14 minute read
DE GENERATIEMIX Contec & EuroChem
DEELNEMER WELT
Tine Van Dyck (Contec) en Ann Verhoeven (EuroChem):
Het generatiedebat woedt al jaren op de werkvloer, zeker met de komst van de millennials, Gen-Z en binnenkort ook generatie Alpha. Doet het ons in clichés vervallen, dat jongeren niet meer weten wat hard werken is en ouderen vastgeroest zitten in hun functies? Of draait het debat ergens anders om? Twee hrverantwoordelijken, beiden van generatie X, werpen hun kritische blik op de generatiekloof.
door Emma Cottenie fotografie Koen Fasseur
‘Wij zijn van dezelfde generatie, toch?’, steekt Ann Verhoeven van wal wanneer Tine Van Dyck mee aanschuift in de online meeting. Ann (49) is hr-manager bij EuroChem, de meststofproducent die de site deelt met chemie-collega BASF. Sinds drie jaar zet Ann haar schouders onder het hr-beleid van de Belgische zetel van de Russische groep. Gesprekspartner Tine Van Dyck (41) werkt als hr-lead bij Contec, een Belgisch ingenieursbedrijf met buitenlandse vestigingen dat gespecialiseerd is in het automatiseren en verbeteren van industriële machines en processen. Samen met haar team is Tine sinds 2019 eindverantwoordelijke voor het hr-beleid binnen de Contec-groep. Beide bedrijven staan onder leiding van een directieteam met eerder doorwinterde profielen, die binnen afzienbare tijd met pensioen zullen gaan. Bij EuroChem zetten ze bewust in op kruisbestuiving tussen het directieteam en de jongere garde, de next generation die hen zal opvolgen. ‘In onze next gen-werkgroep dagen jongere en oudere generaties elkaar uit om ervaring te delen en van elkaar te leren. De nieuwe generatie moet impact kunnen hebben op de toekomst’, vertelt Ann Verhoeven. Verder zijn verschillende leeftijden bij de twee organisaties mooi verdeeld. Al ziet Tine dat bij de instroom van Contec anders. ‘Wij werven voornamelijk juniorprofielen aan. Ingenieurs zijn al moeilijk te vinden, dus we richten ons vooral op scholen. Als starter leiden we ze verder op aan de start van hun carrière. Dat zorgt automatisch voor een verjonging van het bedrijf’, geeft ze aan.
ER ZIJN GEEN MOEILIJKE GENERATIES Clichés over de verschillen tussen generaties zijn legio. Zo lijken millennials en Gen-Z’ers meer belang te hechten aan glijdende uren en opleidingsmogelijkheden dan aan hard werk. En medewerkers van generatie X zouden dan weer louter geven om hun afgebakende functie, de bijpassende titel en de massagezetel in hun bedrijfswagen. Ann en Tine kijken bewust verder dan die clichés. ‘Ik vind dat eerder persoonsgebonden’, zegt Tine. ‘Er zijn zeker jongeren die hard willen werken en er zijn eveneens ouderen die dat blijven doen. Jongeren zijn bijvoorbeeld wel opgegroeid met een zekere assertiviteit, met heel veel keuzemogelijkheden. Ook in hun zoektocht naar een job merk je die mentaliteit. Maar ook dat is persoonlijk. Ik vind niet dat je dit kan toeschrijven aan een generatie.’ ‘Hard werken, wat is dat? Dat stereotiepe denken probeer ik te vermijden’, pikt Ann in. ‘Misschien is die oudere medewerker ook wel blij dat er jongere, mondigere stemmen opgaan om minder lange dagen te draaien, het werk anders te organiseren en meer qualitytime thuis te kunnen spenderen. Volgens mij heeft dat niet te maken met generaties. De maatschappij verandert en dat heeft een effect op het werk. Dat is een paradigmashift, niet gewoon een generatie die besluit het anders te doen.’
Die shift herkennen beiden ook in veranderende verwachtingen, die ze niet noodzakelijk toeschrijven aan generaties. ‘Jonge ingenieurs die een gezin stichten, zijn bijvoorbeeld minder geneigd om lange overuren te doen of buitenlandse projecten aan te nemen. Maar dat kan een paar jaar later weer helemaal anders zijn, afhankelijk van de situatie van die medewerker’, merkt Tine. ‘Ook in andere thema’s is er meer nood aan een persoonlijke en flexibelere aanpak, die waar mogelijk rekening houdt met de levensfase van het individu’, vindt Ann. ‘Een jonge collega die aanspraak maakt op een kleinere wagen, vertelt me dat hij drie buggy’s in de koffer kwijt moet kunnen. En een oudere collega is misschien net verhuisd naar een appartement in de stad en wil liever geen ruime slee die hij nergens geparkeerd krijgt. Het gaat vaker over levensfasen en zelfs die zijn volatiel.’
DE PAMPERGENERATIE ‘De privésituatie van je medewerkers is niet meer weg te denken uit je hr-beleid. De oude cultuur waarin je je privéleven ‘s
ochtends achterliet aan de deur, verdwijnt ook meer en meer’, vindt Ann. ‘Er is ruimte om rekening te houden met de eigenheid van medewerkers. Mensen hebben daar ook nood aan, om zichzelf te kunnen zijn op het werk. Dat draait ook een groot stuk om waardering: elk individu verdient waardering voor wat het doet in de organisatie.’
‘Dat waardering geven is wel doorheen de generaties veranderd’, gelooft Tine. ‘Ik denk dat oudere generaties minder snel schouderklopjes uitdeelden. Ze vertrokken meer vanuit de gedachte van ‘ik ben de baas dus jij doet wat ik zeg’. Vandaag geven we veel makkelijker feedback, meer als een team en minder uit een piramidestructuur.’
Ann Verhoeven: ‘Dat klopt. Ik vraag soms ook aan onze oudere leidinggevenden hoe zij omgaan met hun kinderen. Want wie wij vandaag aanwerven, zijn de kinderen die zij hebben opgevoed. En wij hebben hen geleerd om voor zichzelf op te komen, kritisch in dialoog te gaan en dingen niet zomaar als waarheid aan te nemen. Sollicitanten vragen ons tegenwoordig wat wij hen te bieden hebben en waarom zij voor ons moeten kiezen. Daar schrikt een manager soms van. Maar die mindset hebben wij hen wel aangeleerd. Ik vind dat je een stuk van wat je als ouder doet, moet meenemen naar je werk.’
Wil dat zeggen dat u nieuwbakken collega’s moet pamperen? Dat vinden deze hr-verantwoordelijken alvast niet, al merken ze wel dat er op dat vlak meer wordt verwacht van leidinggevenden. Ann Verhoeven: ‘Vroeger was de beste in zijn vak ook de baas. Vandaag verwachten we van het middenmanagement dat het meerdere petten draagt en het naast expert ook nog de perfecte coach is. Maar of die leidinggevende nu 55 is of 25 en nog wat begeleiding kan gebruiken, dat maakt geen verschil. Dat is sterk afhankelijk van de context en de taak. Sommige dingen mag je op mijn bord gooien en daar zal ik mijn weg in vinden, maar voor andere opdrachten kan ik een klankbord gebruiken. Dat is opnieuw heel persoonsgebonden.’
‘Iedereen komt met een handleiding. De ene komt binnen met leidinggevende capaciteiten, de andere is heel sterk in zijn expertise. Dat gaat over de juiste persoon op de juiste plaats en in de juiste context’, beaamt Tine Van Dyck.
UITNODIGENDE VALLEI Als het van Ann en Tine - en bij uitbreiding van EuroChem en Contec - afhangt, hoeven leeftijdsverschillen op de werkvloer niet tot een generatieclash te leiden. Voor hen gaat het over persoonlijke verwachtingen en aandacht voor elk individu, niet zozeer over clichématige veralgemeningen. Op die manier wordt de gevreesde generatiekloof een uitnodigende vallei voor een ontspannen wandeling. ‘Je leert zoveel bij van elkaar’, vindt Tine. ‘Dat kan over belachelijke dingen zoals iets IT-matig gaan, maar daar haal je heel veel uit. Als je enkel maar dezelfde profielen bij elkaar steekt, dan geraak je mijns inziens nergens. Een andere kijk helpt je vooruit.’ ‘Die inclusie vind ik eveneens het grootste voordeel’, zegt Ann nog. ‘Als je het beste uit iedereen kan halen en waanzinnige talenten kan combineren, dat is toch geweldig? Het omarmen van talenten, ongeacht leeftijd en andere verschillen, is zo belangrijk. Dat leren wij misschien ook net van de jongere generatie.’
www.contec.be www.eurochem.be
Sigrid Heyman, Aliplast:
DEELNEMER WELT
Sommige bedrijven hebben het voorbije coronajaar opgevat als een uitdaging om innovatieve initiatieven op te zetten. Voor Aliplast, de Lokerse producent van aluminiumprofielen, was het bijvoorbeeld het sein om resoluut de weg in te slaan van creatief rekruteren, zoals hrmanager Sigrid Heyman het gevoerde inclusief hr-beleid omschrijft. Tijdelijke werklozen die bereid zijn een tijdelijke of definitieve carrièreswitch te maken, schoolt het daarbij om.
door Ruud Van De Locht fotografie Stefaan Van Hul
Corona in combinatie met het uitstekende weer zette veel mensen er vanaf maart vorig jaar toe aan om meer buiten te leven. ‘Hierdoor steeg de vraag naar zwembaden, pergola’s en veranda’s enorm. Bijgevolg moest onze productie sterk de hoogte in en waren we genoodzaakt extra personeel aan te werven. Die evolutie is niet meer gestopt’, geeft Sigrid Heyman aan.
Daarbij was de hamvraag hoe dat alsmaar groeiend aantal vacatures kon worden ingevuld. Out of the box denken bracht de oplossing. ‘We zijn op zoek gegaan in sectoren die het hardst getroffen werden door Covid-19: horeca, evenementen, toerisme, … Zo vonden we een heleboel mensen die ons aanbod gretig hebben aangenomen. Dat gaat van mensen die voltijds, deeltijds, in bijberoep of enkel tijdens het weekend voor ons aan de slag zijn gegaan, over uitzendkrachten die ons op bepaalde dagen ondersteunen, tot zelfs gepensioneerden die willen bijverdienen’, gaat de hr-manager voort. ‘Zo was er een kapster die tijdelijk aan de slag wilde totdat haar kapsalon mocht heropenen. Een reisbegeleider die in Egypte werkzaam was, wilde op zijn beurt definitief een andere weg inslaan. En nogal wat hogeschoolstudenten die moeite hadden met het afstandsonderwijs, leerden liever een aantal skills in de fabriek waarmee ze hun technische vaardigheden meteen konden versterken.’
TAALBARRIÈRE DOORBREKEN De belangrijkste argumenten voor Aliplast om met een kandidaat al dan niet verder te gaan, waren diens motivatie en attitude. ‘We keken absoluut niet naar hun diploma of cv. We wilden in de eerste plaats mensen die toekomstgericht denken en vooruit willen in het leven. Hen geven wij graag kansen’, klinkt het. ‘Aangezien de nieuwe medewerkers uit totaal andere sectoren kwamen, zijn ze opgeleid binnen de bedrijfsmuren. Dat was niet altijd een evidente oefening, want soms was er ook een taalbarrière. In dat geval kregen zulke medewerkers een plaats in de dagploeg, zodat ze in avondschool Nederlands konden volgen. Kennis van het Nederlands is een belangrijke voorwaarde om de veiligheid op de werkvloer te garanderen.’
Aliplast kreeg verschillende generaties, culturen en leeftijden over de vloer. Sigrid Heyman: ‘Iedereen is hier om te werken en een aantal regels te respecteren. Wie daar problemen mee heeft, hoort hier niet thuis. Wij hanteren duidelijke richtlijnen waaraan iedereen zich moet houden. Wie bijvoorbeeld problemen heeft met leiding door een vrouw, krijgt de kans om zijn houding daarover te veranderen. Wie dat niet doet, kan beter vertrekken.’
Het was ook puzzelen welke medewerker waar het best tot zijn recht zou komen. ‘Voor elke kandidaat afzonderlijk checkten we de voorkeur. Doet iemand graag teamwerk of gaat hij liever individueler aan de slag? Spreekt ploegenarbeid aan of net niet? We moesten in ieder geval heel snel schakelen: eerst een rondleiding organiseren, waarna de kandidaat zo snel mogelijk kon starten en vervolgens evalueren of die persoon op de juiste plaats stond. En dat terwijl er een regelrechte war for talent aan de gang is. Maar we hadden het grote voordeel van al twee jaar voor de coronacisis schoorvoetend deze inclusieve aanpak te hebben opgestart.’
DUIDELIJKHEID LEVERT RESPECT OP Zoals bij elke vernieuwing riep ook deze alternatieve manier van werken weerstand op. ‘Daarom was het van het grootste belang om in gesprek te gaan met de betrokkenen, de kandidaten enkele dagen de kans te geven om zich te bewijzen om daarna het juiste besluit te nemen en bij te schaven waar nodig. Rekruteren is een peoplebusiness. Kandidaten bied je alle kansen, mogelijkheden en het vertrouwen om zich aan te passen aan een fabrieksomgeving en contacten te leggen met hun teamleaders en collega’s. Bovendien krijgen ze duidelijke antwoorden op diverse vragen over hun job, het loon, de carrièremogelijkheden, … Op die manier dwing je vanaf dag één respect bij hen af en zorg je ervoor dat ze snel willen starten, soms daags nadien al.’
Met wekelijkse bijeenkomsten checkt Aliplast hoe de nieuwe werknemers zich voelen en hoe ze denken over de aanpak van het bedrijf. ‘Hoe meer je hen het gevoel geeft geen nummer te zijn, des te positiever ze over je praten in hun kennissenkring. Vaak brengen zij ook andere kandidaten aan. Die mondtot-mondreclame, die wij ook belonen met een premie voor elke aangebrachte medewerker, blijft heel belangrijk. Dankzij onze helden slaagden we erin om het voorbije coronajaar op volle kracht door te werken’, besluit Sigrid Heyman.
www.aliplast.com
DEELNEMER PLATO INNOVATIE & STRATEGIE
Kris Beckstedde, Palpa:
‘Datacultuur leidt naar verborgen schatten’
De digitalisering die zich gezwind doorzet, brengt data met zich mee. En die data kan interessante inzichten opleveren. ‘Al wordt er te vaak te weinig mee gedaan. Op technologisch vlak, maar evengoed op vlak van datacultuur’, ervaart Kris Beckstedde van Palpa, dat zich toelegt op data-activatie.
door Cedric Van Rompaey fotografie Vincent Callot
‘Je kan bedrijfsdata bekijken als een drielagenmodel’, verduidelijkt Kris Beckstedde. ‘De onderste laag is de datainfrastructuur: hoe goed gaat een bedrijf om met data? Die moet in orde zijn. Het aantal Excel-bestanden dat nog wordt rondgestuurd, is daarvan vaak een goede indicatie. Een tweede laag is de manier waarop je inzichten uit die data haalt. Meer en meer zetten ook kmo’s dit naar hun hand. Ze combineren data, stellen ze visueel voor en voeren analyses en vergelijkingen uit. Hier is de kunst om iedereen mee te krijgen. Iedereen zou inzichten uit de beschikbare data moeten kunnen halen op eender welk moment, zonder IT’er of data-analist te zijn.’ ‘Een derde laag wordt dan gevormd door het inzetten van machine learning, een onderdeel van artificiële intelligentie. Data wordt hier aangewend om op basis van de juiste technieken beredeneerde voorspellingen te doen’, gaat hij voort. Bij de meeste bedrijven staat dit laatste nog in de kinderschoenen, maar zal het de volgende jaren aan belang winnen. Dataactivatie zal volgens hem belangrijk zijn om concurrentieel te blijven. Al moet u eerst leren wandelen vooraleer te lopen. ‘Durf daarom in kaart brengen waar je vandaag staat en bouw het op: je kan gerust alle drie lagen voor je hr-verhaal opstarten en in een volgende fase pas in andere afdelingen. Maar stel het niet uit. Pak de data vast, ze liggen er om van te leren.’
STRATEGISCHE MEERWAARDE Data bepalen ook mee de rol van een hrafdeling. Dat kan een zuiver operationele rol zijn, waarbij de afdeling doet wat er verwacht wordt. Datagewijs uit zich dat in klassiek personeelsbeheer, met cijfers over de demografie van de medewerkers, het salaris of de prestaties. Een niveau hoger houdt een tactische rol in: meer en meer zal de hr-afdeling met data moeten werken om de realisatie van beleidsplannen een handje toe te steken. Kris Beckstedde: ‘Al zal de moderne hr-afdeling ongetwijfeld een strategische businesspartner willen zijn voor het bedrijf. Dan zijn data en de inzichten eruit van zeer groot belang. Om als hr-afdeling die strategische rol te spelen, zal je moeten werken aan een datacultuur, zowel binnen de afdeling als in de rest van het bedrijf. In vele bedrijven kunnen of durven medewerkers niet doordenken over data en huiveren ze wanneer er grafieken gecreëerd en geïnterpreteerd moeten worden. Het verwerven van inzichten uit data moet in alle lagen van het bedrijf doordringen als iets zinvols.’
DE RANDVOORWAARDEN Dat vraagt wel enkele voorwaarden. Democratiseer bijvoorbeeld de toegang tot data. Medewerkers gaan niet per definitie misbruik maken van die data. Wel gaan ze zich gemotiveerd voelen om daadwerkelijk inzichten te verwerven. Leid uw mensen ook op en creëer zelfsturende teams. De mogelijkheden die daaruit voortvloeien, zijn aantrekkelijk. Op termijn kan u bijvoorbeeld op basis van hr-data uit het verleden inschatten of iemand een goede aanwerving zal zijn of niet. Of u kan achterhalen welke medewerkers de grootste kans hebben om uit te vallen. ‘Het moet wel blijven gaan om explainable AI: je moet kunnen verantwoorden waarom je beslissing A of B maakt, zeker als het gaat over je medewerkers’, zegt Kris nog.
GEMOEDSRUST Bijvoorbeeld reisbureau Atlas Reizen is een bedrijf dat dankbaar gebruikmaakt van zijn ingezamelde data. ‘Alles is gestart met de opmaak van dashboards rond financiën, sales, hr, … Het reisbureau kreeg bijvoorbeeld wel bestellingen binnen, maar de geldinstroom volgde vaak pas later’, licht Kris Beckstedde toe. ‘Correcte data zorgden voor gemoedsrust. En die dashboards vormden nadien ook de perfecte tool om het aanzienlijke opleidingsbudget voor studiereizen beter te verdelen. De data gaf interessante inzichten, zoals welke bestemmingen het beste scoorden.’
‘Zo hebben we ons zeer efficiënt kunnen herpositioneren: goede bestemmingen maken we beter’, vertelt zaakvoerder Bert Uyttenbroeck. ‘We pakken ook het moeilijke huwelijk tussen reizen en duurzaamheid aan. Binnenkort willen we een duurzaamheidslabel halen, ondersteund door data. Bij het trainen en briefen rond duurzaamheid benaderen we in eerste instantie de goed draaiende relaties. Ook daar zet data ons op de juiste weg.’
