Encadré 7.4 Questions clés à considérer en cas de sous-traitance des services d’emploi et de formation
A
u moment de sous-traiter des services d’emploi ou de formation aux compétences, il convient de garder à l’esprit certains éléments importants : nn Comment un marché peut-il être concurrentiel lorsqu’il n’y a pas suffisamment de fournisseurs de services de qualité ? nn Comment amener un prestataire privé à desservir des zones « à coût élevé » ? nn Quelles incitations peuvent amener les fournisseurs privés à desservir les populations difficiles à atteindre ? nn Comment sélectionner les fournisseurs de services potentiels lorsqu’il n’y a pas suffisamment d’informations sur la « qualité » ex ante ? nn Comment inciter les prestataires de services à fournir des services de qualité, et comment appliquer un contrôle et des normes de qualité ? Il est facile de considérer les contrats fondés sur la performance comme une règle d’or pour la passation de contrats de fourniture de services, étant donné qu’ils transfèrent le risque de non-performance sur le prestataire. Ce type de contrat peut sans nul doute améliorer l’efficacité (Vinson, 1999), mais lorsqu’il est « non contrôlé », il peut pervertir la fourniture des services en incitant à promouvoir l’efficacité au détriment de la qualité. Une partie du problème réside dans la difficulté de déterminer et mesurer les résultats de qualité examinés dans ce chapitre. Par exemple, si le contrat/les résultats ne sont pas correctement définis, les fournisseurs peuvent privilégier les objectifs faciles à atteindre au détriment de ceux plus difficiles à réaliser, comme dans l’« écrémage » des clients des services d’aide à l’emploi, lorsque le fournisseur préfère les placements immédiats aux emplois durables à long terme ou oriente la prestation des services vers les personnes les plus « employables » au détriment de celles qui ont besoin de plus d’aide pour trouver un emploi. Lorsque la structure de rétribution est bien conçue, le financement fondé sur les résultats peut contribuer à accroître significativement la performance tout en permettant un transfert efficace des risques liés
à la fourniture des services de l’acheteur public au prestataire externalisé. Il peut toutefois être difficile de trouver le bon équilibre entre la performance/ les résultats et le risque pour les prestataires. Plus l’accent est mis sur la performance, plus le risque de non-paiement ou de paiement réduit est élevé pour le prestataire. Dans certains cas, il peut être plus efficace d’offrir des primes aux prestataires pour qu’ils maintiennent un certain taux d’achèvement plutôt que de les pénaliser pour les abandons. Un nombre croissant d’expériences montre que l’accent doit être mis sur les résultats lors de la passation et de la gestion des contrats (GPL, 2016, 2017 ; Mansour et Johnson, 2006). Ce sont la capacité de gestion et les pratiques de passation des marchés qui détermineront l’efficacité de la prestation externalisée. Dans l’ensemble, il est conseillé d’établir des plans de manière stratégique, en formulant clairement les objectifs et les problèmes à résoudre par le service (social, d’emploi) ; d’intégrer des résultats qualitatifs dans le cadre des performances ; d’utiliser des données (qualitatives et quantitatives) pour comprendre les besoins de la population ; et de fixer des objectifs appropriés et réalistes pour les programmes. Laisser aux prestataires la possibilité de proposer de nouvelles interventions et de s’intéresser aux domaines sur lesquels il existe peu de données, et réserver des fonds pour l’évaluation. Enfin, même si la conformité est importante, il faut également que les pouvoirs publics et les contractants puissent aborder ensemble les questions de performance. La passation des marchés de services dans des environnements où la capacité est faible présente des difficultés supplémentaires. Par exemple, à ses débuts, pour qu’un marché de prestataires se développe, il peut être nécessaire de réduire le risque pour le prestataire et donc de mettre moins l’accent sur la performance, puis d’accroître progressivement cette composante. Le suivi des activités étant plus aisé que celui des produits ou des résultats, il peut également être préférable, lorsque le contexte est difficile, de passer progressivement au suivi des produits et résultats.
Sources : élaboré sur la base de Vinson (1999) ; GPL (2016, 2017) ; et Mansour et Johnson (2006).
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LES SYSTÈMES DE MISE EN ŒUVRE DE LA PROTECTION SOCIALE : UN MANUEL DE RÉFÉRENCE
