NUMERO 18 . apr2020 . Per gestire l’emergenza dobbiamo lavorare anche di cuore e di coraggio

PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO Quello che caratterizza l’attuale emergenza è la prospettiva del tutto ignota che ci aspetta e la straordinaria ampiezza dei soggetti coinvolti; se in altri momenti erano in pochi ad avere bisogno dell’aiuto di molti, ora tutti abbiamo bisogno del maggior supporto possibile e sotto i più svariati aspetti.

Mai come nella situazione che stiamo ora vivendo, chi si trova a gestire dei Collaboratori deve lavorare al loro Ri-nascimento

APRILE 2020

avvalendosi di competenze profondamente umane, ad iniziare dallo spirito di fiducia nel futuro che egli infonde in questi Collaboratori. Sempre più la fiducia sarà la moneta del nostro futuro.

Pertanto per fronteggiare la minaccia dobbiamo intervenire anche, e soprattutto, di cuore e di coraggio. Anche perché distanziare implacabilmente il rapporto umano, così come ci

impone il virus, ci fa mancare il necessario approvvigionamento quotidiano di umanità al quale siamo da sempre abituati. E nessun algoritmo può sostituire la nostra umanità.

Nell’ultima pagina di questo numero l’Imprenditore e il Manager d’azienda trovano una proposta specifica per ri-nascere rafforzati e più lungimiranti a seguito dell’emergenza in corso.

N.18

PROGETTO

PERCORSO

Invitiamo i nostri lettori a

la nostra vita.Vedremo come

Un appuntamento mensile.

passeggiare insieme a noi

l’innovazione creativa concorra,

Brevi articoli monotematici che rimandano ad

nel bosco della complessità

giorno dopo giorno, alla

approfondimenti, per chi desidera; repertori

e della positività. Vedremo

costruzione di nuovi modelli di

iconografici scelti in virtù di criteri estetici;

come la Ricerca - scientifica,

relazione economica, sociale,

l’impegno di affrontare e di interpretare in modo

sociopolitica, culturale, etica,

produttiva e organizzativa

semplice, ma non semplicistico, la complessità;

economica e produttiva, insieme

procedendo instancabilmente, in

il piacere della scoperta, dello scambio e della

all’Innovazione - tecnologica, di

parallelo, alla distruzione di quelli

relazione positiva con i nostri Lettori.

metodo, di comportamento, di

precedenti.

processo, di prodotto, cambia

Benvenuti a bordo!

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Giulio Giorello Gianni Ferrario

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INDICE

04 08 12 16 DARIO CALOGERO

ANDREA CLAMER

Presidente di Kaleyra Ltd

Head of Distressed Credit Investment and Servicing - illimity

La banca conversazionale

Crediti distressed ed economia reale: un potenziale da sbloccare

Autori pg. 21 Manifesto pg. 26

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PAOLO GIACOMO BRAMBILLA SAMEK LODOVICI Direttore responsabile di Trendiest News

Banca, quale futuro?

Filosofo e docente universitario

L’Impresa e il senso del Lavoro

Banca conversazionale: la digital transformation nel banking di tutti i giorni 4

PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

APPROFONDISCI

DARIO CALOGERO

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Una banca customer-centric, a portata di cliente, sempre operativa. La banca conversazionale, quella che dialoga con l’utente grazie alle moderne tecnologie, è una delle risposte del mondo banking alla digital transformation e ad una clientela sempre più esigente. Un trend che si sta già affermando e che è destinato a crescere, con un importante impatto sul conto economioco degli istituti di credito.

Alle origini della banca conversazionale Correva il 1967 e il mondo delle banche stava per conoscere la più grande rivoluzione della sua storia: dopo 500 anni di scambi fatti di rapporti strettamente personali tra istituto e cliente, presso Barclays faceva la sua comparsa l’ATM, l’Automatic Teller Machine. Quello, insomma, che in Italia sarebbe stato - pur impropriamente - chiamato bancomat. Uno strumento che, giunto nel nostro Paese nel 1974 e installato per la prima volta a Milano, presso la Banca Popolare di Novara, permetteva alla clientela di 5

parlare con la propria banca anche negli orari di chiusura delle filiali consentendo di prelevare denaro direttamente e senza l’intervento del personale. Una rivoluzione, quella dell’ATM, che era solo l’inizio del grande sconvolgimento tecnologico che stava per attraversare, a un ritmo sempre più frequente, il mondo bancario.

Pochi anni dopo, nel 1984, fece la sua comparsa la Banca telefonica, adottata per la prima volta dalla britannica Girobank. Dopo alcune soluzioni sperimentali nel corso degli anni ottanta e novanta, con la nascita di Internet l’americana Wells Fargo fu la prima, nel 1995, a introdurre forme di interazione con i clienti attraverso il proprio sito web, in quello che sarebbe poi diventato l’online banking. Uno strumento potentissimo, che cambiava radicalmente il rapporto tra banca e cliente: per gestire il proprio conto e le attività finanziarie non era più necessario andare in filiale o allo sportello automatico: bastava accendere il computer di casa.

Pochi anni ancora e l’evoluzione portò all’SMS Banking, servizio del quale Kaleyra è stata protagonista assoluta sin dagli esordi. Il sistema Bancario Italiano infatti, grazie all’enorme diffusione della telefonia mobile sin dagli inizi dell’era GSM e agli investimenti degli Operatori Mobili, TIM in particolare e di Ubiquity (il nome precedente di Kaleyra, fondata nel 1999) ha visto a partire dalla fine degli anni novanta e fino all’avvento del paradigma dell’ecosistema Smartphone e App, una diffusione pressoché totale della tecnologia SMS per gli Alert Bancari e l’invio di One Time Password.

cliente può porre domande e ottenere risposte, disporre operazioni, interagire a diversi livelli con la banca, semplicemente conversando, a voce o con chat testuali.

Arriviamo quindi, intorno al 2010, al Mobile Banking, che incapsula la banca nello smartphone cambiando di nuovo le nostre abitudini e avvicinando clienti e istituti. Ma, al tempo stesso, rendendo il rapporto sempre più freddo e impersonale.

E, addirittura, il report prevede che le CUI (Conversational User Interfaces, cioè WhatsApp, Telegram, Snapchat, ecc.) diventeranno il modello di interfaccia di interazione principale per l’accesso quotidiano ai servizi digitali e il punto di accesso per l’introduzione su larga scala dell’intelligenza artificiale nei processi B2C.

Che cos’è la banca conversazionale e come funziona

Banca conversazionale, le tecnologie

Ma la rivoluzione più grande di tutte, quella ancora in corso, è cominciata nel 2017, quando le banche hanno iniziato a rapportarsi con i propri clienti digitali in un modo completamente diverso, tornando a conversare con loro attraverso il mezzo di comunicazione più antico e più potente di tutti: il linguaggio.

Basti pensare a Buddybank, il progetto di Unicredit lanciato ufficialmente nel 2018 ma ideato già un anno prima. Era nata l’era del conversational banking, capace di coinvolgere il cliente in una vera e propria conversazione attraverso strumenti tecnologici (quali le app di messaggistica, ad esempio) riconquistando così quel rapporto diretto che si era sempre più diluito con l’innovazione tecnologica. In questo modo, esattamente come farebbe in filiale, il

Le chat, il principale modello di interazione Un’innovazione tale, quella del conversational banking che, secondo il report Ready to Talk di Accenture, è destinata a diventare il terzo pilastro del network distributivo della banca multicanale, assieme al mobile e a un numero (ormai ridotto) di filiali fisiche.

Uno dei maggiori punti di forza della Banca conversazionale è che, proprio grazie all’applicazione di tecnologie quali l’intelligenza artificiale e il machine learning, ogni interazione può essere personalizzata per riflettere le specificità sia dell’identità di brand della banca sia del profilo individuale del cliente in quella che è a tutti gli effetti una conversazione in linguaggio naturale, senza bisogno di alcun tipo di abilità informatica o di capacità di destreggiarsi tra oscure pagine web.

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

Del resto, sottolinea sempre il report, le app di messaggistica sono oggi la forma dominante di interazione mobile e la maggior parte dei clienti le ha già installate sui propri dispositivi. E non a caso il trend conversazionale si sta diffondendo rapidamente e in modo trasversale attraverso tutti i settori B2C. E poiché questa è l’era delle personalizzazioni di massa e delle aspettative liquide, le banche, manipolando big data, analytics, modelli di interazione e algoritmi predittivi, possono offrire un’esperienza sempre più personalizzata alla massa dei clienti, incontrando le loro aspettative e garantendo - a patto di non ridurre il proprio sistema conversazionale a una semplice risposta alle FAQ - una customer experience senza precedenti.

Tutto ciò a partire dal modello di più semplice implementazione, cioè la classica live chat sul sito web, fino ad arrivare a strumenti complessi quali bot, chatbot, roboadvisor e strumenti automatizzati che possono andare dalla risposta a semplici dubbi ai consigli su risparmi e investimenti, arrivando fino all’analisi del merito creditizio e alla concessione di prestiti.

nella fornitura di servizi di messaggistica mobile per le banche e per le aziende di tutte le dimensioni. Attraverso una piattaforma globale proprietaria, Kaleyra gestisce servizi di comunicazione integrata multi-canale che prevedono l’uso di SMS, notifiche push, e-mail, IM, servizi voce e chatbot.

L’impatto sui costi degli istituti di credito

Grazie alla sinergia delle piattaforme tecnologiche delle società acquisite, l’offerta di Kaleyra oggi è tra le più innovative del mercato, includendo servizi a valore come i cosiddetti “servizi voce”, che sempre più saranno centrali nello sviluppo di nuovi servizi come la Banca Conversazionale.

Secondo una stima di Juniper Networks, i chatbot - software progettato per simulare una conversazione con un essere umano comporteranno per le banche una riduzione dei costi sempre più marcata, dai 209 milioni di dollari annui globali del 2019 a oltre 7,3 miliardi di dollari l’anno nel 2023, con un risparmio globale per gli istituti di credito di 862 milioni di ore, pari a quasi mezzo milione di anni di lavoro equivalente.

Kaleyra in sintesi Kaleyra è un gruppo internazionale specializzato 7

Kaleyra nasce dall’acquisizione nel 2017 da parte di Ubiquity, azienda italiana che nel nostro Paese detiene la quasi totalità del mercato dei servizi di messaggistica mobile per le banche, di Solutions Infini, operatore indiano specializzato nei servizi di messaggistica mobile per le aziende e ad agosto 2018 di Hook Mobile, società USA specializzata nel settore dei servizi di messaggistica e nei servizi agli Operatori Mobili.

Kaleyra raggiunge l’apice del suo processo di internazionalizzazione con la quotazione al NYSE di Wall Street del 26 novembre 2019 (NYSE:KLR), grazie ad una Business Combination con la SPAC GigCapital Inc.

Dario Calogero

Crediti distressed ed economia reale: un potenziale da sbloccare

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ANDREA CLAMER APPROFONDISCI

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

Esiste un settore dell’economia italiana poco percepito per la sua reale portata: è quello dei crediti distressed, una massa da 165 miliardi lordi, cifra che vale circa l’1 % del PIL del Paese. Tali crediti sono generati sia da imprese in difficoltà (i cosiddetti Unlikely To Pay o UTP), cui fanno capo 73 miliardi del totale, sia, per 88 miliardi, da aziende che non sono riuscite ad uscire da una fase di difficoltà e per le quali il credito è ormai considerato inesigibile dal creditore (non performing loans o NPL)1.

I crediti distressed riflettono non solo lo stato di salute delle imprese italiane, ma contribuiscono, se non correttamente gestiti, a rallentare o bloccare lo sviluppo del sistema finanziario e, indirettamente, dell’economia reale e quindi delle aziende con necessità di far ricorso al mercato del debito. In una fase come quella attuale, segnata da nuove grandi incertezze, comprendere le dinamiche che legano questa particolare nicchia del sistema finanziario all’economia reale è più importante che mai.

Come detto, i numeri identificano imprese in difficoltà, che faticano a trovare nuovo credito e per le quali le prospettive di ritorno in bonis e di rilancio non sono sempre semplici. Se tali imprese non trovano il supporto necessario, il rischio è che riducano fortemente l’operatività, con tutto ciò che comporta non solo per i creditori, ma anche per il contesto in cui l’azienda opera: posti di lavoro, indotto e più in generale un impatto negativo su tutti gli stakeholder dell’azienda.

Oltre alle aziende in crisi ci sono poi quelle che non ce l’hanno fatta. Qual è l’impatto sull’economia generato da tali crediti?

Per capirlo, occorre fare un passo indietro e

Le cifre indicate: 165 miliardi (crediti distressed), 73 miliardi (UTP), 88 miliardi (NPL) sono tratte dal report di PWC “The Italian NPE Market”, dicembre 2019. Dati corporate e retail (1)

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guardare all’evoluzione del settore dei crediti distressed degli ultimi anni. In Italia, il picco è stato registrato nel 2015, quando i crediti deteriorati ammontavano a circa 340 miliardi e facevano per lo più capo alle banche.

La data non è casuale. La crisi finanziaria del 2008 ha progressivamente investito le economie mondiali con significative ricadute anche sulle imprese italiane che in aggiunta hanno poi subito gli effetti della crisi del debito sovrano del 2011 con conseguente crescita dei crediti inesigibili.

Da allora, come è noto, la regolamentazione bancaria si è fatta più stringente in termini di capitale richiesto a copertura dei crediti, imponendo di fatto alle banche un’unica scelta per adeguare i propri ratio ai nuovi standard: cedere i crediti e aumentare il loro capitale regolamentare. Molto è stato fatto anche in termini di cessione di tali posizioni sul mercato.

Oggi il mondo intero affronta un’emergenza senza precedenti con inevitabili ricadute in ambito economico e finanziario. In questo scenario, l’ammontare dei crediti distressed sembra destinato ad aumentare. I regolatori si stanno muovendo per attenuare gli impatti sull’emergenza in atto, ma la questione della corretta ed efficiente gestione dei crediti distressed è oggi più cruciale che mai. Il mercato ricerca sempre più operatori specializzati in grado di gestire con professionalità crediti complessi. La risposta di illimity a questa crescente domanda di focalizzazione e professionalità è neprix.

Neprix è parte di illimity che è nata un anno fa per rispondere ad alcuni bisogni specifici del mercato, quali il credito alle aziende che faticano a trovare il supporto necessario tra gli istituti tradizionali e l’acquisto e gestione di crediti distressed, oltre che ad un nuovo modello di banca diretta digitale che il gruppo ha recentemente lanciato, illimitybank.com.

Entrambe le attività corporate sono state sviluppate secondo un evoluto modello di business che combina tecnologia e competenze multidisciplinari e che mira a gestire efficacemente, oltre che in modo rapido e trasparente, i crediti distressed.

Un modello ad alto tasso tecnologico che ha reso illimity una delle prime realtà ad attivare fin dallo scorso 24 febbraio lo smartworking per tutti i quasi 500 collaboratori della banca che hanno quindi continuato a lavorare senza soluzione di continuità, non solo garantendo il consueto livello di efficienza, ma generando anche nuovi picchi di produttività e prefigurando un modello operativo fortemente scalabile basato sul concetto dello smartworking diffuso. illimity si è rapidamente posizionata come primo e unico operatore italiano in grado di occuparsi di tutte le attività nell’ambito dei crediti distressed: acquisto, finanziamento, servicing - attraverso neprix, piattaforma che opera anche per terze parti - e remarketing. Quest’ultima attività è gestita tramite una società acquisita da neprix nel 2019, IT Auction, operatore di eccellenza specializzato nella gestione e commercializzazione

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di beni immobili e strumentali attraverso il proprio network di piattaforme/aste online e una rete di professionisti. E il remarketing è una fase della gestione particolarmente cruciale e delicata perché ai crediti sono spesso connessi, per esempio, beni immobili cui è possibile ridare vita destinandoli a nuove attività con ricadute positive sul territorio circostante.

In questo ambito, neprix, pienamente operativa in smartworking, ha adottato fin dall’avvio dell’emergenza un approccio orientato al supporto dei debitori, in un’ottica collaborativa e di confronto costruttivo con gli imprenditori.

Peraltro, l’attivazione di una modalità di lavoro a distanza ha fatto emergere una capacità di gestione dei processi e delle complessità superiore alle attese che, in prospettiva, offrirà certamente interessanti spunti di riflessione sull’intero modello organizzativo.

L’attività resta ingente: in pochi mesi si è arrivati a gestire asset distressed per circa 8 miliardi di euro di valore nominale lordo (considerando crediti, asset immobiliari e mobiliari), mentre sono stati acquisiti NPE per circa 6 miliardi e sono state perfezionate operazioni di senior financing per quasi 400 milioni di euro (dati da bilancio 2019).

La divisione Crediti Distressed della banca sta attualmente valutando la possibile acquisizione di portafogli UTP anche attraverso una stretta collaborazione con l’altra unità di business della banca, la divisione SME. Ad oggi la divisione Crediti Distressed gestisce anche singole posizioni creditorie particolarmente complicate attraverso risorse altamente qualificate, con competenze specifiche. Il segmento dei crediti UTP ha mostrato una particolare accelerazione nell’ultimo anno, con rilevanti operazioni di cessione da parte delle principali banche italiane. Sul fronte degli UTP l’intervento degli operatori di settore è particolarmente delicato poiché l’azienda debitrice è ancora operativa e per superare la 10

PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

fase di difficoltà deve adottare comportamenti che possono spaziare dalla maggiore attenzione al cash flow operativo ad una vera e propria evoluzione del proprio modello di business.

Si parla in questo caso di turnaround operativo. Per poter affrontare questo processo supportando le aziende, illimity ha affiancato alla competenza finanziaria quella industriale.

Si tratta di un modello di business peculiare e solitamente non presente nelle classiche banche commerciali e prevede che sia sempre un Tutor esperti di specifici settori, dal food alla ceramica, dal fashion all’energy – a valutare ciascun caso e a supportare l’azienda nella ristrutturazione. Con questo modello e questo tipo di competenze illimity può realmente creare valore anche nel mondo UTP. In conclusione, la gestione dei crediti distressed è un tema centrale non solo per le banche, ma anche e soprattutto per l’economia reale.

Far ripartire le aziende in difficoltà e creare le condizioni affinché gli istituti possano tornare a fare credito in modo più sicuro: sono sfide rispetto alle quali illimity si sente di contribuire, soprattutto alla luce del nuovo contesto macroeconomico.

Contesto caratterizzato da prospettive incerte e da una nuova crisi che, alla luce della situazione sanitaria in atto, sta investendo tanti settori del nostro Paese e non solo. L’obiettivo rimane quindi quello di supportare le nostre imprese capendone le difficoltà e sostenendole affinché possano tornare a esprimere pienamente il loro potenziale.

Andrea Clamer

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Banca, quale futuro?

PAOLO BRAMBILLA APPROFONDISCI

Il conservatorismo dei clienti rischia di compromettere la crescita: siamo in netto ritardo sull’offerta dei nuovi servizi a valore.

servizi di valore ai clienti.

Banche italiane e tecnologia digitale? È una liaison che promette bene, ma all’orizzonte non mancano certo le nubi. E a frenare la corsa sarà soprattutto il conservatorismo dei clienti - millennial esclusi - e, quindi, delle banche.

Questa, in sintesi, la visione espressa nel report Tech disruption in retail banking: italian banks not adapting to the digital world quickly will be left behind a firma di S&P Global Ratings.

Oggi, sempre secondo S&P, il settore bancario italiano rimane dominato dalle realtà tradizionali, che continuano a beneficiare di relazioni di lunga data con i clienti, ma che stanno ormai soffrendo da troppo tempo sul fronte dei rendimenti. Un trend che deriva dall’elevata pressione sui margini, a sua volta dovuta a tassi di interesse costantemente in calo. E, nonostante le tante misure messe in atto per tagliare i costi, il risultato netto è stato solo un calo delle perdite, non un aumento dei ricavi.

Il report di S&P rileva che ad oggi le banche italiane si stanno affidando alla digitalizzazione soprattutto come strumento per migliorare l’efficienza e la produttività, non tanto, quindi, per formulare nuove proposte di

È uno scenario in cui i nuovi concorrenti digitali hanno l’opportunità di guadagnare significative quote di mercato, avvantaggiandosi di costi di struttura decisamente molto più ridotti.(*) Progressivamente verrà così a scardinarsi il 12

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

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tradizionale modello di business delle realtà bancarie più deboli. (*) ”Gli investimenti bancari sono ingenti. Oggi, in generale, le banche investono in IT circa il 10% dei ricavi, di cui i 2/3 vengono destinati a mantenere i sistemi attuali e solo 1/3 destinato alle nuove tecnologie” (da un’intervista rilasciata al Corriere della Sera da Flavio Valeri CEO di Deutsche Bank Italia – 15/09/19).

La crescita delle transazioni digitali e la concorrenza sempre più agguerrita comporteranno per le banche europee una perdita dei ricavi stimata nel 20% e valutata in 280 miliardi di dollari. È quanto emerge dallo studio Banking Pulse Survey: two ways to win, presentato da Accenture in occasione del Salone dei Pagamenti. Secondo Accenture, partendo da una crescita dei ricavi da 13

pagamenti al tasso annuo dei 3,4% entro il 2025 solo le banche che sapranno far evolvere i propri modelli di business adottando le tecnologie più avanzate e concentrandosi sull’offerta di servizi a valore aggiunto per i clienti si aggiudicheranno una quota di questa crescita incrementale dei ricavi. Il mondo dei pagamenti è in profonda trasformazione: non solo vediamo una diffusione sempre maggiore dei pagamenti digitali, ma sono in atto anche molteplici cambiamenti sia da un punto di vista regolamentare che tecnologico e competitivo.

La concorrenza dei player non bancari nel settore dei pagamenti invisibili, ossia dove le transazioni vengono effettuate in un portafoglio virtuale con una app o con un dispositivo mobile, metterà a rischio il 3,4% dei ricavi delle banche europee.

Inoltre, la sostituzione delle carte di credito con i pagamenti istantanei minaccerà un ulteriore 1,8% dei ricavi (2,7% nel mondo).

Con i pagamenti istantanei, che trasferiscono il denaro in tempo reale, le banche, infatti, ricavano pochi interessi, se non nessuno.

Più di due terzi (71%) dei top manager bancari concordano sul fatto che i pagamenti stanno diventando gratuiti; quasi tre quarti di essi (73%) ritiene che la maggior parte dei pagamenti siano già invisibili o lo diventeranno nei prossimi 12 mesi; e un numero ancora più alto (78%) ha dichiarato che i pagamenti sono già istantanei o lo saranno nei prossimi 12 mesi.

Il mercato dei pagamenti rimane comunque sempre molto interessante: non solo per il suo valore – che in Italia, è di circa 4 miliardi l’anno – ma anche perché è un canale di importanza cruciale per presidiare la relazione tra le banche e i propri clienti.

Di fatto, le esperienze di pagamento restano l’occasione di contatto più rilevante in termini di elevata frequenza e offrono l’opportunità di essere integrate da servizi a valore aggiunto quali offerte di credito veloce ed assicurazioni istantanee.

“Il boom digitale significa che le banche devono cambiare il modo di vedere il loro mix di fonti di ricavo”, ribadisce Alan McIntyre, a capo della divisione Accenture Banking. “I canali che una volta fruttavano alle banche miliardi di dollari non esisteranno più. Per avere successo nel futuro le banche dovranno sviluppare nuovi modelli di business digitali su vasta scala, con pagamenti one-click che diventano la norma, e dovranno fare in modo di dare ai clienti esperienze sicure, convenienti,

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semplici e omogenee sui vari canali”.

In Europa è anche la nuova direttiva sui pagamenti PSD2 (Payment Services Directive 2) a favorire la digitalizzazione del settore ma anche l’apertura del mercato ad attori finora esterni al mondo finanziario grazie all’open banking, che impone agli istituti tradizionali di condividere informazioni dei clienti con terze parti accreditate che possono costruire servizi a valore aggiunto. L’ingresso di start-up e di attori alternativi dell’industria digitale, anche grazie alla direttiva PSD2, potrebbe sottrarre alle banche tradizionali fino al 15% delle loro entrate provenienti dai pagamenti entro il 2025 su scala globale.

I gruppi dell’hitech sono comunque destinati a sottrarre quote crescenti di business alle banche: i timori suscitati nel settore finanziario tradizionale dall’apertura del mercato del prestito e dei pagamenti a nuovi attori del mondo tecnologico vengono

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

confermati da un nuovo studio di Citigroup intitolato “Bank of the Future” dove si prevede che entro il 2025 le banche del Nord America potrebbero perdere il 34% delle entrate derivanti da attività tradizionali – gestione del risparmio, pagamenti, prestiti, investimenti – a favore di nuovi entranti del mondo finanziario fortemente basati sulle tecnologie digitali. Il mercato bancario di Stati Uniti e Canada subirebbe l’impatto più profondo, capace di modificare radicalmente il business degli incumbent per effetto dei “disrupters”, attori rivoluzionari che includono fintech, società tecnologiche e le stesse start-up che le banche hanno recentemente avviato o finanziato nel tentativo di farsi trovare pronte alla trasformazione digitale.

La crisi innescata dal Coronavirus accelererà certamente alcuni degli aspetti che abbiamo trattato. I primi sviluppi di questa evoluzione verranno argomentati in un prossimo articolo.

A cura di Paolo Brambilla

L’impresa e il senso del lavoro GIACOMO SAMEK LODOVICI

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

L’Impresa deve tenere in grande considerazione le persone che vi lavorano, le relazioni che si svolgono tra loro e le motivazioni che le animano quando agiscono. I nuovi impianti, le tecnologie digitali, le tecniche di produzione e le procedure sono cose certamente importanti, però hanno bisogno di essere sorrette dalle qualità e dalle motivazioni delle persone: rischiano di essere molto poco efficaci se coloro che utilizzano le varie tecnologie, usano gli impianti, seguono le procedure, lavorano malvolentieri, se sono negligenti, se non hanno un senso di responsabilità verso gli altri, se sono disinteressati, per esempio, all’altrui salute ed incolumità, o alla buona reputazione dell’azienda. Di seguito riflettiamo su un solo aspetto di questo discorso: quello della motivazione al lavoro.

Infatti, all’interno di un’azienda è molto prezioso far riflettere le persone che vi lavorano sul senso e sulle motivazioni dello svolgimento della propria professione, che non di rado comporta, in misura maggiore o minore, fatica, problemi, tensioni, frustrazioni, ecc.

Del resto, la questione del lavoro è centrale già per il semplice fatto che la maggior parte della nostra vita trascorre in questo ambito. Non vogliamo certo generalizzare, ma molti di coloro che non sanno interpretare adeguatamente il senso del proprio lavoro spesso non vedono l’ora di andarsene dall’ufficio, non di rado anche quando ricevono una retribuzione adeguata e, talora, cercano anche vari stratagemmi per non lavorare o per fare il minimo.

Pertanto, si tratta di favorire nei dipendenti e nei collaboratori una motivazione al lavoro che lo renda più gradevole o, se non altro, che lo renda meno faticoso (a questo scopo, ribadiamolo, per molte persone il solo congruo stipendio non basta). Anzitutto a loro beneficio, ma con conseguenti benefici anche 17

per l’impresa, perché è ovvio che chi lavora malvolentieri lavora male, è meno efficiente, meno accurato, meno creativo.

Quando al lavoro si cantava «Ai miei tempi», scrive Charles Peguy, «nella maggior parte dei luoghi di lavoro si cantava; oggi vi si sbuffa. Direi quasi che allora non si guadagnava praticamente nulla», quindi lo stato d’animo di molti lavoratori (certo non tutti: ovviamente ci sono sempre stati e sempre ci saranno tanti casi diversi) non dipendeva da alte retribuzioni, eppure «abbiamo conosciuto operai che avevano voglia di lavorare. […] Si alzavano la mattina – e a quale ora – cantando all’idea di andare al lavoro. […] Abbiamo conosciuto l’accuratezza spinta fino alla perfezione. […] La gamba di una sedia doveva essere ben fatta. […] Non occorreva che fosse ben fatta per il salario, o in modo proporzionale al salario. Non doveva essere ben fatta per il padrone, né per gli intenditori, né per i clienti del padrone. Doveva essere ben fatta di per sé, in sé […]. E ogni parte della sedia che non si vedeva era lavorata con la medesima perfezione delle parti che si vedevano. Secondo lo stesso principio delle cattedrali», in cui anche le guglie nascoste alla vista umana – ma per gli scalpellini non a quella divina – venivano scolpite con la medesima accuratezza.

Questa citazione di Peguy può darsi che ricostruisca in modo eccessivamente positivo il passato, ma in ogni caso ci instrada in modo significativo verso lo svolgimento del nostro tema.

Concezioni ed atteggiamenti erronei circa il lavoro Ora, nella storia si possono individuare diverse concezioni erronee sul senso del lavoro e qui ci

limitiamo solo a pochissimi esempi.

L’amore come motivazione

I Greci e i Romani svalutavano la materia; infatti la più parte di loro (con delle felici eccezioni) stimava solo il lavoro intellettuale, spesso disprezzando il lavoro manuale e tecnico, riservandolo molto spesso agli schiavi.

Ora, come dicono sant’Agostino d’Ippona e san Tommaso d’Aquino, l’amore può essere mater (sorgente), motor (causa efficiente) e forma (anima irrorante) di tutte le azioni moralmente buone. E tutto ciò che facciamo per amore di qualcuno ci risulta tanto più piacevole quanto più è intenso l’amore che proviamo; o, perlomeno, ci risulta meno gravoso.

Un certo pietismo ha poi rimarcato solo gli aspetti penitenziali del lavoro, tralasciandone il significato umano e la possibile positività.

Dal canto suo, la moderna antropologia dell’homo oeconomicus reputa che gli esseri umani agiscano esclusivamente col fine di massimizzare reddito e utilità.

Così, sul piano esistenziale c’è chi prova una continua insofferenza verso il proprio lavoro, da finire ogni giorno il più presto possibile, timbrando il cartellino appena riesce, e chi invece esercita il lavoro in modo aggressivo e totalizzante, trasformandolo nella sua unica ragione di vita.

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Per stare al nostro tema, mettersi ogni giorno a lavorare per puro senso del dovere o solo per lo stipendio è, spesso, molto faticoso.

Lavorare invece per amore di qualcuno (per esempio di mia moglie, dei miei figli, di Dio se ho una visione soprannaturale del lavoro: e qui ci ricolleghiamo alla citazione iniziale di Peguy) può diventare gratificante o comunque meno gravoso.

E il lavoro fatto con amore, con saggezza e virtuosamente consente di esercitare (in modo più o meno consistente di volta in volta): • la propria dimensione speculativa, eseguendo la progettazione razionale del lavoro;

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• la propria capacità di poiesis-produzione transitiva, cioè la trasformazione positiva del mondo; • la propria dimensione immanente-etica, cioè la trasformazione di se stessi operata con il lavoro, acquisendo le qualità-virtù correlate all’attività lavorativa, specialmente la laboriosità, lo spirito di servizio e quello di collaborazione, l’onestà, ma anche la precisione, la prontezza, la sollecitudine - per esempio verso i colleghi e verso i destinatari dei prodotti e servizi che la propria impresa vende.

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PER GESTIRE L’EMERGENZA DOBBIAMO LAVORARE ANCHE DI CUORE E DI CORAGGIO

Il senso del lavoro E il senso del lavoro umano può essere considerato composto (senza voler essere esaustivi, sia chiaro) dei seguenti elementi: produrre cose utili a sé e agli altri, traendone i mezzi per vivere e per vivere in modo più gradevole, umanizzare la natura, trasformare il mondo che lo rende più abitabile, migliorare se stessi, acquisendo abilità e qualità-virtù, amare gli altri.

Insomma, è possibile arrivare a pensare che, col proprio lavoro, in misura maggiore o minore a seconda dei casi, si possa migliorare se stessi come persone, prendersi cura degli altri e del mondo in generale, per trasformarlo positivamente, contribuendo sia al bene proprio, sia a quello dei propri cari, sia al bene comune.

Formazione ai Collaboratori, con risvolti positivi per l’Impresa Abbiamo proposto solo dei cenni sul senso del lavoro e molto altro si potrebbe aggiungere.

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Ad ogni modo, se l’Impresa riesce (certo nei modi adeguati, per esempio con momenti di formazione al riguardo) a favorire nel Collaboratore la consapevolezza sull’alto senso e sulla grande preziosità del lavoro che egli svolge quotidianamente (anche qualora fosse un lavoro umile e nascosto), egli potrà arrivare ad amarlo, o quasi, e lavorerà più diligentemente, più laboriosamente e in generale più volentieri, anche a beneficio dell’Impresa.

Il piacere nel lavoro aggiunge perfezione al compito che svolgiamo. Aristotele

In aggiunta alla promozione dell’amore al lavoro bisogna anche favorire l’affectio societatis, l’attaccamento-affezione all’Impresa per cui si lavora, e a questo scopo possono contribuire molte misure, non solo la retribuzione. Ma questo tema richiederebbe un altro, lungo discorso.

Giacomo Samek Lodovici

20

AUTORI DARIO CALOGERO Ha conseguito un

del Consiglio di

seriale ha avviato

della sua offerta e

Chrysler Automobiles

master in economia

Amministrazione

Kaleyra dal suo

completando diverse

e società di consulenza

presso l’Università

di Kaleyra dalla

inizio, posizionando

acquisizioni. Prima

gestionale tra cui

Bocconi di Milano.

fondazione della

rapidamente l’azienda

di fondare Kaleyra,

Pricewaterhouse

E’ Chief Executive

società nel 1999 (con

nell’ambito del mobile

Calogero ha ricoperto

Coopers.

Officer di Kaleyra, Inc.

il nome di Ubiquity).

banking, guidando

posizioni dirigenziali

ed è stato membro

Come imprenditore

Kaleyra nell’espansione

presso Oracle, Fiat

21

ANDREA CLAMER Generazione Erasmus,

consulenza prima

gestione di portafogli

di servicing. Ha

di SPAXS, la più

laurea in Economia e

in SAP Italia e poi in

di crediti deteriorati

esperienza di

grande special purpose

Commercio a Pavia,

Deloitte Consulting,

e di asset illiquidi

corporate governance

acquisition company

MBA tra SDA Bocconi

dove si specializza

diventando poi,

avendo operato

(SPAC) lanciata in

ed ESADE Business

in rischio e capital

con l’acquisizione

come Consigliere di

Europa. In illimity è a

School, Master in

allocation. Nel 2008

da parte di Banca

Amministrazione in

capo della divisione

Strategic Management

entra nel settore

IFIS, responsabile

Interbanca e SPAXS.

Distressed Credit

in Banking presso

finanziario in Toscana

di tutta l’area Non

Partecipa sin dalla

Investment and

l’INSEAD, avvia il suo

Finanza dove matura

Performing Loan

nascita all’avventura

Servicing.

percorso professionale

una solida esperienza

(NPL) e sviluppando

illimity quale promotore

nel mondo della

nella valutazione e

la piattaforma

con Corrado Passera

22

AUTORI PAOLO BRAMBILLA Giornalista,

del mitico “Bollettino

direttore responsabile

di Assodigitale; ora

ottimizzazione e

Bocconiano, Rotariano,

Brambilla”, fondato

dell’Agenzia di

anche partner della

posizionamenti

si è occupato di

nel lontano 1876 dal

stampa ActionNews

startup Trendiest News,

dirompenti sul web.

Economia e Finanza

bisnonno Angelo, poi

e della testata online

che fornisce servizi

per molti anni, prima

sulle principali testate

MarketWall, contributor

di comunicazione

come comproprietario

del web. Da anni è

di Affari Italiani e

integrati,

23

GIACOMO SAMEK LODOVICI È attualmente Docente

tenuto più di 300

sulle relazioni

virtù. Temi salienti della

e virtù civili (2017). La

di Storia delle dottrine

conferenze pubbliche.

intraziendali, su come

Virtue Ethics (2009);

coscienza del bene. La

morali e di Filosofia

Ha scritto svariate

migliorare ed essere più

L’emozione del bene.

voce etica interiore,

della Storia presso

centinaia di articoli

efficaci nel lavoro.

Alcune idee sulla virtù

le sue deroghe alle

l’Università Cattolica

divulgativi per riviste

È autore di più di

(2010). La socialità

norme, l’imputabilità

di Milano. Si dedica sia

e quotidiani. Tiene a

cinquanta saggi e di

del bene. Riflessioni

morale, l’obiezione alle

all’attività scientifica,

manager e dipendenti

numerose monografie,

di etica fondamentale

leggi (2020).

sia a quella divulgativa.

interventi di formazione

le ultime delle quali

e politica su bene

Dal 1999 ad oggi ha

sulla comunicazione,

sono: Il ritorno delle

comune, diritti umani

24

DIDA

Il Mercato della società nella psicosi 2020 Lo ha chiamato così, Andrea Villa – conosciuto come il Banksy torinese -, il nuovo lavoro con cui ha tappezzato alcune vie di Torino, durante la notte.

Lo street artist ha preso in prestito il celebre dipinto di Renato Guttuso, La Vucciria, che ritrae l’antico mercato di Palermo e ha messo una mascherina – simbolo della lotta al Coronavirus – a tutti i personaggi presenti nel quadro.

img: open.online

25

MANIFESTO Perché Rivoluzione

possibile dalla

concentrarsi. Perdiamo

Siamo passanti

emozioni, immagini,

Positiva?

tecnologia, la nostra

il focus attentivo sui

frettolosi e distratti la

collegamenti, suoni.

Un nuovo Magazine

vita è diventata

problemi, divaghiamo

cui soglia di attenzione

Divoriamo il tutto

On Line: conoscenza,

molto più veloce e

mentalmente, siamo

dura 8 secondi; siamo

in superficie senza

innovazione,

molto più distratta.

intermittenti e

meno concentrati dei

gustare, approfondire,

produttività.

Abbiamo creato i

discontinui nel nostro

pesci rossi che arrivano

riflettere.

Con l’enorme

presupposti per cui il

modo di pensare e,

a 9, ci dicono gli

Oggi chi non si ferma a

disponibilità di

nostro cervello è meno

quindi, nel nostro

esperti. Siamo diventati

guardare non vede; chi

informazioni, resa

preciso, fatica di più a

comportamento.

bulimici di informazioni,

non si ferma a pensare

26

non pensa.

tempo, complesso

dalla combinazione

deciso di contribuire

Riscopriamo allora il

e complicato, e del

dei saperi e delle

a questo Progetto.

piacere - o la necessitĂ

nostro ruolo, umano,

esperienze umane e

Ad essi si uniscono

- di riflettere, di

sociale e professionale.

professionali di un

autorevoli Testimoni

pensare, di soffermarci

Se condividete queste

manipolo di Pensatori

Positivi. A tutti loro il

per capire meglio

nostre riflessioni, siete

Positivi, profondi,

nostro grazie! di cuore.

dove stiamo andando

invitati a partecipare

competenti e sensibili

per essere piĂš

ad una iniziativa

interpreti del nostro

consapevoli del nostro

virtuosa resa possibile

tempo, che hanno

Il Comitato di Redazione: Fabrizio Favini Edoardo Boncinelli Giulio Giorello Gianni Ferrario

27

CHI DESIDERA ISCRIVERSI AL MAGAZINE È PREGATO DI ACCEDERE A WWW.RIVOLUZIONEPOSITIVA.COM

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Ci danno il loro supporto: Deltavalore Progetti per l’innovazione del comportamento mobile 335.6052212 fabrizio.favini@fastwebnet.it

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Tamberlow Applicazioni web based mobile 329-2115448 tommasocrippa@tamberlow.com

PROGETTO GESTIONE EMERGENZA COME INIZIO DELLA RI-NASCITA OBIETTIVO: elaborare l’esperienza di emergenza che l’Azienda sta vivendo, per valorizzarla e riuscire ad individuare e sviluppare linee-guida che rendano sostenibile il futuro dei suoi Manager e Collaboratori.

L’approccio autobiografico dell’iniziativa è idoneo a fare dell’emergenza in atto un’opportunità di apprendimento individuale e collettivo per allenare la memoria del futuro, nella consapevolezza che il contesto-mondo in cui ci troviamo a vivere è interconnesso, globale e in parte imprevedibile imprevedibilità costitutiva dei sistemi complessi - e che emergenze e cambiamenti di differente natura si presenteranno ancora, inevitabilmente provocati dalla forza degli eventi e non più soltanto come risultato di una scelta.

Ciò richiede da subito un investimento significativo in immaginazione, pensiero creativo e prontezza di riflessi, affinché l’inaudito trovi pronta e reattiva l’Azienda.

Il Progetto Gestione Emergenza pone le basi in tempo reale per ri-nascere rafforzati e propositivi a seguito dell’emergenza in corso; una ri-nascita che è anche una replica della prima esperienza del nostro nascere, del nostro venire al mondo.

OBIETTIVI DEL PROGETTO GESTIONE EMERGENZA 1. Consentire alle persone dell’Azienda di elaborare, strada facendo, l’esperienza emergenziale per trarne apprendimenti e insight utili al proprio profilo personale e professionale 2. incrementare la vicinanza dei Capi ai loro Collaboratori, colmando con un gesto di cura estetico-relazionale la distanza fisica e sociale imposta dall’emergenza 3. testare la possibilità di trasformare le modalità efficaci - adottate nella gestione dell’emergenza da parte di Manager e Collaboratori a tutti i livelli e ruoli - in un METODO AZIENDALE valido per affrontare la nuova operatività tornando ad una nuova normalità 4. mantenere viva e vivace l’idea di Comunità sul piano virtuale 5. acquisire la consapevolezza che nuovi problemi/sfide impongono lo stimolo di fare concorrenza a se stessi perché richiedono via via nuove intelligenze da schierare in campo.

Distanti saluti!

Fabrizio Favini e Raffaella Pederneschi per

Per richiedere informazioni scrivere a fabrizio.favini@fastwebnet.it