03 Beseda urednika 06
Vloga zadovoljstva projektnih udeležencev pri doseganju uspešnosti podjetja 11 KCDM 3.0. in vloga projektne pisarne 17 Digitalna dostopnost – Priložnost ali zgolj zakonska zahteva? 21 Intervju: Žiga Jeraj, NUMIP d.o.o. 27 Napoved izzida knjige: PROJEKTI IN MI 31
Predstavitev knjige: Kako zagnati, voditi in sponzorirati uspešne projekte 37 Uspešno sodelovanje MPM Ljubljana in Telekoma Slovenije 39 Uspešne Ženske 40 Prosta delovna mesta s področja projektnega managementa 41 Zakaj postati individualni član ZPM 42 Zakaj postati korporacijski član ZPM 45 Korporacijski člani ZPM Združenja za projektni management 46 Oglaševanje v ZPM mrežniku
Naslednja številka ZPM mrežnika bo izšla v petek, 24. 3. 2023. Članke in prispevke s fotografijami (z navedbo avtorja), ki naj bodo v obliki zapisa jpg čim boljše kakovosti, za naslednjo številko ZPM mrežnika pričakujemo najkasneje do petka 3. 3. 2023, na e-poštni naslov: mreznik@zpm.si. Vabljeni vsi, ki bi želeli objaviti svoje izkušnje in posredovati znanja vodenja projektov in projektnega managementa širšemu krogu bralcev.
ZPM mrežnik (elektronski časopis); Informacije o ZPM in projektnem managementu; ISSN 2536-2453. Uredniški odbor: Kristijan Pukšič (odgovorni urednik), Igor Vrečko, Brigita Gajšek, Matjaž Madžarac, Rok Petje, Lovro Krajnc, Anton Hauc; Lektoriranje: Rahela Hojnik Kelenc; Oblikovanje: Damijan Toth, Pro Mundus d.o.o.; Izdajatelj: SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT; E-naklada: 1000 izvodov; Izhaja: 3-krat letno (marec, avgust, november).
Facebook | Spletna stran | Linkedin
Pred nami je zadnji mesec leta. Mesec, ki je v marsičem čaroben in mesec, ki je v mar sičem zahteven. Pa kljub vsemu je čarob nosti več. Naj bo čarobna tudi letošnja, že tretja številka ZPM Mrežnika. V njem smo z avtorji pripravili veliko zanimivih vsebin.
V tokratni številki je na naša vprašanja odgovarjal Žiga Jeraj, ki prihaja iz podje tja Numip. Numip je podjetje, ki je dolgo letni korporacijski član našega združenja, hkrati pa zanesljiv partner na različnih področjih delovanja. Pokriva vse, od pro jektov povezanih z jedrsko energij, kjer so pred časom sodelovali pri projektu rednega remonta v Jedrski elektrarni Krško, do projektov v farmaciji. Vsem projektom je skupna kakovost, za katero sogovornik pravi, da jo je potrebno ustre zno načrtovati in nato tekom izvajanja projekta tudi nadzorovati.
NEC, Cerknica nam v tokratni številki predstavi enega od projektov, ki jih izvaja, ter vlogo projektne pisarne v okviru dotič nega projekta. Gre za projekt Kompe tenčnega centra za design management, ki ga kot tretjo generacijo izvajajo z naj bolj ambicioznimi slovenskimi podjetji, ki design prepoznavajo kot ključno orodje konkurenčnosti in diferenciacije. Pro jektno partnerstvo sestavlja 55 podjetij, organizacij in samostojnih podjetnikov.
Adriana Žnidar je pripravila članek na temo Vloga zadovoljstva projektnih ude ležencev pri doseganju uspešnosti podje tja. Med drugim je v svoji raziskavi ugo tovila, da zadovoljstvo projektne ekipe pozitivno vpliva na uspešnost projekta. Ključni dejavniki, ki omogočajo uspešnost projekta so udeležba projektnih udele žencev, proaktivnost, iznajdljivost in prip
ravljenost na pogajanja. Več o tem v nje nem prispevku.
Mrežnik prinaša tudi razpravo o digitalni dostopnosti, v kateri se avtor sprašuje, ali gre za priložnost ali zgolj za zakon sko zahtevo razlaga pa tudi, kaj pomeni spletna dostopnost in na kakšen način jo zagotavljati. V INUK inštitutu se namreč že vrsto let ukvarjajo z raziskavami, projekti in svetovanji s področja digitalne dosto pnosti z namenom boljšega razumeva nja načel digitalne dostopnosti in njihove implementacije v praksi, za potrebe raz vijanja in boljšega razumevanja digitalne dostopnosti pa tudi izobražujejo.
Obenem v tokratni številki Mrežnika napovedujemo tudi izid nove knjige prof. dr Antona Hauca z naslovom Projekti in mi, ki bo izšla do konca leta pod okriljem Slovenskega združenja za projektni mana gement.
Preberete pa lahko tudi predstavitev knjige priznanega mednarodnega stro kovnjaka Antonia Nieta-Rodrigueza z nas lovom Kako zagnati, voditi in sponzorirati uspešne projekte. Prav tako so vam člani mladih projektnih managerjev pripravili opis dveh projektov, ki so jih izvedli v pre teklih mesecih. Še vedno velja tudi pova bilo, da se jim študenti pridružite v Mari boru ali Ljubljani v okviru njihovih sekcij.
Verjamemo, da je vsebine veliko. Naj bo branje prijetno. Želimo vam lep in čaro ben praznični čas ter uspešno, novim ciljem in zmagam usmerjeno v letu 2023.
Kristijan Pukšič , mag. ekon. in posl. ved odgovorni urednik ZPM mrežnika
Čas je, da se nam tudi vaša organizacija pridruži kot korporacijski član ZPM. Med drugim naši partnerji prejmejo sledeče ugodnosti: možnost objav prostih projektnih delovnih mest in njihova brezplačna izpostavitev možnost objav in predstavitev uspešnih projektov vaše organizacije redno prejemanje e-novic in novosti na področju projektnega managementa brezplačna udeležba na korporacijskih dogodkih za korporacijske člane ZPM vključena so tudi individualna članstva za posamezne vaše sodelavce (3, 4 ali 6 oseb) enkrat letno brezplačna objava oglasa v ZPM Mrežniku, objava logotipov organizacije popust pri objavi oglasov, certificiranju in posameznih dogodkih in konferencah prispevek k ugledu poklica projektnega managerja v Sloveniji in širše Več o korporacijskem članstvu najdete na www.zpm.si in na info@zpm.si
Povzetek magistrskega dela z naslovom: Spremljanje zadovoljstva udeležencev na projektih in s tem povezani akcijski ukrepi na praktičnem primeru podjetja
Agilno pristopanje k našemu vsakdanu in projektom, ki krojijo naša življenja, je ena izmed glavnih funkcij našega delovanja. Ob tem je izjemnega pomena, da poskrbimo za primerne temelje, na katerih slonijo projekti, ki so že obstoječi ali se vzpostav ljajo na novo. Prav doseganje zadovoljstva udeležencev na projektih je pomem ben skupni cilj vseh projektov. Danes, ko so organizacije spoznale ključni pomen in prednosti projektnih ekip, jih ustanavljajo vedno več in za doseganje različnih organizacijskih ciljev. Da bi projektne ekipe dosegle pozitivno uspešnost projekta, se morajo vodstvo in vodje projektov osredotočiti na ključne dejavnike, med njimi pa še posebej na najpomembnejšega, ki je zadovoljstvo projektnih udeležencev. Ohranjanje stopnje zadovoljstva projektnih udeležencev je nenehno delo, trud in spremljanje odzivov z obeh strani. Med drugim so kvalitativne ugotovitve pokazale, da so hvaležnost, moralna načela, povečana odgovornost, vložek dodatnega truda in kakovost dela dodatni razlogi, zaradi katerih se lahko trdi, da je zadovoljstvo udeležencev v pomembni soodvisnosti z uspešnostjo projekta.
Uspešni projekt je tisti, ki je izveden pravočasno z načrtovanim proračunom in z visoko mero doseganja kakovosti. Gre za tako imenovani projektni trikotnik, ki je osnova projektnega managementa iz zgodnjih začetkov teoretičnih spoznanj o slednjem. Na sliki 1 je prikazan »železni trikotnik«, ki ga sestavljajo trije glavni mej niki projektnega uspeha: čas, stroški in kakovost. Hkrati s trikotnikom je ponazor jena tudi soodvisnost vseh treh meril uspešnosti projekta in pomembnost ravno vesja, ki mora biti vzpostavljeno (Palčič, 2012, str. 19).
Novejše dojemanje projektnega mana gementa, kot vidimo iz obravnavanega poglavja, vključuje precejšnji delež vplivnih dejavnikov. Gre za osnovni cilj
zadostiti potrebam, pričakovanjem in zahtevam projektnih udeležencev. Spoz nali smo, da učinkoviti projekt ni nujno tudi uspešen projekt. Vemo, da uspe
Slika 1: Projektni trikotnik
Vir: (Palčič, 2012, str. 19)
šen projekt gradijo doseženi nameni in rezultati, s katerimi je naročnik (ali drug udeleženec) projekta popolnoma zadovoljen. Sklepamo, da uspeh tvorijo osnovni elementi, ki smo jih uprizorili
s projektnim trikotnikom: čas, stroški in kakovost. Sodobno obdobje strate škega managementa pa je osnovni tri kotnik dopolnilo še s kriterijem zado voljstva.
Slika 2: Novodobni štirje kriteriji uspeha projekta
Vir: (Palčič, 2012, str. 19)
Krovni dejavniki uspeha projekta so ljudje, procesi in orodja, ki jih uporab ljamo (vključno s tehnologijo). Kerzner pravi, da so izmed vseh teh dejavni kov najbolj kritični in ključni dejavnik uspeha prav ljudje (2003, str. 46). Po mnenju različnih avtorjev so človeški dejavniki, ki imajo vpliv na uspeh pro jekta, naslednji:
• udeležba vseh projektnih udeležen cev,
• učinkovito vodenje projektnega managerja,
• veliko prakse v vodenju projektov,
• projektna organizacijska struktura,
• komunikacija (interna in eksterna),
• zunanji okolijski dejavniki.
Zadovoljstvo udeležencev je medse bojno povezano z ustreznimi odnosi med izvajalci in odjemalci. Na voljo imamo lahko najboljše učitelje na Svetu, dostop do najkakovostnejše literature in najbolj moderne prostore, vendar najpomembnejša še vedno ostaja empa
3:
tija, ki jo vzpostavimo med projektnim delom. Izvajalci projektov se morajo znati prilagoditi vsem spremembam, zahtevam in željam, ki jih imajo naroč niki. Če imamo z naročniki kakovosten in negovan odnos, bomo pomembno prispevali k dodani vrednosti podjetja in splošnemu zadovoljstvu vseh ude leženih v projektu. V našem primeru smo se osredotočili predvsem na stop njo zadovoljstva projektnih udeležen cev znotraj izbranega podjetja x. Ugo tovili smo, da je stopnja zadovoljstva nad povprečjem, vendar je bilo kljub temu potrebno pripraviti akcijski načrt za tiste udeležence, ki so stopnjo zado voljstva ocenili z manj kot odlično.
Skozi mnoge raziskave različnih avtor jev in specialistov na področju projek tnega managementa je v slovenskem okolju mogoče zaznati še neizkoriščen prostor realiziranih projektov. Naše mnenje ob tem dejstvu je, da morda mnogim podjetjem primanjkuje znanja o projektnem uspehu in načinu, kako ga
in povezanost dejavnikov projektnih udeležencev na uspešnost projekta
Vir: (Fung, 2013, str. 244)
doseči. Lahko rečemo, da jim primanj kuje samozavesti pri izvajanju projek tov in končnem spremljanju uspešnosti. Zavedamo se, da so projektno delo, kre pitev motivacije projektnih udeležen cev, projektni management in ostali dejavniki trdo delo in trud več ljudi, ki pomembno prispevajo h končnemu uspehu podjetja. Pri tem procesu pa je pomembno ohraniti »zdravo kmečko pamet« in delovati predvsem na podro čju odnosov. Vemo, da so odnosi najpo membnejši del naših življenj. To dejstvo gre v korak s tem, da so tudi projekti del našega življenja. Čim bolje bomo skr beli za odnose, ki so vzpostavljeni med projektnimi udeleženci, tem lažje se bo projekt odvijal in na koncu dosegel zas tavljena pričakovanja in stopnjo uspeš nosti.
Danes, ko so organizacije spoznale klju čen pomen in prednosti projektnih ekip, jih te ustanavljajo vedno več, in sicer za doseganje različnih organizacijskih ciljev. Da bi projektne ekipe dosegle pozitivno uspešnost projekta, se morajo vodstvo in vodje projektov osredoto čiti na ključne dejavnike, ki vključujejo
zadovoljstvo projektnih udeležencev. Empirična kvantitativna študija je na podlagi namenskega vzorca dvainpet desetih vodij projektov pokazala, da zadovoljstvo ekipe pozitivno vpliva na uspešnost projekta (Fung, 2013, str. 247). Da bi bolje razumeli, kako zadovoljstvo ekipe vpliva na uspešnost projekta, so kvalitativne ugotovitve pokazale, da so ključni dejavniki, ki omogočajo uspeš nost projekta, naslednji:
• udeležba projektnih udeležencev,
• proaktivnost,
• iznajdljivost,
• pripravljenost na pogajanja.
Dodatne kvalitativne ugotovitve so pokazale, da so hvaležnost, moralna načela, povečana odgovornost, vlo žek dodatnega truda in kakovost dela dodatni razlogi, zaradi katerih se lahko uspešno trdi, da je zadovoljstvo ude ležencev v pomembni soodvisnosti z uspešnostjo projekta.
Vir: dk.um.si/Dokument. php?id=158533&lang=slv
Prepoznavanje različnih vlog in posebnosti projektov na različnih poslovnih področjih.
Certificiranje IPMA je prepoznano po vsem svetu. Certifikat je izdan v angleškem jeziku in imetniki so vpisani v enotno bazo imetnikov projektnih certifikatov IPMA.
Upoštevanje kompleksnih strokovnih in teoretičnih podlag na področju projektnega managementa. Široka uporabnost in zaposljivost kompetentnih certificiranih projektnih managerjev.
Neodvisna strokovna presoja dokazljive kompetentnosti certificiranih projektnih managerjev. Objektivno in celovito ocenjevanje kompetenc certificiranih projektnih managerjev na podlagi večdesetletnih izkušenj certificiranja IPMA. Spodbujanje odgovornega delovanja in prevzemanja odgovornosti certificiranih projektnih managerjev.
Ozaveščanje certificiranih projektnih managerjev o lastnih kvalitetah in slabostih skozi samorefleksije v procesu certificiranja.
Spodbujanje certificiranih projektnih managerjev, da v obdobju do recertifikacije nenehno iščejo in pridobivajo najnovejša spoznanja in izkušnje s področja projektnega managementa.
Vloga projektne pisarne, ki se ukvarja s administracijo in koordiniranjem pro jektov, presega administrativno skrbni štvo projektov. V svoji najboljši izvedbi skrbi za doseganje projektne odlič nosti. Na področju projektov, podprtih s strani EU in nacionalnih virov, se vloga projektnih pisarn še razširi. Poleg pri dobivanja projektov, njihove admini stracije in koordinacije, se v težnji po doseganju projektne odličnosti in mer ljivih ter dokazljivih projektnih učinkov
skozi daljše obdobje, naloge poveču jejo. S številčnostjo partnerjev, tudi po več kot 50, se obseg, mnogokrat pa tudi kompleksnost in tveganja, povečajo. Pristopi za uvajanja projektne metodo logije, usposabljanje vključenih, sveto vanje deležnikom, pregled obremenitve kadrov, pomen nadzora kot skrbništva za doseganje pričakovanih rezultatov, dosežkov in učinkov projekta, so v teh primerih nuja.
NEC, Cerknica je zasebni zavod, usta novljen leta 1995, ki deluje kot projek tno usmerjena organizacija in izvaja vse korake projektnega managementa in upravlja projektne pisarne zuna njim naročnikom. Zagotavlja odličnost poslovnim in drugim ekosistemom kot npr. portfeljem projektov. Deluje kot povezovalna projektna platforma in je specialist za pripravo, implementacijo in evaluacijo kompleksnih konzorcij skih projektov.
NEC, Cerknica ima vizijo, da postane najbolj profesionalna in proaktivna platforma za kompleksne (partnerske) trajnostne razvojne projekte, financi rane s strani EU in usmerjene v napre dek slovenskega gospodarstva. Vsebinsko deluje kot kompetenčni cen ter za podjetništvo, projektni mana gement, trajnostni razvoj, trajnostni turizem, razvoj podeželja in kreativne
industrije ter nudi podporo pri inova cijah in razvoju trajnostnih poslovnih modelov. Uporabnikom ponuja nove perspektive in usmeritve za razvoj in evolucijske spremembe ter tako spod buja trajnostne transformacije organi zacij.
NEC, Cerknica razvija in managerira EU-podprte razvojne projekte podje tja na humani način, saj teži k olajša
nju, preprostosti in transparentnosti, z zmanjševanjem kompleksnosti pa zago tavlja občutek varnosti. EC, ministr stvom in agencijam nudi podporo pri
razvoju strateških dokumentov, evalva cijah, ocenjevanju in nadzorih projek tov ter načrtovanju sistemskih rešitev.
Svoje izkušnje s projektnim mana gementom in vodenjem projektne pisarne NEC, Cerknica prenaša tudi v projekt Kompetenčni center za design management (v nadaljevanju KCDM).
KCDM je projekt, ki ga že tretjo gene racijo (3.0) izvajamo z najbolj ambici oznimi slovenskimi podjetji, ki design prepoznavajo kot ključno orodje konku renčnosti in diferenciacije. Od leta 2013 dalje ga z nekaj vmesnimi prekinitvami finančno podpira Ministrstvo za gospo darski razvoj in tehnologijo, pri prvi generaciji projekta, KCDM 1.0 pa je bil pri financiranju soudeležen tudi Evrop ski socialni sklad.
Kaj je Design Management in zakaj je pomemben
Design management (DM) je poslovna stran designa oz. oblikovanja. Je nabor pristopov, metodologij, orodij in znanj, ki podjetju omogoča, da design upo rablja za doseganje poslovnih in strate ških ciljev. DM prevajamo kot upravlja nje z oblikovanjem, vendar v Sloveniji besedo oblikovanje oz. design še vedno prepogosto povezujemo zgolj s stilsko končno obliko, pri čemer velja pou dariti, da je design mnogo več. Gre za orodje, ki podjetju na štirih ključnih področjih blagovne znamke (produkt, storitev, komunikacija in infrastruktura) pomaga, predvsem na strateški ravni, dvigovati vrednost tako v očeh kupcev kot posledično tudi v finančnih kazalni kih, kot so dodana vrednost na zaposle nega, dobiček, itd.
Rezultati za leto 2015 kažejo, da pod jetja, ki integrirajo design v poslova nje na strateški ravni, dosegajo za 211 % večjo vrednost v primerjavi s pov prečjem indeksa S&P 500 (Vir: Analiza Design Value Index, DMI, 2015 ).
V luči trajnosti in zelenega prehoda kar do 80% vplivov na okolje determinira faza načrtovanja in oblikovanja izdel kov, kar pomeni, da je potrebno že med načrtovanjem in proizvodnimi procesi upoštevati konec življenjskega cikla izdelka.
DM podjetju z antropološkimi raziska vami na področju designa pomaga na poglobljeni ravni razumeti še neraz iskane in raziskane uporabniške pot rebe, le-te prevajati v netehnološke inovacije ter skupaj s tehnološkimi ino vacijami na trg plasirati zaželene, funk cionalne in oblikovno privlačne izdelke, storitve, procese. S pomočjo DM lahko novitete podjetja postanejo inovacije, ki spreminjajo tok industrije ali celo družbe. Takšna podjetja lahko bodisi prevzemajo vodilne tržne položaje ali pa ustvarjajo svoje trge in tržne niše.
Design kot pristop za reševanje poslov nih izzivov omogoča reševanje komple ksnih izzivov in izvajanje kritičnih spre memb (vir: Brigitte Borja Mozota).
Skrbimo za pridobivanje znanj in kom petenc na ključnih področjih: osnovah DM, storitvenem in trajnostnem desi gnu. Konzorciju omogočamo splet raz ličnih metod pridobivanja znanja preko organizacije strokovnih konferenc iz področja DM v Sloveniji, organizacije coaching programov s priznanimi tujimi strokovnjaki, obiskov primerov dob rih praks v tujini ter interne izmenjave znanj in praks med podjetji znotraj kon zorcija.
Preko razvoja lastnega kompetenčnega modela KCDM in uporabe relevantnih modelov in pristopov, podjetja na začetku validiramo po modelu Design Management Staircase TM oz. Design management stopnice TM , nato pa glede na rezultate validacije. V podjetjih indi vidualno uvajamo sistematično razvija nje kompetenc s področja DM, znam čenja, vključevanja DM pristopov v odločitve podjetja, uporabo D in DM za vodenje podjetja in povečevanje dife renciacije ter sistematično uporabo D in DM za prevzem tržnega vodje in razvoj inovativnih produktov in storitev.
Po zaključku prve generacije KCDM smo leta 2016 prejeli domačo nagrado zdru ženja Manager za najboljši HRM projekt in mednarodno nagrado Design Value Award, ki jo podeljuje Design Manage ment Institute, ena najstarejših in glo balno najprepoznavnejša design mana gement institucija na svetu.
Domet usposabljanj v okviru projekta KCDM 3.0 je preko 17.000 zaposlenih v 55-ih podjetjih. S številčnostjo partner jev se obseg, mnogokrat pa tudi komple ksnost projekta in tveganja, povečujejo.
Slika 1: Design value award; Boston, 2016 (KCDM 1.0).
Vloga projektne pisarne presega admi nistrativno skrbništvo projektov in je tesno soodvisna od zahtev posame znega javnega razpisa. V dotičnem pri meru projekta KCDM je bila vloga PP predvsem: (1) vodenje projekta, koordi niranje, vodenje in usmerjanje partner jev, management kakovosti projekta, upravljanje s tveganji, koordinacija vseh deležnikov in javno zastopanje kon zorcija; (2) administrativno, finančno vodenje ter poročanje ob zagotavljanju strokovnih podlag in smernic; (3) zago tavljanje strokovne podpore na podro čju DM, aktivnosti diagnostike, razvoja, vpeljave in nadgradnje vsebin DM v vključena podjetja; (4) vloga upravljanja s človeškimi viri, priprava načrta dela, v katerem so definirani ključni indikatorji napredka na ravni partnerstva oz. posa meznega podjetja; (5) komuniciranje z javnostjo. Skozi validacijo in analizo spremljamo tako delovanje kot učinke projekta.
Ob koncu leta 2014 smo v Slovenijo pripeljali program Grow , mednarodno uveljavljen intenzivni coaching pro gram design managementa, ki se ga je
Slika 2: Strokovno coacing usposabljanje iz področja Design Managementa za višji in srednji management; Ljubljana, 2014 (KCDM 1.0).
v vseh treh edicijah projekta KCDM ude ležilo že preko 250 posameznikov - pro duktnih vodij, vodij marketinga, R&D
direktorjev in drugih vodilnih kadrov iz 65 podjetij.
Slika 3: Zaključna konferenca KCDM 2.0; Ljubljana (GZS), 2019 (KCDM 2.0).
Navdušenje nad projektom je iz leta v leto raslo, tako na strani vključenih pod jetij kot tudi odločevalcev, ki so vse bine projekta začeli prepoznavati kot eno izmed ključnih strateških horizon talnih vsebin, ki krepijo inovacijske pri
ložnosti, povečujejo diferenciacijo ter slovenskemu gospodarstvu omogočajo, da se lahko postavijo ob bok mednaro dni konkurenci ter prevzemajo vodilne položaje v panogah.
Slika 4: Knjiga z designom do uspešne organizacije; Ljubljana, 2019 (KCDM 2.0).
Leta 2019 smo drugo generacijo KCDM zaključili z izdajo knjige Z designom do uspešne organizacije – izkušnje, rezul tati in priporočila iz prakse slovenskega Kompetenčnega centra za design mana gement , knjige s primeri dobrih praks design managementa v slovenskih pod
jetjih v slovenskem in angleškem jeziku, ki je nastala v sodelovanju s strokov njaki iz tujine.
Knjiga je brezplačno na razpolago na povezavi .
Omenjeno knjigo smo oplemenitili s sedmimi najboljšimi slovenskimi pri meri dobrih praks v video zgodbah, podnaslovljenih v angleškem jeziku.
Video zgodbe so dostopne preko QR kode.
Slika 5: QR koda do sedmih najboljših slovenskih primerov dobrih praks v video zgodbah, 2019 (KCDM 2.0).
Zadnja organizirana konferenca letos jeseni je na Brdo pri Kranju privabila več kot 250 slušateljev in ponudila kar 27 domačih in tujih govorcev. Skušali smo odgovoriti na vprašanja: (1) kako vključiti design v inovacije, ki bodo spremenile prihodnost; (2) kako vklju čiti v poslovno okolje vzdržne trajno
stne poslovne modele; (3) kje se roje vajo inovacije in kaj so predpogoji tega. Ključni poudarek konference je bil več kot zgovoren: »Tehnološke ino vacije morajo biti namenjene človeku, uporabiti jih moramo za izboljšanje družbe,« Miha Klinar, vodja KCDM.
Partnerstvo KCDM 3.0 sestavlja 55 pod jetij, organizacij in samostojnih podje tnikov - na eni strani proizvodnih pod jetij in ponudnikov storitev, na drugi pa predstavnikov kreativnih industrij. Par tnerstvo je vsebinsko in administrativno razdeljeno na 3 konzorcije, in sicer: 1) KCDM 3.0 Osnove DM, kjer je vodilni par tner NEC, Cerknica; 2) KCDM 3.0 Storit veni design, kjer je vodilni partner Sito storitve, d.o.o. in 3) KCDM 3.0 Trajnostni design, kjer je vodilni partner CER Par tnerstvo, zavod za trajnostno gospodar stvo. Naša skupna vizija je uveljaviti DM kot pomemben strateški dejavnik pre nove slovenskega gospodarskega oko lja v trajnostno, inovativno in k razvoju lastnih trgov usmerjeno gospodarstvo. Od prve do tretje generacije KCDM je v partnerstvu sodelovalo že 73 sloven skih podjetij in organizacij.
Projektno partnerstvo je sestavljeno iz administrativno 3 ločenih konzorcijev ter 1 krovne projektne pisarne (v nada ljevanju PP), ki jo upravlja 6 podjetij in 7 posameznikov, kar predstavlja naj večji zalogaj pri upravljanju projekta, komunikaciji in implementaciji pro jekta. Sinhronizacija med posameznimi člani ekipe ni nujno avtomatska.
NEC, Cerknica kot najbolj izkušeni akter s področja projektnega vodenja in vodilni partner enega izmed konzorci jev, vzporedno zagotavlja prenos znanja in praks PP na ostale člane in s tem že od KCDM 1.0 uveljavlja t.i. hišno meto dologijo PP. Prehod na nova, digitalno podprta orodja za interno upravljanje konzorcija 55-ih podjetij je bil sprva
težak, vendar nujen korak k digitaliza ciji internih procesov in komunikacije. To nam omogoča kakovostnejše skrbni štvo za doseganje pričakovanih rezul tatov, dosežkov in učinkov projekta ter tudi vpogled v stanje projekta v real nem času.
Izpostaviti velja tudi izziv projekta KCDM 3.0 v primerjavi s prejšnjima dvema izvedbama na področju visoke fluktuacije projektnega kadra PP in zaposlenih v podjetjih. Posledično je ustrezno načrtovanje nove postavitve PP, zasedenosti kadrov, uvajanje pro jektne metodologije in usposabljanja kadra za delo na projektu terjalo pose ben napor. Ena izmed nalog PP je bila tudi vzpostavljanje projektnega okolja v ne-projektnih organizacijah in podje tjih, ki s sofinanciranimi projekti v pre teklosti niso imela izkušenj.
Izjemno veliko sodelovanja in iskanja novih rešitev med PP in izvajalsko agen cijo, Javnim skladom RS za razvoj kad rov in štipendije, je bilo potrebnega v času COVID-19, saj je bilo implemen tacijo projekta potrebno prilagoditi na povsem nove razmere, ki jih v preteklo sti nismo poznali, a kljub temu spošto vati pravila javnega razpisa.
PP postavlja pomen nadzora kot skrbni štva za doseganje pričakovanih rezulta tov, dosežkov in učinkov projekta zelo visoko. Doseganje presežkov v očeh naročnika projekta pa daje možnost nadaljnjega dela na področju DM v Slo veniji.
Povezava do spletnega mesta KCDM .
Povezava do spletnega mesta NEC, Cerknica .
Digitalna dostopnost pomeni, da lahko ljudje z različnimi sposobnostmi, ne glede na morebitno okvaro vida, sluha, gibal nih ali kognitivnih funkcij, zaznavajo, razumejo, navigirajo in komunicirajo s spletom. Je funkcija, ki omogoča čim več jemu številu ljudi, da dostopajo do vse bin spletnih strani in aplikacij, z njimi vzpostavijo interakcijo in vsebine tudi razumejo. Zagotavljanje digitalne dosto pnosti je danes še posebej pomembno, saj se na eni strani povečuje število oseb z različnimi oviranostmi, na drugi strani
pa se odvija intenzivna digitalizacija družbe, ki pomembne dejavnosti seli na splet.
Zelo verjetno se vam je že kdaj pripe tilo, da ste se morali približati ekranu ali še posebej napeti oči, da ste lahko prebrali droben tekst na spletni strani, ali pa da ste le s težavo uspeli klikniti na majhen gumb na zaslonu pametnega telefona. S podobnimi težavami se ob uporabi spletnih strani in mobilnih apli kacij srečujejo posamezniki z najrazlič nejšimi senzornimi, gibalnimi ali kogni tivnimi oviranostmi.
Veliko ljudi je mnenja, da so ti posa mezniki v manjšini, vendar temu ni tako. Čeprav uradnih podatkov o ljudeh s sta tusom invalida v Evropi in Sloveniji ni, evropski statistični podatki kažejo, da je med prebivalci Evropske unije več kot 15% invalidov, med Slovenskimi drža vljani pa okrog 13%. Eurostat še poroča, da se v Evropi približno 14% odrasle populacije med 15 in 64 letom srečuje s težavami pri obvladovanju osnovnih aktivnosti kot so dvigovanje teže, pobi ranje s tal, hoja, vid, sluh, pomnjenje in koncentracija. Če upoštevamo še sta rajoče se prebivalstvo, pa tudi začasno ovirane osebe zaradi nesreč in bolezen skih stanj ter osebe ovirane zaradi raz ličnih situacijskih ovir (npr. slaba svet loba, hrupno okolje ipd.), se število hitro vzpne na tretjino populacije ali celo več.
Spletna dostopnost omogoča boljšo uporabniško izkušnjo za vse
Zagotavljanje dostopnosti je v prvi vrsti vprašanje etike, saj pomanjkanje ali odsotnost dostopnosti prispeva k izključitvi ali delni izključitvi mnogih ljudi iz družbe. Dostopne spletne strani in mobilne aplikacije omogočajo boljšo uporabniško izkušnjo za vse, ne le za uporabnike z oviranostjo. Na primer, če lahko poslušate besedilo, kadar sve tlobne razmere niso optimalne za bra nje, ali če lahko preberete podnapise v videoposnetku, kadar vam okolje ali tehnologija onemogočata predvajanje zvoka, to predstavlja veliko prednost, četudi nimate okvare vida ali sluha. Enostavne spremembe, zaradi katerih so spletna mesta bolj dostopna, prina šajo zadovoljne uporabnike. Za pod jetja, ki nudijo kakršnekoli izdelke ali storitve, pa digitalna dostopnost pred
stavlja tudi izjemno priložnost.
Priložnost in pomen dostopnosti spleta za podjetja
Zagotavljanje dostopnosti spletišč in mobilnih aplikacij koristi podjetjem, saj lahko tako dosežejo večje število ljudi, vključno z vsemi tistimi, ki sicer informacij na spletni strani podjetja ne bi mogli videti, slišati ali poiskati s pomočjo miške.
Izboljšanje dostopnosti spletnega mesta vpliva na večje zadovoljstvo upo rabnikov spletnih vsebin, ugled samega podjetja, kakor tudi na učinkovitejšo optimizacijo spletne strani (SEO). Vse to povečuje doseg in obseg potencialnih uporabnikov storitev ali izdelkov, ki jih podjetje trži preko spleta.
Z zagotavljanjem dostopnega sple tnega mesta pa podjetja kažejo tudi svoj odnos do uporabnikov ter gradijo svojo družbeno odgovornost in bla govno znamko.
Zakonski okvir
V Sloveniji je digitalna dostopnost ure jena zakonsko že od leta 2018. Takrat je bila v pravni red Republike Slovenije prenesena evropska Direktiva o dostop nosti spletišč in mobilnih aplikacij orga nov javnega sektorja (EU 2016/2102) , katere namen je izboljšati dostop do spletnih strani in mobilnih aplikacij osebam z različnimi oviranostmi (npr. osebam z okvaro vida ali sluha, gibal nih ali kognitivnih funkcij) ter jim tako omogočiti enakopravno sodelovanje v digitalnem gospodarstvu in družbi. Po tej direktivi morajo vse javne inštitucije zagotoviti usklajenost svojih spletnih
mest in mobilnih aplikacij z WCAG 2.1 oziroma s harmoniziranim evropskim standardom EN 301549
Uresničevanje standardov direktive ni nujno drago, niti nujno zelo težavno ali dolgotrajno. Obstaja namreč veliko enostavnih ukrepov, s katerimi lahko bistveno izboljšamo digitalno dosto pnost in s tem uporabnost spletnega mesta ali mobilne aplikacije za vse.
Digitalna dostopnost pa ne ostaja ome jena zgolj na javni sektor. V začetku novembra 2022 je bil v parlamentarno obravnavo poslan predlog Zakona o dostopnosti do proizvodov in storitev za invalide (EVA 2022-2611-0014) , ki skladno z evropsko Direktivo o zahtevah glede dostopnosti za proizvode in stori tve (EU 2019/882) ureja tudi del zaseb nega sektorja (med drugim dostopnost elektronskih komunikacijskih storitev, avdiovizualnih medijskih storitev, stori tev potniškega prevoza, bančnih stori tev, e-knjig, e-trgovine in drugega).
Kako stopiti na pot digitalne dostop nosti?
Digitalna dostopnost tako ali drugače postaja del naše družbe in prav je, da ji namenimo nekaj časa za premislek. Prvi korak naredimo že, ko spoznamo, da je
pomembna in koristna za vse nas. Drugi korak je odločitev za ukrepanje.
V INUK Inštitutu se že vrsto let ukvar jamo z raziskavami, projekti in sveto vanji s področja fizične, storitvene in digitalne dostopnosti. Velik napredek v razvoju vsebin s področja digitalne dostopnosti smo storili v okviru pro jekta Erasmus+ Certificirano izobraže vanje o digitalni dostopnosti , v okviru katerega smo oblikovali izobraževalne vsebine za različne strokovnjake, ki soustvarjajo splet. Tako je nastalo certi ficirano izobraževanje za štiri strokovne profile kot ključni člen pri zagotavlja nju digitalne dostopnosti: 1) Menedžer digitalne dostopnosti, 2) Evalvator digi talne dostopnosti, 3) Spletni obliko valec s strokovnim znanjem digitalne dostopnosti in 4) Spletni razvijalec s strokovnim znanjem digitalne dostop nosti.
Z namenom boljšega razumevanja načel digitalne dostopnosti in njihove imple mentacije v prakso v INUK Inštitutu nadaljujemo z izobraževanji. Z njimi želimo podpreti organizacije pri uva janju digitalne dostopnosti v njihovo poslovanje. Vabljeni, da se nam pridru žite! Za trenutno aktualno ponudbo nam pišite na info@inuk.si
V podjetju Rihter spoštujemo naravo in okolje, zato gradimo objekte po načelih trajnostne gradnje, ki so arhitekturno dovršeni, funkcionalni, energetsko varčni, zdravi in udobni za bivanje. Našim kupcem nudimo celovite individualne in trajnostne storitve pri reševanju stanovanjskih potreb.
jektov, z našimi izkušenimi timi pa zagotavljamo kakovostno izvedbo v dogovorjenih rokih in v okviru projek tnih sredstev.
Pozdravljeni. Prosimo vas, da najprej predstavite našim bralcem vas in podjetje, iz katerega priha jate.
Vse lepo pozdravljam in se zahvaljujem za vaše povabilo k sodelovanju. Sem Žiga Jeraj, po poklicu dipl.ing. strojni štva in prihajam iz podjetja NUMIP, ki sem se mu pridružil leta 2013 kot štu dent. V Numipu sem od letošnjega janu arja tehnični direktor, pred tem pa sem pet let vodil program Farmacije, ki sem ga prevzel pri svojih 27 letih, kar je bil pravi izziv.
V podjetju Numip že 25 let delujemo na področju jedrske in konvencionalne energetike ter farmacije in procesne industrije.
V podjetju Numip delujete na štirih precej različnih področij. Na kakšen način se lotevate izzivov na podro čju jedrske in konvencionalne ener getike.
Naš osnovni izziv ni samo delovanje na različnih področjih, ampak tudi obvla dovanje oz. koordiniranje različnih pod ročjih dela. Vsekakor je naša ključna prednost projektno vodenje, pri kate rem smo integratorji kompleksnih pro
Numip izhaja iz področja jedrske ener getike, ki ostaja naš ključen steber delo vanja. Izziv je zagotavljanje ustreznega kadra za opravljanje naših storitev na tem področju. Potrebno je zavedanje, da je danes v Evropi ogromno priložnosti in novih, visoko tehnoloških projektov, ki za svojo realizacijo potrebujejo ustre zen kader.
Za delo na področju jedrske energetike je potrebno razumeti tudi samo jedr sko varnostno kulturo, ki je ključna za ustrezno in varno izvedbo. Opažamo, da zaradi pomanjkljivega oz. neustreznega informiranja imajo ljudje tudi določene zadržke, predvsem kadar govorimo o delu v radiološkem nadzorovanem oko lju. Sami na tem področju delujemo že 25 let, na kar smo izredno ponosni. Vse kakor verjamemo, da je ključno vlaganje v ljudi in tehnologijo, to pa nam bo tudi v prihodnosti omogočalo uspešno pre magovanje izzivov. Poleg navedenega je ključna tudi jasna in transparentna komunikacija, ki mora izhajati iz stroke in dejstev.
Verjamemo, da je energetska suverenost za nadaljnji razvoj Slovenije izjemnega pomena, zato bomo še naprej razvijali naše storitve na področju jedrske ener getike tako doma kot v tujini. Vsekakor si želim, da bi trenutno že bili v zaključni
fazi projekta JEK 2 in s tem še dodatno okrepili energetsko neodvisnost Slove nije. Žal pa nismo prišli še niti do resne faze odločanja.
Na drugi strani podjetje deluje na področju farmacije in procesne industrije. Kakšne so posebnosti in kakšni izzivi se pojavljajo na teh področjih.
Področje farmacije in procesne indu strije v Numipu pokrivamo že od samih začetkov delovanja. Ker je za nas vedno bilo ključnega pomena delovanje na jedrskem področju, tako doma in v tujini, je bilo področje delovanja v farmaciji in procesni industriji na začetku bolj prilo žnostno. Naš ključni preboj na področju farmacije se je zgodil, ko smo vstopili v segment čistih medijev in sterilne proi zvodnje procesnih skidov. Začeli smo z intenzivnim vlaganjem v procesno zna nje in s tem izvajati kompleksne farma cevtske projekte. Ključna je bila pred vsem odločitev, da smo začeli izvajati EPC projekte, kjer smo se s pomočjo internega znanja in zunanjih sodelav cev lotili tudi samega projektiranja oz. designa. V preteklosti smo nudili pred vsem izvedbo v skladu s pridobljenim projektom oz. designom. Ključni izziv na področju farmacije in procesne indu strije je izredno velika dinamika projek tov in pa uspešnost zagotavljanja ustrez nih kadrov s procesnim znanjem, ki zna v skladu z željam naročnika zagotoviti ustrezne rešitve. Kot sem omenil sem osebno v Numipu vodil program Farma cije od leta 2017 in moram priznati, da je to svet ki mi je izredno blizu. Osebno mi je v največje zadovoljstvo, ko spremljam projekt od faze načrtovanja, predfabri kacije, testiranja in nato samega zagona pri naročniku. Sam se rad pošalim, da
damo opremi življenje in s tem zagoto vimo, da lahko farmacevtska podjetja z njo izdelujejo zdravila.
Kot podjetje se ukvarjate z inženi ringom, montažo ter vzdrževanjem visoko tehnoloških sistemov, stro jev in opreme. Ste ugledni in zanes ljivi partner drugim podjetjem. Kje vi vidite največje izzive pri uskla jevanju projektov z naročniki in s samo izvedbo teh projektov za naročnike?
Naše delovanje zaznamuje slogan Zanesljiv partner. Ključni izziv je ustre zno prisluhniti kupcu, uspešno izpeljati projekt in v njegovih očeh ostati zanes ljiv partner. Vemo, da so naši izkušeni kadri tisti, ki ustvarjajo razliko in znajo ustrezno usklajevati izzive, ki se pojav ljajo pri vseh projektih. Naše osnovno vodilo je transparenta komunikacija in zaveza k upoštevanju dogovorjenih rokov. Sami, ne glede na naše pogod bene obveznosti, vedno iščemo ustre zne rešitve za naše naročnike v želji skupnega interesa uspešnega zaključka projektov. Sam verjamem, da je ključna prednost naša velika fleksibilnost. Na prvo mesto vedno postavimo našega naročnika in seveda naše znanje projek tnega vodenja.
Vaši zaposleni so visoko izobraženi strokovnjaki z bogatimi izkušnjami. Vaši projektni vodje so certificirani, obenem pa je vaše podjetje dolgole tni korporacijski član našega zdru ženja. Podjetje uživa velik ugled v okolju, v katerem deluje in v drugih strokovnih krogih. Ali menite, da zaradi tega lažje obdržite trenutne in pridobite nove sodelavce, ko se pojavi potreba po njih.
Numip je v letu 2022 prvič preseglo 100 zaposlenih. Kontinuirana rast števila zaposlenih je sicer velik izziv, saj so naša delovna mesta specifična in zahtevajo znanje ter izkušnje iz jedrske industrije, farmacije in procesne industrije. Seveda pa tudi znanje projektnega manage menta. Z dodatnimi usposabljanji in izobraževanji, internim prenosom zna nja in mentorstvom nenehno vlagamo v razvoj in rast kompetenc zaposlenih. Zagotovo je vlaganje v razvoj ena izmed ključnih konkurenčnih prednosti na trgu dela, a se moramo zavedati, da je razvoj kompetentnih zaposlenih tek na dolgo proge, kjer tudi vaše združenje vidimo kot ključnega partnerja. Za prihodnost ustreznih kadrov bo morala prevzeti odgovornost tudi naša država. Potrebno je ciljno izobraževanje kadrov v defi citu, ne pa slepo izobraževanje mladih, za katere nimamo odgovora, kje bodo v svoji prihodnosti dobili zaposlitev. Pot rebna ja davčna razbremenitev plač in s tem konkurenčnost z ostalimi državami znotraj EU.
V zadnjem času se svet ukvarja s krizo energentov. Ker sami delu jete in izvajate zahtevne in komple ksne projekte na področju jedrske energije, nas zanima, kako poteka priprava in vodenje takšnih projek tov ter za kaj vse je potrebno pos krbeti v okviru priprave in izvedbe takšnega projekta.
Pravkar smo uspešno zaključili projekt Rednega remonta v Jedrski elektrarni v Krškem in s tem prispevali k nadalj njemu varnemu in stabilnemu delova nju elektrarne. V času rednega remonta smo dodatno izvajali tudi več ključnih modifikacij, vključno s projektom zame njave visokotlačnega dela turbine, ki bo
prispeval tudi k dvigu proizvedene elek trične moči, ki je v zadnjem času ključna za energetsko suverenost. Skupaj smo v najvišji intenziteti del vodili 390 izva jalcev v sklopu naših pogodbenih obve znosti.
Pri izvajanju takšnih projektov je ključno natančno načrtovanje v vseh fazah pro jekta. Strokovno znanje je potrebno pre liti v aktivnosti znotraj terminskih načr tov in aktivnosti načrtovati do minute natančno. Natančno načrtovanje in nenehno spremljanje terminskih načr tov je ključ za uspešno izvedbo tovr stnih projektov. Izjemnega pomena je dobro poznavanje kritičnih aktivnosti, ki vodijo kritično pot projekta, saj le tako lahko ustrezno mitigiramo in prepozna vamo pomembna tveganja, ki jih je pot rebno z ustreznimi aktivnostmi posebej nasloviti. Le stabilna organizacija, kjer vsak član pozna svoje naloge in obve znosti, lahko zagotovi uspešne rezultate pri tako kompleksnih in časovno zahtev nih projektih.
V takšne projekte je vključeno večje število deležnikov in trajajo lahko daljši čas. Kakovost izvedbe je ena od prioritet podjetja. Na kakšen način jo uresničujete v okviru pro jektov?
Kakovost je eden izmed gradnikov vsa kega projekta. Ustrezno jo je potrebno načrtovati in nato tekom izvajanja pro jekta spremljati oz. nadzorovati. V našem primeru vsi delovni koraki vključujejo tudi korake kakovosti, kjer s pomočjo različnih obrazcev popisujemo samo izvedbo in nadzor kakovosti. Vsekakor je ključno razumevanje, da kakovost ne sme biti prepuščena sama sebi in da moramo tekom izvajanja vsakega pro
jekta imeti pooblaščene deležnike, ki jo preverjajo. V našem primeru začnemo z osebno kakovostjo vsakega izvajalca, ne glede na to, ali je varilec na terenu ali projektni vodja, nato pa z neodvisno kontrolo preverimo ključne procese oz. izdelke naših projektov.
Zanima nas še, ali v vašem podje tju določate stopnjo kompleksnosti (zahtevnosti) projektov in če, s katerimi parametri? V kolikor tega ne določate ali menite, da bi v pri hodnosti bilo smotrno uvesti kaj takšnega?
V osnovi delimo projekte na enostavne in kompleksne. Glede na naše izkušnje je dokaj težko določiti ustrezne kriterije odločanja. Sam projektni proračun vča sih lahko prikriva tehnološko zahtev nost projekta, je pa res, da nižji projek tni proračun navadno predstavlja tudi manjše tveganje za podjetje. Seveda to ni pravilo. Za ustrezno razvrstitev in nato tudi način samega vodenja je pri nas odgovorna projekta pisarna v sode lovanju z vodjami programov. S tem v odločanje vključimo tako komercialne kot tudi tehnične lastnosti projekta.
Ali nam lahko predstavite enega od aktualnih projektov, ki jih izvajate v vašem podjetju? Koliko časa traja, kaj je njegov namen, kdo so ključni udeleženci na projektu in kakšen cilj bo dosežen ob koncu projekta.
Že prej sem omenil projekt Zamenjave visokotlačne turbine v NEK za naroč nika SIMENES. Priprave na samo izvedbo projekta so se začele v začetku leta 2022. Operativno izvajanje smo začeli s samo predfabrikacijo v delavnici, nato pa z začetkom rednega remonta
na samem terenu v mesecu oktobru. Lahko bi rekli, da smo ključni del pro jekta izvedli v enem mesecu, preos tali čas pa za priprave na to ozko okno izvedbe oktobra. Naš projektni tim je bil sestavljen iz različnih deležnikov iz tehničnih in komercialnih oddelkov, ki ga je vodil naš vodja projekta ob nad zoru vodje programa in ožjega vodstva podjetja preko projektnih svetov. Pri samem projektu smo sodelovali tudi z zunanjimi deležniki, kjer smo imeli velik del izvedbenega kadra podizvajalcev v vlogah varilcev in cevarjev. Na vrhu izvedbe smo imeli skupaj okoli 60 izva jalcev, ki so delali 24 ur 7 dni v tednu. Delo je bilo načrtovano v 2 izmenah in v zakonsko določenih okvirjih. Vsa dela smo uspešno in varno zaključili v okviru terminskih rokov. Izvedli smo tudi vse dodatne naloge, ki so se pojavile tekom izvajanja osnovne.
Na področju farmacije smo trenutno v zaključni fazi dobave sterilnega Skida z 9-procesnimi posodami za tujega naroč nika. Projekt smo začeli izvajati okto bra 2021, in sicer s fazo designa. Sam projektni tim je sestavljen na podoben način kot v prvem primeru, razlika je le v tem, da so v tem primeru v projekt vključeni zaposleni iz področja farma cije in procesne industrije ter oddelki, ki si program delijo. Sam sterilni Skid je namenjen pripravi zdravil z dolgotraj nim sproščanjem v telesu. Zdravilo se aplicira s pomočjo injekcije neposredno v mišično tkivo. Sam postopek je prime ren za različna zdravila, kjer je smiselno dolgoročno sproščanje (shizofrenija, gigantizem… ). Gre za izjemno zahte ven projekt, kjer je potrebnega izredno veliko tehnološkega znanja. Ključni izziv je v izredno kratki čarovnici izvesti pro jekt z upoštevanjem vseh zahtev na
področju kakovostnih. Trenutno izva jamo zaključna testiranja pri našem naročniku in smo v zaključni fazi pre daje opreme v uporabo. S tem zaključu jemo zadnjo fazo projekta, obenem pa se že pripravljamo na nove projekte.
Ustrezno načrtovanje je ključnega pomena za uspešno izvedbo vsakega projekta. V projektu moramo vedno upoštevati tako notranje kot zunanje deležnike. Načrtovanje dobavne verige, pa naj govorimo o zunanjih izvedbenih kadrih ali pa o opremi oz. materialu, je velikokrat ključ za uspešno izvedbo pro jektov, v okviru pogodbenih terminov.
Za zaključek nam prosimo povejte, kateri je največji izziv, s katerim se podjetje trenutno srečuje in kako ga rešujete.
Zagotovo ne moremo mimo energetske krize, kjer je zagotovo eden izmed ključ
nih izzivov širšega globalnega okolja. Poleg že načetih spremenjenih gospo darskih pogojev, ki jih je prinesla Covid kriza in bistveno vplivala na roke dobav in investicij, so sedaj izzivi poslovanja še toliko večji. Projekti se časovno zami kajo, investicijski cikli, ki so odvisni tudi od drugih naložb (gradbeništvo, indu strija), pa se zaradi previdnosti nema lokrat izvajajo počasneje kot sicer. Opa žamo pa, da farmacija kot panoga, ne glede na globalno situacijo, prosperira in ima opazno rast. V tem ciklu podjetja dajejo prednost dvigu kapacitet za pro izvodnjo zdravil. Je pa energetska kriza prinesla bolj naklonjeno javno mnenje o energetski preskrbi, kjer bo pri more bitni JEK 2 največji izziv za nas prevzeti vlogo integratorja pri izvedbi strojnega dela projekta ter zagotoviti ustrezno število usposobljenega kadra.
Zahvaljujemo se vam za vaš čas in misli, ki ste jih delili z nami.
Uporabnikom ponujamo nove perspektive in usmeritve za razvoj podjetniških idej za start up & scale up podjetja, R&R, trajnostne transformacije in evolucijske spremembe.
Z zmanjševanjem kompleksnosti, zagotavljanjem varnosti prinašamo olajšanje, preprostost in transparentnost ob načrtovanju in pripravi vlog na javne razpise, kot tudi v sledečih fazah po odobrenem financiranju.
Ponujamo možnost sodelovanja različnih deležnikov v ustvarjalnem produkcijskem procesu proaktivne platforme, ki je podlaga za izvajanje konzorcijskih projektov.
Lahko je reči, napiši knjigo o projektih, o projektnem managementu. Leta 2002 in tudi leta 2007 sem napisal v pred govoru, da je težko začeti in lažje kon čati. Danes se moram temeljito popra viti. Težko je začeti in še težje končati. Projekte povezujemo z ustvarjanjem. Z njimi človeštvo ustvarja novo, tisto, kar potrebuje in novo, ki predstavlja nevar nost, ne samo za človeštvo, ampak za celotni ekosistem. Vedno ustvarjamo z nekim namenom, saj želimo doseči cilje, ki smo si jih zastavili. Vendar z ustvar janjem, s projekti, posegamo tudi na področja, kjer uporaba dosežkov pro jektov lahko privede do velikih spre memb, predvsem do globalnih strate ških kriz. Naj omenimo samo globalno krizo razraščanja podnebnih sprememb in njene posledice. Sedaj potrebujemo nove strategije za nadaljnji razvoj, stra tegije za preživetje in nasploh strate gije, s katerimi bomo zmanjšali vpliv globalnih kriz.
Kako si lahko zagotovimo enotnost pri določanju strategij, kako izbor projek tov, ki jih nato tudi izvajamo? Izvesti bi jih morali v rokih, ko še lahko dose žemo potrebne učinke za odklanjanje posledic globalnih kriz. Lahko zausta vimo taljenje nekoč večnega ledu na severnem in južnem polu? S kakšnimi projekti bi to dosegli? Naj ob tem ome nim še visoko rast svetovnega prebival
stva. Spoznanja, o katerih govorim tudi v nadaljevanju, so ME privedla do tega, da sem uvodoma zapisal »težko je začeti in še težje končati«.
Ko sem pričel pisati knjigo, sem spoznal, da moram vse svoje znanje o projektih in projektnem managementu napisati nekoliko širše, celovitejše in ga pove zati z novimi spoznanji o strategijah, procesih nastanka, pripravah zagona izvajanja, izvajanjem in pripravami zagona uporabe dosežkov in progra mov projektov. Prav tako sem ugotovil, da moram pisati o projektno usmerjenih gospodarskih družbah in drugih organi zacij, ki izvajajo projekte po naročilu in jih lahko uvrstimo v nosilce razvoja na raznih področjih. Za pripravo in izvaja nje projektov moramo opredeliti pro jektni sistem vseh udeležencev, ki so in morajo biti vključeni v procese pro grame projektov.
Nanizal sem si vrsto opredelitev, kaj so projekti. Te usmerjajo spoznanja, ki so podana v posameznih poglavjih. Pro jektov bo vedno več, predvsem projek tov, ki jih bosta človeštvo in ekosistem potrebovala za preživetje. Pri ohranja nju samega sebe in ekosistema, ki nas obdaja, ne moremo ostati ravnodušni. Zato je naslov mojega dela PROJEKTI IN MI . Med pisanjem knjige sem zapisoval tudi svoja razmišljanja.
Človeštvo je ustvarjalo, ustvarja in bo ustvarjalo še naprej. Projekte je izvajalo, jih izvaja in jih bo še nap rej. Kakšna ustvarjanja in kakšne pro jekte človeštvo potrebuje, postaja naše temeljno strateško vprašanje obstoja.
Smo prepričani o nujnosti izvaja nja projektov za dobrobit človeštva? Odgovoru, ki je zagotovo lahko: »sem gotov«, je potrebno dodati vprašanja, kateri projekti in na katerih področjih so nujni ter kateri so že in še bodo pre dnostni? Prednostni za koga? Za manj razviti ali razviti del sveta ali pa za vse na tem svetu, ne glede na razlike? Ali so projekti namenjeni posameznikom, skupinam ali zaprtim združbam? Maj hen preskok ob tem razmišljanju: pro jekti zdravstva so nujni za ohranjanje naših teles in zdravega uma, ob tem pa so potrebni še drugi projekti, ki se nanje navezujejo. Izsledke teh projektov pot rebuje celotno človeštvo. Potrebuje jih celotni ekosistem. Je to možno doseči?
Razviti del sveta razpolaga z znanjem, usposobljenostjo, finančnimi sredstvi, ustreznimi resursi in organizacijo pa še z marsičem drugim, da lahko načrtuje in izvaja vedno nove projekte ustvarjanja. Je del sveta, ki lahko usmerja ustvar janje, ki lahko oblikuje prave projekte, pa tudi pravo strategijo za reševa nje problemov sveta za potrebe njego vega razvoja in obstoja. Ni pa edini del sveta. Imeti samo zamisel o ustvarja nju, o strategijah pa tudi o projektih, ni dovolj. Projekte je potrebno tudi izvesti. Kdor potrebnega za izvajanje projekta nima, slednjega ali ne more ali pa zelo težko izvede. Potrebuje pomoč. Kdo mu jo lahko nudi in na kakšen način?
Projekt je proces, ki ima svoj začetek in svoj konec. Zaključi se, ko ustva rimo rezultat, ki bo izpolnjeval potrebe vseh, ki ga potrebujejo in jim koristijo.
Projekti so procesi, katerih rezultati omogočajo eksploatacijo, ki smo si jo zastavili ob začetku izvajanja. Z njimi dosegamo neposredne in posredne eko nomske in druge učinke. Procese lahko povežemo v programe več ciljno med seboj povezanih projektov. Pričnejo se z določitvijo vstopnih projektnih zah tev, pripravo zagona projektov (project start – up) in izvajanja projektov do zagona eksploatacij. Vstopne zahteve projektov lahko izhajajo iz strategij, razvojnih programov in načrtov ter dru gih potreb, povezanih predvsem reše vanja naravnih in drugih potreb. Gre za udejanjanje strategij (strategy start . up).
Projekte snujejo, vodijo in izvajajo ljudje, ki tvorijo okolje projektov in ljudje, ki koristijo dosežke projekta.
Za izvajanje procesov projektov in pro cesov programov projektov je potreben projektni sistem, ki ga tvorijo vsi orga nizirani sistemi od managementa, pro jektnega managementa, strokovnih nosilcev, notranjih in zunanjih izvajal cev do organizacijskih enot, ki povezu jejo projekte s poslovanjem ter vsemi eksternimi zahtevami. Projektni sis tem sestavljajo tudi notranji in zunanji dejavniki, ki projekte lahko podpirajo ali jim nasprotujejo. Vse od politike do posameznikov in nasploh vseh, ki šči tijo naravno okolje, zagovarjajo člove kove pravice in življenja nasploh.
Prišel pa sem do spoznanja, da se pro jektni management, kakor se uporab
lja in razvija, vse preveč osredotoča na vodenje projekta z izjemno obsežnim instrumentarijem. Projektni manage ment je organiziran na različne načine in uporabljen pri organizacijskih rešit vah projektnega managementa. Rešitve s projektnimi podjetji so vse pogostejše.
Projektni management tvori ves mana gement v projektnem sistemu, ki je povezan z izvajanjem procesa pro jekta od določanja vstopnih projek tnih zahtev do zagona eksploatacij in je povezan s projektnim managemen tom projekta in programa projektov za zagotovitev uspešnosti izvedbe projek tov ali programov projektov.
Izbruhnila je vojna v Ukrajini, vojna rušenja in ubijanja. Veliko projektov bo potrebnih za obnovo in predvsem za reševanje duševnega trpljenja, ki ga ta vojna povzroča. Projekti in programi projektov bodo potrebni za reševanje posledic, ki jih vojna povzroča drugod. Konec vojne bo lahko dejanski pričetek projektov.
Ob vsem, o čemer sem spregovoril v omejenem obsegu, in sicer o global nih strateških krizah, o vzrokih za nji hov nastanek, sem zelo strjeno omenil tudi projekte razvoja človeštva, naka zal pa sem tudi to, kaj nas čaka, če ne bomo pravočasno pričeli izvajati vse, tudi projekte, kar je potrebno, da ….. Kako naj nadaljujem po, »da …..«? Naj rečem, da lahko ustavimo izbruhe glo balnih strateških kriz, da ne bo posledic teh kriz in da se ne bodo pojavljale nove krize, da ….. Ponovno ne vem nadalje vati. Izpostavil bi le eno spoznanje, pa naj izpade bolj kot vprašanje. Ali lahko Zemljo mi ali »nekdo« drug ohladi do te mere, da se nekoč večni led ne bo več
topil, da se ne bo več dvigovala gladina morja? Kakšna rešitev bo ali naj bi bila potrebna, da temperatura na Zemlji ne bo več naraščala? In kakšne naj bodo rešitve, da ne bo več požarov, silovi tih neurij, poplav, pomanjkanja vode, snežnih plazov, ki so posledica segre vanja ozračja, vse naravne nesreče pa so zaznamovale letošnje leto. Tega pa se mora zavedati predvsem projektna družba, ki bo primorana snovati in izva jati projekte.
Postajamo NEMOČNI in pred nami je čas, da to NEMOČ skušamo zmanj šati. Narediti moramo vse, kar je v naši moči, da se nemoč človeštvo ne bi razraščala s tako hitrostjo. To je in bo nova stalnica našega življenja.
Če ob tem spoznanju dodamo in vklju čimo v besedilo besede »žal«, »žal je tako«, »potrebno bo nekaj storiti« in podobne, nismo naredili ničesar.
VSI BI SE MORALI ZAVEDATI, DA PRI HAJA OBDOBJE RAZRAŠČANJA NEMOČI ČLOVEŠTVA, DA MORAMO VSAKO USTVARJANJE IN PROJEKTE IZVAJATI TAKO, DA SVOJO NEMOČ NE POVEČU JEMO IN TAKO PRIPOMOREMO K OHRA NJANJU ZEMLJE TAKO ZA NAS KOT ZA CELOTNI EKOSISTEM, SAJ NOBEDEN OD NAS NIMA DRUGEGA DOMA.
Ustvariti moramo STRATEGIJO ZMANJ ŠEVANJA NAŠE NEMOČI in jo s projekti in drugimi ukrepi uresničevati. To je potreba in naša dolžnost. Z uresničeva njem te strategije bomo lažje in učinko viteje reševali in morda celo rešili vplive in posledice globalnih strateških kriz.
Prilagam sliko posnetka Zemlje iz veso lja, poimenovano Bleda modra pika,
ki je naš dom. Dodal sem misel Carla Sagana, znanstvenika in njegovo spoz nanje, ki nam ga ta modra pika sporoča. Projekt je pot od znanega do znanega, pot od znanega do neznanega, ki bo uporabno, je pot od neznanega do nez nane uporabe.
Knjigo sem pričel v uvodu s povedjo, ki odraža mojo resničnost: » Zadovoljen sem, da vem, da vem premalo in da vem, da moram vedeti več. Vem tudi, da bo tega, kar bi želel še vedeti, enkrat konec. Vsak projekt se enkrat konča. «
Ob zaključku še novo spoznanje: 15. november letošnjega leta je označen kot mejnik človeštva na Bledi modri piki. Sedaj nas je že 8 milijard . Nas, živečih v Sloveniji, je 2 milijona 109 tisoč
Knjiga bo izdana kot e-knjiga do konca leta 2022. Prebral jo bo lahko vsak obi skovalec spletne strani ZPM – Sloven skega združenja za projektni mana gement ( zpm.si ). Vse, ki boste knjigo prebrali, prosimo za donatorska sredstva po lastni presoji. Potrebni podatki bodo objavljeni na koncu e-knjige.
Dobro leto je že, odkar je izšla knjiga priznanega strokovnjaka, avtorja Antonia Nieta-Rodrigueza ( antonionieto rodriguez.com ) z naslovom: Kako zagnati, voditi in sponzorirati uspešne projekte - Priročnik za upravljanje pro jektov, založbe Harvard Business Review (datum izdaje, 19. oktober 2021).
Knjiga naslavlja vsebino iz zunanje per spektive na pragmatičen, ilustriran in praktičen način. Da bi vsebino knjige razumeli, ne rabimo biti znanstvenik s
področja projektnega vodenja, ampak je le-ta namenjena širšemu občinstvu. Predstavlja širši pogled na projektno vodenje v globalnem poslovnem smislu, predlaga enostaven okvir Projektno platno (ang. Project Canvas, sestavljen iz elementov, ki vodijo v uspešen pro jekt) in uporablja skupni jezik za vse deležnike, neodvisno od vloge na pro jektu. Vodje projektov uči razmišljati na način izvršnih direktorjev, izvršne direktorje pa, kako razmišljati kot vodje projektov.
V uvodu avtor predstavi pomen projek tov. Projekti postajajo bistveni model za ustvarjanje vrednosti, saj ustvarjajo 40 odstotkov (npr. v Nemčiji) ali več (Kitaj ska, Tajska in Južna Koreja) prihodka. Nekje od leta 2010 naprej smo priča projektizaciji dela. Napovedana je rast projektne ekonomije od 12 trilijonov USD v letu 2013 do 20 trilijonov USD v letu 2027. To pomeni milijon projektov, ki potrebujejo milijon projektnih vodij in izvršnih sponzorjev na leto. Pred stavljajte si koristi, če bi dvignili nizek nivo uspešnosti projektov .
Citat: “Projektno delo je motor, ki poganja spremembe in napredek.”
Knjiga je sestavljena iz štirih delov: Osnov projektnega vodenja, Projek tnega platna, Individualnih in organiza cijskih projektnih kompetenc ter Boljše prihodnosti s pomočjo projektov.
I. DEL: Osnove (vodenja) projektov za vsakogar
Antonio nam predstavi osebno zgodbo, v kateri nas seznani, da so mu prekinili delovno razmerje na mestu strokov njaka projektnega managementa, tak rat, ko senior izvršni direktorji še niso razumeli ali cenili pomena projektnega vodenja. Če izvršni direktorji ignorirajo projektno vodenje, projekti ne bodo uspešni in to velja še danes.
Antonio skozi obdobja prikaže konte kst, v katerem so se, se, in se bodo odvi jali projekti včeraj, danes in jutri.
• Včeraj smo bili priča stoletju učinko vitosti dela in operativnemu delova nju. Od leta 1920 je bila rast podjetja dosežena s povečanjem učinkovitosti
in zmanjševanjem stroškov. Zapos leni so se morali globoko speciali zirati in posvetiti izključno enemu področju delovanja za čas celotne kariere. Končni izdelek obdobja je bilo izjemno učinkovito delovanje. Trajnostna rast pa je z nadaljevanjem učinkovitosti postala nemogoča.
• Danes svet poganjajo spremembe in projekti. Današnja podjetja delujejo v okolju, ki je podvrženo nenehnim in včasih motečim spremembam. Rast podjetja, dvig njegove dobič konosnosti ali zagotavljanje nje govega nadaljevanja je odvisno od predvidevanja, upravljanja in spod bujanja sprememb, kar pa je odvisno od začetka in uspešnega zaključka projektov. Projekti so bili nekoč zača sne, operacije pa stalne naloge. Zdaj so spremembe trajne, operacije pa začasne naloge, in sicer vse do nas lednje spremembe. Težnja po agil nosti, hitrejših inovacijah in sodelo vanju narašča. Vse več dela se izvaja v obliki projektov. Izjemna negoto vost pa ustvarja težko delovno oko lje za vodje in organizacije. Letni cikel načrtovanja, ki je deloval skoraj stoletje, ne zadošča več. Radikalno spremenjene okoliščine zahtevajo nove načine dela, bolj agilne modele delovanja in nove oblike vodenja.
• Jutri bodo na pohodu projekti. Rast je dvorezen meč, saj povezava med številom projektov in uspehom nika kor ni neposredna. Organizacije, ki se preobremenijo, bodo ugotovile, da njihovi projekti nimajo dovolj človeških in kapitalskih virov. Prav tako bodo sčasoma ugotovili, da je njihovo pomanjkanje izkušenj in sposobnosti ogrozilo vrednost tega,
kar bi lahko ustvarili. Danes ljudje pogosteje kot kdaj koli prej, ne le zamenjajo podjetja, temveč zame njajo tudi funkcijo. Mnogi posta nejo samozaposleni in začnejo delati 100-odstotno projektno. Prav digi talizacija pa zelo olajša prehod na projektno delo. Vedno bolj se prib ližujemo trendu, da bodo poklicne kariere postale zaporedje projektov. Roboti in umetna inteligenca bodo prevzeli skoraj vse tradicionalne administrativne dejavnosti in opera tivno delo. Nekatere so že izginile ali pa so se popolnoma preoblikovale.
Citat: “Projekti so nova norma za ustvarjanje vrednosti, pravzaprav za ostajanje v poslu.”
V preostanku prvega dela Antonio opi suje projektno vodenje in projektno vodenje sedanjega časa, ki potrebuje ponovno odkrivanje. Poudarek je na uporabi načrta ugodnosti (ang. bene fits plan) in ne le uporabi projektnega
načrta, nakazan pa je tudi dodatek k železnem trikotniku (obseg, strošek, čas - kakovost) in sicer trikotnik ugodnosti (tveganje, vrednost, trajnost - ugo dnost) in trikotnik aganžiranosti (pre danost, usklajenost, priznanje - zavze tost).
Projektno platno (ang. Project Can vas) je okvir, ki ga je mogoče upora biti pri katerem koli projektu, ne glede na to, ali je projekt tradicionalen, agi len ali hibriden, uporablja pa se tudi za programe in strateške pobude. Sesta vljen je iz domen: temelj , ljudje , stva ritev (oziroma zakaj, kdo, kaj&kako&k daj, kje), ploščice na diagramu pa predstavljajo njihove gradnike: namen, sponzorstvo , vire , deležnike , končne izdelke , načrt , spremembe , investicijo in ugodnosti . V nadaljevanju drugega dela avtor s pomočjo primerov razišče različne načine, ki vplivajo na izvedbo projekta, poda mnoga orodja in teh
Projektni okvir: Projektno platno.
nike s poudarkom na tem, kako upora biti Projektno platno v praksi. Je vredno branja, saj aplicira nov pogled na pro jekte.
III. DEL: Individualne in organizacijske projektne kompetence
Antonio opredeli dve skupini kom petenc: tehnične in mehke veščine . Bistvene tehnične veščine projektnega vodenja so: (tradicionalna) priprava načrta ter spremljanje skupine strokov njakov, ki delo opravijo pravočasno, v obsegu in v finančnih okvirjih. Bistvene mehke veščine so: vodenje, angaži ranost, empatija, vpliv deležnikov in drugo.
Antonio poudarja, da nove vloge zah tevajo premik od čisto tehničnih kom petenc projektnega vodenja k širšemu razumevanju mehkih veščin, deležni kov, strategije in upravljanja sprememb.
Večina vodstvenih delavcev ni bila nikoli usposobljena za bistvene veščine in so svoje kompetence sponzoriranja projek tov pridobili na delovnem mestu. Tako vodje kot sponzor projekta, bi morali postati vodje projekta, saj kažejo spo sobnosti, razvite kompetence in misel nost vodenja. V preostanku podpoglavja so opisane najpomembnejše značilnosti uspešnega projektnega vodenja.
Antonio priporoča usposabljanje in pri dobitev mednarodno priznanega cer tifikata PMI PMP, pri tem pa ne pozabi omeniti tudi nekaterih drugih: Prince 2, Praxis, ICB - Individual Competence Baseline IPMA pa tudi magistrske pro grame projektnega vodenja.
Citat: “Glavno vodilo za uspešno vodenje: Sposobnost videti trenutno resničnost, nato videti boljšo prihodnost in voditi tja.”
Pri izbiri in določanju prioritetnih pro jektov so prikazane prednosti in obve znosti upravljanja portfelja, kjer izvršna ekipa dela na strateškem vidiku, sre dnje vodstvo in osebje pa na taktiki. Pri upravljanju portfelja projektov Antonio kot eno pomembnejših meril za njegovo izbiro vključuje kompetence in zmoglji vost organizacije. Za reševanje izzivov pri določanju prioritet je razvil preprost okvir, imenovan hierarhija namena .
Hierarhija namena ima pet nivojev: namen , prioritete , projekte , ljudi in uspešnost . Za vsako raven boste v knjigi našli vprašanja ali predloge, ki jih potrebujete za popolno razumevanje in prehod na naslednji element hierarhije.
Z uporabo hierarhije namena, v kombi naciji s Projektnim platnom, lahko orga nizacija znatno zmanjša svoje stroške, saj lahko ustavi vse dejavnosti z nizko prioriteto, ki ne uspejo doseči rezulta tov glede na jasno artikulirane ukrepe. S temi pristopi organizacije zmanjšajo tudi podvajanje aktivnosti, jih konso lidirajo in tako zmanjšajo prekoračitev proračuna.
Organizacije se morajo odmakniti od tradicionalnih hierarhičnih struktur in premagati nekatere najpogostejše ovire za uspeh projekta. Da bi uspele v svetu prehodnih okoliščin, morajo organiza cije postati veliko bolj agilne in pro jektno vodene, izpostavljena so kitaj ska podjetja: Xiaomi, Alibaba, Haier, ali startup modeli.
Zadnji del knjige opisuje inovacije in ovire pri vodenju projektov v prihodno sti.
Globalni trendi, ki vplivajo na vsako organizacijo, ne glede, kje na svetu se nahaja, so: krizno upravljanje, raznoli kost, umetna inteligenca in trajnost ter so prisotni v vsaki strateški, projektno usmerjeni pobudi.
Citat: “Krizni management je projektni management.”
Vodje se bodo morale navaditi na neprestano obvladovanje kriz zaradi podnebnih sprememb in širšega vpra šanja trajnosti. Pozornost bodo morali usmeriti na razumevanje medsebojne povezanosti ljudi, vedenja, procesov in tehnologije, ne družbene odnose v katerem koli sistemu ter na upoštevanje bolj prilagodljivih možnosti, ki se veliko hitreje odzovejo na prihodnjo krizo, in sicer s pristopi odločanja, ki temeljijo na podatkih ter z gradnjo odpornosti in trajnostnih rešitev. Antonio predstavi tri stopnje obvladovanja krize, spod bujanje raznolikih timov in raznolikega razmišljanje, kulturo in klimo vključe nosti ter načine spodbujanja timov.
Po Gartnerju bo do leta 2030 kar 80 odstotkov nalog vodenja projek tov upravljala umetna inteligenca. Že danes potrebujemo orodja, ki algori temsko napovedujejo stopnje uspeš nosti projektov, potrjujejo obseg pro jekta in samodejno ustvarjajo natančno opredeljen projektni načrt, obenem pa odkrivajo tveganja, ki bi lahko sicer ostala neopažena, predlagajo ukrepe
za ublažitev in samodejno prilago dijo načrte, da se izognejo določenim vrstam tveganj. Projektni vodja priho dnosti bo moral razviti močne mehke veščine, vodstvene sposobnosti, stra teško razmišljanje in poslovno žilico. Namesto administrativnega dela se bo vodja osredotočil na zagotavljanje pri čakovanih koristi in njihovo usklajeva nje s strateškimi cilji.
Revolucija o trajnosti narekuje postav ljanje ciljev v zvezi s podnebnimi spre membami, enakostjo, izčrpavanjem virov, človekovimi pravicami in drugimi nujnimi vprašanji trajnosti, kar je tre nutno glavni tok poslovanja. Gre za še eno transformacijo, ki se bo izvajala z uspešnimi projekti in učinkovitim vode njem projektov. Antonio na samem koncu priloži še manifest projekta.
Ob koncu nas Antonio povabi na skupno pot rasti v uspešne vodje projektov.
Knjiga vam bo zagotovo pomagala zma gati v svetu, ki ga poganjajo projekti.
O avtorju knjige: Antonio Nieto-Rod riguez je avtor, praktik in svetovalec, ki senior voditelje poučuje strategijo in izvajanje projektov. Je gostujoči profe sor in pogost govorec na poslovnih šolah in dogodkih projektnega vodenja po vsem svetu. Bil je na vodilnih položajih v PwC, BNP Paribas Fortis in GSK. Njegove raziskave so priznali Thinkers50 . Bil je predsednik mednarodnega združenja za projektno vodenje PMI, kjer je zagnal Ini ciativo Brightline, je pa tudi ustanovitelj podjetja Projects & Co in soustanovitelj Inštituta za implementacijo strategije ter avtor knjig Projektna revolucija, Vode nje uspešnih projektov in Fokusirana organizacija .
V Sekciji Mladi projektni managerji (MPM), ki deluje pod okriljem Sloven skega združenja za projektni manage ment (ZPM), si zavzeto prizadevamo za promocijo projektnega managementa med mladimi. Dejavnosti sekcije se iz leta v leto prenašajo na prihodnje gene racije študentov, saj je naše poslanstvo združiti ambiciozne študente z vseh področij, ki si želijo pridobiti izkušnje z delom na projektih, s podjetji, ki želijo zaposlovati mlade in jih predhodno tudi spoznati.
Sodelovanje z različnimi velikimi pod jetji nam, mladim tako omogoča, da še pred vstopom na trg dela spoznamo bistvo projektnega vodenja, pridobimo praktične izkušnje ter možnost razisko
vanja in reševanja dejanskih poslovnih izzivov.
V študijskem letu 2021/22 smo se pove zali s Telekomom Slovenije , vodilnim in najbolj naprednim slovenskim ponudni kom najsodobnejših IKT-storitev in reši tev. Podjetje, ki deluje v zelo dinamični panogi, nenehno skrbi za razvoj in uva janje novosti, hkrati pa tesno sodeluje z mladimi, saj prav mi prinašamo nove kompetence in znanja. Skupnemu pro jektu so se s strani Telekoma Slove nije pridružili mag. Matjaž Madžarac, mag. Andrej Andoljšek in Teodor Pro sen, strokovnjaki na področju projektnega vodenja ter upravljanja virov in sredstev .
Reševanje zastavljenega poslovnega izziva je trajalo pet mesecev, projekta pa smo se lotili strateško – skrbno smo zastavili časovnico in načrt dela ter se po njima ravnali. Na uvodnem sreča nju so nam mentorji iz Telekoma Slo venije predstavili izziv, s katerim se podjetje sooča na področju upravlja nja virov in sredstev. Osnovni cilji pro jekta so bili priprava analize trenutnega stanja v Telekomu Slovenije, pregled dobrih praks v drugih večjih podjetjih in priprava predlogov. Tekom projekta smo obiskali štiri podjetja in razisko vali, kako se s podobnimi izzivi soočajo pri njih.
Med obiskom Telekoma Slovenija smo imeli priložnost diskusije z zaposlenimi z različnih področij. Tako smo dobili še boljši uvid v poslovanje podjetja in sam izziv, ki so ga postavili pred nas, pridobili pa smo tudi veliko novega teoretičnega znanja in skupaj pripravili končno reši tev/odgovor na zastavljen izziv. Men torji so nas nenehno vodili in usmerjali ter bili pripravljeni na vsa vprašanja, ki so se nam med delom porodila.
Sodelovanje v projektih je zame največja dodana vrednost članstva v društvu MPM, saj je to način, kako lahko pridobljeno znanje s področja projektnega vodenja prenesem v prakso in s tem dejansko pri pomorem k rešitvi izziva, ki ga podjetje zastavi.
Rok Travižan , vodja projekta na strani MPM
Tekom reševanja izziva podjetja sem spoznala, da je s poglobljeno raziskavo možno tudi tematiko, ki ti je sprva tuja, s pomočjo zaposlenih v podjetju raziskati do te mere, da si sposoben kritično izbi rati med alternativami in pripraviti okvi ren akcijski načrt za prihodnost.
Laura Čurk
Skozi projekt smo s celotno ekipo pre jeli zelo dober vpogled v delovanje in upravljanje nekaterih večjih podjetij v Sloveniji s področja upravljanja nepre mičnin, telekomunikacij, energetike in trgovinske dejavnosti, kar nam bo v pri hodnje zelo koristilo.
Tit Gantar
Lauri, Titu in Roku se zahvaljujem za trud in čas, ki so ga vložili v naš skupen pro jekt. Upam, da so tekom izvedbe pro jekta pridobili nova znanja s področja upravljanja virov in sredstev ter projek tnega vodenja. Pri svojem delu so bili pre dani in profesionalni. Želim jim še veliko uspešnih projektov. mag. Matjaž Madžarac , vodja projekta v Telekomu Slovenije
Za vse znanje in pridobljene nove izku šnje se še enkrat zahvaljujemo ZPM in mentorjem Telekoma Slovenije. Mladi projektni managerji tudi v tem letu načrtujemo projektno sodelovanje z novim podjetjem, česar se že zelo vese limo.
Tudi letos smo študentke, članice sekcije MPM, priredile okroglo mizo Uspešne ženske. Na letošnjem dogodku so se predstavile uspešne ženske na temo ravnovesja med službo in zasebnim živ ljenjem. Zavedamo se, da je prav to rav novesje zelo pomembno, kar smo lahko še posebej izkusili med časom COVID19, ko smo se soočali s problematiko dela od doma in zasebnim življenjem.
Naše gostje so bile: Anita Mlakar , ki je svetovalka in predavateljica komunika cije in odnosov z javnostmi. Svoje izku šnje je nabirala kot novinarka, urednica ter radijska in TV moderatorka. Sedaj vodi akademijo, znano tudi pod ime nom klub PRepoznavnih.
Nika Mirt nam je predstavila, kako se je njena karierna pot 4 leta nazaj začela pod znanim profilom Štajerski argo in kako se je delo iz hobija prelevilo v lastno samostojno podjetje. Razen tega, da ima zelo znan profil, je v prvi vrsti tetoverka in kozmetičarka.
Grafična oblikovalka in ilustratorka Alja Horvat je že od malih nog čutila strast do umetnosti. Njena zgodba do uspeha pa se je začela s podarjeno grafično tablico, za katero sprva ni imela inte resa. Nekaj let kasneje je njeno strast do umetnosti prepoznal tudi Forbes, ki jo je leta 2020 vključil na listo 30 under 30 v kategoriji umetnost in kultura.
Ines Pusovnik sledilci na Instagramu poznajo bolje pod imenom Svoja srečka.
Svoj sloves je dobila s svojimi hitrimi, preprostimi in nadvse okusnimi recepti. Povedala nam je, da je med časom epidemije COVID-19 ob faksu začela ustvarjati v kuhinji in tako je nastal pro fil Svoja srečka.
Vse naše gostje so bile enakega mnenja, da delo v katerem uživaš, pravzaprav ni delo. Prav tako so bile enotne, da jih delo hitro prevzame in pozabijo na čas. Iz tega razloga so svetovale vsem, da si je potrebno vzeti čas zase in svoje bližje in se tudi spočiti. Nadvse pomembno je, da se ne oziramo na mnenja drugih in da tvegamo.
Letos smo se za potrebe izpeljave dogodka povezali z organizacijo Europa Donna, da bi posledično ozaveščali ljudi o roza oktobru. Povezale smo se tudi z LaliCup, Klajmber, SNG Maribor in MyEqua, ki so poskrbeli za priložnostna darilca, katera so lahko naši gostje pre jeli ob vrtenju kolesa sreče. Po uspešno opravljeni okrogli mizi so se gostje lahko okrepčali na stojnici Kmetije Sin kovič.
V Slovenskem združenju za projektni management smo v prvih enajstih mese cih leta 2022 objavili že več kot 150 pro stih projektnih mest. Delovna mesta objavljamo redno na naši spletni strani in na socialnih omrežjih združenja.
Ste podjetje, ki potrebuje nove projek tne sodelavce? Želite, da objavimo vaše prosto projektno delovno mesto? Pišite nam na zaposlitev@zpm.si in brez plačno bomo objavili vaše prosto pro jektno delovno mesto.
V Slovenskem združenju za projektni management se namreč zavedamo, da so kvalitetni kadri pomembni za uspešno izvajanje projektov, zaradi česar se pod jetja resno posvečajo izbiri primernih sodelavcev.
Ste posameznik, ki išče nove projektne izzive? Med objavljenimi prostimi delov nimi mesti lahko najdete razpise za pro jektne vodje, koordinatorje in mana gerje ter tudi delovna mesta za podporo izvedbe projektov, kot npr. administra cija projektov, finančno vodenje projek tov itd.
Prosta delovna mesta objavljamo na naslednji povezavi .
Člani Slovenskega združenja za projektni management so del velike družine strokovnjakov, ki se strokovno in/ali raziskovalno srečujejo z različnimi področji projektnega managementa, kot na primer vodenjem projektov, sodelovanjem v projektnih timih, vodenjem programov ali portfeljev projektov, vodenjem ali delovanjem v projektnih pisarnah, kontroliranjem ali revizijo projektov, naročanjem ali upravljanjem projektov in podobno Članstvo v združenju prinaša posameznikom in podjetjem vrsto koristi in priložnosti Če še niste obnovili članstva za leto 2022, vas prosimo, da izpolnite prijavnico tukaj
Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo člani, je podan v nadaljevanju
Člani Slovenskega združenja za projek tni management so del velike družine strokovnjakov, ki se strokovno in/ali raz iskovalno srečujejo z različnimi področji projektnega managementa, kot na pri mer vodenjem projektov, sodelovanjem v projektnih timih, vodenjem progra mov ali portfeljev projektov, vodenjem ali delovanjem v projektnih pisarnah,
kontroliranjem ali revizijo projektov, naročanjem ali upravljanjem projektov in podobno. Članstvo v združenju pri naša posameznikom in podjetjem vrsto koristi in priložnosti. Če še niste obno vili članstva za leto 2022, vas prosimo, da izpolnite prijavnico tukaj . Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo člani, je podan v nadaljevanju.
Individualni člani ZPM (včlanitev v ZPM)
Člani-študenti ZPM (včlanitev v ZPM MPM) Prejemniki obvestil ZPM (prijava na obvestila)
Projektni forum 2022 Ljubljana, 7. april 2022 40 % znižana kotizacija in zagotovljena prijava 40 % znižana kotizacija in zagotovljena prijava Prednost pri prijavi Projektna delavnica na izbrano temo, maj 2022 Brezplačno Brezplačno Možnost prijave v primeru prostih mest
ZPM mrežnik e revija Slovenskega združenja za projektni management
3 x letno po e pošti 3 x letno po e pošti Dostop prek spletne strani ZPM Članstvo v International Project Management Association Člani ZPM so hkrati člani IPMA Člani ZPM so hkrati člani IPMA / IPMA SloCert mednarodno veljavno certificiranje projektnih managerjev 5 % popust 20 % popust za D nivo certifikata / Mesečni novičnik ZPM
Mesečno po e pošti Mesečno po e pošti Mesečno po e pošti Sekcija Mladi projektni managerji (MPM) Dostop do baze MPM Druženje in delovanje v sekciji MPM / Spletni IPMA Young Crew Slovenija projektni večer (do 3 x letno) Brezplačno Brezplačno Brezplačno Gala ZPM slavnostna večerja december 2022 Znižana kotizacija Znižana kotizacija / Spremljanje prostih projektnih delovnih mest na spletni strani in v novičniku ZPM
Odprt dostop Odprt dostop Odprt dostop Spremljanje novic in obvestil na družbenih omrežjih (Facebook in LinkedIn) Avtomatsko povabilo v družbeno omrežje ZPM Avtomatsko povabilo v družbeno omrežje ZPM Predlog za vključitev v družbeno omrežje ZPM Dvodnevna delavnica na izbrano temo projektnega managementa september 2022 20 % znižana kotizacija in zagotovljena prijava Prednost pri prijavi Prednost pri prijavi Možnost predstavitve projekta iz vaše organizacije v ZPM mrežniku Obširno / Kratko Možnost objave intervjuja z vodjo projektov v ZPM mrežniku Obširno Kratko
E poštno obveščanje o aktivnostih in dogodkih ZPM in partnerskih organizacij
DA DA Možnost vključevanja posameznikov v upravni odbor in druge odbore delovanja ZPM
/ / Možnost strokovnega sodelovanja posameznikov v delovnih skupinah ZPM
/ / E obveščanje o dogodkih IPMA v tujini
DA DA Popust na dogodke partnerskih organizacij
DA / Možnost kandidiranja v organih IPMA
Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management so uspešne organizacije in prepoznavna podjetja, ki skrbijo za razvoj strokovnjakov na podro čju projektnega managementa znotraj teh organizacij in podjetij. Hkrati prispe vajo k večjemu ugledu poklica projektnega managerja ter večji prepoznavnosti njihove organizacije. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo in lahko izkoristijo korporacijski člani ZPM, podajamo v nadaljevanju. Vse organizacije in podjetja, ki bi se nam želela pridružiti kot korporacijski člani, nas lahko kontaktirajo na kristi jan.puksic@zpm.si ali 031 813 054.
Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management so uspešne organizacije in prepoznavna podjetja, ki skrbijo za razvoj strokovnjakov na področju projektnega managementa znotraj teh organizacij in podjetij. Hkrati prispevajo k večjemu ugledu poklica projektnega managerja ter večji prepoznavnosti njihove organizacije. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo in lahko izkoristijo korporacijski člani ZPM, podajamo v nadaljevanju. Vse organizacije in podjetja, ki bi se nam želela pridružiti kot korporacijski člani, nas lahko kontaktirajo na kristijan.puksic@zpm.si ali 031 813 054.
Poznamo tri vrste korporacijskega članstva:
članstvo M 450 EUR (vključene so 3 individualne članarine)
Poznamo tri vrste korporacijskega članstva:
članstvo L 650 EUR (vključene so 4 individualne članarine)
članstvo XL 850 EUR (vključenih je 6 individualnih članarin)
članstvo M 450 EUR (vključene so 3 individualne članarine) članstvo L 650 EUR (vključene so 4 individualne članarine) članstvo XL 850 EUR (vključenih je 6 individualnih članarin)
Objava logotipa in podatkov organizacije na spletni strani ZPM med korporacijskimi člani Slovenskega združenja za projektni management
3 x letno prejmejo vaši zaposleni, ki so vključeni v korporacijsko članstvo, e revijo ZPM Mrežnik (e revija o projektih in projektnem managementu, ki jo izdaja ZPM predvidoma marca, avgusta in novembra)
Objava logotipa organizacije v ZPM mrežniku med korporacijskimi člani (3 x letno)
Možnost objave prostega projektnega delovnega mesta na spletni strani ZPM v rubriki Prosta projektna delovna mesta (z nazivom delovnega mesta, imenom organizacije, rokom za prijavo ter povezavo do prijave/informacij)
Pravica do uporabe logotipa ZPM na spletnih straneh vaše organizacije, vaših družbenih omrežjih in v drugih publikacijah vaše organizacije
Možnost objave in predstavitve projekta v ZPM mrežniku (e revija)
Možnost objave intervjuja v ZPM mrežniku z vašimi zaposlenimi vodji projektov
Redno prejemanje e novic ZPM (prijavljeni posamezni člani iz organizacije)
Možnost vključevanja posameznikov iz vaše organizacije v organe ZPM (izvršilni odbor, nadzorni odbor, strokovni odbor)
Možnost vključevanja posameznikov iz vaše organizacije v strokovne delovne skupine ZPM, hkrati lahko postanejo skrbniki posameznih programov
Sodelovanje pri oblikovanju programa dela in razvoja projektnega managementa v Sloveniji in širše
Posamezniki iz organizacije, ki skozi korporacijsko članstvo postanejo člani ZPM, so v tem času tudi člani IPMA (International Project Management Association)
Po e pošti člane obveščamo o aktivnostih in dogodkih ZPM ter tudi drugih zanimivih dogodkih pod okriljem IPMA
Popusti na kotizacije dogodkov partnerskih organizacij
Zavezanost ustvarjanju boljše javne podobe projektnih managerjev
Prispevek k ugledu poklica projektnega managerja
Večja prepoznavnost vas in vaše organizacije ter večji ugled v družbi
Možnost izvedbe prilagojenega projektnega izobraževanja in delavnic , prilagojenih vaši organizaciji in številu zaposlenih INDIVIDUALNA PONUDBA
Gala slavnostna večerja (prednost pri prijavi in znižana kotizacija za člane ZPM in korporacijske člane ZPM; dogodek je namenjen mreženju)
1 x letno ekskluzivni korporacijski dogodek, ki ga organiziramo v sodelovanju z enim od korporacijskih partnerjev ter nanj povabimo ostale korporacijske člane (dogodek je namenjen mreženju)
1 x letno brezplačna delavnica za člane ZPM in korporacijske člane ZPM na izbrano temo projektnega managementa maj 2022, Ljubljana (strokovni dogodek)
1 x letno ekskluzivna brezplačna delavnica, namenjena korporacijskim članom ZPM na izbrano tematiko projektnega managementa junij 2022 (strokovni dogodek)
DODATNE UGODNOSTI KORPORACIJSKEGA ČLANSTVA M, L in XL SO:
Ugodnost korporacijsko članstvo XL L M
Število individualnih članarin za zaposlene v organizaciji (1 x letno se javijo/posodobijo kontaktni podatki aktualnih zaposlenih, ki so člani v tekočem letu) 6 x 4 x 3 x
Brezplačna izpostavitev prostega projektnega delovnega mesta z logotipom in opisom podjetja/oglasa v ZPM novičniku
Brezplačna izpostavitev prostega projektnega delovnega mesta z osnovno informacijo v ZPM novičniku
Objava prostega projektnega delovnega mesta z logotipom in opisom podjetja/oglasa na družbenih omrežjih ZPM (Facebook, LinkedIn)
Objava prostega projektnega delovnega mesta na družbenih omrežjih ZPM (Facebook, LinkedIn)
1 x letno brezplačna objava celostranskega (1/1 A4) oglasa v ZPM mrežniku, ki izhaja 3 x letno
1 x letno brezplačna objava polstranskega (1/2 A4) oglasa v ZPM mrežniku, ki izhaja 3 x letno
1 x letno brezplačna objava tretjinskega ali četrtinskega (1/3 ali 1/4 A4) oglasa v ZPM mrežniku, ki izhaja 3 x letno
Popust pri udeležbi na osrednji letni konferenci projektnega managementa Projektni forum 7. APRIL 2022 (*za vključene 40 % 40 % 40 % posamezne člane v okviru korporacijskega članstva)
Popust pri udeležbi na osrednji letni konferenci projektnega managementa Projektni forum (za ostale zaposlene iz vaše organizacije, ki niso vključeni, kot individualni člani v okviru korporacijskega članstva)
30 % 20 % 10 %
Popust pri udeležbi na mednarodno veljavnem certificiranju IPMA SloCert projektnih managerjev za vse vaše zaposlene 15 % 10 % 5 %
Popust pri udeležbi na poglobljeni dvodnevni projektni delavnici za vse vaše zaposlene jesen 2022 15 % 10 % 5 %
Popust pri objavi dodatnih oglasov v publikacijah ZPM (ZPM mrežnik, monografija, ki bo izšla v letu 2022)
15 % 10 % 5 %
Popust pri sponzorskih paketih za Projektni forum 2022 in Gala slavnostno večerjo ter druge dogodke ZPM 30 % 20 % 10 %
Razlogi za oglaševanje Glasilo ZPM mrežnik predstavlja odlično priložnost za predstavitev organizacij in podjetij, ki izvajajo projekte, se z njimi ukvarjajo in ki nudijo izdelke ali storitve, namenjene projektnemu delu. Bralci so vsi člani Slovenskega združenja za projektni management, ob teh pa še več kot 1.000 naročnikov na e-informacije združenja ter obiskovalcev spletnega mesta združenja.
ZPM mrežnik izhaja konec marca, konec avgusta in konec novembra. Oglase je treba dostaviti 14 dni pred izidom posamezne številke. Sporočila oglasov morajo biti v skladu s kodeksom
oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren naročnik oglasa.
V oglasnem delu glasila ponujamo različne možnosti in oblike oglaševanja. Če se odločite za oglaševanje v našem glasilu, vas prosimo, da nam pišete na e poštni naslov mreznik@zpm.si , in pripravili vam bomo ustrezno ponudbo. Na voljo so različne velikosti oglasov –od cele strani, polovice strani, tretjine strani, četrtine strani in posameznih pasic. V reviji imate tudi možnost izpostavitve posameznega prostega delovnega mesta v vaši organizaciji.
