4 minute read
COLUMN Antwerp Management School
Een confrontatie met onze vergeten (hr-)kwetsbaarheid
door Peggy De Prins & Bieke Van Gool, Antwerp Management School
Organisaties worden ontworpen vanuit de bright side, maar hebben in de praktijk ook een dark side. Waarom gaat het hier zo dikwijls fout, terwijl er toch meestal geen ‘foute’ bedoeldingen in het spel zijn? Dit geldt ook zeker voor het gebeuren rond het hr- en peoplemanagement. Hoe goed bedoeld ook, vaak zijn we getuige van doorgeschoten, verborgen, hardnekkige of onevenwichtige hr-praktijken.
Door corona komen vele van deze negatieve praktijken vanuit een andere, onverwachte invalshoek extra, of opnieuw, onder de aandacht. We worden ons terug meer bewust van onze kwetsbaarheid in relatie met onszelf, onze interne en externe collega’s en onze werkgever. Deze kwetsbaarheid aanwenden om te herkalibreren en in te zetten op een meer duurzaam hr-beleid, met aandacht voor zowel intern als extern talent, is meer dan ooit cruciaal.
DUURZAAM HRM Humanresourcesmanagement verduurzamen betekent in eerste instantie verspilling van talent vermijden. Bij de instroom kan talent verloren gaan, omdat we onvoldoende kansen geven aan kansengroepen op de arbeidsmarkt. Of wanneer we blind blijven voor bepaalde matches op de arbeidsmarkt. Tijdens de coronacrisis werd bijvoorbeeld duidelijk dat mobiliteit van werknemers met gelijklopende competenties tussen sectoren, beroepen en bedrijven meer dan ooit gewenst is. Werkloos horecapersoneel tijdelijk inzetten in de zorg voor het uitvoeren van logistieke taken, vermijdt verspilling van kostbaar talent.
Ook tijdens de doorstroom is dit laatste cruciaal. Talentmanagement wordt vaak te eenzijdig geassocieerd met toptalent. In een duurzaam hrm-beleid klopt dat uiteraard niet. De focus ligt op inclusie. Bovendien schuwt een duurzame talentmanager de dark side niet. Het anticiperen op obsoletie – een ander woord voor competentie- of kwalificatieveroudering - vormt een van zijn kerntaken. Uit precorona-onderzoek van Antwerp Management School blijkt dat een harde kern van 9% van de ondervraagde werknemers zich als systematisch obsoleet percipieert. Tijdens corona, met het nieuwe remote werken en nieuwe digitale skills, is dit cijfer vermoedelijk nog gestegen. Hierop anticiperen doe je best vanuit de boodschap dat fouten maken mag, omdat je er zelf ook maakt. Aandacht geven aan deze donkere kant vormt een belangrijke manier om talent duurzaam te koesteren.
AANDACHT CENTRAAL Effectieve peoplemanagers kunnen schakelen met hun aandacht, in functie van de behoefte van de context. Ze zorgen er onder meer voor dat hun medewerkers krijgen wat ze nodig hebben om hun werk goed te kunnen, ook in coronacontext. Ze creëren een groeicontext waarin teamleden duurzaam kunnen én willen functioneren. Hierdoor kan een diversiteit aan talenten tot zijn recht komen. Wanneer medewerkers voelen dat ze hun unieke zelf kunnen en mogen zijn op het werk, tonen ze meer eigenaarschap. Ze voelen zich serieus genomen.
Met aandacht leiden, betekent niet alleen met focus het doel nastreven maar ook open en onbevooroordeeld kunnen zijn. Niet alwetend denken te zijn, maar vanuit een opmerkzame groeimindset bevragend te werk gaan. Enkel door met oprechte aandacht te werk te gaan, kan een peoplemanager de juiste behoeftes inventariseren en invullen.
Duurzaam hrm-leiderschap betekent dus ook onderzoeken en kiezen. Talenten die zich voldoende gezien en gehoord voelen, weten dat ze er toe doen en benutten gemakkelijker hun volle potentieel voor het gezamenlijke doel. De draagkracht die een aandachtig en duurzaam hr-beleid kan realiseren voor werknemers, zorgt dan ook voor de duurzame daad- en veerkracht van onze organisaties. Prof. Dr. Peggy De Prins is faculty & academic director Master in HRM bij AMS en auteur van onder andere ‘12 sleutels voor duurzaam hrm’.
Bieke Van Gool is hrconsultant, docente aan AMS en auteur van ‘Waarom aandacht de essentie is’, dat nog deze maand verschijnt bij Lannoo.
Meer weten? Beluister hun podcast over de duurzame relatie consultant & opdrachtgever via deze QR-code
Beslissingen nemen op basis van objectieve data, en niet op basis van intuïtie.
Diedre Dockx & An-Sofie Cornillie
Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen is een universitair medisch centrum en legt het accent op topklinische patiëntenzorg, hoogwaardige academische opleidingen, onderzoek en innovatie.
Binnen het UZA is HR ook een afdeling waarin objectieve data uiterst belangrijk zijn.
Het HR-departement bestaat uit een 20-tal medewerkers waarvan twee medewerkers zich toespitsen op het verzamelen en analyseren van data om zo inzicht te krijgen in de verschillende HR-processen. Zo worden beslissingen niet genomen op basis van intuïtie maar op basis van data, uiteraard zonder de menselijke interpretatie ervan uit het oog te verliezen.
An-Sofie Cornillie, stafmedewerker HR-rapportering legt uit “We werken met een dashboard waarbij we in één oogopslag verschillende key performance indicators kunnen opvolgen: de invulling van het personeelskader, het ziekteverzuim, het aantal gevoerde evaluatiegesprekken, de overuren per afdeling,… Op die manier worden de personeelsplanning en de HR-budgetten van de verschillende afdelingen continu opgevolgd.”
Diedre Dockx, eveneens stafmedewerker HR-rapportering vult aan “Door nauw samen te werken met de financiële dienst bundelen we de kennis, knowhow en ervaring van beide afdelingen. Een goede opvolging van de kaderinvulling vanuit HR en personeelsfinanciering vanuit de financiële afdeling maakt dat we voldoende handen aan bed kunnen voorzien voor kwaliteitsvolle zorg. Er is nog ruimte voor
groei op het vlak van ondersteuning en begeleiding naar onze leidinggevenden toe. Zij kunnen nog meer opgeleid worden in het opvolgen van data zodat ze meer inzicht krijgen in de effectiviteit van hun afdeling. Zo helpen we hen in het stellen van doelen en het maken van een plan om deze doelen te verwezenlijken.”
“In de toekomst willen we ons ook nog meer richten op voorspellende analyses”, zegt An-Sofie. “Door trends op te sporen in de rapportering, kunnen we betere voorspellingen maken. Ook kunnen er nog meer strategische analyses gedaan worden om de HR-activiteiten te linken aan de financiële resultaten. We willen hiervoor ook investeren in een goed ERP-programma. Enkel zo kunnen we onze processen blijvend optimaliseren en de groei van het ziekenhuis continu opvolgen.”
