Antwerpen-Waasland ONDERNEMERS 2021 special #2

ONDER

SPECIAL HR & ARBEIDSMARKT

NEMERS

Speciale editie van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland, juni 2021

The Human Link:

'Alles begint bij mentale hygiëne' Contec en EuroChem wikken en wegen de generatiemix

Afgiftekantoor: Antwerpen X - P 706333

Levenslang leren bij Atlas Copco, ENGIE en PSA Antwerp Een juiste plek voor elk talent bij Verwater dankzij ons Welt-traject 1

Stuur uw server met vakantie! (niet naar de Kust of de Ardennen, maar naar de cloud)

Volledige dienstverlening voor een vaste prijs Werkt u met een server die reeds een paar jaar oud is?

Wilt u te weten komen hoeveel u kan besparen? ITCE

Wilt u zich beter beschermen tegen cyberaanvallen en

analyseert uw volledige IT-omgeving en brengt duidelijk

ransomware, maar houdt uw huidige IT-omgeving tegen?

uw pijnpunten in kaart. Gratis en volledig vrijblijvend!

Hoog tijd om uw server met vakantie te sturen!

Vraag nu uw gratis assessment aan en ontdek alle mogelijkheden van de cloud.

Met ITCE kiest u voor eenvoudige IT in de cloud die u toelaat veilig en vertrouwd te werken, voor een vaste prijs per maand per gebruiker. Zo bespaart u niet alleen IT-kosten, maar wordt uw organisatie ook optimaal

Scan deze code voor een gratis analyse van uw IT!

beschermd tegen cyberaanvallen.

ITCE is Microsoft Gold Partner and specialises in all Microsoft solutions, from Microsoft 365 to Azure cloud solutions.

itce.be | info@itce.be | +32 3 808 32 22

ONDERNEMERS HR

VOORWOORD

Als de vijver droog staat ‘De vijver is opgedroogd’. Het zou een oude visserswijsheid kunnen zijn. Maar in dit geval is het een heel treffende metafoor waarmee een hr-topman van Atlas Copco in deze hr-special de huidige jobmarkt omschrijft. Net zoals we denken dat de waterreserves zijn aangevuld omdat het eens een paar weken flink heeft geregend, gaan we er nogal snel vanuit dat de tekorten op onze arbeidsmarkt zijn opgelost omdat onze economie een paar maanden op apegapen lag. Niets is minder waar. De werkloosheid in Antwerpen-Waasland stond vorige maand weer op een historisch laag peil, terwijl er meer dan 20.000 vacatures moeten worden ingevuld. Een derde daarvan is voor technici.

En dus groeit bij steeds meer bedrijven het besef dat het roer helemaal om moet; dat er in andere vijvers moet gevist worden en dat er ook zuiniger met het aanwezige talent moet worden omgesprongen. Niet alleen Atlas Copco is die mening toegedaan. Ook ENGIE, PSA, ziekenhuisnetwerk ZNA en eigenlijk alle bedrijven die in deze special aan bod komen, zijn tot dat inzicht gekomen.

Zij zijn de pioniers, maar reken maar dat de anderen zullen volgen.

In ons Routeplan 2025 dat we twee jaar geleden gelanceerd hebben, staat vrij gedetailleerd omschreven hoe bedrijven dringend de omslag naar digitale omscholing en training on the job zullen moeten maken.

Maar eigenlijk had niemand van de experts uit onze stuurgroep vermoed dat het plots zo snel zou gaan. De getuigenissen van hr-managers en CEO’s in deze special laten een zelden geziene omwenteling zien op vlak van rekrutering, retentie en opleiden. In-house opleidingscentra, e-learning, werkplekleren via augmented reality: ‘they tick all the boxes!’ De crisis is

een ongelooflijke motor gebleken voor de creativiteit in onze bedrijven.

Uit de ervaringen van ZNA blijkt verder dat er met het inactiveren van tijdelijk werklozen tijdens de coronacrisis heel wat kansen zijn gemist. Op de vraag van ZNA naar patiëntenbuddy’s boden zich in 36 uur tijd 900 kandidaten aan: cafébazen, artiesten, luchtvaartpersoneel, … Allemaal mensen zonder enige medische achtergrond die thuis de muren opliepen van verveling en maar wat blij waren dat ze zich nuttig konden maken. Een interdisciplinair team van ervaren zorgpersoneel leidde hen op en drie weken later waren er verspreid over alle afdelingen honderd buddy’s aan de slag.

‘De crisis is een ongelooflijke motor gebleken voor de creativiteit in onze bedrijven.’

In normale tijden worden zo’n projecten twee jaar op voorhand gepland en eerst als een kleinschalige piloot uitgerold. Die tijd was er nu niet. Voor veel organisaties was het pompen of verzuipen.

Misschien is dit wel een belangrijke les die we uit deze uitzonderlijke periode kunnen trekken: verfrissende ideeën en vernieuwende initiatieven moeten we niet eindeloos bestuderen en evalueren.

Soms moeten we eens wat sneller durven springen.

Luc Luwel Gedelegeerd bestuurder

3

VOORWOORD 3 INHOUD 4

12 6 LEVENSLANG LEREN 6 Atlas Copco, ENGIE & PSA Antwerp

32

WELZIJN OP HET WERK 12 Mensura, The Human Link & Tryangle BETROKKENHEID 20 Bonache

24 DUURZAME LOOPBANEN 24 Verwater ARBEIDSMARKT 27 Competentiebarometer DE GENERATIEMIX Contec & EuroChem

4

28

RESKILLING 32 Aliplast

DATA & HR Palpa

34

ONDERNEMERS HR

INHOUD

COLOFON Dit is een uitgave van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland ZETEL ANTWERPEN: Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen tel 03 232 22 19, fax 03 233 64 42 E-mail: info.antwerpen@voka.be ZETEL WAASLAND: Kleine Laan 28, 9100 Sint-Niklaas, tel 03 776 34 64, fax 03 777 74 34 E-mail: info.waasland@voka.be Website: www.voka.be/ antwerpen-waasland

40 36 E-RECRUITMENT Recrewtment

ZORG IN DE ZORG ZNA

40

TEVREDENHEID 44 DELA

36 COLUMN 46 Antwerp Management School

Verantwoordelijke uitgever Luc Luwel, Markgravestraat 12, 2000 Antwerpen Hoofdredacteur Pieter Leuridan Redactie Christophe Bellens, Emma Cottenie, Sarah Hanegraef, Ruud Van De Locht, Jan Van de Poel, Valerie Van der Avert, Cedric Van Rompaey en Katrien Verreyken Fotografie Vincent Callot, Koen Fasseur, Stephanie Fraikin, Wim Kempenaers en Stefaan Van Hul Opmaak Stephanie Fraikin Druk Drukkerij VD, Temse De redactionele inhoud van dit nummer werd afgesloten op 1 juni 2021.

5

Voortdurende innovaties in de bedrijfswereld dagen werkgevers uit om de vaardigheden van hun personeel up-to-date te houden. Zeker bij de schaarste aan technisch geschoold talent zetten bedrijven volop in op inspirerende inhouse leeromgevingen, zo leert de praktijk bij onder meer Atlas Copco, ENGIE en PSA Antwerp.

6

ONDERNEMERS HR

LEVENSLANG LEREN

Annick De Bakker & Peter Leemans, Atlas Copco:

‘Neem medewerkers mee in je transformatie’ Voor upskilling en reskilling van zijn personeel trekt Atlas Copco Airpower in Wilrijk liefst 10 miljoen euro uit. Daarvoor krijgt het 2 miljoen euro Vlaamse steun. Dit programma sluit aan bij omvangrijke investeringen in nieuwe productietechnologieën en automatisering, die de grootste productievestiging van de Zweedse multinational nadrukkelijk omtunen naar een slimme fabriek. door Valerie Van der Avert foto’s Atlas Copco Meer efficiëntie en beter inspelen op de vraag van de veranderende markt: dat is het doel van het transformatieproces dat al enkele jaren loopt in de productie bij Atlas Copco Airpower in Wilrijk. ‘De evolutie naar een slimme industrie zorgt in de productie voor meer digitale processen, zoals een montage die niet langer manueel maar nu geautomatiseerd verloopt. Het is belangrijk om medewerkers in dit veranderingsproces op te leiden, ook met het oog op toekomstige jobs. We willen ook onze verantwoordelijkheid opnemen naar de inzetbaarheid van onze mensen, zodat ze mee evolueren met de noden van de markt’, legt Vice President Human Resources Annick De Bakker de aandacht voor up- en reskilling uit.

Die krijgt bijvoorbeeld vorm in een interne CNC-academy, die monteurs

helpt omscholen tot operator. Voor al deze trajecten zet Atlas Copco veelal interne lesgevers in, al wordt er voor online opleidingen ook samengewerkt met externe partners.

In het opleidingstraject binnen de Airtecdivisie gaat volgens Annick De Bakker veel aandacht uit naar probleemoplossend vermogen en ownership. Niet toevallig zijn dat in de productie van Atlas Copco volgens haar de meest kritische vaardigheden van de toekomst.

‘Medewerkers krijgen begeleiding bij het benoemen en prioritair oplossen van hun meest voorkomende problemen. Door daarop in te zetten, krijgen operatoren meer verantwoordelijkheid en vertrouwen.

Ze geven dan zelf aan welke tools nodig zijn om problemen zelfstandig op te lossen en wanneer problemen binnen het team moeten worden opgelost.’

OOK VROUWEN OVERTUIGEN

Naast simulaties en leermomenten, die medewerkers de tijd geven om bijvoorbeeld de bediening van complexe machines op eigen tempo aan te leren, grijpt de persluchtfabrikant ook naar hulpmiddelen zoals hololenzen. In die zin heeft corona ook geleid tot creatieve oplossingen en een meer open mindset. Annick De Bakker: ‘Als organisatie moet je stilstaan bij veranderingen van werkprocessen en daar kritisch op reageren. Om tot een veilige

‘We willen onze verantwoordelijkheid opnemen naar de inzetbaarheid van onze mensen, zodat ze mee evolueren met de noden van de markt.’

POSITIEVE FEEDBACK OVER HELE LIJN De inhouse leertrajecten leveren Atlas Copco positieve feedback op van zowel eigen medewerkers als klanten. ‘Als tevredenheidsbevragingen aangeven dat klanten de competenties van onze techniekers hoger inschatten, dan mag je spreken van een positief resultaat. Het succes ervan leiden we ook af uit de time to competence, die tot de helft is teruggebracht. Nu leiden we nieuwkomers in drie maanden op tot technieker, waar dit vroeger zes maanden was’, weet Peter Leemans van de serviceafdeling.

De Airtec-divisie stelde vast dat ook nieuwe medewerkers zonder technische achtergrond de training succesvol konden doorlopen. Onder hen waren ook heel wat vrouwen.

‘We zijn gestart met één teamleader die voor deze aanpak open stond.

Die heeft gemerkt dat dit niet zoveel aanpassingen aan het proces vroeg.

Veel meer dan rekening houden met hun andere achtergrond was er niet nodig. Kapsters en schoonheidsspecialistes floreren in de productieomgeving. Maar dit vraagt om een leidinggevende die uit de comfortzone wil stappen’, beseft Annick De Bakker.

7

WE SEARCH We find the best Executive Search

8

Assessment

Coaching

Outplacement

www.thefuturealliance.com

ONDERNEMERS HR

LEVENSLANG LEREN

leeromgeving te komen, moet je daar ook de cultuur op aanpassen. Dit houdt uitdagingen naar leiderschap in.’

In een sterk groeiende afdeling als Airtec is het evident dat de opleidingen zich niet louter focussen op bestaande medewerkers, maar ook op nieuw technisch geschoold talent. Het 100-tal openstaande vacatures voor technische jobs geeft evenwel aan dat dit moeilijk te vinden is. ‘Om uit een breder publiek te kunnen rekruteren, kijken we al enkele jaren eerder naar technische affiniteit, motivatie en leerbaarheid dan naar het diploma. Dat helpt om moeilijk bereikbare profielen zoals vrouwen te overtuigen om technische functies toch een kans te geven’, wijst Annick op de ambitie van Atlas Copco om in 2030 30% vrouwelijke medewerkers aan boord te hebben. Om tegelijk meer kinderen warm te maken voor STEM-beroepen, vindt ze het ook belangrijk om hen al in de lagere school de beginselen van techniek mee te geven. ‘Zo valt meteen ook de foute perceptie dat industrie vervuilend is en weinig verschillende rollen inhoudt, bij te stellen.’

evolueren met de techniek en daarom constant bijscholen.

Techniekers doorlopen in de academy verschillende competence levels. Verschillende levels en testen helpen hen om gecertificeerd te geraken voor specifieke aspecten. We volgen ook op hoeveel tijd iemand nodig heeft om zich bepaalde vaardigheden eigen te maken.

Die verworven competenties houden we nauwgezet bij in een centraal systeem, zodat onze planning techniekers met het vereiste niveau aan competenties kan uitsturen naar onze klanten. Door die opvolging merken we snel veranderende behoeften, waarop we dan met specifieke trainingen inspelen.’

‘Door centrale opvolging merken we snel veranderende behoeften, waarop we dan met specifieke trainingen inspelen.’

OPGEDROOGDE VIJVER

Terwijl in de productie bij Atlas Copco Airpower het leertraject zich toespitst op de digitale shift, werkt de servicedivisie vooral toe naar gestandaardiseerde leerformules die technische profielen ook vanop afstand kunnen doorlopen. Na de opstart van een eerste service academy in Egypte vijf jaar geleden, volgden gelijkaardige initiatieven in Maleisië en Willebroek. Sinds 2019 is die laatste locatie de academie voor het servicepersoneel van de Atlas Copco-vestigingen over heel Europa. De focus ligt er op de opleiding van techniekers, al worden er ook opleidingen voor managementfuncties en trainingen rond soft skills aangeboden.

‘De grote vraag naar techniekers en een opgedroogde vijver van geschoold personeel gaf de aanzet hiertoe. Dan kan je niet anders dan investeren in zelf mensen opleiden’, beseft Vice President Competence Development Peter Leemans. ‘Maar ook de bestaande medewerkers moeten mee

NAAR EEN HYBRIDE VERHAAL

Oorspronkelijk lag ook in deze academy de focus op fysieke, technische trainingen, in combinatie met online training via een eigen leerplatform en de integratie van LinkedIn Learning. Maar corona heeft ook hier aangezet tot snel schakelen.

‘Voor techniekers uit de regio zijn er nog wel fysieke opleidingen, maar dan in kleinere groepen. Vanuit Willebroek streamen we technische lessen naar de verschillende vestigingen in Europa. Het online aanbod is ook verder uitgebreid.

Hierbij vinden we het belangrijk om toch interactief te blijven en te experimenteren met tools zoals een hololens’, geeft Peter Leemans nog aan. LinkedIn Learning liet de academy bovendien toe veel online trainingen aanbieden, door per functie passende opleidingen te selecteren. Een hybride verhaal, met een combinatie van videocursussen en fysieke trajecten, ziet

de serviceafdeling ook als de toekomst voor zijn academy. ‘Ook meer diversiteit bekomen, is een doel. We zien weinig vrouwelijke kandidaten, hoewel de job wel vrouwvriendelijk is. Door functies op een andere manier te omschrijven, trachten we vrouwen sneller aan te spreken. Ook de mentaliteit op de werkvloer mag nog meer evolueren. Een competentiemodel moet bovendien onafhankelijk zijn van diversiteit. De focus moet liggen op het overbruggen van de competence gap’, zegt Peter Leemans nog.

Voor Annick De Bakker is digitalisatie eveneens een belangrijk aspect voor het toekomstig opleidingsbeleid. ‘We moeten nagaan hoe bijvoorbeeld augmented reality ons kan helpen bij simulaties, of hoe we leermethodieken moeten differentiëren om ook de jongere generatie aan te spreken’, besluit ze. www.atlascopco.com

5 DO’S volgens Atlas Copco 1. Speel in op technologische evoluties zoals Internet of Things.

2. Meet de return on investment van training, bijvoorbeeld door time to competence en klantentevredenheid na te gaan.

3. Screen op leerbaarheid, motivatie en de juiste attitude.

4. Dompel de hele organisatie onder in de leercultuur. Want draagvlak creëren is cruciaal.

5. Wees flexibel op alle vlakken, om werkprocessen, organisatie en methodes succesvol te kunnen aanpassen.

9

Sacha Denys, PSA Antwerp:

‘Inzetten op nieuwe leervormen’ Naar het voorbeeld van de collega’s in Singapore, is PSA Antwerp in 2019 van start gegaan met een inhouse PSA University. Ondanks corona wist de Antwerpse terminaluitbater binnen dit concept al verschillende leertrajecten succesvol op de rails te zetten, in samenwerking met zowel externe partijen als eigen mensen die hun ervaring doorgeven aan elkaar.

opgestart om werknemers klaar te stomen voor die uitdagende omgeving. De PSA University heeft zich dan doorontwikkeld tot een trainingshub voor wie wil bijleren over maritieme zaken, logistiek en nieuwe technologieën’, weet Sacha Denys, regional head hr.

door Sarah Hanegraef foto PSA Antwerp

Singapore is daarbij een strategische partner om best practices en kennis te delen. PSA University wil zowel nieuwe als huidige werknemers, van arbeiders over bedienden tot kaderleden, de kans geven om zich bij of om te scholen. Het aanbod wordt daarbij afgestemd op specifieke doelgroepen. ‘Regelmatig wordt

In Singapore beschikt PSA al langer over zijn PSA University, die in 2016 in een stroomversnelling kwam door de geplande verhuizing naar een hoogtechnologische terminal. ‘Heel wat trainingen werden toen

In 2019 volgde Antwerpen dan met de start van de PSA University Antwerp Campus.

‘Uiteraard werd er voordien al ingezet op leren en ontwikkelen. Met de University wordt er nu gewerkt volgens een concept dat inzet op nieuwe competenties en nieuwe vormen van leren, aan de hand van een ruim toekomstgericht aanbod van opleidingen’, legt Sacha Denys uit.

Eddy Noben, ENGIE:

‘In halfjaar leiden we onze technici op’ Verspreid over België stelt ENGIE duizenden medewerkers te werk, onder wie heel wat technische profielen zoals elektriciens, HVACmedewerkers en onderhoudstechniekers.

Op zoek naar de juiste mensen voor deze knelpuntberoepen startte ENGIE vorig jaar met de ENGIE Academy. Met zowel ervaren medewerkers die intern lesgeven als externe partners leidt die ook personen zonder technische bagage op tot technieker. door Valerie Van der Avert foto ENGIE 10

dat opleidingsaanbod afgestemd met de business, zowel met Singapore als met een focusgroep in België, om het verder op punt te stellen’, stipt manager Jelmer De Vos van PSA University aan.

Door de coronacrisis is PSA plots nog intensiever aan de slag met digitale opleidingen. In eerste instantie werd er gefocust op opleidingen rond digitaal samenwerken, welzijn en persoonlijke bescherming. ‘Daarnaast werden verschillende virtuele sessies georganiseerd.

Zo konden medewerkers tijdens de Campus Talks op een gemakkelijke manier kennis en informatie over projecten binnen PSA delen.

Waar mogelijk en relevant werden fysieke opleidingen vervangen door een digitaal alternatief’, licht regional hr manager Caroline Creve toe. ‘Een deel hiervan zal ook na de coronacrisis digitaal blijven verlopen. Het is duidelijk dat werknemers er voordeel uit halen om te leren op hun eigen manier en op een moment dat hen goed uitkomt. Bovendien is het een plus dat werknemers een opleiding flexibel in hun

Effectief opgestart in volle coronaperiode, kreeg de ENGIE Academy meteen de kans om in te spelen op de plots veranderende arbeidsmarkt. ‘Bijvoorbeeld ENGIEmedewerkers die in de luchtvaart werkten, konden zo worden begeleid naar andere competenties en dus andere jobs. Na de start van de Academy hebben we de selectiecriteria voor technische profielen trouwens al grondig aangepast. Technische affiniteit en leervermogen zijn belangrijker dan een eventueel technisch diploma of werkervaring. Het is de intentie om geschikte kandidaten op basis daarvan in zes maanden op te leiden tot een technisch profiel’, stelt Eddy Noben, hr-directeur ENGIE Academy bij ENGIE Services. Zo leidde het traject ‘create our technicians’, dat ENGIE in samenwerking met de VDAB heeft uitgewerkt, bijvoorbeeld een IT’er al naar een nieuwe job als onderhoudstechnieker.

ONDERNEMERS HR

LEVENSLANG LEREN

agenda kunnen inpassen. Dat stimuleert ook het management om hierop in te zetten.

Het is de bedoeling om een leercultuur te creëren, waarbij werknemers elke dag van hun loopbaan iets bijleren.’

SIMULATIES IN LEERHOEK

Een wintercamp over nieuwe leervormen was begin 2020 een eerste geslaagde realisatie van de PSA University. Een virtuele editie hiervan rond data & technologie eerder dit jaar klokte af op meer dan 1.800 inschrijvingen. Daarnaast zet PSA University uitgebreid in op robotic process automation. 350 medewerkers hebben

‘De Academy biedt ons tegelijk de mogelijkheden om ook eigen personeel verder op te leiden. Dat is nodig om in te spelen op de evolutie van de techniek, de veranderende markt en de verwachtingen

5 DO’S volgens ENGIE

1. Toon leidinggevenden de meerwaarde van opleiding van hun teamleden.

2. Voorzie de nodige middelen en tijd voor learning.

3. Stem het leerbeleid af op de precieze behoeften van de werkvloer.

4. Vind ondersteuning en transparantie via de juiste tools.

5. Maak opleidingen to-the-point en goed bereikbaar.

hierover al een opleiding gevolgd. PSA Antwerp beschouwt dit als een belangrijk element in de verdere digitalisering en automatisering van zijn processen. De terminaluitbater doet daarnaast ook een beroep op het TEO-platform, waar techniekers een uitgebreid aanbod aan filmmateriaal en veiligheidsinstructies kunnen vinden. Zo kunnen ze op hun eigen tempo en wanneer ze willen technische instructievideo’s herbekijken.

‘Op Linkeroever is voorts nog een leerhoek voor trainingen in een gesimuleerde werkomgeving ingericht. En bijkomend willen we nog technische scholen betrekken in dit project. Bij een bedrijfsbezoek kunnen zij onze organisatie, de technische functies en ons intern opleidingstraject beter leren kennen’, geeft Sabine Corluy, hr manager training, nog mee.

De komende jaren moet PSA University verder uitgroeien tot een kennishub rond haven, supply chain en logistiek. ‘Daarnaast moet het een talenthub worden die helpt om het potentieel van het personeel

te maximaliseren en werknemers over verschillende teams heen in te zetten’, besluit Sacha Denys. www.psa-antwerp.be

5 DO’S volgens PSA Antwerp 1. Implementeer een echte leercultuur.

2. Breng verschillende L&D-specialisten bij elkaar, want iedereen leert anders.

3. Medewerkers laten meelopen op andere afdelingen, zorgt voor meer voeling onder elkaar.

4. Zet blijvend in op communicatie over de leeromgeving.

5. Zet in op het onderling delen van tips, zo groeit de leercultuur verder.

van de klant’, gaat Eddy Noben voort. ‘De Academy opereert vanuit één eigen fysieke locatie in Gent, met daarnaast nog locaties bij partners elders. Het team waakt erover dat het opleidingsaanbod aansluit bij de behoeften van het werkveld en inhoudelijk overal hetzelfde blijft. Met de juiste tools en data hebben zowel de medewerker als zijn leidinggevende steeds een zicht op het gepaste opleidingsaanbod. Bij een specifieke behoefte kunnen ze terecht bij een adviseur.‘

ultieme doel is dat de Academy op lange termijn niet meer hoeft te bestaan. De ideale leercultuur schept een context waar leren elke dag kan gebeuren door in te spelen op de dagelijkse noden en waar iedere manager bekwaam is om zijn team onderling te laten opleiden. Daarom is het belangrijk om te blijven focussen op goede partnerships en die te ondersteunen. Er zijn zo veel mooie initiatieven waarvan ENGIE kan leren of al geleerd heeft’, aldus Eddy Noben.

OPSTAP NAAR LEERCULTUUR

Als grote afnemer van STEM-profielen wil ENGIE overigens mee de interesse voor technische beroepen opwekken én ook inspanningen leveren, zodat het onderwijs op termijn mensen op maat kan afleveren.

Zo ondersteunt het op verschillende manieren het onderwijs, onder meer door bezoeken te organiseren, gastcolleges te geven en stages en duaal leren aan te bieden.

Met oog op de toekomst wil ENGIE via specifieke trajecten honderden techniekers aanwerven. Het management voorziet het nodige budget zodat de Academy hiervoor nog het leerbeleid kan optimaliseren. In de komende jaren wordt al zeker verder de kaart getrokken van automatiseren en digitaliseren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het uitwerken van films voor technische instructies en het gebruik van tools om testen vanop afstand uit te voeren. ‘Het

www.engie.be 11

‘Werkgevers moeten zich ervan bewust zijn dat er nog een hele periode van flexibiliteit en creativiteit op hen wacht.’

12

ONDERNEMERS HR

WELZIJN OP HET WERK

Karine Eerdekens, Mensura:

‘Goede ventilatie is een blijver’ Corona heeft een schokgolf teweeggebracht, wanneer het gaat om welzijn op het werk.

Dat merkte ook Mensura.

De telefoon van de specialist voor preventie, veiligheid en gezondheid stond de voorbije maanden roodgloeiend.

‘Medewerkers goed in hun vel laten voelen: het staat hoger dan ooit op de agenda van bedrijven en organisaties. En dat zal moeten blijven’, vertelt Karine Eerdekens, directeur Risicobeheersing. ‘Want nu de verplichting van thuiswerk vanaf 1 juli wegvalt, zullen er zich heel wat atypische situaties op de werkvloer voordoen.’ door Cedric Van Rompaey fotografie Wim Kempenaers Mensura staat zijn klanten bij rond welzijn op het werk. Via het gekende medische onderzoek, maar ook preventief tracht de organisatie haar steentje bij te dragen aan de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers. Met zo’n 650 medewerkers en 56.000 klanten mag Mensura zich de grootste externe preventiedienst in België noemen. Bij iedereen weerklonk de

afgelopen maanden dezelfde vragen. ‘Welke mondmaskers zijn goed? Hoe controleer ik of mijn medewerkers thuis hun werk doen?

Mogen we het werk hervatten als we in bepaalde situaties moeilijk afstand kunnen houden? Veel van onze klanten zijn actief in essentiële sectoren. Daar was het alle hens aan dek en nam het aantal vragen een extra hoge vlucht’, legt Karine Eerdekens uit. ‘We hebben zo kort mogelijk op de bal proberen spelen.’

HECTISCH, MAAR VERNIEUWEND

Voor Mensura was het afgelopen jaar dus een drukke, maar erg innovatieve periode.

‘Tot voor corona ging 90% van onze opleidingen fysiek door. Die hebben we in sneltempo moeten digitaliseren. Toen de kwaliteitsvraag rond de mondmaskers rees en er een schaarste was, hebben we op een week tijd testlocaties opgericht.

We leerden klanten die mondmaskers buiten Europa bestelden ook aan hoe ze die konden testen’, aldus Karine Eerdekens. ‘De medische equipes staken een tandje bij om te helpen vaccineren in woonzorgcentra, contactonderzoek te doen in bedrijven en teststrategieën te helpen opzetten.’

Na de eerste lockdown heeft Mensura ook heropstartgidsen ontwikkeld om werkgevers te ondersteunen bij een veilige terugkeer naar de werkvloer.

Specifiek voor het thuiswerkverhaal werd een digitaal platform ontwikkeld rond gezond en productief thuiswerken. Dat biedt bijvoorbeeld informatie over hoe u de thuiswerkplek ergonomisch inricht, maar ook over hoe een leidinggevende of

medewerker daarmee kan omgaan. ‘Op dat platform reiken we werkgevers en werknemers een heleboel concrete tips aan’, wijst Karine Eerdekens op het nut ervan.

DE VENTILATIETREND

De voornaamste trend die Mensura opmerkt, is dat de vragen het ritme van de overlegcomités volgen. Nieuwe maatregelen brengen nieuwe twijfels met zich mee, zo nu ook weer rond het zomerregime. ‘Vanaf 1 juli valt de verplichting rond telewerk weg, tenminste als de werkgever de kwaliteit van het binnenklimaat kan garanderen. Dit kan door het CO2-gehalte in de lucht op te volgen met een CO2-meter. Het CO2gehalte wordt onder andere beïnvloed door het aantal mensen in een ruimte en de ventilatiecapaciteit voor die ruimte. Blijft deze onder 900 ppm, dan is de hoeveelheid virus in de lucht aanvaardbaar. Dat zorgt nu voor een toevloed aan vragen rond ventilatie. Want bedrijven krijgen hiermee een instrument in handen om zelf aan risicobeheersing te doen en de voor hen meest geschikte preventiemaatregelen te zoeken’, merkt Karine Eerdekens. ‘Daarom werken we aan een adviesgids. Daarin beantwoorden we veelgestelde vragen rond ventilatie en leggen we een lijst van CO2-meters aan die voldoen aan de criteria van de overheid. Zo’n meter aanschaffen kan – of moet voor sommige sectoren – een eerste belangrijke stap zijn en kost niet veel. Maar evident is het ventilatiethema niet. De basis die we blijven meegeven,

13

ONDERNEMERS HR

WELZIJN OP HET WERK

problemen. Zo willen we leidinggevenden helpen om symptomen van een burn-out vroegtijdig te herkennen.’

ZORG VOOR UZELF

is om zeker in de zomer ramen en deuren open te houden. Nadien kan nagedacht worden over meer structurele maatregelen. Want goede ventilatie zal een blijver zijn.’

GEVACCINEERD VERSUS NIETGEVACCINEERD

Tot zover de technische kant van het verhaal. Ook het menselijke aspect treedt tijdens de coronaperiode sterk op de voorgrond. Dat was de voorbije maanden al zo, maar ook in de zomermaanden zonder of met minder telewerk – komt dit des te prominenter in beeld, verwacht Mensura. De zomer gaat een belangrijke transitieperiode vormen, met verschillende types medewerkers die terugkeren naar de werkplek en bovendien verschillende gedragingen zullen vertonen. Zo staan sommigen te popelen om weer fulltime op kantoor aan de slag te gaan. En die groep is misschien wat nonchalanter in het naleven van de coronamaatregelen. Anderen blijven thuiswerk verkiezen, omdat ze zich nog bekommeren om het gezondheidsaspect.

‘Werkgevers staan voor de uitdaging om dat te managen’, waarschuwt Karine Eerdekens. ‘Het is belangrijk dat de regels op de werkvloer niet alleen transparant en duidelijk zijn, maar dat er ook wordt toegekeken op de naleving ervan. Alleen zo kan je conflicten vermijden. Start dus op

‘Het is belangrijk dat de regels rond terugkeer niet alleen transparant en duidelijk zijn, maar dat er ook wordt toegekeken op de naleving ervan.’ tijd met het opstellen van een plan voor de terugkeer naar kantoor. Bedrijven moeten ook omgaan met werknemers die wel of niet gevaccineerd zijn. Zij die hun vaccin al hebben gehad, zal je als werkgever des te meer moeten motiveren om de maatregelen te blijven volgen.’

Daarnaast blijft Mensura het belang aanstippen van tijdig hulp inroepen.

In iedere regio kan een beroep worden gedaan op psychologen bij bijvoorbeeld tekenen van stress en burn-out. ‘Voor veel mensen is deze coronaperiode eentje van langdurige stress geweest.

In hun thuisomgeving moeten ze al hun activiteiten zien rond te krijgen in combinatie met kinderen, het gemis van collega’s, mindere interne afstemming, …

We verwachten dat de uitval door burn-out zal stijgen, wanneer we weer terugkeren naar kantoor. Daarom werken we aan een programma rond eerste hulp bij mentale

Voor werkgevers heeft Karine Eerdekens enkele gouden tips. Een eerste: zorg voor uzelf. ‘Werkgevers fungeren als voorbeeld voor hun medewerkers, maar mogen niet vergeten om ook voor zichzelf te zorgen. Want ze hebben vaak de neiging om hun eigen mentale en fysieke welzijn ondergeschikt te maken’, verduidelijkt Karine Eerdekens. ‘Niet voor niets wordt voor het opstijgen van een vliegtuig aangeraden om in noodgevallen eerst zelf het zuurstofmasker op te zetten en pas daarna anderen te helpen. Heb daar zeker aandacht voor en schakel op tijd hulp in via bijvoorbeeld een psycholoog of coach.’

Door het thuiswerken komen er ook een heleboel nieuwe vragen op de werkgevers af. Wat met hun kantooroppervlakte, nu vele bedrijven naar hybride werken zullen gaan?

Moeten er meer samenwerkingsplekken of brainstormrooms worden voorzien?

‘Werkgevers moeten zich ervan bewust zijn dat er nog een hele periode van flexibiliteit en creativiteit op hen wacht. We raden hen aan om daarover in gesprek te gaan met hun werknemers. Probeer aan te voelen wat ze nodig hebben, houd daar in de mate van het mogelijke rekening mee en wees transparant over de genomen beslissingen.’

Verder zal op korte termijn het topic vakantie belangrijk worden. Bij het opnemen van uitgestelde vakantiedagen wordt het de kunst om iedereen zijn welverdiende verlof te geven. En wat moet er gebeuren wanneer iemand terugkeert uit een rode zone? ‘Belangrijk is dat bedrijven op voorhand communiceren aan hun medewerkers hoe ze dit zullen managen. Wordt de quarantaineperiode bijvoorbeeld opgevangen met extra verlofdagen? Of is er de mogelijkheid van onbetaald verlof? Schep hier duidelijkheid over’, raadt Karine Eerdekens aan. U goed doorheen de crisis managen, zal dus ook mee bepalen of uw personeel aan boord blijft of niet. www.mensura.be

15

ONDERNEMERS HR

WELZIJN OP HET WERK

Tine Daeseleire, The Human Link:

‘Alles begint bij mentale hygiëne’

16

Bedrijven, organisaties en particulieren stimuleren om op een preventieve manier met hun psychisch welzijn bezig te zijn: dat is wat The Human Link doet.

‘Bij een beleid rond mentaal welzijn weten werknemers wat er voor hen wordt gedaan en waar ze steun kunnen vinden’, merkt zaakvoerster en klinisch psychologe Tine Daeseleire. door Katrien Verreyken fotografie Wim Kempenaers Gezonde mensen gezond trachten te houden, is de eerste opzet van The Human Link. ‘We stimuleren mensen om aan minimale zelfzorg te doen, zodat ze hun bevlogenheid op het werk behouden. Dat doen we onder meer door organisaties te leren hoe ze voor hun mensen kunnen zorgen en door een beleid op te zetten rond mentaal welzijn’, legt Tine Daeseleire uit. The Human Link staat bedrijven ook bij in het nemen van preventieve acties rond psychisch welzijn. ‘De bedoeling is om dat mentale welbevinden structureel in organisaties in te bedden. Dat kan bijvoorbeeld door bij teamgesprekken niet louter efficiënt te vergaderen over de inhoud, maar door dan ook contact te maken met elkaar. Op zo’n moment kan je werknemers bijvoorbeeld bevragen over de voor- en nadelen die zij ondervinden van thuiswerken.’

Het gemis van plezierige dingen Volgens Tine Daeseleire heeft de coronaperiode ervoor gezorgd dat vele plezierige dingen op de job weggevallen zijn. ‘De koffiemomentjes doorheen de dag, de grapjes tijdens intervisies, ‘s middags samen eten: die ontbrekende elementen missen werknemers het meest. Maak je dat niet bespreekbaar, dan verlies je vele gezonde ingrediënten om hen weer energie van hun werk te laten krijgen’, stelt ze. ‘Dat los je op door bijvoorbeeld

een buddysysteem te installeren, waarbij de ene collega al wat vaker naar de andere belt. Of door de vergaderingen steevast te beginnen of te eindigen met de vraag hoe iedereen erbij zit, door werknemers waar mogelijk een duidelijk perspectief te bieden, door vergaderingen buiten te organiseren. We moeten van welzijn een vast topic in de bedrijfscultuur maken.’

GEZOND TELEWERKEN

In coronatijden is het mentale welzijn afgenomen, merkt Tine Daeseleire. ‘In de eerste golf zagen we vooral angstklachten.

Nu zien we veel vermoeidheid, onzekerheid en piekerklachten. Als je meer piekert, ben je minder snel geneigd naar buiten te gaan en is de kans groter dat je neerslachtig en zelfs depressief wordt.

Vooral het personeel in de zorg krijgt het opnieuw hard te verduren: confrontaties met emotionele situaties, hoge werkdruk, minder waardering, meer ongeduldige en geïrriteerde patiënten, … Die laatste signalen gelden ook voor veel werknemers die met klanten of bezoekers werken.

Corona heeft ons veel ontspanning afgenomen, dus is het niet abnormaal dat mensen een korter lontje hebben.

Belangrijk is om mensen te leren hoe hier best op te reageren, zodat ze de stress niet mee naar huis nemen.’

‘Als er continu in de slaapkamer wordt gewerkt, dan komt je lichaam daar niet meer tot rust.’

Daarom ontwikkelde The Human Link een coronaspecifiek aanbod voor klachten door de pandemie. Tine Daeseleire: ‘We bieden kortere online workshops aan rond onder andere angst en piekeren, geven spoedcursussen aan ziekenhuispersoneel, leren mensen hoe ze gezond kunnen telewerken. Bedrijven kunnen veel beter hun verwachtingen rond telewerk aangeven. Moeten medewerkers op elk

moment telefonisch bereikbaar zijn? Hoe kan je deconnecteren van je werkplek als dat tegelijkertijd je thuisplek is? Als er continu in de slaapkamer wordt gewerkt, dan komt je lichaam daar niet meer tot rust. Kortom: we moeten mensen een goede mentale hygiëne aanleren.’

NIET OUTSOURCEN

De zorg voor de mentale gezondheid van de werknemers moet volgens Tine in de bedrijven gebeuren. ‘Welzijn kan je niet outsourcen. Daarom leren we leidinggevenden en teamleiders om te zien wat hun teams nodig hebben naar recuperatietools, open communicatie en transparantie. We leren hen hoe moeilijke dingen uit te spreken, valkuilen van hun teamleden te ontdekken en hen daarop attent te maken. Zo leiden we binnen de organisatie ook stresscoaches op die het aanspreekpunt zijn bij stress en burn-out.

Zij kunnen op hun beurt collega’s leren om minder te piekeren, recuperatie in te bouwen, op een gezonde manier met de smartphone om te gaan.’

The Human Link is gespecialiseerd in de behandeling van burn-out en ook die klachten ziet de zaakvoerster nu meer terugkomen, vooral bij leidinggevenden.

‘Die zitten nu vaak in het rood. Ze zien dat hun medewerkers het moeilijk hebben en hebben vaak niet de middelen om die problemen goed en structureel vast te pakken. Door drukte of problemen stellen ze hun vakanties uit en vinden ze nergens meer broodnodige rust. In deze tijden moet een leidinggevende vooral leren om mild te zijn voor zichzelf’, benadrukt ze. ‘Je kan in die rol momenteel onmogelijk even goed zijn als voordien. Stimuleer jezelf en je werknemers om heel bewust toch af en toe te deconnecteren en vakantie te nemen. Uit je hoofd gaan, is noodzakelijk om opnieuw met een fris hoofd de dingen te kunnen aanpakken.’ www.thehumanlink.be

17

ONDERNEMERS HR

WELZIJN OP HET WERK

Griet Deca en Kim Hilgert, Tryangle:

‘Wellbeing is een doewoord’ DEELNEMER BRYO SCALEUP

TWEE GOUDEN TIPS Griet Deca en Kim Hilgert brachten al twee boeken uit over werkgeluk.

Hun persoonlijke gouden tip?

‘Begin waar je nu staat, zonder je te focussen op grootse veranderingen op organisatieniveau.

Banale dingen, zoals met een collega een pauze nemen, zijn kleine stappen die op het einde van de rit wel een wereld van verschil maken’, zegt Griet Deca.

18

‘Werken aan welzijn en werkgeluk is niet iets wat je voor, maar met mensen doet. Laat een fantastisch idee als leidinggevende niet naar beneden vallen, zodat de medewerkers het moeten opvangen. Vraag hun mening en betrek hen bij je ideeën. Dat zorgt voor een breder draagvlak en versterkt de onderlinge cohesie’, besluit Kim Hilgert.

Wist u dat België koploper is wanneer het gaat over welzijn op het werk? Op papier toch, want we zijn een van de weinige landen met een welzijnswet.

Maar in de praktijk wordt het thema nog te vaak bekeken als een checklist in plaats van een bewuste investering in het fysieke en mentale welzijn van medewerkers. ‘Door corona ligt het topic in het midden van de tafel. Bedrijven moeten het alleen nog durven grijpen’, merken Griet Deca en Kim Hilgert van Tryangle. door Cedric Van Rompaey fotografie Stephanie Fraikin Tryangle begeleidt bedrijven en organisaties rond welzijn op het werk en werkgeluk. Dat doet het met consulting, training, webinars, keynotes, coaching en teambuilding. ‘Dat gebeurt online en offline, in groep of individueel. Bij teambuilding gaat het niet om een sessie lasershooten, wel om het samen werken rond waarden, communicatie en verbinding. Want de e-koffies en e-aperitieven zijn we intussen allemaal beu’, legt Griet Deca uit. ‘Collega’s verliezen stilaan de onderlinge band door het vele thuiswerken, waardoor ook de kans op een team-out toeneemt. Daar werken we op een originele manier aan.’

Met hun jarenlange (inter)nationale ervaring zien beide Tryangle-zaakvoerders het thema van welzijn op het werk en werkgeluk aan belang winnen. En dat is nodig, want de burn-outcijfers zijn niet om vrolijk van te worden. Tijdens de coronacrisis zijn die nog maar eens met 160% toegenomen in vergelijking met drie jaar eerder. Waar de focus voordien nog vooral op het fysieke aspect rond ergonomie lag, wordt die vandaag ook naar het mentale aspect opengetrokken. ‘Nog te veel bedrijven wachten tot het te laat is’, verduidelijkt Kim Hilgert. ‘Daar wringt het schoentje: preventief hieraan werken is de boodschap.

De watch-out is ook dat wellbeing geen modewoord wordt. Het moet blijven gaan om de medewerkers, hen zowel fysiek als mentaal in het werk zetten en houden. Voor bedrijven is het een doe-woord.’

FOCUS OP DE MEDEWERKER

De coronacrisis heeft binnen bedrijven alleszins pijnlijke situaties opgeleverd, wanneer het gaat om welzijn op het werk en werkgeluk. Bij de omslag naar thuiswerken worstelden resultaatgerichte bedrijven bijvoorbeeld met het klokken van werkuren en waren preventieadviseurs vaak niet op de hoogte of medewerkers wel ergonomisch aan de slag gingen in hun thuiskantoor. Het gevolg: het water kwam hen tot de lippen en zowel medewerkers als leidinggevenden kregen of hebben het ook vandaag nog steeds moeilijk. Gaat het hier dan om een verloren zaak?

‘Volgens recent onderzoek ziet een op de drie zich binnen vijf jaar niet meer werken voor zijn huidige werkgever.’

‘Nee, maar het is wel 5 voor 12. Bedrijven mogen het nu niet laten liggen, want dan gaan er problemen opduiken. Want recent onderzoek toont aan dat een op de drie werknemers zich binnen vijf jaar niet meer ziet voor zijn huidige werkgever. Ook al toont datzelfde onderzoek aan dat zes op de tien mensen zich niet meer vindt passen bij zijn huidige werkgever, toch vertrekken ze nog niet. Want corona zorgt voor te veel onzekerheden. Maar over vijf jaar zou die situatie weleens anders kunnen zijn. Er is dus serieus wat werk aan de winkel’, weet Kim Hilgert.

‘Kijk naar de IT-sector. Daar investeert men erg in dat welzijn en werkgeluk, net omdat het behoud van talentvolle medewerkers daar zo uitdagend is’, vult Griet Deca aan. ‘Iedereen moet ook beseffen dat de terugkeer naar kantoor geen terugkeer naar de situatie van 2019 zal zijn. Hybride werken wordt de norm, met een evenwichtige balans tussen werken op kantoor en thuis. Bedrijven groeien toe naar minder

werkplekken die flexibel worden ingezet.

Wij horen nu al verhalen over bedrijven met medewerkers die zeker om 7 uur ’s ochtends op kantoor moeten zijn om zich nog te verzekeren van een bureaustoel en -tafel.

Zo krijg je taferelen als bij de ochtendlijke stormloop op een ligbed aan het zwembad op vakantie. Op organisatieniveau is er dus nog veel denkwerk nodig over hoe dat nieuwe werken moet worden ingevuld.

Laat dat denkwerk vooral focussen op de medewerker, eerder dan op facility of kostenoptimalisatie.’

VEEL MEER DAN HR-VOORDEEL

Waarom zou een bedrijf moeten werken aan welzijn op het werk en aan werkgeluk?

Eerst en vooral omdat het een hr-voordeel oplevert, zoals het voorbeeld van de ITsector inhoudt. Maar volgens Tryangle gaat het nog veel verder dan dat. Zo kampen bedrijven met gelukkige medewerkers die in een aangename omgeving aan de slag gaan met minder absenteïsme. ‘En ook minder presenteïsme, waarbij mensen wel naar het werk komen maar doelloos voor zich uitstaren en allesbehalve productief zijn’, aldus Kim Hilgert. ‘Wordt er geïnvesteerd in welzijn en werkgeluk en kijken we naar de return on investment, dan wint iedereen.

Happy employees betekent healthy employees die ook zorgen voor happy customers.’

‘Bovendien zijn medewerkers loyaler, ambassadeurs van het bedrijf en vangen ze elkaar op als er toch iemand uitvalt’, gaat Griet Deca verder. ‘En nog frappanter: een studie wijst uit dat medewerkers van organisaties waar wordt gewerkt aan werkgeluk, tot 28% minder stelen op de werkvloer.’

Bovendien is er vandaag een aantrekkelijk financieel kader. Bedrijven kunnen met werkbaarheidscheques tot 10.000 euro subsidie aanwenden, nog tot het einde van dit jaar. ‘Vroeger gold die subsidie voor het in kaart brengen van welzijn op het werk.

Door corona zijn de werkbaarheidscheques nu ook uitgebreid naar het implementeren van oplossingen’, klinkt het nog. www.tryangle.be www.voka.be/bryo

19

‘Alles wat we doen, heeft tot doel om de verbinding met onze medewerkers zo sterk mogelijk te maken.’

DEELNEMER WELT

20

ONDERNEMERS HR

BETROKKENHEID

Dirk Verbeeck & Lara Dirkx, Bonache:

‘Er is nog nooit een medewerker naar de concurrentie gegaan’ Het Antwerpse projectsourcingbedrijf Bonache hecht enorm veel belang aan de onderlinge betrokkenheid van zijn werknemers met het bedrijf.

Daarvoor worden kosten noch moeite gespaard. door Ruud Van De Locht fotografie Stephanie Fraikin Bonache is een projectsourcingbedrijf met momenteel 120 medewerkers, aangestuurd door een zevenkoppig team vanuit het hoofdkantoor. Medewerkers beschikken over een arbeidscontract van onbepaalde duur bij Bonache, dat hen meestal inschakelt voor langdurige projecten bij zijn klanten in uiteenlopende sectoren zoals logistiek en industrie. ‘Betrokkenheid is cruciaal voor ons. Alles wat we doen, heeft tot doel om de verbinding met onze medewerkers zo sterk mogelijk te maken’, geven zaakvoerder Dirk Verbeeck en hrmanager Lara Dirkx aan.

inspanningen voor een optimale employee journey (traject van de werknemer binnen zijn bedrijf, red.) en staat volledig in het teken van verbindend communiceren en een sterke groepsdynamiek.’

Daarnaast verwent Bonache zijn medewerkers op belangrijke sociale en familiale momenten voluit. Zo werden het personeels- en nieuwjaarsfeest het voorbije jaar vervangen door e-peritiefconcerten en aan huis geleverde dinerboxen. ‘Op die manier gaven we ons hr-beleid een digitale touch die onze werknemers enorm appreciëren’, geven Dirk Verbeeck en Lara Dirkx aan.

THUISWERK IS OPPORTUNITEIT

Zo organiseren ze een speciaal coachingtraject met maandelijkse opvolggesprekken.

‘Tijdens die volwaardige een-opeengesprekken bespreken we onder andere hoe we de sterke betrokkenheid met die specifieke werknemer zoveel mogelijk kunnen bewaren en liefst nog versterken.’

Ook bij Bonache ging de coronacrisis niet ongezien voorbij, al is het deze moeilijke periode toch zonder al te veel kleerscheuren doorgekomen. Dirk Verbeeck: ‘Bij onze grote klanten was thuiswerk vooraf totaal onbestaande.

Tot in maart 2020, toen dan plots 70% van onze medewerkers van thuis uit aan het werken. Omdat onze klanten daar geen probleem van maakten, hebben we die eerste periode van lockdown vrij goed doorstaan. We hebben zelfs een beter resultaat dan het jaar voordien gedraaid.

In de moeilijkste week was er 25% van onze medewerkers tijdelijk werkloos, maar daarna ging het heel snel terug de goede kant op. Vandaag is iedereen weer aan de slag.’

Tweemaal per jaar organiseert Bonache ook een terugkomdag voor alle medewerkers die er de laatste zes maanden van start zijn gegaan. ‘Die dag past in de

Bij Bonache zijn ze ervan overtuigd dat beperkt thuiswerk een blijver wordt.

‘We hebben onze medewerkers sterk gestimuleerd om deze opportuniteit met 21

PUBLIREPORTAGE

Future proof HR: 5 tips om flexibel te ondernemen Technologie verandert razendsnel. Jobs en functies worden minder afgelijnd. Projectwerk in teamverband vindt zijn weg in het Belgisch ondernemerslandschap. Jaarlijks worden er tal van nieuwe sociale wetten goedgekeurd. Loopbanen worden langer en onze huidige visie van het kantoorwerken wordt door de coronapandemie sterk uitgedaagd.

Kortom, verandering in de werkwereld blijft een hot topic en veelal een grote bezorgdheid van vele ondernemers.

Flexibel ondernemen vormt aldus VGD het sleutelaspect om jouw onderneming te wapenen tegen een wereld vol verandering.

1.

Flexibele verloning

> “De bedrijfswagen staat stil op de oprit van mijn medewerkers tijdens thuiswerk” > “Mijn medewerker vraagt een bedrijfsfiets en wil geen bedrijfswagen meer” > “Ik wil als werkgever de kostenvergoedingen (zoals baanvergoedingen) verminderen wegens de veranderende omstandigheden” Een loonpakket is niet noodzakelijk een statisch gegeven. Kostenvergoedingen weerspiegelen werkelijk gemaakte kosten van de werknemer en zijn aldus gevoelig aan wijzigingen in de werkcontext. Als werkgever kan je kostenneutraal de bedrijfswagen laten inleveren en alternatieve mobiliteitsopties voorzien. Je kan leasingcontracten van bedrijfswagens aanpassen naargelang het aantal gereden kilometers. Kortom, aarzel niet om flexibel om te gaan met het loonpakket afhankelijk van de werksituatie anno 2021.

2.

Flexibele sociale wetgeving

> “Ik wil de arbeidsduur veranderen in mijn onderneming en overgaan naar flexibele werkuren” > “Ik vraag me af of de sociale wetgeving het toelaat dat mijn medewerkers thuis werken en ze dan gedekt zijn door de arbeidsongevallenverzekering” Ook de sociale wetgeving past zich continu aan veranderende werkomstandigheden aan, denk hierbij aan de nieuwe CAO 149 die bedrijven minimale regels voorschrijft in het kader van telewerk. Als werkgever krijg je bepaalde flexibiliteit waaronder de mogelijkheid tot arbeidsduurvermindering.

Controleer echter steeds de mogelijkheden in jouw onderneming en jouw paritair comité.

Flexibele bedrijfsstructuur

> “Ik wil me meer focussen op mijn business want ik vind geen tijd door ad hoc problemen”. > “Het (tijdelijk en flexibel) outsourcen van bepaalde taken lijkt me een ideale oplossing, maar ik ben hiermee niet vertrouwd”.

Een bedrijfsstructuur wordt veelal als een log systeem aanschouwd. Freelancers of consultants kunnen nochtans zorgen voor een nieuwe wind in jouw onderneming en de nodige weerstand bieden aan de uitdagingen van het moment. Je kan bijvoorbeeld beroep doen op boekhouders, marketeers en HR professionals met tonnen expertise voor cruciale projecten of bij een te hoge werkdruk.

Benieuwd wat je als ondernemer op gebied van HR nog verder kan optimaliseren?

4.

Flexibel omgaan met technologie en data

> “Ik wil zicht krijgen op de impact van HR en alle gerelateerde kosten?”

5.

Flexibel evaluatieproces

> “Een jaarlijkse evaluatiecyclus leeft niet in mijn organisatie?”

ONTDEK HET OP BE.VGD.EU/HRVOKA

Ook benieuwd hoe je als ondernemer je HR verder future proof kan maken? Contacteer vrijblijvend onze adviseurs of kom eens langs in onze VGD-kantoren:

L A R A S N AU WA E RT HR Advisory +32 9 335 18 42 lara.snauwaert@vgd.eu

VGD Antwerpen Schaliënstraat 5 bus 2, 2000 Antwerpen

EBE VERHAEGEN HR Legal +32 3 247 43 56 ebe.verhaegen@vgd.eu

VGD Sint-Niklaas Gentse Baan 50, 9100 Sint-Niklaas VGD Brasschaat Ruiterijschool 1, 2930 Brasschaat

22

3.

> be.vgd.eu/hrvoka

ONDERNEMERS HR

BETROKKENHEID

beide handen te grijpen. En dat hebben ze voortreffelijk gedaan’, stellen Dirk Verbeeck en Lara Dirkx vast. ‘Het voorbije jaar hebben we van onze klanten geen enkele negatieve opmerking ontvangen.

De productiviteit van onze medewerkers is altijd ongemeen hoog gebleven. We hebben hen dan ook niet aan hun lot overgelaten, met onder meer aanzienlijke investeringen in extra werkmateriaal.’

RESPECT ALS BASIS

Wat de drijfveer is van al die inspanningen, geld, moeite en tijd in ondersteuning van de medewerkers? ‘Dit zit in ons bedrijfsDNA’, stelt de hr-manager. ‘Omdat die visie al lange tijd in dit bedrijf aanwezig is, was het ook niet zo moeilijk om dat proces het voorbije jaar door te zetten.’

‘Dit bedrijf groeit niet louter om te groeien, maar wel om telkens nieuwe projecten te vinden voor onze medewerkers.’

Dirk Verbeeck in. ‘Ik wil niet dat dit bedrijf louter groeit om te groeien, maar wel om telkens nieuwe projecten te vinden voor onze medewerkers. Het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit.’

Bij Bonache merken ze dat zo’n positieve bedrijfscultuur ook maatschappelijk gesproken steeds belangrijker wordt, onder meer wanneer kandidaat-werknemers rondkijken naar een job. ‘Het voorbije jaar hebben slechts drie medewerkers ons verlaten, omdat ze van onze klanten een excellente uitdaging kregen aangeboden.

Maar elk van hen liet ons weten wel met heel veel vreugde terug te denken aan de periode dat ze voor ons aan de slag waren. We hebben trouwens nog nooit een werkkracht aan de concurrentie verloren.

Dat zegt genoeg’, klinkt het nog.

OOK BUITENWERELD GEBAAT BIJ BEDRIJFSHART VAN GOUD Een opvallend bewijs van het positief bedrijfsklimaat binnen Bonache zijn de Positivo’s. Deze werkgroep van medewerkers zet initiatieven op rond positieve zaken die zich dagelijks in hun wereld afspelen, ook in volle coronacrisis. En het oog voor verbinding reikt bij Bonache ook verder dan de eigen bedrijfsmuren, getuige de sociale projecten waarin het investeert. Zo ondersteunt het opvanghuis Albe in Kapellen, dat volwassen ex-psychiatrische patiënten met een fysische en mentale achterstand een menswaardig bestaan biedt. Ook Het Open Poortje in Schilde, dat kinderen uit kwetsbare gezinnen opvangt en weerbaarder maakt, mag op de steun van Bonache rekenen.

Terwijl sommigen zich in hun vrije tijd al engageren in maatschappelijke projecten, wil Bonache zijn medewerkers ook de mogelijkheid bieden om tijdens de werkuren vrijwilligerswerk te verrichten binnen projecten die het bedrijf steunt.

‘Binnenkort sponsoren we ook nog een vrouwenploeg in het veldrijden, met veldrijdster Ellen Van Loy als coach’, geeft Dirk Verbeeck nog mee.

www.bonache.be

‘De interesse voor mensen is niet meer of minder dan een persoonlijke missie die ik intussen al 40 jaar professioneel aan de dag leg. Respect voor andere mensen vormt voor mij een absolute basiswaarde’, pikt

23

‘Onze kijk op talent is veranderd. Onze aanwervingen zijn minder traditioneel en daardoor evolueert ons hr-beleid ook.’

24

ONDERNEMERS HR

DUURZAME LOOPBANEN

Kristof Delcroix, Verwater:

‘Met Welt geven we elk talent een juist plekje’ Welt is al sinds 2016 een vertrouwd Voka-traject voor Vlaamse ondernemingen. Het lerend netwerk brengt hrverantwoordelijken samen die hun personeelsbeleid willen verduurzamen en met gelijkgestemden ervaring willen uitwisselen. Waar het oorspronkelijke Welt inzette op alternatief aanwerven en werkplekleren, verschuift de focus vanaf 2021 naar inclusieve bedrijfscultuur en duurzame loopbanen. door Emma Cottenie fotografie Koen Fasseur De eerste 70 Antwerps-Wase deelnemers vonden al hun weg naar het vernieuwde Welt, in de voetsporen van zo’n 200 voorgangers die aan de vorige versie hebben deelgenomen. ‘Ik was tevreden toen ik hoorde dat jullie met Welt zouden focussen op inclusie. Organisaties als Voka spelen een belangrijke rol in dit verhaal’, vindt Fatima Yassir. Zij is onderzoekster in het domein ondernemerschap bij de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV). Vanuit haar eerdere rol bij VDAB was zij betrokken bij de verkennende stuurgroep van Welt. ‘We zijn in Vlaanderen al decennia lang bezig met diversiteit, maar de insteek vond ik niet correct. Een diversiteitsbeleid vertrekt te vaak vanuit een probleem, een achterstand op de arbeidsmarkt. De connotatie daarbij is dat je mensen vanuit een sociale gevoeligheid moet helpen: je creëert een beeld van zwakke groepen die hulp nodig hebben. En elke werkgever denkt dan terecht: what’s in it for me?’, stelt ze. ‘Inclusie gaat verder

dan diversiteit. Diversiteit gaat enkel over verschillen tussen mensen, inclusie betekent dat je er ook iets constructief mee doet. Het verhaal dat de arbeidsmarkt moet vertellen, is er een van kracht en talent. Dat verhaal staat niet los van de business. Integendeel, het zit diep in de bedrijfsdoelstellingen verweven.’

ANDERS VISSEN NAAR TALENT

Als hr-manager bij tankbouwspecalist Verwater kent Kristof Delcroix Welt al sinds het prille begin. In 2016 maakte hij deel uit van de pilootgroep van het project, om anders te leren rekruteren en opleiden. ‘Verwater is op korte tijd sterk gegroeid. Vroeger konden we rond de kerktoren aanwerven. Omdat de vijver aan technisch talent aardig is leeggevist, hebben we vandaag een ander selectiebeleid nodig’, getuigt hij. Via het vorige Welt leerde Kristof een netwerk van arbeidsbemiddelaars kennen. Dat hielp hem met het aanwerven van verschillende technische profielen. Niet van onder de kerktoren, en ook niet kant en klaar van de secundaire schoolbanken. ‘Onze kijk op talent is veranderd. Onze aanwervingen zijn minder traditioneel en daardoor evolueert ons hr-beleid ook. We hebben nu een intern systeem van Verwaterambassadeurs in het leven geroepen.

Daarbij geven collega’s starters een intensieve coaching op de job. We letten er ook op dat we ambities en talent een juist plekje geven in de organisatie. Welt hielp ons om die zaken intern anders te bekijken.’

Verandering brengt steeds uitdagingen met zich mee, zo ook bij Verwater.

Door af te stappen van een homogeen personeelsbestand, bestaat het bedrijf nu uit een mix van leeftijden, culturen en persoonlijkheden. Kristof Delcroix: ‘Die verschillen zorgen soms voor spanningen. Met de mensen op de vloer en de leidinggevenden zoeken we naar constructieve manieren om daarmee om te

Nog dit najaar start een nieuwe Welt-groep. Meer weten? Info via welt.aw@voka.be of scan deze QR-code

SCAN ME

25

ONDERNEMERS HR

DUURZAME LOOPBANEN

verder naar leiderschap en hr-processen in de organisatie. ‘Beginnen bij je interne strategische visie is belangrijk’, bevestigt Fatima Yassir. ‘Het aanwerven van divers talent is eigenlijk de laatste stap. Eerst moet je je de vraag stellen of je organisatie wel inclusieproof is, dan direct extern te gaan rekruteren en daarna vast te stellen dat nieuwe medewerkers snel weer de deur uit zijn omdat je niet weet hoe ermee om te gaan. Veel bedrijven schrikken daar in het begin van. Ze hebben het gevoel dat ze het DNA van hun bedrijf, hun hele cultuur en personeelsbestand moeten omgooien.

Maar daar gaat het niet over. Inclusie betekent niet je deuren blind opengooien, maar openstaan voor elk, ook atypisch talent dat past binnen jouw cultuur.

Bespreek met sollicitanten ook welke waarden niet onderhandelbaar zijn en waar je water bij de wijn kan doen.’ gaan. We willen graag een meer inclusief beleid in alle lagen van onze organisatie en tussen alle collega’s. Diversiteit is één ding, maar het is voor ons belangrijk dat alle medewerkers onze normen en waarden van bij het begin hanteren. Dat gaan we ook opnemen in onze beleidsverklaring.’

Het waarom van dat inclusieve beleid is voor Verwater ook duidelijk. ‘Als wij enkel zouden werven uit de groep van pas afgestudeerden van technische scholen in de buurt, zou het simpelweg niet meer lukken’, weet hij. ‘Ook praktisch pas je een aantal dingen aan. Tijdens de coronacrisis botsten we bijvoorbeeld op het probleem van collectief vervoer. Sommige van onze medewerkers hebben geen rijbewijs en geraakten dus niet meer ter plaatse, omdat carpoolen niet meer kon. Daarom werken we nu aan een fietsleaseplan. We moeten verder kijken dan we vroeger deden.’

Met die inclusieve doelstelling nemen Kristof en zijn collega’s bij Verwater dit voorjaar opnieuw deel aan Welt.

‘Dat is een goede katalysator: je krijgt er handvaten om intern aan de slag te gaan en kan afstemmen met collega-hrverantwoordelijken.’

BEDRIJFS-DNA NIET OMGOOIEN

Welt start in het collectieve traject met de strategie rond inclusie en werkt zo 26

‘Inclusie betekent niet je deuren blind opengooien, maar openstaan voor elk talent dat past binnen jouw cultuur.’

Waarom dan toch die specifieke aandacht voor divers talent en het inclusief opnemen ervan? ‘Als je er niet bij stilstaat of het niet benoemt, grijpen we automatisch naar wat we kennen. Ons brein doet dat onbewust: dat is het idee van unconscious bias’, legt Fatima Yassir uit. ‘Als je je niet bewust bent van die onbewuste vooringenomenheid en geen zicht hebt op wat inclusie inhoudt, sluipt het systematisch binnen in ons denken, onze processen en onze beslissingen. Er is dus nog nood aan bewustwording daarover. Je loopt anders een groot deel van het potentiële talent mis. Dat is meteen de grootste valkuil voor bedrijven die nog niet bezig zijn met een divers en inclusief personeelsbeleid. Voor hen werkt het vandaag prima zo en dat blijft nog wel even het geval. Maar binnenkort stellen ze vast dat ze geen instroom meer hebben en dat de concurrentie sneller en vooruitstrevender innoveert. Dan kan je het je niet meer veroorloven om drempels te behouden in je organisatie.’

Ze beseft ook dat wie wel sterk inzet op inclusie, het overzicht al eens durft te verliezen. ‘Je hoeft niet ineens alles perfect te doen. Plant een strategische vlag: waar wil je staan op vlak van inclusie? Begin met die strategische reflectie: hoe draagt inclusie bij tot het realiseren van mijn bedrijfsdoelstellingen? Neem van daar kleine stappen en begin bij wat er al is. Als je je blik blijft verruimen en met verschillende externe en interne partners van idee wisselt, kom je tot veel concrete inzichten.’ www.verwater.com

STEL UZELF DE JUISTE VRAGEN MET WELT Het onderscheid tussen diversiteit en inclusie belicht Fatima Yassir in het Welt-traject. Zij neemt de eerste groepssessie over zelfkritisch ondernemerschap voor haar rekening.

De centrale vraag daar luidt: in welke mate zijn we als organisatie strategisch inclusief? ‘Werkgevers moeten zich dat afvragen. Hoe word je als onderneming gepercipieerd en waarom? Welke waarden draag je uit en welke waarden vinden je sollicitanten belangrijk? Hoe inclusief zijn je processen? Het vraagt veel zelfkritiek en dat is moeilijk. Als je durft toegeven dat je vandaag op bepaalde vlakken niet inclusief bezig bent, zet je de eerste stap naar groei’, vindt ze.

ONDERNEMERS HR

ARBEIDSMARKT

Technische vacatures dikken aan In de regio AntwerpenWaasland blijft er een constante vraag naar technisch geschoold personeel, ook tijdens het jongste coronajaar.

Zo leert een analyse van het aantal technische vacatures in deze regio volgens de competentiebarometer van Voka – Kamer van Koophandel Antwerpen-Waasland. door Christophe Bellens, Valerie Van der Avert

De competentiebarometer van de Kamer scrapet dagelijks alle vacatures die worden gepubliceerd via de VDAB en de selectiekantoren in de regio AntwerpenWaasland. Deze duizenden vacatures worden in realtime gerangschikt volgens sector, jobprofiel, gevraagde diploma’s, vereiste competenties en ook postcodes. Op die manier is er op elk moment een objectief en haarscherp beeld van de arbeidsmarkt en de opleidingsbehoeftes in de regio.

Zo weten we dat de meest gevraagde technische profielen technicus industriële installaties, onderhoudsmecanicien of -elektricien, productieoperator en industrieel elektrotechnisch installateur zijn. Een diploma in elektromechanica, chemie of een andere STEM-richting biedt 100% werkzekerheid.

‘De schaarste op de arbeidsmarkt die een golf van pensioneringen en investeringen nog zal versterken, noopt bedrijven tot creativiteit.’

Volgens de vacaturecijfers was er in januari 2020 in de regio Antwerpen-Waasland zelfs een recordaantal van meer dan 8.000 technische vacatures uitgeschreven. Die vacaturepiek ging niet toevallig samen met een stijging in het ondernemersvertrouwen binnen de nijverheid volgens de Nationale Bank van België. De invloed van deze indicator, die rekening houdt met onder meer de orderboeken, de verwachte vraag en de verwachtingen naar werkgelegenheid, op de vacaturecijfers kwam ook een maand later tot uiting, toen samen met het ondernemersvertrouwen ook de vacaturecijfers plots terugvielen door de uitbraak van de coronapandemie.

golf van pensioneringen en investeringen nog zal worden versterkt, noopt bedrijven tot creativiteit om technisch personeel aan te trekken.

PENSIONERINGEN VERSTERKEN SCHAARSTE

www.jobsindeindustrie.be

Sinds december 2020 neemt het ondernemersvertrouwen evenwel weer stelselmatig toe. En bijgevolg dikt ook het aantal technische vacatures weer aan. Alleen kiezen nog steeds te weinig scholieren voor een zogenaamde STEM-richting die hen opleidt om deze technische functies te kunnen invullen. De schaarste die hierdoor op de arbeidsmarkt is gerezen en de komende jaren door een

Alsmaar meer bedrijven kijken daarom meer naar de motivatie en technische affiniteit van jobkandidaten dan naar hun eventuele werkervaring of diploma.

Vooraan in dit nummer las u al hoe Atlas Copco, ENGIE en PSA Antwerp hun leerbeleid en selectiecriteria hebben herbekeken om beter te kunnen inspelen op de veranderende arbeidsmarkt.

Ook het verhaal van Aliplast (vanaf pag. 32) is daarvan een mooi voorbeeld.

Ook de Kamer neemt creatieve initiatieven om technische knelpuntjobs populair te maken.

Lees er meer over via deze QR-code

SCAN ME

27

‘Er zijn zeker jongeren die hard willen werken en er zijn eveneens ouderen die dat blijven doen.’

DEELNEMER WELT

28

ONDERNEMERS HR

DE GENERATIEMIX

Tine Van Dyck (Contec) en Ann Verhoeven (EuroChem):

‘Stereotiep denken over generaties moeten we vermijden’ Het generatiedebat woedt al jaren op de werkvloer, zeker met de komst van de millennials, Gen-Z en binnenkort ook generatie Alpha. Doet het ons in clichés vervallen, dat jongeren niet meer weten wat hard werken is en ouderen vastgeroest zitten in hun functies? Of draait het debat ergens anders om? Twee hrverantwoordelijken, beiden van generatie X, werpen hun kritische blik op de generatiekloof. door Emma Cottenie fotografie Koen Fasseur ‘Wij zijn van dezelfde generatie, toch?’, steekt Ann Verhoeven van wal wanneer Tine Van Dyck mee aanschuift in de online meeting. Ann (49) is hr-manager bij EuroChem, de meststofproducent die de site deelt met chemie-collega BASF. Sinds drie jaar zet Ann haar schouders onder het hr-beleid van de Belgische zetel van de Russische groep. Gesprekspartner Tine Van Dyck (41) werkt als hr-lead bij Contec, een Belgisch ingenieursbedrijf met buitenlandse vestigingen dat gespecialiseerd is in het automatiseren en verbeteren van industriële machines en processen. Samen met haar team is Tine sinds 2019 eindverantwoordelijke voor het hr-beleid binnen de Contec-groep.

Beide bedrijven staan onder leiding van een directieteam met eerder doorwinterde profielen, die binnen afzienbare tijd met pensioen zullen gaan. Bij EuroChem zetten ze bewust in op kruisbestuiving tussen het directieteam en de jongere garde, de next generation die hen zal opvolgen. ‘In onze next gen-werkgroep dagen jongere en oudere generaties elkaar uit om ervaring te delen en van elkaar te leren. De nieuwe generatie moet impact kunnen hebben op de toekomst’, vertelt Ann Verhoeven. Verder zijn verschillende leeftijden bij de twee organisaties mooi verdeeld. Al ziet Tine dat bij de instroom van Contec anders. ‘Wij werven voornamelijk juniorprofielen aan.

Ingenieurs zijn al moeilijk te vinden, dus we richten ons vooral op scholen. Als starter leiden we ze verder op aan de start van hun carrière. Dat zorgt automatisch voor een verjonging van het bedrijf’, geeft ze aan.

ER ZIJN GEEN MOEILIJKE GENERATIES

Clichés over de verschillen tussen generaties zijn legio. Zo lijken millennials en Gen-Z’ers meer belang te hechten aan glijdende uren en opleidingsmogelijkheden dan aan hard werk. En medewerkers van generatie X zouden dan weer louter geven om hun afgebakende functie, de bijpassende titel en de massagezetel in hun bedrijfswagen. Ann en Tine kijken bewust verder dan die clichés. ‘Ik vind dat eerder persoonsgebonden’, zegt Tine. ‘Er zijn zeker jongeren die hard willen werken en er zijn eveneens ouderen die dat blijven doen.

Jongeren zijn bijvoorbeeld wel opgegroeid met een zekere assertiviteit, met heel veel keuzemogelijkheden. Ook in hun zoektocht naar een job merk je die mentaliteit. Maar ook dat is persoonlijk. Ik vind niet dat je dit

kan toeschrijven aan een generatie.’

‘Hard werken, wat is dat? Dat stereotiepe denken probeer ik te vermijden’, pikt Ann in. ‘Misschien is die oudere medewerker ook wel blij dat er jongere, mondigere stemmen opgaan om minder lange dagen te draaien, het werk anders te organiseren en meer qualitytime thuis te kunnen spenderen. Volgens mij heeft dat niet te maken met generaties. De maatschappij verandert en dat heeft een effect op het werk. Dat is een paradigmashift, niet gewoon een generatie die besluit het anders te doen.’

Die shift herkennen beiden ook in veranderende verwachtingen, die ze niet noodzakelijk toeschrijven aan generaties.

‘Jonge ingenieurs die een gezin stichten, zijn bijvoorbeeld minder geneigd om lange overuren te doen of buitenlandse projecten aan te nemen. Maar dat kan een paar jaar later weer helemaal anders zijn, afhankelijk van de situatie van die medewerker’, merkt Tine. ‘Ook in andere thema’s is er meer nood aan een persoonlijke en flexibelere aanpak, die waar mogelijk rekening houdt met de levensfase van het individu’, vindt Ann. ‘Een jonge collega die aanspraak maakt op een kleinere wagen, vertelt me dat hij drie buggy’s in de koffer kwijt moet kunnen. En een oudere collega is misschien net verhuisd naar een appartement in de stad en wil liever geen ruime slee die hij nergens geparkeerd krijgt. Het gaat vaker over levensfasen en zelfs die zijn volatiel.’

DE PAMPERGENERATIE

‘De privésituatie van je medewerkers is niet meer weg te denken uit je hr-beleid.

De oude cultuur waarin je je privéleven ‘s 29

Bright Plus, jouw HR-partner voor meertalige professionals Wist je dat een foute aanwerving bedrijven al snel 35.000 euro kost? Om een weloverwogen keuze te maken, staan wij je graag bij. Wij helpen je de beste kandidaat te selecteren, zowel voor vaste aanwervingen als tijdelijke ondersteuning, en zetten daar steeds de nodige expertise en tools voor in.

30

Nood aan talent?

Contacteer Bright Plus Sint-Niklaas info@brightplus.be

ONDERNEMERS HR

DE GENERATIEMIX

ochtends achterliet aan de deur, verdwijnt ook meer en meer’, vindt Ann. ‘Er is ruimte om rekening te houden met de eigenheid van medewerkers. Mensen hebben daar ook nood aan, om zichzelf te kunnen zijn op het werk. Dat draait ook een groot stuk om waardering: elk individu verdient waardering voor wat het doet in de organisatie.’

‘Dat waardering geven is wel doorheen de generaties veranderd’, gelooft Tine. ‘Ik denk dat oudere generaties minder snel schouderklopjes uitdeelden. Ze vertrokken meer vanuit de gedachte van ‘ik ben de baas dus jij doet wat ik zeg’. Vandaag geven we veel makkelijker feedback, meer als een team en minder uit een piramidestructuur.’

Ann Verhoeven: ‘Dat klopt. Ik vraag soms ook aan onze oudere leidinggevenden hoe zij omgaan met hun kinderen. Want wie wij vandaag aanwerven, zijn de kinderen die zij hebben opgevoed. En wij hebben hen geleerd om voor zichzelf op te komen, kritisch in dialoog te gaan en dingen niet zomaar als waarheid aan te nemen.

Sollicitanten vragen ons tegenwoordig wat wij hen te bieden hebben en waarom zij voor ons moeten kiezen. Daar schrikt een manager soms van. Maar die mindset hebben wij hen wel aangeleerd. Ik vind dat je een stuk van wat je als ouder doet, moet meenemen naar je werk.’

Wil dat zeggen dat u nieuwbakken collega’s moet pamperen? Dat vinden deze hr-verantwoordelijken alvast niet, al merken ze wel dat er op dat vlak meer wordt verwacht van leidinggevenden.

Ann Verhoeven: ‘Vroeger was de beste in zijn vak ook de baas. Vandaag verwachten we van het middenmanagement dat het meerdere petten draagt en het naast expert ook nog de perfecte coach is.

Maar of die leidinggevende nu 55 is of 25 en nog wat begeleiding kan gebruiken, dat maakt geen verschil. Dat is sterk afhankelijk van de context en de taak.

Sommige dingen mag je op mijn bord gooien en daar zal ik mijn weg in vinden,

maar voor andere opdrachten kan ik een klankbord gebruiken. Dat is opnieuw heel persoonsgebonden.’

‘Sollicitanten vragen ons tegenwoordig wat wij hen te bieden hebben en waarom zij voor ons moeten kiezen. Die mindset hebben wij hen aangeleerd.’

‘Iedereen komt met een handleiding. De ene komt binnen met leidinggevende capaciteiten, de andere is heel sterk in zijn expertise. Dat gaat over de juiste persoon op de juiste plaats en in de juiste context’, beaamt Tine Van Dyck.

UITNODIGENDE VALLEI

Als het van Ann en Tine - en bij uitbreiding van EuroChem en Contec - afhangt, hoeven leeftijdsverschillen op de werkvloer niet tot een generatieclash te leiden. Voor hen gaat het over persoonlijke verwachtingen en aandacht voor elk individu, niet zozeer over clichématige veralgemeningen.

Op die manier wordt de gevreesde generatiekloof een uitnodigende vallei voor een ontspannen wandeling. ‘Je leert zoveel bij van elkaar’, vindt Tine. ‘Dat kan over belachelijke dingen zoals iets IT-matig gaan, maar daar haal je heel veel uit. Als je enkel maar dezelfde profielen bij elkaar steekt, dan geraak je mijns inziens nergens.

Een andere kijk helpt je vooruit.’

‘Die inclusie vind ik eveneens het grootste voordeel’, zegt Ann nog. ‘Als je het beste uit iedereen kan halen en waanzinnige talenten kan combineren, dat is toch geweldig? Het omarmen van talenten, ongeacht leeftijd en andere verschillen, is zo belangrijk. Dat leren wij misschien ook net van de jongere generatie.’ www.contec.be www.eurochem.be

31

ONDERNEMERS HR

RESKILLING

Sigrid Heyman, Aliplast:

‘Kandidaat met juiste attitude start daags na het gesprek’

DEELNEMER WELT

32

Sommige bedrijven hebben het voorbije coronajaar opgevat als een uitdaging om innovatieve initiatieven op te zetten. Voor Aliplast, de Lokerse producent van aluminiumprofielen, was het bijvoorbeeld het sein om resoluut de weg in te slaan van creatief rekruteren, zoals hrmanager Sigrid Heyman het gevoerde inclusief hr-beleid omschrijft. Tijdelijke werklozen die bereid zijn een tijdelijke of definitieve carrièreswitch te maken, schoolt het daarbij om. door Ruud Van De Locht fotografie Stefaan Van Hul Corona in combinatie met het uitstekende weer zette veel mensen er vanaf maart vorig jaar toe aan om meer buiten te leven.

‘Hierdoor steeg de vraag naar zwembaden, pergola’s en veranda’s enorm. Bijgevolg moest onze productie sterk de hoogte in en waren we genoodzaakt extra personeel aan te werven. Die evolutie is niet meer gestopt’, geeft Sigrid Heyman aan.

Daarbij was de hamvraag hoe dat alsmaar groeiend aantal vacatures kon worden ingevuld. Out of the box denken bracht de oplossing. ‘We zijn op zoek gegaan in sectoren die het hardst getroffen werden door Covid-19: horeca, evenementen, toerisme, … Zo vonden we een heleboel mensen die ons aanbod gretig hebben aangenomen. Dat gaat van mensen die voltijds, deeltijds, in bijberoep of enkel tijdens het weekend voor ons aan de slag zijn gegaan, over uitzendkrachten die ons op bepaalde dagen ondersteunen, tot zelfs gepensioneerden die willen bijverdienen’, gaat de hr-manager voort. ‘Zo was er een kapster die tijdelijk aan de slag wilde totdat haar kapsalon mocht heropenen.

Een reisbegeleider die in Egypte werkzaam was, wilde op zijn beurt definitief een andere weg inslaan. En nogal wat hogeschoolstudenten die moeite hadden

met het afstandsonderwijs, leerden liever een aantal skills in de fabriek waarmee ze hun technische vaardigheden meteen konden versterken.’

TAALBARRIÈRE DOORBREKEN

De belangrijkste argumenten voor Aliplast om met een kandidaat al dan niet verder te gaan, waren diens motivatie en attitude.

‘We keken absoluut niet naar hun diploma of cv. We wilden in de eerste plaats mensen die toekomstgericht denken en vooruit willen in het leven. Hen geven wij graag kansen’, klinkt het. ‘Aangezien de nieuwe medewerkers uit totaal andere sectoren kwamen, zijn ze opgeleid binnen de bedrijfsmuren. Dat was niet altijd een evidente oefening, want soms was er ook een taalbarrière. In dat geval kregen zulke medewerkers een plaats in de dagploeg, zodat ze in avondschool Nederlands konden volgen. Kennis van het Nederlands is een belangrijke voorwaarde om de veiligheid op de werkvloer te garanderen.’

‘Mensen die toekomstgericht denken en vooruit willen in het leven, geven wij graag kansen.’

Aliplast kreeg verschillende generaties, culturen en leeftijden over de vloer. Sigrid Heyman: ‘Iedereen is hier om te werken en een aantal regels te respecteren. Wie daar problemen mee heeft, hoort hier niet thuis. Wij hanteren duidelijke richtlijnen waaraan iedereen zich moet houden. Wie bijvoorbeeld problemen heeft met leiding door een vrouw, krijgt de kans om zijn houding daarover te veranderen. Wie dat niet doet, kan beter vertrekken.’

of net niet? We moesten in ieder geval heel snel schakelen: eerst een rondleiding organiseren, waarna de kandidaat zo snel mogelijk kon starten en vervolgens evalueren of die persoon op de juiste plaats stond. En dat terwijl er een regelrechte war for talent aan de gang is. Maar we hadden het grote voordeel van al twee jaar voor de coronacisis schoorvoetend deze inclusieve aanpak te hebben opgestart.’

DUIDELIJKHEID LEVERT RESPECT OP

Zoals bij elke vernieuwing riep ook deze alternatieve manier van werken weerstand op. ‘Daarom was het van het grootste belang om in gesprek te gaan met de betrokkenen, de kandidaten enkele dagen de kans te geven om zich te bewijzen om daarna het juiste besluit te nemen en bij te schaven waar nodig. Rekruteren is een peoplebusiness. Kandidaten bied je alle kansen, mogelijkheden en het vertrouwen om zich aan te passen aan een fabrieksomgeving en contacten te leggen met hun teamleaders en collega’s. Bovendien krijgen ze duidelijke antwoorden op diverse vragen over hun job, het loon, de carrièremogelijkheden, … Op die manier dwing je vanaf dag één respect bij hen af en zorg je ervoor dat ze snel willen starten, soms daags nadien al.’

Met wekelijkse bijeenkomsten checkt Aliplast hoe de nieuwe werknemers zich voelen en hoe ze denken over de aanpak van het bedrijf. ‘Hoe meer je hen het gevoel geeft geen nummer te zijn, des te positiever ze over je praten in hun kennissenkring. Vaak brengen zij ook andere kandidaten aan. Die mondtot-mondreclame, die wij ook belonen met een premie voor elke aangebrachte medewerker, blijft heel belangrijk. Dankzij onze helden slaagden we erin om het voorbije coronajaar op volle kracht door te werken’, besluit Sigrid Heyman. www.aliplast.com

Het was ook puzzelen welke medewerker waar het best tot zijn recht zou komen.

‘Voor elke kandidaat afzonderlijk checkten we de voorkeur. Doet iemand graag teamwerk of gaat hij liever individueler aan de slag? Spreekt ploegenarbeid aan 33

‘Hoe goed gaat een bedrijf om met data? Het aantal Excel-bestanden dat nog wordt rondgestuurd, is daarvan vaak een goede indicatie.’

DEELNEMER PLATO INNOVATIE & STRATEGIE

34

ONDERNEMERS HR

DATA & HR

Kris Beckstedde, Palpa:

‘Datacultuur leidt naar verborgen schatten’ De digitalisering die zich gezwind doorzet, brengt data met zich mee. En die data kan interessante inzichten opleveren. ‘Al wordt er te vaak te weinig mee gedaan.

Op technologisch vlak, maar evengoed op vlak van datacultuur’, ervaart Kris Beckstedde van Palpa, dat zich toelegt op data-activatie. door Cedric Van Rompaey fotografie Vincent Callot ‘Je kan bedrijfsdata bekijken als een drielagenmodel’, verduidelijkt Kris Beckstedde. ‘De onderste laag is de datainfrastructuur: hoe goed gaat een bedrijf om met data? Die moet in orde zijn. Het aantal Excel-bestanden dat nog wordt rondgestuurd, is daarvan vaak een goede indicatie. Een tweede laag is de manier waarop je inzichten uit die data haalt.

Meer en meer zetten ook kmo’s dit naar hun hand. Ze combineren data, stellen ze visueel voor en voeren analyses en vergelijkingen uit. Hier is de kunst om iedereen mee te krijgen. Iedereen zou inzichten uit de beschikbare data moeten kunnen halen op eender welk moment, zonder IT’er of data-analist te zijn.’

‘Een derde laag wordt dan gevormd door het inzetten van machine learning, een onderdeel van artificiële intelligentie.

Data wordt hier aangewend om op basis van de juiste technieken beredeneerde voorspellingen te doen’, gaat hij voort. Bij de meeste bedrijven staat dit laatste nog in de kinderschoenen, maar zal het de volgende jaren aan belang winnen. Dataactivatie zal volgens hem belangrijk zijn om concurrentieel te blijven. Al moet u eerst

leren wandelen vooraleer te lopen. ‘Durf daarom in kaart brengen waar je vandaag staat en bouw het op: je kan gerust alle drie lagen voor je hr-verhaal opstarten en in een volgende fase pas in andere afdelingen.

Maar stel het niet uit. Pak de data vast, ze liggen er om van te leren.’

uit het verleden inschatten of iemand een goede aanwerving zal zijn of niet. Of u kan achterhalen welke medewerkers de grootste kans hebben om uit te vallen. ‘Het moet wel blijven gaan om explainable AI: je moet kunnen verantwoorden waarom je beslissing A of B maakt, zeker als het gaat over je medewerkers’, zegt Kris nog.

STRATEGISCHE MEERWAARDE

Data bepalen ook mee de rol van een hrafdeling. Dat kan een zuiver operationele rol zijn, waarbij de afdeling doet wat er verwacht wordt. Datagewijs uit zich dat in klassiek personeelsbeheer, met cijfers over de demografie van de medewerkers, het salaris of de prestaties. Een niveau hoger houdt een tactische rol in: meer en meer zal de hr-afdeling met data moeten werken om de realisatie van beleidsplannen een handje toe te steken. Kris Beckstedde: ‘Al zal de moderne hr-afdeling ongetwijfeld een strategische businesspartner willen zijn voor het bedrijf. Dan zijn data en de inzichten eruit van zeer groot belang. Om als hr-afdeling die strategische rol te spelen, zal je moeten werken aan een datacultuur, zowel binnen de afdeling als in de rest van het bedrijf. In vele bedrijven kunnen of durven medewerkers niet doordenken over data en huiveren ze wanneer er grafieken gecreëerd en geïnterpreteerd moeten worden. Het verwerven van inzichten uit data moet in alle lagen van het bedrijf doordringen als iets zinvols.’

DE RANDVOORWAARDEN

Dat vraagt wel enkele voorwaarden.

Democratiseer bijvoorbeeld de toegang tot data. Medewerkers gaan niet per definitie misbruik maken van die data.

Wel gaan ze zich gemotiveerd voelen om daadwerkelijk inzichten te verwerven. Leid uw mensen ook op en creëer zelfsturende teams. De mogelijkheden die daaruit voortvloeien, zijn aantrekkelijk. Op termijn kan u bijvoorbeeld op basis van hr-data

GEMOEDSRUST

Bijvoorbeeld reisbureau Atlas Reizen is een bedrijf dat dankbaar gebruikmaakt van zijn ingezamelde data. ‘Alles is gestart met de opmaak van dashboards rond financiën, sales, hr, … Het reisbureau kreeg bijvoorbeeld wel bestellingen binnen, maar de geldinstroom volgde vaak pas later’, licht Kris Beckstedde toe.

‘Correcte data zorgden voor gemoedsrust.

En die dashboards vormden nadien ook de perfecte tool om het aanzienlijke opleidingsbudget voor studiereizen beter te verdelen. De data gaf interessante inzichten, zoals welke bestemmingen het beste scoorden.’

‘Zo hebben we ons zeer efficiënt kunnen herpositioneren: goede bestemmingen maken we beter’, vertelt zaakvoerder Bert Uyttenbroeck. ‘We pakken ook het moeilijke huwelijk tussen reizen en duurzaamheid aan. Binnenkort willen we een duurzaamheidslabel halen, ondersteund door data. Bij het trainen en briefen rond duurzaamheid benaderen we in eerste instantie de goed draaiende relaties. Ook daar zet data ons op de juiste weg.’ www.palpa.be 35

‘Goed digitaal rekruteren is meer dan jobs posten op enkele rekruteringswebsites.’

DEELNEMER WELT

ONDERNEMERS HR

E-RECRUITMENT

De 10 geboden van online rekruteren volgens Andreas Pfeffer, Recrewtment:

‘In online data zit het echte goud’ Voor het invullen van uw jobs rekent u vooral nog op klassieke kanalen zoals de vacaturebijlage? Think again, want via digitale plukken uw concurrenten sterke kandidaten al weg van de arbeidsmarkt nog voor u hen te zien kreeg.

Al gaat u bij online rekruteren best weloverwogen te werk.

‘Want e-recruitment houdt veel meer in dan een vacature online zetten’, weet Andreas Pfeffer van rekruteringsspecialist Recrewtment. door Jan Van de Poel fotografie Koen Fasseur Onder het juk van corona doen bedrijven het jongste jaar plots een pak meer via digitale weg, zelfs tot rekruteren toe. Tot hier het goede nieuws, want op vlak van e-recruitment loopt België tegenover pakweg Nederland jaren achter.

‘Bedrijven grijpen al even volop naar online jobadvertenties. Maar bijvoorbeeld video-interviewen is hier amper ingebed, terwijl je op grote hr-techbeurzen vijf jaar terug wel al tientallen specialisten hierin aantrof’, geeft Andreas Pfeffer aan. ‘Het is maar door corona dat het online interview het klassieke rekruteringsgesprek aan het bijbenen is. Toch geloof ik niet dat het hier uitgroeit tot dé manier van screenen. Een face-to-facegesprek kan het nooit helemaal vervangen. Bijvoorbeeld iemands soft skills zijn zo veel moeilijker in te schatten.

Een kandidaat zal zich ook nog altijd comfortabeler voelen bij een persoonlijk gesprek bij een tas koffie. En hoe meer die zich op zijn gemak voelt, hoe accurater de informatie die je uit het gesprek haalt. Al

maakt een onlinegesprek wel flexibeler werken mogelijk, biedt het voordelen naar mobiliteit en kan je het mits toestemming van de kandidaat opnemen en later herbekijken of doorsturen voor een second opinion.’

NAAR VOLLEDIGE FLOW

Al voor corona maakte Recrewtment dankbaar gebruik van digitale hulpmiddelen en technologie zoals artificiële intelligentie. ‘Vooral dan om kandidaten op een slimme manier in beeld te krijgen. Er bestaan veel handige tools om data te scrapen en zo uit te komen bij geschikte kandidaten voor jouw vacatures.

Zeker in een schaarse arbeidsmarkt, waar iedereen zijn job online zoekt, zit daar het echte goud. Goed digitaal rekruteren is meer dan jobs posten op enkele rekruteringswebsites. Het gaat over het opzetten van een volledige digitale flow om uw vacatures kenbaar te maken’, benadrukt zijn CEO. ‘Intussen zijn we het al gewend zijn om online gericht advertenties aan te krijgen voor consumentengoederen waarnaar we op internet hebben gezocht.

Maar in de hr- en rekruteringswereld is zo’n aanpak nog veel minder gangbaar.

Nochtans biedt dat interessante mogelijkheden. Zo is het al perfect mogelijk om te ontdekken wie latent werk zoekt, aan de hand van ingegeven zoektermen in Google. Of om gericht specifieke profielen op LinkedIn te benaderen.’

Andreas Pfeffer adviseert wel om steeds te vertrekken vanuit de eigen behoeften.

‘Bij een kmo zijn die anders dan bij een multinational die internationaal rekruteert.

Door de vele mogelijkheden loert de verleiding om de hoek om met een bazooka op een mug te schieten’, merkt hij. De tien principes op de volgende pagina zijn volgens hem doorslaggevend in een succesvolle strategie om uw vacatures te doen opvallen in de wereld van online rekrutering. >> 37

16 november

HR EXPL RE Een schatkaart aan mogelijkheden

Een namiddag vol inspiratiesessies, workshops en straffe inhoud om hr-professionals te bedanken voor hun inzet en te herbronnen na het afgelopen jaar. Zowel bijleren als beleven staan centraal tijdens deze HR Explore, met een langverwacht netwerkmoment om af te sluiten. Ben jij erbij? Reserveer een plaatsje op de wachtlijst en blijf op de hoogte van het programma via www.voka.be/activiteiten/hrexplore-een-schatkaart-aan-mogelijkheden En wat nog meer? Dit jaar reiken we de eerste hr-award uit aan de Antwerps-Wase onderneming met de meest lovenswaardige hr-verwezenlijking! Verdient jouw team deze award? Dien je kandidatuur alvast in via www.voka.be/activiteiten/hrexplore-een-schatkaart-aan-mogelijkheden of deze QR-code

SCAN ME

38

ONDERNEMERS HR

E-RECRUITMENT 1. VOER VOOR SPECIALISTEN ‘Rekrutering is niet langer een zaak van een functieomschrijving met vooral harde competenties te matchen met de juiste kandidaat in de database. Nu komt het er eerst op aan om de juiste competenties met de juiste woorden te vertalen naar die functieomschrijving. Zo kunnen zoekmachines die tot bij de juiste kandidaat brengen. Bij elke campagne komt het er op aan om de juiste doelgroep te targeten.

Die digitale communicatie via specifieke tools om zo efficiënt mogelijk kandidaten te vinden, maakt van rekruteren meer dan ooit specialistenwerk.’

4. HOUD DIE IDEALE KANDIDAAT VOOR OGEN ‘Stel uw vacature op naar uw ideale kandidaat en naar de doelgroep waarin u die denkt te vinden. Hoe beter u dat hebt bepaald, hoe beter u de vacature kunt richten. De tijd dat de beste kandidaat opduikt via een vacature in de krant, is voorbij. Want de spanning op de arbeidsmarkt tussen beschikbare vacatures en beschikbare kandidaten is groter dan ooit, zeker in de regio AntwerpenWaasland.’

2.KIES UW MEDIUM SLIM ‘Vacatures zeer ruim publiceren, kan voordelen naar merkbekendheid opleveren.

Maar jobs ruim posten zonder een achterliggende strategie is vaak veel minder efficiënt dan inzetten op slechts één of een beperkt aantal kanalen met hetzelfde budget.

Afhankelijk van het gezochte profiel en de sector en regio, is het ene medium soms al wat interessanter dan het andere. Naast gekende kanalen als Facebook en LinkedIn kan je trouwens ook vacatures posten op Instagram, TikTok en zelfs Tinder. Bij de keuze voor een kanaal moet u wel intern klaar zijn voor interactie via die weg. Let ook op met verkeerde veronderstellingen, zoals voor profielen met een hogere opleiding automatisch naar LinkedIn grijpen. Ook via Facebook is met een gerichte campagne een geschikte CFO te vinden.’

5. STEM INITIATIEVEN AF OP DIVERSE LEEFTIJDEN ‘De leeftijd speelt mee in de manier dat iemand een job zoekt. Veertigplussers gaan eerder het jobaanbod na op jobboards of gespecialiseerde websites, aan de hand van gezochte beroepen in een specifieke regio.

De jonge generatie start eerder met een zoekterm in Google. Sinds eind vorig jaar is Google for Jobs (zoekmachine die vaardigheden matcht met functietitels, red.) trouwens ook in België operationeel.’

8. BOUW AAN DE LANGE TERMIJN 7. OPTIMALISEER DE SOLLICITATIE-ERVARING ‘Hoe aangenaam is het voor een kandidaat om te solliciteren op een vacature? Bij die vraag staan bedrijven veel te weinig stil.

Tegenwoordig valt digitaal perfect te monitoren waar kandidaten afhaken in het sollicitatieproces.

Vaak is dat pas in de laatste fase, wat aangeeft dat de complexiteit van het proces hen te veel is. Ook goede digitale opvolging van een vacature, met onder meer communicatie over de next steps, is een must.’

‘Met de veelheid aan tools is het aanlokkelijk om al snel van instrumenten te switchen.

Tracht daarom hulpmiddelen te kiezen die passen bij de richting die uw bedrijf uit wil en die liefst ook te integreren zijn in de bestaande systemen op uw hr-afdeling.

Zo blijft ermee werken ook voor uw medewerkers aangenaam.’

9. SCHAKEL UW AMBASSADEURS IN ‘Onderschat de kracht van uw ambassadeurs niet. Online rekruteren is ook een zaak van uw netwerk gebruiken. Als uw medewerkers u helpen met een vacature te verspreiden via hun sociale media, dan groeit uw bereik meteen exponentieel.’

3. ELK KANAAL ZIJN VACATURE ‘SEO biedt tal van mogelijkheden om uw vacatures te doen opvallen wanneer iemand naar dergelijke job zoekt. Maar niet alle websites werken volgens hetzelfde stramien, waardoor eenzelfde vacature op het ene platform hoger of lager rangschikt dan op het andere.

Schrijf daarom uw vacature specifiek voor elk platform. Voor eenzelfde functie meerdere vacatureteksten online plaatsen, eventueel zelfs met telkens een andere functietitel, is zeker aangewezen.’

6. SCHETS EEN EERLIJK BEELD ‘Hr-specialisten zoeken al langer op internet informatie op over een sollicitant. Maar vergis u niet: jobkandidaten doen dat eveneens voor een werkgever met een interessante vacature. En zij letten er vooral op dat gevonden informatie consistent is met het beeld dat die schetst van zichzelf.

Een ouderwetse website strookt niet met een jong, dynamisch en innovatief bedrijfsimago. Kandidaten checken bedrijfsreviews op sites zoals Glassdoor en op sociale media. Doe u daarom als bedrijf niet anders voor dan u bent en communiceer eerlijk.’

10.WAAK OVER DISCRIMINATIE ‘Digitale technologieën zoals AI moeten met data worden gevoed, waardoor systemen alsmaar slimmer worden en efficiënter output voortbrengen. Daarbij moet u er wel over waken dat uw systemen u niet al te zeer een specifieke richting uitsturen, met een of andere vorm van discriminatie tot gevolg.’ www.recrewtment.be

39

‘Het was allerminst de bedoeling om de werkdruk te verhogen door zomaar vrijwilligers op alle afdelingen te droppen.’

DEELNEMER WELT

ONDERNEMERS HR

ZORG IN DE ZORG

Helga Coppens en Sabine Bömer, ZNA:

‘Onze filosofie? De juiste persoon op de juiste plek’ Hoe blijft u alert voor het welzijn van het zorgpersoneel in coronatijden? Helga Coppens, hr-specialist Welzijn, en Sabine Bömer, hr-specialist Rekrutering Patiëntenzorg, bij het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen (ZNA) stellen hun pas opgerichte ZNA Talentlab en hun succesvolle buddyproject voor.

Een belangrijke verzuchting uit die Samen Sterk-sessies was het personeelsgebrek.

‘Vooral tijdens de tweede golf trok heel wat zorgpersoneel hard aan de alarmbel.

Er was dringend nood aan extra handen aan het bed en ook extra aandacht voor de patiënten zelf en hun familie’, weet Sabine Bömer, hr-specialist Rekrutering. ‘Nieuwe verpleegkundigen aanwerven was geen optie door de krapte op de arbeidsmarkt.

En dan hebben we beslist: we gaan gewoon álle mensen benaderen die zin hebben om in het ziekenhuis te komen helpen met de patiënten- en familiezorg.’

door Katrien Verreyken fotografie Vincent Callot

Zo ontstond het buddyverhaal. ‘We hebben een erg multidisciplinair team bij elkaar gebracht met mensen uit de afdelingen hr, communicatie, welzijn, opleiding & ontwikkeling, patiëntenzorg, project & innovatie en de ziekenhuisnoodplanning om een structuur op te zetten, de risico’s in kaart te brengen en middelen vrij te maken’, vertelt Sabine. ‘We wilden de buddy’s én de afdelingshoofden goed begeleiden. Want het was allerminst de bedoeling om de werkdruk te verhogen door zomaar vrijwilligers op alle afdelingen te droppen. Per afdeling werd ook een coach aangesteld die het reilen en zeilen op de afdeling kende, om de buddy’s op weg te helpen, intervisies te doen, grenzen helpen te bewaken, te kijken of er opleidingsbehoeften zijn, enzovoort.

Ons zelfzorgteam van een groep ZNApsychologen heeft hierbij ook een belangrijke rol gespeeld.’

Het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen of ZNA is een netwerk van 9 ziekenhuizen in Antwerpen. Met jaarlijks ruim een miljoen consultaties, labonderzoeken en medische beeldopnames is ZNA de grootste zorgverstrekker in België. Die zorg stond het voorbije jaar stevig onder druk en bij heel wat zorgverstrekkers stond het water aan de lippen. Omdat het welzijn van de medewerkers minstens even belangrijk is als dat van de patiënten, ontwikkelde het ZNA het Samen Sterk-verhaal. Alle teams van het netwerk kregen de kans om deel te nemen aan een Samen Sterk-sessie, begeleid door een externe coach. ‘Heel veel teams zijn op dat aanbod ingegaan’, weet hr-specialist Welzijn Helga Coppens.

‘Onze zorgmedewerkers kregen op die manier de kans om een aantal dingen te verwerken en met de collega’s te bespreken hoe ze de voorbije periode ervaren hadden.

Waar zitten de twijfels en de pijn? Maar ook: waar halen we energie uit en zijn we trots op? Ook wijzelf als hr-team hebben veel waardevolle informatie uit die sessies gehaald. Na de sessies hebben we met alle leidinggevenden een diepte-interview gedaan om te kijken waar we hen nog beter in kunnen tegemoetkomen.’

OVERROMPELEND SUCCES

Een eerste vacature leverde in 36 uur maar liefst 900 reacties op. ‘Uiteindelijk meldden maar liefst 1.300 mensen zich aan voor 100 plekjes. Die mensen kwamen echt van overal: kinesisten, kapsters, stewardessen, mensen uit de horeca en de cultuursector, … We hebben een eerste 41

LANCERING IN HET NAJAAR

HR

HUB De community waar uw hr-expertise groeit Het lerend netwerk met: • Ervaringsuitwisseling • Innoverende hr-cases • Kwalitatieve netwerking • Bedrijfsbezoeken

SCAN ME

www.voka.be/communities/hr-hub

ONDERNEMERS HR

ZORG IN DE ZORG

‘Die kandidaten kunnen we nu helpen in ons intern loopbaancentrum. In maart zijn we officieel gestart met ons ZNA Talentlab. Intussen hebben we al een dertigtal coachings lopen’, geeft Helga mee. ‘Concreet volgen de deelnemers een vijftal sessies van telkens een dik uur. De bedoeling is om de interne mobiliteit te stimuleren. Maar sommige medewerkers blijven na het traject gewoon verder werken in hun oorspronkelijke job, evenwel met meer inzicht in zichzelf en meer innerlijke drive. Of ze voelen zich zelfzeker genoeg om een bijkomende opleiding te volgen, zoals een master in de gezondheidszorg, of te starten met opleidingsproject 600 om het diploma van verpleegkundige te behalen.’

selectie gemaakt, mensen opgebeld en in een diepgaand Teams-interview hun motivatie getoetst’, gaat Sabine voort. ‘We hebben verwachtingen bijgestuurd en duidelijk verteld wat er van de buddy’s verwacht werd. Het zou absoluut niet altijd rozengeur en maneschijn zijn: er wachtte hen een job in een stressvolle omgeving, waar ook mensen zouden sterven. Zorgtaken zoals bedden verschonen zouden voor hen zijn, maar eveneens leuke dingen, zoals met de patiënten een koffietje drinken, de krant voorlezen of hen met hun familie laten skypen. We vroegen heel wat flexibiliteit, maar op drie weken tijd stonden er 100 buddy’s op de verschillende afdelingen.’

OPSTAP NAAR OMSCHOLING

Gratis hoefden de buddy’s uiteraard niet te werken. ‘Het aangeboden contract van drie maanden hebben we voor de helft onder hen kunnen verlengen. En ondertussen is ook de derde verlenging goedgekeurd. Het project loopt erg goed. Vooral het feit dat een coach per afdeling al de eerste vragen van de buddy’s opving, leidde ertoe dat de afdelingen niet extra werden belast’, geeft Sabine aan. Nog een leuk neveneffect van de buddywerking in ZNA is dat heel wat buddy’s nu een omscholing naar de zorg overwegen. ‘Dat hadden we niet zien aankomen, maar is uiteraard een heel prettig gevolg. Wie vóór het buddytraject werkloos was, kan het traject van de VDAB

volgen. Wie daarvoor technisch werkloos was, kan zich aanmelden voor het Kies voor de zorg-traject van FeBi vzw. Het fijne is dat in dat systeem mensen voltijds kunnen studeren en tegelijkertijd een contract krijgen in een zorginstelling en daarvoor betaald worden. De eerste 200 plekjes zijn al bezet en er is net groen licht gegeven voor extra financiering, zodat nóg mensen op die manier kunnen instromen.’

ZNA TALENTLAB

Uit de Samen Sterk-sessies kwamen naast vragen voor meer personeel ook erg positieve elementen, zo geeft Helga Coppens aan. ‘Er is het voorbije jaar veel solidariteit geweest en heel wat mensen hebben nieuwe competenties aangeleerd.

OK-verpleegkundigen werden ineens omgeschoold tot verpleegkundigen op de intensieve zorg bijvoorbeeld. Zo merkten we dat een aantal medewerkers nood had aan verandering of omscholing. Maar we stelden ook vast dat mensen begonnen te solliciteren op interne vacatures, zonder echt te weten wat ze wilden en wat ze konden.’

‘Een voorbeeld is de functie voor adjuncthoofdverpleegkundige’, vult Sabine aan.

‘Daarvoor solliciteerden veel mensen, terwijl er maar één plekje was. Wat doe je dan met de rest? Heel wat mensen toonden dat ze ambitie hadden en op zoek waren naar verandering.’

‘Kinesisten, kapsters, stewardessen: van echt overal boden 1.300 mensen zich aan om die 100 plekken in te vullen.’

Het loopbaancentrum behelst meer dan louter de individuele sessies. ‘We hebben een digitaal platform opgezet, waarbij geïnteresseerden volop online kunnen experimenteren met zelftests en talentoefeningen kunnen doen. Zo kunnen ze ontdekken wat hun sterktes zijn of waar ze energie van krijgen en wat energie vreet’, legt Helga nog uit. ‘Als de medewerkers na die testjes nog nood hebben aan bijkomende ondersteuning, dan kunnen ze bij ons instappen. Onze insteek is het talent-denken van pedagoog Luk Dewulf. Onze coachings helpen onze medewerkers om een duidelijker beeld van zichzelf te krijgen en zekerder in hun schoenen te staan. We willen hen vooral aan het stuur laten van hun eigen loopbaan en hen sterker maken om dat stuur in handen te blijven houden. De juiste persoon op de juiste plek, dat is onze filosofie.’ www.zna.be

43

ONDERNEMERS HR

TEVREDENHEID

Ludo Verstraete, DELA:

‘Iedereen moet gelukkig zijn met thuiswerken’

DEELNEMER WELT

44

De grote uitdagingen die met de wereldwijde coronauitbraak gepaard gaan, hebben uitvaartzorg- en verzekeringsbedrijf DELA niet tegengehouden om door te zetten met zijn progressieve bedrijfsvoering. Onder meer aandacht voor zelfontwikkeling van medewerkers en een uitgekiend thuiswerkbeleid maken daarvan deel uit.

Intussen ruim een jaar ver in die oefening, blikt hr-directeur Ludo Verstraete achterom. door Ruud Van De Locht fotografie Vincent Callot Een crisismanagementteam dat DELA naar aanleiding van de corona-uitbraak heeft geïnstalleerd, bestaat vandaag nog steeds.

‘Maar het vergadert vandaag minder frequent, aangezien we intussen meer controle over de crisis hebben. Maar stuit het toch nog op een item van strategisch belang, dan wordt dat besproken met het directieteam’, vertelt Ludo Verstraete.

Ook naar het mentaal welzijn van zijn medewerkers houdt DELA de vinger aan de pols. ‘We werken samen met een externe psychologische dienst. Dat kost ons een pak geld, maar ik ben ervan overtuigd dat we daarmee ook aanzienlijk besparen. Vergeet niet dat de belangrijkste mentale weerslag van deze hele crisis nog lang niet voorbij is. Met deze aanpak creëren we een veel hogere persoonlijke betrokkenheid bij onze mensen’, merkt de hr-directeur. Welzijn van het personeel is ook een van de thema’s waaraan DELA binnen een masterplan extra aandacht wil schenken, op voorstel van een post-coronawerkgroep. Ook topics als strategisch leiderschap, digitalisering, fysiek bewegen en het belang van gezonde voeding zijn daarin opgenomen.

NO SIZE FITS ALL

Een van dé speerpunten van dat masterplan vormt het thuiswerkbeleid.

‘Binnen onze familiecultuur vormt een gezonde work-lifebalans het allerhoogste goed. Wanneer een team bijvoorbeeld drie jonge moeders telt, moet hun leidinggevende de behoeften van elk van hen in kaart brengen. Want hoewel deze vrouwen zich in een vergelijkbare werksituatie bevinden, zijn hun behoeften vermoedelijk toch heel uiteenlopend.

Zo trachten we ervoor te zorgen dat ze alle drie gelukkig kunnen zijn in hun thuiswerksituatie’, zegt Ludo Verstraete.

‘We besparen aanzienlijk door samen te werken met een externe psychologische dienst.

Want de belangrijkste mentale weerslag van deze hele crisis is nog lang niet voorbij.’

DELA maakt dus duidelijk komaf met het ‘one size fits all’-verhaal. Daarnaast kiest het ervoor om heel duidelijke afspraken te maken over welke taken wanneer moeten worden uitgevoerd. Ludo Verstraete: ‘Het is enorm belangrijk om binnen de bedrijfsmuren een sfeer van vertrouwen te creëren. Dan kan dergelijk thuiswerkbeleid erg succesvol verlopen. Als werkgever moet je je afvragen hoe je met je medewerkers wil omgaan en hoe je hen wil leiden Te veel bedrijven worden nog steeds geleid vanuit controle, wat mij enorm verbaast.’

INVULLING WERKPLEKKEN IN ONDERZOEK

Door het toenemend thuiswerken denkt DELA intussen verder na over de functionaliteit van het hoofdkantoor in Antwerpen en het kantoor in Luik.

Gezien de richtlijnen rond thuiswerken is het hoofdkantoor momenteel ook nog steeds gesloten. ‘Houden we het bij klassieke werkplekken? Of wordt het een ontmoetingsplaats voor onze mensen, met ruimte voor algemene onthaaldagen en contactdagen voor leidinggevenden? Of een combinatie van al deze mogelijkheden?

Het kan nog diverse richtingen uit. Onze fleetmanager bekijkt hoe we dit kunnen invullen’, geeft de hr-directeur aan. ‘We verkopen onze uitvaartverzekeringen nog steeds niet rechtstreeks aan particulieren via huisbezoeken, maar wel via onze makelaars. Dat betekent dat onze lokale mensen opnieuw de baan op gaan, tenzij ze hun zaken van thuis uit kunnen regelen.

Onze marketingcampagne is intussen geleidelijk opnieuw op gang gebracht, evenwel zonder te bruuskeren en met alle aandacht voor de huidige gevoeligheden.’ www.dela.be

AWARD BELOONT OOG VOOR KLANTEN De bijzondere manier waarop DELA de coronacrisis heeft aangepakt, sprong ook bij de buitenwereld in het oog.

Het leverde het uitvaartbedrijf zelfs de special award ‘Caring in Corona Times’ op binnen het jaarlijkse ‘Great Place to Work’-onderzoek. ‘DELA zorgt niet alleen voor zijn medewerkers door voldoende beschermingsmiddelen en psychologische ondersteuning te voorzien. Het zorgt ook voor zijn klanten, door hen te ondersteunen tijdens hun moeilijke en eenzame afscheid’, luidde de motivatie van de jury. Zijn investeringen in een goede werkplek leidde DELA naar een derde plaats in de lijst van bedrijven die fijne werkplekken creëren en in stand houden via de ontwikkeling van een bedrijfscultuur, gebaseerd op vertrouwen.

45

ONDERNEMERS HR

COLUMN

Een confrontatie met onze vergeten (hr-)kwetsbaarheid door Peggy De Prins & Bieke Van Gool, Antwerp Management School

Organisaties worden ontworpen vanuit de bright side, maar hebben in de praktijk ook een dark side. Waarom gaat het hier zo dikwijls fout, terwijl er toch meestal geen ‘foute’ bedoeldingen in het spel zijn? Dit geldt ook zeker voor het gebeuren rond het hr- en peoplemanagement.

Hoe goed bedoeld ook, vaak zijn we getuige van doorgeschoten, verborgen, hardnekkige of onevenwichtige hr-praktijken.

Door corona komen vele van deze negatieve praktijken vanuit een andere, onverwachte invalshoek extra, of opnieuw, onder de aandacht.

We worden ons terug meer bewust van onze kwetsbaarheid in relatie met onszelf, onze interne en externe collega’s en onze werkgever. Deze kwetsbaarheid aanwenden om te herkalibreren en in te zetten op een meer duurzaam hr-beleid, met aandacht voor zowel intern als extern talent, is meer dan ooit cruciaal.

DUURZAAM HRM Humanresourcesmanagement verduurzamen betekent in eerste instantie verspilling van talent vermijden. Bij de instroom kan talent verloren gaan, omdat we onvoldoende kansen geven aan kansengroepen op de arbeidsmarkt.

Of wanneer we blind blijven voor bepaalde matches op de arbeidsmarkt. Tijdens de coronacrisis werd bijvoorbeeld duidelijk dat mobiliteit van werknemers met gelijklopende competenties tussen sectoren, beroepen en bedrijven meer dan ooit gewenst is. Werkloos horecapersoneel tijdelijk inzetten in de zorg voor het uitvoeren van logistieke taken, vermijdt verspilling van kostbaar talent.

Ook tijdens de doorstroom is dit laatste cruciaal. Talentmanagement wordt vaak te eenzijdig geassocieerd met toptalent. In een duurzaam hrm-beleid klopt dat uiteraard niet.

De focus ligt op inclusie. Bovendien schuwt een duurzame talentmanager de dark side niet. Het anticiperen op obsoletie – een ander woord voor competentie- of kwalificatieveroudering - vormt een van zijn kerntaken.

46

Uit precorona-onderzoek van Antwerp Management School blijkt dat een harde kern van 9% van de ondervraagde werknemers zich als systematisch obsoleet percipieert. Tijdens corona, met het nieuwe remote werken en nieuwe digitale skills, is dit cijfer vermoedelijk nog gestegen. Hierop anticiperen doe je best vanuit de boodschap dat fouten maken mag, omdat je er zelf ook maakt. Aandacht geven aan deze donkere kant vormt een belangrijke manier om talent duurzaam te koesteren.

AANDACHT CENTRAAL Effectieve peoplemanagers kunnen schakelen met hun aandacht, in functie van de behoefte van de context. Ze zorgen er onder meer voor dat hun medewerkers krijgen wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen, ook in coronacontext.

Ze creëren een groeicontext waarin teamleden duurzaam kunnen én willen functioneren. Hierdoor kan een diversiteit aan talenten tot zijn recht komen. Wanneer medewerkers voelen dat ze hun unieke zelf kunnen en mogen zijn op het werk, tonen ze meer eigenaarschap. Ze voelen zich serieus genomen.

Met aandacht leiden, betekent niet alleen met focus het doel nastreven maar ook open en onbevooroordeeld kunnen zijn. Niet alwetend denken te zijn, maar vanuit een opmerkzame groeimindset bevragend te werk gaan. Enkel door met oprechte aandacht te werk te gaan, kan een peoplemanager de juiste behoeftes inventariseren en invullen.

Duurzaam hrm-leiderschap betekent dus ook onderzoeken en kiezen. Talenten die zich voldoende gezien en gehoord voelen, weten dat ze er toe doen en benutten gemakkelijker hun volle potentieel voor het gezamenlijke doel. De draagkracht die een aandachtig en duurzaam hr-beleid kan realiseren voor werknemers, zorgt dan ook voor de duurzame daad- en veerkracht van onze organisaties.

Prof. Dr. Peggy De Prins is faculty & academic director Master in HRM bij AMS en auteur van onder andere ‘12 sleutels voor duurzaam hrm’.

Bieke Van Gool is hrconsultant, docente aan AMS en auteur van ‘Waarom aandacht de essentie is’, dat nog deze maand verschijnt bij Lannoo.

Meer weten?

Beluister hun podcast over de duurzame relatie consultant & opdrachtgever via deze QR-code

SCAN ME

PUBLIREPORTAGE

Beslissingen nemen op basis van objectieve data, en niet op basis van intuïtie.

Diedre Dockx & An-Sofie Cornillie

Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen is een universitair medisch centrum en legt het accent op topklinische patiëntenzorg, hoogwaardige academische opleidingen, onderzoek en innovatie.

Binnen het UZA is HR ook een afdeling waarin objectieve data uiterst belangrijk zijn.

Het HR-departement bestaat uit een 20-tal medewerkers waarvan twee medewerkers zich toespitsen op het verzamelen en analyseren van data om zo inzicht te krijgen in de verschillende HR-processen. Zo worden beslissingen niet genomen op basis van intuïtie maar op basis van data, uiteraard zonder de menselijke interpretatie ervan uit het oog te verliezen.

An-Sofie Cornillie, stafmedewerker HR-rapportering legt uit “We werken met een dashboard waarbij we in één oogopslag verschillende key performance indicators

kunnen opvolgen: de invulling van het personeelskader, het ziekteverzuim, het aantal gevoerde evaluatiegesprekken, de overuren per afdeling,… Op die manier worden de personeelsplanning en de HR-budgetten van de verschillende afdelingen continu opgevolgd.”

“Er is nog ruimte voor groei.”

Diedre Dockx, eveneens stafmedewerker HR-rapportering vult aan “Door nauw samen te werken met de financiële dienst bundelen we de kennis, knowhow en ervaring van beide afdelingen. Een goede opvolging van de kaderinvulling vanuit HR en personeelsfinanciering vanuit de financiële afdeling maakt dat we voldoende handen aan bed kunnen voorzien voor kwaliteitsvolle zorg. Er is nog ruimte voor

groei op het vlak van ondersteuning en begeleiding naar onze leidinggevenden toe. Zij kunnen nog meer opgeleid worden in het opvolgen van data zodat ze meer inzicht krijgen in de effectiviteit van hun afdeling. Zo helpen we hen in het stellen van doelen en het maken van een plan om deze doelen te verwezenlijken.”

“In de toekomst willen we ons ook nog meer richten op voorspellende analyses”, zegt An-Sofie. “Door trends op te sporen in de rapportering, kunnen we betere voorspellingen maken.

Ook kunnen er nog meer strategische analyses gedaan worden om de HR-activiteiten te linken aan de financiële resultaten. We willen hiervoor ook investeren in een goed ERP-programma. Enkel zo kunnen we onze processen blijvend optimaliseren en de groei van het ziekenhuis continu opvolgen.”

www.uzatrektaan.be

WERKEN MET ACCENT? Da’s kiezen voor een rekruteringspartner die werk maakt van elk talent.

Of u nu actief bent in sales, administratie of retail.

Of u zich nu beweegt in de transport-, bouw- of metaalsector.

Of u nu een restaurant of een contactcenter uitbaat:

Voor elke sector beschikken wij over medewerkers met expertise.

ERKENNINGSNUMMERS: VG 13/BUO | 00305-406-20121204 | W.INT.040 | W.97.83

Wij kennen het werkgebied van onze klanten door en door, waardoor we bij de selectie van uw nieuwe medewerkers de juiste vragen kunnen stellen en u advies kunnen verlenen op maat van de sector waarin u actief bent. Dankzij ons gespecialiseerde kantorennetwerk kunnen wij elk type organisatie verder helpen met kennis van zaken.

Bent u op zoek naar een nieuwe medewerker?

Wij gaan met plezier voor u aan de slag en handelen alles af van A tot Z. Zo kunt u volledig zorgeloos uw bedrijf leiden.

accentjobs.be