INFORMACIJE O ZPM IN PROJEKTNEM MANAGEMENTU
04 10 19 17 28
VEČPROJEKTNO OKOLJE S PRINCIPI KRITIČNE VERIGE
OPTIMIZACIJA UPRAVLJANJA PROJEKTOV Z ORODJEM TEMPUS RESOURCE
VIDEO PREDSTAVITEV PORTUGALSKE RAZISKAVE NA PODROČJU PROJEKTNEGA MANAGEMENTA
INTERVJU – DR. NIKOLA JAKŠIĆ, VODJA PROJEKTNE PISARNE V PODJETJU KOLEKTOR ETRA
IPMA SLOCERT
03 Beseda urednika
04 Večprojektno okolje s principi kritične verige
10 Optimizacija upravljanja projektov z orodjem
TEMPUS RESOURCE
17 Video predstavitev portugalske raziskave na področju projektnega managementa
19 Intervju – dr. Nikola Jakšić, vodja projektne pisarne v podjetju KOLEKTOR ETRA
28 IPMA Slocert
32 Prosta delovna mesta s področja projektnega managementa
33 Zakaj postati individualni član ZPM
34 Zakaj postati korporacijski član ZPM
36 Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management
37 Oglaševanje v ZPM mrežniku
Naslednja številka ZPM mrežnika bo izšla v četrtek, 29. 11. 2024. Članke in prispevke s fotografijami (z navedbo avtorja), ki naj bodo v obliki zapisa jpg čim boljše kakovosti, za naslednjo številko ZPM mrežnika pričakujemo najkasneje do nedelje, 3. 11. 2024, na e-poštni naslov: mreznik@zpm.si. Vabljeni vsi, ki bi želeli objaviti svoje izkušnje in posredovati znanja vodenja projektov in projektnega managementa širšemu krogu bralcev.
ZPM mrežnik (elektronski časopis); Informacije o ZPM in projektnem managementu; ISSN 2536-2453. Uredniški odbor: Kristijan Pukšič (odgovorni urednik), Igor Vrečko, Brigita Gajšek, Matjaž Madžarac, Rok Petje, Lovro Krajnc, Anton Hauc; Lektoriranje: dr. Rahela Hojnik Kelenc; Oblikovanje: Damijan Toth, Pro Mundus d.o.o.; Izdajatelj: SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA PROJEKTNI MANAGEMENT; E-naklada: 1000 izvodov; Izhaja: 3-krat letno (marec, avgust, november).
Facebook | Spletna stran | Linkedin
Spoštovane bralke in bralci,
Z velikim veseljem vam predstavljamo najnovejšo izdajo naše e-revije ZPM Mrežnik, posvečene področju projektnega vodenja. To je druga letošnja številka. Vsa leta smo se v reviji trudili zagotavljati najnovejše in najbolj relevantne informacije, tehnike in prakse, ki so ključne za uspešno vodenje projektov. Verjamemo, da so kakovostno znanje in bogate izkušnje bistvenega pomena za doseganje izjemnih rezultatov v svetu projektnega vodenja Današnje poslovno okolje je izjemno dinamično in kompleksno, zato je nujno, da vodje projektov nenehno nadgrajujejo svoje znanje in spretnosti. Le tako lahko učinkovito usmerjajo svoje ekipe in projekte k doseganju zastavljenih ciljev.
V tej številki smo za vas pripravili tri izjemno zanimive in koristne prispevke, ki vam bodo ponudili vpogled v različne vidike projektnega vodenja ter vam pomagali pri optimizaciji vaših procesov.
Prvi članek na temo Optimizacije upravljanja projektov s PPM orodjem Tempus Resource je pripravila mag. Marjana Skubic. V članku med drugim lahko preberete, kako nam orodje omogoča učinkovoti načrtovanje in razporejanje virov.
Drugi članek je pripravil g. Milan Zajc na temo večprojektnega okolja s principi kritične verige. Vodenje večih projektov hkrati je pogosto samo po sebi izziv, saj zahteva natančno koordinacijo in prioritetno obravnavo nalog. Avtor
članka vas bo popeljal skozi osnove kritične verige in vam pokazal, kako lahko ta metoda pomaga pri obvladovanju kompleksnosti večprojektnega okolja. Z avtorjem članka bomo jeseni organizirali še pogovorni večer, kjer bo s pomočjo svojih bogatih izkušenj podal dodatno videnje o večprojektnem okolju.
Tretji prispevek je pripravil g. Marko Keber, in sicer je intervjuval vodjo projektne pisarne v podjetju Kolektor Etra. Podjetje Kolektor Etra je v letu 2023 praznovalo 90. letnico obstoja. Kako se projektnega vodenja lotevajo v podjetju je predstavil dr. Nikola Jakšić.
V Slovenskem združenju za projektni management jeseni pripravljamo novi cikel certificiranja projektnih vodij. Prav tako bomo organizirali dva pogovorna večera, ki bosta priložnost za izmenjavo mnenj in pogledov na obravnavane teme. Jeseni bomo za vas, dragi bralci in bralke pripravili še eno številko ZPM Mrežnika. Če bi želeli, da v prihajajoči številki objavimo vaš prispevek, nas kontaktirajte.
V prvi polovici leta smo v ZPM izvedli skupščino, na kateri smo iskali rešitve in aktivnosti za prihodnost. Ena od želja naših članov je bila, da bi v ZPM Mrežniku pripravljali več video vsebin. Vsled tega si lahko v tokratni številki ZPM Mrežnika ogledate predstavitev, ki jo je za vas pripravila Anabela Pereira Tereso iz portugalskega projektnega združenja.
Prijetno branje in ogled.
Kristijan Pukšič, mag. ekon. in posl. ved odgovorni urednik ZPM mrežnika
Ko govorimo o vodenju projektov, se moramo ob predstavitvi vsake novosti na tem področju zavedati, koliko napora so v razvoj do danes vložili številni strokovnjaki, ki se s projektnim managamentom ukvarjajo. Veliko znanja in izkušenj je popisanega v različni literaturi, publikacijah profesionalnih združenj, učnih programih in opisih programske opreme, dostopno pa je na svetovnem spletu. Pri tem pa ne smemo pozabiti niti na v zadnjem času vedno pogosteje uporabljeno umetno inteligenco.
Toda, ko gledamo z zornega kota posamezne organizacije ali podjetja, lahko opazimo, da se kljub vsemu vloženemu znanju in naporom strokovnjakov, to ne odraža v naših končnih rezultatih. Seveda se nam upravičeno postavlja vprašanje: »Zakaj?«
Podobno vprašanje si je zadal avtor knjige Kritična veriga, dr. E. Goldratt, ki je z uporabo enostavnega razmišljanja ugotovil, da sta glava vzroka obstoječega načina vodenja projektov:
• negotovost in
• način, kako upravljamo s to negotovostjo.
Za negotovost je avtor predvidel koncept kritične verige in upravljanja blažilcev, za upravljanje s slednjo pa je, po mnenju Goldratta, potrebno v vsakem projektnem
okolju prilagoditi ukrepe, ki so razdelani in dopolnjeni za uporabo v različnih okojih.
Projektno vodenje na osnovi kritične verige in upravljanja blažilcev ima v svetu vedno večji pomen, predvsem od tedaj, ko je bilo predstavljeno v knjigi Critical Chaini.
Uporaba principov kritične verige in upravljanje blažilcev z ustrezno prilagojenimi ukrepi za vsako projektno okolje lahko poveča uspešnost projektov do skoraj nepredstavljivih doprinosov, zato postaja uporaba slednjih glavno vodilo pri razvoju novih produktov in vodenju projektov. Pri tovrstnem vodenju projektov pa projektnim vodjem poskuša pomagati tudi vedno več ponudnikov programske opreme.
Principe kritične verige in upravljanja blažilcev uporabljajo v mnogih največjih in najuspešnejših organizacijah, podjetjih in vladah širom sveta z velikim doprinosom (razvidno iz spleta in prilog).
Uporaba teh principov dejansko predstavlja dopolnjen način priprave in izvedbe projekta ob spremenjenem upravljanju, razporejanju virov ter spremljavi izvedbe s ciljem:
• pravočasnega dokončanja projekta v okviru predvidenega proračuna in dogovorjenega obsega.
Vpeljava teh principov zahteva, da projektna skupina spremeni nekaj obstoječih navad in zahtev okrog načrtovanja, vodenja, poročanja, merjenja uspešnosti in vedenja. Zato je nujno, da te navade in zahteve vodstvo spozna pred pričetkom načrtovanja projekta znotraj tega načina dela in okolja.
Žal pa se pri nas še vedno sprašujemo, tudi zaradi preobremenjenosti vodstva, kaj je bolj moderno (Agile, Lean...) in kaj je všečno predstavljeno. Novosti pa nato vpeljujemo, še posebej radi, v „testnem okolju”. Žal pa mednarodni prikaz produktvnosti in konkurenčnosti kaže naše vztrajno upadanje.
Za lažje razumevanja, kako upravljati z negotovostjo v projektih, je v nadaljevanju članka prikazana razlika med »kritično potjo« in »kritično verigo«.
Kritična pot je najdaljša pot odvisnih dogodkov, ki preprečuje, da bi se projekt končal prej.
Projektni vodje pozorno spremljajo uspešnost opravil na kritični poti. Ko se kritična pot spremeni (zaradi spremenjene učinkovitosti v opravilu to lahko povzroča vzporedno pot projekta, da ta postane daljša kot predhodno ugotovljena kritična pot), se vodje projekta osredotočijo in pospešujejo novo kritično pot. Ali, če opravilo ali trend opravil prikazuje nekatera odstopanja (npr. 5 odstotkov), morajo vodje projektov poročati o odstopanjih, vključno z opredelitvijo ukrepov, ki jih bodo sprejeli za odpravo odstopanja tudi zato, ker je običajno kritična pot definirana kot pot dela, ki ima zelo malo ali nič ohlapnosti ali plavajočega časa. Vsled tega je eden od pomembnejših doprinosov tudi razumevanje, katero delo leži na kritični poti, da osredotoči organizacije na to, kaj je pomembno, ker ima delo na kritični poti višjo prioriteto kot delo, ki ga na kritični poti ni.
Legenda: A,B pomeni oznake opravil; številka ob opravilu A15, B10, pomeni enote trajanja (npr. dnevi..) tega opravila; barva označuje vir za izvedbo opravila.
Osredotočenost na kritično pot naj bi pripomogla, da bi različni viri, ki delajo na projektu, koordinirali njihove napore. Ta osredotočenost je potrebna za minimaliziranje dolžine trajanja opravil in stroškov, temu primerno pa so prilagojeni tudi obstoječi programski paketi. Izhodiščne domneve pri planiranju predpostavljajo neomejeno razpoložljivosti virov ter najemanje in odpuščanje podizvajalcev po potrebi. Viri potrebni za delo na različnih večjih projektih običajno zahtevajo najemanje zunanjih izvajalcev, toda obstaja pritisk za minimiziranje števila zunanjih izvajalcev, zaradi različnih vzrokov, ki so specifični za posamezno projektno okolje. Uporaba principov kritične poti v zadnjih 50 letih od njenega nastanka je doprinesla, da se je stopnja negotovosti projektnega dela z leti delno zmanjšala, velik poudarkek pa je dan podrobnemu načrtovanju. Velikokrat se načrtovalci zanesejo na zmogljivo programsko opremo, ki razporedi opravila, ko je vir razpoložljiv z izpolnitvijo časa (koledarjev). Toda velikokrat ta nima dovolj časa za uresničitev celotnega opravila, kar lahko povzroči težavo. Prav omejena zmogljivost pa lahko hitro zmanjša razpoložljivo časovno ohlapnost opravil, kar lahko hitro povzroči zamudo kritične poti. Poudarek na podrobnem načrtovanju je povezan z enostavnim vnosom podatkov v obstoječe programe, to pa je povzročilo, da imajo večji projekti po tisoč aktivnosti. Ti podrobni načrti rezultirajo v veliko opravilih, ki imajo malo (plavajočega ali ohlapnega) časa, kar lahko povzroči »potujočo kritično pot«. Te potujoče kritične poti ustvarijo organizaciji naslednje sporočilo: »Kar je bilo najvišja prioriteta včeraj, danes ni
več pomembno…«. Nekaj dni kasneje pa se sporočilo lahko spremeni: »Delo, za katerega smo pred nekaj dnevi rekli, da ni zelo pomembno, je danes postalo kritično«.
PA SI LAHKO ODGOVORI VSAK SAM?
Iz spremljave uspešnosti dokončanja projektov po članku: « Project Management Statistics: Trend and Common Mistakes in 2024 « izhaja, da je cca. 70% projektov neuspešnih (v članku so predstavljene še druge slabosti), ki so vsekakor zaskrbljujoče.
Prav tako iz poznavanja in lastnih izkušenj priprave in spremljave projektov ugotavljam, da se podobni problemi pojavljajo v skoraj vsakem projektnem okolju, ki še dela s staro paradigmo:
• Običajno se izhodiščni datumi dokončanja ne dosežejo.Obstaja preveč sprememb.
• Prevečkrat viri niso na razpolago, ko so potrebni (četudi so obljubili).
• Potrebne stvari niso na razpolago pravočasno (informacije, specifikacije, materiali načrti, dovoljenja ,ip..).
• Obstaja borba za prioritete med projekti. Prekoračuje se proračune.
• Obstaja preveč popravkov.
Zaradi navedenega projekti zamujajo in se veča nezanesljivost, to pa povzroča manjšo produktivnost in manj dobička, slednje pa slabša konkurenčni položaj.
Prav tako nas izkušnje učijo, da so podatki za čas ocene opravil vsaj za enkratne projekte (kar večinoma razvoj novih izdelkov je), določeni na osnovi izkušenj. Iz statistične spremljave vidimo, da pade čas zaključka opravil v zelo ozko področje (podaljšani rep negotovosti). Zato lahko tudi uporaba UI predstavlja velik izziv.
Vse navedeno nastane zaradi izkušenj in povzroči dodan čas za nepredvidljivosti in varno dokončanja posameznega opravila, ki je uporabljeno tudi za drugo delo izven dela na projektu, kot tudi na to, kako se v posameznem okolju meri uspešnost.
Kaj je bolj pomembno? Končati opravilo, ki ima majhno standardno odstopanje ali dokončati projekt koliko hitro je mogoče, ostaja velikokrat nerešen konflikt.
Po letih izkušenj smo ugotovili, da morajo imeti ocene opravil vključeno določeno nepredvidljivost ali varovalni čas za doseganje razumne verjetnosti pravočasnega začetka in zaključka. Dodaten čas spodbujata sindroma
»Parkinsonov zakon« in »Študentski
sindrom«, ki zmanjšujeta verjetnost, da bo opravilo končano predčasno. Z manjšo verjetnostjo predčasnega dokončanja opravila se mora dodati več časa k oceni opravila. Ta začarani krog veča možnost verjetnosti, da bo nekaj opravil trajalo veliko dlje, kot je bilo ocenjeno. Na to pa vpliva tudi izrazito slaba večopravilnost, omejene zmogljivosti virov in način merjenja uspešnosti. Rezultati vključujejo daljše trajanje projekta, »potujočo kritično pot«, spreminjanje prioritet, čezmerno pospeševanje, večjo nezanesljivost in višje stroške.
Kritična veriga in upravljanje blažilcev
Kritična veriga je najdaljše zaporedje odvisnih dogodkov v omrežju projekta s sočasnim upoštevanjem odvisnosti virov po izravnavi in poti za dokončanje projekta. Kritična veriga je tudi omejitev projekta. Tudi pri razvoju novega izdelka razvojniki običajno ne štartajo iz nič. Kritična veriga se sestoji iz omrežja opravil in odvisnosti uporabljenih na kritični poti ter upoštevanja razpoložljivosti virov. Tehnike so podobne, le da je poudarek na: • Izgradnji omrežja projekta od
končnega cilja proti začetku. Razkrivanju domnev, ki obstajajo izza povezav. Razlikovanju med načrtovanjem in razporejanjem dela.
• Vključitvijo odvisnosti virov.
• Se nikoli ne spreminja.
S temi poudarki uporablja kritična veriga drugačen pristop. Za posamezen projekt doda kritična veriga še:
• Koncentracijo varnosti, ki je pomembna - vpelje se koncept blažilcev. Upravljanje blažilcev.
• Kritična verige z blažilcem projekta določa pretočni časa projekta. Če ne obstaja nobenega prekrivanja virov, bi bila kritična veriga enaka kot kritična pot, kar se dogaja v enoprojektnem okolju.
Skrajšanje časa pretoka projektov (ob razumevanju kakovostnega dela) bo generiralo več denarja za podjetje. Večina programskih paketov brez koncepta CCPM, izračuna zamik samo na osnovi odvisnosti brez upoštevanja razpoložljivosti virov. Vsak vodja projekta pa je že ugotovil, da je potreben določen obseg izravnave virov za oblikovanje razumnega plana. Vsled tega se projektni vodje strinjajo, da ima odvisnost
virov enak učinek na načrt, kot druge odvisnosti. Zatorej identificiramo kritično verigo, ki uporablja vse tipe odvisnosti z vključeno odvisnostjo virov in izravnavo, kar poda bolj realistični pogled na kritično delo. Posamezna individualna opravila lahko trajajo različno dolgo, odvisna pa so tudi od tega, kdo opravlja delo, druge vplive na tem področju, čas, (del dneva ali noči, ip.), zato se soočamo s problemom, koliko časa pustimo opravila v oceni. Če ga pustimo preveč, se lahko zgodi, da se bo zaradi prej opisanih težav po nepotrebnem izrabljal. Če napačno ocenimo, koliko časa potebujemo za izvedbo, ne bomo zmožni oceniti celotne dolžine projekta z nikakršno zanesljivostjo. Slednje pa je še posebej pomembno in potrebno v večprojektnem okolju.
Pristop z uporabo kritične verige in upravljanjem blažilcev (ang. BM) razreši konflikt tako, da se najprej vnese ocena opravila, ki ima samo 50% možnosti pravočasnega dokončanja. To zmanjša porabljen čas zaradi prej opisanih sindromov. Večina ljudi je danes polno zasedenih, nekaj pa jih postopa okoli brez dela. Če podamo oceno opravila s krajšim časom dokončanja, najdemo način za pričetek dela prej, kot na opravilih z daljšim časom dokončanja. Če začnemo
pravi čas, kar definira takt bobna omejitve, imamo možnost, da bomo opravilo končali pravočasno.
Kako se določa omejitev, kakšni so ukrepi in kako se oblikujejo za posamezno poslovno okolje, katere programske opreme z uporabo CCPM so dosegljive, kakšna je mogoča nadgradnja na obstoječe ERP ali druge programe, reference, pa bomo odgovorili na skupnem interaktivnem srečanju.
Critical Chain, » Eliyahu M. Goldratt, North River Press, 1997
Insights Vol. 3, Project Management and Engeneering, Eli&Rami Goldratt, GMG, 2003 ProjectPlanPro, Advanced Project Institute 2002, Larry Leach
PMBOK Guide, PMI, Project management Institute 2000 Edition & 3rd Edition 2007
PMBOK Guide, PMI, Project Menagement Institute, Edition 7, 2021
APICS, Constraints Management Conference, Proceedings, 1999, 2000, 2001
The GPM Guide to CCPM, TOCICO CCHAIN Conference 2024; Online;Uwe Techt, Guido Bacharach. THE TOCICO DICTIONARY, THEORY OF CONSTRAINTS INTERNATIONAL CERTIFICATION ORGANIZATION
First Edition, 2007 © TOCICO, www.tocico. org
Edited by Timothy T. Sullivan, MS, JonahJonah, TOCICO Certified in Thinking Processes, Richard A. Reid, PhD, Jonah, TOCICO Certified in Production and Thinking Processes
And Brad Cartier, BS, Jonah-Jonah, TOCICO Certified in Supply Chain &
Logistics, Thinking Processes, and Project Management,
Critical Chain Project Management: Not A Panacea, Just a Silver Bullet Sanjeev Gupta, TOC ICO Conference 2006, Miami Florida Putting Quality in Project, Risk Management
Part 1: Understanding Variation, by Lawrence P. Leac, [PMI, 1994]
© Advanced Projects Institute, 1994
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute Standards Committee, PMI, 1987
© Advanced Projects Institute, 1987
Critical Chain Project Management Improves Project Performance Advanced Project Institute, 1577 Delmar Circle, Idaho Falls, ID 83404
© Advanced Projects Institute, 1997 Critical Chain and Risk Management, Protecting Project Value from Uncertainty Francis S. “Frank” Patrick, Focused Performance, Hillsborough, NJ, USA
Teorija & del referenc: SI
Odločitve o zamudah, dodeljevanju človeških virov in idealnih začetkih izvajanja projektov
V dinamičnem svetu upravljanja portfelja projektov in programov je učinkovito izkoriščanje finančnih in človeških virov ključno za uspeh. Tempus Resource, napredno orodje za upravljanje portfelja projektov in programov, razvito pri podjetju ProSymmetry, omogoča podjetjem optimizacijo procesov in boljše odločitve glede zamud, dodelitve virov ter začetkov projektov. S pomočjo Tempus Resource lahko managerji natančno spremljajo razpoložljivost virov, predvidevajo ovire in izvajajo strategijo podjetja skozi projekte. V članku prikazujemo, kako Tempus Resource prispeva k optimizaciji upravljanja portfelja projektov in programov, kar podjetjem omogoča ohranjanje konkurenčnosti v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju.
Za lažje in brezskrbno delo izvršnim direktorjem, PMO-jem, projektnim managerjem in managerjem virov priporočamo uporabo Tempus Resource zaradi njegove sposobnosti enostavnega upravljanja virov in optimizacije projektov. Orodje zagotavlja usklajenost zmogljivosti s strategijo, proračunom ter ključnimi kazalniki uspeha (KPI), podpira hitro odzivanje na izzive in optimizira dodelitev virov, kar vodi v zmanjšanje izgorelosti zaposlenih in izboljšanje učinkovitosti ter uspešnosti podjetja.
Ključne besede: PPM, Tempus Resource, optimizacija, načrtovanje zmogljivosti, simulacijsko modeliranje, napovedovanje
UVOD
V dinamičnem svetu upravljanja portfelja projektov in programov je učinkovita uporaba finančnih in človeških virov, ključna za doseganje uspeha. Tempus Resource je napredno orodje za upravljanje
portfelja projektov in programov (PPM), ki ga razvija podjetje ProSymmetry. Podjetjem omogoča, da optimizirajo svoje procese in sprejemajo boljše odločitve glede zamud, dodeljevanja finančnih in človeških virov ter začetkov izvajanja projektov in programov. S pomočjo Tempus Resource lahko projektni in
programski managerji ter vodstvo podjetij natančno spremljajo razpoložljivost virov, predvidevajo potencialne ovire ter skozi projekte in programe izvajajo strategijo podjetja. V tem članku bomo prikazali, kako lahko Tempus Resource pomembno prispeva k optimizaciji upravljanja portfelja projektov in programov ter s tem omogoča podjetjem, da ostanejo konkurenčna v hitro spreminjajočem se poslovnem okolju.
Tempus Resource je napredno orodje za upravljanje portfelja projektov in programov (PPM), specializirano za učinkovito razporejanje in upravljanje virov. Uporabljajo ga številna vodilna svetovna podjetja v različnih industrijah: Agilent, SNC, FirstEnergy, Siemens Healthineers, Lonza, MUFG, Swiss Re, Deloitte, Black & Veatch, Stryker, Baker Huges, Qualcomm, Dell, STIHL, Textron, iRobot, TDS, Maersk idr. [1] Izvršnim direktorjem, PMO-jem in managerjem virov zagotavlja izvedljive informacije s pomočjo širokega nabora modelov zmogljivosti v realnem času ter povleciin-potegni simulacije »kaj-če« (angl. What-if) scenarijev. Z orodjem Tempus Resource preprosto sledimo, razporejamo in napovedujemo zasedenost zaposlenih, pametno načrtujemo zmogljivosti ter ugotavljamo resnične možnosti za strateško prilagodljivost in agilnost v katerem koli podjetju [2]. Tempus Resource je vodilno
orodje med konkurenčnimi PPM orodji, saj ponuja vrhunske napovedovalne in upravljavske zmogljivostne funkcije . Gartner je v Gartner® Magic Quadrant™ leta 2022 prepoznal Tempus Resource kot izzivalca (angl. Challenger). Med vsemi orodji PPM je dosegel najvišjo uvrstitev v prilagodljivem projektnem managementu in poročanju. V istem letu ga je prepoznal tudi po kritičnih zmogljivostih za prilagodljivi projektni management in poročanje. Ocena Gartnerjevega pregleda je: 4,9 *****. [4]
5 najboljših značilnosti orodja je:
• Agilno napovedovanje virov: Tempus Resource omogoča natančno napovedovanje in manipulacijo s podatki o virih in projektih, kar pomaga pri vzpostavitvi “idealnega portfeljskega scenarija” za doseganje pravih poslovnih rezultatov [2].
• What-If scenariji (simulacijski modeli za napovedovanje): Tempus Resource omogoča izvajanje modeliranja v realnem času in testiranje hipotez z najnovejšimi podatki, ne da bi pri tem spremenili obstoječe informacije.
• Priporočila AI: AI omogoča priporočila pri razvrščanju projektov ter priporočila človeških virov na podlagi veščin in dostopnosti [7].
• Močni poročevalski mehanizmi : Poročila Tempus Resource-a so zgrajena na tehnologiji HTML5, kar omogoča hitro izdelavo poročil o razporeditvi virov.
• Več-nivojski načrti (angl. roadmaps): Načrti, ki vizualizirajo tveganja, odvisnosti in omejitve človeških virov.
Nekatere ostale značilnosti so še: upravljanje proračuna in financ, časovnice, strateško načrtovanje, poslovna inteligenca in analitika, povezljivost z REST API, standardne povezave s programsko opremo Microsoft Project, Atlassian Jira, ADO, Microstoft Excel, SmartSheet, Planview idr., ter nizki vodilni čas za hiter zagon projekta.
Zavedamo se, da nam prekomerno zasedeni zaposleni ne bodo prinašali niti uspešnosti niti učinkovitosti temveč neželena dodatna tveganja. Zato je pametno načrtovanje človeških virov ključno, ko razmišljamo o optimizaciji upravljanja projektov. Želimo tako razporeditev, da se gibljemo uravnoteženo, na meji delovnih
zmogljivosti (angl. WIP limits). In orodje Tempus Resource je bilo razvito prav s tem osnovnim ciljem: učinkovito razporejanje in upravljanje virov.
Proces načrtovanja projekta je enostaven. Projekt z orodjem Tempus Resource ustvarimo od samega začetka [9] ali pa raje uporabimo predloge projektov , za hiter zagon [10]. Umestimo ga v portfelj projektov (glej Slika 1). Bolj enostavno in nazorno ne gre, kot da ga premikamo po časovnici (povleci-in-spusti) in opazujemo vizualizacijo (toplotni ali hladni) zemljevida, ki spreminja barve semaforja, glede na zasedenost človeških (in finančnih) virov. Ne želimo si rdeče, ampak uravnoteženo zeleno barvo . Na tak način zgodaj zmanjšamo tveganja . Nato s pomočjo AI priporočila določimo, kdaj ga bomo zagnali (glej Slika 2). Ponudijo se
Slika 1: Načrtovanje zmogljivosti in napovedovanje virov.
Slika 1 : Načrtovanje zmogljivosti in napovedovanje virov. spreminja barve semaforja, glede na zasedenost človeških (in finančnih) virov. Ne želimo si rdeče, ampak uravnoteženo zeleno barvo. Na tak način zgodaj zmanjšamo tveganja . Nato s pomočjo AI priporočila določimo, kdaj ga bomo zagnali (glej Slika 2). Ponudijo se nam različne možnosti (angl. option) in glede na izbiro je predlagan datum začetka projekta.
Slika 2 : Karta priložnosti projekta.
Slika 2: Karta priložnosti projekta.
nam različne možnosti (angl. option) in glede na izbiro je predlagan datum začetka projekta.
Pri upravljanju portfelja projektov moramo upoštevati prioriteto izvajanja . Stolpci levo od Ganttovega diagrama so poljubno nastavljivi. Prikažemo si stolpec prioriteta Projekte lahko razvrstimo po višini prioritete. Lahko pa nekatere tudi varno izbrišemo, saj gre za simulacijo. Na primer, nizko prioritetne (ali druge) projekte lahko izbrišemo, in tako opazujemo vpliv na finance in človeške vire. Nizko prioritetnih projektov ne moremo kar izbrisati (jih ustaviti), ampak jih moramo zamakniti v prihodnost. Prav tu najlažje simuliramo to spremembo, ki jo poudarimo v pogledu Delta (prikaz odstotka spremembe).
Ko enkrat končamo z načrtovanjem, kot po Murphyju, s strani vodstva prejmemo novi projekt z najvišjo prioriteto izvajanja, ki
nam v mislih poruši tok izvajanja portfelja: Vsak nov projekt s prioriteto ena zagotovo povzroči, da nekaj drugega moramo preložiti . Kako torej z orodjem prilagoditi pretok projektov glede na spreminjajoče se razmere? Odgovor bi sedaj že moral biti jasen. V Tempus Resource uporabimo drsnik.
Začne se z jasno določitvijo vizije, opredelitvijo ciljev ter prepoznavanjem in razumevanjem dejavnosti, ki jih je treba opraviti za njihovo realizacijo. Pri upravljanju portfelja projektov in programov moramo zato spremljati tudi strateške usmeritve [6] . V stolpcih levo od Ganttovega diagrama prikažemo stolpec strateške teme.
Če je strateška prioriteta na primer: rast
Slika 3 : Upoštevanje strateških tem v portfelju.
Pogled zasedenosti človeških virov enostavno zamenjamo za finančni pogled (Slika 3). Ko uporabimo drsnik v Ganttovem diagramu, se nam takoj vizualizira vpliv na prilive denarja ali pa na stroške (CapEx in OpEx). Če projekti zamujajo , se lahko zamaknejo tudi pričakovani prilivi denarja, kar lahko povzroči težave pri načrtovanju likvidnosti in financiranju drugih aktivnosti.
prihodkov, bomo te projekte in njihove vire prioritetno načrtovali za rast prihodkov. Če je strateška prioriteta na primer zmanjšanje operativnih stroškov za 25%, bomo te projekte in njihove vire prioritetno načrtovali tudi po tem (podobno kot razvrščanje po prioriteti). Z upoštevanjem strateških tem bolj objektivno upravljamo portfelj, po pravi prioriteti, kar naj velja tudi za priljubljene projekte (angl. pet projects) za visoko vodstvo.
višjih operativnih ali administrativnih stroškov, izgubljenih priložnosti ali kazni za zamudo. Zamiki lahko vplivajo tudi na ugled podjetja pri strankah, investitorjih ali drugih deležnikih , zlasti če so razlogi za zamude slabo obvladani ali nekomunikativni. Zato je pomembno, da redno spremljamo napredek projektov in ukrepamo, če opazimo možnost zamud, z namenom, da bi zmanjšali morebitne negativne posledice na finančno in operativno uspešnost podjetja.
Zaradi zamikov lahko nastanejo dodatni stroški zaradi višjih operativnih ali administrativnih stroškov, izgubljenih priložnosti ali kazni za zamudo. Zamiki lahko vplivajo tudi na ugled podjetja pri strankah, investitorjih ali drugih deležnikih , zlasti če so razlogi za zamude slabo obvladani ali nekomunikativni. Zato je pomembno, da redno spremljamo napredek projektov in ukrepamo, če opazimo možnost zamud, z namenom, da bi zmanjšali morebitne negativne posledice na finančno in operativno uspešnost podjetja. Finančne kategorije , ki jih želimo opazovati, so prosto nastavljive. Prikažemo lahko na primer: stroške, ki niso povezani z delovno silo in so lahko pozitivni ali negativni, primeri tipov pa so: zaračunljivi strošek, proračunski strošek, CapEX, prihodek, OpEx idr. Potem so tu še stroški dela, potovanj idr. Prednost uporabe orodja Tempus Resource je nedvomno takojšnja vizualizacija vpliva spremembe portfelja na finance in stroške. Podprte so 1,3,5 in 10 letne napovedi. Vprašamo se: Kaj zares zavira tok denarja? Zaposleni ali finance? Odgovor je vedno zaposleni.
Pogled zasedenosti človeških virov enostavno zamenjamo za finančni pogled (Slika 3). Ko uporabimo drsnik v Ganttovem diagramu, se nam takoj vizualizira vpliv na prilive denarja ali pa na stroške (CapEx in OpEx). Če projekti zamujajo , se lahko zamaknejo tudi pričakovani prilivi denarja, kar lahko povzroči težave pri načrtovanju likvidnosti in financiranju drugih aktivnosti. Zaradi zamikov lahko nastanejo dodatni stroški zaradi
Finančne kategorije , ki jih želimo opazovati, so prosto nastavljive. Prikažemo lahko na primer: stroške, ki niso povezani z delovno silo in so lahko pozitivni ali negativni, primeri tipov pa so: zaračunljivi strošek, proračunski strošek, CapEX, prihodek, OpEx idr. Potem so tu še stroški dela, potovanj idr. Prednost uporabe orodja Tempus Resource je nedvomno takojšnja vizualizacija vpliva spremembe portfelja
na finance in stroške. Podprte so 1,3,5 in 10 letne napovedi. Vprašamo se: Kaj zares zavira tok denarja? Zaposleni ali finance? Odgovor je vedno zaposleni.
Nenehno želimo delati na visoki prioriteti, tam imamo največ koristi, vendar pri tem moramo paziti, da zaposleni ne izgorijo [3]. Dodajanje novih projektov ima vplive na medsebojne odvisnosti, nam jemlje pomanjkljive vire, in nič ni bolj pomembno od dosegljivosti virov Upoštevanje strateškega načrtovanja virov nam zagotavlja, da so vsi viri pravilno porazdeljeni in uporabljeni v skladu z dolgoročnimi cilji podjetja . Ko so zmogljivosti podjetja v skladu s strategijo, le-temu omogočajo, da ostane na pravi poti in doseže želene rezultate. Upoštevanje proračuna in KPI-jev omogoča merjenje in spremljanje uspešnosti ter finančne discipline. Brez te usklajenosti bi lahko podjetje tvegalo neučinkovitost in izgubo konkurenčne prednosti [5]. Razpoložljivost talentov določa, kako se podjetja prilagajajo spremembam [6] .
Hitro sprejemanje strateških poslovnih odločitev je kritično, da se izognemo dragim konfliktom virov in projektov. Zmožnosti modeliranja What-if simulacij odlično podpirajo strateške poslovne odločitve, ki lahko na koncu privedejo do prihrankov v milijonskih zneskih pri projektih in stroških.
Razumevanje resnične poslovne
priložnosti in samozavestno sprejemanje informiranih odločitev, prepoznavanje vrzeli v spretnostih in zmogljivostih, preden ti vplivajo na portfelj, hitro prilagajanje, ko se pojavijo izzivi, merjenje možnih scenarijev, hitro prepoznavanje največje vrednosti strategije, določanje optimalnega začetnega datuma za projekte, izboljšanje dodeljevanja virov na projektih, zmanjšanje izgorelosti virov, razumevanje konfliktov in izogibanje zamudam pri projektih, hitrejši odzivni čas na zahteve projekta, vse to je z orodjem Tempus Resource mogoče. Orodje Tempus Resource bi priporočili izvršnim direktorjem, PMO-jem, projektnim managerjem in managerjem virov zaradi njegove sposobnosti zagotavljanja enostavnega in brezskrbnega upravljanja virov ter optimizacije projektov, kar omogoča bolj učinkovito delo in manj skrbi glede razporeditve in izkoriščanja virov.
Zmogljivost je v orodju Tempus Resource vedno usklajena s strategijo, proračunom in ključnimi kazalniki uspeha (KPI) .
[1] Spletna stran podjetja ProSymmetry. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www.prosymmetry.com/ resource-management-software/ [2] Kako planiranje zmogljivosti virov ustvarja pravo poslovno agilnost. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www.youtube.com/ watch?v=ch6j3ea2qEs
[3] Strateško planiranje virov z orodjem Tempus Resource. (n.d.). ProSymmetry.
Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://youtu.be/ RF-MDUjR5es?si=I-m9eI5ElgWzBzUj
[4] Ocena Gartner Review. Gartner. (n.d.). Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www. gartner.com/reviews/market/adaptiveproject-management-and-reporting/ vendor/prosymmetry/product/tempusresource
[5] Integrirano upravljanje virov –Prednosti Tempus Resource in integriranega sledenja KPI. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://youtu.be/ Zq4RY9rW2xc?si=wMGYGpzyLQ0eiNvR
[6] Strateško planiranje virov z orodjem Tempus Resource. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www. youtube.com/watch?v=RF-MDUjR5es
[7] Tempus Resource: Upravljanje portfelja virov naslednje generacije. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://youtu.be/ WFO2IErSu48?si=T4CJI95fa6oE9KKN [8] Spletna stran podjetja ProSymmetryarhiv virov. (n.d.). ProSymmetry. Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www.prosymmetry. com/resources/ [9] Priprava predloge projekta. ProSymmetry. (n.d.). Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www. youtube.com/watch?v=PE11Z0qzUaI [10] Priprava projekta iz predloge. ProSymmetry. (n.d.). Pridobljeno 1. 6. 2024, s https://www.youtube.com/watch?v=odr5tqA89w
Uporabnikom portala omogočamo hiter in enostaven dostop do kontaktov ponudnikov in informacij o njihovi ponudbi.
Potrebujete storitev ali iščete izdelek? Prihranite si čas z iskanjem. Direkten, hiter ter enostaven dostop do kontaktov iskanih ponudnikov.
Z vpisom vašega podjetja boste še bolj vidni in dostopni do strank.
Več informacij si oglejte na: www.management-projektov.si
Učinkovita kombinacija agilnih, »vitkih« in »klasičnih« metod projektnega managementa
Preizkušeno v dinamičnem in razvijajočem se poslovnem okolju za ustvarjanje dodane vrednosti in dolgoročno pozitivnih učinkov
Ekonomika projektov in metode za obvladovanje tveganj pri vodenju projektov
Pojasnila in prikaz na primerih iz prakse
Metode VREDNOTENJA in IZBIRE (investicijskih) projektov
Analiza stroškov in koristi
Napredno OBVLADOVANJE PROJEKTOV z uporabo umetne inteligence
Praktične rešitve in primeri
Projektna pisarna in zagotavljanje uspešnosti projektov v podjetjih in organizacijah
Projektna pisarna kot centar odličnosti projektnega dela, v službi vodstva in projektnih vodij in managerjev
Strokovnjak in tudi odličen vodja
Razvoj vodstvenih veščin za strokovnjake v vlogi (projektnih) vodij
Uspešno vodenje PROJEKTNIH timov
Najbolj sodoben pristop v skladu s svetovno priznanimi metodologijami
Planiranje projektov in uporaba programa MS Project Učinkovito obvladajte in izboljšajte svoje projektno vodenje - planiranje in nadziranje časa, ljudi in stroškov
Uspešno načrtovanje, organiziranje in vodenje IT projektov Novi pristopi za uspešno dokončanje projektov AI mehanizmi in vodenje projektov digitalizacije
Učinkovit in organiziran pristop | Odgovori na pasti in izzive Business Case Study
Kako učinkovito pripraviti “Business Case Study”praktični nasveti za hiter prenos v prakso
Šola ASSET MANAGEMENTA za sodobne proizvodne in infrastrukturne sisteme
Celovito obvladovanje celotnega življenjskega cikla strojev, opreme, naprav, nepremičnin … | Predstavitev vseh ISO, EN, TP CEN/TR, ... standardov, ki so relevantni za to področje | Investicije, obratovanje in vzdrževanje
Podjetje Kolektor Etra je leta 2023 praznovalo 90. letnico obstoja, kar ga uvršča med starejša slovenska podjetja. Čeprav se po letih zdi staro, je Kolektor Etra po duši mlado podjetje, ki se s svojo prodornostjo vedno bolj uveljavlja na globalnem elektroenergetskem trgu, kjer se predstavlja z inovativnimi energetskimi in specialnimi transformatorji. Svoje izdelke prodaja najzahtevnejšim kupcem v 40 državah sveta, tako na kopnem kot tudi na morju, na offshore ploščadih vetrnih polj. Kolektor Etra je podjetje, specializirano za izdelavo energetskih transformatorjev do moči 500 MVA in napetosti do 420 kV, kjer se osredotočajo na tehnične aspekte delovanja transformatorja kot so zmanjševanje izgub in nižanje ravni hrupa. Izdelki so popolnoma prilagojeni potrebam kupca in izdelani po naročilu. Lastnosti podjetja, kot so inovativnost, kompetence, zanesljiv ter odzivni servis, so visoko cenjene pri njihovih kupcih. Vsak transformator se v Kolektor Etri smatra kot samostojni projekt in tako tudi obravnava. Vse aktivnosti od načrtovanja izdelka, nabave materiala, izdelave in njegovega tovarniškega preverjanja do transporta, montaže na terenu in spuščanja pod napetost, so centralno vodene, saj je
ena od vrednot podjetja tudi usmerjenost kupcu. Odgovornost za vodenje projekta je zaupana vodji projekta, ki to funkcijo opravlja profesionalno. Projektna pisarna je oddelek, kamor so razporejeni vodje projektov in kjer se znanje o vodenju in posebnostih izdelka ter zahtevah kupcev hrani, razvija in plemeniti. Dejstvo, da projektna pisarna odgovarja neposredno glavnemu direktorju Kolektor Etre, daje poseben pečat odgovornosti dela posameznemu vodji projekta. Prav uspešno izpeljani projekti zagotavljajo Kolektor Etri uspeh in ohranjajo njeno dobro ime.
Kako Kolektor Etra upravlja projekte, bo v intervjuju opisal dr. Nikola Jakšić, ki v podjetju vodi projektno pisarno od njene ustanovitve leta 2014 naprej. Dr. Jakšić je inženir strojništva, ki je svoje tehnično znanje nadgradil z bolonjskim magisterijem iz ekonomskih ved. V svoji karieri je spoznal različne vidike razvoja, tako z akademske kot tudi z industrijske strani in ima dober vpogled v vodenje zahtevnih razvojih projektov na tehničnem področju.
Dr. Jakšić, kot vodja projektne pisarne ste vpeti v vse vidike projekta, zato vas za
lažje razumevanje kompleksnosti vaših projektov prosim za kratek opis tipičnega projekta.
Zanimivo vprašanje, na katerega pa nimam enostavnega odgovora. Glede na dejstvo, da na leto naredimo približno 250 energetskih in specialnih transformatorjev za vse moči do 500 MVA in vse napetostne razrede do 420 kV in je ponovljivost tehnike (designa) transformatorja manj kot 2, v Kolektor Etri nimamo tipičnih projektov. Lahko bi rekli, da je povprečni izdelek regulacijski energetski transformator moči približno 50 MVA in napetostnega nivoja 110 kV, namenjen nemškemu kupcu na severu Nemčije v transformatorski postaji, kjer transformator postavimo na tračnice. Gre za statistične srednje vrednosti zgolj nekaterih parametrov projekta.
Pri koncipiranju projektne pisarne v Kolektor Etri smo si zastavili kot glavni cilj projektnih vodij, da v trikotniku glavnih omejitev projekta (čas-kakovost-stroški) najdejo območje poslovnega optimuma in ga vzdržujejo. Enaka naloga velja za projektno pisarno na portfelju projektov. Vsi člani projektne pisarne so visoko tehnično izobraženi in morajo poznati izdelek, preko projektov pa so odgovorni za rezultat podjetja. Njihova vloga zahteva vodenje in povezovanje načrtovalcev in izvajalcev ter kupcev in dobaviteljev, reševanje težav in sodelovanje pri koordiniranju portfelja projektov. Ravno slednje se dogaja v projektni pisarni kot centraliziranemu organu nadzora in koordinacije vseh projektov.
Velika skrb je bila in je še vedo namenjena obvladovanju količine parametrov kot
tudi količine projektov in predvsem obvladovanju in optimiranju realizacije portfelja projektov, saj si vsi projekti delijo iste vire, od načrtovalcev izdelka, preko njegovih izdelovalcev in preizkuševalcev, do transporterjev in servisnih ekip, ki transformator dokončno sestavijo na terenu. V Kolektor Etri imamo torej opravka s popolnoma nestandardiziranimi izdelki, ki jih obvladujemo po eni strani s parametrizacijo slednjih, po drugi strani pa z do potankosti razdelanim in standardiziranim procesom ponudbe, prodaje, načrtovanja, izdelave in tovarniških meritev izdelka, njegove priprave na transport (večino transformatorjev za transport razstavimo), transporta in sestave na terenu ter priprave za spuščanje pod napetost. V ta namen smo informacijsko podprti tako s strani standardnih orodij (ERP, MES, …), kot tudi z lastnim tehničnim programjem in bazami podatkov. Precejšnje napore vlagamo, da bi dosegli raven industrije 4.0 v popolnosti in se tudi resno spogledujemo z industrijo 5.0.
Vaš sektor je precej specifičen, ker ste kljub temu, da prodajate končni produkt, vpeti v (večje) infrastrukturne projekte v različnih državah. To v projektno vodenje prinese dodatno kompleksnost zaradi specifičnih zahtev glede različnih standardov v različnih državah, povezljivosti, finančnih aspektov, ipd. Kako zagotavljate skladnost lastnega projektnega procesa s procesom naročnika (npr. standardizacija projektnega vodenja po metodi naročnika, ali podobne izkušnje)? Ali naročniki pričakujejo, da projekte izvajate po standardizirani projektni metodologiji, ali ste pri vodenju projektov neodvisni?
Res je, da ima vsak kupec svoje specifike, vendar so slednje do neke mere omejene z mednarodnimi standardi, ki urejajo ne le področje elektroenergetike, ampak tudi vse druge tehnične aspekte projekta. Kupčeve zahteve so le del nabora parametrov izdelka. Nabor vseh možnih parametrov je sicer velik, vendar končen in zato obvladljiv.
Transformator je velik izdelek, težak tako fizično kot tudi finančno. Zato večina kupcev predno se odloči za sodelovanje z nami, naredi svojo presojo glede na certificiranost Kolektor Etre in glede na
njen renome. Obe zadnji postavki sta le predpogoj, da sploh lahko začneš postopek kvalifikacije kot dobavitelj.
Projektno vodenje je le ena izmed postavk presoje kupca. Navadno se kupec želi seznaniti z načinom vodenja projekta, s procesom po katerem teče in z zagotavljanjem kakovosti, kamor se prišteva tudi pravočasnost izvedbe projekta. V samo zasnovo procesa in v izvajanje projektov se kupci navadno ne vtikajo. Naloga vodje projekta je, da poskrbi za skladnost med procesi projektnega vodenja pri kupcu in pri nas.
Kašne so vaše izkušnje s certifikati s področja projektnega vodenja? Ali vaši naročniki pričakujejo, da so projektni vodje certificirani? Ste opazili razlike med državami ali področji kjer je večji ali manjši poudarek na formalnih dokazilih znanja projektnega vodenja?
Približno poznam proces certificiranja (PMP) po PMI. To je težak in zamuden proces. Prav PMBOK je bil referenca pri koncipiranju projektne pisarne in projektnega vodenja v Kolektor Etri. Držimo se principa, da poznamo teoretična izhodišča, preizkusimo različne pristope, uporabimo pa le tisto, kar ugotovimo, da deluje in nam ustreza. V PMBOK je resnično zajeto vse, kar se na projektu lahko zgodi. V Kolektor Etri projekti ne dosegajo vse širine po PMBOK, zato vsebino poznamo, vendar je vanj implementiran le del teh znanj.
Certifikata za projektno vodenje ne zahtevamo od zaposlenih v projektni pisarni. Smatramo namreč, da je bolj pomembno tehnično zanje in poznavanje izdelka ter predvsem poznavanje veščin vodenja. Transformator načrtujejo ljudje in ga v veliki meri tudi izdelajo, pri tem je veliko ročnega dela. Vse te ljudi, naše zaposlene, vseh je skoraj 600, je potrebno ciljno voditi skladno s cilji projekta, le-ti pa morajo biti usklajeni s portfeljem projektov in s tem tudi s cilji podjetja. Veščine projektnega vodenja naučimo novo zaposlene pri njihovem uvajanju. Ostali člani Projektne pisarne pa se izobražujemo na delavnicah z zunanjimi strokovnjaki s področja projektnega vodenja. Še z večjim poudarkom pa skrbimo za razvoj vodstvenih veščin pri članih Projektne
pisarne.
Poleg certifikatov, je verjetno razlika tudi v pristopu k vodenju projektov. Razlike med kulturami pogosto opisujemo s stereotipi. Ali bi tudi na področju projektnega vodenja lahko govorili o »stereotipnih pristopih« oziroma ali bi lahko iz vaših izkušenj posplošili kakšni so pristopi k vodenju projektov v različnih kulturah/državah/podjetjih?
V bistvu bi težko govoril o stereotipih, bolj o preferencah naših kupcev. Slednje so odvisne od znanja zaposlenih pri njih, njihovih preteklih izkušenj (dobrih in slabih) in tudi od področij specializacije inštitucij znanj, ki jim svetujejo. Morda je najbolj vidna ločnica med vzhodom in zahodom Evrope. Na zahodu je bolj izražena osebna odgovornost in iniciativnost inženirskega kadra, ki sodeluje z nami. V tem pogledu Slovenija zagotovo sodi tja.
Ali pri delu s partnerji v Evropi opažate kakšne (nove) trende v načinu vodenja projektov? Na primer, eden od trenutnih trendov je aplikacija principov agilnega vodenja v proizvodnih podjetjih. Ali ste v vašem sektorju opazili bolj pogosto uporabo agilnih pristopov?
Sektor v katerem Kolektor Etra deluje je precej tradicionalen in vsekakor ni »trendi«. Naši kupci so v veliki meri operaterji prenosnih in distribucijskih električnih omrežij. To so robustni sistemi, kjer je poudarek na neprekinjeni dobavi električne energije. Od sestavnih delov teh omrežij se zahteva visoka zanesljivost in dolgoživost obratovanja.
Vendar, če pogledamo principe agilnega projektnega vodenja, lahko potrdim, da je večina točk, če že ne vse, vtkanih v naš način delovanja. Ne zato, da bi bili v trendu, ampak je to povsem normalen način dela, če proizvajaš izdelke po naročilu.
Agilno vodenje se je razvilo pri izdelavi programja že sredi prejšnjega stoletja. Šele na prelomu tisočletja so zapisali principe, ki pa so, po mojem mnenju, univerzalni za vsa podjetja, ki izdelujejo enkratne izdelke. Morda se o tem veliko govori sedaj (recimo zadnjih 10 let), ko je industrija izvora postala eden od največjih igralcev na svetovnem trgu. Mi smo te principe uporabljali iz potrebe, ne da bi jim dali ime ali marketinško vrednost. 90 let delovanja
Kolektor Etre in odlični rezultati zadnjih 10 let ter visoka dodana vrednost znotraj klasične industrijske dejavnosti nam dajo slutiti, da večinoma delamo prave stvari na pravi način.
V letu 2023 je v ospredje prišel koncept umetne inteligence (UI). Kakšen je vaš pogled na uporabo umetne inteligence v projektnem vodenju? Če se danes nekdo podaja v projektne vode, ali bi ga moralo skrbeti, da bo v prihodnosti umetna inteligenca prevzela njegovo mesto?
Naj začnem na koncu. Menim, da bo UI prej zamenjala nekatere druge profile kot projektnega vodjo. V popolno zamenjavo človeka z UI bom verjel, ko bo UI proizvedla zamisli vredne Einsteina, recimo, da bo UI postala nekakšen Zweistein. Dokler imamo opravka z ljudmi in z njihovimi (našimi) muhami, razlikami, pogledi, vrednotami,… bomo za to, da skupina
usklajeno deluje v smeri doseganje zastavljenega skupnega cilja, potrebovali vodjo in projektni vodja je vodja.
Umetna inteligenca je, na trenutni stopnji razvoja, orodje, ki ga s pridom uporabljajo na različnih ravneh in z različnimi cilji tako osnovnošolci, kot tudi generalštabi. Kot vsako drugo orodje je umetno inteligenco mogoče uporabiti ali zlorabiti. Obe besedi dajeta vrednostno sodbo, ki je odvisna od vrednot tistega, ki ju presoja. In prav skupne vrednote so predpogoj za uspešno delovanje skupine ljudi. Zato v Kolektor Etri še vedno stavimo na ljudi in na veščine vodenja ter na skupne vrednote.
V projektni pisarni ste povezani z različnimi projekti. Vidite priložnosti uporabe orodij umetne inteligence za lažji/ bolj natančen nadzor nad projekti?
Seveda, vendar je vprašanje ali je UI najboljše orodje za nadzor projekta. Naj razložim; UI potrebuje relativno veliko podatkov, da zgradi model, po katerem določa svoj odziv na podane vhodne podatke. Čeprav sem uvodoma povedal, da imamo opravka z ogromno podatki, je to za UI še vedno relativno malo in še ti so zelo raznovrstni. Nevronske mreže smo že uporabljali za optimizacije tehničnih rešitev, vendar se je izkazalo, da so za take uporabe manjzveneče in problemom bolj na kožo pisane metode optimizacije, boljše. Uporabo UI sicer načrtujemo predvsem tam, ker ni fizikalnih zakonov in ni izrazitih korelacij ali pa je veliko spremenljivk. Recimo: planiranje in optimalno pre-planiranje portfelja projektov. Razmišljamo tudi o uporabi UI za namen upravljanja z znanjem in
za obdelavo zahtev naročnikov, ki so podane v naročnikovi dokumentaciji v vseh mogočih jezikih in pisavah, vsebina je pa s tehničnega vidika vendarle precej standardna.
Projektno delo je specifično z vidika inovacij, ker ima vsak projekt navadno drugačne specifikacije. Posledično je težje uvajati novosti v primerjavi s serijsko proizvodnjo, kjer je spreminjanje oziroma prototipiranje precej lažje in tudi cenejše. Kot vodilno podjetje na vašem področju si pozicijo na trgu zagotavljate tudi z inovativnimi rešitvami. Kako uvajate inovacije? Lahko analizirate in testirate
prototipe?
Zmotno je mnenje, da je vsak izdelek Kolektor Etre prototip, čeprav ga razvijemo popolnoma od začetka. Od vsakega transformatorja se pričakuje polno, zanesljivo in dolgoživo obratovanje. Le redko imamo ekonomsko upravičeno možnost zagraditi prototip za potrebe strateškega razvoja. Večino strateškega razvoja opravimo v virtualnih okoljih numeričnih simulacij in na delnih eksperimentalnih sestavih, kjer testiramo tudi inovativne rešitve. Šele, ko neka rešitev prestane bazični in tehnološki razvoj in preverjanje, jo apliciramo na
izdelku. Prvič, ko novo rešitev uporabimo, mora delovati!
Razvoj na področju hrupa transformatorjev je tekel skoraj desetletje (in še poteka) v sodelovanju s Fakulteto za strojništvo Univerze v Ljubljani. Letos smo zagnali nov razvojni cikel bazičnih raziskav s področja elektromagnetike v sodelovanju z Elektro fakultetama Univerz v Ljubljani in Mariboru. Kadre, ki sodelujejo na takih projektih, radi zaposlimo v našem strateškem razvoju, pa tudi drugje.
Rezultate bazičnega razvoja potrebujemo, da lahko dolgoročno ostanemo tehnično in tehnološko zanimivi za naše naročnike s stališča performans izdelka. Konkurenčnost na kratki rok bi lahko dosegli na različne načine, recimo z nižanjem cen, ampak tak pristop vodi v negativno spiralo in, v končni konsekvenci, tudi lahko v propad podjetja.
Z drugega vidika je uvajanje novih, inovativnih tehnologij za izboljšanje internih procesov pri projektnem delu težje kot v serijski proizvodnji. Kaj bi svetovali nekomu na vaši poziciji, ki bi želel izboljšati uvedbo inovacij v projektnem delu?
Gre za standardni PDCA cikel – preizkusiti zamisel ali inovacijo v testnem okolju in jo nato prenesti v realno okolje. Tudi če storimo napako in se iz nje naučimo, smo naredili korak naprej. Menim, da je najhujša cokla za razvoj in inovacije strah pred neuspehom, torej vztrajanje v coni ugodja.
V preteklem letu se je pogosto govorilo
o pomanjkanju kadra na trgu dela ter odhajanju zaposlenih drugam. Veliko manj se govori o t.i. »pojavu sedimentacije«, ki predvsem pri projektnem delu lahko povzroči več težav pri sami izvedbi (zamude, napake, itd.) in delno ali v celoti zaustavi inovacijske postopke v podjetju. Ste se v podjetju srečali s pojavom sedimentacije zaradi prevelikega števila zelo ozko specializiranega kadra? Lahko na kratko razložite kakšne ukrepe ste uvedli na projektnem nivoju za preprečitev sedimentacije?
Pri tej problematiki kar nekaj faktorjev govori Kolektor Etri v prid. V tem trenutku imamo razprodane kapacitete za 2 leti v naprej. Zaposlitev je torej varna in odhajanj ni veliko. Veliko delamo na dobrih odnosih med zaposlenimi na vseh ravneh podjetja. Pospešeno razvijamo področje upravljanja z znanjem. Tudi rast plač prehiteva inflacijo.
Specializacijam se pa ne moremo izogniti in tudi smiselno ni. Učinkovitost specialistov je načeloma boljša kot učinkovitost multi-modalno usposobljenih kolegov. Zaradi upravljanja s tveganji, pa tudi preprečevanja zasičenosti, do določene mere razvijamo tudi multi-modalnost pri naših zaposlenih. Omogočamo tudi prehode med sorodnimi specialnostmi ter horizontalno in vertikalno napredovanje. Tu se držimo osebnega pristopa in motivacije zaposlenih. Edini pravi holisti v podjetju pa so prav vodje projektov.
Da bi preprečila sedimentacijo, nekatera podjetja najemajo zunanje strokovnjake za specifična strokovna področja. Tako se izognejo »nabiranju« ozko-strokovnega
kadra. Vendar pa to lahko vodi v manjšo kohezivnost projektne skupine zaradi slabšega poznavanja organizacijske kulture s strani zunanjih sodelavcev, slabšo inovativnost in slabši nadzor nad znanjem (internim know-howom). Kakšne so vaše izkušnje z najemom zunanjih sodelavcev za specialistična znanja? Kaj vidite kot največjo težavo oziroma izziv pri projektnem vodenju z zunanjimi sodelavci, ki ne poznajo vaše organizacijske kulture? Ste zaznali vplive na spodobnost oziroma postopke inoviranja?
Tukaj imamo več tem na kupu. Kolektor Etra sicer načrtuje transformator v celoti, vendar ne dela vseh njegovih komponent. V bistvu se pri izdelavi osredotočamo le na srce transformatorja – aktivni del. Ohišje in opremo transformatorja kupimo pri dobaviteljih. Za outsourcing kakšnega dela je nujna analiza tipa make-or-buy. Za vse komponente, ki jih delamo sami, imamo lastne strokovnjake, ki jih sami vzgajamo in skrbimo za prenos znanja. Določena znanja gojimo tudi za kupljene komponente. Če povabimo zunanjega svetovalca, je to vedno na način predaje znanja ob reševanju določenega problema. S tem znanjem nadalje sami upravljamo. Imamo tudi srečo, da nam sestrska podjetja skupine Kolektor lahko priskočijo na pomoč pri reševanju nekaterih specifičnih težav. Tudi če ne pride do prenosa znanja, ker je področje morda preveč specifično, slednje ostane v skupini Kolektor in je praktično vedno na voljo.
Velikokrat slišimo kako je pomembno izvesti »postmortem« oziroma »lessons learned« po koncu projekta, vendar je v praksi to težko pravilno izvesti zaradi
pomanjkanja časa (in interesa) deležnikov. Na osnovi vaših izkušenj, kaj bi na tem področju svetovali podjetju, ki se pripravlja na uvedbo projektnega vodenja?
Sistemi neprestanih izboljšav to tako ali tako zahtevajo, brez tega izboljšav ni, ne glede na to, ali podjetje ima projektno pisarno, ali ne. Kako se PDCA cikel izvaja je stvar tako vsebine kot vodenja. Meni se pri uvedbi projekte pisarne zdi najpomembneje, kako se izbere vodja, kdo je in kaj predstavlja. To v bistvu velja za vse vodstvene položaje v podjetju.
Kakšne izzive vidite pri projektnem vodenju v naslednjem desetletju?
Vodenje se od prvih civilizacij v svojem bistvu ni kaj prida spremenilo. Spremenila so se orodja in z njimi okoliščine vodenja. Ne glede na okoliščine in tehnologijo so prva skrb vodje ljudje katere vodi. To velja tudi za projektnega vodjo.
Za konec se ozriva še na mlajše generacije, ki si šele utirajo pot v industriji. Kaj bi svetovali mladim, ki bi se želeli zaposliti v vašem podjetju? Kakšna znanja oz. izkušnje s področja projektnega vodenja pričakujete ali bi želeli, da bi jih imeli že na začetku zaposlitve?
Splošno pravilo pri zaposlovanju v Kolektor Etri je, da želimo zaposlovati kompletne osebnosti s kompetencami, ki delijo in živijo vrednote za katerimi stoji Kolektor Etra. Pri kandidatu iščemo solidna strokovna znanja s področja na katerega se prijavlja. V primeru vodje projekta je pogoj tehnično znanje elektro ali strojne smeri na univerzitetni ravni (tudi fiziki
so dobrodošli) in potencial za vodenje ter znanje tujih jezikov. Znanja iz projektnega vodenja so dobrodošla, niso pa odločilna. Smatram, da je pozicija vodje projekta do neke mere seniorska pozicija. To delo naj opravljajo ljudje z bogatimi, kar se da raznorodnimi izkušnjami in z veščinami vodenja. Kot že rečeno, znanja in veščine projektnega vodenja se naši novo zaposleni
naučijo ob uvajanju in jih izpopolnjujejo na eksternih izobraževanjih.
Najlepša hvala dr. Jakšić za delitev vaših dragocenih izkušenj v katerih bodo bralci nedvomno našli veliko vrednosti . Podjetju Kolektor Etra pa čestitamo za prehojeno pot ter želimo veliko uspehov tako doma kot na tujih trgih tudi v prihodnosti.
Slovensko združenje za projektni management izvaja mednarodno veljavno IPMA Slocert certficiranje znanja projektnih managerjev. Certificiranje poteka na štirih ravneh (A, B, C in D) ter treh področjih (projekti, programi projektov in portfelj projektov).
Glavne prednosti certificiranja IPMA Slocert so:
• Prepoznavanje razli č nih vlog in posebnosti projektov na razli č nih poslovnih podro č jih.
• Certificiranje IPMA je uveljavljeno v svetu. Certifikat je izdan v angleškem jeziku,imetniki pa so vpisani v enotno bazo imetnikov projektnih certifikatov IPMA.
• Upoštevanje kompleksnih strokovnih in teoreti č nih podlag na podro č ju projektnega managementa.
• Široka uporabnost znanja in zaposljivost kompetentnih projektnih managerjev s pridobljenim certifikatom.
• Neodvisna strokovna presoja dokazljive kompetentnosti projektnih managerjev s pridobljenim certifikatom.
• Objektivno in celovito ocenjevanje kompetenc projektnih managerjev na podlagi ve č desetletnih izkušenj certificiranja IPMA.
• Spodbujanje odgovornega delovanja in prevzemanja odgovornosti projektnih managerjev s pridobljenim certifikatom.
• Ozaveš č anje projektnih managerjev o lastnih prednostih in slabostih skozi samorefleksijo v procesu certificiranja.
• Spodbujanje projektnih managerjev s certifikatom, da v obdobju do recertifikacije nenehno iš č ejo in pridobivajo nova spoznanja in izkušnje s podro č ja projektnega managementa.
V procesu pridobivanja certifikata IPMA Slocert sodelujejo izkušeni strokovnjaki, ki imajo pooblastila IPMA za ocenjevanje. To so mag. Andrej Kerin, mag. Neda Bogdanović Golić, mag. Matjaž Madžarac, Eva Treven, Andrej Jugovic in dr. Gregor Hauc. Program IPMA Slocert je konstantno validiran s strani IPMA (International Project Management Association). Certifikati projektnega vodenja so mednarodno prepoznavni in veljavni po vsem svetu.
Ključno gradivo za pridobitev znanja je knjiga ICB za področje projektnega managementa (v angleškem jeziku), dosegljiva na tej povezavi . Certificiranje projektnih vodij poteka v skladu z 28 kompetencami projektnega vodenja, ki so podrobneje opisane v omenjeni literaturi.
Kandidati svoje znanje lahko certificirajo na štirih ravneh:
• D raven certificiranja (ni potrebnih projektnih izkušenj),
• C raven certificiranja (vsaj 3 leta izkušenj na področju projektnega managementa),
• B raven certificiranja (najmanj 5 let delovnih izkušenj na področju projektnega managementa, od tega vsaj 3 leta na kompleksnih projektih),
• A raven certificiranja (najmanj 5 let delovnih izkušenj na področju projektnega managementa zelo kompleksnih projektov, od tega vsaj 3 leta na projektih strateške ravni).
Kandidati lahko svoje znanje na ravni A in B certificirajo na področju projektov, programov projektov ali portfelja projektov, na ravni D in C pa na področju projektov.
Več informacij o certificiranju znanja projektnih vodij IPMA Slocert je na voljo na spletni strani www.zpm.si .
V Slovenskem združenju za projektni management smo v prvih 8 mesecih leta 2024 objavili že več kot 100 prostih projektnih mest. Delovna mesta objavljamo redno na naši spletni strani in na socialnih omrežjih združenja.
Ste podjetje, ki potrebuje nove projektne sodelavce? Želite, da objavimo vaše prosto projektno delovno mesto? Pišite nam na zaposlitev@zpm.si in brezplačno bomo objavili vaše prosto projektno delovno mesto.
V Slovenskem združenju za projektni management se namreč zavedamo, da so kvalitetni kadri pomembni za uspešno izvajanje projektov, zaradi česar se podjetja resno posvečajo izbiri primernih sodelavcev.
Ste posameznik, ki išče nove projektne izzive? Med objavljenimi prostimi delovnimi mesti lahko najdete razpise za projektne vodje, koordinatorje in managerje ter tudi delovna mesta za podporo izvedbe projektov, kot npr. administracija projektov, finančno vodenje projektov itd.
Prosta delovna mesta objavljamo na naslednji povezavi
Člani Slovenskega združenja za projektni management so del velike družine strokovnjakov, ki se strokovno in/ali raziskovalno srečujejo z različnimi področji projektnega managementa, kot na primer vodenjem projektov, sodelovanjem v projektnih timih, vodenjem programov ali portfeljev projektov, vodenjem ali delovanjem v projektnih pisarnah, kontroliranjem ali
revizijo projektov, naročanjem ali upravljanjem projektov in podobno. Članstvo v združenju prinaša posameznikom in podjetjem vrsto koristi in priložnosti. Če še niste obnovili članstva za leto 2024, vas prosimo, da izpolnite prijavnico tukaj. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo člani, je podan v nadaljevanju.
Projektniforum 2023 40%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava 40%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava Prednostpriprijavi
*Delavnicanaizbranotemo projektnegamanagementa –(*vprimeruizvedbe)
ZPM Mrežnik–e-revija Slovenskegazdruženjaza projektnimanagement
Brezplačno
3xletnopoe-pošti
Brezplačno
Možnostprijave vprimeruprostihmest
3xletnopoe-pošti DostopprekospletnestraniZPM
ČlanstvovInternationalProject ManagementAssociation ČlaniZPM sohkratičlaniIPMA ČlaniZPM sohkratičlaniIPMA / IPMASlocert–mednarodno veljavnocertificiranjeprojektnih managerjev 5%popust 20%popustzaDnivocertifikata /
MesečninovičnikZPM
Mesečnopoe-pošti
Mesečnopoe-pošti Mesečnopoe-pošti SekcijaMladiprojektni managerji(MPM)
OnlineIPMAYoungCrew Slovenijaprojektnivečer(do3x letno)
*GalaZPM slavnostnavečerja –(*vprimeruizvedbe)
Spremljanjeprostihprojektnih delovnihmestnaspletnistraniin vnovičnikuZPM
Spremljanjenovicinobvestilna socialnihomrežjih(Facebookin Linkedin)
*Dvodnevnadelavnicana izbranotemoprojektnega management –(*vprimeruizvedbe)
Možnostpredstavitveprojektaiz vašeorganizacijevZPM Mrežniku
Možnostobjaveintervjujazvodjo projektovvZPM Mrežniku
Obveščanjeoaktivnostihin dogodkihZPM inpartnerskih organizacijpoe-pošti
Možnostvključevanja posameznikovvupravniodborin drugeodboredelovanjaZPM
Možnoststrokovnega sodelovanjaposameznikovv delovnihskupinahZPM
E-obveščanjeoIPMA dogodkihvtujini
Popustnadogodke partnerskihorganizacij
Možnostkandidiranja vorganihIPMA
DostopdobazeMPM
Brezplačno
Znižanakotizacija
Odprtdostop
Avtomatskopovabilo vsocialnoomrežjeZPM
20%znižanakotizacijain zagotovljenaprijava
DruženjeindelovanjevsekcijiMPM /
Brezplačno
Brezplačno
Znižanakotizacija /
Odprtdostop
Avtomatskopovabilo vsocialnoomrežjeZPM
priprijavi
Odprtdostop
Predlogzavključitev vsocialnoomrežjeZPM
priprijavi
Obširno / Kratko
Obširno
Kratko Kratko
Korporacijski člani Slovenskega združenja za projektni management so uspešne organizacije in prepoznavna podjetja, ki skrbijo za razvoj strokovnjakov na področju projektnega managementa znotraj teh organizacij in podjetij. Hkrati prispevajo k večjemu ugledu poklica projektnega managerja ter večji prepoznavnosti njihove organizacije. Celoten seznam ugodnosti, ki jih prejmejo in lahko izkoristijo korporacijski člani ZPM, podajamo v nadaljevanju. Vse organizacije in podjetja, ki bi se nam želela pridružiti kot korporacijski člani, nas lahko kontaktirajo na kristijan.puksic@zpm.si ali 031 813 054 .
Poznamo tri vrste korporacijskega članstva:
članstvo M 450 EUR (vključene so 3 individualne članarine)
članstvo L 650 EUR (vključene so 4 individualne članarine)
članstvo XL 850 EUR (vključenih je 6 individualnih članarin)
DODATNEUGODNOSTIKORPORACIJSKEGAČLANSTVAM,LinXLSO:
, če nam ga pravočasno posredujete do roka za objavo.
, če nam ga pravočasno posredujete do roka za objavo.
, če nam ga pravočasno posredujete do roka za objavo.
Razlogi za oglaševanje
Glasilo ZPM mrežnik predstavlja odlično priložnost za predstavitev organizacij in podjetij, ki izvajajo projekte, se z njimi ukvarjajo in ki nudijo izdelke ali storitve, namenjene projektnemu delu. Bralci so vsi člani Slovenskega združenja za projektni management, ob teh pa še več kot 1.000 naročnikov na e-informacije združenja ter obiskovalcev spletnega mesta združenja.
ZPM mrežnik izhaja konec marca, konec avgusta in konec novembra. Oglase je treba dostaviti 14 dni pred izidom posamezne številke. Sporočila oglasov morajo biti
v skladu s kodeksom oglaševanja in veljavno zakonodajo. Za vsebino objave je odgovoren naročnik oglasa.
V oglasnem delu glasila ponujamo različne možnosti in oblike oglaševanja. Če se odločite za oglaševanje v našem glasilu, vas prosimo, da nam pišete na e poštni naslov mreznik@zpm.si , in pripravili vam bomo ustrezno ponudbo. Na voljo so različne velikosti oglasov – od cele strani, polovice strani, tretjine strani, četrtine strani in posameznih pasic. V reviji imate tudi možnost izpostavitve posameznega prostega delovnega mesta v vaši organizaciji.
INFORMACIJE O ZPM IN PROJEKTNEM MANAGEMENTU