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Der Kern der Hotellerie wird sich nie
from Hotelier 04 - 05
by WEBER VERLAG
Frage an Dr. Markus Gratzer, Generalsekretär der Österreichischen Hoteliervereinigung (ÖHV):
Wie schaffen die Hotels in Österreich den Turnaround?
DR. MARKUS GRATZER Die CovidPandemie hat den österreichischen Tourismus seit mehr als 15 Monaten fest im Griff. Mit Aufkommen des Virus war schnell klar, dass die Branche einer jenen – wenn nicht der – Wirtschaftszweig ist, den es am härtesten treffen wird. Gleichzeitig ist es auch einer jener, die am längsten brauchen werden, um sich von den Folgen der Krise zu erholen und wieder auf die Beine zu kommen. Nach der anfänglichen Schockstarre, einem Sommer, der mancherorts über den Erwartungen lag, wurden die wirtschaftlichen Auswirkungen immer deutlicher: Die Verluste des kompletten Runterfahrens und des anschliessenden zaghaften Wiederaufsperrens summierten sich rasch. Klaffte im April 2020 ein durchschnittliches Umsatzminus von 1,2 Millionen Euro in den Büchern der Hotelbetriebe, waren es im Januar 2021 rund 2,5 Millionen Euro und damit mehr als doppelt so viel. Noch katastrophaler die Lage in den Städten. Dies bestätigen auch Konjunkturprognosen des Österreichischen Institutes für Wirtschaftsforschung: Das Tal, in das die CoronaKrise den Tourismus gestürzt hat, ist wirklich tief. Es wird Jahre dauern, bis die Branche wieder herauskommt. Sie wird noch länger Hilfe brauchen. War schon der Einbruch im Vorjahr beispiellos, sollen Reiseverkehrsexporte und Wertschöpfung heuer noch stärker fallen. Die Gesamtwirtschaft erhole sich allmählich, der Tourismus komme durch die nur schrittweise Aufhebung von Beschränkungen nur langsam in Schwung, so die Prognosen der Wirtschaftsforscher.
Vier Punkte für den Turnaround
Was braucht es nun, damit die Branche den Turnaround schafft und die kommende Sommer und Herbstsaison in Angriff nehmen kann? Vier konkrete Punkte helfen:
1. Planbarkeit
Seit einem halben Jahr befinden sich die Hotels im künstlichen Tiefschlaf: Touristische Nächtigungen sind untersagt, nur Geschäftsreisende dürfen in den Häusern absteigen. Gleichzeitig werden etwaige Öffnungstermine immer weiter nach hinten verlegt. Das Resultat: Planbarkeit gleich Null. Das kostet Geld und vor allem Nerven. Wenn man den Betrieben schon kein «Wann» geben kann, dann muss man ihnen zumindest ein «Wie» geben. Denn: Auch das ist Planbarkeit. Soll heissen: Unter welchen Rahmenbedingungen und mit welchen Massnahmen können die Hotels öffnen, damit Gäste wieder genauso sicher wie im letzten Sommer willkommen geheissen werden können. Denn das sei auch erwähnt: CoronaInfektionen gab es bis dato in österreichischen Hotels noch keine. Hotels sind und waren sichere Aufenthaltsorte.
2. Mitarbeitende
Die Mitarbeitenden entpuppen sich als Knackpunkt für den Restart: Vor der Krise beschäftigten die Hotels im Durchschnitt 63 Mitarbeitende, für die Wiedereröffnung bräuchten sie 41. Durchschnittlich 9 Mitarbeitende je Betrieb haben die Branche seit Beginn der Krise verlassen, so die Ergebnisse einer aktuellen ÖHVUmfrage. Die Zahlen gilt es richtig einzuordnen: Dass ein Grossteil der Teams in den Betrieben gehalten werden konnte, ist ein Erfolg, dennoch gilt es die Lücke zu schliessen. Die hohe Arbeitslosigkeit ist ein Teil der Lösung: Mitarbeitende in den Tourismus hinein statt hinausvermitteln muss die Devise sein.
4. Durchimpfungsrate
Zu guter Letzt: Reisen, das ansatzweise dem entspricht, was wir alle kennen und lieben, wird nur wieder möglich sein, wenn wir das Impftempo in der Bevölkerung steigern. Sicherheit ist nicht nur die neue Währung im Tourismus, sondern auch das, was wir unseren Mitarbeitenden und Gästen schuldig sind. Eine rasche, EUweite Umsetzung des Grünen Passes ist dabei ein Gamechanger für den Tourismus. Hier müssen Brüssel und die nationalen Regierungen schnell handeln und liefern.
3. Liquidität
Es muss verhindert werden, dass mangelnde Liquidität die Wiedereröffnung gefährdet. Hilfen müssen schneller an die Betriebe ausgezahlt werden, damit diese über die Runden kommen. Eigene neue Instrumente werden entwickelt werden müssen, um die besonders stark angeschlagene Stadthotellerie weiter zu stützen. Ausserdem gilt, es die Deckel der EUHilfsrahmen optimaler zu nutzen. Vor allem hierbei gibt es noch einige Luft nach oben.
DR. MARKUS GRATZER
Neue Studie zum europäischen Hotelmarkt von MRP Wien
Wie ist die Ausgangslage in der Stadt- und in der Ferienhotellerie?
Die Auslastung der Hotels liegt in den meisten europäischen Grossstädten
derzeit (Mai 2021) bei 5 bis 10 Prozent, Buchungen erfolgen fast nur aus dem
Corporate-Segment. Die Hotelexperten von MRP Wien wollten wissen: Wie entwickelt sich der Hotelmarkt in Städten wie Zürich, Genf oder Berlin in den
nächsten Monaten und Jahren? Was geschieht in der Ferienhotellerie?
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[01] Grand Hotel Beau-Rivage, Genf (ganz links).
[02] Renaissance Hotel Zürich (SV Hotels).
[03] Grand Hyatt Hotel, Düsseldorf (BRD).
[04] Hotel Storchen Zürich.
Das RecoverySzenario in den Stadthotels ist stark abhängig von der Zusammensetzung des Geschäfts der jeweiligen Stadt, aber mehr noch vom jeweiligen Hotelprodukt und der Mikrolage an sich. Leisuregeprägte Städte wie zum Beispiel Hamburg oder Salzburg werden sich schneller von den Folgen der Krise erholen.
Budget-Hotels erholen sich schneller
Viele deutsche Grossstädte profitieren vom starken innerdeutschen Tourismus. Wien oder Zürich hingegen werden, ohne die komplette Öffnung der Grenzen (aus heutiger Sicht nicht vor Mitte Juni zu erwarten), ein deutlich versetztes Recovery erleben. BudgetHotelprodukte wie Motel One oder Ibis werden eine schnellere Erholung erleben, während MegaHotels mit Fokus auf das MICESegment mittelfristig Nachfrageprobleme haben werden.
Vom Lockdown in die Ferien
Die Ferienhotellerie wird als «krisensicherer» eingeschätzt. Der Glaube an die Ferienhotellerie ist unerschütterlich. Das Erste, was viele Menschen nach dem Lockdown machen wollen, ist raus in die Ferien zu «fliehen». Bleiben Reiserestriktionen innerhalb von Europa oder auf der Langstrecke aufrecht, steht der DACHRegion (Deutschland, Österreich, Schweiz) ein starker Reisesommer mit Reisenden aus dem eigenen Land bevor.
Fehlende Mitarbeitende
Zu einem immer grösseren Problem wird es, qualifizierte Mitarbeiter in Hotel und Gastgewerbe zu halten. Betriebe in Deutschland und Österreich sind mittlerweile seit mehr als sieben Monaten geschlossen, eine Öffnungsperspektive gibt es für die Mitarbeitenden nicht. Kurzarbeitsentschädigung und fehlendes Trinkgeld sorgt für erhebliche Einkommenseinbussen. Transparenz und guter Kommunikationsfluss zwischen Hotel und Mitarbeiter sind unerlässlich. Viele Resort Hotels in der Nähe von MetropolRegionen profitieren vom JobAbbau in Stadthotels und finden so neue, qualifizierte Mitarbeiter.
Welche Beobachtungen sind in Zusammenhang mit der drohenden Insolvenzwelle und Förderlandschaft zu machen?
Die grossen Insolvenzen bleiben nach wie vor aus. Das liegt insbesondere daran, dass die Insolvenzantragspflicht ausgesetzt wurde, einige Betreibergesellschaften frühzeitig übernommen wurden und es rechtzeitig zu Vereinbarungen zwischen Betreibern, Banken und Eigentümern gekommen ist. Darüber hinaus sind die monatlichen Fixkosten (oder Kredittilgungen) bei allen Betrieben soweit zurückgefahren, dass derzeit keine Insolvenz droht. Die Liquidität wird erst dann auf die Probe gestellt werden, wenn Förderungsmassnahmen reduziert werden, aber das Gästevolumen weiterhin gering ist (was insbesondere in der Stadthotellerie zu erwarten ist). ➤
Gefahr für hochpreisige Pachtverträge
Mit Blick auf die Vertrags und Eigentumsverhältnisse lassen sich derzeit zwei Gruppen identifizieren – reine Betreibergesellschaft sowie der klassische eigentümergeführte Betrieb. Tendenziell werden Betreiber, die in den vergangenen Jahren aggressiv und hochpreisige Pachtverträge gezeichnet haben, in Bedrängnis kommen, sofern Pachtverträge nicht neu verhandelt werden. Bei der eigentümergeführten Hotellerie sehen wir, dass gut aufgestellte Leitbetriebe ihr Produkt weiter ausbauen, wohingegen Betriebe am Ende des ImmobilienlebensZyklus und hohem Verschuldungsgrad aus der Krise nicht mehr aufstehen werden können. Mittelfristig ist eine mögliche Insolvenzwelle insbesondere von Rückführungsmodalitäten der gewährten Kredite mit Staatshaftung abhängig. Dass in den nächsten vier Jahren (Rückzahlung der meisten Kredite in 2025) ausreichend Überschuss für eine vollständige Tilgung erwirtschaftet werden kann, ist unwahrscheinlich.
Mögliche Überschuldung?
Mittel bis langfristig müssen staatliche Hilfen so ausgestaltet werden, dass RatingKennzahlen und die in der Hotellerie schwach ausgeprägte Eigenkapitalstruktur verbessert werden. Bilanzpolitische Massnahmen sowie auch die Fragestellung einer möglichen Überschuldung rücken zudem nach einem gebeutelten Jahr 2020 immer mehr in den Fokus. Bereits für den Jahresabschluss 2020 wird oftmals eine
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Erstellung einer Fortführungsprognose (und damit eine Überprüfung des Insolvenztatbestands einer möglichen Überschuldung) verlangt. Die nötige Be und Abwertung von Hotelportfolios zwingt zudem Banken aufgrund deren Regularien vermehrt ihre Gebühren und Zinsstruktur auf Kundenseite anzupassen (Ausfallsrisiko steigt, Unterlegung mit Eigenkapital auf Bankenseite nötig).
Welche Stolpersteine stehen der Hotellerie auf dem Weg in den Sommer/Herbst 2021 bevor?
Weiterhin ist von einer schlechten Planbarkeit für Hoteliers auszugehen. Die gesundheitspolitische Situation ist fragil und Grenzhindernisse oder temporäre Veränderungen der Einreisesituationen sind denkbar – aber nicht im Detail prognostizierbar. Der Hotelier muss flexibel und kurzfristig reagieren – es ist ein Fahren auf Sicht. Dies wird sich in der Personalpolitik, im Revenue Management, in den Stornobedingungen oder auch in der Angebotsgestaltung des Hotels widerspiegeln müssen. Reisende in Zeiten von Corona erwarten eine höchstmögliche Flexibilität.
Wichtig: Sicherung der Liquidität
Diese Anpassungsfähigkeit ist auch für die Ausrichtung des Hotelkonzeptes erforderlich. Es gilt anzunehmen, dass bei der Erstöffnung der Hotels diverse Auflagen auf die Hoteliers zukommen werden – möglicherweise strengere Auflagen als im letzten Sommer. Outlets wie Spas, Bars oder Restaurants können noch weiterführend von den Restriktionen betroffen sein.
Fundamental für den Fortbestand des Hotels ist die Sicherung der Liquidität. Diverse Zuschüsse und Finanzhilfen werden trotz Genehmigung zeitverzögert ausbezahlt. Eine ständige Neuausrichtung und Feinjustierung der Zahlungsflüsse ist wesentlich, um die Liquidität nachhaltig sichern zu können. Bürokratischen Auflagen in der Antragsstellung der Förderung sowie die langwierige und späte Auszahlung von Zuschüssen wird auch fortan ein grosser Stolperstein für die Hoteliers sein.
Im vergangenen Jahr konnte in der gesamten Tourismusbranche eine Abwanderung der Mitarbeiter in andere Branchen beobachtet werden. Erschwerend kommt der bestehende Fachkräftemangel im Tourismus hinzu, welcher es auch vor der Pandemie den Unternehmen erschwerte, qualifizierte Mitarbeiter am Arbeitsmarkt zu gewinnen. Mehr als zuvor ist ein ausgezeichnetes Employer Branding sowie HumanResourceManagement relevant. Bereich Beherbergungsleistungen einen Höchstwert von 54%. Die Sparquoten in beiden Ländern sind seit März 2020 enorm angestiegen und werden bis Sommer 2021 weiter ansteigen. Dieses Geld will ausgegeben werden.
Die Reiselust ist ungebrochen hoch. Die Sehnsucht nach Urlaubsreisen im In und Ausland steigt weiter an. Mit dem Fall der ersten Restriktionen wird neben der Gastronomie vor allem die Hotellerie boomen. Besonders Ferienregionen werden, ähnlich wie im vergangenen Sommer, Rekordsaisonen erleben.
Neben der Reiselust fördern auch die aufgestauten, nicht in Anspruch genommen Urlaubstage die Reiseintensität. Auch die in den vergangenen beiden Jahren ausgestellten Gutscheine wollen in diesem Sommer eingelöst werden. Gäste werden nicht ausgegebenes Geld in teureren Urlaub – länger oder höherwertiger – stecken.
«Mut zur Rate»
Ferienhoteliers können mit diesen Annahmen auf eine starke Ratenstrategie setzen. Die Nachfrage wird steigen, daher ist das Motto: «Mut zur Rate», um dem vorhergegangenen Ratenverfall in allen Hotelkategorien entgegenzuwirken. Eine höhere Preisdurchsetzung wird in Grossstädten nicht so problemlos umzusetzen sein wie in den LeisureDestinationen.
Die weiteren Entwicklungen sind zunehmend von der Anerkennung der Impfung und dem Anteil der geimpften Bevölkerung abhängig. Der «Grüne Pass» soll noch vor dem Juli umgesetzt werden und kann Erleichterungen für Reisende bringen.
Wie entwickelt sich das Reiseverhalten und wie geht die Tourismusbranche damit um?
Die Konsumausgaben der Bevölkerung sind 2020 stark gesunken. In Österreich beträgt der Rückgang des Gesamtkonsums 10%. Im Quartal 4 (Q4/20) erreichten die Ausgabenrückgänge der Deutschen im
«Im Fokus unseres Wachstums in der Schweiz sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf. Und wir sprechen auch mit Feriendestinationen, die von der CoronaKrise weniger getroffen wurden»
MARCUS BERNHARDT
Aktuell ein Hotel in der Schweiz
Die Deutsche Hospitality betreibt aktuell 118 Hotels, 42 sind in der Planung. Derzeit umfasst das Portfolio fünf Marken: Steigenberger Hotels & Resorts (Luxus), Maxx und Jaz in the City (Lifestyle), IntercityHotel (Mittelklasse) und Zleep (Economy). 2020 feierte Steigenberger den 90. Geburtstag, erstes Haus war der Europäische Hof in Baden-Baden, der seit vielen Jahren restauriert wird. In der Schweiz blieb von einem Steigenberger Trio nur noch das von glamourösen WEF-Partys her bekannte Belvédère in Davos übrig.
deutschehospitality.com
«Wir möchten in Europa unter die Top 3 vorstossen»
Als neuer CEO von Steigenberger hat der Churer
Markus Bernhardt grosse Pläne. Der chinesische Besitzer drängt
auf eine Expansion der deutschen Hospitality. Das Interview.
INTERVIEW Christoph Ammann BILD Henning Ross
Seit November 2020 führt Marcus Bernhardt die renommierte Hotelgruppe Deutsche Hospitality/Steigenberger Hotels AG. Der neue chinesische Besitzer Ji Qi holte den 60jährigen Schweizer (geboren in Chur) zu Steigenberger zurück. Nach seinem Wegzug aus der Schweiz 1996 arbeitete Bernhardt unter anderem im TopManagement der RadissonGruppe und von Gulf Air . Zuletzt war er für die globale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.
Marcus Bernhardt, erinnern Sie sich noch an Ihre Zeit als Direktor im Waldhotel National in Arosa?
Ja, wir verwandelten die Lobby des Hotels im Winter in ein Theater und spielten mit der ganzen Crew Musicals wie «Cats» oder «Les Misérables». Anspruchsvoll war «Starlight Express», als alle, vom Zimmermädchen bis zum Chef, auf Rollschuhen über das Parkett glitten. Dies wurde während der etwas ruhigeren Sommersaison eingeübt.
Als talentierter Skifahrer dürfte Ihnen das kaum Probleme bereitet haben?
Ich fuhr in meiner Jugend Rennen für den Bündner Skiverband, besuchte die Sportmittelschule in Davos und träumte von einer Karriere im Skisport. Aber mein Vater zog die Handbremse. Er sagte mir, ich sei zwar gut, aber zu wenig gut, um den Durchbruch zu schaffen.
Ich war natürlich enttäuscht, bin ihm heute aber dankbar. Hätte ich auf den Sport gesetzt, würde ich wohl nicht hier sitzen. ➤
[01] SteigenbergerCEO Marcus Bernhardt war zuletzt für die globale Expansion des Autovermieters Europcar verantwortlich.
[02] Steigenberger Hotel Belvedere Davos.
[03] Steigenberger Hotel Frankfurter Hof.
[04] Inter-City Hotel Berlin.
Neue Luxusmarke
Die Deutsche Hospitality vereint ihre Flagship-Hotels unter einer neuen Dachmarke: Unter dem Namen «Steigenberger Icons» positionieren sich aussergewöhnlich luxuriöse Steigenberger Hotels & Resorts, die sich durch ihren einzigartigen Qualitätsanspruch, ihre Lage und ihren besonderen geschichtlichen Hintergrund auszeichnen. Zu den ersten Steigenberger Icons zählen das Steigenberger Grandhotel & Spa Petersberg, der Steigenberger Frankfurter Hof, das Steigenberger Parkhotel Düsseldorf, das Steigenberger Grandhotel Belvédère Davos, das Steigenberger Wiltcher’s in Brüssel und das Steigenberger Grandhotel Handelshof Leipzig. Mit den Steigenberger Icons will die Deutsche Hospitality neue Massstäbe in der Luxushotellerie setzen.
«Jedes Steigenberger Icon erzählt seine eigene, unverwechselbare Geschichte», so Marcus Bernhardt, CEO Deutsche Hospitality. «Es gibt das legendäre Grandhotel Belvédère in Davos, in dem schon Arthur Conan Doyle seinen ‹Sherlock Holmes› schrieb und wo das Weltwirtschaftsforum gegründet wurde. Es gibt den Frankfurter Hof, auf dessen Fluren die Rolling Stones schon Fussball spielten und heute berühmte Autoren auf Nachwuchskünstler treffen. Jedes dieser Hotels ist in seiner Architektur, in seinem Service und in seiner Historie einzigartig. All diese Hotels sind im besten Sinne die Wohnzimmer ihrer Stadt, lokal verwurzelt und international ausgerichtet. Damit erfüllen sie alle die Kriterien, ein ‹Icon› zu sein.»
Sie übernahmen im vergangenen November die operative Führung der Steigenberger Hotels AG, als die zweite Corona-Welle die Hoffnung der Branche auf bessere Zeiten zunichte machte: Wie erlebten Sie den Start?
Als Steuermann muss ich das Schiff auch bei stürmischer See auf Kurs halten. Steigenberger hatte sich schon vor meiner Ankunft auf die Pandemie eingestellt und die richtigen Massnahmen getroffen. Die Deutsche Hospitality profitiert von ihrer 90jährigen Tradition und der Verankerung gerade in Deutschland. So konnten wir dank guter Kontakte zur Bundesregierung beispielsweise Armeeangehörige und Einsatzkräfte in unsern Häusern beherbergen, die zur Pandemiebekämpfung aufgeboten worden waren.
Wieviele Hotels mussten Sie schliessen?
Aktuell betreiben wir 118 Hotels auf drei Kontinenten. Zu Hochzeiten des Lockdowns im vergangenen Jahr waren teilweise nur knapp 30 Hotels geöffnet. Auch für uns ist die Situation schwierig. 2020 kam Steigenberger auf eine Durchschnittsauslastung von gerade mal 34 Prozent.
Beruhigend, dass die Steigenberger Hotels heute dem mächtigen asiatischen Huazhu-Konzern gehören: Haben Sie dessen Gründer und Chef Ji Qi schon persönlich getroffen?
Nein, wir kommunizieren über Video. Er kann pandemiebedingt noch nicht nach Europa reisen.
Wie muss man sich den Umgang mit einem der reichsten Männer Chinas vorstellen?
Ich hatte geschäftlich schon oft mit Asiaten zu tun und weiss, dass man diplomatisch vorgehen muss. Ji Qi ist sehr offen und klar in der Ansage. Er hat Robotik studiert, entsprechend digitalisiert sind seine Hotels. Mein oberster Chef ist ein aussergewöhnlicher Unternehmer, sonst hätte er nicht innerhalb von 15 Jahren den siebtgrössten Hotelkonzern der Welt aufgebaut mit fast 7000 Hotels und einem Börsenwert von rund 18 Milliarden Dollar.
Wird aus der Deutschen Hospitality nun die Chinese Hospitality?
Es gibt eine klare geografische Trennung: Huazhu ist im asiatischpazifischen Raum engagiert, wir in Europa, dem Mittleren Osten, Indien und Afrika. Ji Qi war bis jetzt mit seinen Hotels nur im Ein bis DreisternSegment tätig. Mit Steigenberger erhält er nun Kompetenz im Luxusmarkt. Chinesische Hotelmarken werden vorläufig nicht nach Europa kommen, aber Huazhu wird acht SteigenbergerHotels in China eröffnen.
Wo sehen Sie Ihre grösste Herausforderung?
Huazhu hat uns einen Auftrag erteilt: Steigenberger soll stark wachsen. Wir streben ein Portfolio von 700 Hotels an und möchten unter die Top 3 der europäischen Hotelgruppen vorstossen. Dafür müssen wir die Deutsche Hospitality neu positionieren und strukturieren.
Gefährdet Corona die ambitionierten Ziele?
Nicht unbedingt. Es ist eine gute Zeit für Wachstum – weil viele Hotels einen neuen Betreiber suchen und Hotelgruppen zum Verkauf stehen. So können wir auch dank den Mitteln von Huazhu schnell anorganisches Wachstum kreieren.
Ahmen Sie Ihren ehemaligen Chef Kurt Ritter nach, der einst Radisson auf einen strammen Wachstumskurs trimmte?
Wir eröffneten bei Radisson in der Tat jeden elften Tag ein neues Hotel. Huazhu hingegen eröffnet in Asien drei neue Hotels – pro Tag. Natürlich können wir in Europa dieses Tempo unmöglich kopieren.
In der Schweiz gibt es nur noch ein Steigenberger – das Belvédère in Davos. Wann legen Sie in Ihrer Heimat wieder los?
Wir eröffnen dieses Jahr das IntercityHotel am Flughafen Zürich, 2022 ein Intercity in Genf und 2023 ein Zleep ebenfalls am Flughafen Zürich.
Die Pläne für drei neue MittelklasseHotels klingen recht unglamourös?
Wir verhandeln derzeit ein paar sehr interessante Projekte für Steigenberger. Im Fokus sind derzeit Städte wie Zürich, Bern oder Genf. Und wir sprechen auch mit Feriendestinationen, die von der CoronaKrise weniger getroffen wurden. Bei unsern Schweizer Plänen geht es um Synergien im deutschsprachigen Raum mit seiner hochwertigen und diversifizierten Kundschaft. Die Deutschen, die unsere Marken schätzen, werden nach der Pandemie wieder in die Schweiz reisen.
Was schätzen Sie persönlich an einem guten Hotel?
Den Kontakt zu den Mitarbeitenden, die gute Lage und das Umfeld.
Weilen Sie dank des neuen Arbeitsortes Frankfurt nun vermehrt in der Schweiz?
Wir sind als Familie seit 1996 auf der Welt unterwegs. Ich schätze, wir haben eben den 13. Umzug hinter uns. Meine Frau Bettina stammt aus Ascona, wir haben im Tessin ein Pied à terre, das wir dank der vergleichsweise kurzen Anreise nun mehr nützen.
Quelle: Das Interview wurde als Erstabdruck in der Sonntagszeitung (Tamedia Verlag) publiziert.
