E-Paper: Hotelier 09-10/21

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

18 Seiten Specia l

WELLNES S & HEALT

H

30 Seiten Specia l

FOOD & BE VER AGE

Gespräch mit Jean-Yves Blatt, General Manager im Luxusresort «The Chedi»

Jean-Yves Blatt, wie lautet Ihr Erfolgsprinzip in Andermatt?

Wo steht die Schweizer Hotellerie nach Corona? | Diese Trends prägen den Hotelmarkt 2022. | Sorell-Hotelchef Thomas Kleber: Was können wir tun gegen den Fachkräftemangel? | Was bringt digitales Check-in dem Hotelier?

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Hotelier

N0 09–10

Ihr Hotelbäcker.

Da greift man gerne zu: Mit viel Leidenschaft und Bäckerstolz produzieren wir als eigenständiges Schweizer Familienunternehmen ein breites Sortiment tiefgekühlter Feinbackwaren sowie Konditoreiprodukte und beliefern damit die ganze Schweiz. So können Sie Ihre Gäste jederzeit verwöhnen.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch auf romers.swiss oder Ihren Anruf unter 055 293 36 36.

Food & Beverage 54. «Mein Buch ist ein Traum, der wahr wurde»

60

60.

«Mein Vorbild ist meine Grossmutter»

66.

ie lautet Marcus Lindners neue W ­Küchenphilosophie?

72.

erraten Sie uns Ihr Schnitzel-Rezept, V Herr von Reden?

78.

Er ist der Monsieur Roederer der Schweiz

Sommelier 82. Fabien Mene gewinnt die «Trophée Swiss Wine»

4 .

Editorial

6 .

Szene

31 .

Zu Gast

Digital 86 . Was bringt digitales Check-in dem ­Hotelier?

Architektur 94 . Dante Alighieri lässt grüssen Wellness & Health 104 . Wellness ist und bleibt ein lukrativer Markt

«Hotelier»-Talk 16 . Wie schaffen Sie diese Rekorde, Jean-Yves Blatt?

Report Schweiz 24 . Wo steht die Schweizer Hotellerie nach Corona?

28.

iese Themen prägen den D Hotelmarkt 2022

32 .

ohin geht die Reise in der W ­Stadthotellerie?

38.

Ohne Mitarbeitende geht in der Hotellerie gar nichts!

40 .

ie entwickelt sich die Hotelbranche W 2022?

108 .

ie kann man als Spa-Manager:in W ­erfolgreich werden?

112 .

Erfolgsrezept für Privat-Hoteliers?

116.

Geld verdienen mit Fitness im Hotel

10 Fragen 122. Wie vermarkten Sie austauschbare Hotels?

VDH-News 124 . Wie kann Nachhaltigkeit die Hotellerie positiv beeinflussen?

127 .

116

Report Ausland 44. «Die Mischung Business und Leisure wird immer wichtiger» 46.

«Wir wollen mehr Lebensqualität im ­Tourismus»

50.

Geschäftsreisen sind wieder im Aufwind!

Am Markt

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Editorial HA NS R. A MREIN

Ja, wir haben Grund zum Optimismus!

Es gibt Grund zum Optimismus: Unser bisher durch Covid-19 geprägtes Leben wird immer «normaler», die Pandemie ist zwar noch ein Thema, aber dank Impfungen und Zertifikatspflicht leben und reisen wir wieder in einer gewissen Normalität, wie wir sie im letzten Herbst noch nicht hatten.

Ende 2021 machten uns die Massnahmen gegen Covid-19 (Lockdown) arg zu schaffen, auch wenn wir uns im Winter / Frühjahr 2020/21 noch einigermassen frei be­­ wegen und Hotels besuchen konnten.

Die Situation hat sich seit vergangenem Sommer komplett verändert. Reisen sind wieder möglich, die Restaurants und Bars sind offen, auch Museen, Konzertsäle, Ausstellungen, Konferenzen oder Kinos sind wieder aktiv – fast so wie 2019.

Und die Hotellerie? Den Schweizer Ferienoder Resort-Hotels geht es gut bis hervorragend, sie haben die «Krise» mehrheit­lich sehr gut überstanden. Hotels wie The Chedi Andermatt (vgl. Talk in dieser Ausgabe) haben sogar Rekordzahlen erzielt.

Selbst Stadt- und Konferenzhotels befinden sich seit August wieder im Aufwind, denn das Business kehrt langsam zurück.

Die eher pessimistischen Prognosen vom Frühjahr 2021 haben sich als zu pessimistisch erwiesen. Ich hätte nie gedacht, dass der Tourismus in der Schweiz und in den meisten Ländern Europas so schnell und so intensiv wieder «auf Vordermann» kommt, auch wenn die Rekordzahlen von 2019 noch nicht erreicht sind.

Ich weilte in den letzten Wochen an mehreren Hotelkongressen und Branchenan­ lässen. Fazit: Die Branche zeigt sich optimistisch und setzt voll auf Normalisierung und Wachstum. Fast alle international ak­­

tiven Hotelgruppen wie Marriott, Accor, Hilton, Intercontinental oder Hyatt wachsen kräftig und eröffnen laufend neue Hotels. Nur ein Beispiel: Intercontinental eröffnet weltweit täglich ein neues Hotel – Covid-19 hin oder her.

Und das Konsumverhalten? Laut jüngsten Zahlen, Fakten und Prognosen der wichtigsten Forschungsstellen (ETH, Seco, BAK Basel) liegt der Konsum in der Schweiz 10 Prozent über dem Niveau von 2019. Und das Reiseverhalten der Menschen? Die letzten Monate zeigen: Die Menschen sind ­w ieder unterwegs, die Mobilität nimmt markant zu, will heissen: Man fliegt wieder in die Ferien nach Griechenland, verbringt Wochenenden in der Toskana oder in Paris. Und natürlich in den Schweizer Bergen oder im Tessin. Und noch etwas: Die Logiernächte in Schweizer Hotels liegen aktuell nur noch 10 Prozent unter 2019.

Ganz klar: Die Pandemie wird uns noch einige Monate beschäftigen – solange die Impfquote in der Gesamtbevölke­ r ung nicht bei 80 Prozent liegt. Aber auch dieses Ziel werden wir wahrscheinlich bis Ende Jahr erreichen – trotz Impfgegnern und Corona-Skeptikern.

Freude herrscht, würde Altbundesrat Adolf Ogi sagen. Ja, ich sage es nochmals: Wir dürfen zuversichtlich sein, denn schon bald gehört diese Pandemie mehr oder weniger der Vergangenheit an, und unsere Hotels – in Städten und auf dem Land – werden wieder gute Auslastungen und einigermassen positive Finanzzahlen ausweisen.

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«Nur klar positionierte ­Häuser, die sich deutlich von den Mitbewerbern differenzieren und eine einzig­ artige Infra­ struktur sowie unverwechselbare Produkte bieten, werden künftig Erfolg haben.»

H A NS R. A MR EIN

Zu schaffen macht der Branche vielmehr der akute, sogenannte «Fachkräftemangel» – kurz: Hoteliers und Gastronom:innen finden schlicht keine Leute. Köch:innen, Rezeptionist:innen oder Kellner:innen sind Mangelware geworden. Es bahnt sich ein «Kampf um die Mitarbeiten­den» an. Lesen Sie dazu die Kolumnen von SorellHotel-Chef Thomas Kleber und Daniela Hubert Schläppi in dieser Ausgabe. Klar,

Der Autor Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, ­B uchautor und Dozent, ist seit 2010 ­Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

Corona hat den «Fachkräftemangel» verschärft, doch das Thema beschäftigt das Gastgewerbe schon seit Jahren. Und es wur­­den viele «hausgemachte» Fehler ge­­ macht, die jetzt dazu führen, dass es der Branche nicht mehr gelingt, genügend (junge) Leute für Hotellerie und Gastro­ nomie zu begeistern.

Was erwartet uns 2022? Wie lauten denn die jüngsten Trends und Entwicklungen?

Nur so viel: Die Digitalisierung geht weiter und spielt – auch im Zusammenhang mit dem «Fachkräftemangel» – eine immer wichtigere Rolle. Wer digital gut aufgestellt ist und sein Hotel laufend weiter­ entwickelt, wird überleben und Erfolg ha­­ ben. Oder mein Lieblingsthema: die Positionierung. Ich sage: Nur klar posi­tionierte Häuser, die sich deutlich von den Mitbewerbern differenzieren und eine einzig­ artige Infrastruktur sowie unverwechselbare Produkte bieten, werden künftig Erfolg haben.

Ja, die Hotellerie muss in weiten Teilen neu «gedacht» oder gar neu «erfunden» werden.

Es reicht längst nicht mehr, Zim­mer und Frühstück zu verkaufen. Christoph Hoffmann, Mitgründer und CEO von 25hours Hotels, hat es am «Hospitality Gipfel 2021» in Zürich auf den Punkt ge­­bracht: Das Hotel der Zukunft – egal, ob Stadt- oder Ferienhotel – ist ein Erlebnisraum, wo der Gast nicht nur Erholung sucht, sondern Inspiration, Emotionen, Über­­­­raschungen, Romantik, Liebe, mensch­­­­l iche Kontakte.

Das Hotel wird immer mehr zum «Lebensraum auf Zeit».

In der vorliegenden «Hotelier»-Doppelausgabe erfahren Sie eine ganze Menge zu diesen Themen. Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre und wünsche Ihnen schon jetzt viel Glück, Erfolg und viele tolle Ideen im 2022. Es lebe das empathische Hotel!  Hans R. Amrein

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In der vorliegenden «Hotelier»-Doppelausgabe berichten wir – im Hinblick auf das neue Jahr 2022 – über die jüngsten Trends und die wichtigsten Themen der Branche.

Meine persönliche Einschätzung lässt sich etwa so formulieren: Ferien- und Resort­ hotels, die bisher primär auf den Schweizer Markt gesetzt haben, werden auch 2022 gute bis hervorragende Zahlen erzielen, in den Städten wird das Niveau 2019 spätestens 2023 wieder erreicht. Der sogenannte Strukturwandel im Gastgewerbe wurde durch Covid-19 etwas gestoppt, wie Prof.

Norbert Hörburger von der Tourismushochschule Chur sagt (vgl. Beitrag). Nicht mehr marktfähige Hotels und Gastro­ nomiebetriebe haben die Krise – dank Kurzarbeit, Liquiditätshilfen und Härtefallgeldern – einigermassen gut überlebt.

Die noch im Frühjahr 2021 von gewissen Gastronomiekreisen prognostizierte Konkurswelle ist ausgeblieben. Im Gegenteil: Laut ETH-Zahlen wurden in den letzten «Krisen-Monaten» sogar viele neue Restaurants und Hotels eröffnet. Von «Pleitewelle» und «Massenarbeitslosigkeit» im Gastgewerbe keine Spur.

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Szene

SW ISS CHOCOL ATE HOTEL

H O T E L I E R E R I C FA S S B I N D Ü B E R S E I N ER ST ES «S W ISS CHOCOL AT E HOT EL» I N ZÜ R ICH

Wer war für das Design im «Swiss Chocolate Hotel» zuständig?

Meine Frau hat die Pläne gezeichnet und das Projekt bis zur Baueingabe begleitet.

Die Inneneinrichtung hat das Studio Marc Hertrich & Nicolas Adnet über­ nommen. Die Bauleitung übernahm in Zürich die Firma Ghisleni Partners.

«Ich will den Gästen eine Gu­te­nacht­ge­schich­te erzählen» Der Hotelier Eric Fassbind hat in Zürich das erste «Swiss Chocolate Hotel by Fassbind» eröffnet. Was steckt hinter dem neuen Konzept, das sich der Schweizer Schokoladenwelt widmet?

Das 3-Sterne-Hotel inszeniert für seine Gäste die Schweizer Schokoladenwelt, von den Kakaofeldern bis zur Schokoladen­ tafel. Laut der Hotelgruppe diene diese «verzaubernde Welt als eine Gu­te­nacht­ ge­schich­te, um gut einzuschlafen». Dank zentraler Lage am «Central» mitten in der Stadt Zürich habe das Hotel ab dem ersten Tag guten Erfolg gehabt, so die FassbindHotelgruppe. Die 56 Zimmer seien trotz Pandemie-Nachwirkungen sehr gut be­­ legt. «Hotelier» sprach mit Eric Fassbind.

Eric Fassbind, wer hatte eigentlich die Idee, in Zürich ein «Swiss Chocolate Hotel» zu realisieren?

Ich hatte diese Idee.

Gibt es bereits Hotels, welche die Schweizer Schokolade zum Thema machen?

Keine Ahnung. Wenn ich auf Google recherchiere, entdecke ich eine Plattform «Hotelchocolat» in England.

Es handelt sich aber um einen Shop.

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Was versprechen Sie sich von diesem für die Schweiz neuartigen Hoteldesign?

Ich verspreche mir grundsätzlich nichts.

Das Design erzählt eine «Gu­te­nacht­­­ geschich­te» und hat einen direkten Bezug zum Thema Schweizer Schokolade. Es geht um Storytelling und Swissness. Und noch etwas: Es gibt nicht viele Leute, die Schweizer Schokolade nicht mögen.

Beschränkt sich das Thema «Swiss Chocolate» auf das Design des Hauses, oder bieten Sie dem Gast noch zusätzliche Leis­ tungen und Angebote zum Thema Schweizer Schokolade?

Wir konzentrieren uns in den FassbindHotels in Zürich und Lausanne auf die klassischen Hotelleistungen wie das Schlafen und die Verpflegung der Gäste.

Ich verkaufe meinen Gästen vor allem

ein Schlaferlebnis. Und dieses Erlebnis schaffe ich mit einer spannenden «Gu­te­ nacht­ge­schich­te».

Haben Sie die Absicht, weitere «Swiss Chocolate Hotels by ­Fassbind» zu eröffnen?

Ja, in Lausanne an der Rue Marterey 15 entsteht ein weiteres «Swiss Chocolate Hotel» mit 70 Zimmern.

Es wird im ­Sommer 2022 eröffnet.

Wie hoch in etwa war die Investi­ tionssumme für den Umbau des «Swiss Chocolate Hotel» in Zürich?

Etwa 5 bis 6 Millionen Franken.

Haben Sie derzeit weitere Hotel­ projekte in der Pipeline?

Derzeit bauen wir das Hôtel Alpha-­ Palmiers mit 215 Zimmern um.

Das wird ein urbanes, cooles Hotel mit italienischem und thailändischem Restaurant sein.

­ erzeit ein sehr grosses Hotelangebot d existiert. Ich gehe davon aus, dass sich dieses Überangebot in Zürich negativ auf Auslastung und RevPAR auswirken wird. In Zürich entstanden in den letzten Jahren unglaublich viele neue Hotels, was jetzt zu Überkapazitäten führte.

In Lausanne war das ganz anders, da ging die Zahl der Zimmer aufgrund von Hotelschliessungen zurück.

Glauben Sie, dass die Covid-Krise die Hotellerie in der Schweiz ­markant und dauerhaft verändert wird?

Schwierig zu sagen. Ich stelle fest, dass immer mehr Business-Leute auch als F ­ reizeitgäste unterwegs sind. Die ­Segmente Business und Leisure wachsen immer mehr zusammen. Ich weile gerade in Griechenland. Einerseits mache ich hier Ferien, andererseits halte ich ab und zu ein Arbeitsmeeting über Zoom ab. Ich habe noch nie so oft «Arbeits­ ferien» gemacht wie 2021. 

Wie laufen Ihre Hotels nach der eigentlichen Covid-Krise?

In Lausanne erzielen wir mit 400 Hotelzimmern aktuell eine Auslastung von 50 bis 80 Prozent. Und das auf einem höheren Preisniveau als in Zürich, wo H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Eric Fassbind ist am 7. April 1966 im Hôtel Alpha-Palmiers in ­L ausanne geboren. Er studierte Betriebswirtschaft (lic. oec.) an der Universität Lausanne.

Seine Frau Pascale Fassbind-de Weck ist Architektin ETH. Sie arbeitet aktiv in den Hotels mit (Projekte, Umbauten). Eric ­Fassbind absolvierte diverse Praktikas in den USA, Frankreich, Spanien und in der Schweiz.

Er war Berater für Hotels in Italien und Slowenien. 1992 wirkte er als Direktor im Hotel Ambassador in Bern, 1995 als Direktor des Verkehrsbüros von Villars-sur-Ollon.

1997 war er AdministrationsManager am World Economic Forum Genf und Davos. Im Jahr 2000 stieg er in die FamilienHotelkette ein (6. Generation).

Es folgten diverse Hoteleröffnungen, Um- und Neubauten.

Heute besitzt Eric Fassbind Hotels in Zürich und Lausanne mit total 700 bis 800 Zimmern.

Szene H O T E L F U S I O (T E S S I N)

U N I Q U E - H O T E L F U S I O I M M A G G I A T A L (T E S S I N)

Das kleine Hotel am «Ende der Schweiz» Das Unique-Hotel Fusio war fast 50 Jahre verwaist und ­geschlossen. Ein Investor hatte den Mut, das Hotel im hintersten Maggiatal zu erwerben und wieder zum Leben zu erwecken.

Nach einer Gesamtsanierung von 2012 bis 2016 wurde das Haus mit 12 Zimmern und einem Ristorante im Mai 2017 neu eröffnet. Ein Gespräch mit dem Hotelbetreiber Urs Hofer (66).

Urs Hofer, wie sind Sie als Nicht-­ Hotelier eigentlich auf die Idee gekommen, im hintersten Maggiatal ein Hotel mit nur zwölf Zimmern zu betreiben?

Ganz einfach: Die Besitzer haben ­jemanden gesucht, der das Hotel Fusio nach der Gesamtsanierung wieder ­aufbaut und an den Markt bringt. Gefragt war am Anfang ein Gesamtkonzept für das Hotel und das Restaurant.

Als das Konzept und das Interieur Design vorlagen, kam die Frage: Können Sie das auch umsetzen? Als Quereinsteiger, der bis zu diesem Zeitpunkt als Szenograph und im Marketing gearbeitet und seine Erfahrungen gesammelt hatte, war das für mich eine interessante ­Herausforderung. Hinzu kommt, dass ich als Dozent und Studiengangsleiter am SAWI und an der HWZ den Studierenden vermittelte, wie man ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen am Markt positioniert.

Das Hotel war ja fast 50 Jahre lang geschlossen. 2017 haben Sie es wieder eröffnet. Wer hat in dieses Haus investiert – und wie sehen Sie Ihre Rolle dort?

Die Investition für das Haupthaus und die dazugehörende Dependance stammt von einer Privatperson. Meine Rolle war von Anfang an klar definiert. Einerseits sehe ich mich als Projektentwickler, ­andererseits als Gastgeber. Es macht mir ausserordentlich Spass, mit all den ­Gästen in Kontakt zu kommen und ihnen ein gutes Gesamterlebnis zu bieten.

Es gibt mir auch eine grosse Befriedigung, wenn die Gäste zufrieden und mit einem Lächeln unser Haus wieder verlassen und später wieder kommen. Eine weitere Rolle sehe ich darin, meine Mitarbeitenden zu motivieren und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie der wichtigste Teil des Gesamtkonzeptes sind. Doch über allem steht natürlich das Ziel, das Projekt auch wirtschaftlich erfolgreich zu führen.

Bevor wir über die wirtschaftliche Seite des Hotels sprechen: Was ist das Besondere im Hotel Fusio?

Ich hatte bei der Erarbeitung des Konzeptes klare Vorstellungen über die angestrebte Positionierung des Hauses. Mir war klar, dass diese Positionierung aufgrund der Lage im hintersten Maggiatal und der langen Schliessungsphase die entscheidenden Punkte waren über Erfolg oder Misserfolg des Projektes. Unser Claim lautet: «Erholung von Gestern für Energie von Morgen». Es ist ein Versprechen, das wir abgeben und auch leben.

Was also bieten Sie Ihren Gästen konkret im Hotel Fusio?

Die Architektur ist typisch für die Region und stammt aus dem 19. Jahrhundert.

Das Interieur ist so gestaltet, dass dem Gast urbaner Komfort geboten wird.

Die Gestaltung ist klar und reduziert, und die Materialisierung bildet die Verbindung zur traditionellen Architektur. Die Verbindung von Tradition und Moderne ist eines der Merkmale und bildet das räumliche Umfeld für Kommunikation und Wohlfühlatmosphäre. Grosse Detailtreue und Dekorationselemente unterstützen das Gesamtbild. Ein weiteres H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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­ lement ist die Neuinterpretation der E ­Tessiner Küche mit lokalen Produkten.

Und ein wichtiges Positionierungsmerkmal sind die Mitarbeitenden. Wir ver­ folgen die Philosophie: hohe Profession­ alität im Handwerk, lockerer Umgang mit den Gästen. Damit ist es uns gelungen, die Labels Unique, Wanderhotel und «typically swiss hotels» zu erhalten.

Sprechen wir nun über Geld: Kann man mit so einem Kleinsthotel an dieser Lage am Ende der Schweiz wirklich Geld verdienen? Oder ist das eher ein schönes Hobby?

Das Unique Hotel Fusio ist ein Saison­ betrieb, der sechs Monate betrieben werden kann. Es ist somit klar, dass grosse Ge­­winne kaum zu erwirtschaften sind.

Es ist aber durchaus möglich, den Betrieb wirtschaftlich erfolgreich zu führen.

Wir sind in der Lage, den Mitarbeitenden zeitgemässe Löhne und Sozialleistungen und dem Inhaber eine angemessene Miete zu zahlen. Und das Pächterpaar erhält eine marktübliche Entschädigung. Unter dem Strich ist auch ein kleiner Gewinn möglich.

Szene H O T E L F U S I O (T E S S I N)

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Die Geschichte Wer sind Ihre Gäste?

Wir verfolgen eine möglichst individua­ lisierte Ansprache. Die Zielgruppen sind äusserst heterogen, zum Beispiel die Gruppe der Wanderer. Hier steigen 20-Jährige genauso ab wie 80-Jährige.

Eine weitere Zielgruppe sind Leute, die einen Ort der Ruhe und der Erholung suchen – und auch ein paar Tage buchen.

Sie erwarten ein Hotel mit Komfort, ­Serviceleistungen und kulinarischer Abwechslung.

Erfüllen Sie sich mit dem Hotel Fusio so etwas wie einen Traum? Viele Menschen träumen ja vom kleinen Hotel oder von der kleinen Osteria im Tessin …

Die romantische Verklärung … Nein, für mich war das nie ein Traum oder ein Wunsch. Aber was mich fasziniert hat, war der Umstand, ein Projekt in einer mir fremden Branche von Grund auf theo­ retisch zu entwickeln und dies dann auch in der Praxis zu realisieren – auch um zu erfahren, ob das am Markt dann auch trägt. 

Das um 1880 erbaute Haus in Fusio wurde immer als Herberge, Hotel, Restaurant oder Kaffeehaus geführt.

Ein Treffpunkt für Touristen und ­Einheimische. Durch die positive ­touristische Entwicklung, vor allem um die Jahrhundertwende und in der Nachkriegszeit konnte das Haus überleben.

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[01] Das Hotel Fusio im hintersten Maggiatal war fast 50 Jahre geschlossen.

[02] Zimmer im Hotel Fusio.

[03] Hotelbetreiber, Unternehmer, Designer, Szenograph, Dozent, Referent, Publizist, Gastgeber und Projektentwickler Urs Hofer.

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Die Investitionen in den Ausbau der Wasserkraft in den Tessiner Alpen, verbunden mit steigendem Tourismus in den 50er- und 60er-Jahren,­ ­brachten dem Tal und dem Hotel eine Blütezeit. In den 70er-Jahren gingen die Übernachtungen zurück und das Hotel wurde geschlossen.

Nach diesem Dornröschenschlaf von 46 Jahren wurde das Hotel Fusio im Jahr 2017 von neuen Eigentümern nach einer Gesamtsanierung wiedereröffnet. Das Hotel Fusio ist wieder ein Ort der Begegnungen, des Genusses und des Austausches für alle.

Szene R A DISSON GROU P

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Radisson Blu expandiert in die Westschweiz

Nach Basel, Luzern, St. Gallen, dem ­Zürcher Flughafen und Andermatt will der Brand auch in der Schweiz wachsen.

In Genf soll 2024 das Radisson Blu Hotel Geneva eröffnen.

Auf Expansionskurs befindet sich auch die Marke Radisson, die für skandinavisch inspirierte Gastlichkeit steht. Mit Neueröffnungen in Rostock und in Leipzig werden 2023 gleich zwei Hotels den Markteintritt in Deutschland feiern.

In Österreich wird 2023 das Radisson Hotel Graz eröffnet. In der Schweiz steht in Rümlang (ZH) das bisher einzige Haus dieser Marke.

D I E R A D I S S O N H O T E L G R O U P P L A N T Z W E I N E U E H ÄU S E R I N D E R S C H W E I Z

Trotz Covid-Krise: Radisson setzt auf starkes Wachstum Die Radisson Hotel Group (RHG) will in der DACH-Region bis 2024 zwölf neue Häuser eröffnen – davon eines in Winterthur und eines in Genf.

Generell setzt Radisson auf starkes Wachstum in den nächsten Jahren.

Die Radisson Hotel Group (RHG) will trotz der Corona-Pandemie an ihren ambitionierten Expansionsplänen für die DACH-Region festhalten und plant in den kommenden Jahren zwölf neue Hotels auf den Markt zu bringen. Zwei Häuser sind bereits im Jahr 2021 eröffnet worden.

Besonders stark wächst die Radisson mit ihrer Lifestyle Marke Radisson RED. Bis 2024 werden sechs Hotels im deutschsprachigen Raum das Portfolio der Gruppe erweitern.

Erstes Schweizer Radisson RED in Winterthur

Ihren Markteintritt in der Schweiz feiert die urbane Lifestyle-Marke 2024 mit dem Radisson RED Winterthur. Das

Hotel soll Bestandteil der Lokstadt ­Winterthur sein und über 180 Zimmer und eine eigene Gastronomie verfügen.

Auf dem ehemaligen Industrieareal, wo früher Lokomotiven und Maschinen gebaut w ­ urden, entsteht ein nachhaltiger, viel­seitiger und urbaner neuer Stadtteil im Herzen Winterthurs.

Am stärksten vertreten ist Radisson in der DACH-Region mit der Marke ­Radisson Blu, die seit zehn Jahren die grösste Upper-Upscale-Marke in Europa ist. Allein in Deutschland betreibt das Unternehmen derzeit 22 Radisson Blu Hotels und 2023 wird im Porsche Design Tower Stuttgart ein neues Projekt hinzukommen.

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Erst im vergangenen Jahr wurde die brandneue Marke Radisson Individuals eingeführt. Sie bietet unabhängigen Hotels und regionalen Ketten die Möglichkeit, Teil der Radisson Hotel Group zu werden, ohne ihre Individualität oder ihren Namen aufgeben zu müssen. Mit dem Hotel Rathauspark in Wien und dem Hotel Schillerpark in Linz haben sich in diesem Jahr bereits zwei Häuser in Österreich dem neuen Conversion Brand angeschlossen.

«Mit 49 Hotels und mehr als 11 000 Zimmern sind wir bereits jetzt stark in der DACH-Region vertreten. Ich freue mich sehr, dass wir unsere Präsenz in Deutschland, Österreich und in der Schweiz in den kommenden Jahren auf über 60 Hotels ausbauen», sagt Max Gross, Vice President Business Development der Radisson Hotel Group. Das Unternehmen wolle mit seinem breit ­gefächerten und relevanten Markenportfolio sowie flexiblen Vertragsmodellen auch künftig eine der bevorzugten Hotelgruppen für Entwickelnde, Endinvestierende und Franchisennehmende sein. 

[01] Radisson RED Hotel in Glasgow (Grossbritannien).

Ihren Markteintritt in der Schweiz feiert die urbane ­L ifestyle-Marke 2024 mit dem Radisson RED Winterthur.

Szene ACCOR

E I N D R Ü C K L I C H E R E D E V O N A C C O R- C H E F S É B A S T I E N B A Z I N

«Ich habe Demut und Geduld gelernt» In einer beeindruckenden Rede sprach Accor-CEO und Chairman ­Sébastien Bazin auf dem Internationalen Hospitality Investment Form (IHIF) über seine Rolle während der Pandemie und seine Pläne für den drittgrössten Hotelkonzern der Welt.

Er habe Demut und Geduld gelernt und zum ersten Mal in seinem Leben eine Situation erlebt, in der er nicht viel kon­trollieren konnte, beschrieb Bazin die ­vergangenen 18 Monate. ­E xtrem schwer sei ihm der 23. März 2020 gefallen, an dem er 290 000 Mit­ arbeitern mitteilen musste, dass ihre Hotels geschlossen ­w ürden.

«80 Prozent der Entscheidungsprozesse habe ich in dieser Zeit den Jungs an der Basis überlassen, die das besser konnten», so der Accor-CEO. Doch über den von ihm initiierten

«All Heartist Fonds», für den die Shareholder auf 25 Prozent ihrer Dividende ­verzichteten, konnte vielen Mitarbeitenden in Ländern ohne staatliche Unter­ stützung geholfen werden.

Accor sei mit einem Anteil von 40 Prozent Leisure-Hotels, 40 Prozent Hotels mit Zielgruppe inländische oder regionale Business-Reisende für die Zukunft gut aufgestellt. Der 20-prozentige Anteil von Hotels mit Schwerpunkt auf inter­ nationale Business-Reisende habe ihm am meisten Kopfschmerzen bereitet, denn er schätze, dass deren Business dauerhaft um 20 bis 25 Prozent einbreche.

ELEKTRONISCHE HOTELSCHLIESSSYSTEME SALTO SPACE

Auf der anderen Seite bringe die Hinwendung der Firmen zu mehr Homeoffice aber auch grosse Chancen. «Hunderte von Millionen, wenn nicht sogar Milliarden Menschen werden von überall auf der Welt aus arbeiten können. Und für diese konfigurieren wir unsere Hotels als Arbeitsplätze. Geschätzte 70 Prozent von ihnen wollen nicht wirklich zu Hause arbeiten.»

–––– Kabellose RFID-basierte Zutrittslösung für jede Art und Grösse von Hotel.

–––– Einbindung aller Zutrittspunkte eines Hauses.

–––– Mobile Access: Smartphone als Zimmerschlüssel via BLE und NFC.

Ein weiteres Highlight von Accor sei auch die Entwicklung der Lifestyle-Marken.

Sie stellten inzwischen das drittgrösste Segment im Portfolio und hätten sich während der Pandemie als verhältnis­ mässig stabil erwiesen.

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Accor als Unternehmensgruppe für Augmented Hospitality zählt derzeit mehr als 5200 Hotels sowie 10 000 Restaurants und Bars in 110 Ländern, verteilt Accor-Konzernchef Sébastien Bazin: über 41 Marken. Jüngster Coup war die «80 Prozent der Entscheidungsprozesse ­Ennismore-Fusion, unter deren Dach die habe ich während der Covid-Krise den Lifestyle-Marken des französischen Jungs an der Basis überlassen, die das besser konnten.»

Hotelkonzerns gebündelt werden. 

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Szene POR SCH E HOTELS

DEU TSCH E HOSPI TA L I T Y L A NCI ERT N EU ES HOT E L KONZ E P T

Erhält auch die Schweiz ein Porsche-Hotel?

Die Deutsche Hospitality (u. a. Steigenberger Hotels) spannt mit der Porsche Design Group für ein Hotelkonzept im L ­ uxury-Lifestyle-Segment zusammen. Geplant sind 15 Häuser in weltweiten Metropolen. Auch die Schweiz gilt als ­interessanter Standort. Die Hintergründe:

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[01] Steigenberger Porsche Design Hotels verbinden die unverwechselbare Porsche Designphilosophie mit der Gastfreundschaft und ServiceExzellenz von Steigenberger.

Das Herzstück der Hotels ist die einzigartige Welcome Area «The Platz».

[02] Marcus Bernhardt, CEO Steigenberger Hotels AG / ­ Deutsche Hospitality, Jan Becker, CEO Porsche Design Group (v.l.n.r.).

Szene POR SCH E HOTELS

eine globale Zielgruppe zu schaffen, die Einzigartigkeit sucht und höchste Ansprüche an Qualität stellt.»

Schweiz als interessanter Markt

Mit der Marke Steigenberger Porsche Design Hotels präsentiert die Deut­sche Hospitality gemeinsam mit der Porsche Design Group ein neues Hotelkonzept im Luxury-Lifestyle-Segment.

Der neue Brand soll Design, Techno­logie und Lifestyle auf höchstem Niveau verbinden.

«Mit Steigenberger Porsche Design Hotels schaffen wir eine Marke, die die Designphilosophie und die Werte der exklusiven Marke Porsche Design mit der Gastlichkeit und Servicequalität eines Steigen­ berger Hotels verbindet», so Marcus Bernhardt, CEO Steigenberger Hotels AG / Deutsche Hospitality. «Unser gemeinsames Ziel ist es, ein neues Hotelprodukt für

Das Interesse der Investoren an den ­Steigenberger Porsche Design Hotels sei überaus gross. In einem ersten Schritt sind bis zu 15 Hotels in weltweiten Metropolen wie beispielsweise London, Singapur, Dubai und Shanghai geplant. Ob die neue Marke auch im Schweizer Hotelmarkt mitmischen wird, ist nicht ausgeschlossen. «Momentan können wir sagen, dass die Schweiz ein sehr interessanter Markt ist», so Marcus Bernhardt zur «Hotel Revue» (htr).

Die geplanten Hotels sollen mindestens 150 Zimmer, Suiten und Penthouses sowie ein aussergewöhnliches Restaurant- und Barkonzept umfassen und neben exklusiven Meet & Greet-Cubes einen Wellness- und Gym-Bereich mit mindestens 1000 Quadratmetern bieten.

Hotels an «atemberaubenden Orten»

«Steigenberger Porsche Design Hotels werden über ein ausgefallenes Raumund Lichtkonzept verfügen: Innovative ­Zimmer und Suiten, die in ihrem ­einzigartigen Design und Interieur den Spirit der Umgebung einfangen.

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­ eisende auf der Suche nach ausser­ R gewöhnlichen Erlebnissen finden ­Steigenberger Porsche Design Hotels an einigen der atembe­raubendsten Orte der Welt», verspricht Jan Becker, CEO P ­ orsche Design Group.

Die Deutsche Hospitality ist in den ­Segmenten Luxury, Upscale, Midscale und Economy vertreten und will nach eigenen Angaben bis 2027 weltweit ­signifikant wachsen. Mit der neuen Marke werde nun ein wichtiger strate­ gischer Schritt unternommen, um ­langfristig eine neue, attraktive Zielgruppe anzusprechen und den gesteigerten Bedürfnissen nach Individualität, Exklusivität, Design und einem un­­ verwechselbaren Hotelerlebnis gerecht zu werden.

Für Porsche Design entspreche die ­Entwicklung von Steigenberger Porsche Design Hotels der Markenphilosophie auf dem Bereich der Aussen- und Innen­ architektur. Damit könne man die Designkompetenz in einzigartigen Hotelprojekten einer grossen Öffentlichkeit zugänglich zu machen. «Der Erlebnisfaktor einer Marke wird immer wichtiger für die Kunden – in Hotels transportieren wir das Marken­erlebnis auf einzigartige Art und Weise, was eine zusätzliche ­Differenzierung im Markt ermöglicht», so Jan Becker. 

Szene

KOCH DES JA H R ES

Das Siegermenu von Fabio Toffolon.

Siegerehrung mit dem Berner «Koch des Jahres», Fabio Toffolon (Dritter von links).

S T E R N E - K O C H AU S B E R N S I C H E R T S I C H D E N S I E G

Fabio Toffolon ist Koch des Jahres

Das Menu

Fabio Toffolon vom Restaurant zum Äusseren Stand in Bern wurde am grossen Finale in Köln «Koch des Jahres 2021 im DACH-Raum». Mehr als 300 Köche aus Deutschland, ­Österreich und der Schweiz standen im Finale.

Am meisten begeisterte Fabio Toffolon mit seinen Kreationen und sicherte sich so den Titel und 10 000 Euro Preisgeld.

Auf dem zweiten und dritten Platz folgten Yann Bosshammer aus dem Opus V in Mannheim und Stephan Haupt aus dem Restaurant Ente in Wiesbaden. ­Ausserdem gab es für die Finalisten Sonderpreise zu gewinnen.

Erwartungen der Jury wurden übertroffen

Am 11. Oktober 2021 wurde die Culinary Stage der Messe Köln Schauplatz eines der spannendsten Wettkampfspektakel der Branche. Die besten sechs Köche aus insgesamt über 300 Bewerber:innen aus der gesamten DACH-Region hatten

sich in drei Vorfinalen bis an die Spitze gekämpft und durften nun vor den Augen von Tausenden Fachbesuchenden, Pressevertretenden und bekannten Spitzenköch:innen, die es dieses Jahr wieder auf die weltweit grösste Ernährungsmesse Anuga zog, um den Titel «Koch des ­Jahres» kochen. Für Jurypräsident und Dreisterne-Legende Dieter Müller war es eines der stärksten Finale der zehn­jährigen ­Wettbewerbsgeschichte: «Dass Küchenchefs und Souschefs eines solchen ­K alibers im Finale stehen, zeigt, welches Gewicht und welche ­Bedeutung der Titel hat, der hier verlie­hen wird. Ent­sprechend hoch waren die Erwartungen von uns Juroren, doch ein Menü hat es ­tatsächlich geschafft, diese Erwartungen noch zu übertreffen.»

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Sieben Stunden hatten die Finalist:innen am Wettbewerbstag Zeit, gemeinsam mit ihren Assistent:innen ihre DreiGänge-Menüs für insgesamt fünf ­Personen zuzube­reiten. Dabei musste das Menü folgende Challenges erfüllen: • Vorspeise: Vegan mit Hülsenfrüchten und Datteln.

• Hauptspeise: Vier Teile vom Kalb, davon zwei Innereien.

• Dessert: Cremiges, Eisiges, Fruchtiges, Gebackenes, Warmes.

Titel bleibt in der Schweiz

Überzeugen konnte schlussendlich Fabio Toffolon, Küchenchef im Restaurant zum Äusseren Stand in Bern. Er sicherte sich neben dem Titel 10 000 Euro Preisgeld. Somit bleibt der Titel nicht nur in der Schweiz, sondern auch in der Familie, denn Fabio Toffolon tritt nun in die Fussstapfen seines Zwillingsbruders und «Koch des Jahres 2019» Dominik Sato. 

Szene B U C H -T I P P S

Kurhaus Bergün. Der Traum vom Grand Hotel Das Kurhaus Bergün ist ein anschauliches Beispiel eines ­bestimmten Typus von Grand Hotels in der Schweiz: gebaut zur falschen Zeit, am falschen Ort und aus falschen Überlegungen – aber mit dem unbändigen Optimismus der ­damaligen Gründerzeit. Heute ist das Hotel dank sorgfältiger Renovation und eigenwilligem Betriebsmodell ein einmaliges und erfolgreiches Jugendstil-Juwel. Die Autorinnen und Autoren betten die wechselvolle Geschichte des 1906 eröffneten ­Kurhauses in die wirtschaftliche, kulturelle, politische und ­touristische Entwicklung des 20. und 21. Jahrhunderts ein: Sie berichten von den mit permanenten Krisen begleiteten Ver­suchen, das Kurhaus als Grand Hotel zu führen (1906 bis1949), dem Brand 1949, dem Kauf durch die Gemeinde, seiner ­Verwandlung zur günstigen Ferienunterkunft für Familien (1955 bis 2001) und der bisher letzten und aktuellsten Transformation in ein eigentliches ­«Kur-Haus». Die chronologisch ­erzählte G ­ eschichte ist mit zahlreichen Abbildungen illustriert. Ein ausführlicher Bildmittelteil, zehn Interviews, ein Porträt und «Streiflichter»,­ ­welche ­besondere Aspekte wie Hotelbrände zur «richtigen» Zeit oder die Geheimnisse des hauseigenen ­K inos beleuchten, runden den facettenreichen, vielstimmigen Band ab.

Familie Julen: Eine Dynastie unter dem Matterhorn Die Familie Julen hat Olympiasieger, Everest-Besteiger, Bergführer und Skilehrer, Hotelunternehmer, Designer und eine Reihe starker Frauen hervorgebracht. Die faszi­ nierende Geschichte der «Tschuggini», wie die Familie ­genannt wird, begann mit dem armen Schafhirten Severin Julen und seiner Ehefrau Veronika, in Findeln, hoch über Zermatt. Sechs der zwölf Kinder des Ehepaars erzählen von den Pioniertaten für den Tourismus, von faszinierenden ­Erlebnissen mit prominenten Gästen, die Kennedy, ­Pulitzer, Heinz, Getty oder Gucci hiessen, vom harten ­Leben der Vorfahren, von Liebe und Tod, von Glück und ­Unglück unter dem Matterhorn. Die Familiengeschichte der «Tschuggini» ist zugleich eine Geschichte von Zermatt und widerspiegelt die Entwicklung eines bescheidenen Bergbauerndorfs zum weltberühmten Ferienort mit seinen grossen Zukunftsprojekten. Mario Julen, der Everest-­ Besteiger, Hotelier und Philosoph wollte schon lange die Geschichte seiner Familie in ein Buch fassen. Er fand mit Peter Rothenbühler einen Autor, der diese Aufgabe mit Begeisterung anpackte.

Kurhaus Bergün. Der Traum vom Grandhotel Autoren: Roland Flückiger-Seiler, Corina Lanfranchi.

Herausgegeben von Giaco Schiesser, mit Bildern von Ralph Feiner.

280 Seiten, 154 schwarz-weisse und ­farbige Abbildungen, gebunden Fr. 49.00. 978-3-03919-526-8 Verlag: Hier und Jetzt

Familie Julen und Zermatt Autor: Peter Rothenbühler 200 Seiten, Hardcover gebunden, CHF 34.00, 1. Auflage, September 2021 ISBN 978-3-906869-32-2 Verlag: Beobachter, Ringier Axel Springer Schweiz AG

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Talk

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«Hotelier»-Gespräch mit Jean-Yves Blatt, General Manager im The Chedi Andermatt

Wie schaffen Sie diese Rekorde, Jean-Yves Blatt?

Jean-Yves Blatt ist Hotelier mit Leib und Seele.

Seit März 2015 ist er General Manager des The Chedi Andermatt und machte aus dem ­Luxus­resort eine Hotel-Ikone in den Alpen.

Mit seinem subtilen Verständnis für Service und Gästebedürfnisse sowie seinem Gefühl für Trends ist es Jean-Yves Blatt gelungen, The Chedi zu einem der e ­ rfolgreichsten Schweizer Hotels zu machen.

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Über The Chedi Andermatt Entworfen wurde das im Jahr 2013 eröffnete The Chedi Andermatt mit 123 Zimmern und Suiten vom renommierten Architekten Jean-Michel Gathy.

Er schaffte es im Interior Design des Hauses, alpine und asiatische Elemente in eine perfekte Harmonie zu bringen. Traditionelle Materialien wie warme ­Hölzer und Naturstein schaffen eine intime und stilvolle Atmosphäre.

Diese spiegelt sich in den Gästezimmern und Suiten ebenso wie in den hotelumfassenden Einrichtungen wider. Highlights sind u.a. der 2400 Quadratmeter grosse Spa- und Health Club, die Gourmetrestaurants mit dem hoch­dotierten «The Japanese Restaurant» (1 Michelin-Stern, 16 Punkte) und die Wine & Cigar Library mit Raritäten aus Havanna.

Mit dem «The Japanese by The Chedi Andermatt» auf 2344 Meter über Meer betreibt das Hotel das höchstgelegene japanische Restaurant auf der ganzen Welt.

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Jean-Yves Blatt, wer sind Sie? (lacht) Ich bin Jean-Yves Blatt.

Aber was steckt hinter diesem Jean-Yves Blatt?

Ich bin Familienvater, seit 33 Jahren verheiratet, habe drei Buben, die leider nicht mehr zu Hause wohnen, sie sind 28, 26 und 24. Hinzu kommt eine Hündin mit dem Namen «Bella», eine Mischung aus Berner Sennenhund und Coli. «Bella» ist seit zwei Jahren unser Stolz.

Sie wohnen offiziell immer noch in Rouge­ mont im Waadtland.

Nein, in Andermatt. Und meine Frau pendelt zwischen Rougemont und Andermatt.

Sie waren Direktor im «Park Hotel Gstaad» und kamen 2015 ins The Chedi. Wenn Sie jetzt eine Zwischenbilanz ziehen müssten: Wo stand das Hotel – und wo steht es jetzt?

Eine riesige Entwicklung, wir haben grosse Fortschrit­te erzielt und die Qualität, aber auch die Quantität markant erhöht. Ich bin meinem Team sehr dankbar dafür.

Bevor das The Chedi in Andermatt 2013 eröffnet wurde, gab es auch kritische ­Stimmen. Wer verbringt schon Ferien in Andermatt, diesem ehemaligen Waffenplatz der Armee, wo es oft Nebel und Schatten hat, so die Kritiker. Heute sagen viele Leute: Man kommt ins The Chedi – und nicht nach Andermatt … … ja, man kommt ins The Chedi. Das Hotel ist aktuell die eigentliche Destination. Doch das Dorf Ander­matt entwickelt sich zu einem attraktiven Ferienort, es braucht jedoch noch viel Marketing und Kommunikation, um Andermatt eine klare Positionierung zu geben.

Es gibt viele Lifestylehotels in der Schweiz und in Europa … … aber im The Chedi zelebrieren wir einen ganz besonderen Lifestyle. Dieser beruht auf einer alpinen und asiatisch geprägten Hotelwelt, wie man sie nirgends in Europa findet. Wenn Sie das Hotel betreten, haben Sie sofort dieses alpine Gefühl – viel Stein und Holz.

Hinzu kommen die hohen Räume, wie man sie sonst nur in Hotels in Asien sieht. So entsteht dieser alpinasiatische Wohnstil.

Während der Corona-Krise konnten die Leute nicht nach Asien reisen … … und das hat uns geholfen. Viele Gäste haben hier während Corona eben diesen grosszügigen, asiatisch geprägten Lebensstil gefunden.

Leben auch Ihre Mitarbeitenden diesen alpin-asiatischen Lebensstil?

Ja, deshalb finden Sie hier Mitarbeitende, die überhaupt kein Deutsch sprechen. In der Küche arbeiten, zum Beispiel, zwei Thailänder, ein Inder und ein ­Chinese. Hinzu kommen die japanischen Köche. Wir pflegen diesen asiatischen Stil bewusst nicht nur in der Architektur, sondern auch im Service und in der Gastronomie. Wir sind ein multikulturelles Team.

Kurz und gut: Dieser alpine, asiatische Stil ist ein Positionierungsmerkmal, welches das The Chedi europaweit einzigartig macht.

Richtig. Wir haben hier eine Super-Hardware, wie man sie in den Alpen nirgends vorfindet. Danke, Herr Sawiris!

Im Service und in der Küche ging es dann darum, diese alpin-asiatische Philosophie umzusetzen – mit einem Team, welches diese Werte und Kultur verinnerlicht und täglich leben kann. Und darin liegt schlussendlich der Erfolg von The Chedi Andermatt. ➤

In Andermatt wird überall gebaut, Bau­ maschinen, Rohbauten, Staub und Lärm prägen Teile des Dorfes. Wie wollen Sie eine Baustelle positionieren?

Moment mal! Das Dorf steckt mitten in einer Ent­ wicklung. Das Projekt von Samih Sawiris ist bereits zu sechzig Prozent vollendet. Ich würde sagen, bis in zwölf oder fünfzehn Jahren ist die Vision Andermatt voll umgesetzt. Natürlich hört eine Entwicklung nie auf, das Dorf und die Region werden sich stets weiterentwickeln.

«Sie können das beste ­Marketing der Welt betreiben, aber ohne ein hoch motiviertes, professionelles Team werden Sie nie Erfolg haben.»

Warum kommt man eigentlich ins The Chedi?

Wir sind als Lifestylehotel positioniert.

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Die meisten Luxushotels in Asien spielen in der Champions League, sie zelebrieren eine Servicekultur, wie man sie sonst nirgends auf der Welt vorfindet. Spielen Sie mit dem The Chedi in dieser Liga?

Ja, in Europa ganz bestimmt.

In asiatischen Luxushotels kommen auf einen Gast drei bis vier Mitarbeitende. Ist das bei Ihnen auch so?

Nein, dies geht hier bei uns leider nicht. Denken Sie nur an unsere Lohnkosten. Wir haben hier 2,5 Mitarbeitende pro Gast. Kein anderes Luxushaus in der Schweiz beschäftigt wahrscheinlich so viele Leute pro Gast.

Und dieser hohe Personalaufwand ist ­finanzierbar?

Ja. Der operationelle Profit wird im Jahr 2021 bei 28 Prozent liegen.

Kompliment! Sie haben ja schon 2020 mit einem Rekordergebnis abgeschlossen, es war das beste Geschäftsjahr in der ­bisherigen Geschichte des The Chedi.

Wir haben im letzten Jahr 17 Prozent mehr Umsatz erzielt.

Ihre Prognose für das noch laufende 2021?

Wir werden voraussichtlich einen Umsatzzuwachs von 25 Prozent erreichen.

Rekordjahr 2020

Andere Luxushäuser können von solchen Zahlen nur träumen. Wie schaffen Sie das?

Dank unserer Positionierung. Wir haben in den letzten sechs Jahren laufend daran gearbeitet und das Haus noch einzigartiger und exklusiver gemacht. The Chedi ist heute weit über die Schweizer Grenzen hinaus be­­ kannt. Man kennt uns! Es gibt Reisebüros in Amerika, die kennen die Schweiz gar nicht, aber sie kennen The Chedi Andermatt.

Wenn man sich in der Branche etwas ­herumhört, heisst es oft: Jean-Yves Blatt ist ein hervorragender Marketingprofi. Ist es das Verdienst von Jean-Yves Blatt, dass The Chedi heute da ist, wo es ist?

Nein, es ist das Team. Sie können das beste Marketing der Welt betreiben, aber ohne ein hoch motiviertes, professionelles Team werden Sie nie Erfolg haben. Der Erfolg kommt nie von einer einzigen Person!

Vor Jean-Yves Blatt waren hier mindestens drei Direktoren aktiv. Keiner schaffte es, das The Chedi auf Erfolgskurs zu bringen.

Was machen Sie anders oder besonders gut? (lacht) Danke für das Kompliment!

Ihre Vorgänger hatten auch gute Leute, aber Sie haben es trotzdem nicht geschafft … … ich hatte vielleicht den Vorteil, dass ich von der Berghotellerie kam. Ich habe fast fünfzehn Jahre in den Bergen gearbeitet, zuletzt im «Park Hotel Gstaad».

In den Bergen herrschen andere Gesetze als in einer Stadt. Das Business ist anders, auch die Rekrutierung der Mitarbeitenden stellt ganz andere Herausforderungen dar. Oder denken Sie nur an die Saisonalität in den Bergen.

Im Gastgewerbe herrscht derzeit ein akuter Fachkräftemangel. Haben auch Sie Mühe, gute und geeignete Mitarbeitende zu finden?

Ja, es ist in der Tat sehr schwierig, denn viele Leute im Gastgewerbe halten an ihren Arbeitsstellen fest.

Viele haben die Branche während der Pandemie auch verlassen. Wir haben im The Chedi den Vorteil, dass wir unsere Leute intern schulen und mit unserer Service-Philosophie vertraut machen. So gelingt es uns, wirklich motivierte, leidenschaftliche Mitarbeitende heranzuziehen. Sie haben Freude, hier arbeiten zu können, Sie sehen The Chedi als Chance.

Das The Chedi Andermatt verzeichnete 2020 das beste Ergebnis seit der Eröffnung im Dezember 2013. So erzielte das 5-Sterne-Deluxe-Hotel 2020 eine rekordhohe Ganzjahresauslastung von 69 Prozent (2019: 54 Prozent). Der Umsatz stieg im ­Vergleich zum Vorjahr um rund 16 Prozent. ­Insgesamt begrüsste das Hotel im letzten Jahr 55 242 Gäste, was einem Anstieg von rund 17 Prozent gegenüber 47 029 Gästen 2019 entspricht. Und dies, obwohl das Hotel 2020 wegen der Corona-Pandemie nur knapp elf Monate geöffnet war.

Oft wird der Service am Gast inszeniert.

Unsere Leute sind echt, die machen keine Show am Tisch oder an der Rezeption. ➤

Im ersten Quartal 2021 knüpfte das The Chedi an die Top-Ergebnisse an und ­verzeichnete für den Zeitraum vom 1. Januar bis Mitte März 2021 eine Auslastung von 83 Prozent sowie eine Umsatzsteigerung von 13 Prozent verglichen zum Vorjahr.

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Auszeichnungen (u.a.)

2021 • Falstaff Travel Ranking – die besten Hotels der Schweiz: 98 von 100 möglichen Punkten.

• Star Wine List of the Year Switzerland: Platz 1 in der Kategorie Grand Prix.

• Forbes Travel Guide 2021: Bestmögliche Bewertung mit 5 Sternen.

Wer ist Jean-Yves Blatt?

• Guide Michelin: 1 Michelin-Stern für The Japanese by The Chedi Andermatt auf 2300 Metern Höhe.

Ein Hotelier mit Leib und Seele: Jean-Yves Blatt positionierte The Chedi Andermatt als spek­ takuläres Alpen-Hideaway und führte es in rekordverdächtiger Zeit in die schwarzen Zahlen.

Das H ­ erzstück von Samih Sawiris’ Milliarden­ projekt im Urserntal zu weltweitem Renommee zu v ­ er­helfen, galt als eine der anspruchsvollsten Aufgaben überhaupt in der helvetischen ­L uxushotellerie. Jean-Yves Blatt meisterte sie exzellent.

2020 • Hotelrating der SonntagsZeitung 2020/2021: Beste Winterhotels des Jahres (Rang 2).

• World Luxury Hotel, Spa & Restaurant Awards.

Nur eine Stunde, nachdem er Samih Sawiris vor sechseinhalb Jahren zum ersten Mal traf, übertrug dieser ihm die verantwortungsvolle Aufgabe des General Managers. Seine Expertise sprach für sich: Nach einer Ausbildung zum Koch in ­Château-d’Oex absolvierte er die renommierte Hotelfachschule Lausanne (EHL). Anschliessend arbeitete Blatt als Sales- und Marketing Direktor im 5-Sterne-Hotel Lausanne Palace. Als rechte Hand des legendären Jean-Jacques Gauer war er mitverantwortlich für die glamouröse ­W ie­der­geburt des in die Jahre gekommenen ­Palast-Hotels. Innerhalb kürzester Zeit galt er in der Branche als Marketing-Genie.

Dieser Ruf festigte sich, als er als General ­M anager vor zehn Jahren das darbende Park Hotel Gstaad zu neuer Blüte brachte. Jean-Yves Blatt hat schwierige Aufgaben immer geliebt und sie als Herausforderungen betrachtet, an denen man wächst. Er kennt den Hotelbetrieb von A wie Angestellte bis Z wie Zwischenbilanz – mit seiner langjährigen Erfahrung, seinem ­beruflichen Geschick und seiner herzlichen ­Persönlichkeit führt er das The Chedi Andermatt verdient als «Hotelier des Jahres 2020/21».

K a r l W i l d ( a u s H o t e l - R a t i n g S c h w e i z , 2 0 2 0 / 21, S o n n t a g s z e i t u n g , We b e r Ve r l a g AG )

• GaultMillau Schweiz: Top 10 beste SushiRestaurants – The Japanese R ­ estaurant (Rang 1).

• Hotelrating der SonntagsZeitung 2020/2021: Bestes Ferienhotel 2. Rang und Ernennung von Jean-Yves Blatt zum «Hotelier des Jahres».

• Forbes Travel Guide 2020: Bestmögliche Bewertung mit 5 Sternen.

[01] The Chedi Andermatt (bei Nacht). Eines der führenden Luxusresorts in Europa.

[02] Blick ins Hauptrestaurant.

[03] Badezimmer einer Deluxe-Suite.

[04] Pool-Bereich im The Chedi Andermatt.

[05] Typische The Chedi-Deluxe-Suite.

[06] Jean-Yves Blatt ist ein hervorragender und erfolgreicher Hotelier und Marketingmann. Er hat das The Chedi Andermatt zum Erfolg geführt. Wobei er stets sein überdurchschnittlich motiviertes Team erwähnt.

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Sprechen wir nochmals über die Zahlen.

Sie erzielen momentan Höchstpreise, der durchschnittliche Zimmerpreis liegt zur Zeit bei über 1000 Franken. Und das in diesem abgelegenen Tal in Andermatt … … ich kann mich nur wiederholen: Wir sind eben hervorragend positioniert. The Chedi ist einzigartig und differenziert sich klar von möglichen Mitbewerbern im Alpenraum. Hinzu kommt unser erfolgreiches Re­­ venue Management.

Sie haben offensichtlich einen hervorragenden Revenue Manager.

Nein, dafür bin ich persönlich verantwortlich.

Wo liegt denn die Auslastung im Moment?

Bei 83 Prozent. Im Februar 2021 lag sie sogar bei 90 Prozent.

Wenn Sie die Gästekommentare auf den Online-Bewertungsplattformen anschauen, was mögen die Gäste im The Chedi beson­ ders?

Unsere Mitarbeitenden werden sehr oft gelobt. Und natürlich die einzigartige Infrastruktur.

Gibt es Gäste, die nicht zufrieden waren?

Solche Gäste kritisieren kleine Fehler, die wir machen, sei es an der Rezeption oder im Service. Es sind Kleinigkeiten …

Was ist eine Kleinigkeit?

Wenn der Gast beim Check-out einen Moment warten muss, oder wenn ein Gericht nicht so ist, wie der Gast sich das wünscht. Es gibt auch Gäste, die eine Entschädigung fordern, wenn etwas nicht ganz nach ihren Vorstellungen lief.

Normalerweise buchen arabische oder ­russische Gäste solche Suiten … … wir ziehen eher eine Kundschaft an, die auf Understatement setzt.

Wie hoch ist der Anteil OTA-Buchungen?

Etwa 35 Prozent. Der Rest sind Direktbuchungen.

Sie haben zwei Restaurants, eines ist das erfolgreiche japanische mit einem MichelinStern und 16 Punkten. Verdienen Sie damit Geld?

Ja. Im Vergleich zu den Zimmern ist der Ertrag im Bereich Food & Beverage natürlich eher bescheiden.

57 Prozent des Umsatzes generieren wir im Logement.

Der Rest ist F&B und Spa. Einige Luxusexperten gehen davon aus, dass in Zukunft eher kleine Hotels und Resorts gefragt sind. Denken Sie an die Malediven, wo jeder Gast seine eigene, kleine Villa hat.

The Chedi ist ein riesiger Komplex. Verkauft sich dieses «Grosshotel» in zehn Jahren noch oder ist es dann ein Auslaufmodell?

Nein, The Chedi wird nie ein Auslaufmodell sein.

Garantiert! Und noch etwas: The Chedi besteht aus neun Häusern. Da ist nicht nur ein Haus! Unser Luxus, den wir hier dem Gast bieten, wird auch morgen noch gefragt sein. Davon bin ich überzeugt.

Schönes Schlusswort. Vielen Dank für das Gespräch, Jean-Yves Blatt. 

Wer ist der typische The Chedi-Gast?

Generation Y und Z, 35- bis 45-Jährige. Kleine, eher junge Familien mit Kleinkindern oder Teenagern. In normalen Zeiten sind 58 Prozent Schweizer Gäste, davon etwa 40 Prozent Westschweizer. Die Deutschschweizer kommen vorwiegend aus Zürich, Luzern, Zug und Baar.

«Wir haben hier 2,5 Mit­a rbei­ tende pro Gast. Kein a­ nderes Luxushaus in der Schweiz beschäftigt w ­ ahrscheinlich so viele Leute pro Gast.»

Und Gäste aus Russland oder den Golf­staaten … … in Nicht-Corona-Zeiten sind das etwa 13 Prozent.

Sie verkaufen Ihre grossen Suiten in der Hochsaison für 18 000 Franken. Wer leistet sich solchen Luxus?

Schweizerinnen und Schweizer, internationale Gäste aus Indien, England, Australien, Deutschland …

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Report Schweiz STR

STR-Hospitality-Manager Robert Bauer über den Schweizer Hotel-Markt während und nach der Covid-Krise

Wo steht die Schweizer Hotellerie nach Corona?

Die Pandemie hat gezeigt, dass die Schweiz ein solider Hotelmarkt ist und sich im internationalen Vergleich stabil ­positioniert hat, schreibt der STR-Hospitality-Manager Robert Bauer. Wo steht die Schweizer H ­ otellerie nach der ­Pandemie? Wie sieht die unmittelbare Hotel-Zukunft aus?

T E X T Robert Bauer

Die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) hat über die letzten Jahre stetigen Zuwachs an RevPAR (Revenue per Available Room) erwirtschaftet. Das Jahr 2019 war ein Rekordjahr mit höchster RevPARJahresauslastung seit der Datenerfassung durch STR. Dieser Trend wurde allerdings durch den Ausbruch der Covid-Pandemie gestoppt. Die DACH-Region muss­­te in den Jahren 2020 und 2021 deutliche Ein­ bussen verzeichnen. Im Gesamtjahr 2020 und der Zu­­ sammenfassung von 2021 bis August fallen die Be­­ legungszahlen unter 30 % im Vergleich zu 2019, das eine Auslastung von über 70 % ausweisen konnte. ➤

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Report Schweiz STR

Sehr gute Auslastungen in den Ferien-Destinationen

Besonders in der Ferienzeit 2021 stiegen ab Mitte Juni die Auslastungen deutlich. Trotz vieler kurzfristiger Buchungen wurde be­­ sonders in den Ferienregionen, aber auch in den Städten, ein Auslastungszuwachs vermerkt. Hervorzuheben sind im Zeitraum Juni bis August Freizeitdestinationen wie Wallis (+11,8 %), Graubünden (+11,4 %) oder Tessin (+18,4 %), die einen markanten Zuwachs gegenüber dem Sommer 2020 verzeichnen konnten. Im selben Zeitraum – verglichen mit 2019 – haben das Tessin und das Wallis ihren Belegungsdurchschnitt sogar übertroffen.

Positive Entwicklung in den Städten, aber …

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Globaler Effekt durch die Pandemie (2020 und 2021)

Besonders die Lockdown-Phasen, inter­ nationale Reisebeschränkungen sowie die Absagen von Events und Konferenzen als Präventivmassnahmen der Pandemieeindämmung haben der Hotellerie und der Tourismusindustrie zugesetzt. Als direkte Folge dieser Ereignisse waren Hotels zeitweise durch Beherbergungsverbote verpflichtet (Österreich und Deutschland), oder durch Stornierungen angeleitet, temporär zu schliessen. Während der ersten Lockdown-Phase in Europa im zweiten Quartal 2020 waren zeitweise nur 33 % der Sample-Verfügbarkeiten als geöffnet gelistet. Diese Zahl inkludiert auch Hotels, die als sogenannte Quarantäne-Häuser oder Personal-Unterkünfte für Pflegefachpersonal und Ärzt:innen in den kritischsten Pha­­sen dienten. Im dritten Quartal – einhergehend mit niedrigeren Inzidenzwerten und Lockerungen in Reisebeschränkungen – haben viele Hotels ihre Tore wieder aufgemacht und damit auch zu einer saisonalen Erhöhung der Auslastungen beigetragen. 2021 hat im Vergleich zu 2020 das gesamte erste Halbjahr des Jahres mit der Pandemie gerungen. Der Zuwachs an Nachfrage sowie der Effekt der Impfkampagnen und weitereichend verfügbaren Teststationen hat ermöglicht, dass sich bis September die Zahl an geöffneten Hotels fast wieder auf Vor-Pandemie-Level nor-

malisiert hat. Deutschland und die Schweiz haben 2021 ihre Hotels über dem europäischen Durchschnitt wieder geöffnet.

Die Städte Genf, Zürich, Bern und Luzern haben sich zwar – gegenüber 2020 – positiv über den Sommer 2021 gesteigert, waren als Städte aber auf einem niedrigeren Ni­veau als die Ferienregionen. Der Belegungsdurchschnitt im gleichen Dreimo­ natszeitraum Juni bis August 2021 beträgt

Pandemie führt zu deutlichem Rückgang der Buchungen

Verglichen mit dem Zeitraum Januar bis August 2019 spürten die DACH-Länder Deutschland, Österreich und die Schweiz einen Einbruch der Gesamtauslastungen von –51,6 % im Jahr 2020 und –60,8 % im Jahr 2021.

Mit Blick auf die Schweiz gab es zwar deutliche Buchungseinbussen von 47,5 % im Jahr 2021, dennoch waren Unterschiede in den Auslastungen besonders marktabhängig. Durch den Wegfall von Konferenzen, Events und internationalen Geschäftsreisen waren die Städte stärker betroffen, als die Feriendestinationen. Auf der positiveren Seite wurden mit diesen Lücken aber auch andere Stärken sichtbar. Die regionalen Auslastungen und vor allem der Freizeitsektor in der Schweiz konnten den Trend etwas abfedern. Das Reisebedürfnis war nach dem ersten Lockdown und den Sommermonaten wieder hoch. Viele Schweizer haben durch die Pandemie die inländischen Freizeitregionen besser kennengelernt und dadurch dem Defizit an internationalen Touristen wirksam entgegengesteuert.

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Was steckt hinter STR? Das 1985 gegründete Unter­ nehmen STR bietet fundierte Benchmarking-Daten sowie ­A nalysen und gewährt wichtige Markteinblicke für Unternehmen der globalen Hospitality-Branche.

STR wurde im Oktober 2019 von der CoStar Group, Inc. (NASDAQ: CSGP) als Sparte des Konzerns übernommen. Das STAR-Benchmarking ist ein einfaches, ­web-basiertes Tool, das einzelnen Betrieben tagesaktuelle ­Vergleiche der Zimmerauslastung, des Zimmerpreises, des RevPAR und der Entwicklung des Marktanteils ermöglicht. STR unterstützt dabei als neutraler Mittler zwischen den Betrieben und garantiert die Anonymität der bereitgestellten Daten.

Report Schweiz STR

43 % bis 51 %. Dieses niedrigere Niveau kam vor allem durch Abwesenheit von in­­ ternationalen Geschäftsreisen zustande.

Als Folge der Pandemie-Verluste haben die Hotels den Fokus generell auf die Auslastung gelegt. Sie konnten dabei aber die Preislage stabil halten. Schweizer Hoteliers haben dabei einen ADR-Preisanstieg von 5,8 % gegenüber 2019 erreicht.

Gruppen und Events generieren langsam wieder Buchungen

Seit dem Beginn der Pandemie waren Grup­­ penbuchungen weitgehend verschwunden.

So waren im Januar 2021 Gruppenbuchungen anteilsmässig fast nicht existent. Seit Juni 2021 verzeichnet man wieder stetige, aber langsam ansteigende Gruppenbuchungen. Mit dem Zuwachs im europä­ischen Impfprogramm und den 3G-Regeln (ge­­ impft, genesen, getestet) haben Reisen­de wieder mehr Gewissheit und Planungsoptionen für ihre Reisen – auch Veranstaltungen verzeichnen wieder Zuwachs – natürlich unter Auflage von Hygienekonzepten. Dadurch erklärt sich nicht nur der generelle Anstieg an Auslastungen seit Juni, sondern auch der prozentuale An­stieg an Gruppenbuchungen. In der letzten Augustwoche 2021 machten Gruppen­ buchungen einen Höchstwert von 18 % der Zimmerauslastung aus.

antreiben. Im Event- und Konferenz-Be­­ reich gibt es bereits positive Anzeichen, dass regionale und internationale Veranstaltungen im zweiten Halbjahr in einem gewissen Rahmen wieder durchgeführt werden können.

In den Städten werden die Durschschnittsraten von 2019 erst 2023 wieder erzielt, das RevPAR-Niveau 2019 wird erst 2025 wieder erreicht.

Die Zeichen in der Hotellerie stehen auf Wachstumskurs

R O B E R T B A U E R (S T R )

Während sich die Hotelauslastungen langsam und stetig in Richtung VorpandemieNiveau steigern, ist auch die Pipeline an Hotelprojekten konstant vertreten. Die DACH-Länder werden in den Folgejahren ein Wachstum von 11 % bis 13 % auf die derzeitig verfügbaren Zimmer verzeichnen. Um die Erholungskurve genau zu verfolgen und zu verstehen, empfiehlt es sich, die aktuellen Leistungen von 2021 mit 2019 zu vergleichen. Wie die PerformanceDaten gezeigt haben, gibt es weitreichende Elastizität zwischen den Märkten, aber sehr positive Entwicklungen. Die Schweiz ist ein gutes Beispiel, wie Zimmerauslastungen und Ratenentwicklungen mit den Bedürfnissen der Reisenden korrespondiert haben. Dies kann auch als positives Zeichen für die nächste Wintersaison gedeutet werden. 

Unsere STR-Prognosen gehen davon aus, dass Veranstaltungen wieder zurückkommen und zu mehr Buchungen in der Hotellerie führen.

Wer ist Robert Bauer?

Verlangsamte Erholung der DACHMärkte

Die Pandemie hat gezeigt, dass die Schweiz ein solider Hotelmarkt ist und sich im internationalen Vergleich stabil positioniert hat. Vor allem die Sommermonate zwischen Juni und August 2021 machen deutlich, dass Reisen wieder möglich ist, vor allem im inländischen Markt. Bis sich Geschäftsreisen wieder auf einem inter­ nationalen Level einpendeln, wird noch einige Zeit vergehen. Auch hat die Rückkehr von Veranstaltungen und Gruppen noch viel Luft nach oben, um das Niveau von 2019 zu erreichen. Der erwartete An­­ stieg von Geschäftsreisen wird vor allem auch das Event- und Gruppensegment

«In den Schweizer Städten werden die Durschschnitts­ raten von 2019 erst 2023 wieder erzielt.»

[01] Grand Hotel Les Trois Basel: Städte wie Basel haben unter den Massnahmen zur Eindämmung der Pandemie besonders stark gelitten.

Doch laut STR-Prognosen werden sich Auslastungs- und RevPARZahlen bis Ende 2021 wieder positiv entwickeln.

[02] Hilton Hotel Zürich-Flughafen.

«Unsere STR-Prognosen gehen davon aus, dass Veranstaltungen wieder zurückkommen und zu mehr Buchungen in der Hotellerie führen» (Robert Bauer).

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Robert Bauer arbeitet seit 2013 bei STR. Er hat über 16 Jahre Erfahrung in der Hotellerie gesammelt, in Europa, Asien und Afrika studiert und ge­­ arbeitet. Er ist Manager im Bereich Business Intelligence des R&D- und Analysis-Teams. Bauer entwickelt neue Datenmodellierungslösungen, Visualisierungen und Innovationen für zukünftige Produkte. Er hat einen Abschluss in Hospitality Management von der Hotelschool The Hague sowie einen MSc in Management mit Fokus Business Innovation von der University of London. Er arbeitet im STR-Büro in München.

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Positionierung, hybride Konzepte, Longstay-Produkte, Stadtresorts, ­Nachhaltigkeit, Digitalisierung, Gesundheit …

Diese Themen prägen den Hotelmarkt 2022 Welche Auswirkungen hat die Corona-Pandemie auf den Schweizer Hotelmarkt und wie sieht das Hotel der Zukunft aus? Die Hospitality-Expertinnen Gisela Loidolt und Nora Hoffmann kommen zum Schluss: Wer seine Chancen im derzeit volatilen Marktumfeld nutzen möchte, muss auf kluge Konzepte setzen.

T E X T Gisela Loidolt und Nora Hoffmann

Die Corona-Pandemie hat die HospitalityBranche hart getroffen und das Reiseverhalten insgesamt etwas verändert. Der Rück­gang der ausländischen Logiernächte betrug 2020 66 %, im Vergleich zu 9 % bei den Schweizer Gästen (laut HESTA). Statt den vormals beliebten Fernzielen rücken regionale Urlaubsziele, die mit dem Auto oder Zug angesteuert werden können, stärker in den Fokus. Zu beobachten ist zusätzlich ein Gefälle zwischen Stadthotels und peripheren Resorts: So verzeichneten Anla­­ gen in den Bergen im vergangenen Sommer und Herbst sowie in der Skisaison viele Be­­ sucher – gleiches galt für Resort-Betriebe an attraktiv gelegenen Seedestinationen. Die Stadthotellerie hingegen hatte durch den Wegfall von Geschäftsreisen, Konferenzen und Veranstaltungen stärker zu kämpfen und verzeichnete einen Rückgang in der Nachfrage um bis zu 67 % gemäss HESTA.

hotels in B- und C-Lagen sowie grosse ­Konferenz- und Seminarbetriebe ­betreffen.

Noch mehr als bisher kommt es auf die Marktfähigkeit des Produktes am jeweiligen Standort und die betriebliche Effizienz an. Zusätzlich spielt der Dienstleistungsund Personalisierungsgrad, vor allem in der Schweiz, eine nicht zu vernachlässigende Rolle.

Alternative Konzepte und die Drittverwertbarkeit werden zukünftig auch in der Entwicklungsphase und bei der Finanzierung solcher Projekte von Bedeutung sein.

Aufgrund der geänderten Nachfragestruktur betrifft dies auch Bestandshotels in schwierigen Lagen und herausfordernden Märkten, für die eine Umwandlung z. B. in Studierendenapartments oder MikroApartments geprüft wird.

Resort-Hotellerie im Aufschwung Wie geht es nach Corona weiter?

Während sich vor der Pandemie auch we­­ niger attraktive, nicht mehr zeitgemässe Hotelkonzepte aufgrund der hohen Nachfrage auf dem Markt behaupten konnten, werden sich diese Häuser differenzierter aufstellen müssen, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Dies wird vor allem Stadt-

Hervorzuheben ist allerdings auch die gesteigerte Attraktivität von Ferienhotels aufgrund der Nachfrageentwicklung so­­ wohl von Betreiber- als auch Investorenseite. Vor der Krise galten Ferienresorts als zu saisonal und risikobehaftet. Heute sind sie eine gute Ergänzung zum StadthotelPortfolio und eine sinnvolle Erweiterung H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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des Tätigkeitsfeldes. Zudem verschwimmt auch hier die Trennlinie zwischen Städte­ reisenden und Feriengästen; zukünftig wer­­ den Stadthotels, eingebettet in die entsprechende Infrastruktur, um den typischen Feriengast werben. Aufgegriffen wird dieser Gedanke bereits von Betreibern wie z. B. der Schweizer Gruppe The Living Circ­ ­le, die diesen Trend früh erkannte und ihre drei Häuser in Zürich als «City & Lake Resorts» betitelt, mit der Schaffung eines entsprechenden Freizeitangebotes.

Gute Zukunft für Longstay-­ Konzepte

Ebenfalls einen Wachstumsschub können Longstay-Konzepte verzeichnen, die sich auf die Zielgruppe Geschäftsreisende fo­­ kussieren und ihren Gästen als USP ein «Zu­­hause auf Zeit» bieten mit allen An­­ nehmlichkeiten wie Co-Working-Bereiche, Fitnessstudio, Restaurant oder einem Waschsalon. Erfolgreich mit diesem Konzept am Markt etablieren konnte sich beispielsweise die europäisch tätige Corestate Capital Group, die sich im April 2021 mit ihrem Serviced-Apartment-Projekt «Joyn Zürich» neu am Schweizer Markt positioniert hat und ihr Serviced-Living-Portfolio, ergänzend zu den Standorten Wien, ➤

Lobby im Hotel Astoria, Luzern.

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Frankfurt, Köln, Düsseldorf und München, trotz Corona ausbauen konnte. Die Grün­de: Das Selbstversorgungskonzept (mit eigener Kochmöglichkeit) erweist sich als be­­sonders nachgefragt. Es entspricht dem Wunsch vieler Gäste nach einer gewissen Unabhängigkeit, unter Beibehaltung des entscheidenden Service-Charakters, den man auf Reisen und bei einem längeren Aufenthalt nicht vermissen möchte.

ten auf gesellschaftliche Megatrends wie die Urbanisierung oder den demographischen Wandel geben. Hybride Modelle bieten Übernachtung, Remote Working und Socializing an einem Ort und damit dem Gast ein vielfältiges Angebot zu einem AllIn-Preis. Dem Eigentümer:innen bieten diese smarten Konzepte wiederum solide Einkommensströme und eine konstante Belegung des Hauses und damit eine er­­ höhte finanzielle Sicherheit.

Hybride und flexible Immobilien

Dementsprechend haben Konzepte wie Co-Working und Co-Living Konjunktur; die Trennlinie zwischen Urlaubs- und Ge­­ schäftsreisen sowie Wohnen und Beherbergung verschwimmt zunehmend. Hy­ brid und flexibel soll die Immobilie von morgen schon heute sein. Zudem eignen sich diese hybriden Wohnkonzepte für ­studentisches Wohnen oder für Senior:innen-Wohnmodelle und können so Antwor-

Die Autorinnen Gisela Loidol, ist Hospitality Con­ sulting Managerin Europe bei Drees & Sommer und bringt eine 15-jährige Erfahrung in der Hotelbranche mit.

Sie unterstützt Investoren, Betreiber und ­Entwickler im Projektverlauf bei der Konzept- und Strategie­ ausrichtung sowie der kommerziellen Beratung im Hotelbetrieb.

Nora Hoffmann ist als Real Estate Consultant bei Drees & Sommer Schweiz in der Organisations- und Prozessberatung tätig, mit einem Background in Hospitality Management und Erfahrung in unterschiedlichen Hotelbetrieben.

nehmen in der Bevölkerung einen immer höheren Stellenwert ein. Dabei werden ne­ben Gesundheits- und Wellness-Resorts Aspekte wie Bio-Verpflegung, Regionalität, CO 2-Neutralität oder eine kreislauffähige Bauweise eine immer wichtigere Rolle im Gesamtangebot spielen. Denn smart, ökologisch und verantwortungsvoll aufzutreten ist nicht erst seit Corona oberstes Ge­­ bot für alle Stakeholder der Branche.

Fazit Hotels werden digitaler und nachhaltiger

Auch die Themen Digitalisierung und Nachhaltigkeit, sowohl alleinstehend als auch in Kombination, zählen zu den derzeit stark nachgefragten Konzepten. Denn durch den gezielten Einsatz von digitalen Helfern können sich für Hotels ökologische und ökonomische Effizienzsteigerungen ergeben. Derzeit liegt der Schwerpunkt hierbei noch auf den vertrieblichen Aspekten. So sind etwa smarte Vernetzungen während der Guest-Journey, der digitale Check-in sowie Zimmerzutrittsmöglichkeiten, Menükarten per QR-Code, das Bu­­ chen von Hotelserviceleistungen per App oder intelligente Marketing- und Kommunikationskampagnen zur Loyalitätssteigerung auf dem Vormarsch.

Doch auch während des Aufenthalts liessen sich weitere wertvolle Informationen sammeln und nutzen, um diese mit den Dienstleistungen des Hotels und mit dem Hotelgebäude bzw. Zimmer zu synchronisieren. Die dadurch optimierten internen Prozesse könnten mittels eines digitalen Client Management Systems erreicht werden. Weitreichende Veränderungen könnten aber auch durch die Digitalisierung der Immobilie für Investoren, Eigentümer und Betreiber von Hotels herbeigeführt wer­den.

So könnte über eine intelligente Steuerung der haustechnischen Anlagen bei ge­­rin­­ger Belegung das Dienstplansystem ent­­spre­ chend angepasst werden. Dies würde nicht nur manuelle Prozesse durch die Mitarbeitenden einsparen, sondern auch reichlich Energie im ökologischen Sinne!

Gesundheit und Regionalität

Nicht zuletzt können Hotels über gesunde und nachhaltige Konzepte einen Wettbewerbsvorteil erzielen, denn beide Themen H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Für hotelaffine Investoren mit dem entsprechenden Know-how ist die Asset-Klas­se Hotel weiterhin auf lange Sicht ein at­­ traktives Investment. Projektentwicklungen und Ankäufe werden jedoch stärker unter die Lupe genommen.

Hotels ohne ein ausgefeiltes Konzept und die Berücksichtigung diverser Gästebedürfnisse werden es in der derzeitigen Marktsituation schwieriger haben, sich ge­­gen smarte Konzepte mit hohem GästeAppeal zu behaupten. Die auf den Markt strömenden Produkte mit innovativen Konzepten (Capsule Hotel Zürich Flug­ hafen), digitalen Vertriebs- und Marketingmodellen (Ruby), hybriden Produkten (Meininger) und Apartmentbetreiber (Yo­­ telpad) unterstreichen den Wandel.

Wohin die Reise genau geht und welches Konzept das Richtige ist, muss jeder Be­­ trieb für sich definieren. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit werden jedenfalls in einem stark umkämpften Markt auch zukünftig die ausschlaggebenden Faktoren für einen resilienten Betrieb sein. Die Integration eines hybriden Produktes ist hierbei einer der Trends, jedoch nicht für jeden Betrieb, Standort und Produkt das Richtige.

Ob hybrides Konzept, Serviced Apartments, Stadthotels mit Resortcharakter oder digitale und nachhaltig effiziente Be­triebe – wichtig ist, das Reiseerlebnis mitzugestalten und geschichtsträchtige Aufenthalte zu ermöglichen, die in Erin­ nerung bleiben. Ein durchdachtes Konzept, das genau diese Geschichten erzählen kann, bildet das Erfolgsrezept für den Betrieb von morgen! 

Zu Gast KOLU M N E

Daniela Hubert Schläppi über den aktuellen Fachkräftemangel im Gastgewerbe

Weiterbildung als Schlüssel zum Erfolg?

Seit fast zwei Jahren hält uns eine Pandemie im Griff, welche die Tourismus– und Hospitality-Branche bis in die Grundfeste erschüttert. Lockdowns, Schutzkonzepte, ausbleibende Gäste oder die aktuelle Zertifikatspflicht prägten oder prägen unseren Alltag. Und nun manifestiert sich auch noch stärker denn je der sogenannte Fachkräftemangel. Händeringend wird nach gut ausgebildeten Mitarbeitenden für Hotellerie, Gastronomie und Tourismus gesucht.

Aber warum gelingt es nicht, die Branche für Mitarbeitende langfristig attraktiv zu machen? Ein wichtiger Schlüssel für die Lösung dieses Problems liegt in der Weiterbildung und Förderung von Mitarbeitenden. Als Co-Lehrgangsleiterin des Fachaus­ ­weises «Gästebetreuer/-in im Tourismus» am Bildungszentrum Interlaken (bzi) ma­che ich mir so meine Gedanken. Ist die Branche bereit, Quereinsteiger:innen eine Chan­­­ce zu geben? Geben wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, eine Weiterbildung zu ma­­chen, um sie zu motivieren und langfristig an unser Unternehmen zu binden?

Haben Sie gewusst, dass es sehr viele Interessentinnen gibt, welche in die Branche einsteigen möchten? Sie träumen von ei­ nem Job im direkten Gästekontakt.

Wären dies nicht potenzielle Mitarbeitende für Ihr Unternehmen? Genau für diese Leute gibt es den Lehrgang «Gästebetreuer/-in im Tourismus» mit eidg. Fachausweis. Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger bringen bereits viel Lebens- und Berufserfahrung mit. In der Weiterbildung erwerben sie die spezifischen Kompetenzen im Umgang mit dem Gast und ein Verständnis für die Tourismusbranche, um in ihrem Unternehmen als qualifizierte Mitarbeitende einen guten Job zu machen.

Während einem Jahr erwerben die Teilnehmenden umfassende Kenntnisse in Kun-

denbetreuung, Marketing, Verkauf, Kommunikation, Event- und Projektmanagement. Ich erlebe immer äusserst motivierte Teilnehmende im Lehrgang, die darauf brennen, sich im Betrieb einzubringen und das Erlernte anzuwenden. Wir müssen ihnen nur eine Chance geben.

Ich erinnere mich gern an eine Bibliothekarin, deren Traum es war, mit 50 Jahren noch einmal einen beruflichen Neuanfang zu wagen. Sie warf ihren alten Job hin und star­tete die Weiterbildung zur «Gästebetreuerin in Tourismus». Heute ist sie als stell­­ vertretende Chef de Reception in ei­­nem Viersterne-Hotel tätig. Neben der Rezep­­ tion ist sie auch für den Bereich MICE mitverantwortlich und darf die Events in ihrem Hotel organisieren und betreuen.

Wir dürfen auch nicht die langjährigen Mitarbeitenden vergessen, die in unseren Unternehmen aktiv sind. Die meisten Teilnehmenden in unseren Lehrgängen melden sich selber für die Weiterbildung an und erhalten kaum Unterstützung vom Unternehmen. Sie haben Angst, ihre Wünsche mit den Arbeitgebenden zu besprechen. Sie haben Angst davor, dass sie am Arbeitsplatz fehlen und sehen als einzige Alternative, um sich weiterzubilden, sich selbst für den Lehrgang anzumelden. Hier bräuchte es nur ein wenig Unterstützung und ein offenes Ohr. Und dabei rede ich nicht einmal von der finanziellen Unterstützung. Es fängt schon damit an, den Mitarbeitenden die Freitage zu garantieren, um am Unterricht teilnehmen zu können. In den Beratungsgesprächen mit Interessenten höre ich auch, dass die Arbeitgeber eine Weiterbildung nicht als notwendig erachten.

Gebt euren Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich weiterzubilden! Fördert und unterstützt sie! Sie werden während einem H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Jahr Zeit benötigen, die sie in die Weiterbildung investieren, können jedoch künftig noch weitere Aufgaben im Unternehmen übernehmen. Sie sind motivierter denn je und trauen sich auch mehr zu. Vielleicht bringen sie ja auch einen neuen Blickwinkel auf die Arbeitsweisen im Unternehmen.

Meiner Meinung nach liegt hier sehr viel Potenzial und ich bin mir sicher, dass es einen guten Return on Invest für die Unternehmen gibt. Schliesslich sind unsere Mitarbeitenden unser wertvollstes Gut. ­ ­ DIE AUTORIN: Daniela Hubert Schläppi ist Co-Lehrgangleiterin des Lehrgangs «Gästebetreuer/-in im Tourismus» mit eidg. Fachausweis am Bildungszentrum Interlaken bzi und Geschäftsführerin der Daniela Hubert Sales & Marketing GmbH. Sie ist spezialisiert auf Hospitality Daniela Hubert Schläppi& ist Co-LehrManagement und Marketing Verkauf für gangleiterin des Lehrgangs «GästeHotellerie und Tourismus.

Die Autorin

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Wer ist Rolf E. Brönnimann?

Der gebürtige Schweizer Rolf E. Brönnimann begann seine Karriere in den 1970er-Jahren an der Hotelfachschule Lausanne (EHL), ­später arbeitete er unter anderem im Grand Hotel Victoria-Jungfrau in Interlaken, im SAS Palais Hotel Wien und im Bürgenstock Resort.

Von 2013 bis Anfang 2020 führte er das 5-Sterne-Superior-Hotel Budersand Golf & Spa auf der Insel Sylt. Viele Auszeichnungen und Ehrungen belegen Brönnimanns aussergewöhnliche Gast­­ geberqualitäten und seine Passion für die Hotellerie. Das «Savoy» in Zürich führt Brönnimann noch bis zum 31. Dezember 2021.

Dann widmet er sich wieder seiner Hotelentwicklungsfirma.

Das 5-Sterne-Superior-Hotel Savoy liegt in Zürich direkt am Parade­platz, inmitten des Banken- und Geschäftszentrums und der Einkaufsmeile Bahnhofstrasse. Das Hotel verfügt über 104 Einzelund Doppelzimmer sowie Junior Suiten und Suiten. Vor Rolf E. ­B rönnimann führte Werner Knechtli das Luxushaus. Aus gesundheitlichen Gründen gab er das Management Anfang 2020 ab.

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Report Schweiz ROLF E. BRÖN N I M A N N

«Hotelier»-Gespräch mit Rolf Brönnimann, noch bis Ende Jahr General Manager im Hotel Savoy Zürich

Wohin geht die Reise in der Stadthotellerie?

Am 1. Januar 2022 wird das traditionsreiche Hotel «Savoy» am Zürcher Paradeplatz geschlossen.

Es wird komplett umgebaut und im November 2023 als «Savoy Mandarin Oriental Hotel» wieder eröffnet. Der bisherige General Manager, Rolf Brönnimann, verlässt das «Savoy» und wird in Zukunft neue Hotelkonzepte entwickeln. Ein Gespräch.

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Rolf Brönnimann, blicken wir kurz auf die vergangenen zwanzig KrisenMonate zurück. 2019 war das beste Geschäftsjahr in der 183-jährigen Geschichte des «Savoy» – und dann kam Mitte bis Ende März 2020 die Covid-Krise. Wie haben Sie den Beginn der Krise erlebt?

Ja, hier kann man nur sagen, dass ich ins absolut kalte Wasser geworfen wurde – ohne Einführung. Ein Hotel zu übernehmen, ist an und für sich schon eine ziem­ liche Herausforderung, aber wenn dann noch der Stecker gezogen wird und die Buchungen vollkommen ausbleiben oder storniert werden, wird der Hotelbetrieb zum Blindflug.

Sie haben die Direktion des Hauses am 1. März 2020 ad interim über­ nommen. Ihr Engagement im «Savoy» dauert noch bis Ende 2021, weil dann das Haus geschlossen und später umgebaut wird. Kann man sagen: Wegen Corona wurden Ihre Pläne komplett über den Haufen geworfen …

Nein, die Inhaberin des Hauses, die Credit Suisse, hatte immer die Absicht, das Haus Ende des Jahres 2021 zu schliessen.

Wie haben Sie eigentlich die Pande­ mie und die Flaute in der Stadthotel­ lerie bis jetzt überlebt?

Am Anfang der Krise haben wir sofort ein paar Massnahmen ergriffen, zum Beispiel: Überprüfung und Sicherstellung der Li­­ quidität, Änderung der Annullations-Be­ dingungen, Einstellungsstopp im HR-Be­­ reich, Auslagerung der Marketingabteilung, Stornierung der Verkaufsaktivitäten, Be­­ antragung der Kurzarbeit und viele andere Dinge.

Hatten Sie im letzten Winter 2020/21 und im Frühjahr 2021 überhaupt noch Gäste?

Ja, wir hatten immer Gäste. Die Auslastung des Hauses lag zwischen 15 und 20 Prozent. Als der Bundesrat aber am 22. De­­ zember 2020 entschieden hatte, die Gastronomie schweizweit zu schliessen, mussten wir auch unser Hotel schliessen. Alle Mitarbeitenden wurden in Kurzarbeit ge­­ schickt. Hätte ich damals gewusst, dass die Schliessung der Gastronomie fünf Mo­nate dauert, hätte ich das Hotel nicht geschlossen.

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Mussten Sie Mitarbeitende entlas­ sen – aufgrund der Krise?

Wir hatten natürliche Abgänge, die nicht mehr ersetzt wurden. Zudem mussten wir auch ein paar Mitarbeitende entlassen, de­­ nen man jedoch ohnehin eine Kündigung ausgesprochen hätte – auch ohne Corona.

Doch die Pandemie hat den Entscheid beschleunigt.

Wie war der vergangene Sommer in Ihrem Haus und in der Zürcher Stadthotellerie?

Ab Juli herrschte eine wesentlich bessere Situation. Dank Gästen aus dem Mittleren Osten hatten die Fünf-Sterne-Hotels in Zürich einen sehr guten Sommer. Wir wa­­ ren an vielen Tagen zu 100 Prozent ausgebucht – und auch die Raten waren auf hohem Niveau.

Auch die Monate August und September waren für viele Zürcher Luxushotels sehr erfolgreich.

Es kamen ja nicht nur Gäste aus den Golfstaaten, sondern auch Amerikaner nach Zürich. Wie war oder ist das im «Savoy»?

Seit geraumer Zeit haben wir wieder eine gute Nachfrage – und dies nicht nur aus ➤

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den Golfstaaten, sondern auch aus dem europäischen Raum und den USA, oder den GUS-Staaten. Es reisen wieder vermehrt Gäste in die Schweiz.

Ihre Prognose für die Zürcher Stadthotellerie? Was erwarten Sie in den nächsten sechs bis zwölf Monaten? (lacht) Leider besitze ich keine Glaskugel!

Ich gehe jedoch davon aus, und teile diese Meinung mit diversen Kollegen, dass das Geschäft langsam wieder anzieht. Doch wir werden 2022 noch nicht die herausragenden Zahlen des Geschäftsjahres 2019 erzielen. In den letzten Wochen im Herbst fanden viele Kongresse und Events statt, die Menschen wollen sich wieder physisch treffen und sich austauschen. Das stimmt mich optimistisch.

Die Luxushotellerie werde sich schneller erholen als der Rest, haben Sie kürzlich in einem Referat gesagt.

Wie kommen Sie zu dieser Aussage?

Schaut man sich die Wirtschaftskraft in unseren Märkten an, so bewegt sich diese bereits wieder auf einem guten Niveau.

Und Leute, die Geld haben, wollen wieder reisen und sich etwas leisten. Sie litten unter «Reiseentzug». Deshalb geniessen sie jetzt den Luxus und Service in unseren Häusern.

Die traditionelle Luxushotellerie sei gefordert in Bezug auf Prozess­ optimierung, Digitalisierung, Auto­ matisierung, Kostenoptimierung, Positionierung usw., haben Sie im erwähnten Referat gesagt. Können Sie das etwas ausführen?

Die Luxushotels sollten alle Prozesse hinterfragen und dort, wo eine sinnvolle Digitalisierung möglich ist, diese auch einsetzen, um den Service am Gast mit entsprechenden Hilfsmitteln zu verbessern und noch mehr zu personalisieren. Debitoren und Kreditoren-Buchhaltung sollten vollkommen digitalisiert werden, aber auch Leistungen aus dem Guest Relation-Be­ reich kann man heute digitalisieren. Wir müssen die Gäste viel früher abholen – nicht erst beim Check-in. Das gilt für die Stadthotellerie genauso wie für die Ferienhotels.

Sie sagen: Positionierung fängt nicht beim Produkt an, sondern beim Arbeitsgeber. Können Sie diese These etwas ausführen?

Die Aussage «der Schnellere frisst den Lang­­samen» gilt nicht mehr. Derjenige, der genügend und motivierte Mitarbeiten­de hat, wird das Rennen machen. Deshalb sage ich: Der Betrieb muss sich bei den Mitarbeitenden positionieren. Es ist eine Tatsache: Hotels, die ein gutes Arbeitsklima H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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bieten und sich um die Mitarbeitenden kümmern, werden auch zufriedene Gäste haben. Gäste, die immer wieder kommen.

Sie fordern auch «neue Arbeits­ modelle». An was denken Sie da?

Hier sage ich «New Work». Die Definition von «New Work» beschreibt nichts anderes als die Veränderungen der Arbeitswelt durch neue Technologien, Digitalisierung, Automatisierung sowie die Entwicklung künstlicher Intelligenz. Es geht also da­­ rum, diese Neuerungen anzunehmen und im eigenen Hotel im Sinne der Mitarbeitenden einzusetzen.

Das Hotel «Savoy» wird am 1. Januar 2022 geschlossen und später k ­ omplett umgebaut. Im November 2023 soll das Haus am Paradeplatz als «Savoy Mandarin Oriental Hotel» wieder eröffnet werden. Was passiert eigentlich mit den heutigen Mitarbeitenden?

Unsere Leute wissen seit dem Dezember 2019 von der Schliessung des Hotels. Aus diesem Grund haben wir frühzeitig auch einen Sozialplan ausgearbeitet und haben allen Mitarbeitenden per Ende Oktober die Kündigung ausgesprochen. Dies wurde jedoch in diversen Informationsanlässen kommuniziert, so dass die Kündigung für niemanden eine Überraschung darstellt.

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Sie sind jetzt dann «Schliessungs­ manager». Wie sehen Sie diese Rolle und wie lange dauert die Schliessungsphase?

Mein Engagement im «Savoy» war von Anbeginn begrenzt auf den 31. Dezember 2021. Ich bin und war immer InterimsManager. Die Schliessung des Hotels stellt noch ein paar Herausforderungen für uns alle dar, aber wir sind gut vorbereitet.

Was tun Sie nach dem «Abenteuer Savoy Zürich»?

Ich besitze seit genau zwanzig Jahren eine Firma, die Swiss Hospitality Group AG. Das ist eine Beratungs- Entwicklungs- und Management-Firma, die in der Vergangenheit zahlreiche Hotels im In- und Ausland entwickelt hat. Seit gut zwei Jahren arbeite ich an einem neuen Konzept im Bereich «Health Retreat». Da wollen wir im Bereich nachhaltiges Bauen neue Massstäbe setzen – in der Schweiz und in Europa. Zudem bin ich offen für neue Beratermandate im Bereich der Entwicklung von neuen Hotelkonzepten.

Schlussfrage: Wird die sogenannte «Corona-Krise» die Hotellerie in der Schweiz nachhaltig verändern?

Oder bleibt mehr oder weniger alles beim Alten?

Ich hoffe sehr, dass nicht alles beim Alten bleibt und dass uns diese Krise wieder einmal vor Augen geführt hat, wie schön un­­ ser Land ist. Die Schweiz muss kein Land für den Massentourismus werden, sondern auf Qualität setzen. Wir müssen mit neuen, innovativen Konzepten punkten – und nicht versuchen, jedermanns Liebling zu sein. Gerade im Bereich des nachhaltigen, ökologischen Tourismus kann die Schweiz eine Vorreiterrolle spielen. 

[01] Rolf Brönnimann, noch bis Ende Dezember 2021 General Manager im «Savoy» am Zürcher Paradeplatz.

In Zukunft wird der Hotelprofi neue, innovative Hotelkonzepte entwickeln.

«Wir müssen mit neuen, innovativen Konzepten ­punkten und nicht versuchen, jedermanns Liebling zu sein.»

ROLF E. BRÖN N I M A N N

[02] SDas «Savoy» am Paradeplatz in Zürich. Ab November 2023 wird das Luxushaus unter der Marke «Mandarin Oriental» betrieben. Bis 2023 wird das Traditionshaus komplett umgebaut.

[03] Balkon mit Sicht auf den Paradeplatz.

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A PA R T H O T E L A D E L B O D E N

Hoteleröffnung: Dorfcharme 2.0 Ein Dorfplatz gilt als Herz eines Ortes. Jenes von Adelboden bringt Hotelier Chris Rosser diesen Winter zum Hüpfen: Bald spazieren erste Gäste in sein neues Hotel herein, in das er sein Herzblut reingesteckt hat – auch, weil ihn seine eigene Familiengeschichte damit verbindet.

T E X T Daniela Dambach

Hotel oder Ferienwohnung? Ein Hotel bietet schliesslich komfortable Nicht-wie-zuhause-Services: ein­­fach hinsetzen und sich verwöhnen lassen, einfach den Wintertag geniessen und sich müden Beines ins «gemachte Nest» kuscheln. Das Apartment hingegen trumpft auf mit Flexibilität – beispielsweise beim selbst Kochen – und dem Für-sich-sein-Gefühl. Dank Chris Rosser braucht man sich über diese entscheidende Entweder-oder-Frage am Familientisch nicht mehr länger den ferienwilligen Kopf zu zerbrechen: Sein neues «Apart hotel Adelboden» bietet von beidem so viel, wie man sich gerade wünscht. Für Gäste der 24 komplett ausgestatteten Ferienwohnungen hat er sich individuell zusammenstellbare Hotelservices ausgedacht. «Der Gast bucht die Übernachtung und sämtliche gewünschten Zusatzdienstleistungen fle­ xibel dazu – und dies digital», beschreibt Chris Rosser.

Der 40-Jährige, Initiant und Inhaber des Hotels, schiebt gut und gerne auch mal eigenhändig die Schub­­karre aus dem Schotterweg, um Menschen auf einen Baustel­ lenrundgang mitzunehmen. Spricht er zwischen Baggern und Betonmischern darüber, was es hier dereinst an Innovationen zu entdecken gibt, ist das Herzblut spürbar, das er in das Projekt gesteckt hat. Schliesslich kennt er den Boden, auf dem sein Hotel im aparten Chaletstil steht, sein halbes Leben lang. Die Eltern des Berner Oberländers übernahen den Hotelbetrieb unter dem Namen «Kreuz», dessen Bau auf das Jahr 1909 zurückgeht, vor über zwanzig Jahren. Doch das Gasthaus geriet wortwörtlich in Schieflage, weil es auf in­­ stabilem Fundament thronte – dem See geschuldet, der sich einst hier ausdehnte. «Trotzdem am Haus fest­ ­zuhalten, war eine Herzensangelegenheit», so Chris Rosser, dessen (Durchhalte-)Wille zur Veränderung gross genug ist, um ein kleines, klassisches Gasthaus

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mit 28 Betten in ein durch und durch digitalisiertes Apartmenthotel mit 100 Betten zu verwandeln. Nach über einem Jahr Bauzeit steht nun der Moment, in dem erste Gäste in die «Mountain Loft Apartments» einchecken, kurz bevor – mehr noch: Chris Rosser eröffnet im Erdgeschoss eine «Vogellisi Genusswelt»-Boutique mit einheimischen Produkten, die bis spät abends geöffnet ist, falls die «Bettmümpfeli»-Gelüste nach Adelbodner Nusstorte lechzen. Daneben entsteht die Gelateria «Fridas» mit Glace, deren Herstellung gleich hinter der angrenzenden Mauer erfolgt.

«So feine Glace hat noch keiner gegessen …», verkündet Chris Rosser derart nachdrücklich, sodass man nichts anderes mehr will, als sich selbst davon zu überzeugen. Doch, vor oder nach dem Besuch im hauseigenen Restaurant «Mister Cordon»? Die diplomatischste Antwort lautet wohl: davor und danach.

Wer sich quer durch die Panaden geknuspert hat, um an den zartschmelzenden Kern zu gelangen, oder einfach mal wieder Lust hat, den Kochlöffel selbst zu

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Eröffnung Am 17. Dezember findet die grosse Eröffnung des «Apart Hotel Adel­ boden» im Rahmen eines Dorffests statt, mit Programm-Highlights wie einem Weltrekordversuch, spektakulären Shows und Überraschungen.

Apar t Hotel Adelboden

D o r f s t r a s s e 2 6 , 3 715 A d e l b o d e n

aparthotel-adelboden.ch

[01] Umtriebiger Umsetzer: Chris Rosser, Initiant und In­­h aber des kürzlich fertig­­­­ gestellten «Apart Hotel ­Adelboden», überrascht seit über zehn Jahren mit neu­ artigen Konzepten in der Thunersee-Region.

[02] Heimelige Schale, digita­ lisierter Kern: Das «Apart Hotel Adelboden» am Dorfplatz beherbergt neben 24 «Serviced

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schwingen, bestellt Sorglos-Food-Packages via App – zum Beispiel am Ende eines beschwingten Skitags schon von der Gondel aus, sodass die Zutaten für das Fondue bei der Ankunft im Hotel schon vor der Zimmertür bereitstehen. Dies ist nur eine der digitalen Annehmlichkeiten, die Chris Rosser ausgeheckt hat: Auch Raum- oder Butler-Services ordert man spielend leicht via Smartphone und sogar die Zimmerschlüssel sind digital. Überdies lanciert Chris Rosser mit der «di­­ gitalen Dorfstrasse» einen Onlineshop mit schmack­

[03] Halb Hotel, halb Ferien­ wohnung: Die geräumigen Apartments für bis zu sechs Per­sonen sind zwar komplett ausgestattet, doch können Gäste spontan Service-Angebote via Smartphone dazu buchen.

haften und schönen Spezialitäten aus der Bergregion, die man sich liefern lässt oder selbst abholt.

Chinoise-Genuss oder Raclette-Plausch? Wer sich ma­­ genknurrend mit dieser Entweder-oder-Frage herumschlägt, hat mindestens zwei Möglichkeiten: Entweder den Aufenthalt verlängern, bis alles gekostet ist. Oder eine Münze werfen – ganz analog. 

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Apartments» ein Cordon-bleuSpezialitätenrestaurant, eine Gelateria und eine Genuss-­ Boutique, verknüpft mit neus­­ten, digitalen Möglichkeiten.

Sorell-Hotelchef Thomas Kleber über den «Fachkräftemangel» im Gastgewerbe

Ohne Mitarbeitende geht in der Hotellerie gar nichts!

Report Schweiz KOLU M N E

Die Menschen reisen gerne und möchten die Welt entdecken. Gerade in der Schweiz gehört Essen gehen zum Kulturgut und wird gerne zelebriert. Doch wem ist es nicht auch schon so gegangen: Im Restaurant wird der Tisch nicht abgeräumt, im Hotel steht man in langen Schlangen an der Rezeption, nur um Auszuchecken – und man denkt sich: Warum geht es hier nicht schneller und warum gibt es hier denn nicht mehr Mitarbeitende?

Eine Frage und ein Problem, das in Hotellerie und Gastronomie schon seit längerer Zeit zum Alltag dazu gehört. Es ist nicht einfach, Fachkräfte zu finden und diese auch langfristig zu halten. Die CoronaPandemie hat diese Herausforderung zu­­ sätzlich verschärft. Während andere Branchen profitierten, brachen die Umsätze in der Hotellerie und Gastronomie um bis zu 90 Prozent ein. Trotz Kurzarbeit mussten schweren Herzens Stellen abgebaut werden. Viele Mitarbeitende, die ihren Job gezwungenermassen verlassen mussten, haben sich neu orientiert. Das Ergebnis: Allein in der DACH-Region und nur auf dem Branchenportal hotelcareer.com über 22 000 ausgeschriebene Stellen, die besetzt werden wollen. Jetzt, da die Lockerungen da sind und man wieder Gäste empfangen könnte, können viele Restaurants und selbst angesagte Szene-Bars gar nicht mehr öffnen. Und die, die noch öffnen können, haben oftmals viel zu wenige Mitarbeitende.

«Die Mitarbeitenden sind der Schlüssel für ein positives Erlebnis beim Hoteloder Restaurantbesuch – ohne sie geht nichts.»

THOM A S K LEBER

Soweit die aktuelle Lage. Aber wie kann es nun weitergehen? Was kann die Branche tun, um attraktiver zu werden für Arbeitnehmende? Klar, der Lohn ist ein wichtiger Hebel. Und – ich will kein Blatt vor den Mund nehmen – da hat die Hotellerie- und Gastronomie-Branche natürlich Luft nach oben. Es sind aber auch andere Faktoren, die eine nicht unwesentliche Rolle spielen.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird für viele immer wichtiger und wir müssen uns entsprechend neuen, ­k reativen Arbeitsmodellen wie Job-Sharing und flexiblen Einsätzen öffnen. Dank der Grösse und Vielseitigkeit der Genossenschaft ZFVUnternehmungen, zu der die Sorell Hotels gehören, haben wir die Chance, Synergien zu nutzen und Mitarbeitende flexibel einzusetzen. Das bedeutet beispielsweise, dass Rezeptionist:innen in verschiedenen Ho­­tels eingesetzt werden. Wir stellen fest, dass dies die meisten Mitarbeitenden als Bereicherung empfinden.

sen, denen wir Verständnis und Flexibilität entgegenbringen müssen und dadurch aufzeigen, dass sie entscheidend für den Erfolg sind. Dies gilt natürlich für die Arbeitgebenden, aber durchaus auch für die Gäste.

Denn die Mitarbeitenden sind der Schlüssel für ein positives Erlebnis beim Hoteloder Restaurantbesuch – ohne sie geht nichts. ­ ­

Um die vielen offenen Stellen zu besetzen, müssen wir bereit sein, Mitarbeitende aufzunehmen, die eventuell ungelernt, aber dafür höchst motiviert sind. Viele ältere Menschen oder Mütter und Väter, die nach der Elternzeit wieder den Einstieg ins Be­­ rufsleben suchen, werden aktuell viel zu wenig als mögliche Arbeitskräfte berücksichtigt. Idealerweise finden sich Interessierte im direkten lokalen Umfeld oder sind sogar bisherige Gäste. Hier gilt es, über den bisherigen Tellerrand hinaus zu denken!

Der gebürtige Rheinländer mit belgischem Pass verfügt über mehr als DIE AUTORIN: Daniela Hubert Schläppi ist 38 Jahre Erfahrung der nationalen Co-Lehrgangleiterin des in Lehrgangs und internationalen Hotellerie.

Er «Gästebetreuer/-in im Tourismus» mit eidg.­sFachausweis am Bildungszentrumund tudierte Hotelbetriebwirtschaft Interlaken bzi undan Geschäftsführerin bildete sich der Cornell University der Daniela Hubert Sales & Marketing in Ithaca New York, an der IST HochGmbH. Sie ist spezialisiert auf Hospitality schule und am Swiss Excellence Management und Marketing & VerkaufForm für weiter.und Zuletzt war er als Area General Hotellerie Tourismus.

Manager der Steigenberger Hotels d a n i Schweiz e l a - h u b eund r t . c Konstanz, h als CEO der g a e sAstoria-Gruppe t e b e t r e u e r. c h Luzern sowie als info@ g a e s t e b e t r e u e r. c h Direktor des Geschäftsführender Kameha Hotels in Bonn, des Palais Coburg in Wien sowie des Park Hotels Vitznau tätig. Er ist verheiratet und Vater von drei erwachsenen Kindern.

Wichtig für die Zukunft sind ausserdem Betriebe, die bereit sind, auszubilden. Wir dürfen uns nicht über fehlende Fachkräfte beschweren, wenn wir selbst zu wenig da­­ für tun. Wichtig ist, die Bedürfnisse der heutigen jungen Menschen zu verstehen und sie zu antizipieren. Wertschätzung, Anerkennung, aber vor allem auch Sinnhaftigkeit der Arbeit werden immer wichtiger.

Neue Fachkräfte gewinnen und ausbilden ist zentral, dabei dürfen wir aber die bestehenden Mitarbeitenden nicht vergessen.

Um zu verhindern, dass die aktuelle Si­­ tuation noch kritischer wird, muss daher unbedingt auch bei den aktuell Beschäftigten angesetzt werden – ihre Leistung ist gar nicht hoch genug zu bewerten. Sie sind es, die wir pflegen und wertschätzen müsH O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Thomas Kleber, 55, ist seit Juli 2017 Managing Director Sorell Hotels ­Switzerland und Geschäftsleitungsmitglied der ZFV-Unternehmungen.

Seine Hauptaufgabe ist die Führung und strategische Weiterentwicklung der Sorell Hotels.

Die Sorell Hotels sind die grösste Schweizer Hotelgruppe im Eigenbesitz – mit 16 individuellen Stadthotels im 3- und 4-Sterne-Bereich in neun Destinationen. 2019 wurde mit rund 500 Mitarbeitenden ein Gesamtumsatz von 61 Millionen Franken erzielt.

Die Sorell Hotels gehören zu den ZFV-Unternehmungen, einem traditionsreichen, in der ganzen Schweiz tätigen Gastronomie- und HotellerieUnternehmen mit rund 2000 Mitar­ beitenden.

Report Schweiz HOTELLER IE 2022

Das sind die grossen Themen der Schweizer Hotellerie im kommenden Jahr

Wie entwickelt sich die Hotelbranche 2022?

Wie entwickelt sich die Schweizer Hotellerie im Jahr 2022? Welche Themen beherrschen die Branche nach der eigentlichen Corona-Krise? Professor Norbert Hörburger und Fachdozentin Lena Pescia vom Institut für Tourismus und Freizeit der ­Fachhochschule Graubünden wagen einen Ausblick.

T E X T Lena Pescia und Norbert Hörburger

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Report Schweiz HOTELLER IE 2022

«Im Jahr 2022 ­werden die grossen Branchen-Themen wie Struktur­ anpassung, Kostenoptimierung, ­Digitalisierung und Fachkräftemangel wieder zur Chefsache.»

NOR BERT HÖR BU RGER

Ein ereignisreiches Jahr neigt sich dem Ende zu und der Pulverdampf der Pandemie hat sich weitgehend verzogen. Das wachsende BIP, der sich erholende Konsum und die Wertschöpfungssteigerung im Dienstleistungssektor geben Grund zur Hoffnung, dass wir wirtschaftlich in eine Erholungsphase steuern und hoffnungsfroh das neue Jahr erwarten dürfen. Die Höhen und vor allem auch Tiefen nach fast zwei Krisenjahren sollten aber gerade die Hotellerie als Schlüsselbranche des Tourismus nicht dazu verleiten, sich jetzt im Klein-Klein des Tagesgeschäftes zu verlieren, sondern den Blick auf die wesentlichen Dinge zu richten und die grossen Branchenthemen anzugehen.

Wandel vom Business- zum ­Erlebnishotel

Stadthotellerie neu und vielfältiger denken

Im Aufwind: Hybride Formen der Beherbergung

Die Schweizer Stadthotellerie hatte – im Vergleich zur Ferienhotellerie – weit mehr unter der Coronakrise zu leiden. Selbst mit dem langsamen Wiedererstarken der Städtereisen ist festzustellen, dass der Strukturwandel auch in der Stadthotel­ lerie angekommen ist und sich die Betrie­be auf ein sich dauerhaft verändertes Ge­­ schäftsumfeld einstellen müssen. Denn es ist davon auszugehen, dass ein Teil der Businessgäste aufgrund der Substitution von Meetings durch Videokonferenzen zu­­ künftig wegfallen wird. Gleichzeitig wächst das Zimmerangebot in den Städten immer weiter, da derzeit noch viele, sich bereits in Umsetzung befindliche Pipeline-Projekte zur Fertigstellung kommen.

Zwischen der klassischen Hotellerie und der Parahotellerie bilden sich seit geraumer Zeit immer mehr hybride Formen der Beherbergung, und die Grenzen zwischen den verschiedenen Betriebsstrukturen ­verschwimmen. Beispiele sind Serviced Ap­par ­tments, Co-Living-Spaces, Pop-UpNutzungen oder Ghost Kitchens. Diese neuen Konzepte vermögen es (je nach Ausgestaltung), neue Gästesegmente anzusprechen und flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren – Eigenschaften, die sich während der COVID-Pandemie auszahlten und auch bei zukünftigen Krisen entscheidende Erfolgsfaktoren darstellen dürften.

Der städtische Freizeittourismus ist ein Boom-Segment

[01] Hotel Vitznauerhof am Vierwaldstättersee. «Die Schweizer Ferien­hotellerie konnte in der Pandemiezeit neue Gäste gewinnen und sich teils sogar über ein Logier­ nächte-Plus freuen. Den Blick wiederum auf das Wesentliche gerichtet gilt es nun, diese neuen Gäste zu binden und durch perfekten Service auch weiterhin zu überzeugen» (Norbert Hörburger).

Städte, die über ein vielfältiges kulturelles Angebot verfügen, bieten Hotelbetrieben einen Standortvorteil und damit eine bessere Ausgangslage als reine «BusinessHubs». Dies umso mehr, da Städtereisen in Europa wieder zunehmen, die Reisemöglichkeiten in die USA und Asien jedoch noch stark eingeschränkt bzw. mit Risiken behaftet sind. Der städtische Freizeittourismus ist ein Boom-Segment und immer mehr Businessgäste entdecken die Möglichkeit, mehr mit ihrer Familie zusammen zu sein, wenn sie gemeinsam auf Tour gehen und das Notwendige mit dem Angenehmen verbinden.

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Den Blick auf das Wesentliche gerichtet, erfordert diese Situation also von den Ho­tels einen Wandel vom Business- zum Erlebnishotel oder das Suchen von Aus­ wegen im Bereich von gemischt genutzten Immobilien mit Serviced Appartements, Ladengeschäften, Praxen oder Büros. Für viele Stadthotels ist es Zeit, über grund­ legende Veränderungen nachzudenken.

Dies gilt insbesondere für die Vertragsgestaltung zwischen Eigentümer:innen und Be­­treiber:innen zur faireren Chancen- und Risikoteilung der Betriebs- und Unterhaltskosten.

Strukturwandel in der Ferien­ hotellerie geht weiter

Die Schweizer Ferienhotellerie konnte in der Pandemiezeit neue Gäste gewinnen und sich teils sogar über ein LogiernächtePlus freuen. Den Blick wiederum auf das Wesentliche gerichtet gilt es nun, diese neuen Gäste zu binden und durch perfekten Service auch weiterhin zu überzeugen.

Nicht jeder neue Gast wird zum Stammgast werden, aber viele können mit posi­ tiven Erlebnissen von wiederholten Aufenthalten überzeugt werden. Die (digita­le) Mund-zu-Mund-Propaganda ist mehr denn je ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Die Corona-Hilfen der öffentlichen Hand haben den Strukturwandel in der Ferienhotellerie so gut wie «eingefroren». Er wird

Report Schweiz HOTELLER IE 2022

sich aber nach Auslaufen der Massnah­men unvermindert fortsetzen. Da in vielen Destinationen ein Überangebot an Zimmern besteht, droht qualitativ schlechteren Betrieben, welche über geringe freie Finanzmittel verfügen, früher oder später das Aus. Es muss kritisch evaluiert werden, welche Betriebe eine Fortführungsperspektive haben und welche in neuen Eigentums- und Betriebsmodellen aufgehen kön­­nen. Eine Lösungsmöglichkeit besteht in der Bildung grösserer, attraktiverer, ­leistungsfähigerer und kostenoptimierter Einheiten. Eine andere erfordert den politischen Willen des Zulassens einer auch tatsächlich umsetzbaren Exit-Lösung im Rahmen einer Anpassung des Zweitwohnungsgesetzes. Eine schnelle Lösung ist hier aber nicht in Sicht.

Dem Fachkräftemangel auf allen Ebenen begegnen

Sowohl die Schweizer Stadt- als auch die Ferienhotellerie sind seit Jahren stark vom Fachkräftemangel betroffen. Die Coronakrise hat die Situation weiter verschärft und noch mehr Arbeitskräfte dazu getrieben, die Branche zu verlassen. Der Blick der Betriebsinhaber:innen muss also den be­­ triebs­internen Prozessen gewidmet werden, um die Arbeitgebendenattraktivität zu steigern, die Mitarbeitendenzufriedenheit sicherzustellen und qualifizierte Mitarbeitende langfristig zu binden.

standard verhelfen würde. Die digitalen «Helfer» ermöglichen zudem die unkompliziertere und frühere Dienstplanung, was einen Beitrag zur Verbesserung der Work-Life-Balance der Mitarbeitenden leisten kann.

Ebenfalls müssen noch mehr (massgeschneiderte) Aus- und Weiterbildungsformate für geringqualifizierte Berufsein­ steiger:innen sowie Quereinsteiger:innen angeboten und für sie passende Karrierepläne entwickelt werden. Die Qualität dieser Bildungsformate wird entscheidend sein, um potenzielle Arbeitskräfte und po­­ tenzielle Arbeitgebende dauerhaft zusammenzubringen.

Der Fachkräftemangel muss in den Feriendestinationen ebenfalls über die Mitarbeitendenunterbringung angegangen wer­­den.

Dies ist eine Gemeinschaftsaufgabe von meh­­reren Hotels mit den jeweiligen Ge­­ meinden. Denkbar wäre im Rahmen eines genossenschaftlichen Modells, spe­ziell ge­­ widmetes Bauland für die Projektvorhaben zur Verfügung zu stellen und durch gemeinschaftliche Beteiligung entsprechende Unterkünfte zu realisieren. Denn es wäre äusserst schade, wenn mühsam aufgebaute Mitarbeitende verloren gingen, weil sie und ihre Familien sich die Lebenshaltung am Arbeitsort finanziell nicht leisten können.

«Die Corona-­ Hilfen der öffent­ lichen Hand haben den Struktur­ wandel in der ­Ferienhotellerie so gut wie ­eingefroren.»

LENA PESCI A

Die grossen Themen im 2022

Eine Chance der Betriebsoptimierung besteht im Bereich der Digitalisierung der internen Prozesse. Ziel muss es sein, Mitarbeitende von Standardtätigkeiten zu entlasten, um ihnen Zeit für das Wesent­ liche zu schaffen: die Kommunikation mit dem Gast! Gelingt dies, trägt die Massnahme nicht nur zur Entlastung (und damit zur höheren Zufriedenheit) der Mitarbeitenden, sondern auch zur Steigerung der Servicequalität am Gast bei.

«Digitale Helfer» einsetzen

Durch die Digitalisierung der Warenwirtschaft sowie der Leistungs- und Personaleinsatzplanung können ebenfalls Zeit und Kosten gespart werden. Die Kosteneinsparungen könnten sinnvoll in Lohnerhöhungen investiert werden, was die Branche als Arbeitgeberin attraktiver machen und den Mitarbeitenden zu einem besseren Lebens-

Im Jahr 2022 werden die grossen Branchen­ themen wie Strukturanpassung, Kostenoptimierung, Digitalisierung und Fachkräftemangel wieder zur Chefsache. Dieser Problemmix mag zwar an den Vierklang Spiel, Spass, Spannung und Schokolade eines bekannten Werbeslogans erinnern, ist aber alles andere als ein süsses Vergnügen. Diesen Herausforderungen muss sich die Hotellerie auf jeder Branchenebene stellen, sei es einzelbetrieblich, im lokalen Verbund, auf Verbandsebene oder in der Politik. Wenn es als Einzelunternehmen nicht geht, müssen sich kooperative, partizipative Projekte diesen Themen gesamtstrategisch und im Miteinander annehmen und die künftig besser ausgestatteten Förderinstrumente des Bundes und der Kantone zusammen mit kompetenten Part­­nern nutzen. 

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Die Autoren Lena Pescia ist Dozentin am Institut für Tourismus und Freizeit der ­Fachhochschule Graubünden. Prof.

Norbert Hörburger ist stellver­ tretender Leiter Forschung & Dienstleistung am gleichen Institut und ebenfalls Dozent.

Report Ausland M A R R IOTT

«Hotelier»-Interview mit Marriott-CEO Anthony Capuano

«Die Mischung Business und Leisure wird immer wichtiger» Anthony «Tony» Capuano ist seit Februar dieses Jahres CEO von Marriott International, der weltweit grössten Hotel­gesellschaft. Beim Internationalen Hotel-Investment-Forum in Berlin stellte er sich den Fragen von AHGZChefredaktor Rolf Westermann. «Hotelier» publiziert Auszüge aus dem Gespräch.

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Rolf Westermann

Tony, herzlichen Glückwunsch zum neuen Amt. Sie haben Marriott in einer besonderen Zeit übernommen.

Wie ist es im Fahrersitz des grössten Hotelunternehmens der Welt?

Ich bin nun 26 Jahre im Unternehmen und erst der vierte CEO in der Firmengeschich­te. Es ist ein Privileg, das mit grossen He­ rausforderungen verbunden ist. Absolut interessant finde ich die Leidenschaft und Resilienz unserer Mitarbeitenden. Als ich kürzlich in Frankfurt war, habe ich einen Mitarbeiter getroffen, der sich freiwillig bei der Feuerwehr engagiert. Das hat mich nachdenklich gemacht – diese Person läuft auf die «Flammen» zu, und das gilt auch für unsere Mitarbeitenden. Wenn sie eine Krise angehen, denken sie darüber nach, wie wir unsere Situation verbessern und Probleme lösen können. Das ist für mich sehr inspirierend.

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Wie viele Ihrer früheren persönlichen Begegnungen haben sich auf ­Videokonferenzen verlagert und was bedeutet Ihre Erfahrung für das Tagungsgeschäft der Hotels?

Heute Morgen hatten wir ein Video-Meeting und die Verbindung war schlecht. Es wurde immer wieder unterbrochen. Ich wurde daran erinnert, wie wichtig persönliche Kontakte sind, als ich in Washington ein persönliches Führungstreffen hatte. Da sieht man die Körpersprache, den Gesichtsausdruck. Selbst in den Kaffeepausen wur­ de viel gearbeitet. Unser Geschäft ruht auf tiefen Beziehungen. Technologien werden den persönlichen Austausch ergänzen, aber niemals ersetzen.

Mit welchem Rückgang von Busi­ nessreisenden rechnen Sie auf Dauer und wie füllen Sie die Lücke?

Das Geschäft wird zurückkommen, auch wenn die Erholung im Detail schwer vorH O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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herzusagen ist. Aber das Reisen bleibt ein Grundbedürfnis. Wenn etwa Griechenland öffnet, dann gehen die Buchungszahlen für unsere Hotels innerhalb kürzester Zeit nach oben. Das ist faszinierend zu sehen.

Auch wenn Geschäftsreisen um zehn Prozent zurückgehen sollten, wird die Mi­­ schung von Business- und Leisure-Reisen diesen Rückgang ausgleichen.

Ein stark wachsender Bereich ist die Vermietung von Privatunterkünften.

Wie sieht die Entwicklung von Homes & Villas by Marriott Inter­ national aus?

Auch hier sind wir schon früh gestartet, während der Pandemie ist die Nachfrage al­­lerdings explodiert. Wir sind im April 2019 mit nur 2000 Einheiten gestartet, jetzt sind es über 30 000 in mehr als 250 Desti­ nationen. Bei Marriott gehört ein Top-Service dazu. Es gibt immer einen Ansprechpartner, bei dem man auch noch um Mit-

Report Ausland M A R R IOTT

02 Marriott-CEO Anthony Capuano über den

Kampf um Talente Der Kampf um die besten Talente gehört nach Einschätzung des neuen CEO von ­M arriott International, Tony Capuano, zu den wichtigsten Aufgaben der Zukunft. In der Covid-Krise hätten 20 Prozent der Mitarbeitenden die Branche verlassen, sagte der Marriott-Chef beim International Hotel Investment Forum (IHIF) in Berlin. Das sei eine der wichtigsten Veränderungen durch die Krise und gleichzeitig eine der grössten Herausforderungen für die Zukunft. Bei der Gewinnung von Talenten spiele auch das Thema Diversität eine wichtige Rolle. Für viele Mitarbeiterinnen sei es eine grosse Inspiration, dass bei Marriott viele hochrangige Positionen mit Frauen besetzt sind. «Aber unsere Arbeit ist noch lange nicht getan.»

Insgesamt zeigte sich Capuano optimistisch, dass Marriott gut durch die Krise kommt.

Das Unternehmen habe schon verschiedene Zyklen überstanden, wie die Anschläge in New York oder die Finanzkrise. Und die resiliente Haltung der Mitarbeiter ermutige ihn für die Zukunft.

Quelle & Copyright: AHGZ, Deutschland, September 2021

ternacht den Schlüssel abholen und der sich etwa um eine kaputte Spülmaschine kümmern kann.

Der Börsenkurs hat sich seit dem Tiefpunkt im April 2020 wieder mehr als verdoppelt, ist aber nach der Ergebnisveröffentlichung des ersten Halbjahres Anfang August gesunken.

Sind die Erwartungen der Märkte zu hoch?

Wir hatten ein atemberaubendes zweites Quartal. Ich bin sehr zufrieden mit unseren Ergebnissen und der Beschleunigung der globalen Erholung. Die enorme Ge­­ samt­­ verbesserung, die wir im zweiten Quar­tal sowohl bei der Auslastung als auch bei der Rate gesehen haben, zeigt, dass die Menschen es lieben, zu reisen und in unseren Hotels zu übernachten. Die Nachfrage wuchs im zweiten Quartal stetig. Die weltweite Auslastung stieg im Monat Juni ge­­ genüber Mai um sechs Prozentpunkte auf

über 55 Prozent. Die durchschnittliche Ta­gesrate war im Juni nur um 13 Prozent niedriger als im Juni vor zwei Jahren. Der Markt fokussiert sich aber weniger auf das zweite Quartal, er will Klarheit, wann die Pandemie vorüber ist. Das sind Fragen, die wir nicht beantworten können.  Quelle & Copyright: AHGZ, Deutschland, September 2021. Autor: Rolf Westermann, Chefredaktor

[01] Marriott Hotel Zürich: «Die enorme Gesamtverbesserung, die wir im zweiten Quartal sowohl bei der Auslastung als auch bei der Rate gesehen haben, zeigt, dass die Menschen es lieben, zu reisen und in unseren Hotels zu übernachten» (Anthony Capuano).

[02] Marriott-CEO Anthony Capuano.

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Mariott ­International Gründung 1927 in Washington D.C. durch J. Willard und Alice Marriott.

Fakten Marriott mit Hauptsitz in Bethesda/ Maryland, USA, verfügt über ein ­Portfolio von mehr als 7800 Hotels in 138 Ländern und umfasst direkt und als Franchise betriebene Häuser sowie lizensierte Vacation Ownership Resorts unter dem Dach 30 führender Marken.

Mitarbeiter 121 000 (Stand: Ende 2020).

Umsatz 2020 10,5 Mrd. US-Dollar (2019: 21 Mrd. US-Dollar).

Vorsteuergewinn 2020 minus 466 Mio. US-Dollar (2019: 1,6 Mrd. US-Dollar).

Prognosen 2021 13 Mrd. US-Dollar Umsatz, 1,16 Mrd. US-Dollar Vorsteuergewinn.

Marken 30 Marken (u. a. Moxy, Marriott, St. Regis, Ritz Carlton, Sheraton, Westin).

Grösste Marke Courtyard by Marriott (1234 Hotels).

Treueprogramm Marriott Bonvoy mit mehr als 153 Mio. Mitgliedern.

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Einzigartige Tourismusstrategie am Wilden Kaiser (Österreich). ­Tourismusprofi Lukas Krösslhuber:

«Wir wollen mehr Lebensqualität im Tourismus» In der österreichischen Tourismusregion «Wilden Kaiser» setzt man jetzt voll auf Lebensqualität, Nachhaltigkeit und eine lebenswerte Zukunft. Eine europaweit einzigartige Strategie, von der auch die Hotels in der Region profitieren sollen. Frage an den Tourismusprofi Lukas Krösslhuber: Was ­könnten Schweizer Tourismusorte und Hotels von der neuartigen Strategie am «Wilden Kaiser» lernen?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

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Report Ausland HOTELLER I E I N ÖSTER R EICH

Lukas Krösslhuber, Sie haben soeben Ihre neue Tourismus­ strategie 2024 für die Region Wilder Kaiser vorgestellt. Sie wollen die Aufenthaltsqualität in den Ortskernen verbessern. Wie wollen Sie das erreichen?

Nun, unser Ziel ist, die Lebensqualität der bei uns urlaubenden, arbeitenden und lebenden Menschen durch nachhaltigen Tourismus weiter zu verbessern. Da spielt die Begegnungsqualität in den Orten eine wichtige Rolle. Gemeinsam mit den Ge­­ meinden, dem Handel und den Anrainern wollen wir die Ortskerne so umgestalten, dass sie wieder ein Ort der Begegnung ­zwischen Jung und Alt, zwischen Einwohner:in und Gast werden. Dazu muss der Verkehr verlangsamt oder auch reduziert und der Fokus auf langsame Fortbewegungsarten wie Gehen oder Radfahren ge­­ legt und dem Genuss Raum gegeben werden.

Wie profitiert die Hotellerie am Wilden Kaiser von dieser neuen ­Strategie 2024?

Die Hotellerie profitiert, wie hoffentlich die anderen Anspruchsgruppen auch, mehrfach. Durch die Forcierung eines sinn­ betonten Qualitätstourismus schöpfen sie selbst, vor allem die junge Generation, mehr Befriedigung aus der eigenen Arbeit.

Es ist leichter, Mitarbeitende zu finden und zu halten. Die Gäste schätzen nachhaltige Bemühungen immer mehr und zeigen das auch durch höhere Ausgaben für Qualitätsprodukte. Und natürlich, indem sie wiederkommen und auch anderen das Hotel empfehlen. Von diesen «begeisterten Botschaftern» profitieren die Hoteliers enorm. Und dank höherer Umsätze können sie wiederum in ihre Mitarbeitenden in­­ vestieren, aber auch konsequent weiter in Richtung Nachhaltigkeit im eigenen Be­­ trieb arbeiten.

Sie wollen die Auslastung in den Hotels steigern, gleichzeitig setzen Sie auf nachhaltigen Tourismus, Natur, Ruhe und ökologische ­Kriterien. Existiert da nicht ein gewisser Widerspruch?

In den Hauptreisezeiten streben wir keinerlei Steigerung der Auslastung an, im Gegenteil. Hier setzen wir mit unserer Strategie auf eine Steigerung der Qualität und der Wertschöpfung, aber nicht, was die Zahl der verfügbaren Betten und damit

der Nächtigungen betrifft. Es sind auch diese Auslastungsspitzen, die das ökolo­ gische und soziale System am meisten be­lasten, und die wollen wir verringern.

Unser Ziel ist daher, die Auslastung der Hotelbetriebe gleichmässiger über das gesamte Jahr zu verteilen. Das macht auch insofern Sinn, als dass in Zeiten, in denen Hotels, Bergbahnen & Co. bereits in Be­trieb sind, sowieso Energie und Perso­­­nal benötigt wird. Da ist es sowohl ökologisch als auch wirtschaftlich effizient, vorhandene Kapazitäten besser zu nutzen.

Sie wollen die Wertschöpfung pro Gast erhöhen. Wie erreichen Sie dieses Ziel?

Der grösste Hebel ist für uns tatsächlich unsere gelebte Verantwortung für Mensch und Natur. Aber natürlich setzen wir auch auf andere Massnahmen, wie etwa eine Steigerung des Vorabverkaufs von Zusatzleistungen oder Vorstufen von Dynamic Pricing. Der durchsetzbare Preis ist im­­mer ein Resultat des gefühlten Wertes eines Produktes. Wir gehen davon aus, dass Bodenständigkeit und Nachhaltigkeit als Werte immer wichtiger werden und dem Gast dementsprechend auch monetär et­­ was wert sind. Insofern sind Nachhaltigkeit und wirtschaftlicher Erfolg für uns kein Widerspruch, sondern bedingen einander im Jahr 2021 sogar.

Die Tourismusgesinnung soll, wie Sie sagen, verbessert werden. Ich stelle fest, dass dieses Bewusstsein für den Tourismus in weiten Teilen Österreichs stark vorhanden ist.

Oder liege ich falsch?

Nein. Wir wissen durch Befragungen und Fokusgruppen, dass die Tourismusgesinnung in Tirol und auch am Wilden Kaiser grundsätzlich sehr gut ist. Die Einwohner wissen um die Bedeutung des Tourismus und schätzen das umfangreiche Angebot im Freizeitbereich, Handel und Gastro­ nomie. Sie sagen aber auch, es darf nicht mehr «Mehr» werden und sehen durch­aus die Schattenseiten wie Verkehr, Lärm oder Feldfrevel. Diese Bedenken gilt es sehr ernst zu nehmen und gemeinsam Lösungen zur Verbesserung zu erarbeiten. ➤

«Unser Ziel ist, die Auslastung der Hotelbetriebe gleichmässiger über das gesamte Jahr zu verteilen.»

LU K A S K RÖSSLH U BER

Die Strategie 2024 Als Region, die vom Tourismus lebt, weiss man am Wilden Kaiser: Wenn Umwelt und Gesellschaft in eine ­n achhaltige und lebenswerte Zukunft geführt werden sollen, ist es an der Zeit, die Welt aktiv mitzugestalten.

Und wo sollte man damit anfangen, wenn nicht im eigenen, direkten ­W irkungsbereich? So hat der Tourismusverband (TVB) bereits im Jahr 2017 unter dem Motto «Lebensqualität am Wilden Kaiser» genau jene ­Fragen gestellt, die hier ansetzen.

Daraus ist ein handfestes Programm mit dem Titel «Strategie 2024» entstanden, an dessen Umsetzung seit 2019 gearbeitet wird. Diese Strategie hat der TVB Wilder Kaiser in den ­vergangenen Monaten im Rahmen der internen Workshop-Reihe «Wandel als Chance» unter professioneller Begleitung noch einmal auf den ­Prüfstand gestellt. Daraus ist das Handlungsprogramm einer «Lebensqualität durch nachhaltigen Tourismus» entstanden, welches nun ­l angfristig das Fundament allen touristischen Arbeitens und den Rahmen für die künftigen Strategien bildet. w i l d e r k a i s e r. i n f o

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Report Ausland HOTELLER I E I N ÖSTER R EICH

Der Tourismus soll noch attraktiver werden. Was heisst das? Und worin liegt auch hier der Mehrwert für den Hotelier?

Derzeit wird der Tourismus vielfach als Branche gesehen, wo Menschen in stark hierarchischen, eher monotonen Arbeitsverhältnissen mit unattraktiven Arbeitszeiten ausgebeutet werden. Und wenn sie erschöpft sind, werden sie durch billigere Arbeitskräfte ersetzt. Solche Arbeitsbedingungen sind aber nicht mehr zeitgemäss!

Viele Menschen streben heutzutage auch im Beruf nach Selbstverwirklichung, und dazu braucht es eine sinnstiftende Tätigkeit in einem Umfeld, das die persönli­che Entwicklung fördert. Wenn es gelingt, im Betrieb ein derartiges Klima oder dem­ entsprechende Arbeitsbedingungen und ein starkes Teamgefüge zu schaffen, dann profitieren Mitarbeitende und Hoteliers gleichermassen.

Warum sollte ein Schweizer Gast unbedingt am Wilden Kaiser Ferien machen?

Ich könnte jetzt mit dem irrsinnig grossen Skigebiet, der herrlichen Berglandschaft und den tollen (für Schweizer günstigen) Hotels argumentieren. Das sind richtige und notwendige Kriterien. Ich persönlich denke aber, dass unsere Gäste am Wilden Kaiser vor allem die Menschen schätzen und das, was sie verkörpern. Bei uns gibt es keine Hotelketten oder ähnliches, unsere Häuser sind inhabergeführt und zeichnen sich durch ihre Gastfreundschaft und die – teils seit Jahrzehnten andauernde – persönliche Beziehung zu den Gästen aus.

Dazu kommt unser Angebot auf Werteebene, das man auch so übersetzen könn­­te: «Wenn Dir Verantwortung für Mensch und Natur genauso wichtig ist wie uns, dann sei unser Gast und lass uns gemeinsam, bei einem guten Glas Wein, darüber philosophieren, wie wir die Welt ein klein wenig besser machen können». Darüber hinaus sind wir von Zürich aus in nur vier Stunden mit dem Direktzug sehr gut er­­ reichbar. In Kombination mit unserer kostenlosen Vor-Ort-Mobilität ist das ein we­­ sentlicher Aspekt in Sachen Komfort, aber eben auch in Sachen Umweltschutz und Nachhaltigkeit.

Wie würden Sie denn die strate­ gische Positionierung der Touris­ musregion Wilder Kaiser kurz umschreiben? Was macht diese Region einzigartig?

Was uns strategisch von unseren Mitbewerber:innen unterscheidet ist einerseits, dass wir uns trauen, die relevanten Fragen zu stellen – auch wenn es nicht immer einfache Antworten gibt. Andererseits, dass wir diese Fragen nicht hinter verschlossenen Türen und nur aus Perspektive der Tou­­ ristiker:innen diskutieren. Unser Selbstverständnis und unsere Strategie fusst zu 100 Prozent auf dem seit 2017 laufenden Bürgerbetei­ligungsprozess. Denn Lebensqualität und positive Tourismusgesinnung lassen sich niemals von oben verordnen.

Hier setzen wir auf einen gemeinsamen Prozess mit den hier lebenden und arbeitenden Menschen, denn nur so können wir gemeinsam für einen zeitgemässen Tourismus und eine Region, die auch in 50 Jahren noch höchste Lebensqualität bietet, arbeiten. 

«Wir gehen davon aus, dass Bodenständigkeit und Nachhaltigkeit als Werte immer ­w ichtiger werden und dem Gast dementsprechend auch monetär etwas wert sind.»

LU K A S K RÖSSLH U BER

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[01] Hotel Kaiserhof.

[02] Bio- und Wellnessresort Stanglwirt.

[03] Das Dorf Ellmau im Frühling.

[04] Dorfzentrum von Scheffau.

Lukas Krösslhuber studierte in Innsbruck in den 1990er-Jahren Betriebswirtschaft und ­Sportwissenschaften. Sport­ begeistert, aber touristisch un­­ beschrieben, übernahm er 2003 die Geschäftsführung der Osttirol ­Werbung. Ab 2006 baute er die neu gegründete Kitzbüheler Alpen ­M arketing GmbH auf und seit 2011 hat er die Geschäftsführung des ­Tourismusverbandes Wilder Kaiser inne. Ausgehend von einem florie­ renden Tourismus am Wilden Kaiser hat sich Krösslhuber in den letzten Jahren verstärkt mit der Frage nach touristischem Erfolg für Destina­ tionen in ökonomischer, ökologischer und sozialer Sicht auseinander­ gesetzt

Report Ausland GESCH Ä FTSR EISEN

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Report Ausland GESCH Ä FTSR EISEN

AirPlus-Umfrage unter 750 Top-Manager:innen belegt:

Geschäftsreisen sind wieder im Aufwind!

Es geht aufwärts in Sachen Geschäftsreisen, auch durch den Anstieg an Veranstaltungen, die jetzt wieder mehr vor Ort stattfinden. Unternehmen bereiten sich dafür mit neuen Regeln für Geschäftsreisen vor. Wie diese aussehen und was das bedeutet, das hat eine aktuelle Umfrage von AirPlus unter weltweit 750 Top-Manager:innen ermittelt.

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Report Ausland GESCH Ä FTSR EISEN

Geschäftsreisen nehmen zu, auch Messen und Kongresse finden wieder statt. Gleichzeitig hat die Pandemie das Reisen er­­ schwert. So stellt sich immer wieder die Frage, ob und unter welchen Umständen Ein- oder Ausreisen möglich sind und wie Ansteckungen verhindert werden können.

Unternehmen sind darauf sehr gut vorbereitet. Das belegt eine Umfrage des Corporate Payment Spezialisten AirPlus Inter­ national unter weltweit rund 750 Top­ manager:innen. Demnach weisen mehr als 90 Prozent der Unternehmen ihre Angestellten bereits dezidiert auf Einreise- und Zerti­fi katsbestimmungen hin oder haben Planungen, dies zu tun.

Man fliegt wieder Business Class …

Mehr als die Hälfte (51 Prozent) hat eigene Regeln aufgestellt, in welche Länder gereist werden darf und in welche nicht. Mehr als ein Drittel (35 Prozent) plant einen solchen Schritt. Zudem dürfen Geschäftsreisende vermehrt höhere Buchungsklassen w ­ ählen.

Das Flugzeug gilt dank der Luftfilter ohnehin als sehr sicher, trotzdem gab fast die Hälfte der Befragten an, ihren Mitarbeitenden auch die Business Class oder im Zug die 1. Klasse zu ermöglichen. Dazu gehört auch, dass Direktverbindungen bevorzugt werden, um lästiges Umsteigen mit weiteren Kontaktpunkten zu vermeiden.

Geschäftsreisen dürften teurer werden

Gerade die Wahl höherer Buchungsklassen zeigt, dass Unternehmen auch höhere Kosten in Kauf nehmen, um ihrer Fürsorgepflicht nachzukommen. Ohnehin sehen Unternehmenslenker:innen die Preise auf länge­re Sicht steigen. 59 Prozent erwarten hö­­here Preise bei Transport und Unterkunft als noch vor der Pandemie, nur 8 Prozent schätzen, dass die Kosten sinken werden.

Persönliche Kontakte unverzichtbar

Trotz der höheren Kosten und des höheren Aufwands bleiben Geschäftsreisen wichtig. 80 Prozent der von AirPlus befragten CEOs und Top-Manager:innen halten den persönlichen Kontakt mit Kunden und Lieferanten nach wie vor für unverzichtbar.

Da­­her erwartet immerhin knapp die Hälfte der Befragten (48 Prozent) in den kommenden zwei bis drei Jahren sogar mehr Ge­­ schäftsreisen als noch 2019.

Insgesamt haben rund drei Viertel der Un­­ ternehmen ihre Reiserichtlinien aufgrund der Corona-Pandemie angepasst und planen auch, die Anpassungen beizubehalten (72 Prozent).

Für die Umfrage hat AirPlus insgesamt 743 Topmanager:innen in Deutschland, USA, Grossbritannien, China, Italien und Frankreich befragt, darunter CEOs, Finanz- und Vertriebschef:innen.  H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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AirPlus ­International ist ein führender internationaler Anbieter von Lösungen im Bereich Corporate Payment. 48 000 Firmenkunden setzen bei der Bezahlung und Auswertung ihrer Geschäftsreisen und weiterer Einkaufsleistungen auf AirPlus. Unter der Marke AirPlus International werden die Produkte und Dienstleistungen weltweit vertrieben.

AirPlus ist Issuer der Card Schemes UATP und Mastercard.

Röstfrisch KOLU M N E

Milch im Kaffee?

Voll ok!

T E X T Evelyne Rast

Milch im Kaffee? Das ist voll ok! Und keineswegs eine Anbiederung an ein vermeintlich ahnungsloses Gästepublikum, sondern richtig und gut gemacht eine zu­­ sätzliche Raffinesse im Kaffeegenuss. Denn Milch und Milchalternativen machen den Kaffee cremiger, harmonischer, auch etwas weniger intensiv.

Damit keine Missverständnisse aufkommen: Die Qualität des Kaffees kann durch Milch nicht kaschiert werden. Der Kaffee ist und bleibt die Basis, diese muss durch und durch überzeugen. Der Kaffee ist die Es­­ senz. Und nur bester Kaffee kann Milchmischgetränke zur vollen geschmacklichen Entfaltung bringen.

Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie Kuhmilch oder Alternativen wie Mandel-, Hafer-, Soya- und Reis-Drink verwenden. Die Wahl ist Geschmacksache. Im Grundsatz gilt: Je höher der Fettanteil, umso schmackhafter das Resultat. Das Milchfett dient als Geschmacksträger.

Das in der Milch und den Alternativdrinks enthaltene oder beigegebene Eiweiss ist verantwortlich für die Bildung des Milchschaums.

verschiedene Kombinationen. Der Spielraum ist gross. Dabei darf der Geschmack keiner Ingredienz Oberhand über die andere nehmen.

Der Siebträger hat den Vorteil, dass Sie dank der Dampflanze je nach Wunsch jede Milch und Milchalternative erhitzen und aufschäumen können. Verfügt der Vollautomat ebenfalls über eine separate Dampflanze, sind Sie genauso flexibel im Milchangebot, denn manuell kann mit einer Dampflanze sehr präzis ge­­ schäumt werden. Andernfalls macht das integrierte Milchsystem beim Vollautomaten eine Milch oder eine Alternative zum Standard und setzt Ihnen eher Grenzen im Variantenreichtum, garantiert dafür aber die konstante Produktqualität.

Ein feinporiger Milchschaum ist die Krönung auf dem Cappuccino oder dem Latte Macchiato. Der perfekte Milchschaum entsteht nur, wenn die Zutaten und die Schäumtechnik stimmen. Um einen cremigen Milchschaum zu erhalten, sind die Temperatur und der Eiweissgehalt von grosser Bedeutung. Kuhmilch verlangt eine Erhitzung von 60 bis 65 Grad. Pflanzliche Milchalternativen hingegen dürfen nicht so hoch erhitzt werden, droht doch ansonsten der Milch-ähnliche Geschmack regelrecht verbrannt zu werden.

Welche Milch für die Milchmischgetränke verwendet wird, ist ebenfalls von grosser Bedeutung. UHT-Milch ist ultra hoch erhitzte Milch und dadurch lange haltbar. Sie schäumt gut und konstant und ist für Voll­ automaten mit einem Milchsystem die beste Wahl. Bei hoher Erhitzung entwickelt sie aber einen intensiven Eigengeschmack und überdeckt oft den Espresso.

Pastmilch hingegen ist zwar weniger lange haltbar, schmeckt dafür deutlich frischer und aromatischer.

Kaffee in Kombination mit Milch und vergleichbaren Varianten verlangt Ihren Kreativgeist als Gastro­ nomin und als Gastronom. Denn Mischgetränke sind immer individuelle Kreationen, die Ihre Sensorik erfordern. Weil jede Milchvariante eine ganz eigene Geschmacksnote aufweist, muss die Wahl jeweils ­präzis auf den Kaffee angepasst werden. Probieren Sie

Mit Latte Art, dieser zugleich liebe- und kunstvollen Veredelung des Milchschaums meist mit einem Herzoder einem Blatt-Motiv, signalisieren Sie Ihren Gästen: Wir leben Kaffeekultur. Es ist eine Respektbezeugung, denn das Auge geniesst mit. Und die Verzierung ist ein Gütesiegel: Hier wird Kaffee mit Liebe zum Produkt und höchstem Qualitätsanspruch zubereitet. 

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Die Autorin Evelyne Rast ist zusammen mit ihrer Schwester Beatrice Rast Inhaberin der Gourmet­ rösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. rast.ch

Food & Beverage H EI KO N I EDER

Top-Koch Heiko Nieder (The Dolder Grand) hat sein erstes K ­ ochbuch veröffentlicht

«Mein Buch ist ein Traum, der wahr wurde» 2018 sollte es gestartet werden, erst im Juli dieses Jahres wurde es realisiert.

Spitzenkoch Heiko Nieder vom Dolder Grand veröffentlich gemeinsam mit dem deutschen Matthaes-Verlag sein erstes Kochbuch. Nieder bezeichnet das 384-seitige Werk als «Profiausgabe». Ein Interview.

I N T E R V I E W David Schnapp B I L D E R Fabian Häfeli

Heiko, 2018 hast du mich gefragt, ob ich die Texte für dein erstes Kochbuch schreiben würde, und ich habe natürlich sofort zugesagt.

Aber wann hast du erstmals darüber nach­ gedacht, ein eigenes Buch zu veröffentlichen?

Als Koch denkt man wahrscheinlich darüber schon nach, sobald die Lehre abgeschlossen ist. Aber konkret wurde es bei mir 2017. Damals haben wir angefangen, so zu arbeiten, dass daraus ein Buch entstehen kann.

Das heisst, wir haben jedes Gericht in der jeweiligen Jahreszeit genau rezeptiert und anschliessend die Rezepte überprüft, um sicherzustellen, dass sie auch wirklich funktionieren.

Wie ist es jetzt, vier Jahre später, das fertige buch in den Händen zu halten?

Es ist ja keine Überraschung an sich mehr, weil ich das Buch in den Jahren des Entstehungsprozesses immer wieder gesehen habe. Aber eine gewisse Verwunderung, dass es jetzt tatsächlich da ist, gibt es schon. Das ist schon auch ein Traum, der wahr wird.

Du hattest immer klare Vorstellungen von deinem eigenen Kochbuch. Was war dir wichtig?

Ich habe natürlich viele Kochbücher zu Hause und weiss, was mir gefällt, ohne dass ich ein konkretes Buch als Vorbild nehmen würde. Aber ich wollte zum Beispiel ein Papier, auf dem die Farben gut zur Geltung kommen. Grosse Fotos waren mir wichtig, damit auch die Details eines Gerichts erkennbar sind.

Die Rezepte sollten in der Nähe des dazugehörigen ­Bildes sein, weil ich es anstrengend finde, wenn man danach lange suchen muss, oder sogar noch einen extra Band oder eine CD mit den Rezepten braucht.

Es gibt zu jedem Gericht einen kleinen Text, damit der Leser sofort einen Eindruck erhält, auch wenn er es nicht kennt oder noch nicht gegessen hat. Und vor allem war mir wichtig, ein authentisches Buch zu machen. Die Rezepte sind so, wie wir sie zubereiten und nicht für den Hausgebrauch vereinfacht. So ge­­ sehen ist es kein Buch, das jeder einfach nachkochen kann, sondern ein Werk für Geniesser oder eine Erinnerung für unsere Gäste. ➤

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David Schnapp über Heiko Nieder:

Viel Herzblut und noch mehr Geduld Für einen Koch ist ein Buch nach seinen eigenen Vorstellungen, mit seinen Rezepten in der Regel nicht irgendein Projekt. Auch für Heiko Nieder, der seit der Eröffnung des The Dolder Grand im Jahr 2008 für die vielfach ausgezeichnete Küche im The Restaurant verantwortlich ist, war sein Kochbuch eine Idee, die ihn jahrelang begleitet hat, bis er sie realisieren konnte.

Nun erscheint das schlicht «The ­Restaurant» betitelte Buch mit ­schwarzem Einband und einer Silberprägung, die eine Referenz an die mit Silberfolie be­zogenen Wände des Gastraumes ist. «Ich wollte dich noch was fragen», sagte Heiko Nieder einmal nach einem der vielen, vielen Mittag- oder Abendessen, die ich bei ihm schon verbracht hatte.

«Hättest du Lust, die Texte für mein Kochbuch zu schreiben?», fuhr er fort.

Es gibt Angebote, die man als leidenschaftlicher schreibender Geniesser nicht ausschlagen kann. Dies war eines davon. Mit einem der besten Köche der Schweiz zusammenzuarbeiten, und jemanden bei der Entstehung einer grossen Idee zu begleiten, der so beseelt ist von Kreativität und kulinari-

scher Ausdruckskraft wie Heiko Nieder, ist eine grossartige Chance.

Heiko hat in der Regel ziemlich klare Vorstellungen, wie etwas sein soll – und auch warum es so sein soll, wie er sich das vorstellt. Das macht ihn als Koch mit einer unverwechselbaren Handschrift, aber auch als Leader aus.

Aber das macht es nicht immer einfach, denn klare Vorstellungen müssen erklärt und letztlich durchgesetzt ­werden, und im Falle dieses Kochbuches brauchte das Zeit und viel Geduld.

Nach einer längeren Reihe von Ge­­ sprächen mit Beteiligten und Verantwortlichen, begannen die konkreten Arbeiten am Buch im Frühjahr 2018, und schnell nahm das Projekt Fahrt auf.

Heiko Nieder und ich v ­ ereinbarten ­ausgedehnte Mittagessen zu jedem der vier Kapitel Frühling, Sommer, Herbst und Winter, bei denen ich alle Gerichte der jeweiligen Saison ass, um sie später in der Form kleiner Texte sprachlich abzubilden – eine ebenso wunderbare wie intensive Arbeit.

Wir waren fast fertig mit den Bildern, Texten, Rezepten und mehreren Korrekturrunden, als erst die weltweite

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Covid-Krise, und zu allem dann auch noch der Verkauf des ­Verlags, all die guten Ideen und Absichten und das beinahe fertiggestellte Buch bis auf Weiteres in den Zustand eines lange andauernden Dämmerschlafes versetzten.

Irgendwann aber läutete unerwartet doch noch der Wecker, um im Bild zu bleiben. Heiko Nieders «The Restaurant» erschien Anfang Juli. Ich bin ­voreingenommen, aber es ist ein wunderschönes Buch geworden. Es musste erkämpft und erduldet werden, und es ist ein kulinarisches Zeitdokument dabei entstanden, welches das Werk eines Küchenchefs abbildet, der angefangen hat zu kochen, weil er gerne isst, und der sich von seiner eigenen Kreativität treiben lässt: «Ich möchte mich von meinen Ideen selbst überraschen lassen», sagt Heiko ­Nieder dazu. Und dass dieser sympathische, eklektische Umgang mit der Freude am Genuss, um den es ja letztlich geht, einzigartige – und ja, auch überraschen­de – Formen annehmen kann, ist jetzt farbig auf Weiss und auf genau 384 Seiten für alle Zeit festgehalten.

Quelle: Auszug aus dem Editorial «The Restaurant» Autor: David Schnapp

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Buch-Tipp

Heiko Nieder The Restaurant Das Kochbuch Sterneküche par excellence mit Heiko Nieder Im legendären Hotel The Dolder Grand in der Schweiz befindet sich mit The Restaurant ein mehrfach ­ausgezeichnetes Restaurant, das ­seinesgleichen sucht. Hier hat ­Spitzenkoch Heiko Nieder seine unverwechselbare kulinarische ­H andschrift entwickelt. Gerichte, die überraschend und präzise sind, ­vergleichbar mit sorgfältig geplanten Prachtbauten. Dieses edle Kochbuch gibt einen exklusiven Einblick in die herausragende Kochkunst von Heiko Nieder.

Nach seiner Ausbildung zum Koch im Grandhotel Vier Jahreszeiten, Hamburg, arbeitete Heiko Nieder in mehreren Spitzenrestaurants.

Sein stetiger Aufstieg vom Commis zum Chef de Cuisine wurde 2005 mit einem Stern gekrönt. Seit 2008 ist er Küchenchef im The Restaurant im Hotel The Dolder Grand in Zürich.

Im Guide Michelin ist er aktuell mit zwei Sternen ausgezeichnet, im GaultMillau mit 19 Punkten.

Ausserdem wurde er vom GaultMillau Schweiz zum «Koch des Jahres 2019» gewählt.

H e i ko N i e d e r

The Restaurant D a s Ko c h b u c h

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Die Gerichte wirken durch die fotografische Inszenierung fast schon skulptural, weshalb wolltest du sie so abbilden?

Der künstlerische Aspekt ist eher zufällig entstanden. Eigentlich ging es nur darum, die Gerichte in hoher Detailtreue abzu­ bilden, und wirklich das Essen mit allen Feinheiten in Szene zu setzen. Dafür haben wir teilweise die Teller weggelassen, um kein Element der Ablenkung zu haben.

Schliesslich haben wir verschiedene, teilweise farbige Hintergründe verwendet, damit die Bilder nicht langweilig werden.

Ob das Buch je erscheinen wird, war nicht immer klar. Es kam die Corona-Krise dazwischen und ein Verkauf des Verlags. Hattest du die Hoffnung, dass es doch noch herauskommt, irgendwann ganz verloren?

Die Hoffnung hatte ich nie aufgegeben, aber das Projekt gedanklich auf Eis gelegt, um mich nicht zu sehr damit beschäftigen zu müssen. Aber wenn ich eines in meinen Jahren in der Schweiz gelernt habe, ist es, dass alles seine Zeit braucht. Ein paar Dinge in meinem Leben sind vielleicht zu schnell passiert, dass dieses Buch jetzt etwas länger gebraucht hat, ist deshalb absolut in Ordnung.  Quelle & Copyright: Gaut & Millau Schweiz, Juli 2021

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[01] Süsse Kreationen.

[02] Pifferlinge.

[03] Citrus.

[04] Heiko Nieder mit seinem ersten Buch «The Restaurant».

[05] Schwertfisch.

[06] Seehecht.

[07] SchokoladenKreation.

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«Hotelier»-Gespräch mit dem Natur- und Kräuterkoch David Krüger

«Mein Vorbild ist meine Grossmutter» David Krüger hat sich dem Erforschen alter Naturaromen und der ­Verarbeitung von vergessenen Rohstoffen verschrieben und zeigt, wie nachhaltig und aromatisch das Kochen damit sein kann. Die perfekte ­Verarbeitung von Produkten erlernte er beim renommierten Küchenchef Harald Wohlfahrt. Ein Gespräch über Krügers Küchen-Philosophie und sein neues Buch.

I N T E R V I E W Hans R. Amrein B I L D E R David Krüger

David Krüger, Sie haben sich als «Natur- und Kräuterkoch» einen Namen gemacht. Erklären Sie mir doch, was ein Natur- und/oder Kräu­ terkoch eigentlich tut, was ihn auszeichnet?

Ich denke, es ist am Anfang keine bewusste Entscheidung, ein Natur- und/oder Kräuterkoch zu sein. Die Nähe zur Natur und das Interesse daran muss ein innerer Antrieb sein, und nicht aus gesellschaftlichen Strömungen und Moden heraus entstehen. Es braucht eine gewisse Hartnäckigkeit, da viele Produkte nur kurz vorhanden sind und gefunden oder neu entdeckt werden müssen. Ein Blick für die ganze Natur in Be­­zug auf Wetter, Boden, jahreszeitliche Schwankun­­gen und deren Zusammenspiel ist wichtig. Genauso wie ein Interesse am Wissen der Fischer, Jäger, Grossmütter und Bauern. Wichtig ist es, das zu lieben was man macht, um überzeugend und authentisch die Gäste aus Ihrer Komfortzone zu holen und sie auf neue (alte) aromatische Wege zu führen.

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Es gab bereits in den 80-Jahren in der Schweiz einen Koch, der mit Kräutern und einer lokalen «Naturküche» grosse Erfolge feierte und von Gault & Millau mit 17 und 18 Punkten geehrt wurde. Sein Name ist Oskar Marti, genannt «Chrüter Oski». Kennen Sie ihn?

Mein Vorbild ist meine Grossmutter, aber ich bewundere Oskar Marti für seine weitsichtige Küche, da er schon auf die Produkte in der Umgebung setzte, als die meisten Küchenchefs noch dachten, je länger der Weg vom Produzenten zum Gast, desto besser.

Wie würden Sie denn Ihre Küchenphilosophie umschreiben?

Meine Küchenphilosophie beruht, einfach gesagt, auf dem Gedanken, dass was in unserem Lebensraum ­vorkommt, gesund für uns und nachhaltig für unsere Umwelt ist, und dass der Hauptbestandteil der Er­­ nährung auch daraus bestehen sollte. Wichtig ist, dass die Nahrungsmittel nicht nur hier angebaut werden, sondern auch ihre wertvollen Inhaltsstoffe besitzen, also Bitterstoffe, Aromen, Gerbstoffe, Senföle usw.

Natürlich sollen die Produkte mit den Inhaltsstoffen genossen werden, und da kommt das Know-how der Agefood-Küche ins Spiel. ➤

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«Viele Köche sehen Kräuter und ­Blumen als ­praktische ­Dekoration für ihre Gerichte und gehen nicht in die Tiefe.»

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Darauf kommen wir noch. Sie sammeln selbst Blumen, Kräuter, Pflanzen auf Wiesen und in Wäldern. Später kreieren Sie daraus Rezepte. Wie kamen Sie eigentlich auf diese Idee?

Ich bin mit der Natur aufgewachsen, da ich viel Zeit bei meinen Grosseltern verbringen durfte, die für ihr Restaurant selbst anbauten und sammelten, so war es für mich eine ganz normale Sache, unsere Natur in die Mahlzeiten einfliessen zu lassen. In meinen Lehrjahren durfte ich unter anderem auch bei Harald Wohlfahrt arbeiten und die Perfektion in der Verarbeitung von ­Produkten in der 3-Sterne-Küche erlernen.

Die Zeit war sehr lehrreich und ich bin sehr dankbar über das Erlernte. Über Jahre hinweg hat es mich nicht mehr losgelassen, diese beiden Welten zusammen zu ­bringen.

So habe ich mich dann entschieden, diesen anderen Weg zu gehen. Menükreationen entstehen in meinen Gedanken bereits beim blossen Riechen oder Schmecken der Urkräuter.

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Die meisten Köche verwenden Kräuter und Blumen in ihren Küchen.

Worin unterscheiden Sie sich von diesen Kolleginnen und Kollegen?

Ich denke, viele Kolleginnen und Kollegen sehen Kräuter und Blumen als praktische Dekoration für ihre Gerichte und gehen nicht in die Tiefe. Ich dekoriere auch mit Blüten, Wurzeln und Urkräutern, aber der Unterschied ist, dass die Pflanzen ein ge­­ schmacklicher Teil vom Gericht sind und nicht nur Dekoration. Dafür ist es wichtig, sich mit der Pflanze zu beschäftigen, das heisst Inhaltsstoffe der einzelnen Teile analysieren: wie reagieren die Inhaltstoffe auf Wärmeeinwirkung, wie kann man die Aromen konservieren, wie verändert sich die Aromatik der Pflanzen in Bezug auf Jahreszeit und Standort.

Wie wichtig sind für Sie Bio-­ Produkte? Ja, was halten Sie grund­ sätzlich von «Bio Labels»?

Dazu möchte ich von einem Erlebnis be­­ richten. Um die Organisation eines Grossanlasses zu erlernen, habe ich mich vor einigen Jahren bei einem Messeveranstalter als Koch für einen Anlass angemeldet.

[01] Portrait von mir.

[02] Wildkräuterjalousie, Knoblauchsraukenmousse mit Lammsalami.

[03] Terrine von Alpgeiss mit Rauchspeck, eingelegte Birne, Haferbiskuit und Haselnuss­ krokant.

[04] Fische von Zuger Fischer.

[05] Portrait von mir im Bach.

[06] Sauerampfergelee & gebackenen Blättern von Gundelrebe & Meringue von Pastinakenwurzel.

Buch-Tipp

Ten Seasons.

Kochen mit ­Urprodukten David Krüger führt den Lesenden ein in die Geheimnisse des Suchens, Sammelns und Kochens von unverfälschten und seit Jahrhunderten in unseren Gegenden vorkommenden Urprodukten. Dazu gehören Kräuter, Wildfrüchte, die Fische und Krustentiere unserer Gewässer und das ­W ildfleisch der Wälder, aber auch Honig der Berge und Täler. Mit detaillierten Rezepten und bebilderten Gerichten wird der Leser durch die Zubereitung von mehrgängigen, anspruchsvoll präsentierten Menüs begleitet.

Autor: David Krüger

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Mit zahlreichen Abbildungen.

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An dem Anlass gab es als Vorspeise Nüsslisalat, dieser war aber voller Erde, also nicht oder schlecht gewaschen. Auf meine Beanstandung hin, wurde der Salat nicht etwa gewaschen, sondern der Service angewiesen, bei Reklamationen mit dem Hinweis darauf zu reagieren, dass der Salat Bio sei und zudem aus der Region komme.

In meinen Augen zeigt dies, wie «schwarze Schafe» das Vertrauen von Gästen ausnützen können – und Labels unglaubwürdig gemacht werden können. Ich persönlich gehe gerne auf den Bauernhof in meiner Nähe, da kann ich mir selbst ein Bild machen. Spannender finde ich Labels wie «ProSpecieRare». Die unterstützen meine Küchenphilosophie der unverfälschten Produkteauswahl aus unserem Lebensraum sehr.

Deutschlands Jahrhundertkoch Eckart Witzigmann hat mir in einem Interview gesagt, «Bio» sei nichts anderes als «platte Werbung» für ganz normale Produkte …

Leider sind viele Produkte heute nicht mehr «normale Produkte», in Bezug auf H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Genetik, Dünger und Inhaltstoffe und deswegen braucht es leider eine Unterscheidung. Ob man es Bio nennen muss oder «nor­male Produkte», ist am Ende Ansichtssache.

«Der Star in der Küche ist nicht der Koch, sondern immer das Produkt», hat Witzigmann ebenfalls gesagt.

Teilen Sie diese Meinung?

Ich mag dieses Zitat sehr, es lehrt dem Koch eine Demut, die wichtig ist, um sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen. Aber schlussendlich braucht es beides, ein sehr gutes Produkt und einen sehr guten Koch, um ein hervorragendes Ergebnis zu erhalten.

Sie haben einige Jahre im Hotel Ambassador-Opera in Zürich ­gekocht und dort Ihre «Naturküche» lanciert. Wie ist die Küche dort bei den Gästen angekommen?

Die Feedbacks waren sehr gut. Die Naturküche haben wir in Form eines Inspira­ tionsmenüs präsentiert. Die Gäste waren oft überrascht von der geschmacklichen Vielfalt und der grossen Auswahl ➤

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Wer ist David Krüger?

David Krüger hat sich dem ­Erforschen alter Naturaromen und der Verarbeitung von ­vergessenen Rohstoffen verschrieben und zeigt, wie ­n achhaltig und aromatisch das Kochen damit sein kann.

Die p ­ erfekte Verarbeitung von Produkten erlernte er beim renommierten Küchenchef Harald Wohlfahrt. Die Ausbildung zum Küchenmeister schloss er mit Auszeichnung ab. Er ist Food-Fotograf und Chefreferent in Kochschulen. Seine Ur­pro­ dukteküche wurde von Gastroführern hervorragend bewertet.

David Krüger lebt in Rotkreuz ZG.

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der Urprodukte, die sie zum Teil aus frü­ heren Kindheitserinnerungen heraus als «nicht essbar» in Erinnerung hatten. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Vogelbeere.

Sind Sie der «Erfinder» dieser «Agefood»-Philosophie?

Ja, und ich habe die Kriterien definiert und den Namen gesichert.

Was tun Sie eigentlich aktuell?

Da ich alle Bilder im Buch selbst fotografiert habe, bilde ich mich im Bereich Fotografie gerade etwas weiter, teste Restaurants, gebe Kochkurse und organisiere Food-Wanderungen, bringe meine Küche als Gast- und Event-Koch in interessierte Hotels – und tüftle am nächsten Buch.

Spannend wäre es auch, für ein Koch­ buchprojekt eines Gastronomiekollegen zu fotografieren.

Viele Köche setzen derzeit auf vegane und vegetarische Küche.

Auch Daniel Humm in New York hat jetzt ein rein veganes Restaurant eröffnet. Ist «Vegan» eine nach­ haltige Geschichte oder bloss ein Trend?

Ich bin der Meinung, dass man die Naturküche den Naturköchen überlassen sollte, und die vegane Küche den veganen Köchen, da sie die Produkte und ihre Tätigkeit lieben. Sich vegan zu ernähren, ist nicht nur eine geschmackliche Frage, sondern eine Lebenseinstellung, in der es um das Wohl von anderen Menschen und Tieren geht.

Darum ist es für mich nicht nur ein Trend.

Im Werd & Weber Verlag ist im Frühjahr ein Buch von Ihnen ­erschienen. Warum ein Buch in Zeiten, wo fast alles digital passiert?

Kochen, und dies mit Urprodukten, die ge­­ sucht und gefunden werden wollen, ist in meinen Augen etwas Emotionales. Diese Stimmung habe ich auch durch sorgsam ausgewählte Bilder zu vermitteln versucht.

Gleichermassen sind Bücher etwas Emo­ tionales; einen gebundenen Band mit dem Geruch von frisch gedrucktem Papier in den Händen zu halten, über das sorgsam ausgesuchte Material zu streichen und Seite für Seite mit Zeit und Musse seinen Inhalt auf einen einwirken lassen …

Wenn Sie das Buch in wenigen Worten verkaufen müssten, wie würde dieser Werbeslogan lauten?

Es gibt gute Kräuterenzyklopädien und es gibt gute Kochbücher, aber keines ver­ bindet die Themen auf hohem Niveau.

«Ten Seasons – Kochen mit Urprodukten» ist nicht nur ein Kochbuch, sondern auch eine Enzyklopädie und ein Bildband, nachhaltig produziert und mit Liebe gestaltet.

Wie bereits erwähnt, In Ihrer Küche geht es um «Agefood». Können Sie mir dieses Konzept kurz erklären?

Hinter Agefood steht der Gedanke einer Küche aus unverfälschten Produkten aus unserem Lebensraum, die schon seit Generationen bei uns vorkommen; schonend verarbeitet, nicht verfremdet, ohne künstliche Inhaltsstoffe, überraschende und emo­tionale Aromen, mit wertvollen In­­ haltsstoffen und ansprechend präsentiert.

Apropos Trends: vegan, vegetarisch, nordisch, molekular. Alles nur kurzfristige Trends – oder verändern diese Kochstile langfristig unsere Küche?

Da ich doch schon etwas länger in der Gastronomie tätig bin, hat mir meine ­ Erfahrung gezeigt, dass aus jedem Trend etwas in unserer Gastrokultur zurückbleibt und die Kochstile beeinflusst. Spannend ist auch, wie alte Trends neu inter­ pretiert werden und so wieder zurück­ kommen, ähnlich wie in der Mode.

Was halten Sie von den Gastronomieführern GaultMillau und Michelin?

Am Ende ist ein Gastroführer in meinen Augen ein Marketingmittel. Ob der Guide für den jeweiligen Gastronomen relevant ist, entscheidet das Gästesegment.

Aber viele Köche definieren sich über Punkte und Sterne.

Wie erklären Sie sich das?

Es steckt sehr viel Arbeit und Passion ­h inter hochstehender Gastronomie, und Punkte und Sterne sind eine Art Belohnung für das Team. Sterne und Punkte sind immer eine Teamleistung. Kein Koch erbringt die Leistung allein. 

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«Die Nähe zur Natur und das Interesse daran muss ein innerer Antrieb sein, und nicht aus ­gesellschaftlichen Strömungen und Moden heraus entstehen.»

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Food & Beverage M A RCUS G. LI N DN ER

«Hotelier»-Porträt: Marcus G. Lindner kocht jetzt im neuen Design-Hotel «Bergwelt» in Grindelwald

Wie lautet Marcus Lindners neue Küchenphilosophie?

Er ist ein Star am Herd. Er blickt auf eine über 30-jährige Karriere als Top-Koch und Küchenchef zurück: Jetzt kocht Marcus G. Lindner im soeben eröffneten Designhotel «Bergwelt» in Grindelwald. Was tut er dort? Wie lautet sein neues Küchenkonzept?

T E X T Daniela Dambach B I L D E R Anja Zurbrügg

Irgendwo in Wien. Irgendwann vor fünfzig Jahren. Aus der Küche klappert es rhythmisch, sodass nur noch ein Refrain fehlt, um daraus ein Kinderlied abzuleiten. Kurz darauf stellt die topfbehandschuhte Mutter den Schmaus auf den Mittagstisch, an dessen Kante sich hungrige Mägen drücken. Die herzhaften Düfte von Schmorbraten und Käsespätzle entweichen schon während des Schöpfens von der Holzkelle und steigen dem Sohn in die gewunderige Nase; als würden sie ihm in den Kopf setzen wollen: «werde Koch». Die frühste kulinarische Erinnerung von Marcus G. Lindner – und nicht zuletzt der Auslöser, den Beruf des Kochs zu erlernen, – ist die traditionelle, österreichische Küche seiner Mutter – der frottierende Duft von Daheimsein.

«Schon damals warnte man mich vor, der Kochberuf sei kein Zuckerschlecken, ge­­ra­ ­de deshalb erschien mir dieser umso reizvoller», erinnert sich der 59-Jährige, der seit diesem Sommer schmorend, grillierend oder dämpfend Düfte in die ge­­birgige Gegend entlässt: er ist der Küchenchef im neuen Designresort «Bergwelt», das eröffnete, als sich im Juni die weissen Pixel des Digital­k alenders zu einer «11» formierten. ➤

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Es sollte nicht das letzte Mal bleiben, dass der Rebell aus ihm emporstach wie die Flamme am Gasbrenner bei noch so flüchtigem Kontakt mit dem lodernden Streichholz. Früher noch mehr als heute, da oftmals marketingkomponierte synthetische Duftflotten die Nasenflügel am olfaktorischen Höhenflug hindern, hatte jeder Ort seinen eigenen Geruch. Denn nimmt die Nase einen Duft auf, analysiert der Riechkolben im Gehirn diesen, um die Infor­ mation sowohl in das Gedächtnis wie auch das Emotionszentrum weiterzuleiten. Diese verknüpfen sich miteinander, weshalb jeder Duft ein bestimmte Emo­tion auslöst: Geruch und Gefühl liegen nahe beieinander.

Manchmal, da tritt ein Geruch so unverhofft zu einem Raum herein wie ein alter Kumpan, bei dem man sich längst melden wollte, bis man seine Nummer im Gleichgang mit älter gewordenen Gedächtnis­ zellen vergessen hatte. Mit einem flüch­ tigen Nu tänzeln dann die unscharfen Szenerien von damals vor dem geistigen Auge.

Es ist ein Gefühl von Vertrautheit, selbst wenn das Vergangene weit zurückliegt, übertüncht von der Intensität des Hier und Jetzt. In etwa dieses Gefühl, einen Bekannten wiederzusehen inmitten des Unbekannten, überkommt einen, wenn man die designte, aber keineswegs durchgestylte «Bergwelt Grindelwald» betritt. Allein der Eingangsbereich ist eine Entdeckung für sich: Schieben sich die Glas­türen auf, findet man sich in einem Atrium aus Backsteinen wieder, in dem einem ein sauro­ lithartiger, tranchierter Grindelwaldner Marmorfindling zu Füssen liegt. Dem Un­­ bekannten nicht genug, ziehen sogleich geruchlose Nebenschwaden auf, sodass dessen Maserung mystisch verschwimmt.

Man kann sich leicht vorstellen, dass in­­ mitten des Schauspiels ein Hubschrauber auftaucht, von dem ein geheimer Agent in noch geheimerer Mission abspringt. Doch der Novembernebel zur Sommerzeit verzieht sich binnen Minuten und gibt die Sicht auf die Felsmassive frei. «Diese Höhe – das sind noch Berge!», kommentiert Marcus G. Lindner im Vorbeihuschen.

«Wir zelebrieren den kleinen Luxus»

Getreu dem gastronomischen Leitmotiv «Seeking the unknown», das durchaus als Titel für einen Agentenfilm taugt, erriecht und ertastet man es, Versteckwinkel für Ver­steckwinkel: das Unbekannte. Die Hotel­e rfinder Luzius Kuchen und Patrik Scherrer haben im ­Herzen des Gletscherdorfs ein Luxusresort zum Anfassen ge­­schaffen.

Einerseits in Bezug auf den Look; denn die haptisch begehrlichen Materialstrukturen kommen in Zeiten der Dauer-«Bescreenung» einem Manifest «zurück zum Spüren» gleich. Den Spirit der Sehnsuchtswelten von Bergen und Entdeckern fühlt man mit jeder Berührung, welcher die Hände intuitiv nachgehen, wenn sie sich im Gourmetrestaurant dem Samt der Sitzbank oder in der Sauna dem porenlosen Fichtenholz nähern. Der dort befindliche Ruheraum mit Glasfronten, die den Blick in das felsflankierte Draussen freigibt, nennt Luzius Kuchen als einen seiner Lieblingsorte in seinem Luxushotel.

Andererseits in Bezug auf das «Feel»; weil das Gefühl von Geborgenheit die Gäste durchdringen soll, als gehörten sie einem ungezwungenen Club an. Dafür steht auch die Zigarrenlounge «The other Club», be­­ nannt nach dem gleichnamigen Londoner Club, den Sir Winston Churchill nach der erfolgreichen Wetterhornbesteigung grün­ dete. «Wir zelebrieren den kleinen Luxus: small is the new big», beschreibt Luzius Kuchen und meint damit: sich in der Suite gut aufgehoben zu fühlen, statt sich in der quadratmeterprotzigen Weitläufigkeit zu verlieren. Sich in privaten Saunaeinheiten von heuduftendem Dampf schläfrig kosen zu lassen, statt sich vor unerwünschten Blicken schützend das Frottiertuch noch fester um die Hüfte zu binden. ➤

[01] Bekannter Küchenchef: Seinen mediterran-rebellischen Stil verfeinerte Marcus G. Lindner an namhaften gastronomischen Adressen wie dem «Mesa» in Zürich, dem «Hotel Victoria Jungfrau» in Interlaken oder dem «The Alpina» in Gstaad.

[02], [03] Nahbar und naturnah: Marcus G. Lindner pflegt in der «Bergwelt Grindelwald» zwar eine gehobene, aber keine abgehobene Küche, die auf vertrauten, natürlichen Zutaten basiert.

[04] Kunstfertig, aber boden­ ständig: Trotz seinen 18 Gault­ Millau-Punkten und zwei Michelin-­S ternen empfindet er sich selbst mehr als Handwerker, denn als Künstler.

[05] Schwarzer Trüffel über ein Gemüsegericht.

[06] Kulinarischer Pioniergeist: Zwar ist der Holzkohlegrill für saftige Fleischspezialitäten ein glutvolles Herzstück im «Bergwelt»-Restaurant, doch hat Marcus G. Lindner bereits vor über zehn Jahren Normen umgestossen, indem er Fisch und Fleisch zu Beilagen erklärte.

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«Nachhaltigkeit darf kein Aufhänger sein, sondern muss selbstver­ständ­lich sein.»

M A RCUS G. LI N DN ER , GOU R M ETKOCH

«Wir definieren Luxus auf der Höhe der Zeit: Weg von goldenen Wasserhähnen und Kronleuchtern, hin zu Privatsphäre und Zeit für sich …», veranschaulicht Luzius Kuchen, der als einstiger Leiter der Hotelklassifikation jährlich an die zweihundert Gasthäuser von innen sah. Durch diese Erfahrungen kam er zum Schluss, dass Ratings oft allzu technisch und starr auf bestimmte Faktoren bezogen sind: «Die Formalitäten sind zu eng – erst dessen Seele macht ein Hotel aus». Um eigene und eigenwillige Visionen der Gastlichkeit nicht nur zu kreieren, sondern selbst zu verwirklichen und zu betreiben, machte er sich selbstständig. Schliesslich tat er sich als «Swiss Design Collection» mit Patrik Scherrer zusammen, dessen Lebenslauf verdeutlicht: Der «Ruf des Unbekannten» kommt nicht von Unbekannten. Patrik Scherrer war unter anderem siebzehn Jahre in Führungsfunktionen im Berner «Kursaal» und «Hotel Allegro» tätig. Der Prozess, Papierflieger zum Pilgerort für weltoffen Entdecker zu entfalten, treibt die Unternehmer an. «Luxus bedeutet auch … :», fügt Patrik Scherrer an, «sich frei bewegen zu können, sich nahe zu sein, was nach dem vergangenen Jahr keine Selbstverständlichkeit mehr ist.»

Gastronomische «Gesetze» ­brechen

Nahbar ist die Kulinarik an diesem urbanalpinen Inspirationsort: Denn mit seinen 18 GaultMillau-Punkten und zwei Michelin-Sternen pflegt Marcus G. Lindner zwar eine gehobene, aber keine abgehobene Küche. «Damit die Gerichte zugänglich sind, stelle ich mich auf den Gast ein, den es in den Ferien auch mal nach einem saftig-krossen Backhendl oder einem Wiener Schnitzel gelüstet», beschreibt der gebürtige Vorarlberger. Speisen wie diese müsse er nicht neu erfinden, aber gut zubereiten: «Typisch traditionelle Gerichte repräsentieren Kultur und Heimat, wieso sollte man diese verändern?» Ansonsten scheut Marcus G. Lindner Veränderungen keineswegs – oder man nenne es – absichtliches Abweichen von den ungeschriebenen Ge­setzen der Gastronomie. Als erster Spitzenkoch der Schweiz wagte er es, Fleisch und Fisch zu kombinieren, indem er beispielsweise einen Steinbutt auf eine geröstete Kalbshaxe bettete. «Das verstärkt wechselseitig den natürlichen Geschmack», erklärt Marcus G. Lindner, dessen Eigenwilligkeit sich H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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schon während der Lehre in Vorarlberg abzeichnete. Für seinen väterlich strengen Lehrmeister galt er als Rebell: «Ich versuchte stets, nicht genau das zu tun, was er verlangte.»

Kunstvoll, obwohl Optik an dritter Stelle steht

Sein Lehrmeister war seiner Zeit voraus und nahm den wirbligen Jungspund mit an Ausstellungen, die ihm den künstlerischen Zugang zur Kulinarik eröffneten; doch verstehe er sich heute als Handwerker. Wer dies augenschmausend in Anbetracht seiner porzellangerahmten Gemälde nicht nachvollziehen kann, der schaue ihm in der Showküche zu, wie er mit konzentriert versteinerter Miene mit Trüffel und Reibe hantiert und glasierte Jungkarotten aufschichtet. Marcus G. Lindner kreiert seine Re­zepturen aus vertrauten Zutaten mit gustatorischer Vorstellungskraft, indem er sich diese im Kopf ausmalt und förmlich im Gaumen schmeckt. Je länger, je mehr ist ihm die Serviertemperatur der Speisen sogar wichtiger als deren Optik und Ge­­ schmack: «Ein zu heisses oder zu laues Gericht macht sowohl den ästhetischen wie auch den geschmacklichen Eindruck zunichte.» Ein antauende Eiskugel? Ein lauwarmes Gulasch? Marcus G. Lindner verwirft die Hände vor dem Kopf. Er bringt jungen Teamkollegen bei, dass ein Teller, auf den sie mit der peinlich präzisen Pinzette Türmchen um Türmchen hinkünsteln, – in einer Dichte, die an die Bauweise von Hongkonger Stadtvierteln erinnert, – niemals in wohltuendem Wärmegrad beim Gast ankommen könne. Auch gibt er sein visionäres Verständnis von vegetarisch-veganer Küche weiter, mit dem er bereits vor mehr als einer Dekade Normen um­­stiess.

Pionier der vegetarisch-veganen Küche

Im Gstaader «The Alpina», – nur eine der namhaften gastronomischen Adressen, an denen er seine kulinarische Kunstfertigkeit verfeinerte, – stellte er die Vegetarier in den Vordergrund, indem er Fisch oder Fleisch zur Beilage erklärte. «Ersatz ist der falsche Ansatz; es reicht nicht, etwas Existierendes vegan zu machen, man muss etwas Veganes neu kreieren», so der Spitzenkoch, der selbst selten Fleisch isst

Food & Beverage M A RCUS G. LI N DN ER

und seine Energie aus Hülsenfrüchten oder Rösti zum Frühstück zieht. «Die vegane Küche wird sich etablieren», ist er überzeugt. Für konsequent hielte er es, folg­­lich Bereiche des Herdes oder des Kühlschranks explizit für die vegetarisch-ve­ ganen Speisen zu reservieren. «Wenn man dem veganen Gast, der dereinst nicht mehr wegzudenken ist, gerecht werden will, ist ein solcher Systemwechsel zwangsläufig», sagt einer, der wohl die Zukunft zu wittern vermag.

Noch durchströmt ein Neugeruch das No­belresort, was sich bald ändern wird, wie Luzius Kuchen umschreibt: «Ich freue mich darauf, wenn das Hotel riecht wie ein Hotel: nach Holzkohlegrill, nach Kerzen, nach Zigarren und nach verschiedenen Kulturen.» Irgendwo. Irgendwann. Die Ge­­ rüche von Badewasser, Bergluft und Backhendl wecken Erinnerungen. Schliesslich hat man diese nicht nur im Gedächtnis abgespeichert, sondern auch im Emo­tions­ zentrum. Und zwar in der Abteilung: sich geborgen fühlen. 

«Der wahre Luxus von heute ist nicht Prunk, sondern Privatsphäre.»

Seine eigene Zukunft als Gastgeber be­­ ginnt gerade in der «Bergwelt», deren ­Er­­öffnung er gelassen entgegenblickte.

Durch die Erfahrung habe er eine gewisse innere Ruhe erlangt, sodass sein Nervenkostüm nicht so schnell knittert. «Aber ganz tief in mir rebelliert es schon noch», lacht er, «sehr sogar».

LUZIUS K UCH EN, HOTELEN T W ICK LER

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Maximilien von Reden über die Erfolgsstory des Wiener Schnitzels im Hotel Schweizerhof Bern

Verraten Sie uns Ihr Schnitzel-Rezept, Herr von Reden?

Das beste Wiener Schnitzel der Schweiz gibt es laut Gault & Millau in der Jack’s Brasserie im Hotel Schweizerhof in Bern. Hier steht das Schnitzel schon seit über 50 Jahren auf der Karte. Es war das Lieblingsessen des ehemaligen Schweizerhof-Besitzers Jack Gauer.

Pro Tag werden im Durchschnitt 52 Schnitzel serviert. Die Schweizerhof-Küche «produziert» jährlich über 20 000 Wiener S ­ chnitzel. Ein Gespräch mit Schweizerhof-Direktor Maximilian von Reden.

I N T E R V I E W Hans R. Amrein

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Food & Beverage W IENER SCHNITZEL

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Food & Beverage W IENER SCHNITZEL

Maximilien von Reden, Sie verkaufen in der Jack’s Brasserie mehr als 20 000 Wiener Schnitzel im Jahr. Wie erklären Sie sich diesen Erfolg?

In jedem einzelnen Jack’s Wiener Schnitzel steckt echtes Handwerk. Unsere Köche klopfen jedes Schnitzel mit viel Passion von Hand, panieren es mit unserer Panade und schwenken es im Fett bis zur Perfektion.

Unsere Gäste wissen dies zu schätzen und geniessen das Wiener Schnitzel in einem einmaligen Ambiente in der Jack’s Bras­ serie.

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Passt das Wiener Schnitzel ­eigentlich auf die Speisekarte einer französisch geprägten Brasserie?

Eine Brasserie war ursprünglich eine Brauerei, in der rustikale Hausmannskost an­­ geboten wurde. Die Speisekarte unserer Jack’s Brasserie umfasst diese klassischen Brasserie-Speisen, welche zum Teil neu interpretiert und mit internationalen ­Einflüssen ergänzt werden. Das Wiener Schnitzel ist eine feste Grösse und ein absoluter kulinarischer Hingucker.

Wie schmeckt denn eigentlich das perfekte Wiener Schnitzel? Und wie sieht es aus?

Da müssen Sie sich schon selbst davon überzeugen lassen! Die Kombination aus zartem Kalbsfleisch und knuspriger, soufflierter Panade, die sich vom Fleisch löst und «abhebt» – genau so ist das perfekte Wiener Schnitzel.

«Für die optimale Panade ist ein hochwertiges Paniermehl von grosser Bedeutung.

Wir beziehen es vom Bäcker unseres ­Vertrauens und wenden es ­k lassisch mit Mehl, Ei und Salz an.»

Das Wiener Schnitzel bei Ihnen ist aus Rindsfleisch, in Wien hingegen wird es auch mit ­Schweinefleisch angeboten, zum Beispiel beim berühmten «Figlmüller»? ­Was ist richtig?

Das klassische Wiener Schnitzel wird mit Kalbsfleisch serviert, so auch bei uns. Im «Figlmüller» werden Sie dies ebenfalls ­vorfinden – ausser Sie möchten gerne ein Schnitzel mit Schweinefleisch, dann würden Sie ein «Schnitzel Wiener Art» bestellen.

M A X I M I LI EN VON R EDEN

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Die Beilage zum Wiener Schnitzel ist klassisch Kartoffel- oder ­Kartoffel-Gurkensalat. Wie ist das in der Jack’s Brasserie?

Jack Gauer, der einstige Besitzer der Jack’s Brasserie, liebte das Wiener Schnitzel in Kombination mit einem klassisch lau­ warmen Kartoffel-Radieschen-Salat. Und so finden Sie dies noch heute auf unserer Speisekarte.

Wichtig beim Wiener Schnitzel ist die Panade. Wie machen Sie diese?

Und was sollte ein Koch unbedingt beachten, wenn er die Panade zubereitet?

Für die optimale Panade ist ein hochwer­ tiges Paniermehl von grosser Bedeutung.

Wir beziehen es vom Bäcker unseres Vertrauens und wenden es klassisch mit Mehl, Ei und Salz an. Allerdings können wir unser Panaden-Geheimnis nicht verraten.

Wird das Wiener Schnitzel bei Ihnen in der Jack’s Brasserie auf der Grundlage eines Rezeptes zubereitet? Das erste Rezept in Wien stammt ja aus dem Jahr 1831 …

Bei unserem Wiener Schnitzel ist besonders die Passion und die Tradition unser Rezept. Es wird seit vielen Jahren in der eigens für die Jack’s Brasserie geschmie­ deten Pfanne goldgelb frittiert.

Kann man mit dem Wiener Schnitzel gutes Geld verdienen?

Wie es in jedem Restaurant ist, sollte man pro Gericht eine gewisse Rendite erzielen.

Wie bereits erwähnt, ist unser kulinarischer Topseller das Jack’s Wiener Schnitzel.

Woher stammt das Kalbsfleisch, welches Sie für die Schnitzel ver­ wenden?

Wir beziehen es mit höchster Qualität von unserem lokalen Metzger aus dem Simmental.

Das Wiener Schnitzel ist eher deftige Kost, da es ja im Fett oder in Butter geraten wird. Haben Sie sich schon mal überlegt, ein «Wiener Schnitzel Light» für ­körperbewusste Gäste anzubieten?

Das Jack’s Wiener Schnitzel wird immer ein Klassiker bleiben. Es ist ein typisches Gericht, auf das sich die Gäste bereits Tage oder auch Wochen im Voraus freuen und sich hin und wieder mal gönnen. Ausser-

Food & Beverage W IENER SCHNITZEL

dem darf der Kartoffel-Radieschen-Salat beliebig durch eine andere Beilage ersetzt werden, wie beispielsweise einem bunten gemischten Salat, um dem Gericht mehr Leichtigkeit zu verleihen.

Welche Weine passen gut zum Wiener Schnitzel?

Unser Sommelier Sören Jerslev empfiehlt einen harmonischen und leichten Wein.

Sollten Sie einen Weisswein bevorzugen, empfiehlt er den Pinot Blanc 2016 vom Weingut Donatsch in Graubünden. Mögen Sie lieber einen Rotwein, erfreuen Sie sich an einem «Alte Reben Pinot Noir 2017, Weingut Manuel Krebs, Bielersee, Schweiz».

«Bei unserem ­W iener Schnitzel ist besonders die Passion und die Tradition unser Rezept.»

M A X I M I LI EN VON R EDEN

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Schlussfrage: Lieben Sie persönlich das Wiener Schnitzel?

Und ob! Zum einen verbinde ich damit viele Kindheitserinnerungen, andererseits ist es Comfort Food für mich. 

Schnitzel-Geschichte Ein Blick in die Geschichte zeigt: Die Bezeichnung «Wiener Schnitzel» wurde im 19. Jahrhundert geprägt, sie findet sich bereits in Maria Anna Neudeckers «Allerneuestem allge­ meinen Kochbuch» von 1831 als «Wiener Schnitzel von Kalbfleisch».

In dem damals weit verbreiteten ­Kochbuch «Die Süddeutsche Küche» der Grazerin Katharina Prato wird das Gericht noch in der 26. Auflage von 1897 zwar unter den «Kalbsschnitzchen» aufgeführt, jedoch lediglich als «eingebröselte Schnitzchen» bezeichnet. In der 34. Auflage von 1903 findet sich der Ausdruck «Wiener Schnitzel» als nachgestellte, alternative Bezeichnung; der oberdeutsche Begriff «Schnitzel» wird, anders als bei Neudecker, auch nur in diesem Namen verwendet, ansonsten ist durchgehend von Schnitzchen die Rede.

Möglicherweise geht das Wiener Schnitzel auf das «Cotoletta alla ­milanese» in Oberitalien zurück, das ähnlich aus etwas dickeren Koteletts

zubereitet wird und im 14. oder 15. Jahrhundert seinen Weg nach Wien fand.

Diese Hypothese ist jedoch nicht belegt. Die Wiener bestreiten dies und sprechen gar von einer Legende. Dieser Legende zufolge brachte erst Feld­ marschall Radetzky das Rezept 1857 aus Italien mit. Der Sprachforscher Heinz Dieter Pohl hat 2007 jedoch schlüssig nachgewiesen, dass diese Geschichte erfunden ist. Laut Pohl sei zum ersten Mal im Jahr 1969 in einem italienischen Gastronomieführer (Guida gastronomica d’Italia), der 1971 unter dem Titel «Italien tafelt» auf Deutsch erschien, Radetzky mit dem Schnitzel in Zusammenhang gebracht und behauptet worden, es handele sich dabei eigentlich um das «cotoletta alla milanese». Vorher sei davon in Österreich nie die Rede gewesen.

Wie auch immer, das Wiener Schnitzel hat inzwischen Weltruhm erlangt und gehört zu den populärsten und beliebtesten Kalbfleischspezialitäten – auch in Bern.

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[01] Wiener Schnitzel in der Berner Jack’s Brasserie. Pro Tag werden im Durchschnitt 52 Schnitzel serviert.

[02] Maximilien von Reden, General Manager im Hotel Schweizerhof Bern: «Das Wiener Schnitzel ist eine feste Grösse und ein absoluter kulinarischer Hingucker.»

[03] Berns Stadtpräsident Alec von Graffenried liebt das Wiener Schitzel in der Jack's Brasserie.

für Anica und Nicole Schmid vom Restaurant Augarten in Rheinau

Falsches Schweinsfilet, richtig zart Anica und Nicole Schmid setzen kompromisslos auf Schweizer Qualität.

Schweizer Fleisch vom Feinsten – dank Bauern, die ihre Tiere artgerecht halten und füttern.

«Aus der Schweiz – aus Überzeugung.»

Sie sind jung und wissen, was sie wollen: Qualität. Deshalb setzen Nicole und Anica Schmid ausschliesslich auf Schweizer Produkte – auch beim Fleisch. Die beiden Schwestern wollen immer genau wissen, woher es kommt und dass die Tiere artgerecht gehalten und gefüttert werden.

Darum beziehen die Schwestern Fleisch nur von Bauern in der Nähe, die sie gut kennen, – und das Lamm- und Schweinefleisch sogar nur vom elterlichen Hof. Es wird von ihrem Kundenmetzger fachgerecht zerlegt. «So können wir für jeden Schritt beste Qualität garantieren», sagt Anica. Und Nicole ergänzt: «Wir arbeiten nur mit Menschen zusammen, denen wir voll und ganz vertrauen.»

Zu Besuch bei Papa Lamm- und Schweinefleisch beziehen die beiden Schwestern direkt vom elterlichen Hof, Rind von Bauern aus der Region.

Food & Beverage C H A M PA G N E R R O E D E R E R

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Food & Beverage C H A M PA G N E R R O E D E R E R

Martin A. Barak, Generaldirektor von Louis Roederer Schweiz, über die neue Collection 242

Er ist der Monsieur Roederer der Schweiz Louis Roederer ist eines der wenigen Champagnerhäuser, das sich seit seiner Gründung im Jahr 1776 in Familienbesitz befindet.

Jetzt hat Roederer mit der Assemblage der Collection 242 ein weiteres Champagner-Highlight am Markt lanciert. Ein Gespräch mit Martin A. Barak, Generaldirektor der Maisons Marques et Domaines.

T E X T Hans R. Amrein P O R T R Ä T B I L D Michael Stahl *

Martin Barak, Sie haben kürzlich die ­Assemblage Collection 242 lanciert. Was ist das Besondere dieses Champagners?

Als Symbol für die Freiheit des Roederer-Stils – seines Multi-vintage-Champagner – tritt der Collection 242 in die Fussstapfen des Brut Premier. Er setzt unter ­d iesem Namen die erfolgreiche Geschichte fort, in der sich das gesamte Know-how und der qualitative Ehrgeiz des Hauses konzentrieren. Der aktuelle Louis Roederer Collection 242 basiert auf der 242. Ernte des Hauses und einer mehrjährigen Assemblage. Diese stammt von jährlich optimal ausgewählten Parzellen, wobei nachhaltige Weinbaupraktiken Priorität haben.

Die Trauben werden zum idealen Zeitpunkt separat geerntet und einzeln, einem Jahrgangschampagner gleich, vinifiziert.

Welche Ernte dominiert denn?

Die Cuvée Collection 242 ist reich an Weinen der Ernte 2017. Sie wird durch eine Assemblage von Weinen unterstützt, die geduldig in unseren Kellern, in Form einer 2012 geschaffenen Réserve-Perpétuelle, aufbewahrt werden. Diese wird durch eine grosse Auswahl von Reserveweinen aus früheren Ernten, die in französischen Eichenfässern ausgebaut werden, ergänzt.

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Warum hat man sich für diese «Collection» entschieden?

Auf der Suche nach der ultimativen Frische, auch be­ d ingt durch die Klimaerwärmung, geht Louis ­Roederer als «Maison Innovateur par Tradition» neue Wege. Ganz nach dem Motto: Der Winzer passt sich der Natur und dem Klima an.

Wie würden Sie den Champagner der «Collection 242» charakterisieren?

Der Chardonnay war ausgesprochen reif und vermochte es daher, der Weinkomposition zu einer herrlichen Süsse und Noten von reifen Früchten mit einem holzigen Touch zu verhelfen. Am Gaumen gibt sich der Wein mit der für grosse Chardonnays typischen Fülle grosszügig und ausgereift. Die Pinot Noir- und Meunier-Trauben aus dem Marne-Tal verstärken den schmackhaften, geschmeidigen, saftigen und gross­ zügigen Charakter dieses Weins. Im Abgang schön dynamisch und frisch. ➤

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«Der Collection 242 passt ­hervorragend zu allen ­Fischgerichten, natürlich auch zu Sushi und Sashimi.»

M A RTIN A. BA R A K

Zu welchen Gerichten oder für welche Gelegenheiten eignet sich der Champagner besonders?

Der Collection 242 passt hervorragend zu allen Fischgerichten, natürlich auch zu Sushi und Sashimi. Ausserdem lässt er sich sehr gut mit weissen Fleischgerichten und mit ausgesuchten Rohmilchkäsen kombinieren. Er eignet sich bestens als AperitifBegleiter und zum Bereichern einer illustren Runde zu jeder Tages- und Nachtzeit.

Wie verkauft sich die Cuvée Collec­ tion 242 bis jetzt in der Schweiz?

Sie erfreut sich bereits kurz nach der Einführung einer sehr grossen Beliebtheit und wir hoffen, dass wir genügend Weine im La­­­ger haben, um die durstigen Geniesserkehlen bis Ende Jahr ausreichend befrie­ digen zu können.

Wie lauten die ersten Reaktionen von Weinprofis und Sommeliers?

Die Reaktionen der erlauchten Fachwelt, nach ausgiebigen Degustationen, sind unisono sehr positiv. Unser Mut zur «Freiheit à la Roederer» wird allseits sehr wohlwollend und freudig aufgenommen.

Wie viele Flaschen der Assemblage Collection 242 wurden denn ­produziert?

Wir konnten vom Collection 242 in unserer Manufaktur etwas unter 2 Millionen Flaschen herstellen. Für jedes Land gibt es ein bedarfsgerechtes Kontingent.

Martin Barak, mal ganz offen: Wann erfüllt ein Champagner Ihre Qualitätsansprüche? (lacht) Wenn Louis Roederer auf der Etikette steht!

* Michael Stahl (56), geboren und aufgewachsen in Bern, arbeitet seit 1988 als freischaffender Fotograf und ist für seine Kunden im In- und Ausland unterwegs. Zusätzlich ist Michael Stahl seit 1987 Bundeshausfotograf.

Kunstfotografie ist seine Passion. stahlphoto.ch

stahl@stahlphoto.ch

Warum ist eigentlich eine harmoni­ sche Säurestruktur wichtig?

Sie ist sehr wichtig, da heutzutage viele Menschen Probleme mit der Magensäure haben. Von gutem, sprich feinperligem Champagner kriegt man kein Sodbrennen.

Von welchen Aspekten hängt die Qualität des Champagners ab?

Der entschiedenste Aspekt ist die Qualität der Reben! Wir bei Louis Roederer sagen: Jeder Wein wird im Rebberg gemacht. Dies gilt auch für Champagner. Entscheidend sind die besten Trauben, die önologisch möglichst perfekt verarbeitet werden und die Dauer der zweiten Gärung in der Flasche auf der Hefe (zweite Fermentation).

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Wie lange dauert diese zweite Gärung in der Flasche?

Das Gesetz schreibt bei Multi-Vintages mindestens 15 Monate und bei Jahrgangschampagner mindesten 36 Monate für die zweite Fermentation vor. Louis Roederer gönnt sich den qualitätsentscheidenden Luxus, den Multi-Vintage-Champagner Collection 242 für mindestens 36 Monate, alle Vintage-Champagner für mindestens 48 Monate auf der Hefe zu belassen. Nach dem Degorgieren schlummert der Champagner weitere sechs Monate im Keller, damit sich die Dosage perfekt mit dem Wein vermählen kann.

Was ist denn der konkrete Nutzen einer längeren Lagerung?

Dank dieser längeren Lagerung wird mehr Säure abgebaut, der Champagner wird feinperliger und dadurch bekömmlicher.

Ein weiteres Geheimnis von Louis Roederer sind die «Vins de Réserve», die zwei bis zehn Jahre in grossen Holzfässern gelagert werden und die seit 2012 angesetzte «Vin de Réserve Perpetuelle», welche in grossen Tanks ohne Sauerstoff gelagert wird. Je nach Güte des Hauptjahrgangs werden den Grundweinen unserer 200 eigenen Parzellen etwa zehn Prozent der «Vins de Réserve» und etwa dreissig Prozent «Vin de Réserve Perpetuelle» beigefügt.

200 Parzellen, was verstehen Sie darunter?

Louis Roederer ist im Besitz von 240 Hek­ taren eigener Reben – an den besten Lagen der Champagne. Dieser Rebbesitz ist aufgeteilt in über 200 Parzellen. Die Trauben jeder Parzelle werden sorgfältig von Hand geerntet, einzeln in einem unserer drei Pressoir gepresst und der Saft in massgeschneiderten Stahl- oder Holz-Gärtanks separat ausgebaut.

Und wie lange kann man ­Champagner lagern?

Wie bei allen Weinen, ist das Alter grösstenteils auch Geschmacksache. Die einen Geniesser:innen bevorzugen einen jugendlichen, spitzigen, zitrussigen Champa­g ner, ande­re einen ausgereiften, feinperligen Wein. Grundsätzlich kann man sagen, dass ein Multi-Vintage-Champagner, wenn er auf den Markt kommt, trinkbereit ist.

Natürlich hängt die Bekömmlichkeit, wie oben erwähnt, von der Lagerzeit bei der zwei­ten Fermentation in der Flasche ab.

Den «Louis Roederer Collection 242», zum ­Beispiel, können Sie in einem guten Keller

Food & Beverage C H A M PA G N E R R O E D E R E R

problemlos fünf bis sogar zehn Jahre la­­ gern. Mein Tipp: Lagern Sie sechs Flaschen fünf weitere Jahre, Sie werden begeistert sein!

Das Ziel Ihrer (Champagner-) Träume …

Im zarten Alter von 18 Jahren haben ein paar Freunde und ich begonnen, Cham­ pagner zu geniessen. Jeder hat jeweils eine Flasche mitgebracht und wir haben diese dann «blind degustiert». Mit der Zeit ha­­ ben wir diese Degustationen perfektioniert, indem wir uns einschlägige Literatur über Champagner beschafften und jeden Champagner kurz schriftlich bewertet ha­­ ben. Als wir den Louis Roederer entdeckten, den «Brut Premier», den «Brut Vintage» und den « Rosé Vintage», die wir in unsere Degustationen einbauten, gingen diese jeweils als Sieger hervor. So entwickelte sich mein Traum, später in meinem Leben «Herr Roederer» für die Schweiz zu werden. Das Glück meinte es gut mit mir – und der Jugendtraum hat sich verwirklicht. 

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[01] Freude herrscht: Martin A. Barak posiert unter den Lauben der Berner Stadtbibliothek mit zwei Flaschen der neuen Collection 242.» Der renommierte Berner Fotograf Michael Stahl inszenierte Barak, so wie man ihn noch nie auf Fotos gesehen hat.

[02] Roederer-Weinberg in der Champagne.

Champagne Louis Roederer

Collection 242 Louis Roederer ist eines der wenigen Champagner-Häuser, das sich seit seiner Gründung im Jahr 1776 in Familienbesitz befindet. Das grösste Kapital von ­Champagne Louis Roederer liegt in den 242 Hektaren eigener Reben – in den besten Lagen der Champagne – verteilt auf die drei wichtigsten Erzeugungsgebiete: Montagne de Reims, Vallée de la Marne und Côte des Blancs. Die ­Parzellen der Weinberge sind im Durchschnitt mit 98% Grand Cru klassiert und decken zwei Drittel des Trauben­ bedarfs des Hauses. Das Juwel des ­H auses Louis Roederer ist die Cuvée Cristal. Sie wurde im Jahr 1876 speziell für Zar Alexander II geschaffen.

Die Trauben stammen ausschliesslich aus den zehn besten Lagen des Louis

Roederer Weinberges. Sie sind mit 100 % Grand Cru klassiert und stammen von Reben, die mindestens 25 Jahre alt sind.

42 % Chardonnay, 22 % Meunier, 36 % Pinot Noir. Bewertungen: J. Suckling 94 Punkte, Vinous 92 Punkte.

Degustations-Notiz Die Assemblage der Collection 242 basiert auf Chardonnay-Trauben, deren Lese 2017 sehr erfolgreich war. Der Chardonnay war ausgeprochen reif und vermochte es daher, der Weinkomposition zu einer herrlichen Süsse und Noten von reifen Früchten mit einem holzigen Touch zu verhelfen. Am Gaumen gibt sich der Wein mit der für grosse Chardonnays typischen Fülle grosszügig und ausgereift. Die Pinot Noir- und Meunier-Trauben

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aus dem Marne-Tal verstärken den schmackhaften, geschmeidigen, ­s aftigen und grosszügigen Charakter dieses Weins. Im Abgang schön ­d ynamisch und frisch.

Lagen: 1/3 Weinberge «La Rivière» (Vallée de la Marne), 1/3 Weinberge «Montagne» (Montagne de Reims), 1/3 Weinberge «La Côte» (Côte des Blancs).

242. Assemblage: Weinlese 2017; Reserveweine, ausgebaut in Holzfässern: 12 % (2009, 2011, 2013, 2014, 2015, 2016); Malolaktische Gärung: 34 %; Réserve Perpétuelle: 34 % (2012, 2013, 2014, 2015, 2016); Dosage: 8 g/l.

Appellation: Champagne AOC. Trink­ temperatur: 7 bis 10° C.

Sommelier

I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

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Bester Sommelier der Schweiz ASSP 2021

Fabien Mene gewinnt die «Trophée Swiss Wine» Am 10. Oktober fand die 22. Schweizer Sommelier-Meisterschaft «Meilleur Sommelier de Suisse ASSP 2021» unter dem «Patronat» von SWISS WINE im Hotel Splendide Royal in Lugano statt.

Bester Sommelier der Schweiz 2021 wurde Fabien Meine von der «M3 Restaurants Group Genève».

T E X T Bruno-Thomas Eltschinger

Die Auszeichnung «Bester Sommelier ASSP der Schweiz 2021» für exzellente Profes­ sionalität, welche Kultur, Ge­­schmack und Leidenschaft vereint, wurde am 10. Oktober 2021 im Hotel Splendide Royal an den Gewinner des nationalen Finals verliehen.

Ehrengast Marco Romano, Nationalrat und Präsident des Schweizerischen Rebund Weinbauverbandes, überreichte dem Gewinner Fabien Mene aus Genf den Siegerpokal «Trophée Swiss Wine» als «Meilleur ­Sommelier de Suisse 2021». Swiss Wine-Vizepräsi­dent Roberto Grassi würdigte seine «Kenntnisse der Schweizer Wei­­ne». Davide Dellago aus Basel wurde­ für seine herausragenden Leistungen bei der schriftlichen Verkostung ausgezeichnet.

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Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

16 Kandidaten aus drei Sprachregionen

Im Zentrum stehen die Schweizer Weine

Der renommierte Wettbewerb zur Auszeichnung des «Besten Sommeliers der Schweiz 2021» war ein mit Spannung erwarteter Anlass in der Welt der Schweizer Sommellerie. Der Concours wurde erneut durch Piero Tenca, dem langjährigen nationalen Präsidenten des Schweizer Sommelierverbandes ASSP, perfekt organisiert und durchgeführt. Die 16 Kandidatinnen und Kandidaten aus drei Sprachregionen der Schweiz kämpften in einem spannenden Wettkampf um den Titel. Eine nationale und internationale Jury, präsidiert durch Paolo Basso, bewertete die umfangreichen Prüfungsteile. In der Jury sitzen auch SommelierWeltmeister wie Marc Almert, Paolo Basso und Giuseppe Vaccarini sowie der Vertreter des internationalen Sommelierverbandes ASI mit Samuil Angelov aus Helsinki, Finnland.

Nationalrat Marco Romano betonte insbesondere die wichtige und wertvolle Brückenfunktion, welche die Schweizer Sommeliers zu den Winzern des Landes ­bilden. Er forderte, dass in Zukunft nicht nur Schokolade, Käse, Uhren und Banken als typisch Schweizerisch gelten, sondern auch unsere hervorragenden Weine. Der gesamte Wettbewerb richtete sich ins­ besondere auf die ausgezeichneten Schweizer Weine im internationalen Kontext, um diese in der Gastronomie und Hotellerie vermehrt zu fördern und anzubieten. ➤

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Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

Fragen an Fabien Mene, bester Sommelier der Schweiz 2021 Wie wird man bester Sommelier der Schweiz?

Viel Geduld und Ausdauer, sich auf dem neuesten Stand des Wissens halten, aber auch offen sein für aktuelle Ereignisse, reisen und viele Weine verkosten.

Welchen Wein würden Sie auf die einsame Insel mitnehmen?

Eine Flasche mit einer Geschichte oder Anekdote, ein Cote Rotie Jamet 2007, einer der allerersten Weine, den ich mit meinem Partner geteilt habe.

Was war für Sie das Schwierigste im Final?

Für mich das Zeitmanagement beim Weinservice – und um den Eindringling Dolcetto d’alba zu finden.

Mit welcher Berühmtheit würden Sie gerne ein Nachtessen geniessen?

Wenn ich mich für eine Person entschei­den müsste, wäre es wahrscheinlich eine mit viel Feingefühl und Humor.

Wie viel Zeit haben Sie für diesen Wettbewerb investiert?

Ich habe an drei Wettbewerben teilgenommen (jedes Mal auf dem Podium) und jedes Mal sechs Monate vor dem Wettbewerb, mit intensiver Vorbereitung und Verkostung.

Was ist das Wichtigste bei der Arbeit als Sommelier?

Man muss sich ständig hinterfragen und aufmerksam sein.

Wie motivieren Sie junge ­Sommeliers zur nächsten ­Teilnahme?

Es ist auch ein Moment, um sich zu treffen und sich über unsere vergangenen und beruflichen Erfahrungen auszutauschen.

Wir müssen die neue Generation zum Träu­­men bringen und ihr die Leidenschaft für den Wein vermitteln.

Wer ist Ihr Vorbild?

Matteo Ghiringhelli, mein langjähriger Freund, Vorbild an Bescheidenheit und Professionalität, bester Sommelier Italiens und drittbester Sommelier Europas.

Haben Sie ein Lebensmotto?

Bis zum Ende an den Erfolg glauben.

Was bedeutet Glück für Sie? Die einfachen Dinge des Lebens, das Lä­­ cheln derer, die man liebt, etwas zu haben, das einen motiviert.

Was finden Sie bei der SommelierAusbildung wichtig?

Die Tatsache, dass man sich mit der Ge­­ meinschaft austauschen und vernetzen kann, ist wichtig, um in den Beruf ein­ zusteigen und sich weiterzuentwickeln.

Es ist eine kleine Welt.

Wann werden Sie wütend?

Ungerechtigkeit und Lügen empören mich.

Was ist die schwierigste Aufgabe eines Sommeliers?

Man muss herausfinden, wer die Kunden im Restaurant sind, denn es geht darum, ihre Erwartungen so gut wie möglich zu erfüllen.

Ihr Lieblingsessen?

Ein gutes Nudelgericht mit der Tomatensauce meiner Mutter.

Ihre Lieblingsblume?

Das Veilchen. 

Was hat Sie in Ihrem Leben bisher am meisten beeindruckt?

Die Entdeckung der Welt der Weinwett­ bewerbe. Und die Arbeit in New York.

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Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

[01] Sommeliers, Preisträger und Jury posieren auf der Treppe im Grand Hotel Splendide Royal in Lugano.

[02] Die glücklichen Preisträger und Preisträgerinnen der Schweizer Sommelier-Meisterschaften 2021 von ASSP (v.l.n.r.): Mikael Grou (2. Rang), Fabien Mene (Sieger), Anna Valli und Jennifer Badino (beide 3. Rang).

[03] Fabien Mene, «bester Sommelier der Schweiz 2021 ASSP» mit dem Siegerpokal.

Wichtige Auszeichnungen des C ­ oncours 2021 • P rix Nestlé Waters Preis für die beste Wasser- und Speisepaarung: Fabien Mene, M3 Restaurants Group, Genève.

• Prix Laurent-Perrier für den besten Champagner Service: Fabien Mene, M3 Restaurants Group, Genève.

• Prix Cuvée des Sommeliers Maison Tamborini für die beste Degustation: Davide Dellago, TaCave Wine Bar, Basel.

• Prix Spiegelau für die vier Finalisten: Fabien Meine, Mikaël Grou, Jennifer Badino, Anna Valli.

• Prix Hôtel The Chedi für den besten Sommelier der Schweiz: Fabien Mene, M3 Restaurants Group, Genève.

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Digital

D I G I T A L E S C H E C K- I N

Digitalexpertin Anne Schwarz (Sorell Hotels) über den digitalen Check-in-Prozess

Was bringt digitales Check-in dem Hotelier?

In den Sorell Hotels entscheidet der Gast, wie er die verschiedenen Interaktionen mit dem Hotelpersonal gestalten möchte: persönlich oder digital.

Dank der Integration innovativer Systeme ist dies möglich und bietet den Gästen und Mitarbeitenden dabei höchste Flexibilität, sagt die Digitalexpertin Anne Schwarz (33) von den Sorell Hotels.

T E X T Anne Schwarz

Vorbei sind die Zeiten der ausgedruckten Re­­servierungs-Bestätigungs-Mails, Schlan­ ­ge stehen vor dem Check-in, bis man nach dem Ausfüllen verschiedener Formulare mit einem freundlichen Lächeln die Schlüs­­­ selkarte ausgehändigt bekommt. Dieses Prozedere gehört oft zum Standarderlebnis und prägt den Beginn eines jeden Hotelaufenthalts. Mit einem freundlichen Lächeln empfangen zu werden gefällt uns allen – am besten jedoch, ohne die begleitenden langwierigen Prozesse.

Die digitale und intuitive Reise

Und genau hier haben die Sorell Hotels an­­ gesetzt und in Kooperation mit Code2­ Order ein System im Einsatz, das dem Gast ermöglicht, seine Reise digital und intuitiv zu gestalten. Code2Order nutzt hierzu eine «Progressive Web App» – eine App, die direkt im Internet-Browser geöffnet werden kann, ohne dass man vorab eine App herunterladen muss. Darüber hinaus besteht eine Kooperation mit SALTO, die zum einen die elektronischen Schliess­ systeme als auch die ZutrittsmanagementSoftware zur Verfügung stellen. Durch die

Verknüpfung von Code2Order und SALTO hat der Gast somit die Möglichkeit, einen digitalen Schlüssel zu kreieren.

Wie funktioniert der digitale Schlüssel?

Der Gast tätigt seine Reservierung und er­­ hält daraufhin eine Reservierungsbestätigung mit einem Link zu der webbasierten App von Code2Order. Sobald der Gast diese öffnet, kann er dort seine Reservierungsnummer und Koordinaten eingeben und direkt beginnen, seinen Meldeschein auszufüllen. Ob dies bereits im Vorfeld daheim am PC oder über das Handy erledigt wird, ist jedem Gast selbst überlassen. Der Meldeschein wird automatisch an das Property Management System übermittelt.

Die Sorell Hotels arbeiten hier mit «Protel Air» zusammen.

Ebenfalls kann der Kunde seine Zahlung schon vorab tätigen. Hier ist gewährleis­tet, dass eine sichere Schnittstelle zwischen Zahlungsanbieter SIX Payments und Code2Order besteht. Bei der Anreise kann das Check-in direkt online erfolgen. ➤ H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Anne Schwarz (33) ist seit Juli 2018 bei den ZFV Unternehmungen tätig.

Angefangen als Revenue Managerin für 18 Betriebe, begleitet sie seit 2020 als «Director Revenue and Dis­­ tri­bution» federführend den Aufbau der Systemlandschaft der Sorell Hotels und v ­ erfolgt die Trends in der Hotelbranche. Nach ihrem Studium sammelte sie verschiedene Erfahr­ ungen im F&B-Bereich in Fünf-SterneHäusern, bevor sie ihre Affinität zu Zahlen und digitalen Trends in die Hotellerie v ­ erschlug. Nach ihrer Tätigkeit im Revenue Management im Hotel Nikko in Düsseldorf führte sie der Weg in die Schweiz zu den Sorell Hotels. Aktuell zertifiziert sie sich an der «WHU Otto Beisheim» im Bereich Strategie und Digitalisierung.

Digital D I G I T A L E S C H E C K- I N

Die digitale Guest Journey mit CODE2ORDER Die digitale Guest Journey mit CODE2ORDER

Q U E L L E A B B I L D U N G : E I G E N E DA R S T E L L U N G / M E N S C H E N V E K T O R E R S T E L LT V O N P I K I S U P E R S T A R – D E . F R E E P I K . C O M

Quelle Abbildung: Eigene Darstellung / Menschen Vektor erstellt von pikisuperstar - de.freepik.com

CODE2ORDER Digitale Guest Journey / August 2021 Seite 1 von 2

Digitale Guest Journey mit CODE2ORDER Die Sorell Hotels haben den digitalen Check-in und Check-out inklusive ­Meldeschein und digitalem Schlüssel in Zusammenarbeit mit den Partnern CODE2ORDER Salto, Protel und SIX ­Payments im Einsatz. Ausserdem nutzt das Hotel einen Check-in-Kiosk inklusive Key Card Codierung an der Rezeption.

Zusätzlich kann die Zahlung ebenfalls im Check-in oder Check-out-Prozess ­abgewickelt werden.

Das Zusammenspiel und die tiefe Inte­gration aller Lösungen ermöglicht einen reibungslosen Ablauf der internen ­Prozesse im Hotelalltag. Hotelgäste ­profitieren von einem schnellen und ­zeit­gemässen Gästeservice. Alle admini­ strativen Aufgaben, wie beispielsweise das Ausfüllen des Meldescheins oder der Online-Check-in und Check-out ­können über das eigene Smartphone erledigt werden. Interne Prozesse ­werden optimiert und vereinfacht und der persönliche Gästeservice wird gestärkt, da das Hotelpersonal wieder mehr Zeit hat.

CODE2ORDER ermöglicht es, die Guest Journey ganzheitlich digital abzubilden.

Mit den Lösungen digitaler Check-in und Meldeschein, digitaler Check-out, der digitalen Gästemappe und dem Journey Messaging können Hotels den Gäste­ service digitalisieren und auf das Smartphone der Gäste bringen – ohne AppDownload. Mit entsprechenden Schnittstellen wird zudem die Web-Türöffnung oder ein Self-Check-in inklusive selbständigem Codieren der Zimmerkarten über einen Check-in-Kiosk möglich.

So geniessen Gäste der Sorell Hotels eine optimale Gastreise, auf der Sie sich bereits vor der Anreise ganz einfach für das eigene Smartphone über die Zusatzleistungen, Hotelangebote, Events und Geheimtipps informieren können. Auf dem Weg ins Hotel können sie dann den Meldeschein über das eigene mobile device ausfüllen und ­digital einchecken. Bei der Ankunft kann über die Web-Türöffnung das Hotel­ zimmer mit dem eigenen Smartphone geöffnet werden. Während des Auf­ enthalts können sich die Hotelgäste ganz

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einfach über aktuelle Services und ­ usflugstipps informieren, direkt einen A Tisch im Hotelrestaurant buchen oder die Zimmerreinigung abbestellen.

Kurz vor der Abreise können die Gäste dann die Rechnung prüfen und noch offene Beträge online bezahlen.

So ­entsteht eine rundum digitale Gastreise – mit maximalem Komfort für die Hotelgäste.

Alle Lösungen von CODE2ORDER ­basieren auf der neuesten Technologie der Progressive Web App, die den Zugang über jedes Endgerät ermöglicht.

Ohne herkömmlichen App-Download.

Aktuell setzen über 2000 Marken-, Individual- und Kettenhotels in über 27 Ländern auf die fortschrittliche Lösung.

Das schnell wachsende Unternehmen CODE2ORDER wurde 2015 von Patrick Luik, Fabian Hieber und Alexander ­H außmann mit Sitz in Stuttgart ­gegründet und bereits mit mehreren Innovationspreisen ausgezeichnet. c o d e 2 o r d e r. c o m

Digital D I G I T A L E S C H E C K- I N

Code2Order fragt im PMS die sauberen Zimmer der gebuchten Kategorie ab und die Zuteilung erfolgt – wenn nicht vorab bereits vom Hotelpersonal erledigt – automatisch. Jetzt steht dem Gast in der Code2Order-App ein digitaler Schlüssel zur Verfügung. Mit diesem Schlüssel hat der Gast alle Zugriffsrechte, die er für seinen Aufenthalt benötigt. Die Zugriffsrechte werden über die SALTO-Zutrittsmanagement-Software gesteuert und ga­­ rantieren, dass der Gast wirklich nur sein Zimmer, oder auch die Haupteingangstür öffnen kann. Auch der Check-out wird erleichtert. Zum Beispiel kann der Kunde – wenn noch nicht geschehen – seine Rechnung einsehen und sogar eigenständig seine Rechnungsadresse anpassen.

Und was ist mit persönlichen Kontakten?

So wird dem Gast eine digitale Alternative zu der herkömmlichen Guest-Journey ge­­ boten. Während beim Fliegen mit Handgepäck kaum noch ein Kunde den Check-inCounter benutzt und stattdessen digitale Wege wählt, ist dies in der Hotellerie noch Zukunftsmusik. Gleichzeitig darf das Be­­ dürfnis nach persönlichem Kontakt nicht vergessen werden und ist und bleibt ein wichtiger Teil eines jeden Hotelaufenthalts. Je nach persönlicher Präferenz oder Tagesform variiert dies sehr stark: Nach einer langen Anreise oder einem stressigen Tag möchte man einfach unkompliziert ohne Small-talk in sein Zimmer. Währenddessen schätzt man am Wochenende das Gespräch mit Empfehlungen zu Lokalitäten und individuellen Aktivitäten.

Mitarbeitende von administrativen Aufgaben entlasten

Um der Gastfreundschaft und dem individuellen persönlichen Kontakt mehr Freiraum zu geben, werden auch in der Hotellerie die Online-Ausführungen von Standardprozessen alltäglicher werden. Ich bin überzeugt davon, dass die digitale Erledigung der Formalitäten Normalität wird und somit mehr Freiraum für Gastfreundschaft, Hilfsbereitschaft und Menschlichkeit entsteht – ohne, dass die administra­ tiven Notwendigkeiten dem Aufenthalt den Charme entziehen. Aber nicht nur der

Gast, sondern auch der Hotelbetrieb kann vom mobilen Check-in profitieren – und die Mitarbeitenden von administrativem Aufwand entlasten.

Voll-Digitalisierung im Sorell Hotel Rigiblick

Die Sorell Hotels sind eine sehr heteroge­ne Hotelgruppe. Zum Beispiel bietet das Sorell Hotel Rigiblick sieben Apartments – das Haus besitzt keine Rezeption. In diesem Fall setzen wir auf eine Voll-Digitalisierung. In den Garni-Hotels ohne Nachtdienst und tiefem Traffic am Abend kommt der digitale Schlüssel ebenfalls zum Einsatz. Besonders in der Corona-Krise nutzten wir hier die Möglichkeit, dem Gast ­seinen Schlüssel digital zu übermitteln. So wird diese Lösung zum Beispiel auch in einem unserer Flagship-Häuser (Sorell Hotel Seidenhof) integriert, welches mit vollem Service im März 2022 nach der Renovation seine Türen öffnet.

Der Fokus bleibt auf der Gast­ freundschaft

Über alle verschiedenen Modelle hinweg bleibt der Fokus aber auf der Gastfreundschaft. Die Erfüllung der individuellen Be­­ dürfnisse der Gäste steht nach wie vor im Vordergrund. Die Herausforderung und zeitgleich die Chance besteht für uns da­­ rin, die sich schnell entwickelnden digitalen Lösungen gewinnbringend in unsere Arbeitsprozesse zu integrieren. Auch wenn das bedeutet, sich einem neuen Alltag mit veränderten Abläufen zu stellen, ist es von grosser Wichtigkeit, konstant mit der Entwicklung zu gehen.

Mit diesem Fokus konzentrieren wir uns auf die neusten Trends. Während der erste digitale Schlüssel noch mit komplizierten Anmeldeprozessen und dem Herunterladen von Apps verbunden war, haben sich bereits ein Jahr nach dieser Einführung neue Wege entwickelt. Daher stellen wir sicher, uns weiterhin agil aufzustellen und wenn möglich in der Hotelbranche beim Thema Digitalisierung immer einen Schritt voraus zu sein. 

[01] Der digitale Zimmer­ schlüssel befindet sich auf dem Smartphone. Mit diesem Schlüssel hat der Gast alle Zugriffsrechte, die er für seinen Aufenthalt benötigt.

SALTO Systems SALTO Systems ist ein weltweit ­f ührender Anbieter von elektronischen Hotelschliesssystemen.

Dank modernster Technologie ­eröffnet das Unternehmen Hotel­ eigentümer:innen und -betreiber:innen auf der ganzen Welt neue Wege. Die elektronischen Hotelschliess­systeme passen sich mass­­geschneidert an die individuellen A ­ nforderungen von Hotels j­ eglicher Art und Grösse an. Neben der ­Funktionsweise mit RFID-Karten b ­ ietet SALTO die Möglichkeit, Türen mit Smartphones via mobile S ­ chlüssel zu öffnen (BLE und NFC).

Die Hotellösungen von SALTO ­arbeiten nahtlos mit unter­schied­lichsten Drittsystemen zu­­s ammen, um Prozesse zu ­digitalisieren und zu automati­sieren. Dazu gehören alle ­relevanten Hotel-PMS und ­A nbieter von digitalen Hotel­ services sowie Raum- und Gebäudemanagement­systeme, Check-in-Lösungen, Kassen­ abrechnungssysteme und ­etliche Tourismuskarten – in der Schweiz auch der Swiss-Pass. saltosystems.com

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Advertorial HUGEN TOBLER

Neue Hugentobler-Küche und neues Buffet im Resort La Ginabelle in Zermatt

Matthias Abgottspon, was bringt Ihnen die neue Küche?

Das 4-Sterne-Wellness-Resort La Ginabelle in Zermatt hat im Jahre 2020 sein Angebot mit einem Neubau der Residenz Altiana ­vergrössert. Im Zusammenhang mit dem Neubau wurde auch die Küche komplett neu gebaut. Die Familie Abgottspon liess die Küche von der Hugentobler Kochsysteme AG realisieren. Frage an Matthias ­A bgottspon: Was bringt die neue Küche dem Betrieb konkret?

Herr Abgottspon, warum haben Sie in Ihrem Hotel eine neue Küche und ein neues Buffet gebaut? Hat sich diese Investition aufgedrängt?

Die neue Küche sowie der neue Restaurantbereich mit dem Buffet waren Teil des Neubaus «Residenz Altiana», der nahtlos an den bestehenden Teil angebaut wurde.

Die bestehende Küche befand sich im Un­­ tergeschoss und die Speisen wurden mit einem Warenlift in den 1. Stock befördert.

Die Vergrösserung des Restaurantbereichs ermöglichte uns, das Angebot zu erweitern – und nun betreiben wir neben unserem Halbpensions-Restaurant zwei weitere À-la-carte-Stuben. Dieses neue Gastronomiekonzept wäre mit der bestehenden Kü­­ che nicht möglich gewesen.

Weitere Gründe?

Ein weiterer Grund für die neue Küche ist die allgemeine Arbeitserleichterung für die Mitarbeitenden, wenn sich die Küche auf der gleichen Ebene wie das Restaurant be­­ findet. Zusätzlich verbessert es die Kommunikation, wenn die Mitarbeiter persön-

lich und nicht über das Telefon miteinander kommunizieren, wodurch die Schnittstelle zwischen Service und Küche verbessert wird. Zudem erhoffen wir uns durch die neuen und modernen Arbeitsplätze einen gewissen Vorteil auf dem hart um­­ kämpften Arbeitsmarkt.

Und was ist die Besonderheit des neuen Buffet-Bereiches?

Für alle Interessierten und Schaulustigen haben wir ein «Küchenkino» eingebaut.

Restaurants und Küche trennen eine Glasscheibe, durch die man direkt auf den Herd oder Küche blicken kann. Man sieht, wie die Speisen frisch zubereitet und angerichtet werden.

Sie haben Ihr 4-Sterne-Wellness-­ Resort in Zermatt mit einem Neubau vergrössert. Warum dieser Neubau?

Der Fokus in der Residenz Altiana liegt auf «serviced apartments». Die Apartments können mittels Verbindungstüre für bis zu 16 Personen erweitert werden. Durch das vorhandene Hotel können wir diese ApartH O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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ments jedoch auch mit einem kompletten, hotelmässigen Service versehen. Zu­­sätz­ lich zum neuen Restaurantteil haben wir auch den Wellnessbereich massgeblich ver­g rössert. Der Neubau gab auch dem bestehenden Hotel eine deutliche Aufwertung, und mit den Apartments können wir ein grösseres Kundensegment ansprechen, damit wir auch in Zukunft wettbewerbs­ fähig sind.

Zurück zur Küche. Was bringt Ihnen denn die neue HugentoblerKüche konkret?

Die neue Küche von Hugentobler gibt un­­ seren Köchinnen und Köchen die Möglichkeit, mit Geräten und Maschinen zu arbeiten, die auf dem modernsten Stand und von bester Qualität sind. Man merkt, dass Hugentobler nicht nur den Fokus auf Qua-

Advertorial HUGEN TOBLER

lität legt, sondern auch auf Funktionalität.

Die Küche wurde genau auf unsere Bedürfnisse ausgerichtet, damit effizient und ohne grosse Laufwege gekocht werden kann.

Die zeitversetzte Produktion in der Küche ist ein zentrales Thema beim Hugentobler-System. Arbeiten Sie in Ihrer Küche ebenfalls nach diesem «System»?

Aktuell arbeitet unser Küchenteam nach der «herkömmlichen» Methode. Allerdings besitzen wir einen Schockfroster von Hugentobler, der schon rege genutzt wird und für gewisse Produktionen unverzichtbar geworden ist. Zurzeit arbeiten wir da­­ ran, inwiefern wir die zeitversetzte Produktion bei uns einsetzen können. Es gibt auf jeden Fall Bereiche, in denen diese Methode Kosten und Zeit sparen wird.

Wie haben Sie den Küchenumbau erlebt? Lief alles nach Plan – oder gab es auch Verzögerungen oder andere Herausforderungen?

Die Abschlussphase der Residenz Altiana und somit auch der neuen Küche fiel gera­de in die Zeit des ersten Lockdowns sowie des darauffolgenden Sommers. Auf der Baustelle erlebten wir Lieferschwierigkeiten, die die ganze Planung und Fertigstellung nach hinten verschoben. Hugentobler konn­­­te hier stets flexibel reagieren und war dann bereit, wenn es hiess: «Ja, ihr könnt die Küche einbauen.» Nicht zuletzt rührt diese Flexibilität der Firma Hugentobler her, dass sie ein grosses Lager mit ihren eigenen Geräten und Materialien betreibt und hier nicht all zu stark auf andere Lieferanten und Produzenten angewiesen ist.

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Wie würden Sie die Zusammen­arbeit mit dem Hugentobler-Team umschreiben?

Das Team von Hugentobler verfügt über eine sehr hohe Professionalität. Egal, mit wem wir es zu tun hatten, vom Aussendienst über den Planer bis hin zum Monteur vor Ort, auf Fragen und Anregungen konnte stets mit Lösungen reagiert werden. Bei Schwierigkeiten und Missverständnissen in der Planung wurde stets korrekt und kundenorientiert gehandelt, worüber wir sehr dankbar sind. ➤ [01] Stolz auf die neue Küche (v.l.n.r.): Sandro Loretan, Berater Koch­ systemtechnik & Apparate im Wallis (Hugentobler), Matthias und Thomas Abgottspon, Küchenchef Markus Handau.

Advertorial HUGEN TOBLER

Frage an die Hugentobler-Experten Matthias Kyburz und Peter Pfister:

Was ist das Besondere im «Resort La Ginabelle»?

Gibt es Besonderheiten im Bereich Küche und Buffet?

Matthias Kyburz: In der Küche ist jeder Zentimeter genutzt – mehr Technik geht nicht mehr. Planungstechnisch Spitzenklasse, um effizient zu arbeiten. Nebst pulverbeschichteten Möbeln und ästhetisch wunderschönem, geflammtem Stein gibt’s beim Buffet ein weiteres Extra: ein Kühlmöbel für Käse, Fleisch und Fisch. Eine in den Stein eingelegte Glasscheibe gibt den Blick auf den beleuchteten Inhalt frei. Jede Einheit ist – um die Emission der Gerüche zu vermeiden – hermetisch abgeschlossen und verfügt über ein eigenes Klima mit separaten Spezial-CNS-Verdampfern.

Sie haben im Resort La Ginabelle in Zermatt nicht nur eine neue ­Hugentobler-Küche gebaut, sondern auch ein neues Buffet. Was ist grundsätzlich das Besondere bei diesem Umbau?

Matthias Kyburz: Die rollende Planung (teilweise während der Bauphase) und die sportliche Realisation in engen Zeitfenstern.

Wie war denn die Ausgangslage vor dem Umbau im Resort La Ginabelle?

Matthias Kyburz: Die Familie Abgottspon hatte einen Neubau mit zusätzlichen Bettenkapazitäten geplant. Die bestehende Kü­­che war zu klein. Thomas Abgottspon bat uns um ein Angebot einer bereits ge­­ planten Küche.

Neben der geplanten Küche ­offerierte Hugentobler eine zweite, prozesstechnisch optimierte ­Variante. Die neue Küche wurde dann nach der optimierten Variante gebaut. Warum?

Matthias Kyburz: Erstens lassen sich mit der optimierten Postenanordnung Arbeitsabläufe effizienter gestalten. Zweitens hat­ te der Grundriss in der Zwischenzeit schon Änderungen erfahren.

Zermatt ist mit dem Auto generell nicht erreichbar, fast alles muss mit der Bahn und mit Elektrofahr­ zeugen in den Ort transportiert werden. Hat das den Planungs- und Bau­prozess komplizierter oder aufwändiger gestaltet?

Peter Pfister: Das hat mir am Anfang tatsächlich Sorgen bereitet. Aber sofort wurde klar, dass die Bau- und Transportunternehmen vor Ort Profis sind, die für jede Herausforderung eine Lösung finden. Klar waren mehr Arbeitsschritte notwendig: für Küche und Buffet mussten je vier LKWs zuerst in Täsch auf Motorwagen und dann am Eingang von Zermatt auf E-Transporter umgeladen werden. Wir waren sieben Hugen­ tobler-Leute: vom Monteur über den Planer bis zum Berater, jeder packte mit an. So haben wir fürs Einbringen von Küche und Buffet je einen Tag gebraucht.

Die Trans­­ portunternehmen haben toll gearbeitet – wir mussten keinen einzigen Schaden verzeichnen.

Hat der Standort Bern aus WalliserSicht auch Vorteile?

Matthias Kyburz: Dieses Projekt hat ge­­ zeigt, dass Hugentobler bei Planung, Montage und Service sehr schnell und unkompliziert vor Ort ist. Auch preislich spielt H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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es keine Rolle, ob wir im Berner Oberland oder in Zermatt eine Küche bauen oder den Service machen.

Kann man sagen, dass die Bedürf­ nisse des Hotels mit der neuen Küche und dem neuen Buffet nun komplett abgedeckt sind?

Matthias Kyburz: Die Familie Abgottspon hat mit viel Weitsicht und Mut in die neue Küche und Buffetanlage investiert. Der Ho­telbetrieb ist fit für die Zukunft, um die wachsende Zahl der Gäste kulinarisch zu verwöhnen. Wir wünschen der Familie besten Erfolg! 

Matthias Kyburz startete als Koch ins Berufsleben. Nach drei Jahren im Aussendienst von Hugentobler wechselte er vor acht Jahren in die Objektplanung, in der Zwischenzeit als Leiter Konzept und Objektplanung.

Peter Pfister brachte 20 Jahre Erfahrung im Bau und in mechanischen Werkstätten mit, als er zu Hugentobler kam. Zuerst war er sieben Jahre als Monteur für das Familienunternehmen tätig, nun als Projektleiter und Planer.

Architektur KOLU M N E

Ivo Christow über Trends und zeitloses Hotel-Design

Es geht immer um Konzept, Story und Gästeerlebnis Seit 2018 fungiert er bei der Krucker Partner AG als Head of Design und ist Mitglied der Geschäftsleitung.

In dem Innenarchitekturbüro, das sich vorwiegend auf Hotel- und Gastronomiegestaltung spezialisiert hat, führt er sein Team mit starkem Fokus auf Storytelling und Inszenierung. Seine Leidenschaft: einzigartige und aussergewöhnliche Konzepte schaffen.

An welchen Innenarchitekturtrends orientieren sich heutige Hotel- und Gastronomieprojekte? Komfortabel oder individuell, minimalistisch oder opulent, einfach oder luxuriös? Welche Farben, Formen und Materialien prägen uns in der kommenden Zeit? Knallig bunt oder eher zu­­ rückhaltend, kariert oder gestreift? Kantig oder rund? Welche Trends haben uns in den letzten Jahren geprägt, welchen Trends werden wir morgen folgen?

In den letzten Jahren wurde ich immer wieder von Kunden gefragt, ob sie bei der Ge­­ staltung ihrer Räumlichkeiten einem ge­­ wissen Trend folgen, oder eher auf zeitlose Innenarchitektur setzen sollten. Zuerst ein­ ­mal möchte ich bezweifeln, dass es «zeitlose Innenarchitektur» überhaupt gibt.

Denn jegliche Form der Gestaltung obliegt einem gewissen Stil, der zu einer bestimmten Zeit entstanden ist und mehr oder we­­ niger an Popularität gewinnt oder nicht.

Ich möchte auch unterscheiden zwischen Modeerscheinungen und Trends. Während Mode sich vorwiegend auf Farben, Formen und Materialien bezieht und eher kurzweilige Ereignisse sind, die immer wieder in abgeänderten Formen auftreten können, sind Trends langwierige Prozesse, die durch unterschiedlichste Begebenheiten entstehen und sich weiterentwickeln.

Soziologisch betrachtet, beschreibt ein Trend die Veränderungen und Strömungen unserer Gesellschaft.

Nehmen wir das Beispiel Nachhaltigkeit.

Wer meint, dieses Thema wäre ein relativ neuer Trend, irrt sich, denn bereits im 17.

Jahrhundert wurde das Handlungsprinzip zur Ressourcennutzung in Büchern er­­ wähnt. Doch das veränderte Bewusstsein der Bevölkerung in den letzten 20 bis 30 Jahren hat dieses Thema so immer mehr in den Vordergrund gerückt. Gesund und nachhaltig leben liegt heute voll im Trend.

Dies spiegelt sich auch in der Innenarchitektur wider. Recycelte Materialien aus PET-Flaschen, alten Fischernetzen oder ähnlichem Material finden wir heute in Vorhängen, Teppichen und Möbeln wieder.

Der exponentielle technische Fortschritt in unserer Kultur hat uns in eine digitalisierte und globalisierte Welt katapultiert.

In dieser von Schnelllebigkeit geprägten Zeit streben Menschen ständig nach Neu­­ em, nach Abwechslung, sie suchen Faszination, Begeisterung und Freude. Das Be­­ dürfnis nach Erlebnissen ist gewachsen.

Die Erwartungen der Menschen unterliegen einem permanenten Wandel. Wie sollen wir also in dieser Zeit vorrausschauend planen können?

Grundsätzlich gibt es in der innenarchitek­ tonischen Gestaltung drei grundlegende H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Fragen, die sich alle Hoteliers und alle Gas­ ­tronom:innen stellen sollten: • 1. Welches Konzept verfolge ich?

• 2. Welche Story möchte ich erzählen?

• 3. Welches Erlebnis biete ich dem Gast?

Dabei ist es völlig egal, ob ein Hotel oder Restaurant einen traditionellen oder mo­­ dernen, einen klassischen oder doch skurrilen Stil vertritt. Wer alle drei Punkte gut umsetzt, braucht sich keine Gedanken darüber zu machen, ob trendorientiert oder zeitlos. Bei der Gestaltung von Hotels und Restaurants geht es in erster Linie nicht darum, ob man einem Trend folgen soll, als vielmehr um Konzept, Story und Gästeerlebnis. 

Der Autor Ivo Christow (Dipl.-Des. Scenography FH und Interior Designer) wirkt seit 2018 bei der Krucker Partner AG als Head of Design und ist Mitglied der Geschäftsleitung. In dem Innen­ architekturbüro, das sich vorwiegend auf Hotel- und Gastronomiege­ staltung spezialisiert hat, führt er sein Team mit starkem Fokus auf Story­ telling und Inszenierung. Sein Ziel ist es, einzigartige und aussergewöhn­ liche Konzepte zu schaffen. k r u c ke r - p a r t n e r. c h

25hours Hotel mitten in Florenz eröffnet

Dante Alighieri lässt grüssen Das erste 25hours Hotel in Italien hat in Florenz seine Türen geöffnet. Genau am 700. Todestag von Dante Alighieri ­begrüsste das 25hours Hotel Piazza San Paolino seine ersten Gäste. Das Design folgt dann auch Dantes «Die Göttliche Komödie». «Hotelier»-Chefredaktor Hans R. Amrein hat sich das trendige, etwas verrückte Hotel angeschaut.

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Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

Über 25hours H ­ otels 25hours ist eine smarte Hotelidee, die zeitgemässe Antworten auf die Anforderungen einer urbanen, kosmopolitischen reisenden Person sucht. Die Marke setzt auf Individualität, Authentizität und Persönlichkeit und gestaltet unter dem Motto «Kennst du eins, kennst du keins» jedes ihrer Hotels mit un­­ter­ schied­lichen Designern und einzigartigem Stil.

Die 25hours Hotel Company wurde 2005 von Stephan Gerhard, Ardi Goldman, Christoph Hoffmann und Kai Hollmann gegründet und betreibt heute 12 Hotels im deutsch­ sprachigen Raum sowie in Paris. Nach Florenz will die Gruppe ein Hotel in Dubai eröffnen. ­Weitere Häuser sind in Kopenhagen, Sydney und Melbourne geplant. Seit 2016 arbeitet die 25hours Hotel Company in einer strategischen Allianz mit Accor zusammen. Europas grösster Hotelkonzern hat inzwischen die Mehrheit an der Marke 25hours erworben.

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Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

Das 25hours Hotel Piazza San Paolino liegt zentral im Herzen von Florenz im Stadtteil Santa Maria Novella, in einem der authentischsten und weniger bekannten Viertel der italienischen Kunststadt, etwas ab­­seits der Tourist:innenströme. Zu Fuss vom Bahn­­hof erreichbar, auf der Rückseite des Museo del Novecento, nimmt das 25hours Hotel San Paolino einen ganzen Block zwischen der eleganten Antiquitätenstrasse Via de Fossi und der Via Palazzuolo ein und verbindet jetzt zwei Viertel, die bisher wenig Berührung miteinander hatten.

Hotelräume in ehemaliger Bank und altem Kloster

Das Hotel befindet sich in den ehemaligen Räumen der «Monte de ’Pegni» – der Darlehensgesellschaft der Cassa di Risparmio di Firenze – und hat seinen zentralen Kern von 66 Zimmern im ursprünglichen Kloster neben der gleichnamigen Kirche San Pao­­lino. Durch Gebäudeabrisse, neue Ge­­ bäudeelemente und wiederhergestellte Bereiche wurde den antiken Räumen neue kreative Energie eingehaucht. Den historischen Kern ergänzt ein neues Nebengebäude mit weiteren 104 Gästezimmern mit Balkonen, sowie die Casetta del Giardino, ein kleines Apartment mit privatem Garten und Pool. Entstanden ist ein modernes und kosmopolitisches Hotel mit 171 Zimmern, wie es auf dem Florentiner Markt noch keines gibt.

Dantes «Göttliche Komödie» als Motto

Das Design des Hotels durch die Mailänderin Paola Navone und ihr Team wurde in­ spiriert von Dantes Göttlicher Komödie und steckt voller Anspielungen an dieses Werk: Szenen aus der Hölle und dem Paradies wechseln sich spielerisch ab und führen zwischen Tugenden und Lastern durch Dantes Welt. Das Zentrum des Hotels im historischen Palazzo bildet das Restaurant San Paolino unter der riesigen Glaskuppel.

Darum herum reihen sich ein grüner In­­ nenhofgarten, eine klassische Negroni-Bar und ein typisches Alimentari, ein Lebensmittelgeschäft fürs Quartier, und die be­­ lebte Piazza mit einem kleinen Getränkeund Speiseangebot passend zur jeweiligen Tageszeit.

Das Restaurant San Paolino

steht für italienische Küche «mit dem Besten aus allen Regionen des Landes» (Werbung), wenn auch die Toskana eine spe­ zielle Rolle auf der Speisekarte einnimmt.

Saisonal wechselnd gibt es auch ein paar Gerichte aus der privaten Rezeptsammlung von Designerin Paola Navone. Auf der Weinliste finden die Gäste nur kuratierte Empfehlungen aus der Toskana von befreundeten Weingütern. Das Essen un­ter der Glaskuppel im Zentrum des eindrucksvollen Palazzos soll Spass machen – das fantasievolle Design ergänzt dieses Erlebnis. ➤

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«Die Gäste und Besucher stossen aber nicht auf ­Spezialeffekte, Monster und Gespenster, ­sondern auf eine originelle ­Selektion an ­V intage-Möbeln, die von Märkten und traditionellen Handwerks­ betrieben ­stammen.»

Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

Die Companion Bar

Tante-Emma-Laden im Hotel

Die Design-Welt von Paola Navone

im 25hours Hotel wirkt klassisch italienisch und international zugleich. Im Zen­ trum stehen bitter-süsse Klassiker wie Negroni, aber auch neue Interpretationen, die saisonal mit diesen Geschmacksrichtungen spielen. Die Companion Bar soll die Gäste vom Aperitivo bis zum Late-NightDrink begleiten, sie will sich als fester Bestandteil des Florentiner Nachtlebens etablieren. Durch das traditionelle Loch in der Wand, die «Buchetta del vino», kann jeder sein Glas Wein auch auf dem Trottoir vor dem Haus geniessen. Tischreservierungen gibt es nicht, dafür persönliche Beratung durch die Bar-Crew.

Alimentari bedeutet eigentlich nur Lebensmittel. In Italien ist es aber auch der Be­g riff für den Tante-Emma-Laden an der Strassenecke. Das 25hours Hotel in Florenz hat sein eigenes Alimentari an der kleinen Piazza San Paolino. Neben Panini, Sandwiches und Salaten gehört auch ein Weinladen im traditionellen Stil mit einer Auswahl an lokalen Produkten und Speziali­ täten für Feinschmecker:innen zum Angebot – ideal für eine kulinarische Rundreise durch die Welt der italienischen Köstlichkeiten. Kuratiert hat die Produktpalette die lokal bekannte Bäckerei S. Forno und natürlich kommen auch alle frischen Backwaren aus deren Ofen.

Die Mailänder Desigerin Paola Navona hat Dantes «Die Göttliche Komödie» auf hu­­ mor­­volle Weise interpretiert: Die Reise durch das mittelalterliche Meisterwerk startet an der Rezeption: Soll die Nacht im himmlischen Paradies oder eher in der lodernden Hölle verbracht werden? Die Gäste können selbst entscheiden, wo sie schlafen möchten – die Hotelzimmer sind in die beiden Stile Inferno und Paradiso unterteilt. Man wählt zwischen dunkel­ roten Zimmern mit Samtvorhängen und schwarzer Bettwäsche oder wolkenweissen Rückzugsorten mit ätherisch-blauen Akzenten.

Florentinischer Vergnügungspark?

Der exzentrische Stil der Designerin zieht sich durch alle Bereiche des Hauses. Stellenweise wähnt man sich in einem Vergnügungspark. Die Gäste und Besucher stossen aber nicht auf Spezialeffekte, Monster und Gespenster, sondern auf eine originelle Selektion an Vintage-Möbeln, die von Märkten und traditionellen Handwerks­ betrieben aus der ganzen Welt stammen.

Bei vielen Stücken handelt es sich um frühere – nun neu aufgelegte – Entwürfe des Designstudios. Einige Design-Elemente wie zum Beispiel das Geschirr des Restaurants wurden speziell von Navone für 25hours entworfen. Auffällig im Interieur Design des Hotels ist der vielfältige Materialmix; Marmor und Mosaik, Terrakotta und Metall, Spiegel und Holz oder Keramik und Glas verschmelzen zu einer harmonischen Komposition.

Die Inspiration für ihre Designs zieht Paola Navone aus ihren zahlreichen Reisen, wo­­ bei sie grössten Wert auf die handwerk­ lichen Traditionen der Länder legt, die sie bereist, gepaart mit modernen Einflüssen aus Fotografie, Theater, Kino und Kunst.

Das 25hours Hotel Piazza San Paolino bildet ein buntes Potpourri aus ihren gesammelten Erfahrungen, bekannten Designklassikern und neuen, kreativen Ideen.

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Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

Investitionskosten: 100 Millionen Euro

Die Umsetzung dieses aussergewöhnlichen und sehr umfangreichen Hotelprojekts konnte durch einen Schulterschluss aus Investor und Projektentwickler ArtInvest Real Estate, dem neuen Eigentümer Invesco Real Estate und 25hours Hotels als Betreiber realisiert werden. Die gesamten Investitionskosten für die Restaurierung und Umgestaltung der Immobilie lagen bei mehr als 100 Millionen Euro. ➤

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Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

25hours-CEO Christoph Hoffmann:

Der Markt in Florenz ist ganz anders» Christoph Hoffmann, das Hotel in Florenz ist das erste 25hours, das nach der eigentlichen Corona-Pan­ demie eröffnet wurde. Läuft alles wie früher oder haben sich Planung und Opening verändert?

Die Planung hat sich verzögert. Während der harten Zeit des Lockdowns war die Baustelle lahmgelegt. Aber aus Betreibersicht war das eher positiv, da wir das Hotel nun in einer guten Zeit hochfahren können. Eine grosse Herausforderung ist der lokale Markt, das ist ganz anders als in ­Berlin, Zürich oder Hamburg. Florenz hat nur 400 000 Einwohner und die Hemmschwelle, ein lokales Hotel zu besuchen, ist recht gross. Wir versuchen, mit Events das Interesse zu wecken. Mit dem Restaurant und der Bar haben wir schon grössere Akzeptanz gefunden.

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Wie waren die ersten Tage nach der Eröffnung? Ist schon eine grosse Nachfrage zu verzeichnen?

Das Haus ist noch nicht voll, aber es geht bergauf. Die Nachfrage kommt aus den Nach­­barländern Deutschland, Österreich, Schweiz und aus dem 25hours-Kosmos.

Noch fehlen uns die internationalen Zielgruppen, die asiatischen Zielgruppen fallen komplett aus, der US-Markt läuft zögerlich. Wir haben uns auf der wirtschaftlichen Ebene Zeit genommen, dass wir nicht von heute auf morgen eine WahnsinnsBelegung haben müssen.

Architektur 25HOU R S HOTEL FLOR ENZ

«Das Hotel in ­F lorenz ist ein Urban-LeisureProdukt.»

CHR ISTOPH HOFFM A N N

Das Design folgt Dantes Dichtung «Die Göttliche Komödie». Es gibt Zimmer im himmlischen Paradies oder in der lodernden Hölle. Wie kommt das bei den Gästen an?

Es ist ein ganz anderes 25hours und es war eine Herausforderung, die 25hours-Idee umzusetzen, die der Pracht und Geschichte von Florenz gerecht wird. Wir versuchen, jedem Gast die Möglichkeit zu geben, das Zimmer selbst auszusuchen und derzeit gibt es mehr Interesse am Inferno. Die Zim­­mer sind mit den extremen Farben und schweren Samtvorhängen spektaku­­lä­ rer als die sanften und hellen ParadisoRäume.

Welche Erwartungen sind mit dem Hotel insgesamt verbunden?

Wir beginnen eine neue Ära von Stadt­ hotels. Das Haus in Florenz ist deutlich stärker getrieben von Freizeit und Erholung. Es ist definitiv kein Businesshotel mehr, anders als Köln, Düsseldorf, Zürich oder Frankfurt. Es liegt mitten im Zen­ trum der Stadt mit vielen Monumenten, wir haben einen kleinen Pool und kooperieren mit Weingütern. Das Hotel ist ein Urban-Leisure-Produkt. Das wollen wir künftig noch stärker machen. Der Markt verändert sich.

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Wie laufen die Vorbereitungen auf die zweite Neueröffnung in diesem Jahr in Dubai?

Das Hotel wird der Hammer, die Eröffnung ist für den Dezember geplant. Das Haus mit 434 Zimmern ist auch Leisure-getrieben. Die Dachterrasse ist 2000 Quadrat­ meter gross, wir haben dort einen riesigen Pool und ein Restaurant. Es ist unser ers­tes 5-Sterne-Hotel, damit können wir uns in Dubai besser positionieren. Insgesamt wird es ein extrem spannendes Projekt.  Quelle & Copyright: AHGZ, Deutschland, September 2021, Autor Rolf Westermann

Advertorial M E D I A- L I N E

Die High-Definition von Magie Musik im Dunkeln hören? Eher nicht, denn das Design der Multimediaelektronik ist zu ästhetisch, um sie nicht dabei sehen zu wollen.

Die Zauberformeln für solch technisch geschaffene Magie kennt das Familienunternehmen von Walter Tännler seit 30 Jahren.

T E X T Daniela Dambach B I L D E R Andrea Abegglen, Bang & Olufsen, zvg

Es gab eine Zeit, da begriffen Maschinen nur zwei Wörter: «ein» und «aus». Heute verstehen sie weitaus mehr, sogar wortlos: Sie reagieren auf Fingertippen, die vage Wahrnehmung einer Geste, führen anmutige mechanische Kunststücke auf, kommunizieren untereinander, denken mit, be­­rühren und wollen berührt sein. Im licht­­ durchfluteten Laden von «MediaLine» sieht man sich umgeben von dieser Technologie. Man wähnt sich in einem Museum der «Modern Art», doch die TVGeräte und Lautsprecher sind mehr als nüchterne Kunstwerke: sie tönen, sie hallen, sie schallen, sie bebildern – und unterhalten.

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und TV-Elektriker an. Weil die Signale gut standen, wagte er mit 29 Jahren den Sprung in die Selbstständigkeit: 1990 startete er sein Business, gemeinsam mit ­seiner Frau Beatrice, in einem Nebenraum einer Videothek in Interlaken. Dass sein Sohn Rolf früh mit Unterhaltungselektronik in

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Die Geschichte von «Media-Line» ist auch die Geschichte der Unterhaltungselektronik – eine Geschichte voller Quantensprünge. Als Walter Tännler seinen ersten Fernsehmomenten frönte, guckte er noch «in die Röhre». «Als Kind habe ich die bewegten Bilder regelrecht eingeatmet», erinnert sich der Geschäfts­inhaber. Als 1972 ein Geschäft seiner ­Familie einen TV probeweise zur Verfügung stellte, beobachtete Walter Tännler gebannt, wie der Techniker die Antenne installierte. Fasziniert davon, wusste der damals 14-Jährige: «Das will ich auch können». Nach einem Zwischenjahr an der Handelsschule in Thun trat er seine Lehrstelle zum Radio-

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Berührung kam, liegt nahe – und schliesslich stieg er 2007 in den ­elterlichen Betrieb ein: Von seinem erlernten Zimmermannberuf her brachte er eine Begabung für Montagen mit, gekrönt vom Wissen, das ihm sein Vater vermittelte, sowie der Ausbildung zum ICT- und Netzwerktechniker.

Advertorial M E D I A- L I N E

Damit entbrannte auch ­seine Begeisterung für die Beratung wie auch die ikonischen Ge­­räte selbst. «Ja, man muss von Leidenschaft sprechen: Wir haben Bang & Olufsen im Blut», drückt er es aus. Dem pflichtet Walter Tännler bei: «Herzblut!». Dies nicht zuletzt, weil sich der ­dänische Audio-

«Wir gehen nicht vom Gerät aus, sondern von Gewohnheiten, wie man Musik hört oder fernsieht.»

WA LT E R T Ä N N L E R , I N H A B E R « M E D I A- L I N E »

Pionier seit jeher mit ebenso viel Hingabe dem Design widmet wie der High­end-­ Tech­nologie. Als «magisch» beschreibt es Walter Tännler, wenn sich etwa beim «Beo­v ision Harmony» das edelhölzerne Kon­strukt schmetterlingshaft in Bewe­ gung setzt, der Screen auf Augenhöhe ­h i­­nan schwebt und sich die Flügel der ­Stereo-Lautsprecher anmutig auffächern. Übersinnliche Kräfte vermutet auch, wer es nicht besser weiss, wenn die akustische Linse des «Beolab 50»-Lautsprechers ma­­ jestätisch aufsteigt und sich zusammenzieht, um einen direkten Schallstrahl zu senden. Via Smartphone-App steuert man die Schallbündelbreite, wodurch der Klang einen vom Sessel aus in einen Konzertsaal versetzt oder auf den Meeresgrund. «Der Wahl der Ausstattung geht eine Ausein­ andersetzung mit den eigenen Bedürfnissen voraus: Wann schaue ich fern? Wie höre ich Musik?», erläutert Rolf Tännler, der sich auf «Smart Home» spezialisiert hat. Bei Wohnungen oder Einfamilien­ häusern, aber auch bei Institutionen oder (Luxus-)Hotels mit Suiten, Wellness- und Seminarräumen geht die komplexe Kon­ figuration weit über das Installieren von einzelnen Geräten ­h inaus: «Media-Line» massschnei­dert ganze Beschallungs- und Steuerungskonzepte, sodass Licht, Bild und Ton un­­sichtbar vernetzt sind – eben wie durch Zauberhand. 

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Media-Line

T h u n , B e r n u n d I n t e r l a ke n Te l e f o n 0 3 3 2 2 2 6 8 6 8 mail@media-line.ch w w w. m e d i a - l i n e . c h

[01] Die Lautsprecher «Beolab 50» und «Beolab 90» arbeiten als ­vollständig integriertes High­e nd-System mit dem «Beovision Harmony»TV zu­­sammen, sodass man die Filmszenen nicht nur sieht und hört, sondern spürt.

[02] Die einzige Konstante in der Welt der Technologie ist der Wandel – und ­« Media-Line», denn das Familien­u nternehmen von Walter, Beatrice und Rolf Tännler besteht seit 30 Jahren.

[03] Den ersten Laden eröffnete «Media-Line» im November 1990 in Interlaken, später kamen Standorte in Thun und Bern hinzu.

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Wellness-Trends in der Hotellerie (2021/22)

Wellness ist und bleibt ein lukrativer Markt Trotz Corona-Pandemie und Hygiene-Massnahmen: Wellness liegt nach wie vor im Trend. Über die Hälfte der Deutschen, Österreicher und Schweizer planen in der Post-Corona-Zeit Wellnessreisen oder Wellnessaufenthalte in Hotels. Die Auszeiten im Hotel werden länger, sind allerdings mit hohen Erwartungen verbunden. Hinzu kommen zahlreiche kleine Wellnesspausen in Day Spas und Thermen.

Wie aber lauten die Trends für die Jahre 2021 und 2022?

T E X T Hans R. Amrein

Mit jedem Wellnessangebot in der Hotel­ lerie werden spezifische Erwartungen und Gewohnheiten verbunden. So geht es im Wellnesshotel vor allem um ganzheitliche Wellnesserlebnisse und um gemeinsame Zeit mit dem Partner. Gleichzeitig begleiten aber auch immer häufiger Kinder die Eltern in den Wellnessurlaub. Gebucht werden die Reisen in Zukunft zu einem noch grösseren Teil im Internet. Die Generation Y – das heisst die Gäste von morgen – kaufen auch Wellnesserlebnisse vorzugsweise online.

Die Wellness-Trends 2021/22 zeigen die neusten Entwicklungen im deutschsprachigen Wellnessmarkt. Grundlage sind aktuelle Umfragen unter 1439 Wellnessinteressierten und 133 Wellnesshoteliers sowie Auswertungen des GfK Travel-Scope (eine Langzeitstudie zur Analyse des Reisemarktes) durch die Hotelkooperation Wellness-Hotels & Resorts.

Wellnessreisen sind Trend – und werden länger

Jährlich zwei oder mehr Wellness­ urlaube

Mehrtägige Wellness-Auszeiten sind 2020 stark gewachsen und haben ein Umsatzplus von 12,8 Prozent erzielt – vor allem in der Schweiz, wo die Hotels während der Pandemie stets offen waren. Jeder dritte Schweizer erachtet heute den Wellnessurlaub für sich selbst als attraktive Reiseart.

Noch mehr Befragte (53 Prozent) finden, dass Wellnessreisen voll im Trend liegen.

«Schauen wir die Marktentwicklung an, so zeigt sich, dass Wellness aber weit mehr als eine kurzfristige Mode ist», so Michael Altewischer, Geschäftsführer der Wellness-Hotels & Resorts. «Seit inzwischen zwanzig Jahren ist Wellness auf dem deutschsprachigen Markt etabliert und die Nachfrage nach Wellnessleistungen im Hotel steigt kontinuierlich. Ein Ende ist nicht in Sicht».

Ein Viertel der Menschen, die Wellness als trendig empfinden, haben selbst noch keine Wellnessreise gemacht. Das Potenzial ist gross, diese als neue Gäste zu ge­­ winnen. Wachstum erfährt die Branche ausserdem vor allem dadurch, dass immer mehr Menschen immer mehr und immer länger Wellness-Angebote in Anspruch nehmen. Über die Hälfte der Wellnessreisenden (52 Prozent) macht jährlich zwei oder mehr Wellnessurlaube. Die Tendenz dabei geht zu längeren Aufenthalten. «Das Wellnesswochenende mit zwei bis drei Übernachtungen wird zwar noch am häufigsten gebucht, längere Reisen nehmen jedoch stark zu», so Roland Fricke, Ge­­ schäftsführer von beauty24: «Fünf- bis achttägige Wellnessauszeiten haben 2019 um 27 Prozent zugenommen.» Über zwei Drittel der Befragten (67,7 Prozent) geben ausserdem an, dass sie künftig an Wellnessurlauben interessiert sind, die länger als nur ein Wochenende dauern.

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Über die WellnessTrends 2021/22 Für die Wellness-Trends 2021/22 haben beauty24 und die WellnessHotels & Resorts zwischen Mitte Januar und Mitte Februar 2021 zwei Online-Umfragen durchgeführt.

An der Gästebefragung nahmen 2566 Wellness-interessierte Gäste aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil, die Expertenbefragung wurde von 154 Wellness-Hoteliers im DACH-Raum beantwortet.

Wellness mit Kind und Kegel

Familien galten lange als Exoten im Wellnesshotel. Jetzt sind sie die am stärksten wachsende Gästegruppe der befragten Hoteliers (und machen derzeit 17,5 Pro­zent der Gäste aus). An erster Stelle stehen immer noch die Paare, die seit Jahren gut die Hälfte der Gäste in den Hotels ausmachen. Der Wellnessurlaub ist also weiterhin vor allem «Zeit zu zweit», es zeigt sich jedoch grosse Bewegung im Markt. Familien-Wellnesshotels erfreuen sich immer grösserer Beliebtheit. Und das, obwohl vor zwei Jahren noch 59,1 Prozent der Gäste angaben, dass sie ein Wellnesshotel ohne Kinder bevorzugen würden. Eltern möchten heute die oftmals beruflich bedingt knappe Freizeit einfach gemeinsam mit ihren Kindern verbringen. Trotzdem sollen im Urlaub alle auf ihre Kosten kommen.

Wellnesshotels, in denen die Kinder stundenweise gut betreut sind und die Erwachsenen währenddessen Zeit für sich im Spa geniessen können, sind daher eine immer öfter gewählte Option.

Schönheit oder Entspannung?

Alles zu seiner Zeit!

Der Wellnessgast nutzt heute vielfältige Wellnesseinrichtungen und hat für jede Art der Wellnessauszeit seine ganz eigene Motivation. In der Therme möchte man sich vor allem einen Tag frei nehmen und kurzfristig entspannen (57,6 Prozent). Die Nutzung der Pool- und Saunalandschaft steht hier im Vordergrund. Im Day Spa will der grösste Anteil der Befragten (32,1 Prozent) etwas für die Schönheit tun.

orte zum individuellen Entspannen (78,9 Prozent) sowie Massagen und physiothe­ rapeutische Anwendungen (76,6 Prozent) am wichtigsten.

Pools und Saunalandschaft (je 75 Prozent) sind ebenfalls von grosser Bedeutung. Und nicht zuletzt werden auch kosmetische Anwendungen, Fitnessangebote, Informationsveranstaltungen und Seminare sowie Private-Spa-Suiten von über der Hälfte der Befragten im Wellnesshotel gewünscht.

Top-Service im Wellnesshotel Gemeinsam mit dem Partner im Wellnesshotel

Die höchsten Erwartungen stellen Reisende aber an das Wellnesshotel. Gemeinsame Zeit mit dem Partner verbringen (50,4 Prozent), aber auch Anwendungen geniessen (37,6 Prozent), sowie etwas für die Schönheit und die Entspannung tun (jeweils 35,2 Prozent) sind dort wichtige Aspekte. Entsprechend sind den Gästen bei einem Besuch im Wellnesshotel RückzugsH O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Wer Wellnessurlaub im Hotel macht, möchte ein Rundum-Sorglos-Paket. Die Ansprüche der Gäste an Wellnesshotels sind deutlich höher als an andere Wellnessanbieter oder Hotels ohne WellnessAngebote. Fast alle Befragten (94 Prozent) erwarten in einem Wellnesshotel einen gehobenen Service. 74,8 Prozent wünschen sich Wellness-Arrangements, in denen alle Leistungen inklusive sind. Dafür sind die Gäste auch bereit, einen höheren Preis ➤

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zu zahlen. Ausserdem werden Angebote, welche die Zeit im Wellnesshotel verlängern, gerne wahrgenommen. Sei es beim Early Check-in oder beim Late Check-out: Wichtig ist, dass diese die Nutzung des Wellnessbereichs einschliessen. Zusätzlich bietet ein Grossteil der befragten Wellnesshoteliers (75,2 Prozent) eine Day SpaNutzung ihres Wellnessbereichs an. «Für einen halbtägigen Aufenthalt dort sind die meisten Gäste bereit, bis zu 50 Euro zu zahlen», weiss Daniela Briceño Schiesser von der GfK. «Die absolute Schmerzgrenze liegt bei 100 Euro».

Allein im Segment der Wellnesshotels finden Jung bis Alt genauso wie Singles, Paare und Familien auf die individuellen Bedürfnisse ausgerichtete Angebote. «Um die Zukunft von Wellnessreisen brauchen wir uns keine Sorgen zu machen», ist Michael Altewischer überzeugt. «Gesundheit, die Spass macht, gehört im Urlaub genauso wie im täglichen Leben einfach dazu. Wellness ist heute in allen Generationen fest verankert.»

[01] Wellness-Experte Michael Altewischer: «Gesundheit, die Spass macht, gehört in den Ferien genauso wie im täglichen Leben einfach dazu. Wellness ist heute in allen Generationen fest verankert.»

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Die Generation Y kommt …

Immer mehr Wellnessreisen werden online gebucht. Aktuell liegt der Anteil bei 53 Prozent und in den nächsten Jahren ist mit einer deutlichen Zunahme dieses Wertes zu rechnen. «Der Wellnessgast von morgen bucht online und mobil», so Roland Fricke.

«Die Generation Y klebt am Smartphone, überall und jederzeit ist da das Motto. Das gilt nicht nur für die Informationssuche, sondern es wird immer wichtiger, auch die passende Reise schnell und unkompliziert kaufen zu können.»

Aktuell generieren die älteren Generationen den grössten Umsatz für den Wellnessmarkt. Menschen ab 65 Jahren sind in dieser Hinsicht die bedeutendste Reisegruppe für Wellnesshotels, gefolgt von den heute 50- bis 64-Jährigen. Beide Gruppen buchen Wellnessreisen zu einem Grossteil offline.

Die Wellnessgeneration der Zukunft ist jedoch ganz klar die sogenannte Generation Y (Jahrgänge 1982 bis 1996). Diese ma­­ chen heute zwar noch einen relativ kleinen Teil der Wellnessreisenden aus (14 Prozent), zeigen aber ein Marktwachstum von 53 Prozent. Zu fast drei Vierteln bucht die Generation Y ihre Wellnessreisen online.

Wellness ist in allen Generationen fest verankert

Egal wie alt die Reisenden sind, eines ha­­ ben sie jedoch gemeinsam: Der Wellnessurlaub wird direkt beim Hotel oder beim Reiseportal des Vertrauens gebucht. 84 Prozent aller Buchungen werden auf diese Weise getätigt. Die Auswahl an Optionen für eine Wellnessauszeit ist dabei so breit wie nie.

Wellness-Experte Michael Altewischer über Spa-Trends

«Wellness ist nicht länger ein Luxusgut» Wie ist es um den weltweiten Wellnessmarkt in Zeiten der Pandemie bestellt? Michael Altwischer von den Wellness-Hotels & Resorts über die jüngsten Entwicklungen in Asien, Afrika und Europa.

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Michael Altewischer, Sie sind Experte für den deutschsprachigen Wellnessmarkt: Was sind dort momentan die wichtigsten Themen?

nationalen Reiseverbote machen sich also auch im asiatisch-pazifischen Raum drastisch bemerkbar.

Das ist im Moment immer noch Covid-19.

Die Wellnessmärkte waren oder sind weltweit stark von der Pandemie betroffen. In­­ teressant ist, wie unterschiedlich einzelne Länder oder Regionen auf die Pandemie reagiert haben, besonders in Bezug auf Wellnessreisen und -dienstleistungen. Da­ rüber hinaus gibt es gerade jetzt einige Themen, die global immer wichtiger werden. Wie hier im deutschsprachigen Raum lässt sich zum Beispiel in Afrika ein steigender Bedarf an Mental-Wellness-Angeboten beobachten. Hier wie dort nimmt die Bereitschaft zu, aktiv etwas für die eigene Gesundheit zu tun, ebenso wie die Sehnsucht der Wellnessgäste nach möglichst viel Zeit an der frischen Luft.

Wie lassen sich diese Verluste auffangen?

Wie wird sich der europäische Wellnessmarkt nach der Pandemie weiterentwickeln?

Viele Experten sind davon überzeugt, dass die Menschen sich nach der Pandemie vor allem nach Freiheit wie zu den Zeiten vor Covid-19 sehnen. Sie möchten endlich wieder ihr «normales Leben» führen. Wellnessangebote werden daher noch mehr ge­­ fragt sein. Vielen Menschen ist dabei eine ganzheitliche Betrachtung wichtig, sowie eine Rückbesinnung auf ursprüngliche Methoden, traditionelle Rituale und lokal hergestellte Produkte mit natürlichen Inhaltsstoffen.

Wie sieht es in Asien aus – entwi­ ckelt sich die Situation dort ähnlich wie in Europa?

Insgesamt zeigt man sich in Asien grundsätzlich optimistisch, da Wellness als Ur­­ laubsangebot dort nach wie vor einen sehr hohen Stellenwert einnimmt. In China ist inzwischen fast wieder Normalität ein­ gekehrt. Besonders die Bewegungs- oder Fitnessangebote sind dort beliebt. Doch es gibt auch schlechte Nachrichten: Aufgrund der Pandemie reisen 30 bis 50 Prozent weniger Touristen als sonst nach Asien. In Thailand beispielsweise haben viele Wellnesseinrichtungen schliessen müssen. 35 Prozent davon werden nicht mehr öffnen.

Die Folgen des Lockdowns und der inter-

Ähnlich wie bei uns: Neue Arrangements und funktionierende Hygienekonzepte müs­­sen den Gästen Sicherheit vermitteln, damit ihr Vertrauen in die Ferienregionen wieder gefestigt wird.

Welche weiteren Trends sind aktuell?

Ingo Schweder, Gründer & CEO von Goco Hospitality, hat beim Expertenforum Wellness auf der ITB einen beeindruckenden Beitrag gebracht: Nachhaltigkeit ist ja schon länger ein Trend, der sich auch weiterhin hält. Durch die Pandemie noch wichtiger geworden, ist das Bewusstsein für das körperliche und geistige Wohlbefinden. Die in Wellnesseinrichtungen, -an­­ lagen und -gebäuden verwendeten Materialien sollten sich gut anfühlen und möglichst aus lokalen Ressourcen stammen, ausserdem sollten sie umweltschonend hergestellt werden und gesundheitsförderlich sein. Aspekte wie Energieeffizienz und die Qualität von Luft und Wasser rücken zusätzlich in den Fokus. Zusammen mit der allgemeinen Sehnsucht nach einem gesunden Leben entwickeln sich WellnessCommunities weg von absoluten Luxusprojekten, hin zu Gemeinschaften, die für immer mehr Menschen zugänglich werden. Mit den hohen Qualitätsansprüchen geht also auch eine stärkere Nahbarkeit von Wellness einher.

Ziehen wir den Kreis etwas kleiner: Wie sieht denn der europäische Wellnessmarkt aktuell aus?

Wie wir alle sehen konnten, mussten die europäischen Märkte im vergangenen Jahr hauptsächlich vom heimischen Tourismus leben. Besonders in Nordeuropa haben die Inlandsreisen zugenommen und werden höchstwahrscheinlich auch nach dem Ende der Pandemie beliebt bleiben. Trotz dieser herausfordernden Zeit sieht zum Beispiel Dr. László Puczkó, Gründer von «Health Tourism Worldwide», auch Chancen – es bleibt abzuwarten, welche neuen H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Möglichkeiten sich für die Wellnessbranche eröffnen. Fest steht, dass Wellness nicht länger als Luxusgut gilt, sondern als Lebensstil in den Köpfen aller ankommt.

Die Menschen möchten bewusst gesundheitlich orientierte Wellnessangebote wahrnehmen und freuen sich, von diesen profitieren zu können – erst recht nach der Pandemie.

Wie wirkt sich die Krisensituation auf den Wellness-Tourismus aus?

Wellness ist kein kleines Nischenprodukt mehr, das gilt für alle Kontinente. László Puczkó hat dazu eine spannende Studie veröffentlicht, die ihren Blick auf die Zeit nach Covid-19 richtet. Darin stellt er unter anderem fest, dass die Gäste zunehmend Wert auf Medical-Wellness-Angebote und naturbasierte Anwendungen legen. Insgesamt wächst das Interesse an Wellnessreisen weiterhin – Europa nimmt dabei eine führende Position ein. Auch nach Covid-19 werden kurze Anreisewege willkommen sein, was für ein verändertes Reiseverhalten sorgt. So wirkt sich die Pandemie ebenfalls auf die Buchungsentscheidungen der Wellnessgäste aus: In Zukunft werden die­ se mit deutlich weniger zeitlichem ­Ab­­stand zum Reisedatum getroffen werden.  Quelle und Erstabdruck: AHGZ, Frühjahr 2021

Michael Altewischer (60) ist geschäftsführender Gesellschafter in der Zentrale der Wellness-Hotels & Resorts GmbH. Seine Schwerpunkte liegen in der Well­ness-Betriebs­ planung und der betriebswirtschaft­ lichen Führung von Spa-Abteilungen.

Ehrenamtlich ist er Beiratsmitglied des Hotel Verbandes Deutschland (IHA) und dort mitverantwortlich für das Segment Wellness-Hotellerie.

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EHL-Studie über Spa-Management und globale ­Wellness-Trends

Wie kann man als Spa-Manager:in erfolgreich werden?

Hotel-Spas sind florierende Geschäftsbereiche, die aus vielen Arbeitsbereichen bestehen.

Dabei eingeschlossen sind das Personal, das Spa-Dienstleistungen durchführt oder sich um den Betrieb kümmert, die Produkte und Geräte, die für Behandlungen notwendig sind und selbstverständlich die Gäste. Doch um was geht es beim Spa-Management?

Und wie hat man als Spa-Manager:in Erfolg?

Ähnlich wie in den anderen Bereichen der Hospitality- und Tourismus-Branche, le­­ gen die besten Spas viel Wert auf hochwertige Behandlungen, aussergewöhnlichen Service und einen hervorragenden Kundenservice.

Doch um was geht es beim Spa-Management? Das Spa-Management-Team ist für den Betrieb und die Beaufsichtigung der verschiedenen Abteilungen des Spas verantwortlich. Ihr Hauptziel ist es, sicherzustellen, dass alle Gäste ein bestmögliches Erlebnis haben. Zusätzlich müssen sie nach Möglichkeiten suchen, sich stetig zu verbessern und innovativ zu sein.

Spa- und Wellness-Management

Das Spa- und Wellness-Management kann sich je nach Umgebung oder Grösse des Spa-Bereiches und anderen Faktoren unterscheiden. Ein eigenständiges Spa hat zum Beispiel andere Anforderungen als ein Spa in einem Hotel – und ein Medical-Spa unterscheidet sich zusätzlich von einem Beauty-Spa. Die Grösse und der Schwer-

punkt des Spas beeinflussen, ob das Ma­­ nagement eher hinter den Kulissen oder im Gästekontakt steht.

Nichtsdestotrotz gibt es bestimmte Auf­ gaben, die für das Spa- und Wellness-Ma­­ nagement in allen verschiedenen Ausrichtungen ähnlich sind. Dazu können gehören: • Sicherstellen, dass genügend und entsprechend geschultes Personal verfügbar ist, um die Dienstleistungen zu erbringen.

• Führung des Personals und sicherstellen der richtigen Aus- und Weiterbildung.

• Organisation und Koordination der Lieferungen von Produkten und Geräten für Spa-Services und Zusatzleistungen.

Spa- und Wellness-Business Formen

Nicht alle Spas und Wellnessbetriebe sind gleich. Genauso wie es unzählige Arten von Hotels gibt, gibt es auch eine Vielzahl von verschiedenen Spas innerhalb der Hospitality-, Wellness- und TourismusBranche. Eine Karriere im Spa-Management kann daher beruflich zu verschiedenen Arten von Unternehmen führen. Dies ist von Vorteil, da Interessierte ihre Fähigkeiten und Vorlieben auf die Art eines SpaBusiness abstimmen können, das am besten zu ihnen passt.

In einigen Fällen ist das Spa ein zusätzlicher Service, der den Gästen angeboten wird. In anderen Fällen ist das Spa der Hauptschwerpunkt des Unternehmens. Zu den Spa-Business-Formen gehören DaySpas, Hotel-Spas, Destination-Spas und Medical Spa Resorts.

• Führen, kontrollieren und einhalten des Budgets.

Day-Spas

• Management von Spa-Marketing­ massnahmen, um mehr Gästebesuche zu generieren.

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Wie der Name bereits verrät, sind Day-SpaBetriebe ohne direkte Verbindung zu Un­­

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kräfte und Spa-Manager:innen erforderlich. Es gibt auch viele medizinische Spas, Medspas oder Medi-Spas, die sich auf AntiAging und ästhetische Behandlungen konzentrieren und damit klassische Arztpraxen ersetzen.

Komplementäre und alternative Gesundheits-Spas

terkunftsmöglichkeiten. Es sind Spas, die Einheimische und Touristen besuchen kön­ ­­nen. In der Regel erhält man dort Behandlungen, die sich auf Entspannung, Körperpflege und Schönheit konzentrieren.

Hotel-Spas

Hotel- oder Resort-Spas bieten die Entspannung und Behandlungen eines Spas direkt vor Ort in der Unterkunft. Dies wird zu einem der Services, die ein Hotel oder Resort seinen Gästen anbieten kann, was besonders mit High-End-Marken und Luxus-Hotels gut korrespondiert. Die Servi­ ces eines jeden Spas variieren je nach Hotel und Marke, zu der es gehört und der Art der Kundschaft, die es ansprechen soll. Im Allgemeinen bieten Hotel-Spas entspannen­ ­de und verjüngende Behandlungen, um den Urlaub zu verschönern. Ausserdem wer­den Behandlungen angeboten, die sich auf die Optimierung der Schönheit konzentrieren und den Gästen helfen, für jeden Anlass bestmöglich auszusehen und sich wohlzufühlen. Hotel Spas neigen dazu, den Gästen durch ein erstklassiges Erlebnis das Gefühl zu geben, etwas Besonderes zu sein.

Destination-Spas

Während ein Hotel-Spa verschiedene Services in sein Angebot aufnehmen kann, ist

ein Destination-Spa ein Ferienort mit dem Spa als Hauptattraktion des Aufenthalts.

In der Regel handelt es sich dabei um Re­­ sorts, die speziell wegen der Spa-Leistungen am Reiseziel besucht werden. Gäste können diese Art von Spas für bestimmte Ziele besuchen, zum Beispiel um sich zu entspannen, Krankheiten zu heilen, die Gesundheit und das Wohlbefinden zu verbessern, sich zu verjüngen oder einen me­­ dizinischen Eingriff vorzunehmen. Einige dieser Spas wurden um ein natürliches Merkmal wie Mineralquellen herum ge­­ baut, während andere ihre eigenen Dienstleistungen und Erkennungsmerkmale schaffen.

Medical-Spa-Resorts

Medical Spa Resorts kombinieren medizinische Anwendungen, die normalerweise in einer Arztpraxis durchgeführt werden, mit dem Erlebnis eines Day Spas. Einige Hotelbetreiber etablieren sich als Spa-Destinationen, die primär medizinisch ausgerichtet sind und über bestes Fachpersonal verfügen. Die Gäste bleiben dort für einige Zeit, um sich z. B. nach einer Krebsbehandlung zu erholen, den Körper zu entgiften, den Stoffwechsel zu optimieren oder eine medizinische Gewichtsabnahme anzustreben. Um diese medizinischen Anwendungen richtig in Spa-Einrichtungen zu integrieren, sind gut ausgebildete FachH O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Während die westliche Medizin in erster Linie Symptome behandelt, ist es die Komplementär- und Alternativmedizin (KAM), die dazu beigetragen hat, die Medizin mit Kur- oder Wellnessanbietern zu verbinden.

Dabei handelt es sich um natürliche oder ganzheitliche Methoden, die sich auf die zugrundeliegenden Ursachen von Gesundheitsproblemen oder auf die Verwendung natürlicher Methoden zur Förderung des Wohlbefindens konzentrieren. KAM-Be­­ handlungen können Chiropraktik, Akupunktur, Kräutertees und -lotionen, Er­­ näh­­r ungsumstellung, Wasserkuren und an­­dere Ansätze umfassen. Einige dieser Spas haben einen ganzheitlichen Fokus, der den Verstand, den Körper und den Geist in die Wellness-Ideen einbezieht (Selfness). Zum Beispiel haben diese Spas Meditation und Yoga in ihrem Angebot.

Club- und Fitness-Spas

Diese Spas sind in der Regel ein Teil von Fitnessclubs. Sie bieten also einen zusätzlichen Service für Mitglieder oder Besucher:innen, die kommen, um sich auf ihre Fitness und Gesundheit zu konzentrieren. Die Fitness-Spas sind wie Day Spas, da sie nicht an Übernachtungsmöglichkeiten angegliedert sind und verschiedene Spa-Dienstleistungen für einen schnellen Besuch am Tag anbieten. Im Gegensatz zu Day Spas, die oft eigenständige Betriebe sind, sind diese Spas Teil des Fitnessclubbetriebs.

Gesundheits- und Fitness-Spas

Gäste von Gesundheits- und Fitness-Spas möchten spezialisierte Spas besuchen, um ihre Gesundheit zu verbessern oder ein Ziel zu erreichen, wie zum Beispiel Gewicht zu verlieren. Die Fitness-Spas können Wellnessfarmen, Gesundheits-Spas oder Bootcamp-Spas umfassen. Sie beinhalten oft einen massgeschneiderten Ansatz, der je­­ der Person hilft, ihre Gesundheitsziele ➤

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«Menschen suchen Erlebnisse und wollen, dass alle ihre Sinne ­stimuliert werden.

Das ist besonders relevant für den Gesundheits- und Wellnesstourismus, wo die Gäste sehr spezifische Erwartungen und Bedürfnisse haben. Deshalb ist es wichtig, die ­Vorteile von ­Medizin und ­Gastfreundschaft zu verbinden, um Patienten und ­Gästen ein in jeder Hinsicht hoch­ wertiges Erlebnis zu bieten.»

M ICH A EL H A RTM A N N, D I R E K T O R E H L PA S S U G G

durch Fitnesskurse, Diät- und Trainingscoaching, kalorienkontrollierte Mahlzeiten und andere Funktionen zu erreichen.

Diese Spas können auch entspannende Behandlungen anbieten, die als Pause von Ernährungs- und Fitnessprogrammen ge­­ nutzt werden können.

Weltweit eine wachsende Branche

Ästhetische Medizin und kosmetische Schönheitsbehandlungen sowie der zunehmende Wellness-Trend in hochentwickelten Ländern treiben den Medical Spa- und Wellness-Markt an. Die hohen Kosten für Medical Spa-Behandlungen begrenzen je­­ doch das Marktwachstum, insbesondere in Entwicklungsländern. Allerdings wird ein grosser Teil der Menschen immer älter, was sie zum Hauptpublikum für medizinische Spa-Behandlungen machen kann, die sich auf Anti-Aging konzentrieren.

2017 war Nordamerika der dominierende Umsatztreiber, befeuert durch den wachsenden Wellness-Trend und die frühe Einführung neuer Technologien in diesem Bereich. Es wird jedoch erwartet, dass die Region Asien-Pazifik bis 2025 die höchste jährliche Wachstumsrate erreichen wird, da die Einkommen in bevölkerungsreichen Ländern wie Indien und China steigen. Da­­ rüber hinaus wird auch der Medical Tourismus das Marktwachstum ankurbeln.

Indien ist das am schnellsten wachsende Land im asiatisch-pazifischen Medical Spa-Markt und wird voraussichtlich bis 2025 mit einer durchschnittlichen Rate von 14,2 Prozent wachsen.

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Medical Spa Markt: Steigende Nachfrage nach medizinischen Behandlungen

In Zeiten von hoher Belastung, Stress und ständiger digitaler Erreichbarkeit, wird das Bedürfnis nach dem eigenen Wohlbefinden und der Selbstfürsorge immer wichtiger. Entsprechend steigt die Nachfrage nach medizinischen Services in der Hospitality- und Tourismus-Industrie. Auch für Anti-Aging-Behandlungen wird dieser Be­­ reich immer häufiger aufgesucht. Medical Spas ermöglichen es den Menschen, diese Behandlungen in einer privaten, entspannenden Umgebung abseits der Arztpraxis zu erhalten. Die Gäste können sich verwöhnt und verjüngt fühlen, während sie das Spa mit einem jugendlicheren und frischeren Aussehen verlassen.

Der globale Medical Spa Markt wurde 2017 auf 11,1 Milliarden US-Dollar geschätzt und wird bis 2025 voraussichtlich 27,6 Milliarden US-Dollar erreichen, was einer durch­ schnittlichen jährlichen Wachstumsrate von 12,2 Prozent über den gesamten Zeitraum entspricht.

Das «Global Wellness Institute» geht da­­ von aus, dass der Wellnesstourismus bis 2022 (trotz Pandemie und den Folgen von Covid-19) mit einer durchschnittlichen jährlichen Rate von 7,5 Prozent wachsen wird. Wellness macht 58 Prozent der weltweiten Gesundheitsausgaben aus.

Wellness & Health S PA-M A N A G E M E N T

Schweizer Hotels sind Medical Spa Champions

Da Menschen auf der ganzen Welt nach Bewältigungsmethoden für ihre Stressprobleme und nach Wegen zu einer besseren psychischen Gesundheit suchen, reagiert die Spa- und Wellness-Branche darauf. Der Spa-Markt zeigt, dass die Menschen nach Lösungen suchen, denn die g­ lobale Wellness-Tourismusbranche war 2015 bereits 563 Milliarden Dollar wert. Die Schweiz gilt als Vorreiter dieser Bewegung, da sie faszinierende Naturlandschaften, natür­ liche Mineralquellen und eine Kultur bietet, die Selbstfürsorge schätzt. Das Land umfasst viele Luxus-Retreats in Berglandschaften mit sauberer Luft. Die Schweiz hat eine lange Geschichte von Well­ness-Re­ treats und natürlichen Wasser­behand­lun­ gen, so dass sie über das Know-how und die Erfahrung verfügt, um ihre Traditionen fortzuführen und in die zu­­kunftsweisende Hospitality-Branche um­­zusetzen.

Gesundheit und Wellness als wachsende Hospitality-Nische nach Covid-19

Nach der Covid-19-Pandemie fragen sich viele nach der Zukunft der Spas. Wie wird sich die Tourismus-Branche erholen, und werden sich die Menschen Gedanken über das Risiko einer Exposition in Bädern, Saunen und anderen Spa-Bereichen machen?

Wie werden sich Spas anpassen, um eine sichere Umgebung und sichere Interaktionen für ihre Gäste zu gewährleisten? Dies sind berechtigte Fragen und etwas, das in einer Post-Covid-Welt in Betracht gezogen werden muss.

Dennoch wird erwartet, dass Gesundheit und Wellness als Nische im Gastgewerbe in unserer sich verändernden Welt wachsen werden. Hotels und Spas werden neue Standards in Bezug auf Sicherheit und Sauberkeit erfüllen müssen, doch HospitalityProfis können sich dieser Herausforderung stellen und sich entsprechend anpassen.

Management und Personal werden ihre Hy­­gienepraktiken verbessern und daran arbeiten, die Gäste zu informieren und ihnen ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln. Sie können die neuen Best Practices für Spas und Wellness Betriebe der Zu­­ kunft werden.

Das sind die grössten Trends auf dem medizinischen Spa & Well­ ness-Markt:

• Im Jahr 2019 machte das Segment der Gesichtsbehandlungen ein Drittel des Weltmarktumsatzes aus. Die Nachfrage bleibt stabil.

• Das Segment Body Shaping trug ein Fünftel zum Marktumsatz bei. Dieses Segment wurde durch die jüngsten medizinischen Fortschritte gestärkt, zu denen mehrere nicht-invasive ­Techniken gehören, die kürzere ­K rankenhausaufenthalte und eine schnellere Genesung ermöglichen.

• Das Segment Haarentfernung ver­ antwortete ein Sechstel des weltweiten Marktumsatzes. Das Wachstum in ­d iesem Segment ist auf Innovationen in der Lasertechnologie zurück­ zuführen, die eine dauerhafte Haar­ entfernung ermöglichen.

• Das Segment Tattoo-Entfernung machte etwa ein Siebtel des Markt­ umsatzes aus und wird voraussichtlich bis 2025 weiterwachsen und ein ­jähr­l iches Wachstum von 11,8 Prozent erreichen. 

Karriere als Spa-Managerin?

Sind Sie an einer Karriere und an Jobs im Spa-Management interessiert? Wie Sie sehen können, gibt es viele Optionen in diesem wachsenden Bereich. Sie haben die Möglichkeit, in verschiedenen Arten von Spas, an verschiedenen Orten und in ­verschiedenen Hotels, Resorts oder unabhängigen Einrichtungen zu a ­ rbeiten. Hier finden Sie weitere Informationen über diesen spannenden Job. Spa-Manager-Definition Spa-Manager:in ist die Person, die für den Betrieb eines Spas und die täglichen, operativen Aufgaben verantwortlich ist. Wenn es sich um ein freistehendes, ­unabhängiges Spa handelt, kann diese Position die Hauptperson sein, die das Geschäft führt. Jedoch kann ein:e Spa-Manager:in in einem grösseren Unternehmen, wie in einem Hotel oder Resort mit einem Spa, auch ein Teil des Führungsteams sein. Dies ist die Person, an die sich die Mitarbeitende des Spas als oberstes Management wenden würden.

Ein gutes Spa-Management muss mehr als nur das Spa-Geschäft verstehen. ­ nabhängig von der Umgebung, müssen Top-Spa-Manager:innen die Konzepte der U Hospitality-Branche beherrschen. Hospitality vermittelt Fähigkeiten, die das Management in dieser Karriere ständig anwenden wird. Starke Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich der Hospitality können Spa-Manager:innen ausserdem dabei helfen, je nach Bedarf oder Wunsch in verschiedene Rollen oder Situationen zu wechseln.

Ausbildung Spa-Management Ein guter Weg, um später in einen Job als Spa-Manager:in einzusteigen, ist eine Spa-Management-Ausbildung in der Hospitality-Branche. Die EHL bietet ein ­Hotel-Management-Studium auf dem EHL Campus Passugg an. Im Laufe dieser ­Ausbildung haben die Studierenden die Möglichkeit, fundiertes theoretisches ­W issen, praktische Erfahrung und Referenzen im Bereich Hospitality Management zu erwerben. Zusätzlich bietet die EHL Passugg die Wahlmöglichkeit zur Vertiefung auf Spa & Wellness Management während Ihres Hotelmanagement-Studiums.

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Wellness & Health M EDICA L W ELLN ESS

Spa-Expertin Hildegard Dorn-Petersen über Medical Wellness-Konzepte

Erfolgsrezept für Privat-Hoteliers?

Das Grand Resort Bad Ragaz hat sich als führendes Wellbeing & Medical Health Resort Europas positioniert. Auf dem Bürgenstock entstand ein weiteres, modernes Medical Spa-Hotel. Hotelexperten sind sich einig: Medical Wellness und der Gesundheitstourismus ganz allgemein sind ein Trend und ein Erfolgsrezept.

Doch eignen sich Gesundheitskonzepte auch für kleine Privathotels?

T E X T Hildegard Dorn-Petersen

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Im Frühling 1912 kam der deutsche Romancier Thomas Mann erstmals nach Davos. Er besuchte seine Frau Katia, die im Wald-Sanatorium ein Lungenleiden ku­­ riert hatte. Im Davos vor 100 Jahren traf sich am Vorabend des ersten Weltkriegs ein buntes Völkchen – vom Künstler bis zum Adeligen. Viele kämpften nicht nur sinnbildlich ums Überleben, sondern um ihr eigenes Gesunden. Dieses Milieu in­­ spirierte Thomas Mann zu seinem 1924 veröffentlichten Roman «Der Zauberberg.»

Die Faszination des Zauberbergs wirkt noch heute nach – nicht nur in Davos. An zahlreichen anderen Orten der Schweiz sind im letzten Jahrhundert Kurhotels entstanden, die sich zu ihrer Zeit grosser Be­­ liebtheit erfreuten, mittlerweile aber selbst kränkeln oder sogar schliessen muss­ten.

Unverändert kommen immer noch viele Gäste in die Schweiz, um etwas für ihre Gesundheit zu tun.

Vorbild Grand Resort Bad Ragaz

Ferien- und Medical-Wellness-Resort Hofweissbad im Kanton Appenzell.

Das Grand Resort Bad Ragaz erzielt seit vielen Jahren satte Gewinne – unter anderem mit Medical-Spa-Angeboten. Es zahlt sich offensichtlich aus, dass sich das Re­sort frühzeitig als «führendes Wellbeing & Me­d ical Health Resort Europas» positioniert hat. Der Erfolg basiert auf zwei tragenden Säulen: dem Grand Resort, in dem das Spa ein wichtiger Bestandteil ist, und dem Medical Health Center. Man praktiziert in Bad Ragaz eine strikte Trennung von Hotellerie und Medizin.

Über 90 Prozent Auslastung – dank Medical Wellness

Die Autorin Hildegard Dorn-Petersen ist eine der renommiertesten Expertinnen für Wellness-Fragen in der Hotellerie.

Sie verfügt über eine fundierte ­Aus­bildung und langjährige Berufs­ erfahrung im Hotelfach. Sie ist seit 1996 Mitglied im Deutschen ­Wellness V ­ erband und erhielt als eine der ersten Expertinnen die ­Zertifizierung als «Autorisierter ­Consultant» (DWV).

Ganz anders sieht das der Hotelier Christian Lienhard. Ihm wurde in Davos etwas vom «Zauberberg» in die Wiege gelegt.

1994 kam er ins Appenzellerland und baute in über 25 Jahren das «Hotel Hof Weissbad» auf. Lienhard machte daraus eines der besten und erfolgreichsten Schweizer Hotels: 90 bis 98 Prozent Auslastung. Eindrücklich. Besonders stolz ist der VollblutHotelier darauf, dass von rund 200 Mitarbeitenden 160 bis 180 aus der Region stammen. Aus Überzeugung führt er das Haus gemeinsam mit einem Kader-Team und flacher Hierarchie. Fast überflüssig zu erwähnen: Der Franken-Crash von 2015 und die Pandemie von 2020/21 sind an ➤ H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Was ist ein Medical Spa Resort?

Medizinische Spas, manchmal auch als Med-Spas oder Medical Spa Resorts bezeichnet, kombinieren medizinische Verfahren, die normalerweise in einer Arztpraxis durch­ geführt werden, mit der Erlebniswelt eines Wellnessbereiches. Ein be­­son­ derer Schwerpunkt liegt auf A ­ ntiAging-Behandlungen. Tatsächlich können medizinische Spas auch nicht-chirurgische Anti-Aging-Be­ hand­­lungen anbieten, die früher nur in Arztpraxen durchgeführt w ­ urden.

In einigen Ländern gibt es jedoch die Anforderung, dass medizinische Spas von qualifiziertem ärztlichen Personal betrieben werden müssen. Spa-­ Des­t inationen sind eher medi­z i­nisch ­orientiert und bieten zum ­B ei­­spiel: Entgiftung, Stoffwechseloptimierung (Optimierung der Fettverbrennung des Körpers, Energie-Erzeugung), medizinische Gewichtsabnahme und Kuren nach Krebserkrankungen.

Beispiele für medizinische Spa-Behandlungen Medizinische Spa-Behandlungen ­können Folgendes umfassen: korrektive medizinische Hautpflegeprodukte; Verfahren zur Behandlung von Linien, Falten, Sonnenflecken, ­schlaffer Haut, Verlust von Gesichtsvolumen und anderen unerwünschten Zuständen der alternden Haut. LaserHaarent­fernungs-Behandlungen sowie Venen-, Narben- und Schwangerschaftsstreifentherapien werden ebenfalls angeboten.

Spa-Medizin: Die Verbindung zur traditionellen Medizin Während die westliche medizinische Praxis Symptome behandelt, ist es die Komplementär- und Alternativmedizin (CAM), die dazu beigetragen hat, die Verbindung zwischen Medizin und Spas herzustellen. CAM-Behand­ lungen und -Kuren können Chiro­ praktik, Akupunktur, Kräutertees und -lotionen, Ernährungsumstellungen sowie Meditation umfassen.

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«Hof Weissbad» fast unbeschadet vorbeigegangen, denn 96 Prozent der Gäste kommen aus der Schweiz, davon rund 60 Prozent aus dem Grossraum Zürich.

Hotel und Medizin gehen Hand in Hand …

Das von Christian Lienhard und seinem Team entwickelte Gesundheitskonzept ist zeitlos und innovativ zugleich – und deshalb so erfolgreich. Zum ganzheitlichen

Ansatz gehören Ernährung, Bewegung und Entspannung, aber auch gelebte, traditionelle Werte und die Einbindung der Angebote in die Region. Hier gehen Hotel und Medizin unter einem Dach Hand in Hand. Neben dem Hotel und einer neuen Lodge gehört zu «Hof Weissbach» eine ­K linik mit 18 Zimmern, insbesondere für orthopädische Rehabilitation. In diesem Gesundheitszentrum wirken ein Chefarzt, mehrere weitere Ärzt:innen und ein Team von rund 60 Mitarbeitenden.

Medical Wellness für kleine ­Privathotels?

Was aber können kleinere Hotels tun, die mit präventiven Angeboten etwas für die Gesundheit ihrer Gäste tun wollen? Sie haben laut Christian Lienhard «eine gute Chance, denn sie können schnell reagieren und entscheiden.» Wichtig sei, so Lienhard, das richtige Commitment: «Nur wer sich konsequent für eine Zielgruppe entscheidet, wird gewinnen.» Weniger ist in diesem Fall mehr. Hilfreich kann es sein, auf Kooperationen zu setzen. Dies reicht vom Ärzt:innen vor Ort, die nach ihren Sprechstunden noch Hotelgäste betreuen, bis hin zur Zusammenarbeit einiger Hotels am Standort, die sich im Angebot ergänzen und am Markt gemeinsam auftreten.

Hof Weissbad: Erfolg dank ­Gäste-Mix

Für Christian Lienhard ist es der GästeMix, der den Erfolg von «Hof Weissbad» ausmacht: Kurgäste, die länger bleiben, dazu kleinere Seminare und Wellnessgäs­te an Wochenenden. Das Haus ist der einzige zertifizierte F.X. Mayr-Betrieb in der Schweiz, doch die Programme sind rund ums Jahr auf maximal zwölf Teilnehmende begrenzt. Was Lienhard, der passionierte Hotelier, nicht mag: Stillstand. Lienhard plant für rund 40 bis 50 Millionen Franken ein neues Wellness-Zentrum mit 25 JuniorSuiten.

Die Lanserhof-­Gruppe Der Lanserhof steht seit über 30 Jahren für eine innovative Vitalmedizin und ist mit seinem Konzept eine in Europa vielfach ausgezeichnete medizinische ­Institution. Das «Lans Med Concept» ist eine Symbiose aus traditioneller Naturheilkunde und modernster Medizin. Bereits 2012 wurde das Stammhaus in Lans im Tirol durch das ambulante Gesundheitszentrums «Lans Medicum» in Hamburg ergänzt. Im Januar 2014 eröffnete der Lanserhof auch am ­Tegernsee (Bayern). Im September 2015, 2016, 2017 und 2018 wurde das Haus im Rahmen der World Spa Awards zum «World’s Best Medical Spa» ausge­ zeichnet. Im Januar 2017 eröffnete der Lanserhof Lans nach Umbau und ­Erweiterung um einen Neubau, einem Meerwasserpool und einer Kältekammer wieder. Im Juni 2019 eröffnete Londons erstes Medical Gym. Der «Lanserhof at The Arts Club» entstand in Partnerschaft mit dem renommierten «Members Club The Arts Club» und öffnete seine Türen in London (Mayfair). Weiter ist mit dem Lanserhof Sylt Anfang 2021 der erste Lanserhof am Meer entstanden.

Die Landerhof-Gruppe erhebt den Anspruch, «der europäische Marktführer in der modernen naturheilkundlichen Medizin» zu sein (eine Form der alternativen Medizin, die eine Reihe von pseudowissenschaftlichen Praktiken einsetzt, die als «natürlich», «nicht-invasiv» und zur Förderung der «selbstheilenden Medizin» bezeichnet werden).

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Neue Medical Wellness-Oase in Oberbayern

Es gibt im deutschsprachigen Raum immer mehr private Hoteliers und Investoren, die sich mit Gesundheitskonzepten positionieren wollen. Ein gutes Beispiel ist das «Premium Hotel & Health Resort Klosterhof» in Bayerisch-Gmain. Die kleine Gemeinde liegt zwischen Bad Reichenhall und Berchtesgaden, ganz in der Nähe von Salzburg.

Das Haus mit 65 Zimmern und PanoramaSuiten vor malerischer Bergkulisse wurde 2016 eröffnet. Die Inhaber Henrike und Dr. Andreas Färber haben sich vor drei Jahren zur Realisierung ihrer Vision entschieden – und seitdem 19 Millionen Euro in das Projekt Klosterhof investiert. Schon vor 500 Jahren hatten die Augustiner-Mönche des Klosters St. Zeno diesen Kraftplatz für ihre Ökonomie genutzt. Die Einbettung in

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die Natur sowie heimische Elemente wie die Schindelfassade spielen hier eine grosse Rolle. Wie auch in «Hof Weissbad», setzt man vor allem auf Mitarbeitende und Kooperationspartner aus der Region.

Kunst, Kultur und Gesundheit

riere hat Färber als Lungenarzt in der Entwicklungshilfe begonnen. Seine Dissertation wurde 2008 von der Deutschen Lungenstiftung ausgezeichnet. Vielleicht ist es Zufall, dass die Veröffentlichung in der Jubiläumsausgabe «10 Jahre Deutsche Lungenstiftung» mit einem Filmplakat des «Zauberbergs» betitelt war. 

«Begeisterung leben», lautet das Motto der Hoteliers im bayerischen Gmain. Sie bauen ihr Konzept auf drei Säulen auf: Premium und anders als die anderen, Kunst & Kultur – und Gesundheit. «Artemacur» ist der Name für die übergeordnete Philosophie.

Sie steht, dem Lateinischen entlehnt, für die Kunst zu heilen und – ebenso wichtig – für die Kunst, sich für das eigene Wohl zu engagieren. Ganz bewusst wird auch die bildende Kunst in das Konzept einbezogen.

Wachstum der ­Medical Spas Die neusten verfügbaren Zahlen ­belegen: In den letzten Jahren hat die Anzahl der medizinischen Spas leicht über dem der ­«normalen» Spas ­gelegen, obwohl die Umsatz­s teigerung hinter jener der g ­ lobalen Gesamtzahl zurück­­geblieben ist. Es gibt über 6800 medi­z inische Spas, was fast 5 Prozent der weltweiten Gesamtmenge ausmacht. Die medizinischen Spas ­generieren aber über 7 Prozent der welt­ weiten Spa-Einnahmen.

Mit der von ihm entwickelten KonzeptMedizin will Dr. Färber für seine Gäste personalisierte Programme erarbeiten, die individuelle Lebenssituationen und Entwicklungspotenziale einbinden. Seine Kar-

Medical Spa-Trends 2021 Der globale medizinische Spa-Markt wurde 2017 auf 11,1 Milliarden US-Dollar geschätzt und soll bis 2025 27,6 Milliarden US-Dollar erreichen, was eine durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 12,2 Prozent über den gesamten Zeitraum bedeutet, so ein Bericht der Allied Market Research.

Wichtige Trends im Bereich Medical Spa • Das Segment Gesichtsbehandlung hatte 2019 einen Anteil von einem Drittel am Weltmarktumsatz;

• Das Segment Tattoo-Entfernung hatte 2019 einen Umsatzanteil von rund einem Siebtel am Markt und wird von 2018 bis 2025 voraussichtlich eine Wachstumsrate von 11,8 Prozent erreichen; • Indien ist das am schnellsten wachsende Land im ­asiatisch-pazifischen Medical Spa-Markt und wird bis 2025 mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 14,2 Prozent wachsen; • Brasilien ist das am schnellsten wachsende Land im ­medizinischen Spa-Markt von LAMEA (Lateinamerika, Naher Osten und Afrika) und wird bis 2025 eine Wachstumsrate von 13,9 Prozent erreichen;

• Das Segment Body Shaping trug ein Fünftel zum Marktumsatz bei. Dieses Segment wurde durch die jüngsten Fortschritte in der Formung des Körpers gestärkt, zu denen verschiedene nicht-invasive Techniken gehören, die einen kürzeren Krankenhausaufenthalt und eine schnellere Genesung ermöglichen. Solche Fortschritte im Bereich Body Shaping sollten daher das Wachstum in diesem Segment weiter vorantreiben;

• Im Jahr 2019 war Nordamerika der dominierende Umsatzträger, bedingt durch den wachsenden Wellness-Trend und die frühzeitige Einführung neuer Technologien in ­diesem Bereich.

• Das Segment Haarentfernung hatte 2019 einen Anteil von einem Sechstel am weltweiten Marktumsatz. Das Wachstum in diesem Segment ist auf Innovationen in der Lasertechnik zurückzuführen, die eine dauerhafte Haarentfernung ermöglichen;

• Allerdings wird erwartet, dass der asiatisch-pazifische Raum bis 2025 die höchste Wachstumsrate erreichen wird, da die Einkommen in bevölkerungsreichen Ländern wie Indien und China steigen werden. Darüber hinaus wird der Medizintourismus auch das Marktwachstum fördern.

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Fitness-Experte Dominik Keller über Hotel-Fitness-Konzepte der Zukunft

Geld verdienen mit Fitness im Hotel Der Fitnessboom in der Schweiz und weltweit ist weiterhin ungebrochen. Jährlich werden von den über 200 000 Fitnesscentern mit über 174 Millionen Mitgliedern total 87 Milliarden Schweizer Franken umgesetzt – Trend steigend. Fitness in der Hotellerie – ein lukrativer Markt?

T E X T Dominik Keller, Direktor Thermalbad Zurzach

Auch der Schweizer Fitnessmarkt hat sich in den letzten Jahren markant verändert. Die Migros betreibt in der Schweiz bereits über 100 Fitnesscenter und nun mischt seit ein paar Jahren auch noch Coop mit.

Durch die diversen Discount-Anbieter wie zum Beispiel «Basefit» hat der Markt nochmals eine ­ ­zu­­sätzliche Dynamik erhalten. Die demografische Entwicklung führt dazu, dass vermehrt auch eine ältere, zahlungskräftige Zielgruppe den Fitness­ centern beitritt. ➤

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60plus-Gäste werden immer wichtiger

Der 60plus-Markt wird deshalb immer wichtiger und bietet ein grosses Potenzial.

Die enorme Kostenentwicklung im Schweizer Gesundheitswesen unterstützt daher zusätzliche, präventive Angebote wie Fitness. Dies haben die Krankenkassen be­­ reits früh erkannt und übernehmen deshalb zum Teil bis zu 50 Prozent der Kosten von Fitnessabonnementen. Welche Chancen bietet diese Entwicklung für die Hotellerie? Was braucht es für künftige Angebo­te und Dienstleistungen im Hotelfitness?

Fitness in Hotels: Viele Hoteliers beachten diesen Bereich kaum

Wenn man die heutige Schweizer Hotellerie anschaut, existiert bereits ein grosses Fitnessangebot – und zum Teil sind auch erfolgreiche Produkte auf dem Markt. Es gibt jedoch leider immer noch viele Hoteliers, die den Fitnessbereich stiefmütterlich betreiben. Würden diese Hoteliers das Restaurant gleich betreiben, würde es heissen: «Lieber Gast, der Kühlschrank ist vor­ ne rechts. Links am Fenster ist der Kochherd, die Pfannen befinden sich gleich unter dem Herd. Die Kochanleitung ist auf dem Tisch neben dem Herd … ich wünsche Ihnen viel Glück beim Kochen und einen guten Appetit». In so einem Hotel würde man sehr schnell seine Gäste verlieren, aber viele Fitnessangebote werden leider genau so betrieben!

Was sind die aktuellen Trends im Fitnessbereich?

Weniger Hardware, mehr Software. Auch im Bereich Fitness gilt diese Devise. Die Dienstleistungen und Angebote werden immer wichtiger und der ganze Gerätepark verliert etwas an Bedeutung. Immer wichtiger für die Mitglieder sind die sozialen Kontakte.

Das Training ist auf der einen Seite höchst individuell und auf der anderen Seite maximal sozial geworden.

1. Gruppentraining In- und Outdoor

In- und Outdoor-Gruppentrainings sind zum absoluten Trend geworden. Das ge­­ meinsame professionelle Training im Freien ist hoch motivierend und entspricht ei­ner grossen Nachfrage. Wer begibt sich schon gerne bei schönem Wetter ausschliesslich in ein Fitnesscenter, wenn er draussen noch ein umfangreiches, zusätzliches «Functional Training» bekommt!

Der Community-Faktor wächst und wächst und wird immer wichtiger.

2. Fitness-Trend: TRX und Co – die Geräte werden noch spezieller und individueller

Das TRX Training ist beim Functional Training so etwas wie Redbull unter den Energie-Drinks. Dieses Fitness-Gerät aus den USA ist die mit Abstand prominenteste Vertreterin der Kategorie Schlingentrainer. Das Trainingsgerät kann an einem Ast oder Türrahmen als Ankerpunkt ein vollwertiges und intensives GanzkörperWorkout ermöglichen. Durch die grosse Variation der Übungen und den grossen Spassfaktor, vor allem in der Gruppe, ist die­ ses Trainingsgerät im Fitnesscenter nicht mehr wegzudenken.

3. Medical-Fitness-Trend

Die Kompetenz des Medical Fitness liegt in der individuellen Trainingsberatung und in der persönlichen Trainingsanpassung für die Trainierenden. Eine individuelle Einführung und Trainingsberatung schaffen eine ideale Basis für das anschliessen­­de Training. Mit den heutigen Test-Möglichkeiten wie z. B. DNA-Analysen kann indi­v iduell und ganzheitlich beraten werden. Mit den auf den Genen basierenden Trainings- und Ernährungsplänen können in kürzester Zeit grosse Verbesserungen beim Wohlbefinden und bei der Leistungsfähigkeit erreicht werden.

Der Bereich Gesundheit ist ein Megatrend und die Hotellerie wird mit gezielten Medical-Wellness- und Fitnessangeboten stark davon profitieren können – vor allem jetzt und nach der eigentlichen Pandemie. Diese Angebote wirken sich auch positiv auf die Übernachtungsdauer aus, in dem man z. B. Wochenpackages anbieten kann. ➤

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«In- und OutdoorGruppentrainings sind zum ­absoluten Trend geworden.

Das gemeinsame ­professionelle ­Training im Freien ist hoch ­motivierend und entspricht einer grossen ­Nachfrage» DOM I N I K K ELLER, ­F I T N E S S E X P E R T E

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5 Fragen an den Personal-Trainer Jürgen Albrecht (56) ist Diplomtrainer und Personaltrainer 3. W arum macht ein Personal Trainer in einem Hotel-Spa Sinn? im medizinischen Zentrum des Grand Resorts Bad Ragaz.

Er ist u. a. Volleyball-Profitrainer und Gründer und Inhaber Der Erfahrungsaustausch im Personal-Training ergibt den der Albrecht Coaching AG. Hier seine Tipps für Hoteliers bestmöglichen Output für den Gast. Trainings können zielund Spa-Betreiber in Sachen Fitness-Infrastruktur: gerichtet auf den Grundlagen der Erfahrungen und den ­Zielen des Gastes umgesetzt werden.

1. Was zeichnet den perfekten Fitnessbereich in einem Hotel aus?

4. A uf was legen Ihre «Fitnessgäste» im Grand Resort Bad Ragaz besonders Wert? a. F unktionelle Ausstattung b. Inspirierende Atmosphäre mit viel Raum und mehreren a. Kompetenz der Trainer:innen b. Individualität der Trainingsprogramme Trainingsräumen c. Auf den Gast abgestimmte Personal-Trainings. c. Motivierende, gut ausgebildete Trainer.

2. Welche Fitnessgeräte dürfen in einem Hotel-Spa 5. W ie lauten die wichtigsten Fitnesstrends 2021/22? unter keinen Umständen fehlen?

Es sind Yoga und gehirnbasiertes, funktionelles Training.

Kinesis-Station, funktionelle Trainingsstationen, Freihanteln und Kettlebells. Dazu kommen verschiedene CardioGeräte.

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4. Lifestyle Center und BoutiqueFitness

6. Kooperation heisst das neue Zauberwort

Das Konzept: modernes Design, innovative Trainingsbereiche und (u. a.) eine gross­ zügig angelegte Fläche für funktionell ausgerichtete Trainingsmethoden. Mit hochklassig ausgebildeten Personaltrainer:innen und einer einzigartigen Atmosphäre hat sich dieses Konzept in den USA etabliert und bald wird es auch bei uns einige An­­bieter geben. Die grösstenteils auf kleineren Flächen gestalteten Fitnesscenter überzeugen durch die originellen Konzep­te und Liebe zum Detail.

Nicht jeder Hotelier muss sich einen eigenen Fitnesspalast bauen! Kooperationen sind die Zukunft.

5. Fitness-Trend: EMS-Training wird kleiner und praktischer

War die Ausrüstung früher noch unhandlich und schwer wie die Einsatz-Bekleidung, kombiniert mit einem unhandlichen stationären Gerät, ist heute ein EMSTraining auf kleinster Fläche möglich. Und zwar nicht mit dem Bauch-Weg-Gürtel, sondern tatsächlich mit Ganzkörper-An­­ zügen.

In Bad Zurzach haben wir zum Beispiel für vier Hotels ein gemeinsames, grosszügiges Fitnessangebot. Dadurch können in der Woche bis zu 30 verschiedene Lektionen und eine permanente Betreuung durch mehrere professionelle Fitnesstrainer angeboten werden. Diese Dienstleistun­gen werden von den Hotelgästen wie auch von den externen Clubmitgliedern inten­siv genutzt.

Den eigenen Hotel-Fitness-Bereich für exter­ ne Mitglieder zu öffnen hat viele ­Vorteile. Auf der einen Seite belebt und ­f requentiert dies das Fitnesscenter, auf der anderen Seite kann man damit die Be­­ triebskosten decken. Diese Kooperationsmöglichkeiten bieten sich mit etwas Kreativität fast immer und überall an. 

Der Autor Dominik Keller ist Geschäftsführer der Thermalbad Zurzach AG. Er kann auf jahrelange Erfahrung in der ­B eratung von Fitness-, Bäderund Wellness-Projekten im In- und Ausland zurückblicken. So war er auch beim «Ovavera» in St. Moritz und beim Bürgenstock-Spa in ­beratender Funktion tätig.

«Es gibt leider immer noch viele Hoteliers, die den Fitnessbereich stiefmütterlich betreiben.»

DOM I N I K K ELLER, ­F I T N E S S E X P E R T E

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10 Fragen A N A N N I K A GRÜ N IG

Frage an Annika Grünig, verantwortlich für Unterkunfts- und ­Gastronomie-Marketing bei «Schweiz Tourismus»:

Wie vermarkten Sie austauschbare Hotels?

Sie verkauft unsere Hotels und Restaurants im In- und Ausland. Ihr Ziel ist es, «dass alle Reisenden eine passende Unterkunft finden», so Annika Grünig (29), seit Mai 2019 Leiterin des Bereichs Unterkunfts- und Gastronomie-Marketing bei Schweiz Tourismus (ST).

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Annika Grünig, Sie sind bei Schweiz Tourismus für die Vermarktung der Schweizer Hotels verantwortlich.

Erklären Sie uns in wenigen Sätzen, was Sie genau tun?

Mein Team und ich sind für die nationale und internationale Vermarktung der Schweizer Hotellerie verantwortlich. Unser Ziel ist es, dass alle Reisenden eine passende Unterkunft finden.

schichten und gezielten Kommunikationsmassnahmen in die Welt zu tragen. Mit der Initiative «Rendez-vous», die wir diesen Sommer gemeinsam mit HotellerieSuisse und GastroSuisse lancierten, konnte beispielsweise der positive Unternehmergeist und die Innovationskraft unserer Branche unterstrichen und präsentiert werden.

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Wie verkaufen sich Schweizer Hotels derzeit im Ausland – nach der eigentlichen Pandemie?

Die Schweiz profitiert allgemein von einem guten Image in Bezug auf Sicherheit und Sauberkeit, was im aktuellen Kontext ein ­w ichtiges Entscheidungskriterium für Reisen darstellt. Auch die Schweizer Natur und die Städte mit ihren vielfältigen Angeboten auf kleinem Raum entsprechen den Post-Pandemie-Bedürfnissen unsere Gäste. Schweizer Hotels sind der ideale Ausgangspunkt für neue Erlebnisse, gemeinsame Momente und Abstand von den vergangenen Corona-Monaten.

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Welche Märkte sind aktuell für Schweiz Tourismus besonders lukrativ oder erfolgversprechend?

Wir verfolgen eine diversifizierte Märktestrategie, die neben dem Heimmarkt auch Nah- und Fernmärkte berücksichtigt. Wir sind überzeugt, dass dies die bewährte Grundlage für einen starken Schweizer Tourismus ist, da wir so alle Potenziale erreichen und eine Auslastung über das ganze Jahr und ganze Land erreichen können.

Wie würden Sie das aktuelle Image der Schweizer Hotellerie im Ausland umschreiben?

Die Schweizer Hotellerie ist bekannt für ihre lange Tradition und die Service-Exzellenz. Dies gilt es nicht nur tagtäglich den Gäs­-­ ten vor Ort zu zeigen, sondern auch in Form von besonderen Ge­­

Die Schweiz als Ferienland und die Schweizer Hotels gelten im Ausland oft als «sehr teuer».

Wie kämpfen Sie als Tourismus-Marketingfrau gegen dieses Argument an?

Wir stellen in unseren Aktivitäten besondere Erlebnisse und Geschichten in den Vordergrund. Dabei möchten wir den Mehrwert hervorheben, welchen die Schweizer Ho­­ tels gegenüber Betrieben aus anderen Ländern bieten. Im Fokus steht klar das Kund:innenerlebnis und nicht der Preis. Der Schweizer Tourismus hat sich noch nie über den Preis positioniert.

In der Schweiz sind etwa zwei Drittel der Hotel­ betriebe nicht klar und erfolgversprechend positioniert. Diese Hotels sind austauschbar und verkaufen sich primär über den Preis. Wie vermarkten Sie solche Hotels im Ausland – im­ merhin zwei Drittel aller Beherbergungsbe­ triebe?

Im Rahmen unseres Grundauftrages bilden wir alle Betriebe ab, die in der Hoteldatenbank von Hotellerie­ Suisse aufgeführt sind. Auch Gäste, die primär vom Preis oder von der Ortschaft ausgehen, finden somit eine passende Unterkunftsempfehlung auf unserer Webseite www.MySwitzerland.com. Bei unseren Unterkunftsko-

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10 Fragen A N A N N I K A GRÜ N IG

operationen setzen wir hingegen auf klare Positionierungen: von der familienfreundlichen Unterkunft bis zum romantischen Hideaway – unsere neun Kooperationen entsprechen in jedem Fall einem spezifischen Gästebedürfnis. Dies als Grundlage unserer Marketing-Aktivitäten.

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Welche Hotelkategorie (Wellness, Historische Hotels, Family usw.) lässt sich im Ausland besonders gut vermarkten?

Die Vermarktung der Kooperationen respektive deren Erfolg ist je nach Markt unterschiedlich. Dank unserer 32 Niederlassungen in 22 Märkten weltweit sind wir sehr genau über die Interessen und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen informiert und können entscheiden, welche Kooperationen und Betriebe wir in den Vordergrund stellen.

Was fasziniert Sie eigentlich an der Hotellerie? Was ist für Sie ein tolles oder cooles Hotel?

Mich faszinieren die Menschen und die Geschichten, die hinter den Häusern stehen. Die Leidenschaft und die kreativen Ideen, welche tagtäglich in den Betrieben entstehen, begeistern mich bei meiner täglichen Arbeit. Mir persönlich gefallen Betriebe mit einer langen Historie – das Abtauchen in eine vergangene Welt und das Kennenlernen spannender Persönlichkeiten finde ich dabei besonders inspirierend. 

Schweiz Tourismus unterhält Hotelkategorien, zum Beispiel Wellness-Hotels, Familien-Hotels oder Bike-Hotels. Wie lauten hier die Kriterien?

Und auf welche Daten stützen Sie sich ab?

Wir stützen uns bei allen Unterkunftskooperationen auf klare Kriterien, die entweder von HotellerieSuisse über eine entsprechende Spezialisierung oder von einer unabhängigen Fachjury überprüft werden. Auf diese Weise können wir die teilnehmenden Betriebe unter dem Label «Recommended by Switzerland Tourism» unseren Gästen und Partnern in den Märkten empfehlen.

Neu wird die Kategorie Boutique-Hotels aufgeführt. Nun, was ist aus Ihrer Optik ein Boutique-Hotel? Und welche Hotels werden in dieser Kategorie aufgeführt?

Die neue Kooperation entspricht dem Bedürfnis nach individuellen und persönlichen Hotelkonzepten.

Neben einer persönlichen Note des Gastgebers oder der Gastgeberin, die im Betrieb spürbar sein muss, sollen das Interior-Design und die F&B-Konzepte durch deren Charme und Einzigartigkeit überzeugen. Wir möchten mit dieser neuen Kooperation insbesondere auch Betrieben in städtischen Gebieten eine neue Möglichkeit bieten, um sich über unsere Plattformen zu positionieren. So stammen auch meine zwei Beispiele aus zwei Städten: Das Marktgasse Hotel in Zürich positioniert sich bereits seit dem Umbau vor sechs Jahren erfolgreich als Boutique Hotel, und mit der Eröffnung des Volkshaus-Hotels in Basel wurde das Portfolio an Boutique Hotels dank der Arbeit eines prominenten Architekten-Duos erweitert.

Wer ist Annika Grünig?

Annika Grünig (29) leitet seit Mai 2019 den Bereich Unterkunfts- und Gastronomie-Marketing bei Schweiz Tourismus (ST). Ihr Werdegang in der Unternehmung startete im Jahr 2014 mit einem Praktikum im Leisure-Marketing. Anschliessend war sie von 2015 bis 2019 als Projektleiterin in der Abteilung Unterkunftsmarketing tätig. Annika Grünig ab­­ solvierte ein Bachelor-Studium an der Schweizerischen ­Tourismusfachschule in Siders. Im Juni 2020 schloss sie mit einem MAS in «Brand & Marketing Management» an der Hochschule Luzern ab.

Ihre Hobbys: Reisen und Sprachen lernen, Bewegung in der Natur und Yoga. Ihr Lieblingsort: Lavaux – «was gibt es ­Schöneres als ein Glas Wein nach einem erfrischenden Bad im See». Annika Grünig spricht Deutsch, Französisch, ­Englisch, Italienisch und Spanisch. Sie ist in Zürich aufgewachsen und wohnt auch dort.

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VDH-News AUS DE M V ER EI N

Kurzfassung der NDS-Diplomarbeit von Marianne Beeler (Zyklus 46)

Wie kann Nachhaltigkeit die Hotellerie positiv beeinflussen?

Marianne Beeler hat für Ihre Diplomarbeit unter dem Titel «Tue Gutes und sprich nicht darüber?!» zur Bedeutung der Nachhaltigkeitskommunikation in der Schweizer Hotellerie die Note 6 erhalten. «Insgesamt darf der Diplomarbeit ein ausgezeichnetes Zeugnis ­ausgestellt werden und es ist spürbar, dass die Autorin ein hohes Engagement in die Erstellung ihrer Arbeit gesteckt hat», lobt die Jury. Hier eine Zusammenfassung der Diplomarbeit von Marianne Beeler.

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T E X T Marianne Beeler

Nachhaltiges Wirtschaften ist ein «Must» für die Zu­­ kunftsfähigkeit unseres Planeten. Beim Buchen von Hotels stelle ich allerdings immer wieder fest, wie schwierig es ist, ein Hotel zu finden, das wirklich sichtbar auf Nachhaltigkeit setzt. Weder bei «Booking.com», noch bei «Trivago» kann ich diesen Filter beim Suchmodus einstellen. Andere Filter wie «Zimmerausstattung», «Entfernung vom Zentrum», «Freizeit», «Ster­ne» und «Bewertung» sind selbstverständlich – nicht aber das «Nachhaltigkeitsbestreben».

So habe ich zum Beispiel auch bei der Sichtung sämtlicher 26 Betriebs-Websites der NDS Teilnehmerinnen und Teilnehmer (Zyklus 46) nur drei Hotelbetriebe ausmachen können, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit profilieren. Zwei davon gehören je zu einer in­­ ternationalen Hotelkette.

Weshalb finde ich auf den meisten Homepages kaum etwas zum Megatrend «Nachhaltigkeit»? Aufgrund solcher Beobachtungen und Erfahrungen leitete ich meine Fragestellung zur Kommunikation von me­­ dialer Nachhaltigkeitsperformance in der Schweizer Hotellerie ab. Motiviert, mit dieser Diplomarbeit Berufskollegen und Kolleginnen für die wirtschaf­ tliche Bedeutung der Nachhaltigkeitsthematik und deren Kommunikation in der Schweizer Hotellerie und Gastronomie sensibilisieren zu können.

Nachhaltigkeit macht zukunftsfähig

Der Begriff Nachhaltigkeit wird schon seit 300 Jahren verwendet. Einst im Kontext der Aufforstung, durchdringt der Begriff «Nachhaltigkeit» heutzutage unser Alltagsleben in den drei Dimensionen Ökologie, Öko-

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VDH-News AUS DE M V ER EI N

nomie und Gesellschaft. Vor dem Hintergrund der massiven globalen Herausforderungen ist sie im weitesten Sinn als Teil von «Zukunftsfähigkeit» aus dem aktuellen Diskurs nicht mehr wegzudenken. Dies hat auch für die Hotellerie einschneidende Konsequenzen.

«Weshalb finde ich auf den meisten ­Homepages kaum etwas zum ­Megatrend Nachhaltigkeit?»

Die Umweltbelastung in der Schweiz ist dank der gesetzlichen Vorgaben und technischen Fortschritte in den letzten 20 Jahren deutlich gesunken. Nichts­ destotrotz zeigt sich die Schweiz für den drittgrössten Fussabdruck in Europa verantwortlich. Sie hat sich daher der Agenda 2030 verpflichtet, die von sämtlichen UNO Mitgliedstaaten 17 globale Entwicklungsziele zu den drei Dimensionen von Nachhaltigkeit verlangt.

Unsere Branche muss auf Nachhaltigkeit setzen

Die Hotel-Branche wiederum hat, zusammen mit den Spitzen der touristischen Verbände, eine Nachhal­tig­ keits-Charta unterschrieben. Auch der Verband HotellerieSuisse bekennt sich in seinem Leitbild mit ➤

M A R I A N N E BEELER

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[01] Der ehe­m alige VDH-­Präsident Michael Max Müller, Marianne Beeler und Roland Gasche (heutiger VDHPräsident).

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der Vision, ein Verband der innovativen und nachhaltigen Beherbergungsbetriebe der Schweiz sein zu wollen, klar zur Nachhaltigkeit. Bereits gibt es spannende Leuchtturmprojekte und innovative Lö­­sungen in un­­ serer Branche, die es künftig zu optimieren, weit zu verbreiten und konsequent umzusetzen gilt.

Nächste Generation will nachhaltigen Konsum

Das Bedürfnis, nachhaltig produzierte Produkte und Dienstleistungen zu konsumieren, wächst in unserer Gesellschaft zunehmend. Die jungen Generationen wollen beim Konsumverhalten vermehrt einen Beitrag zur Nachhaltigkeitsdebatte leisten. Bei mangelnder Kommunikation der Anstrengungen seitens der Hotel­ ­lerie besteht die Gefahr, dass Gäste bestehendes, nachhaltiges Engagement nicht wertschätzen und zu ho­­ norieren vermögen. Sie wenden sich ab und suchen ­Un­ternehmen aus, mit denen die Identifikation, dank der hoteleigenen, kommunikativen Massnahmen, ge­­ lingt. Betriebsinterne, strategische Nachhaltigkeitsziele müssen daher zwingend Kommunikationsziele und deren mediale Umsetzung nach sich ziehen. Die Königsdisziplin dabei ist die Kunst des «Green Storytellings», mit der man auf der ganzen Klaviatur der Kommunikationsinstrumente spielen kann.

Diplomarbeiten der NDS-HF-Absolventen

Lehrreich und ­informativ Die Vereinigung diplomierter Hoteliers-­ Restaurateure hat 1991 die «Stiftung Hans Schellenberg» ins Leben gerufen. Ganz dem Lebensziel von Hans Schellenberg (1913 bis 1985) entsprechend, will die Stiftung durch ihre Zwecke das Image von Hotellerie und Tourismus in der Schweiz fördern (https://vdh.swiss/stiftung_nds). Dabei ist in den letzten Jahren die «Förderung und Unterstützung von Arbeiten, die massgeblich zur Image-Verbesserung der Branche beitragen» in den Vordergrund gerückt. ­Diplomarbeiten der Absolvent:innen des Nach­diplomstudiums HF Hotelmanagement, die von der Jury ausgewählt werden und durch ihre Branchen-Relevanz hervor­ stechen, können bei Zustimmung durch die verfassende Person veröffentlicht werden. Dadurch erhalten VDH-Mitglieder und ­Hoteliers, Restaurateure, Kadermit­ arbeitende und Interessierte im In- und Ausland die Möglichkeit, diese für einen kleinen Unkostenbeitrag online zu erwerben.

Nachhaltigkeitskommunikation ist gefragt

Meine Diplomarbeit untersucht anhand theoretischer Ansätze, einer breitangelegten Umfrage bei Schwei­­zer Hoteliers und mit Hilfe von Experteninterviews, wie nachhaltig Schweizer Hotels zurzeit geführt werden und wie gut sie dabei ihre Nachhaltigkeitsperforman­ ­ce medial kommunizieren. Die aus der Untersuchung gewonnenen Resultate ermöglichen, Nachhaltigkeit als klaren Wettbewerbsvorteil zu erkennen. Die Arbeit schliesst mit einer Auswahl von Empfehlungen rund um die kommunikative Umsetzung von Nachhaltigkeitsinhalten in unserer Branche.

Ich wünsche eine spannende Lektüre und hoffe, Sie durch die mit der Diplomarbeit gewonnenen Einsichten inspirierend zu ermutigen, das Thema «Nach­ haltigkeitskommunikation» innovativ auch in Ihrem Be­­trieb anzugehen oder weiter zu vertiefen. 

Die Diplomarbeit von Marianne Beeler stellt ein weiteres wertvolles Werk in der Sammlung dar.

[02] Marianne Beeler, Bereichsleiterin Hotellerie & HR, ­L assalle-Haus Bad Schönbrunn H O T E L I E R · N O 09 –10 | 2 0 21

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Am Markt NEUHEITEN

A DA C O S M E T I C S

«So sehen wir die Zukunft» Corona, Preisdruck, Nachhaltigkeit – ADA Cosmetics, der führende Zulieferer der Hotellerie für ­Kosmetikprodukte, muss durch herausfordernde ­Zeiten navigieren. Jetzt hat CEO Kai Bendix seine Pläne für die Zukunft des Unternehmens präsentiert.

In drei Jahren will der Hersteller von Hotelkosmetik stärker, innovativer und nachhaltiger sein als jemals zuvor.

Als Zulieferer der Hotelbranche war auch ADA ­Cosmetics International massiv mit den Aus­ wirkungen der Corona-Pandemie konfrontiert.

Für CEO Kai Bendix, der kurz nach dem ersten ­Lockdown im Juli 2020 die Geschäftsführung des Traditionsunternehmens übernahm, kein Bilderbuchempfang. Dabei waren die Herausforderungen bereits im Vorfeld enorm. Der Markt für Hotel­ kosmetik steht unter einem starken Wettbewerbsdruck, Umwelt- und Verantwortungsbewusstsein ­haben sich zunehmend zum zentralen Wirtschaftsfaktor entwickelt.

ADA Cosmetics präsentierte nun ihre Wachstumsstrategie. Unter dem Slogan «New ADA» will der deutsche Hersteller von Hotelkosmetik seine Markenpositionierung schärfen und u.a. massiv in die Entwicklung nachhaltiger Produktinnovationen sowie den Ausbau seines Nachhaltigkeitsengagements investieren.

Kai Bendix, seit Juli 2020 CEO von ADA Cosmetics.

Der Paradigmenwechsel fordere neu gedachte ­Lösungen, so Bendix. Nachhaltigkeit müsse bei ­Produktinnovationen daher ein bewusstes Ziel sein.

«Das bedeutet, dass wir nicht nur das produkt­ technisch Machbare rausholen, sondern Lösungen entwickeln, die einen Beitrag zum grossen Ganzen darstellen», betont der 52-Jährige. Bendix will zur Umsetzung dieser Strategie nachhaltige Produktideen und Prozesse im Unternehmen massiv ­vorantreiben. Geplant ist u.a. signifikant in das ­Segment zukunftsweisender Spendersysteme wie auch in eine neue Generation junger, nachhaltiger Hautpflegeprodukte zu investieren.

Die Entwicklungsabteilung des Unternehmens ­arbeitet bereits intensiv an Neuheiten mit Fokus auf schonender Ressourcennutzung, der Vermeidung von Abfällen und effizientem Recycling. Auch ein Rückholsystem leerer Kartuschen sowie eine ­Methode zur keimfreien Befüllung offener Spendersysteme ist in Arbeit. Anfang des kommenden Jahres wird der Hersteller eine neue Kosmetikserie einführen, die sich vom Duschgel bis zur Nagelfeile komplett nachhaltig präsentiert. Im Verpackungs­ bereich wird weiterhin intensiv daran gearbeitet, den Einsatz recycelter bzw. regenerativer Materialien weiter massiv zu erhöhen. ad a - cos me t ic s .com

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Am Markt NEUHEITEN

BRU N N E R GROU P

Der ideale Clubsessel …

Der Clubsessel der Serie fina von Brunner besitzt eine ­elegante Vollpolsterschale in Leder oder Stoffausführung mit Füssen aus Eichenmassivholz, die nach Wunsch ­verschiedenfarbig gebeizt werden können. Seine puris­ tische Designsprache reduziert sich auf das Wesentliche.

Das macht ihn zum idealen Clubsessel für den Einsatz in geschmackvollem Ambiente. Ob in Restaurants, ­Hotels, Cafés oder in Empfangsräumen der Extraklasse, der fina club Sessel ergänzt durch seine klare Formensprache jedes moderne Interieur. bru n ne r- g rou p.com

BODENSCH ATZ

Accessoires in Schwarz

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Neu sind die Badezimmer-Accessoires der Linie Nia auch in edlem mattem Schwarz erhältlich. Damit erhalten ­Kund:innen zusätzlich zu den Varianten ­verchromt und N ­ ickel gebürstet eine dritte zeitgemässe Wahlmöglichkeit. Dank den vertrauten gerundeten Formen fügen sich die Nia-Accessoires harmonisch in die moderne Bad­ architektur ein.

Die Accessoire-Linie Nia von Bodenschatz hat sich seit ihrer Einführung vor drei Jahren am Markt bewährt. ­A rchitekten, Planer und Bauherren schätzen an Nia, dass sich die ­Formen und Materialien nahtlos in die anderweitige Bad­ausstattung einfügen. boden sch a t z .ch

BRU N N E R GROU P

Gerahmte Kunstwerke Einzigartig und beinahe schwerelos schwebt die Badewanne Riva Frame im Raum. In Kombination mit dem Waschtisch ­Duett Frame verleiht Schmidlin dem Badezimmer einen ­ikonischen Look. Keine Frage, das Thema «Selfcare» ist in aller Munde. Und das nicht erst, seit wir viel Zeit in den eigenen ­Wänden verbringen. Zu sich schauen heisst auch, bewusste ­Auszeiten einzuplanen. Draussen in der Natur oder im eigenen Badezimmer bieten sich zahlreiche Möglichkeiten an, um ­Körper und Geist etwas Gutes zu tun. Schmidlin kennt die ­Bedürfnisse der Erholungssuchenden an die Badeinrichtung.

Mit ihrer neuen Badewanne Riva Frame und dem Waschtisch Duett Frame bietet der Innerschweizer Hersteller eine puris­ tische Kollektion, die zum Träumen einlädt. sch m idlin .ch

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Am Markt NEUHEITEN

A R WA- P U R E

Pure Eleganz im Badezimmer Mit ihren neuen Ausführungen in mattem Titanschwarz zeigt die Badarmaturenlinie arwa-pure, wie man mit einem puristischen Design einen grossen Auftritt inszeniert.

Und dies zu einem attraktiven Preis. Arwa-pure hält, was ihr Name verspricht. Die Waschtisch-, Bade- und Duschenmischer strahlen eine sensitive Schönheit aus, sind aus hochwertigen Materialien gefertigt und sind im mittleren Preissegment angesiedelt. Dank ihrem demokratischen ­Design machen sie im privaten Eigenheim genauso wie im Objektbereich, in Restaurants und in Hotels eine äusserst gute Figur. Nebst der klassischen Ausführung in Chrom sind die Armaturen neu auch mit einer PVD-Beschichtung in mattem Titanschwarz erhältlich. Die PVD-Beschichtung verleiht den Armaturen eine wunderschöne Optik und ­besondere Widerstandsfähigkeit.

K A R T E L L B Y L AU F E N

Das Faszinierende am arwa-pure-Design ist, dass es sich an menschlichen Bedürfnissen und an logischen Abläufen ausrichtet. Die Armaturen verfügen über sicht- und ­f ühlbar konische Körper und Ausläufe. Wobei sich der fragil ­w irkende Bedienhebel mit voluminöser Unterseite ähnlich wie eine Türklinke greifen lässt. Im Gegensatz zu grossen Hebeln, die grobe Gesten erfordern, fördert der kleine Hebel von arwa-pure zudem den bewussten und achtsamen Umgang mit Wasser.

Archetyp des Badezimmers Kartell by Laufen: Unendlich viele Kompositionen, die mit Farbe spielen und das Badezimmer von einem klar ­definierten architektonischen Raum in ein fliessendes und flexibles Ganzes verwandeln. Die kantigen Linien eignen sich für verschiedene Interpretationen. Genauso wie die Produkte, die Design und höchste Materialqualität ­kombinieren, zu einem Archetyp des Wohnens werden.

s i m i l o r. c h

Das italienische Design von Kartell by Laufen ist zugleich ikonisch und zweckmässig. Kombiniert mit dem indu­ striellen Know-how einer grossen Schweizer Keramik­ marke wird daraus eine Kollektion, die über die Grenzen des Badezimmers hinausgeht. Denn das Bad ist auch der Lebensraum, in den wir uns zurückziehen, um für ­unser körperliches und geistiges Wohlbefinden zu sorgen und uns zu regenerieren. Das Badezimmer hat im Laufe der Jahre eine grosse Entwicklung durchlaufen: Aus einem auf eine Ecke der Wohnung reduzierten Raum, der für die «gesunde» Körperhygiene zuständig war, ist heute ein Wohlfühlraum geworden, der den neuesten Trends des ­Interior Designs entspricht. Das Badezimmer folgt also der Entwicklung von Geschmack und Vorlieben und dem Wandel der Wohnkulturen. Und die Kartell by Laufen-­ Kollektion bietet mit ihrer formalen Strenge die Freiheit, die Leichtigkeit der Transparenz mit der Festigkeit der ­Keramik zu kombinieren. l a u fe n .ch

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Event / Impressum CH A I N E-SU ISSE .CH

C O N C O U R S D E S J E U N E S C H E F S R Ô T I S S E U R S 2 0 21

Schweiz-Vertreter holt Bronze Der «Concours des Jeunes Chefs Rôtisseurs» ist ein inter­ nationaler Kochwettbewerb, der seit 1977 jährlich durchgeführt wird. Er ist offen für Köchinnen und Köch:innen, die das 27. Lebensjahr noch nicht erreicht haben und in einem der «Chaîne des Rôtisseurs»-Restaurants arbeiten. Sie müssen sich zudem zuerst in e­ inem nationalen Wettbewerb qualifizieren.

Beim Concours erhalten alle Teilnehmenden eine identische schwarze Box, aus deren Inhalt sie ein Menu für vier Personen, bestehend aus Vorspeise, Hauptgang und Dessert, zubereiten müssen. Die Menus werden danach von Juroren aus 29 Nationen beurteilt. Dieses Jahr war durch Irma Dütsch erstmals auch die Schweiz in der Jury vertreten. Der Concours fand vom 22. bis 27. September 2021 im «Le Cordon Bleu» in Paris statt. Durch die letztjährige Corona-Pause gab es dieses Jahr gleich zwei Wettbewerbe. Der Franzose Kevin Vasselin, der im Restaurant «Le Chat Botté» im «Hôtel Beau-Rivage Genève» arbeitet, hat die Schweiz für das Jahr 2020 vertreten und den dritten Platz ­erlangt.

Nächstes Jahr wird der «Concours des Jeunes Chefs Rôtisseurs» in Mexiko stattfinden.

Hotelier

Yam Attalah, Kevin Vasselin und Irma Dütsch

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Anzeigenverkauf Maja Giger m.giger@hotelier.ch Aboverwaltung Anja Rüdin a.ruedin@hotelier.ch

Hotelier 27. Jahrgang hotelier.ch Herausgeberin Werd & Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber Chefredaktion Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

Layout Cornelia Wyssen Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat Melissa Guglielmo Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 Notarielle Auflage­ beglaubigung Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare Verband Schweizer Medien Der Werd & Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Mit Verfasser­n amen be­z ie­hungsweise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publiziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

«Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierver­ bandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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Hotelier

N0 09–10

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

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ch a ine - s ui s se .ch

Cover Jean-Yves Blatt, General Manager im Luxusresort «The Chedi» Bild: Henrik Nielsen

18 Seiten Special

WELLNESS & HEALTH 30 Seiten Special

FOOD & BEVERAGE

Gespräch mit Jean-Yves Blatt, General Manager im Luxusresort «The Chedi»

Jean-Yves Blatt, wie lautet Ihr Erfolgsprinzip in Andermatt?

Wo steht die Schweizer Hotellerie nach Corona? | Diese Trends prägen den Hotelmarkt 2022. | Sorell-Hotelchef Thomas Kleber: Was können wir tun gegen den Fachkräftemangel? | Was bringt digitales Check-in dem Hotelier?

WEIN, SCHLÖSSER, ADEL

NEU

Das Buch handelt von aristokratischen Rebgütern in der Schweiz. Als 1798 die Alte Eidgenossenschaft wie ein Kartenhaus zusammenfiel, verlor die Aristokratie nach und nach ihre Privilegien. Das ging oft mit einem grossen Verlust an Einkommen und Vermögen einher. Zudem brach mit dem Aufkommen nationaler Berufsarmeen die Nachfrage nach Schweizer Offizieren in fremden Kriegsdiensten ein. Folglich mussten die aristokratischen Familien ihr Auskommen zunehmend in bürgerlichen Berufen suchen. Was ihnen blieb, war Grund und Boden.

Und dazu gehörten eben oft ein prächtiges Schloss und seine Rebberge. In grossartigen Bildern zeigt das Buch diese herrschaftlichen Anwesen, aber auch deren Besitzer. Es ist eine aus der Vergangenheit herübergekommene Welt, aber sie ist nicht vergangen. Die meisten der im Buch beschriebenen, oft hervorragenden Weine sind im Handel erhältlich.

Autoren: Andreas Z‘Graggen und Markus Gisler 448 Seiten, 26 × 32 cm, gebunden, Hardcover Mit 691 Abbildungen.

ISBN 978-3-03922-125-7

CHF 89.–

Der Betriebsökonom HWV Markus Gisler verbrachte den grössten Teil seines Berufslebens im Journalismus, erst als Redaktor bei Finanz und Wirtschaft, später bei Radio Z, danach auf der Wirtschaftsredaktion des Tages-Anzeigers. Von 1990 bis 2000 war er Chefredaktor der Wirtschaftszeitung CASH und Gastgeber der TV-Sendung CASH-Talk. Seit 2006 ist der Weinliebhaber als Kommunikationscoach tätig und schrieb viele Jahre Wirtschaftskolumnen für die Sonntagszeitung. Daneben arbeitet er als Fotograf und spezialisierte sich auf Landschafts- und Porträtfotografie.

Der in Luzern aufgewachsene Andreas Z’Graggen verbrachte sein Berufsleben im Journalismus. Zuerst als Wirtschaftsredaktor im Ringier Verlag und danach bei der «Weltwoche». 1977 startete er als Chefredaktor der «Bilanz», die er während 15Jahren leitete. In der Folge verbrachte er vier Jahre in Polen als Direktor eines Verlages. Ab 1996 und bis zu seiner Pensionierung war Z’Graggen Chefredaktor der Berner Zeitung. Seither schrieb er Bücher, unter anderem das 2018 im NZZ Libro Verlag erschienene Buch «Adel in der Schweiz».

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Unterschrift

Ronya Studer , erste r Schweiz Pasta -Sommelière de

Martin Amstutz SwissSkills-Gewin ner 2018

Bruno Höltschi, der Geschäftsführer von Kernser Pasta, probiert sich mit Ronya Studer, erste Pasta-Sommelière der Schweiz, durch das breite Pasta-Sortiment.

Wie schmeckt Pasta?

Guter Geschmack braucht Zeit

Nehmen Sie teil am Kernser Pasta Tasting Workshop mit Ronya Studer, der ersten Pasta-Sommelière der Schweiz 9 von 10 Schweizer*innen essen Pasta, doch wonach schmeckt Pasta eigentlich genau? Lassen Sie sich von unseren Kernser Pasta Spezialitäten überraschen. Wo andere Hersteller 10’000 kg pro Stunde produzieren, schaffen wir 500 kg.

Denn unsere Pasta läuft nicht durch einen 2 h -Turbotrockner, sondern wird bis zu 16 h schonend getrocknet.

Das schmeckt man. Ronya Studer ist eine mehrfach ausgebildete Sommelière und Jahrgangsbeste in der Berufsprüfung.

Dank ihres trainierten Gaumens kann sie die Geschmacksnoten von Pasta sehr genau und mit vielfältigen Worten beschreiben. Am Workshop wollen wir die Freude am bewussten Pasta-Degustieren wecken und Sie zu neuen Rezept- und Getränkekombinationen inspirieren. Zusammen mit Martin Amstutz, talentierter Jungkoch und SwissSkills-Champion 2018, werden Sie ein feines Rezept kochen.

Weitere Informationen und die Daten des Pasta-Tasting-Workshops finden Sie auf unserer Webseite

PASTA RÖTHLIN AG | Industriestrasse 3 | 6064 Kerns | Tel. +41 41 666 06 06 | kontakt@kernser-pasta.ch | kernser-pasta.ch