts geändert. Dies sagt Mark Hoplamazian, Präsident und CEO der HyattGruppe. Hyatt mit fast 1000 Hotels auf sechs Kontinenten und in 69 Ländern, verteilt auf 20 Marken, verfolge weiterhin das Unternehmensziel: sich um Menschen zu kümmern, damit sie ihr Bestes geben können, TopMitarbeiter anzuziehen und zu halten, Beziehungen zu Gästen aufzubauen und Werte für die Aktionäre zu schaffen.
Grossbritannien und USA machen Fortschritte
Jede grössere Hotelgruppe habe im Zuge der Pandemie Prozesse entwickelt, um eine sichere Umgebung für Mitarbeiter und Gäste zu schaffen, so Hoplamazian. Dies sei wichtig, weil die Branche Lösungen für die Zeit zwischen dem Heute und der Herdenimmunität finden müsse, die das Reisen für die Kunden sicher mache. «Die nächsten Monate werden noch holprig und uneinheitlich sein», so der HyattBoss. «Man hat den Eindruck, dass Grossbritannien und die USA gerade sehr grosse Fortschritte machen und die Reisen von dort bald wieder starten, andere Länder sind jedoch in ganz anderen Stadien.»
Aufschwung im dritten und vierten Quartal
Einen signifikanten Aufschwung erwartet der HyattPräsident im dritten und vierten Quartal des Jahres. Bis die Umsätze aus der PreCovidZeit erreicht werden, dürften nach seiner Einschätzung drei Jahre vergehen. «Leisure hat sich nach dem ersten Lockdown am besten erholt, und das wird auch wieder so sein», sagt er. Es gebe zwar auch erste Anzeichen der Erholung im MeetingSegment, doch diese werde viel länger dauern.
So will Hyatt in Europa wachsen
Hyatt verfolgt ehrgeizige Expansionspläne und beabsichtigt, seine Präsenz in Europa um mehr als 30 Prozent auszubauen, indem das Hotelunternehmen neun neue Länder erschliesst und in sieben bestehenden Märkten weiter wächst. Gemäss dem Hotelunternehmen will Hyatt bis Ende 2023 das Markenportfolio mit mehr als 20 bereits geschlossenen Management- und Franchise-Verträgen für neue Hotels weltweit erweitern. Bisher ist Hyatt in Europa mit 63 Hotels, die unter neun verschiedenen Marken geführt werden, in 22 Ländern vertreten. Andaz, Alila sowie Hyatt Centric, die Lifestyle Marken von Hyatt, und The Unbound Collection by Hyatt, eine von Hyatts Marken innerhalb der Independent Collection, machen die Hälfte der Projekte aus.
Die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) biete grosses Potenzial für Hyatts Wachstum, teilt das Hotelunternehmen mit. Hyatt will hier das Portfolio in den nächsten Jahren um bedeutende Standorte und neue Marken erweitern. Bisher hat Hyatt im Jahr 2021 neun neue Hotels in Europa eröffnet, darunter das Hyatt Regency Sofia, das erste Hyatt Hotel in Bulgarien, das Hyatt Regency Malta, das erste Dual-Brand-Hotel von Hyatt in Europa, das Hyatt Place und Hyatt House Paris Charles de Gaulle Airport, sowie kürzlich das Hyatt im The Circle am Flughafen Zürich.
In Grossbritannien, das nach wie vor einer der wichtigsten Wachstumsmärkte ist, wird das erste Park Hyatt Hotel des Landes im neu gestalteten Londoner Stadtteil Nine Elms eröffnen und damit Hyatts Markenpräsenz im Vereinigten Königreich weiter stärken. In den nächsten Jahren will Hyatt seine Präsenz in Grossbritannien nahezu verdoppeln, und darüber hinaus in Frankreich und Spanien expandieren – sowohl mit seinen Full Service, als auch den Select-Service-Marken. Darüber hinaus erschliesst Hyatt mit den ersten Hotels in Stockholm, Helsinki, Malta und Zypern neue Märkte.
Mehr Empathie «dank» Corona
Als signifikanteste Veränderungen durch Corona bezeichnet Hoplamazian die Entwicklung von mehr Empathie und ein gewachsenes Level an Bewusstsein bei den Menschen. Vor allem die Entwicklungsländer hätten unter der Pandemie überdurchschnittlich gelitten: Programme und Massnahmen müssten jetzt darauf ausgerichtet sein, dort zu helfen, wo Menschen unverschuldet in grosse Not geraten seien oder diskriminiert würden. Es gelte mehr denn je, Wohltätigkeitsorganisationen zu unterstützen, aber beispielsweise auch darauf zu achten, welche Produkte eingekauft würden.
Politik muss Branche mehr unterstützen
Die Fürsorge für Gäste und Kunden habe durch die Pandemie eine ganz andere Dimension erhalten. «Wenn wir uns nicht fragen, was sie jetzt wirklich brauchen, dann ist das keine Fürsorge», betont der HyattCEO. Alle Menschen hätten während der Pandemie unter enormem Stress gelitten, auch die Kollegen und Mitarbeiter. Jeder müsse daher jetzt ein höheres Level an Empathie entwickeln, um die Situation zu verbessern. Auch die Politik sei gefordert, die Branche mehr zu unterstützen, damit auch die kleineren Player überleben könnten.
Namen des Monats
Das über die Grenzen hinaus bekannte Hoteliersehepaar Michael und Marlies Gehring (Bild), die seit 2015 das Romantik Hotel The Alpina Mountain Resort & Spa in Tschiertschen (Graubünden) zum erfolgreichen Bündner Berghotel geführt haben, haben an Ostern 2021 das geschichtsträchtige Hotel Piz Mitgel in Savognin übernommen. Das Hotel Piz Mitgel, das seit über 50 Jahren im Besitz von Regina und Seppi Waldegg stand, wurde Ende März von der Stiftung Piz Mitgel Val Surses gekauft und wird bis Anfang Dezember sanft renoviert. Hinter der Stiftung stehen Eveline Saupper, Rechtsanwältin und Verwaltungsrätin, Luzi Thomann, Unternehmer, Bruno Weber, Unternehmensberater und Otto Gerber, Hotelier.
Nadine Courtial ist neu Cluster General Manager im Sorell Hotel Merian in Basel. Die Wahlschweizerin trat die Stelle bereits im Januar 2021 an. Nadine Courtial war vorher für das operative Geschäft des Hotel Arte in Spreitenbach verantwortlich, und bis Ende 2020 leitete sie das Sorell Hotel Aarauerhof. Die 33Jährige ist bereits seit über sieben Jahren bei den Sorell Hotels tätig. Als passionierte Gastgeberin verfügt Courtial über fundierte Erfahrungen in der Hotellerie und Gastronomie in Deutschland, den USA und der Schweiz. Nadine Courtial folgt auf Petra Emmel, die Ende 2020 das Unternehmen verliess. Im Zuge der ehrgeizigen und kontinuierlichen Expansionsstrategie der Revier Hotels, holt sich CEO Daniel Renggli einen erfahrenen Hotelier an seine Seite und übergibt die operative Leitung der Revier Hotels an Marcel David. Für den 41jährigen Wahlschweizer Marcel David war schon früh klar, dass sein Traumberuf die Hotellerie ist. Die letzten 23 Jahre seiner internationalen Karriere durchlief er alle relevanten Positionen in namhaften Häusern in der gehobenen Resort und Ferienhotellerie. Zu seinen Stationen gehörten die Lindner Hotel Gruppe, wo er diverse Neu und Wiedereröffnungen mitbegleitete und das Hotel La Val in Brigels, das er zusammen mit seiner Gattin Cornelia führte. Ebenso verbrachte Marcel David als General Manager viele Jahre für die Reederei AIDA Cruises.
CEO Andreas Hunziker verlässt die ZFVUnternehmungen per Ende August 2021. Nach seinem langjährigen Engagement für den ZFV und einer anspruchsvollen Zeit durch die CoronaKrise möchte sich Hunziker beruflich neu orientieren. «Der Verwaltungsrat bedauert diesen Entscheid sehr, hat aber auch grosses Verständnis dafür und dankt Andreas Hunziker für sein ausserordentliches Wirken für den ZFV.» Als Praktikant hat Hunziker beim ZFV angefangen, als CEO tritt er aus. Max Vetter, seit März 2020 Empfangsmitarbeiter im Baur au Lac Zürich, hat den Titel «World’s Best Receptionist 2021» gewonnen. Der Wettbewerb, der seit 1995 vom Berufsverband AICR organisiert wird, fand diesmal virtuell statt und erstreck te sich über einen Zeitraum von acht Monaten. Mehr als 1000 Hotels weltweit meldeten Teilnehmer an. Zwölf nationale Champions kämpften dann beim internationalen Finale in Genf um die begehrte Trophäe. Max Vetter hat seine Ausbildung an der Hotelfachschule Bad Wörishofen und der Hotelschool The Hague in den Niederlanden absolviert. Berufliche Stationen waren das The Westin Grand München, das Hotel Königshof, ebenfalls in München, Luton Hoo Hotel – Golf & Spa in Grossbritannien und das Four Seasons Hotel Landaa Giraavaru auf den Malediven.
Jino Omar hat im Mai 2021 die neu geschaffene Stelle als General Manager für das Waldhotel Health & Medical Excellence im Bürgenstock Resort übernommen. Nach verschiedenen leitenden Funktionen, unter anderem bei der Hirslanden Gruppe und der Privatklinik Bethanien, übernimmt die 44Jährige die Gesamtverantwortung für die Hotellerie und den medizinischen Bereich des Waldhotels Health & Medical Excellence. Die deutsche Staatsangehörige mit kurdischen Wurzeln spricht fliessend Deutsch, Englisch und Kurdisch. Nach zahlreichen Jahren in Asien zog es den Schweizer Nico Braunwalder wieder zurück in die Heimat: Seit dem 1. März 2021 ist er Stellvertretender Direktor des VictoriaJungfrau Grand Hotel & Spa. Aufgewachsen in Zürich, waren seine ersten Stationen das Hotel Baur au Lac sowie das Savoy Baur en Ville. Nach Abschluss der Ecole hôteliere de Lausanne (EHL) zog es Braunwalder nach Asien. In den letzten zwölf Jahren hatte er verschiedene Führungspositionen in Grossstädten wie Hongkong, Osaka oder Peking inne. Nach vier Jahren bei ShangriLa zog es Braunwalder als Hotel Manager in das St.Regis Bali Resort, wo er den Integrationsprozess nach der Übernahme von Starwood durch Marriott vorantrieb. Im Frühjahr 2019 folgte er dem Ruf des Bulgari Hotel Beijing und war seitdem in der chinesischen Hauptstadt als Hotel Manager tätig. Die international renommierte Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) expandiert nach Singapur: Im April hat sie Dr. Luciano Lopez zum Rektor ihres neuen, weltweit nunmehr dritten EHL Campus in Singapur ernannt. Der gebürtige Jurassier (33) hat in Neuchâtel doktoriert und ist aktuell Dozent an der EHL in Lausanne. Er nimmt seine Arbeit in Singapur am 1. Juli 2021 auf. Luciano Lopez (1988 in Delémont geboren und schweizerischspanischer Doppelbürger) stiess im Februar 2018 als Gastdozent für Wirtschaftswissenschaften zur EHLGruppe, während er seine Doktorarbeit über Entwicklungszusammenarbeit an der Universität Neuchâtel abschloss. Im selben Jahr erhielt er eine Assistenzprofessur an der EHL. Mitten in der CoronaKrise hat das Familienunternehmen Meili eine neue Kadermitarbeiterin eingestellt. Seit Mitte Februar ist Nicole Bühlmann für das Marketing der sieben Hotels in Zürich und Klosters zuständig. Michael Böhler, Group General Manager der sieben Häuser, meint dazu: «Als Familienunternehmen denken wir langfristig und innovativ. Wir wollen Menschen engagieren, welche unternehmerisch und weitsichtig denken und frische Ideen reinbringen.» Nicole Bühlmann wird als Group Marketing Managerin das Marketing der sieben Hotels kontinuierlich zusammenführen, die Positionierungen schärfen sowie die Eröffnung des Hotel Ambassador im nächsten Februar begleiten.
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Karl Wild: «Das sind die Besten im ganzen Land»
100 Topadressen der Schweizer Hotellerie. Wo strahlen die Hotelsterne am hellsten? Der neue Guide «Die 100 besten Hotels der Schweiz 2021/22» gibt eine Antwort. Der Schweizer Hotelinsider Karl Wild und sein Team haben die Tophäuser im Land besucht, klassiert und beschrieben. Dabei wurden auch Hotelprofis für besondere Leistungen geehrt. Wer ist Concierge des Jahres? Oder wer ist der Newcomer des Jahres? Der Koch des Jahres? Wer erhält den LifetimeAward? Hier sind sie, die von Karl Wild ausgezeichneten Hotelprofis!
Hotel des Jahres 2021/22: Grandhotel Zermatterhof.
HOTEL DES JAHRES GRAND HOTEL ZERMATTERHOF, ZERMATT
Rafael Biner: Die Wende im Zermatterhof kam mit Rafael Biner. Mit einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte der im Ort verwurzelte Hotelier die Besitzerschaft (Burgergemeinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein.
HOTELIER DES JAHRES ADRIAN K. MÜLLER – Hotel Stern, Chur
Adrian Müller machte aus dem über 300 Jahre alten Haus eine Perle der helvetischen 4SterneStadthotellerie mit grossartiger Küche und einer Servicequalität von fast schon fernöstlichem Niveau.
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Mit 29 Jahren war Rolf Fliegauf der jüngste Koch Europas, der einen MichelinStern erhalten hatte. Keine Frage, da ist einer der ganz grossen Köche seiner Generation am Werk. Und der Koch des Jahres 2021.
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Diskret sei sie und effizient, heisst es. Unauffällig, aber immer zur Stelle, wenn guter Rat gefragt ist. Laura Bründler, die Concierge des Jahres, ist auch eine Concierge der Herzen.
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Leo Maissen ist seit Anfang 2020 «CEO Hotel Operations» der Tschuggen Hotel Group – und damit der oberste operative Chef aller vier Hotels. Es ist wahrlich eine Karriere wie aus dem Bilderbuch.
AUSSTEIGER DES JAHRES MARK JACOB – Bisher The Dolder Grand, Zürich
Als Managing Director machte Mark Jacob das Traumhotel am Zürichberg in den vergangenen acht Jahren zum besten City Resort Europas und war der gefeierte Topstar der Luxushotellerie.
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Sprühend vor Tatendrang und Ideen machte sich Fritz Erni vor über 20 Jahren ans Werk und schrieb von Beginn weg eine Erfolgsgeschichte. Alles, was er ausheckte, wurde zum Erfolg.
Prof. Martin Barth über Tourismus und Hotellerie nach der Corona-Krise
Fünf Tourismus-Thesen für die Zeit nach der Pandemie
Erste These: Zukunftsfähige Unternehmen stärken
Covid und Härtefallkredite sowie Kurzarbeit haben die Tourismusbranche vor dem Schlimmsten bewahrt. Die Hilfen verhindern aber leider auch, dass wir unverkrampft, kritisch und nach vorne schauend unser Tun und Handeln hinterfragen: Hat das Geschäftsmodell wirklich Zukunft oder klingelte die Kasse in der Vergangenheit nur wegen der Hochkonjunktur so laut? Diese Frage stellt im Moment kaum jemand. Oft ist zu hören: Zuerst muss alles wieder normal funktionieren, dann schauen wir weiter. Doch stimmt das auch? Läuft alles wieder wie früher, dann wird auch die Bereitschaft schwinden, sich den Spiegel vorzuhalten.
Meines Erachtens berücksichtigen die Kriterien für Unterstützungsgelder zu wenig, ob ein Geschäftsmodell Zukunft hat. Gelder werden nach dem Giesskannenprinzip verteilt. Sollte nicht besser eine Triage vorgenommen werden? Das sagt sich selbstverständlich leicht als Beobachter. Doch die Frage, ob es nicht objektive Kriterien gibt, die definieren, wer unterstützungswürdig ist und wer nicht, muss erlaubt sein. Universitäten, Hochschulen und Hotelfachschulen könnten hier unterstützen und einen Katalog ausarbeiten, der neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auch regionalpolitische, volkswirtschaftliche und individuelle Aspekte berücksichtigt. Wäre es nicht besser, wenn zukunftsfähige und vorbildliche Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen, anstatt dass die gesamte Branche serbelt? Ist deshalb eine Art Säuberung nicht sinnvoll und unausweichlich? Denn auch die Fitten leiden unter der Konkurrenz der – dank Unterstützungsgeldern am Leben gehaltenen – Mitbewerbern. Hilfreich für die Entscheidungsträger in der Frage, wer Hilfen erhält und wer nicht, wäre eine klar definierte Tourismusstrategie.
Zweite These: Klare Tourismusstrategie setzt Leitplanken
Wer ist in der Schweiz eigentlich verantwortlich für die Tourismusstrategie? Das WBF, das SECO, Schweiz Tourismus, die Kantone, die Destinationen oder jeder Leistungsträger für sich selbst? Das ist selbst Branchenkennern unklar. Eine eindeutig definierte Tourismusstrategie hätte den Vorteil, dass wir alle dasselbe Ziel vor Augen sähen.
Barcelona hat in der Krise entschieden, alte Pfade zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Ein Resultat dieser Neuausrichtung war etwa die Errichtung eines 30000 Quadratmeter grossen Technologie und StartupHubs. So geht Zukunft. Kritiker mögen einwenden, dass dies in der föderalistischen Schweiz nicht möglich sei. Wirklich nicht? Strategische Leitplanken sollen nicht einengen, sie müssen die Richtung aber klar vorgeben. Alle sehen dasselbe Ziel – die Mittel, um dieses zu erreichen, dürfen, müssen und sollen aber unterschiedlich sein. Eine klare Tourismusstrategie des Bundes, die auch den Vermarktungsorganisationen Orientierungshilfen bietet, darf kein Wunschdenken bleiben.
Dritte These: Innovationen kommen der ganzen Gesellschaft zugute
Die Eingeweihten wissen es – eigentlich gäbe es eine Tourismusstrategie des Bundes, die drei Ziele und acht Handlungsfelder definiert. Ein Ziel ist es, Unternehmertum zu fördern. Doch ist die Schweiz seit Formulierung der neuen Tourismusstrategie Ende 2017 zum Hotspot für Unternehmer und Startups geworden? Ist es nicht vielmehr so, dass arrivierte Firmen Startups als Gefahr betrachten, die den eigenen
PROF. MARTIN BARTH
Wer ist Martin Barth?
Martin Barth (1965) ist lic. iur. HSG & Rechtsanwalt und hat an der Universität St. Gallen (HSG) Betriebswirtschaft und Jurisprudenz studiert. Seine langjährigen Tätigkeiten im Bereich Tourismus und Hotellerie beinhalten diverse Führungsaufgaben bei Mövenpick und als Tourismusdirektor in Savognin. Seit 2004 ist er Professor an der Hochschule Luzern mit Schwergewicht Hotelmanagement und leitet das CAS Tourismus für Quereinsteiger. Acht Jahre lang hat er zudem den interdisziplinären Schwerpunkt «Tourismus und nachhaltige Entwicklung» geleitet. Seit 2008 ist er zudem CEO & Präsident des World Tourism Forum Lucerne, einer weltweiten Tourismus-Plattform, welche er aufgebaut hat. Daneben sitzt Martin Barth im Verwaltungsrat der Hotelfachschule Luzern (SHL) und ist Experte bei Innosuisse. Geschäftserfolg schmälern? In Wahrheit verhält es sich exakt andersrum: Erfolg hat derjenige Unternehmer, der sich mit Startups verlinkt, mit ihnen kooperiert und ihre Produkte und Services im eigenen Betrieb einsetzt. Gemäss Studien werden mittelbis langfristig ein Fünftel der Arbeitskräfte von Startups beschäftigt werden.
In neue Geschäftsmodelle wird zum Glück investiert – auch in Krisenzeiten. Diese Investitionen führen zu neuen Arbeitsplätzen, was wiederum dem Steuersubstrat zugutekommt. Letztlich profitiert die Gesellschaft davon als Ganzes. Deshalb gilt es, Innovationen zu fördern und im Tourismus und der Hotellerie sichtbar zu machen. Nehmen wir uns Barcelona als Vorbild und bilden aus dem Tourismusland Schweiz einen InnovationsHub, der weltweite Strahlkraft besitzt. Das zieht nicht nur Touristen an, sondern ist auch für die Bevölkerung attraktiv. Ein positiver Nebeneffekt ist zudem, dass die Akzeptanz für den Tourismus so steigt.
Vierte These: Der Nachwuchs ist unsere Zukunft
Wenn der Nachwuchs wegen der Krise zu wenig für die Tourismusbranche begeistert wird, dann besteht die Gefahr, dass unser grösster Mehrwert – das Humankapital – brachliegt. Es klingt wie eine Binse, doch es ist essentiell, dass wir zu unserem Nachwuchs Sorge tragen, indem wir die Jungen und die Quereinsteiger fördern. All denen gebührt deshalb Dank, die in diesen schwierigen Zeiten nicht unter dem Kostendruck das Lehrlingswesen zurückfahren und die Mitarbeiterbildung zur Chefsache machen. Wer wissen will, wie das vorbildlich umgesetzt wird, schaut Hapimag an. Der CEO Hassan Kadbi lebt die Mitarbeiterführung und förderung wie kaum jemand anderes. In Zukunft wird es zudem entscheidend sein, Mitarbeiter nicht nur in der Branche zu halten, sondern neue zu integrieren. Idealerweise sind das Menschen, die die benötigten Fähigkeiten bereits mitbringen. Die Blaupause hierfür ist wohl der Quereinsteigerkurs in den Tourismus der Hochschule Luzern. Dort bereiten sich gut ausgebildete Spezialisten zwischen 30 und 55 Jahren auf einen Quereinstieg in den Tourismus vor. Und: Die Nachwuchsförderung soll nicht an den Landesgrenzen enden. Wir müssen unsere Nachwuchstalente international vernetzen und auf die künftigen Herausforderungen vorbereiten. Das World Tourism Forum Lucerne, kurz WTFL, leistet seinen Beitrag diesbezüglich, indem sich Studierende aus 35 Partnerschulen aus der ganzen Welt für eine Teilnahme an den regelmässig stattfindenden Foren qualifizieren können. Dort erleben sie ein Networking der Extraklasse, werden von NextGenerationLeadern gecoacht und werden so Teil der Young Talent Community. Das WTFL nennt das schlicht «bridging the silos». Das ist allerdings nur dank starken privatwirtschaftlichen Partnern wie Right Management, Deutsche Hospitality, EY/ etventure, Hyatt, IMI, SHL und Korn Ferry möglich.
Fünfte These: Prosperity without growth – nachhaltigen Tourismus neu denken
Letztlich geht es aber nicht nur darum, was wir als Land, Destination oder Betrieb wollen oder nicht wollen. Es gibt verbindliche Nachhaltigkeitsziele, die wir in den kommenden Jahren erfüllen müssen. Doch wer spricht davon? Niemand.
Wäre nicht jetzt der ideale Zeitpunkt, um sich über die Nachhaltigkeit der Tourismusdestination Schweiz Gedanken zu machen? Was wollen wir von der VorCoronaZeit erhalten und was soll neugestaltet werden? Wollen wir Wachstum um jeden Preis? Möglichst viele Betten verkaufen? Oder gäbe es da noch andere Ziele, die verfolgt werden sollen – zum Beispiel eine intakte und diverse Natur und Gesellschaft zu erhalten? Noch viel konsequenter auf Qualität, statt Quantität zu setzen etwa? Schulden wir diese Reflektionen nicht auch unseren Nachkommen? Tim Jackson postulierte im Bestseller «Prosperity without Growth» eine für alle Stakeholder der Tourismusbranche lebens und lohnenswerte Zukunft. Das wäre ein erstrebenswertes Ziel.
Ich freue mich auf Ihre Kommentare an martin.barth@wtflucerne.org.
«Hotelier»-Gespräch mit Mario Julen, Hotelier, Investor, Bergführer und Visionär in Zermatt
«Ich habe nie ein Leben im Überfluss geführt»
Er hat am 18. Mai 2006 als erster Zermatter Bergführer den Mount Everest (8600 Meter)
nicht nur bestiegen, sondern überquert – und schrieb damit ein weiteres Kapitel
in der Bergsteigergeschichte von Zermatt. Jetzt will Mario Julen, der Hotelier, Immobilien-
entwickler und Visionär, neue Höhen erklimmen: 2026 eröffnet er in Zermatt das erste
Ritz-Carlton Hotel in den Alpen. Was treibt den 58-Jährigen an? Wie lauten seine Visionen?
INTERVIEW Hans R. Amrein
MARIO JULEN
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Mario Julen, Sie sind Hotelier, Bergführer, Immobilienentwickler, Helikopterpilot, Abenteurer, Landwirt, Visionär, Lebensphilosoph – und trotzdem die Frage: Wer sind Sie?
Ich bin grundsätzlich ein einfacher Mensch und versuche, die Bedürfnisse der Menschen zu erkennen. Ich sehe mich als Humanisten, vielleicht bin ich auch ein Animist, was noch treffender wäre. Jedenfalls versuche ich, ganzheitlich zu denken.
Das tönt bescheiden, ja fast demütig …
… man sollte sich nicht zu wichtig nehmen.
Aber wo sehen Sie Ihre beruflichen Schwerpunkte? Sind sie vor allem Hotelier, Investor, Immobilienentwickler, Abenteurer …
Im Herzen bin ich Hotelier! In der Hotellerie habe ich die beste Plattform.
Sie haben eine Hotelfachschule besucht.
Ja, in Genf. Das war Anfang der achtziger Jahre. Anschliessend machte ich eine Kochlehre. Man sollte ja ein gewisses Grundwissen haben, wenn man seinen Mitarbeitenden Aufträge erteilt. Gerade die Küche ist ein eminent wichtiger Bereich. Denken Sie nur an die neuen Ernährungsgewohnheiten, FoodTrends, Lebensmittelabfall und solche Themen.
Wer war eigentlich Ihr Vater, was hat er gearbeitet?
Er war ein einfacher Kondukteur bei der Bahn. Dann erlebte er nach dem Krieg in den fünfziger Jahren den touristischen Aufschwung von Zermatt, als es mit dem Wintertourismus so richtig losging. Die Julens waren ursprünglich einfache Bauern aus Findeln bei Zermatt, sie waren einfach angezogen und hatten kein Geld. Doch sie waren sehr sportlich und hatten das Talent und Glück, am neuen Wintertourismus in Zermatt zu partizipieren. Die damals elitären Zermatter lehnten sie anfänglich ab. Diese Bauern haben ja keine Ahnung von Hotels und Gastgewerbe …
Mit was haben denn Ihre Vorfahren Geld verdient?
Sie waren Skilahrer und Bergführer. Später stiegen sie ins Gastgewerbe ein und eröffneten kleine Restaurants, Bars und einfache Hotels. Sie erlebten die «goldenen Zeiten» von Zermatt, als hier Prominente und Reiche aus aller Welt abstiegen. Alle waren in Zermatt, die Kennedys, die Rockefellers, Walt Disney oder Heinz, der Ketchup Milliardär. Doch die Grundlage meiner Vorfahren war der Ski und Bergsport. Alle waren Skilehrer – und im Sommer Bergführer.
Ihre Vorfahren waren leidenschaftliche Gastgeber. Sie hatten Erfolg und wurden vermögend.
Ja, aber am Anfang war alles sehr bescheiden. Mein Vater führte zuerst ein kleines GarniHotel, später kamen dann weitere Betriebe dazu. Etwas müssen Sie wissen: Der Gast war immer König. Das Wort «Nein» existierte im Wortschatz meines Vaters nicht. Er war ein unglaublich positiver Mensch und tat alles für seine Gäste. Kam ein Gast ins Restaurant und bestellte ein Himbeertörtchen, dann sagte mein Vater: selbstverständlich! Doch im Restaurant hatte es noch nie Himbeertörtchen. Was tat mein Vater? Er eilte in die nächste Konditorei und organisierte ein Himbeertörtchen.
Sie sind auch Bergführer und Skilehrer. War das eher ein Nebenjob?
Ja, aber ein sehr wichtiger Nebenjob, obwohl mein Vater vorerst keine Freude hatte, dass ich Bergführer wurde.
Der Grund?
Zwei seiner Brüder sind in sehr jungen Jahren in den Bergen ums Leben gekommen. Ich war familiär belastet, denn auch die Vorfahren meiner Mutter, die Schallers, waren grosse Bergführer.
Sie sind ebenfalls ein grosser Bergsteiger und haben die höchsten Berge auf sieben Kontinenten erobert. Im Mai 2006 haben Sie den höchsten Berg der Welt, den 8848 Meter hohen Mount Everest nicht nur bestiegen, sondern überquert.
Ja, ich war der erste westliche Bergsteiger, dem das gelungen ist. Aber das war Zufall, keine Leistung. Bei den höchsten Bergen auf sieben Kontinenten fehlen mir jetzt noch zwei Kontinente: Afrika und Ozeanien.
Was bringt Ihnen das Bergsteigen?
Der Skilehrer und Bergführerberuf war für mich die wichtigste Lebenserfahrung. Nicht der Beruf des Hoteliers. Als Bergführer ist man tagelang mit einem anderen Menschen zusammen. Eine einzigartige Erfahrung.
Die Berge sind gefährlich, immer wieder stürzen sehr gute und bekannte Bergsteiger ab. Beispiel Ueli Steck. Warum tun Sie das?
Diese Frage wird mir immer wieder gestellt. Also, ich gebe Ihnen eine ehrliche Antwort, denn alle anderen Behauptungen sind Blödsinn: Es geht ums Ego. Ich will wissen, wo meine Grenzen sind, es geht um die Schönheit der Natur und um Grenzerfahrungen. Rückblickend muss ich sagen: Wir hatten Hunger – nach Erfolg und Anerkennung. Man wollte jemand sein im Dorf.
Wie oft waren Sie eigentlich auf dem Matterhorn?
Vielleicht siebzig oder achtzig Mal. Übrigens: Meine stärkste Geschichte ist mein Geburtsdatum.
Was ist daran so speziell?
Es beinhaltet mein noch unvollendetes Lebensziel. 7.2.1963.
Und was steckt hinter diesem Geburtsdatum?
Die 7 steht für die höchsten Berge auf 7 Kontinenten, die 2 steht für Nord und Südpol, wo ich auch schon war. 19 und 63 ergibt 82. In den Alpen gibt es 82 eigenständige, über 4000 Meter hohe Berggipfel. Natürlich ist das alles ein Zufall. Aber ich bin ein Zahlenmensch, ein Kombinierer, ein Geschichtenerzähler.
2008 haben Sie eine etwas spezielle Weltreise gemacht. Darüber sollten wir vielleicht auch noch sprechen.
Das war vielleicht der wichtigste Moment in meinem bisherigen Leben. Mit einer einmotorigen PC12 (Pilatus) habe ich die Welt in 108 Tagen umrundet. Wir waren vier Freunde, zwei haben die ganze Reise gemacht. Mein Freund Richard von Tscharner, Banker aus einer bernischen Patrizierfamilie, hat das Abenteuer inszeniert und finanziert.
Wie und wo haben Sie solche Leute aus der «besseren Gesellschaft» kennengelernt?
Als Skilehrer und Bergführer in den Bergen.
Heute sind auch Sie, aufgrund Ihres Vermögens, in der Lage, viele Millionen in Hotel- und Immobilienprojekte zu investieren. Dabei geht es vor allem um Luxusobjekte wie die Luxus-Chalet-Siedlung «7 heavens» oder das geplante The Ritz-Carlton, Zermatt über das wir gleich noch sprechen werden …
… ich frage Sie: Was ist Luxus? Mir geht es darum, die Bedürfnisse der Kunden zu entdecken, Erlebnisse und einzigartige Geschichten zu schaffen.
Das ist schön, aber wie finanzieren Sie Ihre Hotel- und Immobilienprojekte? Tun Sie das alleine oder mit Partnern?
Mein Grundsatz: Wenn möglich finanziere ich meine Geschäfte selbst, somit trage ich auch das Risiko. Partnerschaften gehe ich nur ein, wenn ein Geschäft rund läuft. Alles andere wäre nicht ehrlich.
Wie sind Sie denn zu Ihrem Vermögen gekommen?
Das ist eine lange Geschichte – es ist jedenfalls nicht von heute auf morgen passiert.
Sie besitzen eine Holding, die Immobilienprojekte entwickelt, Häuser kauft und verkauft. Wie sind Sie als Bergführer und Hotelier zu diesem Business gekommen?
Ich wollte das nie. Ich bin da reingerutscht, es hat sich einfach so ergeben. Heute habe ich das Privileg, dass ich für meine wohlhabenden Kunden kreative Immobilienprojekte umsetzen darf. Das ist nicht selbstverständlich! ➤
«Das Projekt ECO System Zermatt habe ich ins Leben gerufen. Mit Hilfe von Ivo Haldner und Andreas Bärtsch von Quant versuchen wir, die Hotellerie und das Leben im Alpenraum der Zukunft darzustellen. Dies habe ich nicht neu erfunden. Ich habe ganz einfach die bewegende und spannende Geschichte der «Walser» neu interpretiert. Ich mache mir fundamentale Gedanken über Betriebsformen, Besitz und Nachhaltigkeit der Zukunft. Und es ist eigentlich erstaunlich einfach! Grundsätzlich sollten wir der Globalisierung den Rücken zuwenden. Zurück zu einfachen lokalen Strukturen. Ganzheitliche Ansätze und die Entwicklung von möglichst autarken Zellen. Nichts Neues unter der Sonne – und doch so wichtig. Langfristig ist es mein Ziel, über Blockchain und ITO (initial token offering) auch über Beteiligungen und Geldmittel neue Massstäbe zu setzen. Wahrscheinlich ist nun endlich die Zeit reif dafür. Diese neuen Wege sind auch gewaltige und nachhaltige Marketing-Systeme.»
Mario Julen, Hotelier und Visionär
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The Ritz-Carlton, Zermatt
Hintergründe zum Projekt
Mario Julen hat mit Marriott International einen Management Vertrag für das The Ritz-Carlton, Zermatt unterzeichnet. Dabei handelt es sich um das erste Hotel eines globalen Brands im Ort und das erste The Ritz-Carlton in einem europäischen Skigebiet. Die Eröffnung für das Resort mit 69 Zimmern und Suiten ist für 2026 geplant. Mit dem The RitzCarlton, Zermatt bekommt der Ort das erste Hotel einer internationalen Hotelmarke. Dementsprechend gross ist die Freude beim Eigentümer des Hotels, Mario Julen: «Das ist ein sehr emotionales Projekt, das mich doch dreizehn Jahre beschäftigt hat. Es ist eine Liebeserklärung an meine Heimat Zermatt, aber auch eine an die Top-Hotellerie allgemein.»
The Ritz-Carlton, Zermatt ist nach The Ritz-Carlton Hotel de la Paix, Geneva erst das zweite Hotel des Brands in der Schweiz und das erste Ski-Resort von The Ritz-Carlton in Europa.
Gelegen am Westhang und südlich ausgerichtet, wird ein Highlight des Resorts der direkte Blick von allen Zimmern und Suiten sowie den zwei Restaurants und Bars auf das Matterhorn sein. Geplant sind ferner eine grosse Aussenterrasse sowie ein Raum für «Private Dining». Eine weitere Attraktion ist der direkte Zugang zur Piste via «Ski-in/Ski-out»-Chalet sowie ein luxuriöses Spa mit Innen-/ Aussenpools und Fitnessraum. «Wir freuen uns sehr, diesen Meilenstein mit Mario Julen zu unterzeichnen, der eine fantastische Vision für das Projekt hat, welche sich ideal mit unseren Vorstellungen deckt», betont Satya Anand, President Marriott International Europe, Middle East & Africa.
Die Investitionssumme für The Ritz-Carlton, Zermatt liegt bei über 200 Mio. Franken.
[01] Mario Julen, der Bergler, Hotelier und Visionär.
[02] Mario Julen mit seinen Partnern bei der Vertragsunterzeichnung in Zermatt.
[03] Massageraum im Spa-Bereich des The Ritz-Carlton, Zermatt.
[04] Innenpool im geplanten The Ritz-Carlton, Zermatt.
[05–07] Das geplante The Ritz-Carlton Resort in Zermatt aus der Vogelperspektive.
[08] Mario Julen als Bergführer (Archivbild).
[09+10] Mario Julens Hotel «Zer Mama» in Zermatt. Das Lifestyle-Hotel wird von seiner Tochter Sandrine geführt.
Mario Julen holt die reichsten Leute aus aller Welt nach Zermatt, verkauft ihnen Luxusimmobilien und wird dabei selbst reich …
Diese Leute haben den Weg nach Zermatt selbst gefunden. Ich habe nie aktiv in Tel Aviv oder New York für meine Immobiliengeschäfte geworben. Diese reichen Leute waren in Zermatt und hatten das Bedürfnis, exklusive Immobilien zu erwerben. Zermatt hatte vor einigen Jahren eine Lücke im Luxussegment. Es mangelte an qualitativ hochstehenden Wohnimmobilien, vor allem im ChaletBereich.
In der Hotellerie ist und war das ganz anders.
Richtig. Wir haben in Zermatt eine vielfältige und qualitativ hochstehende Hotellerie. Es gibt hier über 120 Hotels, die meisten sind Familienbetriebe. Das ist ein echtes Alleinstellungsmerkmal.
Konkurrenz belebt das Geschäft, sagt man.
So ist es. Deshalb glaube ich auch nicht, dass unser geplantes RitzCarlton Hotel den anderen Hoteliers in Zermatt weh tun wird.
Das geplante Ritz-Carlton wird auf Boden von Mario Julen gebaut.
Nichts ist beständiger als Boden, hat schon Kaspar Stockalper im 17. Jahrhundert gesagt. Ich habe in den letzten über dreissig Jahren jeden Franken in Boden investiert.
Wie sind Sie denn vor dreissig oder mehr Jahren zu diesem Geld gekommen?
Ich durfte als 22Jähriger ein kleines Restaurant der Familie pachten. Vier Jahre später habe ich meinen ersten Betrieb selber gezeichnet und gebaut. Die Hexenbar. Als 30Jähriger habe ich dann eine alte Bäckerei an der Bahnhofstrasse gekauft und das heutige Grampi’s und Mamacita umgesetzt. Ich habe nie luxuriös gelebt, sondern hart gearbeitet.
Sie sind also kein Spekulant oder Financier, der an den Finanzmärkten Millionen verdient …
… interessiert mich nicht. Was mich interessiert, sind digitale Zahlungsmittel wie Krypto. Das ist Zukunft! Da will ich mich engagieren.
Sie gelten als ehrgeiziger Mensch, der stets neue Herausforderungen sucht und ab und zu auch mal ans Limit geht.
Ich mag Herausforderungen! Wenn alle sagen, das geht gar nicht, interessiert es mich erst recht. Ich suche die Nische, nicht das Normale oder Kopierbare. «7 heavens» ist ein gutes Beispiel – oder eben das geplante RitzCarlton, Zermatt.
Heute sind Sie vor allem Unternehmer. Ihre Familienholding umfasst Hotels, Restaurants, Häuser und Wohnungen. Was tut diese Holding sonst noch?
Wir investieren in die Landwirtschaft, in Schulen, in soziale Werke – vor allem alternative Schulmodelle interessieren mich sehr.
Beispiele?
Nach dem Erdbeben im Jahr 2015 haben wir in Nepal mitgeholfen, Schulen aufzubauen. Daneben investiere ich in digitale Projekte, zum Beispiel in «Hazu», das ist eine intuitive CloudPlattform, welche die besten Funktionen von unzähligen Programmen vereint und verschmelzen lässt. Genial!
Sie investieren gleichzeitig in digitale Projekte und in die Landwirtschaft. Wie kommt das?
Wir brauchen beides! Wir sprechen von der Nachhaltigkeit in der Landwirtschaft und gleichzeitig von der Digitalisierung. Man könnte denken, das seien zwei komplett verschiedene Welten. Doch das eine schliesst das andere nicht aus. Ich will beides unterstützen, Landwirtschaft und digitale Welt.
Woher kommt Ihre starke Beziehung zur Landwirtschaft, abgesehen von der Tatsache, dass Ihre Vorfahren einfache Bergbauern waren?
Die Landwirtschaft hat mich schon als Kind geprägt. Im Alter von 8, 9 und 10 Jahren musste ich in den Sommermonaten auf einem Bauernhof im Goms hart arbeiten. Da gab es nur kaltes Wasser, keine Dusche. Plumpsklo neben dem Hühnerstall. Melken, misten, Butter und Käse machen, Konfitüren in Gläser abfüllen. Für mich war das die Höchststrafe. Rückblickend muss ich sagen: Es war das grösste Geschenk. Den ganzen Tag hart arbeiten, am Abend todmüde und zufrieden auf der Ofenbank sitzen, über das Leben sinnieren – und man ist glücklich. Dass ich das als Bub noch erleben durfte, war ein riesiger Glücksfall. Heute weiss ich: Es braucht ganz wenig, um glücklich zu sein. Je weniger, desto besser.
Und das sagt einer, der in Zermatt ein Luxusresort über 200 Millionen Franken finanzieren will. Nochmals: Was ist Luxus für Mario Julen?
Zeit haben, lesen, spannende Menschen kennenlernen. Nein zu sagen, wenn mir etwas nicht passt.
Und Luxus in der Hotellerie?
Der Gast soll stressfrei leben können. Es geht um Natur, Nachhaltigkeit, Erlebnisse, es geht um den Einklang von Geist und Körper. Materielle Dinge sind zweitrangig und werden in der Luxushotellerie vorausgesetzt.
Welche Bedeutung haben denn materielle Dinge wie Design, Mobiliar, Lampen, Textilien?
Solche Dinge setze ich voraus. Klar, das Hotel muss gewissen Standards genügen. Das Zimmer muss sauber und komfortabel sein, irgendwo steht ein Fernseher, es gibt vielleicht eine Regendusche – alles wunderbar. Vielleicht braucht man solche Dinge, vielleicht auch nicht. Die Frage ist vielmehr: Was ist in Zukunft matchentscheidend?
Und wie lautet die Antwort?
Der Gast ist Partner des Hotels, nicht nur zahlender Kunde. Wir bieten ihm ein natürliches, authentisches Umfeld, wo er seine ganz persönliche Geschichte erleben darf. Alles im Hotel sollte nachhaltig und nachvollziehbar sein. Wir führen den Gast hinaus in die Natur, vermitteln ihm einzigartige Erlebnisse in der Landwirtschaft, bei den Tieren auf dem Hof, wir begleiten ihn beim Sport in den Bergen … Kurz und gut: Alles, was wir tun, sollte im Einklang mit der Natur sein.
Sie sprechen wie ein Vertreter des WWF.
Warum fliegen wir Bananen um die halbe Welt? Woher kommt unsere Nahrung? Warum konsumieren wir im Januar Erdbeeren, die nicht schmecken? Es soll nicht immer alles erhältlich sein! Wir sollten uns wieder auf gewisse Dinge freuen können. Das nenne ich Luxus.
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Sie haben nun die Absicht, in Zermatt das erste Ritz-Carlton Hotel in den Alpen zu realisieren. The Ritz-Carlton ist eine Marke von Marriott International. Marriott International verfügt über ein Portfolio von über 7600 Hotels. Sie setzen auf Nachhaltigkeit, Regionalität und Individualität, kooperieren jetzt aber mit einer «globalen» Hotelmarke. Existiert da nicht ein gewisser Widerspruch?
Gute Frage, denn genau darin sehe ich die grosse Herausforderung. Ich hatte dreizehn renommierte Hotelmarken zur Auswahl, darunter Four Seasons Hotels & Resorts, Mandarin Oriental, Aman Resorts, Rosewood und viele andere. Sie alle haben sich bei mir präsentiert – nicht ich bei ihnen. Ich durfte also auswählen.
Am Anfang wollten Sie Ihr Projekt mit Aman Resorts realisieren. Aman verkörpert eine ähnlich nachhaltige Philosophie und Strategie wie Sie. Warum haben Sie sich nicht für diese weltweit erfolgreiche Marke entschieden?
Ich bin ein totaler Fan von Aman. Ich halte noch heute enorm viel von AmanGründer Adrian Zecha. Der Mann ist ein Visionär, er hat die Luxushotellerie völlig neu definiert, ich habe viel von ihm gelernt. ➤
Über Mario Julen
Mario Julen ist Alpinist, zertifizierter IVBV-Bergführer, Helikopterpilot und erfolgreicher Hotelier. Der gebürtige Zermatter steht kurz vor der Vollendung der legendären «seven summits» und war Teil von Expeditionen an den Süd- und Nordpol. Sein persönliches Engagement und seine Energie sind in allem, was er tut, spürbar. Mit seiner eigenen Immobilienentwicklungsgesellschaft Matterhorn Peak AG hat er einige der aussergewöhnlichsten regionalen Immobilienprojekte im Luxussegment entwickelt wie z.B. «7 heavens» und «Hotel Zer Mama» (geführt von seiner Tochter Sandrine) oder sein neuestes Projekt, das The Ritz-Carlton, Zermatt. Seine Leidenschaft und sein Herz gehören ganz dem Dorf. Entsprechend hat er bei allen Entscheidungen dessen langfristige und nachhaltige Entwicklung im Auge.
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MARIO JULEN
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Was also spricht gegen Aman Resorts?
Der heutige Inhaber, ein russischer Investor. Wir hatten völlig unterschiedliche Ansichten.
Sie haben sich dann für «The RitzCarlton» entschieden und einen Managementvertrag unterzeichnet. Warum?
Das Hauptrisiko trage ich, nicht Marriott International. Ich bin der Investor und Eigentümer, die Leute von RitzCarlton sind die Betreiber oder Manager des Hotels. Sie sind meine Partner.
Worin liegen die Vorteile dieser Partnerschaft mit der Marke The Ritz-Carlton?
Als ich mich für RitzCarlton entschieden hatte, wurde gerade der 100. Todestag von Cäsar Ritz gefeiert. Noch heute verkörpert RitzCarlton eine Servicephilosophie, die auf Cäsar Ritz zurückzuführen ist. Warum nicht «The RitzCarlton 4.0», Motto «New Generation»?
Was aber bietet Ihnen die Marke The Ritz-Carlton konkret, warum diese Marke?
Alle Hotelgruppen, die sich bei mir präsentiert haben, sind top. Sie können fast alles. Sie bieten ihren Gästen edlen Champagner, Kaviar und vergoldete Armaturen im Badezimmer. Aber darum geht es mir nicht.
Worum geht es Ihnen dann?
Es geht mir, wie bereits vorhin erwähnt, um eine neue Philosophie der Luxushotellerie. Ich muss sagen: Die Leute von RitzCarlton, mit denen ich intensive Gespräche führte, haben mich voll verstanden. Sie haben sofort erkannt, dass wir als Partner eine einmalige Chance haben, in Zermatt etwas völlig Neues zu entwickeln. Ein in der Schweiz und sogar in Europa einzigartiges Hotelprojekt. Eine Geschichte, die nachhaltig und erst noch im Trend ist. Am Ende der Gespräche entstand eine tolle Freundschaft und Zusammenarbeit zwischen RitzCarlton und mir. Es macht allen Spass!
Gestatten Sie die Bemerkung, dass Marriott International ein globaler Hotelkonzern ist, der trotz Covid-Krise auf starkes Wachstum und Ertragsoptimierung setzt.
Das Hotel in Zermatt wird erst das zweite Haus von RitzCarlton in der Schweiz sein. Obwohl Marriott International ein globales Unternehmen ist, habe ich für dieses Projekt sehr eng mit lokalen Teams zusammengearbeitet.
Apropos Luxushotellerie: Auf Ihren Reisen in Bhutan haben Sie auch alle Aman Resorts besucht.
Das Resort ist mit einfachen Materialien aus dem eigenen Land gebaut. Da gibt es keinen Marmor aus Italien und solche Dinge. Und genau das hat mich fasziniert. Auch mir geht es darum, mit Materialien aus der Region ein authentisches Resort zu bauen. Eigentlich geht es mir immer um drei Dinge: Philosophie, Geschichte und Erlebnis. Ein Hotel kann ja nicht über ein paar Zimmer und vergoldete Armaturen im Bad definiert werden!
Sprechen wir von den Investitionskosten für The Ritz-Carlton, Zermatt.
Diese liegen bei über 200 Millionen Franken.
Wie finanzieren Sie diese Viertelmilliarde?
Ich möchte nicht zu sehr in die Details gehen, aber ich werde nächstens eine Partnerschaft eingehen. Mein grösster Wunsch wäre es, über Blockchain eine «Crowd»Lösung zu schaffen, so dass das Hotel am Ende vielen Menschen gehört. Natürlich steckt das alles noch in den Kinderschuhen, aber eines Tages wird das Wirklichkeit sein, auch wenn sich das meine Generation kaum vorstellen kann.
Wir sprechen jetzt über Zukunft und Visionen …
… schauen Sie, ich möchte Fans haben im Hotel, die sich auch beteiligen können. Auch die Mitarbeitenden sollen sich am Hotel beteiligen können. Wenn wir schon von Visionen sprechen: Warum soll nicht das Volk grösster Eigentümer des Hotels sein? Reiche Menschen, die ihren Besitz und ihre Hotels als StatusSymbole sehen, gibt es genug.
Sie sehen sich also nicht als Hotelmäzen, so wie Schmidheiny oder Schwarzenbach?
In keiner Weise. Mäzenatentum interessiert mich nicht. Verstehen Sie mich aber richtig: Ich habe nichts gegen die erwähnten Herren. Ich zeige ihnen gerne mal den Bauernhof und die wunderbare Natur hier oben.
Den meisten Milliardären, die nebenbei Hotels besitzen, geht es nur um Profit, Gewinnoptimierung und Prestige. Dann gibt es noch einige, die ihre Hotels als Hobby sehen. Sie können es sich leisten, dass ihr Hotel hohe Verluste schreibt. Solche Hotels verfälschen das Bild der Branche.
Aber es gibt auch Luxushotelbesitzer wie Andrea Scherz in Gstaad oder die Familie DietrichKienberger in Sils-Maria.
Richtig. Sie müssen jeden Rappen selbst erwirtschaften. Sie arbeiten hart und tragen das volle Risiko.
Sie haben vorhin von einem Partner gesprochen, der sich am The RitzCarlton, Zermatt beteiligen will. Ich gehe davon aus, dass es sich nicht um einen reichen Mäzen handelt.
Von Mäzenatentum kann keine Rede sein! Ich führe derzeit Gespräche mit einem möglichen Partner, der weltweit viele gute Hotels besitzt. Ich kann nur sagen: Die Chemie stimmt.
Zurück zur Person Mario Julen. Sie sind ein empathischer, visionärer und philosophischer Mensch. Sie sind leidenschaftlich, engagiert, innovativ, ab und zu sogar etwas verrückt (ich meine das positiv!). Sind Sie glücklich und zufrieden mit Ihrem Leben?
Wie kann ich mich glücklich fühlen? Diese Frage beschäftigt mich schon lange. Ja, was ist Glück? Was ist Zufriedenheit?
Das tönt bescheiden, ja fast demütig.
Natürlich habe ich auch exzessiv gelebt und teure Reisen in aller Welt gemacht. Das hat eine Menge Geld gekostet.
Was war denn der Sinn dieser Reisen um den Globus?
Ich wollte die Menschen verstehen, fremde Kulturen und Länder kennenlernen. Die Schweiz ist eine Insel, und in Zermatt leben wir etwas isoliert und abseits der grossen Entwicklungen, welche die Menschheit beschäftigen. Wir haben zwar das Gefühl, dass sich alles um unser Land oder Dorf dreht. Das ist eine Illusion.
Auf Ihren Reisen durch die Welt wurden Sie auch mit der Armut oder dem Elend vieler Menschen konfrontiert.
Ich habe das aber nie gesucht. Ich war stets auf der Suche nach dem Guten. Und ich sage Ihnen: Ich habe noch nie so viele glückliche Menschen gesehen wie im westafrikanischen Mali oder in den kleinen Dörfern in Indien. Strahlende, lachende Gesichter. Diese Menschen sind arm, aber glücklich.
Ihre Antwort?
Ich kann Ihnen sagen: Glück und Zufriedenheit haben nur am Rande mit Geld und monetären Dingen zu tun.
Was bedeutet Ihnen Geld?
Es ist Mittel zum Zweck. Doch ich hatte Lebensphasen, wo Geld für mich eminent wichtig war. Würde ich das Gegenteil behaupten, wäre das überheblich. Heute ist es anders: Ich brauche zwar grosse Mengen Geld, aber im Grunde genommen ist es ja nur bedrucktes Papier. Mehr nicht.
Ihnen geht es also nie um die Vermehrung des Geldes.
Das ist und war nie mein Ziel.
Trotzdem verfügen Sie jetzt über finanzielle Mittel, die es Ihnen ermöglichen, Projekte wie The Ritz-Carlton, Zermatt zu verwirklichen.
Ich habe aber nie ein Leben im Überfluss geführt. Bitte glauben Sie mir das! Es war bisher ein permanenter Kampf und der Glaube an eine Philosophie.
Schönes Schlusswort. Mario Julen,
vielen Dank für das Gespräch.
MARIO JULEN
«Hotelier»-Interview mit Accor-Nordeuropa-Chef Duncan O’Rourke über Covid-Krise, Wachstum und neue Hotelprojekte
Der Kern der Hotellerie wird sich nie verändern
Er ist der oberste Manager des Hotelkonzerns Accor in Nordeuropa. Als CEO der Division Northern Europe ist Duncan O’Rourke für ein Hotelnetzwerk in 31 Ländern verantwortlich,
dazu gehören auch die rund 40 Accor-Häuser in der Schweiz. «Hotelier» sprach mit dem Manager über die Folgen der Covid-Krise, Accor-Projekte und die Zukunft der Branche.
INTERVIEW Hans R. Amrein
Duncan O’Rourke, welche konkreten Auswirkungen hatte die aktuelle Covid-Krise bisher auf die Häuser von Accor in Nordeuropa?
Nun, die Covid19Pandemie hat die Gastronomie und Hotellerie wohl vor die grösste Herausforderung ihrer Geschichte gestellt. Vor allem kleine, familiengeführte Betriebe mit einer Handvoll Mitarbeitern kämpfen seit gut einem Jahr ums Überleben. Das betrifft auch zahlreiche Cafés, Bars, Clubs und Restaurants, die wichtige Faktoren für Reisende sind. Wir brauchen diese kleinen Unternehmen – sie sind Teil eines jeden Reiseerlebnisses und damit auch entscheidend für die grossen Player und unser Geschäft.
Und wie retten wir diese Kleinbetriebe?
Es muss sichergestellt werden, dass sie bei der finanziellen Unterstützung durch die Regierungen berücksichtigt werden – und auch, dass diese Unterstützung rechtzeitig erfolgt. Die Jahresergebnisse, die vor wenigen Tagen veröffentlicht wurden, zeigen noch einmal deutlich, wie schwer die gesamte Branche getroffen ist. In dieser Situation hat Accor den grossen Vorteil, ein internationaler, finanziell sehr solider Konzern zu sein.
Wurden in den letzten Monaten Accor-Hotels vorübergehend oder ganz geschlossen?
Accor ist grundsätzlich Markengeber für die Hotels. Die Entscheidung über die gänzliche oder teilweise Schliessung von Hotelbetrieben liegt daher in der Verantwortung der jeweiligen Betreibergesellschaft. Aufgrund der CovidPandemie mussten leider auch Häuser geschlossen werden.
Mussten Sie in Ihrer Accor-Region Mitarbeitende entlassen?
Aufgrund des Abschlusses der Transformation des Unternehmens im vergangenen Jahr hin zu einem «Asset Light Model», mussten nun auch die Strukturen angepasst werden, um unsere Organisation vollständig an dieses neue Businessmodell anzupassen. So können auch die Agilität sowie die Reaktionsfähigkeit erhöht werden.
Nochmals: Mussten Sie Leute entlassen?
Ja, die erwähnten Massnahmen haben leider auch einen Stellenabbau beinhaltet. Die Situation rund um Covid19 hat den Personalabbau zwar beschleunigt, jedoch nicht ausgelöst.
Wie würden Sie rückblickend Ihr Krisen-Management umschreiben?
In dieser herausfordernden Zeit ist es wichtig, flexibel und agil zu sein. Wir haben die Krise genutzt, um neue Optionen zu entwickeln, wie wir unseren Gästen künftig ein noch spannenderes Reiseerlebnis bieten oder sie auch jetzt während der Krise unterstützen können. Zudem sind wir auch als Team daran gewachsen. Für uns alle war eine Gesundheitskrise von diesem Ausmass eine neue Erfahrung – und wir haben gelernt, dass unsere Werte, die wir seit Jahren vertreten, relevanter denn je sind. Daher haben wir während der Krise auch weiterhin sehr viel Wert auf unsere lokale Bindung gelegt. ➤
