Cartilla Volumen 16 del SGC-VAF

Sistema de Gestión de

CALIDAD VAF Un nuevo estilo de gestion

Marzo 2022 a junio 2022 / Bucaramanga - Santander

SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD Vicerrectoría Administrativa y Financiera UDES

Cartilla volumen 16 del SGC - VAF

Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................................3 Introducción a la medición visual del desempeño................................................................................5 La medición del desempeño.......................................................................................................................6 Despliegue visual...........................................................................................................................................7 ¿Para qué la medición visual del desempeño?.......................................................................................8 Características de las mediciones.............................................................................................................10 Obstáculos de la implementación medición visual de desempeño..................................................9 Etapas para implementar la medición visual del desempeño..........................................................10 Trabajo en equipo........................................................................................................................................13 ¿Por qué equipos de trabajo?....................................................................................................................14 Beneficios de trabajo en equipo..............................................................................................................16 Recordemos que en la pasada cartilla volumen 15, aprendimos sobre........................................17 Principios de la Gestión de la Calidad ...................................................................................................19 Entérate de las novedades de documentación del SGC-VAF............................................................22 Gestión del Conocimiento..........................................................................................................................23 PQRSF dentro del SGC-VAF.........................................................................................................................24

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Introducción La palabra organización viene del griego “organon” que significa instrumento. Pero existe un significado que más se acomoda a nuestra lengua y es la palabra “organismo”, que implica tres aspectos:

• Partes y funciones diversas: Este primer aspecto se refiere a que ningún organismo tiene partes iguales o idénticas y con el mismo funcionamiento.

• Unidad funcional: Hace referencia a que las partes que están diversas tienen un fin común e idéntico.

• Coordinación: La coordinación indica que para lograr un fin común cada una de las partes tiene que aportar una acción diferente, pero que complementa a las demás y que ayudan a que estas partes se ordenen y construyan para cumplir un fin común Reyes Ponce, (1994).

Ahora, para abarcar el tema de la organización y los procesos organizacionales, se hace necesario tener claro el concepto de organización. Las organizaciones han hecho parte esencial del ser humano desde siempre, y cada vez van cambiando de acuerdo a los requerimientos de la sociedad, el medio ambiente, el mercado, la tecnología, los procesos, entre otros.

Por tal razón, las organizaciones en general deben ser dinámicas para enfrentar los constantes cambios.

La organización inicialmente y según el concepto de Gómez Ceja, (1994) es “la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad”. Es decir, es una estructura que combina tanto a los individuos o miembros de la organización con los recursos y elementos necesarios Cartilla volumen 16 del SGC - VAF

dentro y fuera de esta, con el fin de cumplir con los objetivos propuestos.

De otra parte, con respecto al tema de los procesos Hall, (s,f ) lo describe como “la dinámica de las organizaciones, los procesos contribuyen también a los resultados de las organizaciones en términos de su efectividad”. En otras palabras, los procesos son la forma de hacer las cosas, con eficiencia y eficacia para obtener resultados.

A su vez los procedimientos son una serie de tareas o labores relacionadas entre sí, que constituyen una sucesión cronológica y el modo de realizar un trabajo específico, encaminados al logro de un fin determinado.

Podemos concluir diciendo que las organizaciones como tal son un sistema creado por el hombre, que interactúa con el ambiente, llámese clientes, usuarios, proveedores, competidores, entes de control, órganos gubernamentales, entre otros. Además, se considera sistema, ya que está integrado por diferentes partes que se relacionan entre sí, y que trabajan en armonía unas con otras, con el fin de lograr un objetivo propuesto.

Una organización para poderla comprender se debe visualizar como un sistema, teniendo en cuenta que el sistema es un conjunto de elementos que interactúan, como lo son las personas y los departamentos ya que dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente Barrios Hernández, (2009).

Todas las actividades, procesos, tareas y agentes se relacionan entre sí, porque se supone todos van encaminados hacia un mismo objetivo y con una misma dirección, todos trabajan por un mismo fin, por eso no se debe denominar a la organización como un grupo de elementos separados, sino como un sistema que engloba cada parte para obtener un objetivo común.

Según la Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico

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de Monterrey, (2012), el Desarrollo Organizacional tiene propósitos específicos, ya que parte del supuesto de que es completamente posible que los objetivos que tienen las personas se integren a las metas u objetivos que tiene la organización, con el fin de que el trabajo se convierta en algo gratificante, y en donde ofrezca posibilidades para el desarrollo personal. El principal propósito del tema es formar un cambio a nivel individual, grupal, y organizacional, para así poder dar respuesta a los cambios impuestos por el entorno. A su

vez, desde la dimensión de la tarea, busca aumentar la capacidad para resolver problemas en términos técnicos, solucionar inconvenientes con respecto a la eficiencia y la productividad para así poder aumentarla.

Y desde la dimensión de la relación, consigue desarrollar la capacidad de adaptarse a distintas y nuevas situaciones, la capacidad para solucionar problemas e inconvenientes de tipo humano y alcanzar el bienestar de todos y cada uno de los miembros de la organización.

Control de la Calidad El control de la calidad se define como aquellas actividades de calidad que se concentran en un cumplir con los requerimientos de calidad.

Aseguramiento de la Calidad El aseguramiento de calidad se define como la parte de la gestión de calidad que se concentra en otorgar la confianza de que los requerimientos serán satisfechos.

Los 4 principios absolutos de Crosby La Calidad se define por la conformidad con los requerimientos, no por su bondad o 1. elegancia.

2. El sistema para inducir la calidad es la prevención no la evaluación.

3. El estándar del desempeño debe ser cero defectos, No “eso es suficiente”.

4. La medida de la calidad es el precio de la falta de conformidad, no los índices.

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Introducción a la medición visual del Desempeño

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a medición visual del desempeño contiene dos temas separados y distintos. El primero es la medición del desempeño y el segundo en la medición visual.

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2015

2016

2017 2018

2019

2020

2021 2022 2023

2024

La medición del desempeño es un término muy usado pero que a menudo se aplica mal. La medición de las cosas correctas son aquellos aspectos que tienen un verdadero impacto sobre las áreas que

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harán que la organización sea competitiva, tales como el desperdicio, la calidad y la entrega a tiempo.

Seguido Esto se logra por medio del despliegue de la estrategia corporativa en la estrategia operativa y finalmente en mediciones del equipo. Las áreas y mediciones se revisan para asegurar que estén tratando los elementos clave.

Para la medición visual se usan ampliamente tableros ubicados lo más cerca posible del área de trabajo con información que sea lo más relevante y actualizada que sea posible. Las imágenes en los tableros son muy visuales al usar gráficos, dibujos, diagramas y colores. Esto permite al equipo devaluar su posición con solo mirar su tablero de puntaje.

La La Medición Medición del del Desempeño Desempeño oda organización, sin importar su tamaño, necesita una tarjeta de medición para medir qué tan bien se está desempeñando.

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En empresas que no han alcanzado su madurez, estás mediciones, generalmente son reactivas, tienen un matiz financiero y tienen por objetivo el control. Típicamente, una organización de este tipo

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produce informes mensuales de ingresos, gastos y utilidades. Luego se comparan esas cifras con el presupuesto, desencadenando una reacción de celebración o de castigo.

Las mediciones de clase mundial miden aquellos factores que tendrán un impacto sobre su éxito, tales como la satisfacción de los clientes, la calidad de los servicios, la eficiencia de los equipos, los desperdicios más significativos, los niveles de inventario y los tiempos de entrega.

Estas mediciones se derivan a partir de la estrategia de negocios de la organización y aseguran que el equipo conozca su desempeño respecto a los objetivos que se han trazado. Por lo tanto, dichas mediciones son proactivas, son operacionales y van dirigidas hacia mejoras continuas.

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Despliegue Visual

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Date :

ACCOUNTING PAPER No.

onosuke Matsushita ideó el concepto de gestión por pared de vidrio, la cual se refiere a comunicaciones abiertas, visibilidad y transparencia. Su idea era la de compartir información clave con todo el mundo en el sitio de trabajo, a fin de que se entendieran la situación y pudiesen tomar decisiones informadas. Esta información incluiría mediciones y planes de desempeño, al igual que ejemplos físicos de problemas, cartas de elogio, fotografías y directrices.

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ITEM

DEBIT

CREDIT

Normalmente, se despliega la información en una cartelera grande, junto al área de trabajo, y obra como una cartelera de calificación para el equipo.

La cartelera debe poder verse desde el área de trabajo y desde el área en el que se llevan a cabo las reuniones del equipo. También es importante que la información se actualice periódicamente.

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¿Para qué la medición visual del desempeño? s esencial que todo el personal en un sitio de trabajo, desde los lideres hasta sus subordinados, estén totalmente enterados de la situación actual en el trabajo. Para facilitar dicha concientización, los materiales informativos deben colocarse en dónde se noten y se pueda reconocer el contenido con facilidad, con el fin de que todos puedan, con un vistazo, observar si el trabajo está progresando bien o no, si las operaciones son normales o si sufren alguna anormalidad.

-Sistema de producción Toyota.

activamente la reducción del desperdicio y mejorando el desempeño. Para que dichos equipos sean eficaces, requieren de información precisa, oportuna y asequible.

En la medida en que los equipos maduren, deberán participar más a fondo en la definición de la información que se requiere y en el formato que se usa para presentarla. Los equipos deberán reunirse alrededor de sus tableros de puntuación, para hablar acerca de su desempeño y acordar acciones correctivas.

Fomento de mejoras Estás mediciones deberán enfocar la atención y las energías de todos en aquellos factores que le darán a la organización ventajas competitivas y éxitos, lo cual se logrará al:

1. Medir los parámetros correctos.

2. Establecer metas específicas de mejora.

3. Comunicarle retroalimentación oportuna al punto de control.

4. Pasarle al equipo la información de causas para llevar a cabo análisis de causas raíz y para resolver problemas.

5. Demostrar la tendencia del desempeño a largo plazo, En comparación con los objetivos.

Medición de las demás prácticas

La importancia de la medición visual del desempeño radica en las siguientes razones:

Facultamiento

Sin mediciones, se debilitaría sensiblemente la implementación de varias prácticas, tales como los mantenimientos preventivos, la reducción en los tiempos de preparación y atención, el control de la calidad a nivel de operación, el control de la producción (prestación del servicio) y la producción eficiente. Es importante que las mejoras se materialicen, tanto en las prácticas como en el desempeño.

El facultamiento, o empoderamiento, significa que todos los equipos de la organización están logrando

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Comunicaciones Las carteleras darán a todas las partes interesadas que visitan la organización una visión clara del desempeño del equipo. Esto se hará mediante gráficas, planes de acción, radiografías de antes y después, matrices de destrezas y despliegues de los proyectos.

Características de las mediciones Alinearse con la estrategia: La medición del desempeño debe alinearse muy estrechamente con la estrategia de la institución por dos razones importantes: 1.

La organización tiene que saber en qué medida se está logrando las metas establecidas en la estrategia.

2.

Se obtiene lo que se mide. Si la estrategia varía, se espera que las mediciones también cambien.

los equipos de trabajo y los líderes de los equipos, en términos que sean pertinentes para ellos y no disfrazados en cifras financieras. El enfocarse en la medición del desempeño, que es una cifra muy pertinente, conducirá a mejoras en las mediciones financiera notables.

Variación entre sitios: Las diversas operaciones tienen instalaciones diferentes, producen servicios diferentes, utilizan personal diferente y tienen diferentes áreas de desperdicio, por eso requieren de mediciones de desempeño diferentes.

Mediciones flexibles: En la medida en que cambian los mercados, tornándose más dinámicos y más competitivos, así mismo tienen que cambiar las estrategias. El sistema de mediciones de desempeño tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los requisitos organizacionales cambiantes o en evolución.

Está estrategia deberá implantarse en los niveles inferiores con el fin de asegurar que todas las mediciones de desempeño se encuentren alineadas.

No financieros: Las mediciones de desempeño tienen que mostrar los resultados de los esfuerzos de Cartilla volumen 16 del SGC - VAF

Retroalimentación rápida: La utilización de mediciones visuales claras es crucial, ya que esto les permite a los equipos de trabajo en el sitio de trabajo realizar una vigilancia continua de su desempeño. Es importante detectar y resolver las fallas en la medida en que ocurren y no en algún momento en el que futuro después que se hayan generado los informes.

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Fomentar mejoras en lugar de controlar: Las mediciones de desempeño tienen que indicar en dónde se han logrado beneficios y en dónde es posible lograr más mejoras. Esto destaca el cambio en el enfoque hacia la gestión del personal en una organización de clase mundial. A las personas se le debe animar a ser personas que solucionan problemas con innovaciones, en lugar de simplemente animarlos a evitar problemas.

Sencillas y fáciles de usar: Las organizaciones de clase mundial no utilizan índices o relaciones complejas en el sitio de trabajo, sino que más bien utilizan

información con la que se puede identificar el equipo en el sitio de trabajo. Si las mediciones son sencillas y directas, no habrá malentendidos.

Basar las mediciones en el análisis en el análisis de pérdidas y desperdicios: Mientras que la implantación de políticas es un proceso de arriba hacia abajo, el análisis de pérdidas y desperdicio es un enfoque de abajo hacia arriba. Comienza con el análisis de las áreas clave en el sitio de trabajo, en donde se generan desperdicios; luego se cuantifican las pérdidas y se priorizan las áreas que precisan mejoras.

Obstáculos de la implementación medición visual de desempeño

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El temor a medirse a sí mismos La forma más eficaz de lograr el control de los procesos consiste en darles a las personas que se encuentran más cercanas a los procesos información significativa, actualizada y de fácil acceso para que lleven el control del proceso en sí. La fuerza laboral necesita entender que las medidas no son un arma que se utilizará contra ellos, sino que más bien, representan una herramienta muy útil que de veras le originará al cliente, al negocio y a ellos mismos.

Resistencia al cambio Invariablemente se presenta resistencia a cualquier tipo de cambio. Está resistencia es particularmente fuerte cuando el cambio afecta algo que la gente ha venido haciendo durante mucho tiempo. En el sitio de trabajo, las personas mismas tienen que proporcionar ánimo por el cambio y con frecuencia sienten que no poseen suficiente energía para emprender una tarea masiva de mejora. Es vital que se reconozca y maneje está resistencia si se ha de lograr el cambio significativo y perdurable.

Cumplimiento de las formalidades Es vital que todos recuerden y constantemente se recuerden, el uno al otro, que la medición visual del desempeño es el impulsador clave para lograr las mejoras en la organización. Cada integrante de la empresa tiene que cuestionarse, en cada etapa, si las acciones del caso conducirán a mejoras o no, para descartar aquellas que representen una pérdida de tiempo y esfuerzo.

Etapas para implementar la medición visual del desempeño Etapa 1. Secreto Absoluto.

En esta etapa no sé despliega ninguna medición de desempeño en el sitio de trabajo, aun cuando se espera que los trabajadores registren los datos pertinentes. El desempeño de la organización solamente es visible para los líderes. No se registran todas las mediciones. Los líderes establecen los objetivos de desempeño sin la participación de los equipos de trabajo. Los trabajadores tienen poco conocimiento de los planes futuros, los factores clave para el éxito o los desperdicios principales.

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Etapa 2. Alta Prioridad.

Los factores claves para el éxito en la organización se han definido en términos de una tarjeta balanceada de medición y se han irrigado en cascada a lo largo y ancho de la organización. Se exhiben carteleras sencillas de medición del desempeño en las áreas en el que se reúnen los equipos de trabajo.

Se han definido los indicadores claves de desempeño y los equipos los entienden. Los objetivos se establecen conjuntamente entre el equipo y los líderes, con base en los objetivos de la empresa, y los equipos de trabajo se comprometen a cumplirlos. Las carteleras constituyen el punto de enfoque para las reuniones del equipo en el sitio de trabajo.

participativas y se concentran en la solución activa de los problemas apenas se detecta una tendencia negativa.

Etapa 4. Control Proactivo.

La etapa 4 está caracterizada por más mediciones en tiempo real para tratar con los problemas proactivamente y modernizar los mecanismos de recolección y procesamiento de datos.

El equipo tiene un cuadro mucho más amplio de los planes futuros. Su tablero de puntaje despliega el plan de producción, como así también los mayores eventos planeados para los próximos 6 a 12 meses.

Estos incluyen los planes de capacitación del equipo, las mejoras del equipamiento, el mantenimiento programado, las inspecciones de seguridad. Se ha modernizado la recolección y procesamiento de datos por medio de automatización selectiva eliminando los errores humanos y dando más tiempo al equipo para la solución de problemas.

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Etapa 3. Medición de Equipo.

En la organización de la etapa 3, los equipos tienen sentido de pertenencia de la medición del desempeño. Esto se hace evidente por el hecho de que los miembros del equipo están actualizando el tablero ellos mismos. También se exhiben otras mediciones del equipo, tales como su capacidad y habilidad de solución de problemas del equipo.

También se miden y se muestran los factores causales que contribuyen a las mediciones clave del desempeño.

En las estaciones de trabajo también se muestra la información operativa actual. Esto permite que los operarios actúen rápidamente y tomen decisiones cuando hay problemas.

La información en el tablero es actual y relevante. Las discusiones acerca de las mediciones son mucho más

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Etapa 5. Autodirección.

La organización de la etapa 5 es verdaderamente de clase mundial y su medición visual del desempeño está totalmente madura. Los equipos revisan periódicamente su propio desempeño comparándolo regularmente con los estándares del sector.

El resultado es un conjunto de metas competitivas que forman la base de una relación entre el equipo y el líder, con recompensas y penalidades.

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La información del equipo se ha extendido hasta incluir toda la información relacionada con la cadena de provisión entera.

El equipo tiene acceso al tiempo total de respuesta, niveles de existencia (si aplica), niveles de calidad del producto/servicio final, costos totales y respuestas del cliente.

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El equipo participa activamente en la planificación basándose en la capacidad el equipamiento dando como resultado una mayor flexibilidad y respuesta. Los funcionarios usan sistemas de computación integrados para monitorear su desempeño. El papeleo y la administración se han restringido al mínimo.

Trabajo en Equipo Un equipo es un grupo de personas con habilidades complementarias que están comprometidos con un fin común, metas de desempeño y un enfoque por el cual ellos se responsabilizan mutuamente.

Katzenbach y Smith - The Winsdom of Teams

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pesar de que la composición exacta de los equipos cambiará de situación en situación, normalmente consistirán en trabajadores que junto con sus líderes de equipo y servicios de apoyo trabajan en un entorno específico.

El trabajo en equipo en una empresa de clase mundial está: 1.

Enfocado alcanzar objetivos mensurables.

2.

Impulsado por necesidades identificadas.

3.

Bien definido.

4.

Ligado a niveles claros de responsabilidad.

5.

Caracterizado por un autocontrol disciplinado y guiado por sistemas de control a nivel de toda la organización.

La implementación de equipos es una iniciativa de cambio importante. Se necesita un alto nivel de compromiso e inversión en el avance de la implementación de una cultura basada en equipos, se necesitará un esfuerzo concertado de Liderazgo y de gestión de cambio.

¿Por ¿Por qué qué equipos equipos de de trabajo? trabajo?

Las tres necesidades básicas del ser humano, la necesidad de afecto, la necesidad de pertenencia y la necesidad de tener control, pueden conseguirse eficazmente a través de equipos y del trabajo en equipo.

ALTO RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN. La superioridad en el mercado de una organización no depende ya del acceso al capital, la tecnología, los equipos, el material y la información ya que todas las empresas se están nivelando en estos aspectos. La diferenciación o ventaja competitiva se ve cada vez más determinada por la manera como la cual las personas gestionan los otros grandes recursos para atender mejor al cliente/usuario.

MEJOR CALIDAD, COMO MÁS PRODUCTIVIDAD Y SERVICIO. Para mantenerse competitivas, las empresas de hoy en día tienen que agrupar servicio, calidad, rapidez y limitación de costos en un único paquete. La sensación de propiedad del trabajo resultado del concepto de equipo ha llevado a un énfasis en la mejora continua, que a su vez ha conseguido grandes avances en cuanto a calidad, productividad y servicio.

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MAYOR FLEXIBILIDAD. Los equipos se comunican mejor, abordan más oportunidades, encuentra mejores soluciones e implementan acciones más rápido. Los miembros del equipo están más interesados, atentos, educados y son más capaces que una plantilla laboral organizada en la manera tradicional de responder a diversas condiciones.

COSTOS. Para mantenerse competitivas, muchas empresas se han visto forzadas a eliminar capas de nivel intermedio de gestión y supervisión. Los equipos capacitados ofrecen a los empleados una forma de asumir responsabilidades de nivel de supervisión y gestión.

RESPUESTAS MÁS RÁPIDAS A LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS. Las actuales tecnologías avanzadas necesitan funcionarios con mayores y diferentes habilidades. De manera tal que los empleados que anteriormente trabajaban solos, ahora deben aprender a trabajar en equipo. Los equipos proporcionan los lazos de comunicación y la respuesta necesaria para hacer que la tecnología avanzada funcione.

MENOS Y MÁS SENCILLAS CLASIFICACIONES DE TRABAJO. A medida que la tecnología se torna más compleja y la necesidad de tener flexibilidad aumenta, muchas empresas tienen las necesidades de tener empleados que puedan desarrollar distintos trabajos. Los equipos están diseñados para facilitar el trabajo compartido y la capacitación Cruzada.

MEJOR REPUESTA A VALORES A NIVEL OPERACIONAL. A medida que los miembros del equipo se convierten en polivalentes dentro de un sistema laboral basado en habilidades, obtienen la oportunidad de ser más seguros en el trabajo. Los empleados muchas veces han informado que el desafío de las tareas y la participación en la toma de decisiones crean una sensación de logro personal importante.

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Beneficios de trabajo en equipo TRABAJO EN EQUIPO

Una organización cambiante.

La participación del empleado tiene que aumentar. Se debe otorgar a los equipos más autoridad para tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas. Una empresa no puede seguir desperdiciando el acceso a la sabiduría, inteligencia, creatividad, innovación y pasión disponible mediante la suma de todo su personal. Administrar debe ser responsabilidad de todas las personas en la empresa, no solo de unos pocos elegidos. Ron Williams 3M Minnesota.

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Recordemos que en la

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competitivas que forman la base de una relación entre el equipo y el líder, con recompensas y penalidades.

producto/servicio final, costos totales y respuestas del cliente.

La información del equipo se ha extendido hasta incluir toda la información relacionada con la cadena de provisión entera.

El equipo participa activamente en la planificación basándose en la capacidad el equipamiento dando como resultado una mayor flexibilidad y respuesta. Los funcionarios usan sistemas de computación integrados para monitorear su desempeño. El papeleo y la administración se han restringido al mínimo.

El equipo tiene acceso al tiempo total de respuesta, niveles de existencia (si aplica), niveles de calidad del

Principio 1: Enfoque al Cliente 1

“Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al éxito sostenido de la organización”.

Principio 2: Liderazgo 2

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“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

Principio 3: Compromiso de las personas “El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.

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Principio 4: Enfoque basado en procesos “El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”.

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Principio 5: Mejora 5

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“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.

Principio 6: Toma de Decisiones basada en evidencias “Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

Principio 7: Gestión de las relaciones “La correcta gestión de las relaciones que la organización tiene para con la sociedad, los socios estratégicos y los proveedores contribuyen al éxito sostenido de la organización”.

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ENTÉRATE DE LAS

NOVEDADES de documentación del SGC-VAF

Manual de Calidad VAF-MN-001-UDES Versión 17 enero 12 de 2022.

En esta versión, se actualiza el capítulo II Hacer, 1.1 Planificación y control operacional, incluyendo nota aclaratoria en relación a los tiempos para aprobación de la planeación.

Recordemos que, en la versión anterior de este documento, se actualizó este apartado con la descripción de la Planeación, como se realiza actualmente, registrándola en el aplicativo KAWAK.

Procedimiento de la Gestión del cambio VAF-PR-006-UDES Versión 04 enero 12 de 2022.

En este procedimiento se realizaron los siguientes ajustes: se modifica el propósito del procedimiento (1); se incluye en el Desarrollo de contenido, descripción y tipos de cambio (5); en Implementación del cambio y controles, SGC-VAF, se modifica la descripción (5.4.1); en Gestión del riesgo, se incluye considerar la fuente del cambio identificado, la determinación de riesgos y oportunidades, el registro de plan de acción, la definición de fechas de cierre según fecha límite de implementación del cambio. (5.4.2); en Seguimiento y controles definidos en la implementación del cambio, SGC-VAF se modifica la descripción. (5.5.1); en Actualización de la información documentada, SGCVAF se modifica la descripción; en Cierre del cambio, SGC-VAF, se modifica la descripción (5.7.1); se ajusta entradas del control de cambios según Procedimiento Control de Documentos y Registros.

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GESTioN DEL CONOCIMIENTO

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Niveles (individual, colectivo y organización) dentro de la organización.

Funciones en los departamentos y divisiones dentro de la organización.

Estructura funcional (alta dirección, mandos intermedios y trabajadores de base) dentro de la organización.

Conocimiento interno a la organización y externo, aportado por los stakeholders.

De acuerdo a lo anterior, el programa de gestión del conocimiento en la Universidad de Santander busca: Hacer visible el conocimiento y mostrar a las personas el rol del conocimiento en la organización.

Desarrollar una cultura intensiva en conocimiento, fomentando conductas que

Tácito

Conocimiento tácito y explícito.

Tácito

Explícito

Para poder crear la espiral del conocimiento en una organización (Shibata, Takeuchi, 2006), es necesario que se realicen conversiones y síntesis o combinaciones entre:

Socialización Compartir experiencias Diálogos reflexivos Observar e imitar

Aprender haciendo Practicar trabajando

Interiorización

Explícito Exteriorización Mapas conceptuales Metáforas visuales Prototipar

Formación Presentaciones Conferencias

Combinación

propicien compartirlo y la proactividad frente al uso y generación del mismo.

Construir una infraestructura de conocimiento, que no solo se fundamente en infraestructura tecnológica, sino en una red de conexiones entre personas, facilitándoles el espacio, tiempo y herramientas para que interactúen y colaboren.

Las conversiones y síntesis entre conocimiento, niveles, funciones y estructura funcional, se incorporan dentro de las actividades que se desarrollaran dentro de la ejecución de este programa.

PQRSF dentro del SGC-VAF Direccionar las quejas, reclamos, sugerencias, información e inquietudes, que los clientes internos/externos y la comunidad universitaria formulen y que se relacionen con el cumplimiento de la Misión del SGC - VAF.

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1. Recepción de las peticiones, quejas, reclamos, sugerencias o felicitaciones

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ónico tanto al administrador como a quien realizó el reporte de PQRSF que se ha reportado una nueva incidencia, se le asigna un código con el cual podrá ir verificando el estado en que se encuentra.

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2. Términos

3. Seguimiento, control y evaluación de las peticiones, quejas y reclamos o sugerencias

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Ingresa a las preguntas frecuentes de nuestro SGC-VAF donde encontrará información que le permitirá conocer más sobre la operación de los diferentes procesos y subprocesos que forman parte del SGC-VAF.

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PQRSF

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Para expresar su conformidad, para comunicar sugerencias, para mejorar el servicio o para informar situaciones o actuaciones que afecten la calidad del servicio o el desempeño de los procesos y subprocesos del Sistema de Gestión de la Calidad VAF, ingrese a nuestra página http://sgc-vaf.udes.edu.co.

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Cartilla volumen 16 del SGC - VAF

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