E-Paper Hotelier 07-08/21

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

ecia l 30 Seiten Sp

W EL L NE S S & HE ALTH Gespräch mit Martin Rhomberg, General Manager im Four Seasons Hotel des Bergues Genf

Warum ist Four Seasons weltweit so erfolgreich?

Wo steht die Schweizer Hotellerie im Jahr 2030? | Eröffnet die Oetker Collection weitere Hotels in Zürich oder in den Bergen? | Trends: 5 Themen prägen die Hotel-Zunkunft | Digital: Virtuelle Assistenten gegen Fachkräftemangel?

2 021

Hotelier

N0 07–­08

läuten sie ihre traumkarriere ein SIND SIE BEREIT FÜR EINE LAUFBAHN IN EINEM VON 39 SWISS DELUXE HOTELS? Ergreifen Sie Ihre Chance – bewerben Sie sich bei den «Founders of Exceptional Service».

WWW.SWISSDELUXEHOTELS.COM/DE/CORPORATE/KARRIEREN

104

Food & Beverage 68. Der neue Küchenstar in der Südschweiz 74.

«Ich lerne jeden Tag Neues dazu»

76.

« Dézaley ist Teil der Schweizer Wein­ kultur»

Sommelier 80. Das sind die besten Weinkarten der Schweiz Management 84 . Was, wenn der Gast zu viel verlangt?

4 .

Editorial

6 .

Szene

16 .

Zu Gast

Digital 88 . Virtuelle Assistenten entlasten Hotels.

Doch wie geht das?

Architektur 91 . Ein 365-Tage-Gastgarten?

92 .

«Hotelier»-Talk 18 . Martin Rhomberg, was können wir von Four Seasons lernen?

as steckt jetzt hinter den alten W ­Fassaden?

Wellness 96 . So sieht das Wellness-Universum der Zukunft aus

Report Schweiz 28 . Warum investiert Bill Gates in Luxus­ hotels und Resorts?

100 .

« Der Spa-Bereich ist das Herz unseres Hauses»

30.

olgen weitere Oetker-Hotels in der F Schweiz, Herr Grünert?

104 .

« Unsere Gäste sind nicht geschaffen für Askese und Verzicht»

36 .

o steht die Schweizer Hotellerie im W Jahr 2030?

108.

pa-Trends nach Corona: Wohin geht S die Reise?

42.

Wie wollen Sie Ihr Hotel nach der Krise auslasten?

112 .

as bieten Selfness- und Genusshotels W dem Gast?

48 .

elche Folgen hat Corona für Kleinhotels W in den Bergen?

116 .

rnährung: Vielfalt ist das neue Zauber­ E wort!

52 .

hris Rosser, stellen Sie nun Adelboden C auf den Kopf?

120 .

Wurde Wellness im Tessin erfunden?

VDH-News 126 . Präsident als Nicht-VDH-Mitglied.

Wie kommt das?

Report Ausland 56. «Wir eröffnen jeden Tag ein neues Hotel»

10 Fragen 128. Wie lautet Ihre Perspektive für die ­Luxushotellerie?

60.

ovotel setzt auf mehr Stil und N ­Individualität

64.

Diese 5 Themen werden die Hotel-Zukunft nachhaltig prägen

130 .

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

3

Am Markt

Editorial HA NS R. A MREIN

Was hinter dem ersten Hospitality Summit steckt Berlin, 3. Februar 2020, wenige Wochen vor Beginn der Corona-Krise. Im Hotel Intercontinental findet der Deutsche Ho­­tel­­ kong­ress mit der Hotel Expo statt. Mehr als tausend Hoteliers und HospitalityExperten aus ganz Deutschland strömen an den zweitägigen Kongress. Am Abend des 3. Februar wird an einer Gala im «Interconti» der «Hotelier des Jahres» gefeiert – ein gesellschaftlicher Höhepunkt für die Hotelbranche in Deutschland. Der Hotelkongress mit der Hotel Expo wird hier seit über 20 Jahren durchgeführt – mit grossem Erfolg. Organisator ist die dfv Con­ ference Group GmbH, eine Tochter­ge­sell­ schaft des Verlages, der die Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung (AHGZ) herausgibt. Der deutsche Hotelverband (IHA) ist nicht beteiligt. Der Hotelkongress in Deutschland ist ein rein privatwirtschaftlich organisierter Event, der auch satte Gewinne einspielt (ca.

500 000 Euro pro Jahr).

ren Besuchen. Also beschlossen wir, An­­ fang Februar 2020 besagten Event in Berlin zu besuchen, nun jedoch mit der fixen Ab­­ sicht, möglichst viele Kongressinformationen und Daten aus erster Hand zu erhalten. Wir weilten zwei Tage vor Ort, führten lange und intensive Gespräche mit den Kongressorganisatoren, die uns Einblick in Organisation, Infrastruktur und Finanzen gaben. Schon zuvor, im September 2019, hatte Fiorenzo Fässler mit Exponenten des Branchenverbandes HotellerieSuisse gesprochen, welche die Idee ebenfalls gut fanden. HotellerieSuisse hatte seit Jahren auf die Zusammenlegung verschiedener Events in der Schweiz gepocht und da­bei auch an einen Kongress gedacht. Für Fässler, der seit 2015 die Gala «Hotelier des Jahres» in der Schweiz mit grossem Erfolg orga­n isiert hatte, stand fest: Ohne Hotellerie­Suisse konnte ein Event dieser Grössenordnung in der Schweiz unmöglich erfolgreich durchgeführt werden.

Ich habe mich in den letzten Jahren immer wieder gefragt: Warum haben die Schweizer Hoteliers keinen eigenen Kongress?

Warum schaut man nicht nach Berlin – und führt dann (nach deutschem Vorbild) einen Hotelkongress in Zürich, Basel oder Bern durch?

Die Exponenten von HotellerieSuisse, allen voran Marketing- und Verlagsleiter Bernt Maulaz, trugen die Kongress-Idee mit in­­ tegrierter Gala «Hotelier des Jahres» denn auch von Anfang an. Dass der Verband trotz Krise an der neuen Idee festhielt, zeugt von Mut und Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Der Rest ist Geschichte.

Kurzfassung: HotellerieSuisse zauberte den Event im Rekordtempo aus dem Hut, überzeugte Partner und Sponsoren in Zusammenarbeit mit einem kleinen, externen Kernteam zwecks Finanzierung und Organisation; die Trägerschaft übernahmen die EHL, die Hotelfachschule Thun,

Ich erzählte schon 2018 meinem Kollegen Fiorenzo Fässler, Marketingexperte und Inhaber der Smarket AG, von der Kongress-Idee – und dieser stellte sich die Frage nach dem Schweizer Hotelkongress seit Jahren genauso. Wir kannten beide den Deutschen Hotelkongress von frühe-

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

4

«Der erste ­Hospi­t ality ­Summit war ein voller Erfolg.

Ein ­Top-Anlass, ein gesell­schaft­l iches Branchen­ereignis.»

H A NS R. A MR EIN

Editorial HA NS R. A MREIN

der VDH, Schweiz Tourismus, Hotela und die SGH, wobei diese Organisationen sich auch finanziell beteiligten. Das Staats­ sekretariat für Wirtschaft (SECO) übernahm das Patronat. Etwa 90 Firmen und Partner des Verbandes waren bereit, mit einem Stand am neuen Event präsent zu sein. Der Hospitality Summit war geboren.

Aufgrund der Covid-Krise musste die Premiere allerdings von Juni auf September 2021 verschoben werden.

Am 7. September 2021 um 10.10 Uhr war es also so weit: Start zum ersten Hospitality Summit in den Hallen 550 im ehemaligen Industriegebiet von Zürich-Oerlikon. Verbandspräsident Andreas Züllig begrüsste die Gäste. Mehr als 1100 Branchenver­ treterinnen und -vertreter nahmen teil. Es gab an zwei Tagen nicht weniger als 13 Podiumsdiskussionen, 14 Referate, sieben Talks mit insgesamt 90 Rednerinnen und Rednern. Hinzu kam der Auftritt von über 100 Partnern und Institutionen im «ExpoTeil». Und der gesellschaftliche Höhepunkt folgte am Dienstagabend: die Verleihung des Fach-Awards «Hotelier des Jahres 2021» mit anschliessender Hotelier-Party.

Mehr als 700 Gäste, darunter fast die ge­­ samte Hotelprominenz der Schweiz, waren dabei und genossen Speis, Trank und Smalltalk. Ein fantastischer Abend! Zweifellos das gesellschaftliche BranchenHighlight des Jahres.

Natürlich hat der Hospitality Summit noch «Luft nach oben», denn einige Dinge sollten im nächsten optimiert oder anders gemacht werden, zum Beispiel die Mode­ rationen. TV-Mann Urs Gedig mag ein erfolgreicher Fernsehmann sein, und seine Kollegin Aileen Zumstein wirkte sym­ pathisch und spontan, aber den beiden fehlte das nötige Fachwissen, was zur Folge hatte, dass viele relevante Fragen erst gar nicht gestellt wurden. Etwas zu kurz kam am ersten Hospitality Summit die inter­ nationale Hotelszene. Mit Ausnahme von Maud Bailly, CEO Accor Süd-Europa, waren fast keine Exponenten der grossen Hotelkonzerne auf dem Podium. Und: Wo waren die renommierten Hotellerie- und Tourismus-Trendforscher aus Deutschland, Amerika, England oder Österreich?

Oder die Chefs von Marriott, Intercontinental, Hyatt oder Hilton? Was der Trendforscher Matthias Horx in seinem Schlussreferat den Brancheninsidern erzählte, war alles andere als neu und spannend, eher ermüdend und langweilig. Kein wirkliches Schlussfeuerwerk.

Der Autor Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, ­ uchautor und Dozent, ist seit 2010 B ­Chefredaktor der Fachzeitschrift «Hotelier».

Er ist auch Mitglied mehrerer Fachjurys.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

5

Alles in allem: Der erste Hospitality Summit war ein voller Erfolg. Ein top Anlass, ein gesellschaftliches Branchenereignis.

Gut gemacht, lieber Bernt Maulaz! Grosses Kompliment dir und deinem Team von HotellerieSuisse! Kompliment auch dem Team der Hotel-Revue (HTR). Die Kolle­ ginnen und Kollegen der Verbandszeitung haben es in der Nacht von Dienstag auf Mittwoch geschafft, in wenigen Stunden eine sehr gut gemachte, aktuelle HTR-Sonderausgabe zu produzieren.

Ich freue mich auf den zweiten Hospitality Summit, der am 1. und 2. Juni 2022 wiederum in den Hallen 550 in Zürich-Oerlikon stattfindet.  Hans R. Amrein

Szene

H O S P I T A L I T Y S U M M I T 2 0 21

H O S P I T A L I T Y S U M M I T 2 0 21

Die Premiere war ein voller Erfolg Am zweitägigen Hospitality Summit vom 7. und 8. September diskutierten jeweils rund 850 Branchenvertreterinnen und -vertreter in der Halle 550 in Zürich-Oerlikon die aktuell brennendsten Fragen der Branche. Zahlreiche Speaker sprachen dabei über das Reiseverhalten und die Trends der Zukunft. Zudem wurden im Rahmen des Anlasses Nadja und Patric Vogel vom Märchenhotel Braunwald als «Hotelier des Jahres 2021» gefeiert, und am NextGen.Hospitality Camp konnten junge Talente aus der Branche ihr Knowhow unter Beweis stellen. HotellerieSuisse zieht ein durchwegs positives Fazit zum gelungenen Restart für die Schweizer Hotellerie.

Rund 70 hochkarätige Rednerinnen und Redner traten anlässlich von insgesamt 13 Podiumsdiskussionen, acht Referaten und sieben Talks mit Experten sowie Fachleuten aus verschiedenen Themen­ bereichen auf. Andréa M. Maechler, ­Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank, sprach in ihrem Referat über die Wirtschaftslage global und in der Schweiz sowie die aktuelle Geldpolitik der Nationalbank. Trend­ forscher Matthias Horx referierte über die Zeit nach der Pandemie. Hans R. Amrein, Chefredaktor «Hotelier», Dozent und Publizist, hielt ein Input-Referat zum Thema «Warum eine klare Positionierung im Hotel so wichtig ist». Tourismus-­

BI LD: COR I N N E GL A NZM A N N

Während zwei Tagen thematisierten Entscheidungsträger und Meinungsmacher der Branche am Hospitality Summit Wege, Perspektiven und Lösungen aus der Krise sowie die Trends der Zukunft.

Der Hospitality Summit wurde von HotellerieSuisse gemeinsam mit einer breiten ­Trägerschaft und unter dem Patronat des SECO organisiert.

01

Professor Christian Laesser von der HSG und Martin Nydegger, Direktor Schweiz Tourismus, sprachen über die nahe Zukunft des Tourismus nach der Covid-Krise.

Im Rahmen einer Gala mit 700 Gästen wurde der Preis «Hotelier des Jahres 2021» verliehen. Dieser Award zeichnet H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

6

seit 2015 Persönlichkeiten aus, die ihren Betrieb über Jahre erfolgreich positioniert und geführt haben. Eine hochkarätige Jury, bestehend aus neun Fachexperten und Jury-Präsident André Witschi, führt jeweils die Nominationen und die Wahl durch. Nadja und Patric Vogel vom Märchenhotel in Braunwald durften den Preis unter grossem Applaus entgegennehmen.

Szene H O S P I T A L I T Y S U M M I T 2 0 21

Das Hotelier-Paar, das den Betrieb bereits in dritter Generation führt, freute sich sichtlich über die Auszeichnung: «Es weckt Demut, Stolz und Dankbarkeit ans gesamte Umfeld, als Hotelier-Paar aus einer kleinen Destination hier vor so einem hochkarätigen Publikum diesen Preis entgegenzunehmen.» Der «Special Award» ging diesmal an Beat Kuhn, Manager der SV Hotels. Er wurde für sein innovatives Projekt «Stay KooooK» geehrt.

Im Rahmen des NextGen. Hospitality Camps arbeiteten 30 kreative Köpfe der nächsten Generation während fünf Tagen an drei Projekten. Am Hospitality Summit vermittelten sie einen Einblick in ihre Lösungsansätze, berichteten von ihren Erfahrungen und sprachen darüber, was sie motiviert und wie aus einer Aufgabe eine innovative Idee und schliesslich ein erfolgreiches Konzept entsteht.

Hotelprominenz, trafen sich pro Tag am ersten Schweizer Hotelkongress in Oerlikon. «Wir freuen uns, dass sich die Branche nach so langer Zeit endlich wieder zu einem physischen Austausch getroffen hat», sagte Andreas Züllig, Präsident von HotellerieSuisse, und zieht eine positive Bilanz über den Anlass: «Der Hospitality Summit war ein voller Erfolg! Als Verband, der sich Vernetzung im Kontext von Innovation und Digitalisierung auf die Fahne geschrieben hat, sind wir vor allem stolz, in Zeiten der Covid-19-Pandemie einen Kongress entwickelt zu haben, der symbolisch für den Restart der Schweizer Hotellerie steht.»

Der nächste Hospitality Summit findet am 1. und 2. Juni 2022 statt. ­

[01] Eröffnungsrede von Andreas Züllig, Präsident von HotellerieSuisse.

[02] Gala «Hotelier des Jahres 2021» vor 700 Gästen. Geehrt wurden diesmal Nadja und Patric Vogel vom Märchen­hotel Braunwald (Glarus).

[03] Zuschauer beim Referat «Grosse Herausforderung für Wirtschaft und Politik» von Andréa M. Maechler.

[04] Podiumsdiskussion über die Zukunft des Schweizer Tourismus.

V. l. n. r.: Moderator Urs Gredig, Prof. Christian Laesser, Urs Kessler, CEO Jungfraubahnen, Martin Nydegger, Direktor Schweiz Tourismus, Dieter Vranckx, CEO Swiss International Airlines.

03

Rund 850 Branchenvertreterinnen und -vertreter, darunter die ganze Schweizer

BI LD: NA DI A SCH Ä R LI

02

BI LD: NA DI A SCH Ä R LI

04

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

7

Szene H O T E L I E R D E S J A H R E S 2 0 21

Nach welchen ­K riterien wurde das Hotel-Paar gewählt?

Glückliche Träger des Titels «Hotelier des Jahres 2021»: Nadja und Patric Vogel (Archivbild 2011, kurz nach der Übernahme des Märchenhotels).

N A D J A U N D PA T R I C V O G E L (M Ä R C H E N H O T E L B R AU N WA L D) S I N D « H O T E L I E R D E S J A H R E S 2 0 21»

Erstmals gewinnt ein Hotelpaar den Award Der renommierte Fach-Award «Hotelier des Jahres» kürt zum ersten Mal ein Hotelpaar. Nadja und Patric Vogel vom Märchenhotel Braunwald (Glarus) haben die neunköpfige Fach-Jury unter dem Präsidium von André Witschi mit ihrer Strategie und Positionierung sowie ihrem Erfolg überzeugt.

Vor etwa zehn Jahren übernahmen Patric und Nadja Vogel das Hotel von Patrics Eltern: «Die einzige Bedingung war, die Tradition des abendlichen Märchen­ erzählens weiterzuführen», erinnert sich Nadja Vogel an die Anfangszeit. Abwechslungsweise verzaubern sie seither abends die Kinder mit ihren Geschichten. Teils aus dem Fundus von Vater Vogel, teils mit selbst erfundenen Geschichten. Nach dem Märchen wird die Kinderschar von der Lokomotive Emma – einer Einzel­an­ fer­tigung – in den «Saal der Könige» ge­­ führt. Hier läuft das Znacht für die Kinder mit vielen spielerischen Elementen ab.

Welcher Tisch sich als Erstes am Lok-­ Buffet – jeweils von Emma in den Saal gefahren – bedienen darf, entscheidet eine Lichtshow. Am Ende des «Kinder­znachts» fliegen die Kindertische in die Höhe, und eine Hüpfburg schwebt auf der anderen Seite des Saals von der Decke.

Ein innovatives, kreatives Hotelpaar

Der Kinderspeisesaal zeigt exemplarisch, wie innovativ, verspielt und erfindungsreich das Hotelierpaar ist. Dass der Raum nur für eine halbe Stunde pro Tag genutzt H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

8

Die renommierte Fachjury um Jurypräsident André Witschi hat sich aufgrund folgender Kriterien für das Hotelpaar Nadja und Patric Vogel entschieden: • Positionierung: Die einzigartige Positionierung macht das Haus krisen­ resistent, profitabel und attraktiv für angestammte und neue Gäste.

• Strategie: Nadja und Patric Vogel haben sich in einer kleinen Destination auf eine klare Zielgruppe fokussiert und sind durch das vielfältige Angebot im Hotel wetterunabhängig.

• Innovation: Das Märchenhotel liefert durch immer neue Produkte und ­A ngebote viele wertvolle Impulse für das Segment Familie.

Mit dem Fach-Award «Hotelier des ­ ahres» werden jährlich PersönlichkeiJ ten ausgezeichnet, die sich innerhalb der Branche durch Erfolg, Einzigartigkeit und Innovation profiliert haben und dadurch für die nationale Hotellerie von besonderem Interesse sind. Zusätzlich wird seit 2019 ein «Special Award» für besondere, innovative Leistungen verliehen. Die neunköpfige Jury wertet bei der Wahl insbesondere Managementleistung, Profitabilität, Innovation oder innovative Ausrichtung, Originalität, Risikobereitschaft, positives Image in der Branche sowie Kundenbezug. hotelierdesjahres.ch

wurde, fanden die beiden schade. Doch wohin mit den Tischen? Die Lösung: hoch an die Decke mit ihnen. Heute werden die Tische per Knopfdruck hochgezogen, und der Saal ist innerhalb von zehn Minuten umgebaut und zu anderer Nutzung bereit.

Dazu meint Nadja Vogel: «Patric, mein Mann, kann hier all seine Bubenträume ausleben.» Ein reines Spiel ist es jedoch nicht, sondern bedingt viele Diskussionen und stundenlanges Tüfteln. «Wir haben ein gutes Team an Experten, das uns in unseren Vorhaben unterstützt», meint Patric Vogel. So etwa den Hotelarchitek-

Szene H O T E L I E R D E S J A H R E S 2 0 21

ten Peter Hummel von Hunikat, mit dem er bereits im Art Deco Hotel Montana in Luzern gearbeitet hatte.

Karrierestart als Banker und Betriebsökonom

Doch es war nicht von Anfang an klar, dass Patric Vogel, gelernter Banker und Betriebsökonom, in die Hotellerie ein­steigen würde. Erst über ein Nachdiplomstudium in Hotelmanagement (NDS) und einer Tätigkeit bei der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) stieg er als Sales- und Marketingmanager ein, zuerst im «Giardino» in Ascona bei D ­ aniela und Philippe Frutiger, danach im Art Deco Hotel Montana in Luzern bei Fritz Erni.

Sie lernten sich am «Milestone» kennen …

Auch Nadja Vogel kommt von der be­triebs­ wirtschaftlichen Seite. Sie absolvierte ein Studium der Ökonomie und der Betriebswirtschaft an der Universität Bern, ­ar­­­beitete als wissenschaftliche Mitarbei­­terin im Staatssekretariat für Wirt schaft (SECO) und war Assistentin des ­dama­ligen Schweiz-Tourismus-­ Direktors Jürg Schmid. Patric und Nadja Vogel l­ ernten sich übrigens an der ­Verleihung des ­Milestone Tourismus­ preises in Bern k­ ennen.

Diese betriebswirtschaftlich geprägte Ausbildung des jungen Hotelpaars bildet eine solide Basis. Eine grosse Portion ­K reativität, nie versiegende Ideen und ein grosses Herz für Kinder – selbst stolze Eltern zweier kleiner Töchter – bringen die beiden obendrauf mit. Mit viel Ausdauer, einer Schärfung der angelegten Positionierung und einer gezielten ­Vermarktung haben die Vogels die Gästefrequenz in den zehn Jahren ihres ­Wirkens mehr als verdoppeln können.

mit einem kleinen Familienbetrieb aus­ gewählt wurden.» Einerseits seien sie ­voller Ehrfurcht ob der Prominenz ihrer Vorgänger, andererseits sei es ein schönes Kompliment, in einer Reihe mit solch erfolgreichen Unternehmern zu stehen.  Quelle (Text) und Copyright: Hospitality Summit, HotellerieSuisse (HTR), Sept. 2021.

Auslastung von rund 90 Prozent übers ganze Jahr

Mittlerweile haben sie das Hotel zehn Monate im Jahr geöffnet bei einer konstanten Auslastung von rund 90 Prozent.

«Diese hohe Auslastung ist sicherlich unserer messerscharfen Positionierung zuzuschreiben», sagt Patric Vogel. Viele Hoteliers hätten Angst vor einer klaren Positionierung, da sie befürchteten, Gäste zu verlieren. Man dürfe jedoch nicht ­vergessen: Verliere man einen Gast, gewinne man zwei.

Das Paar ist Patrics Eltern dankbar, dass «sie uns so einen gesunden, gut geführten und clever positionierten Betrieb über­ geben haben». Dass sie nun mit dem Award «Hotelier des Jahres» ausgezeichnet wurden, ist eine grosse Ehre für die Gastgeber: «Es ist toll, dass wir als Paar

Geschichte des Märchenhotels Das Märchenhotel in Braunwald (GL) ist seit fast 50 Jahren im Besitz der ­Familie Vogel. 1972 hatte Fridolin Vogel – er führte bereits seit 20 Jahren das Hotel Glarnerhof in Glarus – die Gelegenheit, das 1907 erbaute Grandhotel zu kaufen.

Das Haus war damals in einem desolaten Zustand. Der erfahrene ­Hotelier liess sich davon nicht ab­­schrecken, sondern sah das Potenzial der Liegenschaft. Sein Sohn Martin und dessen Frau Lydia übernahmen das Hotel 1977.

Im gleichen Jahr wurde durch Zufall auch der Grundstein für die Positionierung als Märchenhotel gelegt. Ein kleines Mädchen soll im Speisesaal so laut geschrien haben, dass es den Eltern peinlich wurde. Der Hotelier v ­ ersprach dem Mädchen ein Märchen. Es blieb nicht bei dem einen … Für die konse­quente Weiterverfolgung dieser Ausrichtung wurden Martin und Lydia Vogel 2006 mit dem Sonderpreis «Klein und kreativ« des Tourismus­preises Milestone ­ausgezeichnet. An der an­schlies­­senden Cocktailparty lernten sich Nadja ­B änziger und Patric Vogel kennen. Heute führen die beiden als Ehepaar Vogel das Märchenhotel in dritter Generation.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

9

Beat Kuhn in einem Stay-KooooK-Studio in Bern-Wankdorf.

Beat Kuhn ­gewinnt den ­Special Award Für seine Verdienste bei der ­L ancierung und Umsetzung des neuartigen, innovativen und ­einzigartigen Hotelkonzeptes «Stay KooooK» wurde Beat Kuhn, Managing Director der SV Hotels, mit dem «Special Award 2021» ausgezeichnet. «Ich freue mich sehr über die Anerkennung.

In erster Linie ist es eine riesige Bestätigung für das ganze Team.

Was wir in den vergangenen rund fünf Jahren entwickelt und umgesetzt haben, funktioniert und begeistert. Das Konzept Stay KooooK bedeutet auch, dass innovative Konzepte eine mög­ liche Antwort auf die sich ver­ ändernden Reisebedürfnisse und Marktbedingungen sind und schwersten Krisen trotzen ­können. Nicht zuletzt hoffe ich, dass junge Talente in unserer Branche angespornt und motiviert werden, Neues zu wagen.»

N A D J A U N D PA T R I C V O G E L V O M M Ä R C H E N H O T E L B R AU N WA L D S I N D « H O T E L I E R D E S J A H R E S 2 0 21»

Herzliche Gratulation!

Sie sind ein Hotel-Traumpaar. Sie besitzen und führen eines der erfolgreichsten Ferien- und Familienhotels der Schweiz. Das Märchenhotel in Braunwald (Glarus) hat schon viele Preise und Auszeichnungen erhalten.

Doch am 7. September 2021 folgte der Höhepunkt in der bisherigen Laufbahn von Nadja und Patric Vogel. Sie wurden von einer renommierten Fach-Jury mit dem Award «Hotelier des Jahres 2021» für ihre Leistungen und ihr Engagement geehrt. Herzliche Gratulation!  H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

10

«Herzliche Gratulation zu diesem verdienten Preis und vielen Dank für unsere langjährige und märchenhafte Zusammenarbeit. Gemeinsam haben wir diverse Ideen ausgeheckt und umgesetzt. Ich freue mich auf viele weitere verrückte Projekte mit euch – für euer traumhaftes Hotel, für euer Lebenswerk. Herzlich, euer Peter Hummel!» hunikat.ch

Szene GR ATU L ATION EN

«Die IBA gratuliert Nadia und Patric ­Vogel zum Sieg als Hotelier des Jahres 2021! Diese Auszeichnung ist wohl­ verdient, denn die Risikobereitschaft auf allen Ebenen hat dazu beigetragen, ein aussergewöhnliches Hotel zu kreieren.

Durch ihr Vertrauen in unsere immer­ siven, digitalen Technologien konnten sie ihre Prozesse optimieren. Wie auch das Märchenhotel, vertrauen auch Sie der IBA für Ihre zukünftigen digitalen Projekte.» ib-advantage.com

«Wir sind stolz, dass wir im wunderbaren Märchenhotel Braunwald das ‹Tor› zum Märchen bieten können, denn das Hotel von Nadja und Patric Vogel ist mit un­ seren SALTO-Schliesssystemen ausgestattet. Wir wünschen Nadja und Patric nur das Beste für die Zukunft, viel Glück und ­weiterhin Erfolg. Herzliche Gratulation zu der grossen Ehre ‹Hotelier des Jahres 2021›.» saltosystems.com

«Wir gratulieren Patric und Nadja Vogel ganz herzlich zur Auszeichnung ‹Hotelier des Jahres 2021›! Nicht nur ihr u ­ nermüdliches Engagement und ihr ­Herzblut zeichnen die beiden aus – sie ­haben auch diese unglaublich besondere Begabung, sämtliche Wünsche von den Kleinen und Grossen, sei es noch so fantasievoll, in Realität umzusetzen. ­Unsere gemeinsame Vision von einer ­papierlosen und digitalen Buchführung dürfen wir zusammen mit dem Team des Märchenhotels ausleben. Das Team der Eltschinger & Partner AG bedankt sich für das langjährige Vertrauen und die wertvolle Zusammenarbeit.» e l t s c h i n g e r - p a r t n e r. c h

«Kein Märchen, sondern eine wundervolle Erfolgsgeschichte schreiben Nadja und Patric Vogel mit ihrem Märchenhotel Braunwald – in der Heimat von unserem ELMER Citro. Die RAMSEIER Suisse AG gratuliert und freut sich auf die Fortsetzung dieser Erfolgsgeschichte.» ramseier-suisse.ch

«Lieber Patric, liebe Nadja, wir gratulieren euch von Herzen zur Auszeichnung ‹Hotelier des Jahres 2021› und freuen uns sehr über euren Erfolg und euer Enga­ gement! Wir schätzen es, euch schon seit vielen Jahren als treue protel-Kunden bei uns zu haben, und danken euch für euer Vertrauen. Weiterhin alles Gute wünschen Sandro Berger und das gesamte rebagdata-Team.»

«Gold fürs Märchenhotel – Gold für Nadja und Patric Vogel: Die Pistor AG, Grosshandelsunternehmen und Dienstleisterin, gratuliert den Vogels und der gesamten Belegschaft des Märchenhotels Braunwald zur grossen Auszeichnung ‹Hotelier des Jahres 2021›. Dahinter stecken viel Herzblut, Ideen und die Gabe, die Welt mit Kinderaugen zu betrachten. Bravo!» p i s t o r. c h

rebag.ch

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

11

Szene

S W I S S I N N O VA T I O N DA Y 21

02

01

Amerika kommt schneller zurück als Asien

6 . S W I S S I N N O VA T I O N DA Y

«Der Tourismus kehrt zurück» Bei der 6. Ausgabe des Swiss Innovation Days (SID) kam es zum ersten physischen Treffen der Schweizer Tourismusbranche nach der ­Pandemiepause. Renommierte Referenten, darunter mehrere Hoteliers und Tourismusexperten aus dem In- und Ausland, sprachen über die nahe Zukunft der Branche.

Der Vormittag des 6. Swiss Innovation Days vom 26. August stand im Zeichen der tourismuswirtschaftlichen Entwicklung. Namhafte Referenten wie Daniel Kalt (UBS Chefökonom), Stephan Widrig (CEO Flughafen Zürich) und Jürg Schmid (Präsident Graubünden Ferien) beleuch­teten die Zukunft des Schweizer ­Tourismus aus ihrer Perspektive.

Gewohnt professionell und souverän führte Moderator Wilhelm K. Weber durch den Morgen.

03

Gemischte Gefühle auf der ­makroökonomischen Ebene

UBS-Manager Daniel Kalt betrachtete die Zukunft aus der makroökonomischen Perspektive. Positiv war die Prognose, dass sich der Euro gegenüber dem Schweizer Franken in Richtung 1.10 bewegen wird und auch der Dollar wieder etwas erstarkt. Auch die Weltwirtschaft hat sich gut an die Situation adaptiert, und diverse Sektoren – allen voran der ­Technologiesektor – haben profitiert.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

12

Mit einer mehrjährigen Erholungsphase, um die Werte vor der Pandemie (2019) zu erreichen, rechnet Stephan Widrig, CEO des Flughafens Zürich. Dabei ­entscheidend sei die Impfquote und der damit ­verbundene digitale Nachweis. ­Zurzeit sei nur die Hälfte der vorhan­ denen Flug­kapazitäten in der Luft – stark getrieben durch Inlandflüge innerhalb von China und den USA. Lediglich 14 Prozent der internationalen Asienflüge finden statt. Stephan Widrigs Prognose ist klar: Amerika kommt ­schneller zurück als Asien. Mit ersten Gruppen aus Asien in der Schweiz könne erst in der zweiten Hälfte 2022 gerechnet werden. Längerfristig werden Geschäftsreisen innerhalb Europas etwas zurück­gehen. Experten gehen von einem Minus von 20 bis 25 Prozent aus.

Binnentourismus legt zu – Massentourismus am Wendepunkt

Jürg Schmid, Präsident von Graubünden Ferien und Inhaber der Agentur Schmid Pelli & Partner, blickte auf die Trends der kommenden Jahre. Seine Thesen: Das Sicherheitsgefühl wird den Binnentouris-

Szene S W I S S I N N O VA T I O N DA Y 21

04

[01] Wir lauten die jüngsten Food- und Küchentrends? Tourismusprofi Jürg Schmid im Gespräch mit Spitzenkoch Andreas Caminada (rechts).

[02] Wohin geht die Reise der Hotellerie?

Der Moderator und Revenue-Management-Experte Wilhelm K. Weber im Gespräch mit Hotel- und Tourismusprofis (2. v. r.: 25hours-CEO und Mitgründer Christoph Hofmann).

[03] Stolz auf seinen (ausverkauften) Event: Daniel Plancic, Organisator des Swiss Innovation Days und Leiter der SHS Academy (rechts).

[04] Mitinitiant und Co-Moderator des Swiss Innovation Days: Tourismus­ fachmann Jürg Schmid.

mus stärken, der Wunsch nach sinn­ stiftenden Momenten rückt das Erlebnis in den Fokus, und mit dem Trend zur Nachhaltigkeit wird der Eco-Traveller immer wichtiger, so Schmid.

Der ehemalige Direktor von Schweiz ­Tourismus glaubt zudem, dass Seminare aufgrund der «Zoom Fatigue» eine ganz

neue Bedeutung erhalten werden und die Grenzen zwischen Freizeit und Geschäft zunehmend verschwimmen (Workation).

Schmid ist zudem überzeugt, dass der Massentourismus an einem Wendepunkt angelangt ist. Doch die grösste Über­ raschung der Pandemie sieht er im Fachkräftemangel, der nun zu einem akuten Fachkräftemangel geworden ist.

Nach dem ausverkauften Event im The Circle am Flughafen Zürich waren sich die rund 300 teilnehmenden Hoteliers, F&B-Manager und Touristiker einig: Der Tourismus kommt zurück, aber zum Teil unter anderen Voraussetzungen.

Der nächste Swiss Innovation Day ist auf den 25. August 2022 angesetzt. 

Anzeige

IN-RAUM ARCHITEKTUR FÜR HOTELLERIE UND GASTRONOMIE In Design und Funktionalität vereinte Innenarchitektur, die mit eigener Identität überzeugt.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

13

LIGNO in-Raum AG Milchhof 2 – Rathausen 6032 Emmen Fon +41 41 267 07 67 info@ligno.ch | www.ligno.ch

Szene H O T E L I N N O VA T I O N S AWA R D

01

H O T E L I N N O VA T I O N S -AWA R D 2 0 21

Bretterhotel Brienz auf dem Siegerpodium Bereits zum 5. Mal wurde Ende September im Rahmen des Hotel ­Innovations-Tags von GastroSuisse der Hotel Innovations-Award an ein visionäres Hotelkonzept verliehen. Zum Gewinner gekürt wurde das Projekt Bretterhotel in Hofstetten bei Brienz. Was steckt hinter dem Projekt? Warum gilt es als besonders innovativ?

BI LDER : A N I EL A LE A SCH A FROTH, PHOTOGR A PH Y & A N I M ATION

Die hochkarätig besetzte Jury hatte die Qual der Wahl: 2021 wurden 20 spannende Bewerbungen für den Award ­ein­gereicht. «In allen Konzepten war die Kreativität und Innovationsfreude ­deutlich spürbar», sagt Casimir Platzer, Präsident von GastroSuisse. «Positiv überrascht hat uns, dass in allen Kon­ zepten die Themen Digitalisierung, Nach-

haltigkeit und Kooperationen stark verankert sind», so Platzer weiter. Vier davon hatten es ins Finale geschafft und durften am Hotel Innovations-Tag im The Circle am Zürich-Flughafen vor den zahlreichen Besuchern ihre Konzepte präsentieren.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

14

Hotel Innovations-Award

Die Jury Hans R. Amrein, Publizist, Hoteltester, Chefredaktor «Hotelier» und Dozent.

Peter Gloor, Direktor Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH). Christian Laesser, Tourismus-Pro­ fessor an der Universität St. Gallen (HSG). Nicoletta Müller, Inhaberin einer ­B eratungsfirma für Innovation, Sales & Marketing. ­M artin Nydegger, Direktor Schweiz Tourismus. Casimir Platzer, Hotelier und ­Präsident GastroSuisse.

Regula Straub, Geschäftsführerin der Schweizer ­B erghilfe.

Szene H O T E L I N N O VA T I O N S AWA R D

03

02

«Die Krise fordert heraus»

Zuvor machte Platzer allerdings deutlich, dass die Branche mit neuen Produkten und Serviceleistungen überzeugen muss.

«Die Krise fordert heraus, sie bietet aber auch neue Chancen», so Platzer. Der Hotel Innovations-Tag stand daher unter dem Motto «Zeitenwende. Mit Mut und Kraft in die Zukunft». Mehrere Referenten ­zeigten auf, wie der schwierige Akt des Wandels gelingen kann. Frank Reutlinger, Betriebsökonom und Inhaber von Kohl & Partner, verriet acht persönliche Handlungsempfehlungen für die Zukunft.

Catherine B. Crowden, Mitgründerin und Geschäftsführerin von der BMQ Partners AG, sagte: «Digitalisierung ist keine Kür mehr, sondern eine Pflicht vom Gross­ unternehmen bis zum kleinen Bioladen.»

Sie zeigte auf, wie Gastgeber aus Daten Emotionen schaffen. «Doch bis alles ­w ieder normal ist, dauert es», sagte ­Referent Rolf E. Brönnimann, Direktor des Luxushotels Savoy Baur en Ville in Zürich.

Was zeichnet das Bretterhotel aus?

Zügig voran ging es indes mit dem diesjährigen Hotel Innovation-Award. Das Rennen machte das Brienzer Bretterhotel, das mit seinem innovativen Geschäfts­ modell, einer klaren Positionierung und einzigartigen Erlebnissen die Jury zu überzeugen vermochte. «Es wurde ein neues und einzigartiges Angebot und Erlebnis für den Gast geschaffen», sagte

Platzer, der zusammen mit Martin ­Nydegger, Direktor Schweiz Tourismus, und Giles Zollinger, Leiter Finanzierung Schweizerische Gesellschaft für Hotel­ kredit, den Preis überreichte. Der Sieger erhält ein Coaching zur Realisierung ­seines Konzepts im Wert von CHF 15 000.

Träger des Awards sind GastroSuisse und die Gesellschaft für Hotelkredit (SGH)

04

Hintergründe zum Bretterhotel

Die Holzspielwarenfabrik Trauffer wird zu einer einzigartigen Erlebniswelt im Berner Oberland. Die bestehende Fabrik wird erweitert durch ein Bretterhotel mit Arven-Sauna-Zimmern und einem Erlebniszimmer mit Röhrenrutschbahn, einem Shop, einer Bäckerei mit Bistro, einem À-la-carte-Restaurant sowie Eventund Kursräumen. In Kombination mit geführten Fabriktouren, Erlebnisrundgängen, Holzschnitzkursen und vielen weiteren Attraktionen entsteht eine echte Erlebniswelt rund um das Thema Holzspielwaren. Das Projekt wird 40 neue Arbeitsplätze generieren, die regionale Entwicklung stärken und die touristische Attraktivität des Berner Oberlands ­steigern. Die Trauffer Erlebniswelt mit dem «Bretterhotel» wird am 4. Juni 2022 eröffnet. 

[01] Gewinner und Award-Exponenten auf der Bühne im The Circle: ­­ Martin Nydegger (Direktor Schweiz Tourismus), Brigitte Trauffer (Direktorin Trauffer Erlebsniswelt und Bretterhotel, Siegerin), Vanessa Merlot (Vizedirektorin Trauffer Erlebniswelt und Bretterhotel), Marc Trauffer, Casimir Platzer und Giles Zollinger (v. l.).

[02] GastroSuisse-Präsident und Jurymitglied Casimir Platzer gibt den Award-Gewinner bekannt.

[03] Siegerprojekt «Bretterhotel» in Brienz. In Kombination mit geführten Fabriktouren, Erlebnisrundgängen, Holzschnitzkursen und vielen weiteren Attraktionen entsteht eine echte Erlebniswelt rund um das Thema Holzspielwaren.

[04] Hoteliers und Gastronomen am 6. Hotel Innovations-Tag im The Circle im Flughafen Zürich.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

15

Zu Gast KOLU M N E

Alexander Hänsel, Managing Director im Kursaal Interlaken, über den MICE-Markt nach der Covid-Krise

«Jetzt sind Weitsicht und innovative Ideen gefragt» Es ist unterdessen allgemein bekannt: Die Einschränkungen als Folge der Pandemie haben den Kongresstourismus global und natürlich insbesondere bei uns in der Schweiz und speziell auch in Interlaken massiv in die Knie gezwungen. Wie vor Corona wird es wohl nicht mehr sein, und wir sind massiv gefordert, mit dem rasanten Wandel durch digitale Innovationen nicht nur Schritt zu halten, sondern einige Schritte strategisch voraus zu sein.

Die gesamte Gruppe «Congress Centre Kursaal Interlaken» (CKI) musste nicht nur erhebliche Einschnitte verdauen, sondern sich wie die gesamte MICE-Branche auf einen einschneidenden Wandel und entsprechende Veränderungen einstellen und Lösungen anbieten. Weitsicht ist ge­­ fragt, innovative Ideen und Produkte, die mit der ausserordentlich rapiden Entwicklung digitaler Kongressinstrumente und der 5G-Technologie mithalten können. Ich bin aber überzeugt, dass mit der rich­tigen Positionierung und passenden Produkten für die zukünftige Nachfrage durchaus gute Chancen bestehen, gestärkt aus der Krisensituation hervorzugehen. Nicht zu­­ letzt deshalb haben Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der Congress Centre Kursaal Interlaken AG und der Casino Inter­ laken AG das bisherige Geschäftsmodell unter Strategie- und Nachhaltigkeitsaspekten grundsätzlich auf den Prüfstand gestellt, um dem Unternehmen mit seinen Mitarbeitenden gute Zukunftsaussichten zu bieten.

Wir müssen uns kurzfristig bewegen und daran gewöhnen, kreative Lösungen für Hybrid- und Online-Veranstaltungen in­­ nert kürzester Zeit zu finden und unter-

schiedliche Szenarien zu planen. Diese Formate haben sich voll etabliert und werden künftig den MICE-Markt dominant bestimmen. Die Akzeptanz der Teilnehmer von hybrid und online durchgeführten Events ist während und wegen der CoronaKrise massiv gewachsen. Dieses Konzept mit der Kombination klassischer Face-toFace-Events und digitalen Technologien eignet sich dafür, grössere Reichweiten zu generieren und auch um neue Zielgruppen zu gewinnen. Hier sehen wir Wachstumschancen, da sich damit eine Integrationsmöglichkeit von bis dato nicht konvertierbaren Kundenkreisen ergibt.

Wir sind überzeugt, dass die digitalen Möglichkeiten für Online-Interaktionen innert kurzer Zeit noch viel umfassender werden. Es ist demnach zu erwarten, dass viele Geschäftstermine und interne Konferenzen auch künftig virtuell stattfinden werden. Längere Seminare und Konferenzen ab einer Dauer von mehreren Tagen, Generalversammlungen, Prüfungen, Vertragsabschlüsse und Team-Events sowie Incentives werden eher wieder mit Präsenz stattfinden. Zu all diesen Möglichkeiten wollen wir für unsere Kunden entsprechende Produkte, Tools, Apps und Methoden zur Hand haben.

Aktuell planen wir die Kongresse und Veranstaltungen, die in den Herbst und Winter 2021/22 verschoben wurden. Für einige Kongresse ist eine Vorplanung von über fünf Jahren nötig. Mit Generalversammlungen rechnen wir erst wieder im nächsten Jahr. Die Sales-Aktivitäten konzentrieren wir auf die Schweiz, da für internationale Events weiterhin eine grosse Planungsunsicherheit besteht.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

16

Wir richten aber nicht nur das Geschäftsmodell unter angebotsspezifischen und strukturellen Gesichtspunkten auf die anstehenden Herausforderungen aus, sondern nehmen als zentraler Grundeigentümer in Interlaken eine aktivere Rolle ein.

Politik und Wirtschaft auf dem «Bödeli» sollen für die Bedeutung und Belange des Kursaals und Spielcasinos sensibilisiert werden. Weiter setzen wir uns ein für eine vermehrte Unterstützung durch die Standortgemeinde und eine gesamtheitlich auszurichtende Tourismus- und Destinationsförderung im Zusammenwirken möglichst aller interessierten Akteure vor Ort. Dabei hoffen wir sehr, dass das nach wie vor benötigte zusätzliche Hotel in Interlaken weiterhin in Angriff genommen wird, um die Chancen auf mehrtägige Veranstaltungen zu erhöhen. ­­

Alexander Hänsel ist Managing Director der Congress Centre Kursaal Inter­l aken AG.

REISEN MIT WEIN

NEU

Hinter jeder Weinflasche steckt ein spezieller Ursprung, der sich in der Nähe oder in der Ferne befinden kann, eine Erinnerung an eine Region oder an einen speziellen Moment.

Da Wein so eng mit seinem Ursprungsterroir liiert ist, kommt man diesem unwillkürlich eine Spur näher, wenn man die Flasche entkorkt, geschweige denn den ersten Schluck Wein geniesst.

In «Reisen mit Wein» nimmt Sie die Weinexpertin Chandra Kurt in die Keller bekannter Weingüter mit. 21 Reisen auf der ganzen Welt, zu önologischen Sehenswürdigkeiten und durch atemberaubende Landschaften und Weingärten. Über 500 Fotos inspirieren nicht nur dazu, die Weine der einzelnen Winzerpersönlichkeiten zu entdecken, sondern auch selber eine Reise ins Gebiet zu planen. Von den historischen Kreidekellern der Champagne über die sanften Hügel des Piemonts, die alpinen Weingärten der Schweiz bis zu den Inselweinen Siziliens, den höchsten Malbec-Pflanzungen Argentiniens oder den mythischen Rebparzellen des Burgunds.

Autorin: Chandra Kurt 424 Seiten, 20 × 25 cm, gebunden, Hardcover Mit zahlreichen Abbildungen.

ISBN 978-3-03922-055-7, CHF 49.–

Chandra Kurt ist eine der führenden Weinautorinnen der Schweiz und hat mehr als zwanzig Bücher über Wein verfasst, darunter «Wine Tales», «Chasselas – Von Féchy bis Dézaley» oder «Château Monestier La Tour». Sie schreibt für verschiedene nationale und internationale Publikationen zum Thema Wein und lancierte 2015 das Weinmagazin «Weinseller Journal». Sie ist Mitglied des Londoner «Circle of Wine Writers» und «Commandeur de l‘Ordre des Vins Vaudois». 2021 erhielt sie den «Ehrenrebstock der Heidazunft.»

Bestellung Bitte senden Sie mir ___ Ex. «Reisen mit Wein» zum Preis von je CHF 49.– (inkl. Versandkosten).

ISBN 978-3-03922-055-7

FR EI E PO RT O NG LI EF ER U

Name/Vorname Adresse PLZ / Ort E-Mail

Talon einsenden / faxen an: Werd & Weber Verlag AG, Gwattstrasse 144, 3645 Thun / Gwatt, Fax 033 336 55 56 oder bestellen Sie online oder per Mail: www.weberverlag.ch, mail@weberverlag.ch

Datum

Unterschrift

Talk

M A RTI N R HOM BERG

«Hotelier»-Gespräch mit Martin Rhomberg, General Manager im Four Seasons Hotel des Bergues Genf

Was können wir von Four Seasons lernen?

Das Four Seasons Hotel des Bergues in Genf. Es ist nicht nur das älteste Grandhotel der Schweiz (1834 eröffnet), sondern auch eines der besten und erfolgreichsten Luxushotels überhaupt.

Seit fünf Jahren führt der gebürtige Österreicher Martin Rhomberg (55) Regie im renommierten Luxushaus. Frage: Was können andere Hoteliers von Four Seasons lernen? Warum ist die kanadische Hotelgruppe so erfolgreich?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

02

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

19

01

Talk M A RTI N R HOM BERG

Martin Rhomberg, Four Seasons hat weltweit einen einzigartigen Ruf. Wer bei Ihnen arbeitet, spielt in der Champions League. Sie sind seit 20 Jahren für Four Seasons Hotels & Resorts tätig. Was ist die ­besondere Herausforderung, für diese Company zu arbeiten?

Ja, wir spielen tatsächlich in der Cham­ pions League der internationalen Hospi­ tality-Szene. Die Arbeitsphilosophie von Four Seasons verlangt von jedem Mitarbeitenden, jeden Tag das Beste zu geben.

Darin liegt für mich die grosse Herausforderung. Und das in einer Umgebung, die locker und ungezwungen ist, aber gleichzeitig auch anspruchsvoll.

«Die Philosophie von Four Seasons: Behandle andere so, wie du ­behandelt werden willst. Das ist unsere goldene Regel.»

M A RTI N R HOM BERG

Im Gegensatz zu vielen anderen guten Luxushäusern sind wir nicht vertikal, sondern horizontal organisiert. In klassischen Hotelorganisationen steht ganz oben der Generaldirektor, dann kommt der Vize­ direktor, dann die Leute des mittleren Kaders – und so geht das in der Hierarchie hinunter. Die Chefs sagen den Mitarbei­ tenden, was sie tun müssen.

Und bei Four Seasons sagen die Mitarbeitenden, was die Chefs tun müssen … (lacht) Nein, unser Führungsstil ist zwar sehr locker, aber gleichzeitig auch sehr streng. Ich sage meinen Leuten, wie es sein muss, was ich von ihnen erwarte. Ich gebe ihnen den Spielraum und die Standards vor, in dem sie sich bewegen können. Sie dürfen auch Standards unterbrechen, aber das Ziel ist immer, dem Gast zu helfen. Wir arbeiten auf einer sehr breiten Vertrauensbasis.

Und wenn etwas schiefläuft?

Dann muss eben mehr trainiert werden.

Doch Fehler passieren nicht, weil der Mitarbeitende schlecht ist.

Isadore Sharp ist der Gründer und Erfinder von Four Seasons Hotels & Resorts. Er hat die immer noch aktuelle Four-Seasons-Philosophie entwickelt und in einem Buch publik gemacht. Wie würden Sie diese Philosophie umschreiben?

Behandle andere so, wie du behandelt werden willst. Das ist unsere goldene Regel.

Für Isadore Sharp sind vor allem die Mitarbeitenden wichtig. Sie sind das Herz eines Hauses. Alles, was bei Four Seasons geschieht, läuft über die Mitarbeitenden.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

20

Sie verkörpern das, was Isadore Sharp «Ser­ ­­v ice Excellence» nennt.

In vielen Luxushäusern dominiert das, was man Hardware nennt: Bäder aus Marmor, exklusives Mobiliar, luxuriöse Suiten … … die Hardware ist die Grundlage, aber nicht das eigentliche Erfolgsrezept, sagt Isadore Sharp. Und er hat absolut recht, denn Luxus kommt von Service – und nicht von Kronleuchtern oder teurer Bettwäsche.

Was ist guter Service?

Service ist intuitiv. Man sollte stets vorausschauen und sich fragen, was man dem Gast noch Gutes tun könnte, was er vielleicht noch gebrauchen könnte. Wichtig: Guter Service kommt immer von Herzen.

Und noch etwas: Ich beschäftige lieber zwei Mitarbeitende mehr, als in goldene Kronleuchter zu investieren.

Ein weiterer Grundsatz von Isadore Sharp: Gast und Mitarbeiter begegnen sich auf Augenhöhe. Der Gast ist also nicht zwangsläufig der «König».

Natürlich ist der Gast im übertragenen Sinne der «König», aber wir sind alles nur Menschen. Wir wollen, dass unsere Mitarbeitenden sich selbst bleiben. Sie sollen authentisch sein. Jeder Mitarbeitende ist ein Individuum. Trägt einer ein Tattoo oder Piercing, so erlauben wir das, denn es gehört zu seiner Persönlichkeit. Der Mit­ arbeitende soll sich nicht eingesperrt fühlen, zum Beispiel in einer Uniform, er soll sich entfalten können. Ob einer einen Bart trägt, ist nicht relevant. Entscheidend ist, dass er seinen Job mit Herzblut, leidenschaftlich und professionell macht.

Und wie reagieren die Gäste auf Kellner mit Tattoos?

In der Bar arbeitet eine junge Frau mit ­Tattoo – kein einziger negativer Kommentar. Im Michelin-Restaurant serviert ein Kellner mit Bart – keine einzige negative Stimme. Und wir haben hier die beste Kundschaft der Welt.

Woher nehmen Sie diese Mitarbeitenden, welche die erwähnte Four-Seasons-Philosophie geradezu verkörpern?

Wir führen mit jedem möglichen Mitarbeitenden vier Interviews. Das letzte Interview führe immer ich.

Talk M A RTI N R HOM BERG

03

Derzeit ist der Arbeitsmarkt im ­Gastgewerbe völlig ausgetrocknet.

Man findet fast keine guten Leute.

Wie ist das bei Ihnen?

Teilweise macht sich das auch bei uns be­­ merkbar, aber wir haben einen sehr guten Ruf, deshalb finden wir auch in dieser Si­­ tuation qualifizierte und geeignete Mit­ arbeitende. Gott sei Dank!

Was ist besonders wichtig bei neuen Mitarbeitenden?

Die Einstellung. Das Handwerk können wir ihnen beibringen, aber die Einstellung zum Beruf, die erwähnte Leidenschaft, nicht. In den etwa zweistündigen Interviews versuchen wir herauszufinden, ob diese Einstellung wirklich vorhanden ist.

Wir sprechen von der richtigen Einstellung. Was aber heisst das ganz konkret?

Man ist glücklich, wenn man andere Menschen glücklich machen kann. Hinzu kommt, dass man gerne im Team arbeitet.

Der verstorbenen General Manager des Four Seasons Florenz, Patrizio Cipollini, verlangte von seinen Mitarbeitenden, dass sie die sogenannte «Sondermeile» gehen.

Man tut mehr, als man eigentlich müsste.

Doch diese Sondermeile funktioniert nur, wenn der Service von Herzen kommt, wenn man seinen Job leidenschaftlich macht.

Und noch etwas: Wenn der Gast in der Bar eine Cola bestellt und ich bemerke, dass der Akku seines Smartphones am Ende ist, bringe ich ihm selbstverständlich ein Ladege­rät an den Tisch. Das ist die Sondermeile. ➤ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

21

[01] Das Four Seasons Hotel des Bergues liegt direkt an der Rhone.

[02] Martin Rhomberg arbeitet seit über 20 Jahren für Four Seasons.

[03] Blick in die Hotelhalle mit kreativem Blumenschmuck.

[04] Hausdame in einer Suite.

[05] Schlafbereich einer Suite.

[06] Tische in der Bar.

Talk M A RTI N R HOM BERG

Das alte Hotel «Des Bergues» wurde 1834 eröffnet. Der erste Direktor war Alexandre Emmanuel Rufenacht. Er wurde 1793 in Hindelbank geboren und war Bürger von Thun.

Four Seasons Hotel des Bergues Genf

Die Geschichte Das Four Seasons Hotel des Bergues (70 Zimmer und ­ 45 Suiten) kann für sich in Anspruch nehmen, mit Jahrgang 1834 das älteste Grandhotel der Schweiz zu sein. Es steht in enger Verbindung mit der jüngeren Geschichte der Stadt Genf, die zur Bebauung des rechten Rhôneufers führte.

Obwohl das Haus mehrmals renoviert und ver­grössert wurde, erinnert die neoklassizistische Fassade noch an die Anfangszeit. Die Raumaufteilung geht auf die grosse Renovation von 1920 zurück.

Im Jahr 1527 erwarb der deutsche Kaufmann und Philan­ throp Hans Kleberger aus Nürnberg auf beiden Seiten der Rhone Grundstücke. Dazu gehörte auch das Hotel de l’Ecu auf der linken Seite des Flusses. Die Bezeichnung «Bergues» geht auf den sinngemäss ins Französische ­übertragenen Namen Klebergers zurück. Hans Kleberger, dessen geschäftlichen Tätigkeiten sich vor allem auf Lyon konzentrierten, wurde übrigens vom ebenfalls aus Nürnberg stammenden Zeitgenossen Albrecht Dürer porträtiert.

Im 18. Jahrhundert kauften die Gebrüder Fazy auf der ­rechten Seite der Rhone einen Teil des ehemaligen Grundstücks von Kleberger, um darauf eine Indiennefabrik zu erstellen, die sehr erfolgreich Modegewebe exportierte.

1827 führte die abnehmende Nachfrage zur Stilllegung der Fabrik. Jean-Louis Fazy verkaufte das Grundstück an die Société des Bergues, die 1826 nicht nur zum Bau eines Hotels, sondern zum Bau eines neuen Quartiers ausserhalb der Altstadt gegründet wurde.

Die Pläne des Architekten Samuel Vaucher und des­ ­K antonsingenieurs Guillaume-Henri Dufour sehen als Vorbereitung auf den Hotelbau die Errichtung des Quai des Bergues, der Pont des Bergues und der Rousseau-Insel vor.

Vaucher zeichnete sich auch als Architekt für das Musée Rath verantwortlich. Dufour wird später General und 1863 der erste Präsident des neu gegründeten IKRK. Für den Bau des Hotels schrieb die Société des Bergues einen Architekturwettbewerb aus, den Augustin Miciol (1804-1876) aus Lyon gewann. Das Hotel des Bergues sollte nicht nur das erste einer Reihe von Hotels auf dem rechten Ufer werden, sondern auch das erste städtische Grandhotel Genfs und der Schweiz. Deshalb reiste Guillaume-Henri Dufour von Dezember 1829 bis Januar 1830 nach Paris und liess sich dort das Hotel Meurice, das 1817 an der Rue Saint Honoré 223 gebaut wurde, vom Sohn des Hotelgründers Louis-Augustin Meurice höchstpersönlich zeigen. Tief beeindruckt notierte Dufour die Vorzüge dieses ersten Grandhotels von Paris. So wurden seine Notizen noch in die Pläne des neuen Hotels integriert, die da sind: noble ­G emeinschaftsräume, ein grosser Festsaal, ein Damensalon, diverse Spielsalons und Restaurants und ein Fumoir.

Mit der Wahl von Alexandre Emmanuel Rufenacht zum ersten Direktor war der Weg frei, um das Hotel des Bergues am 1. Mai 1834 zu eröffnen. Rufenacht wurde 1793 in Hindelbank geboren und war Bürger von Thun. Beruflich war er Hauptmann eines Schweizer Regiments, das in französischen Diensten stand. Seine militärische Vergangenheit färbte sich auch auf die Organisation und Führung des neuen Hotels ab.

Schnell wird das Hotel des Bergues zum Vorbild für weitere Stadthotels in der Schweiz: Hotel Baur en Ville (1838) Zürich, Hôtel des Trois Couronnes (1842) Vevey, Hotel Drei Könige (1844) Basel und Hotel Schweizerhof (1845) in Luzern.

Alle diese Häuser stehen direkt am Wasser und beherbergen grosse Säle und weitere prächtige Gemeinschaftsräume.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

22

Talk M A RTI N R HOM BERG

Der Service muss jederzeit aufmerksam und beim Gast sein … … richtig. Man sollte sich stets auf den Gast konzentrieren und herausfinden, was dieser wirklich braucht. Service wird dann eine Kunst, wenn die Mitarbeitenden die Bedürfnisse des Gastes erkennen und darauf reagieren.

Ex-Kempinski-Chef Reto Wittwer war der Meinung, dass Luxus in der Hotellerie eine europäische Geschichte sei, welche die ­Ameri­kaner nie begriffen hätten.

In amerikanischen Luxushotels sei mehr oder weniger alles stand­ ardisiert. Four Seasons gehört mehrheitlich einem Amerikaner (Bill Gates) und hat kanadische Wurzeln.

Vorneweg: Standards sind wichtig, damit die Gäste wissen, was sie in einem Hotel erwarten können. Doch jeder unserer Mitarbeiter hat das Recht und die Verpflichtung, Standards auch zu brechen, sofern es der Gast will.

Ein Beispiel?

Von dem Moment an, wo der Gast die Bar betritt, bis zum ersten Getränk dürfen nicht mehr als fünf Minuten vergehen. Das ist bei uns Standard. Kommt der Gast mit seiner Frau in die Bar und beide sind intensiv in ein Gespräch vertieft, sollte die Kellnerin das Paar nicht stören und abwarten, bis sich eine Gesprächspause ergibt. Spüren, was der Gast gerade will, aufmerksam sein – das ist die Kunst im Service. Egal, wenn das Getränk dann zehn Minuten später kommt.

men einleiten. Fehler sind menschlich, nur sollte man daraus lernen. Mitarbeitende werden auch nie bestraft dafür. Wichtig ist nur, dass wir wissen, wo und wann ein ­Fehler oder eine Panne passiert ist, sodass wir sofort reagieren können.

Sie geben mir das Stichwort: Vertrauen.

Ich vertraue meinen Leuten blind. Ich bin fest davon überzeugt, dass jeder, der hier im Hotel arbeitet, sein Bestes tut – für den Gast und für das Haus.

Sie sind also kein Kontrollfreak, der ständig durchs Hotel eilt und den Leuten Weisungen erteilt.

Es gibt eine Studie aus der Luxushotelle­rie, die zeigt, dass es in einem grösseren Haus täglich zu mehr als 10 000 Interaktionen zwischen Gästen und Mitarbeitern kommt – bei der Ankunft, beim Check-in, in der Bar, im Restaurant, in den Korridoren. Können Sie als General Manager das alles kontrollieren? Unmöglich! ➤

04

Was, wenn im italienischen ­Restaurant die Pasta mal nicht so schmeckt, wie sie ­schmecken sollte … … dann nehmen wir sie sofort zurück und bieten dem Gast eine neue Pasta an. Das ist normal, und das weiss auch jeder Kellner.

Die interne Information, dass die Pasta am Tisch XY anfänglich nicht gut war, erfahre ich spätestens am andern Morgen. Alle Pannen im Hotel werden bei uns erfasst, sodass jeder Mitarbeitende im Hotel weiss, was genau schiefgegangen ist.

Und was tun Sie? Regel Nummer eins: mit dem Gast sprechen, sich entschuldigen, dem Gast etwas Gutes tun. Regel Nummer zwei: aus dem Vorfall lernen und nötigenfalls MassnahH O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

23

Talk M A RTI N R HOM BERG

Und trotzdem müssen Sie als Hotelier viele Dinge laufend über­ prüfen.

Ja, klar. Unsere Standards, Serviceabläufe, Hygiene und solche Dinge werden laufend überprüft. Aber auch da vertraue ich meinem Team.

«Service wird dann eine ­ Kunst, wenn die Mitarbeitenden die Bedürfnisse des Gastes ­erkennen und ­darauf reagieren» M A RTI N R HOM BERG

Sie führen das Haus auf der Grundlage eines Managementvertrages.

Sie sind also Hotelmanager und gleichzeitig Gastgeber. Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Mana­ge­ ment und klassischem Hoteldirektor?

Ich bin beides, Manager und Gastgeber, doch ich tue beides mit Passion. Ich bin auch sehr oft beim Gast und kenne alle unsere Stammgäste. Ich bin das Gegenteil eines Managers, der fast nur im Büro sitzt, Zahlen und Statistiken studiert. Der persönliche Kontakt zu den Gästen gibt mir Energie.

Und trotzdem, erlauben Sie mir die Frage: Wie frei sind Sie als Manager eines weltweit tätigen Hotel­konzerns tatsächlich?

Die Philosophie von Four Seasons lautet: Jeder General Manager ist sein eigener CEO. Ich bin verantwortlich für das Hotel.

Der Konzern vertraut mir und geht davon aus, dass ich hier mein Bestes gebe.

Four Seasons spiele in der Champions League, haben Sie gesagt.

Auch andere Luxushotelketten spielen in dieser Liga: Ritz-Carlton, Peninsula, Mandarin Oriental, Oetker Collection, Park Hyatt, um einige Beispiele zu nennen. Was macht Four Seasons besser oder anders?

Der Unterschied sind die Gäste. Wir haben die besten Gäste der Welt!

Die reichsten Gäste der Welt … … vielleicht. Sie brauchen und schätzen den Service, den wir weltweit bieten.

Sind denn die reichsten Gäste zwangsläufig die besten?

Nicht unbedingt. Was ist Reichtum? Schwierig zu definieren. Unsere Gäste sind Leute, die gerne gut leben und genau wissen, was sie wollen. Sie haben sehr hohe Ansprüche.

Sie wissen, dass diese Ansprüche erfüllt wer­­den, wenn sie zu uns kommen. Und für das sind sie bereit, mehr zu bezahlen als in einem anderen Hotel in der Schweiz.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

24

Ihre Mitbewerber sagen auch, dass sie die «besten Gäste» hätten.

Nochmals: Was macht Four Seasons aus? Worin liegt der «kleine» Unterschied zu anderen Luxushäusern?

Im Service. Unsere (anspruchsvollen) Gäs­ te bestätigen es uns immer wieder: Four Seasons bietet den besten Service. Wir bieten Service Excellence auf einer intuitiven Basis. Service wird so zur Kunst.

Deshalb sind diese Gäste auch bereit, überdurchschnittlich hohe Preise zu akzeptieren.

Richtig.

Um diese «Service-Kunst», wie Sie sagen, zu erreichen, brauchen Sie eine Menge Mitarbeitende.

Ja, klar. Wenn an der Rezeption zehn Gäste stehen, genügt eine Rezeptionistin eben nicht.

In Genf gibt es einige hervorragende Fünf-Sterne-Häuser. Ich stelle Ihnen die Frage nochmals: Warum soll ich bei Ihnen im Four Seasons Hotel des Bergues absteigen und für ein Zimmer dreissig oder fünfzig Prozent mehr bezahlen? (lacht) Ich gebe Ihnen immer die gleiche Antwort: weil der Service besser ist. Weil Sie hier Mitarbeitende antreffen, die auf Sie eingehen und Sie als Gast wahrnehmen wollen. Sie finden hier nicht nur «Angestellte», die durchschnittlich motiviert sind und einen guten Job machen. Bei uns arbeiten Künstler.

Der Kellner und das Zimmermädchen sind Künstler?

Ja, sind sie! Vom Kellner über den Küchenchef bis zur Rezeptionistin. Sie alle sind Künstler.

Künstler sind kreative Menschen.

Unsere Mitarbeitenden sind kreativ. Und nicht nur das. Sie schaffen die Kunst, dass sich der Gast wohlfühlen kann. Nichts ist zu viel, nichts zu kompliziert.

Und diese «Kunst» schaffen Sie an 365 Tagen im Jahr?

Jawohl. ➤

05 06

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

25

Talk M A RTI N R HOM BERG

Was kostet im Four Seasons Hotel des Bergues ein Doppelzimmer?

Der Durchschnittspreis liegt bei 1100 Franken – aufs Jahr gesehen.

Was ist für Sie Luxus, Martin ­Rhomberg?

Zeit für sich selbst zu finden. Zeit haben, um das Leben zu geniessen. Über seine Le­­ benszeit zu verfügen – das ist wahrscheinlich der grösste Luxus, den sich erfolgreiche Menschen heute leisten können.

«Ich vertraue ­meinen Leuten blind. Ich bin fest davon ­überzeugt, dass jeder, der hier im Hotel arbeitet, sein Bestes tut – für den Gast und für das Haus.»

M A RTI N R HOM BERG

Und wie setzen Sie dieses «Zeit­ argument» im Hotel um?

Der Gast bestimmt, was er zu welchem Zeitpunkt mag oder braucht. Wenn der Gast das Frühstück in zwanzig Minuten wünscht, kommt es in zwanzig Minuten.

Es ist seine Zeit, und wir akzeptieren sie.

Individualität ist heute ein «Zauberwort», alles im Hotel sollte individuell sein … Der Gast will mitten in der Nacht ein Rindsfilet essen oder im Pool schwimmen … … fast alles ist möglich. Wobei: Die meis­ten Gäste haben «normale» Bedürfnisse. Selten, dass einer morgens um 3 Uhr ein Rinds­ filet braucht. Aber: Es muss im Hause einen Koch geben, der das Filet notfalls morgens um 3 Uhr zubereiten kann. Wichtig ist die Individualität in den Zimmern, denn der Gast möchte seinen Raum persönlich ge­­ stalten.

Individualität kostet Geld. Sie beschäftigen hier in «normalen» Zeiten um die 300 Mitarbeitende, die Tag und Nacht individuelle Gästewünsche abdecken sollen.

Ihre Personalkosten müssen enorm hoch sein.

So ist es.

Viele Luxushäuser in der Schweiz erzielen nur minimale Renditen.

Wie ist das bei Ihnen?

Wir verdienen Geld. Unser Haus ist sicher eines der rentabelsten Luxushotels der Schweiz. Aber wir verdienen das Geld vor allem für unseren Besitzer.

Sie sprechen von Ananda Krishnan, dem Telecom-Milliardär aus ­Malaysia? Über Namen sprechen wir nicht, aber das Hotel gehört einem reichen Unternehmer aus Malaysia.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

26

Also, das Hotel gehört dem ­Unternehmer aus Malaysia, und Sie ­betreiben es auf der Grundlage eines langjährigen Management­ vertrages. Wer verdient wie viel?

Das Prinzip ist einfach: Der Investor baut ein schönes Hotel an bester Lage und fragt uns, ob wir sein Hotel verwalten könnten.

Für diese Verwaltung bezahlt er uns eine Management-Fee. Wie haben Sie eigentlich die ­Pandemie in den letzten 18 Monaten überstanden?

Es war schwierig, sehr schwierig sogar.

Dank der Popularität unserer Restau­­rants haben wir diese Zeit überstanden. Der Schweizer Staat hat uns da auch sehr ge­­ holfen – dank Kurzarbeit und solchen Massnahmen.

Und der Besitzer aus Malaysia?

Der war sehr verständnisvoll, denn er wuss­ ­te, dass auch diese Krise irgendwann vorbei ist. Er hatte auch genügend finanzielle Mittel, um so eine Krise zu überstehen.

Das Four Seasons Hotel des Bergues war nie existenziell bedroht?

Nein.

Und die Gruppe Four Seasons weltweit?

War fürchterlich betroffen von dieser Kri­­ se. Aber bedroht war sie deswegen nie. Wir hatten immer genügend Finanzreserven.

Dank Bill Gates und dem saudischen Prinzen Al-Walid bin Talal, denen Four Seasons gehört … … die beiden glauben an Four Seasons und haben auch während der Krise ein klares Bekenntnis abgegeben.

Können Sie sich vorstellen, dass Four Seasons eines Tages in chinesischen Händen landet?

Nein.

Wie lautet die weltweite Wachstumsstrategie von Four Seasons?

Im Zeitraum 2021 bis 2026 entstehen in Amerika zehn neue Hotels, dazu kommen sieben Häuser in Europa, sieben im Mittleren Osten und acht in Asien.

Zürich fehlt auf Ihrer Wachstumsliste!

Wir haben in Zürich leider noch nicht den richtigen Standort gefunden.

Talk M A RTI N R HOM BERG

Insider sagen, Four Seasons hätte gerne das «Savoy» am Zürcher Paradeplatz übernommen. Der Deal mit der Credit Suisse (Inhaberin der Liegenschaft) sei am Ende an der Vertragsdauer gescheitert. Jetzt wird Mandarin Oriental das Haus übernehmen.

Ich kann nur sagen: Ja, wir haben verhandelt.

Bern, Basel oder St. Gallen.

Wären das mögliche Standorte für Four Seasons?

Nein. Wir wollen immer da präsent sein, wo unsere Gäste sind. Daher kommen für uns nur Genf und Zürich infrage.

In Gstaad haben Sie die Absicht, das heutige Grand Hotel Park zu übernehmen.

Ich kann derzeit nur sagen: Wir wären ger­ ­ne in Gstaad. Wann genau wir dort präsent sein werden, weiss ich noch nicht.

Gibt es in der Schweiz Nicht-FourSeasons-Hotels, die ebenfalls in der Champions League spielen?

Eines meiner Lieblingshotels in der Schweiz ist das Parkhotel in Vitznau. Urs Langen­ egger ist ein toller Generaldirektor. Und schauen Sie sich diese Lage am See an. Da ha­­be ich begriffen, warum die Leute in die Schweiz kommen, um hier Urlaub zu ma­­ chen.

Weitere Schweizer Hotelikonen?

Das Hotel Baur au Lac in Zürich. Hervor­ ragender Service, sehr gemütlich, obwohl es ein Luxushaus ist.

Werden Sie bei Four Seasons pensioniert?

Ich bin jetzt 55 und habe nicht die Absicht, mich mit meinem Ruhestand zu befassen.

Ich habe Kollegen, die weit über 65 sind und noch Hotels führen. Ich liebe meinen Beruf und könnte mir nicht vorstellen, etwas anderes zu tun.

Schönes Schlusswort. Martin Rhomberg, vielen Dank für das Gespräch. 

Wer ist Martin Rhomberg?

Martin Rhomberg ist seit über 20 Jahren bei Four Seasons Hotels & Resorts tätig. Er wurde in Innsbruck (Österreich) geboren.

Seit 2016 ist er General Manager des Four Seasons Hotel des Bergues in Genf und Regional Vice President. Das 1834 eröffnete «Des Bergues» ist eines der besten und erfolgreichsten Luxushotels der Schweiz. Rhomberg begann seine Karriere bei Four Seasons im Jahr 2000 als Director of Food and Beverage im ehemaligen Four Seasons Hotel Caracas.

Weitere berufliche Stationen Four Seasons Hotel Lion Palace St. Petersburg; Four Seasons Hotel Damascus; Four Seasons Resort Costa Rica at Peninsula Papagayo; Four Seasons Resort Punta Mita, Mexiko; Four Seasons Hotel Caracas (ehemals ein Four Seasons Hotel); Hyatt International, Mexiko und Argentinien.

Ausbildung Martin Rhomberg absolvierte die Tourismusschule MODUL, Modul ­U niversity, Wien, Österreich. Er spricht Deutsch, Spanisch, Englisch und Französisch.

Jugendjahre Der in Österreich aufgewachsene Rhomberg wollte ursprünglich in die unternehmerischen Fussstapfen seines Vaters treten oder eine ­medizinische Laufbahn einschlagen, stellte dann jedoch fest, dass er sich für beides nicht so richtig erwärmen konnte. «Ich unterhielt mich also eines Tages mit meinen Eltern, und sie schlugen mir die ­Tourismusbranche vor. Ich sagte: ‹Hey, warum nicht?›» Und dann legte er los: Aber nicht in den grossen Palasthotels Europas, sondern im ­Wellness-Resort eines Onkels in den österreichischen Alpen, wo er 16-Stunden-Tage im Hotel absolvierte. «Ich habe jede Minute davon geliebt», erinnert er sich. «Der Gedanke, dass man einem Gast mit einer kleinen Geste den Tag verschönern kann und dabei von schönen Dingen umgeben ist, hat mich einfach gereizt. Die meisten Menschen erhalten nie die Chance, eine solche Welt zu erleben.»

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

27

Report Schweiz

FOU R SE A SONS HOTELS & R ESORTS

01

Der Milliardär und Microsoft-Gründer hat die Mehrheit an Four Seasons erworben

Warum investiert Bill Gates in Luxushotels und Resorts?

Für 2,2 Milliarden US-Dollar hat der Microsoft-Gründer und Multimilliardär Bill Gates Anfang September die Mehrheit an Four Seasons Hotels & Resorts übernommen. Warum investiert Gates in Luxushotels? Was steckt hinter dem Milliarden-Deal?

Noch im November 2020 sagte Bill Gates einen «dramatischen» Einbruch bei Ge­­ schäftsreisen voraus. Die Covid-Pandemie werde das Verhalten der Menschen nachhaltig verändern, sagte der Amerikaner auf einer Veranstaltung in New York. «Meine Prognose ist, dass die Hälfte der Geschäftsreisen nicht mehr stattfindet.»

Keine zehn Monate später fällt Gates nun eine überraschende Entscheidung: Mit ­seiner Investmentfirma Cascade erwirbt er für 2,2 Milliarden Dollar die Mehrheit an der Luxushotelkette Four Seasons Hotels & Resorts. Schon zuvor gehörte ihm knapp die Hälfte des Unternehmens, jetzt hat er mit 71 Prozent das Sagen.

Wert von Four Seasons: zehn Milliarden Dollar

Geschäftsreisende sind eine wichtige Zielgruppe für hochpreisige Hotels. Allerdings konnte Four Seasons den Rückgang durch neue Kundengruppen wie wohlhabende

Touristen ausgleichen, wie Daten der Branchenplattform STR zeigen. Danach erlöst Four Seasons derzeit pro verfügbarem Zim­­mer 207 Dollar, genauso viel wie 2019.

Mit der Übernahme durch Gates kommt die Hotelkette auf eine Gesamtbewertung von zehn Milliarden Dollar. Die Anteile erwarb Gates vom saudischen Prinzen A ­ l-Walid bin Talal, der nach dem Verkauf mit seiner Kingdom Holding immer noch knapp 24 Prozent an Four Seasons hält. Die restlichen Anteile von fünf Prozent gehören dem Ho­­telgründer und Chairman Isadore Sharp.

Erster grosser Deal nach der Scheidung

Es ist der erste grosse Deal von Gates nach seiner aufsehenerregenden Scheidung von Melinda Gates. Offensichtlich glaubt der Microsoft-Gründer trotz Pandemie langfristig an die Rückkehr von Ferienreisen und eine Erholung des Hotelgeschäfts.

Da­­­zu könnte der Impffortschritt beitragen: H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

28

02

Mit der Bill-und-Melinda-Gates-Stiftung unterstützt der 65-Jährige die Forschung an Impfstoffen gegen Covid-19 und auch deren Herstellung.

Die grosse Expansion ist in Sicht

Für Gates ist Four Seasons bislang eine gute Investition. Zusammen mit Al-Walid bin Talal übernahm er die Hotelkette im Jahr 2007 für 3,4 Milliarden Dollar. Mit dem Verkauf von 24 Prozent der Anteile erzielte der Prinz laut der Kingdom Holding einen Gewinn von 1,6 Milliarden ­Dollar. Auch die Anteile von Gates haben demnach deutlich an Wert gewonnen.

Four Seasons betreibt weltweit aktuell 121 Hotels und 46 Residenzen mit Wohnun­gen. Die Zeichen stehen auf Expansion, 50 neue Projekte werden derzeit entwickelt.

Laut dem «Wall Street Journal» gab es Spannungen zwischen der Gates-Firma Cascade und der Prinzen-Holding Kingdom über das Wachstumstempo.

03

Report Schweiz FOU R SE A SONS HOTELS & R ESORTS

Analysten kritisierten zuletzt, dass Four Seasons in Schlüsselmärkten wie New York und Boston weitere Hotels unter gleichem Namen eröffnet hatte. Das untergrabe den exklusiven Anspruch der Stammhäuser.

Aber die Analysten sehen auch Raum für Wachstum in Lateinamerika.

Die Geschäfte des Prinzen Der 66-jährige Milliardär Al-Walid ist ein international bekannter Geschäftsmann sowie der Gründer der Holding, die unter anderem in Hotelketten, Immobilien und an den Finanzmärkten investiert hat. Nach Angaben von Bloomberg verfügt Al-Walid über ein Privatvermögen von mehr als 18 Milliarden Dollar, was ihm Rang 109 auf dem Bloomberg-­ Billionaires-Index einbringt. Zu seinen Investments zählen demnach Citigroup, Snap, Lyft und Twitter.

Der Fonds Cascade von Bill Gates Der Investmentfonds Cascade Investment legt Vermögen von Bill Gates an. Gates ist laut Wirtschaftsmagazin «Forbes» mit 133 Milliarden Dollar der viertreichste Mensch der Welt.

Der Microsoft-Gründer hatte den Fonds im Jahr 1995 gegründet, der in zahlreiche Unternehmen investiert.

Die Hotelkette Four Seasons wurde 1960 gegründet und betreibt derzeit 121 Hotels und Resorts in 47 Ländern. Über die Gründe für das verstärkte Engagement von Gates wird spekuliert.

Die Hotelbranche erlebt wegen der Corona-Pandemie schwere Zeiten.

Experten zufolge ist es aber nicht aus­­ geschlossen, dass die Branche deshalb vor einer signifikanten Erholung steht, an der Gates partizipieren möchte. So hatte die Hotelkette Hyatt vor wenigen Wochen das Luxus­ segment ausgebaut und in einem Deal über 2,7 Milliarden Dollar den Be­­ treiber von Luxus-Ressorts, die Apple Leisure Group, übernommen.

04

Saudischer Prinz steigt aus dem Hotelgeschäft aus

Für den saudischen Prinzen Al-Walid bin Talal ist der Verkauf seiner Anteile an der noblen Hotelkette nicht der erste lukra­tive Tourismusdeal. Im Jahr 2018 hatte er bereits die Mövenpick Hotels für 482 Millionen Euro an den französischen Konkurrenten Accor verkauft.

Zuletzt war Al-Walid bin Talal, der zu den reichsten Menschen der Welt zählt, in seiner Heimat mit einem Korruptionsskandal in die Schlagzeilen geraten. Insgesamt 381 Menschen waren im Zuge einer Antikorruptionskampagne des saudi-arabischen Kronprinzen Mohammed bin Salman festgenommen worden. Der Prinz selbst war erst kurz vor dem Abschluss des Deals mit Gates aus einem langen Hausarrest entlassen worden.

05

In einem Interview mit dem US-Sender Fox News sagte der Prinz, seine Inhaftierung sei «vergeben und vergessen». Er gilt als einer der meinungsstärksten saudischen Royals und hat sich lange für eine Stärkung der Frauenrechte starkgemacht. Gates’ In­­ vestmentfirma Cascade lehnte es ab, sich über die Pressemitteilung hinaus zu äussern. Das Unternehmen investierte erstmals 1997 in Four Seasons. Der Abschluss der Transaktion wird für Januar erwartet, vorbehaltlich der behördlichen Genehmigungen.  Quellen & Copyright: Handelsblatt (Deutschland), September 2021, Wall Street Journal, Sept. 2021

[01] Bill Gates: Four Seasons ist der erste grosse Deal von Gates nach seiner aufsehenerregenden Scheidung von Melinda Gates.

[02] Four-Seasons-Gründer Isadore Sharp. Er besitzt nach wie vor fünf Prozent der Four Seasons-Anteile.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

29

06

[03] Prinz Al-Walid bin Talal: Mit dem Verkauf von 24 Prozent der FourSeasons-Anteile erzielte der Prinz einen Gewinn von 1,6 Milliarden Dollar.

[04] Four Seasons Resort Kuda Huraa (Malediven).

[05] Four Seasons Hotel in Moskau.

[06] Four Seasons Hotel Shanghai (China).

Wer ist Timo Grünert?

Timo Grünert begann seine Karriere als Assistent des geschäftsführenden Gesellschafters der Dr. August ­Oetker KG, der Holdinggesell­ schaft der Oetker-Gruppe, im Jahr 2005, nachdem er an der Universität Giessen mit einer Dissertation über ­« Mergers & Acquisitions in der Unternehmenskrise» sein Studium abgeschlossen hatte. Im Jahr 2009 war Grünert Mitbegründer der Oetker Collection, basierend auf einem Portfolio von vier renommierten Hotelim­­ mobilien der Oetker-Gruppe, darunter das Brenners ­Park-Hotel in Baden-Baden, das Le Bristol Paris, Château Saint-Martin in Vence und Hotel du Cap-Eden-Roc in Antibes.

In den folgenden fast elf ­ ahren hatte Timo Grünert J die Position des Co-Ge­ schäftsführers und CFO der Hotelgruppe. Darüber hinaus war er für die Entwicklungsaktivitäten des Unter­ nehmens und das Wachstum des Hotelportfolios verantwortlich. Im Mai 2020 wurde ­G rünert zum CEO der Oetker Collection befördert.

Er trat die Nachfolge von Frank ­M arrenbach an.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

30

Report Schweiz OETK ER COLLECTION

«Hotelier»-Gespräch mit Timo Grünert, CEO der Oetker Hotel Collection

Folgen weitere OetkerHotels in der Schweiz, Herr Grünert?

An der Spitze der Oetker Hotel Collection steht seit Mai 2020 ein Controller: Dr. Timo Grünert führt elf exklusive Luxushotels, darunter berühmte Häuser wie das «Le Bristol Paris». Seit Anfang September betreibt Oetker auch in der Schweiz ein «Masterpiece Hotel»: The Woodward in Genf. Folgen weitere Oetker-Hotels in der Schweiz?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Timo Grünert, Sie sind – im Gegensatz zu Ihrem Vorgänger Frank Marrenbach – kein gelernter ­Hotelier, sondern Finanzexperte.

Wie kommt ein Controller zu diesem Job? Nun, ich habe meine Laufbahn bei der Oetker-Gruppe als Vorstandsassistent begonnen. Diese Rolle umfasste auch das Beteiligungscontrolling für die damals vier eigenen Hotels der Gruppe. Als Herr Marrenbach vor rund 13 Jahren die Idee zur Oetker Collection entwickelte, um unsere eigenen Hotels zusammenzuführen und das Portfolio um weitere Häuser zu ergänzen, war ich zunächst Sparringspartner. Mit dem Startschuss 2009 wurde ich dann Co-Ge­ schäftsführer der Oetker Collection mit dem Verantwortungsbereich Finanzen und Unternehmensentwicklung.

Sie haben Ihre Doktorarbeit zum Thema «Mergers & Acquisitions in Unternehmenskrisen» geschrieben.

Konnten Sie von diesem Know-how, das Sie in jungen Jahren erworben haben, in der Covid-Krise profitieren?

Ich würde sagen, das Management in der Corona-Krise war mehr geleitet durch Intuition als durch Know-how. Insbesondere zu Beginn gab es jeden Tag neue Informationen und Entwicklungen, auf die man reagieren musste. Ich bin zum Glück von einem starken Team umgeben, das von sich aus sehr unternehmerisch denkt und handelt. Das hat viele Dinge erleichtert.

Werden Sie als Hotelchef der Oetker Collection in nächster Zeit weitere Hotelperlen übernehmen?

Wir haben uns bei der Oetker Collection ein Versprechen gegeben: Wir fokussieren uns ausschliesslich auf wirklich ausser­

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

31

gewöhnliche Hotels; auf Häuser, welche die Umschreibung «Masterpiece» wirklich verdienen.

Solche «Masterpiece Hotels» findet man eher selten auf dem Markt.

Richtig, die Suche nach solchen Hotels ist wie eine Suche nach der Nadel im Heu­ haufen. Wir halten aber ständig unsere Augen und Ohren offen.

Wie würden Sie denn die Wachstums- oder Expansionsstrategie der Oetker Collection umschreiben?

Mit einem Wort: fokussiert. Wenn Häuser oder Projekte wirklich zu uns und zu unserem Markenkern passen, dann bemühen wir uns um sie. Kompromisse gibt es dabei nicht. Wachstum zum Selbstzweck auch nicht. Und im Hinblick auf neue Standorte orientieren wir uns stark am Reiseprofil unserer heutigen Gäste. ➤

Report Schweiz OETK ER COLLECTION

02

01

Wie viele Hotels werden in fünf bis zehn Jahren unter der Marke «Oetker» am Markt sein?

Schwer zu sagen. Sicher mehr als heute, aber wahrscheinlich auch nicht mehr als 20. Ein stärkeres Wachstum ist mit unseren Ansprüchen an Qualität und gelebten Werten nicht darstellbar.

Sie haben Anfang September in Genf Ihr erstes Haus in der Schweiz eröffnet: «The Woodward», ein exklusives Suitenhotel. Warum Genf und nur 26 Luxussuiten?

Standort und Grösse des Hotels stehen dabei in einem direkten Zusammenhang.

Genf ist nicht nur ein wunderschöner Ort, sondern auch internationales Zentrum für Finanzen und Diplomatie, für Kunst- und Luxusmessen sowie das Zuhause einiger multinationaler Unternehmen. Damit liegt Genf in mehrfacher Hinsicht auf der «Reiseroute» unserer Gäste. Wir würden uns hier aber sicher damit schwertun, 100 oder mehr Zimmer zu füllen. «The Woodward» bietet uns die Gelegenheit, etwas ganz Besonders zu schaffen.

Was erwarten Sie denn vom neuerlichen Markteintritt in der Schweiz?

Wir möchten Reisenden, die beruflich oder privat nach Genf kommen und die der Oetker Collection heute schon verbunden sind, ein neues Zuhause am Genfersee schaffen.

Und wir freuen uns natürlich auch über

jeden neuen Gast, der die Oetker Collection noch nicht kennt. The Woodward könnte kein besseres Aushängeschild für das sein, für was wir als Collection stehen.

Das Parkhotel Vitznau war ja mal im Besitz der Oetker-Gruppe.

Warum hat die Familie Oetker diese Hotelperle am Vierwaldstättersee damals verkauft?

Die Oetker-Gruppe hatte damals konkret über ein grösseres Investitionsprojekt in Vitznau nachgedacht. Aufgrund der Summen, die damals im Raum standen, war es aber herausfordernd, die wirtschaftliche Logik dieses Investments darzustellen. In die Phase, in der das Projekt intern dis­ kutiert wurde, fiel dann die Begegnung mit Peter Pühringer, der eine grosse Vision präsentierte und bereit war, diese mit hohen Investitionen zu untermauern. Es wurde dann, auch zum langfristigen Wohl des Hotels, entschieden, das Haus an Herrn Pühringer zu verkaufen.

Peter Pühringer investierte über 270 Millionen Franken in die ­Renovierung des Parkhotels und schuf eine echte «Hotelperle» am See. Heute würde das Parkhotel Vitznau wahrscheinlich perfekt in die Oetker Collection passen.

Deshalb können einige Hotelinsider in der Schweiz den damaligen Verkauf nicht nachvollziehen.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

32

Schauen Sie, das Parkhotel Vitznau war immer schon ein ganz besonderer Ort. Ich erinnere mich an Anreisen mit dem Mo­­ torboot über den Vierwaldstättersee. Ein zau­berhaftes Szenario! Wahr ist aber eben auch, dass in den letzten zehn Jahren sehr hohe Summen in die Renovierung und Weiterentwicklung des Hotels geflossen sind. Das muss man bei der wirtschaftlichen Beurteilung schon berücksichtigen.

Werden Sie – nach Genf – schon bald weitere Oetker-Hotels in der Schweiz eröffnen?

Im Sinne der soeben erwähnten Logik, dem Reiseverhalten unserer Gäste folgen zu wollen, denke ich unmittelbar an Zürich sowie an den einen oder anderen Wintersportort. Da in diesen Destinationen aber natürlich kein Mangel an schönen Hotels besteht, müssten wir schon etwas ganz Besonderes finden …

Wie würden Sie die aktuelle ­Positionierung der Oetker Collection in wenigen Worten umschreiben?

Mit anderen Worten: Wodurch differenzieren Sie sich von top ­Hotelgruppen wie Peninsula, Four Seasons Hotels & Resorts oder Mandarin Oriental?

Ohne die Strategien anderer Hotelgruppen zu kritisieren, würde ich zunächst sagen, dass wir es besonders ernst meinen mit unserem Anspruch, wirkliche «Masterpie-

Report Schweiz OETK ER COLLECTION

Die Oetker ­Collection Die Oetker Collection reprä­ sentiert eine der schönsten ­S ammlungen von Grandhotels.

Die Collection umfasst derzeit:

03

ces» zu kreieren. Dabei geht es um höchste Qualität und um Einzigartigkeit. Ein Hotel du Cap-Eden-Roc gibt es so nur einmal auf dieser Welt, ein Le Bristol Paris auch. Diese Liste kann ich besten Gewissens um weitere neun Hotels ergänzen, da gibt es wirklich keine Ausreisser.

Nochmals: Wodurch differenzieren Sie sich von anderen Luxushotelmarken?

Kurz gesagt: Die Oetker Collection steht für eine besondere Haltung. Alle Häuser und alle Mitarbeiter teilen drei Grundwerte: familiären Geist, Eleganz und aufrichtige Herzlichkeit. Diese Kombination von Qualität, Einzigartigkeit und Haltung finden sie nicht so oft. Unsere Gäste bestätigen uns das.

Oetker besitzt nur vier der elf Hotels der Collection, so zum Beispiel das Brenners Park-Hotel & Spa in Baden-Baden. Sie arbeiten also auch auf der Basis von Managementverträgen, zum Beispiel jetzt in Genf. Besitz der Immobilie oder Managementvertrag? Wie lautet da Ihre Strategie?

Wir investieren kontinuierlich in die vier Hotels, die der Gruppe gehören, wachsen aber primär über Managementverträge, wie Sie richtig festgestellt haben. Dabei nehmen wir teilweise aber auch die Rolle des Co-Investors ein.

Sie betreiben Luxushäuser in Städten (London, Paris, Genf), aber auch Resorts in den Bergen (Courchevel) oder am Meer (Karibik, St. Barth).

Worin liegt die Gemeinsamkeit dieser Hotels und Resorts?

All unsere Häuser sind «Masterpieces», und in allen geht es um familiäre Werte, Eleganz und aufrichtige Herzlichkeit.

Unsere Werte eben!

Hotelkonzerne wie Accor oder Marriott setzen jetzt – nach der eigentlichen Covid-Krise – vermehrt auf die Leisure-Hotellerie, da die Stadthotels besonders stark unter den Folgen der Pandemie litten. Wie ist das bei Oetker?

Da wir nicht die Herausforderung haben, jedes Jahr 100 oder mehr Hotels eröffnen zu müssen, sondern nur eins oder zwei, stellt sich diese Frage für uns nicht. Wir denken bei der Auswahl und der Eröffnung neuer Hotels eher in Dekaden als in Jahren.

Wie haben Sie eigentlich die ­Pandemie bis jetzt überlebt?

Zweifellos war es in den letzten 18 Monaten ein Privileg, Teil einer diversifizierten, finanziell gut aufgestellten und familiengeführten Unternehmensgruppe zu sein.

Sofern haben sich glücklicherweise keine existenziellen Fragen gestellt, wenngleich die Ergebnisse natürlich schlecht waren. ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

33

• L’Apogée Courchevel – Luxus-Chalet in Courchevel in den französischen Alpen.

• Brenners Park-Hotel & Spa – legendäres Grandhotel ­inmitten eines üppigen Privatparks in Baden-Baden.

• Le Bristol Paris – das älteste Pariser Palasthotel.

• Château Saint-Martin & Spa – romantisches Anwesen an der französischen Riviera.

• Eden Rock – St Barths – erbaut auf einem Felsvorsprung in der Karibik.

• Hôtel du Cap-Eden-Roc – legendäres Luxushotel.

Luxus an der Spitze des Cap d’Antibes.

• Jumby Bay Island – privates Inselrefugium in der Karibik.

• The Lanesborough – klassischer britischer Service in einer eleganten Londoner Residenz.

• Palácio Tangará São Paulo – eine Hotel-Oase im Zentrum São Paulos.

• The Woodward, Genf – nur 26 exklusive Suiten (Anfang September eröffnet).

Hinter den Hotels steht seit über 70 Jahren die IndustriellenFamilie Oetker. Dr. August ­Oetker erfand 1891 in einem Labor hinter seiner Apotheke das portionierte Backpulver in gebrauchsfähigen Einheiten; dies war der erste Schritt zu dem, was später die Marke «Dr. Oetker» werden sollte.

Es war der Beginn des Oetker-­ Imperiums, das heute die Geschäftsbereiche Nahrungsmittel, Bier und alkoholfreie Getränke, Sekt, Wein und Spirituosen, Schifffahrt und die ­Oetker Hotel Collection umfasst.

04

Wie laufen die Hotels Ihrer Collection jetzt im Frühherbst 2021?

Wir sind insgesamt zufrieden. Die Häuser in der Karibik und in Südfrankreich laufen gut, in den Metropolregionen dauert die Erholung erwartungsgemäss länger. Aber die Richtung stimmt.

Wagen wir eine Prognose: Wann herrscht im europäischen Tourismus und in der Hospitality-Branche wieder so etwas wie Normalität?

Ich traue mir nicht zu, das für die ganze Branche zuverlässig vorauszusagen. Wir sehen bereits in unserem kleinen Portfolio, in dem alle Häuser im obersten Luxussegment positioniert sind, wie unterschiedlich die Entwicklungen sein können.

Wird Corona die Hotellerie und den Tourismus fundamental verändern?

Oder bleibt grundsätzlich mehr oder weniger alles beim Alten?

Ich tendiere bei dieser Frage mittel- bis langfristig eher zu Letzterem. Es gibt si­­ cher grosse Trends, welche die Branche in

Zukunft beeinflussen werden, aber diese stehen nicht in einem unmittelbaren Zu­­ sammenhang zur Coronakrise.

ihnen ohne den Besuch in einem bestimmten Hotel einfach etwas fehlen würde.

Die Hotels der Oetker Collection wurden kürzlich – innerhalb der Familie – erbrechtlich aufgeteilt.

Was heisst das nun für das operative Business?

Unser operatives Geschäft ist durch die Teilung der Gruppe nicht betroffen. Alle Hotels bleiben Teil der Oetker Collection, und auch unsere Strategie bleibt unverändert.

Timo Grünert, vielen Dank für das Gespräch. 

Schlussfrage: Wie kann man heute mit Luxushotellerie, die oft von Mäzenen abhängig ist, satte Renditen oder Gewinne erzielen?

Auf diese Frage antworte ich mit etwas, was wie ein Gemeinplatz klingt, aber keiner ist: Man muss Alleinstellungsmerkmale entwickeln und seine Sache so gut machen, dass Gäste bereit sind, für (Spitzen-)Leistung angemessene Preise zu be­­ zahlen und jedes Jahr wiederkommen, weil H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

34

[01] Eden Rock, St. Barth.

[02] Resort Sea Hare.

[03] Brenner’s Park Hotel Baden-Baden.

[04] Resort Courchevel (Frankreich).

Dirk Hany Barkeeper of the Year 2020

HGU 13

Stefan Heilemann

Koch des Jahres Housekeeper des 2021 (Gault Millau) Jahres 2020 (Bilanz)

Mehdi Al-Kenani

Michelle Artho

HGU 14

HGU 15

Doorman des Jahres 2020 (Bilanz)

marmite youngster «Service» 2021

Sommelière des Jahres 2021 (Gault Millau)

HGU 01

HGU 02

HGU 03

Mehdi Al-Kenani

Michelle Artho

Juliana Thöny

Marc Juliana Uthe Thöny

Marc Max Max Uthe Vetter Vetter

Schweizermeisterin Konditorei-Confiserie 2020

Nullpromille Schweizermeisterin Trophy 20202020 Konditorei-Confiserie

Nullpromille World's Best World's Best Trophy Receptionist 2020 Receptionist 2021 2021

Sanja Jovanovic

HGU 32

Lisa Bader

Patrick Mumenthaler marmite youngster «Pâtisserie» 2021

HGU 20

Lisa Bader

Patrick Mumenthaler

Doorman des marmite youngster Sommelière des Jahres Jahres 2020 2021 2021 (Gault Millau) Urs (Bilanz) «Service» Christophe Michèle Sergio Stefano Jean-Yves Langenegger Loeffel Meier Bassi Bertalli Blatt HGU 01 HGU 02 HGU 03 Gastgeber des Jahres Concierge des Jahres Hotelier des Jahres Hotelier des Jahres Pâtissier des Jahres 2020 Köchin des Jahres 2021 (Gault Millau) 2020 (Bilanz) (Karl Wild Rating) 2020 (Bilanz) 2021 (Gault Millau) 2021 (Gault Millau)

marmite youngster «Pâtisserie» Dalila2021

AWARD

Zambelli

Christophe Pinto HGU 20

AWARD

Barchef des Jahres gusto21 2020 (Bilanz)

GASTROSTERN 2GASTROSTERN 021 2021 HGU 04

HGU 05

HGU 06

HGU 23

HGU 16

HGU 17

HGU 18

HGU 35

Paul Cabayé

Marco Campanella

Goldener Koch 2021

Hotelkoch des Jahres 2020 (Bilanz)

Sergio Bassi

Stefano Bertalli

Shania

Daniele

Jean-Yves Colombo Blatt

Sardella Christophe Pinto

Schweizermeisterin Restauration 2020

Restaurantleiter des Jahres 2020 (Bilanz)

AWARD AWARD SHOW & MODERATION SHOW & MODERATION

HGUdes 07Jahres Concierge HGUdes 08Jahres HGUdes09 Gastgeber Hotelier Jahres Nummer 2021 (Gault Millau) 2020 (Bilanz) 2020 (Karl Wild Rating) avoriten Marion » (01– 37) Moutte HGU 04 HGU 05 HGU 06 Zielnummer Swiss Cocktail 0.40/SMS) Champion 2020

Sende die Nummer deines Favoriten «HGU XX» (01–37) an die SMS-Zielnummer 4636 (CHF 0.40/SMS)

GASTROSTERN 202 GASTROSTERN 1 2021 AOSTHEATER OROPAX CHAOSTHEATER OROPAX Daniela Fässler HGU 19

Sylvie Gonin

HGU 10

Paul Cabayé

Simon Grimbichler

HGU Barchef des26 Jahres 2020 (Bilanz)

HGU 23 Niklas Schneider

HGU33 32 HGU

Spa Manager marmite youngster des Spa Schweizermeister Manager des Schweizermeister Hotel Hotel Jahres 2020 «Pâtisserie»(Bilanz) 2021 Jahres 2020 Reception (Bilanz) 2020 Reception 2020

HGU HGU 220 1

Spa Manager marmite youngster des Spa Schweizermeister Manager des Schweizermeister Hotel Hotel Jahres 2020 «Pâtisserie» 2021 Jahres 2020 Reception (Bilanz) Reception Peter Dalila(Bilanz) Peter Rino2020 Rino2020 Christophe Carmen CarmenHeinz Heinz Zimmermann Zambelli Zimmermann Zumbrunn Zumbrunn Pinto Prantl Prantl Rufibach Rufibach HGU HGU 21 20 HGU 21 HGU 22 HGU 22 Barchef des Jahres Concierge des Jahres Concierge Koch des Jahres Jahres Koch des 2020 Jahres 2020 Sommelier gusto21 des Jahres Sommelier Schweizermeister desdes Jahres Schweizermeister 2020 (Bilanz) 2020 (Bilanz) 2020 (Karl (Bilanz) Wild Rating) (Karl Wild Rating) 2020 (Bilanz) 2020 (Bilanz) Koch 2020 Koch 2020 HGU 23 HGU 24

HGU 24 HGU 25HGU 25

HGU HGU36 35

HGU 36HGU 37HGU 37

Matthias Daniele Schättin Sardella Christophe Carmen

Pinto Prantl

HGU24 23 HGU

HGU 24 HGU 25HGU 25

Milena Niklas Schöni Schneider

Milena Vera Vera Schöni StockerStocker

Daniela HGU 16 Fässler

HGU 11

HGU 12

HGU 29

HGU HGU 30 29

HGU 30 HGU 31HGU 31

Marco Campanella

Shania Colombo

Daniele Sardella

Matthias Daniele Schättin Sardella

Schweizermeisterin Sanja Restauration 2020 Jovanovic

Restaurantleiter Juliana des Jahres Thöny 2020 (Bilanz)

MatthiasDavid David Schättin SchmidSchmid

Koch des Jahres 2021 (Gault Millau)

Housekeeper des Jahres 2020 (Bilanz)

HGU 14

HGU 15

HGU 08

HGU 10

HGU 09

Christophe Loeffel

Michèle Meier

Pâtissier des Jahres 2021 (Gault Millau)

Köchin des Jahres 2021 (Gault Millau)

Sylvie Gonin

HGU 17

Schweizermeisterin Concierge des Jahres Detailhandel BKC 2020 2020 (Karl Wild Rating) Marion Moutte

Prantl Rufibach Rufibach

HGU HGU 27 HGUdes 27 HGU 28des HGU 282020 Barchef des26 Jahres Concierge des JahresConcierge Koch des Jahres Jahres Koch 2020 Jahres 2020 (Bilanz) 2020 (Bilanz) 2020 (Karl (Bilanz) Wild Rating) (Karl Wild Rating)

Schweizermeisterin Swiss Culinary Schweizermeisterin Schweizermeisterin Schweizermeisterin Hauswirtschaft Cup 2020 2020Hauswirtschaft 2020 Bäckerei-Konditorei Bäckerei-Konditorei 2020 2020

VEMBER 2021, 22. NOVEMBER 18.002021, UHR 18.00 UHR HAUS DERVERKEHRSHAUS SCHWEIZ,DERLUZERN SCHWEIZ, LUZERN Hotelier des Jahres 2020 (Bilanz)

Matthias David David Schättin Schmid Carmen Heinz Schmid Heinz

marmite youngster Bäckerkrone Bäckerkrone 2021 2021 «Küche» 2021

marmite Restaurantleiter youngster des «Küche» Jahres 2020 2021 (Bilanz)

Swiss Culinary Cup 2020

des Jahres GoldenerDirk Koch 2021 Hotelkoch Stefan 2020 (Bilanz) Hany Heilemann Barkeeper of the Year 2020

HGU 21 HGU 22HGU 22

Franziska Patrick FranziskaTim Tim Neugebauer Mumenthaler Neugebauer Oberli Oberli

La Cuisine des Jeunes 2020

Schweizermeisterin Concierge des Jahres Detailhandel BKC 2020 2020 (Karl Wild Rating)

07 Nummer HGU HGU 13 avoriten » (01–37) ZielnummerUrs Langenegger 0.40/SMS)

HGU 33HGU 34HGU 34

Franziska Patrick FranziskaTim Tim Neugebauer Mumenthaler Neugebauer Oberli Oberli

HGU 11

Schweizermeisterin Konditorei-Confiserie 2020

HGU 26

Sende die Nummer deines Favoriten «HGU XX» (01–37) an die SMS-Zielnummer 4636 (CHF 0.40/SMS)

Simon HGU 18 Grimbichler

HGU 32

La Cuisine des Jeunes 2020

HGU 12 ORGANISATOR

SHOW & MODERATION Swiss Cocktail Champion 2020

marmite Restaurantleiter youngster des marmite youngster Bäckerkrone 2021 Marc Marc MaxBäckerkrone Max2021 Juliana Uthe Uthe Vetter Vetter Thöny «Küche» Jahres 2020 2021 (Bilanz) «Küche» 2021 Nullpromille Schweizermeisterin Trophy 2020 Konditorei-Confiserie 2020

HGU HGU27 26 HGU 32 HGU 33

Nullpromille World's Best World's Best Trophy Receptionist 2020 Receptionist 2021 2021

HGU 27 HGU 28HGU 28

HGU 33 HGU 34HGU 34

Dalila Zambelli

Peter Dalila Peter Rino Rino Zimmermann Zambelli Zimmermann Zumbrunn Zumbrunn

gusto21

Niklas HGU 35 Schneider

Sommeliergusto21 des Jahres Sommelier Schweizermeister des Jahres Schweizermeister 2020 (Bilanz) 2020 (Bilanz) Koch 2020 Koch 2020

Swiss Culinary Cup 2020

Schweizermeisterin Swiss Culinary Schweizermeisterin Schweizermeisterin Schweizermeisterin Hauswirtschaft Cup 2020 2020Hauswirtschaft 2020 Bäckerei-Konditorei Bäckerei-Konditorei 20202020

Milena Niklas Schöni Schneider

HGU HGU 36 35

Milena Vera Vera SchöniStockerStocker

HGU 36 HGU 37HGU 37

HGU 29

HGU HGU30 29

HGU 30 HGU 31HGU 31

Juliana Thöny

Marc Juliana Uthe Thöny

Marc Max Max Uthe Vetter Vetter

Schweizermeisterin Konditorei-Confiserie 2020

Nullpromille Schweizermeisterin Trophy 20202020 Konditorei-Confiserie

Nullpromille World's Best World's Best Trophy Receptionist 2020 Receptionist 2021 2021

ORGANISATOR

SHOW & MODERATION

AOSTHEATER OROPAX CHAOSTHEATER OROPAX HGU 19

Dirk Hany

Stefan

Sanja

VEMBER 2021, 22. NOVEMBER 18.00 2021, UHR 18.00 UHR HAUS DER VERKEHRSHAUS SCHWEIZ, DER LUZERN SCHWEIZ, LUZERN

RTNER

RTNER

Barkeeper of the Year 2020

HGU 13

LOCATIONPARTNER PATRONAT Heilemann Jovanovic

TICKETPARTNER

MEDIENPARTNER

Koch des Jahres Housekeeper des 2021 (Gault Millau) Jahres 2020 (Bilanz)

HGU 14

HGU 32

HGU 15

HGU33 32 HGU

HGU 33HGU 34HGU 34

SPONSOREN ORGANISATOR

ORGANISATOR

wyss interaktiv gestaltetes lernen

Urs Christophe Langenegger Loeffel Hotelier des Jahres 2020 (Bilanz)

HGU 16

Michèle Meier

Pâtissier des Jahres KöchinPATRONAT des Jahres LOCATIONPARTNER 2021 (Gault Millau) 2021 (Gault Millau)

HGU 17

TICKETPARTNER

MEDIENPARTNER

Dalila Zambelli

Peter Dalila Peter Rino Rino Zimmermann Zambelli Zimmermann Zumbrunn Zumbrunn

gusto21

Sommeliergusto21 des Jahres Sommelier Schweizermeister des Jahres Schweizermeister 2020 (Bilanz) 2020 (Bilanz) Koch 2020 Koch 2020

HGU 35

HGU 18

HGU HGU36 35

SPONSOREN

Der Branchenanlass ist kostenlos.

Der Branchenanlass ist kostenlos. nominierte Person und Anschluss.

Maximal 10 SMS-Stimmen Voting auch pro nominierte via Facebook Person und Anschluss. und Instagram Voting auch viamöglich.

Facebook und Instagram möglich.

Event / Teilnahme / Voting/Covid-Bestimmungen Mehr Infos zum Event / und Teilnahme Mitgliedschaft: / Voting/Covid-Bestimmungen und Mitgliedschaft: Marion wyss interaktiv gestaltetes lernen

Moutte SHOW & MODERATION SHOW & MODERATION Der Branchenanlass ist kostenlos.

Der Branchenanlass ist kostenlos.

Swiss Cocktail Champion 2020

www.nacht-der-gastronomen.ch nominierte Person und Anschluss.

Maximal 10 SMS-Stimmen Voting auch pro nominierte viawww.nacht-der-gastronomen.ch Facebook Person und Anschluss. und Instagram Voting auch viamöglich.

Facebook und Instagram möglich.

Event / Teilnahme / Voting/Covid-Bestimmungen Mehr Infos zum Event /und Teilnahme Mitgliedschaft: / Voting/Covid-Bestimmungen und Mitgliedschaft: HGU 19

AOSTHEATER OROPAX CHAOSTHEATER OROPAX

auert vom 18. August 2021 bis amDas 21.

Voting November dauert vom 18.

2021, August 2021 17 Uhr bis am 21. November 2021, 17 Uhr w w w. n a c h t- de r - g a s t r on om e n .c h

www.nacht-der-gastronomen.ch

chtdergastronomen #gastrostern #nachtdergastronomen #gastrostern

auert vom 18. August 2021 bis amDas 21.

Voting November dauert vom 18.

2021, August 2021 17 Uhr bis am 21. November 2021, 17 Uhr

chtdergastronomen

#gastrostern #nachtdergastronomen #gastrostern

VEMBER 2021, 22. NOVEMBER 18.002021, UHR 18.00 UHR

HGU 36HGU 37HGU 37

Report Schweiz SCH W EIZER HOTELS 2030

Unternehmens- und Hotelberater Rolf Widmer hat sieben Thesen zur Hotellerie der Zukunft verfasst

Wo steht die Schweizer Hotellerie im Jahr 2030?

Andere Branchen haben den Strukturwandel längst hinter sich, die Hotellerie steckt noch mittendrin – unabhängig von den Folgen der Covid-Krise. Wo aber steht die Hotellerie im Jahr 2030? Wie wird sich die Branche verändern? Der renommierte ­Unternehmensberater Rolf Widmer wagt sieben Thesen zur Hotellandschaft der Zukunft.

T E X T Rolf Widmer

Es war einmal. So beginnen Märchen. Bis in die 1970er-Jahre war auch der Schweizer Tourismus ein Märchen. Seitdem stagnieren die Logiernächte, und wir haben ein Überangebot an Hotels. Was in anderen Branchen (z. B. Bäckereien) schon radikaler vollzogen ist, darin steht die Hotellerie mittendrin: Strukturwandel und Struktur­ be­reinigung bei den Anbietern. Wo stehen wir in diesem Prozess? Die Zahlen und Fakten der Entwicklung in den Jahren 2000 bis 2018 zeigen es deutlich: Die Branche ist immer noch stark geprägt durch viele ­k leinere Betriebe. Die wesentlichen Wachstumsimpulse hingegen kommen von Hotelbetrieben mit mehr als 50 Zimmern.

Hoteliers schöpfen immer wieder Hoffnung – auf gute Winter oder auf ein Anhalten des covidbedingten Inländerbooms.

Doch der Strukturwandel geht weiter. Wie radikal? Wer werden die Gewinner sein?

Dazu sieben Thesen – verfasst vor allem aus der Perspektive Betriebsgrösse und Eigentümer-Situation und ohne auf die Unterschiede Stadt/Ferien-Hotellerie ge­­ nau einzugehen.

1. Betriebe steuern und investieren genauer nach ihrer ­optimalen Betriebsgrösse.

hängige Hotels, die meist schon lange am Markt sind, sind die Ausnahmen in dieser kritischen Betriebsgrösse.

Erfahrungswerte aus anderen Branchen gelten auch für die Hotellerie: Gesunde finanzielle Ergebnisse erzielen häufig entweder ganz kleine oder dann grosse Anbieter. Die Kleinsthotels und die kleinen mittleren Hotels (bis ca. 30 Zimmer) können sich agil und mit schlanken Betriebsstrukturen auf eine Nische (im Premium-Be­ reich, im Günstig-Bereich) fokussieren. Die grossen Betriebe (ab ca. 70 Zimmer) profitieren von ihren Vorteilen im Sales & Marketing, in der Digitalisierung, im Einkauf usw. Hotel-Leuchttürme und Resorts, aber auch neu erstellte Hotels in den grossen Schweizer Wirtschaftsräumen bauen auf solche Grössenvorteile.

3500 Hotelbetriebe in der Schweiz verfügen über bis zu 35 Zimmer. Viele davon haben sich bereits in einer Nische klar po­­ sitioniert. Ganz viele sind noch auf der Suche. Und mit der Positionierung stellen sich auch Fragen: Wollen wir unsere Zimmer- und Gastronomie-Kapazitäten erweitern? Oder wäre es rentabler, wieder kleiner zu werden? ➤

Hingegen liegen mittelgrosse Hotels oft «zwischen Stuhl und Bank»: zu klein, um sich die 360-Grad-Professionalität der grossen leisten zu können, jedoch bereits zu gross für einen superschlanken, übersichtlichen Betrieb. Spezialisierte, unab-

[01] Unternehmensberater Rolf

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

36

Widmer: «Die Kettenhotellerie wird ihren Anteil in der Schweiz nochmals leicht steigern, gegenüber dem ­Ausland jedoch immer noch ­verhältnismässig klein bleiben.»

01

«Der Wandel in der Schweizer ­Hotellandschaft wird für viele Betriebe schmerzhaft ­verlaufen.

Und er fordert von Politik und Verbänden Mut» ROLF W I DM ER

Report Schweiz SCH W EIZER HOTELS 2030

Zimmerzahl PremiumPreislagen

35

PremiumNischen

mittlere Preislagen VolumenPreislagen

«zwischen Stuhl und Bank»

70

200

HotelLeuchttürme

Unabhängige, spezialisierte Hotels

Resorts Hotelgruppen

gemeinnützig-getragene Hotels Nische schlank und wertig

500

HotelKetten

Low-cost-Spezialisten (Hostels & Co.) Durchhangler

ausscheidende Hotels

Strukturwandel in der Schweizer Beherbergung in den Jahren 2000 bis 2018

bis 20 Zi 21-35 Zi 36-50 Zi 50-100 Zi 100+ Zi Total

Anzahl Betriebe 2018 2’760 813 435 468 190 4’665

Anteil am total 2018 59.2% 17.4% 9.3% 10.0% 4.1% 100.0%

Veränderg.

Anzahl Betriebe Logiern.

2018 zu 2000 2018 (Tsd) -944 4’981 -243 5’557 -25 5’435 12 9’775 67 9’996 -1’134 35’742

Anteil Veränderg. Bettenauslastg.

Ln am total Logiern. 2018 über 365 Tage 2018 2018 zu 2000 (Tsd) 13.9% -497 22% 15.5% -977 35% 15.2% 296 42% 27.3% 881 44% 28.0% 4’227 49% 100.0% 3’929 38%

Quelle: HESTA, eigene Auswertung. Aufgrund des Datenschutzes standen für das Jahr 2000 keine detaillierten Logiernächtezahlen für 1-Stern-Häuser mit über 50 bzw. über 100 Zimmer zur Verfügung (nur gesamthaft über 50 Zimmer).

60%

bringen

14%

2. Etwa 1000 kleine und mittlere 3. Kleine und mittlere Hotel­ 4. Es entstehen neue Modelle zur der Schweizer der total 35,7 Mio. Hotels werden bis 2030 vom Markt gruppen veränern die HotellandUmnutzung von ausstiegsbereiten Beherbergungsbetriebe Logiernächte 2018 verschwinden. schaft Hotels. haben bis 20markant.

Zimmer und in der Schweiz.

14%

55%

Viele Hotels sind «Durchhangler»: Sie wei- Sowohl im städtischen Umfeld als auch im Ausstiegsbereite Hotelinhaber im Bereich bringen sen eine ungenügende Ertragskraft aus, alpinen Raum sind kleine und mittlere der kleinen und kleinen mittleren Hotels der Betriebe haben 50 Logiernächte können sich gerade über Wasser halten, Hotelgruppen zum Treiber der der Verän­ gibt es viele – oft auch, weil keine Nach­ Zimmer und mehr und 2018. zustande kommen. Oft ist aber sich nicht mehr erneuern, weil Hypo- derung geworden. Warum? Erfolgreiche folgelösungen thekarerhöhungen nicht mehr tragbar Hotel-Betreiber werden zum einen von aber die bauliche Substanz für einen Käusind. Unbequem, aber voraussehbar, wenn anderen Hotelbesitzern und von Banken fer und Hotelbetreiber in einem Zustand, man die ganzjährige Bettenauslastung zur Betriebsübernahme angefragt. Und der sich nicht mit den Preisvorstellungen (unter 40 Prozent bei den Hotels mit we­­ zum anderen suchen sie aktiv zur Gruppe der Verkäufer trifft. Ein Verkauf und die niger als 35 Zimmern) anschaut: Viele passende Häuser oder bauen gleich selber Umnutzung in Zweitwohnungen ist auf­not­leidende Hotelbetriebe werden keinen neue Hotels. Dank Grössenvorteilen er­­ grund des Zweitwohnungsgesetzes häufig Turn­a round schaffen, sondern verkaufen zielen diese Gruppen gesunde Ergebnisse. verunmöglicht bzw. massiv erschwert worund aussteigen wollen. Ausgehend vom Hotelgruppen fokussieren sich oft auf eine den.

Rückgang der Anzahl Betriebe seit dem Region oder einen bestimmten Gäste-LifeJahr 2000 wird sich der Rückgang vor­ style.

Wenn leerstehende oder nur noch knapp aussichtlich beschleunigen und bis 2030 überlebensfähige Hotels vermieden wernochmals rund 1000 Betriebe betreffen.

Die Kettenhotellerie wird demgegenüber den sollen, dann braucht es neue Modelle ihren Anteil nochmals leicht steigern, in für die Umnutzungen. Die einzelnen Hotel­ der Schweiz gegenüber dem Ausland je­­ besitzer werden gezwungen sein, mit doch immer noch verhältnismässig klein bleiben.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

38

1-35 Zi 6-50 Zi 0-100 Zi 00+ Zi otal

813 435 468 190 4’665

17.4% 9.3% 10.0% 4.1% 100.0%

-243 -25 12 67 -1’134

5’557 5’435 9’775 9’996 35’742

15.5% 15.2% 27.3% 28.0% 100.0%

-977 296 881 4’227 3’929

35% 42% 44% 49% 38%

elle: HESTA, eigene Auswertung. Aufgrund des Datenschutzes standen für das Jahr 2000 keine detaillierten Logiernächtezahlen für 1-Stern-Häuser mit über bzw. über 100 Zimmer zur Verfügung (nur gesamthaft über 50 Zimmer).

60%

der Schweizer Beherbergungsbetriebe haben bis 20 Zimmer und

14% der Betriebe haben 50 Zimmer und mehr und

Report Schweiz SCH W EIZER HOTELS 2030

14%

bringen der total 35,7 Mio. Logiernächte 2018 in der Schweiz.

55%

bringen der Logiernächte 2018.

Baubehörden, Banken, Betreibern von be­­ wirtschafteten Wohnungen und Renovierungs- oder Generalunternehmern zusammenzuarbeiten. So kann ein End-of-lifecycle-Hotel in einen neuen Nutzungsmix transformiert werden.

5. Gemeinnützige Trägerschaften sichern das Überleben erhaltenswürdiger Hotels.

Im Segment der kleinen und mittleren Hotels gibt es zahlreiche erhaltenswürdige Betriebe. Sie sind entweder kulturhistorisch wertvoll oder sie übernehmen in kleinen Destinationen oder Gemeinden wichtige Funktionen (z. B. einziges Restaurant im Dorf). In einer Mischung aus öffentlichem Interesse und Liebhaberei leisten einzelne Privatpersonen, Stiftungen oder Unterstützerkreise finanziellen und Knowhow-Support, mit dem Betriebe überleben und erneuert werden können. Gemein­ nützige Trägerschaften werden einen kleinen, aber wichtigen Beitrag zum Erhalt wertvoller Hotelsubstanz in der Schweiz leisten.

6. Gemeinden und Standort­ förderungen steuern ihre HotelPortefeuilles proaktiver.

früh mit Arealplanungen die baurecht­ lichen Voraussetzungen schaffen, damit Investoren ein Hotelprojekt auch in angemessener Zeit realisieren können.

7. In der konsolidierten Hotel­ landschaft 2030 wird sich die Ertragslage für viele Hotels deutlich verbessert haben.

Langfristig geht der Trend von der heute immer noch stark zersplitterten Branchenstruktur hin zu einer konsolidierten Struktur mit grösseren Betrieben und wachsenden Hotelgruppen. Das Wirtschaftsforum Graubünden, zum Beispiel, hat mit seinen Studien aufgezeigt: Weniger, aber besser ausgelastete und professioneller geführte Hotels mit höheren Zimmerzahlen erzielen bessere operative Ergebnisse. Wer also ei­­ nen langen Atem hat, kann hoffen.

Der Wandel in der Schweizer Hotellandschaft wird für viele Betriebe schmerzhaft verlaufen. Und der Wandel fordert von ­Po­­litik und Verbänden Mut. Und zugleich ­bietet er die grosse Chance, mit einer erneuerten Hotellandschaft einen wichtigen Beitrag zu einem starken Schweizer Tourismus zu leisten. 

Regionale Standortförderungen und Ge­­ meinden werden verschiedene Szenarien erarbeiten, wie ihr Hotelbestand im Jahr 2030 aussehen könnte. Und sie werden ihr angestrebtes Hotel-Portfolio proaktiver steuern: Sie helfen bei Nachfolgeproblemen oder bei der Betreibersuche, sie unterstützen und nutzen den Spielraum zur Um­­ nutzung von ausstiegsbereiten Hotels. Und sie werden für neue Grosshotels bereits

Der Autor Rolf Widmer (Inhaber der Firma Widmer + Partner Management­ beratung) ist seit über 20 Jahren Coach für Strategie- und Management­entwicklung in der Hotellerie und in anderen Branchen. Er ist Ver­waltungs­ ratsmitglied bei den B ­ elvedere Hotels Scuol und bei der Academia Engiadina, Samedan.

«Langfristig geht der Trend hin zu einer ­kon­solidierten Struktur mit ­g rösseren ­Betrieben und wachsenden ­Hotelgruppen.»

ROLF W I DM ER

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

39

Advertorial GA STROSOCI A L

GastroSocial: Übermitteln Sie Löhne und ­weitere Meldungen ganz einfach online

Personaladministration war noch nie so einfach!

Hoteliers und Gastronomen kennen es – das Tagesgeschäft allein gibt oft schon ge­­ nug zu tun. Das Lokal ist gut gefüllt, Zimmer müssen geputzt werden, das Handy klingelt, die Gäste warten, 10 neue Reser­ va­tionen oder Bestellungen kommen rein, Mitarbeitende sind krank, Lieferanten sa­­ gen ab. Dazu kommen komplizierte und zeitraubende administrative Aufgaben, die es ebenfalls zu erledigen gilt: Der Eintritt Ihrer neuen Mitarbeiterin Sandra muss gemeldet werden, Leo möchte für seine Tochter Ausbildungszulagen beantragen, und dann sind da noch die Löhne der Mitarbeitenden, die Sie regelmässig bei der Ausgleichs- und Pensionskasse deklarieren müssen.

Weil Sie weniger Papierflut und mehr Zeit für Ihre Gäste haben möchten, wünschen Sie sich, solche Aufgaben künftig effizienter zu erledigen.

Schnittstellen mirusConnect

Mit den Schnittstellen mirusConnect können Sie alle notwendigen Daten einfach und unkompliziert an die GastroSocial Ausgleichs- und Pensionskasse übermitteln.

mirusConnect sind die geeigneten Schnittstellen für Sie, wenn Sie: • das Mirus-Lohnprogramm (Mirus HR 3.0-Software) nutzen, • darin die Applikation «Swissdec» ­a ktiviert haben und • bei der GastroSocial-Ausgleichs- und Pensionskasse angeschlossen sind.

Was genau kann mirusConnect?

Dank mirusConnect müssen Sie die Daten, die bereits im Lohnprogramm erfasst sind, nicht ein zweites Mal erfassen – stattdessen können Sie diese für die Datenübermittlung an GastroSocial wiederverwenden.

• Familienzulagen: Klar geführter Anmeldeprozess für die vollkommen automatische Abwicklung der Familienausgleichskassen-Administration (z. B. werden Zulagen in der Lohn­ abrechnung automatisch abgefüllt) • Personaladministration: Simple ­Meldung von Ein- und Austritten sowie automatische Generierung der Anmeldebestätigungen

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

40

Schnittstelle trans-info Die trans-info-Schnittstelle erleichtert Ihnen den Daten­ austausch mit der GastroSocialPensionskasse spürbar. trans-info ist die geeignete Schnittstelle für Sie, wenn Sie: • einen Grossbetrieb mit eigener Lohnbuchhaltung führen und • bei der GastroSocial-Pensionskasse angeschlossen sind.

Was genau kann trans-info?

• Elektronische Übermittlung der Lohndaten aus Ihrer Lohn­ buchhaltung an die GastroSocial-­ Pensionskasse • Online-Zugriff auf den aktuellen Kontostand bei der GastroSocialPensionskasse • Übermittlung der Daten mit einem 2048-Bit-Verschlüsselungscode • trans-info ist kostenlos!

Welche Lohnprogramme sind mit trans-info kompatibel?

• Gastro-Lohnheft • Abacus • Mirus • Crésus-Lohnbuchhaltung • Sage 200 & 50 • Swiss Salary NAV Plus • weitere Lohnbuchhaltungs­ programme auf Anfrage Wie funktioniert die Anmeldung? gastrosocial.ch/schnittstellen

GastroSocial

• AHV-Abrechnung: Wahl zwischen der effektiven Lohnsummenmeldung oder der Akontorechnung mit Option zur automatischen Anpassung der Lohnsumme • BVG-Übermittlung: Wahl zwischen monatlicher Übermittlung mit Abrechnung anhand der effektiv gemeldeten Daten oder Jahresübermittlung mit der Möglichkeit, die Pensionskassenpflicht der Mitarbeitenden automatisch durch das Lohnprogramm prüfen zu lassen • Effizienter Support: Direkte Übermittlung von Anfragen an Fachspezialisten

mirusConnect denkt für Sie mit

Gerade im Gastgewerbe gibt es viele ge­­ setzliche Vorschriften. In den Schnittstellen mirusConnect sind diese direkt inte­ griert – auf diese Weise werden Sie auf ­ge­­setzliche Meldepflichten hingewiesen, zum Beispiel die Anpassung des Akontobeitrags, wenn sich Ihre abzurechnende Lohnsumme wesentlich ändert. Und es kommt noch besser: Kaum haben Sie einen Hinweis erhalten, können Sie die entsprechende Aufgabe gleich ausführen.

Was kostet mirusConnect?

Welche Einstellungen sind zu tätigen? Wie funktioniert die Anmeldung? gastrosocial.ch/schnittstellen

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

41

GastroSocial ist der grösste Sozialversicherer der Schweiz für die ­Hotellerie und die Gastronomie und bietet alle obligatorischen Versi­ cherungen der 1. und 2. Säule an.

Mit der lang­j ährigen Partnerin SWICA werden zudem auch spezifische Lösungen für die Krankentaggeldund Unfallversicherung angeboten.

Die 270 Fachspezialisten kennen die Besonderheiten der Branche und des L-GAV genau und bieten ­kompetente Beratung sowie mass­ geschneiderte Lösungen. Der Kasse sind über 20 000 Betriebe angeschlossen, was mehr als 170 000 Versicherten entspricht. Im Jahr 2020 gewährte die GastroSocial-Pensionskasse eine Verzinsung von 1,5 %, also 0.5 Prozentpunkte mehr als vom Bundesrat vorgeschrieben. Die Ver­sicherten profitieren zudem von einer soliden Finanzierung mit einem Deckungsgrad von 128,9 % (Stand per 31. August 2021) und schweizweit sehr tiefen Verwaltungskosten (63 Franken pro Destinatär). Der ­Rentenbestand beträgt 14 650 bei der Pensionskasse und 27 502 bei der Ausgleichskasse.

Report Schweiz H YATT R EGENC Y ZÜ R ICH

«Hotelier»-Gespräch mit Benno Geruschkat, General Manager im Hyatt Regency Zürich-Airport

Wie wollen Sie Ihr Hotel nach der Krise auslasten?

Es ist derzeit das modernste und grösste Businessund K ­ ongresshotel der Schweiz. Das Hyatt Regency Hotel mit 255 Zimmern und Suiten liegt direkt am Flughafen Zürich – im neuen The Circle. «Hotelier» wollte von General Manager Benno Geruschkat wissen: Wie erzielt man nach der eigentlichen Covid-Krise mit einem Business- und MICE-Hotel am Flughafen eine einigermassen gute Auslastung?

01 02

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

[01] Das Hyatt Regency Hotel am Flughafen Zürich liegt direkt neben einer Parkanlage.

[02] General Manager Benno Geruschkat sieht im Hyatt Regency eine «neue Heraus­ forderung».

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

42

Benno Geruschkat, es gibt in der Schweiz aktuell zwei Hotels von Hyatt – das Park Hyatt in Zürich-City und seit April das Hyatt Regency im The Circle am Flughafen. Worin unterscheiden sich die beiden Marken?

Park Hyatt Hotels & Resorts bieten weltgewandten, anspruchsvollen Reisenden einen Ort, an dem seltene und unerwartete Freuden raffiniert in jeden Aufenthalt verwoben werden. Hier geniessen die Gäste einen personalisierten Service auf höchstem Niveau, seltene kulinarische Erlebnisse sowie weltberühmte Kunst und Designansätze.

Und was prägt die Marke Hyatt Regency?

Es ist Hyatts erste Hotelmarke, wo Gäste ihre Verbindungen knüpfen können. Denn die modernen Räumlichkeiten sind auf Kommunikation und Zusammenarbeit ausgelegt. Der Gast erwartet von der Marke Hyatt Regency lebendige Restaurants und Bars und dynamische Veranstaltungsorte mit individuellem Ca­­tering und professionellen Veranstaltungsplanern.

Hyatt Regency Hotels gibt es in mehr als 30 Ländern.

Alles schön und recht, aber für was steht die Marke Hyatt Regency konkret?

Die Marke Hyatt Regency richtet sich an zielorientierte Gäste, die auf der Suche nach einem reibungs­ losen, intuitiven Erlebnis aus besonderem Anlass sind. Die Marke verspricht stressfreies, erfolgreiches Reisen. ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

43

03 04

05

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

44

Report Schweiz H YATT R EGENC Y ZÜ R ICH

Die Folgen der Pandemie haben dazu geführt, dass vor allem der Business- und MICE-Markt stark unter Druck geraten ist. Tourismus­ experten rechnen damit, dass sich der MICEMarkt erst 2023 einigermassen erholen wird.

Die Experten rechnen mit einem Rückgang des Business- und MICE-Marktes von 20 bis 30 Prozent. Wie lautet Ihre Prognose?

Nun, die letzten Monate während der Pandemie haben ganz klar einen Umschwung im MICE-Markt gezeigt mit der Entwicklung zu hybriden und virtuellen Meetings.

Gemäss Rückmeldungen von Kunden besteht weiterhin (und nach der Pandemie umso mehr) das Bedürfnis, sich zu treffen und Meetings persönlich abzuhalten. Kurzfristig werden kleinere Meetings sehr wahrscheinlich virtuell abgehalten, gleichzeitig wird jedoch das Bedürfnis nach persönlichem Wissensaustausch, Kongressen und Produktpräsentationen nicht nachlassen, was wir jetzt auch im The Circle Convention Center deutlich sehen.

Hyatt Regency Zürich-Airport Das neue Hyatt Regency liegt direkt im Flughafen Zürich im neuen Kongress- und Shopping-Zentrum The Circle. Es verfügt über 255 Zimmer, darunter 16 Suiten, eine Ambassador-Suite und eine Präsidenten-Suite mit privater Terrasse und Blick auf den Park. Das Hotel bietet zudem direkten Zugang zum The Circle Convention Center, das zu den grössten Veranstaltungszentren der Schweiz zählt und ebenfalls von Hyatt geführt wird. Im rund um die Uhr geöffneten Fitnesscenter sowie im Ruhebereich des Hotels mit Sauna können sich die Hotelgäste entspannen.

Das Hyatt Regency umfasst ein breites kulinarisches Angebot, das auf verschiedene Ernährungsgewohnheiten und Vorlieben ausgerichtet ist. Im Restaurant Babel mit offener Küche ­entdecken die Gäste Spezialitäten aus dem Nahen Osten.

Die Bar Iris bietet Blick auf den Hauptplatz des Circle sowie typisch schweizerische Gerichte und Getränke. Im Take-away «Zum Mitnäh» gibt es rund um die Uhr Erfrischungsgetränke, Sandwiches und gesunden Snacks sowie frisch gebrühten ­K affee.

Gehen wir mal davon aus, dass in Zürich und Umgebung in Zukunft gewisse Überkapazitäten in der Hotellerie existieren werden (die jüngsten Studien und Umfragen von MRP gehen davon aus). Wie wollen Sie die 255 Zimmer und Suiten auslasten, sodass Sie eine anständige Rendite erzielen?

Einerseits profitieren wir von einer optimalen Lage: Wir befinden uns im Herzen des Circle im Flughafen Zürich.

Kein anderer Ort in der Schweiz ist besser erschlossen als der Flughafen! Die Gäste profitieren von einem umfassen­ den Angebot – und mit dem Convention Center werden Kongresse und Corporate Meetings für bis zu 2500 Gäste in den Circle geholt. Dies wirkt sich mit Bestimmtheit auf die Auslastung unseres Hauses aus.

Dank des direkten Zugangs zum The Circle Convention Center, das im Frühling eröffnen wurde, eignet sich das Hyatt Regency sowohl für Grossveranstaltungen und geschäftliche Meetings als auch für Galas und Messen. Das Convention Center bietet über drei Etagen eine rund 2800 Quadratmeter grosse Veranstaltungsfläche mit mehreren Empfangsbereichen und 18 Tagungsräumen, mit Flächen von 30 bis 290 Quadratmetern.

Das Hyatt Regency Zürich-Airport ist das zweite Hyatt-Hotel in der Schweiz. Das Park Hyatt Zürich befindet sich in der ­Innenstadt, nur wenige Gehminuten vom Zürichsee entfernt.

Mit dem Hyatt Place Zürich-Airport und dem Alila La Gruyère sind w ­ eitere Hotels in Planung. Letzteres soll 2024 eröffnet werden, das Hyatt Place Zürich-Airport wird eröffnet, sobald es die Marktlage erlaubt.

Stadthotels sollten sich künftig vermehrt auf den Leisure- oder Freizeitmarkt konzentrieren, um den Rückgang im Business- und MICE-­ Segment zu kompensieren, sagt Ex-SchweizTourismus-Direktor Jürg Schmid. Setzen auch Sie jetzt vermehrt auf Freizeitgäste und Touristen?

Die Lage des Hotels im Circle erlaubt Freizeit- sowie auch Geschäftsreisenden, von einem spannenden Angebotsmix zu profitieren. Kommt hinzu, dass die Nähe zum Stadtzentrum, aber auch zu anderen Grossstädten wie Basel oder Bern viele Freizeitaktivitäten ermöglicht.

Auch die Berge sind nicht weit!

The Circle und das Hyatt Regency – direkt am Flughafen! – als Freizeit- und Wochenend-­ Destination? Ich kann mir das nicht so richtig vorstellen …

Glauben Sie mir: Der Circle bietet Familien und auch Freizeitreisenden eine Vielzahl an Aktivitäten: Shopping, der angrenzende Park mit 80 000 Quadratmeter Fläche.

Da gibt es Spazierwege, Joggingrouten, Workout-Sta­ tionen, Picknickstellen und die Himmelsplattform mit Wasserspiel und Panoramablick. ➤

[03] Blick in die Lobby.

[04] Doppelzimmer mit Blick auf den Park.

[05] Wohnbereich einer Suite.

[06] Badezimmer einer Ecksuite.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

45

Report Schweiz H YATT R EGENC Y ZÜ R ICH

Hyatt Hotels Corporation Die Hyatt Hotels Corporation mit Sitz in Chicago ist ein globales Hotelunternehmen mit einem Portfolio von 20 Marken. Ende 2020 umfasste das Portfolio des Unternehmens mehr als 975 Häuser in 69 Ländern auf sechs Kontinenten.

06

The Circle Der Circle ist ein Dienstleistungszentrum der Flughafen Zürich AG und der Swiss Life AG. Das neue Quartier im Flughafen Zürich lädt Gäste seit der Eröffnung im Herbst 2020 in unterschiedlichen Brandhouses zum Entdecken der Markenwelten und in zehn Restaurants und Cafés zum Geniessen und Verweilen ein. Zwei Hotels der ­Hotelgruppe Hyatt, ein Kongresszentrum für bis zu 2500 Gäste, ein ambulantes Gesundheitszentrum des Universitätsspitals Zürich, Büroflächen sowie Kunst, ­Kultur und Bildung ergänzen das breite Angebot im grössten Schweizer Flughafen.

Sie bieten Ihren Gästen auch Fitness und Sauna.

Braucht es solche Angebote?

Ja, sicher! Das Wohlbefinden unserer Gäste wird nicht nur im Aussenbereich, sondern eben auch durch die Hotelausstattung gewährleistet: moderne Zimmer und Suiten mit schalldichten Fenstern, natürlichen Materialen (Holz als dominantes Element) und viel Tageslicht, ein rund um die Uhr geöffnetes, hochmodernes Fitnesscenter, ein Yoga-Raum mit Panoramablick über den Circle, eine Sauna mit Ruhebereich, ein ausgewogenes gastronomisches Angebot und viele andere Serviceleistungen.

The Circle Convention Center bietet auf drei Etagen eine Veranstaltungsfläche von rund 2500 Quadratmetern. Nochmals: Werden Sie die 18 Tagungsräume sowie die grosse «Convention Hall» in den nächsten Monaten auslasten können?

Seit der Lockerung der Corona-Massnahmen Ende Mai haben wir einen positiven und vielversprechenden Anstieg von kleinen und mittelgrossen Veranstaltungen erlebt. Anfang Juli wurde die «The Circle Conference» mit 800 Gästen erfolgreich durchgeführt. Für den Herbst sieht die Lage ebenso gut aus – mit Buchungen, die sich aus Privatanlässen, kleinen und mittelgrossen Geschäftsanlässen und Kongressen zusammensetzen. Ich schaue optimistisch in die Zukunft.

Themawechsel: Das Design des Hotels orientiert sich am Thema «Swissness».

Wie kommt das konkret zum Ausdruck?

Das Kunstkonzept des Hotels fokussiert sich nebst der Natur, der Fragmentation, der «Flight in Nature» auch auf Swissness, genauer gesagt: «Architectural Swissness». Die Architektur der Innenräume zeigt klare Linien und Schweizer Präzision. In den Räumen herrscht so etwas wie schweizerische Schlichtheit. Die Räume wurden mit ehrlichen Materialien ausgestattet. Im ganzen Gebäude wurden viel Holz und Steine verbaut. Es herrscht deshalb eine warme Atmosphäre. Die Kunstwerke im Hotel stammen von Schweizer Künstlern, zum Beispiel von Étienne Krähenbühl.

Was reizt Sie persönlich, das neue Hyatt ­Regency zu führen? Und worin liegt für Sie die grosse Herausforderung in diesem Hause?

Es ist ein grossartiges, extrem spannendes Projekt und eine grosse Ehre für mich, zusammen mit meinem Team dabei sein zu dürfen und das Hotel zusammen mit dem angrenzenden The Circle Convention Center im Markt zu positionieren.

Sie haben auch schon andere Hotels eröffnet und geführt … … die Neueröffnung eines Hotels ist immer etwas ganz Besonderes, wobei das Hyatt Regency in Zürich, zusammen mit dem Convention Center, eindeutig herausragt.

Ein Highlight.

Schlussfrage: Haben Sie derzeit auch Probleme, so wie die meisten Hotels in der Schweiz, gute und geeignete Mitarbeitende zu finden?

Das ist aktuell eine der grössten Herausforderungen.

Die zentrale Frage ist: Wie schaffen wir es, geeignete und motivierte Leute zu rekrutieren und an unser Haus zu binden? Entsprechend gross ist unser Fokus auf jeden einzelnen Mitarbeitenden, ganz im Kontext von Hyatts Leitsatz: «We care for people so that they can be their best.»

Benno Geruschkat, vielen Dank für das ­Gespräch. 

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

46

Be different.

Be smart.

Wir könnten Ihnen hier jetzt einen langen Text zu unseren Services einfügen.

Smarter geht‘s per QR Code.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

47

Wer ist André Gribi?

Der in der Region Nyon wohnhafte Berner Seeländer hat mit 23 Jahren ein eigenes Treuhandbüro eröffnet. Schon in der Zeit als Treuhänder hatte André Gribi viele Aufträge aus der Hotellerie, die er immer ­besser k ­ ennenlernte. Im Jahr 2000 verkaufte er seine Firma und ­konzentrierte sich voll auf die Tätigkeit in den ­Sektoren Tourismus und Hotellerie. «Als Treuhänder leistet man nur Vergangenheits­ bewältigung, mich interessierte aber vor allem die Zukunft», begründet er diesen Schritt.

Fortan übernahm André Gribi hauptsächlich in Osteuropa (als externer Berater in verschiedenen Positionen) M ­ andate von Hotelgruppen, ­Pre-­O penings und im Asset Management. Heute betreibt er die Hotel & Gastro ­Consulting GmbH und leitet mit der «Alpenrose» in ­W ilderswil, der «Tenne» in Saas-Fee und dem «Grächerhof» drei Hotels, deren Verkauf er einst betreut hat. André Gribi ist 59-jährig, Vater von fünf erwachsenen Kindern und sechsfacher Grossvater. hgconsulting.ch

Report Schweiz

01

F ER I E N-BERGHOT E L L ER I E

Hotelexperte André Gribi über die ­Auswirkungen der Pandemie auf kleine Ferienhotels im Berggebiet

Welche Folgen hat Corona für Kleinhotels in den Bergen?

02

André Gribi ist seit vielen Jahren Berater und Makler.

Er führt selbst drei Ferienhotels. «Hotelier» begleitete den Seeländer auf seiner Reise vom Hotel Alpenrose in Wilderswil zum Lifestyle & Spa Hotel Grächerhof im Wallis. Frage an André Gribi: Welche Folgen hat die Covid-Krise für kleine Ferienhotels in den Bergen?

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

49

Report Schweiz F ER I E N-BERGHOT E L L ER I E

«Wer innovativ und gut aufgestellt ist, dem geht es nicht unbedingt schlechter als vor Covid.

Bei ­v ielen ist die ­L iquidität sogar besser geworden.»

A N DR É GR IBI

Marktplatz für ­Hotelimmobilien Die von André Gribi und ManagingPartner Kornelia Sir betriebene Hotel & Gastro Consulting GmbH ist führend im Bereich Hotel- und GastronomieImmobilien. Sie hat die Plattform «hotel2invest» lanciert, die Eigentümer, Verkäufer und Verpächter mit Investoren, Käufern und Pächtern verbindet. «Dank modernster Software ist die Plattform sehr diskret, eine Art Tinder für Hotels», sagt Gribi lachend und begründet, warum Diskretion wichtig ist: «Wenn jemand verkaufen will, soll das niemand ausser potenzielle Käufer sehen.» Kommt es zu einem Abschluss, betreut «hotel2invest» für eine moderate Provision den gesamten Transaktionsprozess. h o t e l 2 i n ve s t . c h

André Gribi ist viel unterwegs. Kurz bevor er im Hotel Alpenrose in Wilderswil den Buchungsstand gecheckt hat, treffen wir ihn im Zug, der auf Gleis 7 im Bahnhof Interlaken-Ost auf die Fahrt Richtung Visp wartet. Von dort aus wird der Weg mit der Matterhorn-Gotthard-Bahn nach St. Niklaus und weiter mit dem Postauto nach Grächen gehen. Im Walliser Feriendorf führt der Tourismus- und HotellerieFachmann den «Grächerhof». Eigentlich ist der Seeländer Berater, Makler, Treu­ händer und Inhaber der Hotel & Gastro Consulting GmbH. André Gribi ist aber auch mit Leib und Seele Hotelier. Die Käufer, die er für die «Alpenrose» und den «Grächerhof» gefunden hat, haben ihn mit der Führung der beiden Häuser betraut.

Bis der ebenfalls von ihm akquirierte Käufer der «Tenne» in Saas-Fee mit dem Um­­ bau des Hotels beginnen kann, ist André Gribi auch für die operative Leitung dieses Betriebs zuständig.

André Gribi, wir befinden uns in der Finsternis des Lötschberg-­ Basistunnels. Wie stark hat Corona die Situation der Schweizer Ferienhotellerie geprägt?

Innerhalb der Ferienhotellerie gibt es riesige Unterschiede. Destinationen wie In­­ terlaken, Engelberg und Zermatt, die seit Jahren auf Gäste aus fernen Ländern setzen, haben besonders stark gelitten während der eigentlichen Krise. In Zermatt, zum Beispiel, waren die meisten Fünf-Ster­ ­ne-Hotels geschlossen. Besser oder sogar sehr gut lief und läuft es in Ferienhotels mit einem traditionell hohen Schweizer Gästeanteil, deren Angebote sich nicht unbedingt im Luxussegment bewegen.

Viele Hotels mit einem Spa-Bereich konnten von Corona sogar profitieren.

Das lässt darauf schliessen, dass Sie im «Grächerhof» viele Gäste begrüssen können.

Ja, dank dynamischer Preise und des schönen Wellness-Angebotes kamen und kommen nach wie vor viele Schweizer Gäste in das Drei-Sterne-Superior-Hotel. Der Sommer 2020 war okay und der letzte ­W inter phänomenal gut. Hotels wie der «Grächerhof» profitierten auch davon, dass ihre Gäste andernorts nicht einkehren durften und gezwungen waren, die Hotelgastronomie zu berücksichtigen. Ho­­ tels mit grossem Gastronomieanteil hatten eher Verluste.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

50

Den meisten Schweizer Ferienoder Resort-Hotels ging es in den letzten rund 18 Monaten sehr gut oder hervorragend, viele ­erzielten sogar Rekordergebnisse.

Von der anfänglich befürchteten Konkurswelle keine Spur …

Richtig, ich erwarte keine Konkurswelle, obwohl die Folgen der Pandemie das Hotelsterben auch im Ferienbereich tendenziell beschleunigen. Wer innovativ und gut aufgestellt ist, dem geht es nicht unbedingt schlechter als vor Covid. Bei vielen ist die Liquidität sogar besser geworden, wobei man berücksichtigen muss, dass fast alle Amortisationen sistiert worden sind. Diese Hoteliers dürfen sich nicht blenden lassen, sie werden aber zumindest mit einem blauen Auge davonkommen. Anders sieht es für all jene aus, die schon vor Covid Probleme hatten. Die haben jetzt Riesenprobleme.

In Visp erzählt André Gribi unter der Walliser Sonne, für welche Hotels er dunkle Wolken heraufziehen sieht. Probleme hät­­­te insbesondere die ältere Generation in der Saisonhotellerie, der es zum Teil an der besonders wichtigen Innovationskraft mangle und die sich auch schwer damit tue, einen geeigneten Nachfolger zu finden.

Später stärkt sich André Gribi im Postauto hinauf nach Grächen mit einem Apfel und meint – zwischen zwei Bissen –, langfristig werde Covid für die Ferienhotellerie keine grossen Veränderungen bringen: «Die Hy­­ giene hat an Bedeutung gewonnen, das ist uns allen bewusst geworden. Aber schon bald wird sich Covid beruhigen, oder die Gesellschaft lernt, mit dem Virus zu le­­ ben.» Und dann werde wieder Normalität einkehren. Was nicht heisse, dass alles einfach gleich weiter gehe und Innovation nicht gefragt sei.

André Gribi, was können denn Betreiber von Ferienhotels tun, damit ihre Betriebe die Folgen von Covid verkraften?

Kooperationen gewinnen an Bedeutung.

Wer gemeinsam einkauft und vielleicht sogar einen gemeinsamen Personal-Pool etabliert, kann die Kosten senken. Auch Sonderangebote wie Romantikwochenenden sind angezeigt, dabei sollte man aber kein Preisdumping betreiben. Das bringt zwar Gäste, aber keine Rendite.

03

Das von Ihnen geführte Hotel Alpenrose in Wilderswil hatte vor Covid vor allem ausländische Gäste, die in Gruppen kamen. Was raten Sie Betreibern von solchen Betrieben?

Flexibilität hilft weiter. Wir wenden eine Art Guerillataktik an: Wenn wir das Ge­f ühl haben, mindestens zwölf Gäste begrüssen zu können, öffnen wir tageweise. Das war beispielsweise am Lauberhorn-Wochenende und auch über die Ostertage der Fall.

Diese Flexibilität hilft, das Schlimmste zu überstehen.

Ihre Hotels haben 27 bzw. 28 Zimmer. Sind es nicht gerade diese kleinen Betriebe, welche die grössten Probleme haben – unabhängig von den Folgen der Covid-Krise?

Ja, das ist eine Grösse, die viele abschreckt.

Unter 30 Zimmern lässt sich tatsächlich nicht so einfach gewinnbringend wirtschaften. Umso wichtiger ist, dass meine Teams und ich in puncto Digitalisierung sehr weit und schlank aufgestellt sind.

Diese Herausforderung fasziniert mich eigentlich.

Gute Zukunftsaussichten «Endstation Grächen, alles aussteigen.»

André Gribi verlässt das Postauto, streckt seinen Körper durch und lässt die Sonne auf sein Gesicht scheinen. Das hier auf dem beliebten Plateau oberhalb von St. Niklaus gelegene Lifestyle & Spa Hotel Grächerhof bereitet ihm auch im übertragenen Sinn mehr Sonnenschein als das Hotel Alpenrose in Wilderswil, welches über keinen Spa-Bereich verfügt und vor Corona vor allem auf ausländische Gäste gesetzt hatte.

Die beiden Häuser veranschaulichen sehr gut, wie es um die Schweizer Ferienhotellerie bestellt ist: Während die einen gut oder sogar hervorragend über die Runden kamen, mussten sich andere nach der Decke strecken oder im schlimmsten Fall sogar die Aufgabe ihrer Betriebe ins Auge fassen.

Und die Stadthotellerie?

André Gribi ist in seinem Büro im «Grächerhof» angekommen und erzählt von der Stadthotellerie: «Ich habe schon viele Stadthotels betreut und weiss, dass sie wegen Covid das grössere Opfer bringen H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

51

müssen als die Ferienhotels. Weil sie finanziell meistens besser aufgestellt sind, ha­­ ben sie aber in der Regel auch den längeren Atem.» Das Telefon klingelt. André Gribi nimmt den Anruf entgegen und erfährt, dass er ein weiteres Hotel verkaufen soll.

«Al­­lein in der letzten Woche habe ich vier Ver­­kaufsanfragen erhalten», erzählt er.

Gribi wäre aber nicht Gribi, wenn er darin nicht auch eine Chance sähe: «Es gibt auch vernünftige Käufer, die langfristig planen und sehr wohl wissen, dass es sich jetzt loh­ ­nen kann, in ein Ferienhotel zu investieren.

Weite Teile der Branche haben nämlich trotz Covid gute Zukunftsaussichten.» 

[01] Hotel Alpenrose in Wilderswil im Berner Oberland.

[02] Hotelexperte André Gribi ist Hotelier, Berater und Hotel-­ immobilienmakler.

[03] Lifestyle & Spa Hotel ­G rächerhof in Grächen (Wallis).

02

«Die digitale Dorfstrasse in ­Adelboden ist mehr als ein ­langweiliger ­Webshop.»

CH R IS ROSSER

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

52

Report Schweiz A PA R T H O T E L A D E L B O D E N

Chris Rosser über sein neues Aparthotel und die «digitale Dorfstrasse» in Adelboden

Chris Rosser, stellen Sie nun Adelboden auf den Kopf?

Der Berner Oberländer Hotelier Chris Rosser gilt als A ­ usnahmetalent und kreativer Geist. Im Dezember 2021 ­eröffnet er sein neues Aparthotel in Adelboden. Ein 10-Millionen-Projekt, das 24 Ferienwohnungen mit H ­ otelleistungen umfasst. Damit nicht genug: Chris Rosser stellt mit seinen (digitalen) Projekten gerade Adelboden auf den Kopf …

01 I N T ERV I EW

[01] So sieht das neue Aparthotel Adelboden aus (Rendering).

Hans R. Amrein

Chris Rosser, das alte Hotel Ihrer Eltern wurde abgerissen, es wird jetzt durch den Neubau des Aparthotels ersetzt. Gab es für Sie keine Möglichkeit, das ursprüngliche Hotel weiterzuführen?

Glauben Sie mir, wir haben sämtliche Optionen genau geprüft. Das Resultat: Die Bausubstanz des über 100-jährigen Hauses, der schlechte Baugrund und die schwache Ausnutzung der vorhandenen Fläche haben mir schnell gezeigt, dass nur mit einem Neubau ein Produkt entstehen kann, das den heutigen Bedürfnissen entspricht. Ja, der Entscheid war nicht einfach – haben meine Eltern doch jahrzehntelang ihr ganzes Herzblut in das Haus gesteckt.

[02] Initiant und Inhaber des Aparthotels: Chris Rosser.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

53

Wie sind Sie denn auf die Idee gekommen, mitten in Adelboden ein Aparthotel zu realisieren?

Ich habe die bekannten und klassischen Analysen durchgeführt und versucht, in allen Bereichen ein Projekt für Adelboden zu planen, welches das bestehende Angebot ergänzt und nicht konkurrenziert.

Zudem habe ich mir viel Zeit genommen, um zu verstehen, welche Trends und Entwicklungen in den nächsten Jahren auf die Hotellerie zukommen, damit ich die dann bestehenden Bedürfnisse und Erwartungen abdecken kann. ➤

Report Schweiz A PA R T H O T E L A D E L B O D E N

03

04

Im Dezember 2021 wird das neue Aparthotel eröffnet. Was sind die Besonderheiten oder Highlights des neuen Hauses?

Wir bieten direkt am Dorfplatz in Adelboden 24 einheitliche Ferienwohnungen mit Hoteldienstleistungen an. Das bedeutet konkret, dass der Gast nur die Übernachtung bucht und sämtliche gewünschten Zusatzleistungen individuell und flexibel je nach Bedürfnis und Wunsch unkom­ pliziert digital dazu buchen kann. Diese Hotel­services sind sehr umfangreich und beinhalten unter anderem Sorglos-FoodPackages, Room-Service und weitgehende Butler-Services. Generell spielt die Digitalisierung eine zentrale Rolle: Das Apart­ hotel verfügt weder über einen Festnetz­ anschluss noch über ein Front- oder Back­ office. Ebenfalls gibt es im ganzen Haus keinen Drucker – und es gibt nur den digitalen Zimmerschlüssel. Am 17. Dezember feiern wir mit einem grossen Dorffest mit über 1000 Personen die Eröffnung.

Kann man so ein Aparthotel in Adelboden rentabel oder erfolgreich führen?

Im Prinzip ist die Investition mit 10 Millionen Franken zu hoch. Daher ist die Zins-

und Amortisationslast in den ersten Jahren gewaltig. Aufgrund des klaren Konzeptes mit definierten Prozessen kann aber eine gute Marge erwirtschaftet werden.

Somit sind ich und meine Finanzierungspartner der festen Überzeugung, dass wir es packen werden.

Möglichkeiten schätzt, Mehrwerte liebt und Nachhaltigkeit als wichtig empfindet.

Wird Sie das Aparthotel zu 100 Pro­zent beschäftigen, oder ist das beruflich eher ein Nebenschauplatz?

Ich werde im Aparthotel Adelboden mit aller Energie und ganzem Herzen dabei sein, aber keine operativen Aufgaben übernehmen. Dies nicht zuletzt auch, weil ich mir aufgrund der hohen Schuldenlast in den ersten fünf Jahren weder Lohn noch Dividende auszahlen kann.

Sie sind Initiant des Projektes «Digitale Dorfstrasse Adelboden».

Um was geht es da konkret – und spielt das Aparthotel bei dem Projekt eine gewisse Rolle?

Die Dorfstrasse in Adelboden ist ein Juwel mit hochwertigen lokalen und regionalen Angeboten. Doch auch das erfolgreiche Gewerbe im Berner Oberland hat die He­ rausforderungen der digitalen Transformation zu meistern. Mit einer vom Kanton Bern und vom Bund mit Mitteln der «Neuen Regionalpolitik» (NRP) finanzierten Machbarkeitsstudie wird der Weg zur «Digitalen Dorfstrasse» nun umgesetzt.

Welche Zielgruppen sprechen Sie mit dem neuen Aparthotel an?

Im Aparthotel Adelboden werden Menschen glücklich, welche die Freiheiten einer Ferienwohnung mit den Dienstleistungen eines Hotels verbinden möchten.

Menschen also, die maximale Flexibilität für ihre individuellen Bedürfnisse schätzen.

Es wird nur bezahlt, was auch wirklich ge­­ nutzt wird. Wohl fühlt sich in der Welt des Aparthotels, wer unkomplizierte, digitale

Was sind denn die Vorteile dieser «digitalen Dorfstrasse»?

Mit dem Projekt sollen die Bestell- und Bezugsmöglichkeiten für lokale Produkte und Dienstleistungen wesentlich erweitert werden. Das Projekt nutzt neue techno­lo­ gische Möglichkeiten und etabliert zusätzliche Dienstleistungen, um die heutigen und zukünftigen Bedürfnisse der Kunden mit einer geschickten Kombination von be­­ währter Servicequalität, Gastfreundschaft

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

54

Report Schweiz A PA R T H O T E L A D E L B O D E N

Wer ist Chris Rosser?

und modernen technologischen Möglichkeiten zu befriedigen. Es entsteht also viel mehr als ein langweiliger Webshop! Die bestellten regionalen Spezialitäten werden per Post oder direkt an die Haustür geliefert. Es besteht aber auch die Möglichkeit eines Pick-ups in der «Vogellisi-Welt» im neu entstehenden Aparthotel oder in 24-Stunden-Abholboxen.

Wann ist die «digitale Dorfstrasse» in Adelboden Realität?

Das Angebot wird ab dem 17. Dezember 2021 verfügbar sein und dann stetig weiter­ entwickelt.

Aparthotel, digitale Dorfstrasse: Sie stellen gerade Adelboden auf den Kopf. Schlummern weitere innovative Projekte oder Ideen in Ihrem Hirn?

Vor zwölf Jahren habe ich ein FranchiseKonzept geschrieben und in den letzten Jahren stets verfeinert und verbessert. In Adelboden eröffnet nun der erste Pilotbetrieb des «Mister Cordon». Ein Spezialitätenrestaurant, das ausschliesslich Cordon bleus anbietet. Das Konzept besticht durch dezentrale Food-Produktion, systematische Prozesse, ein ungewohntes Gäs-

teerlebnis und spannende Kennzahlen.

Be­­reits sind elf Absichtserklärungen un­­ terschrieben – es wird also ab 2023 be­­reits einige Filialen geben.

Sie sind oder waren ja eigentlich Hotelier. Werden Sie denn die Gastgeberrolle auch in Zukunft wieder spielen?

Nun, zurzeit bin ich mit dem Aufbau und der Neuausrichtung von «haar-werk.ch» stark gefordert. Das Engagement ist langfristig, und wir haben viele spannende Pläne und Projekte im Köcher. Ich kann meine Talente und Fähigkeiten optimal einsetzen, und ich will unbedingt beweisen, dass ich auch in einer anderen Branche erfolgreich sein kann. Mein Herz aber schlägt seit der Kindheit für die Hotellerie und Gastronomie – ich werde also mit Sicherheit der Branche treu bleiben, mit dem klaren Ziel, noch einiges zu bewegen.

Chris Rosser, vielen Dank für das Gespräch! 

Der gebürtige Berner Oberländer absolvierte von 1998 bis 2001 die Wirtschaftsschule Thun und eine KVLehre bei der Berner Kantonalbank.

Von 2001 bis 2003 holte er an der Berufsmittelschule die Matura II nach.

Von 2003 bis 2006 besuchte Chris Rosser die Hotelfachschule Thun. Er arbeitete dann als Junior-Kader im Crowne Plaza in Dubai. Von 2006 bis 2008 machte er zusätzlich eine Kochlehre in Burgdorf. Von 2008 bis 2010 wirkte Rosser als Vizedirektor im Hotel Krebs und im Hotel Weisses Kreuz in Interlaken. 2010 erstellte er im Auftrag der Schiller International University Ingersheim (D) eine Betriebsanalyse und Strategie für den Europäischen Hof (Hotel Europa) in Engelberg. 2011 bis 2015 war er Direktor im «Alpha Thun», wo er ­z ahlreiche Auszeichnungen gewann (u. a. Gesamtsieger «ThunerseeStern»). Seit 2014 ist Chris Rosser Präsident der Hotelkooperation ­Frutigland. Von 2015 bis 2018 war er Direktor der Hotels «Krone Thun» und «Schützen Steffisburg».

Chris Rosser ist dipl. Hotelmanager NDS HF. Seine Diplomarbeit zum Thema «Wertsteigerung in der Hotellerie durch Kooperationen im Managementbereich Mitarbeiter» wurde im Juni 2017 mit dem Award «Beste Diplomarbeit» ausgezeichnet.

Zudem erhielt Rosser den Spezialpreis der Hotela für den besten NDS-Abschluss. Im November 2019 erhielt Rosser im Rahmen des ­Fachawards «Hotelier des Jahres» den ersten «Special Award».

[03] Doppelzimmer mit Kinder­ betten (Familienwohnung).

[04] Küche und Essbereich eines Apartments.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

55

Report Ausland I N TERCON TI N EN TA L GROU P

Mario Maxeiner, Nordeuropa-Chef der Intercontinental Hotels Group (IHG)

«Wir eröffnen jeden Tag ein neues Hotel»

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

56

Report Ausland I N TERCON TI N EN TA L GROU P

02 01

Mario Maxeiner ist Managing Director Northern Europe bei der Intercontinental Hotels Group (IHG). In dieser Funktion ist er auch für die elf Schweizer IHG-Hotels verantwortlich. Rolf Westermann, ­Chefredaktor der deutschen Fachzeitung AHGZ, sprach mit Maxeiner über die aktuelle Wachstumsstrategie von IGH.

I N T ERV I EW

Rolf Westermann (AHGZ)

Mario Maxeiner, endlich nimmt das Hotelgeschäft wieder Fahrt auf.

Wie war der Neustart bei der IHG? Es ist kein Geheimnis – 2020 war das schwierigste Jahr in der Geschichte unseres Unternehmens und unserer gesamten Branche. Die Reisebeschränkungen waren eine grosse Herausforderung, in Deutschland genau wie in anderen europäischen Ländern. Es gibt so viele Variablen, wenn es um die Erholung des Marktes geht: Grenz­ beschränkungen, die Umsetzung des Impfprogramms, Zertifikatspflicht.

Keiner kann sagen, wann und ob alles wie vor der Pandemie sein wird. Sicher ist, dass Reisen für viele Menschen einfach mit zum Leben dazugehört. Die Zahlen zeigen klar, dass die Nachfrage sehr wohl vorhanden ist. Und mit der Umsetzung des Impfprogramms, mit mehr Wissen über das Virus und mit der Rückkehr des Vertrauens der Verbraucher rückt die Aussicht auf freies und sicheres Reisen für alle näher.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

57

Wie sieht es insbesondere in den europäischen Stadthotels aus?

Es gibt eindeutig Nachholbedarf bei den Verbrauchern, die wieder verreisen möchten – im Moment vor allem im Inland. Das spiegelt sich in ganz Europa wider. Wir se­­ hen, dass gerade jetzt in den Sommer- und Herbstferien verstärkt Buchungen statt­ finden. Ausserdem sind Wochenendtrips gefragt, und es werden Feiern gebucht.

Nach der Lockerung der Beschränkungen stiegen die Suchanfragen im Internet, und die Buchungen nahmen zu. Eine vollständige Erholung ist natürlich ein längerer Prozess. Die Trends und Daten geben aber guten Grund zum Optimismus. In nächster Zeit sollten auch internationale Reisen wieder möglich sein – darauf freuen wir uns sehr, denn die Hotellerie in Grossstädten lebt vom internationalen Tourismus. ➤

Report Ausland I N TERCON TI N EN TA L GROU P

Viele Prognosen sagen, dass es auch in Zukunft weniger Geschäftsreisen geben wird. Was ist Ihre Einschätzung und wie geht IHG damit um?

Es wurde viel über die langfristigen Auswirkungen der Pandemie auf Geschäftsreisen gesprochen. Unsere Kunden sagen uns, dass sie Geschäftsreisen und persönliche Meetings sehr wichtig finden. Es kann gut sein, dass sich Dinge verändern – einige werden sich zum Beispiel überlegen, ob eine Geschäftsreise für ein zweistündiges Meeting wirklich nötig ist. Es dürfte aber einen Trend hin zur Kombination von Busi­­ ness- und Freizeitreisen geben, bei denen Gäste den Aufenthalt privat verlängern.

Bei einigen Geschäftsreisen ist alles beim Alten: In Branchen wie Bau, Transport und Pharma müssen die Leute in ihren Berufen nach wie vor von A nach B kommen. In einigen Bereichen konnte IHG seinen Anteil am Firmenkundengeschäft global sogar steigern, besonders im Midscale-Bereich und bei Langzeitaufenthalten. Dazu kommt, dass grosse Unternehmen unsere Marken schätzen und uns vertrauen.

Können hybride Veranstaltungen ­ in Bezug auf das Volumen Präsenzveranstaltungen ersetzen?

Hybridveranstaltungen bieten zahlreiche Möglichkeiten. Viele Unternehmen wünschen sich ja persönliche Meetings. Unsere Aufgabe ist es nun, Präsenzveranstaltungen so zu organisieren, dass die Teilnehmer sich sicher fühlen können. Darüber hinaus schaffen wir die technischen Voraussetzungen, dass auch die Online-Teilnehmer die Meetings in unseren Hotels voll nutzen können. In einer Reihe von deutschen Ho­tels bieten wir Meet with Confidence Hybrid Solutions an.

Trotz der Pandemie gibt es eine volle Pipeline: IHG plant derzeit etwa 2000 Hotels weltweit. Ist das Wachstum nicht übertrieben?

Diese Entwicklung zeigt, dass die Eigentümer trotz der aktuellen Herausforderungen weiterhin Vertrauen in unsere Hotelmarken und die Märkte haben. Allein im Jahr 2020 haben wir weltweit fast jeden Tag ein neues Hotel unter Vertrag genommen, und im ersten Quartal 2021 kamen weitere 92 hinzu – mehr als im ersten Quartal 2020.

Das bedeutet, dass unsere Planung bei ei­­ nem Branchenanteil von 11 Prozent liegt, ge­­genüber 4 Prozent des aktuellen Angebots.

In Europa planen wir 160 Hotels, davon 30 in Deutschland, die sich auf Marken wie

03

Kimpton Hotels & Restaurants, Crowne Plaza Hotels & Resorts, Hotel Indigo, voco Hotels, Staybridge Suites und unsere Holiday-Inn-Markenfamilie verteilen.

Ein Wachstumstreiber ist die Marke Voco mit 200 geplanten Hotels in den nächsten zehn Jahren. Was macht die Marke so attraktiv?

Voco ist eine der neuesten Marken von IHG. Tatsächlich wächst die Marke gerade am schnellsten und ist jetzt an mehr als 19 Reisezielen weltweit präsent. Weitere 29 Hotels sind in Planung. Die Marke Voco wurde 2018 in Grossbritannien entwickelt und zunächst in Europa, im Nahen Osten, in Asien und Afrika (EMEAA) eingeführt.

Anschliessend expandierte die Marke 2020 in die USA und nach Grosschina und ist bei Gästen wie bei Eigentümern gleichermassen beliebt. Zukünftige Voco-Eröffnungen sind in Deutschland, USA, Ägypten, Italien, Polen, Zypern, Südafrika, Thailand, Singapur, Vietnam und Indonesien geplant.

Wie sieht es mit der Marke Holiday Inn aus? Wird hier auf die Bremse getreten wegen der unsicheren Zukunft des Städtetourismus? Überhaupt nicht! Unsere Holiday-Inn-Markenfamilie ist nach wie vor die erste Wahl für Gäste und Eigentümer. Holiday Inn wurde kürzlich von US-Verbrauchern in einer Umfrage von Morning Consult zur vertrauenswürdigsten Marke für Reisen ge­­wählt. Weltweit haben vor der Pandemie geschätzt zwei Personen pro Sekunde in einem unserer Holiday Inn Hotels & Re­­ sorts, Holiday Inn Express oder Holiday Inn Club Vacations Hotels eingecheckt.

Trotz aller Herausforderungen durch Covid-19 entfallen 60 Prozent aller Neu­ eröffnungen im Jahr 2020 und die Hälfte aller Vertragsabschlüsse auf die Holiday Inn-Markenfamilie. Die Stärke der Marke belegt auch die Tatsache, dass mehr als H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

58

80 Prozent der Holiday-Inn-Express-Im­ mobilien während der Pandemie für wichtige Reisen geöffnet blieben.

Derzeit bieten viele Hotels Rabattaktionen an. Kann das gut gehen, und wie verhält sich IHG? Unsere letzten Kampagnen waren sehr erfolgreich. Wir konzentrieren uns auf re­­ le­­vante Kampagnen, die einen Mehrwert oder einen Rabatt zu einem Zeitpunkt bieten, an dem unsere Kunden ihn brauchen.

Schauen wir ein Jahr voraus. Wo wird die Hotelbranche 2022 stehen?

Im Moment konzentrieren wir uns weiterhin auf das Wichtigste: saubere und siche­ ­re Hotels zu gewährleisten, unsere Eigentümer zu unterstützen und die Nachfrage zu bedienen. Wir werden weiterhin in un­­ sere Hotelmarken, Technologie und Kundentreue investieren, damit IHG Spitzenleistung zeigt, wenn die Branche sich weiter erholt. Unsere Wachstumsperspektiven stützen sich auf einen gesunden und lebendigen Sektor, der von einer wachsenden Bevölkerung, steigendem Vermögen in den Schwellenländern und kostengünstigen Reisen beflügelt wird. Vor der Coronakrise erlebte unsere Branche ein Jahrzehnt un­­ unterbrochenen Wachstums, wobei der gesamte Reise- und Tourismussektor die Weltwirtschaft übertraf. Das Wachstum der Netto-Systemgrösse von IHG beschleunigte sich durch unsere Investitionen in den letzten Jahren. Für uns bei IHG ist Reisen eine Leidenschaft, und nach und nach werden die Menschen genau das wieder tun. Als Unternehmen und mit unseren Eigentümern arbeiten wir hart daran, die kommende Zeit besser zu gestalten.  Quelle & Copyright: AHGZ Deutschland, August 2021.

Das hier publizierte gekürzte Interview hat AHGZ-Chefredaktor Rolf Westermann geführt.

Report Ausland I N TERCON TI N EN TA L GROU P

Wer ist Mario Maxeiner?

Der neue Managing Director für Nordeuropa bei der Intercontinental Hotels Group (IHG), Mario Maxeiner, verantwortet das nachhaltige und ­l angfristige Wachstum sowie die Performance der Franchise-Hotels in Deutschland, Österreich, Schweiz, den Benelux-Staaten, Skandinavien und Polen. Der gebürtige Deutsche war vorher bei der IHG Vice President Commercial in China und ist seit 2015 für die globale Hotelgruppe tätig.

In den vergangenen zwei Jahren leitete er ­s trategische Initiativen, um die Performance zu steigern und den Marktanteil der IHG in China zu v ­ ergrössern. Maxeiner ist Absolvent der HTW Chur und der University of Delaware und bringt insgesamt über 20 Jahre kaufmännische ­Erfahrung in der Hotellerie mit. Er bekleidete 17 Jahre lang bei Starwood Hotels & Resorts ­regionale und globale Positionen.

04

[01] Holiday Inn Express Kriens bei Luzern.

[03] Holiday Inn Express Zürich-Airport (Rümlang).

[02] Mario Maxeiner, Nordeuropachef von Intercontinental.

[04] Holiday Inn Bern-Westside.

Zu den IHG-Franchise-Häusern in der Schweiz gehören: die zwei ­Inter­continental-Häuser in Genf und Davos, die zwei Crown-PlazaBetriebe in Genf-Cointrin und Zürich, die drei 4-Sterne-Hotels Holiday Inn in ­B ern-Westside, Schindellegi-Zürichsee und Zürich-Messe und die drei Häuser der IHG-Marke Holiday Inn Express am Zürcher ­Flughafen, am Genfer ­Flughafen und in Luzern-Neuenkirch.

Anzeige

Dank HOTELA ist Ihre Personalverwaltung im Handumdrehen erledigt

Die Spezialistin für alle Sozialversicherungen in Hotellerie und Gastronomie Seit mehr als 70 Jahren ist die HOTELA die bevorzugte Partnerin der Hotellerie und Gastronomie.

AHV, Familienzulagen, Berufliche Vorsorge, Krankentaggeld- und Unfallversicherung : Mit der HOTELA haben Sie eine einzige Ansprechpartnerin für alle Ihre Sozialversicherungen. Über 4000 Betriebe und rund 150 000 Versicherte vertrauen der HOTELA. www.hotela.ch Eine Institution von

SIMPLIFY YOUR BUSINESS.

Report Ausland NOVOT E L

Die Accor-Ursprungsmarke Novotel erfindet sich mit vier Markendesigns neu

Novotel setzt auf mehr Stil und Individualität Die Accor-Marke Novotel wird neu positioniert. Nach einem weltweiten Pitch-Verfahren gibt der französische Hotelkonzern die Zusammenarbeit mit vier internationalen Designteams für sein neues Markendesign bekannt. Was steckt hinter der neuen Marke, die auch in Zürich und Bern präsent ist?

Die Gewinnerkonzepte sollen in den Hotels rund um den Globus umgesetzt werden und sind nicht nur Novotels Stilinter­pre­ tation des 21. Jahrhunderts, sondern verdeutlichen die Entwicklung weg von der Standardisierung hin zu einer der führenden Marken im Midscale-Segment.

Die Auswahl von gleich vier verschiedenen Designs erlaubt es Eigentümern und Franchisenehmern, den idealen Stil für ihr Haus zu finden, auch im Hinblick auf den Charakter der jeweiligen Destination. Erstes Haus mit neuem Design in Nordeuropa ist das Novotel Wladiwostok, das An­­fang Juni 2021 eröffnet wurde.

Neue Vision im Hoteldesign

«Novotel hat eine neue Vision in puncto Hoteldesign entwickelt», so Nadège Keryhuel, Vice President der Marke Novotel.

«Wir freuen uns, mit vier herausragenden Designteams zusammenzuarbeiten, die mit uns gemeinsam unsere Hotels durch ihre Interpretationen von moderner, erst-

klassiger Gastfreundschaft transformieren. Unser Ziel ist es, ein unverwechsel­ bares Hotelerlebnis zu schaffen, ohne ­Standardisierung, vom Check-in bis zum Check-out – eine bedeutende Entwicklung für die Marke und ein führender Ansatz im Midscale-Segment.»

Social Hub für Gäste und ­Einheimische

Die ausgewählten Designpartner zeigen eine starke Vision davon, wie sich gesellschaftliches Verhalten und ConsumerTrends in Europa, Lateinamerika, dem Na­­ hen Osten und Asien entwickeln. Die Teams wurden im Rahmen eines internationalen Pitch-Aufrufs für die Umsetzung einer neu­en Designstrategie aufgefordert, ihre Konzepte einzureichen. Eines der geforder­ ten Kernelemente war die Schaffung eines «Social Hub», der Einheimische und Gäste gleichermassen anspricht. Darüber hinaus sollte das neue Design modern, intuitiv und zeitlos sein – und hochwertige wie auch nachhaltige Materialien ➤ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

60

01

Report Ausland NOVOT E L

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

61

Report Ausland NOVOT E L

02

integrieren. Die nun ausgewählten Gewinnerkonzepte werden entsprechend nicht nur in den Gästezimmern umgesetzt, sondern auch in den öffentlichen Bereichen wie dem Spa, Fitnessbereich und Social Hub. «Damit wird sichergestellt, dass die Hotels nicht nur für ihre Zwecke entsprechend ausgestattet sind, sondern das Gästeerlebnis in jedem Moment des Aufenthaltes maximieren», so Accor.

Die ausgewählten Teams und ihre Siegerdesigns sind:

• RF Studio: Anpassungsfähig, nach­ haltig und leicht zu renovieren, schafft das Konzept ein heimeliges Gefühl und eine unerwartete Atmosphäre; die Gäste sollen eine neue Art des Hotel­lebens kennenlernen und sich im ­M ittelpunkt des Geschehens fühlen.

• Metro: Nach dem Novotel-Motto «Time is on your side» ist dieses moderne Designkonzept mit natür­ lichen Farbtönen und unbearbeiteten Materialien gestaltet und heisst Gäste in einem multifunktionalen, ­flexiblen Raum willkommen, der sich im Laufe des Tages anpasst.

• Sundukovy Sisters: Dieses Design ­verbindet Geschäftliches mit Ver­ gnügen und mixt Wellbeing mit einzigartigen Co-Living-Räumen, die eine lebendige, soziale Umgebung, aktuelle Trends und zeitlosen Komfort bieten.

03 04

• Hypothesis: Mit Fokus darauf, nicht nur materiellen Abfall zu reduzieren, sondern auch verschwendeten Raum und verschwendete Zeit zu verringern, unterstützt diese Gestaltungslinie Gäste dabei, ebenjene Balance zu finden, die sie während ihres Aufenthalts suchen.

Das beste Gästeerlebnis schaffen …

«Novotel kann mit starken Markenmerkmalen und einer Geschichte von Innovation und Exzellenz innerhalb der globalen Hotelbranche punkten. Unsere Inspirationsgrundlage war es, auf diesen Stärken aufzubauen, mit dem Ziel, weiterhin das beste Gästeerlebnis zu bieten und den sich ändernden Erwartungen von Einheimischen und internationalen Reisenden H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

62

Report Ausland NOVOT E L

05

entgegenzukommen», so Damien Perrot, Global Senior Vice President of Design bei Accor.

In den nächsten Jahren wird das neue Design in weiteren Novotel-Häusern weltweit umgesetzt, auch in der Schweiz. Novotel ist mit über 530 Standorten in mehr als 60 Ländern Teil von Accor, einer weltweit führenden Hotelgruppe mit mehr als 6000 Häusern und 10 000 Gastronomiebetrieben in 110 Ländern. 

[01] Das Novotel Wladiwostok ist das erste Hotel der Marke in Russland.

[02] Die innovativen Live-DreamÖko-Betten mit vier Kissen und einer Dual-Technologie-Matratze im Novotel Wladiwostok.

[03] Im RF-Studio-Konzept lernen die Gäste eine neue Art des Hotellebens kennen, sie fühlen sich im Mittelpunkt des Geschehens.

[04] Die Gestaltungslinie Hypothesis unterstützt Gäste dabei, ebenjene Balance zu finden, die sie während ihres Aufenthalts suche.

[05] Das moderne Designkonzept Metro ist mit natürlichen Farbtönen und unbearbeiteten Materialien gestaltet.

Anzeige

GastroSocial hat eine neue Website!

Well done Mit Sicherheit!

Das Beste für unsere Kunden ist das Wichtigste für uns – deshalb haben wir unsere Website komplett für Sie überarbeitet.

Freuen Sie sich auf ein frisches Design, eine intuitive Navigation, einfach verständliche Inhalte und eine optimierte Benutzerführung. Die neue Website eignet sich übrigens für sämtliche Endgeräte. Egal, ob Sie mit PC, Laptop, Tablet oder Smartphone unterwegs sind – das Design passt sich jeder Bildschirmgrösse problemlos an.

gastrosocial.ch

Report Ausland H O T E L -T R E N D S 2 0 21

Die wichtigsten Trends in der Hotellerie 2021/22

Diese 5 Themen werden die Hotel-Zukunft nachhaltig prägen Die renommierte europäische Unternehmensberatung Treugast wollte wissen: Welches sind die wichtigsten Trends für die Hotellerie in der Post-Corona-Zeit? Was wird sich nach der Pandemie in der Hospitality-Industrie verändern? Laut Treugast-Studie bestimmen fünf Themen die Hotel-Zukunft.

Die Zeichen stehen auf Veränderung: Vie­le Hoteliers in Europa haben die langen Mo­­ nate des Lockdowns genutzt, um ihr Haus einem Update zu unterziehen. Von digitalen Services beim Empfang über moderne Arbeitsbereiche für alle, die dem Home­ office überdrüssig sind, bis hin zu Neuerungen in Sachen Nachhaltigkeit gibt es einige Entwicklungen, die die Hotellerie im Zuge der Corona-Pandemie verändern.

Nach Einschätzung der Unternehmens­ beratung Treugast werden dabei die folgenden fünf Trends die Hospitality-Branche prägen:

1. Digital ist Trumpf Online ins Hotel einchecken bevor man die Lobby betreten hat, mit dem eigenen Smartphone die Zimmertür öffnen und am Ende des Aufenthalts mobil bezahlen: ­Di­­g itale Rezeptionsleistungen haben sich inzwischen etabliert. Die Technik ist ausgereift und präsentiert sich überaus userfreundlich. Gäste bleiben flexibel, ersparen sich lange Wartezeiten an der Rezeption und erledigen Aufgaben wie den Check-in und das Ausfüllen des digitalen Meldescheins kontaktlos. «Ähnlich wie beim Online-Check-in für Flugreisen werden Gäste auch in Hotels vermehrt auf digitale Services vertrauen.

Viele Hotels investieren derzeit in digitale Prozesse und schaffen die nötigen Grundlagen, um ihren Gästen diese Services anzubieten», so Michael Lidl, geschäftsführender Gesellschafter bei Treugast. ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

64

01

Report Ausland H O T E L -T R E N D S 2 0 21

[01] Fast alles im Hotel läuft über digitale Geräte oder online (Beispiel Check-in-Prozess).

[02] Radisson Hotel Zürich-Airport (Rümlang). Radisson setzt stark auf digitale Abläufe und Angebote.

[03] Schon jetzt ein Thema in vielen Hotels: Check-in und Zimmertüren öffnen und schliessen per Smartphone.

02

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

65

Report Ausland H O T E L -T R E N D S 2 0 21

03

2. Die Lobby als Co­working-Space Den vorhandenen Platz clever nutzen: Mit Coworking-Spaces in der Lobby oder in Ta­­gungsräumen bieten immer mehr Ho­tels ihren Gästen die Möglichkeit, die Räume auch für Arbeitszwecke zu nutzen.

Statt allein im Homeoffice vor dem Bildschirm zu s­ itzen, finden Gäste in Hotels mit Co­working-Ange­boten in der Regel eine sehr gute Infrastruktur mit WLAN, einem Getränke- und Essensangebot und Network ­­­i ng-Möglichkeiten mit anderen Coworkern vor. «Die Lobby ist ein Ort, der in vielen Hotels viel zu wenig genutzt wird», ist Michael Lidl überzeugt. «Hoteliers können sich mit dem CoworkingAngebot ein zusätzliches Geschäftsmodell erschliessen.»

3. Bleisure-Travel: Business trifft Leisure Den erfolgreichen Geschäftsabschluss in der Tasche, werden gleich noch ein paar Tage Erholung angehängt: Bleisure-Reisen verlängern den Business-Trip um einen an­schliessenden Urlaub. Hotels, die nicht nur mit smarten Serviceleistungen für

Ge­schäfts­reisende, sondern auch mit Er­­ holungsangeboten wie Wellness oder at­­ trak­tiven Freizeitmöglichkeiten punkten, haben bei diesem Trend die Nase vorn. ­Ei­­nige Hotels sprechen mit Workation-­­A n­ geboten gezielt Gäste an, die Arbeit und Ferien für einen längeren Zeitraum kom­­ binieren wollen, und statten Zimmer beispielsweise mit bequemen Büromöbeln und einem modernen technischen Equipment aus.

4. Nachhaltigkeit bleibt ein grosses Thema Auch auf Reisen achten viele Menschen inzwischen auf Klimaschutz und nach­ haltige Angebote. Mit un­­ter­­schiedlichsten Massnahmen kommen Hotels diesem Wunsch nach und tun der Umwelt gleichzeitig etwas Gutes. Die Neuerungen gehen weit über das bekannte «Handtücher auf dem Boden oder auf dem Halter»-Prinzip hinaus. Energiegewinnung für das Hotel aus regenerativen Brennstoffen oder mittels eines Blockheizkraftwerkes, Lade­ säulen für E-Autos und der grösstmögliche Verzicht auf Plastikverpackungen sind einige Stellschrauben, an denen Hotels heute für mehr Nachhaltigkeit drehen. In manchen Häusern können Gäste auch auf

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

66

die Zimmerreinigung während des Auf­ enthalts verzichten und schonen so wertvolle Ressourcen.

5. Gesundheit ist ­w ichtiger denn je Durch die Corona-Pandemie ist der Stellenwert der Gesundheit stärker in den Fo­­ kus gerückt. Nicht nur die Prävention von Krankheiten, sondern auch mentale Er­­ holung oder die Linderung von Nachwirkungen einer Erkrankung sind für viele Menschen ein Grund, eine Auszeit zu nehmen und sich in spezialisierten Hotels rundum versorgen zu lassen. Auch Medi­ cal-Well­­­­ness-Angebote, die Massnahmen zur Gesundheitsförderung und Verbesserung der Lebensqualität umfassen, werden künftig eine wichtigere Rolle bei gesundheitsbewussten Gästen spielen. 

Advertorial

U N ILEV ER FOOD SOLU TIONS

Modern Swiss Cuisine

Klassiker neu interpretiert Deftige Traditionsgerichte rund um Hirsch, Ente und Co. gehören im Herbst nach wie vor zu den Bestsellern auf der Speisekarte. Trotzdem verändern neue Essgewohnheiten und der steigende Anteil an Flexitariern, Veganern und Vegetariern die Nachfrage nach trendigen Herbstgerichten, die ge­­konnt an die Schweizer Traditionsküche anknüpfen. Unilever Food Solutions & Lusso hält für Köche und Gastronomen daher spannende Neuinterpretationen und Ideen rund um be­­ kann­­t­e Klassiker bereit.

Klassische Wildgerichte interpretieren die CulinaryFachberater diesen Herbst mit innovativen Saucenkreationen ganz neu. Alkoholische Geschmacksnuancen mit Cidre, Cognac oder Sherry sowie saisonale Fruchtaromen von Brombeere bis Quitte stehen hoch im Kurs, beispielsweise beim «Hirschmedaillon mit blauem Kartoffelstampf und Rüebli-Brombeer-Salat» oder beim «Hirschfilet mit Dattel-Nussbrot, Panettone und karamellisierten Feigen». Und auch Saucen werden mit extravaganten Gewürzen wie Kardamom, Sternanis, Wacholder und Bronzefenchel kreativ in Szene gesetzt.

Auch rund um die alte Schweizer Tradition «Metzgete» gibt UFS & Lusso jede Menge Inspiration und Rezeptideen. Bei der traditionellen Schweineschlachtung werden alle Teile des Schweins gegessen – vom «Schnörrli bis zum Schwänzli». Unter diesem Motto schicken die Culinary-Fachberater viele spannende neue Interpretationen ins Rennen wie «Glasierten Schweinebauch auf Kartoffel-Senf-Püree mit Ro­­sen­ kohl» oder «Appenzeller Siedwurst mit Zwiebel-TarteTatin».  D i e R e z e p t e , w e i t e r e I n f o s u n d ­I n s p i r a t i o n u n t e r

u f s . c o m /s c h w e i z e r - k u e c h e

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

67

Food & Beverage K ÜCH EN PORTR ÄT

01

Domenico Ruberto, Chef im Restaurant I Due Sud (Hotel Splendide Royal Lugano)

Der neue Küchenstar in der Südschweiz Er ist ein Ausnahmetalent. Ein top Koch. 16 Punkte hat ihm der GaultMillau verliehen – der 17. Punkt liegt in R ­ eichweite.

Hinzu kommt ein Michelin-Stern. Domenico Ruberto stammt aus Süditalien und schafft es, kalabrische Küche mit Tessiner Produkten kunstvoll und aromatisch reizvoll zu ­kombinieren. Was steckt hinter der «Entdeckung im Tessin»?

I N T E R V I E W Hans R. Amrein B I L D E R Adrian Ehrbar

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

68

02

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

69

Food & Beverage K ÜCH EN PORTR ÄT

03

04 05

16 Punkte und 1 Michelin-Stern «Heutzutage ist alles schnelllebig, aber das wahre ­G eheimnis in der Küche ist zurückzublicken und die Vergangenheit zu betrachten.»

Domenico Ruberto «Kochen ist für mich keine Arbeit, es bedeutet auszudrücken, was in mir ist, das kann ein Gefühl, ein Gedanke oder sogar eine Erinnerung sein. Wenn ich in der Küche stehe und koche, habe ich das Gefühl, dass ich alle meine Gefühle ausdrücken kann, ohne irgendwelche Grenzen.»

Die gastronomische Seele von Domenico Ruberto enthält viele Aromen seines Geburtsortes in Süditalien und verbindet sie mit Tessiner Produkten und der zeitgenössischen Ergänzung der gehobenen Küche. Domenico ist stets auf der Suche nach den frischesten und besten Zutaten. Seine Gerichte sind eine Hommage an saisonale Produkte und hervorragende ­Rohstoffe. Im Laufe seiner Karriere sammelte Domenico ­z ahlreiche Erfahrungen in den Küchen einiger der wichtigsten Köche der internationalen Restaurantszene, darunter Benoît Violier in Crissier und Antonino Cannavacciuolo von der Villa Crespi am Lago Orta (Italien).

Zu den diversen Auszeichnungen, die Domenico erhalten hat, gehört auch der Titel «Entdeckung des Jahres im Tessin 2018» von GaultMillau. Der Gastronomieführer bewertet seine Küche aktuell mit 16 Punkten. Der renommierte Guide Michelin gab Domenicos Küche einen Stern. Damit gehört der junge, ­t alentierte Italiener zu den besten Köchen der Südschweiz.

06

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

70

Food & Beverage K ÜCH EN PORTR ÄT

Domenico, Sie bieten Ihren Gästen im Gourmet-Restaurant I Due Sud eine Küche, die Spezialitäten und Zutaten aus dem Tessin und ­Kalabrien vereint. Wie sind Sie auf dieses Küchenkonzept gekommen?

Das Konzept im «I Due Sud» wurde aus ge­­ nau diesem Grund geboren, um zwei aussergewöhnliche Regionen wie das Tessin und Kalabrien ins Rampenlicht zu rücken.

Es war für mich selbstverständlich, meine Herkunft und die Aromen, die mich in ­meiner Kindheit geprägt haben, und die Düfte des Mittelmeers in die Küche ein­ zubringen. Ebenso selbstverständlich war es, einmal im Tessin angekommen, mit den hiesigen Produkten zu experimentieren und diese immer besser kennen- und be­­ herrschen zu lernen.

Gibt es denn in der Tessiner und der kalabrischen Küche Gemeinsamkeiten?

Ja, beiden Küchen gemein ist die Kultur des Respekts vor Rohstoffen. Bei der persön­ lichen Auswahl der Produzenten und Lieferanten habe ich festgestellt, dass sie in beiden Fällen vor allem eine sehr starke Verbindung zu ihrer Region haben.

Olivenöl, Gewürze und andere Produkte beziehen Sie direkt aus Kalabrien. Ist das nicht ein grosser Aufwand?

Ja, klar! Der Aufwand ist gross, aber das war uns schon am Anfang bewusst. Es ist nicht immer einfach, die Produkte direkt aus Kalabrien zu beziehen, insbesondere wenn man bedenkt, dass es sich um kleine Produktionen oder sogar um Familien­ produktionen handelt, wie im Fall des ­Olivenöls. Es ist jedoch eine Entscheidung für Qualität und Authentizität. Auf diese Weise bin ich sicher, dass die Gäste im «I Due Sud» nur ausgezeichnete Produkte erhalten, die ich gut kenne und die in ihrer Art einzigartig sind.

Viele Produkte aus Kalabrien werden nur für Sie, also Ihre Küche in Lugano, hergestellt. Wie ist es Ihnen gelungen, diese Produzenten exklusiv zu gewinnen? (lacht) Es ist mir «einfach» gelungen, in­­ dem ich ihnen das Projekt von «I Due Sud» vorgestellt habe – der Wunsch, den Produkten dieser Regionen vom ersten Tag an Sichtbarkeit und Relevanz zu verleihen, bedeutete, dass sich die Produzenten als Teil des Projekts fühlten, ein Grund stolz

zu sein, und es motiviert sie, auf unserer Speisekarte präsent zu sein.

Woher stammen Gemüse, Fisch und Fleisch?

Das ist etwas, auf das ich wirklich stolz bin: Gemüse, Fleisch und Fisch stammen ausschliesslich aus Italien und der Schweiz!

Das entspricht genau dem Konzept, und aus diesem Grund gibt es komplette Transparenz. Seit diesem Jahr stammt das Ge­­ müse aus unserem Garten in der Magadinoebene im Tessin, wo ein Stück Land der Gemüseproduktion für unser Restaurant gewidmet ist.

Sie setzen auch auf Bio und Nachhaltigkeit in der Küche. Können Sie uns Beispiele nennen?

Nachhaltigkeit ist einer der Motoren un­­ serer Küche: Jeden Tag bekämpfen wir Lebensmittelverschwendung dank einer Maschine, die Abfall in kompostierbares Material umwandelt, das als Dünger für unseren Garten wiederverwendet wird.

Aber das ist noch nicht alles: Nachhaltige Gastronomie bedeutet, Entscheidungen und Verhaltensweisen in allen Bereichen der Küche zu übernehmen – von der Auswahl der Lieferanten über lokale Produkte, von der Vermeidung von Verschwendung bis hin zur Verwendung einfacher und natürlicher Produkte, von der massvollen Verwendung von Wasser bis zum individuellen Verhalten der Küchenbrigade. Es ist ein fortlaufender Prozess, bei dem wir Tag für Tag versuchen, die Küche zu verbessern und aufzuwerten.

Das Menü, das Sie im «I Due Sud» anbieten hat eine Geschichte, die mit Ihrer Familie zusammenhängt.

Können Sie uns diese Geschichte kurz erzählen?

Zu den vielen Werten, die mir meine Fa­­ milie mitgegeben hat, gehört die Kultur der Gastfreundschaft. Wenn ein Gast das «I Due Sud» betritt, ist es mein Ziel, dass er sich wie zu Hause fühlt. Viele Gerichte, die in den Degustationsmenüs angeboten werden, sprechen von meiner Familie und der damit verbundenen Erinnerung. Ein Beispiel, aber ich könnte noch viele andere nennen, ist «Pescherecci al Porto», das erste Gericht der Reiseroute mit dem Titel «Die Tomate, die nicht da ist». Diese Kreation auf der Basis von Purpurgarnelen, ­Tintenfisch, Burrata, Forellenkaviar und Süssholz versetzt mich durch Düfte und Erinnerungen zurück in die Zeit, ➤ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

71

«Ich werde Ihnen ein Stück meiner Welt an Ihren Tisch bringen: mediterrane Düfte und lokale ­Zutaten, kulinarische ­Erinnerungen an das Meer und Zutaten aus dem Tessin.»

DOM E N ICO RU BE RTO

[01] Das Restaurant-Team.

[02] Domenico Ruberto, die «Entdeckung des Jahres» (GaultMillau).

[03] Blick ins Ristorante I Due Sud. [04] Stolz auf seine Küche: Domenico Ruberto.

[05] Pastagericht.

[06] Fischgericht (Rotbarbe).

[07] Dessert mit Zitronen und Sorbet.

Food & Beverage K ÜCH EN PORTR ÄT

07

schmack der Tomate kondensierte. In diesem aromatischen Tomatenwasser werden die Linguine gekocht und abschliessend mit Tessiner Alpenbutter geschlagen und mit Mörserpfeffer und geräuchertem Ri­­ cotta aus Sila veredelt.

Wie würden Sie grundsätzlich Ihre Küchenphilosophie umschreiben?

Es ist keine Philosophie, sondern nur der Wunsch, das Produkt und den Hersteller zu respektieren, durch das, was ich am ­besten kann: kochen. Allem zugrunde liegt die Idee, dass ein Koch die Pflicht hat, die Mühe und das Opfer des Produzenten zu schätzen.

als ich die Ankunft der Boote erlebte, die vom Fischfang zurückkehrten. Ich war ein Kind, aber ich habe diese Aromen nie vergessen und versucht, sie mit diesem Gericht wieder zum Leben zu erwecken.

Ich möchte keine imaginäre Küche aus ­v ielen Worten er­­schaffen, sondern eine reale, wahre, konkrete. Es ist wie im Kino: Ich wähle nie einen Science-Fiction-Film, ich mag echte Geschichten mehr.

Sie wurden mit einem MichelinStern und 16 Punkten im GaultMillau ausgezeichnet. Wie wichtig sind Ihnen solche Punkte und Sterne?

Sehr wichtig, denn sie geben den Ansporn, mit Energie weiterzumachen und sind der Lohn für jahrelange Opfer und viel Arbeit.

Natürlich spreche ich nicht nur für mich, sondern für das gesamte Team, das an das Projekt glaubt und jeden Tag seine Seele dafür einbringt.

Ist es Ihr Ziel, 17 oder gar 18 Punkte und 2 Sterne zu erreichen?

Mein Ziel ist es, meinen Gästen weiterhin gastronomische Emotionen und Erlebnisse zu vermitteln, so wie ich es bisher getan habe.

Apropos Erlebnisse: Ihr Jakobs­ muschel-Carpaccio auf Eis ist sehr erfrischend und aromatisch perfekt.

Wie sind Sie auf dieses wunderbare Gericht gekommen?

Dieses Gericht wurde mit der Beobachtung der Ankunft von Fisch in unseren Küchen geboren: Um die Frische zu bewahren, wird er immer mit Rasur-Eis bedeckt ge­­ liefert. Aus Spass wollten wir dem Gast ­d ieses Erlebnis präsentieren, indem wir die Jakobsmuschel unter Eis an den Tisch bringen und dies mit einer Granita simulieren.

Die Meerbarbe ist ein etwas «schwieriger» Fisch, den nicht alle Gäste lieben. Warum haben Sie ausgerechnet diesen Fisch ausgewählt?

Der Fisch ist zwar nicht einfach, aber ich liebe Herausforderungen. Um eine raffinierte Küche anzubieten, müssen Sie den Mut haben, Risiken einzugehen.

Die Linguine aus Gragnano gilt als Klassiker. Verraten Sie uns Ihr Rezept?

Die Linguine sind ein besonderes Gericht, und sie geben sogar dem Menü «Il Po­mo­ doro che non c’è» seinen Namen: Es sind Linguine aus Gragnano, Essenz aus To­­ ma­te, geräucherter Ricotta und Pfeffer aus dem Mörser. Wenn bei mir zu Hause etwas übrigblieb, wurde es für den nächsten Tag aufbewahrt. Dies geschah auch mit dem Tomatensalat, der, wenn er eine Nacht ­stehen gelassen wurde, seine Essenz freisetzte und eine sehr schmackhafte Flüssigkeit bildete, in der sich der gesamte Ge­­ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

72

Bieten Sie Ihren Gästen auch vegane Gerichte an? Und was halten Sie von der veganen Küche?

Ich habe grossen Respekt vor Veganern und ihrem Kochstil. In meinem kulinarischen Konzept ist das Einfügen veganer Gerichte eine Herausforderung. Heute bieten wir im «I Due Sud» ein komplett ve­­ getarisches Menü an – und da ich glaube, dass Hürden da sind, um überwunden zu werden, arbeiten wir bereits an der Entwicklung eines veganen Konzepts.

Was ist Ihnen in der Küche besonders wichtig?

Ordnung, Disziplin und Sauberkeit: Denn nur in einer gepflegten Umgebung kann ein gepflegtes Gericht entstehen.

War es eigentlich immer Ihr Ziel als junger Mann, Koch zu werden?

Nein. Aber ich wollte einen Job, der es mir erlaubte, «meine Hände schmutzig zu machen». Dann hat mich das Schicksal ins Restaurant geholt, und dort habe ich versucht, durch die Werte, die mir meine Familie weitergegeben hat, alles zu geben.

Schönes Schlusswort, vielen Dank, Domenico! 

Röstfrisch KOLU M N E

Die entscheidenden 10 Minuten jeden Tag T E X T Evelyne Rast

Die Zubereitung des perfekten Kaffees in der Tasse beginnt … … mit der Reinigung der Kaffeemaschine. Guter Kaffee setzt eine saubere Maschine und somit eine professionelle Reinigung voraus. Denn mit jeder Tasse lagert sich Fett in der Maschine ab, das mit der Zeit ranzig wird. Die Reinigung muss täglich erfolgen – unabhängig von der Kaffeemaschine und der Menge der zubereiteten Kaffeeprodukte. Diese zehn Minuten jeden Tag sind unabdingbar.

Bei den meisten Vollautomaten geschieht die Reinigung mit Hilfe des integrierten Reinigungsprogramms.

Bei den meisten Halbautomaten hingegen lässt sich das Brühsieb entfernen und unter fliessendem Wasser reinigen. Die Brühgruppe ist das Herzstück der Halbautomaten und benötigt eine besondere Behandlung.

In der Brüheinheit treffen gemahlener Kaffee und heisses Wasser aufeinander. Dieser Vorgang hinterlässt Rückstände. Alle entnehmbaren Teile – zum Beispiel der Wasserauffangbehälter – müssen ebenfalls täglich mit warmem Wasser und Entfetter gereinigt werden.

Das Duschsieb sowie der Siebträger und das Sieb werden in eine spezielle Reinigungslösung eingelegt. So werden Ablagerungen, die sich festgesetzt haben, entfernt. Gleichzeitig wird das sogenannte Blindsieb mit

Reinigungsmittel – Tablette oder Pulver, ganz nach Ihrer Wahl oder Empfehlung des Maschinenherstellers – gefüllt und wie ein normales Sieb wieder in den Siebträger eingesetzt. Dieses Blindsieb ist wasserundurchlässig. Dadurch werden auch die Ventile durchgespült. Das automatische Reinigungsprogramm kann jetzt gestartet werden.

Falls die Maschine kein Reinigungsprogramm hat, kann durch das abwechselnde Drücken der Wassertaste und kurzes Warten manuell ein Überdruck er­­ zeugt werden. Während das Reinigungsprogramm läuft, kann die Tropfschale ausgewaschen werden.

Ein weiterer wichtiger Bauteil einer jeden Kaffee­ maschine stellt die Dampflanze dar, die nach jeder Benutzung von Milchresten befreit werden muss. ­Frische Milchreste lassen sich am einfachsten entfernen – also auf keinen Fall antrocknen lassen. Einfach die Dampflanze mit einem sauberen, feuchten Tuch abwischen und anschliessend für einen Dampfstoss kurz aufdrehen. So werden auch die letzten Milchreste herausgepustet.

Reinigen Sie auch regelmässig den Bohnenbehälter, mindestens einmal wöchentlich. Das rasch ranzig werdende Kaffeefett wird sonst von den frisch ein­ gefüllten Kaffeebohnen aufgenommen. Die Mahlscheiben in der Kaffeemühle werden mit gepresstem Getreide, dem sogenannten Grindz, gereinigt. Hierfür muss der Bohnentrichter komplett entleert und mit dem Mühlenpinsel von Bohnenresten befreit werden.

Dann wird der Grindz in den Trichter gefüllt und vermahlen. Dabei werden Kaffeepulverrückstände von den Mahlscheiben gelöst. Mit dem Pinsel müssen nach erfolgtem Mahlgang die Reste des Granulats abgeschwischt werden. Sodann können Sie die Mühle wieder mit Kaffeebohnen füllen und müssen so lange mahlen, bis nur noch Kaffee ohne Grindzreste aus der Mühle kommt.

So werden in zehn Minuten maschinenseitig jeden Tag die Voraussetzungen für den perfekten Kaffee geschaffen. 

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

73

Die Autorin Evelyne Rast ist zusammen mit ihrer Schwester Beatrice Rast Inhaberin der Gourmet­ rösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. rast.ch

Armin Amrein gibt nach 50 Jahren den Kochlöffel ab

«Ich lerne jeden Tag Neues dazu»

Spitzenkoch Armin Amrein war einer der ersten Fernsehköche des L ­ andes. Nun verabschiedet er sich nach einer langen Karriere in den Ruhestand. Was waren die Highlights am Herd? Was tut der gebürtige Luzerner in naher Zukunft?

01

Food & Beverage ARMIN AMREIN

Im Herbst 2020 feierte Armin Amrein seinen 65. Geburtstag, und eigentlich war eine letzte Wintersaison in seinem Restaurant Glow an der Promenade in Davos geplant, um sich von seinen zahlreichen Stammgästen und Freunden zu verabschieden. Das Reservationsbuch war entsprechend bis auf den letzten Platz ge­füllt – doch dann hat die Corona-Pandemie die Pläne des Spitzenkochs vereitelt. Die Möglichkeit einer erneuten Öffnung war erst weit nach dem Ende der Wintersaison ge­­geben, und so musste Armin Amrein – zu seinem Bedauern – ganz still und ohne ­persönlichen Gruss seinen Gästen «Auf Wiedersehen» sagen.

Koch und nicht Musiker …

1955 in Luzern geboren, entdeckte er be­­ reits in der Schule anlässlich eines Kochkurses seine Passion. Obwohl sein Vater, von Beruf Musiker, sich gewünscht hätte, dass er in seine Fussstapfen tritt, wollte Armin Amrein sein Talent nicht mit Noten, sondern mit dem Kochlöffel unter Beweis stellen. Nach der Lehre und einigen Saisons in Arosa, Davos, Zürich, Luzern und Engelberg führte ihn sein Weg ins 5-SterneResort Bürgenstock, dem er 32 Jahre lang treu blieb. Als Küchenchef im Restaurant Le Club wurde er mit 17 GaultMillauPunkten und einem Michelin-Stern ausgezeichnet.

Der TV-Coop-Koch

Nebst seiner Tätigkeit als Spitzenkoch sowie Prüfungsexperte, Kursleiter und Fachlehrer schrieb Amrein verschiedene Kochbücher und wurde schweizweit be­­ kannt als TV-Koch im «Coop MittwochStudio», wo er 1993 seinen Einstand feierte.

Dabei versuchte er nach eigenem Bekunden immer, sich seine Kreativität zu be­­ wahren und gleichzeitig auch für Ideen von aussen offenzubleiben. Er meint noch heute: «Ich lerne jeden Tag Neues dazu, auch von jungen Leuten. Denn wer mit Scheuklappen herumläuft, verliert den Anspruch, besser werden zu wollen.»

Prominente Gäste

«Die beste ­Heilstätte der Welt, nebst Licht, Luft, Wasser und Erde, ist eine mit Verständnis, Sorgfalt und Liebe geführte Küche.»

In seiner langen Laufbahn durfte Amrein immer wieder an verschiedensten Anlässen und für bekannte Persönlichkeiten kochen. Sei dies in der Verantwortung für die Players-Lounge am ATP-Turnier «Krem­­ lin Cup» in Moskau, sei dies – zusammen mit seiner Frau Corina – als Geschäftsführer des Relais & Châteaux Hotels Walserhof in Klosters, welches auch die englische Königsfamilie zu seinen Gästen zählen durfte. Und nicht zu vergessen die Einsätze während des WEF in Davos, wo er in seiner Zeit als Küchenchef in «Amrein’s Seehof­ stübli» und danach im «Glow» berühmte Gäste kulinarisch verwöhnte.

Er selbst nutzte in seiner freien Zeit die Gelegenheit, Stages bei bekannten Sterneköchen zu absolvieren, unter anderem bei Daniel Humm in New York, Kevin Fehling, Heinz Winkler, Paul Stradner oder ClausPeter Lumpp im Hotel Bareiss.

ARMIN AMREIN

02

Consultant und Gastkoch

Amrein bietet zukünftig sein Wissen und seine Erfahrung im Bereich Consulting an und steht bei Gelegenheit als Gastkoch im Einsatz. So wird man seine Kreationen im Herbst am Genuss Film Festival in Zug und am Excellence Gourmetfestival geniessen können. Denn sein Lebensmot­­to – nach den Worten von Hildegard von Bingen – ändert auch mit 65 Jahren nicht: «Die beste Heilstätte der Welt, nebst Licht, Luft, Wasser und Erde, ist eine mit Verständnis, Sorgfalt und Liebe geführte Küche.» 

[01] Spitzenkoch Armin Amrein: In seiner langen Laufbahn durfte er immer wieder an verschiedensten Anlässen und für bekannte Persön­ lichkeiten kochen.

[02] Armin Amrein mit seiner Frau Corina. Das Paar lebt jetzt in der Bündner Herrschaft.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

75

Schweizer Weinkultur mit Chandra Kurt

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

76

Food & Beverage W E I N-KOLU M N E

«Hotelier»-Weinexpertin Chandra Kurt über Dézaley

«Dézaley ist Teil der Schweizer Weinkultur» Nur gerade eine Handvoll Weinbaubetriebe kultiviert im exklusivsten Schweizer Terroir Wein – die Rede ist vom Dézaley, das steil am ­Genfersee emporragt und sich in der Appellation Lavaux befindet.

«Hotelier»-Weinexpertin Chandra Kurt besuchte den Winzer Patrick Fonjallaz und sprach mit ihm über die Hintergründe des Dézaley.

T E X T Chandra Kurt

Die Familie Fonjallaz arbeitet seit dem 16. Jahrhundert in den Rebbergen des La­­ vaux und ist eines der ältesten Familien­ unternehmen der Schweiz. Patrick Fonjallaz repräsentiert die 13. Generation und ist der Besitzer der Domaine, die wie ein Juwel über dem Genfersee ruht. Seine Familie bewirtschaftet eine Fläche von 38 Hektaren und vinifiziert daraus eine solide Palet­te an traditionellen Schweizer Klassikern.

Patrick Fonjallaz ist nicht nur eine Waadtländer Weinpersönlichkeit, seine Weine stammen aus bekannten Appellationen – darunter Epesses, Villette, St. Saphorin, Calamin oder Dézaley. Zwei Drittel der Weine sind Weiss mit primär Chasselas, Viognier und Sauvignon Blanc. Die Rotweine stammen aus den Sorten Pinot Noir, Gamay, Diolinoir, Plant Robert, Garanoir und Gamaret. Zu den bekanntesten Weinen der Domaine gehört der «Clos de La République».

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

77

55 Hektaren Dézaley

Dézaley Grand Cru AOC ist einer der letzten Klassiker des alten Europas, in dem die Zeit etwas stehengeblieben ist. Die Weine aus dieser mystisch-charismatischen Re­­ gion haben trotz ihrer aromatischen Milde eine unglaubliche Tiefe und Langlebig­keit. Das Weingebiet Dézaley liegt am Genfersee in der Gemeinde Puidoux, umfasst 55 Hektaren (von denen 90 Prozent mit Chasselas bepflanzt sind) und wird von unzähligen Steinmauern mit einer Ge­­ samtlänge von 400 Kilometern gestützt.

Das Terroir ist geprägt von einem kargen, steinigen, kalkreichen Boden bestehend aus Moränenschutt des Rhonegletschers, der auf harten Nagelfluhschichten ruht.

Das erklärt die charakteristische Minera­ lität des Dézaley. Dazu kommt das besondere Mikroklima, das durch das Zusammenspiel von Steilhang, See und Steinmauern entsteht. ➤

Food & Beverage W E I N-KOLU M N E

«Hotelier»-Insider-Tipp

Was ist die ideale ­Trinktemperatur?

Die Servicetemperatur des Weins ist genauso wichtig wie die Wahl des richtigen Weinglases.

Wird ein Wein (Rot- oder Weisswein) zu kalt ­serviert, erkennt man seine Aromatik kaum, zumal seine Aromastoffe wie blockiert oder, anders ausgedrückt, «eingefroren» sind. Wird der Wein hingegen zu warm serviert, kann es vor­ kommen, dass er bitter, pappig, müde oder gar klebrig wirkt. Aromatische Weine werden kühler serviert als solche, deren Nase weniger explizit wahrgenommen wird. Ein Sauvignon Blanc oder ein Riesling ist daher etwas kühler zu geniessen als ein üppiger Chardonnay. Das gilt auch bei ­Rotweinsorten: Pinot Noir oder Gamay können problemlos eine Spur kühler als ein Merlot aus­ geschenkt werden. Hat man einen Wein, der nicht auf der Höhe, etwas müde oder von minderer Qualität ist, sollte man ihn (falls man ihn überhaupt trinken will) eher etwas gekühlt servieren, zumal man seine Fehler dann weniger schmeckt.

Schnellste Methode, um eine zu warme Flasche abzukühlen: 50 Prozent Eiswürfel und 50 Prozent kaltes Wasser in einem Kübel mischen. Flasche reinstellen (zuerst verkehrt, damit sich auch der Wein im Flaschenhals kühlt). In drei bis vier ­Minuten ist der Wein gekühlt. Andere Methode, die etwas länger geht: Flasche nass machen und in den Tiefkühler. Das Wasser gefriert und kühlt den Wein. Doch aufgepasst: Im Gegensatz zum Wodka gefriert der Wein nach einer gewissen Zeit (bei etwa minus 5 bis 8 Grad), und die Flasche bricht auseinander.

Ideale Trinktemperaturen sind: • leichter Rotwein: 15 bis 16 Grad • schwerer Rotwein: 16 bis 18 Grad (oftmals ist Zimmertemperatur schon zu warm) • spritziger Weisswein: 8 bis 10 Grad • schwerer, barriquebetonter Weisswein: 10 bis 12 Grad • Rosé: 8 bis 11 Grad • einfacher Schaumwein: 6 bis 10 Grad • Top-Champagner: 8 bis 11 Grad • Süsswein: 6 bis 8 Grad Bisher im «Hotelier» erschienen: • Dekantieren oder nicht? (Ausgabe 03, 2021) • Naturweine auf die Weinkarte? (04/05, 2021) • Was tun bei Korkgeschmack? (06, 2021)

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

78

Food & Beverage W E I N-KOLU M N E

100 Prozent Chasselas-Trauben

Der nach Süd-Südwest exponierte Grand Cru Dézaley findet hier ideale Wachstumsund Entwicklungsbedingungen vor. Was sich Dézaley nennt, muss zu 100 Prozent aus Chasselas-Trauben aus dem Appella­ tionsgebiet stammen. Das Dézaley – das ist auch das Terroir mit den steilsten Lagen im Lavaux. Bis heute ist die Arbeit in diesen Weingärten mühsam, und es genügt, einmal einen Rebberg von unten nach oben und umgekehrt zu gehen, um nie mehr zu vergessen, wie viel Arbeit in jedem Schluck Wein steckt. Eine Hilfe sind da schwin­del­ erregende Einschienenbahnen – so ge­nann­ ­­te Monorails. Sie transportieren Menschen und Material bis in die obersten ­Terrassen und helfen die gelesenen Trauben zu bergen.

Abwechslungsreiches Tag-NachtKlima

Der schroffe und äusserst imposante Steilhang garantiert die maximale Einstrahlung der Sonne auf die Reben, der See wirkt als gigantischer Spiegel, der das Licht zu­­ rückwirft, und die Steinmauern speichern tagsüber die Sonnenwärme, die sie nachts wieder abgeben. Dass die Trauben tagsüber nicht «verkochen», liegt an der nachmittäglichen Brise des Dézaley, einem küh­­ len, trockenen, zeitweise heftigen Wind, der die Pflanzen kühlt und den Reifeprozess der Trauben verlangsamt. Das ab­­

wechslungsreiche Tag-Nacht-Klima sorgt für den charaktervollen, an Honig, Karamell, Mandeln und Quitten erinnernden Geschmack des Dézaley Grand Cru, der zudem von fein würzigen, blumigen Aromen umrundet wird. Der Chasselas er­­ reicht hier eine höhere phenolische Reife als anderswo und präsentiert sich daher be­­sonders tiefgründig und kraftvoll.

Ältere Weine werden nicht besser

Eine lange Tradition, ein einzigartiges ­Terroir mit einer ideal dazu passenden Rebsorte sowie unverwechselbare, typische Weine mit einer ungewöhnlichen Alterungsfähigkeit – das ist die beste Vorraussetzung für eine Grand-Cru-Lage. Tatsächlich vermögen die Weine aus dem Dézaley bestens zu altern. Zeigen sie in den ersten Jahren Aromen von Mandeln, ge­­ röstetem Brot und Honig, so kann man mit zunehmendem Alter Noten von Haselnüssen, Bienenwachs und eingemachten Früchten erkennen. Obwohl sie auch in ihrer Jugend mit ihrem intensiven, frischfruchtigen Bouquet grosse Trinkfreude bereiten können, gewinnen sie doch mit zunehmendem Alter an Komplexität und Geschmacksfülle. Was mir immer wieder bei Verkostungen von älteren Jahrgängen auffällt: Die Weine werden nicht besser (so wie in anderen Weingebieten), sondern anders. Als ob sie sich in etwas Neues verwandeln.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

79

Die Geschichte des Dézaley …

… geht weit zurück: Im 12. Jahrhundert hatte der Lausanner Bischof Guy de Malagny die Idee, aus dem Steilhang des Dézaley einen ausgezeichneten Weinberg zu kreieren. Im Jahr 1141 gab er das verwilderte Land den Zisterziensermönchen in der Hoffnung, dass diese Baufachleute und guten Weinbauern dieses Niemandsland in einen Weinberg verwandeln würden. Er­­ forderlich war auch das Mitwirken der lokalen Bevölkerung, um das Land zu ro­­ den, zu terrassieren, endlose Steinmauern zu bau­en, den Boden zu bearbeiten und die Reben zu pflanzen. Im Jahr 1797 reiste Napoleon durch das Dézaley und war über diese aufgehängten Gärten so erstaunt, dass er ein paar Worte in Stein gravieren liess. Einem Stein, der seither den Namen «Napoleon­stein» trägt.

Für Patrick Fonjallaz ist der Genuss eines Dézaley immer ein spezieller Moment. So meint er: «Es ist ein Wein, mit dem man die Schweizer Weinkultur zelebrieren kann.

Dézaley hat den Charakter eines grossen Burgunders, der mit dem Reifen besser wird und den man am besten dekantiert und mit Musse und etwas Zeit geniesst.»  closdelarepublique.ch

Sommelier

I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

Swiss Wine List Award 2021

Das sind die besten Weinkarten der Schweiz 01

Bereits zum fünften Mal hat eine Jury der Weinfachzeitschrift VINUM und des Schweizer Sommelierverbandes SVS die besten W ­ einkarten der Schweiz prämiert. In fünf spannenden Jurysitzungen wurden die Finalisten und am Ende die Gewinner des Wettbewerbs in den einzelnen Kategorien ermittelt und die S ­ onderpreise vergeben.

Alle Finalkarten wurden einzeln nach einem feststehenden Bewertungsschema von mindestens acht Juroren im Detail bewertet, um den Gewinner zu ermitteln.

Manchmal entschieden Zehntelpunkte über die Platzierung auf den Top-Rängen.

Besonders auffallend ist die nochmals gesteigerte Bedeutung von Schweizer Weinen auf nahezu allen Karten. Regionalität spielt über alle Kategorien eine grosse Rolle.

Gourmet & Sterne 1. Platz | The Chedi, Andermatt

Erneut hat die Weinkarte von «The Chedi», Andermatt für beide Restaurants den Titel «Sommeliers Best» mit der absolut höchsten Punktzahl des Swiss Wine List Awards 2021 errungen. Wenn ein Restaurant über viele Jahre hinweg die Qualität der Weinkarte so hochhalten kann und sich von Jahr zu Jahr steigert, zeugt das von ganz besonderem Niveau. Neben Moritz Dresing sind vier Sommeliers um das Wohl der Gäste besorgt. Mit klarer, ansprechender

Struktur, einem mehr als umfassenden Aufgebot internationaler und regionaler Crus und der einzigartigen, jährlich wachsenden Auswahl hochkarätiger Sake fiel das Urteil der Juroren des Swiss Wine List Awards erneut sehr deutlich für das Chedi aus.

2. Platz | Gasthaus zum Gupf, Rehetobel

Herr der rund 30 000 Flaschen ist Sommelier Stephan Schachner. Der legendäre Wein­ ­keller beherbergt ausgesuchte Flaschen, der Grossflaschenkeller präsentiert die grösste Flasche der Welt: stolze 480 Liter sind einzigartig. In der Weinschatzkammer schlummern, bewacht von einer acht Meter grossen Alpschnitzerei, nicht nur grossartige Raritäten der Domaine de la Romanée-Conti. Nicht nur die Weine lassen Geniesserherzen strahlen, Walter Kloses herausragende Küche ebenso.

3. Platz | Focus, Parkhotel Vitznau

Ein Ort des Genusses und auch der Superlative ist der Weinkeller des Park Hotels H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

80

Vitznau am Ufer des Vierwaldstättersees.

Head-Sommelier Sven Uzat ist der Herr über mehr als 32 000 Flaschen, die nicht we­­nig Arbeit erfordern. Neben grossen internationalen Etiketten haben auch noch unbekanntere Weingüter, teils aus biologischem Anbau, teils lokaler Provenienz, einen festen Platz in der Weinkarte neben absoluten Raritäten wie dem Château d’Yquem 1811.

4. Platz | Pavillon Baur au Lac, Zürich

Die exzellente Küche von Chef Laurent Eperon ist ein Meilenstein nicht nur in der Zürcher Gourmetwelt. Seine Interpretation der klassischen Haute Cuisine erfährt vermehrt Einfluss regionaler Produkte. Die Weinbegleitung liegt in weltmeisterlichen Händen: Sommelier-Weltmeister Marc Almert steht den Gästen zur Seite. Die rund 600 Positionen umfassende Weinkarte hält neben internationalen Gewächsen auch zahlreiche Schweizer Crus bereit.

Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

02

Gehobene Küche 1. Platz | Jack’s Brasserie, ­Schweizerhof, Bern

Im Schweizerhof Bern finden die Anhän­ger der Brasserie Küche Jack’s Brasserie.

Das Offenweinangebot hat Head Sommelier Soren Jerslev nach Weintypen wie «Leicht und Fruchtig», «Mineralisch und Pur» und «Kräftig und Strukturiert» ge­­ gliedert. Bei vielen der insgesamt 600 Flaschenweine werden die Hauptnoten des Weines mit einigen Stichworten als erste Orientierung beschrieben. Auch wird Wert gelegt auf nachhaltige, biologische und/ oder biodynamische Produktion. Möchte man mit einem besonderen Glas anstossen, so bietet die Karte auch Raritäten, die mit Coravin offeriert werden. Eine nicht alltägliche, aber sehr stimmige Weinbegleitung bieten die Orange-Weine, die in kleiner, aber ausgesuchter Vielfalt angeboten werden. Komplettiert wird das Angebot durch internationale Weine.

2. Platz | Arvenstube, Hotel Waldhaus, Sils-Maria

Schon bei Betreten der Arvenstube scheint der Alltag von einem abzufallen, so angenehm ist das Raumklima. Auch auf dem Teller ist die Region mit ihren einzigar­ tigen Produkten allgegenwärtig. Sommelier Oscar Comalli wartet dazu mit einer 800 Positionen fassenden Weinkarte aus dem Waldhaus-Weinkeller auf, der eine Vielfalt von mehr als 20 000 Flaschen be­­

herbergt. Rund ein Viertel der offerierten Weine stammt aus der Schweiz.

3. Platz | El Paradiso, St. Moritz

Nahezu im Himmel wähnt man sich auf der Terrasse des El Paradiso inmitten der allgegenwärtigen Bergwelt. Die grafisch auf­­wändig gestaltete und dazu übersichtliche Weinkarte beinhaltet rund 750 Positionen hervorragender internationaler und Schweizer Weine. Hüttenwirtin Anja Zingg konnte bereits mehrfach die Jury des Swiss Wine List Awards mit ihrer stimmigen und ansprechend präsentierten Auswahl überzeugen.

[01] The Chedi Andermatt: 1. Platz in der Kategorie Gourmet & Sterne.

[02] Jack’s Brasserie im Hotel Schweizerhof Bern: 1. Platz in der Kategorie Gehobene Küche.

[03] Spices auf dem Bürgenstock: 1. Platz in der Kategorie Design- und Szenelokale.

Gutbürgerliche Küche

Facts

1. Platz | Wunderbrunnen, Opfikon

zum Swiss Wine List Award

Weingenuss vor den Toren Zürichs, da sitzt es sich am Brunnen vor dem Restaurant wunderbar. Patron Roger Hirzel hat mit Leidenschaft und viel Herzblut ein wahres Kleinod geschaffen. Frische, regionale Produkte, liebevoll und gekonnt zubereitet, erfreuen nicht nur den Gaumen der Gäste, sondern sind auch optisch ein Genuss. Eine kulinarische Auszeit am Mittag, hervor­­ ragend begleitet mit einem Glas Wein der unglaublichen, mehr als 120 Positionen fassenden Offenweinkarte, oder bei einem der vielen Spezialanlässe. Raritäten, eine grosse, fast einzigartige Jahrgangsvielfalt und der herzliche, immer strahlende ➤

• 125 Weinkarten • 15 Weinkarten mit Ausge­ zeichnet bewertet • 58 Weinkarten mit sehr gut bewertet • 33 Weinkarten mit gut bewertet

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

81

Die vollständigen Ranglisten der Award-Gewinner finden Sie im Internet: h o t e l i e r. c h

Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

03

[04] Marc Amert, Sommelier des Jahres SVS 2021.

[05] Marie-Thérèse Chappaz, Winzerin des Jahres SVS 2021.

04

glasten Weinregal, das einige hervorragen­de Tropfen offeriert. Für den kleinen Hunger gibt es Salsiz, Tatar und weitere kleine, fein abgestimmte Köstlichkeiten aus der Region.

3. Platz | Restaurant Mühle, Fläsch

Service von Nadja Anliker und Sommelier Juan Luis Biedma lassen den Abend im Wun­­derbrunnen zu einem erinnerungswürdigen Anlass werden.

2. Platz | Landhotel Hirschen, Erlinsbach

Im Landhotel Hirschen von Albi und Silvana von Felten kann sich der Gast dem kulinarischen Genuss hingeben. Sei es in einem der drei Restaurants, die regionale Gerichte mit modernen Anklängen bieten, oder, wenn man sich eine kleine Auszeit vom Alltag gönnt, in einem der Winzerzimmer oder einer der Wein-Suiten. Mehr als 620 Positionen umfasst die Weinkarte, davon rund die Hälfte aus den Schweizer Weinregionen stammend.

3. Platz | Hotel Laaxerhof, Laax

Sommer wie Winter verwöhnen Familie van Pelt-Geisseler und ihr grossartiges Team ihre Gäste. Im Weinkeller «La Tro­ cla» (Rätoromanisch für «Die Traube») lässt sich bei einem feinen Aperitif die grosse Weinvielfalt des Hauses studieren.

Mehr als 600 Weine hat Flurina van Pelt für ihre Gäste auf der Weinkarte. Nicht zum ersten Mal ist die Weinkarte des Laaxerhofs beim Swiss Wine List Award mit dabei und konnte in diesem Jahr den verdienten 3. Platz erzielen.

Design- & Szenelokale 1. Platz | Spices im Bürgenstock, Obbürgen

Einzigartiger Ausblick, authentische Kü­­ che und leidenschaftliche Gastlichkeit.

Al­lein der Ausblick hoch über dem Vierwaldstättersee ist verheissungsvoll und atemberaubend. Im Spices steht die Welt der grossartigen asiatischen Küche mit authentischen Aromen aus Japan, China, Indien und Thailand im Vordergrund.

Küchenchefin Chatsorn Pratoomma zele­ briert zusammen mit ihrem grossartigen Team den kulinarischen Genuss in der offenen Show-Küche mit viel Leidenschaft und grossartiger Handwerkskunst. Sommelier Matteo Rimoldi serviert zu den Ge­­ nüssen feine Tropfen aus aller Welt, aber auch aus der Schweiz. Natürlich darf eine Auswahl hochkarätiger Sake nicht fehlen, um die asiatischen Genüsse abzurunden, fünf davon gibt es auch glasweise.

2. Platz | WY Weinbar, Schaan (Liechtenstein)

In schwarzes Leder gebunden, finden sich 1776 Weine in der Karte der WY Bar. ­Florian Reiner überrascht seine Gäste mit einer grossen, ansprechenden Auswahl an Burgunderweinen. Das Ambiente ist mo­­ dern und elegant, drei Stufen führen vorbei an einem in dem Stein eingelassenen, verH O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

82

Dass auch ein Haus mit Tradition «Szene» sein kann, wurde beim Swiss Wine List Award bereits gezeigt. Bernadette und Mar­­tin Herrmann haben der Mühle ein modernes Gesicht gegeben. Regionalität steht sowohl in der Küche wie auch Weinkarte, die einen Fokus auf die Weine der Bündner Herrschaft legt, im Fokus. Und wenn der Heimweg mit dem Auto ange­ treten werden muss, wird die offene Weinflasche verpackt für den weiteren Genuss zu Hause.

Sonderpreise Hochprozentiges: Bar am Wasser, Zürich

Dirk Hany ist nicht nur in der Zürcher ­Barszene kein Unbekannter mehr. Der be­­ reits mehrfach ausgezeichnete Barkeeper bringt das Flair der grossen Bar-Metro­ polen wie New York und London an die Limmat. Neben den Barklassikern, denen Dirk Hany und sein Team einen kleinen, aber den Geschmack hervorhebenden Twist gibt, entwickelt er mit seinem ebenfalls ausgezeichneten Team vielfältige Kreationen, die an hochstehende Gerichte aus der Sternegastronomie erinnern. Und auch Regionalität ist gegeben, denn mindestens eine Zutat im Cocktail kommt aus Zürich.

Blättert man im Barbuch, so überrascht einen dann die schier grenzenlose Auswahl an hochkarätigen Spirituosen.

Sommelier I N FOR M AT ION E N AUS DE M V ER BA N D

05

Alpine Gourmet Prato Boni, Zermatt

Ein Abend im Alpine Gourmet Prato Borni ist ein ganz besonderer Anlass: Sommelier Peter Zimmermann nimmt seine Gäste mit auf eine Weinreise zur herausragenden Küche von Chef Heinz Rufibach. Peter Zimmermann hat jeden einzelnen Wein auf der Karte verkostet und auch die meisten Weingüter persönlich besucht. Beim Menü «Heimat» werden ausschliesslich Schweizer Weine und Cidre serviert, auf Wunsch in halben Gläsern oder auch nur zwei ausgewählte Weine. Rund die Hälfte aller offerierten Weine, rund 250 bis 300 Positionen, stammt aus dem Wallis, denn die Region ist auf kleinem Gebiet so vielfältig wie ein zehnmal grösseres. Zu jedem Gericht findet er den passenden Walliser.

Sommelier und ­Winzer des Jahres SVS 2021 Jetzt steht fest, wer im «TOP-50 RATING Switzerland SVS 2021» die beliebtesten Schweizer Winzer und Sommeliers 2021 sind. Sie wurden in einem zweistufigen Wahlverfahren gekürt. Sommelier-Weltmeister Marc Almert vom Restaurant Pavillon, Hotel Baur au Lac Zürich gewinnt den Titel «Sommelier des Jahres SVS 2021», Marie-Thérèse Chappaz, Fully, Wallis, wird zur «Winzerin des Jahres SVS 2021» gekürt.

Bei dieser Wahl zählten die Stimmen von Publikum und Jury je 50 Prozent für die ersten 20 Kandidaten, die ­weiteren 30 Nominierten der 50erListe wurden durch die Jury gewählt.

Die Nummer 1 beider Kategorien des Ratings gewinnt den Titel «Sommelier des Jahres SVS 2021» und «Winzer des Jahres SVS 2021». Ziel und Zweck des Ratings sind, den Beruf des Sommeliers und Winzers durch Motivation zu fördern und anzuerkennen.

Die Fachjury hatte aus 100 Som­me­ liers und 150 Winzern eine Vorwahl getroffen. Das anonyme Wahl­ gremium mit 50 renommierten ­Weinjournalisten, Gastrokritikern, Fachpersonen, Gästen und Mit­ gliedern des Somme­lierverbandes wählten aus einer Nominiertenliste mittels Punktevergabe. Daraus ergab sich das Rating, welches die fähigsten Sommeliers und Winzer der Schweiz vereint und für junge Nachwuchstalente eine Vorbildfunktion und Motivation darstellt.

Newcomer: Igniv, Zürich

Im trendigen Niederdörfli in Zürich befindet sich seit Februar 2020 ein Ableger der IGNIV-Familie. Sommeliere Ines Triebenbacher verwöhnt zusammen mit Küchenchef Daniel Zeindlhofer die Gäste mit der wunderbaren «Fine Dining Sharing Experience». Die Weinkarte mit ihren mehr als 500 Positionen bietet für jeden Weinlieb­ haber eine spannende Pairing-Erfahrung.

Ganz besonders liegen Ines Triebenbacher allerdings die Schaumweine am Herzen, hier allem voran die Champagner mit 100 Positionen von 34 Champagnerhäusern.

Auch die regionale Komponente kommt nicht zu kurz: Knapp 50 Weine vom Zürichsee stehen auf der Karte. Zum Ausklang des Abends lädt die stimmungsvolle Igniv Bar ein.

Swissness: Zwyssighaus, Bauen

Kaum ein Restaurant ist so mit der Schweizer Geschichte verbunden wie das historische Zwyssighaus. Für Gastgeberin Angela Hug stehen die gelungenen Schweizer Produkte im Fokus, nicht nur mit den aus­ gezeichneten Gerichten von Chef Michael Engel, sondern auch ganz besonders in Sachen Wein. «Die Vielfalt und die sensationelle Qualität der Schweizer Weine aus ihren verschiedenen Regionen unseren Gästen näherzubringen, ist mir eine grosse Freude. Es gibt sehr viel Spannendes zu entdecken! Wir dürfen stolz sein auf unse­re Winzer.» Ihre feine Auswahl, die übersichtlich in der Weinkarte gestaltet ist, überzeugte auch die kritische Jury des Swiss Wine List Awards.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

83

Best Sparkling Selection: The Chedi, Andermatt

Eine Auszeit startet man gerne mit einem besonderen Glas. Der erste Gedanke gilt dem König der Schäumer, dem Champagner. Gegliedert nach den einzelnen Anbauregionen finden sich rund 100 Positionen namhafter Produzenten als non-vintage wie auch hervorragende Millésime-Champagner. Dazu kommen noch Crémants aus dem Burgund und dem Elsass wie auch fruchtige Prickler aus der Normandie.

Steht der Sinn nach «Dolce Vita», reicht die Auswahl von Franciacorta über Prosecco bis zu Moscato d’Asti.

Die Jury Bruno-Thomas Eltschinger, Juryvorsitzender, Ehren-Präsident Sommelierverband Deutschschweiz ASSP | Aurélien Blanc, Präsident Sommelierverband Deutschschweiz SVS | Roland Eble, Dipl.-Sommelier SFS/ASSP | Elio Frapolli, Dipl.-Sommelier SFS/ASSP | René Graf, Dipl.-Sommelier ASSP | Nicolas Joss, Direktor Swiss Wine | Sandor Meszaros, Sommelier | Anita Römer, Dipl.-Sommelière ASSP | Nicole Rutz, Vizepräsidentin Sommelierverband Deutschschweiz SVS | Eva Salamin, Sommelière mit Eidg. FA |Jasmin Schmid, Swiss Wine | Anna Valli, Präsidentin Sommelierverband Tessin SVS.  Quelle: VINUM Text: Nicole Harreisser, Fotos: David Biedert & zvg | Bearbeitung: Bruno-Thomas Eltschinger

Management G Ä S T E E R WA R T U N G E N

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

84

Management G Ä S T E E R WA R T U N G E N

«Hotelier»-Fachautorin Monica Schori über den Umgang mit hohen Gästeerwartungen

Was, wenn der Gast zu viel verlangt?

Wir leben in einer herausfordernden Zeit.

Die Nerven sind oft strapaziert, und der Umgangston ist teilweise rauer geworden.

Corona lässt grüssen. Diese Entwicklung macht auch vor der Hotellerie nicht halt. Gäste äussern sich spontaner, oft auch undiplomatischer. Und viele Hoteliers und Gastgeber sind belasteter und dünn­ häutiger. Was tun?

T E X T Monica Schori

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

85

Management G Ä S T E E R WA R T U N G E N

Einerseits wollen die Gäste zufriedengestellt werden, andererseits soll die eigene Motivation nicht leiden. Und vor allem sollen engagierte Mitarbeitende der Branche erhalten bleiben. Fest steht: Wer Gästewünsche analysiert und in Gruppen unterteilt, kann diesen gelassener begegnen.

Da­­­zu ergeben folgende Fragen Sinn:

«Nicht erfüllbare Erwartungen ­dürfen, ­verständnisvoll und ­höflich, ohne schlechtes ­G ewissen als ­solche deklariert werden.»

MON ICA SCHOR I

Buch-Tipp Trainingsbuch Kundenkontakt Der Weg zum souveränen Umgang mit allen Kunden Autorin: Monica Schori Redline Verlag Im Buchhandel oder online erhältlich

1. Entsprechen die geäusserten Erwartungen der Positionierung unseres Betriebes?

Jeder Betrieb hat ein Profil, das heisst, man hat sich überlegt, was man für wen bieten kann und möchte – und hoffentlich auch, was nicht! Je klarer diese Positionierung ist, je überzeugter man von Qualität und dem eigenen Preis-Leistungs-Verhältnis sein kann, desto sicherer kann dies den Gästen gegenüber vertreten werden. Dies ist besonders hilfreich, wenn Gäste unterschiedlichste Hotels miteinander vergleichen: Die günstige Pension hat nicht die gleichen Möglichkeiten wie das Vier-SterneHotel im Nachbardorf, der inländische Luxusbetrieb nicht wie die Hotels der gleichen Kategorie im Südtirol oder fernen Osten. Aber: Nicht erfüllbare Erwartungen dürfen, verständnisvoll und höflich, ohne schlechtes Gewissen als solche deklariert werden.

Die mit dem eigenen Segment verbundenen Leistungs- und Qualitätsversprechen sollten jedoch verbindlich sein. Konnten diese nicht eingehalten werden, haben die Gäste das Recht, ihre Unzufriedenheit, natürlich mit dem gebührenden Anstand, zu äussern.

In solchen Momenten geht es darum, Fehler einzugestehen und sich nach Kräften zu bemühen, den entstandenen negativen Eindruck zu beheben.

2. Entsprechen die Erwartungen einer unentgeltlichen «Extrameile», die wir freiwillig und gerne gehen können?

Die meisten Hoteliers und ihre Mitarbeitenden besitzen eine hohe Bereitschaft zu aussergewöhnlicher Dienstleistung. Sie bemühen sich täglich mit Empathie und Flexibilität, ihre Gäste zu erfreuen und zu überraschen. Dafür braucht es stets das per­ ­­­sönliche Vorbild, innerbetriebliche QualiH O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

86

tätsstandards und regelmässige Schulungen. Wichtig ist auch die Befähigung aller, spontan und eigenverantwortlich zu Gunsten des Gastes zu handeln.

Bei den allermeisten Gästen erntet man da­­ für Dankbarkeit. Manchmal werden aber die erbrachten «Extrameilen» nicht genügend honoriert. Dies geschieht nicht aus böser Absicht, sondern aufgrund mangelnder Information. So bekommen viele Stammgäste nicht mehr mit, von wie viel Entgegenkommen sie bereits profitieren – und halten dies mit der Zeit schlicht für normal. Da gilt das Motto: «Tue Gutes und rede darüber.»

3. Haben die Gäste Sonder­ wünsche, die wir erfüllen können, die aber ihren Preis haben?

In allen Hotelkategorien äussern Gäste Bedürfnisse, deren Erfüllung den Rahmen der inbegriffenen Zusatzleistungen sprengen. Wo diese Grenze liegt, hängt vom Be­­ trieb und dem Ermessensspielraum der Lei­ tung ab. Auch da realisieren die Gäste oft nicht selbst, mit wie viel höherem Aufwand eine zusätzliche Leistung verbunden ist.

Diese soll man nach Möglichkeit er­brin­­gen, doch sich nicht scheuen, offen und ehrlich auf entstehende Mehrkosten hinzuweisen.

Beispiel • Gast: «Wenn ich den Saal jetzt sehe, bereue ich, dass wir uns für runde 8erTische entschieden haben, statt langer Tafeln. Können Sie das noch ändern?»

• Hotelier: «Selbstverständlich ist das möglich. Wir würden dafür zu viert ungefähr zwei Stunden brauchen und Ihnen für den zusätzlichen Aufwand eine Pauschale von Fr. XY verrechnen.

Wäre das so okay für Sie?» Erfolgt diese Begründung selbstsicher und überzeugt, verstehen es die meisten Gäste.

4. Äussern die Gäste Erwartungen, die wir nicht erfüllen können oder wollen?

Sei es eine Veränderung der Öffnungszeiten, ein aktuell nicht vorhandenes Speiseangebot, die permanente Reservation des schönsten Tisches oder eine Preis-reduktion – kein Betrieb kann immer allen Gäs-

Management G Ä S T E E R WA R T U N G E N

tewünschen entsprechen. Dies wird nicht gerne gehört, denn auch Erwachsene haben oft Mühe zu akzeptieren, dass sie etwas Gewünschtes nicht bekommen. Da ist die Formulierung dieser Absage von grosser Bedeutung. Dabei geht es nicht darum, sich zu rechtfertigen, sondern dem Gast Verständnis entgegenzubringen und mögliche Hintergründe zu erklären: «Ich wür­de Ihnen diesen Wunsch gerne erfüllen und bedauere es, Ihnen in diesem Punkt nicht entgegenkommen zu können. Der Grund ist …»

Die eigene Einstellung kritisch hinterfragen 1. «Gäste sollten doch verstehen …»

Mitarbeitende erwarten von Gästen Verständnis für eine unter erschwerten Bedingungen erbrachte Leistung oder für einen Service, der über das normale Mass hinaus geht. Doch Verständnis entsteht durch Wis­­sen. Bis anhin war man in der Hotellerie bemüht, das positive Gästeerlebnis nicht durch interne Problematiken zu trüben. Doch wie soll jemand verstehen, wenn man ihm wichtige Informationen vorenthält? Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, künftig etwas mehr «aus dem Nähkästchen» zu plaudern: «Sie haben aber früher ein viel grösseres Menü zu einem tieferen Preis angeboten.» «Das stimmt – allerdings war dieses Angebot nicht kostendeckend, sodass wir gezwungen waren, das Konzept anzupassen.»

3. «Ich leiste viel und lebe von positivem Feedback.»

In der Hotellerie erhält man aussergewöhnlich schnell und viel Bestätigung. Die permanent angestrebte Anerkennung wird mit der Zeit einerseits selbstverständlich, andererseits aber fast zur Droge, von der man regelmässig eine bestimmte Menge benötigt. Wird das Lob etwas weniger, löst dies Frust und Unverständnis aus.

Die Motivationslehre unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Mo­­ tivation. Intrinsische Motivation erfolgt aus der Freude an der eigenen Tätigkeit an sich. Extrinsische Motivation entsteht über äussere Faktoren wie Bestätigung, Image, Geld, Karriere.

Die extrinsische Motivation hat in der Gastronomie einen hohen Stellenwert: «Wir sind dann gut, wenn alle Gäste zufrieden sind.»

«Wir erreichen 16 Punkte im GaultMillau.»

Die falsch verstandene Interpretation führt dazu, dass sich viele Mitarbeitende ausserordentlich unwohl fühlen, wenn sie einem Gast einen Wunsch abschlagen müssen oder etwas nicht bieten können. Diese schlechten Gefühle sind unbegründet, und es gilt, sie in Empathie für den Gast, aber auch für sich selbst umzuwandeln.

Monica Schori ist Trainerin, B ­ eraterin, Mediatorin und Inhaberin der Monica Schori & Partner GmbH in Küsnacht (Zürich). Ihr Spezial­gebiet ist die Gas­ tronomie und die Hotellerie. Zu ihren Kunden ­gehören bekannte Schweizer Hotels und Gastronomiebetriebe. schori@bluewin.ch monica-schori.ch

«Wir haben nur positive Rückmeldungen in den Onlineportalen.»

Dass in einem Betrieb permanent eine höchstmögliche Gästezufriedenheit angestrebt wird, ist wichtig und soll auch so bleiben. Gefährlich sind die innere Ab­­ hängigkeit und die Gefährdung des eigenen Wohlbefindens, wenn es einmal nicht gelingen mag, einen Gast zufriedenzustellen. Entscheidend für die eigene Beurteilung und Zufriedenheit sollten vermehrt die eigene Absicht und die gemeinsame Leistung sein.

2. «Bei uns gibt es kein Nein.»

Dieser Satz wird oft falsch interpretiert: Er heisst nicht, dass man Gästen jeden Wunsch erfüllen muss. Er heisst, dass man eine Anfrage nicht schroff ablehnt, sondern Verständnis zeigt, möglichst Lö­­ sungsvarianten anbietet und triftige Be­­ gründungen bereithält.

Die Autorin

«Sie können dies momentan nicht bieten?

Dann erwarte ich einen Rabatt. Schliesslich können Sie froh sein, dass wir Gäste überhaupt kommen.»

Solche Äusserungen lösen spontan negative Gefühle aus. Es gibt verschiedenste Strategien zum Umgang mit derartigen Be­­ merkungen. Beispielsweise ist es hilfreich, sich im Gespräch ausschliesslich auf den sachlichen Inhalt zu konzentrieren und sich zu bemühen, die angriffige Form der Aussage möglichst zu überhören.

4. «Ein unhöflicher oder ungerechter Gast verdirbt mir den Tag.» Fazit

Gewisse Gäste sind weder einfühlsam noch kommunikativ geschult. Das führt dazu, dass sie, einmal verärgert, dies auch in verletzender und belehrender Art äussern: «In einem Hotel Ihrer Kategorie sollte das selbstverständlich sein.»

«Annullationsbedingungen? Also ein bisschen Solidarität sollte man als Gast schon erwarten dürfen.»

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

87

In der aktuellen gesellschaftlichen Situation treffen hohe Gästeanforderungen auf stark geforderte Führungskräfte und Mitarbeitende. Da gilt es, das Team bewusst zu pflegen und der aktuellen Situation positive Aspekte abzugewinnen. Ziel ist eine selbstbewusste Gastfreundschaft auf Au­­ genhöhe. Denn nur mit einer solchen Haltung wird die Hotellerie auch zukünftig für junge Menschen attraktiv sein. 

Digital R EZEPTION

Digital-Hotelexpertin Fabienne Jeanneret über Reception Remote

Virtuelle Assistenten entlasten Hotels.

Doch wie geht das?

Der Fachkräftemangel ist derzeit die grösste Herausforderung für Hotellerie und Gastronomie. Fabienne Jeanneret und ihr Team von Reception Remote bieten nun den Hotels virtuelle Assistentinnen, welche die Hotels im Alltag entlasten sollen. Was steckt hinter dem neuartigen Angebot?

Fabienne Jeanneret, können Sie in fünf bis zehn Sätzen beschreiben, was genau Reception Remote ist?

Reception Remote sind virtuelle Assistentinnen und Assistenten für Hoteliers, welche in arbeitsintensiven Zeiten, bei ge­rin­ger Auslastung oder bei krankheitsbedingten Ausfällen administrative Arbeiten übernehmen oder im Marketing einspringen.

Wie sind Sie auf die Idee für das Projekt gekommen?

Die Idee entstand in Zusammenhang mit meiner Marketingagentur. Ich betreute ein Hotel im Kanton Graubünden. Etwa eine Woche vor Beginn der Hochsaison hat mich der Besitzer damit beauftragt, mich von nun an auch um seine E-Mails zu kümmern. Darauf habe ich ihm geantwortet, dass wir eine Marketingagentur sind und uns grundsätzlich nicht um die Mails kümmern. Er meinte dann, das gehöre auch zum Marketing. Ich musste mir eingestehen, dass er nicht ganz unrecht hatte, denn Marketing fängt beim Mail bzw. beim ganzen Buchungsprozess an. Schlussendlich haben wir uns darauf geeinigt, dass ich

diese Arbeit für ihn während sechs Wochen übernehme. Anschliessend wollte ich für ihn eine virtuelle Assistentin suchen. Das ist heute mit Webmails und Online-PMSSystemen sehr gut möglich. Das Ganze hat so gut funktioniert, und der Hotelier hat­­te dermassen Spass an dem Konzept, dass wir zusammen die Idee weiter ausgearbeitet haben. Im Endeffekt bedeutete dann aber die Projektentwicklung doch ein bisschen zu viel Arbeit für das Hotel, insbesondere auch deshalb, weil der Besitzer bald in Rente ging. Er ist jedoch nach wie vor sehr überzeugt von der Idee. Um das Projekt weiterzuentwickeln, habe ich Assistentinnen gesucht und insgesamt 80 Bewerbungen für dieses Hotel erhalten.

Haben Sie die Stellen in der ganzen Schweiz ausgeschrieben oder nur in der Region?

Nein, ich habe nur eine Stelle für eine virtuelle Assistentin ausgeschrieben. Von den Bewerbungskandidatinnen und -kandidaten habe ich zehn eingeladen, von denen ich einen Grossteil hätte anstellen können.

Es waren alles gut qualifizierte Leute, was H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

88

mich überraschte, da sich alle Hoteliers immer beschweren, dass sie kein Personal finden. Alle waren sprachlich begabt, verfügten über gute Marketingkenntnisse und weitere Kompetenzen. Sie befinden sich lediglich in einer speziellen Situation. So haben sie zum Beispiel ein Kind zu Hause oder können bzw. wollen nicht mehr zu 100 Prozent arbeiten. Also habe ich mir ge­­ dacht, dass das Bedürfnis nach «remote» hier gross ist.

Haben Sie dann auch in anderen Hotels das Konzept Reception Remote getestet?

Ich bot über meine Agentur ein ähnliches Model an, welches «Flexmarketing» hiess.

Anschliessend habe ich den Hotels, welche bereits im «Flexmarketing» teilnahmen, aufgezeigt, dass sie mit Reception Remote nochmals die Kosten senken können. Die Hoteliers fanden das sehr interessant. Zu­­ dem habe ich auch noch mit den Anbietern von Online-PMS-Systemen gesprochen, und diese haben ebenfalls bestätigt, dass dies genau den Bedürfnissen der Hoteliers entspricht.

«Reception Remote»-Initiantin Fabienne Jeanneret.

Wie schaffen Sie es, auf die ­Bedürfnisse eines jeden Hotels einzugehen?

Wir machen grundsätzlich immer einen On-Boarding-Prozess. Wir bieten vier Dienst­­leistungen an: generelle Rezeptionsarbeiten, administrative Arbeiten, Marketingarbeiten und die OTA-Verwaltung.

Zuerst schauen wir mit den Hoteliers, wo

ihre Baustellen bzw. Engpässe sind. Je­­ mand braucht vielleicht mehr Hilfe im Marketing, der andere braucht eher Hilfe beim Personalwesen. Beim On-BoardingProzess gehen wir auf jede Dienstleistung genau ein und schauen mit dem Hotelier, wo die Probleme sind. Die Empfangsangestellten in einem Stadthotel sind am Sonntag zum Beispiel nicht genügend ausgelastet. Da stellt sich der Hotelier die Frage, ob es sinnvoll ist, während zehn Stunden zwei Rezeptionistinnen aufzubieten, wenn wäh­­ rend des ganzen Tages vielleicht nur drei Personen einchecken oder anrufen. Die kleinen Alpenhotels haben die gegenteilige Situation. Während dem Wochenende ist viel Betrieb und Anfang der Woche eher weniger. Es braucht jemanden, der die Mails beantwortet und die Reservierungen entgegennimmt. Diese Tätigkeiten entsprechen aber nur einer Stunde Arbeit am Tag. Administrative Arbeiten sind projektbasiert, und die Marketingarbeiten, das heisst die Planung, das «Posting» und die Betreuung, haben wir bis jetzt mit den meisten Kunden nur über Social Media gemacht. Ein weiterer Aspekt ist das H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

89

wöchentliche Versenden von Newslettern.

Wir erstellen für den Kunden auch einen Kampagnenplan.

Wie bewahren Sie die Eigenheiten jedes Hotels auf Social Media?

Jede Rezeptionistin kümmert sich selbst um die Posts. Eine Rezeptionistin kann bis zu acht Hotels gleichzeitig verwalten. Wir schauen aber gezielt darauf, dass keine Rezeptionistin mehrere Hotels aus der gleichen Destination betreut, sondern immer aus unterschiedlichen Ortschaften.

Gibt es in der Schweiz noch andere Unternehmen, die solche Dienstleistungen anbieten?

Wir sind schweizweit die Ersten, die auf die Hotelbranche spezialisiert sind. Das Modell virtuelle Assistenz ist in Deutschland sehr beliebt. Es gibt mehrere Büros, die auf virtuelle Assistentinnen spezia­ lisiert sind. Auch in KMUs wird es immer beliebter. Aus meiner Sicht können vir­ tuelle Assistentinnen, die nur auf Ho­t els ­spezialisiert sind, auf effiziente Art und Weise die Dienstleistungen verbessern. ➤

Digital R EZEPTION

Wenn man nur eine Branche betreut, weiss man auch, welche Probleme in der Branche existieren und diese können besser gelöst werden. Ansonsten gibt es viele Plattformen, die solche Dienstleistungen anbieten.

In Deutschland kann man virtuelle Assistenten ab zehn Euro pro Stunde mieten.

Aber wir garantieren, dass unsere Leute eine Schweizer Hotelausbildung haben.

Auch die sprachlichen Kompetenzen sind bei uns gegeben, was bei den anderen nicht so ist.

Den Hoteliers das Leben erleichtern Sie sind ein junges Team aus ­ehemaligen Rezeptionistinnen, ­Hotelfachangestellten und ­M arketingfachleuten aus dem Bereich Hotellerie & Tourismus. Jede der Rezeptionistinnen spricht mindestens drei Sprachen und hat mindestens drei Jahre Erfahrung im Bereich Hotellerie & Gastronomie.

Sie haben die Not der Zeit erkannt, dass es immer schwieriger wird, gutes Personal für Hotels zu finden.

Vor allem in den Bergen und länd­ lichen Regionen. Viele gelernte ­Hotelfachfrauen aus der Schweiz sind geografisch an einen Ort ­gebunden und möchten dennoch gerne für ihre Passion – die Hotel­lerie – arbeiten. Deshalb haben sie Reception Remote gegründet.

Eine flexible Lösung, um Hotels im Alltag zu unterstützen. info@receptionremote.ch

Wie ist das Feedback der Hotels bis jetzt?

Wir haben bis jetzt ein sehr gutes Feedback. Als Hotelmanager ist man immer sehr beschäftigt, und ihr Beruf wird immer strenger, vielfältiger und herausfordernder. Es wird auch immer schwieriger, Personal zu finden. Die Leute haben ihre Einstellung gegenüber der Arbeit geändert. Sie wollen weder lange Zeit am selben Ort sein, noch in den Bergdestinationen bleiben. Für die Hoteliers ist das ein schwieriger Prozess, wenn es darum geht, neues Personal zu su­­­chen und einzustellen. Mit virtuellen As­­sis­tenten kann man garan­ tieren, dass man länger dieselbe Mitarbeiterin hat. Uns laufen die Leute weniger schnell davon. Sie l­ ernen das Unternehmen gut kennen, und da sie «remote», also virtuell arbeiten, sind sie verpflichtet, ihre Arbeiten zu protokollieren. Bei uns ist die Protokollvorschrift sehr streng. Das ist wiederum ein Vorteil, falls eine neue Mitarbeiterin kommt. Die Neuen arbeiten sich mit Hilfe der Protokolle der Vorgängerin ein, und so wird der Erfahrungsverlust vermieden. Der Hotelier hat ebenfalls Zugriff auf diese Protokolle.

Was sind denn die Vorteile von Reception Remote im Gegensatz zu virtuellen Rezeptionisten (Robotern), wie sie zum Beispiel in Japan eingesetzt werden?

Der Europäer ist jemand, der den Menschen noch schätzt. Man merkt, ob ein Mail von einem Roboter oder von einer echten Person verfasst wurde. Zudem können wir auch individueller auf die Hotels eingehen und sind am Ende des Tages günstiger in der Preisstruktur. Roboter oder AI (Artificial Intelligence) sind sehr teuer. Wir führen einmal das On-Boarding durch, und anschliessend zahlt der Kunde einen Preis pro geleistete Arbeitsminute.

Effizienz wird von uns garantiert. Wir basieren uns auf Messungen, wie viel Zeit H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

90

das Verfassen eines Mails beansprucht bzw. wie viele Mails pro Stunde geschrieben werden können.

Wir haben zusätzlich eine Kooperation mit onStay. OnStay ist ein Check-in-Automat, den man im Hotel platzieren kann. Dabei muss man unterscheiden, ob es sich um ein Ferienhotel oder ein Stadthotel han­­delt. Ich würde nicht unbedingt in ei­nem Ferienhotel einen Automaten installieren. Wir haben viele Anfragen von Hotels, die in der Stadt OnStay planen und kein Personal mehr haben. Diese Hotels werden Reception Remote und OnStay, sowie zusätzlich Housekeeper vor Ort einsetzen.

Wie geht es mit dem Projekt weiter?

Können Sie sich vorstellen, dass Reception Remote eines Tages ein selbstständiges Unternehmen wird?

Die Idee ist es, dass wir Reception Re­­mo­­te in eine AG umwandeln. Falls das klappt, kön­­nen wir die Dienstleistung ausweiten, ganze Gebäude extern verwalten und al­­ lenfalls einen Teil des Problems der Nachfolgeregelung bei den Hotels lösen. Das ist aus meiner Sicht eines der grössten Probleme, welches wir momentan in den Alpen haben. Sobald die AG gegründet ist, wird das Nachfolgeproblem in Angriff genommen. Diese Hotels werden dann «auf vir­ tuell» umgestellt und eine andere Zielgruppe ansprechen. Aber wir werden im Wallis weniger leere Häuser haben. Zu­­dem sind wir immer auch bemüht, andere bzw. neue Modelle für die Hotellerie zu schaffen. 

Architektur KOLU M N E

Ivo Christow über ganzjährige Aussengastronomie

Ein 365-TageGastgarten?

«Wirte, die die Möglichkeit und den Platz im Aussenbereich haben, sollten diese Chance nutzen und versuchen, den 365-TageGastgarten zu etablieren.»

Die Aussengastronomie rückt zunehmend in den Fokus. Und gerade nach der eigentlichen Corona-Pandemie entwickelt sich der Trend zum ganzjährigen Aussenbereich. Die Gäste bevorzugen sogar auch in den Wintermonaten und bei schlechtem Wetter einen Platz im Freien, so können sie sich sicherer und wohler fühlen. Viele Gastronomen haben in den vergangenen Monaten bei gutem und schlechtem Wetter draussen den meisten Umsatz gemacht.

Der Trend, mehr Zeit an der frischen Luft zu verbringen, wird weiterhin anhalten.

Ho­­teliers und Wirte, die die Möglichkeit und den Platz im Aussenbereich haben, sollten diese Chance nutzen und versuchen, den 365-Tage-Gastgarten zu etablieren.

Der Autor

harmonische Symbiose zwischen innen und aussen entstehen. Ausserdem hilft es, verschiedene Zonen zu schaffen, um so ein abwechslungsreiches und einladendes Gesamtbild zu erzielen. «Cosyness» ist nicht nur im Innenbereich ein wichtiges Bedürfnis des Gastes.

Der Trend geht immer mehr zur «Wohnzimmeratmosphäre». Gemütliche Möblierung, Outdoor-Teppiche und Pflanzen als Raumteiler geben dem Gast eine gewisse Privatsphäre. Ein wichtiger Punkt ist allerdings auch das Licht, es sorgt für Gemütlichkeit, Atmosphäre und signalisiert dem Gast schon von Weitem: Wir sind geöffnet.

Fotogene Terrassen mit aussergewöhn­ lichen Dekorationen können für ein er­­ folgreiches Social-Media-Marketing sorgen. Wer es also schafft, seine Terrasse zu ei­nem attraktiven Foto-Spot zu machen, wird damit auch mehr Besucher anlocken.

Ivo Christow (Dipl.-Des. Scenography FH und Interior Designer) wirkt seit 2018 bei der Krucker Partner AG als Head of Design und ist Mitglied der Geschäftsleitung. In dem Innen­ architekturbüro, das sich vorwiegend auf Hotel- und Gastronomiege­ staltung spezialisiert hat, führt er sein Team mit starkem Fokus auf Story­ telling und Inszenierung. Sein Ziel ist es, einzigartige und aussergewöhn­ liche Konzepte zu schaffen. k r u c ke r - p a r t n e r. c h

Um die Aussenterrassen auch an Schlechtwettertagen nutzen zu können, sollte man sich hier Gedanken machen, wie man zu­­ sätzliche Überdachungen für geschützte Bereiche generieren kann. Warum nicht eine Pergola mit Outdoor-Vorhängen?

Wa­r um nicht ein Zelt oder ein umgebauter Bauwagen? Der Kreativität sind dabei keine Grenzen gesetzt! 

Leider haben viele Hoteliers und Gastro­ nomen den Aussenbereich oft zu stiefmütterlich betrachtet. Er war einfach da und diente als zusätzliche Sitzmöglichkeit. Einfache Klappgartenstühle, die abends wie ein Sträfling wieder an die Eisenkette ge­­ legt wurden und werden. Doch das Potenzial ist enorm. Der Terrassenbereich ist in vielen Situationen der erste Eindruck des Restaurants oder Hotels, aber auch im Rückbereich eines Lokals kann er als zu­­ sätzliche «Oase» genutzt werden.

Es ist wichtig, die Terrasse in das Gesamtkonzept mit einzubeziehen. Es muss eine

Inszenierte Erlebnisgastronomie pur: «Miss Miu» in Zug. H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

91

Architektur K EM PI NSK I ENGELBERG

Architektur, Geschichte und Design Im neuen Kempinski Palace Engelberg

Was steckt jetzt hinter den alten Fassaden?

In der Zentralschweiz existiert jetzt eine neue Hotelikone: Nach einer Bauzeit von fünf Jahren wurde Ende Juni in Engelberg das Kempinski Palace mit 129 Zimmern und Suiten eröffnet.

Das Interior Design stammt von Jestico + Whiles aus London. Wie schafften es die Innenarchitekten, Hotelgeschichte und zeitgenössisches Design in Einklang zu bringen?

Der 25. Juni 2021 markiert einen neuen Meilenstein in der Geschichte der Kempin­ ski-Gruppe. Mit der Eröffnung des Luxushauses Kempinski Palace Engelberg zählt nun ein weiteres Fünf-Sterne-Haus zum über 120-jährigen Traditionsunternehmen. Insgesamt fünf Jahre haben die Bauarbeiten gedauert. Dabei wurde die historische Struktur des früheren Grandhotels erhalten und ein zusätzlicher, neuer Hotelflügel erbaut. Entstanden ist ein architektonisches Meisterwerk, das Tradition und Moderne gekonnt miteinander verbindet.

Chinesischer Bauherr und Besitzer

Das neue «Kempinski» bietet 129 Zimmer und Suiten. Entspannen können sich die Gäste im Rooftop-Spa mit Infinitypool und Panoramablick auf die Bergwelt. Für kulinarische Erlebnisse ist das Cattani Res­taurant mit regionalen und saisonalen Produkten zuständig. Neun Event- und ­Kon­ferenzräume sowie der denkmalgeschützte Kursaal ergänzen das Hotelan­ gebot.

Bauherrin und Besitzerin des Hauses ist die Han’s Europe AG, eine Tochtergesellschaft des chinesischen Investors Yunfeng Gao, der auch das «Palace» in Luzern und die Frutt-Hotels besitzt.

Als «Titlis Palace» eröffnet

Das Hotel ist die Wiedererweckung des berühmten Grandhotels, das ursprüng­lich 1904 im Bergdorf Engelberg als «Titlis Palace» eröffnet wurde. Die klassischen Belle-Epoque-Merkmale des ursprünglichen Hotels wurden beibehalten. Jedoch erhielt das Gebäude einen neuen Flügel, dessen Architektur von Sigrist Schweizer Architekten aus Luzern stammt. Das Interior Design wurde von Jestico + Whiles komplett neu mit raffinierten modernen Interventionen gestaltet. Diese stehen im Dialog mit traditionellen Merkmalen, die von lo­­ kalen Handwerkern originalgetreu restauriert wurden.

Was steckt hinter dem Design?

Der Designauftrag war einfach und klar: Das Hotel soll seine Position als luxuriöses, elegantes und komfortables, ganzjähriges Reiseziel zurückerobern. Es sollte einladend und warm sein und gleichzeitig die besondere Präsenz des ursprünglichen Hotels als «Heimat» für all diejenigen ­beibehalten, die einen entspannten Ausgangspunkt für Bergsport und Natur suchen. Und auch beim Design galt es, keine Abstriche zu machen. Erkennbar frisch und zeitgemäss musste es sein. Dazu sollte es sorgfältig und respektvoll mit ➤ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

93

Architekt A. Cattani (1846 bis 1921) Arnold Cattani (1846 bis 1921) gehört der bekannten Engelberger ­Hoteliersfamilie Cattani an, in deren Besitz u.a. das Hotel Engel bei der Engelberger Klosterkirche war. Als junger Architekt hatte er das Glück, unter Professor Gottfried Semper (1803 bis 1879) in Dresden, Wien und später auch in Zürich seine berufliche Ausbildung zu vollenden. Er gilt heute als der einzige Semper-Schüler, der sich unter anderem dem Hotelbau widmete.

Architektur K EM PI NSK I ENGELBERG

Die Geschichte Begonnen hat die Hotelgeschichte des heutigen Kempinski Palace Engelberg im Frühjahr 1890, als der damalige Kantonsrat Eduard Cattani (1841 bis 1908) dem Benediktinerkloster Engelberg ein Stück Land abkaufte. An den 1898 getätigten Anschluss des Bergdorfs an das Eisenbahnnetz – damals die längste elektrische Bahnstrecke der Schweiz – folgte im selben Jahr die Eröffnung der Kuranstalt durch den zu diesem Zeitpunkt erfolgreichen Engelberger Hotelier Eduard Cattani. Diese bildete den Ausgangspunkt einer langjährigen ­Hotel­t radition in Engelberg. Und schon bald war der viertelkreisförmige Bau als «Klein-Versailles» in aller Munde.

Da sich die Kuranstalt in Zeiten des sich entfaltenden Wintertourismus jedoch nicht beheizen liess, beauftragte Cattani ­seinen Bruder, den international anerkannten Hotelarchitekten Arnold Cattani (1846 bis 1921), mit dem Bau des Grandhotel Winterhaus – später besser bekannt als Hotel Europäischer Hof, dessen Eröffnung 1904 erfolgte. Bereits zwei Jahre zuvor, 1902, wurde im Zwischenraum der beiden Hotels der heutige Kursaal als Festsaal gebaut. Die Kuranstalt und das Grandhotel Winterhaus waren als die luxuriösesten Gästehäuser von ­Engelberg bekannt, mit einer weit über die Grenzen der Schweiz hinausgehenden exzellenten Reputation.

1953 erfolgte die Schliessung der Kuranstalt, der Europäische Hof wurde jedoch weiter betrieben. 1990 wurde dieser einer Aussenrestaurierung unterzogen und erfuhr zwischen 1970 und 1980 zwei grössere Neuerungen im Bereich der ­Hotelzimmer. Ansonsten ist das Gebäude bis heute weitgehend im Original belassen. Die Engelberger Bauten, ­d arunter der K ­ ursaal, das Hotel Europäischer Hof sowie auch der M ­ usik­pavillon im benachbarten Kurpark, sind als Kulturobjekte klassifiziert und folglich denkmalgeschützt.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

94

Architektur K EM PI NSK I ENGELBERG

den traditionellen Merkmalen sowie der reichen Geschichte des Hotels in Einklang gebracht werden. Die Form des Hotels und die ungewöhnliche Anordnung der Räume waren eine besondere Herausforderung für die Designer, gleichzeitig aber auch eine Chance, um das Erbe unter Beibehaltung der ursprünglichen Pracht an die nächste Generation weiterzugeben.

Alt und neu verbinden

Trotz der physischen Herausforderungen, alte und neue Elemente miteinander zu verbinden, bringt der zeitgenössische De­­ signansatz Vergangenheit und Gegenwart auf harmonische Weise zusammen. Materialität, Textur und sanfte Farben sind eine Konstante. Verschiedene Farben und de­­ korative Themen bringen Charme in das neue Ensemble, ohne kitschig zu wirken.

Subtile Farbpaletten der Natur mit verschiedenen Texturen und Schattierungen sorgen im gesamten Hotel für eine ruhige und zeitlose Atmosphäre. Lokale Mate­ rialien wie Holz und Stein sind von der Bergkulisse inspiriert und zeichnen sich durch Wärme und eine raffinierte Erdigkeit aus. Sie sind beeinflusst von der lokalen Handwerkskunst und traditionellen Techniken, die auf zeitgemässe Weise verwendet werden. Alpenmotive dienen als Inspiration.

Die Lobby

Die Lobby befindet sich an einem neuen, zentraleren Standort und ist über einen eindrucksvollen Portikus sowie eine grosse Treppe zugänglich. Gleich beim ersten Betreten erleben die Gäste, wie die eindrucksvollen Proportionen und bewusst erhaltenen Merkmale der neuen, ausser­ gewöhnlichen Lobby in Szene gesetzt werden. Trotz ihrer Weitläufigkeit strahlen die verschiedenen, um die Lobby gruppierten Räume eine entspannte Ungezwungenheit aus und gehen nahtlos ineinander über.

Ein besonderes Highlight ist der verglaste Wintergarten, der direkt an die Lobby an­­ grenzt. Dieser besondere Raum war ehemals das «Stiefelzimmer», in dem Besucher nach dem Schlittschuhlaufen auf dem Kurpark ihre Schlittschuhe ausgezogen haben. Heute wurde der Wintergarten als Ort für einen Morgenkaffee oder Nachmittagstee neu erfunden.

Die Veranstaltungsräume

Das Cattani Restaurant und der Veranstaltungsbereich sind durch den Wintergarten und über den Kursaal durch eine weitläufige Treppe verbunden, die einem Grandhotel alle Ehre macht. Die vor Ort aus rekonstituiertem Stein gefertigten Balustraden sind mit Holz ausgekleidet, mit Details und Textur als Reminiszenz an die eindrucksvolle Gebirgslandschaft. Leuchtend weisse Terrazzoböden mit de­­korativer Messingeinlage ziehen sich durch diese neuen Räume und verbinden traditionelles Handwerk mit moderner Sensibilität.

Gefühl von Bergfrische», so die Designer.

Verschiedene Texturen werden spielerisch kombiniert – ob gezackt und genäht, ge­­ webt und gequiltet. Das Badezimmer mit seinen zurückhaltenden Steinstrukturen und Weisstönen, die mit Schiefergrau harmonieren, ist eine ganz private Wellnessoase. Die Schlafzimmer im neuen Flügel und im Belle-Epoque-Teil des Hotels haben die gleiche Farb- und Materialpalette, aber jedes hat seinen ganz eigenen Charakter.

Viele der neuen Zimmer verfügen zudem über Balkone. 

Das Cattani Restaurant

Das «Cattani» offenbart seine ganz eigene zeitgenössische Pracht mit hohen Decken und doppelt hohen Fenstern, die einen wunderbaren Blick auf die Berge ermöglichen. Das sich ständig verändernde Licht der Alpen spiegelt sich in den Marmor­ wänden und weitläufigen Spiegeln wider.

Ein grossartiger, zeitgenössischer und massangefertigter moderner Kronleuchter ist das Herzstück des Restaurants.

Das Kempinski The Spa

Im obersten Stock des Hotels, abseits der Hektik des Alltags, befindet sich eine Rückzugsoase, die stringent Elemente der Berglandschaft aufgreift. Stein – glatt wie Kieselstein oder grob gehauen – im Kontrast mit grafischen Holzlinien, eckigen Ebenen oder geometrischen Mustern. Inspiration von der Berglandschaft – kühn und abstrakt, aber immer im Einklang mit der unvergleichlichen Aussicht. Sauna und Dampfbad setzen die Hauptthemen fort, aber der Ruheraum ist eine besonders charmante Umsetzung des modernen «Berghüttengeistes», mit einem Salzkristallkamin im Zentrum des Raums.

Zimmer und Suiten

Die Zimmer und Suiten zeichnen sich durch eine warme Atmosphäre mit Materialien wie gebürsteter Eiche und luxu­ riösem hellbraunen Leder aus. Der Schlafbereich ist mit Holzpaneelen eingefasst, die sich bis zu den Parkettböden erstrecken – für Luxus und Gemütlichkeit.

«Sanfte Grün- und Blautöne sorgen für ein H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

95

«Das sich ständig verändernde Licht der Alpen spiegelt sich in den M ­ armorwänden und ­weitläufigen ­Spiegeln wider.»

Kempinski-Hotels Gegründet 1897, ist Kempinski die älteste Luxushotelgruppe Europas.

Kempinski betreibt derzeit 78 FünfSterne-Hotels und Residenzen in 34 Ländern und erweitert sein ­Port­folio in der Zukunft mit neuen Hotels in Europa, im Mittleren Osten, Afrika, Asien und Amerika. In der Schweiz betreibt Kempinski, neben Engelberg, aktuell ein Hotel in St. Moritz.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

96

Wellness SPECI A L

Fachbeitrag von Louis de Vilmorin, Experte für Spa- und Wellnessfragen an der École hôtelière de Lausanne (EHL Advisory Services)

So sieht das Wellness-Universum der Zukunft aus Hoteliers sind sich bewusst, dass der Faktor Wellness ein starker USP ist, der in den letzten zehn Jahren mehr und mehr an Bedeutung gewonnen hat. Gleichzeitig begann die gesamte Hotelbranche mit dem Aufbau einer globalen Nachhaltigkeitsstrategie, die auch die menschlichen und sozialen Dimensionen berücksichtigt. Lässt sich das Wohlbefinden der eigenen Mitarbeitenden also einfach mit dem Wohlbefinden der Gäste verbinden – oder ist es vielleicht umgekehrt?

T E X T Louis de Vilmorin

Zum Start ihrer neuen Wellness-Strategien haben die Hoteliers den Verantwortungsbereich ihrer Spa-Direktorinnen und -Di­­ rektoren radikal erweitert: Als Global Wellness Executive Officers bauen diese nun die Hospitality-Wellness-Industrie der Zukunft auf. Angetrieben werden sie dabei von der Millennium-Generation mit ihrem veränderten Lebensstil und ihrem Streben nach körperlichem und geistigem Wohl­ befinden.

Heutzutage können Spas zwar die meisten Wünsche einer älteren Generation erfüllen, die zusätzliche Verwöhnprogramme erwartet oder aus dem breiten Spektrum an Wellness-Resorts, Thermen, Thalasso, Medispas und Gesundheitskliniken eine spezielle, auf Gesundheit und Wohlbe­fi n­ den ausgerichtete Destination auswählt.

Gesundheitsprävention gewinnt an Bedeutung

Morgen aber ist das Zeitalter der künst­ lichen Intelligenz. Diese wirkt sich direkt und subtil auf den Lebensstil aus. Sie schafft neue Krankheiten, bringt aber zu­­ gleich auch Ansätze zu ihrer Behandlung hervor. Wer vernetzt ist, hat Zugang zu mehr Informationen und zu vielen Themen, gerade auch aus dem Gesundheitsspektrum. Die Medizin wird greifbarer und ist dank Fernsehen und Bildungs­ websites für alle zugänglich. Dies führt unter Jugendlichen zu einem verstärkten Bewusstsein für Präventionsfragen: Statt einfach abzuwarten, bis man krank wird, sorgt man vor. Begriffe wie positive Psycho­ logie, mentale Prävention sowie proaktive oder präventive Medizin prägen dieses wachsende Segment, in dem sich Hospi­ tality-Branche und Wellness-Spas ideal positionieren können, um die Wünsche ihrer künftigen Kunden zu erfüllen. ➤ H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

97

«Wellness wird in den Hotel­ bewertungen genauso wichtig sein wie Food & Beverage.»

LOU IS DE V I LMOR I N

In Zukunft wird die Wellness-Branche die Dienstleistungen, Angebote und Funktionen der Spas sowie der Hotels selbst übernehmen und erweitern. Damit verfügt sie über einige der wesentlichsten Schlüsselfaktoren für ein globales Wellness-Lifestyle-Angebot. Das ist keine Überraschung: In Asien gibt es heute schon viele WellnessDestinationen, die verstärkt auf Geist und Seele ausgerichtet sind. In den USA fokussieren sich viele Anbieter auf Fitness und Natur.

Vernetzung garantiert nicht a priori Nähe

EHL-Experte Louis de Vilmorin.

«Wellness wird in der HospitalityBranche und in ihren Spas ­aufblühen, weil Kundinnen und Kunden dort Dienstleistungen zur Förderung von Körper, Geist und Seele erwarten werden.»

LOU IS DE V I LMOR I N

Eine erste Beobachtung ist, dass die jün­ ge­re, stark vernetzte Generation in einem Um­­feld lebt, das weniger körperliche Nä­­­he zulässt. Dies im Gegensatz zur älteren Ge­­ neration, die gelernt hat zu überleben, in­­ dem sie sich in einer physisch aggressiveren Welt bewegte, aber auch in einer Welt, in der Gefühle eher körperlich ausge­­drückt wurden. In letzter Zeit wurde dieses Phänomen durch Corona noch verschärft – ein Beispiel: Der herkömmlichen Begrüssung mit einem Kuss ist nun ein Ende gesetzt. Körperlicher Kontakt wird zusehends ein Defizit der jüngeren Generation sein. Vor die­sem Hintergrund bieten Spa-Massagen eine einzigartige menschliche Dimension – beruhigend und entspannend. Und genau diese Spa-Tradition wird auch in Zukunft für persönliches Wohlbefinden sorgen.

Zurück zur Natur

Die ältere Generation hat die Natur zu sehr genossen und deren Ressourcen stellenweise zu sehr ausgebeutet: Mit der Luft, die wir atmen, und dem Wasser, das wir trinken und in dem wir schwimmen. Hat sie also eine Zukunft gesät, ohne die Folgen zu bedenken?

Wie auch immer: Die jüngere Generation ist besorgt und arbeitet daran, die entstandenen Schäden zu beheben. Das erklärt auch ihren Wunsch, zur Natur in ihre einfachsten Formen zurückzukehren. Bereits bei den ersten Spas – und noch mehr in der Zukunft – haben deshalb die Architekten den Mehrwert der Natur und der frischen Luft in all ihren Formen integriert – von weiten, offenen Buchten bis zu raffinierten neuen, künstlich gereinigten Umgebungen. Neben Technologien wird sich der H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

98

menschliche Aspekt auch mit Hilfe von Atemtherapeuten weiterentwickeln. Und Naturerlebnisse oder experimentelle Heilverfahren werden in der Nähe organisiert und angeboten.

Mentale Belastungen beeinflussen Nachfrage

Während die jüngere Generation weniger körperlichen Strapazen ausgesetzt ist, hat sie mental mehr Herausforderungen zu bewältigen. Die vernetzte Welt hat noch nicht das Paradies auf Erden mit sich gebracht, wenngleich sie zugleich dem ­Einzelnen mehr Respekt verschafft hat.

Andere Belastungen des Individuums werden ihren Tribut fordern, man denke nur an Mobbing in sozialen Netzwerken oder Stress am Arbeitsplatz – die Krankheiten der Zukunft. Kurz: Wir werden mehr psychische als physische Problematiken be­­ obachten.

Wie eingangs erwähnt, wird der Lebensstil der Millennials eine proaktive Haltung in Bezug auf die Gesundheit und die präventive Medizin auf sich vereinen. Das hat zur Folge, dass sie nicht in Kliniken gehen werden, weil sie dies nicht wollen. Warum sollten sie auch, wenn sie nicht krank sind?

Die Hospitality-Branche muss sich deshalb auch nicht in eine Gesundheitsdestination verwandeln. Sie muss aber Angebote für die veränderten Erwartungen ihrer Kundinnen und Kunden anbieten. Kunden, die ein gesundes Leben führen, Krankheiten vorbeugen, Stress präventiv bewältigen, Burnouts vermeiden oder sich in Restaurants intelligent verpflegen wollen.

Technologien unterstützen personalisierte Angebote

Die Hospitality-Industrie wird ihre Customer-Journey anpassen müssen, um die richtigen Wellness-Services einzuplanen und zu integrieren. Mit Blick auf die Be­­ grifflichkeiten empfiehlt es sich, statt von Diagnose besser von Einschätzung und Bewertung zu sprechen und von therapeutischen Sitzungen oder Wellness-Programmen statt von verschriebener Gesundheits­ vorsorge. Beides sollte nicht mehr von Ärztinnen oder Ärzten durchgeführt werden, sondern von ausgebildeten Physiotherapeuten und anderen Fachleuten. Die entsprechenden Auswertungen werden durch

Wellness SPECI A L

den Einsatz von Fitness- und Körperscannern sowie dazugehörigen Geräten, welche zahlreiche körperliche Zustände erfassen, erleichtert. Dank «Connected Health» und der Überwachung der verschiedenen Testergebnisse lassen sich präventive Gesundheitsprogramme personalisieren. Überhaupt wird Personalisierung als Schlüsselfaktor in der Hospitality-Industrie weiter gestärkt werden.

und menschlich kompetent zu fördern.

Naturheilpraktiker, Psychologen, Relaxologen und Yoga-Instruktoren leiten individuelle Sitzungen oder Gruppentreffen, die die Introspektion und Lebensorientierung fördern. Diese sorgen für mehr innere Ener­­g ie, Vitalität und emotionale Balance, unterstützen das Stressmanagement und die Achtsamkeit oder verhelfen zu besserem Schlaf und Erholung.

Breiteres Expertenwissen gefragt

Positionierung über gesunden Genuss

Nachdem die individuellen Wellness- und Fitnessprobleme identifiziert wurden, kann der Spa-Programm-Manager à la carte oder im Spa verfügbare Behandlungen anbieten, die sein Angebot mit Wellness-Dienstleistungen erweitern oder diversifizieren und von verschiedensten Experten durchgeführt werden: Osteopathen, Fitnesstrainer oder Tiefengewebetherapeuten sind in der Lage, die körperliche Fitness fachlich

Unangemessene oder schlechte Essgewohnheiten lassen sich ebenfalls vermeiden: Dabei hat die Hospitality-Branche die Möglichkeiten – wenn nicht sogar die Pflicht –, auf die Vorteile einer kulina­ rischen Positionierung zu achten und darüber zu kommunizieren. Genussvolles Essen und Menüs, die von Küchenchefs unter Einbezug von Ernährungsfachleuten

konzipiert werden, können der ideale Weg sein, um Kundinnen und Kunden zufriedenzustellen, für die ihre Ernährung ein dauerhaftes Anliegen ist.

Fazit

Wellness wird in der Hospitality-Branche und in ihren Spas aufblühen, weil Kundinnen und Kunden dort Dienstleistungen zur Förderung von Körper, Geist und Seele erwarten werden. Es könnte gar so sein, dass sich diese für Wellness ins Spa begeben – so, wie sie für Essen in Restaurants gehen. Will heissen: Wellness wird in den Hotelbewertungen genauso wichtig sein wie Food & Beverage. 

Anzeige

SHAPE

Die neue Dispenser Generation Ein modernes System mit einzigartigem Design, das die Vorteile eines Pumpspenders mit denen eines Dosiersystems vereint.

Praktisch. Hygienisch. Wirtschaftlich. Nachhaltig. Sicher.

„putting beauty into travel” A D A C O S M E T I C S I N T E R N AT I O N A L G M B H I T. + 4 1 4 1 7 2 6 8 2 9 6 I I N F O . C H @ A D A - I N T E R N AT I O N A L . C O M I W W W. A D A - C O S M E T I C S . C O M

01

Wellness SPECI A L

«Hotelier»-Interview mit Marco R. Zanolari, General Manager im Grand Resort Bad Ragaz:

«Der Spa-Bereich ist das Herz unseres Hauses»

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

100

Wellness SPECI A L

Das Grand Resort Bad Ragaz. Eines der führenden Spa- und Medical-Wellness-Resorts in Europa. General Manager im Resort ist der gebürtige Bündner Marco R. Zanolari, ein ­Top-Hotelier mit internationaler Erfahrung. Warum ist «Bad Ragaz» im Spa-Bereich und überhaupt so erfolgreich?

Was sind die Besonderheiten des Luxusresorts?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Marco Zanolari, wie wichtig ist eigentlich der Spa-Bereich im Grand Resort Bad Ragaz für den Gesamtbetrieb (Resort)?

Nun, der Spa-Bereich ist das Herz unseres Hauses. In unserer jahrhundertealten Tradition sind die Badekultur, die positiven Eigenschaften des warmen Wassers und die damit verbundene Erholung tief verankert. Das Thermalwasser ist der Grund, warum wir alle hier in Bad Ragaz arbeiten können. So gesehen gab es in Bad Ragaz schon immer einen Spa – auch wenn sich das in den vergangenen Jahrhunderten nicht immer so genannt hat (schmunzelt).

Spass beiseite – wenn man unserem Haus das Spa wegnähme, wäre das wie, wenn wir kein Herz mehr hätten. Die heilenden und entspannenden Eigenschaften des 36,5 Grad warmen Wassers sind das, was einen massgeblichen Teil zur Einzigartigkeit unseres Hauses beiträgt.

Spa-Bereiche sind aber sehr kostenund personalintensiv. Unter welchen Bedingungen kann ein Spa- oder Wellness-Bereich wirklich rentabel geführt werden?

Am wichtigsten sind tolle Mitarbeitende, die den Spa-Bereich mit viel Hingabe und Elan führen. Auf dieser Grundlage kann man die Stosszeiten optimieren. Dazu kommt, dass man den Spa auch extern erweitern kann und Clubmitglieder sowie Tagespässe integrieren kann, um die Ho­­ telauslastung zu unterstützen.

Das Grand Resort Bad Ragaz gilt europaweit als einzigartig. Was macht diese Einzigartigkeit aus?

Oder anders gefragt: Wie würden Sie die Positionierung des Resorts in wenigen Worten umschreiben?

Wie bereits erwähnt, ist es das Thermalwasser. Das einheimische Heilwasser entspringt der Taminaquelle, nachdem es elf Jahre durch die Schweizer Alpen – ge­­nauer gesagt durch die Region vom Tödi im ­Kanton Glarus oder das Gebiet rund um die Tektonik-Arena Sardona im Kanton St. Gallen – gesickert ist, mit einer Tem­­ peratur von 36,5 Grad. Aufgrund seiner Wassermerkmale ist es akrotherm.

Was bringt das dem Gast?

Wir haben hier die wasserreichste AkratoTherme Europas. Sie unterstützt die Heilung einer Vielzahl von Beschwerden. Das Ragazer Thermalwasser unterstützt zum Beispiel die Heilung von rheumatischen und mechanischen Beschwerden, stoffwechselbedingten Störungen, Krankheiten des Muskel-Skelett-Systems und neurologischen Leiden. Aber auch für gesunde Menschen ist ein Bad im Thermalwasser etwas Besonderes. Nach einem Bad fühlt sich die Haut samtweich und absolut rein an. Zudem fördert das Baden die Entspannung, lockert die Muskeln, stärkt die Ab­­ wehrkräfte und unterstützt den Blutfluss.

Und all das macht das Wasser so einzigartig und wertvoll.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

101

Sie sind Hotelier, betreiben Hotels und Gastronomiebetriebe sowie ein Casino – gleichzeitig führen Sie eine Klinik, die medizinische ­Leistungen erbringt. Wie schaffen Sie diesen Spagat? (lacht) Mit einem starken Team! Es ist ganz einfach, wenn man als Team zusammen funktioniert, dann schafft man Grossartiges. Das Unternehmen Grand Resort Bad Ragaz AG ist ein starkes KMU in der Region Sarganserland. Dies kommt gerade bei der Vielfalt unserer Unternehmensbereiche stark zum Ausdruck. Hier dürfen wir auf einen umsichtigen CEO – Patrick Vogler – und einen mit Bedacht agierenden Verwaltungsrat zählen.

Trotzdem interessiert mich die Frage: In welcher Höhe bewegen sich die Unterhaltskosten für den Spa-Bereich im Grand Resort Bad Ragaz?

Wie in jedem Spa sind die Reinigungs- und Wäschekosten die markantesten Budgetposten. Gefolgt von den Aufwendungen für Energie und Waren. Insgesamt wenden wir einen mittleren fünfstelligen Betrag mo­­ natlich auf, um den hohen Ansprüchen an die Sauberkeit und Hygiene – eingeschlossen der Wäschekosten – unseres Hauses gerecht zu werden. Diese Kosten sind aber sehr gut angelegt, denn die hohen Qualitätsansprüche prägen die Visitenkarte un­­ seres Resorts.

Was tun Sie, zum Beispiel, um Energie zu sparen? Denn ein Spa verbraucht ja riesige Mengen Strom und Wasser …

Wir konnten in den letzten Jahren die Energiekosten enorm senken – durch eine kluge Wärmerückgewinnung des sogenannt abgebadeten Thermalwassers in unseren Häusern. Hier sind wir Vorreiter einer neuen Technik,und es ist uns gelungen, rund 80 Prozent des Heizölverbrauchs einzusparen.

Wie hoch in etwa waren in den letzten zehn Jahren die Investitionen in den Spa-Bereich in Bad Ragaz?

Der Spa-Bereich bei uns im Grand Resort teilt sich auf in den Thermal-Spa, der den Hotelgästen und Members vorbehalten ist, und die öffentliche Tamina-Therme, die so­­ wohl für Hotelgäste als auch auswärtige ➤

02 03

Wellness SPECI A L

Besucher offensteht. Insgesamt stehen unseren Gästen also 14 650 Quadratmeter Wellnesslandschaft zur Verfügung. Im Be­­ reich des Thermal-Spa (Hotel) hatten wir in den letzten Jahren keine grösseren Um­­ bauten, wir haben uns auf punktuelle Er­­ gänzungen mit innovativen Elementen wie einer Infrarotsauna, Geräten zur Meditation oder zur Anwendung in der apparativen Kosmetik fokussiert.

Und trotzdem investieren Sie ja in den Spa-Bereich … … ja, wir planen jährlich rund zehn Prozent des Umsatzes für die Instandhaltung und Ersatzbeschaffung in diesem Bereich ein. In diesem Jahr sind diese Investitionen hauptsächlich in die Zusammenführung des Thermal-Spa und gewisse Bereiche des medizinischen Zentrums und die Neugestaltung unserer Wellnessboutique ge­­ flossen. Damit haben wir unsere Vision ei­ner Verschmelzung der beiden Bereiche aktiv angestossen. Der neue Bereich soll durch einen entsprechenden Neu- und Umbau in den nächsten Jahren in die Tat umgesetzt werden. Wir rechnen hier mittelfristig mit einer namhaften Investitions­ summe.

Sie haben aber bereits in die S ­ auna-Bereiche investiert.

Stichwort «Saunadorf».

2019 konnten wir das Ragazer Saunadorf mit rund 1000 Quadratmeter eröffnen. Da haben wir insgesamt rund drei Millionen Schweizer Franken investiert. Ein weiterer Umbau – in Millionenhöhe – ist zurzeit gerade in Arbeit und soll Ende September abgeschlossen sein.

Themawechsel. Welche Gäste­ segmente sprechen Sie mit Ihren Spa-Angeboten vor allem an?

Uns ist es wichtig, dass wir alle Gäste mit unserem Angebot ansprechen! Von den älteren Stammgästen bis hin zu den Kids der jungen Eltern, aber auch die jun­­ gen, genussaffinen Menschen. Aus diesem Grund haben wir uns auch vor einigen ­Jahren entschieden, gerade auch für die Kinder unser Angebot auszubauen. Wir haben einen eigenen «Family-Spa» ge­baut, eine herrliche Kindervilla eingerichtet und gleichzeitig für die ruhesuchenden Gäste neue Oasen geschaffen.

Wellness war für viele Menschen in den letzten «Pandemie-Monaten» ein grosses Thema. Haben auch Sie von der Tatsache, dass viele Schweizerinnen und Schweizer im eigenen Land Ferien und Wochenenden verbracht haben, profitiert?

Ja, klar. Trotz all der schwierigen Um­­ stände, die die Pandemie für uns als Gesellschaft mitgebracht hat, haben wir als Grand Resort die Chance erhalten, ganz vielen Schweizern zu zeigen, was Bad Ra­gaz zu bieten hat. Schon vor Corona zählten wir mehr als 50 Prozent Schweizer Gäste. Darauf konnten wir aufbauen. Wir sind sehr glücklich, dass wir unseren Landsleuten zeigen konnten, dass aus dem ehemaligen Kurhotel ein modernes und spannendes Health- und Lifestylehotel für alle Generationen geworden ist.

Haben sich die Bedürfnisse der Spa-Gäste während der Pandemie verändert?

Nein, nicht grundlegend. Unsere Gäste legten schon immer grossen Wert auf Qualität und persönlichen Service. Was wir aber festgestellt haben, ist, dass die Gäste ein wirkliches Abtauchen aus dem Alltag su­chen. Sie treten durch unsere Tür und wollen für eine gewisse Zeit Sorgen und Ängste hinter sich lassen. Sie wollen umsorgt und gut betreut sein.

Haben Sie bereits neue Spa- oder Wellness-Projekte in der «Schublade»?

Wir würden gerne die Medizin und den Spa näher zusammenbringen. Wir prüfen verschiedene Optionen, wie wir den Spa der Zukunft aufbauen und die existierenden Synergien besser nutzen können. Dieses Zusammenrücken ist ein Thema, das uns aktuell sehr beschäftigt.

Schlussfrage: Was tun Sie persönlich für Ihre Gesundheit und Fitness?

Ich versuche, mich ganz im Sinne der Ragazer Gesundheitsphilosophie zu bewegen.

Guter Schlaf, gesundes Essen (ich konnte mich bei uns coachen lassen und habe dabei viel gelernt) und regelmässige Bewegung – sei es mit Schwimmen, Wandern, Skifahren, Biken. Abgesehen davon ist die Grösse unseres Resorts – rund 70 Fussballfelder – auch gut für Bewegung, und als Hoteldirektor bin ich viel unterwegs im Resort. 

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

103

«In unserer ­jahrhundertealten ­Tradition sind die Badekultur, die positiven Eigenschaften des warmen ­Wassers und die damit ­verbundene ­Erholung tief ­verankert.»

M A RCO R . Z A NOL A R I

[01] Marco R. Zanolari: «Ich versuche, mich ganz im Sinne der Ragazer ­G esundheitsphilosophie zu bewegen.»

[02] Das Grand Resort Bad Ragaz. «Insgesamt stehen unseren Gästen 14 650 Quadratmeter Wellness­ landschaft zur Verfügung» (Marco R. Zanolari).

[03] Hallenbad in Bad Ragaz.

«Wir konnten in den letzten Jahren die Energiekosten enorm senken – durch eine kluge Wärmerückgewinnung des sogenannt abgebadeten Thermalwassers in unseren Häusern» (Marco R. Zanolari).

Wellness SPECI A L

Hans-Peter Veit, Director Health & Spa im Grand Resort Bad Ragaz

«Unsere Gäste sind nicht geschaffen für Askese und Verzicht» Er ist einer der renommiertesten Spa- und Health-Experten in Europa. Der ehemalige

01

Spitzensportler Hans-Peter Veit (Marathon, Triathlon) hat Spa-Bereiche im Brenners Park-Hotel, im Victoria-Jungfrau Grand Hotel Interlaken, in Marrakesch und auf den Seychellen entwickelt und aufgebaut. Jetzt wirkt er als Director Health & Spa im Grand Resort Bad Ragaz.

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Hans-Peter Veit, warum sind die Spa- und Wellness-Angebote im Grand Resort Bad Ragaz weltweit so einzigartig?

Die Angebote sind für sich gesehen nicht unbedingt einzigartig. Das Einzigartige aber ist die Kombination aus Wellnessangeboten, medizinischer Therapie, Sport­ angeboten und den individuellen, auf den Gast abgestimmten Ernährungsoptionen mit starkem regionalem Bezug direkt aus der Sterneküche des Restaurants Verve by sven.

Sie sagen, Wellness, Fitness und P ­ rävention im Gesundheits­ bereich sollten in Bad Ragaz stets genussvoll sein. «Mit Genuss ans Ziel» lautet Ihr Credo. Genuss und Wellness/Fitness – liegt da nicht ein gewisser Widerspruch?

Nein, denn es ist von allergrösster Wichtigkeit, dass nicht Verbote im Vordergrund stehen! Gerade bei unseren «NEWYOUProgrammen». Vielmehr setzen wir auf Verständnis und Vertrauen unserer Gäste

in unser evidenzbasiertes Fachwissen und Können. Ganz nach dem Motto: «Viele We­­ge führen nach Rom.» Im Zentrum unseres Wirkens steht stets der Gast, und darum suchen meine Mitarbeitenden und ich auch immer nach dem individuell ab­­ gestimmten Weg für jeden Gast. Denn Gesundheit in Verbindung mit Genuss ist durchaus möglich!

Wer zum Beispiel Gewicht verlieren oder generell ein gesünderes Leben führen will, kommt ja um eine gewisse Kur oder Veränderung des bisherigen Lebensstils (Fasten) nicht herum. Oder wie sehen Sie das?

Wer mit seinem Gewicht kämpft, macht nicht immer alles nur falsch. Vielmehr sind es kleine Mankos, die sich aufsummie­ren – die paar Kalorien, die sich täglich wie­derholen: ein Glas Cola hier, eine Reihe Schoggi da. Solche Kalorien, gepaart mit zu wenig Bewegung, führen dann schnell zu einer Gewichtszunahme von ein bis eineinhalb Kilos im Jahr. Nun, das ginge ja H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

104

noch, aber nach zehn Jahren sind es dann halt schon zehn oder mehr Kilos. Es ist fast ein wenig wie mit dem Bankkonto. Wenn jeden Monat 3000 Franken aufs Konto kommen, kann ich rein rechnerisch jeden Tag 100 Franken ausgeben. Wenn ich dann mal in den Ferien an einem Tag 500 Franken ausgebe, muss ich schauen, dass ich die Tage danach etwas weniger ausgebe.

Tue ich das nicht, dann fehlen mir am Ende des Monats 500 Franken. Und wenn ich das jeden Monat wiederhole, dann wird das Minus immer grösser. Und nach und nach wird das Problem schnell grösser.

Wer sind Ihre Gäste, Kunden oder Patienten?

Unsere Gästestruktur war schon immer stark von Schweizer Gästen geprägt. Schon vor Corona waren rund 50 Prozent aller Gäste aus der Schweiz, gefolgt von Gästen aus Deutschland, Russland und den Golfstaaten. Bedingt durch die Reisebeschränkungen haben wir in den letzten Monaten praktisch ausschliesslich Schweizer Gäste begrüssen dürfen. Unsere Verankerung im

Wellness SPECI A L

heimischen Markt ist sehr stark – und diesem Umstand verdanken wir auch, dass wir die Pandemie unternehmerisch den Umständen entsprechend zufriedenstellend meistern konnten.

Was erwarten denn Ihre Gäste vor allem, wenn Sie nach Bad Ragaz ins Grand Resort kommen?

Die Gäste, die uns besuchen, erwarten Fünf-Sterne-Hotellerie auf höchstem Ni­­ veau. Service-Excellence gepaart mit aussergewöhnlicher Qualität, vielfältiger Gastronomie und nicht zuletzt auch höchster Kompetenz in den Bereichen Wellness und Entspannung.

Welche Spa-Angebote sind derzeit – im Zusammenhang mit der noch aktuellen Covid-Krise – besonders gefragt oder begehrt?

Im letzten Herbst haben wir unsere komplett neuen «NEWYOU-Angebote» lanciert.

Um was geht es da?

Die erfahrungs- und evidenzbasierten Programme holen bei unseren Gästen genau jene Bedürfnisse nach gesundheitlicher Prä­­vention und Selfcare ab, die gerade durch die Pandemie noch mehr in den Vordergrund gerückt sind. Sich selbst Gutes tun und sich ein Time-out nehmen ist vielen Menschen ein sehr grosses Bedürfnis.

Besonders nachgefragt sind auch Körperbehandlungen, diese gerne auch in der

Paar-Anwendung. Viele unserer Gäste wollen Zeit mit den Liebsten verbringen.

Die Pandemie hat also dazu geführt, dass Wellnesshotels wie das Grand Resort Bad Ragaz besonders gefragt sind. Können Sie das in Zahlen ausdrücken?

Wir haben in den letzten fünfzehn Monaten sehr viele Hochs und Tiefs erlebt. Das Hereinbrechen der Krise Anfang 2020 war ein riesengrosser Schock. Von einem Tag auf den anderen mussten wir auf Anweisung der Regierung viele Bereiche schliessen, Buchungen wurden storniert oder muss­­ten abgesagt werden. Die Schockstarre setzte ein und blockierte uns wie alle Mitbewerber komplett. Im Sommer spürten wir dann langsam, wie zaghaft das Geschäft wieder zurückkam. Aber noch immer mit angezogener Handbrems­e, bis danach im Herbst die zweite Welle über das Land hereinbrach.

Und wie haben Sie reagiert?

Gemeinsam mit dem gesamten Team sind wir drangeblieben, unser Krisenstab hat sämtliche Bereiche durchleuchtet und in­­ tensiv an Schutzkonzepten, medizinischen Fragestellungen, unternehmerischen Fo­­ kus­­sierungen und Kommunikationen ge­­ ar­­ beitet und uns damit einen starken Rück­­halt gegeben.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

105

Wann aber kam der «Schweizer Gästeboom»?

Die Auswirkungen all der erwähnten Be­­ mühungen machten sich dann ab Februar bezahlt. Plötzlich nahmen die Buchungen zu. Die Gäste sehnten sich nach einer Auszeit von Krise und Pandemie und wollten endlich wieder für kurze Zeit Entspannung, Erholung und Genuss erleben. Ge­­ rade an den Wochenenden durften wir auf ein gut gebuchtes Haus blicken – und es war für mich einzigartig, die Rückkehr des Lebens zu erleben. Dies hat sich auch im Wellnessbereich ausgewirkt. Wir durften seit Jahresbeginn knapp 30 Prozent mehr Behandlungen ausführen als im entsprechenden Fünfjahresschnitt.

«Medical Wellness» gilt seit einigen Jahren als grosser Trend. Sind solche Angebote auch für kleinere oder mittlere Ferienhotels geeignet?

Dank meiner langjährigen Erfahrung in der Branche möchte ich jeden Hotelier warnen, der unüberlegt auf den Zug «Me­­dical Wellness» aufspringen möchte. Me­­dizin und Wellness geschickt und vor allem profitabel zu kombinieren, ist weitaus schwieriger, als «nur» klassisches Wellness anzubieten.

Sie haben vorhin «NEWYOU» erwähnt. Nochmals: Was beinhaltet dieses neue Angebot konkret?

Bei «NEWYOU» geht es, vereinfacht ge­sagt, wie der Name sagt, um «Das neue Ich». ➤

Wellness SPECI A L

04

02 03

[01] Aussenpool im Grand Resort Bad Ragaz.

[02] Innenpool im Grand Resort Bad Ragaz.

[03] Massage und Schaum­ therapie.

[04] Whirlpool im Spa-Bereich des Resorts.

Dabei bieten wir massgeschneiderte, komplett individuelle Programme an – zusammengestellt aus sechs Lebensstilelementen. Diese Zusammenstellung garantiert Erfolg, der Spass macht. Daneben wollen wir unsere Gäste motivieren, Eigeninitiative für ihre Gesundheit zu entdecken und zu entwickeln.

Der Lanserhof im Tirol und am Tegernsee (Bayern) ist seit Jahren erfolgreich, wenn es um Fasten und solche Dinge geht. Warum bieten Sie das nicht auch im Grand Resort an? Wäre doch ein lukratives Business …

Keine Frage, einige unserer Mitbewerber sind mit Fastenkuren sehr erfolgreich.

Aber eine Fastenkur ohne Genuss passt nicht zu uns, zu unserer Philosophie und zu unserem Credo. Wir glauben, dass man nur mit Erlebnis, Spass und Genuss dauerhaft «an der Stange» bleibt.

Spa- oder Wellness-Anlagen kosten vor allem viel Geld (hohe Inves­ titionen, hohe Personal- und Unterhaltskosten). Experten sagen: Alles, was mit Wasser zu tun hat (Pool, Saunen, Dampfbäder), ­verursacht nur Kosten, aber keine Erträge. Wie schaffen Sie in Bad Ragaz diesen Spagat?

Auf den Mix kommt es an! Unternehmerisch ausgedrückt: Das Verhältnis von Leisure-Fläche und produktiven Bereichen wie Beauty und Massage muss gut abgestimmt sein. Heutzutage ist ein Wellnessbereich in unserem Segment ein absolutes Must-have. Die Zeiten, wo ein Spa-Bereich höhere Zimmerraten oder eine längere Verweildauer der Gäste garantierte, sind längst vorbei.

Der renommierte Trendforscher ­Matthias Horx sagt: «Wellness war gestern, die Zukunft heisst ­Selfness.» Wird Bad Ragaz schon bald ein Selfness-Resort?

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

106

Seit etwa fünf Jahren sagen viele Spa-Ex­ perten, dass in Zukunft auch Themen wie «Emotional Balance» zunehmend wich­ tiger werden. Ja, ich teile diese Auffassung, bin aber hier etwas differenzierter unterwegs. Ich bin überzeugt, dass viele Gäste einfach nur ein paar schöne Tage im Resort bei uns geniessen möchten – und nicht das vollumfängliche Spa-Angebot. Wir werden in den nächsten Jahren sicherlich kein ­reines Selfness-Resort.

Bieten Sie denn bereits heute sogenannte Selfness-Produkte an (Yoga, Ayurveda, Achtsamkeitskurse, Meditationen)? Und ist das überhaupt ein «Markt»?

Yoga ist seit vielen Jahren ein fester Be­­stand­ teil unseres Programms, das wir – nebenbei bemerkt – unseren Gästen kostenfrei als Kurs anbieten. Achtsamkeitstraining, Meditationen und andere Naturerlebnisse haben wir ebenfalls im Angebot. Bei Ayurveda bin ich persönlich vorsichtig, denn hier gehört aus meiner Sicht – neben den

Wellness SPECI A L

Anwendungen – auch immer eine spezielle medizinische Betreuung und ayurvedisches Essen dazu.

Der sogenannte «High End»-Gast sucht Ruhe, Abgeschiedenheit, er verlangt Raum und Zeit für sich selbst (Selbstverwirklichung).

Sind Sie im Grand Resort in der Lage, auch solche Gäste-Bedürfnisse abzudecken? Oder betreiben Sie in Zukunft eine abgelegene Alp in den Bergen oder eine Insel im Pazifik, um solche «Luxusgäste» anzusprechen?

In den letzten 20 Jahren habe ich durch meine berufliche Tätigkeit und meine Expertise gelernt, dass der sogenannte «High End»-Gast eigentlich nichts Aussergewöhnliches braucht. Aus Erfahrung weiss ich, dass Menschen, die sich alles kaufen können, oftmals gerade das Einfache, das Persönliche suchen. Ich erinnere mich beispielsweise gerne daran, wie ich vor einigen Jahren mit einer Königin – sie ist gekröntes Haupt eines Landes, das etwa doppelt so gross ist wie die Schweiz – eine eigentlich unspektakuläre Wanderung gemacht habe. Die königliche Hoheit war zutiefst beeindruckt, und es war genau das, was sie sich wünschte. Genauso verhielt es sich mit einer russischen Milliar­ därin und ihrer Familie. Wir machten eine Radtour zu einem Baggersee – auch das ein voller Erfolg. Menschen, die vermeintlich alles haben, wünschen sich den einfachen Genuss, das Zusammensein mit der Familie und kleine Momente ohne Bodyguards und Presse. Eine Alp könnte hier für uns als Resort vielleicht hilfreich sein – wer weiss (lacht).

Viele Menschen leiden unter ­Depressionen, Burnouts und solchen Krankheiten. Was bieten Sie in diesem Bereich?

Körper und Seele im Gleichgewicht zu halten ist wichtiger denn je – unsere ­ «NEWYOU-Programme» beinhalten professionelle Coachings mit Mental-Trainern und geschulten Personal-Trainern. Bei fortgeschrittener Depression oder schwerem Burnout sind wir jedoch nicht die ­richtige Institution. Das überlassen wir den Fachleuten. Hier darf man die Pro­ bleme nicht unter-, die eigenen Möglichkeiten aber auf keinen Fall überschätzen.

Das Grand Resort Bad Ragaz ist einerseits ein Hotel mit Gastronomie und Spa-Angeboten, andererseits unterhalten Sie auch eine Klinik.

Auch da stellt sich die Frage: Wie schaffen Sie den Spagat, sodass am Ende nicht kranke Menschen an Krücken und in Rollstühlen das Bild des Resorts dominieren?

Wir sind ein Haus, in dem alle Gäste ihren Raum finden. Ganz bewusst haben wir uns entschieden – von jungen Paaren über Familien mit Kindern bis hin zu den Grosseltern –, Menschen jeder Altersklasse die Möglichkeit zu geben, sich bei uns wohl­ zufühlen. Mit den Angeboten von Kulinarik, Golf, Sport im allgemeinen, Spa, aber auch jenen im medizinischen Zentrum schaffen wir Räume für jedes Bedürfnis.

Egal, ob ruhesuchend oder familiäre Ge­­ meinsamkeit und Spass – alle Gäste sind bei uns willkommen.

Wie lauten die Spa-Trends 2021/22?

Wohin geht die Reise im Bereich Wellness, Medical und Fitness?

Aufgrund der Pandemie glaube ich persönlich, dass Angebote zur Selbstoptimierung und Genuss weiterhin stark nachgefragt werden. Das gestiegene Gesundheitsbe­ wusst­sein wird zu einem Boom bei präventiven Gesundheits- und «Recharge»-Programmen führen.

Was tun Sie für Ihre Gesundheit und Fitness?

Seit über 35 Jahren habe ich mich mit Leidenschaft dem Ausdauersport verschrieben – hauptsächlich Marathon und Tri­­ athlon, aber auch Mountainbike. Heute zwar nicht mehr so verbissen, aber fünf bis sieben Trainingseinheiten pro Woche sollen es dann schon sein, zur Not auch mal auf dem Laufband im Wohnzim­ mer … 

05

Wer ist Hans-Peter Veit?

Seit Juli 2020 ist der gebürtige ­Deutsche für das Grand Resort Bad Ragaz tätig und bringt langjährige Erfahrung und internationales Fachwissen in der Hotel-Spa-Branche mit.

In den ­vergangenen 20 Jahren war er im V ­ ictoria-Jungfrau Grand Hotel & Spa in Interlaken und im Brenners Park-Hotel & Spa, Baden-Baden aktiv.

Für die Oetker Collection zeichnete er als Director of Spa Development unter anderem für die Spas in Marrakesch und den Seychellen verantwortlich.

Individualität und Freude sind ihm bei seinen «NEWYOU-Method-Gästen» besonders wichtig. «Wer ein Ziel ­erreichen will, muss investieren», ist Hans-Peter Veit überzeugt, «aber unsere Klientel ist nicht geschaffen für Askese und Verzicht.» Nur was letztlich schmecke, Spass mache und einfach in den Alltag zu integrieren sei, führe bei den Gästen dauerhaft zum Erfolg, betont der Director Health & Spa.

[05] Hans-Peter Veit: «Die Spa-Trends 2021/22?

Aufgrund der Pandemie glaube ich persönlich, dass Angebote zur Selbstopti­ mierung und Genuss weiterhin stark nachgefragt werden.»

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

107

Wellness SPECI A L

Kolumne von C. V. Wijeratne, Dozent für Spa- & WellnessManagement an der EHL Passugg

Spa-Trends nach Corona: Wohin geht die Reise?

T E X T C. V. Wijeratne

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

108

Wellness SPECI A L

Eine neue Reise hat gerade begonnen, diesmal begleitet von einem neuen Ungeheuer namens Corona. Das Ungeheuer ist un­­ sicht­bar, furchteinflössend und saugt un­­ sere positive Energie unerbittlich ab. Wir kämpfen und hadern in diesen Tagen mit Arbeitsstress, Alltagstrott, Work-Life-Ba­­ lance und unserer eigenen Seele, manchmal bequem und manchmal auch widerwillig. Und das alles für unsere eigene Zu­­ friedenheit. Nun, die Reise ist turbulenter geworden, aber das Ziel bleibt dasselbe: Gesundheit, Wohlbefinden und Glück.

Das Spa- und Wellnessbusiness gibt es schon seit Jahrhunderten, und die Menschen haben in guten und schlechten Tagen Zuflucht in diesen Erholungsbe­ reichen gesucht. Das neue Ungeheuer ist eine Bedrohung. Doch wie das Sprichwort sagt, steckt in jeder Bedrohung auch eine Chance.

Was wollen wir wirklich im Leben?

Die Vergangenheit ist ein guter Gradmesser für unsere Zukunft. Einige der existenziellen Fragen, die wir uns heute stellen, wenn wir mit einer Bedrohung durch ein Ungeheuer leben, sind: Was wollen wir wirklich im Leben? Was sind die positiven Veränderungen im menschlichen Leben?

Wird sich der Mensch für immer verändern und wenn ja, in welchem Ausmass?

Haben wir unsere eigene Spiritualität erkannt, die Qualität, sich mit dem men­ schlichen Geist und der Seele zu beschäf­ tigen? Spa- und Wellness-Einrichtungen soll­­ten in der Lage sein, diese Fragen zu be­a ntworten und aus der bisherigen Ge­­ schichte zu lernen.

Die Geschichte ist noch jung, sehr jung. Es ist bisher keine Statistik verfügbar. Unsere Entscheidungsfindung basiert lediglich

auf unseren eigenen Beobachtungen während der Reise. Die Menschen haben im letz­ten Jahr mehr Lust gezeigt, eine Wellnesseinrichtung zu besuchen. Liegt es da­­ ran, dass es schlichtweg verboten war?

Weil es ihnen nicht erlaubt wurde? Oder wollen sie wirklich «ihr Leben leben», so gut es die Umstände eben zulassen?

Chance dank Corona …

Die Beobachtungen während der Reise müssen es uns erleichtern, eine Bedrohung in eine Chance zu verwandeln. Trends werden den menschlichen Bedürfnissen und Wünschen entsprechend geschaffen. Die Koordinatoren der Reise, die Unterneh­ merinnen und Unternehmer der Spa- und Wellness-Branche, sollten die Chancen nutzen, die durch das Corona-Ungeheuer entstehen.

Umarmen und feiern Sie die Verbundenheit mit der Natur. Schaffen Sie mehr Bewusstsein für die Vorteile von Mutter Natur und was sie zu bieten hat, weg von den traditionellen Pauschalangeboten, die von vielen Spa- und Wellness-Zentren angeboten werden und nur die Nass- und Trockenräume, Therapien und Behand­ lungen hervorheben. Es gibt in dieser ­Hinsicht mehr zu bieten, als man sich vorstellen kann.

Richtige Ernährung ist ein ­Schlüsselfaktor

Es ist eine Tatsache, dass die Menschen auch die Bedeutung von immunstärkenden Ernährungsgewohnheiten erkannt ha­ben.

Spa-Pakete sollten sich auf diesen Aspekt konzentrieren und eine individuelle Menüauswahl für ihre Gäste anbieten. Dies soll­ ­te nicht nur auf medizinische Spa- und Wellnessbetriebe beschränkt sein. Richtige Ernährung ist ein Schlüsselfaktor für das Wohlbefinden. Die Beschäftigung ei­­ nes Ernährungswissenschaftlers respektive einer Ernährungswissenschaftlerin oder die Zusammenarbeit mit einem/einer solchen wird das Angebot aufwerten. ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

109

Wellness SPECI A L

Der Mensch ist gesellig. Während der turbulenten Reise wurden die Menschen ihrer sozialen Kontakte und Treffen mit ihren Lieben beraubt. Diskussionen entlang der Reise haben gezeigt, dass solche Umstände einen negativen Einfluss auf das psychische Wohlbefinden haben. Dies ist ein Thema, über das niemand wirklich gerne spricht. Sozial Introvertierte und Extrovertierte sind alle Opfer dieser Situation. Was kann ein Spa bieten? Traditionelle chine­ sische Medizin und ayurvedische Rituale sind beispielhaft und können in vielen Wellnessbereichen übernommen werden.

In der traditionellen chinesischen Medizin und im Ayurveda sind Emotionen und körperliche Gesundheit liebevoll miteinander verbunden. Die Interdependenz von Geist und Körper muss gefördert werden.

Programme zum Stressabbau

Wer ist C. V. Wijeratne?

Ursprünglich aus Sri Lanka stammend, machte C.V. Wijeratne 1987 seinen Abschluss an der EHL Hotelfachschule Passugg (EHL SSTH) in der Schweiz. Wijeratne begann seine Lehrtätigkeit als Dozent an der EHL SSTH fast direkt nach seinem Abschluss im Jahr 1991 und spezialisierte sich auf ­Spaund Wellness-Management.

Heute unterrichtet er das Schwerpunktfach «Spa- und WellnessManagement» für EHL-Studierende, die das HF-Diplom als Hôtelière-­ Restauratrice/Hôtelier-Restaurateur abschliessen. Das Programm be­­ inhaltet einige operative Spa-Mana­gement-Techniken mit einem ­einzigartigen Ansatz, der Soft Skills integriert und die sensorischen und emotionalen Faktoren der Spaund Wellness-Branche hervorhebt.

C. V. Wijeratne hat Forschungen durchgeführt, die auf fortschrittlichen Modalitäten im Wellnessbereich basieren.

Für viele weitere Generationen wird die Reise weitergehen. Es wird in Zukunft mehr Turbulenzen geben, und die Menschen werden kämpfen und dabei Lösungen für die meisten Situationen finden.

Entwickeln Sie mehr Programme zum Stressabbau. Ermutigen Sie zu Meditation und Mind-Management und helfen Sie den Menschen, das zu finden, was sie wirklich im Leben suchen. Spa und Wellness haben viel mehr zu bieten als nur einen teuren Nassraum! Sie ermöglichen es ihren Be­­suchern, in ihre Seele einzutauchen, sich zu regenerieren und in sich zu gehen, was sie ihrem wahren Selbst immer näherbringt.

Schlaf-Retreat in der Wüste …

Um ein konkretes Beispiel zu nennen: Das Amangiri Resort hat vor Kurzem ein «Schlaf-Retreat» in der Wüste von Utah gestartet, das neben ganzheitlichen SpaTherapien auch mentale und emotionale Unterstützung für einen besseren Schlaf bietet. Und das Grand Resort Bad Ragaz bietet nun Yoga-Retreats an, um Gesundheit, Heilung und Glück in unserem Leben zu kultivieren, denn nichts ist kostbarer als innerer Frieden und Ruhe.

Familien als wichtiges Markt­ segment

Die bereits erwähnten Faktoren des Zu­­ sammenseins mit der Natur, der Gesundheit durch Essen, des Zusammenseins mit den anderen und des mentalen Wohlbe­ findens haben jetzt eine neue Bedeutung be­kommen. Familien sind ein wichtiges Marktsegment für Spa und Wellness. Die Belegungsquoten eines Spa-Hotels können erhöht werden, indem, wie bereits erwähnt, erschwingliche und sinnvolle Pakete für Familien eingeführt werden.

Die Reise vor der Ankunft des Ungeheuers namens Corona kann als zweideutig und doch angenehm empfunden werden. Un­­ verhofft kommt das Ungeheuer und weckt uns alle auf, mit einer Botschaft. Diese ­Botschaft eint die Familien. Erinnert uns irgendwie auch an unser eigenes Alter. Die Uhr tickt. 

Wie gehen Millennials auf Reisen?

Erschwingliche, sinnvolle Spa- und Wellness-Programme, die für verschiedene de­­ mo­­grafische Gruppen entworfen und entwickelt werden, müssen gefördert werden.

Wie gehen Millennials auf Reisen? Wie könnte ein Spa die jüngeren Generationen durch erschwingliche und relevante An­­ gebote anziehen? Was sind die Folgen des Homeoffice? Sind sie anfällig für mögliche Nebenerscheinungsformen der Reise? In der von dem Ungeheuer fabrizierten Be­­ drohung liegen durchaus Chancen!

«Richtige ­Ernährung ist ein Schlüsselfaktor für das ­Wohlbefinden.»

C . V. W I J E R A T N E

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

110

Bücher zum Thema Spa & Ernährung Spa & WellnessManagement

Day Spa: Einen Tag schweben

Im dfv Matthaes Verlag haben die Spa-­ Experten Stefan Nungesser, Dagmar ­R izzato und Karin Stefanie Niederer unter dem Titel «Spa & Wellness-Management» ihr umfassendes Basiswerk für die Spa-­ Industrie publiziert.

Es ist Freizeittrend und gesunder Lifestyle zugleich: sich spontan auszuklinken und einen Tag lang nur das eigene Ich zu pflegen – in den Badelandschaften und Dampf­ anlagen eines Thermalbads mit Beauty- und Massageservice. Oder in einem Hotel-Spa. Die meisten empfangen auch Tagesgäste und ­bieten Pauschalen, die das Aus­ spannen zum Erlebnis machen.

Die 30 besten Rückzugsorte in der Schweiz und den benachbarten Grenzgebieten sind in diesem Band versammelt.

In diesem Fachbuch erfährt der Hotelier alles, was er zu Spa- & Wellness-Management wissen muss, wie z. B. Grundlagen eines Spa- und Wellness-Konzepts, ­Planung des Wellness- und Spa-Bereichs, Organisation und Qualitätsmanagement dieser Abteilung, Personalmanagement, Spa-Marketing sowie Wirtschaftlichkeit und Controlling.

Diverse Autoren dfv Matthaes ­Verlag, Stuttgart 2019, 184 Seiten, Hardcover ISBN 978-387515-319-4, 49,90 Euro

Aquatraining schlägt Wellen Das Buch ist auf vielfachen Wunsch nach Veranschaulichung und ­A nleitung eines zweckmässigen Übungsprogramms im Wasser ent­ standen. Es ist daher das Ziel der ­Verfasser, Bewegung durch attraktive Übungen mit begründeten Hand­ lungsanleitungen zu fördern. Als ein Teil des umfassenden Bewegungs­ programms finden sich bekannte Bewegungsmuster aus den Sportsparten Gehen, Laufen und Schwimmen.

Autor: Dr. Matthias Fenzl 1. Auflage 2017 144 Seiten, ge­bun­ den, Softcover, ISBN 978-3-85932875-4, CHF 39.00, Werd & Weber­ Verlag

Autorin: Gabrielle Attinger 272 Seiten, 14,3 × 21,4 cm, gebunden, Softcover ISBN 978-3-85932985-0 CHF 39.90, Werd & Weber Verlag

Bewusst konsumieren Heutzutage wird so viel über Nach­ haltigkeit diskutiert wie noch nie.

Doch was b ­ edeutet «nachhaltig» wirklich? Wo geht es nicht nur um Labels, ­sondern um I­ nhalte, Werte und um die Natur? Ein nachhaltiger Konsum ­bedeutet nicht e­ infach weniger, sondern bewusster zu konsumieren. Dieser Guide soll Anreize für das persönliche, ganzheitliche und nachhaltige Konsumbewusstsein in den Kategorien Restaurants / Essen, Einkaufen, faire Kleidung, Secondhand, Kosmetik, Produzenten und Besonderes schaffen.

Diverse Autoren 404 Seiten, gebunden, Softcover, mit zahl­ reichen Abbildungen, ISBN 978-3-85932971-3, CHF 39.00, Werd & Weber Verlag

Gurnigelbad: Die Stadt im Walde

David Krüger – Ten Seasons

Seit jeher fasziniert von der Legende des Gurnigelbads, hat Christian Raaflaub dem einstigen Grandhotel bei Riggisberg BE nach fast 40 Jahren Recherche ein Buch gewidmet: Erstmals ist die ­Geschichte des prunkvollen Heilbads in Wort und Bild gefasst. Zur Blütezeit t­ rafen sich 700 Gäste aus 40 verschiedenen ­Ländern im palastartigen Gebäude auf dem Hügel im Wald. «Gurnigelbad – Die Stadt im Walde» dokumentiert die ­g lanzvolle Zeit und den dramatischen ­Untergang des Kurhotels.

David Krüger führt Sie ein in die Geheimnisse des Suchens, Sammelns und Kochens von unverfälschten und seit Jahrhunderten in unseren Gegenden vorkommenden Urprodukten. Dazu gehören Kräuter, Wildfrüchte, die Fische und Krustentiere unserer Gewässer und das Wildfleisch der Wälder, aber auch Honig der Berge und Täler. Mit detaillierten Rezepten und bebilderten Gerichten werden Sie durch die Zubereitung von mehrgängigen, anspruchsvoll präsentierten Menüs begleitet.

Autor: Christian Raaflaub 3. Auflage 2021 332 Seiten, gebunden, Hardcover, mit 380 Bildern und Illustrationen, ISBN 978-3-03818186-6, CHF 59.00, Werd & Weber ­Verlag H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

111

Autor: David Krüger 272 Seiten, ­gebunden, ­Hardcover, ISBN 978-303922-115-8, CHF 75.00, ­ Werd & Weber Verlag

«Selfness ist die Reise zum Ich. Wieder ­bewusster leben und die innere Balance von ­Körper, Geist und Seele halten» GI S E L A U N D DA N I E L H E L L E R

Wellness SPECI A L

Gisela und Daniel Heller über den Verein «Selfness & Genuss Hotels»

Was bieten Selfnessund Genusshotels dem Gast?

Gisela und Daniel Heller betreiben seit über zehn Jahren ein Selfness-Hotel in Grindelwald – mit Erfolg. Jetzt haben sie, zusammen mit anderen Schweizer Hoteliers, den Verein «Selfness & Genuss Hotels» gegründet. Was bringt der Verein den Mitgliedern und den Gästen? Ist Selfness tatsächlich einer der grossen Trends in der Resorthotellerie?

I N T ERV I EW

Hans R. Amrein

Gisela und Daniel Heller, Ihr Hotel in ­Grindelwald nennt sich «Eiger Selfness Hotel».

Was ist ein «Selfness-Hotel»?

Ein Selfness Hotel inspiriert Gäste, sich wieder Zeit für das Wichtigste zu nehmen: für sich selbst. Anstelle einer kurzen Wellnesserholung soll Selfness nach­ haltig wirken. Selfness ist auch eine Lebenshaltung für den Umgang mit dem Gegenüber. Deshalb sind Unternehmen mit einer Selfness-Haltung gute Arbeitgeber.

Ihnen ist ein achtsamer und respektvoller Umgang un­­ tereinander wichtig, und sie gehen vermehrt individuell auf den Mitarbeitenden ein.

weniger statt. Selfness ist nicht nur Erholung und Entspannung des Körpers, sondern wirkt ganzheitlich und nachhaltig auf die Balance und Gesundheit im Leben.

Der Trendforscher Matthias Horx hat den Begriff «Selfness» lanciert. Wie lautet Ihre Selfness-Definition im Hotel Eiger?

Die Reise zum Ich! Wieder bewusster leben und die innere Balance von Körper, Geist und Seele halten.

Es gibt ja bereits so etwas wie «SelfnessGäste». Welche Bedürfnisse haben diese Gäste im Hotel?

Selfness als Begriff hat sich noch wenig etabliert. Aber die inhaltlichen Themen sind allgegenwärtig und kaum mehr aus dem Alltag wegzudenken: Loslassen, Ab­­grenzen, Kommunikation, Vertrauen, Offen­heit, Entspannung, Genuss und vieles mehr gehören zu einer Kette von Kompetenzen, die heute wieder gelernt werden müssen. Ein Selfness-Gast möchte sich bewusst Zeit für sich nehmen; sich überlegen, was ihm gerade guttut, Kraft und Energie tanken und Körper, Geist und Seele wieder in Einklang bringen.

Worin besteht der grosse ­Unterschied ­zwischen Selfness und Wellness?

Selfness soll motivieren, Eigenverantwortung zu übernehmen und sich selbst besser zu spüren. In der heu­ tigen schnelllebigen, hektischen Zeit werden wir oft abgelenkt. Signale des Körpers werden schnell übergangen. Ruhe und Genuss für die Seele finden immer

Sie haben den Schweizer Verein «Selfness & Genuss Hotels» ­gegründet.

Warum braucht es diesen Verein?

Viele Hotels suchen im breiten Wellnessangebot nach einer Orientierung, nach Ab­­grenzung und Einzig­ artigkeit. Wir sind überzeugt, dass wir den SelfnessGe­danken gemeinsam nach aussen (gegenüber ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

113

Wellness SPECI A L

dem Gast) und nach innen (mit unseren Mitarbeitern) vermitteln und so eine klare Positionierung finden können. Es geht jetzt darum, unsere Kräfte und unser Knowhow zu bündeln und zu vermarkten.

Warum nennt sich der Verein nicht nur «Selfness Hotels»? Warum der Zusatz «Genuss»?

Wir sind überzeugt, dass bei Selfness oder beim «Sich-selbst-etwas-Gutes-tun» der Genuss ganz zentral ist. Es geht dabei um den bewussten Umgang mit Genuss. Wer möchte schon die ganze Zeit «nur» gesund essen, immer auf genügend Bewegung achten, auf alles Lustvolle verzichten? Wir je­­ denfalls nicht. Es ist alles eine Frage des Masses. Im Zentrum steht der bewusste Umgang mit Genuss. Eine Wanderung an der frischen Bergluft, ein feines Essen danach, dazu ein Glas Wein, später im Fumoir eine edle Zigarre – das passt wunderbar zusammen und ist unserer Meinung nach Selfness pur.

Was zeichnet ein typisches ­Selfness- & Genuss-Hotel aus?

Es sollte ein persönlich geführter Betrieb für Individualgäste mit eigenem Wellnessund Restaurantangebot sein. Das Hotel liegt in unmittelbarer Naturnähe. Zudem ist die Philosophie und Haltung der Gastgeber zentral: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Wir begegnen dem Mitarbeitenden und dem Gast auf gleicher Augenhöhe. Der Gast ist also nicht König (und kann sich alles erlauben), sondern befindet sich, menschlich gesehen, auf der gleichen Au­­

genhöhe. Egal ob Mitarbeitender, Chef, Pro­fessor, Bundesrat oder Lernender.

Kann ich als Hotelier die SelfnessPhilosophie lernen?

Ja, um Selfness nach innen zu manifes­ tieren, bieten wir Schulungen für die Stärkung emotionaler Kompetenzen an (Ausbildung zum «Selfness Coach»). Team- und Persönlichkeitsentwicklung sind wichtige Pfeiler in unserer Führungskultur.

Und was bieten Sie dem Hotelgast?

Die Angebote für den Gast gehen in die Richtung von Workshops oder Vorträgen und Literatur, beispielsweise mit Yoga, Achtsamkeitstraining, Geh-Wanderungen sowie kreativen Angeboten wie Mal-Workshops oder ähnlichem.

Wie kann ich als Schweizer Hotelier Mitglied des Vereins «Selfness & Genuss Hotels» werden? Gibt es so etwas wie ein Anforderungsprofil?

Zuerst sollte ich mich als Hotelier mit dem Begriff Selfness und dieser Haltung be­­ schäftigen. Wenn dieser bei mir Zuspruch findet und ich diese Idee mit Gästen und Mitarbeitenden teilen möchte, habe ich den grössten Schritt bereits getan.

Kriterien sind, wie gesagt, ein persönlich geführter Betrieb für Individualgäste, ein eigener Wellnessbereich mit aktiven und Entspannungsangeboten, mindestens ein Restaurant mit regionalem und saisonalem Angebot und das Bekenntnis zur Zu­­ sammenarbeit.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

114

Was kostet mich (als Hotelier) die Mitgliedschaft?

Der Jahresbeitrag für eine Mitgliedschaft beträgt 5000 Franken. Ein interner Kos­ tenblock wird die Investition ins eigene Team sein, in die Schulungen von Persönlichkeits- und Teamentwicklung, Werte, emo­­tionale Kompetenzen.

Worin liegt der Mehrwert für den einzelnen Hotelier? Oder anders gefragt: Was bietet der Verein seinen Mitgliedern?

In erster Linie soll die Kooperation zusätzliches Business bringen. Die Zusammenarbeit bringt aber auch mehr Power am Markt und eine grössere Sichtbarkeit. Als Selfness- & Genuss-Hotel kann sich ein Betrieb klarer im «Wellness-Dschungel» positionieren und spricht eine spannende Gästegruppierung an.

Was meinen Sie damit?

Wir sind der Meinung, dass das Thema vor allem für Frauen, für Einzelreisende, aber auch für Paare aus allen Altersgruppen sehr interessant sein kann. Zudem können Mitgliedhotels von den Erfahrungen und dem Netzwerk untereinander profitieren.

Nicht zu vergessen ist auch, dass wir mit Fiorenzo Fässler und Claudia Wettstein von der Smarket AG einen professionellen Partner für die administrativen und organisatorischen Aufgaben an unserer Seite haben.

Wellness SPECI A L

Wellness war gestern, Selfness ist morgen …

1

2

3

4

5

Warum ist der Verein «Selfness & Genuss Hotels» für den Gast eine gute Sache?

Mit diesen Themen (Selfness & Genuss) treffen wir zwei ganz grosse Trends in der Ferien- oder Resort-Hotellerie.

Wellness im Hotel – das war das grosse Thema der 90erJahre; Selfness wird das Thema der nächsten 30 Jahre sein. Die Philosophie im Hintergrund: Wer die Verantwortung für sein Leben und sein Handeln selbst in die Hand nimmt, wird authentischer und einfacher durchs Leben gehen. Achtsamkeit, Zeit für sich, nachhaltiges und ökologisches Verhalten und bewusster Genuss helfen, sich selbst näher zu kommen.

Eignen sich Selfness- & Genuss-Hotels auch für gestresste Menschen, die unter Depressionen, Handy-Sucht oder Burnout-Symptomen leiden?

Nein, wir sind keine Kliniken und unsere Mitarbeitenden keine Fach-Therapeuten. Allerdings sollen unsere Angebote inspirieren und zum Nachdenken anregen. Wenn jemand in den Ferien keine Zeit zum Denken hat – wann dann?

01

Der Verein wurde im November 2019 gegründet.

Welche Hotels sind schon dabei?

Gegründet wurde der Verein mit folgenden Gründungshotels: Parkhotel Margna, Sils; Deltapark Resort, Thun; Hotel Salzano, Interlaken; Eiger Selfness Hotel, Grin­ delwald; Grand Hotel Kronenhof, Pontresina. Weitere Interessenten haben sich bereits bei uns gemeldet, und wir sind offen für neue Zugänge. Interessierte Hoteliers können sich bei Gisela Heller* melden.

Weitere Infos?

Sind Sie Hotelier und Gastgeber in einem Schweizer ­Wellnesshotel? Möchten Sie Ihren Betrieb noch klarer ­positionieren? Interessieren Sie sich für eine M ­ itgliedschaft im Verein der Schweizer «Selfness & Genuss Hotels»?

Gisela Heller, Mitinhaberin des Eiger Selfness Hotels in Grindelwald, steht Ihnen mit InsiderInformationen zur Verfügung:

Wer unterstützt die Hoteliers, wenn es um Wissen, Know-how und Erfahrungen mit dem Thema Selfness geht?

Wir im Eiger Selfness Hotel setzen uns bereits seit über zehn Jahren mit diesem Thema auseinander und haben ein entsprechendes Netzwerk aufgebaut. Wir arbeiten laufend mit externen Coaches und Experten zusammen und bieten auch Selfness-Ausbildungen an.

Wo ist die Geschäftsstelle des Vereins ­angesiedelt?

Mit den Tourismus- und Hotelmarketingexperten und Branchen-Insidern Fiorenzo Fässler und Claudia Wettstein von der Smarket AG haben wir professionelle Partner mit im Boot, die sich um die administrativen und organisatorischen Aufgaben kümmern. 

gh@eiger-grindelwald.ch

Te l e f o n : 0 3 3 8 5 4 31 31

[01] Pioniere in Sachen Selfness in der Schweiz: Gisela und Daniel Heller, Inhaber des Eiger Selfness Hotels in Grindelwald.

*gh@eiger-grindelwald.ch H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

115

Wellness SPECI A L

Sonja Ricke, Ernährungsberaterin HF im Grand Resort Bad Ragaz

Ernährung: Vielfalt ist das neue Zauberwort!

Sonja Ricke ist Ernährungsberaterin im Grand Resort Bad Ragaz.

«Die Ernährung im Luxushotel ist einer jener Bereiche, die im Wandel der Zeit einer unglaublichen Veränderung unterworfen sind», sagt die Ernährungsberaterin. Und wie lauten die jüngsten Ernährungstrends im Hotel?

T E X T Sonja Ricke

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

116

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

117

Wellness SPECI A L

«Speisen und Getränke haben aufgrund ihrer Farben eine Wirkung auf den Körper und die Psyche.»

SON JA R ICK E

Wenn wir in die historischen Bücher des Grand Resort Bad Ragaz schauen, dann sehen wir, dass Unmengen an Kartoffeln in allen Variationen und französische Cuisine als das Mass aller Dinge galten. Die Begrifflichkeit des Wortes Luxus hat sich in den vergangenen Jahrzehnten in Bezug auf die Ernährung aber grundlegend verändert. Noch bis in die Achtzigerjahre de­­ finierte sich eine luxusorientierte Küche hauptsächlich über ihren verschwende­ rischen und kostspieligen Umgang mit Ressourcen. Hauptsache viel, Hauptsache möglichst von allem und alles zu jeder Zeit, lautete die Devise. Koste es, was es wolle – auch auf Kosten der Gesundheit.

Der neue Luxus

Heute spielt der Luxus in Bezug auf die Ernährung zwar noch immer eine sehr grosse Rolle, aber die Wahrnehmung, was Luxus ist, hat sich verändert. Luxus ist nicht mehr Übermass, Exotik und ständige Verfügbarkeit. Wer bewusst lebt, überlegt sich bewusst, zu welchem Preis er was konsumieren möchte. Besonders hoch in der Aufmerksamkeit steht die Achtsamkeit mit sich selbst und der eigenen Gesundheit. Es gilt nachzudenken, Verantwortlichkeiten aufzuspüren, zu erkennen und bewusst zu tragen.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

118

Was bedeutet gesunde Ernährung?

An die Stelle der verschwenderischen Lu­­ xus-Kulinarik ist der Begriff der «gesunden Ernährung» getreten. Aber seien wir mal ehrlich: Dieser Begriff ist ausgelutscht.

Immer mehr rückt die Frage in den Vordergrund, was bedeutet gesunde Ernährung heute? Fordert sie Askese, Verzicht oder den ständigen Fingerzeig «Du solltest!»?

Nein, bei weitem nicht. Heute beinhaltet gesunde Ernährung den Genuss der angepassten Vielfalt. Vielfalt ist das Zauberwort – aber nicht die Vielfalt alles zu jeder Zeit von überall her. Vielmehr die Vielfalt des regionalen, saisonalen Angebots. Ak­­ tuelle wissenschaftliche Erkenntnisse zeigen auf, dass eine Vielfalt in der Ernäh­­rung die Gesundheit auf unterschiedliche Art und Weise positiv fördert. Je mehr Vielfalt, desto stärker wird unser Immunabwehrsystem. Damit einher geht gute Ge­­ sundheit. Denn schliesslich müssen wir uns eines vor Augen halten: Einfalt war noch nie förderlich – für gar nichts und am wenigsten für die Gesundheit.

Vielfalt in allen Schattierungen

Jetzt gilt es nur noch ,die nahe Vielfalt zu entdecken. Ich denke dabei an die vie­len Schweizer Getreidesorten. Haben Sie schon von Emmer, Einkorn oder Wald­ staudenroggen gehört? Einige dieser uralten Getreidesorten wurden von unseren Vorfahren schon mehrere tausend Jahre vor Christi kultiviert. Jede dieser Sorten ist

Wellness SPECI A L

einmalig. Jede hat ihre eigene, eindrück­ liche Geschichte. Und jede für sich kann unsere Gesundheit positiv beeinflussen.

Faszinierende Farben in Lebens­ mitteln

Die Entdeckung solcher Ernährungsschätze ist gerade in den letzten 30 Jahren mit einem unglaublichen Tempo voran­ geschritten. Als ich vor mehr als 30 Jahren meine Ausbildung zur diplomierten Er­­ nährungsberaterin abschloss, steckte die Ernährungswissenschaft noch in den Kinderschuhen. Vieles war noch unbekannt, und Wissen darüber hat nur sehr rudimentär existiert. Etwas, was mich ganz besonders fasziniert, ist die Wirkung der natürlichen Farben in den Lebens­mitteln. Speisen und Getränke haben aufgrund ihrer Farben eine Wirkung auf den Körper und die Psyche. Durch den Verzehr farbiger Lebensmittel kann man diese Kräfte nutzen. Besonders wirksam sind möglichst natürliche Farben. Ein gutes Beispiel sind die Heidelbeeren. Es spielt eine grosse Rolle, woher die Heidelbeeren kommen, welche Ihnen einen grossen Anteil an An­­ thocyanen liefern. Sie sind in der blauen Farbe der Heidelbeeren enthalten und sind entzündungshemmend und schützen vor Krebs. Kunst-Zucht-Heidelbeeren aus dem Ausland, kommen zum Bespiel nie an un­­ sere Sommerheidelbeeren aus den Bergen heran.

Der beste Superfood wächst so nah

Das Bewusstmachen, woher unsere Le­­ bens­mittel kommen und wie sie wachsen, was sie zum perfekten Gedeihen benöti­gen und wie sie richtig geerntet werden, sehe ich als zentralen Punkt gesunder Ernährung. Denn das sind die Faktoren, die die Qualität des Essens und damit die positive Wirkung auf unsere Gesundheit ausmachen. Es ist der Superkraftstoff, den unser Organismus benötigt, um störungsfrei zu laufen. In den letzten Jahren hat sogenannter Superfood unsere Aufmerksamkeit gewonnen. Diese wundersamen Lebensmittel kommen aus aller Welt, werden eingeflogen und verheissen nur das Beste. Alles schön und gut – aber das alles haben wir vor unserer Haustüre. Es gibt auch bei uns solchen Superfood. Ein wunderbares Beispiel sind die Tannenschösslinge – junge Triebe von Tannen, im Wald

Sonja Ricke, Ernährungsberaterin im Grand Resort Bad Ragaz.

direkt vor unserer Haustüre gewachsen.

Wenn bei mir Tannenschösslinge auf dem Teller liegen, dann weiss ich: Ich habe Superfood vor mir. Vitamine und sekundäre Pflanzenstoffe machen dieses kleine Stückchen Natur zu einem wahren Wunder.

Eine herrliche grüne Farbe und der säuerliche Geschmack sind eine Entdeckung.

Daneben lässt sich so viel Herrliches daraus zubereiten: Tannenlatwerge oder Pesto sind nur zwei der Möglichkeiten.

Es geht aber noch näher: Kräuter aus dem Garten oder direkt vom lokalen Markt.

Der Gute Heinrich – auch wilder Spinat genannt – ist nur eines von vielen Bei­ spielen. Seien Sie mutig, und probieren Sie doch einmal alles, was Sie noch nicht kennen. Mut zu haben und neue (Geschmacks)Entdeckungen zu machen und dabei der Ge­­sundheit Gutes zu tun ist der neue Lu­­ xus. Gemeinsam mit den Küchenchefs Sven Wassmer und Sebastian Titz mache ich das im Grand Resort Bad Ragaz beinahe täglich – und was wir dabei entdecken und lernen, ist von unschätzbarem Wert. Aber Vielfalt auf dem Teller hat nicht nur eine breite Wirkung für unsere Ge­sund­heit. Die Vielfalt spielt auch eine wichtige Rolle in unserem kulturellen Umfeld. Und das lässt sich beliebig umkehren, denn ein vielfältiges Umfeld hat wiederum seine Wirkung auf unsere Gesundheit. 

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

119

«Mut zu haben und neue (Geschmacks)Entdeckungen zu machen und dabei der ­G esundheit Gutes zu tun ist der neue Luxus» SON JA R ICK E

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

120

Wellness SPECI A L

Kurhaus Cademario (Tessin)

Wurde Wellness im Tessin erfunden?

Wellness-Hotels gibt es viele in der Schweiz.

Doch das 1914 erbaute Kurhaus Cademario im Tessin setzt neue Massstäbe, wenn es um innovative, ganzheitliche Spa- und Wellnesskonzepte geht.

«Hotelier»-­Fachautorin und Spa-Expertin Hildegard Dorn-Petersen weilte in ­Cademario hoch über dem Luganersee und ging der Frage nach: Wurde Wellness vor hundert Jahren im Tessin erfunden?

T E X T : Hildegard Dorn-Petersen

Das Kurhaus Cademario (Hotel & Spa) liegt als höchstes Wellness-Hotel des Tessins auf 850 Meter über Meer. Sitzt man auf der Terrasse des Hotels und lässt den Blick über den Luganersee und die liebliche Hügelund Berglandschaft des Malcantone schweifen, versteht man die Standortwahl nur zu gut.

Hermann Hesse, Thomas Mann, Max Frisch, Golo Mann, Max Horkheimer, Paul Klee – viele berühmte Literaten, Philosophen und Künstler haben das Tessin zu ihrem Lebensmittelpunkt gemacht. Den ersten ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

121

Wellness SPECI A L

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

122

Wellness SPECI A L

Sommer, den Hesse im Tessin verbringt, kommentiert er wie folgt: «Als Gnade vom Himmel kam dazu ein Sommer, wie ich nur wenige erlebt habe, von einer Kraft und Glut, einer Lockung und Strahlung, die mich mitnahm und durchdrang wie schwerer Wein. Die glühenden Tage wanderte ich durch Dörfer und Kastanienwälder, die warmen Nächte versuchte ich, mit Worten das Lied des Sommers zu singen.»

Sonne, Licht und Luft

Auch der Gründer des Kurhauses, Dr. med.

Anton Keller, fand im Tessin das Ziel seiner Träume. Er hatte als Schulmediziner die Grenzen seiner Kunst erlebt und vor allem die hochintensive Verwendung von Medikamenten bemängelt. So fand die aufkommende Naturheilbewegung sein Interesse und bestärkte ihn darin, seine eigene Na­­ turheilstätte zu begründen.

Der Kraftort, den er für seine Pläne auswählte, war Cademario: «Dort habe ich die erste und die letzte Sonne der ganzen Um­­ gebung.» Allerdings war ihm wohl nicht be­­ wusst, dass er sein Kurhaus damals buch­­ stäblich am Ende der Welt baute. Es gab noch keinen Weg, und anfangs mussten die Möbel und später auch die ersten Patienten hinaufgetragen werden. Später folgte eine Postbuslinie.

Doch Anton Keller errichtete nicht nur das Kurhaus, auch der Garten spielt in der Ge­­ schichte des Hauses eine wesentliche Rolle.

Er beherbergte nicht nur die grösste priva­te Kakteensammlung der Schweiz sowie zahlreiche Zier- und Blütenpflanzen, sondern diente auch dem gesunden Anbau von Obst und Gemüse. ➤

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

123

Dr. Anton Keller ging es darum, den Gast oder ­Patienten wieder in eine gesunde Balance zu bringen zwischen ­Bewegung und Ruhe, Spannung und Entspannung.

Das Kurhaus ­Cademario Das Vier-Sterne-Superior-Haus ­Kurhaus Cademario Hotel & Spa – das höchstgelegene Wellness-Hotel im Tessin – liegt auf 850 Metern Höhe mit Blick auf den Luganersee, umgeben von einem zehn Hektar grossen Park.

Die Neu­gestaltung des Traditions­ hauses aus dem Jahr 1914 zeigt, wie historische und moderne Architektur miteinander h ­ armonieren. Besitzer von Cademario ist die Ticino Hotels Groupe. Sie wurde 2002 in Lugano gegründet und gehört zur Tessal SA. Laut Handels­register bezweckt die ­Aktiengesellschaft «die Ausübung der Hotellerie und Gastro­nomie, ­insbe­sondere die V ­ erwaltung von Hotels, ­Residenzen, Ferien­wohnungen, Restaurants, Cafés, ­Fitness-Center, der Handel mit P ­ flanzen und die Ausstattung von Hotels». Präsident des Verwaltungs­rates ist Emilio ­M artinenghi. Bis Ende 2011 war der ehemalige UBS-Konzernchef Sergio Ermotti Vize­präsident. Die Hauptaktionäre der T ­ essal SA sind Investoren und Unternehmer aus der Region Lugano.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

124

Wellness SPECI A L

Motto: «Im Leben einen Punkt setzen»

Zurück zur Gegenwart. Der Spa-Bereich im Kurhaus Cademario ist weit mehr als eine Wellness-Landschaft, die sich hier über 2200 Quadratmeter erstreckt. Es ist vielmehr ein ausgefeiltes Konzept, das Ak­­ zente setzt – ein Punkt, aber nicht irgendein Punkt! Der Gast steht immer im Mittelpunkt des Tuns.

Kerzen, Tuff- und Steinwände, Stahlelemen­te und Eisen bis hinein in die Anwendungsräume.

Ein einzigartiges Spa-Konzept

Das Spa-Konzept soll dazu beitragen, dass sich ein perfekt ausgewogenes Zusammenspiel von fünf Segmenten einstellen kann: • Schönheit und Ausstrahlung

Der Claim des Spa-Konzeptes – «in the midst of being. Im Mittelpunkt des Seins» – beinhaltet aber auch eine aktionsrelevante Komponente, die vom Gast ausgeht. Für ihn besitzt dieser Punkt Relevanz, weil er sich entschieden hat, einen Punkt zu ­setzen – sei es, weil er einen Schlusspunkt un­ ter sein bisheriges Verhalten setzen möchte oder, positiv ausgedrückt, einen Startpunkt gefunden hat, der ihn in einen neuen Lebensabschnitt führt, indem er alles tut, um sich nachhaltig guter Gesundheit zu erfreuen.

In einer Welt, die zunehmend de-fokussiert, weil wir ständig abgelenkt sind und vermehrt gezwungen werden, uns des Multitaskings neuer Technologien anzupassen, werden die Gäste des Kurhauses aufgefordert, einen Punkt zu machen – und sich Zeit zu nehmen. Zeit für sich. Eine ­solche Entscheidung kann bedeutsam sein, denn alle wollen glücklich sein, doch die gesellschaftliche Entwicklung programmiert eher das Gegenteil.

Cademario – ein Ort der Aus­ strahlung

Der Gründer des Kurhauses Cademario, Dr. Anton Keller, wollte nicht nur kranke Menschen heilen, sondern vor allem Ge­­ sunde lehren, wie sie Krankheiten verhüten können (Prävention). Mit diesem Credo vor Augen entwickelte er einen umfassenden, ganzheitlichen Ansatz auf der Basis der fünf Elemente. Diese Aspekte wurden bei der Neupositionierung des Hauses aufgegriffen und in modifizierter und modernisierter Form umgesetzt und ins neue Konzept integriert.

• Detox und Entschlackung • Ernährung und Genuss • Fitness und Sport • Stressprävention und Entschleunigung All diese Dinge stehen ganz in der Tradition des Erfinders von Cademario. Für ihn stand der Lebensrhythmus des Einzelnen im Vordergrund. Dr. Anton Keller ging es darum, den Gast oder Patienten wieder in eine gesunde Balance zu bringen zwischen Bewegung und Ruhe, Spannung und Entspannung.

Wer seinen «Punktestand» verbessern und seinen Körper entgiften und entschlacken möchte, findet in Cademario unterschiedlich intensive Angebote. Diese reichen von einer Zwei-Tage-Basenkur als Einsteigerprogramm und einer Fünf-Tage-Kur für «Aufsteiger» bis hin zu ärztlich begleiteten Programmen des Medical Spa. Das Angebot widmet sich vor allem der Präventivmedizin «und bietet dem Gast durch ge­­ zielte Diagnostik und Therapievorschläge individualisierte Stärkung in vielen Le­­bens­ situationen», wie das Kurhaus-Management betont. Und über allem steht das Qualitätsversprechen, das an die 100-jährige Erfahrung und Geschichte in Gesundheit und Wellness anknüpft. 

Bereits bei der Planung des Spa-Bereiches wurden geomantische Aspekte und die fünf Elemente berücksichtigt: Wasserfälle und Kaskaden, verwitterte Baumstämme und Birken, Kaminfeuer und flackernde H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

125

Der Spa-Bereich im Kurhaus ­Cademario ist weit mehr als eine Wellness-Landschaft, die sich hier über 2200 Quadratmeter erstreckt. Es ist ein ausgefeiltes ­Konzept, das Akzente setzt – und der Gast steht immer im Mittelpunkt des Tuns.

Die Autorin Hildegard Dorn-Petersen ist eine der renommiertesten Expertinnen für Wellness-Fragen in der Hotellerie.

Sie verfügt über eine fundierte Aus­ bildung und langjährige Berufserfahrung im Hotelfach. Sie ist seit 1996 Mitglied im Deutschen Wellness ­Verband und erhielt als eine der ­ersten Expertinnen die Zertifizierung als «Autorisierter Consultant» (DWV).

Sie gehört auch dem Vorstand des internationalen Beraterverbandes FCSI an und ist Gastautorin für ­Wellness-Fragen im «Hotelier».

VDH-News

01

AUS DE M V ER EI N

«Stadt Finden 2021» in Lugano

Luxushotels und Genuss Das diesjährige «Stadt Finden» in Lugano stand im Zeichen gastronomischer Höhenflüge und dem Besuch der besten 4- und 5-Sterne-Hotels am Luganersee.

T E X T Elisabeth Erber

Zwei prall gefüllte Erlebnis- und GourmetTage im Tessin haben Pierre L. Bravin, Zyklus 9, Otto Franz Müller, Zyklus 1, und Catharina Schwarze, Zyklus 41, auf die Beine gestellt. Das vielseitige Programm lockte über 50 Mitglieder aus der ganzen Schweiz an. «Stadt Finden» ist die Veranstaltung der VDH, welche ausschliesslich von den Mitgliedern geplant und organisiert wird, ohne dass der Vorstand miteinbezogen wird. Jedes Jahr entstehen so höchst interessante Anlässe, an denen Lehrreiches und Unterhaltsames elegant mit der Vertiefung von Freundschaften und Netzwerkbeziehungen verknüpft werden.

Das Programm

Welcome-Apéro im Hotel De la Paix, Stadtrundgang und die Besichtigung des LAC – Lugano Arte e Cultura, ChampagnerApéro und Dinner im Hotel Splendide Royal Lugano mit General Manager Giuseppe Rossi – all diese Highlights standen am ersten Tag auf dem Programm.

ner intuitiven und benutzerfreundlichen Online-Hospitality-Plattform, optimiert.

Nach dem anschliessenden Vortrag von Tessin-Tourismus und der Einführung in die Welt der Mediation verarbeiteten wir die gesammelten Eindrücke auf der Fahrt mit dem kleinen roten «Trenino Turistico», der uns ins Grand Hotel Villa Castagnola brachte. Hier wartete das nächste, aber nicht letzte Highlight auf uns: Mittagessen im herrlichen Gartenrestaurant mit Ge­­ neral Manager Ivan Zorloni. Auch hier ­w ieder: Genuss auf höchstem Niveau (ein Michelin-Stern und 16 GaultMillau-Punk­te). Leider endet auch das «Stadt Finden»: Zum Farewell verschoben wir uns ins Ciani Lugano. Auch dort erwartete die VDH-Mitglieder ein spannender Business-Talk. Satt vom Essen und den vielen Eindrücken machten sich die weitgereisten Teilnehmerinnen und Teilnehmer zufrieden auf den Heimweg.

02

Den vollständigen Bericht, diesmal von Nadja Christensen, Zyklus 46, gibt es wie üblich im kommenden Geschäftsbericht zu lesen.  [01] Genussvolle Tage in Lugano: Die VDH-Mitglieder posieren am Luganersee.

Nach einer kurzen Nacht (es gab wohl viele Fachgespräche nachzuholen) gewährte uns der General Manager des Lugano Dante Hotels, Carlo Fontana, Einblick in sein Geschäftsmodell und seine Managementprozesse, die er mittels «Hoxell», ei­­

[02] Mit Champagner vor dem Hotel Splendide Royal: ­G eschäftsführerin Elisabeth Erber mit VDH-Mitgliedern.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

126

VDH-News AUS DE M V ER EI N

VDH am ersten Hospitality Summit

Rendez vous der Hoteliers Die Vereinigung diplomierter Hoteliers (VDH) wirkte am ersten und erfolgreichen Hospitality Summit Anfang September in Zürich-Oerlikon aktiv mit. An einem Stand informierte die VDH

03

die B ­ esucherinnen und Besucher des Events.

[03] Der VDH-Stand am ersten Hospitality Summit in der Halle 550 in Zürich-Oerlikon.

T E X T Elisabeth Erber

Unsere Vereinigung ist weit mehr als ein Alumni-Verein, der sich darauf konzentriert, mit geeigneten Anlässen Fundament für Netzwerk und Freundschaftspflege zu sein. Der Summit war die ideale Gelegenheit, die VDH ins richtige Licht zu rücken.

Der US/NDS-Apero mit dem Motto «VDH – wo man sich trifft» diente nicht nur der Kontaktnahme, sondern auch dafür, Er­­ fahrungen und kreative Überlegungen und Ideen auszutauschen. Über 1600 Absolventinnen und Absolventen des Nachdiplomstudium HF Hotelmanagement, ehemals Unternehmerseminar, gibt es bisher – auch wenn nicht mehr alle in der Branche tätig sind und nicht mehr alle als VDH-Mitglieder der Alumni-Vereinigung angehören, sind sie doch bei der VDH jederzeit herzlich willkommen.

Schliesslich konnten wir rund 80 teilnehmende VDH-Mitglieder, US/NDS-Absolventen, VDH-Kompetenzpartner und Freun­de der VDH beim Apéro zählen. Es herrschte ein dichtes Gewusel, es gab viele Begegnungen, Gespräche und vor allem viele lä­­ chelnde Gesichter. Jene, die es nicht an den Apéro schafften, konnten an den folgenden Tagen am VDH-Stand angetroffen und auf der Zyklus-Wand verewigt werden.

Die «Zyklus-Wand», die speziell für den Anlass angefertigt worden war, entpuppte sich als Highlight des Standes. Hier fanden die Standbesucher mit Sofort-Bildern auf einer Fotowand ihren Platz. Das ermöglichte, dass sich die Mitglieder am Summit gezielt vernetzen und treffen konnten.

Auszeichnungen

Ein bisschen stolz darf die VDH schon sein.

Während des Summits gab es zwei Auszeichnungen für VDH-Mitglieder und ihre Betriebe: Die Wahl des Hoteliers des Jahres 2021 gewannen VDH-Mitglied Patric Vo­­ gel, Zyklus 35, und seine Frau Nadja Vogel mit ihrem Märchenhotel Braunwald im Glarus. Eine weitere Auszeichnung ging an ein VDH-Mitglied im gleichen Kanton: Urs Brotschi, Zyklus 24, der das Seminarhotel Lihn in Filzbach führt. Der Betrieb wurde von «ibex fair stay» mit einem Sonderpreis für «Ausserordentliches soziales Engagement» bedacht, da sich das Lihn-Team wäh­­rend des Lockdowns für seine Lernenden besonders engagiert hatte. Herzliche Gratulation!

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

127

Auf VDH-Mitglieder ist immer Verlass

Dass wir uns auf VDH-Mitglieder und Kompetenzpartner stets verlassen können, ist bekannt und zeigt sich immer wieder aufs Neue. Auf unsere Anfrage hin, wer uns bei der Gestaltung und Ausstattung des VDH-Standes helfen könnte, hat Urs Hirschi, Zyklus 35, hilfsbereit, pragmatisch und stilvoll reagiert. Urs Hirschi hat nicht nur die Möbel zur Verfügung gestellt, er reiste auch früher an, um sich gleich persönlich um den Aufbau zu kümmern. Dank ihm konnten wir den diesjährigen Stand mit Möbeln und Inventar bestücken, welche perfekt zum industriellen Stil der Halle 550 passten. Herzlichen Dank an unseren Kompetenzpartner Gschwend AG GastroBau und Urs Hirschi!

Kurzvideos zum «Stadt Finden 2021» und zum VDH@HOSPITALITY SUMMIT 2021 gibt es wie immer auf dem VDH-YouTubeKanal. 

10 Fragen AN MELANIE FREY

Frage an Melanie Frey, neue Direktorin von Relais & Châteaux Schweiz und Liechtenstein:

Wer ist ­Melanie Frey?

Ihr Lebenslauf führte sie von Deutschland über ­Spanien und Mexiko in die Schweiz, wo sie seit 2011 lebt. Melanie Frey hat nach dem Abschluss zur ­Diplom-Betriebswirtin an der Fachhochschule ­M ünchen diverse Weiterbildungen unter anderem in den Bereichen Controlling, Consulting und ­Projektmanagement absolviert. Neben der ­Hotellerie w ­ endete sie ihr Fachwissen auch bei der Käfer Schweiz AG an, wo sie für das Catering der Messe Basel und des Congress Center Basel verantwortlich war. Als Direktorin von Relais & ­Châteaux in der Schweiz und Liechtenstein unterstützt sie die 24 Mitglieder, repräsentiert die ­Delegation an Messen und Events, setzt die Marketing-, Sales- und PR-Aktivitäten um und optimiert so die Sichtbarkeit der Marke.

Warum ist Relais & Châteaux ein so besonderer «Club»?

Relais & Châteaux wurde 1954 gegründet und ist eine Vereinigung von 580 Hotels und Restaurants auf der ganzen Welt, davon 24 in der Schweiz und Liechtenstein.

Relais & Châteaux hat Melanie Frey zur neuen Direktorin

«Family-Spirit» ist für mich etwas sehr Besonderes. Diesen erlebt nicht nur der Gast während des Aufenthalts, sondern auch der Mitarbeitende; ich habe bisher selten ein so herzliches Willkommen und gleichzeitig so perfekt organisiertes Onboarding erlebt.

Schweiz und Liechtenstein ernannt. Die gebürtige Deutsche mit Wohnsitz in Muttenz bei Basel kennt das Hotelbusiness in- und auswendig. Seit 1998 hat

2

sie rund 20 Jahre Berufserfahrung als Sales- und ­Marketingprofi gesammelt, unter a ­ nderem bei The Luxury Collection, The St. Regis Hotels & Resorts und zuletzt im Swissôtel Basel.

1

Wenn Sie die Besonderheiten von Relais & Châteaux in wenigen Worten umschreiben müssten, was würden Sie sagen?

Relais & Châteaux ist mehr als nur eine Marke, es ist das gemeinsame Interesse der Mitgliedshäuser und Mitarbeitenden an ge­­ lebter Gastfreundschaft, Kulinarik und familiärer Lebensart. Die Häuser sind alle unterschiedlich, und Relais & Châteaux versteht es, daraus eine starke Gemeinsamkeit zu schaffen. Gerade der

Worin unterscheidet sich Ihre Vereinigung von anderen renommierten Hotelvereinigungen wie z. B. The Leading Hotels of the World?

Der grösste Unterschied zu anderen Vereinigungen ist, dass Relais & Châteaux nicht gewinnorientiert ist, das heisst, es gibt keinen Abfluss an Geldern an Eigentümer, Investoren oder Aktionäre. Die Beiträge werden komplett zu Gunsten von Initiativen und Aktionen für die Mitglieder eingesetzt. Relais & Châteaux kümmert sich um verschiedenste Bereiche und unterstützt die Mitglieder im Prinzip 360 Grad: das reicht von Marketing, Verkauf und Qualitätssicherung über Support im Bereich Recruiting, Einkauf oder Nachhaltigkeitsinitiativen bis hin zu hochwertigen Geschenkboxen und einem Erfahrungsreichtum und Netzwerk von ausgezeichneten Chefs. Es liefert also nicht nur Zugang zu GDS-Buchungssystemen und Verkaufsveranstaltungen, sondern geht weit über die rein transaktionelle Ebene hinaus.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

128

10 Fragen AN MELANIE FREY

3

4

5 6

Was bieten Sie den Mitgliedern von Relais & Châteaux in der Schweiz konkret?

Ganz konkret sind dies beispielsweise die Unterstützung durch ein weltweites Netzwerk von Verkäufern, Plattformen und Systeme wie Bynder, Menumodo, Tischreservationen im Restaurant, ein komplett in­­ tegriertes Recruitment-Tool und selbstverständlich Buchungssysteme, Channel-Manager und Revenue Ma­­na­­gement-Unterstützung. Relais & Châteaux pflegt auch philanthropische Partnerschaften mit inter­ nationalen Nichtregierungsorganisationen wie Slow Food, die den Mitgliedern die Möglichkeit bieten, ihre Nachhaltigkeitsinitiativen auszubauen.

7

8

Hotels, die bei Relais & Châteaux Mitglied werden wollen, müssen ganz bestimmte Aufnahmekriterien erfüllen. Welche sind das?

Relais & Châteaux ist bekannt als ein «Label» oder eine Garantie für Exzellenz. Um Teil der Relais & Châteaux-Familie zu werden, müssen jedoch mehr als nur die Kriterien der Exzellenz erfüllt werden. Hotels und Restaurants, die sich bewerben möchten, müssen die Grundwerte der Vereinigung teilen, die in der Relais&-Châteaux-Vision (UNESCO, 2014) definiert sind: lokalen Fokus, den Willen, teilhaben zu lassen, Enga­ gement und Menschlichkeit. Auch die Küche ist ein wichtiger Faktor: Sie muss das Terroir, das Erbe und die Kreativität ihrer Region zum Ausdruck bringen.

Insgesamt sucht Relais & Châteaux nach der Seele eines Hauses, die unserer Meinung nach vom «Maître de Maison», dem Gastgeber, ausgeht. Wir legen grossen Wert auf dessen Anwesenheit, denn viele unserer Häuser sind inhabergeführte Familienbetriebe und keine anonymen Hotels.

Man sagt, die Mitgliedschaft bei Relais & Châteaux sei sehr teuer. Was sagen Sie dazu?

Es ist eine sehr umfassende Mitgliedschaft, die viel Wert bietet – auch ein im Verhältnis eher kleines Haus kann so in der grossen weiten Welt der Luxushotellerie mit agieren. Am Ende muss das Preis-Leistungs-Verhältnis für das Mitglied stimmen.

In der Schweiz betreuen Sie aktuell etwas über 20 Hotels. Ist es Ihr erklärtes Ziel, weitere Häuser in die Vereinigung aufzunehmen?

Das Ziel der Vereinigung ist nicht grenzenloses Wachstum, wir haben auch keine erklärten numerischen Vorgaben oder Limite in der Schweiz und Liechtenstein. Ein Hotel oder Restaurant muss zu Relais & Châteaux passen und die Marke wiederum zum Haus. Wir wachsen lieber langsam und stetig mit den richtigen neuen Familienmitgliedern.

9

10

Sie kommen aus dem Hotelbusiness und haben für diverse Häuser und Gruppen gearbeitet. Was fasziniert Sie an der Hotellerie?

Die Möglichkeit, Gästen einen einzigartigen Aufenthalt zu bieten und Mitarbeitende zu begleiten, wie sie auf ihrem Karriereweg im Beruf die Berufung erkennen. Mir persönlich hat die Hotellerie ermöglicht, die Welt kennenzulernen. Ich durfte in verschiedensten Ländern und Kulturen arbeiten, habe viele sehr gute Freunde gefunden.

Wir blicken auf fast 20 Monate Corona-Krise zurück.

Gastgewerbe und Tourismus waren besonders stark betroffen von den Massnahmen gegen das Virus.

Wie blicken Sie in die Zukunft? Was erwartet uns in den nächsten Jahren?

Ich bin grundsätzlich ein positiver Mensch und versuche, in allen Dingen immer etwas Gutes zu sehen. Man darf auch nicht vergessen, dass wir in der Schweiz mit weit weniger Restriktionen zu kämpfen hatten als unsere Nachbarländer. Viele Betriebe in den Feriendestinationen hatten während der Pandemie eine sehr gute Sommersaison, wir dürfen also durchaus einen gesunden Optimismus zeigen. Ich könnte mir vorstellen, dass die Menschen sich noch mehr auf Werte wie Gesundheit, Wohlbefinden und Familie besinnen und auch die Freizeit und die Ferien in diesem Sinn gestalten. Die Rekrutierung, Ausbildung und Bindung von Mitarbeitern ist eine der grössten Herausforderungen für unseren Sektor und wird es auch in den kommenden Jahren bleiben. Relais & Châteaux arbeitet intensiv im Bereich Employer-Branding, um Top-Talente auf der ganzen Welt zu rekrutieren, zumal so viele Fachkräfte des Gastgewerbes sich während der Pandemie an­­ deren Tätigkeiten zugewandt haben. Wir müssen attraktive Voraussetzungen für die kommende Generation schaffen, und wir müssen den Weg unserer Mitarbeitenden innerhalb des globalen Netzwerks erleichtern.

Sie wurden in Deutschland geboren, haben in München studiert und leben nun in Muttenz bei Basel.

Wie sehen Sie die Schweizer Hotellerie aktuell?

Die Schweizer Hotellerie und auch die Persönlichkeit des Schweizer Hoteliers geniessen einen sehr guten Ruf, auf dem wir aufbauen müssen. Die Destination Schweiz ist weiterhin sehr attraktiv und ich persönlich glaube, dass auch die Fernmärkte sich schneller als erwartet erholen.

Worin liegt die grosse persönliche Herausforderung für Sie bei Relais & Châteaux?

Ich komme aus dem Bereich Sales & Marketing, aber neben den weiteren klassischen Aspekten meiner Rolle bei Relais & Châteaux liegt mir vor allem der Nachwuchs am Herzen. Ich möchte mich besonders im Bereich Employer- oder Industry-Branding engagieren und unsere so emotionale und faszinierende Branche zukünftigen Hoteliers näher bringen. 

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

129

Am Markt / Impressum BRU N N E R GROU P

Ray soft von Brunner Der Polsterstuhl ray soft ist ein Multitalent. Mit seiner modernen und stilvollen Formsprache kann er vielfältig eingesetzt werden: bei Konferenzen, in Restaurants, ­Cafeterien oder im Büro – ray soft lädt überall zum ­komfortablen Platznehmen ein. Er verfügt über eine ­weiche, schlanke Vollpolsterschale mit integriertem Armteil und einer umlaufenden Kedernaht, die optional auch farbig abgesetzt werden kann. bru n ne r- g rou p.com

K A LDEW EI

Präzision und Eleganz



Entworfen vom Berliner Produktdesigner Werner Aisslinger, besticht der neue Duschboden Superplan Zero von Kaldewei durch absolute Bodenebenheit.

Der ästhetische Bodenschmeichler hat eine elegante ­Linienführung und ist in ­jedem Hotel-Badezimmer ein Highlight. Der Ablauf ist so nah an die Wand platziert, dass bequemes Stehen und ­sicheres Bewegen auf der Superplan Zero garantiert sind. Der neue ­Duschboden zeichnet sich durch die elegante und präzise Linienführung aus und ist von drei Seiten ­schwellenfrei begehbbar.

Hotelier

Anzeigenverkauf Maja Giger m.giger@hotelier.ch Aboverwaltung Anja Rüdin a.ruedin@hotelier.ch

Hotelier 27. Jahrgang hotelier.ch Herausgeberin Werd & Weber Verlag AG Gwattstrasse 144 CH-3645 Gwatt/Thun 033 336 55 55 weberverlag.ch Verlegerin Annette Weber Chefredaktion Hans R. Amrein (hra) h.amrein@hotelier.ch

Layout Cornelia Wyssen Bildbearbeitung Adrian Aellig Korrektorat David Heinen Druck AVD Goldach AG Sulzstrasse 10 – 12 9403 Goldach

Preise Abonnement 1 Jahr (10 Ausgaben + 2 Sonderausgaben): CHF 120.– 2 Jahre (20 Ausgaben + 4 Sonderausgaben): CHF 240.– Einzelausgabe: CHF 14.–, Ausland zuzüglich Porto ISSN 1664-7548 Notarielle Auflage­ beglaubigung Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage: 7484 Exemplare Total verkaufte Exemplare: 3204 Exemplare Verband Schweizer Medien Der Werd & Weber Verlag ist Mitglied im Verband Schweizer Medien



Mit Verfasser­n amen be­z ie­hungsweise Kürzel gezei­chnete Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Publiziertes Bild­material, sofern nicht angeführt, wurde dem Verlag zum Abdruck zur Verfügung gestellt. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

«Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierver­ bandes ASSP-SVS und der Swiss Hospitality & Marketing Association SHMA sowie der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.

H O T E L I E R · N O 07–08 | 2 0 21

130

Hotelier

N0 07– 08

Das Schweizer Fachmagazin für Hotellerie & Gastronomie

30 Seiten Special

WELLNESS & HEALTH Gespräch mit Martin Rhomberg, General Manager im Four Seasons Hotel des Bergues Genf

Warum ist Four Seasons weltweit so erfolgreich?

Wo steht die Schweizer Hotellerie im Jahr 2030? | Eröffnet die Oetker Collection weitere Hotels in Zürich oder in den Bergen? | Trends: 5 Themen prägen die Hotel-Zunkunft | Digital: Virtuelle Assistenten gegen Fachkräftemangel?

2 021

k aldewei .ch

Cover Martin Rhomberg, General Manager im Four Seasons Hotel des Bergues Genf

750 750 MAL MAL AUFGEGABELT AUFGEGABELT

NEU NEU

Der handliche Beizen- und Einkaufsführer versammelt 750 von MarDer handliche Beizen- und Einkaufsführer versammelt 750 von Martin Jenni persönlich ausgewählte Adressen in der Schweiz zum tin Jenni persönlich ausgewählte Adressen in der Schweiz zum Einkehren, Einkaufen und Einschlafen an Orten, die den einfachen GeEinkehren, Einkaufen und Einschlafen an Orten, die den einfachen Genuss, das heimische kulinarische Schaffen und die unkomplizierte nuss, das heimische kulinarische Schaffen und die unkomplizierte Gastfreundschaft pflegen.

Gastfreundschaft pflegen.

Es ist der persönliche Touch, der Martin Jennis Guide von anderen Es ist der persönliche Touch, der Martin Jennis Guide von anderen Restaurantführern unterscheidet. Aus persönlicher Perspektive Restaurantführern unterscheidet. Aus persönlicher Perspektive und mit viel Humor beschreibt der Gastronomie-Experte kurz und und mit viel Humor beschreibt der Gastronomie-Experte kurz und prägnant das Wesentliche jeder Lokalität. prägnant das Wesentliche jeder Lokalität.

Geordnet nach Kantonen präsentiert er nicht nur Restaurants, sonGeordnet nach Kantonen präsentiert er nicht nur Restaurants, sondern auch Einkaufsorte wie Bäckereien, Metzgereien, Märkte dern auch Einkaufsorte wie Bäckereien, Metzgereien, Märkte und Hofläden. Der Genussmensch Jenni empfiehlt aber auch seine und Hofläden. Der Genussmensch Jenni empfiehlt aber auch seine Lieblingswinzer und Lieblings-Weinkellereien sowie in jedem Lieblingswinzer und Lieblings-Weinkellereien sowie in jedem Kanton gleich mindestens eine Übernachtungsmöglichkeit dazu.

Kanton gleich mindestens eine Übernachtungsmöglichkeit dazu.

Autor: Martin Jenni Autor: Martin Jenni 432 Seiten, 14 × 21 cm, broschiert, Softcover 432 Seiten, 14 × 21 cm, broschiert, Softcover Mit 441 Abbildungen Mit 441 Abbildungen ISBN 978-3-03922-139-4 ISBN 978-3-03922-139-4

CHF 19.90 CHF 19.90

Martin Jenni (*1959), Journalist BR und Autor, lebt im Jura, nahe der französischen Grenze. Als freier Martin Jenni (*1959), Journalist BR und Autor, lebt im Jura, nahe der für französischen Grenze. freier Journalist schreibt er in den Medien über die Lebesart, im Speziellen «Salz & Pfeffer» und Als für das «Migros Journalist schreibt er in den Medien über die Lebesart, im Speziellen für «Salz & Pfeffer» und für das «Migros Magazin». Seit mehr als 30 Jahren durchstreift der Basler die Schweiz und den französischen und Schweizer Magazin».

Seit mehr als 30 Jahren durchstreift der Basler die Schweiz und den französischen und Schweizer Jura, über den er ein Buch geschrieben hat. Das Piemont und die ligurische Hochebene, Cornwall, die YorkJura, über den ein Buch geschrieben Das Piemont Hochebene, Cornwall, die Yorkshire Dales underSchottland sind weiterehat.

Gebiete, die er und liebtdie undligurische immer wieder besucht. shire Dales und Schottland sind weitere Gebiete, die er liebt und immer wieder besucht.

Bestellung Bestellung Bitte senden Sie mir ___ Ex. «750 MAL AUFGEGABELT» zum Bitte senden Sie 19.90 mir ___ Ex. Versandkosten).

«750 MAL AUFGEGABELT» zum Preis von je CHF (inkl.

Preis von je CHF 19.90 (inkl.

Versandkosten).

ISBN 978-3-03922-139-4 ISBN 978-3-03922-139-4

Talon einsenden / faxen an: Werd & Weber Verlag AG, Gwattstrasse 144, Talon einsenden / faxen an: 336 Werd Weber Verlag AG,Sie Gwattstrasse 3645 Thun / Gwatt, Fax 033 55&56 oder bestellen online oder144, 3645 Thun / Gwatt, Fax 033 336 55 56 oder bestellen Sie online oder per Mail: www.weberverlag.ch, mail@weberverlag.ch per Mail: www.weberverlag.ch, mail@weberverlag.ch

Name/Vorname Name/Vorname Adresse Adresse PLZ / Ort PLZ / Ort E-Mail E-Mail Datum Datum

Unterschrift Unterschrift

LOUNGE-FEELING

DER NEUE ZAFIRA-{ele} LIFE  DIE E-VOLUTION FÜR GESCHÄFTSREISENDE