Cartilla Volumen 18 del SGC-VAF

Costo de la no calidad

¿Qué es el costo de la no calidad?

¿Cuál es el error de las organizaciones actuales frente a la calidad?

Evolución del SGC - VAF

Certificado de icontec e iqnet iso 9001:2015

Gestión del riesgo

Solo las personas con grandes ideas y ganas de superación obtienen grandes resultados

SGC - VAF

Las organizaciones en la actualidad sean pequeñas, medianas o grandes, están en la constante búsqueda de la innovación, hoy la modernización y avances a grandes pasos de lo digital trae consigo alta competitividad y demanda de usuarios, cada organización depende de un solo camino.

La competitividad y la calidad van de la mano en todo proceso empresarial ya que una no existe sin la otra, una empresa no puede competir con otra si no tiene una calidad superior en lo que ofrece, durante este proceso interactúan otras variables importantes como el liderazgo, marketing, plani cación estratégica entre otros, pero la base de toda producción y empresa en desarrollo va a estar avalada por su calidad.

La calidad más la competitividad van unidas en cada uno de los procesos que se desarrollen en las diferentes organizaciones, ya sean regionales, nacionales o mundiales, estos dos conceptos en términos empresariales no existirían uno sin el otro, debido a que toda organización no puede competir en el mercado si no tiene una calidad superior o igual a su competencia en lo que ofrece.

En las últimas décadas han surgido cambios signi cativos en términos de competitividad y calidad, viéndose re ejados en pequeñas, medianas hasta grandes empresas la adopción de factores competitivos teniendo en cuenta que la base de toda organización en desarrollo va a estar avalada por su calidad, pero ¿Cuáles son los factores competitivos los cuales han adoptado algunas organizaciones? Para iniciar debemos entender que la competitividad empresarial es la que permite que toda empresa se pueda prologar durante el trascurso del tiempo y pueda mantenerse en pie apesar de las adversidades, es decir la capacidad de subsistencia en el mercado, para ello existen 8 factores los cuales darán respuesta a nuestra anterior pregunta:

Factores competitivos

Esta re ere a la capacidad que permite entender y resolver las diferentes adversidades presentadas en la organización, enesta se mide el talento e inteligencia directiva con la que cuenta cada organización para conceptualizar y contextualizar su operatividad con el entorno real creando alianzas, culturas abiertas al cambio, formación en comunicación intercultural, búsqueda de negocios compartidos, entre otros.

Este factor es clave para una buena distinción de los cargos y responsabilidades que cumplen cada colaborador en la organización, lo cual ayuda a obtener una productividad adecuada. Desde el ámbito de calidad bajo la norma ISO 9001, la producción o prestación de servicios las organizaciones deben controlar la forma en la que se dan los servicios o bienes, asegurando la información documentada, el monitoreo y revisión en los puntos apropiados de cada proceso o subproceso para garantizar resultados, las competencias del personal debidamente cali cado, entre otras.

Los usuarios de los diferentes servicios ofrecidos por las múltiples empresas existentes en el mercado demandan la calidad sobre el bien que se le está ofreciendo, o que este sea razonable en su valor de acuerdo con la calidad. El crecimiento de la competencia en los diferentes mercados ha in uido en la relación de precio vs calidad, pero en muchos casos prevalece para los clientes la calidad dejando a un lado el precio, no obstante, esto no signi ca que entre más costoso es el bien o servicio se pueda obtener la calidad esperada por el usuario, pues las organizaciones debe tener en cuenta la competitividad existente en el mercado en la cual deben tener un equilibrio entre ambos factores dando satisfacción a la experiencia del cliente.

Una parte indispensable de las organizaciones ya sean pequeñas, medianas o grandes empresas, es contar con los recursos tecnológicos necesarios para el desarrollo de sus actividades y a su vez estructurar tres líneas que comprendan, la optimización de recursos tecnológicos, la valorización y la protección de estos. Como resultado de la optimización de recursos tecnológicos se debe contemplar la opción de diversicar el uso de las tecnologías con la que cuenta la organización para entrar en sectores o mercados diferentes, es decir, hoy muchas empresas que prestan sus servicios o productos dentro de un sector determinado usan estrategias con las tecnologías que tienen para producir soluciones en otros sectores. En resultado de la valorización se deben entender en tecnología como el valor del activo visto desde la manera intangible, dado que sus características, peculiaridades o determinadas transformaciones tienen una importante estrategia. Muchas empresas han mantenido ciertas maquinarias en su poder que sus competidores han eliminado, y que con el tiempo les han permitido convertirse en un privilegio tecnológico dado que son los únicos que cuentan con esa tecnología, obteniendo como resultado un periodo de retorno o periodo medio de maduración (payback) y por último se debe contar con la protección, en esta línea se contempla los conocimientos adquiridos en el desarrollo de tecnologías o la misma adquisición de estas por proveedores, entrando en la obligación de protegerlas como ocurre con la propiedad industrial.

Los usuarios de los diferentes servicios ofrecidos por las múltiples empresas existentes en el mercado demandan la calidad sobre el bien que se le está ofreciendo, o que este sea razonable en su valor de acuerdo con la calidad. El crecimiento de la competencia en los diferentes mercados ha in uido en la relación de precio vs calidad, pero en muchos casos prevalece para los clientes la calidad dejando a un lado el precio, no obstante, esto no signica que entre más costoso es el bien o servicio se pueda obtener la calidad esperada por el usuario, pues las organizaciones debe tener en cuenta la competitividad existente en el mercado en la cual deben tener un equilibrio entre ambos factores dando satisfacción a la experiencia del cliente.

Estos determinan la infraestructura para la prestación del servicio, o producción de un bien, distribución y comercialización, el recurso comercial en términos generales es la capacidad que tiene la organización para crear valor al usuario nal sobre sus productos o servicios ofrecidos.

La esencia de las organizaciones recae en el talento humano con el que cada uno cuenta, el servicio y atención que estos dan a los usuarios. Las habilidades, experiencias y conocimientos que aporta el capital humano determina en gran parte la calidad ya sea en la creación de un producto o prestación de un servicio.

R E C U R S O S F I N A N C I E R O S

Para un buen desempeño de las organizaciones el recurso nanciero es fundamental ya que en la funcionalidad de cada estructura organizacional se requiere insumos que no pueden adquirirse sin capital de por medio, así mismo es importante en este factor conocer y tener claras las estrategias nancieras con externos, tales como préstamos y el conocimiento de liquidez y capacidades económicas que puede asumir.

p p ser cortas y fáciles de decir, pero sus ecos son realmente infinitos

C O N E C T A C O N E L P R E S E N T E

En la actualidad a nivel organizacional se han desarrollado varias metodologías para la innovación en la gestión del trabajo, de nición de modelos de negocios o metodologías que ayudan a innovar las relaciones con los usuarios nales de los productos o servicios ofrecidos por diferentes organizaciones, dentro de estas metodologías en los últimos años se han conocido el desing tinking (pensamiento de diseño), scrum y kamban, pero a raíz de estas se ha desarrollado la Metodología 3D.

METODOLOGÍA 3D TODO CAMBIA

En la actualidad a nivel organizacional se han desarrollado varias metodologías para la innovación en la gestión del trabajo, denición de modelos de negocios o metodologías que ayudan a innovar las relaciones con los usuarios nales de los productos o servicios ofrecidos por diferentes organizaciones, dentro de estas metodologías en los últimos años se han conocido el desing tinking (pensamiento dediseño), scrum y kamban, pero a raíz de estas se ha desarrollado la Metodología 3D.

Saber el talento humano con la que cada organización cuenta, iniciar primordialmente reconociendo el personal de la organización, para luego conocer y dar respuesta cada una de las partes interesadas, con la nalidad de suministrar una adecuada prestación del servicio, pero esto no es todo, la esta losofía reconoce a sus clientes y las necesidades que este tiene haciéndo lo foco del trabajo desde el inicio hasta el n de la prestación del servicio o bien ofrecido.

LAS PERSONAS SON LO PRIMERO

Las formas de observar las cosas no solo dependen de un solo punto de vista, para ello es fundamental contextualizar lo que se está analizando y obtener varios puntos de vista creando una visión holística de los problemas y necesidades para comprender su naturaleza, una vez se cuente con todos los elementos necesarios se cran soluciones a los problemas

TOMA PERSPECTIVA

DESCUBRE EL (POR QUÉ), ANTES QUE EL (QUÉ) Y EL (CÓMO)

Es habitual que en nuestro día a día y dentro de las funciones asignadas en la organización a la que prestamos nuestros servicios y a nivel general la organización tenga claro que es lo que hace y como lo hacen, pero muchas veces no tienen claro cuál es la motivación que los mueve a hacerlo, para ello se debe hacer las preguntas adecuadas, como por ejemplo, necesito una aplicación o un sitio web para la empresa, lo que realmente debe comprender es para que quiere una aplicación o sitio web, ya que puede pasar que el problema real que intenta solucionar no tiene como solución adecuada u optima la implementación de estas herramientas.

Contar con barreras hace que pierda la visión cada organización, por ello es primordial la integración de las áreas de TIC’S con las de negocio para poder desarrollar y ejecutar de forma adecuada los proyectos de transformación a los que la organización enfrenta.

GENERAR IDEAS, SER CREATIVO DERRIBAR BARRERAS ENTRE TECNOLOGÍA Y NEGOCIO

La esencia de contar en las organizacionescon pluralidad de conocimientos y equipos de trabajo multidisciplinar es buscar mediante dinámicas brainstorming o similares ideas sin prohibir la participación de cada uno de los integrantes, ni criticar las opiniones dadas, todas deben considerarse y ser valoradaspara posteriormente llegar a una idea central y creativa debidamente analizada acorde al ltro realizado.

PROTOTIPAR

Cuando se generan ideas y se llevan a cabo para dar un buen desarrollo se debe contar con un prototipo o base en el producto o servicio que se desea brindar, por ello es importante iniciar con un público objetivo en el que las personas puedan comenzar a interactuar con el prototipo e ir realizando mejoras desde una fase muy temprana.

No se debe esperar a que transcurra el tiempo para dar solución a los problemas presentados, si está en sus manos tomar acciones inmediatas dando solución a los problemas presentados.

SI TE EQUIVOCAS, HAZLO PRONTO:

Lee y conducirás, no l ee y serás conducido

EL FUTURO DE LAS EMPRESAS

¿CUÁL ES EL FUTURO DE LAS EMPRESAS?

A medida que avanza el tiempo parece haber una gran pandemia, peste 1720, epidemia de cólera 1817, gripe española 1918, covid-19 2020, y en cada una de estas se crean diversidad de oportunidades como lo pudimos ver con esta última, en la cual todos los sectores empresariales tuvieron que adoptar estrategias para llevar sus actividades en “normalidad”, cambiando hábitos y rutinas, generando así una percepción de la empresa del futuro, haciendo entender el trabajo de una manera diferente adoptando el mundo digital a este.

La percepción generada es que, las organizaciones del futuro podrán trabajar deforma remota, hoy los términos 5g, digitalización, la data, la nube, realidad aumentada, emprendimiento, innovación, internet, exibilidad, transformación, educación digital y sostenibilidad son conceptos fundamentales para que sobrevivan las empresas, sin lugar a duda las empresas del futuro y el trabajo estarán unidas a la virtualidad.

GRANDES VISIONARIOS

COSTO DE LA NO CALIDAD

Una de las formas más fáciles para que las organizaciones tengan un buen desarrollo en su crecimiento y sea sostenible, es la adaptación de la calidad en cada uno de sus procesos y/o subprocesos e integración de esta durante cada fase o ciclo de las actividades.

¿Qué es el costo de la NO calidad?

Dando la de nición desde el punto de algunos autores como Alonso y Blanco1990, y la argumentación de Salvador Climet, la no calidad es un costo, cuya parte conocida es como la punta de un iceberg; por ello en una buena gestión de los costos de calidad debe estar implicada la contabilidad de gestión, para poder dar una información veraz y relevante a las personas que toman decisiones en la organización. Por tanto se puede de nir el costo de la no calidad como las ine ciencias o incumplimientos que presentan las organizaciones las cuales pueden ser evitadas, por ejemplo: reprocesos, desperdicios, reparaciones, reemplazos, gastos por atención de quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, inventarios, rotura de stock, devoluciones de productos entre muchos más.

La no calidad se orienta desde dos factores: costos por fallos internos y los costos por fallos externos, el primero de ellos aparece cuando se detecta una desviación de los estándares de calidad de nido para el servicio, estos se generan cada vez que el personal asignado a la actividad no realiza bien su trabajo todas las veces, y el segundo costo se re ere a la corrección de errores detectadas por el usuario nal del producto o servicio, estos costos son los más graves y altos, ya que ninguna organización quiere que su producto cuente con errores.

Los recursos dirigidos al control de la calidad en muchas organizaciones a nivel nacional, sonbajos o nulos, pues NO se invierte en formación, estudio de necesidades y satisfacción del cliente, implementación de indicadores, análisis de procesos y subprocesos o rediseño de los mismos para hacerlos más e caces, lo que genera la aparición de costos asociados a la nocalidad, la cual puede salir considerablemente más costosa que la inversión en temas anteriormente descritos.

La calidad puede signi car la diferencia entre el éxito o el fracaso, a continuación, una historia del costo de la NO calidad:

El 28 de enero de 1986 el trasbordador espacial Challenger está a minutos de despegar desde cabo Cañaveral Florida, el objetivo principal de esta misión era lanzar un satélite de seguimiento y retransmisión de datos a su vez conducía un pequeño satélite que iba a ser lanzado por challenger, esta misión había experimentado problemas desde su inicio ya que el lanzamiento de se había pospuesto durante varios días debido a los retrasos de la puesta entierra de la misión anterior del trasbordador, aún así esta misión continuó su rumbo. El equipo en tierra y la tripulación estaban listos para su despegue iniciando con este, pero a tan solo 73 segundos de su salida algo falló, el motivo la ruptura del sello de anillo O, los altos ejecutivos de la NASA conocían que el diseño de su proveedor tendría un defecto catastróco en el anillo O, pero este fue omitido rompiendo una de las esenciales reglas, la cual consiste en tener una relación mutuamente bene ciosa con el proveedor, asegure que cada proveedor con el que cuente su organización sea capaz de entregar resultados óptimos, de igual manera no se debe omitir cada opinión, puesto que los ingenieros habían advertido a los directivos de la NASA, sobre despegues a bajas temperaturas, rompiendo una segunda regla tomar un enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Costo de la no Calidad, pérdida de 7 vidas y aproximadamente mil millones de dólares.

¿Cuál es el error de las organizaciones actuales frente a la calidad?

EVOLUCIÓN DEL SGC-VAF

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I n i c i a t i v a d e i m p l e m e n t a c i ó n d e l S G C -

V A F c o m o a p o y o a l a a c r e d i t a c i ó n i n s t i t u c i o n a l

O t o r g a m i e n t o C e r t i f i c a d o p o r I C O N T E C e

I Q N e t , v e r s i ó n 2 0 0 8 d e l a N o r m a N T C - I S O

9 0 0 1 .

T r a n s i c i ó n d e l S G C - V A F a l a v e r s i ó n

2 0 1 5 d e l a N o r m a N T C - I S O 9 0 0 1 .

I n c o r p o r a c i ó n d e l s u b p r o c e s o d e

A t e n c i ó n a l E s t u d i a n t e d e n t r o d e l a l c a n c e d e l S G C - V A F .

R e c o n o c i m i e n t o d e l S G C - V A F c o m o f o r t a l e z a d e l a U D E S e n e l p r o c e s o d e a c r e d i t a c i ó n i n s t i t u c i o n a l

A p r o b a c i ó n p r o p u e s t a d e i m p l e m e n t a c i ó n d e l S G C p a r a B i b l i o t e c a , L a b o r a t o r i o s y G e s t i ó n d e C o m u n i c a c i o n e s D e s a r r o l l o p r o y e c t o a m p l i a c i ó n d e l a l c a n c e .

A u d i t o r í a I n t e r n a p r o c e s o s y s u b p r o c e s o s

A u d i t o r í a e x t e r n a

I C O N T E C , c e r t i f i c a c i ó n d e l S G C - V A F , a m p l i a c i ó n d e l a l c a n c e .

Alcance del SGC-VAF

El alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría Administrativa y Financiera – VAF - de la Universidad de Santander UDES se ha determinado así:

·“Los Servicios de la Gestión Administrativa a través de: Talento Humano, Mercadeo Institucional, Planta Física, Logística Compras, como apoyo a las funciones sustantivas de Docencia Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta.

·“Los Servicios de la Gestión Financiera a través de Presupuesto, Activos Fijos, Tesorería y Crédito y Cartera, como apoyo a las funciones sustantivas de Docencia, Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta.

·“Los Servicios de la Gestión de TIC a través de: Sistemas de Información, Infraestructura Tecnológica, Servicio a Usuario y Seguridad Informática, como apoyo a las funciones sustantivas de Docencia, Investigación y Extensión de la Universidad de Santander”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta.

·“Los Servicios de apoyo a la academia a través de Registro y Control Académico y Gestión Documental”, en los campus de Bucaramanga, Valledupar y Cúcuta.

Se incluye dentro del alcance del SGC-VAF el subproceso de Atención al Estudiante que forma parte del proceso de Gestión Administrativa (por actualización de la estructura organizacional); los procesos de Gestión de Comunicaciones y Biblioteca y subproceso de Laboratorios (directriz institucional derivada de la recomendación emanada del informe de Acreditación Institucional de Alta Calidad).

GESTIÓN DEL RIESGO

La Gestión del Riesgo desde el SGC-VAF, contribuye al control y monitoreo de riesgos, que puedan afectar a la Universidad de Santander UDES, mediante la combinación de las herramientas aplicadas en todos los procesos y subprocesos y los diferentes integrantes que forman parte del alcance.

Consulte el procedimiento VAF-PR007-UDES de la Gestión del Riesgo, escanea el código

CONTROLES ANTE PELIGROS/RIESGOS

Peligro: Cocodrilos en el lago y piedra frágiles en el risco.

Identificación del riesgo: caída desde el risco, ser alimento para cocodrilos.

Evaluación del riesgo

Medidas de control: Eliminación

Control de ingeniería

PREGUNTAS FRECUENTES

I n g r e s a a l a s p r e g u n t a s fr e c u e n t e s d e n u e s t r o S G C - V A F , d o n d e e n c o n t r a r á

i n fo r m a c i ó n q u e l e p e r m i t i r á c o n o c e r m á s s o b r e l a o p e r a c i ó n d e l o s d i fe r e n t e s p r o c e s o s y s u b p r o c e s o s q u e fo r m a n p a r t e d e l S G C - V A F .

BUZÓN VIRTUAL PQRSF

P a r a e x p r e s a r s u c o n f o r m i d a d , p a r a c o m u n i c a r s u g e r e n c i a s , p a r a m e j o r a r e l s e r v i c i o o p a r a i n f o r m a r s i t u a c i o n e s o a c t u a c i o n e s q u e a f e c t e n l a c a l i d a d d e l s e r v i c i o o e l d e s e m p e ñ o d e l o s p r o c e s o s y s u b p r o c e s o s d e l S G C - V A F , i n g r e s e a n u e s t r a p á g i n a d e P Q R S F .

M I C R O S I T I O W E B S G C - V A F