Hotelier 01/22 – E-Paper

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

Gespräch mit Luzi und Simona Seiler, Parkhotel Margna Sils/Engadin

Warum das «Margna» jetzt so einzigartig ist Wie lauten die Hoteltrends 2022? | Wie werden Hotels als Arbeitgeber attraktiver?

Was steckt hinter dem Erfolg der Ruby-Hotels? | Der grosse Hotel-Betten-Check.

Diesmal: Wie sauber sind die rollenden SBB-Hotels?

2022

Hotelier

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Ihr Hotelbäcker.

Da greift man gerne zu: Mit viel Leidenschaft und Bäckerstolz produzieren wir als eigenständiges Schweizer Familienunternehmen ein breites Sortiment tiefgekühlter Feinbackwaren sowie Konditoreiprodukte und beliefern damit die ganze Schweiz. So können Sie Ihre Gäste jederzeit verwöhnen.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch auf romers.swiss oder Ihren Anruf unter 055 293 36 36.

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Food & Beverage 74.

Das sind die Schweizer Gastro-Trends 2022/23 78.

as zeichnet das perfekte Frühstück im W Hotel aus?

Sommelier 84.

Grande Dame der Schweizer Weine Architektur 88 .

Wie kommt ein Möbel ins Zimmer?

92 .

4.

«Hotelier» mit neuer Führung

6.

Editorial

8.

Szene

20 .

Zu Gast

Neuer Luxus im Art-Déco-Gebäude

Hygiene 96 .

Wie sauber und bequem sind die «Hotels» auf Schienen?

VDH-News 102 .

Präsident Roland Gasche über die neue VDH-Vision 10 Fragen 104.

Was reizt Sie eigentlich an der Politik?

«Hotelier»-Talk 22.

«Es ist unser Ziel, das Hotel zum Erfolg zu führen»

106 .

Am Markt

Report Schweiz 34.

Diese Themen werden die Hotellerie 2022 prägen 38.

« Wir möchten Luxus demokratisieren, indem wir ihn bezahlbar machen»

42.

Kommt es zum grossen Hotelsterben in der Schweiz?

50.

Wie

werden Hotels als Arbeitgeber ­attraktiver?

56.

W as bringt der «Booster» dem einzelnen Hotelier?

84

Report Ausland 60.

«Wir halten an unseren Wachstumsplänen fest» 64.

ccor Nordeuropa: Wachstum um A jeden Preis?

Management 70.

Wie Sie mit Preis-Strategie Ihren Gewinn steigern

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Verlagsmitteilung

«Hotelier» mit neuer Führung

Annette Weber

Der Weber Verlag hat das 25-jährige Fachmagazin «Hotelier» im Herbst 2020 vom BL Verlag, Zürich, übernommen. Seither ist die Zeitschrift trotz Pandemie wirtschaftlich gut unterwegs. Sie profitiert von Synergien mit anderen Autoren und Publikationen des Weber Verlags.

Dyami Häfliger

Der Verlag bedankt sich bei Hans R. Amrein herzlich für sein redaktionelles Engagement. Für seine be­­r uf­l iche und persönliche Zukunft wünschen ihm der Verlag und das Team alles Gute und viel Erfolg.

Jedem Abschied folgt ein Anfang. Mit dem Erscheinen der nächsten Ausgabe des «Hoteliers» übernimmt Hilmar Gernet die Chefredaktion. Unterstützt wird er von Co-Chefredaktor Karl Wild.

Nebenstehend stellt sich das neue Führungsteam vor.

Zur guten Akzeptanz des Fachmagazins trug auch ihr Chefredaktor bei, Hans R. Amrein. Nach rund 13 Jahren beim «Hotelier» hat er sich entschieden, die Redaktion zu verlassen. Die heutige Ausgabe ist die letzte, die er als Chefredaktor verantwortet. Er will sich neuen Aufgaben in der Branche zuwenden.

Der Verlag ist überzeugt, die bisherige Erfolgsstory des «Hoteliers» mit neuen Ideen und publizistischen An­­sätzen des erfahrenen Duos in der Zukunft weiterzuschreiben.

Persönlichkeiten und Köpfe der Branche im «Hotelier» zu präsentieren, war ihm ein zentrales Anliegen. Um interessante Leute zu treffen, war er auch bereit, weite Wege zu gehen. So hat er ein breites Informations­netz­werk geschaffen und eine treue Leserschaft gewonnen, die den persönlichen Touch schätzt.

Verlagsleiterin «Hotelier» Inhaberin Weber Verlag AG

Verlagsleiter Zeitschriften Weber Verlag AG

Sitz des Weber Verlags in Thun-Gwatt H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Verlagsmitteilung

Hilmar Gernet

Karl Wild

Vielfalt charakterisiert den beruflichen Lebenslauf von Hilmar Gernet. Dabei gibt es zwei Konstanten: ­Kommunikation (Journalismus, PR, Marketing, Autor) und Politik (Lobbying, Politik-Management). Nach dem Lehrerseminar zog es den Luzerner Hinterländer aus Willisau statt in die Schulstube an die Universitäten von Freiburg und Wien. Als Werkstudent arbeitete er für ­Zeitungen und das Schweizer Radio. Die ersten beruf­ lichen Stationen führten ihn vom «Willisauer Boten» und der Luzerner Zeitungen «Vaterland» und «Neue Luzerner Zeitung» nach Brüssel. Mit der eigenen Agentur Schweizer Presse Pool bediente er Medien im deutschsprachigen Europa mit EU- und Nato-Themen.

Mit der Rückkehr in die Schweiz übernahm er die Co-Chefredaktion der ersten fusionierten «Mittelland Zeitung» (Solothurn). Nach einem Interview mit dem CVP-Präsidenten fragte ihn dieser, ob er das General­ sekretariat der Partei übernehmen wolle. Es wurden fünf spannende Jahre im Auge des Berner-Polit-Hurrikans.

Der gebürtige Churer Karl Wild stieg früh in den ­ ournalismus ein. Als Redaktor beim Zürcher Fachblatt J «Sport» besuchte er in den 70er- und 80er-Jahren ­mehrere Olympische Spiele und Weltmeisterschaften, war rund vier Monate im Jahr in aller Welt unterwegs und entdeckte seine Liebe zu Hotels. Dann wechselte er zur «Bilanz», wo er vor 26 Jahren das Schweizer ­Hotel­rating gründete. Als er das Wirtschaftsmagazin nach 14 Jahren verliess und sich 2001 selbst­s tändig machte, nahm er das Hotelrating mit und ver­öffentlicht es seither alljährlich in der «SonntagsZeitung». Im ­kommenden Mai erscheint das «Karl Wild Hotel­rating» im Weber Verlag, Thun, zum zehnten Mal auch in Buchform.

Wild gilt als führender Hoteltester der Schweiz und ist für eine Allianz von Luxushotels auch international unterwegs. Seit zwei Jahren berät er als Spiritus Rector zudem die Herausgeber des Ratings «Die 101 besten Hotels Deutschlands». 2008 war er «Journalist des ­Jahres» (Kategorie Recherche), 2009 Gewinner des ­Zürcher Journalistenpreises, der wichtigsten Auszeichnung im Land. Beide Awards erhielt er für die Auf­ deckung der Affäre um Armeechef Roland Nef, in deren Sog auch Bundesrat Samuel Schmid zurücktrat. Wilds Biografien über den Unternehmer Werner H. Spross, den Star-Skitrainer Karl Frehsner, den Bob-Olympia­ sieger, Unternehmer und Lebemann Hausi Leutenegger und den Immobilienkönig Stefan Götz waren SachbuchBestseller. Die Aufgabe, nun bei der Weiterentwicklung des «Hoteliers» mitzuwirken, findet er faszinierend.

Der Wechsel in die Geschäftsleitung einer international tätigen PR-Agentur (Zürich, Berlin, Dresden, Genf) brachte u. a. Mandate in der Ferien- und Hotelbranche und die Leitung des Instituts für Wirtschaftskommunikation & Marketing an der Hochschule Luzern mit sich.

Danach lockte für ein halbes Dutzend Jahre die Konzern­leitung von Hapimag (Ferienimmobilien). In ­dieser Zeit schrieb er frühmorgendlich berufsbegleitend eine Dissertation und promovierte zum Dr. phil (Historiker). Die letzten 13 Jahre (bis Ende 2021) wirkte er als Delegierter für Politik, Genossenschaft und Geschichte von Raiffeisen Schweiz und Leiter des Raiffeisen Forums in Bern, drei Jahren zusätzlich als Leiter der Unternehmenskommunikation. Zudem ist er Lehrbeauftragter an Universitäten und Fachhochschulen.

Der Medienbranche blieb er neben all diesen beruflichen Aktivitäten treu. Er war zehn Jahre Verwaltungsrats­ präsident der Surseer Woche AG und vier Jahre Mitglied des Verwaltungsrates der LZ Medien Holding. So blieb er nahe dran an den Entwicklungen in den Print- und Digitalmedien. Hilmar Gernet schrieb zudem mehrere Bücher und verantwortete Magazine.

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Editorial HA NS R. A MREIN

Nach der Covid-Pandemie: Das sind die 7 Megatrends Am 17. Februar – schon fast ein historisches Datum für den Schweizer Touris­mus – hat der Bundesrat fast alle CoronaMassnahmen abgeschafft. Maskenpflicht im Restaurant, Zertifikatspflicht, Quarantäne, Homeoffice-Pflicht und andere Einschränkungen des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Lebens – alles vorbei. Vergangenheit. Wir leben jetzt schon seit gut drei Wochen in der «neuen Normalität».

Zwar sorgt die Omikron-Virusvariante nach wie vor für hohe Infektionszahlen, aber die Lage in den Spitälern hat sich weitgehend normalisiert.

Und wie sieht die nahe Zukunft der Hotellerie und des Tourismus aus – in Post-Co­­ rona-Zeiten? Sie werden vielleicht staunen, liebe «Hotelier»-Leserinnen und -Le­­ser: Es wird sich gar nicht so vieles verändern in den nächsten Monaten. Die grossen Trends aus der Vor-Corona-Zeit sind im­­mer noch aktuell – oder werden jetzt, durch die Pandemie bedingt, noch aktueller.

Also, was sollten Hoteliers dringend be­­ achten, wenn es um die Post-CoronaZukunft ihrer Häuser geht? Ich erhalte laufend die neusten Studien, Analysen, Zahlen und Reports zur Zukunft des ­Tourismus und der Hospitality-Branche.

Hier eine kurze, aktuelle Zusammenfassung der jüngsten Trend-Studien für die Jahre 2022 bis 2030.

Noch etwas: Trends beeinflussen das komplette Produkt «Hotel», von der Hardware angefangen, bis hin zu den Mitarbeitern und Gästen. Denn eine Orientierung in die eine oder andere Richtung kann letztendlich über das Fortbestehen des Betriebes entscheiden. Modeerscheinungen und Trends sind Veränderungs- und Wandlungsprozesse im Nachfrage- sowie Angebotsverhalten. Während Modeerscheinungen von relativ kurzer Zeitdauer

sind, spricht man von Trends, wenn davon ausgegangen werden kann, dass sie länger als ein Jahr existent sind (Beispiel: Regionalität). Von Megatrends spricht man, wenn die Marktentwicklung höchstwahrscheinlich mehr als 30 Jahre andauern wird (Beispiel: Internet für Hotelgäste).

Hier sind also die 7 übergeordneten, langfristigen Trends in der Hotellerie: Globalisierung: Der Megatrend Globali­ sierung ist unaufhaltsam. Die vielen verschiedenen Kulturen und Volkswirtschaften der Welt sind untereinander vernetzt.

Dafür verantwortlich sind technologische Innovationen, die Liberalisierung des Han­ dels und eine fortschreitende Mobilität: Das Reisen ist einfacher geworden. Auch die Nachwirkungen der Pandemie werden diese Entwicklung kaum beeinflussen.

Demografischer Wandel: Der demografische Wandel ist schon jetzt spürbar, denn durch niedrige Geburtenraten und eine im­mer längere Lebenserwartung der Men­ schen ist die Verschiebung der Altersstruk­ tur im Gange. Der Markt der «Best Ager» oder auch «50plus-Gäste» wird bald einer der grössten sein. Corona hin oder her!

Digitalisierung: Portale wie Booking, Trip­advisor und Expedia sind heute die wichtigsten Informations-, Kommunikations- und Buchungsplattformen; hier ist die richtige Mischung wichtig. In vielen Hotels werden einzelne Prozesse wie Check-in und Check-out gänzlich elek­ tronisch abgewickelt. Für Hoteliers sollte als Devise lauten: Die Auf­ findbarkeit bei Google ausbauen, die ­ei­­gene Website ansprechend gestalten, Präsenz in Social-Media-Kanälen erhöhen und Bewertungsportale beobachten. Und: Das Hotel muss über die eigene Website buchbar sein. Und noch etwas: Die DigitalisieH O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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rung im Backoffice führt dazu, dass die meisten Prozesse nur noch digital oder elektronisch ausgeführt werden.

Erlebnisökonomie: Zurzeit kann ein kontinuierlicher Wertewandel hin zu weichen Faktoren wie Selbstentfaltung, Abwechslung und Emotionalität verzeichnet werden. Die Pandemie hat diesen Wandel stark beschleunigt. Die Menschen sehnen sich nach Wohlstand, welcher nicht nur ma­­ teriell verstanden werden darf, sondern auch Lebensqualität beinhaltet. Dadurch ge­­winnen Erlebnisse in der Freizeit im Kontrast zum Alltag an Bedeutung. Die Nachfrage an Reisen mit Spiritualität und Authentizität nimmt zu, es gilt, Angebote zu machen, die diese Bedürfnisse befrie­

Editorial HA NS R. A MREIN

digen; zum Beispiel Yoga, Meditation, ayurvedische Anwendungen. Erlebnisreiche Hotelaufenthalte werden immer ge­­ fragter.

Individualität: Insbesondere der reise­ erfahrene, kaufkräftige Gast sucht nach ei­nem auf ihn zugeschnittenen Angebot.

Er möchte sein Ferienprogramm selbst zusammenstellen. Durch die individuelle Zusammenstellung hofft der Gast, seiner Orientierung nach innen hin zu Selbstentfaltung, Einzigartigkeit und persönlicher Weiterentwicklung besser gerecht zu werden.

Gesundheit und Wellness: Der Megatrend «Gesundheit und Wellness» wächst und wurde in Corona-Zeiten stark be­­ schleunigt. Dabei steigt die Nachfrage nach Ge­­sundheitsvorsorge und Entspannung. Neue Nischen bieten im WellnessBereich klassische Naturheilverfahren sowie Medical-Wellness-Programme. Der grosse Trend lautet «Selfness» (Wohlbe­ finden für Körper, Geist und Seele). Jedoch sollte immer kritisch hinterfragt werden, ob ein be­­stimmter Trend auch zum eigenen Konzept passt. Auch sollten Hoteliers bei aller Trendverfolgung nie die Orien­ tierung am Gast vergessen. Die Bedürfnisbefriedigung der Gäste in ihren spezifischen Lebensstilsituationen sollte immer oberste Priorität haben.

Laut einer in England publizierten wissenschaftlichen Studie über die Hotellerie der Zukunft sind weitere Trends absehbar: Die Preissensibilität nimmt in allen Segmenten zu. Über 80 Prozent der Gäste (Busi­ness und Freizeit) achten bereits heu­

Der Autor Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, ­B uchautor und Dozent, ist seit 2010 ­Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier». Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

t­ e auf die beste Rate, wenn sie ein Zimmer oder Ferien buchen. Erfolg werden künftig vor allem Markenhotels und klar posi­ tionierte Betriebe haben. Einzigartige Hotels mit einem klaren Brand oder Image.

Das gilt auch für eher kleine Privathotels.

Ein weiterer Trend: Businessgäste verlangen immer mehr auch Freizeitangebote.

Das reine Businesshotel ist out, gefragt sind Häuser, wo der Geschäftsreisende auch Ver­­­­g nügen und Erholung findet (Stichwort: City-Resorts).

Der Wettbewerb unter den Hotels nimmt zu. Die Folge: Innovations- und Investi­tionsdruck. Hotels werden deshalb vermehrt kooperieren. Und in der Kettenhotellerie kommt es zu Fusionen. Weiter gehen die Trendforscher von einer wachsenden Segmentierung aus. Es geht also darum, die für das Hotel relevanten Zielgruppen durch gezieltes Marketing an­­ zusprechen. Und ganz wichtig: Hotels, die sich von ihren Konkurrenten abheben wollen, müssen mehr bieten als «ruhige Zimmer mit Frühstück». Der Gast erwartet Mehrwert in Form von Service oder Zugaben.

Der Einfluss der digitalen Medien und Platt­ formen auf die Hotellerie nimmt weiter zu.

Vor allem wenn es um Auswahl, Buchung und Bewertung geht. Keine Frage, die ei­ge­ ­ne Website ist einer der Erfolgsfaktoren.

Und der Gast verlangt Preistransparenz und eine gewisse Preistreue.

Fazit: Die Hoteliers müssen artikulieren und beweisen, weshalb ihr Angebot den aus­­gewiesenen Preis wert ist. Social Media ist zwar ein grosses Thema, aber die wenigsten Hoteliers nutzen die Social-Media-Ka­ näle (Facebook usw.) richtig und sinnvoll.

Das wird in Zukunft anders sein. Und: Bu­­ chungen über mobile Applikationen (Apps) nehmen rasant zu. Die Smartphones werden das Gästeverhalten weiter revolutionieren. Kurz und gut: Der Gast sucht in Zu­­ kunft bewusst das passende Hotelkonzept für seinen Bedarf.

Sie sehen, liebe Hoteliers, die Zukunft wird spannend und herausfordernd. Abgesehen vom sogenannten Fachkräftemangel, der uns aktuell stark beschäftigt und auch in naher Zukunft (nach Corona) eine der grössten Herausforderungen sein wird.

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«Erfolg in der Post-Corona-Zeit werden vor allem Markenhotels und klar positionierte Betriebe haben.

Einzigartige Hotels mit einem klaren Brand oder Image» H A NS R. A MR EIN

In eigener Sache: 13 Jahre lang habe ich – mit einem Unterbruch – die Re­daktion des «Hoteliers» betreut. Nach dieser Ausgabe werde ich mich neuen Aufgaben innerhalb der Branche zuwenden. Ich bedanke mich bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, für Ihre Treue und Verbundenheit. Und beim Weber Verlag bedanke ich mich für die gute Zusammenarbeit.  Hans R. Amrein

Szene

A N DR E A SCHER Z

Andrea Scherz – mit LHW seit Kinds­ beinen verbunden Leading Hotels of the World (LHW) war im Leben von Andrea Scherz schon immer sehr präsent. Das begann bereits in seiner Kindheit in der Person seines Vaters Ernst ­A ndrea, der über 15 Jahre lang die Position des Vorsitzenden innehatte.

Das «Gstaad Palace» ist seit mehr als 60 Jahren Mitglied von LHW. Als In­­haber in dritter Generation liegt ­A ndrea Scherz die unabhängige Hotellerie am Herzen. Seit 1996 ist er im eigenen Hause tätig, 2001 ­übernahm er die Position des General Managers. 2010 trat er in den Ver­ waltungsrat der LHW ein, zuletzt als Vice Chairman.

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Szene A N DR E A SCHER Z A N D R E A S C H E R Z I S T N E U E R C H A I R M A N VO N « L E A D I N G H O T E L S O F T H E W O R L D »

«Leading zu sein, ist eine Mission ohne Ende» TEXT

Andrea Scherz

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Mir hat mal ein Markenexperte einen ­k lugen Satz gesagt, der mir kürzlich ­w ieder durch den Kopf ging. Nummer 1 zu werden, das ist ein aufregendes Unter­ fangen, das auf Trab hält. Nummer 1 in seinem Markt zu sein, ist hingegen viel anstrengender. Oder anders gesagt: «Leading» zu werden, ist das eine. «Leading» zu bleiben, das ist eine Mission, die nie endet. Als Hotelier und Besitzer, der mit dem Hause «Gstaad Palace» auf Gedeih und Verderben verbunden ist, weiss ich dies aus eigener Anschauung. Und als neuer Chairman von «Leading Hotels of the World» ist es doppelt relevant für uns.

Denn was heisst es, «Leading» zu sein – in 10, in 20 Jahren?

Blenden wir zurück. Vor 38 Jahren muss es gewesen sein. Nie vergesse ich, wie mein Vater meine Mutter, meinen Bruder und mich als 14-jährigen Nobody mit auf eine Geschäftsreise nahm. Nach New York sollte es gehen, wo die Geschäftsstelle von «Leading Hotels of the World» (LHW) war. Es war mein erster Besuch im Big Apple. Und was ich da sah, das beeindruck­te mich gewaltig. Nicht nur die Hochhäuser, die Strassenschluchten in dieser Weltstadt, die nie schläft, packten mich. Am meisten in Erinnerung blieb mir nämlich eine Sitzung bei «Leading».

Die Geschäftsstelle an der 660 Madison Avenue war mit technischen Zauber­ mitteln ausgestattet, von denen wir im Saanenland nur träumen konnten.

Da standen haufenweise Computer, ein Beamer und eine automatische Leinwand.

Während bei uns Hellraum- und Dia­ projektor in der Schule oder für BusinessMeetings zum höchsten aller Gefühle zählten, waren diese Tools sozusagen «Science Fiction». Genauso beeindruckend war die Reservationszentrale: 50 Arbeitsplätze, perfekt ausgerüstet, an denen die Telefonapparate unaufhörlich klingelten.

Mein Vater war im Element, er war ein

Technik-Freak, und ich habs nicht ge­­ stohlen. Als Verwaltungsratspräsident war für ihn klar: «Leading» muss führend sein auf dem Weg ins Computerzeitalter.

Unter seiner Ägide wurde das komplette Global-Distribution-System eingeführt, das bis heute Reiseagenturen und Hotels digital verbindet. Auch verfolgte das damalige Board eine kräftige Expansionsstrategie. Zwischen 1973 und 1989 wuchs die Vereinigung führender Luxushotels von 70 auf 220 Häuser ausserhalb Europas an. Heute sind es 400 Häuser, die feinsten Adressen dieser Welt, die noch globaler geworden ist.

Und nun halte ich die Fäden in der Hand, und ich frage mich: Was bedeuten ­«Leading» und Luxus fortan? Was wünschen die Gäste überübermorgen von uns? Ist Wachstum um jeden Preis der richtige Weg für unsere Vereinigung?

Eines vorweg: Die Hotels, die «Leading» heute und künftig angehören, werden gefragter sein denn je. Wieso? Weil wir alle individuell, authentisch und mit ­lokalem Flair unterwegs sind. Wir führen unsere Häuser mit viel Liebe, oft sind wir auch gleichzeitig Inhaber und kennen H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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unsere Gäste, die Region und die Liefe­ ranten persönlich. Das sind alles Werte, die wieder zählen. Gäste wollen keine ­austauschbaren Hotelbunker. Sie wollen ­Häuser mit Seele, mit Geschichte – die relativ klein und deshalb weniger überfüllt sind. Ein Thema, das gerade im ­Nachgang zur jetzigen Pandemie von grösster Bedeutsamkeit sein wird.

Apropos «Nachwehen»: Die Luxushotel­ lerie, besonders in Europa, erfährt ­mo­­mentan eine enorme Nachfrage von kaufkräftigen Kunden, die grossen Appetit auf Suiten und Top-Zimmerkategorien zeigen. Parallel dazu steigen die durchschnittlich aufrufbaren Tagesraten auf ein nie gesehenes Niveau. Um diese halten zu können, muss der Service in diesen Häusern absolut perfekt sein. Gerade dies wird zur grossen Herausforderung, leiden wir Hoteliers doch alle unter dem weltweiten Mangel an qualifizierten Fach­ kräften. Indirekt laufen wir Gefahr, dass in naher Zukunft die Gäste nicht mehr bereit sein werden, schwindelerregende Raten zu bezahlen, wenn die Leistung nicht stimmt. Eine der grossen Herausforderungen, nicht nur für «Leading», ➤

Szene A N DR E A SCHER Z

ist es, kreative Mittel zu finden, wie wir zu neuen Mitarbeitenden gelangen, wie wir sie halten und stetig weiterent­ wickeln, damit sie mit Herzblut das Beste geben – «Leading Qualities» eben!

Gleichzeitig verändern sich unsere Gäste fundamental. Die Millionäre werden immer jünger, ihr Verhalten ändert sich schon beim Buchen. Reiseagenturen sind out, direkt buchen ist in, am liebsten ­d igital via Hotelwebsite, allenfalls via Chat oder Mobile zum Nachfassen. Die neue Kundschaft ist smart. Sie lernt rasch und erkennt, dass auch globale Platt­ formen wie booking.com weder bessere Preise noch Dienstleistungen liefern. ­Einmal im Haus, wollen die jungen Gäste am liebsten via Smartphone mit uns ­kommunizieren. Jede Art von Essen, von indisch bis zum Fondue, sollte 24/7 bereitstehen. Der ­saftige Hamburger darf auf keiner Hotellobby-Karte fehlen. Zugleich ist gesunde Ernährung ein Muss. PradaHandtaschen und Ray-Bans hingegen sind weniger gefragt, lieber hat man exklusive Erlebnisse – am besten drei oder vier pro Tag. Schliesslich muss man beim In­­ stagram-Contest mithalten können.

Was mich zu einem Spagat führt, der uns bei «Leading» einiges Kopfzerbrechen bereitet. Denn wenn man ehrlich ist, ist das Thema Nachhaltigkeit in Luxushotels nur sehr schwer umfassend umsetzbar.

Zu einem Tophaus gehören – zumindest aktuell – noch Buffets, viel frische Wäsche, Feuerwerk, Süd- und Meeresfrüchte, die eingeflogen werden. Einerseits pochen die Gäste auf Nachhaltigkeit, weil es sozial erwünscht ist. Andererseits erwarten sie von uns sämtliche Annehmlichkeiten wie Erdbeeren im Winter. «Leading» hat mit Hervé Houdré einen Ex-Luxushotelier zur Seite, der die «Leading»-Hoteliers berät, wie sie ihr Geschäft noch nachhaltiger ausgestalten können. Keine Frage: Wir müssen mit unseren Ressourcen und unserem Planeten sehr sorgfältig umgehen. Als verantwortungsbewusste Unternehmer wissen wir dies übrigens sehr genau, sonst hätten viele von uns nicht seit über 100 Jahren Erfolg am Markt.

Und der Markt, der verändert sich ebenfalls rasant. Grosse Brands wie Marriott oder Accor entwickeln neue Luxus-­ Softbrands – mit Produkten, die LHW auf die Pelle rücken. Sie locken individuelle Luxushäuser mit günstigen Membership-

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Gäste wollen keine austauschbaren Hotelbunker.

Sie wollen Häuser mit Seele, mit Geschichte – die relativ klein und deshalb weniger überfüllt sind

Preisen und ihren enormen Portfolios von Kundendaten an. Um den neuen Brands die nötige Glaubwürdigkeit zu verschaffen, sammeln sie Trophy-Assets und scheuen nicht davor zurück, Be­­triebe auch zu kaufen. Ich verrate kein Geheimnis, dass sie auch schon an die Türe des «Gstaad Palace» angeklopft haben. Nur eben: «Einmal leading, immer ­leading». Wir lassen uns nicht blenden.

Wenngleich viele Hoteliers unter der Covid-Pandemie leiden mussten, darf man bei solch strategischen Entschei­ dungen nicht schwach werden. Und selbst­ verständlich schauen wir als «Leading» nicht tatenlos zu. Aber: Wir senken sicherlich die Membership-Preise nicht.

Vielmehr bieten wir noch mehr Value mit Produkten und Dienstleistungen, die den Hoteliers helfen, unabhängig zu ­bleiben. So haben wir unseren «Leaders Club» neu aufgebaut. Heute sind es diese treuen Mitglieder, die zu den besten ­Kunden von «Leading» zählen und die teuersten Zimmer buchen.

Und wie stellen wir uns für die Zukunft als Organisation auf? Hierzu verfolgen wir im Board eine unmissverständliche Stossrichtung: Weniger ist mehr. Unser Hotel-Portfolio wird künftig gestrafft, denn wir wollen in puncto Qualität weiterhin Leader bleiben und Mitglieder-Hotels in unserem Kreise begrüssen, die gesund arbeiten. Wir wollen der Nummer-1-Partner für Luxushotels sein und diesen Tools H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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an die Hand geben, die keine andere ­Organisation bieten kann. Innovation und Schlagkraft stehen an oberster Stelle. Den Tatbeweis dafür haben wir in ­schwierigsten Zeiten bereits erbracht.

Verglichen mit dem Rekordjahr 2019 ging der Umsatz bei den «Leading»-Betrieben im Jahr 2021 lediglich um 37 Prozent zurück. Der V ­ erwaltungsrat und das Team unter CEO Shannon Knapp, das in den letzten ­holprigen zwei Jahren das Rad bei LHW massiv neu erfunden hat, sind bereit für die Rallye im Post-CovidZeit­a lter. Die Roadmap steht. 

[01] Andrea Scherz ist neuer Chairman von «Leading Hotels of the World» – der weltweiten Vereinigung der führenden 5-Sterne-Häuser, die sein Vater Ernst Andrea Scherz während 15 Jahren massgebend mitgeprägt hatte.

[02] Gstaad Palace im Winter: «Prada-Handtaschen und Ray-Bans sind weniger gefragt, lieber hat man exklusive Erlebnisse – am besten drei oder vier pro Tag» (Andrea Scherz).

[02] Andrea Scherz mit seinem Vater Ernst Andrea: «Als Ver­­waltungsratspräsident war für meinen Vater klar: «Leading» muss führend sein auf dem Weg ins Computerzeitalter.»

Szene H I LT O N H O T E L S

H I LT O N WÄ C H S T T R O T Z C O V I D - K R I S E

Jeden Tag weltweit ein neues Hotel!

Die Corona-Pandemie drückt weltweit auch auf die Über­nachtungszahlen. Das hat die Hilton-Gruppe jedoch nicht von einem kräftigen Ausbau ihres Hotel-Portfolios ­abgehalten: 2021 hat das Hospitality-­ Unternehmen mehr als ein Hotel pro Tag eröffnet. Die Hintergründe.

Insgesamt hat Hilton im vergangenen Jahr markenübergreifend 414 Häuser weltweit eröffnet und das Portfolio so um mehr als 67 000 Hotelzimmer erweitert.

Diese Entwicklung unterstreiche die Grösse, Präsenz sowie das führende und globale Markenportfolio des Unter­ nehmens, teilt Hilton mit. Auch in den kommenden Jahren soll das Wachstum fortgesetzt werden.

«Die Entwicklung von Hilton ist weiterhin ein wichtiger Leistungsindikator dafür, wie gut wir langfristig aufgestellt sind», betont Kevin Jacobs, Finanzchef und P ­ resident Global Development bei der H ­ ilton-Gruppe. «Mit unserem kapitalfreundlichen Geschäftsmodell sind wir bestrebt, das Nettowachstum zu ma­x i­ mieren und gleichzeitig einen Mehrwert für alle Stakeholder zu gene­rieren», sagt Jacobs. 

Hilton beendete das Jahr 2021 mit mehr als 6800 Hotels, verteilt auf 18 Marken.

Der Nettozuwachs betrug im Vergleich zum Jahr davor 5,6 Prozent. Ein Ende des Ausbaus ist nicht absehbar: So umfasst die Entwicklungs-Pipeline des Unter­ nehmens eigenen Angaben zufolge nahezu 2670 Hotels mit etwa 408 000 ­Zimmern, von denen sich bereits fast die Hälfte im Bau befinde.

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[01] Hilton Hotel Zürich-Airport.

[02] Hilton Garden Inn Davos.

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Szene I N TERCON TI N EN TA L

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75 J A H R E I N T E R C O N T I N E N T A L H O T E L G R O U P (I H G)

Weitere Hotels in der Schweiz geplant Intercontinental, eine der grössten Hotelgruppen der Welt, feiert ihr 75-jähriges Bestehen. In der Schweiz ist Intercontinental noch nicht stark verbreitet, aber das wird sich schon in naher Zukunft ändern.

Was steckt hinter der global agierenden Hotelmarke?

Im Jahr 1946 schuf Juan Trippe, der Gründer von Pan American Airways, die Intercontinental Hotels & Resorts mit der Vision, der aufstrebenden Jetset-Generation in jedem Winkel der Welt eine adäquate Hotelunterkunft zu bieten. Damit wollte er es den ­Gästen ermöglichen, in Luxus und Stil zu reisen, Geschäfte zu tätigen und zu entspannen. Im Lauf der nächsten 75 Jahre wuchs die Marke von einem Hotel auf heute mehr als 200 Hotels und Resorts in einigen der bekanntesten Städte der Welt. Die Häuser der Marke rund um den Globus waren die Kulisse für unvergessene Ereignisse.

Tom Rowntree, Vice President Global Marketing, Luxury Brands, IHG Hotels &

Resorts, erklärt im Gespräch mit ­A HGZ-Chefredaktor Rolf Westermann die geplante Weiterentwicklung der ­Traditionsmarke.

Tom Rowntree, welche Pläne gibt es für die Marke?

Mit 206 Hotels und über 70 weiteren, die in den kommenden Jahren eröffnet werden sollen, setzt Intercontinental seine Vision fort, Luxusreisen in auf­ strebende und etablierte Destinationen zu bringen. In den kommenden Monaten wird die Marke neue Hotels an inspirierenden Orten wie Barcelona in Spanien, Sorrento in Australien, Ras Al Khaimah in den Vereinigten Arabischen Emiraten, H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Kaohsiung in Taiwan und Appi Kogen in Japan öffnen. Zum diamantenen Jubiläum laden wir unsere Gäste ein, die Freude am Reisen zu feiern und unsere Hotels und Resorts auf der ganzen Welt neu zu entdecken. Von jetzt an bis April 2022 können die Gäste eine aufregende Reihe von zeitlich begrenzten Angeboten geniessen, die von prickelnden Jubiläumscocktails bis zu aufregenden Aufenthaltserlebnissen reichen. Im Rahmen der Initiative zum 75-Jahr-Jubiläum und der IHG ­Journey to Tomorrow spendet Intercon­ tinental Hotels & Resorts ausserdem 75 000 US-Dollar an water.org, um 15 000 Menschen durch nachhaltige, lokal be­­ triebene Projekte den Zugang zu sau­ berem Wasser zu ermöglichen. Und wir haben einen Jubiläumscocktail mit dem Namen Intercontinental 75 kreiert, der in über 130 Intercontinental Hotels und Resorts auf der ganzen Welt serviert wird.

Wie modernisieren Sie die Marke?

Und wie gehen Sie mit der Krise der Stadthotels um?

Die Menschen sehnen sich nach wie vor nach Neuem und Unbekanntem, vielleicht mehr denn je, und wollen etwas Einzig­ artiges erleben. Die Marke erweitert ihr bahnbrechendes Portfolio mit neuen Eröffnungen, markenprägenden Neubauten und denkmalgerechten Restaurie­ rungen. Wir haben im nächsten Jahr eine

Szene I N TERCON TI N EN TA L

[01] Six Senses Resort Yao Noi Aerial.

[02] Intercontinental Hotel Los Angeles.

[03] Tom Rowntree, Vice President Global Marketing, Luxury Brands, IHG Hotels & Resorts.

[04] Intercontinental Hotel Yokohama.

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ganze Reihe von unglaublichen Eröffnungen vor uns, die wir unseren Gästen gerne präsentieren möchten. Reisen ist nach wie vor ein wichtiger Teil des Lebens, und der Wunsch der Menschen, die Welt zu erkunden, sich zu entspannen und Freunde und Familie zu besuchen, hat sich nicht geändert. Dennoch wissen wir, dass der Aufschwung je nach Markt und sogar je nach Stadt unterschiedlich ausfällt.

Die Städte stehen eindeutig vor einer schwierigen Zeit, da sie stärker auf Ge­schäftsreisen und internationale Besucher angewiesen sind. Es gibt jedoch er­­mutigende Anzeichen für eine Erholung. Seit Januar 2021 hat die Zahl der Gruppen und Tagungen sowie der Ge­­ schäftsreisen weltweit stetig zugenommen. In Deutschland zum Beispiel zeigen die Daten von IHG Hotels & Resorts, dass die Buchungen für Gruppen und Tagungen im Jahr 2021 stetig zugenommen haben, mit einem deutlichen Anstieg in den Sommermonaten.

Intercontinental Hotels & Resorts • Die Marke ist Teil der Gruppe IHG Hotels & Resorts Gruppe, die über 6000 Hotels in mehr als 100 Ländern weltweit betreibt.

• Intercontinental ist eine der 17 Hotelmarken von IHG Hotels & Resorts.

• Derzeit gibt es 205 geöffnete ­Intercontinental-Hotels mit 69 679 Zimmern.

• In Planung sind 73 IntercontinentalHotels, darunter auch Hotels in der Schweiz.

Intercontinental, Hilton und ­Sheraton galten einst als Inbegriff für luxuriöse Stadthotels in aller Welt. Wie positioniert sich die Marke heute angesichts der zunehmenden Konkurrenz?

Eine Schlüsselstrategie für das Unternehmen war das Wachstum unserer Luxusund Lifestyle-Marken. Das führte uns von Intercontinental Hotels & Resorts als Grundpfeiler unseres Luxusportfolios über die Übernahme und das anschliessende Wachstum von Kimpton, Regent und Six Senses bis hin zur Aufnahme von Hotel Indigo in unsere Luxus- und Lifestyle-Kollektion und zuletzt zur Einführung der Vignette Collection. Wir sind jetzt die Nummer 2 auf dem Luxusmarkt in unserem Sektor, und die Leute achten wirklich auf die Breite, Tiefe und Besonderheit unseres Angebots für unsere Gäste und das, was wir als IHG Hotels & Resorts anbieten.

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In der Zwischenzeit eröffnet die IHG weitere Holiday Inn Express Hotels und Häuser unter der jungen Marke voco. Wie ist der Status von Intercontinental bei IHG? Die Konzentration auf das Wachstum unseres Luxus- und Lifestyle-Portfolios ist für die IHG von zentraler Bedeutung, und Intercontinental Hotels & Resorts be­findet sich weiterhin auf einem sehr starken Wachstumspfad. Eine der ­neuesten Eröffnungen der Marke, das Intercontinental Barcelona, bietet drei Restaurants und Bars sowie ein LuxusSpa. Das Hotel wurde komplett umge­ staltet, um der Ästhetik der Marke Intercontinental – diskreter Luxus und globale Raffinesse – gerecht zu werden. Rom ist eines der meistbesuchten Reiseziele der Welt, und das Intercontinental Rome Ambasciatori Palace, das 2022 eröffnet werden soll, liegt in einem der begehrtesten Viertel der Stadt. Das Hotel liegt an der berühmten Via Veneto im Stadtteil Ludovisi in der Nähe der Villa Borghese und wurde in den frühen 1900er-Jahren von dem Architekten Carlo Busiri Vici im Stil der Neorenaissance entworfen.

Im Nahen Osten und in Afrika sind wir sehr präsent und haben eine starke Wachstumspipeline, und wir werden ­weiterhin Pionierarbeit für die Marke in neuen ­Destinationen leisten. In den nächsten sechs Monaten stehen drei wichtige Eröffnungen für Intercontinental in der Region an – einem wirklich wich­tigen Wachstumsmarkt für uns, mit dem Intercontinental Luanda Miramar, das sein Debüt in Angola als erstes Luxus­hotel unter internationaler Marke gibt; das Intercontinental Ras Al Khaimah Mina Al Arab Resort & Spa, das Gäste im nördlichsten der Vereinigten Arabischen Emirate ­w illkommen heisst. Das Intercontinental Durrat Al Riyadh Resort & Spa befindet sich im angesehenen Viertel Banban in Riad und verfügt über eine 154 000 Quadratmeter grosse, üppig grüne Oase.

In Asien eröffnen wir das Intercontinental Grand Ho Tram mit 543 Zimmern, einer Reihe von Restaurants und Bars, einem Spa, einer Vielzahl von Einzelhandelsgeschäften und direktem Zugang zum besten Golfplatz Vietnams – The Bluffs.  Quelle & Copyright: AHGZ, Deutschland, Autor Rolf Westermann, 2022

Szene EHL

EH L HOSPI TA L I T Y BUSI N ESS SCHOOL

Michel Rochat geht, Markus Venzin kommt Nach fast zwölf Jahren an der Spitze der EHL Hospitality Business School hat Michel Rochat seinen Rücktritt als CEO per Ende 2022 angekündigt. Der Stiftungsrat würdigt ihn für seine v­ isionäre Führung und für seinen ­um­­fassenden Einsatz im Interesse der w ­ eltweit verankerten EHL-Gemeinschaft.

«Im Namen des EHL-Stiftungsrats danke ich Michel Rochat für seine grosse Pro­ fessionalität, für seinen Mut, Grenzen zu überschreiten, sowie für seine konstruktive Ader und sein enormes Engagement.

Er ist ein verbindender und visionärer Wirtschaftsführer, der unserer Gruppe definitiv fehlen wird», hält Stiftungsratspräsidentin Dr. Carole Ackermann fest.

«Ich bin sehr dankbar für die unzähligen bereichernden Erfahrungen, die ich ­während meiner Zeit an der EHL machen

Über die EHL-Gruppe Die EHL-Gruppe ist eine weltweite Re­ferenzgrösse für ­B ildung, Innovation und Beratung im Hospitalityund Dienstleistungssektor. Mit ihrer Ex­per­t ise, die bis ins Jahr 1893 zurückreicht, bietet die EHL-Gruppe heute an drei Standorten in der Schweiz und in S ­ ingapur eine breite Palette an wegweisenden Bildungsprogrammen an – von der Berufslehre bis zum Master-Abschluss und von der b ­ eruf­lichen Weiterbildung bis zur Weiterbildung von Führungskräften. Darüber hinaus erbringt die EHL-Gruppe B ­ eratungsund Zertifizierungsdienstleis­ tungen für Unternehmen und Lern­ zentren auf der ganzen Welt.

durfte. Dankbar bin ich auch für die ­prägenden menschlichen Beziehungen, die ich hier knüpfen und pflegen durfte», so Professor Rochat. Auf die wichtigsten Erkenntnisse seiner ­K arriere an­­ gesprochen, führt er weiter aus: «In erster Linie habe ich gelernt, dass wir durch die Bereitschaft zu einem offenen und ­em­­pathischen Austausch ­Inspiration und persönliche Integrität fördern können.

Dies ist einer der we­­sentlichen Pfeiler und Antriebskräfte für unser Wachstum.

Zugleich stärken diese Faktoren das ­harmonische Mit­einander unter unseren Studierenden aus 125 Ländern.»

Unter Michel Rochats Ägide hat sich die EHL-Gruppe zur weltweit führenden Ho­spitality-Managementschule ent­ wickelt (gemäss aktuellem QS-World-­ University-Ranking). Zudem führte Prof.

Rochat während seiner Amtszeit auf sämtlichen Stufen der EHL-Gruppe neue Ausbildungs­­programme ein, um die Gruppe und ihre Einheiten als Partner für integriertes, lebenslanges Lernen zu ­etablieren. Nicht zuletzt wuchs die Schule unter seiner Federführung um einen neuen Standort in Singapur und den ­Campus Passugg.

Professor Markus Venzin wird neuer Chef der EHL

Nachfolger von Professor Michel Rochat ist der gebürtige Bündner Markus Venzin, ein in der Hotellerie weitgehend unbekannter Name. Markus Venzin wird seine neue Aufgabe als Nachfolger von Rochat im Lauf des Jahres 2022 antreten – mit einem klaren Fokus auf akademischer Exzellenz und Innovation, wie die Hochschule schreibt.

«Priorität hat der nahtlose Übergang im nächsten Jahr, mit dem es gilt, die starke Position der EHL-Gruppe zu festigen und weiter auszubauen. Wir freuen uns deshalb sehr, Markus Venzin in der H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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02 [01] Professor Markus Venzin wird im Lauf des Jahres 2022 die EHL operativ übernehmen.

[02] Professor Michel Rochat wird Ende 2022 die EHL verlassen.

EHL-Gemeinschaft begrüssen zu dürfen.

Ich habe keinerlei Zweifel, dass Markus ­Venzins akademische Exzellenz, gepaart mit seiner Innova­tions­k raft und seinen unternehmerischen Erfahrungen, dazu beitragen wird, dass die EHL-Gruppe ­weiterhin eine führende Rolle in puncto einer hochqualitativen Ausbildung für unsere Studierenden spielen wird», so Dr. Carole Ackermann, Präsidentin der EHL. Markus Venzin ist ein Experte für ­Wachstumsstrategien, Innovation und Corporate Entrepreneurship. Er ist in der Schweiz (Chur) geboren und auf­ gewachsen und hat an der Universität St. Gallen studiert bis zu seinem Doktorat über Strategie und Organisation. Aktuell ist er Professor für Global Strategy und Dekan für Innovation an der University Bocconi in Mailand. Während seiner langjährigen Laufbahn als Pro­fessor, Managementberater, Referent und Unternehmer hat Markus Venzin vielfach unter Beweis gestellt, wie er sein grosses Wissen in die Praxis umsetzen und für innovative Unterrichtsmethoden ein­ setzen kann. 2017 hat Venzin zudem das Venture Center «Corporate Hangar» in Mailand mitgegründet, dem er seither als CEO vorsteht. 

Szene HOTELIER DES JA HR ES 2022

FA C H AWA R D « H O T E L I E R D E S J A H R E S 2 0 2 2 »

Wer tritt die Nachfolge von Patric und Nadja Vogel an?

Der «Hotelier des Jahres 2022» und der Preisträger bzw. die Preis­trägerin des «Special Awards» werden in diesem Jahr am 1. Juni 2022 im Rahmen des zweiten Hospitality Summits in Zürich-Oerlikon gekürt. Ab sofort werden Kandidatinnen und Kandidaten gesucht.

Ab sofort läuft die Bewerbungsphase für den «Hotelier des Jahres 2022» sowie den «Special Award 2022». Bis zum 25. März können Hotelangestellte und -teams, ­Lieferanten, Branchendienst­ leister, Partner und Sponsoren, Agenturen, sonstige Branchenprofis oder ­Hoteliers mögliche Kandidat:innen schriftlich und mit einer kurzen Begründung bei der Organisation des Awards einreichen. Eigen­kandidaturen sind zu­­ gelassen. Die Bewerbungsprozedur bleibt somit gegenüber dem vergange­­nen Jahr gleich.

Bereits zum siebten Mal wird der Fachaward an in der Schweiz tätige Hoteliers oder Hotelièren verliehen, welche sich durch eine nachhaltige Management­ leistung, Profitabilität, Innovation, ­Originalität und damit durch eine klare Handschrift ausgezeichnet haben und somit Vorbild für die gesamte Beherbergungsbranche sind.

Zum nunmehr dritten Mal wird gleich­ zeitig auch ein «Special Award» ver­-

geben. Hierbei zählen besondere ­Verdienste in jüngster Vergangenheit.

Im Unterschied zum «Hotelier des Jahres» geht es hier jedoch nicht um ein Gesamtpaket an ­K riterien, sondern um eine spezielle, herausragende ­Leistung, die besondere Erwähnung und Anerkennung verdient.

Die Jury besteht nach wie vor aus neun Mitgliedern. Neu mit dabei ist Barbara Friedrich, welche als Vertreterin von HotellerieSuisse den abgetretenen «htr»-Chefredaktor Gery Nievergelt ersetzt. «Mit Barbara Friedrich haben wir eine höchst kompetente Fachperson gewinnen können. Sie kennt durch ihre jahrelange Mitwirkung bei den ERFAGruppen viele Betriebe auch von innen», sagt Fiorenzo Fässler, Gründer und Co-Organisator des Events.

Das Präsidium der Jury liegt nach wie vor bei André Witschi (u. a. Chairman of the Supervisory Board bei Steigen­ berger Ho­tels & Resorts, Verwaltungsrat bei Romantik Hotels). Vizepräsidentin ist Anne Cheseaux (CAA Cheseaux Audit & Consulting GmbH). In der Fachjury sitzt auch Hans R. Amrein.

Organisiert wird die Award-Gala von der Marketingagentur smarket zusammen mit HotellerieSuisse und der Event­ agentur Woehrle/Pirola AG. Der Event ­findet am 1. Juni 2022 wiederum als Abendveranstaltung innerhalb des zum zweiten Mal durchgeführten Hospitality Summits in der Halle 550 in ZürichOerlikon statt. 

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Die bisherigen Preisträger:innen Hotelier des Jahres 2015: Raphael Wyniger, Der Teufelhof Basel Hotelier des Jahres 2016: Felix Suhner, Balance Hotels Hotelier des Jahres 2017: Fritz Erni, Art Deco Hotel ­Montana, Luzern Hotelier des Jahres 2018: Kurt Baumgartner, Belvedere Hotels Scuol Hotelière des Jahres 2019: Yvette Thüring, Le Mirador Resort & Spa Hoteliers des Jahres 2021: Nadja & Patric Vogel, Märchen­ hotel Bellevue, Braunwald Special Award 2019: Chris Rosser, Direktor Hotel Krone, Thun, & Hotel Schützen, Steffisburg, Hotel­kooperation Frutigland, Digitale Dorfstrasse Adelboden Special Award 2021: Beat Kuhn, Managing Director SV Hotel AG Die Award-Gala 2020 fiel aufgrund der Pandemie aus. Deshalb gab es keine Auszeichnungen. hotelierdesjahres.ch

Szene ZER M ATTER HOF

R A FA E L B I N E R V E R L Ä S S T D E N « Z E R M A T T E R H O F ». D I E H I N T E R G R Ü N D E

Michel Reybier hat grosse Pläne in Zermatt Rafael Biner, seit 16 Jahren General Manager im Grand Hotel ­Zermatterhof, verlässt das traditionsreiche Luxushotel der ­Burgergemeinde Zermatt im April dieses Jahres und übernimmt das «Konkurrenzhaus» «Mont-Cervin», das von Michel Reybier Hospitality geführt wird. Fest steht: Michel Reybier hat grosse Pläne in Zermatt …

Rafael Biner, Vertreter einer berühmten Zermatter Bergsteiger-Dynastie, führte das traditionsreiche Swiss Deluxe-Hotel Zermatterhof mit «unermüdlichem ­Einsatz und grenzenlosem Engagement beharrlich an die Spitze», so Urs Heller auf dem GaultMillau-Chanel. «Das Er­­ folgs­konzept: Biner ist Gastgeber, nicht Bürolist. Und er spürte schnell: Ohne eine erstklassige Gastronomie kann man im Dorf der 285 GaultMillau-Punkte keinen Erfolg haben. Biner holte Heinz Rufibach als Executive Chef ins Haus: 16 Punkte im Fine-Dining-Restaurant Prato Borni, 14 Punkte in der V ­ orzeige-Brasserie Lusi. Volles Haus im modernen Fondue-

und Raclette-Restaurant Say Cheese.

Sushi & more im ­‹Shogun›. Und Lifestyle pur auf der sonnigen Lounge vor dem Hotel», so Heller.

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André Seiler geht zu Christian Constantin

Und weiter schreibt Heller: «Der Genfer Unternehmer Michel Reybier (Luxus­ hotels, Privatkliniken, Weingut Cos ­d ’Estournel) hat sich in Zermatt verliebt, macht in den nächsten Jahren für seine verschiedenen Hotels Millionen locker.

Den Mann für die Umsetzung seiner

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[01] Mont Cervin in Zermatt.

[02] André und Simone Seiler.

[03] Grand Hotel Zermatterhof.

[04] «Auf Zermatt kommen spannende Zeiten zu; auf General Manager Rafael Biner ebenfalls» (Urs Heller, GaultMillau-Chef­ redaktor Schweiz).

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Szene ZER M ATTER HOF

e­ hrgeizigen Pläne schnappte er sich bei der Konkurrenz: Rafael Biner! Dass der Ur-Zermatter drüben im ‹Zermatterhof› einen grossartigen Job macht, ist dem erfahrenen Patron nicht entgangen.

Der ‹Transfer des Jahres› wird spätestens im Herbst vollzogen. Biner löst André ­Seiler ab, der im ‹Mont Cervin› einen guten Job macht, jetzt aber ein neues Engagement angeht: Hotelier bei Unternehmer und FC-Sion-Präsident Christian Constantin. Seine Frau Simone bleibt im Team Mont Cervin und damit auch im Team Biner.»

«Das schönste Hotel der Alpen»

Einer wie Michel Reybier mache nie halbe Sachen, betont Urs Heller. Das ehrwürdige Flaggschiff «Mont Cervin Palace» soll zum «schönsten Hotel der Alpen» umgebaut werden. Das «Petit ­Cervin» könnte zu einem eigenständigen ­Boutique-Hotel werden und künftig unter dem Qualitätslabel «La Réserve» auf dem Markt antreten. Auch für das traumhaft schöne «Monte Rosa» (Belle Epoque, Baujahr 1839) sind ­Inves­titionen geplant. Das Hotel sei ein Juwel der früheren ­Seiler-Gruppe, ­Matterhorn-Erstbesteiger Edward ­Whymper war hier Stammgast.

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Michel Reybiers Referenzen

Reybier Hospitality entwickelt sich im­mer mehr zu einer starken ­Luxus-marke. R ­ ey­biers Referenzen: Die La-Ré­serve-Hotels in Paris, «La Rama­tuelle», Genf und Zürich, das «Victoria Jungfrau» in Interlaken und das Staats­hotel Bellevue Palace in Bern. Wie smart man in der Gruppe umbaut, hat Michel Reybier auch in ­Zermatt schon bewiesen: Das traditio-

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nelle Viersterne-Haus «Schweizerhof» mitten im Dorf wurde zu einem coolen Life­style-Hotel ­umgebaut, mit DJ, ­R iesengrill und ­japanisch-peruanischer Küche («La Muna»). «Auf Zermatt ­kommen spannende Zeiten zu; auf General M ­ anager Rafael Biner ebenfalls», schliesst der GaultMillau-Chef seinen Kommenar.  m i c h e l r e y b i e r. c o m

Szene R EV IER HOTELS

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N E X T GEN ER AT ION HOT ELS

Warum Revier jetzt auch in Saas-Fee ein Hotel eröffnet Bis 2023 entsteht im Gletscherskigebiet Saas-Fee auf dem Grund des ehemaligen Hotels Tenne ein weiteres Revier Hotel – das insgesamt sechste Haus der Schweizer Hotelgruppe, die stark auf Expansion setzt.

Was steckt hinter dem jüngsten Revier-Projekt?

Im Walliser Tourismusort Saas-Fee ­entsteht in den kommenden zwei Jahren ein neues Revier Hotel – die Eröffnung ist für Dezember 2023 geplant. Das Revier Hotel entsteht auf dem Grund des ehe­ maligen Hotels Tenne direkt im Zentrum des autofreien Ortes, der umrahmt von der Mischabel-Bergkette zu den weltweit besten Gletscherskigebieten gehört.

Umgesetzt wird das Projekt in Zusammenarbeit mit der Fortimo Group, der Muttergesellschaft der Revier Hospitality Group AG.

Bestehend aus insgesamt vier Baukörpern bietet das Revier Hotel in Saas-Fee Platz für bis zu 237 Gäste in 82 Zimmern.

Das Design verspricht den für die Revier Hotels charakteristischen Cabin-Stil mit viel Holz und grossen Fensterflächen für einen Panoramablick auf die Bergwelt.

Herzstück des neuen Projekts wird der grosszügige Restaurant- und Barbereich samt Konzertbühne sowie einer gemüt­ lichen Kaminlounge, die zum Austausch mit anderen Gästen einlädt.

Neben einem Fitnessstudio plant die Hotelgruppe spezielle Co-Working-­

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Szene R EV IER HOTELS

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Bereiche, Meeting-Räume sowie einen ­Plenarsaal, die sich gezielt an die wachsende Gruppe der globalen Nomaden – also Gäste, die ortsunabhängig reisen und ­arbeiten – richten und so den innovativen Ansatz der Revier Hotels unterstreichen.

Somit ist auch die Wahl des Ortes Saas-Fee sehr passend, denn das Dorf ist zwar auto-, nicht jedoch gänzlich verkehrsfrei und ­befindet sich gerade in einer spannenden Testphase für den autonomen Transport­ roboter Robi, der in Zukunft den Reisenden ihre Koffer abnehmen soll.

Über Revier Hotels

Die Revier Hotels gehören zur Schweizer REVIER Hospitality Group, einer ge­mein­samen Managementgesellschaft der beiden Marken PRIVÀ und Revier, die ­k las­sische Beherbergungsformen neu inter­ pretiert und auf zukünftige Gästebedürfnisse ausrichtet. «Revier Hotels ist die junge und dynamische Schweizer Hotelmarke, deren Häuser sich an erlebnisreichen Standorten in Berggebieten oder Städten befinden.» Das erste Hotel der Gruppe, die Revier Mountain Lodge in der Lenzerheide, wurde im Dezember 2017 eröffnet. Das Lifestylekonzept setzt auf ein modernes Design, unkompliziertes Miteinander und ein trendiges Food- und Getränkeangebot.  Weitere Informationen unter r e v i e r. g r o u p H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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[01] Zimmer im Revier Hotel ­Lenzerheide.

[02] Revier Hotel in Adelboden (Berner Oberland).

[03] Skizze des neuen Revier Hotels Saas-Fee.

Zu Gast KOLU M N E

Digital-Expertin Rahel Wysser über Influencer-Marketing für kleinere Hotels

Bringen Influencer neue Hotelgäste?

Der Infinity-Pool des Hotels Villa Honegg ist seit dem Post der brasilianischen Influencerin Fabi Gama im Jahr 2016 viral gegangen. Das Hotel zieht damit bis heute massenhaft Gäste und weitere Influencer an.

Doch wie kann man Influencer-Marketing gezielt für ein kleines Hotel nutzen? Ein schönes Beispiel ist das Boutique-Hotel La belle vue in Spiez. Dank erfolg­ reichem Influencer-Marketing konnte es seinen Feed mit authentischem, emotionalem Content bespielen und über 1000 Likes pro Post erzielen.

Seit den 2000er-Jahren werden Social-Media-Influencer immer wichtiger für Hotels. Sie können das Mar­ keting und das öffentliche Image von Betrieben signifikant stärken, wenn sie richtig eingesetzt werden.

Influencer (engl. to influence = beeinflussen) sind Menschen, die ihre Online-Präsenz auf den sozialen Netzwerken nutzen, um ihre Followers/Fans durch die Bewerbung von Produkten, Lebensstilen oder Erfahrungen zu prägen.

«Seit den 2000er-Jahren werden Social-Media-Influencer immer wichtiger für Hotels.

Sie können das Marketing und das öffentliche Image von Betrieben signifikant ­stärken, wenn sie richtig ein­ gesetzt werden» R AHEL W YSSER

Influencer zeichnen sich durch interessante und ori­ ginelle Merkmale aus und posten mit hoher regel­ mässiger Frequenz neuen Content auf Social Media.

Dies können Texte, Bilder, Audios und Videos in verschiedenen Formaten sein. Da ihre Meinung von den Followers geschätzt wird und eine soziale Interaktion stattfindet, kann eine bestimmte Bewerbung einen enormen Anstieg der Nachfrage auslösen.

Fünf wichtige Faktoren, die bei der Influencer-Wahl für kleine Hotels zu beachten sind:

1. Grösse des Influencers

Die Followerzahl gibt an, in welche Kategorie ein Influencer eingestuft wird: Nano (1000 bis 10 000 Followers), Mikro (10 000 bis 50 000 Followers), Mid-Tier (50 000 bis 500 000 Followers), Makro (500 000 bis 1 Mio. Followers) oder Mega (Ab 1 Mio. Followers). Die genaue Anzahl pro Kategorie kann je nach Modell variieren.

Für kleinere Hotels ist es empfehlenswert, mit Nanound Mikro-Influencer zusammenzuarbeiten. Meist lässt sich hier eine Vereinbarung aushandeln, und/ oder man tätigt eine kleine Investition für die Zusammenarbeit. Ab Mid-Tier würde ein grösseres Budget beansprucht oder ein bereits sehr starkes öffentliches Image des Hotels vorausgesetzt werden.

2. Hochwertiger Content

Gewisse Nano- und Mikro-Influencer können qualitativ hochwertigen Content, d. h. Bilder und Videos, in ihren Posts, Reels und Stories kreieren. Sie arbeiten meist mit einem Partner zusammen und inszenieren sich selbst oder zu zweit. Somit wird Material produziert, welches sonst nur durch kostspielige, professionelle Fotoshootings mit Models zustande käme. Dank Influencer-Marketing kann dies in kurzer Zeit mit minimaler Organsiation und wenigen Ressourcen verwirklicht werden. Dies wäre andernfalls für kleinere Hotels nicht umsetzbar.

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Zu Gast KOLU M N E

3. Marktnische

Bei genügend hochwertigem Hotel-Content empfehlen wir, mit Nano- und Mikro-Influencer zu arbeiten, welche eine bestimmte Marktnische aktiv bespielen. Dies macht Sinn, wenn die Followers des Influencers auch der Zielgruppe des Hotels entsprechen. Zum ­Beispiel könnte dies für ein kleines Hotel mit Natur­fokus ein Influencer sein, der genau diesen Content postet.

Somit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Followers des Influencers in ihren nächsten Natur­ferien zu Hotelgästen werden.

4. Authentizität

Die Persönlichkeit und das öffentliche Image des Influencers wird einen erheblichen Beitrag dazu leisten, wie erfolgreich eine Zusammenarbeit wird. Dabei ist essenziell, dass auch das öffentliche Image des Influencers mit dem des kleineren Hotels übereinstimmt – die Werte, die Ästhetik und die Message.

Wenn eine Marktnische bespielt wird, sollte zudem analysiert werden, wie real (Vorsicht vor gekauften Followers!) und sozial aktiv die Followers des Influen­ cers sind. Denn inaktive Followers werden nicht zu Gästen ­werden.

5. Vereinbarung

Nicht jeder Influencer muss teuer sein. Dies zum grossen Vorteil von kleineren Häusern. Gerade bei Influencern mit einer geringeren Followerzahl genügt oft schon ein Barter, eine Vereinbarung. Dies bedeutet, dass man dem Influencer ein angemessenes Angebot an Dienstleistungen vorschlägt. Zum Beispiel eine Übernachtung und ein Abendessen im hoteleigenen Restaurant für zwei Personen. Als Gegenleistung

schaltet der Influencer den Content auf einem oder mehreren bestimmten Kanälen mit den gewünschten Hashtags. Bei grösseren Influencern kann eine direkte finanzielle Investition hinzugefügt werden.

Ein starkes Fundament wird durch eine transparente, professionelle Zusammenarbeit und eine schriftlich festgehaltene Abmachung gelegt. Dabei sollen alle Parteien offen für Kompromisse sein und auf die Wünsche des anderen eingehen. Aufgrund der schweizerischen L ­ auterkeitskommission SLK ist es zudem empfehlenswert, jeweils die kommerzielle Natur von Influencer-Posts anzugeben. Ein einfacher #ad- oder #sponsored-Hashtag ist dabei ausreichend. Die Summe der fünf Faktoren und diese Guidelines geben einem Hotel den Richtwert, wie Influencer-Marketing effizient und effektiv genutzt wird. Plattformen wie hotelinfluencer. ch können bei der Auswahl eines passenden Influencers helfen.

Der virale Post vom Hotel Villa Honegg, der um die Welt ging, mag eine Ausnahme sein. Jedoch zeigt sich die Lu­k rativität von erfolgreichem Influencer-Marketing in kleinerem Mass bei allen Häusergrössen. So wie im Boutique Hotel La belle vue Spiez. Ein erster Versuch mit einem zum Hotel passenden Influencer sowie kontinuierlicher Prozessoptimierung mit Influencern ist ein vielversprechender Start zum Erfolg dieses Marketingbereichs. ­ ­

Die Autorin Die 27-jährige Freiburgerin (CH) Rahel Wysser ist seit 2020 zuständig für das Marketing bei der SHS A ­ cademy.

Dazu berät sie Hotels in Online-Image-Fragen und ist ­Do­zentin mit dem Schwerpunkt Social Media. Rahel verfügt über einen BA in Hospitality Business Management und hat i­ nternationale Berufs­erfahrung (Dubai und Indien). s h s a c a d e m y. c h

Talk

LUZI U N D SIMONA SEILER

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«Hotelier»-Gespräch mit Luzi und Simona Seiler, Direktionspaar im Parkhotel Margna

«Es ist unser Ziel, das Hotel zum Erfolg zu führen» Mitte Dezember 2021. Das Parkhotel Margna in Sils im Engadin wurde nach umfassender Renovierung wieder geöffnet. 26 Millionen Franken flossen in die Erneuerung des 4-Sterne-Superior-Hotels. Das «Margna» hat eine grosse Geschichte, denn das alte Patrizierhaus wurde 1817 erbaut – vom damaligen Zuckerbäcker Johann Josty.

Geführt wird das Haus seit 2017 von Luzi und Simona Seiler.

Ein Gespräch.

I N T E R V I E W U N D T E X T E Hans R. Amrein B I L D E R M arcus Gyger, Gian Giovanoli, Andrea Furger, Federico Sette, Luzi Seiler

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Talk LUZI U N D SIMONA SEILER

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Talk LUZI U N D SIMONA SEILER

Luzi Seiler, wie sind Sie eigentlich ins Oberengadin gekommen?

Die Gegend hat uns einfach sehr gut ge­­ fallen. Wir haben früher immer Ferien im «Waldhaus» gemacht.

Bei der heutigen Konkurrenz? (lacht) Ja, bei der Konkurrenz! Wobei ich das «Waldhaus» überhaupt nicht als Konkurrenz sehe, denn es ist ja auch Teil meiner Familie. Als kleiner Bub durfte ich den Minigolfplatz im «Waldhaus» hüten.

Hans R. Amrein

Margna Sils

Geschichte und Geschichten aus dem Parkhotel

Margna Sils Geschichte und Geschichten aus dem Parkhotel Wo heute genossen, erlebt und entspannt wird, wurde vor rund 200 Jahren gewohnt.

Denn damals wurde das heutige Parkhotel Margna in Sils (En­g adin) als Patrizierhaus gebaut und über all die Jahre erweitert und sorgfältig renoviert. Das Hotel erzählt eine spannende Ge­­ schichte, die in den historischen Räumlichkeiten spürbar ist.

Das neue Buch erzählt die ­spannende Geschichte und die Geschichten aus dem Parkhotel, das inzwischen zu den schönsten Ferienhotels der Schweiz gehört.

Es geht um Prominente, Gast­ geber, Sils als Ruhe- und Kraftort, Kulinarik und die wunderbare Seen- und Berglandschaft des Oberengadins.

Autor: Hans R . Amrein

Wie sind Sie denn familiär mit den «Waldhaus»-Inhabern Kienberger und Dietrich verbandelt?

Meine Grossmutter war die Cousine von Rita Kienberger aus der Besitzerfamilie. So hatte ich schon als Kind eine persönliche Beziehung zum Engadin und insbesondere zu Sils.

Seit 2017 führen Sie – zusammen mit Ihrer Frau Simona – das Park­ hotel Margna.

Es war immer mein Traum, ein Hotel zu führen. Schon während der Kochlehre träumte ich davon. Eines Tages kam Fritz Erni, mein damaliger Chef im Art Deco Hotel Montana in Luzern, zu mir. «Wir suchen eine Direktion im Parkhotel Margna in Sils», sagte er. Fritz Erni war und ist nach wir vor Verwaltungsrat im «Margna». «Bist du interessiert?», fragte er mich. Ich war damals Mitglied der Ge­­ schäfts­leitung im «Montana» in Luzern, und es war gar nicht meine Absicht, Lu­­zern zu verlassen. Auch Simona fühlte sich in Luzern sehr wohl. Trotzdem stellten wir uns dem Bewerbungsprozess.

Simona Seiler: Ich arbeitete damals als Personalchefin im Radisson Blu Hotel in Luzern.

Luzi Seiler: Vor meinem Engagement im «Montana» war auch ich im «Radisson Blu» in Luzern tätig.

Sie haben die Hotelfachschule Luzern (SHL) absolviert.

Richtig. Auch Simona ist Absolventin der SHL. Und da haben Sie sich kennen- und lieben gelernt.

Genau!

Bilder: Marcus Gyger

Liebe auf der ersten oder spätestens auf den zweiten Blick?

Simona Seiler (lacht): Nein, so war es nicht ganz. Ich habe die Schule früher ab­­ geschlossen als Luzi. Ich war dann auch Dozentin für Personaladministration an der SHL. Viertes Semester. Und Luzi sass als Student in der Klasse, die ich unterrichtete.

Schöne Geschichte: Junge, attraktive Dozentin verliebt sich in jungen Studenten …

Luzi Seiler: Eines Tages hatte ich ein Problem im Zusammenhang mit einer Prüfung zum Thema Personalmanagement.

Simona korrigierte die Prüfung. Jedenfalls war ich mit der Dozentin nicht einverstanden. Ich mit meinen 1,93 Metern stand am Tisch von Simona. Sie sass am Tisch und schaute hinauf. «Jetzt muss ich aber aufstehen, sodass wir auf Augenhöhe zusammen sprechen können», sagte sie.

Simona Seiler: Ich bin ja nur 1,60 Meter gross …

Luzi Seiler: Simona stand auf mit der Bemerkung: «Das hat jetzt aber nicht sehr viel gebracht» – und sie setzte sich wieder an den Tisch. Doch sie blieb hart und ging auf meine Beanstandungen nicht ein.

Sie haben dann aber trotzdem geheiratet.

Luzi Seiler (lacht): Ja, wir haben 2017 ge­­ heiratet, zwei Tage vor unserem Wechsel ins Parkhotel Margna.

Schnell heiraten und dann gleich ein Hotel im Engadin übernehmen …

Sie haben auch Kinder.

Luzi Seiler: Die beiden Kinder sind aber in Luzern auf die Welt gekommen. Sie waren damals ein- und dreijährig.

Luzi Seiler, Sie haben ja eine Lehre als Koch gemacht. Wo war das?

Im «Waldhaus» in Sils. Nach der Kochlehre ging ich für ein Jahr zu Anton Mosimann nach London. Nach London folgte ein Aufenthalt in Amerika.

Simona Seiler, Sie sind gebürtige Luzernerin.

So ist es. Ich bin in der Stadt Luzern aufgewachsen, habe hier die Schulen besucht.

Und Ihre Eltern hatten oder haben ein Hotel in Luzern.

Nein, nein! Mein Vater hatte ein Elektrogeschäft.

Ve r l a g : We b e r Ve r l a g T h u n Erscheint im Mai 2022

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Talk LUZI U N D SIMONA SEILER

Ich glaube, es ist Zeit, dass wir über das Parkhotel Margna sprechen.

Einverstanden?

Luzi Seiler: Ja, klar!

Wenn Sie das heutige Parkhotel Margna einem Menschen, der das Hotel überhaupt nicht kennt, schmackhaft machen müssten, was würden Sie sagen?

Luzi Seiler: Wenn der Gast historische Ho­tels mit zeitgenössischen Räumen und moderner Infrastruktur liebt, fühlt er sich im Parkhotel Margna zu Hause. Wobei die über 200-jährige Geschichte des Hauses im Hintergrund stets eine Rolle spielt.

Wenn dieser Gast ein Geniesser ist und ­feines Essen, Weine oder Zigarren mag, fühlt er sich erst recht wohl in unserem Hotel. Immerhin bieten wir unseren Gästen drei verschiedene Restaurants. Ja, und hinzu kommen die einzigartige Landschaft, die wunderbare Natur, die faszi­ nierende Bergwelt und die Seen des Oberengadins.

Schöner Werbeslogan. Wie würden Sie, Simona Seiler, die aktuelle Positionierung des Hauses umschreiben?

Ich kann das, was Luzi soeben gesagt hat, nur bestätigen. Es geht genau um all diese Alleinstellungsmerkmale, über die wir heute – auch dank der umfassenden Er­­ neuerung des Hauses – verfügen. Wir unterscheiden uns damit deutlich von unseren Mitbewerbern am Ort. Was unser Hotel auch noch speziell macht, ist die hervorragende Lage. Man erreicht die ­ Langlaufloipen im Winter in zwei bis drei Minuten, der Silsersee ist ganz nahe – und auch die Wanderwege beginnen direkt vor dem Hotel.

Das aktuell berühmteste Hotel in Sils ist das «Waldhaus», das in fünfter Generation von der Familie Dietrich/ Kienberger geführt wird. Im «Waldhaus» setzen die Gastgeber stark auf Geschichte, Familientradition und Kultur. Worin differenzieren Sie sich von dieser Schweizer Hotelikone?

Luzi Seiler: Wir verfügen im Parkhotel Margna über das Privileg, dass wir eine über 200-jährige Geschichte haben. Das Waldhaus wurde erst 1908 eröffnet, unser ehemaliges Patrizierhaus stammt aus dem Jahr 1817. Ein weiteres Positionierungsmerkmal ist auch die Geschichte des Zu­­ ckerbäckers Johann Josty. Die Story von

Josty ist einzigartig und steht für die spannende Geschichte der damaligen Zuckerbäcker aus dem Engadin im 19. Jahrhundert.

Simona Seiler: Auch die Grösse des Hauses spielt sicher eine Rolle. Das «Waldhaus» ist ein Grandhotel mit 140 Zimmern und Suiten, unser «Margna» hat gerade mal 59 Zimmer. Ich glaube, wir sind ein sehr privates Haus. Unsere Stammgäste bestätigen das immer wieder. Hinzu kommen die vielen langjährigen Mitarbeite­ rinnen und Mitarbeiter, die zum Teil seit über 20 oder 30 Jahren hier arbeiten.

Im «Waldhaus» steigen viele ­Künstler, Kreative, Intellektuelle und Leute mit einer starken Affinität für Kunst, Musik und Literatur ab.

Wer ist der typische «Margna»-Gast?

Luzi Seiler: Wir haben hier ein ähnliches Publikum. Der grosse Unterschied ist die Tatsache, dass wir viel kleiner sind als das «Waldhaus». Simona hat das soeben er­­ klärt. Das «Margna» ist familiärer, privater, vielleicht auch etwas gemütlicher und lockerer als das «Waldhaus», das mit fünf Sternen klassifiziert ist und folglich als Luxushotel gilt. Wir hingegen sind ein VierSterne-Superior-Haus. Dieser halbe Stern macht vielleicht den Unterschied aus.

«Viele Gäste sagen bei der Abreise: ‹Ich habe mich bei Ihnen so gut erholt und konnte so viel Energie ­t anken.› Zwei Tage fühlten sich hier an wie eine Woche, sagen sie» SI MONA SEI LER

Das «Waldhaus» bietet seinen Gästen Konzerte, Klavierabende, literarische Lesungen, konzertante Opern und vieles mehr. Man ­unterhält auch ein eigenes Salon-­ Orchester aus Ungarn …

Luzi Seiler: … 2016 gab es im ehemaligen Romantik Hotel Margna einen Slogan: «Alles können, nichts müssen.» Ich finde den Slogan negativ behaftet, aber er passt trotzdem zu unserem Hotel. Wir bieten dem Gast nicht die grossen Konzerte und Lesungen. Er kommt zu uns und muss nichts unternehmen. Er kann in der Bibliothek ein Buch lesen, in der Cigar Lounge eine Havanna oder Davidoff rauchen, er kann gut essen, schöne Weine trinken, die Natur geniessen … er kann einfach sein.

Kommt hinzu, dass unsere Gäste sportlich aktive Menschen sind.

Simona Seiler: Unsere Gäste suchen die Ruhe, sie wollen sich hier vom Alltag er­­ holen. Der Gast kann sich im Hotel zurückziehen, denn wir bieten ihm viele, auch grosse Räume an. Jeder findet seine Nische, wo er seine Ruhe hat. ➤

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Parkhotel Margna Wenige Tage vor Weihnachten 2021 hat das Parkhotel Margna in Sils im Engadin nach umfassender Renovierung wieder geöffnet. Rund 26 Millionen Franken flossen in die Erneuerung des 4-Sterne-Superior-Hotels. Mit der Winteröffnung fand zugleich ein fünfjähriges Bauprojekt seinen Abschluss, das im Herbst 2017 seinen Anfang nahm. Gestemmt wurde es vom Team rund um die Eigentümer Isot und Christoph Sautter sowie von dem Direktorenpaar Simona und Luzi Seiler.

Ziel der Modernisierung war ein verjüngtes, komfortableres und vielseitigeres Erscheinungsbild des Hauses. Die historischen Mauern und Gewölbe wurden dabei mit modernem Komfort und Interieur kombiniert. Der Umbau erfolgte mit Respekt vor der Geschichte des Hauses und mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit.

Im Ergebnis zeigt sich der neugestaltete Empfangsbereich mit grosszügigerer Raumaufteilung. Neu ist auch, dass jedes ­Stockwerk mit dem Lift erreichbar ist und die meisten Zimmer jetzt behindertengerecht erschlossen sind. Keines der 59 Hotelzimmer gleicht nach dem Umbau dem anderen. Authen­ tizität und Individualität standen bei der Gestaltung im ­Vordergrund. Die Mehrheit der Zimmer wurde «bündnerisch» eingerichtet – mit einheimischen Materialien wie Arvenholz für einen erholsamen Schlaf. In den obersten Geschossen des Zwischentrakts sind neue Doppelzimmer und Dachsuiten mit ungewöhnlichen Grundrissen entstanden. Alle Zimmer haben Bäder aus einheimischem Granit oder Mamor.

Wo früher der Grillroom war, ist das Restorant dal Parc mit 120 Plätzen als gastronomisches Herzstück entstanden. Hier wird eine mediterrane Marktküche serviert. Im historischen Gewölbe kam neu der sogenannte Genusskeller mit Enoteca & Osteria Murütsch (24 Plätze), Lounge il Suler (11 Plätze), einer Vinoteca für Degustationen (10 Stehplätze), einem Fümuar mit zentralem Humidor und Davidoff-Auswahl (14 Plätze), einem Kino (14 Plätze), das tagsüber als Kinderspielzimmer fungiert, hinzu.

Das Murütsch wurde – basierend auf den historischen Bau­ plänen von 1817 – in ihre Ursprünglichkeit zurückversetzt.

Komplett neu angelegt wurde auch ein hoteleigener 4-LochPitch-&-Putt-Golfplatz mit Driving Range und Putting Green.

Die Tiefgarage mit 43 Parkplätzen und sieben Elektro-Lade­ stationen sowie der neue Ski- und Wachsraum wurden bereits im Winter 2020/21 eröffnet. Zum Parkhotel Margna gehört ­ausserdem das Spa La Funtauna.

Operativ geführt wird das Hotel seit 2017 vom Gastgeber-­ Ehepaar Simona und Luzi Seiler. Beide haben die Hotelfachschule Luzern absolviert und in vergleichsweise jungen Jahren die Hotel- und Bauleitung im Parkhotel Margna übernommen.

Simona Seiler ist Luzernerin, Luzi Seiler Bündner. Das Eigen­tümerEhepaar Isot und Christoph Sautter lebt am Zürichsee und war schon vor dem Kauf des Hotels Stammgast im «Margna».

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Geschichte Der Ursprung des Parkhotels Margna geht auf das Jahr 1817 zurück, als der in Berlin zu grossem Vermögen gekommene Zuckerbäcker Johann Josty (1773 bis 1826) für seine Frau ein Haus baute, «wie es in räthischen Landen keines gäbe ...». Über dem Haupteingang stehen die Initialen J. J. Diese gehen auf den 1773 in Sils geborenen Johann Josty zurück.

Dieser ­wanderte als Jüngling nach Magdeburg aus, wo er eine Zucker­bäckerlehre machte. Danach gründete er in Berlin die Johann Josty & Co., ­welche zahlreiche Cafés und Patisserien in Berlin und anderen d ­ eutschen Städten betrieb. 1817 wurde Jostys Familiensitz durch den Bündner Architekten Nicolas Hartmann Jun. fertig­gestellt – das heutige ­Parkhotel Margna. Das heutige Restaurant Stüva war 1817 Jostys Wohnstube, darüber liegt das bei vielen G ­ ästen beliebte Josty-­Z immer mit vielen historischen Details.

Ende der 60er-Jahre des 19. Jahrhunderts kaufte Johannes Badrutt (Gründer des Kulm und des Palace Hotels in St. Moritz) den Erben Jostys das Haus ab und wohnte fortan mit seiner Familie darin. Zwischen 1871 und 1901 wurde das heutige Parkhotel Margna als «Pension Entrelac» und später als «Hotel de la Grande Vue» geführt.

Im Jahr 1901 erscheint das zum damaligen Zeitpunkt von Peter Anton Badrutt geleitete Hotel erstmals unter dem Namen «Hotel Margna». Er schrieb damals in einem Brief an einen Gast aus ­B udapest: «Habe dieses Jahr mein Haus

eröffnet. Es ist ein kleines Hotel mit etwa 20 Betten. Das Hotel ist ganz modern eingerichtet, zum Beispiel gibt es elektrisches Licht und in den Abtritten das neue englische System. Ich könnte Ihnen noch ein Zimmer nach Süden für Fr. 12.50 pro Tag für eine Person, das heisst Zimmer und drei Mahlzeiten ohne Wein offerieren …»

1905/06 wurde das Herrenhaus (Haupthaus) aufgestockt und der Stall umgebaut. Eine zweite Erweiterungsphase folgte 1913/14, in der rechtwinklig zum Hotel ein weiterer Zimmer­fl ügel angebaut wurde. Zu Beginn des Krieges gelang es Peter Anton Badrutt, das Hotel einigermassen durch die schwere Zeit zu führen. Im Sommer 1917 musste er Hotel, Häuser und Land liquidieren. Das gesamte Hotel Margna ging als Aktiengesellschaft in den Besitz der Schweizerischen Volksbank über.

In den Sommermonaten 1933 und 1934 leitete Toni Badrutt, ein Enkel von Johannes Badrutt, als Direktor das Hotel Margna. In den fol­genden Jahren war er Mitglied des Verwaltungsrates der Margna AG. 1960 wurde das Hotel von Sepp und Dorly Müssgens gekauft, die es über 40 Jahre lang selbst geführt und geprägt haben.

Am 1. November 2003 wurde das Hotel Margna von ­Christoph und Isot Sautter gekauft, die das Hotel Margna in gleicher Tradition w ­ eiterführen lassen. Bis 2017 leiteten Regula und Andreas Ludwig das Vier-Sterne-Superior-Haus.

Im Jahr 2015/16 wurde ein Re­­branding gemacht, und aus dem Romantik Hotel Margna wurde das Parkhotel Margna.

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Das Parkhotel Margna liegt direkt bei einem sogenannten Kraftort.

Wie wichtig ist dieser Kraftort für das Hotel?

Luzi Seiler: Viele Gäste spüren die Energie, die an diesem Kraftort vorhandenen ist. Wir liessen den Ort vor ein paar Jahren durch zwei unabhängige Pendler auspendeln. Sie kamen zum Schluss, dass im Ho­­ telpark über 10 000 Kraftpunkte existieren, sogenannte Bovis-Werte. Früher baute man an solchen Orten Kirchen und Kathedralen, weil das eben kraftspendende Orte waren. Es gibt sicher Leute, die diese Energie spüren. Andere spüren gar nichts und sprechen von Hokuspokus.

Simona Seiler: Viele Gäste sagen bei der Abreise: «Ich habe mich bei Ihnen so gut erholt und konnte so viel Energie tanken.»

Zwei Tage fühlten sich hier an wie eine Woche, sagen sie.

Sie sind auch Mitglied bei der Vereinigung Selfness & Genuss Hotels. Was ist Selfness?

Gisela Heller, die Präsidentin der Selfness & Genuss Hotels und Gastgeberin im Selfness Hotel Eiger in Grindelwald, hat uns angefragt. Sie war der Meinung, dass unser Haus sehr gut in diesen Verein passe. Dabei spielt eben auch der erwähnte Kraftort eine Rolle. Und noch etwas: Wir wurden von Schweiz Tourismus als Swiss Bike Hotel und als Snow Sports Hotel zertifiziert.

Aber was ist Selfness und was bringt das dem Gast?

Selfness umfasst nicht nur Wellness, also das körperliche Wohlbefinden, sondern auch Geist und Seele. Bei Selfness geht es um den ganzen Menschen, nicht nur um körperliche Erholung im Sinn von Fitness, Sport und Entspannung in der Sauna. Selfness ist aber eine individuelle Geschichte, im Mittelpunkt steht der einzelne Mensch.

«Die Reise zum Ich», hat der Trendforscher Matthias Horx einmal gesagt. Der Mensch gönnt sich eine Auszeit und versucht, eine innere Balance zu finden. Und diese Ba­­ lance findet er im Parkhotel Margna, wo er sich in Ruhe zurückziehen kann.

Und was bieten Sie als Hotelier diesem ruhesuchenden Gast?

Viele spezielle Angebote wie Yoga, Meditationen, spezielle Massagen, hinzu kommt unsere wunderbare Natur, die frische Luft auf fast 2000 Meter Höhe. Der Gast kann sich optimal erholen und zu seiner inneren

Ruhe finden. Gerade in der heutigen hektischen Zeit, wo viele Menschen unter Stress oder Depressionen leiden, sind solche An­­ gebote wichtig. Hinzu kommt der Ge­nuss.

Alles soll genussvoll sein, wir sind keine Fasten- oder Diätklinik, wo der Gast auf alle guten Dinge verzichten muss. Ein schönes Glas Wein, eine Zigarre, ein feines Essen – auch das ist Selfness.

Sie bieten dem Gast ja auch einen kleinen Wellness-Bereich mit Sauna, Dampfbad, Whirlpool, Solarium, Erlebnisduschen und Fitnessraum an. Wie wichtig ist dieser Spa? Luzi Seiler: Nicht wichtig, denn der Spa ist so etwas wie ein Grundangebot im Hotel.

Was bei uns viel wichtiger ist: die Massagen. Sehr viele Gäste lassen sich massieren, entsprechend gross ist die Nachfrage.

Mit anderen Worten: Sie positionieren sich nicht als Wellnesshotel.

Simona Seiler: Richtig.

Ist das Parkhotel Margna ein ­Familienhotel?

Nicht nur, aber wir bieten auch den Familien spezielle Angebote, beispielsweise ein Spielzimmer mit Kino oder draussen im Park eine Schaukel. Trotzdem: Wir sind nicht das Familienhotel.

Luzi Seiler: Wir sind ein Hotel, in dem auch Kinder willkommen sind.

Sprechen wir über Geld. Der Inhaber des Hotels, Christoph Sautter, sagt ganz offen, dass man mit einem Hotel nicht die satten Renditen erzielen kann. Er geht so weit und sagt, dass das Hotel für ihn auch so etwas wie ein «schönes Hobby» sei. Rund 26 Millionen Franken hat das Ehepaar Sautter in die letzte grosse Um­bau­ etappe investiert. Geld, das man wahrscheinlich abschreiben muss.

Wie sieht denn der operative Bereich des Hauses aus?

Luzi Seiler: Unser Anspruch als Direk­ tionspaar ist es, Ende Jahr mindestens eine schwarze Zahl zu schreiben. Der GOP ist schwarz, so viel kann ich sagen. Doch der personelle Aufwand im «Margna» ist hoch, denn wir machen fast alles selbst: die Wäsche, die Reinigung der Zimmer, das sogenannte Housekeeping, den Garten, dazu kommen drei verschiedene Restaurants … ➤

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«Wenn der Gast historische Hotels mit zeitgenös­ sischen Räumen und moderner ­I nfrastruktur liebt, fühlt er sich im Parkhotel Margna zu Hause» LUZI SEI LER

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Wo liegen denn die Personalkosten?

Oft bei 50 Prozent, einem sehr hohen Wert.

Wie hoch ist der Umsatzanteil Food & Beverage?

Auch etwa 50 Prozent. Es wäre schön, wenn wir mit den aktuell 59 Zimmern 60 bis 70 Prozent des Umsatzes erreichen könnten.

«Es war immer mein Traum, ein Hotel zu ­f ühren. Schon während der ­Kochlehre träumte ich davon» LUZI SEI LER

Haben Sie schon mal schwarze Zahlen geschrieben?

In den letzten Jahren war dies unmöglich.

Das Haus war aufgrund der Umbau- und Sanierungsarbeiten viele Monate geschlossen. Hinzu kam die Bauverzögerung im letzten Sommer, was dazu führte, dass wir auf die Sommersaison 2021 verzichten mussten.

Simona Seiler: Aber es ist ganz klar unser Ziel, das Haus in Zukunft rentabel zu führen. 2019, vor Beginn der Pandemie, schafften wir erstmals eine schwarze Null.

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Der grosse Umbau von 2019 bis Ende 2021 war das eine, die ­Pandemie das andere. Wie haben Sie die Corona-Krise überstanden?

Simona Seiler: Die Wintersaison 2020/21 war super. Wir hatten oft ein volles Haus – trotz Pandemie und Einschränkungen.

Luzi Seiler: Leider haben wir – aufgrund der umfangreichen Bauarbeiten – zwei Sommersaisons verpasst. Denn die Pandemie führte ja dazu, dass die Schweizerinnen und Schweizer Ferien im eigenen Land verbracht haben. Viele Fe­­rien- und Berg­ hotels haben sogar Rekordzahlen erzielt.

Warum mussten Sie auf die ­Sommersaison 2021 verzichten?

Was ist schiefgelaufen?

Luzi Seiler: Im Mai 2021 teilte uns der Generalunternehmer mit, dass es zu Verzögerung kommen werde. Die Substanz des alten Haupthauses war schlechter, als man meinte. Es tauchten plötzlich Pro­ bleme bei der Statik auf, hinzu kamen noch Lieferengpässe bei Baumaterialien. Fazit: Die Sommersaison 2021 fiel ins Wasser.

Talk LUZI U N D SIMONA SEILER

Ende gut, alles gut, könnte man jetzt sagen. Sie verfügen jetzt über ein neues und restauriertes Hotelprodukt, ein Top-Haus mit mo­dernster Infrastruktur. Jetzt geht es darum, das «neue» Parkhotel Margna am Markt zu verkaufen. Eine besondere Herausforderung für Luzi und Simona Seiler?

Simona Seiler: Natürlich ist das für uns und unser Team eine schöne Herausforderung, die wir aber sehr gerne annehmen.

Das Hotel muss jetzt bekannt werden.

Die Leute sollen wissen, dass wir ein ein­ zig­ a rtiges Ferienhotel haben. Das alte «Margna» war vielleicht etwas verstaubt, ein eher konservatives Haus.

Luzi Seiler: Die grösste Herausforderung in naher Zukunft sind unsere Stammgäste.

Gäste, die in den letzten 20 oder gar 30 Jahren stets begeistert waren von ihrem Hotel Margna. Wie schaffen wir es, diese Stammgäste zu halten und auch für das neue «Produkt» zu begeistern? Andererseits geht es darum, neue Gäste für das Hotel zu gewinnen. Gerade im Winter 2021 ist uns das bereits gelungen, denn aufgrund der

Pandemie haben fast alle europäischen Gäste abgesagt. Es kamen neue Schweizer Gäste, die unser Haus überhaupt nicht kannten. Die Gästereaktionen waren unglaublich positiv. Diese neuen Gäste waren begeistert. Wir brauchen jetzt Gäste, die unser Haus mögen. Nicht Gäste, die sagen: «Früher war alles besser.» Der Spagat, einerseits Stammgäste zu halten, andererseits neue Gäste anzuziehen, ist die grosse Herausforderung der Zukunft.

Zimmer, Lobby, Restaurants, ­öffentliche Räume – alles ist top.

Gibt es jetzt noch so etwas wie «Baustellen» im Parkhotel Margna?

Ein Hotel muss laufend weiterentwickelt werden. Hotellerie ist ein laufender Prozess. Man darf nie stehenbleiben. Wir werden in den nächsten fünf oder sechs Jahren sicher noch weitere Zimmer sanieren. Wir verfügen jetzt in der Tat über ein Hotel, das auf dem jüngsten Stand der Technik ist.

Die Haustechnik zum Beispiel wurde in den letzten 50 Jahren nie erneuert. Das war eine tickende Zeitbombe. ➤

«Das Hotel muss jetzt bekannt ­werden. Die Leute sollen wissen, dass wir ein ­einzigartiges ­Ferienhotel haben» SI MONA SEI LER

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DESIGN & AMBIENTE FÜR DEN GAST - INDIVIDUALITÄT & FUNKTIONALITÄT FÜR DEN HOTELIER UND GASTRONOMEN

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Talk LUZI U N D SIMONA SEILER

Wer ist Simona Seiler?

Die gebürtige Luzernerin wurde 1975 geboren, besuchte die Handelsdiplomschule und die Kantonsschule Luzern. Von 1996 bis 2001 absolvierte sie die Hotelfachschule Luzern (SHL). Simona Seiler ist eidg. dipl. Personalfachfrau und Personalleiterin. Sie arbeitete ­vorwiegend im HR-Bereich von Hotels, so zum Beispiel im Hotel Saratz Pontresina, im Parkhotel Delta Ascona und im Radisson Blu Hotel Luzern. Daneben war sie auch Dozentin im Fach Personal­ administration an der Hotelfachschule Luzern. Seit 2017 führt sie zusammen mit ihrem Ehemann Luzi Seiler das Parkhotel Margna Sils.

Wer ist Luzi Seiler?

Der gebürtige Bünder wurde 1983 geboren, sein Heimatort ist Domat/Ems GR. Luzi Seiler absolvierte ursprünglich eine Lehre als Koch im Hotel Waldhaus in Sils. Als Koch arbeitete er u. a. auch bei Mosimann’s Private Member Club in London. Er besuchte ­später die Hotelfachschule Luzern (SHL). Luzi Seiler war auch als Chef de Service, Sommelier, Weinberater und Food & Beverage Manager tätig. Nach einem Engagement im Radisson Blu Hotel Luzern war er Leiter Gastronomie und Mitglied der Geschäfts­leitung im Art Deco Hotel Montana Luzern. Seit 2017 führt er zusammen mit seiner Frau Simona Seiler das Parkhotel Margna in Sils.

[01] Simona und Luzi Seiler mit den beiden Kinder Meo und Anea [02] Parkhotel Margna Sils mit dem goldenen Türmchen [03] Das neue Restorant dal Parc [04] Chadafö veglia, Aufenthaltsbereich und Teil der neuen Hotelbar [05] Neue Hotelbar [06] Osteria & Enoteca M ­ urütsch im neuen Genusskeller [07] Erbauer des Patrizier­h auses 1817, Johann Josty [08] Hotel Margna (um 1910) [09] Neu gestaltetes Doppel­ zimmer (Ligno In-Raum)

Man könnte sagen: Luzi und Simona Seiler führen das neue Parkhotel Margna in den nächsten fünf Jahren zum Erfolg – und dann verlassen Sie das Haus und suchen eine neue Herausforderung. Die andere Option: Sie führen das Hotel, bis Sie Ihr Rentenalter erreicht haben.

Wie sehen Sie das?

Luzi Seiler (lacht): Schwierige Frage, wir können uns weder auf die eine noch die andere Option festlegen. Aber unser Ziel, das Hotel wirtschaftlich zum Erfolg zu führen und eine schwarze Zahl zu erzielen, wollen wir unbedingt erreichen. Wobei: Sollten wir dieses Ziel erreichen, heisst das noch lange nicht, dass wir abreisen und das wunderschöne Sils verlassen. Wir, auch unsere Kinder, fühlen uns im Engadin sehr wohl.

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Sie führen auf einer exotischen Insel in der Karibik oder in Asien ein Luxusresort der Superlative, so ein Traumhotel, wie man es aus dem Fernsehen kennt …

Luzi Seiler: Nein, das kann ich mir nicht vorstellen. Sollten wir das Engadin eines Tages verlassen, würden wir wahrscheinlich wieder nach Luzern zurückkehren.

Ich sage nochmals: Es war und ist unser Ziel, das Parkhotel Margna nachhaltig zum Erfolg zu führen.

Luzi und Simona Seiler, vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg! 

Als Bauherr bleiben Sie bei uns entspannt. von der Strategie bis zur Schlüsselübergabe.

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Report Schweiz EHL TR ENDS 2022

EHL Hospitality Business School

Diese Themen werden die Hotellerie 2022 prägen Hat die Covid-Pandemie die Hospitality-Branche nachhaltig beeinflusst oder gar verändert? Jetzt hat die weltweit führende EHL Hospitality Business School ihre Prognose für die zehn wichtigsten Trends bekanntgegeben. Diese Themen werden laut EHL-Experten die Branche im Jahr 2022 prägen.

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Die Hospitality-Branche stellt sich auf der ganzen Welt weiterhin auf die sich ständig ändernden Covid-19-Massnahmen ein und setzt sich mit den neuen Anforderungen und Wünschen der Gäste auseinander.

Zwei Professoren der EHL, Dr. Weisskopf und Dr. Masset, haben untersucht, was das laufende Jahr für den sich ständig weiterentwickelnden Sektor bereithalten wird, während dieser seine Erholung nach der eigentlichen Pandemie fortsetzt.

Branche muss sich weiter­ entwickeln

«Mit dem laufenden Jahr wird das Gast­ gewerbe in eine neue Richtung gelenkt.

Wir an der EHL glauben, dass das wachsende Bewusstsein der Konsumentinnen und Konsumenten neue Möglichkeiten und Trends in den Vordergrund rücken wird, insbesondere in Bezug auf die Nachhaltigkeit, die Gesundheit und das Wohlbefinden. Die Branche muss sich weiterentwickeln, um den neuen Anforderungen und Bedürfnissen der Gäste in einer Welt nach der Pandemie gerecht zu werden», erklärt Dr. Jean-Philippe Weisskopf, Associate Professor an der EHL.

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Krise bringt Chancen mit sich

«Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Krise auch Chancen mit sich bringt und dass die Unternehmen, die sich am besten an die ‹neue Normalität› und an die neuen Trends anpassen können, erfolgreiche Jahre vor sich haben. Unsere Aufgabe an der EHL ist es, diese Erkenntnisse an unseren Standorten in der Schweiz und in Singapur in die Lehre einfliessen zu lassen, um die zukünftigen Führungskräfte der Branche bestmöglich vorzubereiten», be­­ tont Dr. Philippe Masset, Associate Professor an der EHL. ➤

«Die Hotelbranche muss sich ­weiterentwickeln, um den neuen ­A nforderungen und Bedürfnissen der Gäste in einer Welt nach der Pandemie gerecht zu werden» J E A N - P H I L I P P E W E I S S K O P F, A SSOCI ATE PROFESSOR EH L

[01] Sudierende an der EHL Hospitality Business School (Projektbild).

[02] Der neue EHL Campus in Lausanne.

[03] EHL Campus Passugg (Graubünden).

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Report Schweiz EHL TR ENDS 2022

Die EHL hat für das Jahr 2022 folgende zehn Trends für die Hospitality-Branche ­er­­kannt:

«Ich bin der festen Überzeugung, dass die Pandemie auch Chancen mit sich bringt und dass die Unternehmen, die sich am besten an die neue ­Normalität und an die neuen Trends anpassen können, erfolgreiche Jahre vor sich haben» P H I L I P P E M A S S E T, A SSOCI ATE PROFESSOR EH L

1. Bleisure-Reisende und Workspaces in Hotels

Mit dem hybriden Arbeitsmodell wird Bleisure im Jahr 2022 voraussichtlich an Be­­ liebt­­heit gewinnen. Unter «Bleisure» versteht man die Verlängerung von Geschäftsreisen zu Freizeitzwecken oder die Kombination von Arbeit und Freizeit während einer Ge­­schäftsreise. Hotels müssen diesen neuen Anforderungen und Bedürfnissen gerecht werden.

3. Digitalisierte Gästeerlebnisse

In den letzten zwei Jahren haben sich traditionelle kundenorientierte Dienstleistungen zu kontaktlosen Dienstleistungen entwickelt, um zum Beispiel durch mobiles Ein- und Auschecken oder kontaktloses Zahlen die Übertragung des Virus zu reduzieren. Die Hotelbranche muss sich an die ständige Weiterentwicklung der Technologie anpassen und mit diesen Innovationen mitgehen. So wird beispielsweise der Zu­­ gang zu Hotelzimmern per Fingerabdruckoder Gesichtserkennung bald von Gästen erwartet werden, ähnlich wie dies bei Smartphones heute bereits der Fall ist.

4. Personalisierung 2. Ganzheitliche Angebote, ­Gesundheit und Wohlbefinden

Angesichts der Covid-19-Pandemie wird die Gesundheits- und Wellnessbranche auch im Jahr 2022 eine wichtige Rolle spielen. Neben strengen Gesundheitsvorkehrungen zum Schutz vor dem Virus wird der Wellness-Sektor auch weiterhin eine hohe Nachfrage nach ganzheitlichen Angeboten zur Erholung von Körper und Seele verzeichnen.

Gästeerlebnisse durch Personalisierung zu verbessern, ist ein Trend, der im Gastgewer­ ­be von Jahr zu Jahr weiter an Bedeutung gewinnt. Durch die Nutzung von Kundendaten mithilfe von Technologie können Betriebe massgeschneiderte Angebote er­­ stellen, die für bestehende und potenzielle Gäste besonders interessant und attraktiv sind.

5. Erlebnisökonomie & Essen­ zialismus 02

Experten sagen für das Jahr 2022 einen Anstieg der Anzahl Feriengäste voraus, die ihr Geld sinnvoll und bewusst ausgeben und die gleichzeitig einen positiven Einfluss auf unseren Planeten ausüben wollen.

Die Gäs­­te werden nicht nur vermehrt in Erwägung ziehen, ihre Ferien bei nachhaltigen Reiseveranstaltern zu verbringen, son­­dern auch nach einzigartigen Erlebnissen suchen, die der örtlichen Community oder der unmittelbaren Umwelt etwas zu­­ rückgeben.

6. Vermögensverwaltungsstrategie

Die Vermögensverwaltung bleibt weiterhin ein integraler Bestandteil des Gastgewerbes, hat sich jedoch zu einem komplexeren Prozess der Analyse von Daten und Be­­triebs­ ­ergebnissen entwickelt. Die Trennung zwischen der Verwaltung des Hotelbetriebs und des Immobilienvermögens ermöglicht es den Unternehmen, sich auf ihr Ge­­ schäftsmodell zu konzentrieren und die Effizienz in allen Bereichen zu verbessern.

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7. Solo Travellers

9. Virtuelle und erweiterte Realität

Nach zahlreichen Lockdowns wird im Jahr 2022 die Zahl der Alleinreisenden zunehmen, die auf ihre individuelle Art und Wei­ ­se nach Freiheit und Abenteuer suchen. Die Betriebe müssen ihr Angebot auf deren Wünsche anpassen, indem sie die Distanz zwischen dem Hotelpersonal und den Gästen abbauen und ihre Räume so gestalten, dass es gelingt, eine gemütliche und informelle Atmosphäre zu schaffen.

Angesichts des Erfolgs von Augmented Reality (AR) und Virtual Reality (VR) ge­­ stalten Unternehmen ihre Reiseerlebnisse um. Die Hotellerie wird sich Möglichkeiten wie virtuelle Rundgänge zunutze machen müssen, um eine digitale Umgebung zu schaf­­fen, in der sich die Gäste vor der Bu­­ chung ihrer Ferien ein genaues Bild machen können – ein Trend, der vermutlich noch zu­­neh­men wird.

8. Nachhaltigkeit

10. Weniger Reisen (und Staycations)

Nachhaltigkeit, ein aktueller und bedeutender Trend in der Hotellerie, wird 2022 weiterhin wichtig bleiben. Dies äussert sich in weitergehenden ethischen und ökologischen Überlegungen, insbesondere bei Entscheidungen auf Ebene des Hotelmanagements. Dazu gehören die Reduzierung der Verwendung von Einwegplastik, die Vermeidung von überflüssigem Papier durch Opt-in-Quittungen, die Reduzierung von Lebensmittelverschwendung, die Reduzierung des Energieverbrauchs durch intelligente Lampen, das Angebot von vegetarischen und veganen Menüs usw.

Obwohl der internationale Reiseverkehr wieder in Gang gekommen ist, haben die Covid-Testanforderungen, die Quarantänepflichten, die Preiserhöhungen der Fluggesellschaften und die komplizierte Bürokratie einige Reisende dazu veranlasst, sich für sogenannte Staycations zu entscheiden, also Tagesausflüge ohne Übernachtungen. Andere waren gezwungen, das Reisen für längere Zeitspannen als vor der Pandemie bedeutend zu reduzieren.

Zusätzlich zu den genannten Gründen neigen ökobewusste Urlauber dazu, aus Um­­ weltgründen weniger und/oder näher an ihr Zuhause zu reisen.  H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Über die EHL Die EHL-Gruppe ist eine weltweite Referenzgrösse für Bildung, Innovation und Beratung im Hospitalityund Dienstleistungssektor. Mit ihrer Expertise, die bis ins Jahr 1893 zurückreicht, bietet die EHL heute an drei Standorten in der Schweiz und in Singapur eine breite Palette an wegweisenden Bildungsprogrammen an – von der Berufslehre bis zum M ­ asterAbschluss und von der beruflichen Weiterbildung bis zur Weiter­ bildung von Führungskräften. ­Darüber hinaus erbringt die EHLGruppe B ­ eratungs- und Zertifi­ zierungsdienstleistungen für Unternehmen und Lernzentren auf der ganzen Welt. ehlgroup.com

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«Hotelier»-Gespräch mit Michael Struck, CEO und Gründer der Ruby Hotels

«Wir möchten Luxus demokratisieren, indem wir ihn bezahlbar machen» Mitten in Zürich, unmittelbar beim Hauptbahnhof, hat Michael Struck im Oktober vergangenen Jahres das erste Ruby Hotel in der Schweiz eröffnet. Ein Haus mit 208 Zimmern, einer Bar und eigenem Kino. Fest steht: Die Expansion der deutschen Hotelkette schreitet kräftig voran.

Eröffnet Struck weitere Ruby Hotels in der Schweiz?

I N TERV I EW

Hans R. Amrein

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Report Schweiz RU BY HOT E LS

Der Hotelmarkt Zürich leidet unter Überkapazitäten – nicht nur ­während und nach der eigentlichen Pandemie. Es gibt momentan zu viele Hotels, das Hotelangebot ist grösser als die Nachfrage. Trotzdem haben Sie im Oktober das Ruby Hotel in Zürich mit 208 Zimmern eröffnet. Was gibt Ihnen die Zu­ versicht, dass Ruby in Zürich erfolgreich sein wird?

Das Hotelangebot in Zürich mag grösser geworden sein, jedoch gibt es gerade in unserer Nische am derzeitigen Markt nur wenige Hotels, die Affordable Luxury an­­ bieten. Wir sehen daher grosses Potenzial für uns. Die Nachfrage von Kunden, die eine bezahlbare Form von Luxus suchen, ist grösser als das aktuelle Angebot in Zürich, was wir klar als Vorteil für unser spezifisches Segment sehen.

Wie lautet – kurz gesagt – die Positionierung des «Ruby» in Zürich?

Was macht das Hotel besonders attraktiv und einzigartig?

Gemäss unserer Lean-Luxury-Philosophie konzentrieren wir uns auf das Wesentliche: ein erstklassiges Schlaferlebnis, eine Zimmer- und Badausstattung auf höchstem Niveau sowie eine grossartige Bar, die 24/7 geöffnet ist. Alles schlank und effizient organisiert, sodass wir dem Gast ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten können, und all das im Herzen der Stadt. Zudem geht es um Erlebnisse, Individualität und Exklusivität. Jedes unserer Hotels hat seine eigene Persönlichkeit und seine Geschichte, die sehr stark den Ort reflektiert. Im Fall unserer «Ruby Mimi», die sich dort findet, wo sich einst eines der ersten Kinos Zürichs befand, nehmen wir die Gäste z. B. mit auf eine Reise zurück in die aufregende golde­ne Ära Hollywoods der 1910er- und 1920er-Jahre.

Dazu setzen wir bewusst auf einen Stil-Mix mit Elementen aus Neuzeit und Industrial Vintage.

Betreiben Sie das Hotel in Zürich auf der Grundlage eines Pacht- oder Managementvertrages?

Die «Ruby Mimi», wie wir das Haus in Zürich nennen, wird auf der Grundlage eines Pachtvertrages mit der PSP Swiss Property betrieben.

Sie verzichten bewusst auf eine Gastronomie. Warum eigentlich?

Nein, wir verzichten nur auf die Teile der Gastronomie, auf die auch unsere Gäste verzichten können. Wir haben eine hervorragende Bar sowie ein ausgezeichnetes Frühstück im Angebot, wofür wir keine Vollküche benötigen. Auch nicht für die Snacks, die wir zusätzlich rund um die Uhr für den kleinen Hunger anbieten. Damit sparen wir Kosten, die wir an unsere Gäste als Preisersparnis weitergeben. Aber nicht nur das, denn wir senken zugleich auch das Betriebsrisiko, indem wir so auch die Fixkostenbelastung reduzieren. Wir bieten unseren Gästen ausserdem einen mindestens gleichwertigen Ersatz: Unsere Bar ist 24/7 geöffnet – und auf den einzelnen Stockwerken finden unsere Gäste kleine «Galleys», wo sie sich kostenlos Tee zubereiten oder Snacks an der Vending-Ma­chi­ ­ne kaufen können.

Sie führen Ihre Hotels, wie Sie bereits angetönt haben, auf der Grundlage der sogenannten «Lean-Luxury-Philosophie».

Können Sie mir diese Philosophie kurz umschreiben?

Wie bereits erwähnt, sucht unsere Zielgruppe weniger nach Statusattributen wie goldenen Wasserhähnen, marmornen ­Lobbys oder unnötig grossen Zimmern, sondern Orte mit Seele und Charakter.

Statt einem klassischen Concierge bieten wir ihnen unseren unkompliziertes SelfCheck-in, und die Minibar ersetzen wir durch un­­sere Vending-Machine. Darüber hinaus gestalten wir unsere öffentlichen Bereiche multifunktional und lösen uns von konven­tionellen Bad- und ZimmerGeometrien. Das funktioniert, weil wir, nach dem Vorbild moderner Luxusjachten, unseren Luxus auf relativ kleiner Fläche unterbringen und Unwesentliches einfach weglassen. Wir organisieren uns ausserdem mithilfe eigener technischer Lösungen, ganz anders als in der Branche üblich.

Wir planen und bauen modularer, zentralisieren stärker und automatisieren hinter den Kulissen konsequent, was wiederum mehr Kostenflexibilität schafft.

Ist Ruby eine reine Betreiber-­ Gesellschaft – oder besitzen Sie auch Immobilien?

Nein, wir sind eine reine Betreiber-Grup­pe. ➤ H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Ruby setzt auf Wachstum Die Expansion von Ruby schreitet ­weiter voran. Im ersten Halbjahr 2022 öffnen Häuser in München und Genf sowie ein Workspace in Wien. Um die fortschreitende Internationalisierung und Diversifikation zu unterstützen, baut Ruby seine Führungsspitze aus.

Fabian Zellinger, der als Group ­Director das Geschäftsfeld der Ruby Workspaces verantwortet, tritt in die Geschäftsleitung ein und übernimmt zum Jahresstart zusätzlich zwei neu geschaffene Bereiche: New Ventures und Corporate Development.

Beide Bereiche zielen auf den stra­te­ gischen internationalen Ausbau von Ruby ab und beinhalten unter ­an­­derem den Aufbau von Partner­schaften und Joint Ventures in neuen Märkten sowie die Entwicklung neuer Ge­­ schäfts­felder und Lizenz-Konzepte.

In seiner neuen Rolle als Group ­Di­­rector Corporate Development, New Ventures & Workspaces ­be­­richtet Zellinger direkt an Gründer und CEO Michael Struck.

Der Bereich Ruby Workspaces, der weiterhin von Zellinger verantwortet wird, hat im vergangenen Jahr trotz der schwierigen Marktlage starke Umsatz- und Margenzuwächse ver­­ zeichnet. Auch die Pipeline ent­w ickelt sich weiter wie geplant. Im Sommer 2022 öffnet der Ruby Paul Workspace im ersten Bezirk in Wien mit über 400 Arbeitsplätzen. Weitere Workspaces in Stuttgart und Florenz sind im Bau. Ruby ist in sechs Länder aktiv. Die 2013 gegründete Gruppe betreibt ­z urzeit zwölf Hotels, 22 weitere Hotels befinden sich im Bau oder in der ­Planungsphase. Zusätzlich bietet Ruby in München, Hamburg und ­D üsseldorf Workspaces. Mit dem 2018 gegründeten Joint Venture Ruby Asia expandiert Ruby nach Asien.

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[01] Ruby-Gründer Michael Struck [02] Kino im Ruby Hotel Zürich.

[03] Bar im Ruby Zürich.

[04] Doppelzimmer im Ruby Zürich.

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Report Schweiz RU BY HOT E LS

Ruby ist – trotz Covid-19 – auf Wachstumskurs. Können Sie die aktuelle Wachstumsstrategie – nach der eigentlichen Pandemie – in wenigen Worten etwas umschreiben?

Bei der Expansion stehen zunächst weiterhin die europäischen Metropolen im Fo­­ kus. Erst kürzlich haben wir den Markt­ eintritt in Irland und Italien geschafft, in drei weiteren europäischen Ländern steht dieser Schritt kurz bevor. Zudem geht die Ex­­pansion in Asien zusammen mit der Betterwood Hotel Group weiter erfolgreich voran.

Existieren Pläne, in der Schweiz weitere Ruby Hotels zu eröffnen?

Wir werden mit der «Ruby Claire» im zweiten Quartal 2022 ein weiteres Hotel in der Schweiz, in Genf, eröffnen. Aber auch in Zürich könnten wir uns noch ein weiteres Ruby Hotel vorstellen, da wir dort im Be­­ reich Affordable Luxury eine Nische sehen, die, wie bereits angesprochen, einiges an Potenzial bietet.

Wer ist der typische Ruby-Gast?

Welche Zielgruppen peilen Sie mit Ihrem Hotelkonzept konkret an?

Wir segmentieren unsere Zielgruppe psychografisch, das heisst nach den Präfe­ renzen, den Prioritäten und der Werteinstellung und sehen sie als eine Gruppe von Indi­v iduen mit modernen bis postmodernen Werthaltungen und einem hohen so­­ zialen Status. Marktforscher bezeichnen sie gerne als die «kosmopolitische Avantgar­de». Un­­sere Gäste sind sich vor allem darin ähnlich, dass sie Überzeugungen und Vorlieben haben wie wir: Sie suchen das Einzigartige und Originelle, schätzen Charakter und Kanten und wollen eine Seele spüren in dem, was sie in ihre Nähe und an sich heranlassen.

Ruby ist vor allem in Städten aktiv.

Viele Hotelgruppen setzen derzeit vermehrt auf den Leisure- oder Resortmarkt. Wann eröffnen Sie, wenn überhaupt, das erste Ruby Hotel in den Bergen oder in einer Ferienregion?

Gute Frage! Tatsächlich bereiten wir ge­­ rade den Markteintritt in Freizeitmärkten vor, da wir überzeugt sind, dass sich an bestimmten Standorten ein grosses Po­­ tenzial für unsere Lean-Luxury-Philosophie bietet. Näheres berichten wir dann, wenn wir den ersten Vertrag unterschrieben ha­ben.

Ruby setzt stark auf digitale ­Infrastruktur und Angebote.

Können Sie Ihre Digital-Strategie kurz umschreiben?

Ein grosses Thema, das zu wichtig ist, als es unzulässig zu verkürzen. Daher ­erlauben Sie mir bitte, an dieser Stelle eher schlaglichtartig ein paar Kernmerkmale unserer Digital-Strategie herauszugreifen: Die Prozesse im Back-End sind uns dabei genauso wichtig wie die im Front-End, um Effizienz und Zuverlässigkeit zu erhöhen. Im FrontEnd geht es neben Usability und Persona­ lisierung auch darum, unsere Hosts zu entlasten und dadurch Freiraum zu schaffen: für die menschliche Begegnung in der physischen, nicht virtuellen Welt.

Wem gehört die Ruby-Hotelgruppe aktuell?

Ich habe kapitalstarke Mitgesellschafter an meiner Seite, unter anderem die österreichische Soravia-Gruppe, das Family-­Of­ ­fice der Familie Otto (u. a. Versandhandel) und Franger Investment, ein deutsches Family-Office.

Wann verkaufen Sie die Marke Ruby, so wie zum Beispiel 25hours, einem grossen Hotelkonzern wie Accor, Marriott oder Hyatt?

Meine Mitgesellschafter und ich verfolgen eine langfristige Vision, die wir sehr gut auch aus eigener Kraft realisieren können und wollen.

Schlussfrage: Welche Botschaft steht hinter dem Namen Ruby?

Wir möchten Luxus demokratisieren, indem wir ihn bezahlbar machen. Wir möchten Orte schaffen voller Individua­ lität und Persönlichkeit, an denen man alte Freunde treffen und neue kennenlernen kann, an denen man zu sich und vor allem auch neues Inspirierendes finden kann. 

«Jedes unserer Hotels hat seine eigene Persönlichkeit und seine Geschichte, die sehr stark den Ort reflektiert» M ICH A E L ST RUCK

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«Ein Hotel wird nicht nur ­aufgrund der potenziell ­möglichen Umsätze beurteilt, sondern auch aufgrund der zu tätigenden Investitionen» THOM A S STR EBEL

Report Schweiz HOTELIM MOBILIEN

Thomas Strebel über die aktuelle Situation im Schweizer Hotelimmobilienmarkt

Kommt es zum grossen Hotelsterben in der Schweiz?

Die Covid-Krise neigt sich ihrem Ende zu.

Die Frage drängt sich auf: Wie präsentiert sich der aktuelle Hotelimmobilienmarkt in der Schweiz?

Kommt es nun – nach der Pandemie – zum grossen Hotelsterben? Können kleine und mittlere, privat geführte Hotels überleben? 15 Fragen an den Hotel­ immobilienexperten Thomas Strebel, Geschäftsführer der Hotelforsale AG.

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Hans R. Amrein

Wie präsentiert sich im Januar / Februar 2022 der Hotelimmobilienmarkt in der Schweiz?

Wie lautet Ihre persönliche Einschätzung?

In den ersten zwei Monaten wird sich voraussichtlich noch nicht allzu viel bewegen. Die meisten Betriebe in den typischen Winterdestinationen, wie zum Beispiel Grindelwald, scheinen bis anhin eine gute bis sehr gute Saison zu haben. Die Nachfrage wird aufgrund zunehmend fehlender Möglichkeiten, in andere Im­­ mobilien investieren zu können, auf einem hohen Niveau bleiben. ➤

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Der Experte Sind aktuell mehr Hotels zum Verkauf auf dem Markt als vor der Pandemie im Frühjahr 2020?

In den letzten Monaten sind einige grosse Häuser geschlossen worden, was verständlicherweise ein grosses Medienecho aus­ gelöst hat. Die Reaktion darauf, dass diese Häuser schon kurz nach der Schliessung verkauft wurden und neu starten werden, war dann weniger gross. Für uns als Firma ist es daher wichtig, stets eine professionelle Haltung zu vertreten und das alles professionell zu betrachten. Wir haben in etwa gleich viele Hotels im Verkauf wie vor der Pandemie. Eine Prognose ist sehr schwierig.

Der Immobilienexperte Thomas ­ trebel i­ st gelernter Koch, FührungsS fachmann FA, dipl. Hotelmanager NDS HF, dipl. Immobilienmanager FH (Abschluss im März). Von August 1996 bis Juli 2019 (rund 23 Jahre) wirkte er in verschiedenen Restaurants und Hotels sowie in einem grossen Catering-Unternehmen. Die Stationen waren Luzern, St. Moritz, Bern, Inter­ laken, Arosa und Rheinland-Pfalz (D).

Er hat in den Bereichen Küche, ­Service, F&B, Rezeption, Concierge, Eventmanagement und Buchhaltung in verschiedenen Positionen gear­ beitet. Seit August 2019 arbeitet er bei der Zumkehr Hotelforsale AG (alter Firmenname bis Ende Mai 2021), und seit Juni 2021 ist er Geschäfts­ führer der Hotelforsale AG. Seit Juni 2021 ist die Hotelforsale AG Teil der GRIWA GROUP.

Hatte die bisherige Corona-Krise einen konkreten Einfluss auf den Hotelimmobilienmarkt in der Schweiz?

Wenn Sie diese Fragen auf die Anzahl der sich im Verkauf befindlichen Hotels beziehen – nein. Hier kann ich aber nur aus der Sicht von Hotelforsale sprechen. Mitte 2022 ist meine Antwort vielleicht eine andere. Wenn, dann wird es sich einmal quer in der ganzen Branche zeigen. Da dies aber auch mit vielen Einzelschicksalen verbunden ist, hoffe ich nicht, dass es allzu gravierend wird.

Vor allem international tätige Hotelkonzerne wie Marriott, Accor oder Hilton eröffnen – trotz Pandemie – laufend Hotels in aller Welt. Man setzt, wie vor der Krise, auf Expansion oder starkes Wachstum.

Wie erklären Sie sich das?

Es ist der ideale Zeitpunkt zu investieren, um bereit zu sein, wenn es wieder los geht. Zieht der Tourismus wieder richtig an, hat man dann ein neues Hotel, mit dem man in den kommenden Jahren sehr gut aufgestellt ist. Die älteren Häuser müssen zuerst die ­M ittel wieder erwirtschaften, um zu renovieren, und dann für die Zeit der Renovierungen den Betrieb schliessen. Ältere Hotelimmobilien sind irgendwann nicht mehr kosteneffizient. Daher kann es Sinn machen, frühzeitig auch in der gleichen Stadt ein neues Hotel zu etablieren.

hotelforsale.ch

griwagroup.ch

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In der Schweiz existieren vor allem kleine und mittlere privat geführte Hotels. Betriebe mit 20 bis 60 Zimmern, oft von Familien geführt. Werden diese Betriebe die Krise mehr oder weniger gut überstehen? Oder kommt es in diesem Segment in den nächsten zwei bis drei Jahren zur grossen «Struktur­ bereinigung»? Müssen wir gar mit einer Konkurswelle rechnen?

Bereits vor 26 Jahren, als ich meine Kochlehre startete, sprach man von einer Strukturbereinigung in der Gastronomie und Hotellerie in der Schweiz. Wir haben das grosse Glück, in einem Land leben zu dürfen, wie es in der Form auf der Welt wohl kein zweites gibt. Wir können in vielerlei Hinsicht Stabilität bieten. Viele Gäste, welche die Schweiz bereisen, wollen das familiäre Heidi-Feeling. Daher bin ich nicht der gängigen Meinung, dass nur Hotels mit über 60 Zimmern über­ lebensfähig sind. Ein kleines Hotel hat hier die Chance, eine eigene Identität zu schaffen. Die familiengeführten Betriebe haben in der Pandemie auch Vorteile, sie können viel flexibler agieren und auf sich ständig än­­ dernde Gegebenheiten schnell reagieren. Somit können sie auch ein sehr gutes Kostenmanagement schaffen. Es muss aber ein Normalbetrieb in absehbarer Zeit in Sicht sein, da sonst zwar ein Überleben möglich ist, aber keine Rücklagen gebildet werden können.

Trotzdem: Worin sehen Sie die grössten Herausforderungen in der privat geführten Hotellerie?

Sie müssen das Geld für Investitionen selbst erarbeiten. Eine Hotelimmobilie leidet über die Jahre stärker als ein Einfamilienhaus. Bei Wohnhäusern sagt man in der Regel, dass diese nach maximal 65 Jahren einmal rundum erneuert werden müssen, um wieder 100 Jahre zu bestehen. Irgendwann ist überall der Zeitpunkt erreicht, an dem das Kosten-Nutzen-Verhältnis nicht mehr tragbar ist. Um den Link zur oben stehenden Frage zu machen. Von dieser Perspektive aus gesehen, werden es viele Häuser in den kommenden Jahren wohl nicht schaffen. Die Pandemie verunmöglichte nötige Investitionen, da das Geld schlichtweg nicht vorhanden ist.

Unser Portfolio umfasst vor allem exklusive Verkaufsmandate in den Kantonen Bern, Wallis, Jura und Tessin. Insgesamt bieten wir Betriebs-GmbHs, Gewerbe- und Wohnimmobilien, Restaurants, Hotels und eine vielseitige Auswahl von Investitionsmöglichkeiten an.

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Sie vermitteln vor allem kleine und ­mittelgrosse Hotelbetriebe in der Region Berner Oberland. Wie viele Hotels sind denn aktuell auf dem Markt?

Wir sind nicht nur im Verkauf von Hotel- und Gastronomieliegenschaften tätig, wir unterstützen Eigen­ tümer auch beim Verkauf ihrer Betriebsgesellschaft oder sind behilflich bei der Suche nach einem Mieter für Hotels oder Restaurants. Durch den stetigen Austausch mit Partnern aus unserem grossen Netzwerk ist meine Einschätzung des aktuellen Marktes, dass derzeit kein Trend in die eine oder andere Richtung feststellbar ist.

Existiert überhaupt eine Nachfrage nach kleinen, mittleren und privat geführten Hotels? Denn Tatsache ist, dass vor allem kleinere und mittlere Häuser unter einem Investitionsstau leiden, sie sind nicht mehr markt- oder wettbewerbsfähig. Wie sehen Sie das?

Das Ende des einen ist der Neustart des anderen. Es hat Investoren – und es gibt vor allem viele junge Fachleute mit grossartigen Ideen.

Eine Vision der Hotelforsale AG ist es, in Zukunft eine entsprechende Plattform zu sein, die Investoren, Hotelimmobilieneigentümer und die kreative Fachperson unkompliziert zusammenbringt.

Etwa zwei Drittel der Schweizer Hotels sind nicht klar oder erfolgreich positioniert, sie sind austauschbar und unterscheiden sich nicht von ihren Mitbewerbern.

Haben solche Häuser eine Zukunft?

Häufig hat die Generation, die ein solches Haus führt, nicht viele Optionen, da sie keine Nachfolgelösung hat, selbst keinen anderen Job mehr finden wird und die ganze Altersvorsorge im Hotel steckt. Aus falschem Stolz wurde nie die Notbremse betätigt, und nun ist es zu spät, weil an jeder Ecke das Geld fehlt. Lösungen gibt es immer, aber das ist nicht immer einfach – und eine Patentlösung gibt es nicht.

Die Umnutzung von Hotels ist eine Tatsache.

Haben Sie viele solche «Fälle»?

Eine komplette Umnutzung setzt immer voraus, dass es baurechtlich möglich ist, etwas anderes als einen Hotelbetrieb aufzubauen.

Wohnimmobilien bringen dem Investor eine höhere Rendite als eine Hotel- oder Gastronomieliegenschaft. Es gibt viele Behördenstellen und Interessensgruppen, die von Fall zu Fall mitentscheiden. Jetzt aktuell haben wir kein Hotel im Angebot, das kurz vor dem Verkauf steht, von dem wir wissen, dass es umgenutzt wird.

Viele Hotelbesitzer finden keine Nachfolger:innen.

Was tun?

Leider spielt in vielen Fällen die Zeit gegen die Hoteleigentümer.

Sie sind so im Arbeitsalltag involviert, dass sie erst an eine ­Nachfolge denken, wenn sie selbst spüren, dass sie der Belastung nicht mehr gewachsen sind. Wenn man dann innerlich bereits aufgehört hat, bleibt man nicht am Ball und verpasst Trends und Möglichkeiten – «Das machen dann die Neuen» ist eine häufig gehörte Aussage. Solche Betriebe lassen sich dann auch kaum mehr zu einem gewünschten Preis verkaufen. Daher meine Empfehlung, das erste Gespräch mit uns möglichst früh zu suchen.

Mein Team und ich sind gerne bereit, Möglichkeiten aufzuzeigen und den Prozess zu begleiten. Der letztendliche Verkauf ist nur eine von mehreren Optionen. ➤

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[01] «Ein sehr schönes Beispiel, dass die Finanzierung mit Banken funktionieren kann, ist das Aparthotel in Adelboden» (Thomas Strebel).

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[02] Hotel-Destination Zermatt.

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Die Banken glauben immer weniger an die Hotellerie und sind nicht bereit, bei der Finanzierung von Hotel­ projekten mitzuhelfen und gewisse Risiken einzugehen.

Wie schafft es ein Privathotelier, die nötigen Mittel zu beschaffen, wenn er zum Beispiel seine Zimmer oder die Hotelhalle erneuern will?

Ein sehr schönes Beispiel, dass es funktionieren kann, ist das Aparthotel in Adelboden. Die Mittelbeschaffung ist nur eine von mehreren Herausforderungen. Die Frage ist, wie kann sich der Betrieb aufstellen, um die Zinsen und Amortisation zu bezahlen.

Das muss von Fall zu Fall individuell beurteilt werden. Es gibt nach wie vor Banken, die das Risiko nicht scheuen und bei Finanzierungen behilflich sind. Voraussetzung ist immer, frühzeitig das Gespräch zu suchen und eine klare Vorstellung der Positionierung und des Betriebskonzepts zu haben.

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Wie wird sich nach Ihrer Einschätzung der Hotelmarkt in der Schweiz im Jahr 2022 entwickeln?

Es kann ein Jahr werden, in dem Weichen gestellt werden. Es wird sicher noch einmal ein hartes Jahr für die meisten Hotels und insbesondere für Restaurants.

Diejenigen, die über Jahre hinweg intensive Arbeit geleistet haben und ein klar positioniertes Produkt am Markt präsentieren, werden am ehesten eine Erholung oder zumindest keine weitere Verschlechterung spüren. Ich denke, es werden diejenigen sein, die in den letzten beiden Jahren versucht haben, das Beste aus der Situation zu machen und Wege und Lösungen gesucht haben.

Worin sehen Sie die grössten Herausforde­ rungen in den kommenden Monaten?

Der Fachkräftemangel ist nichts Neues und beschäftigt die Branche schon seit Jahrzehnten. Als eine der Folgen der Pandemie sehe ich, dass in den vergan­ genen zwei Jahren insbesondere bei Hotelimmobilien, die bereits einen Investitionsnachholbedarf hatten, aufgrund fehlender Mittel ein regelrechter Investi­ tionsstau entstanden ist. Diese Betriebe werden aufgrund der Attraktivität, die sie dadurch einbüssen, auch weiterhin mit stagnierenden oder sinkenden Umsätzen rechnen müssen, was sich wiederum ne­­ gativ auf die Investitionsmöglichkeiten auswirkt. Ein Hotel wird nicht nur aufgrund der potenziell mög­ lichen Umsätze beurteilt, sondern auch aufgrund der zu tätigenden Investitionen. Ich spreche hier von Werterhaltung. Leider wird dieser Punkt immer noch von vielen Hoteliers enorm unterschätzt.

Was alles bieten Sie den Hoteliers, die Ihre Hilfe oder Dienstleistungen beanspruchen wollen?

Aus eigener Erfahrung in der Hotellerie wissen wir, dass der Arbeitsalltag in einem Hotel oder Restaurant üblicherweise bereits sehr stark mit den vielseitigen Aufgaben ausgefüllt ist. Die Eigentümer, die in unserem Fall meistens auch die Betreiber sind, sollen sich zu 100 Prozent auf ihr Fachgebiet und das Tages­ geschäft konzentrieren. Der Verkauf von Gewerbe­ immobilien beinhaltet eine Vielzahl von Abklärungen und Beratungsschritten, um ein für alle Seiten zufriedenstellendes Ergebnis zu erzielen. So sind jeweils viele Fragen zu klären, welche den Arbeitsalltag eines Hoteliers zusätzlich belasten. 

WEIN, SCHLÖSSER, ADEL

NEU

Das Buch handelt von aristokratischen Rebgütern in der Schweiz. Als 1798 die Alte Eidgenossenschaft wie ein Kartenhaus zusammenfiel, verlor die Aristokratie nach und nach ihre Privilegien. Das ging oft mit einem grossen Verlust an Einkommen und Vermögen einher. Zudem brach mit dem Aufkommen nationaler Berufsarmeen die Nachfrage nach Schweizer Offizieren in fremden Kriegsdiensten ein. Folglich mussten die aristokratischen Familien ihr Auskommen zunehmend in bürgerlichen Berufen suchen. Was ihnen blieb, war Grund und Boden.

Und dazu gehörten eben oft ein prächtiges Schloss und seine Rebberge. In grossartigen Bildern zeigt das Buch diese herrschaftlichen Anwesen, aber auch deren Besitzer. Es ist eine aus der Vergangenheit herübergekommene Welt, aber sie ist nicht vergangen. Die meisten der im Buch beschriebenen, oft hervorragenden Weine sind im Handel erhältlich.

Autoren: Andreas Z‘Graggen und Markus Gisler 448 Seiten, 26 × 32 cm, gebunden, Hardcover Mit 691 Abbildungen.

ISBN 978-3-03922-125-7

CHF 89.–

Der Betriebsökonom HWV Markus Gisler verbrachte den grössten Teil seines Berufslebens im Journalismus, erst als Redaktor bei Finanz und Wirtschaft, später bei Radio Z, danach auf der Wirtschaftsredaktion des Tages-Anzeigers. Von 1990 bis 2000 war er Chefredaktor der Wirtschaftszeitung CASH und Gastgeber der TV-Sendung CASH-Talk. Seit 2006 ist der Weinliebhaber als Kommunikationscoach tätig und schrieb viele Jahre Wirtschaftskolumnen für die Sonntagszeitung. Daneben arbeitet er als Fotograf und spezialisierte sich auf Landschafts- und Porträtfotografie.

Der in Luzern aufgewachsene Andreas Z’Graggen verbrachte sein Berufsleben im Journalismus. Zuerst als Wirtschaftsredaktor im Ringier Verlag und danach bei der «Weltwoche». 1977 startete er als Chefredaktor der «Bilanz», die er während 15Jahren leitete. In der Folge verbrachte er vier Jahre in Polen als Direktor eines Verlages. Ab 1996 und bis zu seiner Pensionierung war Z’Graggen Chefredaktor der Berner Zeitung. Seither schrieb er Bücher, unter anderem das 2018 im NZZ Libro Verlag erschienene Buch «Adel in der Schweiz».

Bestellung Bitte senden Sie mir ___ Ex. «WEIN, SCHLÖSSER, ADEL» zum Preis von je CHF 89.— (inkl. Versandkosten).

ISBN 978-3-03922-125-7

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Advertorial HOTEL EDEN SPIEZ

Patrick Jäger, Direktor im Hotel Eden Spiez:

«Nachhaltigkeit ist hier nicht nur Marketing» Das «Eden Spiez» am Thunersee setzt voll auf Nachhaltigkeit. Seit dem 1. August 2021 beteiligt sich das 4-Sterne-Superior-Hotel an der Aktion «cause we care» von myclimate.

Damit verfügt das Hotel nicht nur über eine tolle Infrastruktur mit Gastronomie, Spa-Bereich und Tagungszentrum, sondern auch über ökologische Programme.

Das Hotel Eden in Spiez am Thunersee, erbaut in den Jahren 1902 bis 1903, hat eine lange und spannende Geschichte. Es ist eines der führenden 4-Sterne-Business- und Wellnesshotels im Berner Oberland. Inha­ berin Lisbeth Mathys hat in den letzten Jahren viele Millionen in ihr Traumhotel investiert. Bis 2004 ge­­ hörte das Hotel der Familie Zölch. Die Zölchs führten das Haus von 1906 bis 2004. Sie errichteten das heutige Eden Hotel auf der Grundlage der damaligen Pension Blümlisalp.

feiern. Als Dank dafür verspricht das «Eden Spiez» diese Beiträge zu verdoppeln und die gesamte Summe in Nach­haltigkeitsprojekte zu investieren. Neben der Um­­set­zung von konkreten Massnahmen möchte man da­­mit auch die Gäste auf das Thema Klimaschutz und Nachhaltigkeit aufmerksam machen und dafür sen­si­ bili­sieren.

Jetzt setzt der junge, innovative Direktor ­Patrick Jäger nicht nur auf Komfort, Top-Service und grossartige Gästeangebote, sondern vermehrt auch auf Nachhaltigkeit und ökologische Werte. Seit dem vergangenem August arbeitet das Hotel daher mit myclimate zusammen. Gemeinsam mit der gemeinnützigen Stiftung werden weitere ökologische Massnahmen ergriffen, um eine nachhaltige Zukunft zu sichern. «Unsere Bemühungen sind bisher hauptsächlich von uns ausgegangen. Wir möchten mit der Zusammenarbeit mit myclimate unseren Gästen die Möglichkeit geben, ebenfalls freiwillig einen Beitrag zu leisten», so Patrick Jäger, Direktor des «Eden Spiez». «Gleichzeitig ist es eine Verpflichtung, uns zukünftig noch stärker für ganzheitliche Nachhaltigkeit einzusetzen.»

Dass das Thema Nachhaltigkeit im «Eden Spiez» schon immer einen hohen Stellenwert hatte, zeigen diverse Projekte und Investitionen aus den vergangenen Jahren. Der Minergiestandard des Tagungszentrums, die Pelletheizung, die Photovoltaikanlage und die Regenwasserzisterne im Garten sind Beispiele für die Bemühungen des Hotels. Die Bestrebungen des 4-Sterne-Superior-Hotels am Thunersee beim Thema Nachhaltigkeit gehen jedoch noch viel weiter. Langfristige Partnerschaften haben einen ebenso grossen Wert wie der Einkauf von Produkten aus Spiez und dem Berner Oberland. Im Garten des Hotels hat man einen Lebensraum für Insekten geschaffen sowie Kräuter, Beeren und Früchte angepflanzt, die in der Küche des Hotels verarbeitet werden.

Wie funktioniert der Beitrag zum Klimaschutz und die Zusammenarbeit mit myclimate?

Nachhaltigkeit hat für die Geschäftsleitung auch ei­­nen sozialen Aspekt. So bietet das Hotel seit Jahren seinen Mitarbeitenden und Lernenden einen sicheren Arbeits­ platz und die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln.

Mit einem kleinen Beitrag pro Übernachtung erhalten Gäste die Möglichkeit, die CO2 -Emissionen ihres Aufenthaltes zu kompensieren. Dies gilt auch für alle Veranstaltungen wie Seminare, Tagungen und Familien-

So ist eine ganzheitliche, also in allen Bereichen des Unternehmens integrierte, Nachhaltigkeit möglich. 

Nachhaltigkeit im «Eden Spiez»

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[01] Aussen­ ansicht Eden Spiez mit dem Garten Eden [02] Restaurant Belle Epoque im Eden Spiez [03] Ruheraum mit HimalayaSalzsteinen im Eden Spa [04] Aussicht auf den Garten Eden und den Thunersee

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Christoph Boll über die Hintergründe des ­Fachkräftemangels in der Hotellerie

Wie werden Hotels als Arbeitgeber attraktiver?

Der sogenannte Fachkräftemangel macht der Hotellerie und Gastronomie arg zu schaffen. Warum ist es so weit gekommen? Was tun? Einer, der sich täglich mit dem Thema beschäftigt und jetzt eine Studie für seinen MBA-Abschluss gemacht hat, ist Christoph Boll. Er leitet seit 2016 die Geschäfte für Konen & Lorenzen in der Schweiz. «Hotelier» publiziert einen Auszug aus Bolls Studie «Die Arbeitgeberattraktivität der Schweizer Hotellerie».

TEXT

Christoph Boll

Der Fach- und Führungskräftemangel in der Schweizer Hotellerie war bislang nie so gross wie heute. Die Branche hat wortwörtlich ein Imageproblem – unabhängig von der Pandemie. Das Branchenimage wird mit negativen Arbeitsbedingungen verknüpft. Die Hotellerie wird mit harter körperlicher Arbeit assoziiert, mit mangelnder Wertschätzung gegenüber Mitarbeitenden, einem rauen Umgangston, mit langen, unregelmässigen Arbeitszeiten, dazu gibt es wettbewerbsunfähige Gehälter und oftmals immer noch einen autoritären Führungsstil, und die Corona-Pandemie hat dem Ganzen zusätzlich stark zugesetzt.

Und die Bedürfnisse der ­Mitarbeitenden?

Über Jahrzehnte wurden Hotels zunehmend besser im Erfüllen der Gästewüsche, Hotelbetriebe übertrumpfen sich weltweit mit höheren Standards und steigenden Übernachtungszahlen. Dabei blieben die Bedürfnisse der Mitarbeitenden oft auf der Strecke. Die Hotellerie und die Reisebranche hatten in den letzten 30 Jahren ein enormes Wachstum. Global gesehen entstanden Hotels rapide, der Tourismus boomt, es mangelt an Fach- und Führungskräften. Ein Grossteil der Hotellerie, wie meine Studie zeigt, hat es jedoch versäumt, sich an andere Branchen im Wettbewerb anzupassen, wenn es um Fach- und Führungskräfte geht. Man sei «vergangenheits­ verliebt», sagen viele der 15 befragtenEx­ H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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per­­ten, darunter General Manager, HRManager und andere Fach- und Führungskräfte.

Der «War for Talents» ist Realität

Bereits 2013 erregte der Schweizer Hotelier Reto Wittwer, damals CEO der Kempinski Hotels, mit dem Satz Aufmerksamkeit: «In Zukunft werden Hotels nicht mangels Gästen schliessen, sondern mangels Mitarbeitenden.» Die junge Generation als Be­­ rufsnachwuchs hat das Bedürfnis nach einer Work-Life-Balance, nach Freizeit. Für frühere Generationen war es hingegen entscheidend, in einem angesehenen FünfSterne-Hotel zu arbeiten, in der Regel verbunden mit langen, intensiven Arbeitstagen und unterdurchschnittlichen Gehäl-

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Die Zukunft der Hotellerie sehen wir bei Konen & ­ orenzen so: Es wird zwei L grundlegende Arten von Hotelbetrieben geben, ab­­ gesehen von den vielen ­f amiliengeführten Hotel­ betrieben in der Schweiz, die mitunter wirtschaftlich ­deshalb so gut funktionieren, weil die ganze Familie im Betrieb mithilft.

tern. Von den jungen Nachwuchskräften werden heutzutage gute Rahmenbedingun­ gen und ein attraktiver Arbeitsplatz prio­ risiert. Work-Life-Balance und Hotellerie vertragen sich noch nicht. Dabei bietet ­d ie­­­­­ser Bereich viel Positives, zum Beispiel schnelle Karrieremöglichkeiten, auch oh­­­­­ne Studium, sozusagen die «TellerwäscherKarriere».

Die Corona-Pandemie …

… verschärfte den Fach- und Führungskräftemangel in der Hotellerie zusätzlich.

Die Kurzarbeit führte dazu, dass viele gute Fachkräfte die Branche verlassen haben.

Viele Mitarbeitende mussten sich neu orientieren in der Krise oder wollten so oder so schon lange in eine andere Branche wechseln. In eine Branche mit attraktiveren Arbeitsbedingungen.

Die Möglichkeit, weltweit zu arbeiten

Renommierte Hotelfachschulen wie die EHL oder die SHL haben Wartelisten für angehende Studierende. Die Hotellerie hat sich über Jahrzehnte zur Ausbildungsbranche für fachfremde Bereiche entwickelt, denn ein Grossteil der Absolventen wandert nach dem Hotelfachschulabschluss ab. Mitarbeitende aus der Hotellerie sind belastbar, flexibel, kommunikativ und gepflegt. Gepaart mit einem herzlichen Auftreten und einem guten Umgangston sind sie in anderen Branchen, die attraktivere Arbeitsbedingungen bieten, beliebte Arbeitskräfte.

Wie bedeutend ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes für Mitarbeitende?

Unternehmen fragen sich zunehmend, ob es eindeutige Faktoren für die Arbeitge­ berattraktivität gibt, um effizient Bewerber:innen anzusprechen. Ob diese existieren, zeigt der Vergleich verschiedener Studien aus den Jahren 2016 und 2020. In den Erhebungen wurden die wesentlichen Eigenschaften der Arbeitgeberattraktivität ermittelt. Die Studien unterscheiden sich in Bezug auf das Alter der Befragten sowie die Auswertungskriterien. ➤ H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Die eine Arte der Hotel­ betriebe sind: die Rubys, Moxys, Motel Ones und 25Hour Hotels, die sich so weit digitalisieren, dass sie mit verhältnismässig wenig Personal erfolgreich funk­ tionieren können – und die Luxushotellerie, die sich dementsprechend überdurchschnittlich hochpreisig positioniert, um den grossen Personalaufwand zu bewäl­ tigen. Alles, was zwischen diesen beiden Arten Hotellerie liegt, wird es schwer haben, geeignete Fach- und Führungskräfte zu finden.

Denn eines wissen nun alle, die in der Branche arbeiten: Der Arbeitgebermarkt hat sich in der Hotellerie nun endgültig zum Arbeitnehmermarkt gewandelt. Lasst uns kreativ sein! Denn der Satz «Das haben wir schon immer so gemacht bei uns im Betrieb» passt jetzt nun wirklich nicht mehr in unsere Zeit.

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Basierend auf der weltweit grössten Em­ ployer-Branding-Studie zeichnen die Randstad Awards jährlich die attraktivsten Unternehmen aus. Es nahmen über 7100 Arbeitnehmer:innen und Arbeits­ suchende zwischen 18 und 65 Jahren an dieser Umfrage teil. Auch in der EmployerBranding-Studie zum Randstad Award wurden die relevantesten Kriterien dargestellt, die bei der Wahl eines Arbeitgebenden eine grosse Rolle spielen.

Für die Befragten dieser Studie sind berufliche Sicherheit und Arbeitsklima am wichtigsten

gesamte Branche langfristig als attrak­ tiven Arbeitgeber zu positionieren. Ja, die Branche ist facettenreich, doch gleich­ zeitig bietet sie unendliche Möglichkeiten.

Darauf folgen die Faktoren wettbewerbs­ fähiges Gehalt sowie Sozialleistungen und eine ausgewogene Work-Life-Balance.

Als möglicher Ansatz wird das 4-SäulenModell zur Senkung der Fluktuation durch Mitarbeiterbindung helfen. Dieses kann innert einem Jahr in den Hotelbetrieb integriert werden. Mit ersten Erfolgen ist be­­ reits ab dem zweiten Geschäftsjahr zu rechnen.

Doch es gibt bereits innovative und pro­ aktive sowie nachhaltig denken Hoteliers, die mit viel Aufwand und Weitsicht ihren Betrieb als Arbeitgebermarke positionieren, doch es sind noch zu wenige, um die

We l c h e r S c h l ü s s e l f a k t o r i s t b e i d e r Wa h l e i n e s A r b e i t g e b e r s a m w i c h t i g s t e n?

62%

Langfristige berufliche Sicherheit Angenehmes Arbeitsklima

60%

Wettbewerbsfähiges Gehalt / Sozialleistungen

53%

Ausgewogenes Berufs-/Privatleben

53%

Finanzielle Stabilität des Unternehmens

47%

I h r e E i n s c h ä t z u n g : Wa s s i n d a k t u e l l d i e To p - 3 - K r i t e r i e n f ü r d i e E n t s c h e i d u n g f ü r einen Arbeitgeber?

Sicherheit des Arbeitsplatzes Gute Arbeitsatmosphäre Flexible Arbeitszeiten Gestaltungs- und Entscheidungsspielraum Angemessenes Gehalt Gute Aufstiegs- und Entwicklungschancen Werte-Fit Teil einer «Familie» zu sein

35%

17% 15% 13%

12%

Anerkennung und Lob

11%

0,4% 0%

Die Statistik, erhoben von GastroSuisse, zeigt, dass vor der Pandemie der Posten «Rekrutieren von Fachkräften» bereits auf dem dritten Platz lag, aktuelle Statistiken gibt es noch keine, doch es ist davon auszugehen, dass dieser Posten in den letzten zwei Jahren auf Platz zwei gerutscht ist.

51%

36%

Stolz auf den guten Ruf des Arbeitgebers

Mitarbeiterbeteiligungsangebote

58%

52%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

D i e g r ö s s t e n H e r a u s f o r d e r u n g e n (Mehrfachnennungen möglich, max. 3 Nennungen, 2018) 60,6%

Umsatz erhalten/erhöhen 39,3%

Steigende Betriebskosten

37,3%

Rekrutierung von Fachkräften 25,8%

Bürokratie/Regulierungen

Auslastung des Hotel- oder ­Restaurationsbetriebs

21,5% 20,7%

Veränderte Bedürfnisse der Gäste

19,2%

Wetter/Klimawandel

16,1%

Investitionen

14,4%

Wettbewerbsdruck Wechselkursentwicklung, starker Franken Mithalten mit technologischen Trends Andere

8,1% 5,1% 4,3% Quelle: Erhebungen GastroSuisse

H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Report Schweiz FA C H K R Ä F T E M A N G E L

Mitarbeiter­ bindung

Perspektive

Kommunikation

Betriebsklima

Wertschätzung

Arbeitgeberaktivität

neue Mitarbeitende zu gewinnen. Ein gutes Betriebsklima, wettbewerbsfähige Gehälter und berufliche sowie persönliche Weiterentwicklung gelten neben einer funk­ tionierenden Kommunikation und der Wertschätzung als Hauptkriterien. Die Mitarbeiterbindung ist ein individueller Prozess, konkrete Massnahmen lassen sich schwer standardisieren. Die grundsätzliche Aufgabe des 4-Säulen-Modells ist es, zu leiten, Arbeitskräfte zu sichern, die Fluktuation zu senken und dadurch massgebend daran be­­teiligt zu sein, den wirtschaftlichen Erfolg und den Erhalt des Hotelbetriebs zu ge­­währleisten.

mit den Mitarbeitenden sollen Ziele verein­ bart und diese in quartalsmässigen Feed­­ backgesprächen überprüft werden. Gegebenenfalls können diese danach angepasst werden. Des Weiteren gilt es, Leistung in finanzieller Form und vor allem in Lob und Anerkennung zu honorieren. In der ersten Säule gibt es ausserdem eine Liste mit Fringe-Benefits. Durch die Säule Wertschätzung wird das Ziel verfolgt, die privaten Bedürfnisse der Beschäftigten nach Freizeit und geregelten Arbeitszeiten zu akzeptieren und eine gute Work-LifeBalance zu unterstützen. Mit jährlichen Mitarbeiterveranstaltungen wie Sommerpartys und Weihnachtsfeiern wird die Wertschätzung zusätzlich gefördert.

1. Säule: Wertschätzung Das 4-Säulen-Modell hat Christoph Boll im Rahmen seiner Masterthesis an der Fachhochschule Grau­ bünden erarbeitet.

4-Säulen-Modell

Das 4-Säulen-Modell hilft, das Hotel als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren.

Es soll motivieren, qualifizierte Fach- und Führungskräfte an den Betrieb zu binden und diese von einem möglichen Branchenwechsel abzuhalten, zudem erleichtert es,

Die erste Säule Wertschätzung ist die Grundlage der Mitarbeiterbindung. Wertschätzung ist die Basis für eine langfristige und erfolgreiche Zusammenarbeit von Mit­­arbeitenden und Arbeitgeber. Neben der finanziellen Wertschätzung, die für die Angestellten Sicherheit generiert, soll mit der ersten Säule vor allem das zentrale Be­­ dürfnis der Beschäftigten erfüllt werden.

Ihre Leistungen zu sehen, anzuerkennen und wertzuschätzen, steigert die Arbeitsmotivation, erhöht das Vertrauen und festigt die Mitarbeiterbindung. Zudem wird das positive Betriebsklima gefördert. Um Wertschätzung zu erhalten, wird mit dem 4-Säulen-Modell vorgeschlagen, mit Zielvereinbarungen zu arbeiten. Zusammen

2. Säule: Betriebsklima

Die zweite Säule Betriebsklima kann nur realisiert werden, wenn die Wertschätzung im Unternehmen vorhanden ist, demnach die erste Säule erfüllt ist. Beide Säulen sind unabdingbar und setzen einen hohen Er­­ füllungsgrad voraus, ohne Umsetzung dieser beiden Bausteine ist eine Mitarbeiterbindung nicht möglich. Um ein positives Betriebsklima zu erzeugen, sind folgende Punkte im 4-Säulen-Modell angeführt: eine zeitgemässe Arbeitsinfrastruktur, ein auf die Generation und Situation angepasster Führungsstil, eine flache Hierarchie, Vereinbarungen müssen zwingend eingehalten werden. Ein positives ➤

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Report Schweiz FA C H K R Ä F T E M A N G E L

Was Hoteliers tun sollten!

1. Hinterfragen Sie sich und Ihren ­B e­­trieb fortlaufend. Sind Ihre Arbeitsbedingungen noch zeit­ gemäss? Nur so bleiben Sie ­wettbewerbsfähig auf dem Arbeitsmarkt.

2. S ehen Sie Ihre Mitarbeitenden als Faktor für wirtschaftlichen Erfolg.

3. Agieren Sie und gehen Sie den ­M angel an Personal aktiv an, ­reagieren ist keine gute Lösung.

4. E rmitteln Sie die individuellen Be­­ dürfnisse Ihrer Mitarbeitenden und leiten Sie daraus Massnahmen ab.

5. Schaffen Sie ein motivierendes ­U m­­feld für Ihr Personal, wie eine or­dent­liche und frische Mitarbei­ terverpflegung, zeigemässe ­Personalunterkünfte – dies ist die Voraussetzung für motivierte und zufriedene Mitarbeitende.

6. Fordern und fördern Sie Ihr Personal individuell und zielgerecht, um den wirtschaftlichen Erfolg auch in Zukunft zu sichern.

7. E rarbeiten Sie mit Ihren Mitarbeitenden zusammen Karrierepläne und ­Perspektiven, das ist wertschätzend und stärkt die Mitarbeiterbindung.

8. Führen Sie regelmässige Feedbackgespräche, Quartalsgespräche und Jahresgespräche, protokollieren Sie diese Gespräche, das hilft allen und führt zu gewünschten Resultaten.

9. S etzen Sie sich ein für eine gute Arbeitsplatzatmosphäre, diese schafft Zufriedenheit.

10. F ördern Sie flache, zeitgemässe Betriebshierarchien, nur so ­gewinnen Sie den Nachwuchs bzw. neue Gene­rationen für Ihren Betrieb.

11. S etzen Sie auf Teambuilding und gemeinsame Mitarbeiterevents, das stärkt die Bindung des ­Per­sonals zum Betrieb starkt und nachhaltig.

12. Z ahlen Sie marktkonforme und keine branchenüblichen Gehälter, das hilft über unregelmässige Arbeitszeiten hinweg.

13. B etreiben Sie kein Mikromanagement, geben Sie Verantwortung ab.

14. K ommunizieren Sie pünktlich und ehrlich, das stärkt das Vertrauen.

15. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre ­Mit­arbeitenden und hören Sie aktiv zu, das schafft eine positive Basis für eine erfolgreiche Zusammen­ arbeit.

16. S eien Sie geduldig, Mitarbeiter­ bindung ist ein fortlaufender und ­l angwieriger Prozess, jedoch ­u n­a b­dingbar für die aktuelle ­Situation in der Hotellerie und ­G astronomie.

17. E in respektvoller Umgangston im Betrieb, auch in Stresssitua­ tionen, ist zwingend.

18. T un Sie alles dafür, attraktive ­A rbeitgebende zu sein, um den «War for Talents» für sich zu ge­­w innen.

19. Wertschätzen Sie Ihr Personal in jeder Form, ein Dankeschön in der richtigen Situation kann ­Wunder bewirken.

20. S chenken Sie Ihren Mitarbeitenden mindestens das gleiche Mass an ­Aufmerksamkeit und Wertschätzung wie Ihren Gästen.

Betriebsklima fördert die Mitarbeiter­ zufriedenheit, zu­­dem unterstützt es die Kreativität und Innovativität von allen im Unternehmen. Es festigt die Beziehung zwischen Personal und Arbeitgeber.

3. Säule: Kommunikation

Die dritte Säule ist Kommunikation. Diese verbindet Mitarbeitende mit der Unternehmung. Ohne eine funktionierende Kommunikation zwischen den Parteien und in den Teams sind eine erfolgreiche Zusammenarbeit und ein wirtschaftlicher Erfolg nicht möglich. Fehlt die Kommunikation oder ist diese negativ, kann dies einen starken Einfluss auf die erste Säule Wertschätzung haben sowie auf die zweite Säule Be­­ triebsklima. Ein transparenter und offener Austausch im Unternehmen trägt zur Mitarbeiterbindung bei. Dies setzt eine eindeutige Aufteilung der Verantwortlichkeiten voraus. Im 4-Säulen-Modell ist festgehalten, dass es wöchentliche Meetings mit den Angestellten geben soll, Dienstpläne im Voraus pünktlich kommuniziert werden und sich jeder an diese halten soll.

Wird die dritte Säule nicht vollumfänglich realisiert, ist eine langfristige Mitarbeiterbindung nicht möglich.

4. Säule: Perspektive

In der letzten Säule geht es um die Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen und vor allem um die Möglichkeit, sich ent­ wickeln und weiterbilden zu können. Im 4-Säulen-Modell werden zur Umsetzung Trainingspläne und speziell auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden angepasste Weiterbildungen vorgeschlagen.

Diese Karriereplanung erfüllt die Bedürfnisse nach Weiterentwicklung. Langfristig legt die Karriereplanung die Basis für den nächsten Karriereschritt, und zudem be­­ steht dadurch die Möglichkeit für ein höheres Gehalt, was sich in der ersten Säule Wertschätzung widerspiegelt. Dies ist ebenfalls ein Baustein zur dauerhaften Mitarbeiterbindung.

4-Säulen-Modell führt zum Erfolg

In der Summe der vier Säulen wird das Bild eines guten Arbeitgebers dargestellt. Die Kombination von Wertschätzung, Be­­triebs­ klima, Kommunikation und Perspektive H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Report Schweiz FA C H K R Ä F T E M A N G E L

ist das Fundament des Modells – ohne diese vier Aspekte ist die Mitarbeiterbindung nicht möglich. Je besser diese Säulen erfüllt sind, umso unattraktiver wird es für die Beschäftigten, die Stelle respektive das Unternehmen zu wechseln. Resultierend daraus sinkt die Fluktuationsrate. In der stark vernetzten Branche der Hotellerie und Gastronomie, teils über Landesgrenzen hinaus, ist die persönliche Weiterempfehlung ein entscheidender Punkt, den es nicht zu unterschätzen gilt. So führt eine erfolgreiche Umsetzung des 4-SäulenModells dazu, die Arbeitgeberattraktivität auf dem Markt zu steigern, die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden zu erleichtern und dadurch den Mangel an Fach- und Führungskräften im eigenen Betrieb zu verringern.

den. Die Bindung von Fach- und Führungskräften ist ein dynamischer und indivi­ dueller Prozess. Betriebe, die verstanden haben, dass motivierende und zufriedene Mitarbeitende das Mass aller Dinge für einen nachhaltigen wirtschaftlichen Er­­ folg sind, können diese Motivationen und

diese Bindung für sich nutzen. So werden diese am Arbeitsmarkt einen Wettbewerbsvorteil haben, auch bei der Rekrutierung von Mitarbeitenden und vor allem bei der Senkung der Fluktuation.  Quelle: Christoph Boll Masterthesis FH Graubünden 2021

Kommentar zur Studie

Der Fach- und Führungskräftemangel in der Schweizer Hotellerie ist derzeit akut.

Die Studie zeigt, dass dieser Mangel mehrheitlich selbst verschuldet und auf jahrzehntelange Versäumnisse zurückzuführen ist. Es wurde verpasst, sich auf die Zeit, neue Generationen und deren Bedürfnisse einzustellen. Andere Branchen haben das besser realisiert. Das Thema Recruiting hat sich in den letzten fünf Jahren zu einem Hauptthema entwickelt und wird in Ge­­ schäftsleitungssitzungen der Hotellerie als grosse Herausforderung gesehen. Der «War for Talents» ist Gegenwart. Die Covid-19Krise hat den Mangel verstärkt. Die Aussage von Reto Wittwer aus dem Jahr 2013 hat sich bestätigt: «In Zukunft werden Hotels nicht mangels Gästen schliessen, sondern mangels Mitarbeitern.» Es gibt bereits Hotels, die Restaurants aufgrund des Fach- und Führungskräftemangels geschlossen halten.

Wer ist Christoph Boll?

Christoph Boll leitet seit 2016 die Geschäfte für Konen & Lorenzen in der Schweiz. Er entschied sich, den Beruf des Kochs im Schwarzwald zu erlernen, und sammelte in seiner operativen Zeit wertvolle Erfahrungen in mehreren namhaften Hotels und mit Michelin-Sternen ausgezeichneten Restaurants in der Schweiz, Deutschland, England und Monaco. Darunter waren u. a. der Mosimann’s Club und das Mandarin Oriental Hyde Park in London, das Restaurant Tantris in München und das Grandhotel Victoria-Jungfrau in Interlaken. Anschliessend, absolvierte Christoph Boll sein Studium zum eidg. dipl. Hotelier HF an der Hotelfachschule in Zürich, praktische Erfahrungen sammelte er ­während dieser Zeit im Hotel Baur au Lac. ­Weiterhin konnte er seine Weiterbildung zum HR-Fachmann mit eidg. ­Fähigkeitsausweis erfolgreich abschliessen. Aktuell ­absolviert er an der Fachhochschule Graubünden einen Executive MBA, sein Thema für die Masterthesis: «Die Arbeitgeberattraktivität der Schweizer Hotellerie. Konzept zur Reduktion der Fluktuation und Steigerung der Arbeitgeberattraktivität».

Die meisten Hotelbetriebe haben den Fachund Führungskräftemangel erkannt. Im­­ mer mehr Betriebe nehmen sich vorbildlich diesem Thema an und sind proaktiv.

Mit Innovation und Weitsicht bauen sie neue Strukturen auf, sie nehmen den Wandel als Chance wahr. Sie versuchen, die Fluktuation mit gezielten Massnahmen zu senken. Und sie wollen die Hotellerie als attraktive Branche positionieren.

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Report Schweiz HOSPITA LIT Y BOOSTER

15 Fragen zum Hospitality Booster

Was bringt der «Booster» dem einzelnen Hotelier?

Der Hospitality Booster ist eine Innovationsplattform für die Beherbergungs­ branche, die von HotellerieSuisse, der EHL-Gruppe und der Hotelfachschule Thun ins Leben gerufen wurde. Doch was heisst «Innovation»? Und warum ein «Booster»? Worin liegt der Nutzen für den einzelnen Hotelier? 15 Fragen an die fünf Hotelexperten und Booster-Mitinitianten.

F R AGE N

1

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Hans R. Amrein

Was ist der Hospitality Booster, um was geht es bei diesem Projekt konkret?

(Sara Moser) Der Hospitality Booster ist eine Plattform mit dem Ziel, die Vernetzung von Hoteliers und Hotelièren, Partnern aus der Branche, Start-ups sowie interessierten Dritten zu ermöglichen. Dank diesem Austausch und der übergreifenden Zusammenarbeit entstehen Ideen für neue Dienstleistungen, Produkte, Prozesse oder Geschäftsmodelle. Die Lösungen, die dabei entwickelt werden, sollen einen echten Mehrwert für die Hotel­ betriebe bzw. für die gesamte Branche schaffen. Der Hospitality Booster begleitet die Ideengeber:innen bei der Umsetzung.

Es geht um die Förderung von Innovationen in der Hotellerie. Was aber heisst «Innovationen»?

Haben Sie konkrete Beispiele?

(Sara Moser) Das Wort «Innovation» leitet sich vom latei­ nischen Verb «innovare» ab, was so viel wie «erneuern» bedeutet. Im Kern hat das Wort seine Bedeutung bis heute beibehalten. Innovation bedeutet nämlich, etwas zu optimieren, weiterzuentwickeln oder zu ersetzen. Das kann beispielsweise eine Dienstleistung, ein Prozess, ein Angebot oder ein ganzes Geschäftsmodell sein. Beispiele für Projekte und Ideen aus dem Hospitality Booster

finden sich auf der Website des Hospitality Boosters mit der Adresse www.hospitality-booster.swiss und dort unter «Chal­ lenges». Ein aktuelles Projekt fokussiert sich beispielsweise auf die Kund:innengruppen der sogenannten «Best Agers». Innerhalb einer Destination wird nun im nächsten Schritt in mehreren Beherbergungsbetrieben an der Schärfung der Kund:innensegmente und des gezielten Angebots gearbeitet, bevor dieses dann getestet wird.

3

Wer kann bei diesem Projekt mitmachen? Wen wollen Sie mit dem Hospitality Booster ansprechen?

(Sara Moser) Ideen dürfen von Hotelièren und Hoteliers, Branchenpartner:innen, Start-ups oder interessierten Dritten einge­ geben werden. Es kann sich dabei um eine Idee zur Verbesserung bzw. Veränderung der Branche oder auch um eine Unterstützungs­ anfrage handeln. Letzteres beispielsweise, wenn jemand Feedback zu einer Idee erhalten möchte oder nicht weiss, wie er/sie die notwendigen Partner:innen für das Vorhaben gemeinsam an einen Tisch bringen kann.

Dabei ist es unwichtig, ob bereits ein ausgearbeitetes Konzept oder sogar eine Erstversion des Produktes vorliegt oder ob erst einige Ideen im Kopf herumschwirren. Wichtig ist, dass die Idee sich mit der Beherbergungsbranche beschäftigt. Ein spannendes Beispiel hierfür ist die konkrete Umsetzungsidee eines pensioH O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Report Schweiz HOSPITA LIT Y BOOSTER

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01

[01] Sara Moser, Fachspezialistin Innovation, Hospitality Booster, HotellerieSuisse [02] Karthik Muralidharan, Fachmitarbeiter Business Development, HotellerieSuisse

nierten Hoteliers, die Weinkarte (www.hospitality-booster.swiss/ weinkarte) komplett neu zu strukturieren und so die Weinauswahl für die Gäste einfacher zu gestalten. Der Initiant konnte aufzeigen, dass er damit den Kellerumsatz erhöhen konnte, was natürlich auch für andere Betriebe spannend ist.

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5

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Ich habe als Hotelier oder Start-up eine Idee.

Was muss ich nun konkret tun, damit diese Idee bei Ihnen ankommt?

(Sara Moser) Die Idee kann mit einer einfachen, kurzen Beschreibung oder schon mit einem vollständigen Konzept jederzeit auf hospitality-booster.swiss eingegeben werden. Danach wird eines unserer Hospitality-Booster-Teammitglieder Kontakt mit der ideengebenden Person aufnehmen, allfällige Fragen klären und alles Weitere besprechen.

Seit wann gibt es den Hospitality Booster – und wie viele Projekte wurden schon eingereicht?

(Karthik Muralidharan) Der Hospitality Booster wurde offiziell im April 2021 lanciert. Bis heute sind über 60 Ideen eingegangen.

Bei einigen dieser Ideen war die Rolle des Hospitality Boosters ­respektive unseres Teams diejenige einer Netzwerkerin, das heisst, wir konnten die richtigen Partner miteinander in Verbindung setzen, sodass aus der Idee ein konkretes Projekt entstand.

Bei bisher sieben Projekten war eine engere Begleitung durch das Booster-Team das richtige Vorgehen, und wir konnten mit inter­ essierten Betrieben Pilotprojekte aufsetzen. In einem solchen Pilotprojekt wird getestet, ob das Produkt, die Dienstleistung, der Prozess oder das Geschäftsmodell funktioniert, welche Anpassungen und Verbesserungen notwendig sind, bevor weiterent­ wickelt wird. Mit diesem Vorgehen kann man das Risiko eines Misserfolges am Markt reduzieren.

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Können Sie mir zwei oder drei Beispiele geben?

(Karthik Muralidharan) Ein Projekt, an dem wir derzeit arbeiten, ist die Nachhaltigkeitsinitiative My Blue Planet.

Dabei handelt es sich um einen Verein, der sich für ein klimaschonendes Wirtschaften einsetzt. My Blue Planet unterstützt Hotels dabei, kleine Veränderungen im Betrieb vorzunehmen, um so die Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und zu verbessern. Die Idee wird zurzeit im Grand Hotel Giessbach Brienz, Hotel Rössli Weggis und Chesa Rosatsch Celerina getestet. Die Erfahrungen aus dem Pilotversuch werden ausgewertet und fliessen in einem nächsten Schritt in ein Angebot ein, das sämtlichen interessierten Beherbergungsbetrieben offensteht.

Mit dem Food Waste Benchmark verfolgen wir ein wei­ teres Pilotprojekt im Nach­haltigkeitskontext. Dieses Projekt soll es ermöglichen, die Lebensmittelverschwendung eines Hotels mit dem Durchschnitt der Branche zu vergleichen. Dieser Benchmark wird zusammen mit dem EHL Spinoff KITRO und der Ecole hôtelière de Lausanne entwickelt und voraussichtlich Ende 2022 allen interessierten Betrieben zur Verfügung stehen.

Worin liegt der Nutzen für den Hotelier, der beim Hospitality Booster mitmacht und ein Projekt einreicht?

(Karthik Muralidharan) Für die einzelnen Ideengebenden ist der konkrete Mehrwert des Hospitality Boosters, dass die Idee vorangetrieben und bis hin zur Umsetzung unterstützt wird. Der Hospitality Booster ist ein Partner, um Ideen weiterzuentwickeln oder auch um Testkund:innen zu gewinnen, weiterführende Workshops durchzuführen oder sonstige Unterstützung zu erhalten. ➤

Report Schweiz HOSPITA LIT Y BOOSTER

[03] Ueli Schneider, Mitglied der Geschäftsleitung, ­HotellerieSuisse [04] Michael Lindemann, Business Grower, Company Factory AG

05

[05] Nicoletta Müller, Innovation, Sales & Marketing GmbH, nicolettamueller.ch

04 03

Der zusätzliche Nutzen des Hospitality Boosters zeigt sich auch in seiner Wirkung als Innovationsnetzwerk.

Es entstehen neue Dienstleistungen, Produkte und Prozesse; es werden Kontakte geknüpft, Erfahrungen aus­ getauscht sowie der Kontakt zu den richtigen Entscheidungsträger:innen und Partner:innen in der Branche hergestellt. So können neue, effiziente und bedürfnis­ orientierte Lösungen entstehen, welche für die Branche einen echten Mehrwert schaffen.

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Wem gehört am Ende das Projekt oder die Idee, die eingereicht wurde?

(Karthik Muralidharan) Die eingegebene Idee und die daraus entstandenen Resultate oder Produkte gehören immer den Ideengebenden. Der Hospitality Booster un­­ terstützt dabei den Prozess von der Idee bis zum Projektabschluss als Sparringspartner und hilft den Ideengebenden auf ihren Innovationswegen.

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Warum braucht es eigentlich den Hospitality Booster – und wer hatte die Idee dazu? Welche Rolle spielt der Branchenverband ­HotellerieSuisse im Zusammenhang mit dem Booster?

(Ueli Schneider) In der Beherbergungsbranche kam das Thema Erneuerung, sprich die Dienstleistungs-, Produkt- oder Prozessinnovation, bis anhin in vielen Betrieben zu kurz. Gerade in einem KMU-Umfeld nimmt das Tagesgeschäft oft sämtliche verfügbare Zeit in Anspruch. Mit der Vision «Wir sind der Verband der innovativen und nachhaltigen Beherbergungsbetriebe» hat es sich HotellerieSuisse zum erklärten Ziel gemacht, die Branche auch darin zu unterstützen, Innovationen im eigenen Betrieb anzustossen und umzusetzen. Diesen Weg unterstützt der Hospitality Booster aktiv. Die Idee, diese Inno­vationsplattform zu schaffen, ging von HotellerieSuisse aus und wurde zusammen mit Mit­ gliedern und Partner:innen – allen voran der EHL-Group und der Hotelfachschule Thun – in einem Projekt v­ erdichtet. Hotellerie­ Suisse ist heute zusammen mit dem Village de l’innovation an der EHL und dem The Lab Hotel an der Hotelfachschule Thun Trägerin des Boosters und nimmt eine Drehscheiben- und Netzwerkfunktion ein.

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Report Schweiz HOSPITA LIT Y BOOSTER

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zu erneuern. Dies führt in der Konsequenz dazu, dass die Betriebe bezüglich Dienstleistungsangebot à jour bleiben und sich somit am Markt nachhaltig positionieren können. Der Hospitality B ­ ooster ist aber kein Angebot für eine Einzelberatung bezüglich Positionierung, dafür gibt es am Markt bereits viele sehr gute Angebote. Der Zweck des Boosters ist es, zu vernetzen, zusammenzubringen und Ideen vorwärtszubringen, sodass sie im Be­­trieb um­­ gesetzt werden können. Beispiele für solche eingebrachten Ideen: Mit den «Best Agers» und «Adults only» wollen zwei Hoteliers künftig Zielgruppen noch konsequenter ansprechen, und sie suchten dazu Gleichgesinnte aus der Branche. Zusammen mit weiteren Hoteliers, die die gleichen Interessen zeigten, wurde das Thema vertieft.

Der Hospitality Booster hat sie auf einfache Art und Weise zusammengebracht, was zuvor vielleicht gar nicht oder wenn, nur zufällig passiert wäre. Die Vereinigung der Zürich City Hoteliers (www.zurichcityhotels.ch) als weiteres Beispiel, wird vom Hospitality Booster bei der Entwicklung einer digitalen Plattform für Hotelkooperationen begleitet. Diese Plattform wird die Aktivitäten und Synergien der 20 Hotels digitalisieren und weiterentwickeln, sodass die Kooperation künftig einen noch grösseren Nutzen für die individuellen Hotels bringt.

Der Hospitality Booster wird im Rahmen der staatlichen Tourismusförderung Innotour des Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO) finanziell unterstützt. Wie viel Geld hat man vom SECO erhalten?

(Ueli Schneider) Der Förderbeitrag für den Aufbau des Hospitality Boosters beträgt insgesamt CHF 1.5 Millionen über mehrere Jahre bis Ende 2023 verteilt. Dabei wird der Betrag jedoch unter dem Village de l’innovation, dem The Lab Hotel und HotellerieSuisse aufgeteilt, da diese drei Partner unterschiedliche Rollen im Hospitality Booster einnehmen.

Hat HotellerieSuisse den Hospitality Booster allein zum Fliegen gebracht?

(Michael Lindemann) Beim Aufbau, der Weiterentwicklung und Etablierung des Hospitality Boosters haben wir uns entschieden, dass wir nach dem Lean-Startup-Gedanken funktionieren wollen. Das bedeutet, dass wir uns zum Ziel setzen, Innovationen in Form von Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen rasch an den Markt zu bringen, Feedback einzuholen und dann Anpassungen vorzunehmen. Der Markt, sprich die Kundinnen und Kunden, entscheiden somit, wie sich ein Produkt, eine Dienstleistung entwickeln soll und man vermeidet, dass teure Entwicklungen letztlich an der Kund:innenakzeptanz scheitern. Dieses Prinzip haben wir auch in der Entwicklung des Hospitality Boosters angewandt, indem wir in mehreren Workshops zusammen mit Hotelièren und Hoteliers das Angebot der Plattform Hospitality Booster getestet und deren Feedback für die anschliessende Weiterentwicklung einbezogen haben. Zudem haben wir mit dem Hospitality Booster den grossen Vorteil, auf ein etabliertes und weitläufiges Partner:innennetzwerk in der Hospitality Branche zurückzugreifen. So haben wir zum Beispiel in enger Zusammenarbeit mit den drei Partnerschulen von HotellerieSuisse, der EHL in Lausanne, der Hotelfachschule Thun und der EHL SSTH in Passugg, den Booster und das zugehörige Angebot seit der Ge­­ burts­stunde vorangetrieben. So gelingt es uns, Innovation und Bildung mit den Bedürfnissen der Beherbergungsbranche zu verbinden, was für alle Seiten einen erheblichen Mehrwert generiert.

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Wie lange dauert das Projekt Hospitality Booster?

(Karthik Muralidharan) So lange wie möglich! Der Hospitality Booster sollte langfristig ein integraler Teil von HotellerieSuisse sein. Nachhaltigkeit ist in der Vision des Verbandes verankert, und der Hospitality Booster ist das ideale Mittel, die Beherbergungsbranche in diesen Bestrebungen mittel- und langfristig zu unterstützen.

Zwei Drittel der Hotels in der Schweiz sind austauschbar, sie unterscheiden sich kaum von ihren Mit­ bewerbern am Markt und verkaufen sich vor allem über Grundleistungen des Gastgewerbes und über den Preis. Führt der Hospitality Booster dazu, dass Hotels einzigartiger werden?

(Nicoletta Müller) Der Hospitality Booster nimmt Bedürfnisse der Branche auf, um konkrete Lösungsansätze zu entwickeln oder die richtigen Personen miteinander zu vernetzen. Der Booster soll die Beherbergungsbetriebe dabei unterstützen, sich kontinuierlich H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Was ist, wenn der Hospitality Booster später einmal nicht mehr existiert?

(Sara Moser) Wir glauben daran, dass der Hospitality Booster langfristig eine Rolle in der konstanten Erneuerung der Branche spielen kann und wird. Im Jahr 2022 wird es darum gehen, unser Angebot und unsere Leistungen weiter zu konkretisieren, um unseren Kund:innen einen echten Mehrwert zu bieten. 

Der Booster in Kürze Der Hospitality Booster ist eine Innovationsplattform für die Beherbergungsbranche, die von HotellerieSuisse, der EHL Gruppe und der Hotelfachschule Thun ins Leben gerufen wurde.

Wer sich als Pilotbetrieb zur ­Verfügung stellen will oder Infos zu Events und spannenden Innovationen sucht, findet diese auf h o s p i t a l i t y - b o o s t e r. s w i s s

Report Ausland LEONA R DO HOTELS

«Hotelier»-Gespräch mit Yoram Biton, Managing Director der Leonardo Hotels Central Europe

«Wir halten an unseren Wachstumsplänen fest» Die Leonoardo Hotels expandieren weiter und verkünden die Eröffnung von fünf neuen Hotels. Damit wächst die Gruppe auf 87 Hotels in Zentraleuropa mit mehr als 15 000 Zimmern. «Unser erklärtes Ziel für 2022 und darüber hinaus ist ein stabiles organisches Wachstum», so Leonardo-Manager Yoram Biton.

Wie lauten die Pläne für die Schweiz?

I N TERV I EW

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Hans R. Amrein

Yoram Biton, Ihre Hotelgruppe ex­­pandiert weiter – trotz Covid-Krise.

Sie haben soeben die Eröffnung von fünf weiteren Hotels in Zentraleuropa angekündigt. Damit ­ wächst die Gruppe auf 87 Hotels.

Können Sie uns Ihre aktuelle Wachstumsstrategie etwas erläutern?

Seit dem Start im Jahr 2006 sind wir ein Big Player in Europas Hotelbranche und auf gesunde und schrittweise Expansion eingestellt. Als Teil der israelischen Fattal Hotel Group, die 1998 von David Fattal gegründet wurde und heute zur grössten Hotelgruppe Israels zählt, setzen wir in unserer europäischen Division seit über 14 Jahren Meilensteine.

Und die Pandemie hat Ihre Pläne infrage gestellt?

Natürlich hat die Corona-Pandemie uns und die gesamte Branche vor völlig neue Herausforderungen gestellt. Obwohl Nachfrage und Neubuchungen in allen Segmenten weiterhin stagnieren, stehen wir nicht still. Unser Handeln ist stets nach vorne gerichtet. Es ist uns gelungen, ein erfolgreiches Krisenmanagement auf die Beine zu stellen, um die Liquidität des Unternehmens zu sichern. Damit konnten und können wir unsere neuen Projekte angehen.

Wir haben im letzten März das neue NYX Hotel Warsaw lanciert, gefolgt vom Leonardo Royal Nürnberg. Weitere Projekte waren das Leonardo Royal Barcelona Fira im grössten Stadtviertel von Barcelona sowie das Leonardo Eschborn im RheinMain-Gebiet und das Leonardo Augsburg im Oktober 2021. Weitere Projekte bis 2024 H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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haben wir jetzt auch schon in Hamburg und Berlin in der Pipeline.

Werden Sie auch in der Schweiz neue Hotels eröffnen oder beste­hen­ ­de Bertriebe übernehmen und als «Leonardo Hotel» führen?

In der Schweiz sind wir aktuell mit drei Hotels vertreten: dem Leonardo BoutiqueHotel Rigihof Zürich, dem Alden Suite Splügenschloss Zürich und seit Frühjahr 2020 dem Leonardo Zürich-Airport, das eines unserer Aushängeschilder in Sachen ökologisches Bauen ist. Es wurde nach neuestem ökologischen Minergiestandard errichtet, also dem neuesten Stand der Technik für nachhaltiges Bauen mit einem sehr geringen Energiebedarf.

Report Ausland LEONA R DO HOTELS

02

[01] Lobby-Bereich eines neuen Leonardo Hotels.

[02] Yoram Biton, Managing Director Leonardo Hotels Central Europe.

Und welche Hotels folgen nächstens in der Schweiz?

Auch wenn wir hier noch nicht viele Hotels haben, ist die Schweiz und allen voran Zürich als Wirtschaftsstandort hochinte­ ressant für unsere Unternehmensgruppe.

Je nach Lage und finanziellen Möglichkeiten sind wir an weiteren Projekten interessiert, die den Trend Bleisure bedienen – also Business mit Freizeitmöglichkeiten kombinieren. Business mit Leisure verbunden wird im «New Normal» wichtig wie nie zu­­vor.

Sie denken in diesem Zusammenhang an eine Kollektion, die ­ unter anderem Resorts mit hohem Freizeitwert umfasst. Wo liegt hier in Europa der Fokus?

Wie zuvor erwähnt, sind wir Teil der Fattal Hotel Group in Israel, die mit Häusern am

Toten und Roten Meer sowie in Tel Aviv stark leisureorientiert ist. Unser Mutterkonzern ist in diesem Bereich Marktführer in Israel. Wir kennen uns also mit dem Thema sehr gut aus. Und hier können wir mit unserem Bekanntheitsgrad in über 200 europäischen Destinationen sowie un­­ serem grossen Kundenstamm punkten.

Angedacht ist tatsächlich eine ausgewähl­te Kollektion, die unter anderem Resorts mit hohem Freizeitwert umfasst. Dabei bleibt Deutschland im Fokus. Schöne Stand­­ orte an der deutschen Nord- und Ostseeküste sowie auf den Inseln sind interessant. Dabei müssen sie gut erreichbar sein und eine gewisse Infrastruktur besitzen, die Nähe zu einem Ballungsgebiet oder einer Stadt ist ebenso wichtig wie eine Grösse von mindestens 100 bis 200 Einheiten (Hotelzimmer/Apartments/Ferienwoh­ nungen).

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Sie haben in einem Gespräch «flexiblere Vertragskonstellationen» mit Vermietern und Bauherren in Form von Management- und ­variablen Pachtverträgen erwähnt, um eine faire Risikoverteilung zu gewährleisten, die sich im Zuge der Corona-Pandemie als wichtigster Bestandteil der Entwicklung herauskristallisiert habe. Wer trägt nun am Ende das Risiko, der Hotelbe­ treiber (Leonardo) oder der Investor bzw. Vermieter?

Die Corona-Pandemie hat sich massiv auf den Hotelinvestmentmarkt ausgewirkt. Es hat sich schnell herauskristallisiert, dass ein Umdenken von allen Beteiligten an einer Hotelimmobilie – Investoren, Vermieter, Hoteliers – stattfinden muss. Für uns war es wichtig, konstant den Kontakt zu unseren Partnern zu halten und neue ➤

Report Ausland LEONA R DO HOTELS

«Die CoronaErfahrung hat uns auch gelehrt, dass wir uns ­stärker auf B- und C-Locations ­fokussieren ­sollten.

Kleinere Orte von grosser regionaler Einzugskraft haben einen beson­ deren Charme ­entwickelt» YOR A M BITON

[03] Zimmer im Alden Suite Hotel Splügenschloss Zürich.

[04] Alden Suite Hotel ­S plügenschloss, Zürich.

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Agreements zu schaffen, um weiter am Markt bestehen zu bleiben – und das im Schulterschluss mit unseren Cash-Flowstarken Eigentümern, was von grossem Vorteil ist, um gemeinsam Stärke zu be­­ weisen und die Krise zu meistern.

Was heisst das nun konkret?

Mit flexibleren Vertragskonstellationen in Form von Management- und variablen Pachtverträgen kann eine faire Risikoverteilung gewährleistet werden. Erfolgreiche Beispiele gibt es seit Jahren in Asien oder Skandinavien. Wir setzen uns vermehrt für diese Vertragsformen ein. Der Vorteil bei Hybrid-Verträgen ist, dass ein klarer Anteil der Pacht vom Erfolg des Hotels abhängt.

Dabei sind strategisch bedeutende und vor allem starke regionale Standorte förderlich, auf die wir als bonitätsstarker Betreiber unser Portfolio ausrichten und damit auch unseren Investoren eine gewisse Sicherheit geben.

«Unser erklärtes Ziel für 2022 und darüber hinaus ist ein stabiles organisches Wachstum», haben Sie in einer Medienmitteilung gesagt.

Was meinen Sie damit konkret?

Unser Ziel ist ein langfristiges Wachstum aus eigener Kraft, nachhaltiges Wachstum steht im Fokus. Ebenso die Qualitätssicherung des gesamten Portfolios und damit auch ein konstanter Reinvest in diese Produkte. Wir schaffen damit langfristige Stabilität und Planungssicherheit. Die PandeH O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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mie hat noch einmal aufgezeigt, wie wichtig diese Parameter für ein gesundes Unternehmen sind.

Sie wollen vermehrt auch Hotels in B- und C-Destinationen betreiben.

Was erhoffen Sie sich damit? Und was sind für Sie B- und C-Destinationen – zum Beispiel in der Schweiz?

Wir haben ein gesundes Portfolio aus Ho­­ tels in Top und Second Cities. Das ist von grossem Vorteil. In wichtigen Metropolen wie Berlin, Barcelona, Mailand, Rom, Warschau, aber auch in Second City Spots wie Dortmund, Verona und Bilbao überzeugen wir mit unserem Standortkonzept, das mit kurzen Wegen zu öffentlichen Verkehrsmitteln, Flughäfen, Messen, Sehenswürdig­ keiten, Kultur und Shopping-Möglichkeiten punktet.

Die Corona-Erfahrung hat uns auch ge­­ lehrt, dass wir uns stärker auf B- und CLocations fokussieren sollten. Kleinere Orte von grosser regionaler Einzugskraft haben einen besonderen Charme entwickelt. Hier profitieren wir von unserer Re­­ gionalität. In Städten wie Aachen oder Mönchengladbach dominiert das regiona­le Business. Dort ist der Mittelstand, der für eine kontinuierliche Auslastung sorgt.

Bezogen auf unsere Marken konnten wir beispielsweise mit unserer Lifestyle-Marke NYX Hotels sowie unseren Boutique-Ho­­ tels selbst in der Krise auch gute Belegungen erzielen.

Report Ausland LEONA R DO HOTELS

Was sind B- und C-Standorte in der Schweiz?

Das sind wichtige regionale Standorte wie Bern, Luzern oder Genf, die auch wirtschaftlich bedeutend sind aufgrund verschiedener Unternehmen, die dort ansässig sind.

Werden Sie in naher Zukunft das Markenportfolio erweitern?

Unser Marken Konzept basiert auf unseren vier bewährten Marken, die wir weiterhin stärken werden: Leonardo Hotels, Leonar­do Royal Hotels, Leonardo Boutique Ho­­­tels sowie NYX Hotels by Leonardo Hotels.

Darüber hinaus sind wir ebenso offen, durch Projekte in Leisure-Destinationen unser Portfolio zu ergänzen.

Sie haben es bereits angetönt: Die Gruppe Leonardo Hotels Central Europe ist Teil der Fattal Hotel Group, die 1998 von David Fattal gegründet wurde. Wer ist David Fattal und was steckt hinter diesem Unternehmen?

David Fattal aus dem israelischen Haifa gehört zu den führenden Hoteliers weltweit, der sich vom Portier zum Milliardär hochgearbeitet hat. Er rutschte eher zufällig in die Hotelbranche. Eigentlich wollte er Schulleiter werden und studierte deshalb Wirtschaft und Pädagogik. Doch nach dem Militärdienst machte Fattal eine Lehre in einem Luxushotel, das er mit seinem Vater immer bestaunt hatte. Seine Karriere ist beispielhaft: Mit 27 war er be­­ reits General Manager. 1998 war ein Wendepunkt für David Fattal – er be­­schloss, seinem Traum gerecht zu werden, und machte sich mit seiner eigenen Hotelmanagementfirma selbständig – die Fattal Hotel Group wurde geboren und ist heute die grösste Hotelgruppe Israels.

Wird sich die Hospitality-Branche in Europa aufgrund der Folgen der Covid-Krise stark verändern?

Viele Hotelbetreiber sind durch pandemiebedingte Einschränkungen wirtschaftlich an ihre Grenzen bis hin zur Insolvenz ge­­ stossen. Daher sind aktuell Umnutzungen von Hotelimmobilien im Trend. Ob zu Woh­­ nungen, Büroflächen, Mikroapartments oder Cluster-WGs – die Bandbreite der Mög­ ­lichkeiten hat sich erhöht. Das Umnutzungspotenzial hängt aber stark vom Einzelfall ab. Zudem sind aufgrund anhaltend mangelnder Städtetouristen und Ge­­schäfts­­ reisenden – vor allem in den A-Städten –

die Auslastungen weiterhin niedrig und das Geschäft stark reduziert. Das internationale Business ist noch nicht vorhanden, und Messen sowie globale Veranstaltungen finden nicht oder nur im kleinen Rahmen statt. Gemäss dem Hotelmarktreport 2021 von Engels & Völkers ist eine strukturelle Neuordnung der Hotellerie in Städten zu erwarten und weitere Übernahmen durch kapitalstarke Marktteilnehmer. Hotelprojekte, die mit einem nachhaltigen oder digitalen Fokus herausstechen, werden sich bei Gästen leichter etablieren können.

Wie lauten denn Ihre Prognosen oder Einschätzungen für die ­nächsten Jahre bis 2025, was Tourismus und Hotellerie in Europa betrifft?

Einschätzungen sind nach wie vor schwierig. Doch eins ist klar: Seit Covid-19 ist die Bedeutung menschlicher Beziehungen sehr deutlich geworden, und wir könnten eine Rückkehr zu mehr persönlichem Service auf Wunsch des Gastes erleben. Achtsamkeit und Leichtigkeit stehen im Fokus.

Schnelllebige Aufenthalte sind nicht ge­­ fragt. Das Hotel der Zukunft wird sehr flexibel sein und unter seinem Dach variantenreiche Angebote für Business und Leisure (Bleisure) bieten. Dabei kommt es auf die Individualität und Persönlichkeit der einzelnen Häuser und ihre enge Verbundenheit mit der jeweiligen Region an. Alle Player im Tourismus werden enger als je zuvor zusammenarbeiten (müssen). 

«Hotelprojekte, die mit einem nachhaltigen oder digitalen Fokus herausstechen, werden sich bei Gästen leichter etablieren ­können» YOR A M BITON

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Leonardo Hotels Central Europe Leonardo Hotels Central Europe mit Hauptsitz in Berlin ist mit Hotels in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Polen, der Tschechischen Republik, Ungarn, Spanien sowie ­Italien ver­t reten. Insgesamt gehören 82 Häuser mit 14 285 Zimmern zur Gruppe. Die Markenfamilie besteht aus: ­Leonardo Hotels, Leonardo Royal Hotels, Leonardo Boutique Hotels und NYX Hotels by Leonardo Hotels.

Leonardo Hotels Central Europe ist Teil der Fattal Hotel Group, die 1998 von David Fattal gegründet wurde. Geprägt durch dynamisches Wachstum werden in Europa und Israel 217 Hotels mit 42 000 Zimmern in 106 Destinationen und 19 Ländern betrieben. Zum Markenportfolio gehören: Leonardo Hotels, Leonardo Royal Hotels, Leonardo Boutique Hotels, NYX Hotels by Leonardo Hotels, Jurys Inn, Apollo Hotels und Herods. Die israelische Hotelgruppe ist an der Tel Aviv Stock Exchange (TASE) gelistet.

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Report Ausland A C C O R N O R D E U R O PA

Warum der Accor-Hotelkonzern in der Krise weiter stark gewachsen ist

Accor Nordeuropa: Wachstum um jeden Preis?

Accor, eine der grössten Hospitality-Gruppen der Welt und die Nummer 1 in Europa, setzt sein strategisches Wachstum weiter fort.

Insgesamt 89 Vertragsabschlüsse (13 000 Zimmer) sind das be­ein­druckende Resümee für das Jahr 2021 in der Region Nordeuropa, davon allein 25 im letzten Dezember. Im DACH-Markt konnte das ­Development-Team 2021 Verträge für 15 Hotels zum Abschluss bringen.

Im Fokus von Accor standen 2021 die Economy- und Midscale-Segmente mit Hotels der Accor-Kernmarken ibis und Mercure und der neuen Marke greet sowie der Ausbau des Lifestyle-Bereichs unter der Leitung von Ennismore.

Duncan O'Rourke, CEO von Accor Nor­ th­ern Europe, fasst zusammen: «Das Tem­ po unseres Developments hat sich im Jahr 2021 beschleunigt und spiegelt so­wohl un­­ ser Vertrauen als auch das unserer Partner in die Rückkehr des Marktes wider. Das geo­­grafische Wachstum unserer Region und unseres Markenportfolios in den letzten Jahren hat das Unternehmen auf eine rasche Expansion vorbereitet, nun da sich die Welt wieder fest auf den Aufschwung zubewegt. Unsere Ziele und unsere Pipeline für 2022 und darüber hinaus bleiben ambitioniert, ebenso wie unsere Marken und Hoteltalente. In den Covid-Jahren ha­­ ben wir uns auf zwei Dinge konzentriert: die Bewältigung der Auswirkungen der

Krise heute und die Planung für den Aufschwung von morgen. Dieser Tag ist nun da, und unsere Erholung ist ebenso stark wie unsere Zukunft.»

Die Region Nordeuropa von Accor umfasst mehr als 1100 Hotels, über 20 Marken und 31 Länder von Irland bis Russland.

Neue Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Die Marke greet wurde 2019 gegründet und steht für ein kostengünstiges, effizientes und zugleich ökologisch nachhaltiges Reiseerlebnis. Mit der erfolgreichen Vertragsunterzeichnung wird sie 2023 nun mit dem «greet Wien City Nord» auch in Österreich ihr Debüt feiern. Das im Stadtteil Floridsdorf gelegene Hotel wird von der tristar Hotelgruppe betrieben und soll 98 Zimmer umfassen. ➤

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«Wir sind ­zuversichtlich, dass wir 2022 an die hervor­ ragenden ­Ergebnisse des ­vergangenen ­Jahres anknüpfen werden» Y A N N I C K WA G N E R , V I C E PR ESI DEN T DEV ELOPM EN T NORT H E R N EU ROPE DAC H

Im bayerischen Bad Tölz wird Accor künftig mit einem neuen Doppelprojekt ver­ treten sein: Ab 2024 sollen in dem Neubau je ein Mercure Hotel und ein ibis budget Hotel mit 142 und 102 Zimmer eröffnen.

Franchisepartner ist ebenfalls die tristar Hotelgruppe.

Zu Ennismore, einem Joint Venture mit Accor, gehören zwei neue Projekte der Mar­ ­ken Mama Shelter und Hoxton, die 2024 in Zürich und 2026 in Hamburg eröffnen.

Darüber hinaus umfassen die 2021 erzielten Vertragsabschlüsse in Deutschland, Österreich und der Schweiz unter anderem ein ibis Styles Hotel in Bielefeld, das greet Berlin Alexanderplatz, das Mercure Hotel Geneva Airport und ein Doppelprojekt der Marken ibis Styles und ibis budget in ­Singen (Eröffnung jeweils 2022), sowie ein Mercure Hotel in Gera und das Fribourg Centre Remparts By Mercure, die kurzfristig 2021 in das Accor-Netzwerk integriert werden konnten.

«Trotz der Herausforderungen, die die Branche zu meistern hat, konnten wir 2021 unseren strategischen Ausbau weiter fortsetzen und in Deutschland, Österreich und H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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der Schweiz insbesondere unsere Marken im Economy- und Midscale-Segment stär­­ ken sowie den Ausbau des Lifestyle-Segments vorantreiben. Die Ergebnisse unserer Arbeit sehen wir schon in den nächsten Monaten, wenn unter anderem Projekte in Berlin, Genf und Singen eröffnen. Wir sind zuversichtlich, dass wir so gemeinsam mit unseren Partnern ein klares Zeichen für die Erholung der Hospitality setzen und wir 2022 an die hervorragenden Ergebnis­­se des vergangenen Jahres anknüpfen werden», resümiert Yannick Wagner, Vice President Development Northern Europe DACH.

Erfolgreiche Development-­ Strategie in Nordeuropa

Auch im Hinblick auf den gesamten nordeuropäischen Raum verlief das Jahr 2021 sehr positiv: Deutschland, Polen, Russland und die Benelux-Länder sind weiterhin führend mit starken Signings in den jeweiligen Regionen. Auch Osteuropa weist eine starke Pipeline für die Gruppe auf mit mehreren Vertragsabschlüssen in Ländern wie Albanien, Kroatien, Georgien, Ungarn, Moldawien, Montenegro und Rumänien.

Report Ausland A C C O R N O R D E U R O PA

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89 neue Projekte zählte das DevelopmentTeam bis Jahresende 2021 über alle Segmente hinweg und mit starkem Wachstum der Kernmarken ibis (27 Signings bei ibis, ibis budget und ibis Styles) und Mercure (15 Signings, darunter ein Haus der Longer-Stay-Marke Mercure Living). Novotel un­­terzeichnete für sieben neue Projekte, zwei davon als Teil der Marke Novotel Living – sechs der Hotels sind Neubauten.

Die beiden neuen Marken im Economyund Midscale-Bereich, greet und By Mercure, ge­­wannen an Dynamik und verzeichneten insgesamt zehn Neuabschlüsse. Die Entwicklung der Premiummarken blieb im Jahr 2021 mit 20 Hotels der Accor-Marken Mövenpick, Swissôtel und MGallery stark – 70 Prozent davon sind als ResortHotels klassifiziert. Resorts sind ein bedeutender Bereich für das Wachstum in der Region Nordeuropa, die bisher noch wenig von die­­sem zentralen Leisure-Produkt bestimmt wurde.

«2021 war ein phänomenales Jahr für Vertragsabschlüsse, das in einem starken ­Jahresende in der gesamten Region gipfelte. Ac­cor hat seine starke Stellung in der Re­­gion beibehalten mit einem 39-prozen­ tigen Marktanteil im Bereich gebrandete

Hotels. Im Jahr 2020 haben wir Resilienz bewiesen – 2021 konnten wir bei unseren Vertragsabschlüssen zum Niveau vor der Pande­m ie zurückkehren. Unser Development ist klar zukunftsorientiert, und un­se­re starke Pipe­­line spiegelt unseren Glauben und den unserer Partner an eine Markt­erholung wider», so Camil Yazbeck, Senior Vice President Development, Accor Nor­thern Europe. 

[01] Duncan O’Rourke, CEO von Accor Nordeuropa.

[02] Lobby im Mercure Hotel am Flughafen Genf.

[03] Novotel von Accor in Vladivostok (Russland).

[04] Mercure Hotel am Flug­ hafen von Tallinn.

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«Unsere Ziele und unsere ­P ipeline für 2022 und darüber ­h inaus bleiben ambitioniert, ebenso wie unsere Marken und Hoteltalente» DU NCA N O'ROU R K E , CEO VON ACCOR NORT H ER N EU ROPE

Management POW E R PR IC I NG

Hotelfinanzexperte Dr. Christoph Nussbaumer über Power Pricing in der Hotellerie

Wie Sie mit Preis-Strategie Ihren Gewinn steigern Christoph Nussbaumer ist Wirtschaftswissenschaftler und führt seit Jahren eine Strategieberatung mit Fokus Hotellerie.

Er gilt als einer der besten H ­ otelfinanzexperten im deutschsprachigen Raum. Jetzt hat der gebürtige ­Österreicher ein neues Buch publiziert: «Power Pricing in der Hotellerie.» Hier ein Auszug aus dem Kapitel «Den Stammgästen etwas Gutes tun».

TEXT

Christoph Nussbaumer

Hotels leben von Stammgästen, insbesondere die Ferienhotellerie ist ohne Stammgäste kaum vorstellbar. Fast alle Hoteliers sind stolz auf einen hohen Stammgastanteil. Stammgäste werden geliebt, zumindest die meisten. Die persönliche Beziehung zu den Stammgästen ist eine herausragende Stärke von Familienbetrieben und tief verankert in der Unternehmenskultur.

Einen Stammgast zu verlieren, weckt Verlustaversionen, ihn zu halten, ist daher oberstes Gebot. Diese Stammgastfixierung ist verständlich, aber nicht unproblematisch. Wenn wir alles tun, um den Stammgästen zu gefallen, dann verhindern wir auch Neuerungen, denn der Stammgast ist deshalb im Hotel, weil es ihm so gefällt, wie es ist, sonst würde er ja nicht kommen.

Mit den Stammgästen alt werden?

Ein Hotel, welches sich voll auf die Stammgäste fokussiert, läuft Gefahr, mit den Stammgästen alt zu werden. Es mag nun paradox anmuten, wenn ich die Hypothese aufstelle, dass es gar nicht so gut ist, in den Top-Zeiten ausschliesslich Stammgäste zu verwöhnen. Wie oft wollte ein neuer Gast über Weihnachten buchen, und wie oft ha­b en Sie ihm absagen müssen, da die Stammgäste schon alle Zimmer reserviert hatten? Geben Sie auch neuen Gästen die Chance, zu Top-Zeiten zu kommen, damit Sie neue Stammgäste gewinnen. Achten Sie auf eine gute Gästedurchmischung, auch hinsichtlich der Altersstruktur, die zur Positionierung Ihres Hotelbetriebes passt.

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Signalisieren Sie Ihren Gästen die Knappheit Ihres Angebotes zu bestimmten Zeiten. Nun werden Sie vielleicht einwenden, dass Sie das ohnehin tun. Was soll man machen, wenn die Stammgäste so früh bu­­ chen und neuen Gästen die Zimmer wegbuchen? Vielleicht liegt es am zu günsti­gen Preis, an den zu günstigen Bedingungen für Stammgäste, die manchmal sen­­ sationelle Rabatte und Sonderkonditionen ha­ben, die schon vor 20 Jahren von den Seniorchefs gewährt worden sind.

Dr. Christoph Nussbaumer: «Das Gesetz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten.»

Zu niedrige Preise für die ­Stammgäste?

Stammgäste sind Meinungsschwergewich­te, von denen man lieber keine Kritik ernten möchte, schon gar nicht wegen einer vielleicht etwas zu kecken Preisanpassung.

Lieber die Preis-Latte etwas niedriger halten, damit nur keine Kritik aufkommt. Die Angst vor der Stammgastkritik wegen zu hoher Preise ist allgegenwärtig und torpediert nicht nur die Preisfindung, sondern auch die Preisdurchsetzung. Man mag die Stammgäste und möchte ihnen etwas Gutes tun, und sei es einfach derselbe Preis für den Urlaub im nächsten Jahr, obwohl die Inflation eine Preisanpassung um drei Prozent erfordert. In einem solchen Mo­­

ment rächt sich auch die meistens viel zu späte Beschäftigung mit den Preisen für die nächste Saison. Neben der jährlichen Preisanpassung, die aufgrund der Infla­tion für jeden Hotelbetrieb überlebenswichtig ist, sind Investitionen in das Unternehmen wesentliche strategische Effekte, die einen starken Einfluss auf die Preis­ politik haben sollten.

Mehrpreis nach Investitionen?

Investitionen in den Gästenutzen sind er­­ regende Momente eines jeden Hoteliers.

Man stellt sich die freudigen Gesichter der Stammgäste vor, wenn sie die neuen Zimmer betreten oder wenn sie den neuen InfiH O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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nity-Pool und den Panorama-Ruhebereich sehen. Die Schattenseite ist der Mehrpreis, den man für Investitionen verlangen sollte bzw. verlangen muss. Welchen Preis sollen wir verlangen? Welcher Preis ist für die Stammgäste akzeptabel? Und genau an diesem Punkt tritt das Meinungsschwergewicht Stammgast in Aktion. Man stellt sich ein paar Stammgäste bildlich vor, wie sie auf die neuen Preise reagieren werden.

Herr Meier hat doch immer gesagt, dass er keinen Infinity-Pool braucht. Auch Frau Müller hat gesagt, dass ihr Lieblingszimmer in Ordnung ist. Was sollen wir tun, wenn die Stammgäste die neuen Preise gar nicht grossartig finden? Die manchmal zu starke Stammgastfixierung führt mitunter zu sonderbaren Preisentscheidungen. ➤

Management POW E R PR IC I NG

Den Stammgästen etwa Gutes tun …

«Ein zu niedrig angesetzter Preis hat zwar den vermeint­l ichen Vorteil, einige Stammgäste nicht zu verärgern oder nicht zu ­verlieren.

Der Nachteil ­h ingegen ist viel gravierender» DR . C H R I STOPH N USSBAU M E R

Ein Hotelier investierte einen hohen Mil­ lionenbetrag in die Attraktivierung seines Wellnessbereiches. Anstatt die Preise an­­ gemessen anzupassen, verzichtete der Hotelier darauf mit dem Argument, den Stammgästen etwas Gutes tun zu wollen und gleichzeitig die Auslastung zu steigern. Er wolle später – in den Folgejahren – den Preis etwas stärker anziehen. Er meinte, dass seine Stammgäste über eine Preiserhöhung verärgert sein würden. Der Hotelier argumentierte weiter, er habe dies bei Investitionen immer so gemacht und sei damit gut gefahren. Nun hatte der Be­­ trieb eine relativ gute Bilanz, doch im Jahr darauf konnte man die Konsequenz der Entscheidung klar an den roten Zahlen ablesen. Dieses Beispiel ist kein Einzelfall.

Wir erleben immer wieder Anhänger solcher Glaubenssätze. Meiner Meinung nach ist ein Verzicht auf Preisanpassungen bei verändertem Gästenutzen eine Fehlentscheidung. Wir empfehlen, einen erhöhten Gästenutzen grundsätzlich in den Preisen abzubilden, und zwar ab dem Zeitpunkt, ab dem die Gäste den Mehrnutzen geniessen können.

Für wenig Geld viel Wert?

Buch-Tipp Dr. Christoph Nussbaumer Power Pricing in der Hotellerie Aus der Reihe «Strategisches Hotel Management» 350 Seiten. Kart. 39.00 Euro ISBN 978-3-17-041620-8 Kohlhammer Verlag, 2022

Grössere Neuerungen im Lieblingshotel bedeuten für alle Gäste regelmässig eine Neubewertung. Wollen die Stammgäste diese Veränderung? Und wenn ja, sind sie bereit, den höheren Preis zu bezahlen?

Oder nehmen sie die Veränderung zum Anlass, einmal ein anderes Hotel oder eine andere Region zu besuchen? Die Investition kann also dazu führen, dass Stammgäste verloren und neue Gäste gewonnen werden. Interessant ist die regelmässige Überschätzung des möglichen Verlustes der Stammgäste und die Unterschätzung des möglichen Gewinns neuer Gäste. Wenn nun Investitionen durchgeführt und die Preise nicht angepasst werden, was passiert dann in den Köpfen der Gäste? Wie reagieren die Stammgäste? Einige werden vielleicht denken, die Erneuerung der Wellnessanlage wäre gar nicht notwendig gewesen. Da sich die Preise in diesem Fall nicht oder nur wenig verändert haben, ist das für diese Gäste gerne willkommen.

Gross kann die Investition auch nicht gewesen sein, denn sonst hätte der Hotelier die Preise anheben müssen, mag vielleicht H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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der eine oder andere Gast denken. Stammgäste könnten aber auch darüber nach­ denken, ob die früheren Preise zu hoch waren, wenn sie bei einem deutlich höheren Nutzen einen bestimmten Preis be­­ zahlen und beim letzten Urlaub fast denselben Preis bezahlt haben. Stammgäste hingegen, für die die Investitionen sehr willkommen sind, würden wahrscheinlich ohne Schmerzen einen höheren Preis be­­ zahlen. Das bedeutet, wir verzichten auf die Preisbereitschaft eines Teils unserer Gäste und somit auf Umsatz und Cashflow, den wir zur Rückzahlung der Kredite nutzen könnten. Wohlgemerkt, wenn ein Gast für einen Nutzen gerne den verlangten Preis bezahlt, dann ist jeder Preis, der darunter liegt, ein verlorener Umsatz. Das Ge­­ setz der Wirtschaft verbietet es, für wenig Geld viel Wert zu erhalten.

Alte Gäste verlieren, neue ­gewinnen …

Ein zu niedrig angesetzter Preis hat zwar den vermeintlichen Vorteil, einige Stamm­ gäste nicht zu verärgern oder nicht zu verlieren. Der Nachteil hingegen ist viel gravierender. Einerseits verzichten wir auf die Preisbereitschaft von Stammgästen, die bereit sind, aufgrund eines höheren Nutzens höhere Preise zu bezahlen, und andererseits verwirren wir neue Gäste mit einem zu niedrigen Preis. Sie können aufgrund des zu niedrigen Preises den Nut­zen, den sie geniessen könnten, nicht richtig einschätzen. Sie werden vielleicht wegen des zu niedrigen Preises nicht buchen, da ihre Qualitätserwartung für ihren Urlaub hö­­ her ist. Insgesamt verlieren wir mit ei­nem zu niedrig angesetzten Preis Um­satz und auch neue Gäste. Sie können Ihre Stammgäste begeistern; geben Sie ihnen Aufmerksamkeit, tun Sie Gutes und verwöhnen Sie sie, aber machen Sie sich keine Illusionen bei einer grösseren Veränderung Ihres Leistungsangebotes. Sie werden Gäs­ te verlieren und andere Gäste dafür gewinnen. ­Lassen Sie die Gäste ziehen, die Ihren Weg nicht mehr mitgehen wollen, und versuchen Sie nicht, diese Gäste durch Preiszugeständnisse zu halten. 

Advertorial R E B A G DA T A

Rebag Data

Protel – zum Wohle des Managements, der Mitarbeitenden und der Gäste Ein starker Partner dank gesamtheitlicher Beratung und persönlicher Note.

Die Digitalisierung ist für die Hotellerie eine Herausforderung. Die klassische Projektrealisation, heisst die einmalige Installation und reine Anwendungsschulung, weicht einer gesamtheitlichen Beratung und Be­­ gleitung.

Sie wollen von uns als Partner nicht mehr nur wissen, wie eine Lösung funktioniert. Sie möchten Informationen zur Verfügbarkeit von bestehenden Softwarelösungen. Sie möchten wissen, wie Sie die gesammelten Da­­ten stets bestmöglich einsetzen können. Digitalisierung be­­deutet Wandel, Effizienz und Vernetzung. Dem müssen wir als qualitativer Marktführer gerecht werden.

Deshalb bauen wir seit Jahr­ z ehnten auf eine starke und transparente Partnerschaft zwi­ schen re­­bagdata ag und protel. Zielorientier ­t e und pro­­dukt­spe­zifische Lö­sun­gen stehen dabei im Vordergrund.

Wandel und Handeln bedeutet Mut und sich auf neue Gegebenheiten einzulassen. Wer zu spät agiert, wird schnell überholt und kann an Marktanteilen verlieren und gefährdet somit seine Existenz. Das Einsetzen von ausgereiften Software-Lösung in den verschiedenen Be­­reichen ist essenziell und ein wichtiger Bestandteil Ihrer Guestjourney.

Wir wollen mit unseren Lösungen die Digitalisierung und den technologischen Wandel mit den Hotels ge­­ meinsam gestalten. Unser Ziel ist es, Ihnen den Mehrwert der Digitalisierung aufzuzeigen und mit Ihnen Ihre Prozesse zu beleuchten. Analysen, ­Beschaffenheit und Ihre operative Struktur spielen eine zentrale Rolle bei der Implementierung von Software-Lösungen.

Egal ob Self-Check-in, Mobile-Payment, digitale Gäste­ ­mappen oder Business-Intelligence-Software, Lösungen müssen vor der Implementierung auf ihren Mehrwert und den effektiven Nutzen geprüft werden. Somit können wir sicherstellen, dass Software-Lösungen und Operative-Prozesse aufeinander abgestimmt sind.  H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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Advertorial

SW ISSCOM & HOTELIER DES JA HR ES

Auf einen Espresso mit «Hotelier»Chefredaktor Hans R. Amrein

«Märchen sind unendlich»

Swisscom bietet Ihrem Hotel eine attraktive und sauber abgestimmte Lösung an: Telefonie, Netzwerk, WiFi und blue TV für jedes Zimmer. blue TV Host advanced

Gala mit dem Fachaward «Hoteliers des Jahres 2021»

blue TV Host advanced vereint das Entertainment-Fernsehen blue TV, Managed LAN und falls gewünscht Telefonie und Mobile auf einer ­ge­­meinsamen technischen Plattform.

Diese wird vom zertifizierten IT-Partner Ihrer Wahl installiert und betrieben.

Sollten Sie mit Ihrer heutigen WiFiLösung bereits zufrieden sein, können Sie blue TV Host auch ohne Managed Service beziehen.

geehrt und gefeiert. «Hotelier»-Chefredaktor

Ihre Vorteile auf einen Blick

Nadja und Patric Vogel, Gastgeber im Märchenhotel Braunwald im Kanton Glarus, wurden im Rahmen des ersten Hospitality Summits an einer grossen

Hans R. Amrein sprach mit Nadja Vogel über ihr Erfolgsprinzip.

Liebe Frau Vogel, wie läuft die aktuelle Wintersaison?

Sie läuft hervorragend. Wir haben grossartige Gäste, tolle Mitarbeitende und einen der schönsten Jobs. Und die Zahlen stimmen auch. Die Sportwochen sind nahezu ausgebucht, und wenn nichts Aussergewöhnliches passiert, dürfen wir erneut sehr zufrieden sein mit der Wintersaison.

Es ist jetzt ein Glücksfall für uns, dass wir schon länger fast nur Schweizer Gäste haben.

Im vergangenen September wurden Sie mit Ihrem Mann zu den ­«Hoteliers des Jahres 2021» erkoren. Was bedeutet diese Aner­ kennung für Sie und Ihren Mann?

Sie bedeutet uns viel, denn sie ist eine wunderbare Bestätigung unserer Arbeit. Die­se «Trophäe» ein Jahr lang tragen zu dürfen, ist für uns eine grosse Ehre. Gleich­ zeitig sind wir dankbar und auch etwas demütig.

Woher nehmen Sie Ihre Inspiration?

Ganz klar: strahlende Kinderaugen. Diese sind ehrlich, authentisch und oft nicht einfach zu erarbeiten. Sie sind uns ein stetiger Antrieb.

Was kann die nächste Hotel­ generation von Ihnen beiden lernen?

Herausforderungen, Gästeansprüche so­­ wie das wirtschaftliche Umfeld ändern sich stets. Wenn wir der nächsten Gene­ ration etwas mitgeben dürfen, dann ist es vielleicht: Nachhaltigkeit im ökologischen, sozialen und ökonomischen Sinn, sich treu bleiben, «out of the box» denken, kreativ sein und ab und zu die Welt aus Kinderaugen betrachten.

In der Zwischensaison investierten Sie erheblich in Ihre Infrastruktur.

Was hat Sie dazu veranlasst?

Wir möchten auch die nächsten Jahre bei den familienfreundlichen Hotels an vorderster Front dabei sein. Da sind Investi­ tionen unumgänglich. Die sich verändernden Gästeansprüche verlangen auch infraH O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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• Kalkulierbare Kosten mit einem Festpreis pro Zimmer ohne Investitionen in neue Systeme • Keine versteckten Kosten • Keine Mindestvertragsdauer • Ein einziger Ansprechpartner für TV, Internet, Telefonie und Netzwerk­ infrastruktur • Dank Managed-Service-Ansatz ist die Technologie stets auf aktuellem Stand. Sogar die TV-Geräte können als Managed Service bezogen werden.

• Die Annehmlichkeiten des beliebtesten TV-Angebots der Schweiz: über 300 Programme rund um den Globus • Der Infokanal versorgt Ihre Gäste mit topaktuellen Informationen (Wetterprognosen, Veranstaltungsinfos, Verhaltensregeln zu Covid-19, Speisekarten uvm.) direkt via TV Screen.

Wünschen Sie eine unverbindliche Beratung zu TV, WLAN oder den Digitalisierungsmöglichkeiten in Ihrem Hotel?

Vereinbaren Sie einen Termin unter 0800 055 055 We i t e r e I n f o s z u b l u e T V

für Hotels finden Sie unter: swisscom.ch/tvhost

strukturelle Anpassungen. So haben wir im Herbst 2021 ganze 30 Zimmer moder­ nisiert und eine doppelstöckige FamilienSuite mit dem Namen «UNENDLICH» ge­b aut, inklusive Rutschbahn, Sauna, Jacuzzi, Märchenzimmer, Geheimtür und exklusiven Fütterungsplatzes für die Geissen im Sommer.

Wir verraten hier kein Geheimnis, wenn wir sagen, dass Sie im Bereich TV von Swisscom unterstützt wurden. Wie haben Sie den Prozess erlebt?

Neben der Zimmerinfrastruktur haben wir die komplette TV-Kommunikation er­­ neuert. Jeder Gast hat jetzt Swisscom TV. Es war für uns während des Umbaus zu­­ dem wichtig, einen verlässlichen Partner zu haben. Swisscom ist mit ihrem Support 24/7 erreichbar.

Wie äussern sich die Digitali­ sierungsansprüche ihrer ­ Kund:innen und Mitarbeitenden in Ihrer täglichen Arbeit?

Für die tägliche Arbeit ist Digitalisierung eine riesige Erleichterung. Man merkt aber auch, wie abhängig man wird, wenn ein System dann mal nicht läuft. Dann sind wir froh um schnelle Betreuung. Trends wie Workation greifen wir natürlich auch auf. Ebenfalls ist uns klar, dass heute ein stabiles und schnelles WLAN wichtiger ist als ein Telefon im Zimmer. Hingegen stellen wir auch fest, dass viele Familien in ihrem Urlaub oft bewusst ein wenig «digital detox» machen. 

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Seit 2015 werden mit dem Award «Hotelier des Jahres» jährlich Persönlichkeiten ausgezeichnet, welche sich innerhalb der Branche durch Erfolg, Kreativität und Innovation profiliert haben und dadurch für die nationale Hotel­ lerie von besonderem Interesse sind. Seit 2019 wird zusätzlich ein Special Award vergeben für spezielle Verdienste in jüngster Vergangenheit. Wahlgremium ist eine Jury aus 9 anerkannten Hotel-Expert:innen. Organisator ist smarket ag, Haupt-Träger­ organisation HotellerieSuisse.

Seit 2021 ist die Awardgala Teil des neuen Hospitality Summits.

Food & Beverage GA STRONOM I E 2022

Zukunftsszenarien für die Gastronomie

Das sind die Schweizer Gastro-Trends 2022/23 Die eigentliche Pandemie ist Vergangenheit. Gastronomen in ­Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) hoffen jetzt auf e ­ ine «neue Blütezeit». Der renommierte Trendforscher Pierre Nierhaus ­schildert im folgenden «Hotelier»-Fachbeitrag, wie die Gastronomie im DACH-Raum in den nächsten Monaten aussehen könnte.

In seinem aktuellen Trendreport 2022/23 verdichtet Gastronomieberater und Trendexperte Pierre Nierhaus die wichtigsten Entwicklungen. Er will Orientierung für die kommenden Monate geben. Sein Fa­zit nach einem weiteren Krisenjahr: «Der Druck ist weiterhin da, aber die Gastro­ nomen haben sich neu aufgestellt und ihre Resilienz gestärkt. Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden noch stärker, Einfachheit ist Trumpf, die Wertschätzung für Gäste und Mitarbeitende ist ein Muss, Erlebnis und Freundlichkeit sind die Ba­sis.»

Prognose: Change is coming

Die Megatrends gelten immer noch, sind aber durch die Pandemie verändert: Ge­­ sundheit und Sicherheit, Urbanisierung, Mobilität, Nachhaltigkeit, Konnektivität in Form von «Work everywhere» und neu­ en Services. Die Branche ist noch pro­­­ fessioneller geworden. Gewinner sind die ­Systemer, Ketten und Gastro-Gruppen. Die Individualgastronomie, die wegen ihrer Einzigartigkeit, Vielfalt und Fröhlichkeit geliebt wird, ist nach wie vor hart getroffen. Nicht alle Betriebe werden überleben.

Freiwerdende Locations sind eine Chance für Start-ups und innovative Macher.

15 Haupttrends für 2022/23

Auch in seinem Trendreport 2022/23 blickt Pierre Nierhaus auf die gesamte Hospitality-Branche – national wie international.

Aus unternehmerischer und konzeptioneller Sicht analysiert er die wichtigsten Entwicklungen und leitet eine Prognose sowie 15 Haupttrends ab. Dabei schlägt er den Bogen von Gastronomie, Hotellerie, Tourismus, Bäckereien, Gemeinschaftsverpflegung bis Shopping.

Selbstverwirklichung über Food

Food ist Lifestyle und dabei, mit Musik und Mode gleichzuziehen. Food wird zum Ausdruck einer Einstellung, ist Statussymbol und dient der Selbstverwirklichung über Essen. Plant-Based, Bio, No Waste und CO2 -Footprint sind Facetten dieses Lifestyles und Demonstration für verantwortungsbewusste Nachhaltigkeit. Nicht Ve­­ga­ner und Vegetarier bestimmen den Markt, sondern die Flexitarier. ➤ H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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«Food ist Lifestyle und dabei, mit Musik und Mode gleichzu­ ziehen. Food wird zum Ausdruck einer Einstellung, ist Statussymbol und dient der Selbstver­ wirklichung über Essen» PI E R R E N I E R H AUS

Food & Beverage GA STRONOM I E 2022

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Einfachheit und Menschlichkeit

sind der neue Luxus. Einfachheit, weil es Trend ist, die persönliche Komplexität zu re­­duzieren und – für alle Foodprofessionals – weil es aus Kostensicht notwendig ist. Freundlichkeit im Umgang miteinander ist Trumpf und Ausdruck von Menschlichkeit und Respekt. Im Businessbereich sind Gastfreundschaft und Persönlichkeit die Super-USPs für Individualgastronomie und Hotellerie und damit nahezu ein Ge­­ genpol zur Digitalisierung und Verein­ fachung. Freundlichkeit steht auch bei den Mitarbeitenden im Mittelpunkt: Der Mensch zählt – und der Mitarbeitende ganz besonders. Schlechte Kultur wird abgestraft.

Die neuen Stars

Plattformen wie Netflix, Uber, aber auch Too good to go sind die neuen Stars. Plattformen kooperieren untereinander, gehen Partnerschaften mit Ketten ein und werden noch mächtiger: PayPal mit Amazon, Uber Eats mit Starbucks.

Wichtige Gästegruppen sind Millennials und Babyboomer

Sie schätzen ihre Freizeit, sind reise- und kontaktfreudig. Die Babyboomer gehen in Rente, haben Zeit, Geld und sind fit.

Wirtschaftlichkeit ist das, was am Ende zählt: Profit first, also Gewinn vor Umsatz.

Die Krise hat den Markt grundlegend verändert: Schliessungen und Pächterwechsel, die wirtschaftlich Erfolgreichen haben zu­­gekauft. Perspektive: Die Umwandlung von Büros in Wohnungen und die Besetzung freiwerdender Handelsflächen durch Gastronomie zu bezahlbaren Mieten.

Die Innenstadt wird zum Erlebnis. Die Krise am besten überstanden hat Quickservice und hier die grossen Ketten. Am stärksten betroffen waren der Tourismus und damit die Verkehrsgastronomie, Catering, besonders Eventcatering sowie Bars und Clubs. Insgesamt steht der DACHRaum immer noch etwas besser da als andere Regionen in Europa.

Mitarbeitende und Auszubildende fehlen Gastronomie im Wandel

Preise wurden angehoben und werden ­w eiter steigen. Konzepte wurden über­ arbeitet: Einfacher, digitaler, profilschärfer. Immer mehr Gastronomen entdecken neue Bereiche, etwa bio zertifizierte KitaVersorgung, Betriebsrestaurants, OnlineHandel.

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Die knappen Personalressourcen verändern das Dienstleistungsangebot speziell in der Gastronomie. Als Reaktion steigen die Löhne deutlich an. Entscheidend wird sein, ob die Wirte sich diese Lohnsteigerungen leisten können – auch im Hinblick auf die höheren Energie- und Lebensmittelkosten. Weitere Ansätze: flexibles Personalrecruiting weltweit, neue Arbeitszeitformen (4-Tage-Woche), entkoppelte Produktion und prozessorientierte Küche. ➤ H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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«Digitalisierung und Nachhaltigkeit werden noch stärker, Einfachheit ist Trumpf, die Wertschätzung ­ für Gäste und ­M itarbeitende ist ein Muss, Erlebnis und Freundlichkeit sind die Basis» PI E R R E N I E R H AUS

Food & Beverage GA STRONOM I E 2022

Weitere Gastro-Trends 2022 03

Die Welt der Gastronomie wandelt sich. Viele Gäste holen sich heute neue Gastro-Anregungen in den sozialen Netzwerken, über Bewertungsportale oder bei Google. Für Gäste und Gast­ geber gilt gleichermassen: Auch wer bisher noch nicht digital war, wird zukünftig nicht an der Digitalisierung vorbeikommen.

Doch das ist nicht alles.

Fast alles verlagert sich ins Netz und wird automatisiert: Gäste wollen ihren Tisch online reservieren und bargeld- oder ­kontaktlos bezahlen. Viele Gastronomiebetriebe konnten durch Digitalisierung und Prozessoptimierung Zeit sparen, mehr Gäste in ihre Lokale locken und ihre Gewinne erhöhen.

Was wird auf die Branche in diesem Jahr zukommen und wie ­können Gastronomen angesichts grosser Herausforderungen ­wirtschaftlich erfolgreich sein? Das Berliner Tech-Start-up kollex nennt vier Entwicklungen und Trends, auf die es zu achten gilt: 1. Digitalisierung von Prozessen Ob Personalmanagement, Warenwirtschaft, Tischreservierungen oder die Ausgabe von Speisekarten: In der Gastronomie gibt es viele Prozesse, die sich automatisieren und digitali­sieren lassen.

Zugleich wird das meist sowieso schon knappe Personal entlastet.

Für Gastgeber bedeutet das zugleich eine Kosteneinsparung und bessere Planung. Dienstplan-Tools, Chatfunktionen für die Teams sowie Onlinemarketing für die Mitarbeitersuche machen im Jahr 2022 den Unterschied.

2. Ghost-Kitchen und Lieferdienste

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In sogenannten Geisterküchen werden keine Gäste bedient. ­ tattdessen wird hier ausschliesslich Essen zur Abholung oder S Auslieferung durch Online-Lieferdienste zubereitet. Eine Ghost-Kitchen im grösseren Stil vereint sogar gleich mehrere ­G astro-Marken. Nach aussen hin treten diese eigenständig auf, während die Speisen in derselben Küche zubereitet werden.

3. Pre-Ordering und Pre-Payment

[01] Nicht nur vegan und vegetarisch sind im Trend, sondern auch Fleisch (Steak-House).

[02] Trendforscher Pierre ­N ierhaus.

[03] Sushi. Gesundes Essen ist «in».

[04] Hamburger. Food wird zum Erlebnis.

Gäste werden grundsätzlich kritischer und anspruchsvoller.

Daher erwarten sie Alternativen zu bislang manuellen Vorgängen.

Kontaktloses Bezahlen ist dabei einer der wichtigsten Hebel.

Durch Pre-Ordering sowie Pre-Payment werden Touchpoints ­z wischen Gast und Servicepersonal in die digitale Welt verlagert und erleichtern so das kontaktlose Essvergnügen.

4. Langlebige Hygienekonzepte Ein Trend, der weniger mit der Digitalisierung der Branche zu tun hat, aber trotzdem fortlaufend an Wichtigkeit gewinnt, ist das Hygienekonzept. Dazu gehört ein gutes Reinigungs- und Lüftungskonzept sowie genügend Abstand zwischen einzelnen Tischen und eine erhöhte Reinigungsfrequenz. Letztere nicht nur in den Sanitär­ räumen, sondern überall dort, wo es viele Touchpoints gibt. 

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Röstfrisch KOLU M N E

Wir sind im direkten Dialog mit unseren Kaffeeproduzenten I N TERV I EW

mit Beatrice Rast

Wie viele verschiedene Kaffeearten gibt es eigentlich?

Der botanische Name der Kaffeepflanze ist Coffea. Die bedeutendsten Kaffeearten sind Coffea Arabica und Coffea Canephora, bei uns bekannt als Robusta. Von diesen beiden Arten stammen dann auch die meisten der über 220 Varietäten ab. Arabica und Robusta machen etwa 99 Prozent des ­K affeehandels aus. Nur 1 Prozent fällt auf andere Kaffeearten wie Liberica oder Excelsa. Dieser geringe Anteil hat nur in manchen Fällen einen qualitativen Hin­ tergrund, sondern eher einen wirtschaftlichen, weil die Pflanzen zu langsam wachsen oder zu geringe Erträge abwerfen.

Oft hört man, dass Arabica besser ist als Robusta, stimmt das?

Arabica und Robusta können nicht pauschal verglichen werden. Die beiden Bohnen un­­ terscheiden sich hauptsächlich durch den Anbau und die unterschied­ lichen ge­­schmacklichen Eigenschaften. ­A rabica wird vorwiegend im Hochland zwischen 800 und 2200 Metern über Meer angebaut. Sie ist sehr anfällig auf Kälte und bevorzugt ein gemässigtes Klima von 15 bis 25 Grad Celsius. Vom Aroma her besticht sie durch eine leichte Süsse, raf­ finierte Säuren und fruchtige Aromen.

Robusta ist die widerstandsfähigere Art und wird im Tiefland unter 1000 Metern über Meer angebaut. Geschmacklich sind die erdigen, nussigen Aromen ausgeprägter. Entscheidend für die Qualität beider Kaffeesorten sind die Pflege der Pflanzen,

die Art der Ernte und die Auf- und Weiterverarbeitung. Und allgemein gilt: Es gibt sowohl bei Arabica wie bei Robusta hohe und niedrige Qualität.

Worauf achtet Rast Kaffee beim Kaffeeeinkauf?

Das wichtigste Einkaufsmerkmal ist und bleibt die Qualität; hier kennen wir keine Kompromisse! Wir wollen Spitzenkaffee verarbeiten und wählen nach Möglichkeit Estate- oder Terroir-Kaffees. Das sind Rohkaffees einer einzelnen Fazenda oder Hazienda oder gar einzelner Felder, die getrennt geerntet und verarbeitet werden. So erhalten wir einzigartige und unverwechselbare Geschmacksprofile. Durch die parzellenreine Aufbereitung der Kaffees einer be­­ stimmten Plantage entsteht die Möglichkeit, die Einflüsse von Varietät, Terroir, Mikroklima, Höhenlage und Aufbereitung zu erfahren.

Sie kaufen direkt bei den Kaffeebauern ein?

Die Mehrheit unserer Kaffees kaufen wir direkt ein. Neben den persönlichen Beziehungen zu vielen Produzenten rund um den globalen Kaffeegürtel halten wir auch langjährige Kontakte zu Kaffeeimporteuren und Dienstleistern, die den umfassenden Informationsfluss sicherstellen, ihrerseits engen Kontakt zu den Produzenten pflegen und qualitativ hochstehenden Rohkaffee im Sortiment haben. Weil wir genau wissen, woher der Kaffee stammt, können wir Nachhaltigkeit sicherstellen.

Nachhaltigkeit schafft Qualität. Davon sind wir überzeugt. 

Wie kaufen Sie Kaffee ein?

Wir arbeiten mit Produzenten aus allen kaffeeproduzierenden Ländern zusammen.

Wir kennen viele persönlich, besuchen diese regelmässig oder sind durch digitale Kanäle miteinander verbunden. Für uns ist der Austausch mit den Farmern wichtig, weil wir eine nachhaltige und partnerschaftliche Zusammenarbeit suchen. Denn wir können voneinander lernen. Dieser Wissensaustausch ist wichtig. Nachhaltigkeit verlangt Wissen. Und Wissen verlangt den Dialog.

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Die Expertin Beatrice Rast ist zusam­men mit ihrer Schwester Evelyne Rast Inhaberin der Gourmetr­österei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. rast.ch

Das Hotelfrühstück: Trends und Chancen für Hoteliers

Was zeichnet das perfekte Frühstück im Hotel aus?

Das Frühstück gilt als die Visitenkarte eines Hotels. Die AHZG hat Trends und Chancen rund um die erste Mahlzeit des Tages recherchiert. Hier die wichtigsten Erkenntnisse zum Thema Hotelfrühstück.

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Food & Beverage SPECI A L F RÜ HST ÜCK

Kein Hotelfrühstück ist wie das andere. Jedes Hotel hat seine eigene Handschrift. Dennoch haben Gäste manchmal den Eindruck, dass sich ein gewisser Mainstream auf den Buffets breitmacht. Irgendwie sieht das Frühstück in vielen Hotels gleich aus. Eigentlich gibt es nichts auszusetzen. Alles ist da, auch in guter ­Qualität, korrekt angerichtet. Aber der Funke will nicht so recht überspringen.

Frühstück ist wichtig – neben dem Bett

Dabei können schon Kleinigkeiten besondere Akzente setzen, die der Gast so schnell nicht vergisst und von denen er anderen gern erzählt. Das kann ein beson­ deres Brot sein, ein Fruchtsaft aus der Region, der Lieblingskäse oder die Wurst des Biobauern. Aber auch ein ungewöhnliches Ambiente, schöne Deko­ rationen, originelles Design. Eine persönliche Note eben. Die bleibt in Erinnerung und ist für manchen Gast ein Grund, wiederzukommen. Denn ein gelungenes Frühstück ist neben dem bequemen Bett für viele Gäste ein entscheidendes Kriterium für die Auswahl eines Hotels.

1. Business-Frühstück für Coworker

Coworking – dieser Trend wird immer interessanter für die Hotellerie. Die Hotelgruppe Scandic etwa hat das erkannt und bietet flexible Arbeitsplätze in seinen Häusern an. Ein Hotelfrühstück ist dabei im Preis inbegriffen. «Das vergangene Jahr hat uns gezeigt, dass wir unseren Arbeitstag auch ausserhalb der ­t ypischen Bürosituation sehr gut gestalten können.

Allerdings bietet das Homeoffice oft nicht die Dynamik und Inspiration, die wir brauchen. Unser beliebtes und hochwertiges Scandic-Frühstück in moderner Atmosphäre ist wahrscheinlich die beste Art, den Arbeitstag zu beginnen. Oder beim Frühstückstreffen das eigene Netzwerk nach einer langen Pandemiezeit zu pflegen», sagt Jens Kindschuh, Commercial Director Non-Nordics. Ausser dem Frühstück bietet das er­­ weiterte Coworking-Konzept von Scandic einen kom­­ fortablen Arbeitsplatz mit WLAN, Heissgetränken und Zugang zu einem ruhigen Raum für effizientes Arbeiten. Das Interesse am Coworking bei Scandic ist aufgrund der Entwicklungen um die Corona-Pandemie und des sinkenden Bedarfs an festen Büros gross.

Auch andere Ketten wie Ruby oder Accor setzen auf diese Zielgruppe. ➤

Kein Frühstücksbuffet – wegen Corona

In den letzten Monaten war es nicht leicht, Trends beim Hotelfrühstück herauszuarbeiten. Der Grund dafür war wieder einmal die Corona-Pandemie mit ihren Unwägbarkeiten. Es ist noch gar nicht lange her, da wurde wegen ihr – aus Angst vor einer möglichen Ansteckungsgefahr – das beliebte Frühstücksbuffet kurzerhand gestrichen und gar für tot erklärt. Dabei schätzen die Gäste diese Angebotsvariante wegen ihrer Auswahl und die Hoteliers aufgrund des im Vergleich zum Tischservice geringeren Personalbedarfs sehr. Doch kaum wurde nach dem Lockdown wieder mehr gereist, schon waren die üppig bestückten Theken zum Selbstaussuchen wieder da, zum Teil mit Plastikhandschuhen neben dem Besteck.

Die beobachtete rasche Rückkehr der Buffets in der Hotellerie unterstreicht aber, wie wichtig die reichhaltige Leistungsschau der Hotelgastronomie am Morgen ist. Schliesslich ist die erste Mahlzeit wichtig für einen guten Start in den Tag, und zudem ist das Frühstück am Abreisetag der letzte Eindruck, den der Hotelgast vom Haus mitnimmt.

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2. Frühstück to go

Frühstück zum Mitnehmen ist vor allem in der Pandemie populär geworden, und einige Hotels haben es bis heute in ihr Programm aufgenommen. Experten von Snackconnection, der Plattform für das Snackgeschäft in der Ausser-Haus-Gastronomie, empfehlen für das Frühstücksbrot oder -brötchen gesunde und fettarme Alternativen wie Lachsschinken, Geflügelaufschnitt oder sogar Roast- und Cornedbeef für deftige Varianten. Hüttenkäse oder Weichkäse bilden in Kombi­na­ tion mit saisonalem Gemüse wie Süsskartoffel, Spargel oder Kürbis einen individuellen Backwarensnack, der die Gäste überzeugt. Toppings wie Kresse, Sesam oder Gra­nat­apfelkerne runden das Ganze ab und machen daraus einen optischen Hingucker. Auch Rührei als vegeta­ri­sche Variante oder Frischkäse und Lachs für Fischliebhaber machen sich gut auf Brot und Brötchen. Für vegane Be­­läge eignen sich Sprossen, gebratenes mediterranes Gemüse sowie pflanz­liche Käse- oder Wurstalternativen. Wichtig ist ausserdem, dass das Brot praktisch für unterwegs ist. Zusammengeklappte Brote und Brötchen eignen sich besser zum Mitnehmen als offene Scheiben. Wraps sind sogar noch einfacher unterwegs zu essen.

einheitlichen Kriterien oder Siegel. Es lohnt sich aber, sich umfassend zu informieren. Nach Angaben des Naturschutzbundes Deutschland werden gegenwärtig über 60 Prozent des Gemüses und 80 Prozent des Obstes (ohne Zitrusfrüchte) nach Deutschland importiert.

Diese ständige Verfügbarkeit bedeutet einen hohen Energieaufwand für weite Transportwege, Treibhäuser oder gekühlte Lagerstätten. Das alles ist schlecht für Klima und Umwelt. Wer die Möglichkeit hat, die Lebensmittel für die Hotelküche auf regionalen Märkten oder direkt beim Erzeuger zu kaufen, kann sicher sein, etwas für Geschmack und Umwelt zu tun.

4. Alternativen zu tierischen Produkten

Die Zahl der Gäste, die sich vegetarisch oder sogar vegan ernähren, steigt. Daran kommt kein Hotel vorbei. Es ist auch gar nicht so schwer, sich auf diese Zielgruppe einzustellen. Zu fast jedem tierischen Lebensmittel gibt es pflanzliche Alternativen, mit denen das Frühstücksteam gut arbeiten kann: Margarine statt Butter, Getreide-, Mandel- oder Sojamilch statt Kuhmilch, Agaven- oder Ahornsirup statt Honig. Joghurt gibt es nicht nur auf Milchbasis, sondern auch auf der Grundlage von Reis, Soja oder Mandeln.

3. Saisonale und regionale Produkte 5. Frischgebackenes fürs Heimatgefühl

Es muss nicht unbedingt Bio sein. Regionale und saisonale Produkte stehen bei Verbrauchern fast noch höher im Kurs. Sie haben keine langen Transportwege hinter sich, sind frisch und passen zur jeweiligen Jahreszeit. Allerdings ist es nicht ganz einfach, regionale Produkte im Handel zu erkennen, denn es gibt keine

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Das Frühstücksbrötchen wird zunehmend zum ­Im­­age­träger für Hotels. Wenn eine appetitliche Vielfalt an frischem Gebäck auf dem Buffet präsentiert wird, schlägt das Herz vieler Gäste höher. Um diesen Wunsch zu erfüllen, bietet die Industrie immer neue

Food & Beverage SPECI A L F RÜ HST ÜCK

Spezialitäten an, lockt mit Produkten für die Tiefkühltruhe, die im Handumdrehen knackfrisch und in ausreichender Anzahl präsentiert werden können. Das ist praktisch, denn so kann während der gesamten Frühstückszeit das Gebäck immer frisch nachgelegt werden. Aber es geht auch ohne Convenience: Frühstücksbrötchen und Brot aus der hoteleigenen Bäckerei oder vom Handwerksbäcker nebenan sind ebenso angesagt. Wer so etwas anbieten kann, liegt absolut im Trend. Viele Menschen sehnen sich nach Natür­ lichkeit. Ein Bäcker, der sich Zeit nimmt und aus natürlichen Zutaten frisches Gebäck herstellt, ist ein Glücksfall für ein Hotel.

6. Kräuter aus dem Hotelgarten

Kräuter aus dem eigenen Garten haben den kürzesten Weg vom Beet zum Frühstücksbuffet und auf den ­Teller. Wer kann, sollte sich ein Stückchen Land dafür reservieren. Mit frisch geschnittenem Schnittlauch schmeckt das Rührei am Morgen doppelt so gut.

7. Weniger Plastik und Verpackungen

Es gibt sie immer noch: die verpackten Butter- oder Konfitürenportionen auf dem Frühstücksbuffet. Im Zuge von Corona tauchte auf einmal wieder Eingeschweisstes auf. Damit kann man sich als Gastgeber viel Sympathie verscherzen. Auch Kaffeekapseln aus Kunststoff sind vielen Gästen aus Umweltgründen ein Greuel. Was auf den ersten Blick praktisch erscheint, hat seine Schattenseite. Plastik und beschichtete Folien landen als problematische Stoffe im Abfall. ­Besser ist es, grössere Verpackungseinheiten einzukaufen und Müsli, Zucker, Milch oder Kaffeesahne in Spendern und Kannen anzubieten. Marmelade macht sich gut in einem Glasgefäss, wo sie von den Gästen mit einem langen Löffel entnommen werden kann.  Quelle & Copyright: Der hier publizierte, gekürzte und bearbeitete Beitrag ist in der AHGZ erschienen (Dezember 2021).

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Advertorial DY H R BERG AG

Auf Qualität, nicht auf Menge kommt es an!

Peter Hirschi, Geschäftsführer der Dyhrberg AG

Warum kein Billiglachs auf einem Frühstücksbuffet etwas zu suchen hat. Im Gespräch mit Peter Hirschi und Ralf Weidkuhn von der Dyhrberg AG. Ralf Weidkuhn, Leiter Marketing und Verkauf

I N T E R V I E W Jörg Ruppelt B I L D E R Corbis, zvg C O P Y R I G H T: Hotellerie & Gastronomie Zeitung

Sie beide sind viel unterwegs.

Was macht für Sie ein gutes ­Frühstücksbuffet beziehungsweise einen guten Brunch aus?

Ralf Weidkuhn: Es ist nicht die Menge, sondern die Qualität des Angebots, das ent­­scheidend für mich ist.

Peter Hirschi: Richtig. Qualität steht im Vordergrund. Sie muss mindestens so gut sein, wie ich sie daheim schätze. Besser noch: wenn sie höher ist! Ansonsten habe ich ja keinen Grund, auswärts zu früh­ stücken oder zu brunchen. Ich suche das Spezielle, sei es bei der Brot- oder bei der Käseauswahl, am besten regionale Produkte und nicht das 08/15-Angebot.

Weidkuhn: Vielfach erlebt man Modellkäse, aufgeschnitten in Schalen. Industrie pur. Ich muss nicht zehn Sorten haben, es reichen zwei, drei, aber von regionaler ­Herkunft müssen sie sein und am besten am Stück zum Selberschneiden.

Hirschi: Ich schätze es, wenn man die Produkte anschreibt und die Herkunft und Produktion hervorhebt. Bei unserem Frühstückslachs wäre das eben beispielsweise, dass er von Dyhrberg holzofengeräuchert und handgeschnitten ist. Man muss die

Gäste darauf aufmerksam machen, dass das Angebot von wirklich guter Qualität ist.

Frühstück und Brunch ... sind das Themen für Dyhrberg?

Hirschi: Absolut. Wir haben sehr viele Qualitätsprodukte, die eine Bereicherung für jedes Buffet sind und mit denen man, also Gastronom oder Hotelier, sich von der Konkurrenz abheben kann. Ich denke da an kalt oder heiss geräucherten Lachs, heiss geräucherte Forellen- und Makre­len­ filets, geräucherte Crevetten und geräucherten Heilbutt. Oder warum auch nicht mal einen Crevettencocktail zum Brunch anbieten? Wichtig ist, dass man sein An­­ gebot aktiv verkauft, die Produkte an­­ schreibt. Bei jedem Flaschenwein macht man das ja heutzutage auch: Herkunft, Traubensorte, Geschmack. Nur bei Food steht meistens immer nur: Salami. Schinken. Lachs. Punkt.

Weidkuhn: Die Krux bei der ganzen Ge­­ schichte ist doch: Niemand reklamiert. Es gibt beim Frühstück oder Brunch fast kein Feedback. Der Gast nimmt es hin ...

Hirschi: ... ja, und kommt einfach nicht mehr.

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Weidkuhn: Der Gast kehrt nach Hause zurück und erzählt, dass das Hotel sehr gut gewesen sei, aber das Frühstücksbuffet oder der Brunch waren mies. Ich finde, hier kann ein Hotelier noch viel herausholen, um den Gesamteindruck zu verbessern.

Die Frage ist nur, ist ihm das mit dem ­Zimmerpreis wert, ein attraktives Frühstücksbuffet anzubieten.

Sprechen wir von guter Lachs-­ Qualität. Worauf sollte man hier achten?

Hirschi: Schauen Sie sich Frühstückslachs auf dem Buffet an: Wenn er mit Salzlake gespritzt und mit Flüssigrauch behandelt worden ist, dann läuft die Flüssigkeit, die man in den Lachs injiziert hat, irgendwann wieder aus. Der Lachs schwimmt dann in einer roten Sauce. Nicht sehr appetitlich!

Nimmt man hingegen einen holzofengeräucherten Lachs, der zwei bis vier Tage im Ofen getrocknet und mit Trockensalz be­­handelt worden ist, hat der schon mal Flüssigkeit verloren. Und das sieht man.

Vom Probieren will ich gar nicht erst reden.

Das sind zwei verschiedene Produkte und zwei Welten.

Advertorial DY H R BERG AG

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[01] Kleine, raffiniert arrangierte Lachs­- Häppchen gehören heute auf jedes Brunch­- Buffet.

01

Also bloss nicht sparen bei der Qualität?

Hirschi: Beim Brot macht es ja auch keinen Sinn, das billigste Produkt anzubieten.

Weidkuhn: Der Küchenchef oder der Ho­­ telier muss sich immer die Frage stellen: Würde ich das, was ich meinen Gästen zu­­ mute, auch selber essen. Ich greife es nochmal auf, nicht die Menge, sondern die Qualität macht es aus!

Hirschi: Ein attraktives Buffet hängt na­­ türlich immer davon ab, welche Ressour­ cen habe ich, dieses zu gestalten und zu be­­ treuen. Gibt es jemanden, der eine ganze Lachsseite vor dem Gast frisch in dünne Tranchen schneidet? Biete ich einen Rauch­ ­­­lachs und zusätzlich einen preislich interessanten Heissrauchartikel wie eine im Holzofen geräucherte Makrele an, um mich abzuheben? Ich bin auch der Meinung, wir haben in der Schweiz sehr gut ausgebildete Restaurationsmitarbeiter, die mehr können, als nur guten Kaffee einzuschenken.

Man muss sie nur richtig einsetzen.

[02] Nur auserlesener, edler Lachs aus dem Pazifik und Atlantik findet den Weg nach Balsthal, wo er traditionell im Holzofen veredelt wird.

Bietet Dyhrberg Schulungen für Mitarbeiter in der Restauration und Küche an, etwa für den richtigen Umgang mit Lachs?

Hirschi: Natürlich. Wir offerieren allen in­­ teressierten Betrieben gratis Kurse und Besichtigungen an, unter anderem mit Warenkunde, worin etwa der Unterschied zwischen einem atlantischen und einem pazifischen Lachs, einer Black-Tiger-Crevette und einer Süsswasser-Crevette be­­ steht.

Werfen wir noch einen Blick auf die bevorstehende Igeho-Messe.

Was dürfen die Fachbesucher am Dyhrberg-Stand erwarten?

Hirschi: Wir werden eine neue Provenienz vorstellen, und zwar einen atlantischen Zuchtlachs aus Island, plus unser gewohnt breites Gesamtsortiment an Fischen und Krustentieren. Übrigens: Kein anderer ­A n­­bieter hat traditionell Heiss- oder Kaltrauchgeräucherten Lachs aus so vielen atlan­­tischen und pazifischen Provenienzen im Angebot wie Dyhrberg.  H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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D y h r b e r g AG

Erste Lachsräucherei in der Schweiz

S o l o t h u r n e r s t r a s s e 4 0 4710

Klus/Balsthal SO

Te l e f o n : 0 6 2 3 8 6 8 0 0 0 F a x : 0 6 2 3 8 6 8 0 19

dyhrberg.ch

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Sommelier

GESCH ICH T E N AUS DE M V ER BA N D

Prominente aus der Sommelier-Szene: Marie-Thérèse Chappaz (Winzerin)

Grande Dame der Schweizer Weine Vor ein paar Jahren hatte ich die Gelegenheit, mit der legendären Winzerin M ­ arie-Thérèse Chappaz durch ihren Weinberg in Fully zu wandern.

Es wurde zu einem Erlebnis, das nachhaltig nachwirkt. Nicht, weil ich immer noch Muskelkater hätte, sondern weil ich jetzt weiss, welch harte Arbeit hinter ihren berühmten Weinen steckt. Inzwischen ist sie «Winzerin des Jahres SVS 2021».

I N TERV I EW U N D TE X T

Bruno-Thomas Eltschinger

Es ist ein besonderes Glück, die «Grande Dame der Schweizer Weine» im beschaulichen Fully auf ihrem Weingut Domaine de la Liaudisaz zu besuchen. Die passionierte Önologin pflegt zum Wein und ihren Weinbergen eine Art Liebesbeziehung. Die vielfältigen Rebsorten in ihren Weinbergen kultiviert sie nach den arbeitsintensiven Prinzipien der Biodynamik, denn Klima, Rebsorten, Fauna und Flora müssen bei ihr im Einklang mit der Natur stehen.

«Star des Schweizer Weins»

Durch die runde Brille blitzen die wachen Augen einer Frau, die nichts anderes zu sein vorgibt, als was sie ist. Die Füsse fest auf dem Boden der Fakten. Mit dem Titel «Star des Schweizer Weins» wurde die «einzige Schweizer Winzerin, deren Namen die ganze Welt kennt» von der Weinweltpresse bezeichnet. Erst spät fand die avantgardistische Winzerin die Anerkennung, die ihr am Anfang nur wenige gönnten: «Nun bin ich wohl gut akzeptiert», meinte sie trocken.

Eine energiegeladene Frau

Seit 2010 werden bei ihr alle Weine ohne Reinzucht­ hefen naturvergoren. Sie kreiert ihre Weine stets auf der Suche nach dem optimalen Aroma und Geschmack, die nur durch Geduld und Leidenschaft hervorgebracht werden können. Die liebevolle, gelenkige und ener­g iegeladene Frau – das etwas zerzauste Haar seitlich kunstvoll zusammengeflochten – ist ein Wirbelwind im Weinberg. Kurz zeigte sie mir im Vorbeiwandern die alten Rebstöcke, die verknöchert auf einer der schmalen Terrassen stehen.

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Marie-Thérèses grosse Bescheidenheit wirkt angesichts ihres enormen internationalen Renommees berührend. Diese Frau pflegt zu ihrem gradlinigen Wein eine komplexe Beziehung. Er ist ihre geistige und existenzielle Nahrung, reine Poesie und doch ein ewiges Rätsel. Mit der arbeitsaufwendigen biologischdynamischen Bewirtschaftung nähert sie sich seinem Geheimnis ein Stück weit. ➤

Sommelier GESCH ICH T E N AUS DE M V ER BA N D

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Petite Arvine – ihre grosse Leidenschaft

Doch kommt die Sprache auf die Petite Arvine, blüht ihre Seele auf, ihr Gesicht beginnt von innen zu ­leuchten. Marie-Thérèse Chappaz produziert zwei Arvines – und der Ort Fully gilt als «Kapitale» dieser Traube. Keine andere Walliser Rebsorte habe eine grössere Aromenvielfalt, ein grösseres Qualitätspoten­ zial als die Petite Arvine, bekräftigte sie energisch.

Was empfiehlt Marie-Thérèse Chappaz?

Ich fragte sie während unserer steil abfallenden Weinbergswanderung, welchen Wein sie einem Jungen un­­ ter 20 Jahren zum Einstieg in die Weinwelt empfehlen würde? «Eine köstliche, edelsüsse Grain Noble aus botrytisbefallenen Beeren mit einem Ertrag eines Deziliters pro Quadratmeter. Ein Nektar von traumhafter Verführungskraft und Sinnlichkeit», sagte sie mit schelmischem Lächeln. Zu ihren Süssweinen ­empfiehlt sie Blaukäse wie Stilton mit Pain de Siecle, karamellisierte Birne, Ananasscheiben oder Apfelkuchen – oder alle gekochten Früchtedesserts.

Der berühmte Süsswein – ihr Markenzeichen

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[01] Die «Grande Dame des Schweizer Weins» posiert vor einer Mauer mit Efeu.

[02] Marie-Thérèse Chappaz in den Reben des beschaulichen Fully (Weingut Domaine de la Liaudisaz).

[03] Marie-Thérèse Chappaz mit Marc Almert, dem Chef-Sommelier im Hotel Baur au Lac Zürich und «besten Sommelier der Welt» (2019).

[04] Die Winzerin in ihrem Keller. Hier lagern auch die berühmten Süssweine.

Anmeldung & Auskunft SVS-Sekretariat Werdstrasse 34 8004 Zürich

Warum ist Süsswein eigentlich zu ihrem Markenzeichen geworden, fragte ich sie während wir damals gerade die letzte Spitzkurve unter unser grobes Schuhwerk nahmen. «Weil ich immer die besten Trauben aussuche», sagte sie voller Überzeugung. Marie-­ Thérèse bekommt ja viele Komplimente, aber von wem bedeutet es ihr am meisten? «Von meiner Mutter», gesteht sie ganz emotional wie immer. Danach putzten wir noch unsere Schuhe und genossen ein verdientes Glas Grain noble.

PS: Marie-Thérèse Chappaz wurde vom SVS mit dem Titel «Winzerin des Jahres SVS 2021» ausgezeichnet.

044 241 80 60 bruno-thomas@bluewin.ch Bitte beachten Sie die

n e u e We b s i t e d e s S V S :

svs-sommeliers.ch

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Sommelier GESCH ICH T E N AUS DE M V ER BA N D

13 Fragen an Marie-Thérèse Chappaz Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?

Er muss Wein lieben, offen und neugierig sein und keine Vorurteile haben. Er sollte die Liebe, sein Wissen und seine Passion zum Wein weitergeben und die Gäste da­­ mit bereichern.

Welcher Koch hat Sie am meisten beeindruckt?

Frédy Girardet in Crissier, als ich das erste Mal mit meinen Eltern und meinem Bruder dort war. Es war ein ausserordentliches Erlebnis, verbunden mit vielen Emotionen.

Welcher Wein hat ursprünglich Ihre Liebe zum Wein geweckt?

Mein Vater hatte einen Winzerfreund im Bordeauxgebiet, und er kaufte jedes Jahr zwei Bordeauxfässer 1ère Côte, eines kräf­­ tigen Weins, der zwar keinen hohen Alko­ hol­gehalt, dafür aber viel Tannin und eine tiefrote Farbe hatte. Ich erinnere mich auch an eine Flasche Ermitage aus dem Jahre 1967 aus dem Wallis, einen lieblichen Wein. Der Verschluss der Flasche war mit einem Siegelwachs versehen, das mich stark beeindruckt hat und grosse Emo­ tionen auslöste.

Welches ist Ihre Leibspeise?

Ein Raclette! Es gibt aber noch viele an­dere Sachen, die ich liebe, wie zum Beispiel die Poularde en demi-deuil (auf Deutsch Huhn in Halbtrauer) mit Trüffel unter der Haut, eine Elsässer Spezialität.

Wer sind Ihre Vorbilder?

Ich liebe die Philosophie und die Botschaft von Mahatma Gandhi, eigentlich generell Menschen, die sich für den Frieden ein­ setzen.

Welche Weinpersönlichkeit hat Sie am meisten beeindruckt?

Die lebende Legende Lalou Bize Leroy (Do­­ maine de la Romanée-Conti) hat mich am meisten beeindruckt, und bei ihr habe ich vielleicht die besten Weine meines Lebens genossen.

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Was war die mutigste Entscheidung in Ihrem Leben?

Als ich entschied, was ich in meinem zukünftigen Leben machen möchte. Mit 17 Jahren war es für mich während eines ganzen Jahrs nicht klar, ob ich lieber Hebamme oder Winzerin werden wollte. Entscheide zu treffen, ist wohl das Mutigste im Leben.

Eine Weinreise, die Sie wiederholen möchten?

Das berühmte Tokajer Weinanbaugebiet im Nordosten Ungarns, wo sie jede Traube einzeln ablesen.

Welchen Wein haben Sie immer vorrätig?

Eine gute Flasche Fendant.

Was war die beste Wein-SpeisenKombination, an die sie sich erinnern können?

Die perfekte Heirat ist ein Gruyère-Käse mit einem alten Hermitage.

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Was war der schlimmste Wein, den Sie je getrunken haben?

In Griechenland in den Ferien, ein Roséwein auf einer Terrasse. Ausserdem erinne­re ich mich auch an einen Rotwein, hergestellt mit Zucker in einem Café – schmeckte wie Sirup.

Was ist für Sommeliers am Wein wichtig?

Die Degustation natürlich! Es ist ein Plus, wenn ein Sommelier den Winzer kennt und seine Philosophie, seine Arbeit usw. weitergeben kann. Der Sommelier hat ein grösseres allgemeines Wissen, kann mehr vergleichen und hat im Gegensatz zum Winzer eine grössere Farbpalette über die Weine.

Wie wichtig sind Sommeliers für Ihre Arbeit?

Für mich sind Sommeliers sehr wichtig, denn sie machen uns bekannt und zeigen uns ihre Anerkennung. 

Architektur MÖBELSTR A SSE

Hotelbau-Experte Damien Rottet über die Möbelstrasse zum Hotel

Wie kommt ein Möbel ins Zimmer?

Gäste betreten ein Hotel und bilden sich sofort, oft unbewusst, eine Meinung über einen Raum: Ist er klassisch, modern, elegant, formlos, gepflegt, ungepflegt? Die Gäste haben Erwartungen – auch was die Zimmerausstattung betrifft. Nur einige Gäste stellen sich die Frage, aus welchen Einzelteilen das Interieur besteht, woher die Möbel kommen.

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Damien Rottet

Die Entwicklung eines neuen Hotelprodukts oder die Aktualisierung eines bestehenden Produkts basiert auf einer Vielzahl von Faktoren, die auf strategischen und/oder finanziellen Entscheidungen der Eigentümer/Betreiber beruhen, um mit den Mitbewerbern und den Gästebedürfnissen Schritt zu halten. Die daraus resultierende Vision und das zugehörige Stimmungsbild bilden die Grundlage für die Auswahl der geeigneten Designer. Grundsätzlich lässt sich über ein Wettbewerbsverfahren, das Netzwerk oder einen Direktauftrag ein geeigneter Partner für die Innen­ architektur definieren.

Die Entwicklung des Designs

Nach erfolgreicher Fertigstellung des Projektkonzepts und dessen Freigabe beginnt der beauftragte Designer mit der Entwicklung des Designs und erweckt mit der Detaillierung von Raum, Farben, Materialien, Texturen und schliesslich mit den Möbelspezifikationen das Projekt zum Leben.

Equipments) und der Informatik (international IT / ICT-Information & Communication Technologies) sauber abzugrenzen und in entsprechenden Budgets vorzusehen.

Welcher Stuhl von welchem Hersteller?

Die Möbelspezifikation ist auf mehreren Hundert Seiten festgehalten und umfasst jeden Aspekt der ­Ausstattung: Welcher Stuhl, von welchem Hersteller, mit welchem Stoff, in welcher Farbe; und auch an ­welchem Standort im Hotel die Platzierung erfolgen soll. In den meisten Fällen ist dies thematisch in unterschiedliche Pakete wie Möbel (Tische, Stühle usw.), Stoffe (Vorhänge, Decken, Kissen usw.), dekorative Leuchten (Wand-/Hänge-/Steh-/Leseleuchten usw.), Auflageteppiche, Kunst (dekorative Spiegel, Bilder usw.), gegliedert. Diese Möbelspezifikation bildet nach Freigabe die Grundlage für die Beschaffung der Aus­­­stattung. Im internationalen Gebrauch wird die Ausstattung unter dem Begriff FF&E (Fixtures, Fur­ nitures & Equipments) zusammengefasst. ➤

Im Rahmen der Entwicklung eines Interieurs sind nebst der Gestaltung per se die Schnittstellen zum Raum (also dem eigentlichen Bau) sowie zum Kleininventar (international OS&E – Operating Supplies &

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Wer ist Damien Rottet?

Als Experte für Hospitality und Bau entwickelt Damien ­Rottet seit sieben Jahren bei D&D Hospitality Projects GmbH P ­ rojekte und setzt diese um. Als unabhängiger Experte führt er mit seinem fünf­ köpfigen Team Projekte mit ganzheitlichem Blick zum Erfolg und agiert im Interesse der Bauherrschaft. Konzeption, Realisierung und Beschaffung von FF&E, OS&E und IT gehören zu den Kern­ leistungen des Unternehmens. Rottet ist weiter an der Firma COM. Cierge beteiligt, welche die ganzheitliche Digitalisierung der ­B ranche vorantreibt. Um ganzheitliche Konzepte aus einer Hand umzusetzen, hat er 2020 die Firma Gastruum GmbH gegründet, die Umbauten und Ausstattungen aus einer Hand und unter einer Verantwortung ausführt. Vor seiner Zeit als Unternehmer war Damien Rottet über fünf Jahre bei Katara Hospitality Switzerland aktiv und prägte damals die Projekte Hotel Schweizerhof Bern, Hotel Royal Savoy Lausanne und das Bürgenstock Resort mit. hospitalit yprojects.ch

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Architektur MÖBELSTR A SSE

Die Beschaffung – verschiedene Wege

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Grundsätzlich kann die Möbelspezifikation eines Hotelprodukts verschiedene Beschaffungswege gehen: • Möbelhändler, die in Nähe zum Objekt und ggf. zum Kunden die gesamte Möbelspezifikation anbieten. Der Showroom ermöglicht gewisse Produkte/Marken zu zeigen und zu testen.

Die Abwicklung erfolgt im üblichen Handelsmodus, d. h. der Händler ­verdient auf den Produkten und der Dienstleistung eine Handelsmarge.

• Beschaffungsunternehmen sind spezialisiert auf den Objekteinkauf und begleiten bis zur fertiggestellten Einrichtung vor Ort. Sie verhandeln die Preise direkt mit der jeweiligen Marke / dem Vertreter / dem Agenten / dem Hersteller und o ­ ptimieren dadurch den Netto-­Einkaufspreis der Produkte für den Käufer. Die Dienstleistung wird ­entschädigt. Als attraktiver Knowhow-Träger, Spezialist und Treiber für Optimierungen sind Beschaffungsunternehmen attraktiver Partner für die Abwicklung.

Beispiel: Boutique-Hotel Märthof Basel Coop Immobilien und der Betreiber Bâle Hotels eröffneten Ende Juli 2021 das Boutique-Hotel Märthof am Marktplatz in Basel. Hier ein Blick hinter die Kulissen: Keine zwei Zimmer sind identisch, geschuldet der historischen Struktur und dem Design, welches 68 Zimmer in drei Farbschemen vorsah. Insgesamt wurden rund 2200 Positionen an ­Vorhängen, dekorativen Kissen, Kunst, Möbel, Betten, Auflage­ teppichen ins Hotel eingebracht. Über 70 Hersteller und Marken weltweit waren allein für die Ausstattung im Prozess involviert. Der logis­t ische Prozess wurde über ein zentrales Zwischenlager und eine Abwicklung pro Etage sichergestellt. Entstanden ist ein Schmuckstück mit hohem Wiedererkennungswert.

Für das Design des Hotels zeichnet Iria Degen Interiors ver­antwortlich, das Bohemia Restaurant & Bar ist aus der Feder von Nader Interior.

Beschaffung des Mobiliars durch D&D Hospitality Projects GmbH, Abwicklung als Generalausstatter durch Gastruum GmbH.

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• Generalausstatter, kalkulieren (a) offen oder (b) verdeckt: (a) transparen­te Nettopreise mit Margenzuschlag für die Abwicklung über einen Vertrag ausweisen oder (b) die Produkte als Verkaufspreis inkl. Handelsmarge verdeckt anbieten. Der Käufer weiss somit bei einer verdeckten Abwicklung (b) nicht, wie viel der Generalausstatter am Projekt verdient, im Gegenzug zu einer offenen Abwicklung (a), bei der die Marge transparent ausgewiesen wird. Generalausstatter sind vom Prinzip her Möbelhändler ohne Showroom für den Objektbereich.

• Generalunternehmen, die die Schirmherrschaft, die Verantwortung und das Risiko des Gesamtgebäudes inkl.

Ausstattung in ihre Verträge übernehmen. Oft vergeben diese die Ausstattung als Paket einem Möbelhändler oder nehmen sich ein Beschaffungsunternehmen zur Seite, welches in ihrem Interesse die Beschaffung sicherstellt.

Architektur MÖBELSTR A SSE

Wichtig: Transparenz

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Alle Wege führen (irgendwann) nach Rom beziehungsweise ins Hotel. Für die Käufer ist am Ende der gewünschte Transparenzgrad, die Möglichkeit der Einflussnahme auf den Endpreis sowie das Streben nach potenziellem Einsparungs- und Optimierungspotenzial für die Wahl des Beschaffungspartners entscheidend.

Möbelhändler sind meistens in den von ihnen geführten Kollektionen unschlagbar, bei Marken/Herstellern, die ihnen gänzlich unbekannt sind, jedoch bedingt erfahren. Beschaffungsunternehmen sind stets volatil und mit den unterschiedlichsten Marken / Vertretern / Agenten / Herstellern in Kontakt im Wissen um projektspezifische Abwicklungen oder Massanfertigungen nach Vorgaben der Innenarchitekten.

Internationaler Möbelmarkt ist fragmentiert

Interessanterweise sind Marken nicht zwingend Hersteller, und Hersteller verfügen nicht zwingend über eine Produkte­ linie. Der internationale Möbelmarkt ist fragmentiert und voller kleiner und grosser Spezialisten, die Teile oder ganze Linien herstellen. So zum Beispiel haben wir kürzlich herausgefunden, dass mehrere nordische Marken ihre Produkte in einer Fabrik in Polen herstellen lassen, d. h. den Herstellungsprozess nicht selbst führen, sondern lediglich sicherstellen, dass das Produkt dem Standard der Marke entspricht. Umso spannender wird es, den Produktionswegen zu folgen und ggf. aus demselben Werk ein entsprechendes Alternativprodukt mit anderem Preis anbieten zu können.

Unsere Erfahrung mit Möblierungsprojekten zeigt, dass Budget- und Designvor­ gaben meist nur durch eine gezielte Suche nach Alternativprodukten zum Ersatz oder Optimierung einer Spezifikation der Innenarchitekten und einem starken Fo­­ kus auf die Entwicklung von Lösungen für die Umsetzung der Designvisionen er­­ reichbar sind. Der Beschaffungsprozess – ungeachtet ausgewählter Beschaffungspartner – endet mit der Beauftragung eines Pakets bei einem Möbelhändler / di­­ rekt bei einer Marke – einem Hersteller / einem Generalausstatter oder einem Ge­­ neralunternehmer.

Die Realisierung des Projekts

Fazit

Für die Realisierung des Projekts sind noch unzählige Schritte notwendig: Massanfertigungen müssen geplant, bemustert und zur Serienproduktion freigegeben werden.

Produkte ab Stange gehen sofort in den Produktionsprozess. Masse für Vorhänge müssen vor Ort aufgenommen und die ­Vorhänge in Produktion gegeben werden.

Dies alles, damit das Hotelprodukt zu gegebener Zeit ausgestattet und dem Käufer geliefert werden kann.

Hotelprojekte in die Realität umzusetzen, bedeutet für die Ausstattung ein ganzes Stück Arbeit. Ein neues Hotelprodukt wie der Märthof in Basel verschlingt nicht we­­­­ niger als 1800 Mannstunden, um die ins­­­­ gesamt 2200 Positionen (Möbel, Vorhänge, Teppiche, usw.) zur Übergabe an den Kunden bereitzustellen. Dies entspricht rund 1:30 Stunden Arbeit pro Position, um sicherzustellen, dass das Produkt in der gewünschten Qualität und dem gesuchten Interieur den Gästen präsentiert werden kann.

Es ist eine Illusion, zu glauben, dass die Waren in der Schweiz hergestellt werden.

Meistens kommen über 80 Prozent der Ausstattungswaren aus dem Ausland und werden über Tausende Kilometer in die Schweiz transportiert und importiert. Die Waren werden anlässlich der Zwischen­ lagerung nach Terminprogramm und Baufortschritt für die Lieferetappen gerüstet und zur Auslieferung vorbereitet.

Obschon die Ausstattung jeweils planmässig nach der Vollendung der Bauarbeiten erfolgt, zeigt die Realität – aufgrund von Verzögerung der Bauarbeiten –, dass die Ausstattung meist parallel zu den Ab­­ schlussarbeiten erfolgt. Die Logistikpartner sind gefordert, die Ausstattungen zu vertragen, auszupacken, zu montieren, zu platzieren und das Verpackungsmaterial wieder aus dem Objekt abzuführen und zu entsorgen. Überdies muss das richtige ­Produkt mit der richtigen Farbe am rich­ tigen Ort platziert sein – und dies ohne ­jegliche Schäden am Raum bzw. der Ware zu hinterlassen.

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Dieser Einblick in die Möbelstrasse zum Hotel ermöglicht es hoffentlich, auch aus Gästesicht einen etwas differenzierteren Blick auf das Interieur zu werfen. 

[01] Als Experte für Hospitality und Bau entwickelt und setzt Damien Rottet seit sieben Jahren bei D&D Hospitality Projects GmbH Projekte um.

[02] Das Boutique-Hotel Märthof in Basel. Über 70 Her­steller und Marken weltweit waren allein für die Ausstattung im Prozess involviert.

[03] Doppelzimmer im Boutique-Hotel Märthof Basel.

Insgesamt wurden rund 2200 Positionen an Vorhängen, dekorativen Kissen, Kunst, Möbeln, Betten und Auflagetep­ pichen ins Hotel eingebracht.

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Architektur

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Neues Schloss Privat Hotel Zürich

Neuer Luxus im Art-DécoGebäude In unmittelbarer Nähe zum Zürichsee im Enge-Quartier liegend, empfängt seit Kurzem das Neues Schloss Privat Hotel Zürich Gäste. Das luxuriöse Boutique-Hotel im geschichtsträchtigen Zürcher Art -Déco-Gebäude, wo vor dem Umbau das «Sheraton Zürich Neues Schloss» betrieben wurde, ist Mitglied der weltweiten Autograph ­Collection.

Zum Hotel gehört das ebenfalls neu eröffnete, me­­­di­ terran inspirierte Restaurant Castellan’s. Die An­­ge­ bote sind ausgerichtet auf eine Kundschaft, die auf der Suche nach individuellen und persönlichen Er­­ lebnissen im First-Class-Segment ist. Die Gäste dürfen sich einerseits auf die besondere Architektur und eine Designwelt, die von Widersprüchen lebt, freuen.

An­­ dererseits erwartet sie eine unkonventionelle ­Con­cierge-Persönlichkeit: «Mrs Castellan.»

Schon von aussen ist das Hotel unverkennbar. Das modernistische Gebäude im Art-Déco-Stil sticht mit prägnanten abgerundeten Kanten und Balkonen hervor sowie einer geradlinigen, schnörkellosen Stein­ fassade. Diese Erkennungsmerkmale des Runden und Geradlinigen hat das renommierte Innenarchitekturbüro Carbone Design (Appenzell-Ausserrhoden) im Zuge der Komplettrenovierung und Neugestaltung ins Innere des Hotels übertragen. So entstand ein harmonisches Zusammenspiel zwischen Aussen- und Innenbereich. ➤ 01

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Architektur N EU ES SCH LOSS HOTEL ZÜ R ICH

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[01] Lounge im neuen SchlossHotel.

[02] General Manager Mauro Cerutti.

[03] Verantwortlich für das Restaurant: Chefkoch Yves Nussbaum und Restaurantleiter Michael Masetta.

[04] Juniorsuite.

[05 ] Das modernistische Gebäude im Art-Déco-Stil sticht mit prägnanten abgerundeten Kanten und Balkonen hervor sowie einer geradlinigen, schnörkellosen Steinfassade.

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Architektur N EU ES SCH LOSS HOTEL ZÜ R ICH

57 Zimmer und Suiten

Das Konzept basiert auf den Anfangsjahren des Hauses in den 1930er-Jahren, der Blütezeit der BauhausÄra, und seinen späteren Nutzungen. Die visuelle Welt des Hotels wird von Widersprüchen bestimmt – sie wechselt zwischen traditionell und modern, ernst und verspielt, konventionell und originell. Alle der 57 Gästezimmer und Suiten, das Restaurant, der Tagungsraum sowie die öffentlichen Bereiche wie die Lounge wurden komplett umgestaltet und haben ein neues, hochwertiges Interior Design erhalten. Das Design der Zimmer wirkt leicht, greifbar und exklusiv. Dunkles Eichenholz, weiches Leder, gezielte Beleuchtung, mo­­ derne Textilien und einzigartige Kunstwerke prägen das neue Zimmerdesign. «Kunst hat im ganzen Hotel einen grossen Stellenwert, und jedes Zimmer birgt eigene, sorgfältig kuratierte Kunstwerke», ergänzt Mauro Cerutti, General Manager des Hotels, die Be­­ schreibung des Interieurs. Und wer ist die Zielgruppe dieses urbanen Luxushotels? «Hier werden Reisende übernachten, denen einzigartige Erlebnisse und eine vertraute, zu ihrer Persönlichkeit passende Umgebung wichtiger sind als Statussymbole», sagt Cerutti.

Das Privathotel reiht sich in das vielfältige und international dynamisch wachsende Portfolio der Autograph Collection ein, deren Hotels alle ihre eigene Vision verkörpern, die sich im aussergewöhnlichen Design und Handwerk ausdrückt. Dies ermöglicht es dem Hotel, an seinen Ursprung anzuknüpfen und nun eine eigene und neue Geschichte zu schreiben, um so auch der steigenden Nachfrage der Gäste nach einzigartigen und differenzierten Erlebnissen gerecht zu werden.

Mrs Castellan – ein ungewöhnlicher ­Concierge-Service

Jedes Hotel der Autograph Collection hat sein ganz eigenes Markenzeichen, an welches man sich nach dem Aufenthalt erinnern wird. Das Markenzeichen des Neues Schloss Privat Hotel Zürich ist der un­­ konventionelle Concierge-Service. Die Figur Mrs Castellan lässt sich am besten getreu dem Slogan der Autograph Collection «Exactly like nothing else» beschreiben: «Exactly like nobody else!» Sie gibt sich traditionell und modern zugleich und bereichert den Aufenthalt der Gäste auf unerwartete, persönliche Weise. Egal, ob es ihr erster Besuch in Zürich ist oder ob sie auf der Suche nach Geheimtipps abseits des ­A ltbekannten sind: Mrs Castellan überrascht die Gäste mit ungewöhnlichen Empfehlungen abseits des Mainstreams. Auch auf das Outfit darf man gespannt

sein. Als «eine einzigartige Uniform mit klassischen, historisch präzisen Referenzen und ausgewogenen Kombinationen aus Farben, neuartigen Formen und unterschiedlichen Materialstrukturen» beschreiben die zwei jungen Zürcher Nachwuchsdesigner Elena Bassi und Leon Goodall das Kleidungsstück, das sie eigens für diese verspielte Persönlichkeit entworfen haben.

Mediterranes Restaurant mit jungem ­Chefkoch

Auch das neue Restaurant ist eine optische Perle. Der Eingang zum Spitzenlokal liegt unmittelbar neben dem Hotel. Das «Castellan’s» bietet seinen Gästen eine Oase der Ruhe inmitten des pulsierenden Zentrums von Zürich. An den in Weiss gehaltenen Wänden, die durch einen speziellen Strukturputz Tiefe erhalten, werden ausgewählte Kunstwerke und Designelemente eindrucksvoll in Szene gesetzt. Rustikale Objekte wie tönerne Krüge im mediterranen Stil kontrastieren die modernen, minimalistischen Lichtobjekte in knal­ ligen Farben. Das Zusammenspiel aus puristischem, geradlinigem Design und den gezielt eingesetzten ­Elementen schafft eine spezielle Atmosphäre. Das In­­ terieur kann als Symbiose aus rauem Naturputz, glänzenden Terrazzo-Steinoberflächen, Feinsteinfliesen in Natursteinoptik, gewebten und samtigen Textilien sowie natürlichen Holzoberflächen beschrieben werden. Getreu dem Leitspruch des Hotels «A place that brings together what usually doesn't combine» lebt dieses neue Konzept von nicht alltäglichen Kontrasten aus Licht und Schatten sowie kühlen und warmen ­Elementen.

Als «culinary artisan»-Chefkoch konnte der 29-jährige Yves Nussbaum gewonnen werden, der sein ­Handwerk in grossen Schweizer Fünf-Sterne-Hotels perfektioniert hat. Gastgeber ist Michael Masetta, der diese Rolle seit 16 Jahren leidenschaftlich in re­­ nommierten Restaurants lebt und liebt. 

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Hygiene

HOT E L-BET T E N-CH ECK

Hotel-Betten-Check in einem Schlafwagen der SBB

Wie sauber und bequem sind die «Hotels» auf Schienen?

Der Schlafkomfort- und Hygieneexperte Jens Rosenbaum testete im Auftrag des Fachmagazins «Hotelier» die Betten in einem Schlafwagen der SBB. Er fuhr im Januar 2022 im Nightjet von Hannover nach Zürich – im Gepäck hatte er sein mobiles Labor. ­Rosenbaum bezahlte für sein Schlaf-Ticket 209 Euro. Wie sauber sind die Schlafwagen­ abteile? Wie komfortabel sind die Betten in den rollenden Hotels?

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Jens Rosenbaum

Das Thema Schlafwagen macht schon länger wieder Furore in den Medien. Es klingt auch verlockend, auf intelligente Weise die Zeit der Nacht zu nutzen, um grosse Distanzen zu überwinden. Und Nachhaltigkeit wie auch Achtsamkeit sind aktuell starke Treiber. Nachhaltig reisen, Zeit für sich haben und in pandemischen Zeiten anderen auch noch aus dem Weg gehen können, denn so ein Schlafwagenabteil kann man ganz für sich allein haben. Dabei ist es gar nicht lange her, dass die Deutsche Bahn (DB) glaubte, mit Nachtzügen weder Geschäft machen noch Fahrgäste halten zu können, und trennte sich daher 2016 von diesen.

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Die Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB) hingegen dachten anders, übernahmen die nicht mehr benötigten Waggons der DB, er­­ gänzten damit den schon vorhandenen Be­­ stand und setzten diese Flotte seitdem fleis­­sig auf immer mehr Strecken ein. Auch die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) greifen seitdem wieder darauf zurück, nachdem sie 2009 schon mal aus dem Nachtzuggeschäft vorrübergehend ausgestiegen waren, und lassen diese, unter ihrem Namen, aber von der ÖBB betrieben, auf attraktiven Strecken rollen.

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Ein Hotel auf Rädern?

Aber handelt es sich nun um ein Hotel auf Rädern? Oder ist das Bett nur Nebensache und die Beförderung die Kernleistung?

Die Seiten der SBB im Internet lassen eine Interpretation in Richtung fahrbares Hotel zu, da dort schon sehr deutlich der Komfort der Beherbergung für eine Nacht herausgestrichen wird: «Nach einer komfortablen Nacht im Nightjet kommen Sie ausgeschlafen mitten in … an.» Und auch das Wort «Deluxe-Abteil» wird aktiv genutzt.

Aber kann hier ein Schlafwagen mit dem Komfort eines Hotels mithalten? Wie viel Komfort braucht es und wieviel Kompromissfähigkeit wird abverlangt? Das wollte der «Hotelier» herausfinden und hat die Reise mit der SBB via ÖBB auf sich genommen, wohl wissend, dass die Messlatte der Kriterien hier sicherlich anders anzusetzen ist. ➤

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Buchung & Check-in

«Bei einem Hotel auf Rädern gewisse Kom­ promisse schliessen zu müssen, leuchtet ein, aber 180 Zentimeter Bettlänge sind eine Zumutung» J E NS ROSE N BAU M

Die Buchung erfolgte in einem Reisebüro.

Das Angebot für die höchste Kategorie, das Deluxe-Abteil, bietet gemäss Internet eigenes Bad mit Waschbecken, Dusche und WC, mit frischer Wäsche bezogene Betten, Welcome-Paket, umfangreiches Frühstück, Steckdose, Duschgel und Handtücher. Es wird in vielen Beiträgen hervorgehoben, dass im Schlafwagen Betten zum Einsatz kommen, im Gegensatz zu Pritschen in den Liegewagen, aber wie hier Bett definiert wird, ist nicht zu erfahren. Die online einsehbaren Bilder vermitteln ein tadelloses Ambiente. Im Zug wird noch nach Wünschen aus der Bordküche gefragt, Inhalt und Uhrzeit des Frühstücks vereinbart sowie mit 8 Uhr die gewünschte Weckzeit, eine Stunde vor dem Erreichen des Ziels.

Ausstattung des Schlafabteils

Bei dem hier eingesetzten Waggon handel­te es sich um einen doppelstöckigen Wa­­ gen, wobei die Abteile längs der Fahrtrichtung übereinander liegen und über einige Stufen zu erreichen sind. Öffnet man die Türe, so betritt man mittig ein 3,5 Meter langes und 1,2 bis 1,8 Meter tiefes Abteil mit einer mittleren Stehhöhe von zirka 185 Zentimetern. Hinter einer Falttüre befindet sich auf der linken Seite die Badnische.

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Auf der rechten Seite des Abteils und quer zur Fahrtrichtung erstreckt sich dann die Liegefläche im Format 80 Zentimeter breit, 180 Zentimeter lang und ausgestattet mit einer 10 Zentimeter hohen Schaumauflage – Matratze möchte man dazu nicht sagen – samt Matratzenschutzbezug. Da sich über dieser Liegefläche noch eine zweite ausklappen lässt, liegt das Kopfende der unteren, bedingt durch einen Überbau, in einer 31 Zentimeter tiefen und nur 37 Zentimeter hohen Nische. Dabei unterscheidet sich die Ausführung der Etagenbetten in diesem Abteil von jenen, die im Internet ge­­ zeigt werden, wo kein solcher Überbau zu sehen ist.

Die Schlafstätte selbst war mit zwei Kissen im Format 40 × 60 Zentimeter und einer Füllung aus Polyesterfasern ausgestattet.

Die Einziehdecke, ebenfalls mit Polyesterfüllung, ist sogar noch eine Reminiszenz an vergangene Tage und trägt das Logo der Deutschen Bahn. Ebendiese war mit der Bettwäsche falsch herum, also auf links bezogen. Unter der Matratze befindet sich eine Art Lattenrost, der aber aufgrund mangelndem Federweg keinerlei Federungskomfort bietet. Pritsche würde es treffender beschreiben. Das ist nicht nur alles etwas dürftig, sondern sieht auch so gar nicht nach den Bildern aus, die im Internet zu sehen sind. Auch der Abgleich mit der beworbenen Ausstattung ernüch-

Hygiene HOT E L-BET T E N-CH ECK

tert. Es sieht weder wie frisch bezogene Wäsche aus, noch sind Handtücher anzutreffen. Mit «Deluxe» kann also kaum die Ausstattung gemeint sein, sondern wohl eher die fünf Quadratmeter abgeschirmter Raum zur eigenen Nutzung. Auch sehen Abteil und Ausstattung leider sehr mitgenommen aus, mit deutlichen Gebrauchsspuren. Gemäss vorhandenen Quellen wurden diese Doppelstockwagen 1995 von den ÖBB eingeführt, gefühlt seitdem auch un­­ verändert im Einsatz.

Wie ist der Schlafkomfort?

Bei einem Hotel auf Rädern gewisse Kompromisse schliessen zu müssen, leuchtet ein, aber 180 Zentimeter Bettlänge sind eine Zumutung. Eingedenk der Tatsache, dass Personen ab einer Körperlänge von 180 Zentimetern ein Bett in Überlänge, also länger als 200 Zentimetern für optimalen Schlafkomfort benötigen, ist die hier vorhandene Bettlänge für viele Reisegäste nicht ausreichend. Wer dennoch darin seinen Platz gefunden hat, macht un­­ weigerlich Bekanntschaft mit dem Überbau am Kopfende. Dieser ist zwar schon extra gepolstert, damit die Stösse mit dem Kopf nicht ganz so hart ausfallen, aber man stösst sich unweigerlich. Denn eine Nacht reicht nicht aus, um das notwendige Ausweichmanöver zur Vermeidung von Kopfstössen in den Automatismus der Be­­ wegungsabläufe zu überführen. Aufgrund der fehlenden Unterfederung und bei nur zehn Zentimeter Schaumauflage – diese zudem lange über ihrem Zenit – ist von Komfort keine Spur. Wer sich damit dennoch hat arrangieren können, der merkt dann, wie sinnvoll die Ohrstöpsel im Welcome-Paket sind. Denn bei einer gemessenen Geräuschkulisse von 74 Dezibel und mehr, in Spitzen auch länger über 90, braucht es die Ohrstöpsel aus dem Welcome-Paket, so man sich mit deren Ge­­ brauch anfreunden kann. Ja, Schlafen geht, aber in Summe eher nur Notschlaf. Gemessen an der geweckten Erwartungshaltung leider unbefriedigend.

Gegenstand des Tests, aber gleichwohl ge­­ prüft), setzt sich beim Bett fort. Flecken auf Kissen und Matratze, Schuhsohlenabdruck auf dem Matratzenschutz und ein schlecht bezogenes Bett wirken nicht wirklich beruhigend. Allerdings sind die gemessenen Hygienewerte beim Bett dann nicht so schlimm wie befürchtet. Hier wird tatsächlich das Versprechen «frische Wä­­sche» gehalten. Ausreisser sind lediglich die ­K issen. Aber mit einem Hygieneindex von unter 2000 KbE (koloniebildende Einheit) schafft es die SBB sogar in die Hygieneklasse 2, was wirklich gut ist. Doch was nützt ein guter Laborwert, wenn der Gast nur auf Basis visueller Eindrücke sein Urteil fällen kann. Schliesslich schläft das Auge mit. ➤

«Handelt es sich nun um ein Hotel auf Rädern?

Oder ist das Bett nur Nebensache und die Beför­ derung die Kern­ leistung?»

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Und wie ist die Hygiene?

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Hygiene HOT E L-BET T E N-CH ECK

Check-out

«Flecken auf ­K issen und ­Matratze, Schuhsohlenabdruck auf dem Matratzenschutz und ein schlecht bezogenes Bett wirken nicht wirklich beruhigend» J E NS ROSE N BAU M

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Der angebotene Weck-Service um 8 Uhr durch den Zugbegleiter funktioniert nicht ganz, da hier die Rechnung ohne die Grenzbeamten gemacht wurde. Da wird bereits um 7.25 Uhr höflich, aber energisch an der Türe geklopft, um sich die Papiere zeigen zu lassen. Das geht in Ordnung, aber da der Zug ja nicht zum ersten Mal in dieser Richtung unterwegs ist, wäre es für den erstmals Reisenden hilfreich, über jenes Zeitfenster informiert zu werden, wo mit der Grenzkontrolle zu rechnen ist. Das Frühstück kommt wie bestellt pünktlich um 8 Uhr, und auch der Zug läuft fast auf die Minute genau im Bahnhof Zürich ein.

Ausführung muss man von dem Gedanken eines Hotels auf Rädern aber Abstand nehmen. Weder handelt es sich um eine komfortable Nacht, noch erreicht man wirklich ausgeschlafen sein Ziel. Das ist mehr als schade, denn es geht sicher auch anders, was die Entwicklung der neuen Generation von Nightjets vermuten lässt. Natürlich muss bei diesem Test die Frage beleuchtet werden, ob die Erwartungen zu hoch angesetzt waren. Doch wer mit seinem eigenen Marketing einen wahrnehmbaren Unterschied zwischen Angebot und tatsächlicher Leistung produziert, setzt sich damit auch der Gefahr aus, ein definiertes Mass an Enttäuschung zu schaffen.

Empfehlung Das sagt das Hotel

Hier wurde bei den SBB nachgefragt, weil die getestete Zugverbindung auf den Seiten der SBB angeboten wird und die Züge aussen den Schriftzug der SBB tragen. Wer seinen Namen auf ein Produkt schreibt, sollte auch für den Inhalt verantwortlich sein, zumindest Auskunft geben können.

Das konnten die SBB auch, allerdings erst nach Rücksprache mit den ÖBB. So sind tatsächlich verschiedene Versionen von Schlafwagen respektive Nachtzügen un­­ ter­wegs. Die SBB haben dabei aber keinen Einfluss auf die Komforteigenschaft und Ausstattungsmerkmale. Auf die Frage, was aus Sicht der SBB bei den Schlafwagen im Vordergrund stehen sollte, wird in der Antwort schon festgestellt, dass aus Kundensicht Komfort und Ausstattung relevant seien und dazu unter anderem auch ein be­­ quemes und ausreichend grosses Bett ge­­ höre, ebenso wie eine Schallisolierung. Es wird aber auch der Hinweis gegeben, dass «der Betrieb von Schlafwagen immer eine Suche nach dem bestmöglichen Kompromiss aus Kundenwusch und dem Machbaren auf der Schiene» sei.

Eine gute Idee bleibt gut, doch das Marketing darf nicht mehr versprechen, als letztlich gehalten werden kann. So sollte dem Gast nicht verschwiegen werden, mit welcher Version eines Nachtzuges er seine Reise antritt und welche Unterschiede vielleicht im Komfort zu erwarten sind. Überprüft werden sollten auf jeden Fall die Bettmasse wie auch die Bettausstattung. Im Kern handelt es sich um eine Beförderung, wobei der Gast die Wahl hat, den Komfort seiner Beförderung zu wählen. Solange die dafür gebotenen Liegemöglichkeiten aber keinen bettgleichen Komfort bieten, sollte man diese auch nicht so verkaufen. Es bleibt ja der Vorteil, das Ziel im Vergleich deutlich entspannter und nachhaltiger zu erreichen als nach kraftraubender Autofahrt oder stressigem Flug mit entsprechend negativem ökologischem Fussabdruck. Das Thema Schlafwagen hat genug Begeisterungspotenzial, es braucht keine Übertreibungen. 

Fazit

Mit Neugierde und grossem Wohlwollen wurde diese Reise angetreten. Denn die Idee der Nachtzüge ist gut, grün und ver­ lockend. Auch wurde mit Kompromissen gerechnet, alles andere wäre unfair. Aber Beschreibungen wie «Deluxe-Abteil» und «komfortable Nacht» sowie die gezeigten Bilder im Internet schaffen nun mal eine Erwartungshaltung. In der hier gebotenen H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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[01] «Nach einer komfortablen Nacht im Nightjet kommen Sie ausgeschlafen mitten in Zürich an» (Werbung SBB).

[02] Doppelbett-Kabine in einem Nightjet der SBB. [03] Blick hinter die Betten im Nightjet.

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VDH News AUS DE M V ER EI N

Vereinigung Diplomierter Hoteliers und Restaurateure (VDH)

Präsident Roland Gasche über die neue VDH-Vision Die VDH – Vereinigung diplomierter Hoteliers – ist die Alumni-Vereinigung der Absolventinnen und Absolventen des Nachdiplomstudiums HF Hotelmanagement von HotellerieSuisse. Wie Roland Gasche, der neue Präsident der VDH, bereits in der «Hotelier»-Ausgabe 06/2021 angekündigt hat, wurde zu Jahresende im Rahmen der Strategie-Vorstandssitzung eine neue Vision ausgearbeitet.

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Roland Gasche

Die VDH wird stets die Vereinigung der diplomierten Hoteliers und Restaurateure für Netzwerk, Erfahrungsaustausch, Sy­­n­ er­g ien und Freundschaftspflege sein. Auf diese Werte wird auch weiterhin der Fokus gelegt. Im Zentrum steht die aktive Teilnahme an den von der Branche gesetzten Anlässen wie dem Hospitality Summit sowie die etablierten jährlichen VDH-Events wie das StadtFinden, die Mitgliederversammlung und das Zyklustreffen.

terung. Das eidgenössisch anerkannte N­ach­ diplomstudium Hotelmanagement (NDS) steht seit je her für eine breit abgestützte und praxisrelevante Weiterbildung. Mit dem Abschluss des Diploms «Dipl. Hotelmanager/in NDS HF» soll jedoch nicht Schluss sein. Neu wird die VDH einen NDS Camp, der mit weiterführenden Workshops und Vorlesungen auf dem Wissen des NDS aufbaut, ins Leben rufen.

Bei der VDH sind alle US/NDS-Absolventen herzlich willkommen, unabhängig davon, ob sie aktuell VDH-Mitglieder sind oder nicht.

Deshalb werden auch 2022 wieder Zyklustreffen initiiert. Das erste Zyklustreffen findet bereits am 8. Mai 2022 im Kornhauskeller in Bern statt. Alle VDH-Mitglieder erhalten zeitgerecht eine Einladung. Alle Nicht-VDHMitglieder werden gebeten, sich unter https://vdh.swiss/vdh-zyklustreffen oder unter welcome@vdh.swiss zu melden, um über Zkylustreffen informiert zu werden.

Die VDH ist am Puls der Zeit

Die VDH vermittelt weiterführendes Wissen

Die VDH fördert den Nachwuchs an unternehmerisch orientierten Führungskräften und unterstützt sie in ihrer Wissenserwei-

Mit Unternehmer-Talks zu aktuellen Themen, Fachgesprächen, Projektpräsentation als Blick in die Zukunft und weiteren spezifischen Inputs gibt die VDH ihren Mitgliedern regelmässig die Möglichkeit, sich über Innovationen, News und Trends der Branche zu informieren und mit Fachleuten und Praktikern auszutauschen.

Die Handlungsfelder sind wichtiger Teil der definierten Vision. Die klare Ausrichtung deckt die unterschiedlichen Bedürfnisse der Mitglieder ab und stärkt damit das Miteinander. Das vom Präsidenten ge­forderte Engagement jedes Einzelnen macht den Zusammenschluss aller Mitglieder zu einer interessanten und wert­ vollen Vereinigung.  H O T E L I E R · N O 01 | 2 0 22

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«VDH-Mitglieder sind vernetzt, unternehmerisch und unabhängig» ROL A N D GA SCH E

PULS DER ZEIT

UNTERNEHMERTALK PROJEKT-PRÄSENTATION

NETZWERK

MITGLIEDERVERSAMMLUNG ZYKLUSTREFFEN HOSPITALITY SUMMIT STADTFINDEN

WISSEN

VERTIEFUNGSWORKSHOP-CAMP NDS-CAMP AB 2023

Veranstaltungen 2022 Weitere Informationen unter www.vdh.swiss NDSProjektpräsentationen Freitag, 11. März 2022 Spiez

Unternehmertalk zu United Against Waste Donnerstag, 19. Mai 2022 Luzern

Unternehmertalk mit Daniel Jüni, Mister Cool Donnerstag, 1. September 2022 Zuchwil

VDH & US/NDSZyklustreffen Sonntag, 8. Mai 2022 Bern

VDH & US/NDS-Zyklustreffen @Hospitality Summit Mittwoch/Donnerstag, 1./2. Juni 2022 Zürich

Unternehmertalk mit Helene Niedhart, Cat Aviation Donnerstag, 20. Oktober 2022 Zürich

Mitgliederversammlung Montag, 9. Mai 2022 Bern

StadtFinden Sonntag/Montag, 28./29. August 2022 Lenzburg

VDH-Get-together@ZAGG Montag, 24. Oktober 2022 Luzern

VDH - Vereinigung diplomierter Hoteliers-Restaurateure Geschäftsstelle, Lindenstrasse 2, 8134 Adliswil, 079 833 81 75, www.vdh.swiss, welcome@vdh.swiss

10 Fragen A N CL AU DE M EI ER

Frage an Claude Meier, Direktor von HotellerieSuisse:

Was reizt Sie eigentlich an der Politik?

Claude Meier ist seit 2016 Direktor des Branchenverbandes HotellerieSuisse. Der 43-jährige gebürtige Luzerner ist Quereinsteiger und war vorher Leiter des Zentralsekretariats und stv. CEO des Kaufmännischen Verbandes der Schweiz in Zürich. Meier hat an der Universität Bern Volkswirtschaft studiert (lic. rer. pol.). Jetzt kandidiert er für das Berner Kantonsparlament (Grossrat), nachdem er vor zwei Jahren nur knapp nicht in den Berner Stadtrat gewählt wurde.

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Sie haben im November 2020 für den Berner Stadtrat kandidiert und ein sehr gutes Resultat erzielt, aber ins Stadtparlament gewählt wurden Sie nicht. Warum kandidieren Sie nun wieder für das Kantonsparlament?

Mein Resultat auf städtischer Ebene hat gezeigt, dass ein Wählerpotenzial vorhanden ist. Dieses will ich ausbauen. Jeder ernsthaft geführte Wahlkampf bietet die einmalige Chance, dass so die ­Tourismuswirtschaft ins öffentliche und politische Bewusstsein gerückt werden kann. Und gerade im Kanton Bern, der zu einem der wichtigsten Tourismuskantone der Schweiz zählt, ist dies besonders entscheidend. Die Coronakrise zeigt, wie relevant die Interessenvertretung der Beherbergung und Gastronomie auch auf kantonaler Ebene ist.

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Wer ist Claude Meier?

Claude Meier (43) ist seit 2016 Direktor von HotellerieSuisse. Er ist Stiftungsund Verwaltungsratsmitglied der EHL-Group. Der studierte Volkswirtschaftler ist auch Vorstandsmitglied des Schweizer Tourismus-Verbandes und der Reka-Verwaltung. Zuvor war er als ­Leiter Zentralsekretariat und Mitglied der Gruppenleitung beim Kauf­m ännischen Verband Schweiz in Zürich und als Geschäftsführer der Organisation der Arbeitswelt Gesundheit Bern tätig.

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Sie sind Mitglied der FDP. Warum diese Partei?

Als 14-Jähriger trat ich den Jungfreisinnigen bei. Persönlich engagiere ich mich seither für wirtschafts- und ge­­ sellschaftsliberale Grundwerte. Als Direktor von HotellerieSuisse sehe ich mich als politischen Brückenbauer, pflege gute Beziehungen zu Vertreter:innen sämtlicher Parte­ien wie auch zu den verschiedenen Arbeitgeber- wie Arbeitnehmerorganisationen. Denn um im Interesse der­ Tourismuswirtschaft effektiv Wirkung erzielen zu können, müssen immer wieder neue Mehrheiten gewonnen wer­de. Je nach Vorlage arbeiten wir daher in den unter­ schied­lichsten Parteikonstellationen zusammen.

Welches sind Ihre politischen Schwerpunktthemen?

Ich fokussiere mich in der politischen Arbeit auf drei Kernthemen, welche mit dem Engagement von HotellerieSuisse identisch sind: die Tourismuswirtschaft fördern, die Berufsbildung stärken und die Diversity leben.

Nehmen wir an, Sie schaffen es diesmal ins Kan­tonsparlament. Werden Sie später für den Nationalrat kandidieren? Oder anders gefragt: Ist es Ihr Ziel, in der nationalen Politik aktiv mitzumachen?

Der Sprung in ein Parlament auf lokaler, kantonaler oder nationaler Ebene ist nicht einfach. Da braucht es einerseits viel Glück, aber vor allem auch Einsatz und Engagement über Jahre hinaus. In der Politik braucht es einen langen Atem. Wer diesen nicht hat, sollte schon gar nicht damit anfangen. Für mich gilt jetzt: Wahlkampf bis Ende März, dann mal schauen und das Resultat analysieren.

Alles Weitere überlege ich mir dann zu gegebener Zeit.

10 Fragen A N CL AU DE M EI ER

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Politik ist ein heikles Pflaster. Warum fasziniert Sie dieses Metier?

Ich studierte Volkswirtschaft zusammen mit Polito­ logie und öffentlichem Recht. Das Zusammenspiel zwischen Wirtschaft, Gesellschaft und Politik hat mich stets fasziniert. In der Politik werden die Rahmenbedingungen definiert, in welchen wir leben und arbeiten. Ich gestalte gerne und habe stets über mein Wirken versucht, für Wirtschaft und Gesellschaft zu besseren Rahmenbedingungen zu gelangen. Politik ist eine Leidenschaft von mir.

Die Hotellerie ist in den kantonalen und nationalen Parlamenten kaum vertreten. Warum?

Aktuell haben wir schweizweit nur vier Hotellerie­ Suisse-Mitglieder in Kantonsparlamenten. Ich hoffe im Interesse unserer Branche, dass wir diese Zahl in den kommenden Jahren weiter nach oben korrigieren können. Hoteliers, Unternehmerinnen, Gastgeber und Arbeitgeberinnen sind oft im beruflichen Alltag enorm eingespannt. Neben den beruflichen Aufgaben, der Fa­­ milienverantwortung oder zusätzlich auch den Branchenengagements reicht es dann zeitlich oft einfach nicht noch für eine politische Aktivität. Dazu kommt meiner Meinung nach, dass Hotelièren und Hoteliers in der Tendenz vielleicht zu harmoniebedürftig sind.

Sie wollen gerne als Gastgeber:innen für alle da sein.

Dieses Rollenverständnis hindert dann die eine oder andere Person, sich aktiv politisch zu positionieren.

Leider. Denn keine Branchenvertreter:innen in den Parlamenten bedeutet geringerer Einfluss des Gastgewerbes in der Politik. Ich will dies aber nicht bedauern, sondern setze ein klares Statement: Kandidieren! Ich hoffe, dass ich damit auch weitere Kolleginnen und Kollegen aus der Branche motivieren kann.

Die Pandemie und die entsprechenden behörd­ lichen Einschränkungen wirkten sich negativ auf Tourismus und Hotellerie aus. Was fordern Sie aktuell von Politik und Behörden?

Es gibt Betriebe, die konnten in den vergangenen Monaten Rekordauslastungen verbuchen, andere machten wiederum tiefe Taucher. Seit zwei Jahren haben Unternehmen des Tourismussektors praktisch keine Planungssicherheit mehr. Der Markt ist unglaublich volatil.

Gerade im Dezember haben viele Hotels und Gastronom:innen wieder erlebt, wie ein grosser Anteil von Bu­­ chungen innerhalb von wenigen Tagen storniert wurde.

Dies ist für Arbeitgebende wie Arbeitnehmende nicht einfach auszuhalten, ökonomisch, aber auch ­emotional.

Für Ho­­tellerieSuisse gilt der Grundsatz, solange es aufgrund der Pandemiebekämpfung zu staatlichen Restriktionen und Eingriffen in die Wirtschaftsfreiheit kommt, sollen auch finanzielle Entschädigungen als nötige Kompensation und Hilfestellung geleistet werden.

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Abgesehen von der Coronakrise: Welches sind die ­grössten Herausforderungen für die Hotellerie und ­generell für das Gastgewerbe in den nächsten Jahren?

Die Pandemie hat eine der grössten Herausforderungen für die ­Branche überdeutlich vor Augen geführt. Der Arbeitskräftemangel wird uns im nächsten Jahrzehnt massiv herausfordern. HotellerieSuisse hat deshalb in den vergangenen Monaten einen breiten Fächer an zusätzlichen Massnahmen initialisiert. Ein kostenloses fünf­ tägiges Coachingprogramm für die Hotelièren und Hoteliers. Das Projekt «Top Ausbildungsbetriebe» zur besseren Qualifizierung der Berufsbildungsverantwortlichen und Praxisbildnerinnen in unseren Mitgliederbetrieben. Ein Projekt für «Quereinsteigerinnen» mit dem HotellerieSuisse-Regionalverband Zürich und der EHL-Group. Ein Fringe-Benefit-Programm für Arbeitnehmende insbesondere in den Individualhotels. Auch die Zusammenarbeit zwischen der Hotelfachschule Thun, der Ecole Hôtelière de Lausanne (EHL-Group) und unseren eigenen drei Schulhotels werden wir auf neue Art und Weise intensivieren. Mit dem Jahresmotto 2022 «Future Hospitality» ­setzen wir mit dem Thema der Arbeitskräfteentwicklung einen Schwerpunkt.

Sie sind seit dem 1. Juli 2016 Direktor des Branchen­ verbandes HotellerieSuisse. Wie lautet Ihre vorläufige Zwischenbilanz?

2016 haben die Mitglieder:innen von HotellerieSuisse eine neue Vision verabschiedet: «Wir sind der Verband der innovativen und nachhaltigen Beherbergungsbetriebe der Schweiz.» In der Um­­ setzung davon hat meine ganze Crew mit dem strategischen Organ Verbandsleitung wie auch in enger Zusammenarbeit mit unseren 13 Regionalvereinen einiges erzielt. Erwähnen möchte ich unter anderem die Repositionierung des Dachverbandes Schweizerischer Tourismus-Verband STV zu einer Netzwerkorganisation über die gesamte touristische Wertschöpfungskette hinweg. Ein stärkerer politischer Auftritt aller Tourismusorganisationen zusammen stärkt auch die Beherbergungswirtschaft. HotellerieSuisse hat massgeblichen Anteil daran. Mit der Integration der Hotellerie­ Suisse-Schulhotels, der Hotelfachschule Thun und der EHL-Group können wir ein Bildungsunternehmen mit über 5000 Lernenden und Studierenden entwickeln und damit das lebenslange Lernen in ­unserer Branche weiter fördern. Mit dem neuen Zusammenarbeitsmodell zwischen den 13 Regionalverbänden und dem Nationalverband stellen wie die Kooperationsarbeit auf ein effizienteres und professionelleres Fundament. Dies sind nur ein paar Beispiele, es gäbe noch viele Themen und Projekte zu erwähnen.

Wie kann man Sie in den letzten Wochen des Wahlkampfs im Kanton Bern konkret unterstützen?

Eine kleine Aufgabe für jede Leserin, jeden Leser – mit einer grossen Wirkung für die Hotellerie im Kanton Bern. Schreibe einem einzigen Freund, einer Kollegin oder einem Familienmitglied in der Stadt Bern jetzt eine Mail und teile mit: «Gerne würde ich dir für die kantonalen Wahlen in den Grossen Rat vom 27. März in der Stadt Bern Claude Meier/Direktor HotellerieSuisse 2× für deine Liste empfehlen.» Danke allen für den Support. 

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Am Markt / Impressum S A LT O

SALTO wirtschaftet CO2-neutral SALTO Systems hat den Status der CO2 -Neutralität für seine Produktionsstandorte und weltweiten Niederlassungen erreicht. Dazu beigetragen haben die konsequente Reduzierung von CO2 -Emissionen als auch die Kompensierung von Emissionen durch unterschiedliche Umweltprojekte. SALTO verfolgt bereits seit mehreren Jahren ehrgeizige Ziele zur Verringerung seines CO2 -Ausstosses, um zur ­Erreichung der Ziele des Pariser Klimaabkommens sowie der UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDG) beizutragen. In diesem Rahmen unterstützt der Hersteller von elektronischen Zutritts­ lösungen zwei Umwelt- und Sozialprojekte, über die es Emissionen ausgleicht, die nicht vermieden werden können. saltosystems.ch

SCH NA RW ILER

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Was will ein Hotelier mehr? Vom Private Label bis zur Wunsch­verpackung bietet Schnarwiler Health & Beauty aus Weggis fast alles, was sich ein Hotelier wünschen kann. Die um­fassen­de Körperpflegelinie aus Weggis begeistert schon viele H ­ oteliers und deren Gäste! Sogar die Edelstahlhalterungen werden nach den Wünschen in Weggis fabriziert. Sagen Sie dem Plastikmüll in den Zimmern jetzt den Kampf an!

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Hotelier Hotelier 28. Jahrgang hotelier.ch Herausgeberin Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber-Hadorn a.weber@weberverlag.ch Verlagsleiter Zeitschriften Dyami Haefliger d.haefliger@weberverlag.ch

Chefredaktor Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch Anzeigenverkauf Maja Giger m.giger@hotelier.ch Aboverwaltung Anja Rüdin a.ruedin@weberverlag.ch Layout Cornelia Wyssen Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat David Heinen Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 WEMF/SWBeglaubigung 2021 Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage: 7160 Exemplare Davon verkauft: 2676 Exemplare Verband Schweizer Medien Die Weber Verlag AG ist Mitglied im Verband Schweizer Medien

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Mit Verfasser­n amen be­z ie­h ungs­weise Kürzel gezei­c hnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder.

Publiziertes Bild­m aterial, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Offizielles ­Publikationsorgan «Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierver­ bandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

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Hotelier

N0 01

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

Gespräch mit Luzi und Simona Seiler (Parkhotel Margna Sils)

Warum das «Margna» jetzt so einzigartig ist Wie lauten die Hoteltrends 2022? | Wie werden Hotels als Arbeitgeber attraiver?

Was steckt hinter dem Erfolg der Ruby-Hotels? | Der grosse Hotel-Betten-Check.

Diesmal: Wie sauber sind die rollenden SBB-Hotels?

2022

s c h n a r w i l e r. s w i s s

Cover «Hotelier»-­ Gespräch mit Luzi und Simona Seiler, Direktionspaar im Parkhotel Margna

ALP- & BERGHOTELS SCHWEIZ

3. AU

FLAG

Die kleinen Alp- und Berghotels bieten einzigartige Erlebnisse und Geschichten. Jedes der rund 130 Hotels ist ein Unikat.

Die sonst üblichen Hotelsterne und Standards spielen keine Rolle. Im Buch werden Schweizer Hotels und Berggasthöfe porträtiert, die für ein authentisches Ambiente sorgen. Da ist der kleine Berggasthof auf 2500 Meter über Meer, den man nur zu Fuss erreicht. Oder das Alphotel im Appenzell, wo der Bergkäse gleich neben den Gästezimmern lagert, wo Wasser und Strom eine Rarität sind, wo sich die Gastgeber höchstpersönlich um das Frühstück kümmern. Oder das altehrwürdige Grandhotel auf der Passhöhe, wo Schweizer Hotelgeschichte geschrieben wurde. Oder das kleine, modern eingerichtete Design- und Kunsthotel im Unterengadin, wo sich der Gast im heissen Pot auf der grünen Alpwiese erholt …

Autor: Hans R. Amrein 3. Auflage 2022 412 Seiten, 14,3 × 21,4 cm, gebunden, Softcover Mit 558 Abbildungen ISBN 978-3-03818-223-8

CHF 39.–

Hans R. Amrein ist Publizist und Journalist. Der ehemalige Musiker (Jazz) arbeitete in den letzten 20 Jahren für verschiedene Verlagshäuser in der Schweiz und Deutschland.

Er war als Reporter, Redaktor, Zeitschriften-Projektentwickler und Chefredaktor tätig.

Von 2009 bis Anfang 2022 war er Chefredaktor der Fachzeitschrift HOTELIER. Seit Januar 2017 arbeitet Amrein (u.a.) als Publizist und Autor für den Weber Verlag in Thun.

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MEHR MEHRALS ALS NURNUR BEWÄHRTE BEWÄHRTE HOTELSOFTWARE: HOTELSOFTWARE:

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