Cartilla Volumen 17 del SGC-VAF

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Sistema de Gestión de

CALIDAD VAF Julio - Octubre de 2022 / Bucaramanga - Santander

VOLUMEN 17

Un nuevo estilo de gestión


ÍNDICE LÍNEA DE TIEMPO EDICIONES PÁG. 3

INTRODUCCIÓN PÁG. 4

TEMA DESTACADO PÁG. 18

LO NUEVO PÁG. 5

NUESTRA ESENCIA PÁG. 7

TEMAS DE TENDENCIA PÁG. 11

DE INTERÉS

TIPS PÁG. 15

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Mayo 31 de 2016 Febrero 16 de 2017 Noviembre 02 de 2017

Marzo 06 de 2018

Volumen 05 Volumen 06 Volumen 07 Volumen 08 Diciembre 13 de 2019

Julio 22 de 2020 Agosto 07 de 2020 Diciembre 17 de 2020

Volumen 13

Volumen 14 Volumen 15 Volumen 16

Volumen 01 Volumen 02 Volumen 03 Volumen 04

Septiembre 20 de 2018

Diciembre 20 de 2018

Mayo 03 de 2019 Agosto 28 de 2019

Volumen 09 Volumen 10 Volumen 11 Volumen 12

Marzo 24 de 2021 Julio 01 de 2021 Noviembre 08 de 2021

Marzo 10 de 2022

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad las entidades de educación tienen el compromiso de la prestación de sus servicios bajo condiciones de calidad las cuales satisfagan cada una de las necesidades de sus partes interesadas, el nivel de calidad debe alcanzar o superar niveles competitivos frente al mercado y su competencia. El Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera, ha alcanzado estándares internacionales los cuales interrelacionados entre sí han promovido el cumplimiento de CALIDAD organizacional, de esta manera en el Volumen 17 de esta cartilla trazaremos una línea de tiempo de sus diferentes publicaciones y se expondrán algunas de las temáticas más destacadas. PÁG. 4


NUEVOS INTEGRANTES DEL SGC-VAF

NEW

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El SGC-VAF les dio La bienvenida a los procesos de Biblioteca, Comunicaciones y al subproceso de Laboratorios, quienes iniciaron el proceso de estandarización y documentación de sus actividades para dar cumplimiento a lo descrito en la norma ISO 9001:2015 y de esta manera formar parte del alcance del Sistema de Gestión de la Calidad en la Universidad.

El proyecto a cargo del equipo de trabajo de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera de la institución, designó un término de ejecución con finalización para finales de 2022 y de esta manera poder atender los dos objetivos enmarcados en este reto para la VAF y la Rectoría General de la Institución.

OBJETIVOS GENERAL Actuar frente a la oportunidad de mejora establecida en el informe de evaluación externa con fines de acreditación institucional, en el factor 8: procesos de autoevaluación y autorregulación (Necesidad de ampliar el alcance del SGC-VAF) a otras unidades académico administrativas. Dar cumplimiento a la meta establecida en el PDI 2019-2028, en el eje estratégico 3: consolidar la relación de la Universidad con el entorno, en su línea de acción: servicios tecnológicos y de laboratorios, meta: 5 laboratorios certificados y/o acreditados, ofertando servicios al sector externo.

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Hoy la Calidad en la Universidad de Santander se ha convertido en un eje primordial para dar respuesta a cada parte interesada, con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de cada uno, por tal motivo, la institución ha dado respuesta a las exigencias del mercado y su diferenciación ante las demás instituciones, recordando que cada día son más las instituciones que apuestan por la gestión de la calidad como factor generador de ventajas competitivas a largo plazo.


NUESTRA ESENCIA

SGC-VAF

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Generalidades del SGC-VAF Misión El Sistema de Gestión de Calidad VAF de la Universidad de Santander, proporciona los servicios y recursos para el desarrollo con alta calidad del proceso institucional de formación integral de ciudadanos, de la investigación y extensión, en el marco de la transparencia, equidad, eficacia, efectividad y oportunidad.

Visión En el 2028 el Sistema de Gestión de Calidad VAF de la Universidad de Santander será reconocido como una práctica administrativa exitosa en su zona de influencia, fortaleciéndose como una unidad modelo de gestión dinámica e inteligente, conformada por todos los procesos subprocesos institucionales, y proporcionando información oportuna y confiable para la toma de decisiones de la alta dirección. PÁG. 8


Política de Calidad La alta dirección del SGC-VAF, en concordancia con el objetivo institucional: "prestar un servicio de educación superior de alta calidad", está comprometida con el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Calidad, para lograr la satisfacción de las necesidades de las partes interesadas, en cumplimiento de los requisitos

aplicables y el apoyo al desarrollo de la educación superior con alta calidad, promoviendo: factor diferencial en la prestación de los servicios, comunicación asertiva, oportunidad en el servicio, idoneidad del talento humano, cultura del servicio, de la autoevaluación y autorregulación.

Objetivos de calidad 2019 - 2028 Comunicación asertiva:

Cultura del servicio:

Cultura de la autoevaluación y autorregulación:

Idoneidad del Talento Humano:

Oportunidad en el servicio:

Factor diferencial:

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Alcance del SGC-VAF “Los Servicios de la Gestión Administrativa a través de: Talento Humano, Mercadeo Institucional, Planta Física, Logística, Compras, como apoyo a las funciones sustantivas de Docencia, Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta. “Los Servicios de la Gestión Financiera a través de: Presupuesto, Activos Fijos, Tesorería y Crédito y Cartera, como apoyo a las funciones sustantivas de Docencia, Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta. “Los Servicios de la Gestión de TIC a través de: Sistemas de Información, Infraestructura Tecnológica, Servicio a Usuario y Seguridad Informática, como apoyo a las funciones

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sustantivas de Docencia, Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta. “Los Servicios de apoyo a la academia a través de Registro y Control Académico y Gestión Documental”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta. Se incluye dentro del alcance del SGC-VAF el subproceso de Atención al Estudiante que forma parte del proceso de Gestión Administrativa (por actualización de la estructura organizacional); los procesos de Gestión de Comunicaciones y Biblioteca y subproceso de Laboratorios (directriz institucional derivada de la recomendación emanada del informe de Acreditación Institucional de Alta Calidad).


TEMAS DE TENDENCIA

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ENFOQUE AL CLIENTE

Requisito 5.2.1

Dentro de este requisito es muy importante el compromiso de la alta dirección en la importancia de la satisfacción del cliente, se debe conocer muy bien al cliente y los diferentes requisitos de Ley para poder trabajar en función de su satisfacción, esto se puede lograr haciendo un diagnóstico de como estoy frente a mi cliente y frente al cumplimiento de los requisitos legales. De igual manera se debe revisar dentro de las partes interesadas, que puntos críticos pueden ocasionar problemas actuales que pueden poner en peligro la operatividad de la organización, posteriormente determinando que puede salir bien o mal en referencia a la conformidad se definen planes que me permitan aumentar la satisfacción. En estos tiempos, la satisfacción de los clientes tiene mucho que ver con su felicidad, por lo tanto, se debe tener claro que se necesita para lograr esa felicidad en términos económicos,

técnicos posibles y convenientes para la organización. Al momento de hablar de mejora continua, se debe tener presente la relación del enfoque al cliente y su satisfacción. De acuerdo a los sistemas de calidad, se define el enfoque al cliente como la gestión para cumplir con los requisitos del cliente y exceder sus expectativas. Al hablar de la satisfacción del cliente, se refiere a la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus expectativas. Entonces, bajo estos dos aspectos, un enfoque al cliente bien establecido con una metodología adecuada, enfocada a las actividades propias de los procesos al cumplimiento de los requisitos establecidos, logra obtener la confianza que buscan los clientes, identificando el grado en que se cumplieron sus expectativas.

NTC-ISO 9001:2015

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SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

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INNOVACIÓN

Gestión de procesos

Productos y servicios

Modelo de atención

Comercialización

Modelo de negocio; propuesta de valor

Innovar es generar novedad o conocimiento a través de un proceso de divergencia y convergencia. Se debe tener presente estos 4 verbos: Observar: en que voy a innovar procesos, producto, mercado, cultura organizacional entre otros. Idear: criterios para seleccionar una idea como puntos de control crítico,

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viabilidad, capacidad y cliente. Comprobar: ajusta y finaliza idealización, dando paso a implementación.

la la

Implementar: seguir indicadores de gestión y resultados.


TIPS (DATO PRÁCTICO)

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Buenas prácticas en la oficina

1 . Clasifique la información física o electrónica, para implementar medidas de seguridad según se requiera. 2 . Cada usuario es responsable de asegurar toda unidad de conservación física o electrónica que contenga información sensible o confidencial, en lugar restringido.

3 . Durante el procesamiento de la información los documentos se conservan en carpetas o similares para no exponerlos en escritorio al publico

5 pasos esenciales para resolver un problema 5 3

1

Buscar todas las posibles soluciones

Identificar el problema

El objetivo es crear una lista de alternativas posibles, buscar estrategias que se dirijan hacia la causa original. Uno de los ejercicios recomendados por el SGC-VAF es usar el método de los 5 porqués.

Presentar una definición del problema claramente comprensible para los miembros del equipo.

2 Describir el problema Tenga en cuenta cuál es la situación actual, es decir, de donde parte y que quiere conseguir. En este paso será necesario recopilar información de calidad, verás y actualizada para poder describirlo correctamente.

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Valorar las consecuencias tanto positivas como negativas de cada una de las posibles soluciones selecciona al detalle todas las posibles soluciones pensando en los pros y los contras, el tiempo de solución y si existen los recursos necesarios. En este paso se debe que ser muy objetivo y realista, además se deberá llegar a un acuerdo común entre todo el equipo de trabajo.

4 Elegir la que más se adapte y sea más conveniente Elige la solución que más se adapte a la respuesta del problema, en este paso es conveniente realizar un plan de acción, con fechas, procesos, objetivos, seguimiento etc.


a i g o l o d o t e M s

5s

5s

Las 5S se interpretan como la filosofía para organizar el trabajo, disminuyendo el desperdicio, asegurando zonas de trabajo limpias, mejorando la productividad y los procesos de las fábricas. SEIRI (CLASIFICAR)

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil. SEITON (ORDENAR)

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz. SEISO (LIMPIAR)

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.

SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden (señalizar y repetir) Establecer normas y procedimientos.

SHITSUKE (DISCIPLINAR)

Fomentar los esfuerzos eneste sentido

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TEMA Destacado

OUTSTANDING

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GESTIÓN DE INDICADORES En las últimas décadas las organizaciones han experimentado múltiples procesos de cambios significativos. Uno de estos cambios ha sido la incorporación de tecnologías, transformando rápidamente la forma de llevar los procesos convencionales a modernos. Hoy, en era de la información las ventajas competitivas son cada vez menos si no se cuenta con estrategias, las nuevas tecnologías e información están al alcance de todos, y se puede ver reflejado en el uso masivo de las diferentes aplicaciones para organizaciones, las cuales han podido obtener valiosa información sobre el conocimiento de la gestión de los activos y pasivos financieros, el direccionamiento de las empresas a nivel mundial, nacional, regional y diferentes objetivos de acuerdo a su mercado. El logro de la competitividad de cada organización hoy se ve reflejado en su plan, el cual debe contener una sólida misión, visión, objetivos y estrategias organizacionales, las cuales deben incorporar su entorno y dar un diagnostico situacional, además cada plan con el que cuente las organizaciones deben tener un control del mismo donde se plantee los diferentes criterios y directrices para medir, evaluar ajustar y regular las actividades planeadas. Para ello los indicadores se convierten en el corazón de la organización, donde su continuo monitoreo suministra las condiciones de los diversos síntomas que se puedan presentar o derivar de la actividad laboral. PÁG. 19


Beneficios derivados de la gestión de indicadores En la gestión de indicadores se puede obtener múltiples beneficios entre los cuales tenemos:

Satisfacción al cliente: muchas

personas definen la satisfacción del cliente como el cumplimiento o superación de las expectativas del usuario final, aunque no está errada esta definición, se debe entender que durante la prestación de un servicio interactúan diversas partes interesadas las cuales se convierten en clientes, tales como como el proceso o subproceso que debe suministrar en un tiempo determinado una información la cual dará continuidad al siguiente paso en la prestación del servicio o creación de un producto, si el proceso o subproceso incumple con el suministro de la información o esta no es correcta da una afectación al cliente interno, por ello la gestión de indicadores no solo contempla la satisfacción del cliente final, sino también la satisfacción de los clientes internos los cuales necesitan de insumos para llegar al objetivo final, de esta manera la buena interacción entre cada parte interesada interna se dirigirá en un solo sentido para alcanzar los resultados deseados y superación de las expectativas del usuario final. PÁG. 20

Monitoreo de procesos y subprocesos: para alcanzar los objetivos deseado los indicadores permiten realizar un análisis de cada eslabón de la organización, al momento de realizar este análisis se pueden detectar diferentes oportunidades de mejora e implementar acciones.

Benchmarking: en la actualidad

cada organización cuando desea mejorar sus procesos debe superar sus límites y traspasar las diferentes barreras conociendo el entorno que la rodea y aprendiendo de este, las actividades, servicios o productos brindados se pueden comparar mediante el Benchmarking con otras organizaciones, no con el fin de imitar sino de innovar y establecer puntos diferenciales ante su competencia.

Gerencia

del

cambio:

los indicadores permiten a las organizaciones conocer su huella a nivel regional, nacional o mundial, observando su avance en el mercado, por ello la gerencia del cambio es la interacción de la organización con sus líderes la cual determina que estrategias quieren par su empresa, cual cultura organizacional desea adoptar y hacia dónde quieren llegar.


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