Paperjam Plus - Human Capital

Human capital JUILLET 2022

WANTED

Les talents les plus recherchés – INTERVIEW DE CLAUDE MEISCH

« Toutes les écoles ont leur place au Luxembourg » – AVANTAGES SALARIAUX

Des collaborateurs aux attentes précises – HEADHUNTER

Ces chasseurs sachant chasser – INTERVIEW DE TOM WIRION

« Véhiculons une image positive de la filière technique » – COMPARATIF

Dis-moi combien tu gagnes !

– SOFT SKILLS

Le savoir-être à la rescousse du savoir-faire

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Parfois, plus, c’est moins Croissance économique n’est pas synonyme de croissance du bien-être. Le récent rapport PIBien-être du Statec est l’exemple grandeur nature du paradoxe d’Easterlin, selon lequel, au-delà d’un certain seuil, la poursuite de la hausse du revenu ou du produit intérieur brut par habitant ne se traduit pas nécessairement par une hausse du niveau de bonheur individuel déclaré par les individus. Ainsi, si le Luxembourg fait partie du groupe des pays les mieux lotis en termes de bien-être subjectif, cela ne se traduit pas dans le ressenti de la population. Depuis 2010, le PIB par tête a progressé de 21,5 %, alors que le sentiment de bien-être, lui, n’a augmenté que de 1 %.

Le Luxembourgeois est aussi heureux qu’un Roumain dont le PIB par tête est pourtant 10 fois inférieur.

Ce qui plombe l’ambiance, c’est notamment l’insatisfaction croissante au travail. Une insatisfaction plus élevée parmi les salariés les moins bien payés. On pourrait penser que travailler, ce qui permet en théorie de gagner plus, peut être un bon moyen de compenser. Que nenni, nous apprend la Chambre des salariés (CSL) : ce sont les employés effectuant des heures supplémentaires qui sont les plus insatisfaits, peut-on lire dans son enquête sur la qualité du travail au Luxem­bourg, le Quality of Work Index Luxembourg. Pour cause, le déséquilibre accru entre vie professionnelle et vie privée.

Une question se pose alors : si l’argent ne fait pas le bonheur, doit-on le rendre ?

Le rapport de la CSL relève aussi qu’entre 2020 et 2021, pour la première fois, les réponses positives à la question « Avez-vous l’intention de changer d’emploi dans un avenir proche ? » ont significativement augmenté.

Aller voir si l’herbe est plus verte ailleurs pourrait-il redonner le moral aux salariés ?

Peut-être. Mais cela va à coup sûr donner le bourdon aux employeurs, qui peinent à trouver les bons profils au meilleur prix… Le bonheur des uns, dit le proverbe…

Auteur MARC FASSONE

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

3

Human capital Juillet 2022

08 LE JOUR OÙ…

… J’ai pris de nouvelles responsabilités à l’international 10 CONJONCTURE

Après le Covid, que restera-t-il du télétravail ?

16 INTERVIEW

p. 16 En septembre 2022, un projet pilote sera lancé pour proposer aux familles majoritairement romano­ phones d’alphabétiser leurs enfants en français.

« Toutes les écoles ont leur place au Luxembourg » 22

52 SOFT SKILLS

Le savoir-être à la rescousse du savoir-faire

Talents

L’humain, facteur-clé d’un monde du travail chamboulé

56 FORMATIONS

Une approche stratégique pour un upskilling réussi

–

60 RSE

24 WANTED

Engagement communautaire : l’importance du cadre stratégique

Secteur par secteur : les talents les plus recherchés

–

32 LES AVANTAGES

SALARIAUX Des collaborateurs aux attentes précises

–

62 EXPLICATIONS

36 HEADHUNTER

Former les entreprises au changement climatique

Ces chasseurs sachant chasser

Guy Wolff / Illustration

Sofia Azcona

–

Photo

46 SALAIRES

Dis-moi combien tu gagnes !

CLAUDE MEISCH

40 INTERVIEW TOM WIRION « Véhiculons une image positive de la filière technique »

66 FORECAST

p. 22 Attirer, fidéliser et former sont les nouveaux mots d’ordre du secteur RH. Tous les talents sont importants et certains sont des gemmes rares qu’il ne reste plus qu’à polir.

Quels sont les principaux atouts du collaborateur modèle ?

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

5

Radar

Les talents, ressources fragiles mais nécessaires TOP 10

Les métiers les plus recherchés Tous les secteurs sont impactés par le manque de personnel.

Certains emplois sont cependant plus recherchés que d’autres.

Les 10 métiers les plus recherchés correspondent à 30,9 % des postes déclarés vacants en avril 2022.

Source

1

MARCHÉ DE L’EMPLOI

Taux de chômage Évolution du taux de chômage au Luxembourg depuis 1995, en pourcentage de la population active, au dernier jour du mois. Après un pic au moment de la pandémie mondiale, le taux de chômage revient peu à peu à son niveau d’avant la crise sanitaire.

Adem – Chiffres-clés d’avril 2022

Études et développements informatiques 245

2

Comptabilité 166

3

Personnel de cuisine 160

4

Analyse de crédits et risques bancaires 117

5

Service en restauration 108

6

Secrétariat 104

7

Analyse et ingénierie financières 100

8

Conseil en organisation et management d’entreprise 100

9

Audit et contrôle comptables et financiers 89

6

5

4,36 %

4

3,13 %

Décembre 2006

3

10 Défense et conseil juridiques 88

Janvier 1997

2,18 % 2

6

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Janvier 2001

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

200

09

Le taux de chômage baisse, mais le nombre d’offres augmente. Bonne nouvelle, de nombreuses entreprises s’installent ou grandissent sur le territoire.

Mais un malaise existe: les employés, plus soucieux de la work-life balance, n’hésitent pas à changer plus souvent d’entreprises et amènent ces dernières et les recruteurs à redoubler d’efforts pour fidéliser et attirer les talents.

8

3 QUESTIONS À

ISABELLE SCHLESSER

Directrice Agence pour le développement de l’emploi (Adem)

7,20 % 7,02 %

7

5,94 %

6

5,05 % 5

4,66 % Mai 2014

Juin 2020

4

Novembre 2010

Décembre 2018 Avril 2022

3

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

Comment expliquer la diminution du nombre de demandeurs d’emploi ?

Par le dynamisme actuel du marché de l’emploi. Les entreprises recrutent mas­ sivement. Il y a de nombreuses opportuni­ tés. Les demandeurs d’emploi postulent, et beaucoup retrouvent du travail. Le der­ nier rapport mensuel de l’Adem fait état d’une diminution de 22 % du nombre de demandeurs d’emploi.

Le nombre de postes vacants, lui, continue d’augmenter. Quels sont les besoins du marché, et comment y répondre ?

Contrairement à ce que beaucoup peuvent penser, tous les secteurs peinent à trouver des talents. Cela s’explique par le fait que les compétences des demandeurs d’emploi ne rencontrent pas entièrement les besoins des entreprises. Prenons un exemple concret.

Le secteur administratif fait partie des domaines qui recrutent le plus. Beaucoup de demandeurs postulent, mais leurs com­ pétences ne répondent pas entièrement aux besoins des entreprises. Il s’agit princi­ palement des compétences linguistiques, de nombreuses sociétés souhaitant recruter des personnes trilingues, à l’aise à l’égard du numérique. La formation continue est un des leviers permettant de répondre à cette problématique.

Quels sont les défis à relever pour les mois à venir ?

Le principal défi est de rééquilibrer l’offre et la demande. Deux solutions sortent du lot pour retrouver cet équilibre. Comme dit précédemment, la formation continue est un levier pour développer les compé­ tences requises. À travers elle, les deman­ deurs d’emploi peuvent acquérir les compétences demandées par les entre­ prises et répondre à leurs attentes.

La deuxième solution est d’attirer des talents venant de l’étranger.

2 Auteur M. P.

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

7

Le jour où…

… J’ai pris de nouvelles responsabilités à l’international En charge de la formation en arrivant il y a 20 ans au sein d’EY, Anne Bellini s’est progressivement investie dans des projets internationaux en matière de gestion des talents, se rapprochant du business pour mieux répondre aux enjeux actuels et à venir.

8

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Propos recueillis par S.L.

Pour Anne Bellini, la gestion des talents est devenue une préoccupation majeure des diri­ geants et constitue un élément essentiel de la stratégie.

Marie Russillo

mes fonctions, j’ai eu à cœur de me rapprocher des métiers, dans le domaine fiscal, et, depuis peu, des fonctions support (comme la finance, la gestion des talents, le marketing et le développement commercial), pour les aider à résoudre les problématiques actuelles et anticiper les défis à venir en matière de talents. Dans un monde qui évolue de plus en plus vite, avec des enjeux générationnels, de nouvelles aspirations qui émanent des équipes, notamment pour plus de flexibilité, il est indispensable de faire évoluer les compétences et d’explorer de nouvelles idées pour détecter de nouveaux talents et améliorer l’expérience des collaborateurs. À cela s’ajoutent évidemment les transformations du métier. Par exemple, la durabilité est un sujet important dans le domaine fiscal, qui nécessite plus que jamais d’anticiper les besoins en compétences à venir.

La gestion des talents touche à beaucoup d’éléments. Au-delà des défis en matière de montée en puissance des compétences et d’accélération de carrière, il y a des considérations relatives à la mobilité, à la diversité et à l’inclusion, qu’il faut pouvoir bien appréhender.

En travaillant à l’international, en élargissant sa perception, on peut identifier des points de convergence contribuant à renforcer la cohésion à l’échelle du réseau. Cela implique de créer des liens, de générer de la confiance, en faisant notamment preuve d’authenticité. À travers les échanges, on crée un cercle vertueux qui permet à chacun de continuer à apprendre.

Notre rôle consiste, d’une part, à comprendre la stratégie de l’entreprise pour mieux la soutenir, et, d’autre part, à l’influencer au regard des tendances et évolutions identifiées aux niveaux sociétal, démographique et technologique. Plus que jamais, en partant d’une meilleure gestion des talents, nous pouvons avoir un impact direct sur l’activité. Pouvoir apprécier les répercussions de nos actions est évidemment extrêmement gratifiant. Cela répond à un autre défi-clé, qui est celui de donner du sens à chacun dans l’exercice de sa fonction.

Photo

Ce sont des rencontres, le plus souvent, qui m’ont amenée à relever régulièrement de nouveaux challenges au fil de ma carrière. J’ai rejoint les équipes d’EY il y a plus de 20 ans déjà, après deux premières expériences professionnelles au sein de l’INFPC et du groupe Match / Courthéoux. La formation, et plus généralement la gestion des talents, constitue le fil rouge de mon action depuis toujours. Au moment où j’ai rejoint le réseau EY, c’était pour contribuer à la mise en œuvre du département Formation à Luxembourg, avec la volonté de mieux accompagner chacun dans sa carrière, tout en répondant mieux aux besoins du secteur.

Pour soutenir l’activité de nos clients, nos collaborateurs forment un réseau puissant.

Pour rester à la pointe, il est important de faire évoluer les compétences en permanence en fonction des attentes du marché. Cela m’a toujours passionnée.

Un jour, l’opportunité de prendre part à un projet international s’est présentée, et je l’ai saisie. Elle visait à créer une formation dédiée aux seniors qui intégraient le groupe à l’échelle de plusieurs pays. À la suite de cette expérience, on m’a proposé de prendre plus de responsabilités dans le domaine de la formation et de la gestion des talents à l’international. À chaque fois, j’ai considéré les possibilités qui s’offraient à moi comme un moyen de me challenger, de sortir de ma zone de confort pour continuer à apprendre, envisager d’autres perspectives. J’ai découvert la richesse qu’il y avait à travailler à l’international, avec des personnes de divers horizons, pouvant considérer un même problème sous des angles parfois très différents.

Dans ma fonction d’Europe West Tax Talent director, je travaille en étroite collaboration avec les responsables du business, ainsi qu’avec les responsables des talents des diverses entités de ce vaste territoire. Un enjeu a été de créer du lien, de faciliter les échanges, pour permettre de mieux évoluer ensemble à l’échelle du groupe.

La gestion des talents est devenue une préoccupation majeure des dirigeants et constitue un élément essentiel de la stratégie. À travers

Lucas G.

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Conjoncture

Après le Covid, que restera-t-il du télétravail ?

Au-delà de la crise, le recours au télétravail devrait être plus fréquent qu’il ne l’était en 2019. Comment les entreprises luxem­ bourgeoises l’envisagent-elles au regard des avantages qu’offre ce mode d’organisation et des limites relatives à sa mise en œuvre ?

LES EMPLOYEURS PARTAGENT LES PRINCIPAUX AVANTAGES DU RECRUTEMENT DE TALENTS À DISTANCE En pourcentage de réponses; les réponses multiples étaient autorisées.

Source

Robert Half’s Salary Guide 2022

54 %

Recevoir des CV d’un plus grand nombre de candidats qualifiés.

45 %

Plus de place pour la flexibilité de la rémunération.

10

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

48 %

Embauche de candidats qui répondaient à toutes les exigences en matière de compétences.

34 %

Leur processus d’embauche était plus court.

À partir du 1er juillet, les mesures fiscales et relatives à la sécurité sociale permettant aux frontaliers de télétravailler sans limites seront levées. Cette annonce, intervenue début juin, a sonné la fin d’une période aussi particulière qu’exceptionnelle. En 2020, une situation de pandémie mondiale exigeait la prise de mesures inimaginables jusqu’alors. Pour limiter la propagation du virus et protéger la santé de chaque travailleur, des mesures de confinement strictes ont ainsi été mises en œuvre. Pendant deux ans, le recours au télétravail a, pour de très nombreux salariés, constitué la norme. Au deuxième trimestre 2020, selon les chiffres du Statec, plus de la moitié de la force de travail opérait depuis son domicile. À la fin de l’année 2021, deux actifs sur cinq étaient encore en télétravail.

Le télétravail, désormais plus la norme La pandémie semble désormais derrière nous.

Tout du moins, plus rien ne semble justifier un recours préférentiel au travail à distance.

Il reste qu’en deux ans, on a largement pu expérimenter ce mode de travail, ses avantages et ses inconvénients. « Pour beaucoup de travailleurs, dans le secteur tertiaire, le télétravail est devenu la norme, comme le recours à la visioconférence pour échanger avec des collègues, explique David Büchel, psychologue du travail au sein de la Chambre des salariés.

Avant la pandémie, le télétravail ne concernait qu’un salarié sur cinq, qui y recourait de manière très épisodique, à raison de 3 ou 4 heures par semaine. Aujourd’hui, on peut se demander ce qu’il restera du recours généralisé au télétravail, si un changement culturel s’est opéré. » Il est encore difficile de prédire quelle sera la situation dans quelques mois. De nombreuses entreprises sont encore occupées à évaluer la situation, cherchant à savoir comment les uns et les autres s’adaptent aux nouvelles aspirations des salariés et des candidats. « Sur le terrain, jusqu’à présent, plusieurs cas de figure sont constatés, poursuit David Büchel, qui accompagne, en tant que formateur, des délégués du personnel dans les entreprises dans la mise en place de bonnes pratiques liées au télétravail. Certaines entreprises, jusqu’à présent, ont laissé leurs collaborateurs libres de revenir ou non. D’autres ont obligé tout le monde à revenir au bureau. Dans beaucoup de cas, on a mis en place un retour progressif au bureau.

Chaque entreprise, en fonction de sa culture, met en place une politique singulière, avec ses propres règles. Il n’y a pas de recette miracle.»

Plus qu’une option Pour Isabelle Faber, récemment nommée à la fonction de DRH du groupe Post, pour toute fonction éligible au télétravail, difficile d’imaginer de ne pas l’autoriser. « Le télétravail va rester, c’est très clair, explique-t-elle. Toutefois, au sein de notre structure, il ne concerne que la

moitié de nos collaborateurs. Les facteurs, les guichetiers, les installateurs, en raison de la nature de leur travail, ne peuvent pas télétravailler. Post assure un service public universel, qui implique d’être au quotidien sur le terrain, au même titre que le personnel soignant dans les hôpitaux ou maisons de soins, ou celles et ceux actifs dans le commerce alimentaire.» Pour les fonctions éligibles au télétravail, cependant, le groupe Post a inscrit la possibilité d’y recourir dans un avenant à la convention collective de travail, à la suite d’une négociation avec les partenaires sociaux, à hauteur de 20% du temps de travail mensuel du collaborateur.

«Ce n’est donc plus une simple option, indique la DRH. Un cadre a été défini, et des mesures ont été systématisées, comme la mise en place d’une solution de pointage à distance et la fourniture de l’équipement adéquat à chaque collaborateur qui a recours au travail à distance.»

Post Luxembourg

« Le travail à distance, tel qu’il est envisagé désormais, s’apparente à quelque chose de nouveau.»

Photo

De nouvelles attentes L’adoption du télétravail sur le long terme devrait se généraliser dans beaucoup d’autres structures. Au sein d’un marché du travail tendu, la possibilité de télétravailler fait l’objet d’une question presque systématique des candidats à un nouveau poste. L’entreprise qui veut attirer des talents, dès lors, devra le proposer. « La période que nous avons traversée a permis à de nombreux salariés d’apprécier un autre mode d’organisation du travail, poursuit David Büchel. Si beaucoup sont bien conscients du caractère exceptionnel de la situation, ils souhaitent pouvoir continuer à profiter de cette autonomie qui leur a été accordée pendant la crise, pouvoir s’organiser davantage en fonction de leurs contraintes, et bénéficier d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et aspirations personnelles. » Les entreprises, aujourd’hui, doivent pouvoir entendre ces attentes et y répondre.

ISABELLE FABER DRH, Post Luxembourg

Ce qui est vrai pour les uns ne l’est toutefois pas forcément pour les autres. Pour de nombreux salariés, le télétravail, plus qu’une aubaine, a été synonyme de mal-être. Nous ne sommes pas tous égaux. Et beaucoup ont aussi été ravis de revenir au bureau. « Au travers de cette crise, on a eu l’occasion de bien expérimenter le télétravail. Dans l’ensemble, les bonnes expériences ont été plus importantes que les mauvaises», commente Jean-Paul Olinger, directeur et président du comité exécutif de l’Union des entreprises luxembourgeoises.

Le télétravail, notamment, a permis aux entreprises de traverser la crise. Ce levier de flexibilisation de l’organisation du travail contribue aussi à renforcer leur résilience.

Sur base volontaire Considérant ces avantages, les partenaires sociaux sont parvenus à négocier, au cœur de la crise, un accord modernisant le cadre légal, qui restait inchangé – malgré la digitalisation sans cesse croissante au sein des entreprises – depuis la signature de la convention nationale relative au télétravail de 2006. « S’il est bien encadré, bien organisé, le travail à distance peut constituer un élément positif qui vient compléter la boîte à outils de l’organisation du travail. Il permet d’offrir une flexibilité plus grande au salarié. Toutefois, il s’agit d’y recourir sur base volontaire, tant pour le salarié que pour l’employeur, continue Jean-Paul Olinger.

La mise en œuvre d’une politique de télétravail, à l’échelle des organisations qui le souhaitent, doit tenir compte de nombreux autres enjeux, relatifs au bon fonctionnement et à la cohésion des équipes, au bien-être de chacun et au maintien de la culture d’entreprise. » Si, à l’avenir, les collaborateurs dont la fonction le permet pourront plus facilement avoir recours au télétravail, la pratique s’envisage dans un tout autre contexte. «Post-crise, l’envergure du recours au télétravail sera bien moindre que pendant la crise, confirme JeanPaul Olinger. Dans une perspective de levée des contraintes sanitaires à la faveur d’un retour progressif à la normale, beaucoup d’entreprises ont réduit les possibilités de télétravailler. À l’avenir, le recours au travail à distance devra sans doute être rééquilibré, en tenant compte des besoins de l’entreprise et de chacun. » Des limites bien présentes Au Luxembourg, plus particulièrement, les frontaliers, qui représentent la moitié de la force de travail, se voient imposer des limites fiscales et sociales au télétravail. L’admi­ nistration fiscale de leur pays de résidence tolère qu’ils puissent travailler un nombre limité de jours en dehors des frontières territoriales luxembourgeoises. Un Belge pourra, au maximum, prester 34 jours depuis son domicile, avant d’être taxé dans son pays de résidence pour chaque jour supplémentaire

LES ACCORDS DES PAYS FRONTALIERS Avec la fin du télétravail à volonté, petit point sur les accords fronta­ liers et le nombre de jours officiels qui seront maintenant à respecter.

France

29

Les Français ont actuellement droit à 29 jours pour télétravailler en dehors du territoire luxem­ bourgeois. Un accord a été mis en place lors d’une commission intergouvernementale pour pro­longer de 5 jours cette mesure et ainsi monter à 34 jours. Malheureusement, le calendrier n’étant pas encore précis, cet accord doit encore être transposé au niveau de la Convention de non double imposition entre les deux pays.

Belgique

34

Côté Belgique, le nombre de jours à respecter est actuellement de 34 pour les frontaliers belges.

Mais plus pour longtemps. Le sujet a été abordé à la Chambre belge des représentants – la Chambre la plus importante du Parlement belge. Et une proposition de résolution sur le sujet a été accep­tée à cette occasion à la quasiunanimité. Le quota passerait donc de 34 à 48. L’application officielle est encore en attente.

Allemagne

19

Pour l’Allemagne, le nombre de jours fixés pour le télétravail est de 19, pour l’instant le plus faible des 3 pays limitrophes du Grand-Duché. Une pétition a été lancée par un citoyen allemand pour augmenter ce quota à 55 jours.

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

11

Conjoncture

PERSONNES EMPLOYÉES TRAVAILLANT EN GÉNÉRAL À DOMICILE EN POURCENTAGE DE L’EMPLOI TOTAL Pour les personnes de 15 à 64 ans Source

Eurostat

Union européenne – 27 pays (depuis 2020)

25 %

France Luxembourg

Belgique

Finlande

Allemagne (jusqu’en 1990, ancien territoire de la RFA)

20 %

Royaume-Uni

15 %

10 %

5%

0%

2010

2011

2012

2013

passé en télétravail au-delà de ce seuil. Pour un Français travaillant au Grand-Duché, le quota fixé est de 29 jours. Il se limite à 19 jours pour les travailleurs frontaliers allemands. Et quand bien même ces travailleurs accepteraient d’être davantage imposés dans leur pays de résidence, une autre limite s’impose à tous.

Au-delà de 25% de son temps de travail passé chez lui, le salarié bascule sur le système de sécurité sociale de son pays de résidence. Les conséquences, pour le salarié et pour l’employeur, sont autrement plus importantes.

Pour le salarié, au-delà d’une baisse des revenus, c’est courir le risque de perdre ses avantages sociaux, comme le droit à la pension, aux allocations familiales, et aux remboursements des soins de santé luxembourgeois, que l’on sait particulièrement généreux. Pour l’employeur, c’est aussi synonyme d’une hausse potentielle des cotisations sociales à payer. « Pour les six mois qu’il reste, les salariés frontaliers pourront encore profiter de leur quota de jours annuels dans leur intégralité, ce qui peut représenter encore un ou deux jours de télétravail par semaine pour un salarié à temps plein. Ce n’est qu’à partir de l’année prochaine que les possibilités de faire du télétravail seront plus limitées, généralement inférieures à un jour par semaine pour les travailleurs frontaliers à temps plein, poursuit Jean-Paul Olinger.

Toutefois, des discussions ont lieu à l’échelle européenne sur ces questions. Une directive devrait encadrer le télétravail. Des compromis doivent être cherchés pour faciliter le télétravail.

12

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

2014

2015

2016

2017

Pouvoir permettre à chacun de profiter d’au moins un jour par semaine me semble constituer un bon objectif à atteindre.»

2018

2019

2020

fondamental s’opère au niveau des équipes. Il est nécessaire d’intégrer comme il faut le télétravail, notamment en renforçant la communication, pour garantir la cohésion des équipes, Divers scenarii quel que soit l’endroit où se trouvent les collaConsidérant les limites actuelles, beaucoup borateurs, et ce pour éviter des frustrations et d’employeurs explorent diverses pistes de de mauvaises interprétations. » Un collègue solution pour offrir davantage de flexibilité en télétravail n’est pas en vacances, il doit à leurs équipes. Pour David Büchel, plusieurs pouvoir être inclus au même titre que les hypothèses se dessinent. « L’une d’elles est autres dans les prises de décision, par exemple. d’intégrer le télétravail dans la culture de l’en- D’autre part, le recours au télétravail implique treprise, en accord avec les réglementations en le respect d’un certain nombre de règles, qu’il vigueur. L’idée est de permettre un nombre faut pouvoir faire comprendre, et rappeler si limité de jours de télétravail accordés, auquel nécessaire. « Le management aussi doit évoon peut avoir recours en fonction des besoins, luer, pour adopter une approche davantage selon les modalités négociées et établies entre basée sur la confiance, où la réalisation des les équipes et l’employeur», explique-t-il. Dans objectifs fixés importe plus que les heures effecune même logique, une deuxième hypothèse tivement passées au bureau», commente la DRH. Si le télétravail s’intègre dans l’entreprise, réside dans le recours à des espaces de coworking ou à des bureaux satellites situés sur le c’est pour mieux contribuer à sa prospérité territoire luxembourgeois, mais à proximité et à l’épanouissement des collaborateurs. La des frontières. Ces solutions permettent aux pratique, à ce titre, s’envisage au niveau de la collaborateurs de passer moins de temps sur politique d’organisation du travail de l’entrela route sans être exposés à ces contraintes prise autant qu’elle s’inscrit dans une démarche fiscales ou relatives à la sécurité sociale. « La de responsabilité sociétale vis-à-vis des coltroisième hypothèse, c’est celle du retour à la laborateurs, au même titre, par exemple, que normale, à la situation qui prévalait avant la l’instauration du droit à la déconnexion. crise sanitaire », ajoute David Büchel.

Une nouvelle ère du télétravail Pour Isabelle Faber, « le travail à distance, tel qu’il est envisagé désormais, s’apparente à quelque chose de nouveau, en dehors d’un contexte de confinement. Un changement culturel et social

Auteur S. L.

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From left to right: Alessia Codiglione, MBA Student; Mario Marozzi, MBA Student; Dr. Zoran Barac, Faculty Member at LSB, Professor of Corporate Governance; Kanwar Bharat Singh, MBA Student; Tim Mescon, Executive VP of AACSB; Marin Njavro, Managing Director.

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

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“The flexibility of the Weekend MBA program and the ability to quickly put the theory to work back at the office and discuss the practical implications with the group was great. It helped solidify the learning.”

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Other than working or sleeping, most of their time will be devoted to MBA classes, homework or group projects (OK, and a little bit of socializing with fellow students). Typically, they will get up early and put in a few hours of study before launching into work. At the end of the work day, they will put in several more hours, and may even have found moments to do some studying or group

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BRAND VOICE

THE SCHOOL

The LSB was founded in 2014 and accredited by the Luxembourg Ministry of Higher Education and Research in 2017. It is currently due to be accredited by the Association to Advance Collegiate Schools of Business. The AACSB was founded in 1916 and is the same body that accredits the likes of Harvard, Columbia and Berkeley, etc. Following his recent visit to the LSB, Timothy Mescon (Executive VP and Chief Office EMEA at AACSB International) reported on the honour to visit “this exceptional member school in Luxembourg with its incredible engagement with business” and lauded the “leadership of Marin Njavro and impressive alumni”.

What does it mean to meet together to pursue the LSB MBA degree?

Kanwar Bharat Singh spoke of how it is essential to be in a classroom: “An online option is impossible. You can’t do an MBA sitting in front of the computer for six hours a day.

Online courses are great for going deep and developing solitary technical skills. For an MBA, however, the motivation is different.” The value in a leadership program, like an MBA, lies not just in the subject matter, but in facing common challenges and in the polish that comes from exchanges and interactions with the professors and classmates.

Dialogues and confrontation with different perspectives help solidify abstract ideas in one’s mind. It is also foundational for creating and building trusted professional bonds that can last a lifetime.

How did the MBA program change your thinking?

Alessia Codiglione: “I developed a far greater appreciation for the power of numbers!

The ability for deeper analysis and decision-making will be an asset throughout my career.

The program requires patience and persistence, and the burning drive to go the extra mile.

Success is an attitude, and you

are called upon to do your best.”

Mario Marozzi: “The program provides the opportunity for personal and professional reinvention. At home, at the risk of being estranged from loved ones, it can instill a sense of discipline, the love of learning and an exemplary work ethic.

Everything revolves around being strict with time, bal­anc­ ing priorities and changing habits to get more out of life in general. It’s a real reinvention of ourselves.” Kanwar Bharat Singh: “My Bachelors and Masters degrees were in Mechanical Engineering, and I was working in Research and Development. The program gave me the tools I needed to take on management roles more effectively and contribute more confidently to dialogue at the C-Suite level.”

What about COVID? Two months into the LSB MBA program, the pandemic lockdown hit and put an end to exclusively in-person classes.

Stripping the program of its interactional value could have been disastrous. However, not so, the LBS was quick to adapt and went hybrid.

It hosted online course delivery and material with a learning management system, and masked physical classes to proceed with business as usual. If anything, the pandemic accelerated the transition to digital connectivity. Mario Marozzi, part of the 2020-2022 ‘COVID Generation’, cheerfully recalls: “The benefit of online sessions is that it takes you out of the bubble of your clique.

You have to simultaneously face and interact with everyone, and the learning continues.”

ation/ inform issions e r o m m For the ad to ct with conta anager, go m

With an average student age of 36, the LBS MBA program typically caters to Luxembourg’s smart young professionals. The classes are small enough that the faculty of 20 and over 50 visiting professors from globally best-of-class institutions can bestow students indi­vid­ual attention. An MBA is not designed to be easy, and through continuous reflections, it helps students quantitatively identify and solve real problems. In addition, the alumni contribute towards a critical mass of ideas and vibrancy necessary in Luxembourg for an innovation ecosystem.

“The MBA took me out of my technical comfort zone to take on greater leadership challenges.”

Alessia Codiglione SAP FI/CO Expert / Controlling, POST Luxembourg

“I valued the strategic thinking to go beyond the quarterly balance sheet to a broader awareness.”

Kanwar Bharat Singh Technology Manager – Algorithms, Goodyear

“I appreciate the valuable, practical skills that I can bring to any role.”

Mario Marozzi Head of Finance and Administration, LuxSpace

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Interview Claude Meisch

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Photo

Les Écoles européennes publiques poussent comme des champignons pour compléter l’offre éducative du Luxembourg.

Avec le ministre de l’Éducation, Claude Meisch, nous avons parlé de la cohésion sociale du pays, du défi posé par l’alphabétisation en français et de la place de la langue luxembourgeoise.

Guy Wolff

« Toutes les écoles ont leur place au Luxembourg »

Pour Claude Meisch, il était important que les Écoles européennes publiques prévoient l’apprentissage du luxembourgeois dans leur curriculum.

Interview Claude Meisch

de Luxembourg. Est-ce que vous comptez D’un point de vue historique, notre système scolaire en ouvrir d’autres dans le pays ? construit l’image du citoyen trilingue idéal, parlant Il y a des discussions, oui, mais l’important était de procouramment le luxembourgeois, le français et poser d’abord une offre dans toutes les régions du pays. l’allemand. Comment réaliser cet idéal aujourd’hui, Nous avons beaucoup insisté pour ouvrir celle qui sera alors que beaucoup d’enfants ne parlent ni le sur le territoire de la ville de Luxembourg, avec 70 % de luxembourgeois ni l’allemand à la maison ?

La langue luxembourgeoise, mais aussi le multilinguisme, résidents non luxembourgeois. Outre les Écoles eurofait partie de notre identité et se reflète depuis toujours péennes publiques, d’autres programmes internationaux dans notre système scolaire et éducatif. Or, la très forte publics existent, comme les A grades du Lycée Michel immigration et la diversification de la population ces Lucius, les bacs internationaux proposés par l’Athénée, 50 dernières années présentent un vrai défi pour la scola- ou encore le Lycée technique du Centre ou d’autres écoles. risation des enfants. Nous scolarisons chaque année à peu près 3.000 enfants qui ont commencé leur scolarité dans C’est une sacrée concurrence pour les écoles un autre pays, un autre système scolaire avec une autre privées internationales, où les minervals commencent langue, auxquels il faut garantir une certaine continuité à 11.000 ou 19.000 euros l’année… de la scolarité. Seulement un tiers des enfants grandissent Toutes les écoles ont leur place au Luxembourg. Nous dans des familles où la langue luxembourgeoise est la pre- connaissons une croissance démographique énorme. Pour mière langue parlée à la maison. Notre système scolaire chaque école, il y a assez d’élèves, même pour les écoles traditionnel n’est plus adapté à cette situation, avec une internationales payantes demandant un certain minerval. alphabétisation en allemand. À mon avis, et selon de nombreux experts de l’Université du Luxembourg ou d’ailleurs, À quelle hauteur l’État luxembourgeois cela pose problème. Les élèves qui sont orientés ensuite les subventionne-t-il ? vers les lycées secondaires classiques sont majoritairement Jusqu’à 40% du coût moyen par élève du système public.

Luxembourgeois. Ceux qui sont orientés vers la voie de préparation sont majoritairement d’une autre nationalité. Quelle est la place réservée à la langue luxembour­ geoise ? Quelle sera la maîtrise du luxembourgeois Cela m’interpelle, et je veux changer cette situation. des enfants qui termineront leur baccalauréat dans Vous avez longtemps été bourgmestre de Differdange. les Écoles européennes publiques ?

Je connais beaucoup de personnes qui ont grandi au Cette École européenne publique a-t-elle été créée Luxembourg et qui ont fréquenté l’École européenne au à votre initiative ?

Je me suis longtemps battu en tant que bourgmestre pour Kirchberg ou autre, et qui, aujourd’hui, ne parlent pas du que la ville de Differdange, troisième ville du pays, très tout le luxembourgeois. Leurs parents pensaient qu’ils ne multiculturelle, très cosmopolite, accueille un lycée. Presque resteraient au pays que pour deux ou trois ans, or ils sont tous les élèves, après le fondamental, ont dû quitter la ville toujours là. C’est la raison pour laquelle nous avons beaupour continuer leur scolarité ailleurs. Et l’ancien gouver- coup insisté pour que les Écoles européennes publiques nement, avec l’ancienne ministre, avait prévu d’y installer prévoient l’apprentissage du luxembourgeois dans leur curun lycée classique. Connaissant la population, je savais riculum, et ce à partir de la première année du primaire que très peu d’élèves de Differdange se seraient orientés jusqu’à la troisième année du secondaire. C’est obligatoire vers le classique et que le bâtiment risquait de rester vide. pour tous les élèves. Et n’oublions pas que, dans les maisons Quand je suis devenu ministre, j’ai chargé les services de relais et les services d’éducation et d’accueil, la langue luxemrevoir ce projet et de me proposer quelque chose qui cor- bourgeoise est souvent la langue dominante. Il y a du p ­ ersonnel respondrait mieux à la population locale. C’est alors que luxembourgeois, des activités en luxembourgeois. l’idée de créer une École européenne agréée a vu le jour.

Comment assurez-vous le contrôle de la qualité Quelles sont les langues dans lesquelles de l’enseignement dans ces établissements ? les enfants peuvent être alphabétisés dans Les Écoles européennes agréées sont soumises à une évaces Écoles européennes publiques ? luation régulière, ce qui n’est pas le cas de nos écoles publiques.

Il y a trois langues dans lesquelles on peut être alphabé- Leur dossier a déjà dû être accepté par le Conseil supérieur tisé: l’allemand, le français ou l’anglais. Et puis, les élèves des Écoles européennes. Elles sont régulièrement inspecpeuvent choisir une langue différente comme langue étran- tées. Il y a un rapport annuel de l’inspection du Conseil gère. On peut, par exemple, choisir une alphabétisation supérieur des Écoles européennes, vérifiant la qualité de en anglais ou en français, et ensuite choisir, comme pre- l’enseignement, mais aussi le respect du curriculum et du mière langue, le portugais, afin d’y atteindre le plus haut concept des Écoles européennes. En outre, nous envisaniveau. C’est la principale différence par rapport au sys- geons une étroite collaboration avec l’Université du Luxembourg, tème traditionnel, où l’alphabétisation se fait en allemand, notamment le Luxembourg Centre for Educational Testing. puis vient le français, et ensuite l’anglais, et peut-être L’idée est d’intégrer les Écoles européennes publiques et les encore d’autres langues étrangères. En principe, on essaie autres écoles internationales au Luxembourg dans le s­ ystème de développer jusqu’au baccalauréat le même niveau en du monitoring scolaire. Plusieurs tests impliquant la totalité allemand, en français ou en anglais. Les Écoles européennes des élèves sont prévus. Le tout est d’avoir une vue ­horizontale proposent aux élèves un parcours linguistique plus flexible. du développement des compétences. À la prochaine rentrée, nous aurons six Écoles européennes publiques, à Differdange, Junglinster, Mondorf, Clervaux, Mersch et dans la ville

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Qu’en est-il de la concurrence par rapport au système traditionnel ? Ces Écoles européennes publiques ne risquent-elles pas de faire de l’ombre

BIO EXPRESS La politique Claude Meisch, né le 27 novembre 1971 à Pétange, n’a que 29 ans lorsqu’il est élu pour la première fois en 2000 échevin de la Ville de Differdange, qu’il dirige ensuite en tant que bourgmestre de 2002 à 2013. Il est président du DP entre 2004 et 2013, et député entre 1999 et 2013.

Le ministère À la suite des élections législatives du 20 octobre 2013, Claude Meisch fait son entrée au gouverne­ ment comme ministre de l’Éducation natio­ nale, de l’Enfance et de la Jeunesse et ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. En 2018, il enchaîne avec son deuxième mandat à la tête des deux mêmes ministères, toujours dans le gou­ vernement de coalition entre le parti démo­ cratique (DP), le parti ouvrier socialiste luxembourgeois (LSAP) et les Verts (déi Gréng).

Les études Après avoir terminé sa 13e technique géné­ rale au Lycée tech­ nique Mathias Adam à Lamadelaine, Claude Meisch poursuit ses études à l’Université de Trèves, où il obtient un diplôme d’écono-­ mathématicien en 1998.

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Interview Claude Meisch

au système traditionnel ? Ne craignez-vous pas que tous les Luxembourgeois veuillent s’y inscrire ?

Je crois que c’est aussi un avantage pour les résidents luxembourgeois d’avoir une alternative. Nous pouvons être fiers de ce que nous avons construit. Les parents ont beaucoup plus de choix. Il faut investir davantage dans l’orientation.

Dans le système traditionnel, tous les élèves sont encore alphabétisés en allemand…

Que comptez-vous changer en priorité dans le système traditionnel luxembourgeois ?

Il faut faire deux choses. Il restera toujours un besoin en ce qui concerne les écoles internationales, parce qu’il n’y a pas un type d’élèves, disons, « étrangers ». Il y a bien sûr ceux qui viennent plutôt d’une famille lusophone, parlant portugais, et maîtrisant au moins le français à la maison. Là, une alphabétisation en français est une bonne alternative au système traditionnel. Nous sommes en train de lancer des projets pilotes dans quatre écoles.

Nous voulons proposer aux parents d’une population plutôt romanophone d’alphabétiser leurs enfants en français. La première langue sera donc le français, et la deuxième, l’allemand. Le tout dans le but d’avoir tous les élèves au même niveau dans les deux langues pour a ­ ssurer une orientation commune.

Quelles sont les communes qui participent au projet pilote ?

Nous sommes en discussion avec quatre communes et quatre écoles : Differdange, Larochette, Dudelange et Schifflange. Il y a d’autres demandes d’autres communes, mais nous souhaitons limiter l’offre, comme il s’agit d’un projet pilote. Nous voulons l’accompagner pour l’évaluer et en retirer dans quelques années des conclusions pour voir si c’est un modèle qui peut être généralisé. L’idée est de proposer aux parents une alphabétisation alternative en français pour leurs enfants. L’alphabétisation en allemand restera évidemment en place. Nous voulons garantir qu’au cycle 4 les deux groupes se rejoindront pour être orientés dans les mêmes écoles.

Quelle est la date de lancement de ce projet pilote ?

Il sera lancé cet automne, en septembre 2022, et débutera au cycle 1, donc à la Spillschoul, ou au cycle 2. La présence de la langue française sera beaucoup plus importante au niveau du cycle 1. Il faut savoir, et ça a été démontré, qu’il n’y a pas de solution facile. Un enfant portugais dont la langue maternelle est la langue portugaise n’est pas censé comprendre le français au moment de l’alphabétisation.

«Les Écoles européennes ont été conçues et développées pour intégrer dans une seule école des élèves de différentes langues maternelles.»

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Les Luxembourgeois peuvent-ils aussi s’inscrire dans ces classes ?

En principe, oui. Ce n’est pas une question de nationalité.

Cela relève plutôt du choix des parents. Nous devons attendre l’évaluation de ce projet pilote pour voir si l’on peut vraiment assurer une orientation commune vers le secondaire. Ce sera au prochain gouvernement de décider s’il veut généraliser ce modèle ou non. À côté du développement du système traditionnel, il restera toujours un besoin pour des écoles internationales. La diversité est tellement importante…

Certaines voix estiment que les dernières réformes ont entraîné un nivellement vers le bas à cause d’une politique de laissez-passer dans les lycées traditionnels. Qu’est-ce que vous leur répondez ?

Deps 2.000 ans, l’humanité croit que la nouvelle génération ne répond plus aux besoins et au profil de la génération précédente, et qu’elle en entraîne le déclin. Les jeunes d’aujourd’hui ont d’autres compétences. Et, oui, nous avons une réalité différente de celle des programmes scolaires officiels. On attend d’un élève, au moment de son bac dans le système traditionnel, que ses compétences en français, en allemand et en anglais soient identiques à celles qu’il a dans sa langue maternelle. Nous savons très bien qu’avec un bac de 30 points sur 60, cela ne sera pas forcément le cas. Mais il faut voir la réalité en face.

Beaucoup de personnes ayant effectué leur scolarité ailleurs et ne maîtrisant pas les trois langues réussissent très bien leur vie au Luxembourg.

Peu importe avec qui on parle, que ce soit dans la finance, dans la tech, on manque énormément de talents. Que peut-on faire pour former davantage de personnes compétentes sur notre territoire ?

Il faut commencer très tôt. Les élèves en classe de première que je rencontre ont des idées très précises quant à leur avenir. Leur suggérer d’aller faire des études en informatique à ce moment-là, c’est presque trop tard. C’est la raison pour laquelle nous avons lancé l’enseignement du coding dans le fondamental à partir du cycle 2 – d’une manière très ludique, adaptée à l’âge des élèves. On encourage surtout une réflexion algorithmique chez les enfants. En septembre dernier, nous avons également lancé une nouvelle branche au niveau du lycée, les sciences informatiques. Les trois premières années du secondaire, peu importe s’il s’agit d’un lycée classique ou du général, chaque élève découvrira le monde digital, ce qui n’était pas le cas avant.

Les élections législatives, c’est déjà pour l’année pro­chaine. Est-ce que vous êtes intéressé par un troisième mandat à la tête du ministère de l’Éducation ?

J’espère que vous l’avez remarqué, j’ai encore des ambitions et des idées à réaliser. La question de la distribution des ministères, et si je faisais partie d’un nouveau gouvernement, ne se pose pas actuellement. Jusque-là, il y a encore du chemin à faire et beaucoup de travail.

La matière de l’éducation nationale vous tient-elle toujours à cœur ?

Oui, absolument. Sinon, je n’aurais pas choisi ce ministère pour la deuxième fois. C’est devenu une passion.

Interview NATHALIE REUTER

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Dossier

L’humain, facteur-clé d’un monde du travail chamboulé 24 WANTED Secteur par secteur : les talents les plus recherchés

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40 INTERVIEW TOM WIRION « Véhiculons une image positive de la filière technique »

Photos

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32 LES AVANTAGES SALARIAUX Des collaborateurs aux attentes précises

36 HEADHUNTER Ces chasseurs sachant chasser

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Illustration

Sofia Azcona

Talents

L’année 2022 semble avoir – enfin – marqué un ralentissement de la pandémie de coronavirus.

Cet événement a eu, on le sait, des répercussions majeures sur l’organisation du travail. Durant cette période, le télétravail est devenu la norme pour un grand nombre de collaborateurs. Et les entreprises doivent aujourd’hui composer avec des employés qui ont pris goût à cette autonomie, à cette organisation plus flexible entre le temps de travail et le temps personnel, tout en gérant les frustrations des frontaliers qui, désormais, n’y auront plus droit que sous certaines conditions. Au-delà de l’organisation du travail, ce sont également les aspirations des travailleurs qui ont évolué: trouver du sens dans son emploi et contribuer quotidiennement à un monde meilleur sont devenus, pour beaucoup, des axes prioritaires de satisfaction. Les entreprises seront amenées à prendre ces questions à bras-le-corps si elles souhaitent continuer à attirer les candidats ou retenir leurs collaborateurs. C’est d’autant plus important que, dans le même temps, elles sont mises sous pression par l’évolution rapide des technologies et des réglementations.

Dans ce contexte, la «bonne gestion» des ressources humaines est un enjeu plus essentiel que jamais, car l’humain apparaît de plus en plus clairement comme le facteur-clé de ce ­nouveau monde du travail.

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Dossier

Secteur par secteur : les talents les plus recherchés Le constat est le même pour tous les secteurs, la pénurie de talents se fait ressentir dans tous les domaines. Le recrutement, lui, est de plus en plus technique. Il ne faut pas laisser passer la perle rare, au risque de repousser le processus d’embauche de quelques mois. Zoom, secteur par secteur, sur cette problématique, avec les femmes et les hommes qui sont au premier rang de cette raréfaction. Auteur M. P.

NOMBRE TOTAL D’EMPLOYÉS PAR BRANCHE D’ACTIVITÉ En milliers de personnes. La fréquence est trimestrielle.

Source

Statec

Total d’employés tous secteurs confondus 464.486

500

400

300

200

100

2016

2017

Industrie (extractive, manufacturière, énergie et déchets) Construction Information et communication Activités financières et d’assurance Administration et autres services publics Autres activités

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

2018

2019

2020

Commerce, transport, hébergement et restauration Activités spécialisées et services de soutien

2021

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Wanted

Au Luxembourg, le marché de l’emploi subit de nombreuses secousses.

Alors que le taux de chômage est en diminution constante ces derniers mois, les entreprises peinent de plus en plus à recruter les bons profils. Selon les dernières données de l’Adem au 30 avril 2022, le nombre de postes disponibles s’établissait à 12.684. Un nouveau record absolu. « Comme pour la plupart des institutions financières – mais le constat vaut aussi pour d’autres secteurs d’activité comme l’horeca ou l’artisanat par exemple –, nous rencontrons une pénurie de main-d’œuvre qualifiée », constate Laurent Derkum, directeur des ressources humaines et de la communication de la banque Raiffeisen.

Il y voit plusieurs raisons, à commencer par la situation démographique du pays. «Les baby-boomers sont en train de partir petit à petit à la retraite, et nous avons des difficultés à les remplacer. À cela s’ajoute clairement une perte d’attractivité de notre secteur. Quand un jeune sort aujourd’hui de l’université, la banque n’est plus son choix numéro 1. Enfin, une autre difficulté vient du fait que nos métiers se complexifient chaque jour un peu plus. Pour répondre à cette évolution, nous avons besoin de profils très spécialisés dans des domaines comme la compliance, l’audit, le risk management… Ces candidats sont recherchés par tous les acteurs du marché. Il en va de même pour les profils plus techniques. La digitalisation de nos métiers s’accélère et les ressources humaines qualifiées se font rares… » La concurrence du secteur public Pour la banque Raiffeisen comme pour les autres banques généralistes de la Place, une autre difficulté consiste à recruter des personnes qui maîtrisent la langue luxembourgeoise afin de servir au mieux les clients dans les agences ou en ligne. «Dans ce contexte, il faut constater que la fonction publique recrute beaucoup de profils sur le marché local, en proposant une rémunération et une stabilité d’emploi très attractives. Il est certes légitime que le secteur public engage, mais un jeune qui se lance sur le marché du travail devrait aussi s’intéresser au secteur privé, qui peut lui offrir de très belles opportunités, la possibilité d’évoluer dans un secteur dynamique, d’occuper un job motivant, de s’impliquer auprès d’entreprises de différentes tailles, qui contribuent au succès de l’économie luxembourgeoise», plaide Laurent Derkum.

Au-delà de cette concurrence locale entre le privé et le public, il revient aujourd’hui

Le secteur de la finance Longtemps considérée comme un eldorado, la finance aurait-elle perdu de son aura aux yeux des jeunes générations ?

LES MÉTIERS LES PLUS RECHERCHÉS PAR LES EMPLOYEURS DU SECTEUR FINANCIER (2015-2020) Source

Adem

Gestionnaire d’organisme de placement collectif en valeurs mobilières – OPCVM 15,8 % Analyste Know Your Customer (KYC) 8,8 % Comptable OPCVM 5,1 % Risk manager Risques financiers 4,8 % Comptable

4,6 %

Agent de back-office 3,5 % Assistant service client bancaire 3,1 %

aux institutions financières de r­ edorer leur blason.

«L’image du banquier qu’ont la plupart des gens ne correspond plus à la réalité. Plus que jamais, nous sommes des humains qui ont envie de proposer des services de qualité à une clientèle exigeante. Pour cela, nous offrons une multitude de métiers intéressants, qui répondent aux attentes de profils variés, que ce soit dans les domaines réglementaires, digitaux, commerciaux, avec l’opportunité de faire carrière, d’évoluer, de changer de métier en restant auprès d’un même patron…», ajoute le directeur des ressources humaines.

Une banque 2.0 Qui dit nouvelle génération dit aussi nouveaux comportements et attentes. Les jeunes qui arrivent aujourd’hui sur le marché du travail sont plus sélectifs et moins loyaux que ne l’étaient leurs aînés. «Si elles sont légitimes, leurs attentes sont différentes. À nous de les comprendre et de nous montrer plus attractifs encore. Nous pouvons activer différents leviers comme la flexibilité, l’organisation du travail, les perspectives de carrière, la qualité et le volume de formations proposées… », détaille Laurent Derkum. Un défi permanent que les institutions financières sont toutefois prêtes à relever. À l’heure actuelle, une trentaine de postes sont ouverts au sein de la banque Raiffeisen, tant pour des jeunes que des moins jeunes.

«Nous avons lancé, l’an dernier, une campagne afin de soutenir notre marque employeur, ajoutet-il. Certes, nous restons une banque, avec des exigences réglementaires fortes auxquelles nous ne pouvons nous soustraire, mais notre volonté est d’offrir à chacun un cadre de travail épanouissant et de promouvoir notre culture d’entreprise. Notre plan stratégique 2025 comprend un volet RH important afin de répondre durablement aux problématiques de recrutement et de rétention des talents. Enfin, il est évidemment primordial que l’image que nous voulons donner à l’extérieur corresponde en tous points à ce qui est vécu par nos collaborateurs en interne, sans quoi tout cela ne sert à rien. »

Chargé de clientèle bancaire 2,9 % Chef de projet en organisation 2,8 % Juriste de banque 2,6 % JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Dossier

Le secteur de l’industrie

Le secteur de l’industrie et de la construc­ tion reste un employeur de taille au Luxembourg avec plus de 85.000 sala­ riés en poste. Mais, comme dans bien d’autres domaines, de nombreuses offres d’emploi restent ouvertes de longues semaines, sans toujours trouver preneur… « Le constat n’a pas beaucoup évolué depuis 3 ans, partage Nathalie Valentin, HR manager au sein du département ­Ressources humaines de Plansee Group, maison mère de Ceratizit.

Les profils les plus difficiles à r­ ecruter pour nous sont ceux de techniciens qualifiés, que ce soit dans les domaines de l’usinage, de la maintenance ou de l’électromécanique. Ils sont pourtant essentiels à notre activité. Il faut donc se montrer toujours plus proactifs pour trouver du personnel qui réponde à nos besoins.»

Gagner en attractivité Comme le confirme la 12e enquête de la Fedil, Les qualifications de demain dans l’industrie, le diplôme d’aptitude professionnelle (DAP) et le diplôme de technicien (DT) constituaient les formations les plus sollicitées par les entre­ prises industrielles luxembourgeoises en 2021.

La promotion et la recherche de jeunes talents étant l’une des priorités du secteur, le Luxembourg doit s’assurer que la formation professionnelle initiale permet aux jeunes d’acquérir les qualifications recherchées à l’avenir par les employeurs du pays. Mais, avant tout, le principal challenge est de rendre plus attractif un secteur qui n’attire pas tou­ jours les plus jeunes. « Il faut être lucide. Ces postes techniques ne sont pas ceux vers lesquels les jeunes s’orientent en priorité. Le secteur doit perpétuellement travailler son image s’il veut gagner en attractivité. Nous travaillons en partenariat avec des écoles, des lycées, afin de présenter nos métiers et de donner envie à des étudiants de nous rejoindre», poursuit Nathalie Valentin, qui voit également une demande de plus en plus forte pour les postes en lien avec la digitalisation et l’automatisation, sans oublier les ingénieurs.

Si l’on s’intéresse aux postes déclarés auprès de l’Agence pour le développement de l’em­ ploi (Adem) en 2021, les métiers traditionnels de l’industrie représentent 42 % des recrute­ ments dans le secteur, suivis par les métiers de support à l’entreprise (18 %), et par les postes dédiés à l’installation et à la mainte­ nance (11 %). « Nous n’avons pas de méthode miracle pour recruter les bons profils, ajoute Nathalie Valentin. Nous essayons de nous montrer, de participer à des événements. Nous 26

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

avons encore la chance, au Luxembourg, de pouvoir trouver des salariés dans les trois pays voisins. Cela dit, nous avons actuellement une cinquantaine de postes ouverts au Luxembourg, en majorité pour Ceratizit, mais aussi au niveau de notre groupe, dont certaines fonctions support sont gérées depuis le Grand-Duché. »

L’industrie est confrontée à un manque de plus en plus flagrant de techniciens.

HAUSSE SOUTENUE POUR LE DAP Selon l’étude 2021 de la Fedil sur les qualifications de demain dans l’industrie, les entreprises souhaitent recruter en majorité des candidats pouvant se prévaloir d’un DAP (diplôme d’aptitude professionnelle), d’un diplôme de technicien ou d’un master / doctorat.

La demande de diplômés titulaires d’un DAP a connu une hausse considérable, de 31,6 % en 2019 à 46,3 % en 2021.

46,3 %

31,6 %

2019

2021

Formation continue et rétention Les nouvelles technologies, l’exigence accrue de qualité et le changement rapide de l’envi­ ronnement industriel sont autant de facteurs qui impactent durablement l’organisation des entreprises industrielles. Au-delà d’un choix juste et optimal de la voie et du domaine de formation initiale, il est donc tout aussi impor­ tant d’assurer l’employabilité des salariés par une adaptation de leurs compétences aux évolutions technologiques. Conscientes de ces enjeux, les entreprises luxembourgeoises investissent de plus en plus dans la formation continue de leurs salariés.

Au-delà de ces aspects liés à la formation, l’enjeu pour les entreprises industrielles est de veiller à fidéliser leurs collaborateurs. «Même si nous sommes une industrie de niche, notre bonne réputation, notre culture d’entreprise forte et les valeurs que nous portons nous aident à attirer des talents et à répondre à leurs attentes.

Nous sommes par exemple très attentifs à donner du sens au travail de chacun, un élément-clé pour les plus jeunes générations. Nous veillons aussi à offrir à nos collaborateurs un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cela passe notamment par une organisation du travail flexible et un management de proximité, mais aussi par des opportunités en matière d’évolution de carrière et de mobilité internationale. Bien sûr, l’industrie n’est pas un domaine où le télétravail peut être généralisé, mais nous nous adaptons aux besoins des uns et des autres.

Et si le travail posté peut être vu comme une contrainte pour certains, il permet à d’autres de trouver un équilibre différent », constate Nathalie Valentin.

Wanted

Le monde de l’IT est frappé par une pénurie de techniciens. «Aujourd’hui, nous parvenons encore à trouver des analystes métier ou des chefs de projet, car la plupart de ces profils sont déjà bien établis au Luxembourg. Ils sont en accord avec les conditions de travail proposées et ne cherchent pas à changer de secteur. En revanche, les profils disposant d’une expertise technique solide se font de plus en plus rares sur le marché», constate Gregory Tordo, directeur en charge du recrutement chez InTech.

La pandémie, même si elle n’explique pas tout, a accéléré la mise en place de nouvelles conditions de travail. « Qu’il habite au Luxembourg ou à l’autre bout du monde, un technicien qui souhaite travailler à 100 % en télétravail peut le faire. C’est techniquement possible – depuis longtemps – et c’est désormais communément reconnu. Même chez les géants du web outre-Atlantique, des milliers d’employés signent des pétitions quand leur entreprise leur demande de revenir trois jours par semaine au bureau… », partage Gregory Tordo. Dans cet univers post-crise, où chaque technicien dans le digital peut offrir son expertise depuis n’importe où dans le monde et sans se déplacer, le recrutement est devenu un véritable casse-tête. « Nous avons élargi nos recherches à toute l’Europe. Et même à ce niveau, l’opération s’avère compliquée. Les talents sont là, mais les entreprises leur déroulent le tapis rouge pour les retenir. Plus que jamais, nous devons proposer des packages très pertinents et offrir les meilleures conditions de travail possible… Une autre difficulté rencontrée est que ces talents se cachent. Ces derniers sont tellement sollicités que cela devient insupportable pour eux ! Il faut donc trouver de nouveaux moyens toujours plus créatifs pour aller à leur rencontre. » Rendez-vous dans le metaverse Pour attirer ces talents au Luxembourg, les entreprises IT n’ont pas d’autre choix que de trouver de nouveaux moyens de recrutement, tout en améliorant leur attractivité. «Depuis deux ans, nous avons pu tester avec succès des forums de recrutement virtuels avec la plateforme En-virtuel que nous avons développée, notamment pour les profils de haut niveau, poursuit le directeur en charge des RH. Plutôt que de nous reposer sur des acteurs existants, nous veillons à travailler nous-mêmes sur notre marque employeur. Voici cinq ans, nous pouvions privatiser un café ou un cinéma pour inviter des candidats. Très bientôt, nous serons dans

Le secteur du digital Le vent de pénurie qui souffle sur le secteur IT force les recruteurs à multiplier les initiatives créatives pour recruter des talents qui se cachent…

ENTREPRISES EMPLOYANT, RECRUTANT ET AYANT DES POSTES VACANTS DIFFICILES À POURVOIR EN SPÉCIALISTES ICT En pourcentages d’entreprises (2020).

Source

Eurostat

Spécialistes ICT en poste

19 76 42 14 En cours de recrutement

8 45 17 6 Postes vacants difficiles à pourvoir

5 29 10 3 0

10

20

30

40

50

60

70

80

Toutes les entreprises

Grandes entreprises

Moyennes entreprises

Petites entreprises

le metaverse. C’est là qu’une partie de ces candidats sera, et nous devons leur montrer que nous occupons le même terrain de jeu. En tant que professionnels de l’IT, nous gardons en permanence cette volonté d’être avant-gardistes, d’innover afin de jouer ensuite un rôle d’évangélistes sur le marché. Cette crise a boosté l’importance du digital dans notre monde et de nouvelles opportunités se dessinent. À nous de les saisir en attirant des profils à fort potentiel.»

Hormis les nouveaux moyens de recrutement, le principal défi pour les entreprises IT est d’attirer des talents au Luxembourg et donc de démontrer qu’il fait bon y travailler.

«Là où nous disposons de plusieurs leviers, c’est dans la Grande Région. En valorisant le territoire et notre offre de services, nous pouvons répondre à bon nombre d’attentes actuelles des candidats, et cela en les accompagnant tout au long de leur carrière, précise Gregory Tordo. À l’autre extrémité, nous ne pouvons pas faire travailler un frontalier en full remote, et ce pour des raisons légales. Au-delà de cet aspect, nos services doivent rester pertinents pour nos clients qui apprécient notre proximité. S’ils avaient besoin d’une société offshore et de tarifs moindres, rien ne les empêcherait de le faire, mais ce n’est pas ce qu’ils recherchent en faisant appel à l’expertise d’InTech. » Un recrutement en flux continu Avec ses 140 collaborateurs et ses 27 années d’existence, InTech est une filiale du groupe Post qui recrute en permanence de nouveaux talents. « Nous ne recrutons pas par rapport à des missions données, de manière ponctuelle, comme cela peut se faire ailleurs. Au contraire, nous nous concentrons sur la recherche de profils pertinents qui sont en adéquation avec notre ADN, tout au long de l’année, sans relâche, explique encore Gregory Tordo. En raison de l’évolution rapide et de la multiplication des technologies mises en œuvre, une longue expérience technique de la part des candidats n’est plus aussi importante que par le passé.

Ainsi, en venant chez nous, un candidat n’a pas d’inquiétude à avoir lorsque sa mission se termine. Beaucoup d’opportunités sont disponibles pour poursuivre sa carrière chez InTech.

Nous nous inscrivons dans la durée, sur une période de 10 ou 20 ans, avec l’opportunité pour nos collaborateurs de tester différents métiers et d’évoluer dans ce monde digital en perpétuel renouvellement. »

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

27

Dossier Wanted

Le secteur des services

« Je n’ai jamais connu une telle compétition au cours de ces dix dernières années, résume simplement Aline Giersch, practice manager au sein du cabinet Hogan Lovells, qui emploie une vingtaine d’avocats d’affaires au Luxem­ bourg. Dans notre domaine, la concurrence est rude, pour ne pas dire féroce. Avant même de faire une offre à un candidat, celui-ci a déjà signé ailleurs. Si nous avons un ‘coup de cœur’, la réaction doit être quasi immédiate. Le temps de la réflexion, que l’on connaissait auparavant, n’existe plus… » Dans un marché tendu, dans lequel la demande surpasse l’offre, toutes les entre­ prises sont à la recherche du candidat idéal et la tension est palpable. «Dans notre cas, ce serait un collaborateur qui parle allemand, en plus du français et de l’anglais, tout en disposant des compétences techniques et du niveau d’expérience requis. Aujourd’hui, ce profil est tout simplement introuvable», explique Aline Giersch. Les cabinets d’avocats, mais aussi bien d’autres entreprises actives dans le ter­ tiaire, élargissent leur champ de recherche.

Travailler le sentiment d’appartenance Pour attirer de nouveaux talents, il faut se démarquer de la concurrence, qui sévit elle aussi à Paris ou à Londres. «Nous connaissons tous les tarifs et les salaires que pratique le secteur, nous devons donc nous différencier et nous faire entendre sur d’autres aspects comme l’ambiance de travail, l’esprit d’équipe, les valeurs véhiculées, poursuit la practice manager. Chez nous, nous misons beaucoup sur le fait que chaque nouveau collaborateur va intégrer une petite équipe et qu’il va devenir un maillon essentiel de la chaîne. L’aspect humain est très important et le sentiment d’appartenance à son cabinet est un point qui peut faire la différence. Pour un responsable du recrutement, de manière plus générale, il est important de se poser régulièrement quelques questions comme: ‘En quoi suis-je différent de mes concurrents ?’, ‘Pourquoi, moi, je me sens bien dans ce cabinet?’, ‘Qu’est-ce que j’aime dans mon métier ?’, etc.

Ensuite, il est important de communiquer ce ressenti vers l’extérieur. Chez nous, quand des candidats rencontrent nos équipes, ils peuvent ressentir cette bienveillance et cet esprit d’équipe qui nous caractérisent, et les échanges se font en toute transparence. » Devenu une denrée rare, le candidat, sur­ tout quand il s’agit de la jeune génération, présente de nouvelles exigences et sélec­ tionne son futur employeur sur la base d’une 28

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Une concurrence féroce fait rage dans le domaine des services.

Témoignage dans un cabinet d’affaires.

LE TOP 5 DES AVANTAGES Dans son dernier Salary Guide & Trends Report (Europe 2022), JCW présente les 5 prestations les plus demandées par les demandeurs d’emploi sur le Vieux Continent.

1

Travail flexible / à distance

2

Possibilités d’apprentissage et de développement

3

Congés annuels généreux

4

Soins de santé privés

5

Stock/equity options

liste de critères bien définis, sur les­ quels l’employeur n’a pas toujours la mainmise. « Ils sont plus exigeants et essaient simplement de trouver le bon équilibre vie professionnelle-vie privée.

Ils savent que les cabinets sont demandeurs et ils arrivent donc avec un certain aplomb, veulent de la flexibilité – ce que l’on peut évidemment entendre aujourd’hui –, des formations, etc. Nous devons répondre à une grande variété de besoins, tout en leur permettant de rester eux-mêmes», partage Aline Giersch.

Les rémunérations explosent Aussi, aujourd’hui, il n’est pas rare que six mois s’écoulent entre l’ouverture d’un poste et la signature du contrat, et l’effort que néces­ site le recrutement est de plus en plus ardu.

«Nous devons nous adapter aux nouvelles technologies, notamment en étant présents sur les réseaux sociaux et d’autres plateformes. Pour nous aider, nous faisons régulièrement appel à des agences spécialisées. En parallèle, nos collaborateurs sont contactés presque quotidiennement par des chasseurs de têtes, qui n’hésitent pas à leur faire des propositions très alléchantes, constate Aline Giersch. La pression est constante. Conséquence directe, les rémunérations ont explosé. Les grilles salariales doivent faire l’objet d’une réévaluation régulière. Cela nous oblige aussi à sans cesse nous remettre en question, à innover pour rester visibles et attractifs. » Le secteur des services réunit bien évidem­ ment une très grande diversité de métiers. Et ce qui est vrai pour les cabinets d’affaires ne l’est pas pour d’autres structures. Il est donc impossible de dégager une tendance com­ mune à toutes les entreprises du tertiaire.

Mais bien d’autres domaines, de la compta­ bilité à l’hôtellerie-restauration, en passant par les services à la personne et les profes­ sions de santé, sont concernés par cette raré­ faction des candidats.

Joël de Marneffe et Anne-Lise Demortier reviennent sur les changements qu’implique l’application d’un Crédit d’Impôt Énergie sur le calcul des salaires.

Ressources humaines

Bien intégrer le Crédit d’Impôt Énergie dans le calcul des salaires

30

L’inflation actuelle de l’économie n’est pas sans conséquence sur l’évolution de la masse salariale des organisations actives au Luxembourg.

En avril dernier, l’augmentation du coût de la vie a entraîné une première indexation salariale automatique. L’accélération de la hausse des prix, et plus particulièrement de ceux de l’énergie, fait que l’on vient de franchir une nouvelle tranche indiciaire. Une deuxième indexation aurait donc dû intervenir. « Ces indexations successives ont conduit à des discussions entre les partenaires sociaux et le gouvernement.

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

L’enjeu, en effet, était d’amoindrir la pression sur les coûts salariaux des entreprises tout en préservant le pouvoir d’achat des travailleurs, explique Joël de Marneffe, Head of Tax & Legal au sein de SD Worx. Finalement, il a été décidé de reporter l’application de cette nouvelle indexation. Les salariés bénéficieront tout de même d’une bonification salariale à partir de juillet, avec la mise en place d’un nouveau crédit d’impôt. » Pas d’indexation, mais un CIE La solution adoptée au niveau de la tripartite, cette plateforme d’échange entre

« En plus de sécuriser le calcul des salaires, il est important d’expliquer les évolutions afin de crédibiliser la gestion RH. » Anne-Lise Demortier Key Account Manager – Payroll & RH Solutions au sein de SD Worx

Photo

L’application d’un Crédit d’Impôt Énergie remplaçant l’indexation qui aurait dû intervenir en juillet n’est pas sans impact sur la gestion salariale.

SD Worx, en plus de sécuriser le calcul des salaires, aide les RH à appréhender ces nouveautés.

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LE CIE EN CHIFFRES

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les partenaires sociaux et le gouvernement, consiste avant tout en un report de l’indexation salariale à avril 2023.

Pour compenser ce report, et soutenir les travailleurs confrontés à la hausse des prix, un Crédit d’Impôt Énergie (CIE) sera mis en place dès juillet 2022 et profitera à tous les salariés actifs au Luxembourg. De cette manière, c’est l’État, et non les employeurs, qui va compenser le manque à gagner lié à ce report, et ce jusqu’à la prochaine indexation. « L’impact positif, c’est que le net payé, en raison de l’application du crédit d’impôt, sera supérieur. Les salaires les plus modestes bénéficieront d’une aide plus grande. Au-delà d’un salaire de 100.000 euros brut annuel, l’effet sur le montant net versé sera nul, poursuit Joël de Marneffe. Le point négatif, c’est que cette hausse ne s’applique pas sur le brut et n’impacte pas les cotisations sociales. Le salaire n’augmente pas de manière pérenne. » Une indexation en 2023, une autre en 2024 L’octroi du CIE s’appliquera mensuellement jusqu’à la prochaine indexation salariale, qui interviendra donc en avril 2023. À partir de ce moment, le CIE disparaîtra. « La mesure permet aux entreprises de bénéficier d’une plus grande prévisibilité quant à l’évolution de leurs coûts salariaux, assure le Head of Tax & legal.

Cependant, cette visibilité ne va pas au-delà puisqu’en cas de nouvelle indexation après cette date, le Gouvernement invitera à nouveau les partenaires sociaux à discuter des mesures à prendre.»

Sécuriser le calcul des salaires Pour les responsables RH, l’enjeu est d’intégrer cette nouveauté au niveau du calcul des salaires et, surtout, de pouvoir expliquer comment la mesure s’applique sur chaque salaire.

Face à de tels changements, externaliser son payroll, auprès d’un acteur dont c’est le métier

C’est le montant du Crédit d’Impôt Énergie, octroyé par l’État, pour compenser le report de l’indexation.

+44 €

Avec cette mesure, une personne au salaire minimum qualifié touchera 44 euros net de plus par mois que ce que lui aurait rapporté l’indexation, et ce jusqu’en mars 2023.

et qui peut faire valoir une expertise fiscale et légale en la matière, permet de sécuriser le calcul des salaires. SD Worx, qui prend en charge la gestion du payroll de nombreuses entreprises luxembourgeoises, éditant 27.000 fiches de salaire chaque mois au Luxembourg, a veillé à adapter ses systèmes pour intégrer la mesure. « L’enjeu, par ailleurs, est aussi de pouvoir partager notre expertise tax & legal auprès des acteurs du monde RH, qu’ils soient clients pour le payroll chez nous ou non, explique Anne-Lise Demortier, Key Account Manager – Payroll & HR Solutions au sein de SD Worx. Il nous appartient de leur donner les clés pour répondre aux questions qui peuvent être soulevées par les salariés.

Pour les organisations, il s’agit de garantir la crédibilité de la gestion RH. » Accompagner les évolutions L’augmentation, comme expliqué, variera en effet en fonction du salaire.

Une personne bénéficiant du salaire minimum qualifié profitera pleinement du CIE et touchera 84 euros net de plus chaque mois. « Si l’on avait appliqué l’indexation, ce même salarié n’aurait bénéficié que d’une augmentation de 40 euros net par mois. Il profite donc d’un gain de 44 euros par mois », explique Joël de Marneffe. Pour d’autres, l’effet de la mesure sera inférieur à ce qu’aurait rapporté l’indexation. « Il est aussi important de noter que la personne avec un salaire minimum qualifié, lorsque le saut d’index sera effectivement appliqué, en avril 2023, perdra la différence de 44 euros dont il bénéficiera à partir de juillet, poursuit l’expert.

Ces effets particuliers, liés à l’application de ces mesures, ne manqueront pas de soulever beaucoup de questions. L’enjeu est de pouvoir les anticiper, expliquer les choses, pour éviter toute frustration ou crispation au niveau des équipes. » Former, informer et soutenir SD Worx, pour soutenir les gestionnaires RH, a mis en place des séances d’information et de formation sur mesure relatives à l’expertise payroll et aux mécanismes complexes en matière de droit du travail et de fiscalité qui y sont liés. La thématique du CIE en est un exemple. « En 60 minutes de session, accessible à distance, nous prenons le temps d’expliquer

« Avec le crédit d’impôt, les salaires les plus modestes bénéficieront d’une aide plus grande. »

S’appuyer sur une expertise fiscale et légale Afin d’accompagner les évolutions liées au calcul des salaires, SD Worx s’appuie sur une équipe dédiée, composée d’experts opérant une veille permanente relative aux évolutions fiscales et juridiques.

De cette manière, le gestionnaire de paie et prestataire RH peut mieux anticiper les évolutions à venir.

Sécuriser les salaires Sur base de cette expertise fiscale et juridique, SD Worx adapte en permanence son moteur de calcul des salaires. De cette manière, le prestataire assure aux clients, pour lesquels il édite 27.000 fiches de paie chaque mois, que le salaire payé est bien conforme.

Joël de Marneffe Head of Tax & Legal au sein de SD Worx

à chacun les divers ressorts de cette mesure, d’où on vient et où on va, l’effet du CIE sur le calcul des salaires, explique Anne-Lise Demortier. Nous faisons en sorte de répondre à l’ensemble des questions pour que, au-delà de la sécurisation du calcul du salaire, lorsque ce sont nos équipes qui le gèrent, nos clients ou tout autre responsable RH soient en capacité d’accompagner leurs équipes et de répondre à leur tour aux questions qui pourraient se poser. »

Informer les RH Par ailleurs, SD Worx, à travers son centre de formation, veille à soutenir la gestion RH au niveau de ses clients, notamment en leur donnant les clés de compréhension des changements réglementaires et fiscaux.

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JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

31

Dossier

Des collaborateurs aux attentes précises

Photos

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Si le salaire reste une arme de persuasion massive, le cœur des négociations entre un employeur et un futur salarié bat désormais au rythme du bien-être au travail.

Plus personne n’échappe à l’aménagement du temps de travail. Surtout pas les entreprises qui peinent à trouver leur cible, et qui passent en mode séduction pour dénicher l’oiseau rare ou tout simplement fidéliser des collaborateurs de plus en plus volatils.

Les avantages salariaux

C’est encore tout récemment que certains anciens candidats en recherche du poste parfait convoquent leurs souvenirs et se rappellent leur entretien d’embauche, le détail du profil de la fonction était précédé d’un « bonjour » et se concluait par un «on attend votre réponse».

Il était question de salaire, mais la marge de manœuvre du candidat était minime. Les lignes ont bougé depuis. Le marché de ­l’emploi a un autre visage aujourd’hui. « Le rapport de force employé-employeur s’est en partie inversé, analyse Gwladys Costant, coprésidente de la Fr2s (Federation for Recruitment, Search & Selection). La pénurie de profils sur la Place a créé une rotation accrue. Les employeurs, surtout dans certains secteurs particulièrement touchés par le manque de ressources, auraient tout intérêt à échanger avec leurs employés sur le parcours de carrière qu’ils trouvent acceptable, notamment pour des changements de poste inférieurs à 12 mois (dans la même entreprise) et pour des hausses de salaire parfois exagérées. La Fédération du recrutement et des chasseurs de têtes a mis en place un code de déontologie qui implique que les membres évitent de se chasser activement entre eux. Par cette pratique, nous tentons de préserver la confiance entre les membres et le niveau de qualité des consultants. Car le turnover accru de p ­ ersonnel engendre une inflation des salaires, qui ne ­s’accompagne pas forcément d’un apport de valeur ajoutée. » Gwladys Costant donne quelques clés supplémentaires pour comprendre la situation.

LE TÉLÉTRAVAIL PAR SECTEUR Proportion du personnel au Luxembourg* qui pourrait travailler à distance Sources

hambre des salariés (CSL) C et Université du Luxembourg

2017

2020

2021

58% 17% 17%

75%

60%

73% 48%

46%

21%

33% 49%

40%

46%

9%

38%

26%

23%

34% 29%

32%

7%

14%

16%

14%

9%

16%

17%

6%

13%

Secteur financier

Sofia Azcona Photo

ICT

Activités spécialisées, services administratifs et services de soutien

Illustration

Fr2s

48%

Santé et services sociaux

Total tous secteurs Secteur public et éducation Industrie

Autres services

Commerce de détail, logistique et hôtellerie Construction *Les données pour 2018 et 2019 ne sont pas d ­ isponibles

«Nous commençons à assister à un paradoxe dans les discours des candidats, qui parlent d’envie de projection, alors que leurs actions privilégient des choix de carrière à court terme.»

GWLADYS COSTANT Coprésidente Fr2s (Federation for Recruitment, Search & Selection)

« Je crains que la Place soit impactée en termes d’image et de compétitivité. La qualité de nos ressources humaines sera certainement remise en question, à court et moyen termes, et je ne suis pas sûre que la solution passe par des recrutements massifs à l’étranger, car la situation économique en Europe est globalement bonne, et le Luxembourg n’est pas forcément attractif pour tous les talents européens. Le coût de la vie, notamment au niveau de l’immobilier, ne nous aide pas en ce sens. Même si nous devons continuer d’attirer de nouvelles ressources à Luxembourg, nous devons aussi transformer et former les nôtres localement. »

Une personne plus expérimentée s’intéressera davantage à un plan de pension pour sécuriser sa fin de carrière. » « Si le salaire est confortable et que le reste ne suit pas, ça ne fonctionnera pas, précise Nathalie Delebois, coprésidente de la Fr2s, qui évoque «l’élément qui colle aux basques du salaire: le bonus. Autant on pouvait rester vague sur cette notion avant, autant aujourd’hui, les candidats veulent savoir ce qui se cache ­derrière.

Le quantifier, savoir à quelles p ­ erformances il est lié. Bref, une transparence totale.» « Je ne suis pas certaine que le bonus discrétionnaire reste un moyen d’attraction intéressant pour les employeurs s’il ne s’accompagne D’abord le salaire pas d’une certaine transparence, reprend Gwladys «La guerre des talents est une réalité à laquelle Costant. Ceci pour permettre au futur collaaucune entreprise luxembourgeoise ne peut borateur de bien comprendre les ‘règles du jeu’ échapper. Chez PwC, nous ne voulons pas et ainsi avoir un levier sur son niveau de rémuentrer en concurrence, nous voulons faire la nération variable. Dans un processus de s­ élection, différence, explique Séverine Moca, deputy un candidat peut estimer que la relation de head of HR chez PwC. Aujourd’hui, en pro- confiance n’est pas assez développée avec son posant à tous nos employés une expérience futur potentiel employeur pour le croire ‘sur innovante où le travail fait sens, nous sommes parole’. Par ailleurs, lorsque le salaire de base des précurseurs. Et nous allons au-devant des est élevé, le bonus discrétionnaire peut ne plus jeunes, dans les écoles, pour leur montrer qu’on faire suffisamment la différence. » peut réellement aligner les discours et les actes.»

L’argent reste toutefois le nerf de la guerre Transparence et authenticité et la star des discussions dans une négocia- La transparence, c’est l’un des éléments de tion. « En tant qu’entreprise engagée dans le langage que Julie Hornberger utilise avec bien-être de nos salariés, notre responsabilité gourmandise. Ancienne DRH, elle a créé la est d’encourager ces derniers à s’exprimer sur société Source Up l’année dernière. « La leurs besoins et leurs attentes, poursuit Séverine ­transparence doit être mise en avant dès l’offre Moca. Bien que le salaire reste l’élément-clé, il ­d’emploi. Et cela ne se voit pas encore beaucoup fait désormais partie d’une équation bien plus au Luxembourg. Ce qui est proposé hors salaire large dans laquelle on retrouve l’équilibre vie doit apparaître dans l’offre, car les candidats professionnelle/vie personnelle, le temps de attendent des processus transparents. » transport quotidien, ou encore de vraies persEt cela passe par une culture d’entreprise pectives d’évolution, aussi bien en termes de que Julie Hornberger considère comme une progression de carrière que d’acquisition de vertu cardinale. «Elle doit être authentique. Si compétences nouvelles. Nous avons repensé les entreprises affichent de belles valeurs et que notre package salarial en fonction des attentes les collaborateurs ne le ressentent pas, ça va vite générationnelles: un jeune préférera avoir davan- se savoir. Grâce aux réseaux sociaux, les employés tage de revenus fixes chaque mois afin de faire peuvent faire passer des messages, diffuser des face au coût de la vie qui ne cesse d’augmenter. vidéos, poster sur LinkedIn. C’est plus efficace JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Dossier

de vivre vraiment les valeurs que de les afficher sur un site internet. Le candidat a besoin de se projeter au maximum et ces ­perspectives vont donc bien au-delà du salaire.»

La culture d’entreprise n’est pas un vain mot non plus dans le secteur de la construction. Là où le marché est tendu et concurrentiel comme jamais. «Oui, il y a du débauchage, mais pas de notre part», indique Célia Delacour, directrice des ressources humaines chez Tralux.

L’entreprise de Leudelange compte 370 collaborateurs, dont deux tiers d’ouvriers, et joue sur d’autres ressorts que le salaire pour embaucher du personnel et, surtout, le garder. « Il n’est pas question de faire de la surenchère de salaires chez nous. J’ai reçu quatre ouvriers la semaine dernière. Ils ont voulu nous rejoindre car ils travaillaient pour un autre employeur sur un chantier à proximité du nôtre, et ils ont vu combien nous étions sensibles à la sécurité, explique Célia Delacour. Nous sommes une bonne école de formation et nous prenons bien soin de notre personnel. Voilà pourquoi nous avons beaucoup de personnel convoité. » Il faut capter le talent et avoir du flair pour dénicher du « bon » personnel dans un secteur d’activité éprouvant pour le corps humain. D’où une volonté accrue d’être aux petits soins. «Il y a bien sûr la discussion salariale de base, mais on essaie de dépasser ce débat. Et de l’orienter sur la qualification. Ce que doit comprendre un compagnon (nom donné par Célia Delacour pour les ouvriers, ndlr) qui nous rejoint, c’est qu’il intègre un état d’esprit Tralux. La sécurité est notre maître-mot mais elle est l’affaire de tous, précise la DRH. Nous, nous soignons le transport de notre personnel à travers un ramassage organisé, et nous veillons à procurer

LE PARKING MOINS EN VOGUE « La localisation de l’entreprise et des ­facilités comme le parking figurent dans le top 3 des attentes des collaborateurs, juste derrière le salaire et la flexibilité », indique Nathalie Delebois, directrice de DO Recruitment Advisors Luxembourg et membre de la Fr2s. L’âge du salarié et son lieu de travail sont bien sûr des paramètres liés à cette attente. « Les gens plus expérimentés demandent encore ce sta­ tionnement, mais chez les jeunes, cela arrive dans les dernières volontés, explique Séverine Moca de PwC. La tendance ­con­siste de moins en moins à prendre un véhicule de société. Et quand il y a négo­ ciation, c’est davantage sur le modèle de la voiture. » La gratuité des transports publics au Luxembourg et le développement des moyens de transport durable ont forcément eu un impact sur cette pratique inscrite dans les gènes depuis des décennies. Pour être davantage en phase avec les efforts environnementaux à fournir, un parc de véhicules électriques a fleuri dans certaines entreprises. Le questionnement porte dès lors sur la pré­sence d’équipements pour les alimenter.

34

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

DES CANDIDATS NON SATISFAITS DE LEUR RÉMUNÉRATION

UNE FIDÉLISATION PRÉCAIRE DES CANDIDATS

À la question « êtes-vous satisfait de votre rémuné­ration globale ? », plus de la moitié des répondants ont déclaré ne pas l’être.

À la question « envisagez-vous de changer d’emploi dans les 6 prochains mois ? », 60 % des répondants ont répondu oui.

Source

Source

JCW Salary Guide & Trends Report Europe 2022

46 % Oui

54 % Non

JCW Salary Guide & Trends Report Europe 20222

60 %

40 % Non

Oui

Gwladys Costant note toutefois une contradiction dans cette problématique : « Les collaborateurs aiment généralement savoir comment se projeter à long terme. Cela dit, la pénurie de candidats permet tellement de changements d’employeur que nous commençons à assister à un paradoxe dans les discours des candidats, qui parlent d’envie de projection, alors que leurs actions privilégient des choix de carrière à court terme. » Une bougeotte qu’il faut combattre avec d’autres arguments, que la crise du Covid-19 a placés sous les feux des projecteurs. La flexibilité est ainsi devenue l’autre star des négociations. «Ce qui peut jouer dans l’attractivité d’un employeur, au-delà de la cohérence entre son discours et ses actions, c’est sa politique de flexibilité, par exemple, quand cela est possible : des horaires de travail à la carte, une politique de télétravail compétitive et des jours additionnels de congé. » Parmi ces trois points soulevés par Gwladys Costant, le ­deuxième se heurte bien sûr aux barrières fiscales et constitue un vrai problème sur un marché concurrentiel. Ainsi, un profil intéressant pour la place financière qui travaille à Paris et qui a négocié de pouvoir exercer ses fonctions depuis Bordeaux une semaine La flexibilité est devenue inévitable Une fois la question du salaire et de l’éventuel sur quatre sera difficile à attirer au Luxembourg, bonus évacuée, le collaborateur, qui aura mesuré où l’on pourra lui octroyer en moyenne deux le sérieux et la réputation de son employeur jours de télétravail par semaine. potentiel, se posera la question de son évoluMonique Koning explique que la BEI a tion personnelle. «Le plan de carrière reste une levé les restrictions liées au Covid-19. Tout le source de questionnement chez les jeunes, reprend monde est revenu graduellement au bureau Séverine Moca. Et nous sommes là pour adou- et la fréquence va s’intensifier à partir de cir la transition entre l’école et l’entreprise, en mi-juin, tout en utilisant les possibilités de les guidant avant même l’obtention de leur télétravail. « Il faut bien mesurer l’importance diplôme, et en leur donnant par la suite la pos- de se retrouver, pour l’institution et pour les sibilité de créer leur carrière sur mesure. Les collaborateurs. Personnellement, j’aime venir jeunes nous demandent souvent en combien de travailler au bureau. Non seulement l’échange temps ils peuvent devenir manager. Cela reste d’idées en réunion, mais aussi le partage d’un un grade qui plaît. Bien sûr, cela dépend des café ou d’un déjeuner, et le networking, sont performances de chacun, mais compte tenu de des éléments importants pour la cohésion. On la croissance du marché, l’évolution est souvent n’est pas fait pour vivre uniquement à travers des visioconférences. » plus rapide ici qu’ailleurs. »

un certain confort et une certaine intimité lorsque les gens doivent se changer sur des chantiers. » Le dialogue reste un pilier d’une bonne cohabitation entre une direction, des chefs d’équipe et des ouvriers. « Nous avons ainsi placé des écrans sur les chantiers, de façon que chacun puisse communiquer », indique Célia Delacour.

Le salaire n’est pas non plus la colonne vertébrale de la négociation quand on s’engage à la BEI (Banque européenne d’investissement).

«Les gens qui souhaitent nous rejoindre veulent travailler pour faire avancer la cause européenne, autant dans l’Union européenne qu’hors de ses frontières, explique Monique Koning, directrice du département RH. Nous sommes une institution internationale de grande ampleur, et la mobilité interne est un vecteur important pour se développer et gravir les échelons. Les candidats veulent nous rejoindre aussi pour la proactivité de la BEI dans les secteurs et sur des thématiques d’une importance cruciale, notamment le climat et l’innovation. La Banque soutient les politiques européennes et cherche constamment à faire la différence pour les entreprises et les citoyens européens et hors UE.»

Les avantages salariaux

Work-life balance ou life-work balance ?

Il reste à placer le curseur au bon endroit. À trouver l’équilibre pour que chacun y trouve son compte. « On est passé de la work-life balance à la life-work balance, estime Gwladys Costant. Il y a désormais une volonté d’insérer sa vie professionnelle dans sa vie privée. » Le collaborateur a parfaitement compris ce revirement de situation, et en tire avantage face à un employeur qui lâche du lest jusqu’à un certain point. « La génération Z, ce sera plus de 50 % de la population active d’ici 2 à 3 ans, et je ne crois pas qu’on puisse s’en passer, note Julie Hornberger, pour qui l’approche des DRH a changé. Les employeurs essaient de travailler sur un mode de recrutement différent.

Ils veulent être attractifs et sont moins exigeants sur le profil recherché. Si un candidat est moins fort techniquement, on va pouvoir le former. » Il y a aussi toute une panoplie d’éléments à portée de main des recruteurs pour que le package salarial soit emballé dans du papier cadeau avec un joli ruban.

Si le télétravail est limité par la loi, l’aménagement des horaires est, lui, laissé à la discrétion de l’employeur. « Les temps de ­trajet sont devenus un enjeu majeur dans la gestion du quotidien des travailleurs. Nous avons mis en place des mesures concrètes en termes de flexibilité horaire et spatiale. Nous avons aujourd’hui des bureaux satellites proches des trois frontières qui permettent de réduire considérablement les temps de trajet. Nos employés peuvent également décaler ou étaler leur temps de travail afin de mieux articuler service aux clients et besoin de répondre à leurs propres impératifs personnels », détaille Séverine Moca.

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Fr2s

L’ÉCOLOGIE EST DEVENUE INCONTOURNABLE L’écologie s’est aussi invitée à la table des négociations entre employeurs et salariés. « Chez nous, il n’est plus question de carte pour le carburant, explique Monique Koning. La BEI soutient les modes de transport durables. Il y a d’ailleurs des initiatives pour soutenir la transition écologique au sein même de la banque, par exemple pour encourager les déplacements à vélo, pour introduire de nouvelles habitudes alimentaires dans nos restaurants, etc. » Les jeunes ont porté cette thématique de la scène politique à la scène professionnelle. « Sur les campus scolaires, les étudiants nous demandent ce qu’on fait d’un point de vue ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance). Nous prenons en compte ces attentes et sommes en train de mettre en place des actions concrètes en lien avec ces valeurs », précise Séverine Moca (PwC). « Le développement durable, la diversité hommes-femmes, l’inclusion : ce sont des notions auxquelles chacun a été sensibilisé depuis un certain temps et qui reviennent dans les attentes des collaborateurs », note de son côté Julie Hornberger (Source Up).

«L’élément qui colle aux basques du salaire: le bonus. Autant on pouvait rester vague sur cette notion avant, autant aujourd’hui, les candidats veulent savoir ce qui se cache derrière.»

NATHALIE DELEBOIS Coprésidente Fr2s (Federation for Recruitment, Search & Selection)

Chez PwC, le bien-être est pris très au sérieux. « La crise liée au Covid-19 a mis en exergue beaucoup de choses, poursuit-elle. On a installé une salle de sieste. J’avais des doutes quant à son succès. Pourtant, force est de constater son franc succès ! Dans le cadre de notre programme bien-être, nous avons des kinési­ thérapeutes, des coachs physiques, des coachs mentaux et même des accords avec une esthéticienne. Faciliter la vie de nos employés, cela va jusqu’à la livraison de colis et la p ­ ossibilité de poster son courrier. C’est très apprécié par nos collaborateurs. » Bien travailler, c’est d’abord se sentir bien dans son environnement. Chez Tralux, on joue sur plusieurs tableaux. Celui de l’émulation mais aussi les team buildings classiques. « Une soirée au Casino, nous retrouver autour d’un repas, un barbecue, des afterworks… », détaille Célia Delacour. L’humain reste aussi au centre des préoccupations à la Banque européenne d’investissement. «Les candidats sont intéressés par le profil d’employeur de la BEI en tant qu’acteur au service de l’UE mais, bien sûr, notre package est compétitif», détaille Monique Koning.

Les avantages matériels supplantés Certaines pratiques courantes il y a quelques années ont tendance à disparaître du paysage professionnel. La conciergerie et la crèche ne font plus vraiment partie des discussions entre un employeur et un potentiel employé. Quant à la garde des enfants, elle a évidemment pesé dans la balance, lorsque le télétravail a déboulé dans les entreprises. Pas question pour ­certaines personnes de travailler de la maison avec leur progéniture à proximité. Pionnière en matière de crèches segmentées en sections linguis­ tiques, « parce que c’était innovant en 1996, et que ça répondait à un besoin pour nos employés, se souvient Monique Koning, la BEI verse désormais une allocation pour chaque enfant.

C’est plus égalitaire.» Des avantages matériels installés depuis de longues années sont

toujours d’actualité, comme la mise à d ­ isposition d’un véhicule, une carte carburant, des chèques-repas, mais ils ont tendance à être supplantés par des attentes davantage en adéquation avec les grandes questions sociétales qui modifient les besoins et les envies des colla­ borateurs par rapport à il y a quelques années.

Tous ces leviers que le collaborateur peut actionner pour faire pencher la balance de son côté ne suffisent pas nécessairement pour combler les attentes des employeurs. « C’est la raison pour laquelle nous avons créé Source Up. On croit au sourcing international, ajoute Julie Hornberger. Faire venir des candidats de l’étranger au Luxembourg, ça passe par beaucoup de communication et des relais dans les pays concernés. Être sur place auprès des candidats permet de cerner ce qui est important, les attentes et la culture. » L’approche des candidats peut aussi être différente. « L’approche directe a été un peu usurpée. Elle n’est pas réservée à certaines fonctions comme directeur général ou directeur financier. Il faut également aller chercher des candidats passifs, qui ne sont pas à la recherche d’emploi. Et ça marche dans tous les types de secteurs et avec tous les types de profils. Il s’agit de savoir comment transformer une personne en candidat, et la mettre dans le processus de recrutement, puis de parler d’échanges plutôt que d’entretiens. Voir si ça peut correspondre au niveau de la culture d’entreprise et des valeurs, puis convertir cette adéquation avec la signature d’un contrat de travail », ponctue Julie Hornberger. Surveillez votre portable ! Vous serez peut-être appelé demain pour exercer une fonction à laquelle vous n’aviez jamais pensé !

Auteur C. N.

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Dossier

Ces chasseurs sachant chasser La détection de talents est devenue une gageure sur un marché du travail en constante évolution. La spécificité des profils recherchés oblige les sociétés de recrutement à se sublimer pour répondre à des clients toujours plus exigeants sur un marché parfois tendu.

29,41 % L’ENTRETIEN VIRTUEL TOUJOURS PLÉBISCITÉ Selon la dernière étude sur les profils de cabinets de recrutement au Grand-Duché, Fr2s (Federation for Recruitment Search & Selection) met en lumière que seulement 29,41 % des entretiens se font encore en physique.

Source

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Le profil des cabinets de recrutement au Luxembourg – Sondage 2022

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Les temps ont changé. « Il y a 20 ans, il suffi­ sait d’avoir une bonne tête et de parler anglais», se souvient Annie Burton, manager Financial services chez Badenoch + Clark, une société de recrutement établie sur la Place depuis 2003. «Les candidats qui trouvaient un emploi sautaient de joie », raconte Céline Campi, ancienne DRH aujourd’hui à la tête d’EiviLux, une société créée il y a cinq ans et dont la spécialité est l’accompagnement RH. Les chasseurs de têtes furètent chacun dans leur domaine de compétence, mais le constat est commun: il y a trop de clients et pas assez de candidats. Les clients, ce sont les employeurs qui cherchent à compléter leurs équipes. Les candidats, ce sont les demandeurs d’emploi qui ne viennent plus nécessairement vers le marché, mais qu’il faut désormais séduire.

Cette inversion de mécanisme s’explique par plusieurs raisons. « Les métiers ont évolué et sont devenus plus exigeants. Les produits sont plus complexes. On ne peut plus arriver dans un travail sans une formation préalable, explique Annie Burton. En 2004, j’ai vécu une première vague de pénurie de talents, mais les exigences étaient moins pointues en technicité.

On pouvait se permettre d’engager des personnes et de les envoyer en formation. Aujourd’hui, ce n’est plus possible en raison du timing. » Le reflet d’une société Les employeurs sont pressés et mettent la pression sur les recruteurs. «Un bon candidat ne reste pas longtemps libre sur le marché. Avant, on le voyait et on le faisait revenir trois semaines ou un mois plus tard. Aujourd’hui, il faut être beaucoup plus réactif. En une semaine, tout doit être bouclé », précise Céline Campi.

Mark Simpson abonde dans ce sens. Le CEO de Lancelot, cabinet de recrutement indépendant, opère dans le secteur informatique. « Les profils recherchés sont de plus en plus spécifiques. Ils ne sont pas transférables d’un poste à l’autre malgré des CV qui semblent correspondre, détaille-t-il. C’est vrai qu’un caractère d’urgence s’est installé, mais que peuvent faire les employeurs, sinon attendre le profil précis qu’ils recherchent ? » La pénurie de talents, c’est aussi le reflet d’une société qui change. Le mot «stabilité» s’écrit de plus en plus en pointillé. Pour un oui ou pour un non, un employé claque la porte de son entreprise. Cette dernière s’interroge alors sur la nécessité de former des gens et s’oriente vers du plug and play. « Certaines personnes viennent nous trouver en disant qu’ils ne sont pas challengés. Nous, on essaie de les convaincre de faire un tour com­ plet du propriétaire avec leur em­ ployeur pour voir si un autre poste interne ne peut pas leur convenir, déclare Annie Burton. On recrute, mais on coache aussi les gens. »

Headhunter

Pour détecter des profils rares, il faut activer ses différents réseaux. Et donc miser sur l’expérience. « Le carnet d’adresses reste une valeur sûre, continue Mark Simpson. Une connaissance nous présente une connaissance qui nous présente une connaissance. C’est la façon la plus sûre de trouver des profils adéquats.» Il faut pourtant faire encore plus. «Les candidats sont tellement sollicités par des employeurs qu’ils ne répondent plus nécessairement à notre offre », poursuit-il.

Céline Campi joue aussi sur son expérience et ses relations. «Je participe à beaucoup d’événements, d’afterworks en ressources humaines pour rester en lien avec ce monde. » Annie Burton joue, quant à elle, la carte de la réputation. « Notre principal atout, c’est notre présence sur la place depuis 20 ans. Les gens nous connaissent et nous font confiance.

Ils savent qu’on ne va pas les pousser vers un job qui ne leur correspond pas. La connaissance du marché est indispensable. On connaît les sociétés en difficulté et celles, plus stables, qui peuvent offrir de meilleures perspectives à un chercheur d’emploi. » Jérôme Carbonnelle est managing partner de la société GoToFreedom, spécialisée en asset management value chain. Il remet, quant à lui, l’humain au centre des débats. « Il faut donner un sens à cette démarche. Oui, il y a des compétences techniques, mais elles sont vite dépassées. Le socle le plus fort doit être constitué par les valeurs humaines, l’envie de travailler, la capacité d’apprendre, d’innover et de se renouveler. Commençons par nous demander quel rôle joue la personne dans la structure. Les gens n’ont pas envie d’être des machines, ils souhaitent donner du sens à leur métier. Le taylorisme doit donc évoluer pour attirer des talents. » Un travail en profondeur qui correspond à la philosophie de GoToFreedom. « C’est notre cœur de métier. Du gérant à la fintech, détaille le directeur qui explique sa méthode.

On passe le marché au peigne fin. On en examine la taille, la largeur, la profondeur et on appelle tout le monde. » L’étranger, cet eldorado Bien souvent, cela ne suffit pas. Il faut alors passer les frontières. « Une fois le candidat trouvé, il faut l’attirer. Lui vendre le Luxembourg.

Ce n’est pas toujours évident quand on vient de Paris, explique Céline Campi. Le prix des loyers entre alors en scène. Les candidats se rendent compte des coûts occasionnés et renégocient leur salaire. Ou alors ils vont s’installer de l’autre côté de la frontière. » Ou ne viennent pas du tout. «Un comptable i­ talien qui a quatre ans d’expérience ne peut se ­permettre de payer la garantie pour un appartement. Il doit avoir un an d’économie. D’autres qui travaillent dans de grandes villes peuvent travailler quatre à cinq jours par semaine de

CHIFFRES

60 % Selon une étude menée par la Fr2s, 60 % des cabinets de recrutement ont vu leur effectif augmenter au cours des six derniers mois. Le secteur ne semble plus trop souffrir de la pandémie.

Entre 6 et 10 Toujours selon cette étude, entre les cabinets qui gèrent le moins de mandats et ceux qui en gèrent le plus, on note un coefficient de 10. En effet, 12,5 % des cabinets interrogés affirment traiter entre 6 et 10 missions de recrutement chaque mois, ce qui est également le cas pour les cabinets qui en traitent 60 et plus.

Cela peut s’expliquer par les différences de taille et donc de ressources humaines présentes au sein de ces entreprises.

Cependant, il est intéressant de préciser que la gestion d’un mandat ne signifie pas forcément le placement d’un candidat.

10 pour 1 Plus de 70 % des cabinets interrogés affirment que pour un entretien planifié, leurs consultants en recrutement traitent une dizaine de candidatures. Certains cabinets ont plutôt un ratio de 20/1.

Par traitement de candidatures, on parle de prise de contact directe avec un candidat.

chez eux. Pourquoi venir ici ? », résume Annie Burton.

Mark Simpson chasse aussi sur les terres étrangères. « Les candidats sont aujourd’hui plus enclins à faire les démarches pour venir ici. Le gouvernement a facilité les choses et c’est plus facile de recruter un non-Européen. Pour des profils rares avec un seuil de rémunération élevé, le permis de travail est délivré automatiquement, poursuit le CEO de Lancelot, principalement actif sur le Vieux Continent.

Certaines sociétés ont des contingences linguistiques, ce qui restreint le choix. Il faut un francophone ou un germanophone. Sinon, il y a de bons profils à l’Est. Au Maghreb aussi, pour l’Intelligence Development. » « Ce ne sont pas nécessairement les personnes qui habitent juste de l’autre côté de la frontière qui sont les plus faciles à convaincre.

Nous, on se focalise sur des pays où les gens sont prêts à bouger. L’Espagne, l’Italie, la Grèce ou la Lituanie par exemple », détaille Jérôme Carbonnelle. Les négociations sont parfois rudes et le rapport de force a changé avec la tendance du marché. Le candidat se sent tout-puissant et dégaine sa liste de courses, comme au supermarché.

La version classique : le revenu Bien sûr, il y a toujours l’argument massue pour attirer les candidats : le salaire. « Il est faux de croire que les gens ne changent de job que pour les conditions de travail, ou la flexibilité, parce que seulement 5 % des gens que je rencontre ne parlent pas de salaire », explique Jérôme Carbonnelle, managing partner de GoToFreedom. Annie Burton nuance. « On a reçu un candidat à qui l’on proposait une augmentation salariale de 40 %. Il a refusé le poste car il n’y avait pas assez de jours de congé dans le package. » Très vite, le curseur se déplace vers d’autres avantages que peut offrir un employeur comme la flexibilité et l’aménagement des horaires, le temps de travail, les formations, les services de crèche ou de conciergerie. Les valeurs de l’entreprise, également, ne sont pas à oublier.

Pour les jeunes candidats par exemple, selon une enquête menée par le bureau de recrutement Michael Page, 77 % des 18-34 ans en France considèrent comme important le fait de travailler dans une entreprise éthique.

Mais le maître-mot de ces derniers mois lors de la prospection et du recrutement de candidats, c’est bien sûr le télétravail.

La star, c’est le télétravail Le concept a refait surface avec la pandémie de Covid-19, apparue au printemps 2020 et revenue ensuite par vagues, obligeant le monde du travail à s’adapter. « Je change d’emploi car mon patron n’accepte pas le télétravail. » La phrase a fait florès ces derniers mois et Annie Burton est là pour en témoigner. Les e ­ ntreprises JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Dossier Headhunter

L’éthique n’est pas un vain mot sur la planète recrutement. Fr2s (Federation for Recruitment Search & Selection), dont Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors) et Gwladys Costant (GoToFreedom) sont les deux coprésidentes, promeut la déontologie à travers un code. Les agences qui souhaitent rejoindre cette fédération signent une charte. Un cabinet d’audit externe se charge de la garantie de ces conditions. Un outil nécessaire, car une autorisation pour ouvrir une agence suffit. Pas besoin d’une licence.

Une facilité qui prête le flanc à certaines pratiques peu fair-play. Cela fâche les professionnels et les encourage à se regrouper pour former un socle plus solide et pour échanger aussi avec des fédérations d’autres pays. Ce qui se faisait au niveau du travail temporaire existe désormais pour le recrutement permanent. Le Registre du commerce liste environ 300 agences au Luxembourg, mais il y a parmi elles des boîtes aux lettres de cabinets ayant pignon sur rue en Irlande, en Angleterre ou en Europe de l’Est. Réellement, on en dénombre une cinquantaine sur la Place luxembourgeoise.

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ANNIE BURTON Manager Financial services Badenoch + Clark

une chouette liste de candidats se présente à nous. Elle est toujours là quand on réussit à les avoir en interview et quand le candidat est bon à présenter. Alors, imaginez le niveau d’adrénaline quand il signe à la fin.» La chaîne est longue et chaque maillon compte. «Il arrive que l’on franchisse les étapes les unes après les autres et que, au dernier moment, le candidat refuse de s’engager parce qu’il veut rester proche des siens », dit Céline Campi.

On pourrait penser que, dans un environnement aussi concurrentiel, les acteurs du recrutement jouent des coudes. « Mais pas tant que ça», disent en chœur les cabinets que nous avons sollicités. « Il y a de la place pour tout le monde. La preuve ? Certains cabinets De la place pour tout le monde étrangers placent des candidats dans des entreLa jeune génération, elle, a compris très rapi- prises luxembourgeoises. Cela signifie qu’il y a dement l’avantage d’un tel système. « Et neuf certains vides que nous ne pouvons pas comoffres d’emploi sur dix concernent des gens qui bler », précise Mark Simpson. « Les sociétés basées à l’étranger sont plus ont moins de dix ans d’expérience, rappelle Jérôme Carbonnelle. Les plus anciens doivent agressives, mais cela n’empêche pas les cabipouvoir convaincre le patron qu’ils apportent nets basés sur la Place de bien travailler », explique Céline Campi. « Ici, les gens sont une valeur ajoutée tangible. » Âges différents, mœurs différentes. La courtois. Tout le monde connaît tout le monde. flexibilité, la volonté de rentrer à la maison On sait qui travaille bien et un climat de à 18 heures, de pouvoir faire du sport à midi, confiance s’est installé », poursuit Annie de disposer de plus de jours de congé... Burton. « Et puis le Luxembourg reste un Le spectre est large et le champ des discus- pôle d’attractivité pour les entreprises », poncsions infini. « Quant à l’âge, je n’en fais pas tue Jérôme Carbonnelle. un critère absolu, explique Annie Burton, dont la société ne se penche que sur des profils expérimentés. L’âge, c’est très relatif.

Certaines personnes sortent d’un long cycle d’études, d’autres s’engagent très rapidement, d’autres encore s’interrompent puis reprennent.

En fait, ce sont les candidats qui se trouvent trop vieux. » Il faut, pour les cabinets de recrutement, faire preuve d’une sacrée dose de résilience pour aller au bout de la démarche. « On nous paie avant, ça aide à finir le travail. On n’abandonne jamais, indique Jérôme Carbonnelle.

Nous avons une montée d’adrénaline quand un client nous mandate. Et encore une quand Auteur C. N.

légitimement se demander quelle posture vont adopter les salariés lorsqu’ils reviendront de vacances », poursuit Céline Campi. « Cette crise a créé un individualisme exacerbé qui s’est traduit dans les rapports de force.

Les augmentations salariales ont rythmé le qu oti di en d es DRH, explique Jérôme Carbonnelle. La courbe de salaire des jeunes est très pentue. On se demande tous comment on va gérer leurs frustrations d’ici quelques années, car les arbres ne montent pas jusqu’au ciel. Il y a la guerre, l’inflation et les taux d’intérêt qui grimpent. Je ne sais pas si les candidats vont rester aussi déraisonnables. Attention au retour de flamme. »

Badenoch & Clark

UNE FÉDÉRATION POUR L’ÉTHIQUE

«La connaissance du marché est indispensable. On connaît les sociétés en difficulté et celles, plus stables, qui peuvent offrir de meilleures perspectives à un chercheur d’emploi.»

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d’IT se prêtent bien à la pratique, mais Mark Simpson s’est rendu compte que « ­ beaucoup d’entreprises n’avaient pas mis en place cette politique alors que d’autres y étaient carrément réfractaires ».

Jérôme Carbonnelle, lui, refuse d’en faire une généralité. «C’est la bouteille à l’encre. Des gens adorent aussi être au bureau. Les résidents et les non-résidents n’ont pas les mêmes contraintes en termes de télétravail. Nos États prennent de bonnes décisions pour faciliter la chose. La limite demeure cependant les principes de base décidés au niveau européen, tant en termes de fiscalité que de sécurité sociale des travailleurs, précise celui qui dirige une petite entreprise d’une dizaine de personnes qui s’est adaptée à la situation. On travaille désormais quatre jours et demi. Les vendredis aprèsmidi sont off et les matinées se font de la maison.

Nous restons cependant disponibles pour nos clients et pour tenir des rendez-vous avec eux.

Nous encourageons en effet les rendez-vous physiques. Il est temps de revoir les gens.

Les ­rendez-vous virtuels peuvent créer des incompréhensions ou certains modes de communication peuvent créer des tensions. » Il y aura vraisemblablement un avant et un après-Covid, car le retour à la normale semble impensable dans de nombreuses entreprises et les foyers. Après le régime de télétravail illimité qui ne sera plus en application au 1er ­juillet 2022, on imagine les employeurs permettre à leur personnel un jour et demi à deux jours de télétravail par semaine.

Pour peu que le régime fiscal l’autorise, car il ne faudrait pas que l’employeur se mette à payer la sécurité sociale dans le pays de résidence de ses employés. « Mais on peut

PUBLIREPORTAGE

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Interview

«Véhiculons une image positive de la filière technique»

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L’artisanat est un secteur particulièrement touché par la pénurie de main-d’œuvre au Luxembourg. Des pistes d’amélioration existent, mais elles demandent un certain courage politique, comme nous l’explique Tom Wirion, directeur général de la Chambre des métiers.

Matic Zorman

Pour Tom Wirion, « la Grande Région reste aujourd’hui la principale source de main-d’œuvre de l’artisanat ».

Tom Wirion

BIO EXPRESS Début de carrière Titulaire d’une maîtrise en droit décrochée à l’Université d’AixMarseille et d’un master of arts in European political and administra­ tive studies du Collège d’Europe de Bruges, Tom Wirion, 52 ans, a été avocat avoué du Barreau de Luxembourg entre 1994 et 1999.

Il entre ensuite à la Chambre des métiers en tant que conseiller juridique.

Missions actuelles Nommé directeur général adjoint en 2009, il en prend la direction générale en février 2014 et se donne comme mission prioritaire de changer l’image des métiers, notamment auprès des jeunes, de leurs parents et des professeurs. Il est aussi membre du Conseil économique et social et du comité exécutif de l’Union des entrepri­ ses luxembourgeoises (UEL). Il siège en outre au conseil d’administra­ tion de la SNCI.

Voici trois ans déjà, la Chambre des métiers tirait plutôt que de choisir un métier technique. On est dans la sonnette d’alarme et qualifiait la pénurie de mainle domaine de la perception et non de la raison. Rien ne d’œuvre de « préoccupation majeure » pour les PME dit que l’artisan ne sera pas plus épanoui en réalisant avec de l’artisanat. Qu’en est-il aujourd’hui ? ses mains ou avec ses machines des choses qu’il a imagiLe constat reste identique et il s’est même aggravé avec nées et qu’il peut créer. Une étude de l’OCDE est attenla crise. La pénurie existe dans tous les secteurs au due dans les prochains mois. Elle devrait apporter des Luxembourg. Et, à moins que l’on ne découvre des miné- pistes d’amélioration en matière de formation profesraux rares au Kirchberg, la richesse la plus précieuse reste sionnelle initiale et continue au Luxembourg… bien les compétences humaines. Plus spécifiquement, l’artisanat est confronté à trois phénomènes qui viennent Ces derniers temps, on voit tout de même de plus alimenter cette problématique de la pénurie de main- de plus de gens en quête de sens se réorienter d’œuvre. En premier lieu, nous trouvons un élément vers des métiers plus artisanaux… quantitatif. Au cours de ces prochaines années, un nombre Oui, c’est un phénomène intéressant et assez récent. Nous important de salariés vont partir à la retraite. Ce phéno- voyons des personnes qui étaient dans la finance et qui mène structurel est accentué par l’augmentation de la entament une transition vers un métier technique. Les taille des entreprises, qui ont des besoins supplémen- brevets de maîtrise intègrent désormais cette donnée. La taires au niveau du personnel d’encadrement. En deu- formule est plus modulable que par le passé et s’adapte xième lieu, le secteur doit faire face à des besoins spécifiques à ces personnes qui souhaitent se réorienter. en termes de nouvelles compétences. L’artisanat a besoin de jeunes et de moins jeunes, des personnes bien formées Plus largement, comment changer cette perception pour exercer une large variété de métiers, mais aussi pour négative à l’égard des filières techniques ? accompagner la transition verte, pour utiliser un terme Avec la Chambre des métiers, nous mettons l’accent sur générique. À cela s’ajoute la transition digitale. Les arti- la sensibilisation. L’an dernier, nos membres réunis en sans de demain doivent se former dès aujourd’hui pour assemblée plénière ont décidé d’engager une vaste campouvoir travailler de façon plus efficiente. Pour donner pagne de sensibilisation et de promotion des métiers de un exemple, j’ai pu visiter récemment une menuiserie l’artisanat sur le long terme. Sous le slogan « Makers of qui utilise des machines très performantes guidées par Luxembourg », nous menons différentes actions afin de l’intelligence artificielle. Je pensais que c’était un infor- changer les mentalités. Les Allemands ont commencé maticien qui s’occupait de les programmer. Mais non, il une telle action voici 17 ans déjà et les résultats sont posifallait l’intervention d’un maître artisan, avec sa connais- tifs. La pénurie de main-d’œuvre existe toujours, mais sance du bois, des découpes, du métier… Nous devons davantage de jeunes s’orientent vers ces métiers. Afin que tenir compte de ces éléments dans les programmes de notre campagne soit la plus efficace possible, nous allons formation, à tous les niveaux. chaque année en mesurer l’impact et ajuster le message, si besoin. L’objectif est de voir si la perception de la popuQuelles sont les solutions avancées pour remédier lation à l’égard des métiers techniques évolue dans le bon à cette pénurie ? sens. Un autre projet pilote est mené depuis plusieurs Regardons d’abord la situation au Luxembourg. Le pre- années dans l’enseignement fondamental. Durant une mier constat, qui n’a rien de nouveau, est de dire que la semaine complète, les élèves de 5e suivent toutes les croissance démographique ne permet pas de suivre la matières sous l’angle d’un métier artisanal. Nous avons croissance économique. Cela dure depuis 30 ans. Et même développé une boîte à outils pédagogique à destination en ayant le meilleur système de formation au monde, des enseignants et, dès l’an prochain, une plateforme sera nous n’aurions tout simplement pas le nombre de per- mise en ligne. sonnes suffisant pour répondre à la demande de maind’œuvre. Ensuite vient cette question de la formation Comment se porte l’apprentissage, qui reste professionnelle. C’est un vrai sujet et nous aimerions aujourd’hui la voie de prédilection pour former qu’un prochain gouvernement la développe davantage. les jeunes aux métiers de l’artisanat au Luxembourg ?

Aujourd’hui, un jeune est orienté dans la filière classique L’apprentissage constitue effectivement la voie de réféou dans la filière technique uniquement sur base de ses rence en matière de qualification des collaborateurs. C’est résultats en mathématiques et en langues. Si vous n’êtes LA formation dont les entreprises ont besoin pour être pas bon dans ces matières, vous êtes destiné à la filière en mesure de fournir aux clients un travail artisanal de technique, qui débouche vers l’artisanat. Dans ce système, qualité, réalisé dans les règles de l’art. En 2021, et c’est beaucoup d’élèves restent finalement sur le bord du che- un record, les entreprises ont ouvert près de 1.400 postes min parce qu’on leur impose une voie qu’ils n’ont pas d’apprentissage. Cela représente 500 postes de plus par choisie. Depuis 20 ans, notre plaidoyer est de dire qu’il rapport aux autres années, et nous y voyons la preuve que faut regarder la personne dans son ensemble, avec ses le système porte ses fruits. Le nombre de contrats d’appoints forts et ses points faibles. Les personnes motivées prentissage conclus en 2021 a lui aussi augmenté de 5 %, qui sortent de la filière technique avec un DAP, et qui ce qui signifie qu’un peu plus de jeunes se sont manifespoursuivent avec un brevet de maîtrise, ne sont pas celles tés. Ce n’est évidemment pas suffisant pour couvrir tous que l’on retrouve à l’Adem. Ces diplômes sont très recher- les postes ouverts, mais c’est encourageant. Une nouvelle chés par les entreprises… Le problème est ailleurs. Il est enquête sur les besoins en main-d’œuvre dans l’artisanat dans l’orientation initiale. Mon fils a suivi un apprentis- sera dévoilée en septembre, mais les grandes tendances sage et j’ai bien vu les réactions de ses amis. Dans l’esprit resteront les mêmes. D’autres pistes, comme combiner de la majorité des Luxembourgeois, il est mieux vu d’aller le DAP avec le bac, permettraient de drainer davantage travailler dans un bureau, d’avoir un métier «intellectuel», de jeunes diplômés vers l’artisanat.

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Interview Tom Wirion

Revenons-en à la pénurie. Si le Luxembourg ne peut pas fournir cette main-d’œuvre pour les raisons évoquées ci-dessus, comment s’y prendre ?

Les chiffres parlent d’eux-mêmes. 52% des personnes qui travaillent aujourd’hui dans l’artisanat proviennent de la Grande Région. Sans elles, l’artisanat luxembourgeois ne pourrait pas répondre à la demande et serait confronté à de graves ennuis. En outre, la part des Luxembourgeois salariés dans l’artisanat est de 15 % alors que la part des résidents étrangers commence elle aussi à diminuer dangereusement, passant de 47 à 33 % sur la période 19902021. La Grande Région reste donc aujourd’hui notre principale source de main-d’œuvre, mais, avec le Covid, les problèmes de mobilité, la qualité de vie à laquelle chacun aspire, le Luxembourg perd petit à petit en attractivité. L’un des risques à prendre en compte est que les travailleurs frontaliers préfèrent, à un moment donné, trouver un emploi près de chez eux, en acceptant de gagner un peu moins, mais en s’offrant une meilleure qualité de vie. Les chefs d’entreprise le ressentent et veillent à s’adapter. Ils permettent souvent aux équipes de commencer très tôt le matin pour éviter les bouchons, mais tous les métiers n’offrent pas la même flexibilité.

La solution est-elle d’aller chercher de la main-d’œuvre plus loin encore ?

C’est un sujet. D’autant que la main-d’œuvre d’origine portugaise qui a considérablement aidé le Luxembourg au cours de ces 30 dernières années est, elle aussi, moins présente que par le passé. On assiste même à un phénomène inverse. Des artisans implantés depuis de nombreuses années au Luxembourg vendent leur maison et retournent au Portugal pour y poursuivre leur vie. Et ce ne sont pas que des retraités. À l’avenir, l’artisanat devra œuvrer en vue d’une mobilisation de main-d’œuvre ­d’origine étrangère, plus particulièrement en provenance de certains pays de l’Europe de l’Est, voire de pays tiers, afin de couvrir ses besoins en ressources humaines, sachant que la main-d’œuvre des régions avoisinantes tout comme celle formée par le biais du système d’éducation luxembourgeois ne seront disponibles qu’en nombre réduit. Si des travailleurs étrangers regardent le salaire et le métier proposés, ou le niveau technologique des entreprises prêtes à les accueillir au Luxembourg, l’intérêt est présent. Mais dès qu’on y intègre le coût de la vie, la situation est tout de suite beaucoup moins favorable. La problématique du logement constitue certainement, dans ce contexte, le souci premier des salariés immigrants potentiels. Dans les années à venir, le Luxembourg doit donc trouver des solutions intermédiaires afin de permettre aux travailleurs de s’installer dès leur arrivée dans des logements abordables. Certes, le gouvernement actuel va mettre en œuvre le Pacte logement 2.0, et c’est un pas dans la bonne direction. Mais ce n’est pas suffisant pour répondre à la pénurie de main-d’œuvre. Au Luxembourg, quel que soit le sujet, à la fin de la journée, on revient à cette problématique complexe du logement.

Quelle est la place des femmes dans l’artisanat aujourd’hui ?

Dans l’artisanat, les femmes salariées ne représentent que 26 % des salariés, bien que la tendance ait été croissante durant la dernière décennie. Notons au passage que la proportion de femmes gérantes a atteint 28%. Je pense 42

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

«Depuis 20 ans, notre plaidoyer est de dire qu’il faut regarder la personne dans son ensemble, avec ses points forts et ses points faibles.» que la digitalisation va donner un coup d’accélérateur à ce mouvement. Elle ne va pas remplacer le savoir-faire traditionnel, mais le digital et notamment la robotique peuvent rendre des métiers plus attractifs pour les femmes, mais aussi pour les jeunes de façon plus générale.

Quelles sont les conséquences, sur le terrain, de cette pénurie de main-d’œuvre ?

Les artisans et chefs d’entreprise nous disent qu’ils sont souvent obligés d’adapter les salaires à la hausse pour retenir les talents, et notamment les personnes qui occupent des fonctions-clés. Sur cette question du salaire, les entreprises artisanales ne pourront jamais concurrencer l’État ou les communes. Je ne comprends d’ailleurs pas pourquoi les salaires sont si élevés en début de carrière dans la fonction publique. Quand on est jeune, on est là pour apprendre. Une fois que l’on a acquis de l’expérience, que l’on a toutes les qualifications requises, l’entreprise profite de ce savoir-faire, peut augmenter la rémunération et facturer le client au juste prix. On entend toujours que les prestations des artisans sont chères, mais si l’on doit rémunérer correctement les collaborateurs, on ne peut pas systématiquement réduire les marges de l’entreprise.

D’autant que l’inflation actuelle n’arrange rien…

En principe, la Chambre des métiers est en faveur de l’indexation automatique des salaires. Mais dans le contexte exceptionnel actuel, si nous devions enchaîner les indexations, beaucoup d’entreprises seraient en difficulté. Après deux ans de Covid, malgré les aides qui, au Luxembourg, ont été plutôt bien accueillies par le secteur, on ne peut pas tout combler. 45% des entreprises ont puisé de façon importante dans leurs réserves pour amortir le choc. Ces réserves ne sont pas là pour financer des tranches indiciaires qui se succéderaient. Avec un report de 12 mois, ce n’est pas encore la panacée, mais, au moins, les chefs d’entreprise disposent d’un minimum de visibilité sur le plan salarial, parce qu’ils doivent aussi composer avec la volatilité des prix des matériaux.

Interview M.P.

Photo : IMS chez Bionext Lab

dayCARE 2022 : Un premier pas vers demain

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Ce projet bénéficie du soutien de

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En partenariat avec

PUBLIREPORTAGE

Depuis mai 2021, Sodexo BRS accompagne les sociétés luxembourgeoises dans la digitalisation de l’avantage extra-légal préféré des salariés, le chèque repas.

UNE NOUVELLE EXPÉRIENCE L’entité Sodexo BRS Luxembourg est composée d’une équipe locale multilingue à la disposition des clients et commerçants pour les conseiller et les accompagner dans cette transformation digitale. Un service consommateur a également

Crédits

Passez au format digital

La crise du Covid-19 a montré une très nette préférence des consommateurs pour les solutions de paiement par carte, et plus particulièrement sans contact. Pour des raisons sanitaires, mais aussi pour l’aspect sécurisé et très rapide de ce mode de paiement, en mai 2021, Sodexo a décidé de proposer un format digital des chèques repas pour répondre à la fois aux besoins de ses clients, de ses commerçants durement touchés pendant la crise ainsi que ses consommateurs.

Que ce soit au restaurant, au bureau ou chez soi, avec un réseau de partenaires déjà conséquent, Sodexo répond avec ce nouveau produit aux plaisirs et exigences alimentaires les plus pointues. À consommer sur place, à emporter ou à se faire livrer, pour satisfaire toutes les envies, aspirations et besoins sur le territoire luxembourgeois.

Emmanuel Claude, Sodexo

Une partie de l’équipe en charge du projet (de g. à d. Frédéric, Hamid, Aurore, Elfriede, Sylvie, David et Nathalie).

Logo à placer sur fond blanc

été créé pour guider les bénéficiaires de Sodexo Lunch Pass card dans leur utilisation quotidienne de la carte.

Côté clients et commerçants, la gestion de cet avantage est simplifiée à son strict minimum et offre un réel gain de temps. Les commerçants, par exemple, n’ont plus besoin de compter les chèques, de vérifier leur validité ou de rendre la monnaie.

Le consommateur quant à lui bénéficie d’une nouvelle expérience qui lui permet en outre une gestion facile et intuitive avec le suivi en direct de son solde et de ses transactions. Au fur et à mesure, de nouveaux services innovants viennent alimenter cette solution digitale.

Très facile et rapide d’utilisation, la Sodexo Lunch Pass card permet d’effectuer des paiements au centime près. Après chaque commande effectuée par l’employeur, les crédits sont automatiquement chargés sur la carte, il n’y a donc plus de contrainte de distribution des chèques tous les mois.

La gestion est très simple grâce à l’application mobile et au portail web MySodexo Luxembourg : activation de la carte, suivi du solde disponible et de l’historique des transactions, consultation du réseau d’acceptation, paiement mobile avec Apple Pay et Sodexo Pay (pour les téléphones Android).

Aussi sécurisée qu’une carte bancaire, la Sodexo Lunch Pass card fonctionne avec un code PIN qui sera livré séparément et qui permet de débloquer la fonctionnalité de paiement sans contact. Les paiements en ligne sont également sécurisés via le CVV. En cas de perte ou de vol la carte peut très facilement être bloquée et remplacée.

POURQUOI ACCORDER DES CHÈQUES REPAS ?

Le chèque repas est la solution idéale pour renforcer rapidement et simplement le pouvoir d’achat de vos salariés. Et ce tout en bénéficiant d’un avantage fiscal non négligeable (100 % déductible pour l’entreprise et exonéré de charges sociales). Le chèque repas est l’avantage extra-légal préféré des employés luxembourgeois. C’est un outil de motivation qui

« Grâce au digital, nous créons des expériences personnalisées et durables pour les employés, sur leur lieu de travail et au-delà ! » SYLVIE FAVAUT, Directrice Sodexo Benefits & Rewards Services

s’inscrit dans le package salarial pour attirer et fidéliser les talents.

Il fait partie des solutions apportées par Sodexo pour améliorer la qualité de vie des employés : ce dernier leur permet de profiter d’un repas sain et équilibré.

UN ENGAGEMENT POUR UNE ACTIVITÉ RESPONSABLE L’objectif de Sodexo est simple : mener nos opérations de manière responsable, durable et éthique, en améliorant la qualité de vie de toutes les parties prenantes. Cet engagement est au cœur de notre identité et de nos valeurs ; il s'articule autour de trois piliers : les individus, les communautés et l'environnement.

Concernant les individus, notre priorité est d’améliorer la santé et le bien-être de ceux que nous servons. A travers nos services, nous souhaitons favoriser l’accès à une alimentation saine et équilibrée. Nous investissons également en permanence dans le développement

professionnel et personnel de nos collaborateurs. Nous sommes une entreprise inclusive et diversifiée, avec 54 % de femmes à des postes de direction. Au Luxembourg, notre réseau SoTogether mène plusieurs actions tout au long de l’année pour sensibiliser au mieux les collaborateurs sur ces sujets de diversité et inclusion.

Sodexo s’engage à soutenir les communautés. Au Luxembourg, cela s’illustre notamment à travers notre partenariat avec Caritas Luxembourg. Sodexo organise chaque année une collecte de chèques repas pour que des familles dans le besoin puissent se nourrir de manière équilibrée à travers les épiceries sociales « Caritas Buttek ». Depuis 2009, 263.271€ ont été collectés grâce à la générosité des bénéficiaires de Lunch Pass Sodexo. L’action est également reconduite à partir du 1er juillet 2022 et cette année les bénéficiaires de Sodexo Lunch Pass card auront également la possibilité de faire des dons en payant directement avec leur carte sur le site de Caritas. En plus de cette action récurrente, d’autres actions peuvent être menées tout au long de l’année, comme une collecte de chèque repas organisée récemment pour soutenir les actions de Caritas qui vient en aide au peuple ukrainien.

Pour préserver l’environnement, Sodexo s’impose les normes les plus strictes en matière de durabilité et nous nous sommes fixé des objectifs ambitieux pour atteindre la neutralité carbone d'ici 2025. Au niveau global, nous avons réduit notre empreinte carbone de 34 % par rapport à notre référence de 2017. La digitalisation des chèques repas s’inscrit directement dans cette politique de préservation de l’environnement avec une carte recyclable et valable 4 ans.

SODEXO BRS LUXEMBOURG 39, rue du Puits Romain Z.A. Bourmicht L-8070 Bertrange t. 26 109 410 www.sodexo.lu

Salaires

Dis-moi combien tu gagnes !

FOURCHETTES DE SALAIRES AU LUXEMBOURG Salaire de base annuel brut, hors primes et avantages variables, pour 46 titres de postes dans plusieurs secteurs-clés.

Source –> Hays

Directeur financier Directeur audit interne Contrôleur de gestion Expert-comptable Agent de transfert PÈRE Compliance officer Fund accountant Risk officer Compliance officer Legal office / juriste Risk analyst Tax advisor

Accountancy & finance

Chargé de développement urbain

Banque

Urbaniste

Tax & legal

Architecte Design engineer

Architecture & construction

Assistant de direction (multilingue)

Assistanat & secrétariat

Assistant administratif (multilingue)

HR

Assistant juridique (multilingue)

Commercial & marketing

Assistant RH (multilingue)

Property

HR manager

Bâtiment & travaux publics

Responsable formation

Supply chain & logistics

Responsable paie

IT & telecoms

Chargé de recrutement

Industrie

Chargé de marketing & communication (industrie manufacturière) Gestionnaire de parc et flotte automobile Représentant commercial (biens de consommation courants, horeca) Responsable de boutique (mode et luxe) Négociateur en immobilier (rémunération fixe) Gestionnaire de biens Directeur d’agence Architecte d’intérieur Chef de chantier (entreprise générale) Conducteur de travaux (entreprise générale) Responsable centre de profits (travaux publics et génie civil) Ingénieur principal (travaux publics et génie civil) Purchasing manager Logistics director Project manager Transport operator Lead developer IT project manager Scrum master Help desk Responsable maintenance Responsable BE-R&D (industrie de grande série) 0€

46

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

25.000 €

50.000 €

75.000 €

100.000 €

125.000 €

150.000 €

Dis-moi combien tu gagnes, je te dirai dans quel secteur tu travailles. Au Luxembourg, les salaires pratiqués peuvent énormément varier d’un secteur à l’autre. Dans beaucoup de domaines d’activité, les rémunérations proposées au GrandDuché sont supérieures à celles pratiquées dans les régions limitrophes, mais ce n’est plus une vérité aussi criante que par le passé. Le pays ne s’apparente pas, ou plus, à l’eldorado que l’on a longtemps évoqué.

Manque de transparence Le Covid n’a fait que renforcer ce sentiment partagé depuis plusieurs années déjà. Que peut-on espérer comme salaire au Luxembourg?

Tout candidat à un job au Luxembourg, évidemment, se pose la question. Y apporter une réponse n’a cependant rien d’évident. «À l’heure actuelle, les informations relatives à la rémunération sont encore trop rarement détaillées dans les offres d’emploi proposées, commente Yannick Frank, director Luxembourg de Moovijob.

Environ 15% des entreprises qui recrutent prennent la peine d’indiquer une fourchette de rémunération dans les offres d’emploi qu’elles publient.»

La transparence autour des salaires constitue toujours un sujet délicat au Luxembourg, même si les salariés seraient aujourd’hui favorables à des échanges plus ouverts autour de ces considérations. « Alors que, pendant longtemps, le niveau de salaire a été considéré comme un sujet sensible et confidentiel, la sensibilité autour de la rémunération ­évolue. Les collaborateurs souhaitent être informés de manière plus transparente autour de ces questions, pouvoir se positionner vis-à-vis de l’entreprise ainsi qu’à l’échelle du marché, e ­ xpliquait Arthur Meulman, directeur général de Jobs.lu, à la suite des résultats d’une enquête menée sur le sujet. Par exemple, les salariés évoluant dans une même fonction souhaitent pouvoir comparer leur niveau de rémunération. C’est du moins ce qu’affirment 69% des répondants questionnés à ce propos.» Si l’on veut rendre compte des salaires pratiqués, secteur par secteur, il faut se tourner vers le Statec qui, sur base de chiffres de 2018, a réalisé une série d’analyses relatives au niveau de rémunération. Plusieurs indexations sont intervenues depuis lors. Les chiffres permettent toutefois de rendre compte des différences de traitement d’un secteur à l’autre. Une autre source est l’Étude de rémunération de Hays, qui présente régulièrement les tendances générales du recrutement et des rémunérations. L’édition de 2021, relative au marché luxembourgeois, est la septième que propose ce prestataire spécialisé dans le recrutement et est considérée comme une référence en matière de rémunération. «La dernière édition de l’étude a été élaborée alors que nous étions encore dans une période de Covid, précise Matthieu Hodas, manager de Hays Luxembourg. Par rapport aux éditions précédentes, l’étude ne révèle pas de bouleversement important, poursuit-il. Luxembourg étant avant

Londres Luxembourg Allemagne Belgique

COMPARAISON DES FOURCHETTES DE SALAIRES ANNUELS À L’ÉCHELLE EUROPÉENNE Source –> JCW, Salary Guide & Trends Report Europe 2022

Chef du bureau actuariel Senior auditor Head of transformation Chief compliance officer KYC/AML analyst Data analyst Chief financial officer Junior legal counsel Chief risk officer IT risk analyst 0€

100.000 €

200.000 €

tout une place financière importante, ce sont les métiers de la finance qui offrent les plus hauts niveaux de rémunération. Directement associés aux besoins du secteur financier, dans une société où le numérique occupe une place toujours plus importante, les métiers de l’informatique garantissent des perspectives salariales attrayantes.»

La finance, secteur le plus attractif Selon le Statec, les salaires du secteur financier sont les plus élevés, avec une rémunération moyenne brute de 99.250 euros par an, en 2018, pour le secteur. Dans le secteur bancaire, les indicateurs présentés dans le cadre de l’étude Hays sont relatifs à des fonctions opérationnelles, compliance ou risque. On y découvre qu’un salarié ayant jusqu’à 3 ans d’expérience peut espérer toucher une rémunération annuelle évoluant de 40.000 euros à 55.000 euros bruts. Les fonctions payant le mieux étant compliance officer et credit/liquidity/market risk manager. « Les métiers compliance et risque sont plus que jamais au centre des préoccupations et doivent constamment se renouveler pour répondre aux exigences légales en vigueur », précise l’étude. Dans les métiers opérationnels de la banque, les salariés avec plus de 8 ans d’expérience peuvent prétendre à des rémunérations plus conséquentes, allant de 75.000 à plus de 100.000 euros. «De manière générale, les profils les plus recherchés seront des profils bilingues français-anglais au minimum. Une troisième langue est un réel atout en fonction de la banque visée », ajoute l’étude.

300.000 €

400.000 €

500.000 €

600.000 €

Selon le Statec, le deuxième secteur le plus rémunérateur au Luxembourg est l’enseignement, avec un salaire annuel moyen de 98.835 euros bruts en 2018. Suivent les activités spécialisées, scientifiques et techniques, avec une paie moyenne de 88.721 euros bruts par an. L’administration publique suit ensuite, avec un salaire annuel moyen de 86.582 euros.

Le secteur public et les entités qui en dépendent, comme les centres de recherche par exemple, restent des employeurs particulièrement attractifs au Luxembourg.

Le numérique, toujours le vent en poupe Cependant, la concurrence du privé s’avère rude dans certains domaines, notamment au niveau des activités technologiques. «Là où les salaires ont le plus évolué, ces dernières années, c’est sans conteste dans le secteur informatique, précise Matthieu Hodas. Le privé, sur ces métiers, concurrence désormais le secteur public. Les besoins en la matière émanent essentiellement du secteur bancaire. Deux tiers de l’activité informatique sont liés au secteur financier.» En 2018, selon le Statec, le salaire moyen pour le secteur de l’information et de la communication était de 78.060 euros bruts par an. Si l’on s’attarde sur les chiffres de l’étude Hays, les niveaux de rémunération en début de carrière dans les métiers du numérique sont désormais équivalents à ceux pratiqués dans la finance, s’étalant sur une fourchette de 35.000 à 55.000 euros par an. Les profils les mieux rémunérés, pour 0 à 3 ans d’expérience, sont IT project manager ou scrum JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

47

Salaires

master. «Dans ce secteur, la concurrence pour avec moins de trois ans d’expérience, par exemple, attirer les talents est particulièrement rude, en peut espère toucher de 37.000 jusqu’à raison notamment d’une accélération des enjeux 68.000 euros en faisant valoir plus de 8 ans de transformation numérique, explique Yannick d’expérience. Un talent manager va gagner un Frank. Si le salaire est important, les acteurs peu plus. Un gestionnaire de paie un peu moins. doivent parvenir à proposer plus. Le contenu de la fonction proposée et les projets sur lesquels les Au-delà de la sphère financière et du numérique talents auront l’opportunité de travailler comptent À part la finance, quels sont les salaires pratibeaucoup, au même titre que la flexibilité accor- qués dans d’autres domaines? dée à chacun. » Dans le domaine du numérique, Au niveau des activités logistiques, un chef avec l’expérience, de nombreux profils peuvent de projet actif dans l’industrie avec moins de espérer toucher 80.000 euros (system and network 3 ans d’expérience gagnera entre 36.000 et engineer, lead developer/test manager), 40.000 euros et entre 65.000 et 75.000 euros 100.000 euros (team leader, product owner, business s’il a plus de 8 ans d’expérience. Le salaire analyst) et même 150.000 euros (project direc- moyen, dans le secteur du transport et de l’entor, IT director, CISO). Un CIO expérimenté treposage, s’élevait en 2018 à 54.754 euros peut prétendre à un salaire situé entre 120.000 bruts par an. Dans l’industrie, le salaire moyen et 250.000 euros. Avis aux amateurs. était de 54.523 euros en 2018.

Dans ce domaine en particulier, la crise a Dans le commerce, les salaires d’un vendeur renforcé une autre tendance: le recours à des dans une boutique fashion évoluent de 26.000 free-lances. « Le marché luxembourgeois s’est à 44.000 euros par an (avec plus de 8 ans d’exouvert, considérant les possibilités de travailler périence). Le salaire moyen, pour le secteur, à distance. De plus en plus, les entreprises luxem- en 2018, s’établissait à 46.766 euros. Un resbourgeoises se sont tournées vers des free-lances, ponsable de boutique pourra compter sur une établis ailleurs en Europe, pour répondre à leurs rémunération pouvant atteindre 60.000 euros. besoins en compétences IT, explique Matthieu Dans l’automobile, les salaires sont un peu Hodas. D’autre part, de plus en plus de salariés plus élevés, mais le secteur connaît actuelledu secteur font le choix de travailler en tant que ment d’importantes difficultés. Un conducteur consultants indépendants. Cette tendance devrait de travaux dans le secteur de la construction, se renforcer dans les années à venir.» Un scrum selon l’étude Hays, pouvait espérer entre 30.000 master junior en free-lance facture la journée et 35.000 euros en début de carrière, et entre 685 euros, un project manager 605 euros, un 55.000 et 65.000 euros en faisant valoir plus développeur back-end 450 euros. La tarifica- de 8 ans d’expérience. La rémunération d’un tion des prestations varie évidemment avec jeune architecte débute entre 33.000 et l’expérience. Un lead developer, avec 8 ans 42.000 euros et peut atteindre, avec l’expéd’expérience et plus, facture 770 euros sur rience, entre 55.000 et 67.000 euros. C’est base journalière. certainement dans le secteur de la restauration que les salaires sont les moins attractifs au Perte d’attractivité Luxembourg. En 2018, selon les données du Concernant ces nombreux métiers directement Statec, le salaire moyen du secteur était inféliés à la place financière, de la compliance au rieur à 33.796 euros par an. risque en passant par les gestionnaires de projets de transformation ou encore l’IT, une récente Renégociation ou fuite des talents étude menée par JCW révèle un affaiblissement «L’horeca, comme la plupart des métiers de la de l’attractivité. Si les salaires proposés au construction et de l’artisanat, de l’électricien au Luxembourg sont supérieurs à ceux proposés boucher, fait face à une pénurie très importante, en Belgique et aux Pays-Bas, ils sont aujourd’hui plus critique que dans d’autres secteurs, assure alignés avec l’Allemagne et bien en deçà de ceux Yannick Frank. C’est d’autant plus compliqué de réagir pour ce secteur et d’attirer des talents proposés à Londres ou encore en Suisse.

«Dans toutes ces activités, directement liées que les salaires sont bas et que les marges de au secteur bancaire et au monde des fonds d’in- manœuvre sont extrêmement limitées. De plus vestissement, les salaires ont eu tendance à aug- en plus, les salariés en position de force n’hésitent menter plus qu’ailleurs durant la période du pas à renégocier leur salaire. » Plus généraleCovid, explique Matthieu Hodas. Dans d’autres ment, la crise sanitaire a eu tendance à accendomaines, comme le commerce, qui ont plus tuer la pénurie de talents. «La pandémie a sorti souffert durant cette période, les salaires sont de nombreux salariés d’une forme de routine, restés stables. » En termes de rémunération les invitant à repenser leur rapport au travail moyenne, c’est le secteur de la santé, aussi très au profit d’un équilibre plus favorable à la vie dépendant du secteur public, qui se positionne privée», poursuit le responsable de Moovijob. après les métiers du numérique, avec 68.303 euros. Le salaire, désormais, est considéré comme un Les sociétés de services, en dehors de la sphère élément parmi d’autres, comme la flexibilité, financière et des activités numériques, propo- le contenu du job, l’ambiance de travail. saient en 2018 une rémunération moyenne de 58.071 euros bruts par an. Un gestionnaire RH Auteur S. L. 48

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

CES JOBS QUI PAIENT LE MIEUX EN DÉBUT DE CARRIÈRE En début de carrière, certaines fonctions offrent des niveaux de rémunération supérieurs. À travers l’étude Hays, nous avons identifié les fonctions opération­ nelles qui, sans expérience, permettent de s’assurer des revenus confortables.

1

Contrôleur financier (Finance et comptabilité)

2

Credit / liquidity / market risk manager (Banque)

3

Compliance officer (Tax & legal / banque)

4

Scrum master (IT)

55-74 k

55-74 k

50-60 k 50-60 k

5

Ingénieur / chef de projets (Construction) 50-60 k

6

BIM manager (Construction – entreprise générale) 50-60 k

7

Analyste financier (Finance et comptabilité) 47-58 k

8

Tax advisory (Tax & legal) 45-55 k

9

Contrôleur de gestion (Finance et comptabilité) 45-55 k

10 Ingénieur commercial (Sales & marketing / industrie manufacturière) 45-50 k Talent manager / talent acquisition 11 specialist (RH) 42-47 k 12 Expert-comptable (Finance et comptabilité) 42-47 k 13 Risk officer (Tax & legal / banque) 40-55 k 14 AML / KYC officer (Tax & legal / banque) 40-55 k 15 Agent de transfert PÈRE (Banque) 40-55 k 16

Business analyst (IT)

17

Legal office / jurist (Tax & legal) 40-55 k

40-55 k

(Fourchette de rémunération annuelle pour 0 à 3 ans d’expérience, en milliers d’euros)

PUBLIREPORTAGE PUBLIREPORTAGE PUBLIREPORTAGE

PUBLIREPORTAGE

PUBLIREPORTAGE De nombreux leviers pour nombreux leviers pour De nombreux leviers pour attirer attirer les talents attirerles lestalents talents

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HRCommunity.lu

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Au Luxembourg, le constat sans Faire face à la pénurie croissante de talents requière une approche systémique équivoque et les politiques ont l’obligation d’améliorer bligation d’améliorer ensemble.

Au Luxembourg, le constat est sans équivoque et les politiques ont l’obligation d’améliorer afin d’adresser la plupart des contraintes talents requière une approche systémique plus la qualité de vie des travailleursont en permettant d’améliorer au plus n permettant au afin d’adresser la plupart des contraintes lesdes politiques laéquivoque qualité deetvie travailleursl’obligation en permettant au plus externes auxquelles les entreprises sont afin d’adresser la plupart des contraintes grand nombre de s’y installer.

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Enfin, le Luxembourg, doit offrir à ceux cohérentes. Le système est réconfortant pour les qui yles habitent, un lieu de vie et d’échanges jalonné offre culturelle ou éducative riche, où les ative riche, travailleurs dans qui un se univers projettent au où travers a de leursd’une entreprises professionnel priori qui y habitent, un lieu de vie et d’échanges jalonné travailleurs qui se projettent au travers de leurs d’une offre culturelle ou projeter éducative riche,toute où les sont capables de se durant ojeter durant entreprises dans un univers professionnel atoute prioritalents séduisant et sécurisant.

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Faire face à la pénurie croissante de talents requière une approche systé afin d’adresser la plupart des contra externes auxquelles les entreprises confrontées aujourd’hui.

Les entreprises doivent d'inscrire approche de manière volontariste pour

Bien-être au travail

5 techniques pour relaxer vos employés Un employé détendu est un employé performant.

Chapo entre 150 et 200 signes Retrouvez quelques suggestions pour permettre à vos salariés de se relaxer ! Auteur M. P.

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LE YOGA

Les vertus du yoga dans le milieu professionnel sont bien connues : meilleures concentration et efficacité, soulagement des maux de dos… Cependant, trouver le temps pour s’adonner à cette pratique bénéfique n’est pas toujours facile. Bonne nouvelle : de nombreux studios de yoga proposent désormais des sessions de cours au moment qui vous convient, dans vos locaux.

2

LA CRYOTHÉRAPIE

Encore méconnue, la cryothérapie a de nombreux bienfaits. Et, selon certaines personnes, les effets ressentis peuvent être immédiats. D’après Arnaud Lepoivre, fondateur de Degré 110, « la cryothérapie devient de plus en plus sollicitée par les personnes en recherche de méthodes naturelles pour accéder à un bien-être rapide, qu’il soit physique, émotionnel ou intellectuel ». Pour les entreprises, le fait de proposer des séances de cryothérapie aux collaborateurs peut donc s’avérer particulièrement efficace pour améliorer leur bien-être.

3

LES MASSAGES

Certaines entreprises comme De Masseur proposent des formules corporate. Les entreprises peuvent offrir un massage adapté aux besoins de leurs employés. Les masseurs se concentreront sur les zones les plus sollicitées. De quoi offrir à vos collaborateurs un moment de détente sur mesure !

4

DES PROGRAMMES POUR LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Adapté en fonction du public et axé autour de quatre thématiques, le programme Healthcare @work a été mis en place par le domaine thermal de Mondorf.

Que ce soit durant une pause-déjeuner, une journée ou plus, des professionnels de la santé dispenseront conseils et exercices pour permettre aux employés de gérer leur stress et d’améliorer leur bien-être au travail.

Sous-estimée, la sophrologie est un moyen de s’ancrer dans la réalité grâce à des techniques de relaxation, de respiration ou de visualisation.

Ne nécessitant ni matériel ni connaissances particulières, elle permet de profiter facilement d’un moment de sérénité. Vos collaborateurs pourront par exemple s’offrir une courte séance de sophrologie le temps d’une pause.

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

09_credit Shutterstock

LA SOPHROLOGIE

Photos

5

Soft skills

La cerise sur le gâteau Du monde scientifique à celui de l’entreprise, il y a un pas, que Philippe Albani franchit aisément. Le directeur des relations entreprises de l’ICN Business School à Nancy possède plusieurs casquettes. Avec 20 ans d’expérience en entreprise en Italie dans le management 52

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Sofia Azcona

Les soft skills ont pris une importance grandissante dans le monde professionnel.

Le comportement, l’adaptation, le travail en équipe et la communication sont venus renforcer les compétences techniques d’un collaborateur. Et on n’a pas fini d’en explorer tous les ressorts !

On ne sait par quel côté attaquer la falaise.

C’est comme un poisson visqueux que l’on a du mal à saisir. Alors, on fonce vers un moteur de recherche ou on utilise un logiciel de traduction. On veut savoir ce qui se cache derrière ces deux mots anglais accolés: «soft» et « skills ». Pourquoi cette démarche ? Peutêtre parce que le cerveau nous y a i­ nvités ?

Et si c’était là le point de départ de notre réflexion ? Mélanie Schmaltz est neuro­ psychologue. Elle exerce chez Neurofeedback Luxembourg, là où le cerveau est étudié afin d’améliorer le bien-être mental et les performances cognitives. «On est bien plus avancé depuis la découverte de l’électroencéphalogramme par Berger, mais on est loin de tout savoir, dit-elle d’entrée. De nouvelles recherches et hypothèses émergent chaque jour. La tendance, c’est de ne pas étudier le cerveau tout seul, mais d’établir ses liens avec l’intestin ou le cœur, par exemple. » Un vaste champ d’action que l’on tente de réduire aux soft skills qui nous préoccupent aujourd’hui. «Dans notre langage, on parle de métacognition, c’est-à-dire la cognition sur la cognition », détaille Mélanie Schmaltz. C’est, en quelque sorte, le fait d’avoir une activité mentale sur ses propres processus mentaux. « Cela fait partie, entre autres, des questionnements des gens qui viennent nous voir. La ­gestion des émotions est une donnée importante au travail. Si la régulation émotionnelle n’est pas bonne, qu’un brouillard naît dans votre esprit, votre jugement ne sera pas bon et la prise de décision qui va avec non plus. Et si vous souffrez d’anxiété ou de dépression, ça peut se manifester par de la colère, une impulsivité qui pourrait vous pousser à dire des choses que vous ne vouliez pas dire. » Mais sommes-nous tous égaux devant cette problématique, et quelles sont les parts d’inné et d’acquis ? « Ce n’est pas mesurable et c’est toujours multifactoriel. Les études se font avec des jumeaux qui grandissent dans des environnements différents. Ils n’ont pas le même QI. Après, rien n’est figé dans notre vie.

Ce n’est pas parce qu’on agit de telle manière depuis 15 ans qu’on ne peut pas modifier cette façon de faire », ajoute encore la neuropsychologue. Avoir de bonnes capacités ­cognitives peut nous donner plus de résilience. Ne pas souffrir d’anxiété, bien gérer ses émotions, bien dormir, bien manger, avoir une bonne hygiène de vie : tout cela peut aider à faire naître des idées, à augmenter sa lucidité et à éviter le déni.

Illustration

Le savoir-être à la rescousse du savoir-faire

Photo

Guy Wolff

«Ce n’est pas le diplôme qui fait la différence mais les compétences personnelles.

Elles ont pris une place prépondérante. Dans certains pays, on ne recrute que sur la base de ces compétences. »

commercial, et son engagement actuel dans le monde de l’enseignement, le Lorrain ­dispose d’un vécu qui lui permet de définir les soft skills. « Ce sont les compétences comportementales, le savoir-être en complément du savoir et du savoir-faire (hard skills) auquel on forme les gens. » Rien de tel qu’une métaphore pour étayer son propos. « Mon image, c’est la cerise sur le gâteau. Le gâteau, ce sont les compétences techniques qui vous permettent de prendre un emploi. Vous devez avoir la capacité d’offrir à votre employeur la cerise qui va avec. C’est-àdire de mettre en œuvre de façon optimale ces compétences. Et sans compétences comporte- LAURENT PEUSCH Chef du service Employeurs mentales, relationnelles et situationnelles, les Adem compétences techniques ne seront pas complètement déployées et la personne ne donnera pas la pleine mesure de sa plus-value dans l’organisation. » Il y a encore une cinquantaine d’années, armées en 1972. Il chercha à souligner la peu de monde se souciait de ces compétences. différence entre la lecture d’un plan géograLe bagage technique était l’outil indispensable phique sur papier et sur machine. Lui et son pour travailler depuis la révolution indus- équipe distinguèrent le fait de travailler sur trielle. Les ouvriers maîtrisaient leur savoir- quelque chose de «physiquement dur» comme faire, les cadres géraient et administraient la une machine, et quelque chose de « doux » production. Les lignes ont commencé à bou- au toucher, voire d’intangible. Et c’est vrai ger au début des années 70. Et l’armée amé- que derrière cette notion se cache toute une ricaine n’est pas étrangère à cette redistribution série de choses sur lesquelles il est parfois des compétences. L’officier Paul Whitmore difficile de mettre un nom. « J’ai vécu dans s’interrogeait sur la formation des militaires le monde de l’entreprise sans nécessairement en pleine guerre du Vietnam. Aguerris au me poser la question de l’émergence des soft fonctionnement des machines, ils ne sortaient skills. C’est venu de façon empirique, explique pas nécessairement du lot dans leur bataillon. Philippe Albani. Depuis que je suis ici à l’ICN, Whitmore s’est rendu compte que la façon dans le monde de l’enseignement, j’ai mis des de mener un groupe était l’une des clés de mots et des concepts dessus et j’en mesure le la réussite. poids au quotidien. Qu’il s’agisse d’accompaL’officier utilisa le terme soft skills lors gner des jeunes vers le monde du travail, d’épaud’un congrès du commandement des forces ler les entreprises dans le recrutement de bons profils ou de suivre des adultes en formation continue. » Dans l’école nancéienne, l’approche est transdisciplinaire. «Pour les jeunes, on ­collabore avec des experts d’autres environnements proICN, FOURNISSEUR DE TALENTS fessionnels: avec l’École des mines (ingénieurs) Comme la Belgique ou l’Allemagne, la Lorraine et l’École nationale supérieure d’art et de design est un pourvoyeur de talents pour le Luxembourg.

L’ICN Business School, à Nancy, ne passe pas de Nancy. En formation continue, cette approche inaperçue aux yeux des recruteurs luxembourgeois va beaucoup plus loin, annonce Philippe Albani. qui tentent d’y dénicher les perles rares. « Plus On travaille avec des m ­ ilitaires et du personnel de 700 diplômés ICN travaillent au Luxembourg, précise Philippe Albani. Sur tous types de foncmédical. Ces collaborations visent ­premièrement tions – commerciales, marketing, ressources huà transposer des approches et compétences d’autres maines, financières – et dans tous les secteurs champs professionnels dans le nôtre, celui de d’activité, avec une prédominance dans les domaines bancaire et de l’audit. » Les ponts jetés la gestion d’entreprises. Deuxièmement, nous entre les deux pays donnent ainsi lieu à des sortons les gens de leur environnement habituel échanges permanents. « Les entreprises viennent pour les confronter à des situations qui sortent voir nos jeunes et des professionnels de différents secteurs passent la frontière pour venir témoigner de l’ordinaire. Ils quittent leur zone de confort devant nos étudiants dans le cadre d’un cours ou et ça leur permet de voir le problème sous un d’un événement ‘carrière’ : forum, table ronde, autre angle.» conférence », poursuit le directeur des Relations entreprises. Le Luxembourg est ainsi le premier L’école lorraine a très vite compris l’impor­ pays (après la France) de destination des jeunes tance de ces soft skills car chaque business diplômés de l’ICN Business School de Nancy. school fournit bon an mal an le même bagage « Chaque année, plus de 50 % de nos diplômés qui débutent leur carrière à l’étranger le font technique à chaque étudiant. « On consacre au Luxembourg. » Parmi les 10 entreprises qui 20% de notre temps à cette transdisciplinarité proposent le plus de stages aux étudiants et à ces compétences comportementales. Lorsque ­nancéiens, cinq sont installées au Luxembourg : KPMG, PwC, Deloitte, Caceis, Mazars. les recruteurs nous donnent un feed-back sur

le profil de nos étudiants, ils ne mettent pas en avant les compétences techniques, bien que nécessaires, rappelons-le, mais leur adaptabilité, leur humilité, leur capacité à écouter les autres, leur volonté d’avoir une ouverture ­d’esprit pour comprendre la problématique de l’autre et de l’empathie. Pour nous, c’est une vraie fierté de travailler cette matière et de pouvoir poser cette cerise sur le gâteau. » Les Lego en support Encore faut-il savoir comment s’y prendre.

Chaque être humain est différent. «Lorsqu’un étudiant nous rejoint, une partie du savoirêtre est déjà jouée, mais seulement une partie.

Le travail va devenir alors complexe pour nous.

Il consiste à partir d’une matière première – si vous me permettez l’expression – propre à chaque participant (étudiant ou cadre) et qui n’est pas totalement remodelable. On va venir la polir et l’affûter à la marge, décrypte le directeur des relations entreprises de l’ICN Business School. Et c’est d’autant plus vrai pour un adulte inscrit dans un format court, qui aurait un ­parcours de leadership ou de management complètement orienté vers la compétence ­comportementale. La personne a peut-être 50 ans et une expérience de 25 ans.

En 10 à 15 jours de cours, on n’opérera pas une bascule totale, mais bien un réglage ou une adaptation. Alors, gardons de l’humilité par rapport à l­’impact que l’on peut avoir. » L’ambition n’est pas nécessairement de changer la personnalité des gens, mais de leur donner des clés et des approches qui vont leur permettre de s’adapter. D’être plus à l’aise en milieu professionnel, de mettre les autres en situation de confort, d’être plus efficaces et d’améliorer la performance collective. Le point de départ peut très bien être un test de personnalité. Une pratique éculée. « Cette photographie va vous renvoyer votre profil. On va vous donner les clés pour mieux le comprendre et mieux décoder aussi celui de votre interlocuteur. À vous d’utiliser ça au mieux JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Soft skills

pour améliorer les relations interpersonnelles et, in fine, faire en sorte que l’impact sur la performance collective soit positif », poursuit Philippe Albani.

Pour faire naître des idées, faire émerger plus de créativité et susciter plus d’engagement du personnel, plusieurs méthodes voient le jour, dont celle appelée Lego Serious Play. Le fabricant de briques destinées aux enfants a créé des outils en collaboration avec des professeurs pour permettre à des employés d’aborder une problématique sous un autre angle. «Ça mobilise d’autres compétences et ça permet à une personne de visualiser et conceptualiser un sujet autrement. Ça donne aussi l’opportunité de dialoguer en équipes et de trouver des solutions plus créatives », explique Philippe Albani. Des entreprises aussi réputées que Google, eBay, la Nasa ou encore la Croix-Rouge ont utilisé cette méthode. «Si je traite toujours le problème de la même manière, entre les quatre mêmes murs et avec la méthode de travail que j’utilise depuis 30 ans, je vais tourner en rond.

Je dois sortir de ce cadre pour avoir un regard différent et trouver une solution différente.»

Le manque d’écoute pointé du doigt Exemples à l’appui, Philippe Albani donne d’autres astuces qui permettent de réfléchir à un problème. «On collabore aussi avec l­’armée de l’air française et l’un de nos intervenants est un pilote réserviste qui nous met à disposition un simulateur de vol. Pas simplement pour nous divertir, mais pour résoudre un problème. L’un des participants est en situation de pilotage, un autre en situation de tour de contrôle avec des problématiques à affronter. Le partage de ­l’information est nécessaire pour s’en sortir.»

Le débriefing de ce genre d’exercice est passionnant. Le manque d’écoute est l’un des constats qui reviennent le plus. L’émetteur prend pour argent comptant certaines choses qu’il avait acquises et qu’il pensait que son interlocuteur avait assimilées aussi, mais le récepteur reconnaît qu’il était envahi par le 54

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

stress et n’avait pas bien écouté. « On peut transposer ça dans son environnement professionnel pour repartir sur de nouvelles bases avec une autre façon de voir les choses», résume le spécialiste.

L’empathie est souvent au centre des ­préoccupations. Notamment pour le chef d’équipe. Ne freine-t-il pas la prise de décision? «C’est un sujet sur lequel je me garderais bien de tirer des conclusions. Avoir de l’empathie, ce n’est pas péjoratif. Il faut éviter les risques d’amalgame qui pourraient conduire vers la complaisance. Je me mets en situation de comprendre la position de l’autre sans pour autant me mettre complètement à sa place. Si je me mets à sa place, je n’aurai plus une vision globale. Et tomber trop dans la complaisance, ce n’est pas rendre service au collaborateur», ­analyse Philippe Albani.

Les initiatives de l’Adem La crise du Covid-19 a accéléré les réflexions sur les soft skills. « On a dû inventer plus vite que prévu d’autres approches. Parfois payantes.

On a mis en œuvre d’autres leviers qui ont reboosté la motivation et redonné confiance aux collaborateurs», ajoute-t-il. L’un des leviers étudiés de près, c’est l’espace de travail. «C’est un chantier ouvert depuis de longues années.

On ne forme pas les jeunes aujourd’hui comme il y a dix ans. Le contenant doit être cohérent avec le contenu. Une école travaille par exemple sur ses salles de classe, mais le pont est direct avec le domaine de l’entreprise. Elles viennent nous trouver pour voir comment elles peuvent s’adapter. Une idée parmi d’autres est de déstructurer une salle de réunion. De proposer un ­format debout, de remettre les ardoises au goût du jour, de changer la prise de notes. Bref, de trouver une dynamique de groupe plutôt que d’être installé dans son bureau. » Sur le marché de l’emploi au Luxembourg, on a aussi compris l’importance prise par ces nouvelles compétences. « Il ne suffit pas de prouver que l’on a un diplôme X et fait des études

Guy Wolff

MARIE KOKIOPOULOS Future Skills Initiative advisor Adem

pour décrocher un job», rappelle Laurent Peusch, chef du service Employeurs à l’Adem. «Il faut désormais d’autres compétences. Ce n’est pas le diplôme qui fait la différence mais les compétences personnelles. Elles ont pris une place prépondérante. Dans certains pays, on ne recrute que sur la base de ces compétences.»

Il est difficile de quantifier la part des soft skills dans les différentes formations proposées par l’Adem, « mais elles se retrouvent un peu partout », concède Laurent Peusch. Avec cette antinomie : « Il faut du temps pour apprendre ces nouvelles compétences, mais notre objectif est de remettre ces personnes le plus vite possible sur le marché de l’emploi. » Marie Kokiopoulos, Future Skills Initiative advisor à l’Adem, confirme : « Un cours de 2 heures en communication ne va pas profiter à une personne comme à une autre. » Ce qui n’a pas empêché la spécialiste des soft skills de cibler les trois attentes principales. « L’adaptation au changement, le travail en équipe et la communication sont les trois compétences les plus demandées. On apprend beaucoup de ses collègues et énormément de compétences sont transversales. » Selon une étude portant sur 500 demandes d’emploi, les employeurs recherchaient des compétences soft skills dans 50 % des cas. La balle est aussi dans leur camp. « Certains employeurs ont encore du mal avec les compétences transversales. À savoir que quelqu’un qui a travaillé dans le secteur industriel peut se relancer dans un tout autre domaine», constatait Laurent Peusch.

La croissance d’exigence dans ces compétences ne doit pas occulter l’autre partie du socle de base, que sont les hard skills.

«Mais la moitié des métiers qui existeront d’ici 10, 15 ou 20 ans ne sont pas encore connus aujourd’hui. Les compétences techniques deviendront vite obsolètes, mais les compétences comportementales sauveront la mise et permettront justement aux cadres de s’adapter à l’émergence de ces futurs métiers. Ce qui n’empêche pas de conclure que nous devons toujours marcher sur deux pieds, à savoir les compétences techniques et comportementales », conclut Philippe Albani.

Auteur C. N.

Photo

«L ’adaptation au changement, le travail en équipe et la communication sont les trois compétences les plus demandées.»

PUBLIREPORTAGE

Stanislas DUTREIL, Managing Director Badenoch+Clark BeLux

Nouveau nom pour le cabinet de recrutement Badenoch+Clark

Crédit

Badenoch & Clark

La marque BADENOCH+CLARK va disparaitre officiellement en Janvier 2023 à Luxembourg.

Nous débutons donc une période de Co Branding en Mai 2022, afin de partager progressivement cette nouvelle jusque Décembre prochain. Notre objectif est d’informer partenaires et candidats dès aujourd’hui, et d’en expliquer le sens et les raisons.

Notre marque va être intégrée à la marque LHH (notre société sœur, elle aussi filiale de The Adecco Group), afin de pouvoir structurer une offre de services complémentaires autour du Learning & Development, du Career Transition & Mobility, de l’Advisory et du Recruitment Solutions. Plus précisément, nous pourrons répondre localement et internationalement (60+ pays au travers de nos 7000+ collaborateurs) à des demandes d’assessment, de coaching, d’outplacement, de conseil RH, de recrutement …et ce, sous la même marque LHH. A Luxembourg, cela incite un rapprochement de nos marques Spring Professional et Badenoch+Clark, sous le même nom.

Nous allons donc organiser nos équipes pour travailler de concert au service de nos clients et candidats, avec donc 40+ collaborateurs intervenants sur du recrutement (Intérim, CDI, Consulting), mais aussi sur les services existants LHH. D’autres pays ont déjà débuté ce rebranding en Amérique Latine, aux USA, au UK. Le reste de l’Europe et l’Asie sont en pleine phase de transition. Cette réorganisation de marque prendra fin début 2023 au niveau international.

La marque LHH, aujourd’hui leader international de la transition de carrière et du développement des compétences, a été créée en 1974 aux Etats-Unis.

#READYFORNEXT STANISLAS DUTREIL Managing Director Badenoch+Clark | LHH Recruitment Solutions www.badenochandclark.lu

Formations

Une approche stratégique pour un upskilling réussi La nécessité de former en continu les collaborateurs apparaît de plus en plus comme une évidence pour les entreprises. Pour obtenir les résultats escomptés, l’upskilling doit toutefois être bien réfléchi en amont et abordé de façon stratégique.

RÉPARTITION DES FORMATIONS SUIVIES PAR DOMAINE DE FORMATION SELON LE STATUT PROFESSIONNEL En pourcentage, année 2019.

Source

Observatoire de la formation

1%

2%

7%

10 %

25 %

7% 29 %

8%

Dirigeants

Cadres

25 %

33 %

22 %

31 %

1%

2%

25 % 35 %

41 %

48 %

Salariés qualifiés

Salariés non qualifiés 8%

11 %

56

19 %

6%

Langues

Finance, comptabilité et droit

Qualité, ISO et sécurité

Management/GRH

Informatique/Bureautique

Technique/Métiers

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

1%

3%

Aujourd’hui, la plupart des entreprises proposent à leurs collaborateurs des possibilités de formation. Cette décision est motivée à la fois par l’évolution rapide des métiers et des réglementations, mais aussi par la difficulté d’attirer des talents de plus en plus exigeants.

Ceux-ci sont en effet bien conscients de la nécessité de continuer à se former pour entretenir leur employabilité et s’attendent à ce que leur entreprise leur permette de continuer à monter en compétences, à travers toute une gamme de formations.

Cette démarche de montée en compétences, tout au long de la carrière, est désormais communément désignée par le terme anglais « upskilling ». Le mot « reskilling », quant à lui, renvoie aux formations destinées à intégrer des compétences permettant d’exercer un nouveau métier. «Ce nouveau terme ne change pas fondamentalement l’approche: il s’agit toujours de former pour permettre aux collaborateurs de faire face aux évolutions du marché », explique Sara Batista, chef de service adjointe du département Formation du demandeur d’emploi au sein de l’Adem (Agence pour le développement de l’emploi). « La seule différence est que, dans l’upskilling, on met davantage l’accent sur le développement des compétences plutôt que sur la formation en elle-même, qui n’est qu’un moyen de monter en compétences », précise Muriel Morbé, director Training au sein de la Chambre de commerce et CEO de la House of Training.

Une responsabilité partagée Considérant que l’upskilling est une pratique qui permet à chacun de conserver toute son attractivité sur le marché du travail, ne devraitelle pas être, avant tout, une démarche individuelle ? « Pour ma part, j’estime qu’il s’agit d’une responsabilité partagée, indique Muriel Morbé. Chaque employé doit se rendre compte que les compétences acquises sont vite dépassées et qu’il doit donc veiller à les mettre régulièrement à niveau, voire à en apprendre d’autres.

Mais, d’un autre côté, c’est aussi un véritable enjeu pour les entreprises, qui, pour rester compétitives, doivent pouvoir démontrer à leurs clients actuels et potentiels qu’elles disposent de compétences pointues, au goût du jour. » Ce n’est pas un hasard si, désormais, toutes les entreprises communiquent sur les formations qu’elles proposent, ce qui constitue à la fois un appel du pied aux candidats, ainsi qu’une façon de montrer que la structure, en termes de compétences, se maintient au bon niveau. « Même si certaines entreprises continuent à ne pas appréhender complètement l’importance de la formation, la plupart en ont bien conscience. Et c’est aussi lié au fait qu’on se trouve dans un contexte de pénurie par rapport à certains profils. Or, si les talents qu’on recherche ne peuvent pas être trouvés sur le marché, on peut toujours les former», indique

Inès Baer, Future Skills Initiative manager au sein de l’Adem.

Soft skills, langues, digital et environnement Parmi les nombreuses formations qui sont proposées aux entreprises au Luxembourg, il y a évidemment des tendances, qui témoignent de l’évolution de la société dans son ensemble.

Ainsi, au niveau technique, les modules consacrés au digital, au sens large, ainsi qu’aux questions environnementales, gagnent évidemment en popularité. Mais les compétences personnelles et interpersonnelles sont aussi de plus en plus recherchées, notamment en matière de gestion de projet, de capacité d’adaptation, de créativité… « La crise du Covid a également fait émerger une autre réalité qu’est le télétravail, ajoute Muriel Morbé.

Pour les managers, il faut donc apprendre à gérer les équipes à distance, et certaines formations portent sur ce sujet. » Une autre tendance est la pratique des langues. Contrairement à ce que l’on pouvait constater il y a quelques années, les apprenants ne veulent pas forcément apprendre plus de langues, mais en maîtriser mieux un petit nombre. « Il faut tout de même aussi noter l’importance, aujourd’hui, des compétences transversales. Disposer de compétences qui sont utiles à plusieurs entreprises d’un secteur ou à plusieurs départements d’une entreprise constitue une réelle plus-value », estime Inès Baer.

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House of Training

Passer par le bilan de compétences Prendre toute la mesure d’une réalité est une chose. Mais encore faut-il savoir comment agir

« Souvent, on engage un salarié sur base d’un certain nombre de compétences spécifiques. Une série d’autres savoirfaire maîtrisés par la personne, mais qui sont toujours bien présents, sont alors mis de côté.»

MURIEL MORBÉ Director Training et CEO House of Training

pour y faire face. Il en va de même pour l’upskilLES 10 COMPÉTENCES LES PLUS RECHERCHÉES ling: on peut savoir qu’il est nécessaire de monter en compétences et ne pas bien comprendre Selon une étude menée par où commencer pour faire les choses corpar l’Adem en mars 2022. rectement. Des acteurs comme l’Adem et la Source Adem House of Training sont là pour accompagner les entreprises dans cette démarche, qui néces1 Études et développement site une réelle préparation si l’on veut obtenir informatiques 256 les résultats escomptés. « Il faut réellement déployer une approche stratégique, en plusieurs 2 Comptabilité 175 étapes, estime Inès Baer. La première chose à faire est de s’interroger sur la direction que prend 3 Service en restauration 174 l’entreprise. Comment va évoluer son activité au cours des prochaines années? Quelles transformations vont nécessairement l’impacter au cours 4 Personnel de cuisine 170 de ce cheminement? La bonne compréhension du contexte actuel et futur est fondamentale.»

5 Audit et contrôle comp­ta­bles Dans un second temps, l’entreprise devra et financiers 144 également évaluer sa situation actuelle, en matière de compétences. « Ce ‘bilan de com6 Analyse de crédit pétences’ est un passage obligé avant de définir et risques bancaires 137 des plans de formation adaptés à chaque collaborateur, relève Muriel Morbé. La difficulté est que, dans certaines petites entreprises, il n’y 7 Maçonnerie 126 a pas réellement de responsable RH. Il faudra donc que celles-ci se fassent aider pour détermi8 Secrétariat 122 ner quelles sont les compétences en présence.»

Enfin, il faudra comparer l’analyse straté9 Conseil et maîtrise d’ouvrage gique effectuée aux compétences actuelles en systèmes d’information 102 pour déterminer quels sont les besoins de l’entreprise, aujourd’hui et demain. Des plans 10 Magasinage et préparation de d’upskilling et de reskilling pourront alors commandes 91 être proposés aux collaborateurs en place afin de faire en sorte que l’entreprise puisse relever les défis qui l’attendent dans le futur. « Ceci étant dit, les plans de formation sont une chose, mais il ne faut pas perdre de vue les autres manières de faire monter en compétences ­top-down, avec une direction qui a une vue les collaborateurs, comme le learning by doing, claire de la stratégie de l’entreprise et de son la transmission des compétences en interne, évolution au cours des prochaines années, et le etc. », ajoute Muriel Morbé. ­bottom-up, qui permet de faire remonter le détail des c­ ompétences actuellement présentes Identifier les compétences cachées dans ­l’entreprise », détaille Sara Batista.

Dans ce processus, on perd parfois de vue un élément crucial: les collaborateurs disposent La Future Skills Initiative souvent de plus de compétences que celles Du côté de l’Adem, plusieurs initiatives ont dont on a connaissance. C’est la raison pour été mises en place au cours des dernières laquelle il peut être intéressant de réaliser un années pour soutenir l’upskilling. À travers la skills assessment pour chacun des collabora- Future Skills Initiative, la structure analyse teurs de l’entreprise. « Souvent, on engage un notamment le marché de l’emploi pour foursalarié sur base d’un certain nombre de com- nir aux entreprises un éclairage sur son évopétences spécifiques. Une série d’autres savoir- lution. «Nous proposons une analyse sectorielle faire maîtrisés par la personne, mais qui poussée, ainsi qu’un support aux entreprises sont toujours bien présents, sont alors mis pour encadrer leurs démarches d’upskilling ou de côté. En réalité, chacun de nous est de reskilling, en lien avec les conclusions de doté de multiples compétences, et il convient cette analyse pour leur secteur, précise Inès de tirer profit de cette richesse», poursuit Baer. Au-delà des formations sur mesure que nous proposons aux demandeurs d’emploi, et Muriel Morbé.

Pour mener à bien cette opération, dont le coût est pris en charge intégralement, il peut être nécessaire de recourir à des nous soutenons en effet également les entreconsultants externes, qui seront capables prises qui sont en phase de recrutement. d’accompagner l’entreprise. « Ce qui Concrètement, les entreprises nous contactent est sûr, c’est qu’on ne peut pas faire l’éco- en nous expliquant quels sont leurs besoins nomie de cette double approche : le spécifiques, et nous nous chargeons de prendre JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

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Formations

contact avec le centre de formation adéquat pour définir un programme adapté. » Des formations sectorielles répondant aux besoins d’un ensemble d’entreprises du même secteur sont par ailleurs mises en place par l’Adem. Il faut relever que l’État luxembour­ geois, à travers l’Institut national pour le déve­ loppement de la formation professionnelle continue (INFPC), finance environ 15 % de l’ensemble des frais liés à la formation pro­ fessionnelle continue. Une aubaine dont les entreprises auraient tort de se priver.

1.100 formations à la House of Training L’un des partenaires privilégiés de l’Adem, avec la Chambre des métiers et la Chambre des salariés, est la House of Training. Cette struc­ ture, créée en 2015, offre un catalogue comp­ tant pas moins de 1.100 formations. En 2021, ce sont plus de 25.000 personnes qui se sont inscrites à l’une ou l’autre des formations pro­ posées. «Si l’on excepte 2020, année exceptionnelle en raison de la pandémie, ce chiffre est en croissance continue depuis la création de la House of Training, explique sa CEO. La mise en place rapide des formations à distance nous a toutefois permis de ne pas trop perdre en fréquentation. Aujourd’hui, nous continuons à proposer des formations à distance, qui s’avèrent bien pratiques dans certains cas, mais nous remarquons que le présentiel est plébiscité par de nombreux participants. De plus, pour certains sujets qui demandent beaucoup d’échanges, de contact, je reste convaincue que la formule ‘physique’ est la plus efficace.»

Pour se repérer dans cette offre pléthorique, la House of Training propose aux responsa­ bles RH un tri par profil professionnel. «Sur notre site internet, nous définissons différents profils professionnels, ainsi que les blocs de compétences qu’ils sont censés maîtriser. Un gestionnaire RH peut donc facilement identifier les profils qui correspondent à ceux qui sont actifs dans son entreprise et vérifier quelles sont les compétences qu’ils doivent encore acquérir, indique Muriel Morbé. Nous formulons aussi des recommandations de formations, pour faciliter davantage le choix du bon module.» Bien évidemment, en cas de questions, les différents collaborateurs de la House of Training se tiennent égale­ment à disposition des entreprises, et des for­mations sur mesure peuvent être développées pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Repérer les compétences de demain Cette belle mécanique liée à la formation ne peut toutefois fonctionner que si les différentes structures veillant à l’upskilling au Luxembourg sont suffisamment au fait de l’évolution des métiers et de l’émergence des compétences de demain. Comment procèdent-elles pour y parvenir? «C’est simple, nous veillons à rester au plus près du terrain, en entretenant des contacts réguliers avec les différentes fédérations ou 58

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

RÉPARTITION DES FORMATIONS SUIVIES EN ADAPTATION AU POSTE DE TRAVAIL SELON LE STATUT ET LE SECTEUR D’ACTIVITÉ DES ENTREPRISES En pourcentage, en 2019. * Secteur d’activité faiblement représenté et donné à titre indicatif.

Source

Observatoire de la formation

Agriculture et industrie 52 %

48 %

Construction 48 %

52 %

Réparation d’automobiles et de motocycles 49 %

51 %

Transports et entreposage 55 %

45 %

Hébergement et restauration* 19 %

81 %

Information et communication 85 %

15 %

Activités financières et d’assurance 92 %

8%

Activités immobilières* 99 %

1% 

Activités spécialisées, scientifiques et techniques 53 %

47 %

Activités de services administratifs et de soutien 29 %

71 %

Enseignement* 100 %

Santé humaine et action sociale 37 %

63 %

Arts, spectacles, activités récréatives et autres activités de services 52 %

48 %

Salariés dont le diplôme n’est pas en relation avec l’activité exercée Salariés sans qualification et ancienneté < 10 ans

associations professionnelles. Par ailleurs, nous discutons aussi avec nos clients et les personnes formées elles-mêmes, afin de voir comment adapter les formations. Chaque année, une nouvelle mouture est proposée. Mais des adaptations sont également apportées de façon continue, mois après mois», explique Muriel Morbé.

Du côté de l’Adem, on insiste également sur cette proximité avec les acteurs de ter­ rain, nécessaire tant pour améliorer la for­ mation continue que pour s’attaquer à la formation initiale. Une stratégie commune, au niveau de l’État luxembourgeois, a notam­ ment été mise en place pour faire en sorte que la formation initiale s’adapte elle aussi plus rapidement aux besoins changeants du marché. « Nous avons un projet avec le ministère de l’Éducation, la National Skills Strategy, dévoile Inès Baer. À travers cette approche, nous cherchons à dresser un état des lieux du système éducatif au Luxembourg, qui s’attache autant à la qualité de la formation qu’à la

gouvernance des données, par exemple. Cet état des lieux doit nous permettre de nous entendre sur une feuille de route commune pour le futur de l’éducation au Luxembourg. » La multiplication des initiatives liées à l’upskilling au Luxembourg montre bien l’in­ quiétude d’un certain nombre d’acteurs par rapport à la pénurie de talents. « Depuis le Covid, on a constaté un vrai regain d’intérêt pour la formation. La pénurie de main-d’œuvre est en effet un sujet qui devient essentiel au Grand-Duché, car elle pourrait menacer la croissance de notre économie, prévient Inès Baer. Former les profils dont on a besoin est sans conteste une partie de la solution, qu’il s’agisse de demandeurs d’emploi – dont on doit absolument faciliter l’accès à la formation – ou de personnes déjà employées. »

Auteur Q. D.

PUBLIREPORTAGE Arnaud Blachon, de Rise Arnaud Blachon, CEOCEO de Rise Arnaud Up >Up > Blachon, CEO de Rise Up > Pascal Robert, de Microtis Pascal Robert, CEOCEO de Microtis Pascal Robert, CEO de Microtis Arnaud Blachon, CEO de Rise Up > Pascal Robert, CEO de Microtis Arnaud Blachon, CEO de Rise Up > Pascal Robert, CEO de Microtis

Arnaud Blachon, CEO de Rise Up > Pascal Robert, CEO de Microtis

Microtis et Rise Up au service de la formation

Crédits

Eric DEVILLET, Xavier HACQUARD H

En s’associant avec Rise Up au Luxembourg, Microtis permet aux organisations de se doter d’une plateforme de blended learning adaptée à leurs besoins et de faciliter le suivi des formations.

Les parcours de développement et d’acquisition des compétences se traduisent désormais sous bien des formes. Les programmes incluent notamment de la formation à distance, à travers la mise à disposition de contenus vidéo par exemple, de quizz, d’interactions avec des experts, de séances et ateliers en présentiel, d’évaluations. « Ces nouvelles approches sont rassemblées sous l’appellation blended learning, permettant de mieux répondre aux besoins particuliers de chacun, explique Pascal Robert, CEO de Microtis, expert de la transformation numérique de la fonction RH. Notre volonté est de permettre à chaque entreprise de profiter de toutes les possibilités aujourd’hui offertes en matière de formation, et ce à travers la mise en œuvre de plateformes dédiées. » Dans cette perspective, Microtis vient d’établir un partenariat avec Rise Up, permettant aux entreprises de se doter d’une plateforme de blended learning performante et complémentaire à leur propre solution RH Gesper. « À travers notre plateforme, les entreprises peuvent très facilement

établir des parcours de formation, proposer des contenus pertinents et inspirants qu’elles développent elles-mêmes ou accéder à des programmes conçus par d’autres, que les collaborateurs pourront consommer à leur rythme, poursuit Arnaud Blachon, CEO de Rise Up. Chacun peut dès lors acquérir de nouvelles compétences, de manière plus ludique, en bénéficiant d’une autonomie accrue, à travers des parcours adaptés aux besoins de l’entreprise. » La plateforme Rise Up sert aujourd’hui 1 million d'apprenants actifs dans 60 pays, et plus particulièrement les collaborateurs d’entreprises comme Decathlon, Accor, Axa, Bouygues… « Au Luxembourg, le rapprochement de Microtis et de Rise Up permet d’offrir aux organisations une solution intégrée. Les entreprises bénéficient des possibilités offertes par la plateforme pour organiser les formations ou proposer du contenu, explique Pascal Robert. D’autre part, grâce à la solution Gesper Formation, le suivi administratif des formations est automatisé, facilitant notamment l’établissement d’un dossier de demande de co-financement par l’État. » Pascal Robert – CEO de Microtis DÉCOUVREZ RISE UP t. +352 37 97 77 1 de Microtis Pascal Robert – CEO info@microtis.lu t. +352 37 97 77 1 –– CEO Pascal Robert de Microtis Microtis Pascal Robert CEO de microtis.lu info@microtis.lu t.t.+352 37 97 77 1 +352 37 97 77 1 microtis.lu info@microtis.lu info@microtis.lu microtis.lu microtis.lu

RSE

Engagement communautaire : l’importance du cadre stratégique Devenu l’un des piliers des politiques RSE des entreprises, l’engagement communautaire se doit d’être mûrement réfléchi et intégré à une stratégie globale pour rester cohérent et produire des effets. Dans le cas contraire, il peut totalement manquer son objectif et desservir l’entreprise.

TAUX DE RAPPORTS DES SOCIÉTÉS G250 SUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE , PAR SECTEUR Le G250 fait référence aux 250 plus grandes entreprises par chiffre d’affaires dans le monde, selon le classement Fortune 500 de 2019.

Source

KPMG Survey of Sustainability Reporting 2020

Technologies, médias et télécoms

100 % 100 %

Retail

100 % 100 %

Pétrole et gaz

96 % 100 % 94 %

Soins de santé Industries, fabrication et métaux

88 %

Automobile 88 %

2017

60

97 % 95 %

Services financiers 2020

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

100 %

93 %

100 %

Toute entreprise, aujourd’hui, accorde une place plus ou moins importante à sa politique RSE, un sigle renvoyant à la responsabilité sociale des entreprises. Cette responsabilité se décline de plusieurs façons. En s’engageant dans cette voie, l’entreprise doit tout d’abord appliquer, en interne, les principes du développement durable. Elle doit aussi veiller à la satisfaction et à l’égalité de traitement de tous ses employés. Enfin, le dernier volet généralement admis quand on parle de RSE est la nécessité d’avoir un impact positif sur le tissu social local dans lequel on est implanté… voire au-delà. C’est ce dernier aspect qui relève de ce que l’on appelle l’« engagement communautaire ».

S’engager soi-même ou avec des associations « L’engagement communautaire recouvre deux démarches qui ne doivent pas être dissociées, explique Anne-Marie Loesch, head of business development and CSR au sein de la Chambre de commerce. D’une part, on trouve l’engagement de l’entreprise et de ses salariés dans le but de contribuer au bien-être de la société, généralement à travers le sponsoring, le mécénat, des fondations, le don de matériel ou d’argent, le bénévolat, le mécénat de compétences, etc. De l’autre, il y a aussi l’engagement des associations ou autres organismes au cœur des métiers d’une entreprise, souvent sous la forme d’un partenariat. Une entreprise comme Sodexo travaille depuis 2010 avec la WWF pour réduire son empreinte carbone. » Cette pratique, au-delà des bénéfices qu’elle peut offrir à la société dans son ensemble, présente aussi de nombreux avantages pour l’entreprise en elle-même. En premier lieu, elle permet de fédérer les collaborateurs autour de projets porteurs qui dépassent le cadre du travail ainsi que les hiérarchies. Ensuite, elle constitue un avantage en termes de gestion des ressources humaines. « Le développement de l’engagement communautaire en entreprise contribue tout d’abord à attirer et retenir des talents, un atout non négligeable dans le contexte de concurrence accrue entre entreprises que l’on connaît aujourd’hui, relève Nancy Thomas, directrice d’IMS Luxembourg, le réseau d’entreprises luxembourgeoises impliquées dans la RSE. En outre, La RSE offre aux collaborateurs la possibilité de développer de nouvelles compétences, ce qui n’est évidemment pas sans intérêt pour l’entreprise. » Reculer pour mieux sauter Toutefois, pour récolter tous les bénéfices de l’engagement communautaire, il convient de ne pas se lancer tête baissée. Au contraire, inclure cette démarche dans la stratégie globale de l’entreprise est indispensable et demande donc un peu de réflexion. «L’une de nos priorités sur ce sujet est en effet de sensibiliser les entreprises sur la nécessité de s’interroger sur leur politique

globale par rapport au déve­lop­pement durable.

LA RSE EN CHIFFRES Or elles sont encore souvent peu nombreuses à Un nombre croissant d’entreprises développent des politiques RSE se plier à cet exercice au Luxembourg», regrette ambitieuses, qu’il s’agisse Nancy Thomas. En menant cette réflexion, on d’engagement communautaire peut s’engager de façon cohérente, sans risquer ou d’autres démarches liées au développement durable d’essuyer des critiques qui seront, au final, préou au bien-être des travailleurs. judiciables à l’entreprise. À l’inverse, « une entreprise qui fait le lien entre son cœur de métier et son engagement communautaire permet de créer un réel impact sur la communauté et sur 230 entreprises ont reçu son entreprise de manière durable », estime le label ESR de l’INDR. Anne-Marie Loesch.

Mais alors, comment doit-on procéder, concrètement, quand on est une entreprise désireuse de se lancer dans une démarche Le nombre de salariés d’engagement communautaire? Dans un pretravaillant dans des entreprises labellisées ESR. mier temps, il faut analyser la situation actuelle de l’entreprise. Quelles sont ses valeurs, sa raison d’être ? Quel est le niveau d’engagement actuel des collaborateurs? Quelles sont ses problématiques propres en matière de Le réseau IMS Luxembourg est composé de 186 entreprises business? Sur cette base, une feuille de route membres et 61 organisations précise pourra être mise en place, avec le soumembres associées (asbl, ONG, fondations). tien de certains organismes si nécessaire, comme IMS Luxembourg ou la Chambre de commerce. «Il est également indispensable que la direction s’implique dans l’engagement communautaire de l’entreprise, de façon à emmener véritablement les collaborateurs dans la mettons un accent particulier sur la thémadémarche, poursuit Jeanne Pernot, business tique du partenariat, explique Priscilia Talbot, development and CSR advisor à la Chambre project manager chez IMS Luxembourg. Dans de commerce. Ensuite, tout au long du pro- cette optique, nous proposons un guide destiné cessus, il sera nécessaire de mesurer la perfor- à expliquer les implications juridiques de cermance via certains indicateurs, tout en veillant tains partenariats pour les entreprises, notamà informer l’ensemble des collaborateurs sur ment lorsqu’on détache des travailleurs. Nous les actions menées par l’entreprise. Trop sou- organisons aussi des ateliers portant sur le vent, ils entendent en effet parler, dans les transfert de compétences. Le 30 juin prochain, médias par exemple, d’actions dont ils n’ont le Digital Skills Matchmaking permettra notammême pas été informés en interne. » ment de faciliter les échanges entre les entreprises membres de notre réseau et des associations, Aider les entreprises avec la volonté de leur offrir une opération winPour aider les entreprises désireuses de ren- win.» La project manager d’IMS Luxembourg forcer leur engagement communautaire, IMS joue aussi le rôle de relais entre les entreprises Luxembourg leur offre un support. « Nous membres de son réseau et les associations,

230

55.000

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«L a RSE offre aux collaborateurs la possibilité de développer de nouvelles compétences, ce qui n’est évidemment pas sans intérêt pour l’entreprise.»

NANCY THOMAS Directrice IMS Luxembourg

renseignant les unes et les autres sur les opportunités de partenariat qui existent. « Je suis désormais sollicitée presque toutes les semaines par des entreprises ou des associations désireuses de se lancer dans un partenariat, ajoute Priscilia Talbot. C’est positif de voir que les entreprises pensent désormais à nous en cas de besoin. » La Chambre de commerce et des organisations comme l’INDR soutiennent, elles aussi, les entreprises dans leur démarche d’engagement communautaire, que ce soit via des publications (les Luxembourg Sustainable Business Principles ou Le Guide ESR de l’INDR, par exemple), des événements de sensibilisation (comme celui organisé par l’association Pro-RSE, qui a présenté dernièrement l’outil Payroll Giving de l’ONG Padem, permettant aux salariés de reverser quelques centimes de leur salaire à un projet humanitaire), ou en répondant aux demandes ponctuelles des entreprises. « La maturité des entreprises a bien évolué en matière d’engagement communautaire. Ce n’est pas un hasard. Aujourd’hui, la société attend d’une entreprise qu’elle reverse une partie de ses bénéfices à des causes d’intérêt général », indique Jeanne Pernot.

Un bel avenir Si certaines entreprises tâtonnent encore dans la mise en place d’un engagement communautaire réellement crédible et porteur, on ne peut nier l’existence d’une tendance de fond en la matière. Les organisations sont en effet poussées dans cette direction par leurs employés et actionnaires, mais aussi par la réglementation, en pleine évolution. « En France, on a par exemple vu naître, à travers la loi Pacte 2019, le statut d’‘entreprise à mission’, avec la notion de ‘raison d’être’ de l’entreprise, ou encore le statut de société ESS (économie sociale et solidaire)», explique AnneMarie Loesch.

Ces évolutions, combinées à une aspiration grandissante de tous les membres de l’entreprise à exercer un emploi porteur de sens, semblent donc garantir un bel avenir à l’engagement communautaire. Au cours des prochaines années, celui-ci devrait donc se ménager une place importante au cœur des politiques RSE des entreprises, aux côtés de la question essentielle du développement durable et de celle du bien-être des collaborateurs.

Auteur Q. D.

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

61

Explications

Aider sur place, sensibiliser ici Pour y parvenir, les équipes de Care Luxembourg ont développé tout un programme d’aide permettant aux populations rurales de pays comme la Somalie ou le Niger de s’adapter aux conséquences du changement climatique. Mais, depuis un an, l’asbl a également mis en place, en collaboration avec la Bourse de Luxembourg, une offre de formation en ligne destinée aux entreprises privées installées au Luxembourg: la Climate and Resilience Academy. « Notre volonté, à travers cette offre, est de permettre à l’ensemble d’une entreprise de se sensibiliser à ces questions. En effet, une approche ‘topdown’ s’avère inefficace par rapport à ce sujet », précise Frédéric Haupert.

Concrètement, les entreprises s’inscrivent et Care les contacte dans la foulée pour organiser la formation. Celle-ci s’articule en trois modules en ligne de 45 minutes environ, ­portant sur trois thèmes différents. «Dans un contexte où la plupart des citoyens s’informent via les réseaux sociaux et sont parfois confrontés à des informations peu fiables, il nous semblait important, dans le premier module, de revenir sur les causes scientifiques du changement 62

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Sofia Azcona

L’association humanitaire Care Luxembourg a lancé, il y a un an, son offre de formation au changement climatique destinée aux acteurs privés. Son but ? Expliciter les causes de ce changement ainsi que ses graves conséquences ici, et surtout, dans les pays du Sud.

Le changement climatique est, depuis quelques années, un sujet brûlant. Il est sur toutes les lèvres et au cœur d’un nombre grandissant de décisions politiques qui impactent notre quotidien. Il faut dire que, partout dans le monde, ses conséquences se font sentir, confirmant la nécessité d’agir soulignée par les scientifiques depuis des décennies…

Pour une association humanitaire internationale comme Care, fondée après la Seconde Guerre mondiale, et qui intervient dans des pays confrontés à d’importantes crises, le changement climatique n’a rien d’abstrait.

Dans les pays de l’hémisphère Sud particulièrement, il a le visage de femmes, d’hommes et d’enfants souffrant de sécheresses et de famines à répétition, de conflits liés à l’accès aux ressources naturelles essentielles comme l’eau et les terres cultivables.

Sensibiliser à la cause climatique est donc essentiel pour limiter l’impact, sur ces populations, du changement en cours. «Nous sommes clairement très sensibles à la question de la ­justice climatique, explique Frédéric Haupert, directeur de Care Luxembourg. La modifi­ cation du climat a certes un impact dans nos régions – catastrophes naturelles, conséquences ­économiques, etc. –, mais celui-ci est surtout dramatique pour les pays du Sud. Dans un pays comme la Somalie, il arrive désormais qu’il ne pleuve pas pendant plusieurs années, ce qui entraîne de terribles famines. Le prix que les populations de l’hémisphère Sud paient par rapport à ce changement climatique, qu’elles n’ont pourtant pas provoqué, est démesuré.

C’est donc notre devoir d’agir pour réduire cet impact. »

Illustration

Former les entre­prises au changement climatique

«L e prix que les populations de l’hémisphère Sud paient par rapport à ce change­ ment clima­ tique est démesuré.»

FRÉDÉRIC HAUPERT Directeur Care Luxembourg

Photo

Romain Gamba

c­ limatique, de livrer des éléments vérifiés aux participants », détaille le directeur de Care Luxembourg. Un deuxième module a trait à la justice climatique et au poids porté par les femmes dans les crises climatiques. Enfin, des pistes sont données aux participants pour répondre à la crise. « C’est en effet très bien de comprendre la situation et ses conséquences, mais nous souhaitons aussi donner des outils pour limiter les risques, s’adapter au changement, s’attaquer aux sources du problème… », ajoute Frédéric Haupert.

Au terme de chaque module de cette for­ mation, ponctuée de séquences vidéo, ­d’éléments interactifs ou plus factuels, un quiz est pro­ posé aux collaborateurs qui y ont pris part.

Ceux-ci se voient ensuite remettre un certifi­ cat qui atteste leur participation.

Un don pour chaque participant La Climate and Resilience Academy de Care Luxembourg devrait séduire les entreprises de toute taille, désireuses d’étoffer leur p ­ oli­ti­que RSE. En plus de sensibiliser en profondeur leurs collaborateurs à la question du change­ ment climatique, cette formation permet aussi de soutenir les actions de Care Luxembourg dans les pays du Sud. « Les entreprises ­par­ti­cipantes s’engagent à faire un don de 50 € pour chacun de leurs collaborateurs ­prenant part à la formation, explique Frédéric Haupert.

La moitié de cette somme sera consacrée à ­améliorer l’offre de formation, tandis que la seconde permettra de soutenir des projets ­d’adaptation au changement climatique dans des pays comme le Niger ou la Somalie, ­particulièrement touchés par les conséquences de cette crise. » Parmi ces projets, on compte notamment des formations, et la fourniture de matériel permettant de transformer les pratiques agricoles pour faire face au ­changement climatique. Dans ces régions, la priorité est en effet de parvenir à continuer à se nourrir…

Si la crise du Covid a quelque peu freiné les ardeurs des entreprises par rapport à la proposition de Care Luxembourg, l’intérêt est de nouveau bien présent, que ce soit de la part de très petites entreprises ou des plus grands employeurs du pays. «Nous ­travaillons d’ailleurs en ce moment avec l’un des plus grands employeurs luxembourgeois pour intégrer notre cursus au parcours de formation interne de l’entreprise. Nous souhaitons ­vraiment aller vers ce type d’intégration, qui permet d’avoir un impact très important sur l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise », relève Frédéric Haupert.

Des crises entremêlées Si une association comme Care Luxembourg doit prendre en charge l’éducation des citoyens par rapport à ces questions c­ ruciales, on peut penser que c’est parce que les ­pouvoirs publics luxembourgeois se montrent défaillants à ce sujet. Toutefois, pour le ­directeur de Care Luxembourg, il faut ­plutôt parler de complé­ mentarité. « Évidemment, si l’on met en place ce genre d’outil, c’est parce qu’on estime qu’il y a un déficit quelque part. Sinon, on ne le ferait pas, confirme-t-il. Cela dit, nous constatons que le secteur de l’éducation et les pouvoirs publics en général sont de plus en plus sensibles à ces questions. Les initiatives se ­multiplient et, dans ce contexte, notre offre se veut complémentaire à ce qui est proposé par le secteur public. » Du côté des collaborateurs eux-mêmes, l’intérêt est en tout cas bien présent, même si chacun se sent souvent un peu démuni par rapport à la multiplication des crises dans le monde : crise climatique, guerre en Ukraine et ailleurs, crise migratoire, pandémies, etc.

«Malheureusement, toutes ces crises sont parallèles et sont liées, estime Frédéric Haupert.

On ne peut désormais plus se contenter de dire qu’on va régler une crise avant de passer à la suivante. Dans un monde interconnecté, chaque problème majeur a un impact sur l’ensemble de la planète. On le voit d’ailleurs avec la guerre en Ukraine, qui a des répercussions graves sur l’approvisionnement en céréales dans certains pays d’Afrique. Le changement climatique peut donc avoir des conséquences importantes p ­ artout dans le monde, et notamment sur nos ­économies.

C’est un élément que chacun, au Luxembourg, doit bien comprendre. »

Auteur Q. D.

TROIS MODULES DE FORMATION La Climate and Resilience Academy de Care Luxembourg propose trois cours aux objectifs différents. Les participants peuvent participer à un ou plusieurs modules, au choix.

1 Comprendre la crise climatique Au cours de ce module, les parti­cipants abordent les questions suivantes : Que sont le changement climatique et les gaz à effet de serre ?

Quels sont les impacts actuels et futurs du changement cli­matique et comment menacent-ils la réalisation des Objectifs de développement durable des Nations unies ?

Pourquoi le changement climatique est-il un problème lié aux droits de l’homme ?

Qu’est-ce que la justice climatique ?

2 Répondre à la crise climatique Le deuxième module s’attarde plus spécifiquement sur les solutions permettant de mitiger les risques liés au changement climatique : Différence entre mitigation et adaptation ; Exemples de ce que des actions de mitigation et d’adaptation impliquent ; Exposé sur l’histoire de la Convention-cadre des Nations unies sur les changements climatiques ; Importance des données climatiques actuelles.

3 Justice climatique

et justice de genre Care Luxembourg est très attentif au sort des femmes au cœur des situations de crise. C’est sur ce sujet que porte le dernier module proposé : Pourquoi les femmes et les filles de l’hémisphère Sud sont-elles plus exposées au changement climatique ?

Pourquoi sont-elles confrontées à une double injustice ?

Que peut-on faire pour atteindre la justice climatique au niveau global ?

JUILLET 2022 HUMAN CAPITAL

63

Pick’n’mix

5 personnalités en entreprises

Karine Deletang

William Moulin

Adel Nabhan

Anaïs Bouillet

HEAD OF MARKETING & COMMUNICATION DENTONS LUXEMBOURG

HEAD OF HUMAN RESOURCES LUXEMBOURG WORLDLINE LUXEMBOURG

EXECUTIVE DIRECTOR CBRE LUXEMBOURG

CHIEF MARKETING OFFICER – DIRECTOR DEGROOF PETERCAM

HR MANAGER ROCKIDS

Mécanicien automobile chez Carroll Shelby, il laissait essayer les prototypes !

Journaliste !

Plongeur sous-marin.

J’adorais l’équipement et le fait de pouvoir découvrir des endroits inexplorés et reclus.

Enfant, vivant en Afrique et en Asie, je voulais devenir vétérinaire.

J’étais attiré par la nature et le monde animal.

Pilote d’avion. En 2007, je me suis présentée au concours d’entrée du programme de formation proposé par Luxair, sans succès.

Ma meilleure fête de fin d’année

Celle que j’organiserai fin 2022 !

La prochaine !

Pour 2022, une fête va enfin avoir lieu et nous allons la planifier avec soin.

Noël en famille. C’est la période de l’année où l’on met de côté le brouhaha de la vie quotidienne et où l’on se retrouve pour partager de bons moments ensemble.

Celle de 2019 chez Degroof Petercam. L’ambiance était chaleureuse et festive.

Mon chef préféré

Sans flagornerie, Martine Gerber-Lemaire (managing partner – Dentons Luxembourg) pour son franc-parler.

Tous ceux qui m’ont fait et me font confiance.

Maxime Kumpen, notre CEO Belux. Quelqu’un d’extrêmement inspirant et qui me donne beaucoup de force au quotidien.

Chacun d’entre eux m’a apporté quelque chose.

Aujourd’hui, je suis très heureux de travailler directement pour mon CEO, pour sa bienveillance, son écoute et sa confiance.

Myriam Filali, directrice générale de Rockids.

Pour sa ténacité, sa confiance et l’envie qu’elle donne aux équipes de se dépasser.

La boîte où j’aurais aimé travailler

La Nasa ou l’ESA.

Wordline.

Aucune en particulier.

Cependant, si c’était à refaire, j’ai un faible pour l’ébénisterie et la lutherie.

Dans la diplomatie, en raison de mon passé d’enfant expatrié. Voyager reste ma première passion.

J’aurais aimé faire de la recherche et travailler pour le CNRS.

Mes deux garçons, Oscar et Robin.

Avec mon équipe, nous travaillons pour faire de chaque jour un succès.

Ma devise

Le métier dont je rêvais enfant

Cédric Delahaye

Mon plus grand succès

De nombreux profils sont présents dans nos entreprises.

Nous avons été à la rencontre de 5 personnalités tous secteurs confondus pour apprendre à les connaître !

64

Always good!

« Le meilleur cadeau à offrir à une personne est la qualité de ton écoute. » Robert Dilts

HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

Mes enfants.

Je suis reconnaissant de les avoir chaque jour que m’offre la vie.

Rester humble, simple et toujours croire en l’humain.

Sans hésitation : mes trois enfants et mon couple.

Pour exceller professionnellement, il est essentiel d’être passionné par son travail et de savoir s’entourer des bonnes personnes.

Sur l’île d’Houat en Bretagne, dans ma famille.

Quand la commission française de l’Unesco a confirmé son soutien, via un de leur projet, à mon tour du monde sur le thème de l’entrepreneuriat féminin.

Écoute ton intuition !

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Forecast

Quels sont les principaux atouts du collaborateur modèle ?

Aux yeux des responsables des ressources humaines, quelles sont les qualités des collaborateurs recherchées ou attendues par l’entreprise ? Propos recueillis par S.L.

1

BENJAMIN BONVALOT HR director Atoz

Le collaborateur idéal existe-t-il? Les entre­ prises ont-elles besoin de collaborateurs idéaux alors que le collectif prime sur le collaborateur unique? Si un idéal doit être défini, l’accent doit être mis sur le savoir-être et l’intelligence émotionnelle.

Les compétences techniques et le savoirfaire s’acquièrent à l’université et lors de la mise en application quotidienne des acquis théoriques. La clé de la réussite passe par la capacité à communiquer librement et efficacement. Pour ce faire, l’employeur doit être à même de créer les forums adé­ quats où chacun est libre de s’exprimer et d’échanger sur les attentes et objectifs com­ muns. Le deuxième axe serait l’engagement et la volonté du membre à s’investir dans un projet d’entreprise identifié et auquel toutes les parties prenantes adhèrent.

Le membre doit être acteur de son dévelop­ pement, doit prendre part aux divers projets en étant à même d’aller chercher l’informa­ tion, de la vérifier et de l’utiliser sur la base des challenges rencontrés. Enfin, la clé de voûte est la capacité à jouer collectif.

Prendre part à la vie commune de l’entreprise, être impliqué et impliquer les autres membres autour de projets professionnels et personnels pour une expérience de vie réussie.

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HUMAN CAPITAL JUILLET 2022

« Être acteur du changement, créatif, innovant, flexible et ouvert sur le monde. »

3

« Il est important que les collaborateurs se sentent libres, et même encouragés, d’exprimer qui ils sont vraiment. » ANN DE JONGHE HR director Sodexo

À mes yeux, il n’y a pas un collaborateur modèle, mais des salariés très différents qui, grâce au travail d’équipe et à l’union de leurs compétences, de leurs personna­ lités et de leurs expériences variées, apportent à l’entreprise l’innovation et l’authenticité que nous cherchons.

Les collaborateurs doivent être engagés et participer activement à la performance de l’organisation. Pour cela, il est important qu’ils se sentent libres, et même encouragés, d’exprimer qui ils sont vraiment. Avec humilité, ils acceptent la remise en question et se challengent pour faire ne fût-ce qu’un petit pas vers l’avant chaque jour. Honnêtes et respectueux, ils s’épanouissent en contri­ buant à améliorer la qualité de vie de nos consommateurs, clients et résidents. Ils sont fiers du métier qu’ils exercent et conscients de leur impact positif sur les gens, les com­ munautés et l’environnement. En résumé, les salariés illustrent au quo­ti­dien les trois valeurs-clés fondatrices de notre entreprise: l’esprit d’équipe, l’esprit de service et l’es­ prit de progrès.

Sodexo, Proximus et Atoz

« Si un idéal doit être défini, l’accent doit être mis sur le savoir-être et l’intelligence émotionnelle. »

Être un collaborateur modèle n’a pas de définition propre. Chez Proximus Luxembourg, nous croyons que c’est la complémentarité des personnalités et des talents qui fait grandir et évoluer l’entre­ prise. Le fait d’être techniquement très compétent ne fait pas tout. Fort heureuse­ ment d’ail­leurs! Notre cœur de métier, les nouvelles technologies de l’information et de la communication, est en constante évolution. Au-delà des valeurs qui nous sont propres, être acteur du changement en étant créatif, innovant, flexible et ouvert sur le monde sont des traits de personnalité qui comptent. De plus, nos collaborateurs évo­ luent dans un univers riche et multiculturel grâce aux 25 nationalités qui composent notre grande famille. L’ouverture d’esprit et le respect de l’autre sont donc des atouts capitaux permettant de créer un environne­ ment de travail collaboratif, sain et dyna­ mique. Nous croyons fortement au partage de compétences permettant à tout un cha­ cun d’évoluer. C’est pourquoi la pédagogie et le sens de la communication sont des qualités à ne pas sous-estimer!

Photos

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PATRICIA BETTEMBOURG Directrice des ressources humaines Proximus Luxembourg

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