Luotain Consulting Oy tyonohjaus & coaching asiakaslehti 2022

Page 1

TYÖNOHJAUS & COACHING Työelämän tarpeisiin Hyvällä ikäjohtamisella parempaan työhyvinvointiin ja tulokseen Arvostava työyhteisö ASIAKASLEHTI2022 Luotain Consulting Oy Merkityksellistä johtamista ja organisaatiokulttuuria

JULKAISIJA Luotain Consulting Oy, PÄÄTOIMITTAJA Pia Vilanen, 044 2832 673, pia.vilanen@luotain.net TAITTO Anita Kataja, www.anitakataja.fi ISSN 2341-8036

24

20

17

Palvelumuotoilulla alan ykköseksi Hyvällä ikäjohtamisella parempaan työhyvinvointiin ja tulokseen Kohti parempaa työhyvinvointia – motivaation ja itsensä johtamisen merkitys Oletko ottaja vai antaja? Purku auttaa, kun työssä tapahtuu odottamaton Avoimet koulutukset

13 Ennakointi

27

10 03

30

10 Mentorointi

14

22

Luotain Consulting Oy on 2007 perustettu aito henkilöstön kehittämisen kumppani. Luotain tuottaa työnohjaus, valmennus- ja koulutuspalveluja koko Suomen alueella kaiken kokoisille yrityksille, valtiolle, kunnille sekä kaupungeille pitkäaikaisena organisaation kumppanina ja/tai yksittäisiin tarpeisiin asiakkaan toiveiden mukaan. Luotaimessa työskentelee tällä hetkellä 20 huipputekijää, joilla on pitkä ja laaja kokemus henkilöstön, johdon ja liiketoiminnan kehittämisestä eri rooleissa. Mentorointi perehdytyksen tukena Mentoroinnin avulla hiljainen tiedonjako lisääntyy, se madaltaa kynnystä tulla kysymään”, kirjoittaa Katrina Kuusela. Pääkirjoitus Arvostava työyhteisö Asiakkaan matkassa mukana Hämeenlinnan teatteri Mentori liiketoiminnan kehittämisen tukena Osaamista osaamiskartoituksen pohjalta Työnohjaus psykologien ammattitaidon ylläpitäjänä ja vahvistajana perehdytyksen tukena Ilkka – Merkityksellistä työtä merkityksellisille ihmisille osaksi organisaation arkea Merkityksellistä johtamista ja organisaatiokulttuuria Merkityksellisyyden aika Positiivista työkykyä Palautuminen työelämässä: pidä huolta itsestäsi ja hyvinvoinnistasi!

Hyvällä22ikäjohtamisella parempaan työhyvinvointiin ja tulokseen Usein kuulen puhuttavan ikäjohtamisesta siten, että se ymmärretään 50+ ikäisten tai ikääntyvien johtamiseksi. Ikäjohtaminen on kuitenkin kaikenikäisten hyvää, päivittäistä johtamista.

12

18

07

21

26

29

06

Luotaimessa työskentelee koulutettuja ja kokeneita ratkaisukeskeisiä valmentajia ja työnohjaajia sekä johdon työnohjaajia

Työnohjaus & Coaching asiakaslehti 2022

Sisältö 2022

09

04

08

Pia Vilanen Toimitusjohtaja,, ratkaisukeskeinen työnohjaa jaSTOry, johdon työnohjaaja Master CSLE®, Kriisityönohjaaja, Certified Business Coach, Eve rything DISC for Leaders -valmentaja, Mindfulness -ohjaaja. Stratool-liiketoimintakehittäjä

Epäselvät tavoitteet, huono esihenkilötyö, vähäinen tekemisen autonomia, tai huono työ ilmapiiri heikentävät merkityksellisyyden kokemusta, työn laatua ja tuottavuutta. Myös koh tuuttomalla fyysisellä ja psyykkisellä työkuormalla on vaikutusta. Työnohjaus ja coaching ovat mainioita työvälineitä työn ja oman toiminnan reflektoinnissa ja kehittämisessä.

Muutokset asettavat yritykset ja organisaatiot uuden eteen ja työelämä muuttuu. Tarvit semme asiakasta lähellä olevat uusia ratkaisuja, yhä parempaa palvelujen laatua, sekä jär kevää resurssien kohdentamista. On tehokasta ja myös sisäistä motivaatiota tukevaa, että jokainen työntekijä pystyy vaikuttamaan omaan työhönsä, tekemään ratkaisuja omassa ar kityössään ja siellä, missä asiakkaan hyödyksi ja avuksi ratkaisuja kaivataan. Tällöin myös työn mielekkyyden kokemus kasvaa ja sisäinen motivaatio kukoistaa. Erityisesti kriisiaikoi na siedämme yhä vähemmän sitä, mikä ei ole meille merkityksellistä. Haluamme käyttää aikamme tärkeään ja itselle merkitykselliseen tekemiseen. Tiedetään, että yritykset, jotka kykenevät ennakoimaan pärjäävät paremmin. Tavoitteiden selkeys ja sopiva haastetaso ovat onnistumisen perustekijöitä. Myös motivaatio ja asenne vaikuttavat työkykyyn ja työntekijän sitoutumiseen. Joskus esihenkilöiltä saattaa kuitenkin unohtua, että ihmisellä on tahto tuoda jotakin itsestään mukaan työhön. Silloin osallistami sen vahvistaminen, valmentava johtaminen ja motivoivan työympäristön luominen nouse vat keskeisiksi, ja muutos saadaan vietyä hallitusti ja tehokkaasti läpi.

Merkityksellistä työtä

Olemme saaneet olla tukemassa suomalaista työelämää jo liki 15 vuotta. Alamme olla yksi Suomen suurimmista työnohjaus- ja coaching-taloista.

TYÖNOHJAUS & COACHING 3

Muutokset asettavat yritykset ja organisaatiot uuden eteen ja työelämä muuttuu”

Ajassamme on ollut paljon kuormittavia tekijöitä ja erilaisia haasteita. Maailmanlaajuinen koronapandemia muutti työtä ja organisaatioiden toimintaa nopeasti. Kriisit ovat jatkuneet Ukrainan sodalla ja ilmastonmuutoksen aiheuttamalla ennennäkemättömällä lämpöaallolla ja kuivuudella. Sote-uudistus on Suomen historian yksi merkittävimmistä hallinnollisista uudistuksista. Vuoden 2023 alusta lukien vastuu sosiaali- ja terveydenhuollon ja pelastustoi men järjestämisestä siirtyy kunnilta ja kuntayhtymiltä 21 hyvinvointialueelle.

Ollaan yhteyksissä, mielellämme olemme tukenanne arvokkaan ja merkityksellisen työn rakentamisessa, jossa kaikki voivat mahdollisimman hyvin! Pia Vilanen

PÄÄKIRJOITUS Olen kiitollinen saamastamme luottamuksesta ja pitkäjänteisestä yhteistyöstä asiakkai demme kanssa. Monen asiakkaan kanssa matkaan on mahtunut innostunutta liiketoimin nan kehittämistä, johtamisen kysymysten puntarointia ja erittäin vaikeitakin työyhteisöti lanteita. Olemme kokeneet yhdessä monta muutosta ja onnistumista, sekä merkityksellistä kohtaamista ja työpäivää. Missiomme on ollut koko tuon 15 vuoden ajan lisätä arvostusta työelämään. Olemme ha lunneet tukea perusarvojen; arvostuksen ja merkityksellisyyden työarkeen eläväksi elämäksi viemistä ja erilaisten organisaatioiden onnistumista omassa tehtävässään.

Luotaimen valmentajat Tuula Kiuru Ahvonen (vas.) sekä Tuula Savolainen valmentamassa.

Artikkelin kirjoittaja: Tuula KiuruAhvonen, VTM, Ratkaisukeskei nen Työnohjaaja STOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Certified Business Coach, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Mindfulness –ohjaaja.

4 TYÖNOHJAUS & COACHING

Sillä missä, miten ja millä mielellä teemme työtämme, on merkitystä. Käytämme ison osan ajastamme työssä, joten sillä on merkitystä, mitä annamme työllemme ja mitä siltä saamme. Ennen nykyistä etä- ja hybridityöaikaa suurin osa työssä käyvistä ihmisistä teki töitä tavalla tai toisella toisten kanssa, vain muutamia prosentteja teki työtään yksin.

Arvostava työyhteisö

TEKSTI Tuula Kiuru-Ahvonen

Kuluneet pari vuotta ovat opettaneet meidät tekemään työtä uusilla tavoilla, ja jatkossakin tulemme monipuolistamaan työn tekemisen tapoja ja tottumuk sia. Silti yksi asia on pysynyt samalla tavalla tärkeänä: kokemus työstä, koke mus työyhteisöstä ja yhdessä työn tekemisestä. Arvostavalla työyhteisöllä on meille suuri merkitys: mitä saamme aikaiseksi, miten voimme ja miten hyödynnämme parhaalla mahdollisella tavalla omaa ja jokaisen pa rasta kaikkien hyödyksi. Hyvin yhdessä toimiva tiimi on sekä tuottelias että hyvin voiva, tästä on paljon tutkimusnäyttöä. Miten voimme varmistaa, että työyhteisömme ja tiimimme on arvostava ja arvostus näkyy kaikessa tekemisessä? Me Luotaimessa olemme toteuttaneet Arvostava työyhteisö -valmennusta jo 15

– mistä on pidetty:

• Parempi kuin mitkään aikaisemmat koulutukset

• Monipuolinen valmennus, hyvät ryhmätyöt

• Valmentajan aktiivinen osallistaminen oli hyvää

Kokemuksia Arvostava työyhteisö -valmennuksesta

• Pidin positiivisen psykologian osuudesta ja siitä, miten itse voi vaikuttaa asioihin

Yhteisen tavoitteen kirkastuminen aut taa muuttuvissakin tilanteissa eteenpäin, omien ja työtovereiden vahvuuksien tun nistaminen ja mahdollisuuksien mukaan työssä hyödyntäminen tuo mukanaan lisää energiaa ja intoa. Valmennus on oiva käytännön keino pysähtyä yhdessä huomaamaan olemassa oleva hyvä sekä tarvittaessa yhdessä miettimään, olisiko meille hyödyllistä muokata tai hienosää tää joitain asioita, jotta ne olisivat meille kaikille vielä toimivampia. Arvostava työyhteisö – valmennus on Luotaimessa kehitetty Valmennus sisältää sekä luentomaisia osuuksia että lämminhenkisiä harjoituk sia ja pohdintoja; valmennuksen sisältö räätälöidään toimialan ja työyhteisön tarpeet huomioon ottaen. Valmennus voidaan räätälöitynä toteuttaa joko osissa esim. kahden puolen päivän jaksoissa tai yhden koko päivän mittaisena kokonai suutena tai prosessivalmennuksena, jossa puolen päivän mittaisia tapaamisia nel jästä kuuteen valmennuspäivää.

Arvostava työyhteisö – valmennus vuorovaikutteinenon ja lähtökohtana on pohtia yhdessä, arvostavamillainentyöyhteisö juuri meillä parhaimmillaan on”

• Tärkeää oli vahvuuksien tunnistamisen merkitys ja onnistumisten tuominen esiin yksilönä/yhteisössä

• Ymmärrän nyt paremmin erilaisia työkavereita ja heidän arvojaan vuoden ajan sadoissa, monenlaisissa ja monen kokoisissa työyhteisöissä. Kaikille valmennettaville työyhteisöille ja tiimeille on ollut yhteistä halu saada kaikkien pa ras esiin, antaa toinen toisilleen mahdol lisuus toteuttaa omaa työtään niin hyvin kuin suinkin, hyvinvoinnista ja hyvästä ilmapiiristä puhtia saaden. Välillä on ol lut tarpeen muokata ja hienosäätää joitain toimintatapoja tai näkökulmia, välillä on ollut kyse enemmänkin jo olemassa ole van hyvän vahvistamisesta. Yhteisöllisyys ei ole itsestään selvää Arvostava työyhteisö – valmennus on vuorovaikutteinen ja lähtökohtana on pohtia yhdessä, millainen arvostava työ yhteisö juuri meillä parhaimmillaan on. Millaista töissä on aivan käytännössä, kun yhteinen arvostava ja toinen toisensa moninaisuutta kunnioittava työn tekemi nen toteutuu. Mitä silloin teemme, miten toimimme, mitä tuomme mukanamme, miten olemme toinen toistemme kans sa vuorovaikutuksessa. Pohdimme, mitä juuri minä voin tehdä, jotta me kaikki koemme työtiimissämme ja työporukas samme aitoa toinen toisemme arvostusta. Yhteisöllisyys on saanut parin viime vuoden aikana lisää merkityksiä. Aiem min lähes itsestään selvinä pidetyt koh taamiset työpaikoilla, spontaanit ajatus ten vaihdot, kahvikupillinen työkaverin kanssa sen kummemmin sitä etukäteen suunnittelematta – nämä muuttivatkin muotoaan ja itsestään selvyydestä alkoi tulla kaivattua harvinaisuutta. Viimeis tään silloin huomasimme, miten iso merkitys työn tekemiselle on sillä, että voimme olla vuorovaikutuksessa toinen toistemme kanssa. Huomasimme, että spontaanit ajatukset, kommentit ja ideat ovat asioita, joita olemme näiden vuosien aikana oppineet entistä enemmän kaipaa maan ja arvostamaan. Kuinka merkityk sellistä onkaan, että meillä on mahdol lisuus vaihtaa ajatuksia ja saada ideoita toinenVuorovaikutustoisiltamme.on olennainen osa työelämää. Vuorovaikutuksessa ollaan harvemmin yksin, vuorovaikutuksen pe ruslähtökohtana on kohtaaminen toisen kanssa. Valmennuksessa tutustumme meitä ihmisiä käyttäytymisessä ja kohtaa misessa motivoiviin tekijöihin ja opimme tunnistamaan omaa käyttäytymistämme ohjaavia tekijöitä. Arvostava työyhtei sö -valmennuksessa pohdimme yhdessä myös positiiviseen psykologiaan perustu en vahvuuksiamme, niiden tunnistamis ta sekä hyödyntämistä työssämme. Millä tavalla saisimme kunkin vahvuuksia esiin ja käyttöön? Mistä meillä syntyy työn ilo? Työstä saa nauttia ja iloita – huomaam meko, mistä työn ilo meillä syntyy? Posi tiivinen psykologia on nostanut keskiöön myönteisyyden, myönteiset ajatukset, myönteiset tunteet, vahvuudet ja ilon on nistumisesta. Me jokainen voimme omal ta osaltamme vaikuttaa siihen, tuonko työyhteisööni myönteisen näkökulman vai katsonko asioita tummien silmälasien läpi. Arvostava työyhteisö -valmennuk sessa pyrimme yhdessä vahvistamaan myönteisen näkökulman mahdollisuutta, katsomaan, mitä hyvää ja toimivaa meillä jo on, miten voimme pitää hyvistä asioista kiinni, miten voimme osoittaa toinen toi sillemme arvostusta, miten pysähdymme huomaamaan nykyhetken. Valmennuk sessa pohdimme yhdessä työn ilon syn tymistä – mistä se rakentuu juuri meillä ja miten itse kukin voi siihen vaikuttaa. Millaista ilmapiiriä vahvistan, mitä tuon töihin tullessani mukanani ja millaista tarinaa työstäni ja työpaikastani kerron niin itselleni kuin toisille? Arvostava työyhteisö -valmennuksen hyödyt ovat laaja-alaisia. Yhteishenki lujittuu ja myönteisen näkökulman vah vistuminen saa lisää pontta alleen. Tavoit teena on lisätä itsetuntemusta ja ymmär rystä oman käyttäytymisen vaikutuksesta työkavereihin ja työyhteisön ilmapiiriin.

• Me-hengen merkityksen ymmärtäminen on keskeistä!

TYÖNOHJAUS & COACHING 5

• Ajatuksia herättävä, ryhmähenkeä vahvistava tilaisuus

Hämeenlinnanteatteri

TEKSTI Maiju Tolvila Hämeenlinnan teatterin esitys Hiljaiset sillat, näyttelijät Lasse Sand berg ja Sinikka Salmi nen. Kuva: Tapio Aulu.

Hiljaa hyvä tulee ja hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Kansanviisaudet tulivat todeksi elettyä, kun suunnittelimme yhteistyötä Hämeenlinnan teatterinjohtajan Pasi Ruohosen kanssa. Yhteisen suunnittelun aloitimme jo syksyllä 2020, kun pohdimme millainen valmennus Hämeenlinnan teatterin henkilöstöä palvelisi parhaiten. Korona asetti tässäkin omat kapulansa rattaisiin moneen kertaan. Yhteyttä pidimme säännöllisesti ja yhteistuumin siirsimme sovittuja aikoja aina vain eteenpäin. Vih doin joulukuussa 2021 kirpeänä pakkaspäivänä valmennus toteutui ja pääsimme kollegani Säilän Katin kanssa teatterin kulissien taakse. Täytyy myön tää, että vatsassa oli astetta enemmän per hosia kuin yleensä ennen valmennusta. Vähän hirvitti aloittaa valmennus vuo rovaikutuksesta ja yhteistyön tekemisestä työkseen esiintyvälle tiiviille työporu kalle. Pelko osoittautui onneksi turhak si, sillä reilun parinkymmenen hengen ammattilaisten poppoo lähti aktiivisesti mukaan, ja antoi oman panoksensa val mennuksen kulkuun.

Työyhteisö ei voinut tuolloin kovin hy vin ja oli selvästi tunnistettu jo hieman aiemmin tarve yhteistyön kehittämiselle. Onneksi 2019 vaihtunut uusi johtaja Pasi Ruohonen lähti ripeästi kartoittamaan yhdessä henkilöstön kanssa, millaisia vaihtoehtoja löytyy ja näin päädyimme Luotaimeen. Miten yhteistyö on sujunut Luotaimen kanssa? Paras vastaaja varmasti olisi ex-teatte rinjohtaja Pasi Ruohonen, joka oli joh dossa vielä 2021 vuoden lopussa, mutta tietoni mukaan yhteistyö on sujunut var sin jouhevasti ja teatterin haastava tilanne koronan ja sulkujen vuoksi on Luotai messa osattu hyvin huomioida. Millaista palautetta joulukuun valmennuksesta olet kuullut ja mistä piditte erityisesti? Palaute on ollut oikein positiivista ja muutama alkuun skeptisestikin suhtau tunut on ollut tyytyväinen. Erityisesti kiitosta on annettu valmentajan suorasta ja rohkeasta tavasta viedä valmennusta eteenpäin teatterin väen tarpeet huomioi den. Harmillisesti valmennuksen oppeja emme paljoa ole voineet arkeen viedä ko ronasulun takia. Millaisia ajatuksia teillä on mahdollisen yhteistyön jatkon suhteen? Yhdessä on sovittu, että ehdottomasti jatkamme yhteistyötä ja jatkoa onkin jo kuulemma suunnitteilla joko vielä kevään aikana tai syyskaudelle.

6 TYÖNOHJAUS &

Palautteet tilaisuudesta tukivat meille valmentajille jäänyttä hyvää fiilistä. Tapasin kevään korvalla, maaliskuussa 2022 teatte rin puuhanaisen, näyttelijän ja Viikinsaaren kesäteatterin johtajan Birgitta Putkosen ja esitin vielä muutaman kysymyksen teatte rin ja Luotaimen yhteistyöstä. Mitä kuuluu Hämeenlinnan teatteriin keväällä 2022? Kiitos, hyvää kuuluu. Pitkästä aikaa on taas päästy näyttelemään, kun alkuvuo den koronasulku päättyi. Valoisalla mie lellä siis kohti kesää ja myös odottavin fiiliksin. Teatteri siirtyi osaksi Verkateh dasta vuoden alussa ja sen myötä myös teatterin johto vaihtuu. Saamme syksyllä uudeksi johtajaksi Anna-Elina Lyytikäi sen ja siihen asti vt. johtajan tehtävää hoi taa Janne Auvinen Mihin tarpeeseen lähditte vuonna 2020 hakemaan tukea Luotaimesta?

AsiakkaanCOACHINGmatkassamukana–

Artikkelin kirjoittaja: Maiju Tolvila, HTM, Ratkaisukeskeinen työnoh jaaja STOry, Solution Focused Coach, RMP sertifioitu motivaa tiovalmentaja, Työhyvinvointi valmentaja, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, pedagoginen pätevyys.

TYÖNOHJAUS & COACHING 7 TEKSTI Mikko Seppälä

Mentorointi on tiivistä yh dessä kehittämistä. Mentori auttaa kartoittamaan ja tun nistamaan liiketoiminnan kehittämistarpeet yrityksen tavoitteiden näkökulmasta. Mentori ja osallistujat kes kustelevat ja tapaavat suunnitelman mu kaanMentorisäännöllisesti.jaosallistuvan organisaation edustajat tapaavat ja sopivat yhdessä men toroinnin tavoitteet, aikataulutuksen ja sen, kuinka mentorointi käytännössä to teutetaan. Mentorointi tapahtuu merkit täviltä osin kasvokkain, mutta yhteistyötä tehdään myös etäyhteyksien välityksellä. Mentoroinnin aikana käydyt keskuste lut ovat luottamuksellisia. Myös mento roinnin yhteydessä esiin tulleet liikesalai suudet sekä vastaavat arkaluontoiset asiat ovat luottamuksellista tietoa. Mentoroin nista tehdään mentorointisopimus, johon kootaan tavoitteet, aikataulut, osallistujat ja tapaamisten paikkatiedot. Myös salas sapidosta on hyvä sopia erikseen mento rin ja mentoroitavien kesken. Tapaukset, joissa olen ollut mukana liittyvät useimmiten yrityksen strategisiin talouspäätöksiin, investointeihin ja ope ratiivisiin talousasioihin. Oma osaami seni perustuu pitkäaikaiseen liiketoimin nan talouden kokemukseen ja jatkuvaan opiskeluun. Nykypäivän liiketoimin taympäristö on hyvin nopeatempoista ja samalla myös hyvin muutosherkkää. Mu kana ei pysy vanhoilla tiedoilla, vaan on opiskeltava koko ajan uutta. Yrityksen johtaminen on loppujen lo puksi hyvin yksinäistä hommaa. Toimi tusjohtajalla on hyvä olla sparrauskaveri, jonka kanssa voi tuulettaa ajatuksiaan ja myös saada niihin hyviä vastauksia ja ide oita. Sparraajan näkökulmasta hienointa tunnetta luo se, kun on voinut aukaista ajatussolmuja yrityksen johdolle niin, että he ovat löytäneet parempia ratkaisuja on gelmiinsa.Olentehnyt sparrausta yli 20 vuotta, jo ollessani itse johtotehtävissä. Yrityksen johtotehtävistä minulla on kokemusta yli 40 vuotta. Aikoinaan havaitsin itse sen, kuinka tärkeää on saada keskustella samalla tasolla olevan henkilön kanssa Liiketoiminnan kehittämisen mentorointi on tarkoitettu yhtiön ylimmälle johdolle, johtoryhmälle, yhtiön toimitusjohtajalle tai/ja hallituksen puheenjohtajalle. Useasti mentoroinnista on erityisen paljon apua silloin, kun yhtiölle on tulossa suuria muutoksia tai yhtiön taloudellinen tilanne on kohtaamassa haasteita. Mentorointia voidaan käyttää myös jatkuvasti yhtiön toiminnan kehittämiseen ja ongelmien ratkaisujen löytämiseen.

Mentori Mikko Seppälä ja valmentaja Raisa Nissinen, Luotain Consulting Oy.

Mentori liiketoiminnan kehittämisen tukena

yrityksen kehittämisestä ja ongelmista. Sparraamalla tuttujen johtohenkilöiden kanssa voi samalla antaa ja saada. Sparra us ja mentorointi antavat ratkaisuja myös muihin, kuin taloudellisiin ongelmiin. Minulla on kokemusta niin pienen, alka van yrityksen auttamisesta, kuin suurem pien kansainvälisten yritysten sparraami sesta ja hallitustyöskentelystä. Tarvitseeko yrityksesi nostetta kansainvälistymiseen?taiuudistumiseenliiketoiminnanesimerkiksi Luotaimella on myös rahoitu sosaamista. Erilaisten kehit tämisavustusten avulla voimme tukea yrityksesi kokonaisvaltaista kehittymistä sekä luoda parem pia edellytyksiä liiketoiminnalle. Mielellämme olemme apunanne, ollaan yhteyksissä! Artikkelin kirjoittaja: MIkko Seppälä, KTK, MBA, HHJ, talousjohtaminen, liiketoiminta kouluttaja, Mentor, Luotain Consulting Oy.

8 TYÖNOHJAUS & COACHING

”C&Q tarjoaa mittarit ja kartoitusväli neet, joiden avulla kehittämistarpeet avau tuvat havainnollisesti. Olemme kehittäneet ohjelmistojamme jo kahden vuosikymme nen ajan käyttäjäystävällisiksi ja pitkälle au tomatisoiduiksi”, kertoo Hanhinen. Vuonna 2007 perustettu Luotain Consul ting tarjoaa asiantuntijapalveluja työelämän kehittämiseen. Luotain auttaa organisaati oita työstämään strategiaansa sekä kehittä mään johtamista ja henkilöstön osaamista.

löstön osaaminen organisaation strategisia tarpeita. Kartoituksen tavoitteena on auttaa organisaatiota menestymään tunnistamalla henkilöstön tiedot, taidot, asenteet ja moti vaatiotekijät. Parasta mahdollista palvelua kahden asiantuntijayrityksen yhteistyönä OAJ valitsi osaamiskartoituksen yhteis työkumppaneiksi Luotain Consulting Oy:n ja C&Q Systems Oy:n. Kahden asiantunti jayrityksen yhteistyönä tuottamassa palve lussa yhdistyvät C&Q Systemsin vahva oh jelmisto-osaaminen ja Luotaimen vankka asiantuntemus työelämän kehittämisessä. Luotaimen toimitusjohtaja Pia Vilanen ja C&Q Systemsin toimitusjohtaja Taina Hanhinen aloittivat yhteistyön vuonna 2021. Saumattoman yhteistyön tavoitteena on tarjota asiakkaille parasta mahdollista palvelua.C&QSystems tuottaa laajasti ohjelmistoja työelämän ja henkilöstöhallinnon tarpeisiin.

Osaamista osaamiskartoituksen pohjalta

”Luotaimen missiona on lisätä arvostusta työelämään. Luotain auttaa organisaatioita työstämään strategiaansa sekä kehittämään johtamista ja henkilöstön osaamista. Osaa misvaateet johdetaan strategiasta. Osaa mista johtamalla strategia saadaan vietyä onnistuneesti organisaation arkeen”, kertoo Vilanen.Luotain tuottaa työnohjaus-, valmennusja koulutuspalveluja koko Suomen alueella kaiken kokoisille yrityksille ja julkiselle sek torille pitkäaikaisena organisaation kump panina tai tukena asiakkaan yksittäisissä tarpeissa.”C&Q:n monipuolisen kartoitustyöka lun tuottaman tiedon avulla me suunnitte lemme ja räätälöimme valmennuspalvelut vastaamaan asiakasorganisaation strategisia tavoitteita. Painopiste on tulevaisuuden tar peiden ennakoimisessa. Näin henkilöstö on osaavaa, motivoitunutta ja sitoutunutta, ja johtaminen tukee työskentelyä ja työhyvin vointia”, summaa Vilanen.

Osaamiskartoitus tuottaa havainnollista tietoa organisaation osaamistarpeista ja kehittämiskohteista. Kartoituksen pohjalta suunnitellut työnohjaus-, valmennus- ja muut asiantuntijapalvelut auttavat kehittämään henkilöstön osaamista vastaamaan organisaation strategiaa.

TEKSTI Merja Maukonen Artikkeli on julkaistu HR-viestissä 1/2022.

Luotaimen valmenta jat Mika Uusi-Pietilä (vas.) ja Pauliina Vallin sekä toimitusjohtaja Pia Vilanen (keskellä) pohtimassa osaami sen kehittämistä.

C&Q Osaamiskartoitus on selainpohjaisella ohjelmistolla tehtävä ja organisaation tar peiden mukaisesti räätälöity työkalu hen kilöstön osaamisen kartoittamiseen. Oh jelmistolla voidaan toteuttaa myös mm. organisaation muutosvalmiuden mittauksia.

Uuden strategian tuominen osak si organisaation toimintaa vaatii esihenkilöiltä osaavaa muutos johtamista ja henkilöstöltä uusi en taitojen omaksumista. Strategiset muu tokset luovat organisaatioon uudenlaisia osaamistarpeita.”Uudenstrategiamme myötä halusimme selvittää, millaista henkilöstömme nykyi nen osaaminen on ja millaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa henkilökoh taisella tasolla, palvelualuetasolla ja orga nisaatiotasolla”, sanoo OAJ:n kehitysjohtaja JariOAJ:ssaCavernelis.osaamista, osaamistarpeita ja mahdollisia osaamisvajeita lähdettiin sel vittämään osaamiskartoituksella syksyllä 2021. Kartoituksen tulokset saatiin käyt töön jo joulukuussa. Osaamiskartoitus on työkalu, jolla selvitetään vastaako henki

OYCONSULTINGLUOTAINKUVA:

TEKSTI Markku Laine

Psykologin ammattiosaaminen pitää sisällään vahvasti ajatuksen sen kartutta misesta työnohjauksen kautta. Se ajatus iskostetaan psykologian opiskelijoihin jo aikaisessa vaiheessa. Usein aloittelevat tai vähän kyseisellä sovellusalalla toimineet psykologit lisäävät osaamistaan työnoh jauksen kautta. Työnohjauksessa pääsee osaavan kollegan kanssa pohtimaan asia kastapauksia tai työhön liittyviä haastavia kohtia. Psykologi on myös lain suojaama ammattinimike. Tähän vaatimuksena myös liittyy, että psykologi saa jatkuvasti työnohjausta häntä kokeneemmalta psy kologilta. Usein ajatellaan, että työnoh jausta olisi hyvä saada noin kerran kuus sa tai puolessatoista. Työnohjausta voi psykologille tietyissä tapauksissa antaa muunkin ammattikunnan edustaja, jos asia johon työnohjausta kaivataan on pa remmin muun ammattikunnan hyppysis sä. Esimerkkinä voisi olla vaikka lakiasiat. Parhaassa tapauksessa työnohjauksesta hyötyy niin mestari kuin oppipoikakin. Usein keskustelut työnohjauksessa akti voivat molempia miettimään tuttujakin asioita uudesta näkökulmasta. Työnohjaus tukee ammattitaitoa monin tavoin Psykologin ammattiin sisältyy hyvin olennaisena osana jatkokouluttautumi nen. Usein psykologi lisää ammattitai toaan sovellusalastaan riippuen jatko koulutuksilla, jotka sopivat tähän alaan.

”Osaamiskartoituksen suunnittelu alkaa selvittämällä asiakkaat tarpeet. Suunnitte lemme kartoitettavat osaamisen osa-alueet keskustellen organisaation johdon kanssa ja avaamme heille prosessin kulun. Osaamis kartoituksesta saadaan paras mahdollinen hyöty sitouttamalla henkilöstö prosessiin. OAJ sitoutti henkilöstönsä prosessiin to della hyvin”, kertoo Luotaimen valmentaja PauliinaOsaamiskartoitustaVallin.

valmisteltaessa luo daan oma kysely jokaiselle kartoitettavalle työroolille. C&Q:n tietokannasta voidaan tarpeen mukaan tarjota pohjat työroolien osaamisprofiileihin. Työntekijöiden täytet tyä kartoituksen Luotaimen asiantuntijat analysoivat tulokset ja raportoivat ne asiak kaalle.”Raportointi tehdään asiakasta parhaiten palvelevalla tavalla. OAJ:lle tuotimme vasta usten pohjalta jokaisen työntekijän henkilö kohtaiset osaamiskortit sekä raportoimme osaamisestatiimeittäin, palvelualueittain ja organisaa tiotasolla”, Vallin ”Osaamiskartoituksensanoo. työkalu oli hyvin käyttäjäystävällinen. Tulosten merkitysten arviointi on ollut esihenkilöille ja johdolle motivoivaa ja kiinnostavaa. Olemme tun nistaneet keskeisimmät lyhyen tähtäimen osaamisvajeet, joiden ratkaisemiseksi käyn nistämme täydennyskoulutusohjelman ensi syksynä”, Cavernelis kertoo. Lisäksi OAJ hyödyntää tuloksia pidem mällä tähtäimellä henkilöstön osaamis- ja kehittämissuunnitelman laatimisessa. Suun nitelmaan sisällytetään eläköitymisten vai kutukset osaamistarpeisiin ja osaamisvajei den mukaisesti kohdennetut rekrytoinnit. ”Luotain ja C&Q toimittivat tulosraportit ja työntekijöiden henkilökohtaiset osaamis kortit helposti tulkittavassa muodossa. Esi henkilöt voivat hyödyntää osaamiskortteja apuvälineinähenkilökohtaisissa keskusteluissa tiimin jäsenten kanssa”, Cavernelis sanoo. Keskusteluissa esihenkilö ja työntekijä tunnistavat yhdessä työntekijän vahvuu det ja kehittämiskohteet. Tiimeittäin muo dostetut osaamismatriisit helpottavat mm. piilo-osaamisen näkyväksi tekemistä ja hyödyntämistä, osaamisen kehittämistä ja koulutusmahdollisuuksien kohdentamista Lisätietoa:oikein. www.luotain.netmiskartoitus/www.cqsystems.fi/palvelut/osaa

Työnohjaus usein on kuitenkin loppu jen lopuksi kahden ihmisen tai pienen ryhmän vuorovaikutusta, jossa syntyy toivottavasti uusia ideoita käsillä oleviin tilanteisiin.

Työnohjaus psykologien ammattitaidon ylläpitäjänä ja vahvistajana Artikkelin kirjoittaja: Markku Laine, on psykologi, työnohjaaja, kognitiivinen psykoterapeutti YET, mentaja.(koulutuksessa),kouluttajapsykoterapeuttityöyhteisövalLuotainConsultingOy Tästäkin syystä työnohjaus on usein hy vin hyödyllistä psykologin työssä. Tietyltä sovellusalalta jatkokoulutuksien ja koke muksen myötä lisää ammattitaitoa kar tuttaneen ihmisen opissa on hyvä pohtia omassa työssä vastaan tulevia tilanteita. Tällöin psykologian ammattilainen usein kohdistaa osaamistaan tiettyyn psykolo gian osa-alueeseen tai psykologisen ajat telunPsykologinviitekehykseen.työnohjaus keskittyy usein hankalien asiakastilanteiden, psykologis ten tutkimusten tai terapeuttisen työsken telyn käsittelyyn. Monesti asioita lähesty tään asiakastapausten pohjalta. Näiden tapausten kautta avataan psykologin työskentelyä ja mietitään yhdessä ratkai suja tai haetaan uusia näkökulmia. Psy kologien kohdalla, kuten kenen tahansa muunkin, työnohjaus saattaa toki keskit tyä myös psykologin työoloihin ja niiden parantamiseen tai työyhteisön ongelmiin.

Tulokset kehittämistarpeitahavainnollistavat

Työnohjaus on tärkeä ammatillisen kehitty misen ja kasvun väline psykologin työssä.

TYÖNOHJAUS & COACHING 9

TEKSTI Katrina Kuusela Artikkelin kirjoittaja: Katrina Kuusela, HTM, Työnohjaaja STOry, Työyhteisö- ja esimies valmentaja, Työyhteisösovittelija, Debriefing ohjaaja, rakentavan myötäelävän vuorovaikutuksen ohjaaja, Certified Business Coa ch, Luotain Consulting Oy..

10 TYÖNOHJAUS & COACHING

perehdytyksen tukena

Useasti olemme havainneet, että perehdyttämiseen tarvittaisiin organisaatioissa lisää panostuksia. Mentorointiohjelma on toi minut mainiona apuna pe rehdyttämisessä ja pereh dyttämisen systemaattisessa kehittämisessä. Uuden työntekijän riit tävän hyvä perehdyttäminen on erittäin tärkeää, onpa se työturvallisuuslaissa asetettu työnantajan velvollisuudeksikin.

Uudelle työntekijälle on annettava tar peelliset tiedot yhteisistä käytänteis tä, tiedonkulusta, turvallisista työtavoista, työpaikan olosuhteista, asiakastyöstä ja työvälineiden käytöstä. Yhdessä asiak kaan kanssa mietitään usein perehdyttä mistä, käytänteitä ja kuinka työnopastus ta olisi hyvä kehittää.

Minulla on ollut kunnia olla mukana monenlaisessa organisaation kehittämisprosessissa valmentajana ja työnohjaajana.

Mentorointi

TYÖNOHJAUS & COACHING 11

• Miten viikoittainen työaika jaetaan

• Miten mentorointi toteutetaan, jos perehdyttäjiä on useampi ja mitä kussakin käsitellään

3 faktaa mentoroinnista Mitä mentorointi on? Mentorointi on yhteistyösuhde, jonka keskeisenä tavoitteena on edistää oppimista ja osaamista sekä tukea aktorin ammatillista kas vua. Mentorointi on menetelmänä yksinkertainen ja perustuu men toroitavan eli aktorin ja mentorin väliseen vuorovaikutukseen. Aktorin kysymykset, kiinnostuksen aiheet ja tavoitteet määrittävät mentoroin nin sisällön. Mentorointikeskustelut perustuvat asettaminentoroinnissasitoutumiseenluottamuksellisuuteen,jaavoimuuteen.Menonkeskeistätavoitteidenjaniihinpyrkiminen. Mentorin rooli Mentori voi auttaa aktoria mo nella eri tavalla. Hän voi opastaa ja toimia roolimallina. Mentori voi olla ymmärtävä kuuntelija, sparraaja, valmentaja. Hän voi olla aktorin kriittinen ystävä, joka herättelee ajattelemaan uudella tavalla ja kyseenalaistamaan olettamuksia ja juurtuneita ajattelutapoja. Mentori voi myös toimia sillanrakentajana, joka opastaa aktoria syvemmälle asiantuntijuuteen, työelämään, työtehtävään tai vaikka omien vah vuuksien tunnistamiseen. Mentori voi toimia myös vertaisena, jolloin perinteinen kokenut mentori ja ammatillisesti kokeneempi aktori -asetelma tasoittuu Aktorin rooli Mentoroinnissa aktori on nimensä mukaisesti aktiivisessa roolissa. Aktorin kehittyminen on mentoroin nissa ensisijaisesti tavoitteena ja siksi on tärkeää, että aktori asettaa tavoitteet mentoroinnille. Aktorin asettamien tavoitteiden perusteella muodostuvat myös teemat mentoro intitapaamisille. Aktori itse vastaa omasta oppimisestaan ja siitä, miten hän mentorilta oppimaansa soveltaa. Aktori vastaa mentoroin nin etenemisestä ja mahdollisista käytännön järjestelyistä.

• Aitous, kannustus ja luottamusta herättävä mentorointi tavoitteena

Lähde: Mentoroinnin työkirja htt A4.pdffiles/2014/08/Mentoroinnin-tyokirja_ps://blogs.helsinki.fi/mentorointi/ Yhdessä asiakasorganisaatiossa aloitet tiin systemaattinen mentorointitoiminta perehdyttämisen kehittämiseksi. Tiimeis tä ilmoittautui mentoreiksi halukkaita. Heille järjestettiin yhteinen koulutus ja tavoitteena oli saada koko organisaati oon yhdenmukainen mentoritoiminta käynnistettyä. Mentoreille järjestettiin säännölliset vertaistapaamiset, joiden yhteyteen järjestettiin työnohjauksellisia tapaamisia mentoritoiminnan tuntevan työnohjaajan kanssa. Tapaamisissa toi mintalinjoja hiottiin ja valmiuksia kehi tettiin. Työnohjaus auttaa mentoreita Ohjauksissa koettiin tärkeäksi määritel lä mitä mentorointi, perehdytys ja työhön opastaminen ovat ja miten rajaus pereh dytyksen ja mentoroinnin välillä tehdään. Mentorointitoiminnalla pyrittiin takaa maan uuden tulijan pääsy tiimin jäsenek si. Keskivertoaika mentorointiprosessissa lienee kokemukseeni perustuen vähin tään 3 kuukautta. Toki yksilöllisiä eroja on, mutta useimmat mentorit kertoivat, että kun aktorin kysymykset alkavat vä henemään, niin se yleensä kertoo mento roinnin tarpeen vähenemisestä.

• Diplomaattisuuden ja lojaliteetin säilyttäminen työnantajaa kohtaan

Keskeisiksi teema-alueiksi työnohjaus keskusteluissa nousivat

• Minä mentorina edustan omaa orga nisaatiotani, omien tunteiden siirtoa pitäisi välttää

jaettaessa ko ettiin tärkeänä, että perehdytysvastuu on yhdellä ja samalla henkilöllä. Toki vara henkilöjärjestelmä on olemassa poissa olojen varalta. Esimerkiksi palaverin jäl keen uuden työntekijän kanssa käydään lyhyt palautekeskustelu koskien palaverin sisältöä ja mitä ajatuksia hänelle palave rista heräsi. Tämä lisäsi oman toiminnan ja käytänteiden arvioinnin kehittymistä. Uuden tulokkaan ulkopuolisuus ja ih mettely antaa usein työkaluja myös muille työryhmän jäsenille toiminnan arvioin tiin ja omien päätösten perusteiden hake miselle. Tällä keskustelulla on laajempaa kin merkitystä asenteiden ja motivaation kannalta. Se myös ohjaa kiinnittämään huomion oleellisiin asioihin. Rohkaisevaa mentoroinnistapalautetta Mentoroinnista saatu palaute on ollut rohkaisevaa. Se koettiin molemminpuoli sena oppimisprosessina. Käytäntö osoitti, ettei kannata laatia tiukkaa agendaa men toroinnille vaan edetään kunkin mento roitavan kohdalla yksilöllisesti. Aktorit tulivat erilaisista taustoista, toiset organi saation sisältä ja toiset taas ulkopuolelta. Jo tämä ohjasi mentoroinnin sisällöllistä puolta. Myös tuloajankohdalla on merki tystä mentoroinnin toteutuksessa ja onko samalla mentorilla useampi juuri orga nisaatioon tullut työntekijä. Käytännössä tavoitteena oli, että yhdellä mentorilla ei olisi useampaa samaan aikaan uutena työntekijänä tullutta mentoroitavaa. Ajankäytöstä käydyn keskustelun pe rusteella yhteinen ymmärrys oli, että etu käteen sovitut lyhyet viikoittaiset tapaa miset säästävät kaikkien aikaa parhaiten. Tapaamisessa käsitellään tässä hetkessä aktiivisena olevat asiat ja suunnitellaan seuraavan viikon tavoitteet. Näin koko naisuus on hallinnassa ja perehtymistä ja sen edistymistä on helppo seurata. Tär keäksi koettiin etenkin, että perehdytys toteutui paremmin yhteistyössä toisen henkilön kanssa kuin itsenäisesti paperi sen listan avulla. ”Mentoroinnin avulla hiljainen tiedonjako lisääntyy, se madaltaa kynnystä tulla kysy mään”, kirjoittaa Katrina Kuusela.

• Minä mentorina tarvitsen vertaistu kea, omasta jaksamisesta huolehti mista ja vertaismentorointia. Mentorointi siirtää hiljaista tietoa Mentorointi sai alkunsa tarpeesta ke hittää ja pitää yllä yhtenäisiä käytäntei tä. Mentorointi vahvistaa sitoutumista työhön ja organisaatioon. Mentoroinnin avulla hiljainen tiedonjako lisääntyy, se madaltaa kynnystä tulla kysymään, hel pottaa uuden työntekijän työyhteisöön sisälle pääsyä ja varmistaa, että hänellä on joku nimetty henkilö, jolta voi kysyä. Mentoroinnin sisällöstä on tärkeää sopia yhdessä. Mentorilla on työhön opastuk sessa koordinoiva ote ja itse opastuksen suorittaa substanssin osaaja. Mentoroin nilla pystytään myös vahvistamaan tuli jan turvallisuuden tunnetta ja estämään yksinMentorointikokemuksiajääminen.

on ollut ilo tukea Ilkan konkreettisimpia osaamisen kehittämisen toimenpiteitä esihenkilöiden koulutus ohjelmalla ja Trainee-ohjelmalla. Kum massakin kokonaisuudessa Luotain on vastannut valmennuspäivien sisällöistä Ilkan strategian ja osaamisen kehittämi sen tavoitteiden mukaisesti. Ilkassa systemaattinen tekeminen, pa nostus henkilöstöön ja työnantajamie likuvaan näkyy siinäkin, millä tavalla ensimmäistä Trainee-ohjelmaa haluttiin lähteä kunnolla ja hyvin suunnitellusti toteuttamaan. Ennen Trainee-ohjelman käynnistämistä Luotain fasilitoi Ilkan joh dolle työpajat Trainee-ohjelman tavoite tilan kirkastamiseksi ja sudenkuoppien välttämiseksi. Työpajoissa irrottauduttiin hektisestä arjesta ja pysähdyttiin yhdessä miettimään työnantajamielikuvaa opiske lijoiden ja uransa alussa olevien harjoit telijoiden näkökulmasta. Työpajojen jäl keen ajatuksia jatkojalostettiin käytännön toimenpiteiksi ja Trainee-rekrytoinniksi yhteisen tahtotilan kiteydyttyä. Ilman taustatyötä Trainee-ohjelma ei välttämättä olisi mennyt niin mahtavasti, sanoo Ilkan HRD-asiantuntija Piia Uusi-Kakkuri. Ilkassa ihmiset osallistetaan yhdessä suunnittelemaan, jolloin erilaisiin hank keisiin on helpompi lähteä mukaan ja si toutua.

12 TYÖNOHJAUS & COACHING

Työnantajamielikuvaa kehitetään koko henkilöstön kanssa Trainee-ohjelma auttaa ihmisiä ym märtämään jo uransa alkuvaiheessa, mitä kaikkea hienoa Ilkassa tehdään. Se on myös vastuullinen yhteiskunnallinen hanke nuorille osaajille, joilla ei ole vielä paljon työsuhteisiin vaadittavaa työko kemusta, mutta sitäkin enemmän intoa päästä alkuun koulutusta vastaavissa työ tehtävissä.KunIlkassa jotain tehdään, niin se teh däänHRD-asiantuntijakunnolla. Piia Uusi-Kakkurin mielestä ulkopuolinen kouluttaja Traineeohjelmassa on ollut hyväksi. Ohjelmaa on ylpeänä esitelty, traineet ovat olleet otet tuja siitä, kuinka heidät on vastaanotettu ja kuinka paljon heihin on panostettu.

Kuvassa Luotaimen ihanat yhteistyökumppa nit Ilkan HRD-asiantuntija Piia Uusi-Kakkuri ja henkilöstöjohtaja Annika Tuovinen suunnitte lemassa seuraavia osaamisen kehittämisen mahdollisuuksia.

TEKSTI Eija Haapala

Ilkka – Merkityksellistä työtä merkityksellisille ihmisille Informaatio yhdistää Ilkka-Yhtymän asiakkaita, lukijoita ja liiketoimintoja. Noin 500 henkilöä työllistävä konserni ei ole enää perinteinen mediayhtiö. Digitaalisten yrityspalveluiden ja markkinointiteknologian rooli yhtiön toiminnoissa on kasvanut merkittävästi ja mediatoiminnan digitaalinen murros etenee vauhdilla. Henkilöstön osaaminen luo edel lytykset strategian toteutumi selle ja menestykselle. Ilkassa on tehty osaamisen kehittä mistä perinteisten koulutussuunnitelmien muodossa tietenkin jo pitkään, mutta nyt Ilkassa on laitettu osaamisen kehittämi sessä uusi vaihde silmään. Ilkan arvolupa us on merkityksellistä työtä merkitykselli silleLuotaimellaihmisille.

Iloinen asia on myös se, että yli puolet traineista jatkaa Ilkassa aluksi kesätöis sä. Ja traineet itse ovat saanet suunnitella

Artikkelin kirjoittaja: Eija Haapala, on henkilöstön ja työhyvinvoinnin johtamisen asiantuntija, YTK, ratkaisukes keinen valmentaja, kokenut muutosjohtamisen, myynnin ja tiedolla johtamisen ammattilai nen. Luotain Consulting Oy.

On ollut myös kiva irrottautua yhteisiin koulutuspäiviin saamaan uusia ajatuksia organisaatioon. Trainee-ohjelman koulu tuspäiviin on voinut osallistua muitakin ilkkalaisia oman työtilanteensa ja mie lenkiintonsa mukaan. Koulutuspäivien teemoina ovat olleet mm. asiakas- ja lii ketoimintaymmärryksen syventäminen, arvostava työyhteisö, viestintä ja yhteis työ, palveluiden kehittäminen ketterästi, ajanhallinta ja oman työn tehokkuus.

TEKSTI Merja Talkio-Vilanen Tiedetään, että yritykset, jotka kyke nevät tunnistamaan tulevaisuuden muu tosvoimia pärjäävät paremmin. Ne, jotka ovat osuneet oikeaan arvioidessaan tule via muutoksia ja niiden merkitystä ovat luoneet uutta liiketoimintaa ja välttäneet toimialojen murrokseen liittyviä riske jä. Digitalisaatio on vain yksi esimerkki. Megatrendi, joka on suuri mahdollisuus, mutta voi toisaalta kaventaa tai tuhota lii ketoimintamahdollisuuksia, ellei sen vai kutusta omaan bisnekseen ole tunnistettu ja analysoitu ajoissa. Ennakointiosaami nen on avainasia, jolla pystytään reagoi maan ajoissa ja mielellään etujoukoissa. Reagointikyky lieneekin yritysten ja organisaatioiden yksi tärkeimmistä me nestystekijöistä tässä ajassa. Turbulenssi tuo muutospaineita strategiaprosesseihin. Nyt kaivataan ketterää yrityssuunnittelua ja kykyä suunnistaa sumussa. Henkilöstö tulevaisuuskeskusteluunmukaan

Miten muutosvoimia kyetään tunnista maan? Yritysten hallituksilla ja johdolla on keskeinen rooli tulevaisuustiedon ke räämisessä, analysoinnissa sekä vaihto ehtoisten suunnitelmien laatimisessa. Menestys perustuu oivaltaviin ja hyvin toteutettuihin strategioihin. Mutta on pohdittava vielä kerran, kuinka enna kointityötä tehdään. Jos henkilöstöllä ei ole käsitystä, miksi heitä koskevia muu toksia tehdään, ei voi odottaa, että kaikki innostuvat jatkuvasta kehittämisestä ja uudistumisesta.Tulevaisuuden ennakointi on strategia Maailmanlaajuinen koronapandemia muutti työtä ja liiketoimintaa ennen näkemättömän nopeasti. Kriisin yllättävät käänteet ja vauhti asettivat yritykset ja organisaatiot uuden eteen. Tapahtumat vyöryivät päälle tavalla, johon ei oltu osattu varautua. Nyt myllerrys jatkuu sodalla, johon me eurooppalaiset ja suomalaiset emme uskoneet tai halunneet uskoa. Seuraukset yrityksille ja kansalaisille alkavat vähitellen kirkastua. Sopii kysyä, mihin tämä kriisi ei vaikuttaisi. Kirjoittaja on strategiatyön ja johtamisen valmentaja, joka on yli 30-vuotisen uransa aikana toiminut yrittäjänä sekä isojen organisaatioiden johtotehtävissä. Luotain Consulting Oy. Ennakointi osaksi organisaation arkea ”Tulevaisuuden ennakointi on strategiatyös kentelyn keskeinen elementti”, kirjoittaa Merja Talkio-Vilanen. työskentelyn keskeinen elementti. Jotta uudistumisesta ja ennen kaikkea muu tosherkkyydestä tulisi osa koko organi saation ajattelua, olisi hyvä selvittää myös henkilöstön ajatuksia. Tietoa ja näkemys tä on tarjolla. Yhdessä tekeminen ja yh teisöllisyys ovat vaikuttavia voimavaroja ajassa, joka edellyttää nopeaa reagointia. Yhteistä ymmärrystä pitäisi syventää, jotta henkilöstö löytäisi selkeitä vastauk sia ja mielekkyyttä työhön. Se vaikuttaisi myönteisesti oma-aloitteisuuteen, itseoh jautuvuuteen ja muutosvalmiuksiin. Ihminen haluaa olla osa jotakin suu rempaa, nähdä työnsä merkityksen. Toi mintaympäristön analysointi ja uusien mahdollisuuksien ideointi ei ole totuttu aihe työpalavereille tai tyhypäiville, mutta se voisi olla Henkilöstönsitä.tulisi tavalla tai toisella osallistua tulevaisuuskeskusteluun. Min ne olemme menossa ja miksi? Miksi mei dän tulee ketterästi varautua muuttamaan liiketoimintaamme ja hyvinä pitämiäm me työskentelytapoja, vaikka tänään sille ei näytä olevan yhtään hyvää syytä. seuraavan Trainee-ohjelman markki noinnin! Esihenkilön tärkeä ja vaativa rooli Hektisessä työelämässä esihenkilöihin kohdistuu paljon odotuksia ja paineita. Esihenkilö joutuu väistämättä työyhtei sössä monenlaisten ilmiöiden keskelle ja ohjaksiin joskus tahtomattaankin. Esi henkilöt tarvitsevat paitsi perehdytystä ja vertaistukea, niin joskus myös tukea ammattilaiselta osaamisen kehittämi seen. Esihenkilöt kaipaavat usein eni ten tukea vuorovaikutukseen, ihmisten johtamiseen ja erilaisuuden arvostami seen. Luotaimen Ilkalle toteuttamassa lähiesihenkilöiden koulutusohjelmassa keskitytäänkin näihin asioihin sekä mm. valmentavaan johtamiseen, suorituksen johtamiseen ja esihenkilötyötä koske vaan ihmiselläMerkityksellinenaanpäästätuksista.jossasopiviaasiakkailleantuntijanatämiseensestimukaan.estätenkeskeneräisyys,taagialle.osaamisentäänliseksionesihenkilötyössävälitehtäviintuuvuodenmahdollistaminen.tämisessäkulmastaKakkurimäänesihenkilöihinmaansessaOnlainsäädäntöön.ihanaa,ettäesihenkilökoulutukpäästäännytmyösverkostoitueripaikkakunnillajatutustumaanjaomaanvertaistukiryheriliiketoiminnoissa.IlkanHRD-asiantuntijaPiiaUusi-korostaa,ettäyksilönnäkötärkeätäosaamisenkehitonmyöstyössäoppimisenEsihenkilöidenylikestäväkoulutusohjelmanivoulähipäivienvälillätyössäoppimisen-niihin,joitamuutenkintulisitehdä.HRD-asiantuntijaPiiaUusi-KakkurikokenuttyönsäIlkassamerkitykselmyössiksi,ettäIlkassaymmärrehyvinhenkilöstönjaesihenkilöidenkehittämisenmerkitysstrateMyösepävarmoinaaikoinatuleejohuudistumista–jahyväksyätiettyse,etteivätasiatmuutoskeskellätuleainavalmiiksi.SeeisiltiketterästikehittämästätarpeidenIlkassasuunnitellaanrealisti–ehkäsiitäsyystäosaamisenkehitollaanmyössitouduttu.HaasteellistaPiiantyössäHRD-asionjoskuslöytääsisäisillejaesihenkilöilletiimeineenjaosuviakoulutuksiatoivottaesjotakinerityisenspesifiä-erityisesti,kyseonteknisistätäydennyskouluParastajapalkitsevintaPiiantyössäonhyödyntämäänomiavahvuuksijasehuumori,jokaIlkassakukkii.työmerkitykselliselläpäteePiiankinkohdalla.

TYÖNOHJAUS & COACHING 13

TEKSTI Marjo Rönkä Tapio Aaltosen, Pirjo Ahosen ja Jaakko Sahimaan Johda Merkitystä (2021) kirjan inspiroimana kasvoi mielenkiintoni tutustua laajemmin merkityksellisyyden teemaan liittyvään kirjallisuuteen ja niiden eri tulokulmien tarkasteluun.

”Coaching antaa mahdollisuuden ääneen ajattelulle ja oivalluksia herättävälle yhtei selle keskustelulle”, kirjoittaa Marjo Rönkä.

14 TYÖNOHJAUS & COACHING

organisaatiokulttuuriaMerkityksellistäjohtamistaja

organisaatiokulttuuriMerkityksellinen

Työn merkityksellisyyden kokemiseen vaikuttavat myös ulkoiset seikat, kuten yhteisö ja sosiaaliset kentät, joilla henkilö toimii. Merkittävää on, millaisia suhteita työssä pystyy luomaan ja millaisessa ilma piirissä työtä tehdään. Organisaatiokult tuurilla ja sen arvoihin perustuvilla toi minta-ajatuksilla ja käytännöillä on suuri merkitys mielekkyyden kokemuksen syn tymiseen. (Aaltonen, Ahonen & Pajunen 2015, 96). Innovatiivisuus, eettisyys ja ihmistä tukeva kulttuuri sekä hierarkki suuden puuttuminen organisaatiokult tuurissa ovat linkittyneinä suurempaan merkityksellisyyteen. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020) Mäen (2019) mukaan yleinen näkemys on, että organisaatiokulttuuri perustuu yhteisiksi koettuihin ja jaettuihin arvoi hin, normeihin, sääntöihin sekä ajattelu tapoihin. Täysin yhtenäistä organisaatio kulttuuria ei tänä päivänä ole mahdollista tavoitella, vaan Mäen oma luontevin tapa hahmottaa nykypäiväistä organisaatio kulttuuria perustuu näkökulmaan mosa iikkimaisesta organisaatiosta, joka perus tuu siihen, kuinka ihmisten työskentely on kasvanut verkostoissa ja vaihtuvissa rooleissa. Hän toteaa myös, kuinka kult tuurin kollektiivisesta tarkastelusta tuli si siirtyä yksilöistä yhteisöön etenevään tarkasteluun. Organisaation toiminnassa mukana olevat yksilöt ovat erilaisia erilai sine taustoineen ja muodostavat sekä for maaleja että informaaleja ryhmiä. (Mäki 2019)

Merkityksellisyyden kannalta keskeistä ovat organisaation tavoitteet ja päämäärät. Or ganisaation maamerkit ovat missio, joka kertoo miksi organisaatio on olemassa, arvot, jotka ovat kulttuurin ydin, visio ilmaisee sen mihin organi saatio tähtää, resurssit, jotka toimivat ta voitteen saavuttamisen edellytyksinä sekä strategia, joka konkretisoi visiota ja kuvaa niitä valintoja mitä organisaatio päättää tehdä. (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020)Kun yhdessä toimimisen perustaksi on luotu kirkastettu kuva perustehtävästä, luodaan samalla koko työyhteisölle mie lekäs yhdessä tekemisen tavoitekuva. Pyr kimys on parantaa asiakkaiden elämää, tarjota jotakin ainutkertaista asiakkaalle tai korjata jonkin ihmisen elämässä esiin tyvä pulma. Yhteinen tahto on tuottaa ihmiselle mielihyvää ja entistä parempaa elämänlaatua (Juuti 2016). Esimiehen tehtävänä on kirkastaa tä män mielekkään perustehtävän sisältöä jatkuvasti sekä luotava työtä edesauttavia yhteisiä merkityksiä ja mielikuvia (Juu ti 2015). Jos työyhteisöt harhautuvat ja luovat alitajuisen yhdessä tekemisen mie likuvan, saattaa se yleisesti poiketa tehtä vän perusajatuksesta. Nämä alitajuiset ja tunnetasoiset reaktiot työyhteisössä koh distuvat poikkeuksetta esimiehen toimin taan. Esimieheltä vaaditaan taitoa ohjata työyhteisöä organisaation tavoitteita ja perustehtävää kohden ilman omia tun nereaktioitaan. (Juuti 2015) Johtaja luo merkityksiä ja onnistues saan siinä hän luo työyhteisön jäsenil le tunteen työn merkittävyydestä ja sen ainutlaatuisuudesta. Tällöin johtaja on osoittanut johtajuutensa löytymisestä (Aaltonen, Ahonen & Pajunen 2015) Myös Frank Martela (2018) nostaa esille merkityksellisyyden ja työn arvok kuuden merkityksen. Hänen mukaansa puhumme silloin itsensä toteuttamisesta ja mahdollisuudesta työn kautta tuottaa jotakin hyvää (Martela 2018, blogi.) Frank Martela (2020) kirjoittaa Joh da Merkitystä kirjan esipuheessaan siitä, kun ihminen pääsee työssään tekemään juuri häntä sytyttäviä asioita, tämä on motivoivaa ja merkityksellistä. Johtajana, tiimin jäsenenä tai yksilönä voit tehdä va lintoja, jotka vahvistavat niin oman työn merkityksellisyyttä kuin myös niiden työntekijöiden merkityksellisyyden ko kemusta, joiden kanssa olet tekemisissä (Martela 2020).

Pyrkimys on parantaa asiakkaiden elämää, tarjota jotakin ainutkertaista asiakkaalle tai korjata jonkin ihmisen elämässä esiintyvä pulma.

TYÖNOHJAUS & COACHING 15

Merkittävää on, kuinka hyvin johtami sella onnistutaan luomaan innostunut ja positiivinen organisaatiokulttuuri. Rat kaisevasti vaikuttavat myös johtamiseen liitettävä henkilöstön motivointi ja hyvän ilmapiirin luominen. (Aaltonen, Ahonen & Pajunen, 2015) Johtajien ja esimiesten dialogisilla taidoilla kuten kyselemisellä, kuuntelulla, palautteen antamisella ja en nakoinnilla päästään parhaaseen loppu tulokseen. (Parppei 2018) Hyvä työyhteisö merkityksellisyyttätukee Hyvän työyhteisön piirteitä ovat tasaarvo, oikeidenmukaisuus, toimiva vuo rovaikutus, sopivasti kuormittavat työ tehtävät ja kannustava ilmapiiri. Toimiva työyhteisö on samaan aikaan sekä tur vallinen että terveellinen. Tavoitteet ovat selkeät työn johtaminen ja organisointi toimivat ja kunkin toimijan roolit, vas tuut ja valtuudet työssä ovat tasapainossa. Vapautuneessa ja luottamusta herättäväs sä ilmapiirissä jokainen tuntee olevansa tervetullut työyhteisön jäsen. Työyhteisön jäsenet tukevat toisiaan ja jakavat osaa mistaan yhteiseen käyttöön (Työturvalli suuskeskusTyöterveyslaitos2021). on julkaissut Pelotta töissä -psykologinen turvallisuus työyh teisössä opaslehtisen, jossa mukana myös esihenkilöille tarkoitettu tsekkilista sekä osio pohdittavaksi työpaikan tiimeille. Opaslehtisen mukaan psykologinen turvallisuus auttaa luomaan ilmapiiriä, jossa voi asettaa korkeita tavoitteita, ja jossa pelko ei ole sujuvan yhteistyön este. Psykologisella turvallisuudella tarkoite taan Työterveyslaitoksen mukaan jaettua uskomusta siitä, että ryhmässä voi ottaa riskejä ja olla oma itsensä. Psykologises ti turvallisessa työyhteisössä jokainen voi tuoda esiin ideoita ja keskeneräisiä ajatuksia, kysyä kysymyksiä, nostaa esiin huolia, pyytää apua ja myöntää virheitä ilman, että joutuu pelkäämään tulevan sa nolatuksi, vähätellyksi tai rangaistuksi (Työterveyslaitos 2021).

Artikkelin kirjoittaja: Marjo Rön kä, Business Coach, strategiaasiantuntija, yrityskonsultti, soteerityisasiantuntija ja valmentaja. Luotain Consulting Oy.

on nähtävissä päämäärätöntä ja pirsta loitunutta tekemistä että systemaattisen suunnittelun sekä ennakoinnin puutetta. Hyvin nopeasti yhteisö erkaantuu perus tehtävästä ja työpaikoille syntyy rutiineja, jotka ohjaavat työn tekemistä toisaalle. Strategia mielletään usein vain ylem män johdon työpaperiksi, jos siksikään. Käsitys strategian tosiasiallisesta sisällös tä on heikkoa. Työssäni olen kohdannut usein henkilöstöä, jotka eivät tiedä sen olemassaolosta tai sen sisällöistä, mikäli sellainen organisaatiossa on laadittu. In nostus, osallisuuden ja vaikuttamisen ko kemus sekä oman työn merkityksellisyys on kasvanut niissä organisaatioissa, joissa strategia on laadittu yhdessä henkilöstön kanssa. Näissä organisaatioissa on myös panostettu työyhteisöviestintään hyvin voimakkaasti sekä laadittu toimeenpa nosuunnitelma aikatauluineen ja mitta reineen. Strategia on myös hallitusten ja johtoryhmien tärkein päätöksiä ohjaava asiakirja. Valitettavasti suurien linjaus ten sijaan olen havainnut organisaatioissa mikromanagerointia ja liiallista puuttu mista arjen toiminnallisiin asioihin. Työyhteisön johdon työtä ja sen mer kitystä ei voi vähätellä. Innostunut ja si toutunut johtaja jakaa ympärilleen avoin ta, kannustavaa ja positiivista ilmapiiriä. Voiko kaikki kutenkaan olla yhdestä ih misestä kiinni ja hänen taidoistaan? Joh tajalle ja hänen taitavuudelleen asetetaan suuria odotuksia. Elämme aikaa, jossa kaksi hyvin erilaista sukupolvea kohtaavat työelämässä Näin ollen myös odotukset työstä ja sen tavoitteista saattavat olennaisesti erota toisistaan eri sukupolvien välillä. Tämä haastaa johtajia ja vaatii työyhteisöiltä ymmärrystä vastata uuden sukupolven tarpeisiin ja toiveisiin. Työn muuttues sa ja kasvavan digitalisoitumisen myötä olennaista on myös osaamistarpeiden sel vittäminen ja osaamisen lisääminen. Kiire ja työnkuormittavuus ovat tosiasi oita, mutta toisinaan pidän niitä hyvinä Positiivinen mielentila ja uskomukset johtavat fiksumpaan toimintaan. Jokainen voi omalla työpaikallaan edis tää psykologista turvallisuutta hyväksy mällä erilaisuutta ja erilaisia mielipiteitä, kysymällä ja myöntämällä virheensä ja olla syyllistämättä muita virheistä sekä ottamalla asioita puheeksi ja keskustella avoimesti sekä antaa ja vastaanottaa ide oita. (Työterveyslaitos 2021.) Menestyvä organisaatio kykenee luo maan henkilöstöönsä itseluottamukseen perustuvaa tekemisen kulttuuria, joka us koo tulevaisuuteen ja joka toimii sinnik käästi sekä tehokkaasti tavoitteita kohti. Psykologisen pääoman merkitys on huo mattu ja sen vaikutukset työyhteisöön, työmotivaatioon, työtyytyväisyyteen, työ tehoon ja työhön sitoutumiseen (Jalonen, Vuolle & Heinonen 2016) Psykologisen pääoman HERO-malli muodostuu neljästä elementistä. Toiveik kuus ja toivon ilmapiiri, jotka vaikuttavat työhön sitoutumista ja työssä viihtymistä. Kollektiivinen optimismi, jossa lähtökoh taisesti suhtautuminen maailmaan on po sitiivinen. Positiivinen mielentila ja usko mukset johtavat fiksumpaan toimintaan. Sinnikkyys ja tiimisisu rakentuu yhdessä tekemiseen ja kokemiseen, jonka henki siirtyy ihmisestä toiseen. Itseluottamus ja yhteisluottamus on yksi menestymistä eniten selittävä tekijä. (Jalonen ym. 2016) Vision tärkeydestä Organisaatioissa ymmärrys missiosta on lähtökohtaisesti hyvin tiedossa, mutta palveluyksikkötasolla vision olemassa oloa ja sen tuomaa yhteistä tavoitetta har voinTyössänitiedostetaan.konsulttina, kouluttajana ja kehittämishankkeiden vastuuhenkilönä olen törmännyt usein palveluyksiköihin, joissa vision puute on nähtävissä arjen toiminnoissa. Vision ohjaava elementti loistaa poissaolollaan. Yhteinen tavoite on ehkä jäänyt miettimättä tai vain ylin johto tai yrityksen hallitus on siitä tietoi nen. Selkeä yhteisen vision puute aiheut taa yksiköissä epämääräisen tavoitetilan ja ehkä paikalleen pysähtyneen toimin nan. Tavoitetilan puuttuessa yksiköissä

syntipukkeina jonkin toisen olennaisen asian peitetarinana. Avoin, kyselevä, kes kusteleva ja kuunteleva johtaja löytää ne tosiasiat, joita on verhottu kiireen taakse. On hyvin vaikea löytää yhtä ja yhteistä nimittäjää sille, mistä ilmapiiri työpai koilla koostuu, uskon että se on sekoitus työntekijöiden vapaa-aikaa, historiaa, la keja, normeja, tekemisen tapoja, proses seja, johtamista, resursseja, byrokratiaa, hierarkiaa ja ennen kaikkea persoonia.

Sosiaali- ja terveydenhuoltoon hakeu tuvilla työntekijöillä on vahva auttamisen ja hyvän tuottamisen halu. Oma työ koe taan merkitykselliseksi. Kun työssä saa vutetaan tila, jossa kiire, kuormittavuus ja epäselvät tavoitteet eivät anna enää tehdä työtä hyvin, menettääkö työ silloin mer kityksellisyytensä? Ja mikä merkitys sillä on työntekijöiden Merkityksellisyydenhyvinvointiin?johtaminen haas taa uudella tavalla jo olemassa olevia johtajuuden koulukuntia, sillä hyvä joh taminen on aina merkityksen johtamista. Johtaja ja hänen halunsa ja kykynsä välit tää tätä tehtävää on merkityksellistä työ yhteisön hyvälle ja sujuvalle toiminnalle yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Oma kokemus coachingin soveltami sesta organisaatioiden kanssa on ollut mielekästä. Coaching antaa mahdolli suuden ääneen ajattelulle ja oivalluksia herättävälle yhteiselle keskustelulle. Se auttaa tiedostamaan omia uskomuksia ja asenteita ja samalla ymmärtämään oman itsensä merkityksellisyyden organisaati ossa. Valmennus kohentaa myös jokai sen potentiaalin hyödyntämistä. Oman työn merkityksellisyyden kokemus lisää työhön sitoutumista, muuttaa organisaa tioissa työkulttuuria paremmaksi ja lisää merkittävästi työhyvinvointia. Lähteet: Aaltonen,T., Ahonen.P., & Pajunen, H. 2015. Merkityksen kokemus. Aaltonen,T., Ahonen.P., & Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Jalonen, H., Vuolle,M., Heinonen, L. 2016. Negatiiviset tunteet Positiivinen bisnes Juuti,P. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi Juuti,P. 2016. Johtamisen kehittäminen Martela,F. 2018. Merkityksellisen työn kolme elementtiä Mäki, A. 2017. Johtajuus kulttuuri- toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä Parppei,R. 2018. Tee Toimi Saa aikaan! kehitä ja johda Työturvallisuuskeskus.toimeenpanoa. Toimiva työyhteisö Yli-Kaitala,K., Toivonen, M. 2021 Psykologinen turvallisuus.

16 TYÖNOHJAUS & COACHING

”Merkityksellisyys syntyy usein myös ponnis telujen ja vaivannäön sekä niissä onnistumi sen seurauksena”, kirjoittaa Jari Stenvall.

Merkityksellisyyden aika Yhä useampi meistä esittää työelämässä itselleen kysymyksen ”miksi” tai ”kannattaako kaikki työhön uhrattu aika ja vaiva”? Samalla pohdimme sitä, mikä on meille merkityksellistä ja tärkeää; vaivan ”väärttiä”.

Merkityksellisyys työelämäs sä rakentuu monesta asiasta, kuten työn sisällöstä, hyvästä työyhteisöstä tai työstä saa dusta korvauksesta. Se on vahvasti myös tunnelähtöistä. Koemme merkitykselli syyttä, kun koemme voivamme vaikuttaa asioihin ja työmme sisältöön. Merkityk sellisissä työyhteisöissä on yhteenkuulu vuutta ja kokemus yhdessä hyvän teke misestä. Merkityksellisyyden kokemus on vahva tekemisen ankkuri, koska sitä ko keva työntekijä viihtyy ja on motivoitunut työssään. Tämä näkyy aikaansaaduissa tuloksissa.Merkityksellisessä työssä autamme toi siamme ja kykenemme näkemään työm me lopputuloksen. Korona-aikana onkin ollut hienoja esimerkkejä siitä, miten ihmisiä auttamaan perustetuissa organi saatioissa on koettu vahvaa merkitykselli syyttä. Esimerkiksi eräässä koronapotilai den hoitoon perustetussa organisaatiossa työtekijät tunsivat tekevänsä tärkeää, koko toimintaa palvelevaa työtä olipa kysymys lääkäristä, sairaanhoitajasta tai hoitotar vikkeita hyllyttävästä työntekijästä. Or ganisaatio oli hyvin johdettu. Tavoitteet olivat selkeitä ja ymmärrettäviä. Työnte kijät tiesivät, että heitä arvostettiin ja ym märsivät, miten heidän työnsä palvelee kokonaisuutta. Kaikkien ideat olivat yhtä arvokkaita, eikä turhaan näennäistekemi seen ei käytetty aikaa. Kriisiaikoina tahdomme tehdä tärkeää Kriisiaikoina siedämme yhä vähem män sitä, mikä ei ole meille merkityksel listä. Tästäkin on vahvoja signaaleja viime vuosilta. Yhä useampi työntekijä on vaih tanut työpaikkaa ja jopa alaa. Keskeisenä syynä on se, ettei aiempi työ tai työpaikka ole vastannut toivomukseemme tehdä jo takin tärkeää ja itselle merkityksellistä. Työelämässä on paljon myös merkityk sellisyyden syöppöjä. Näitä olisi hyvä eri tavoin kartoittaa ja karsia. Esimerkiksi arvostuksen puute ja itselle tärkeiden asi oiden vähättely vievät merkityksellisyyt tä. Epäselvät tavoitteet, huono esimies työ, vähäinen tekemisen autonomia sekä ylipäänsä lattea työilmapiiri heikentävät merkityksellisyyden kokemusta. Myös kohtuuttomalla fyysisellä ja psyykkisellä työkuormalla on vaikutusta. Esimerkiksi työntekijät saattavat pitää hoitoalalla työn sisältöä tärkeänä, mutta jos he kokevat joutuvansa jatkuvasti tekemään kiireen ja resurssipulan synnyttämää huonolaa tuista työtä asiakkaiden auttamisessa, on usein seurauksena kokemus työn merki tyksellisyyden vähenemisestä. Pahimmil laan työ on jatkuvana huolena mielessä myös vapaa-ajalla tai työntekijä koittaa paikata tilannetta tekemällä ”palkatonta ylityötä” auttaakseen asiakastaan. Pidem mällä aikavälillä seurauksena saattaa olla uupuminen ja alan vaihto. Merkityksellisyyden kokemukseen voidaan vaikuttaa Kukaan ei työelämässäkään koe jatku vasti merkityksellisyyttä. Meillä on hyviä ja huonoja päiviä. Jokainen tekeminen ei varmastikaan myös ole merkityksellinen, vaan merkityksellisyyden kokemus on episodimaista. Merkityksellisyys syntyy usein myös ponnistelujen ja vaivannäön sekä niissä onnistumisen seurauksena. Tämän on kokenut moni liikuntaa har rastava. Ensimmäinen juoksulenkki voi olla tuskallinen, mutta vähitellen liikun nallisen elämäntavan myötä lenkit muut tuvatTärkeintäpalkitseviksi.on,että meillä on yleisesti ottaen kokemus tekemämme työn mer kityksellisyydestä. Samalla haluamme löytää yhä enemmän merkityksellisyyttä työelämässä. Jos organisaatio ei tähän haluun vastaa, olemme valmiit tekemään isojakin ratkaisuja. Hyvä viesti kuitenkin on, että merkityksellisyyden kokemuk seen voidaan vaikuttaa. Oma kokemukseni on, että oikealla tavalla toteutettuna merkityksellisyyden eteenpäinvienti luo innostuneisuuden ilmapiirin. Tämäkin työ on kuitenkin jatkuvaa, koska nopeasti muuttuvassa ympäristössä merkityksellisyyskin voi muuttua. Onnistuneessa kehittämistyössä opimme ja oivallamme, mikä on merki tyksellistä niin omalta kannaltamme kuin koko organisaation näkökulmasta. Mer kityksellisyyden kehittäminen onkin yksi polku ihmiskeskeisempään johtamiseen ja toimintaan.

TEKSTI Jari Stenvall Kirjoittaja on HT, Hallintotieteen professori Tampereen yliopistossa. Vuoden 2022 professori Suomessa. Luotain Consulting Oy:n hallituksen jäsen. Jari myös valmentaa Luotaimessa.

TYÖNOHJAUS & COACHING 17

Työelämän luonne on muuttunut myös niin, että mielenterveyden tukeminen on noussut keskeiseksi. Suurin syy työkyvyttömyyseläk keelle jäämisen löytyy nykyään mielenter veyden haasteista fyysisten ongelmien si jasta ja tämä korostuu asiantuntija-aloilla. Monet esihenkilöt kaipaisivatkin ajanta saisia työkaluja työntekijöiden sitoutumi sen, motivaation ja mielen hyvinvoinnin tukemiseen.Hyvinvoinnin psykologiaan keskittyvä tutkimus eli positiivinen psykologia tar joaa uutta ja hyödyllistä tutkittua tietoa, joka ei kuitenkaan ole vielä laajasti suo malaisessa työelämässä tunnettua. Luo tain onkin kehittänyt Työsuojelurahaston tuella koulutuskokonaisuutta, joka vastaa ajan haasteisiin yhdistämällä positiivisen psykologian annin ja työkykyjohtamisen käytännönläheisiksi esihenkilötyön työka luiksi. Ensimmäinen ohjelma aloitti maa liskuussa ja seuraava aloitus on syksyllä. Mutta mitä positiivisella psykologialla olisi annettavanaan työkykyjohtamiseen?

Jo koko lähtökohta terveyteen ja sairau teen voi olla hieman erilainen, kun sitä katsotaan positiivisen psykologian näkö kulmasta. Positiivisen psykologian ”isä”, psykologian tohtori Martin Seligman on sanonut, että ”hyvinvointi on enemmän kuin sairauden poissaoloa”. Tämä tarkoit taa, että pyrkimällä vaikkapa oireetto muuteen ei vielä saavuteta parasta mah dollista onnistumista ja hyvinvointia, sillä hyvinvointi on enemmän, se on kokemus siitä, että elämä on mielekästä ja ihminen voi toteuttaa omia tavoitteitaan arvojensa mukaisesti. Hyvinvointi on tutkitustikin myös hyviä ihmissuhteita: läheisiä, hyviä työkavereita, ystäviä. Hyvinvointi voi to teutua myös vaikka terveydessä olisi jokin haitta tai rajoite – tärkeää on, että ihmi nen voisi elää merkityksellistä elämää ja käyttää vahvuuksiaan myös jonkin itseä suuremman päämäärän hyväksi. Nyky ään puhutaankin jo ”täsmätyökyvystä”, joka ottaa enemmän huomioon sen, mitä Työelämän kuormitustilanteet ovat ajassamme suuret ja monella toimialalla on kasvava tarve työkykyjohtamisen vahvistamiseen – organisaatioiden täytyy pystyä sitouttamaan osaavia työntekijöitä ja tukemaan heidän työkykyään, jotta organisaation keskeiset tavoit teet voisivat toteutua myös tuottavuuden

TEKSTI Taina Laane

Positiivistaosalta. työkykyä Artikkelin kirjoittaja: Taina Laane, YTM, positiivisen psykologian asiantuntija (MAPP) sekä ratkaisukeskeinen valmentaja, työnohjaaja, kouluttaja ja kirjaili ja. Luotain Consulting Oy.

18 TYÖNOHJAUS & COACHING

3. Työkyky on tahtoa ja motivaatiota Myös motivaatio ja asenne vaikuttavat työkykyyn ja työntekijän sitoutumiseen. Tavoitteiden selkeys ja sopiva haastetaso ovat onnistumisen perustekijöitä. Joskus esihenkilöiltä saattaa kuitenkin unoh tua se, että ihmisellä on tahto tuoda jo takin itsestään mukaan työhön. Silloin osallistaminen, valmentava johtaminen ja motivoivan työympäristön luominen nousevat keskeisiksi. Sisäistä motivaatiota ei voi pakottaa, mutta esihenkilö voi luo da olosuhteita, joissa motivoituminen on mahdollista. Sisäisen motivaation syntyy vaikuttaa mm. kokemus autonomista eli siitä, että voi itse vaikuttaa omaan työhön, sen tavoitteisiin ja siihen, miten tavoitteet saavutetaan. Tärkeää on myös, että osaa minen ja haasteet vastaavat toisiaan – siitä syntyy tunne pystyvyydestä ja hallinnasta. Keskeinen motivaatiota luova tekijä on myös yhteisössä vallitseva tunneympäristö ja kokemus välittämisestä ja yhteisöllisyy destä. Kun voi kuulua porukkaan hyvänä ja huonona päivänä ja kokee olevansa tär keä omana itsenään, tahto ponnistella li sääntyy, samoin kokemus hyvinvoinnista.

1. Työkyky on voimavarojen moninaisuutta Työkykyyn vaikuttavat fyysiset, psyyk kiset ja sosiaaliset tekijät, jotka rakentavat hyvinvointimme perustan. Työkykyä voi daan tukea kaikkien näiden osa-alueiden kautta varmistaen, että kuormitus on koh tuullista ja suojaavia tekijöitä on tarpeeksi. Työssä tarvitsee olla riittävän hyvä ergo nomia ja turvallisuus fyysisten suoritusten osalta, mutta nykyajan tietointensiivisessä työssä korostuvat myös hyvä aivoterveys ja sosiaalinen tuki. Paljon puhutaan myös psykologisen turvallisuuden tärkeydes tä – siitä, että työyhteisössä on turvallista tuoda esiin epäkohtia ja erilaisia ajatuksia ja olla oma itsensä. Turvallisuuden koko naisvaltainen kokemus luo perustan kai kelle hyvinvoinnille, yhdessä toimimiselle ja kehittymiselle.

4. Työkyky on yhteistyötä Työpaikan sosiaaliset suhteet vaikuttavat paljon siihen, miten ihmiset kestävät työn haastavia hetkiä. Valitettavasti joskus huo not suhteet myös heikentävät työkykyä. Työpaikan henki on jokaisen työntekijän vastuulla, mutta esihenkilön rooli on tär keä siinä, miten toinen toistensa tukemista kannustetaan, miten yhteishenkeä raken netaan ja miten haastavia tilanteita ratko taan. Myönteisten tunteiden tutkimuksella on oivalluttavaa antia työyhteisöjen raken tamiseen. On kasvavaa todistusaineistoa siitä, että myönteiset tunteet lisäävät teki jöitä, jotka vaikuttavat työpaikan menes tymiseen - näitä ovat esimerkiksi myön teiset uskomukset, luovuus, sitoutuminen, positiivinen coping, terveys, tiimityö, yhteistyö, asiakastyytyväisyys, johtajuus sekä suorituskyky. Myönteisten tunteiden lisäämisessä tärkeää on turhan stressin minimointi, mutta myös myönteisyyden lisääminen esimerkiksi kohtaamisissa ja keskusteluissa. Kun esihenkilö ymmärtää myönteisten tunteiden merkityksen, hän voi tietoisesti auttaa lisäämään myönteistä palautetta, validointia ja onnistumisen ko kemuksia työyhteisössä.

TYÖNOHJAUS & COACHING 19

työntekijä pystyy tekemään kuin mitä hän ei Mitenpysty.muuten työkyvyn käsitettä voisi kenties tarkastella, jos mukaan otetaan positiivisen psykologian näkökulma?

5. Työkyky on hyvän johtamisen tulos Työkyky ei ole koskaan irrallaan johta misesta ja esihenkilötyöstä. Vaikka työn tekijä olisi fyysiseltä kunnoltaan huip pu-urheilija ja hänellä olisi psyykkistä resilienssiä sekä vahva motivaatio, hänen on mahdotonta onnistua työssään, jos hä nellä ei ole selkeää kuvaa perustehtävästä ja tavoitteista. Vähitellen paraskin moti vaatio alkaa hiipua, jos työntekijällä ei ole edes mahdollisuutta onnistua työn perus tehtävässä esimerkiksi siksi, että tavoitteet ovat epäselvät ja resurssit puutteelliset. Työkyvyn johtaminen on aina myös osa koko organisaation laajempaa strategiaa ja toimintaa – miten henkilöstöä arvoste taan ja miten suunnitelmallisesti työkyvyn tukemiseen pyritään eri tilanteissa. Johta juudessa tärkeää on myös tarkastella omia toimintatapoja ja omaa ihmiskäsitystä, sillä ne heijastuvat arjen kohtaamisissa. Miten ajattelen siitä, miten ihmiset on nistuvat parhaimpaansa? Miten ajattelen ihmisistä silloin, kun tilanne on haasteel linen? Osaanko ottaa etäisyyttä ja vaihtaa näkökulmaa, ajatella työntekijän ja hänen voimavarojensa kannalta? Silloin voi löy tyä myötätuntoa, joka tukee vaikeassakin tilanteessa. 6. Työkyky on mielekkyydestäkokemustajahyvästä elämästä Kokemus hyvästä elämästä on jokai selle omanlainen. Toiset tahtovat elämän, jossa työt sujuvat ja ne hoidetaan pois alta mukavien työkaverien kanssa ja vapaaajalla nautitaan harrastuksista ja läheisten seurasta. Toiset taas tahtovat, että työ tuo merkitystä ja haastetta päiviin. Kolman nelle työ taas on elämän keskeinen sisäl tö, kenties jopa kutsumus. Silti voitaisiin sanoa, että työn täytyy voida nivoutua yksilön keskeisiin arvoihin, päämääriin ja voimavaroihin juuri tässä elämän hetkessä. Hyvä työkykyjohtaminen tarkoittaa sitä, että esihenkilö tuntee tiimiään riittävästi ja ehtii tutustua ihmisiin ja siihen, mikä hei tä motivoi – mikä tekee heille työpäivästä hyvän ja mielekkään. Kaiken keskiössä on tietenkin työn perustetehtävä ja -tavoite. Työn mielekkyys syntyy parhaiten siitä, että näitä tavoitteitta toteuttaessaan jokai nen saa olla työssäkin oma itsensä ja käyt tää omia vahvuuksiaan.

Hyvinvointi on tutkitustikin myös hyviä ihmissuhteita: läheisiä, hyviä työkavereita, ystäviä. Työkyvyn johtaminen on aina myös osa koko organisaation laajempaa strategiaa ja toimintaa – miten henkilöstöä arvostetaan ja miten suunnitelmallisesti työkyvyn tukemiseen pyritään eri tilanteissa.

2. Työkyky on taitoa vastata työn haasteisiin joustavasti Edellä mainitut voimavaratekijät kas vattavat fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista resilienssiä eli muutoskestävyyttä. Kun voimavaratekijöistä pidetään hyvää huol ta, työntekijän ja koko työyhteisön on helpompi vastata joustavasti haastaviin tilanteisiin ja muutoksiin. Positiivisen psy kologian tutkimus on viime aikoina nos tanut esiin myös itsemyötätunnon tärkey den – kun osaamme motivoida itseämme ilman liiallista itsekritiikkiä, säilytämme mielen tasapainon myös silloin, kun tulee vastoinkäymisiä. Mielen joustavuutta voi kehittää eri tavoin. Tärkeää on oppia huo maamaan omaa vireystilaa ja säätelemään sitä ja oppia keinoja tasata kuormitusta työn aikana ja myös sen jälkeen itselle so pivin tavoin. Positiivinen psykologia tar joaa monia käytännönläheisiä työkaluja stressin taltuttamiseen. Myös myönteinen, tulevaisuuteen suuntaava ajattelutapa aut taa jaksamaan. Onneksi sitäkin voi myös tutkimusten mukaan oppia!

20 TYÖNOHJAUS & COACHING

Työ vie enemmän aikaamme kuin olisi omalle hyvinvoinnille hy väksi. Opettelemalla rajaamaan työtä ja palautumaan myös työn ohessa, voimme parantaa työkykyämme ja tehokasta ajankäyttöä. Vapaa-aikaan ja erityisesti hyvään uneen panostaminen näkyy myös Palautuminentyöpäivässämme.tarkoittaaelpymistä ra situksista ja stressistä. Tärkeää on koko naisvaltainen palautuminen, niin fyysi sesti kuin psyykkisesti. Kyky rauhoittua ja pitää huolta itsestämme ja muista on hyvin tärkeää, sillä palautuneina olemme virkeitä, opimme uusia asioita ja voimme hyvin.Arkipäiväinen stressi on kuitenkin osa elämää eikä ole vaarallista, kunhan se ei ole jatkuvaa ja siitä palautuu. Mistä siis tiedän, että olen palautunut riittävästi? Palautuminen on onnistunut, kun 1. Henkilön fysiologinen tila palaa stres siä edeltäneelle (lepo)tasolle

TEKSTI Jaana Sarso

2. Henkilö kokee olevansa kykenevä taas palaamaan (työ)tehtäviensä pariin tai ko kee olevansa valmis vastaanottamaan uu sia tehtäviä Mitä on psykologinen palautuminen? Palautuminen on siis fysiologisen pa lautumisen kuin psykologisen palautumi sen summa ja sen voidaan katsoa olevan varsin yksilökohtaista. Riittävä palautu minen edellyttää, että henkilöllä on työ jaksojen välissä tarpeeksi aikaa levolle. Palautuminen katsotaan onnistuneeksi silloin, kun elimistö on stressin aiheut taman aktivoitumisen jäljiltä palautunut fysiologisesti katsoen perustasolle. Lisäk si merkittävässä roolissa on jokaisen oma kokemus kyvystään ja valmiudestaan jat kaa työhön liittyvien tehtävien parissa. Tätä kutsutaan psykologiseksi palautumi seksi.Psykologista palautumista voi jäsentää niin sanotun DRAMMA-mallin pohjalta. Se sisältää kuusi palautumisen kokemus ta, jotka edistävät hyvinvointia: työstä irrottautuminen (detachment), rentoutu minen (relaxation), autonomia eli oma ehtoisuus (autonomy), taidon hallinta (mastery), merkityksellisyys (meaning) ja yhteenkuuluvuus (affiliation).

Rentoutuminen: Ota rauhallisesti. Tee jotain sellaista, joka ei vaadi fyysisiä eikä älyllisiä ponnisteluja. Joku rentoutuu lu kemalla kirjaa, joku toinen taas kuuntele malla musiikkia tai kuljeskelemalla luon nossa. Autonomia eli omaehtoisuus:  Työssä on paljon asioita, joihin et pysty vaikut tamaan. Järjestä vapaalla itsellesi edes vä hän aikaa, jolloin voit tehdä mitä haluat

Työstä irrottautuminen: Tee vapaalla asioita, jotka poikkeavat mahdollisim man paljon omasta työstäsi. Kun keskityt vaikkapa liikuntaan tai luovaan tekemi seen, et ajattele etkä murehdi työasioita.

Artikkelin kirjoittaja: Jaana Sarso, ratkaisukeskeinen valmentaja, Terveystieteiden maisteri, psykiatrinen Consultingtyöhyvinvointivalmentaja,sairaanhoitajaLuotainOy.

Palautuminen työelämässä: Pidä huolta itsestäsi ja hyvinvoinnistasi!

Moni meistä elää tehdäkseen työtä, eikä tee työtä elääkseen. Työ on jatkuvasti läsnä, myös vapaa-ajalla sähköpostien, viestien ja sosiaalisen median kautta. Tämä saattaa näkyä muun muassa tunnesäätelyn vaikeuksina, keskittymiskyvyn ja unen häiriöinä ja jatkuvana väsymyksenä.

Luotaimen valmentaja Jaana Sarso puhumassa SuperTreenit-tapahtu massa.

Palvelumuotoilu ja muotoiluajattelu ovat liiketoiminnan kehittämisen uusi

Joskus olettaminen voi maksaa esimer kiksi brändin uskottavuuden, henkilös tön motivaation tai koko liiketoiminnan romahtamisen. Näiltä riskeiltä vältymme, kun osallistamme tarvittavat henkilöt ke hitykseen ja kehitämme yhdessä heidän kanssaan liiketoiminnan eri osa-alueita tehokkaasti ja Palvelumuotoiluprosessinohjatusti. avulla ke hittäminen on jatkuvaa, tavoitteellista ja asiakaslähtöistä. Puhuttaessa prosessista se on parhaimmillaan vakiintuneena toi mintamallina organisaation jatkuvassa kehittämisessä.

TYÖNOHJAUS & COACHING 21 eikä kukaan vaadi sinulta mitään. Entä pystytkö joskus kieltäytymään esimerkik si vierailuista, joihin sinulla ei juuri silloin ole voimavaroja? Taidon hallinta: Haasta itsesi hiomaan jotain taitoa – kunhan se ei liity työhön. Voit oppia uutta vaikka käsitöiden, kiel tenopiskelun tai liikuntaharrastuksen pa rissa. Näin saat onnistumisen kokemuksia. Merkityksellisyys: Tee asioita, jotka ovat sinulle tärkeitä ja merkityksellisiä. Esimerkiksi toisten auttaminen voi teh dä vapaa-ajasta merkityksellistä. Tällaiset asiat saattavat vaatia vaivannäköä, mutta ne tukevat hyvinvointiasi. Yhteenkuuluvuus:  Panosta hyviin, lä heisiin ihmissuhteisiin. Onko ympärilläsi ihmisiä, joiden kanssa saat olla oma itse si? Sosiaalisissa suhteissa laatu on mää rää tärkeämpää. (lähde: Työterveyslaitos 2020) Mitä voin itse tehdä? Yksi tärkeimmistä keinoista vahvis taa omaa palautumista työstressistä on päästää työstä irti vapaalla ja keskittyä muihin, työstä irrallisiin asioihin. Mitä stressaavampi työ on, sitä tärkeämpää on huolehtia palautumisesta sekä työpäivän aikana että vapaalla. Jos stressaavaa työ tä tekevä työntekijä jättää palautumista vahvistavat asiat tekemättä, tutkimusten mukaan riski työperäiseen uupumukseen kasvaa.Työkuormituksesta palautuminen on monen eri tekijän prosessi. Työn fyy sinen raskaus ja erilaiset puutteet työ oloissa ovat työkuormituksesta palautu misen kannalta riskejä. Meidän jokaisen kannattaa etsiä ja kokeilla erilaisia mah dollisuuksia työstä irrottautumiseen; rentoutua, opetella uusia asioita (esim. opiskelu, harrastukset) ja pyrkiä raken tamaan omaa vapaa-aikaamme itsemme kannalta sopivaksi ja siten myös vahvis taa palautumista. Palautumisen tueksi me tarvitsemme yhtä lailla lyhyitä taukoja keskellä työpäivää, omaa aikaa vapaalla, ystävien seuraa, keskipitkiä taukoja vii konloppuisin ja pitkiä taukoja työstä vuo sittain. Kaikilla näillä on oma paikkansa energian tasapainoisen säätelyn kannalta. Palautumista ei voi siirtää tai keskittää ainoastaan vuosilomille. Tasapainon löy tämiseen voi joskus tarvita ulkopuolista apua ja oivalluksen, että asioita voi tehdä toisin kuin olen tähän asti tehnyt. Eri laisia vinkkilistoja palautumiseen löytyy vaikka kuinka, mutta mielestäni yksi on yli muiden: Tee jotain, mistä nautit! TEKSTI Veera Matilainen Kirjoittaja on palvelumuotoilija, joka on perehtynyt erityisesti asiakaskokemukseen ja asiakaslähtöisen organisaatiokulttuuriin kehittämiseen. Tradenomi, JET, TKEAT Luotain Consulting Oy. ”Asiakaslähtöinen organisaatio ymmärtää aidosti asiakkaitaan ja heidän tunteitaan”, kirjoittaa Veera Matilainen. Maailman trendit ja digitaaliset kana vat ohjaavat tällä hetkellä vuorovaikutta maan asiakkaiden kanssa, personoimaan viestintää ja ymmärtämään yksilön ar vomaailmaa ja tunteita. Valtakunnallisia pohdinnan aiheina ovat esimerkiksi työn tekijän ja työnantajan eriävät tarpeet ja ihmisen arvomaailman muutos. Ihmisen arvomaailman muuttuessa or ganisaation arvot nousevat kultaakin ar vokkaammiksi. Arvomaailman ja kaiken tekemisen tulee olla aitoa ja läpinäkyvää. Henkilöstön, asiakkaiden, sidosryhmien ja kaikkien organisaation menestykseen liittyvien henkilöiden tulee tuntea ja ko kea halua kuulua johonkin, olla mukana jossakin isommassa, jossakin merkityk sellisessä.Kaikkiyllä mainitut havainnot johtavat pohtimaan liiketoiminnan ja organisaa tiokulttuurin muutosta. Liiketoiminnan kaikkia osa-alueita johtaa ja hallitsee kui tenkin ihminen. Jotta suomalaiset yrityk set jatkavat pioneereina ja innovatiivisina suunnannäyttäjinä kansainväliselläkin tasolla, tulee pian aloittaa liiketoiminnan kehittämisen uusi Asiakaslähtöinenaalto.organisaatio ymmär tää aidosti asiakkaitaan ja heidän tuntei taan. Organisaatio, jonka kulttuuriin on juurtunut palvelumuotoiluajattelu, on vahvempi ja kestävämpi kuin kilpailijansa. Vahva käsitys asiakkaan aidoista tarpeista Palvelumuotoiluprosessin avulla liike toimintaa kehitetään asiakasymmärryk sen ympärille muodostaen vahva käsitys asiakkaan aidoista tarpeista ja ajatuksista.

Palvelumuotoilullamusta. alan ykköseksi

Osallistamalla asiakas ja kaikki kehitettä vään asiaan liittyvät henkilöt kehityksen eri vaiheisiin saadaan arvokasta tietoa sekä suuntaviivoja kehittämisprosessiin. Näin pystymme kokeilemaan nopeasti uusia ideoita ja testaamaan niiden toimi vuutta ennen kun lanseeraamme julkises ti jotakin, joka ei kohtaakaan asiakkaan tai henkilöstön tarpeiden kanssa. Kehittämisen yksi isoimmista riskeistä on olettaa ihmisten ajatuksia ja tarpeita.

Usein kuulen puhuttavan ikäjohtamisesta siten, että se ymmär retään 50+ ikäisten tai ikääntyvien johtamiseksi. Ikäjohtaminen on kuitenkin kaikenikäisten hyvää, päivittäistä johtamista. Se on eri-ikäisten taidokasta johtamista, huomioiden ikään liittyvät yksilölliset tarpeet. Virallinen määritelmä ikäjohta miselle on esim. Turun Kaup pakorkeakoulun professori Satu Lähteenmäen määrittelemä: ”Ikäjohtaminen on työntekijän iän ja ikä sidonnaisten tekijöiden huomioon otta mista päivittäisjohtamisessa, työnjaossa ja työskentely-ympäristössä niin, että voi daan synnyttää sellainen työpaikkakult tuuri, jossa jokainen työntekijä – ikään katsomatta – voi kokea olevansa arvokas.”

22 TYÖNOHJAUS & COACHING

Hyvällä ikäjohtamisella

parempaan työhyvinvointiin ja tulokseen

Ikäjohtamiseen liittyviä olennaisia kä sitteitä ovat myös diversiteetti ja inkluu sio. Diversiteetti työyhteisössä tarkoittaa monimuotoisuutta, kuten ikää, sukupuol ta, kansalaisuutta, uskontoa, vakaumusta jne. Inkluusiolla taas tarkoitetaan peri aatetta, jonka mukaan erilaisia vähem mistöjä tuetaan toimimaan yhteisöissä yhdenvertaisina muiden kanssa (Kielis toimiston sanakirja, 2020). Käsitteeseen sisältyy ajatus osallisuudesta, joka taas vaatii toteutuakseen mahdollisuuksia osallisuuden toteutumiseen.

Monimuotoisuus on etu Tulevaisuuden työyhteisöt seuraavan kahdenkymmen vuoden ajan tulevat muo dostumaan siten, että ikääntyviä työnteki jöitä on työelämässä 1,5 kertaa enemmän kuin nuoria. Työyhteisö muodostuu sil loin pääsääntöisesti 20–30-vuotiaista ja yli 50-vuotiaista. Tämä tarkoittaa sitä, että hyvin erilaiset sukupolvet työskentelevät toistensa kanssa erilaisine työn arvoineen ja kulttuureineen. Jotta eri-ikäisten työn tekijöiden ja eri sukupolvien yhteistyö on hyvää ja tuloksekasta ja kokemus työhy vinvoinnista korkea, organisaatiossa tar vitaan hyvää eri-ikäisten johtamista päivit täisessäMonimuotoisissaarjessa. työyhteisöissä on tut kitusti parempaa päätöksentekoa. Clo verpopin tutkimuksessa osallistava pää töksenteko monimuotoisissa, erilaisuutta suosivissa tiimeissä johti parempiin pää töksiin 87%:ssa tapauksista ja päätöksiä tehtiin kaksi kertaa nopeammin puolet vä hemmillä kokouksilla. Kyseinen tutkimus viittaa juurikin eri-ikäisten tiimeihin. Kansainvälisissä tutkimuksissa on saa tu näyttöä siitä, että monimuotoisuudesta

TEKSTI Raisa Nissinen Artikkelin kirjoittaja: Raisa Nissinen, Johdon työnohjaaja MasterCSLE, Työnohjaaja STOry, Mindfulness -ohjaaja, Valmentaja, Luotain Consulting Oy

TYÖNOHJAUS & COACHING 23 on yritykselle taloudellista hyötyä, sillä se lisää yleensä tuottavuutta ja innovointia. Erilaiset ihmiset eivät kuitenkaan yksin takaa tiimin menestystä. Työntekijöiden on koettava, että kaikkia kohdellaan yh denvertaisesti ja heidät hyväksytään jouk koon eli inkluusio toteutuu. Inkluusioon liittyy vahvasti osallistamiseen ja osallis tumisenTyöyhteisöjenkäsitykseen.työnohjauksissa kuulen usein puhuttavan kahdesta eri ”leiristä” työyhteisössä. Puhutaan, että on nuoret ja vanhat tai uudet ja konkarit. Puhutaan myös paljon siitä, miten mielellään ha keudutaan työskentelemään oman ikäis ten kanssa. Toisaalta kuulen myös hyvin johdetuissa organisaatioissa siitä, miten kaiken ikäiset työskentelevät hyvässä yh teistyössä toistensa kanssa jakaen tietoa ja taitoa toisilleen ja oppien toinen toiseltaan. Miten eri-ikäisten ja eri sukupolvi en hyvään saumattomaan yhteistyöhön päästään työyhteisöissä? Inkluusio eli jokaisen työntekijän tunne osallisuudes ta ja siitä, että saa tukea toimia yhden vertaisesti muiden kanssa, riippumatta iästä, edellyttää organisaatiossa strategi aa kaikenikäisten hyvästä johtamisesta. Eri-ikäisten hyvä johtaminen on tällöin oltavana arvona jokapäiväisessä työsken telyssä esihenkilöllä. Isoissa, monipor taisissa hallinnon organisaatioissa hyvän eri-ikäisten johtamisen strategia tulee ulottua ylhäältä alas, niin, että se arvona ja strategiana ohjaa ja johtaa tekemistä joka tasolla. Tarvitseeko ikää kysyä? Eri-ikäisten hyvää johtamista tukevaa toimintaa on mm. se, että rekrytoinnis sa keskitytään iän sijaan työtehtävän edel lyttämään osaamiseen, työpersoonaan, innostukseen ja motivaatioon. Tarvitsee ko ikää itseasiassa kysyä ollenkaan rekry tointitilanteessa? Eri-ikäisten arvostusta voi lisätä muodostamalla työyhteisöissä eri-ikäisten ryhmiä tai pareja, jotka toi mivat perehdyttämistilanteissa sekä so veltavat mentorointia, parityöskentelyä tai työkiertoa. Työyhteisöissä tulee myös avoimesti keskustella mahdollisista kiel teisistä ikäasenteista. Ole esihenkilönä re hellinen sille, oletko tasapuolisesti osallis tanut kaikkia, ja kuuletko kaikkien äänen, sillä vain joidenkin osallistaminen vali koiden ei vahvista monimuotoista työs kentelytapaa. Se tarvitsee toteutuakseen työyhteisössä hyvää psykologista turval lisuutta ja aktiivista ja rohkeaa kommu nikointia.Hyväikäjohtaminen on myös hyvää työkykyjohtamista. Henkilön työelämän uralla, eri ikävaiheissa, on erilaisia tarpei ta myös työkyvyn vuoksi. Iän myötä sai rastavuus lisääntyy huomattavasti, mutta toisaalta täysin terveitäkin nuoria on vai kea löytää. Pitkäaikaiset ja toistuvat oireet ovat varsin yleisiä iästä riippumatta. Työn kuormitustekijöiden havaitseminen ja niihin puuttuminen on keskeistä hyväs sä työkykyjohtamisessa. Työsuorituksen johtamisella pidetään myös henkilöstön työkykyä yllä ja ennaltaehkäistään työky vyn haasteita. Työssä voi onnistua parem min ja työkyky pysyä hyvänä, kun työn tavoitteet ovat selkeät. Työntekijällä on oltava työhön sopiva osaaminen ja työn organisointi ja toimivat työvälineet mah dollistavat työssä onnistumisen. Elämänkulkunäkökulma Hyvä ikäjohtaminen ottaa huomioon myös elämänkulkunäkökulman työelä mässä ja eri-ikäisten tarpeet joustamalla niin, että työn ja vapaa-ajan yhteenso vittaminen on luontevaa. Elämänkulku näkökulman avulla myös pyritään tarjo amaan kaikille työntekijöille yhtäläiset mahdollisuudet elinikäiseen oppimiseen. Terveyden edistäminen, uudelleen si joittuminen, eläkesiirtymä ja työuran jatkaminen ovat teemoja, jotka hyvin johdettuina tukevat henkilön työkykyä ja työhyvinvointia.Ikäjohtamisesta keskusteltaessa tör mään hyvin usein esihenkilön esittämään kysymykseen ”Kuinka voin johtaa erilai sia ja eri-ikäisiä ihmisiä heidän tarpeitaan vastaavalla tavalla, jotta tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden kokemus orga nisaatiossa pysyisi?” Oikeudenmukainen johtaminen on työntekijöiden tasapuolis ta mutta ei tasapäistävää kohtelua. Jokai nen työntekijä on yhtä arvokas ja kaikkia kohdellaan ihmisarvoa kunnioittaen. Ta savertainen kohtelu ei merkitse sitä, että kaikkia kohdellaan aina samalla tavalla. Työyhteisöissä täytyy kuitenkin olla sel keät ja reilut pelisäännöt samanlaisessa tilanteessa oleville, jotta työntekijöitä kohdellaan samanlaisia periaatteita nou dattaen samanlaisissa tilanteissa. Erilaiset vahvuudet ovat arvokkaita Hyvä ja taidokas ikäjohtaminen ottaa henkilöiden vahvuudet huomioon. Kun jokainen pääsee hyödyntämään vahvuuk siaan parhaalla mahdollisella tavalla, hyö tyy siitä koko organisaatio. Eri sukupolvi Maaret Sulkala varhaiskasvatuksen ohjaaja/ tiimiesimies Oulujoen seurakunnasta osallistui Luotaimen Ikäjohtamisen valmennukseen. Seuraavassa hänen ajatuksiaan ikäjohtamisen tärkeydestä: ”Työyhteisöissä häärii monen eri sukupolven edustajia ja ikäjoh tamisen koulutuskokonaisuus antoi mielestäni arvokasta tietoa ennen kaikkea erilaisten sukupolvien suhtautumisesta työelä mään. Kun ymmärrämme, miten eri sukupolvet toimivat työelämässä, pystymme paremmin suhtautumaan eri ikäisiin työtovereihin ja ymmärrämme toisiamme paremmin. Koulutuk sen jälkeen kävin oman tiimini kanssa näitä sukupolvien eroja läpi ja tiimiläiseni kokivat myös asian erittäin avartavaksi. Erityisesti oman johtamisen kannalta koulutus selkiytti konkreettisella tavalla esimerkiksi tasapuolisuuden näkökulmaa - miten tasapuolisuus toteutuu silloin, kun tiimissä on monen sukupolven edustajia, ikääntyviä ja toisaalta ruuhkavuosivanhempia tai vastavalmistuneita nuoria. Ikäjohtaminen ei ole vain iäkkäiden johtamista vaan kaiken ikäisten johtamista tasapuoli Koulutuksensesti. myötä sain myös selkiytettyä koko tiimille ns. eläkekeskustelun merkitystä työuran loppuvuosina. Tämän kevään kehityskeskusteluissa kävinkin osan kanssa aikaisempaa avoi mempaa keskustelua työntekijän toiveista ja suunnitelmista tilanteessa, jossa työvuosia ei ole paljon jäljellä.”

motivaatioon.”naan,osaamiseen,edellyttämääntyöpersooinnostukseenja

Eri-ikäisten hyvää johta mista tukevaa toimintaa on mm. se, että rekrytoinnis sa keskitytään iän sijaan työtehtävän

Voidaan perustellusti ajatella, että työhyvinvoinnilla on suuri merki tys jokapäiväisessä elämässämme, paitsi henkilökohtaisella, myös yhteiskunnallisella tasolla. Kun työntekijä kokee saavansa tyydytystä työnsä tekemi sestä, hän kokee mielekkyyttä työstään ja, yleensä, viihtyy myös silloin työssänsä. Tämä näkyy meille jokaiselle päivittäin lukemattomissa kohtaamisissa esimerkiksi ruokakaupassa, bussissa, kirjastossa, kolle goiden kesken tai lasten päiväkodeissa.

Lähteet: Kilpailukykyä Eri-ikäisten Johtamisella – Opas ikästrate gian laatimisen tueksi Marjatta Jabe: Eri-ikäisten Johtaminen Ttl, mukaellen eri lähteistä Ttl.fi- teemat, työhyvinvointi ja työkyky Kilpailukykyä eri-ikäisten johtamisella, Ilmarinen Varma, 2019, artikkeli, työelämä, työkykyjohtaminen, vastuullisuus Ttl ja Susanna Lundell 2008 Tytti-Maarit Ervasti, väitöskirja 2018, elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön Tilastokeskuksentyöhyvinvointiin väestötilasto ja väestöennuste 2012 Hyvä ikä -ikäohjelma 1998-2002 – Pauli Juuti Tietoa työkyvystä 2020 –versity_Inclusive_Decision_Making_White_Paper.pdfwww.cloverpop.com/hubfs/Whitepapers/Cloverpop_Hacking_DiVarma

Summa summaruum eli vielä tiiviste tysti: Ikäjohtamisen lähtökohtana on or ganisaation oma henkilöstöstrategia, jota ikäjohtaminen osaltaan täydentää. Ikä johtamiselle on määriteltävä tavoitteet eli visio, jotka ovat tasapainossa organisaa tion muiden henkilöstövisioiden kanssa. Eri-ikäisten vastakkainasettelu vähentyy, kun organisaatiossa on yhteinen tahtoti la - osaaminen ratkaisee, ikä ei! Se mihin huomio kiinnittyy, se kasvaa ja voimis tuu. Täytyy olla yhteinen ymmärrys siitä, että kaikenikäisiä tarvitaan. Työyhteisön toiminta ja ajattelu on rikasta, kun siellä saadaan jokaisen mielipide, idea ja aja tus esille. Tarvitaan jatkuvaa, avointa keskustelua eri-ikäisten arvostamisesta eri organisaation foorumeissa ja arjessa. Kaikenikäisten vahvuuksien ja osaamisen jakaminen koko työyhteisöön hyödyttää kaikkia. Ja tämä kaikki tarvitsee hyvän psykologisen turvallisuuden koko orga asioiden toteutuessa ollaan win+win+win-tilanteessa eli kaikki hyö tyät. Työnantaja on tyytyväinen hyvinvoi vista työntekijöistä ja hyvästä tuloksesta. Työntekijä kokee työnimua ja arvostusta ja tahtoo tehdä työssä parhaansa. Asiakas saa hyvää ja ystävällistä palvelua.

nisaatiossa.Näiden

24 TYÖNOHJAUS & COACHING en erilaisten vahvuuksien näkeminen on yhtä tärkeää kuin eri persoonien vahvuu det. Tässä ajassa voimme nähdä kuinka taitavia nuoret ovat digiasioissa. He mo tivoituvat hyvin, jos työpaikka on jous tava ja myös muulle elämälle jää tilaa ja aikaa. He ovat uudistumishaluisia. Nuoret oppivat helposti ja nopeasti uusia asioita. Vanhemmilla työntekijöillä on voimava rana paljon henkistä ja sosiaalista kykyä, hiljaista tietoa, kokemusta elämästä ja työelämästä. Työllä on kuitenkin vahva asema heidän elämässään, ja ikääntymi nen on myönteisesti yhteydessä muun muassa luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Vanhemmilla työntekijöillä on vahvuus nähdä asiat. kokonaisuuksina.

TEKSTI Kati Säilä

Artikkelin kirjoittaja: Kati Säilä, KTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimies valmentaja, Organisaatioiden- ja palveluiden/prosessien kehittäminen Luotain Consulting Oy.

– motivaation ja itsensä johtamisen merkitys Työhyvinvointi on suuri intohimoni kohde: tavoitteeni on lisätä työhyvinvointia työyhteisö kerrallaan. Tajusin tämän hyvinkin konkreettisesti tänä keväänä, kun olin lähdössä erään työyhteisön työnohjaukseen ja lähtiessäni sanoin miehelleni, että lähden nyt auttamaan yhtä työyhteisöä parantamaan omaa työhyvinvointiaan. Sitä todella haluan tehdä, täydellä sydämellä, jokaisessa tapaamisessa.

Työhyvinvointi muodostuu työstä ja sen mielekkyydestä ja siitä, että työn kuormit tavuustekijät ovat tasapainossa. Työntekijä kokee työnsä tekemisen mielekkäänä ja saa tyydytystä sen tekemisestä. Hän on moti voitunut työnsä tekemiseen. Tärkeä as pekti on myös tunne työn hallinnasta, siitä että pystyy itse määrittämään oman työnsä tekemisen tapaa. Tällöin on kyse itsensä

Kohtityöhyvinvointiaparempaa

4Muista huolehtia peruskunnostasi. Tee riittävästi asioita, joissa olet jo hyvä. Järjestä itsellesi mahdollisuuk siaKasvataonnistua.tietoisuuttasi muista ja itsestäsi! Ole mukana auttamassa muita onnistu maan ja oppimaan itsestään! Kati piti luennon tästä aiheesta Supertree neissä 10.4.2022, https://www.supertreenit.fi/

3Määrittele sopivan kokoisia ja selkei tä tavoitteita. Hyvä tavoite on konk reettinen ja mitattavissa. Älä soimaa itseäsi liian vaatimattomista tavoitteista. Ole ylpeästi mikrokunnianhimoinen.

”Kun työ tempaa mukaansa, se inspiroi ja siihen haluaa panostaa ja paneutua, puhutaan työn imusta.” johtamisesta; omasta työhyvinvoinnista ja työkyvystä huolehtimisesta. Motivaatio saa meidät liikkeelle Motivaatio-käsitteen tausta on latinan kielessä: moveo=saada liikkeelle. Sitä voi kuvata tunteeksi, ajatukseksi tai asenteek si, joka saa ihmisen liikkeelle eri tavoin. Motivaatio saa ihmisen tavoittelemaan päämääriään ja se selittää, miksi me ihmi set toimimme eri lailla eri tilanteissa. Kun viittasin aiemmin työn tekemisen mielek kyyteen, kyse on silloin pitkälti sisäisestä motivaatiosta. Ihminen kokee erilaisia positiivisia tunteita, kuten vaikuttamis mahdollisuuksia, pätevyyttä, itsenäisyyttä, kehittymismahdollisuuksien näkemistä itsessään. Ne kumpuavat hänen sisältään. (Heikkilä J. 2016) Ulkoiset motivaatiote kijät taas ovat nimensä mukaisesti ulkoa tulevia vaatimuksia tai palkkiomahdolli suuksia tai jopa uhkia. Ihminen toimii tie tyllä tavalla saavuttaakseen ulkoisen palk kion tai välttääkseen jotain. Joskus me koemme haastavana löytää työstä aitoa merkityksellisyyttä. Työ tun tuu stressaavalta ja ehkä turhalta ”jun naamiselta”. On vaikea nähdä suuntaa ja isoa kuvaa. Tällöin kannattaa lähteä miet timään omia arvojaan ja miksi työtään tekee. Voi kurkata sisäisen motivaation tekijöiden taakse, miettiä mitkä asiat kas vattavat omaa sisäistä motivaatiota. Mitä haluan tavoitella ja saavuttaa? Miten halu an tehdä työtäni, jota teen? Kun työ tempaa mukaansa, se inspiroi ja siihen haluaa panostaa ja paneutua, puhu taan työn imusta. Se ei tarkoita pelkästään sitä, että työn tekeminen on kivaa, vaan on laajempi työhön liittyvä myönteinen tun ne- ja motivaatiotila. Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan ainakin kaksi kol mesta suomalaisesta työntekijästä kokee työn imua, eli tarmokkuutta, omistautu mista ja uppoutumista viikoittain. Jokai nen meistä voi olla mukana lisäämässä työn imua suhtautumalla työhön ja työyh teisöön myönteisesti, rakentavasti ja aloit teellisesti. (Hakanen J., 2009) Neljä keinoa itsensä johtamiseen Mitä aiemmin mainittu itsensä johta minen sitten on? Se koostuu työntekijän omasta pohdinnasta ja käsityksestä omasta itsestään, hänen motiiveistaan tehdä työtä, omista voimavaroista, halusta osaamisalu eidensa laajentamiseen ja ylipäänsä kehit tymishalukkuudesta. Vastuunottaminen omasta elämästä, kokonaisvaltainen itses tä huolehtiminen ja omien voimavarojen suuntaaminen itselle tärkeisiin asioihin ovat itsensä johtamisen olennaisia osateki jöitä. (Heikkala J., 2009) Me olemme jokai nen vastuussa omasta elämästämme ja sen toteuttamisesta oman käsikirjoituksemme mukaan.Itsensä johtaminen ei tule itsestään, vaan se vaatii itsekuria, nöyryyttä ja on usein hyvin konkreettista puurtamista. Tässä on esimerkiksi neljä hyvin konkreettista kei noa itsensä johtamiseen (Levanto, S., 2018): 1Pohdi, jäsennä ja kuvaa oma toimintatapasi. Vain tulemalla tietoiseksi omasta toiminnastasi voit muokata sitä.

2Tunnista kolme vahvuutta, joiden varaan voit rakentaa omaa toimin taasi. Emme aina näe omia vah vuuksiamme, koska niiden myötä asiat sujuvat helposti ja luonnostaan. Opettele arvostamaan näitä ominaisuuksiasi.

Etätyössäkin voi voida hyvin Yksi tärkeä aspekti tämän päivän työhy vinvoinnissa on se, miten etätyö vaikuttaa omaan työhyvinvoinnin kokemukseen. Jokainen etätyötä pidempään tehnyt tun nistanee tilanteen, jossa työ helposti kes kittyy tietokoneen ja puhelimen äärelle ja tauot jäävät pitämättä. Lähityössä luon tevasti tapahtuvat kohtaamiset puuttuvat lähes kokonaan ja työstä saattaa kadota yhteisöllisyyden myös merkityksen tunne. (Hakanen J., 2020) Tällöin on myös syytä ottaa käyttöön itsensä johtamisen työkalut ja määrätietoisesti rakentaa päiviin rytmiä ja ryhtiä, jolla voi parantaa omaa työhy vinvointiaan. On tärkeää olla vuorovaiku tuksessa kollegoiden ja esihenkilön kans sa: kysy neuvoja, mielipiteitä, kuulumisia. Mieti itsellesi sopiva työpäivän rytmitys ja riittävät tauot. Avarra näkökulmia ja ole kiinnostunut uusista asioista. Ja muista pi tää mielessä, miksi ja ketä varten työtä teet. Opettele antamaan itsellesi palautetta, niin rakentavaa kuin kiittävääkin! Hakanen,Lähteet: J. (2009). Voimanlähteet. Työterveyslaitos. Hakanen, J. (2020) 21.4.2020 Työpiste-verkkojulkaisu. Heikkala,Työterveyslaitos.J.(2009). Työhyvinvoinnin käsikirja järjestöille. Suomen liikunta ja urheilu. Raportti. Heikkilä, J. (2016). Coaching: johtamista luottamuksella. Levanto, S. (2018), Pyskologiaa.com

TYÖNOHJAUS & COACHING 25

Oletko ottaja vai antaja?

Työyhteisön kehittäjänä minulla on erinomainen mahdollisuus nähdä monta erilaista työpaikkaa ja -kulttuuria ja tehdä havaintoja. Yksi työyhteisön ominaisuus, jota havainnoin, on kyky auttaa tai olla auttamatta. Pahimmillaan auttamisen puutetta voisi jopa kutsua vainoharhaisuudeksi. Arjessa se näkyy usein negatiivisten asioiden selän takana puhumisena.

Havaintojeni mukaan suurin yksittäinen syy vainoharhai suuteen tai auttamisen puut tumisen ovat ”ottajat”. Otta jan tunnistaa itsekkyydestä, jonka voi kiteyttää ajatukseen ”Mitä muut voivat tehdä hyväkseni?”. Ottajan vastakohtana on ”antaja”. Antaja lähestyy työyhteisössä kollegaansa kysymyksellä ja ajatuksella ”Miten minä voisin auttaa sinua?”. Ottajia on montaa sorttia. Läheskään kaikki ottajat eivät ole psykopaatteja tai narsisteja. Mukaan mahtuu myös anta jia, joita on käytetty hyväksi liian monta kertaa ja näin entisistä antajista on tullut nykyisiä ottajia. Meillä kaikilla on ymmärrettävästi ot tamisen ja antamisen hetkiä. Tyylimme muodostuu siitä, miten enimmäkseen kohtelemme toisiamme ja näemme roo limme työyhteisössä. Onneksi me ihmiset olemme harvoin ottajina tai antajina ääripäistä, vaan käyt täymismallimme ovat arjessa jossain otta jan ja antajan välillä. Kutsutaan tätä kol matta tyyppiä vaikka nimellä ”yhdistävä”. Yhdistävät henkilöt yrittävät pitää anta misen ja ottamisen tasapainossa – palve lusta seuraa vastapalvelus ja toisinpäin. Organisaatiopsykologi Adam Grant on tutkinut ottamisen ja antamisen dilem maa ja tehnyt pysäyttäviä havaintoja or ganisaatioiden näkökulmasta. Kuka menestyy – antaja vai ottaja? Auttajat tekevät Grantin tutkimuksen mukaan organisaatioistaan parempia –mitä useammin työyhteisössä autetaan, jaetaan tietoja ja tarjotaan apua sekä oh jausta, sen paremmin organisaatio pär jää kaikilla tärkeillä mittareilla mitattuna (tuotto, asiakastyytyväisyys, työntekijä tyytyväisyys).ToisaaltaGrantin tutkimus osoittaa an tajien menestyvän suurelta osin omissa työtehtävissään ottajia huonommin, kos ka auttaminen vie aikaa ja energiaa omis ta tehtävistä. Antajat siis käyttävät omaa aikaansa muiden auttamiseen ja samalla kärsivät itse uhratessaan omat tuloksensa ja kapasiteettinsa muiden auttamiseen. Auttajat ovat lisäksi suuremmassa vaaras sa polttaa itsensä loppuun. Tämä herättää väistämättä kysymyksen, miten saadaan rakennettua kulttuuria, jossa myös antajat voivatOikeudenmukaisuudenmenestyä? näkökulmasta on rohkaisevaa huomata, että myöskään ottajat eivät menesty parhaiten työelä mässä. Vaikkakin ottajat usein etenevät organisaatiossa nopeasti ylöspäin, myös suunta alaspäin tai ulospäin on monesti yhtä nopea. Tästä meidän on syytä kiit tää yhdistäjiä. Yhdistäjät uskovat reiluun maailmaan, jossa palvelusta seuraa vas tapalvelus. Kun näin ei tapahdu, moni yhdistäjä ottaa tehtäväkseen rangaista ottajaa niin että tuntuu. Ja näin oikeus tapahtuu. Ympäri mennään ja yhteen tullaan. Organisaation kannalta rangais tuksen kulttuuri, tai Esa Saarisen hienosti sanoittama ”pihtaamisen koston kierre” ei ole optimaalinen Mielenkiitoiseksitilanne.ottajien ja antajien suhteen tutkimisen tekee Grantin tutki musten havainnot, joiden mukaan orga nisaation parhaita tuloksen tekijöitä ovat antajat. Antajia löytyy siis molemmista ääripäistä. Menestyneet antajat osaavat varoa loppuun palamista ja he tajuavat, että on ok olla myös ottaja - vastaanottaja. Yksi mätä omena pilaa koko tiimin Kun haluat rakentaa antajien kulttuuria, sinun on erittäin tärkeää tunnistaa, keitä palkkaat. Antajien positiivinen vaikutus organisaation toimintaan on jo todistettu. On hyvä muistaa, että 70-90% kaikesta antamisesta alkaa pyynnöllä. Liian har va osaa tai uskaltaa pyytää apua. Emme halua vaikuttaa epäpäteviltä, emme tie dä kenen puoleen kääntyä tai emme vain halua rasittaa muita. On siis ensisijaisen tärkeää rakentaa kulttuuria, jossa paitsi halutaan auttaa, niin myös osataan ja us kalletaan pyytää apua. On myös hyvä tunnistaa, että yksi ottaja voi pahimmillaan tappaa auttamisen ha lun koko tiimissä, eli yksi mätä omena voi

26 TYÖNOHJAUS & COACHING

Luotaimen valmentajat Petri Väyrynen (vas.), Raisa Nissinen ja Katariina Hälikkä.

TEKSTI Petri Väyrynen Kirjoittaja on Johdon työnohjaaja, MasterCSLE, johdon valmentaja, Certified Business Coach, Stratool liiketoiminta kehittäjä, kouluttaja, mentori ja hallitusammattilainen. Luotain Consulting Oy.

TYÖNOHJAUS & COACHING 27

Purku auttaa, kun työssä tapahtuu odottamaton

HAASTATTELIJANA Taina Laane Luotaimen palveluihin kuuluu myös defusingia, debriefingiä sekä kriisityönohjausta – menetelmiä, joita kannattaa käyttää tapahtuneen purkamiseen silloin, kun työyhteisössä tapahtuu odottamaton, vakava tilanne tai kriisi. Kysymyksiin näistä palveluista vastasi kokenut henkisen ensiavun osaaja, työnohjaaja ja defusing-ohjaaja Pirjo Mänty. Mitä tarkoittavat defusing, debriefing ja kriisityönohjaus ja miten ne eroavat toisistaan? Nämä ovat menetelmiä, joita voidaan käyttää odottamattoman tapahtuman purkamiseen, jotta tilanne ei jäisi vaivaa maan ja työntekijät selviäisivät tapahtu neesta mahdollisimman hyvin. Tarkoitus on auttaa psyykkistä työstämistä, antaa tapahtuneelle ja sen herättämille tunteille ja ajatuksille nimiä ja siten kohdata ja kä sitellä niitä ja näin vapauttaa voimavarat tapahtuneesta normaaliin elämään. Sa noille debriefing ja defusing ei ole keksitty hyvää suomenkielistä vastinetta, arkisesti usein puhutaan purkamisesta. Defusing tapahtuu mielellään kahdek san tunnin sisällä tapahtumasta eli mel ko nopeasti. Debriefing taas tapahtuu kahden kolmen vuorokauden kuluttua tapahtuneesta, jotta henkilö tai ryhmä on ehtinyt olla asian kanssa hetken ja ajatuk sia on kenties alkanut jo nousta siihen liit tyen. Debriefing voi olla myös defusingin jälkeistäKriisityönohjausjatkotukea.taas tukee jaksamista ja hyvinvointia sekä mahdollistaa parem man työhön keskittymisen tilanteessa, jossa työssä kohdataan erilaisia kriisejä, esimerkiksi väkivaltaa, työyhteisön kärjis tyneitä ongelmia, henkilöiden välisiä kon flikteja sekä erilaisia muita traumaattisia tilanteita. Kriisit vähentävät käsittelemät töminä huomattavan paljon työn tehok kuutta ja altistavat työyhteisön traumalle. Kriisityönohjaus tukee ryhmää tai/ja yk silöä kriisin kohtaamisessa ja käsittelemi

Pirjo Mänty on työnohjaaja STO ry, työyhteisösovittelija, Certified Business Coach, henkinen en siapu, Defusing-ohjaaja. Luotain Consulting Oy.

ovat organisaa tiossa aliarvostettuja, sillä heiltä kuulee usein kriittistä palautetta, jota emme ha lua kuula, vaikka jokaisen meistä se tulisi kin kuulla. He ovat usein ulkoisesti kovia, vaikka sisimmissään ajattelevat muiden parasta. He ovat siis henkilöitä, joilla on huono ”käyttöliittymä, mutta hyvä ”käyt töjärjestelmä”. Vainoharhasta vainotodellisuuteen Miten sitten saamme kitkettyä ottajat organisaatiosta? Hyvä kysymys työhaas tattelussa on vaikka pyytää heitä nimeä mään kolme henkilöä, joiden uraa he ovat olennaisesti auttaneet. Ottajat nimeävät yleensä ihmisiä, jotka ovat vaikutusval taisempia kuin he itse, kun taas antajat nimeävät yleensä ihmisiä, jotka ovat heitä matalamassa asemassa. Ottajat ovat hyviä mielistelemään ylöspäin ja potkimaan alaspäin, kun taas antajat auttavat ilman taka-ajatuksia.Menestyvän auttamisen kulttuurin saamme rakennettua kitkemällä ottajat organisaatiosta, tekemällä avun pyytämi sestä turvallisen normin ja suojelemalla antajia loppuun palamiselta. Antajien kulttuurissa vainoharhaisuus kääntyy ylösalaisin vainotodellisuudeksi eli ihmiset kulkevat organisaatiossa ja pu huvat toistensa selän takana poikkeuksel lisen upeita asioita toisistaan.

pilata koko tiimin. Antajat ovat anteliaita, eli heistä ei tarvitse murehtia ja yhdistäjät seuraavat normia, joten johtajan tärkein työ on varmistaa, että tiimiin ei päädy ottajia. Ottajien ja antajien nelikenttä Mistä tunnistat sä ottajan? Työ olisi helppoa, jos kaikki ottajat olisivat epä miellyttäviä henkilöitä ja antajat taas miellyttäviä.Grantintutkimuksissa selvisi, että miel lyttävyys ja epämiellyttävyys on ulospäin näkyvä julkisivu. Antaminen ja ottami nen ovat ennen kaikkea sisäisiä motiive ja ja perustuvat arvoihimme. Näistä saa helposti nelikentän, josta kaksi ruutua on helppo tunnistaa – miellyttävän antajan tunnistaa siitä, että hän vastaa kaikkeen kyllä. Epämiellyttävät ottajatkin on yhtä helppo tunnistaa – voit itse miettiä tälle ryhmälle sopivan nimen. Miellyttävä ottaja, kutsutaan tätä ryh mää vaikka nimellä teeskentelijä, on vai keampi tunnistaa heti aluksi, koska hän on niin mukava kasvokkain. Tätä ryhmää pitää varoa, sillä antamisen kulttuurille yhdistelmä on Epämiellyttävättappava.antajat

Oleellista on, että kun ymmärrys tilan teen aiheuttamista oireista lisääntyy, ne eivät pelota ja hämmennä. Jos asioita ei pureta, voi käydä niin, että jos tulevaisuudessa tapahtuu vastaavan kaltainen tilanne, vanha muisto aktivoi tuu uudessa tilanteessa ja lisää traumaa ja näin voi aiheutua vakavampia oireita henkilölle. Käsittelemättömät asiat voivat myös kuluttaa paljon psyykkisiä voima varoja työntekijöiltä.

Aika: 4.10.2022 klo 9-15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Aika: 15.11.2022 klo 9-15 Paikka: Helsinki/hybrid Jatkuva kiireen ja riittämättömyyden tunne ei ole terveydellemme eikä tehokkuudellemme eduksi. Tavoitteellinen toiminta ja oikeiden asioiden teke minen oikeaan aikaan ovat tehokkuuden perusta. Tekemistä on yllin kyllin, mutta osaammeko keskit tyä niihin tehtäviin, joiden avulla saamme aikaan parhaan tuloksen? Tavoitteellisuus, priorisointi ja tehokas ajanhallinta ovat perusasioita yksilön ja organisaation suoritusten johtamisessa. Henkilökohtainen tehokkuus® -profiili auttaa sinua käyttämään tehokkaammin erilaisia suunnittelun ja ajanhallinnan työkaluja. Tämän kautta päivittäisiä toimia voidaan paremmin hallita.Valmennusta yrityskohtaisesti räätälöitynä, jolloin valmennukses sa keskitytään organisaatiolle merkityksellisempiin ajanhallinnan haasteisiin. Tehokkuus valmennuk seen kannattaa liittää seurantapäiviä.

Henkilökohtainen tehokkuus

Defusingin tarkoitus on myös normali soida tilannetta eli kun käydään tapahtu mat läpi ja ohjaaja kertoo, millaisia oireita saattaa tulla tapahtuman jälkeen, niitä ei sitten pelästy. Esimerkiksi on luonnol lista, että kriisitilanteen jälkeen ensim mäisinä öinä uni voi olla rikkonaista ja voi esiintyä vaikkapa vapinaa tai kylmän tunnetta. On tärkeää ymmärtää, että tämä kuuluu kriisitilanteeseen. Myös erilaiset tunteet ja ajatukset, esimeriksi viha ja kiukku ovat luonnollisia, tilanteeseen liit tyviä ja yleensä ohimeneviä silloin, kun henkilö voi ymmärtää ne kriisin luonnol lisiksiDefusing-ohjaajavaiheiksi. myös kertoo, että jos tulee jatko-oireita, esimerkiksi unetto muus jatkuu, silloin kannattaa olla yhte ydessä terveydenhuollon ammattilaisiin.

28 TYÖNOHJAUS & COACHING sessä. Tavoitteena on palauttaa ohjattavan/ ohjattavien työn teon edellytykset perus tehtävän tekemiselle kriisiä edeltäneelle tasolle. Kriisityönohjaus on luonteeltaan lyhytkestoisempaa, kun perustyönohjaus. Tapaamisia on usein 2-6 kertaa yleensä esimerkiksi kahden viikon välein. Tapaa miset kestävät yleensä 1,5h/kerta Millaisissa tilanteissa purkupalveluja yleensä käytetään? Jos työpaikalla tapahtuu yllättävä tilan ne, esimeriksi asiakkaan yllättävä kuole ma, onnettomuus, väkivaltatilanne, rikos tai muu asia, joka jää mietityttämään ja puhuttamaan porukkaa paljon. Myös tilanne, jossa asiakasta on esimerkiksi elvytetty onnistumatta, saattaa jäädä vai vaamaan henkilöstöä. Esimerkiksi vä kivaltatilanne pitäisi aina pyrkiä purka maan mahdollisimman pian. Mitä purkutilanteessa yleensä tapahtuu? Purkutilanteessa kotaan yhteen ne ihmiset, joita tilanne koskee, usein esi merkiksi työyhteisö tai tiimi. Ohjaaja kertoo, miksi tässä ollaan ja pyytää, että kuka lähtisi kertomaan tilanteesta, mitä siinä on tapahtunut. Tarkoitus on käydä tilanne mahdollisimman kattavasti ja yk sityiskohtaisesti läpi, jotta myöhemmin mieli ei jää askartelemaan asian parissa ja mielikuvitus ala keksiä aukkokohtiin sisältöjä. Tärkeää on myös pyrkiä kohta maan ja hyväksymään se totuus, että asia onPurussatapahtunut.se,joka on ollut eniten tapah tuman keskipisteessä, lähtee kertomaan, mitä siinä on hänen näkökulmastaan ta pahtunut. Pyritään myös, että jokainen paikalla oleva saisi sanoa oman asiansa, miten hän tuli tilanteeseen tai mitä hän näki tai koki. Mutta ei myöskään ole pakko puhua. Sitten ohjaaja auttaa ryhmää puhu maan siitä, miltä tuntuu nyt, tukee erilais ten tunteiden noustessa ja kertoo erilaisten reaktioiden luonnollisuudesta tilanteessa. Ohjaaja myös jakaa tietoa siitä, millaisia fyysisiä ja psyykkisiä reaktioita voi tilan teen jälkeen myöhemmin nousta. Myös mahdollinen jatkotuki käydään läpi, eli arvioidaan, tarvitaanko ensimmäisen pu run jälkeen vielä jälkipuinti (debriefing). Lisäksi käydään lävitse eli kehen voi ottaa yhteyttä tarvittaessa. Mikä on tällaisen työskentelyn/ palvelun hyöty? Purku ei etsi syyllistä, vaan sen tarkoitus on purkaa kuormaa ja pyrkiä normalisoi maan tilannetta niin, että kun työntekijä lähtee siitä kotiin, hän on toimintakykyi nen arjessaan ja voimavarat palautuvat käyttöön asian miettimisen sijasta. Purku auttaa myös siinä, että tapahtumapaikalle pystyy palaamaan eikä esimerkiksi sen ta kia tarvitse vaihtaa työpaikkaa.

koulutuksetkehittämisenTyöelämän

Olet tehnyt tätä työtä pitkään. Mikä sinulle on merkityksellistä?työssäsi Monta kertaa tilanteessa voi huomata, että ihmiset rauhoittuvat, kun asia pure taan ja käsitellään ja mahdolliset tunte mukset käydään lävitse. Silloin tulee olo, että tämä ihminen sai asian purettua ja selviää tästä eteenpäin. Mistä tietää, että purku on tarpeellinen? Jos yhdestäkin työntekijästä tuntuu, että asia pitää purkaa, silloin se pitää purkaa. On hyvä muistaa myös se, että kokeneet ammattilaisetkin tarvitsevat ja ansaitsevat purkutilanteen ulkopuolisen kanssa silloin, kun odottamaton tilanne sattuu omalle kohdalle. Kenenkään ei tar vitse purkaa asioita itsekseen.

Onnistunut kehityskeskustelu Aika: 8.11.2022 klo 9–15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ Valmennuksessahybrid kehityskeskusteluja lähes tytään valmentavasta ja ratkaisukeskeisestä näkökulmasta. Esimiehen tehtävänä on yhteisen tavoitteiden asettamisen ja avoimen keskustelun avulla motivoida, kannustaa ja innostaa työnteki jää tavoitteiden saavuttamiseen sekä itsensä ja työnsä Valmennuksessakehittämiseen.paneudutaan onnistuneen kehityskeskustelun elementteihin, kuten val mistautumiseen, läsnäoloon, kuuntelemiseen ja kuulluksi tulemiseen, luottamuksellisen ilmapiirin rakentamiseen sekä palautteen antamiseen ja Koskavastaanottamiseen.kehityskeskustelut eivät yksinään riitä toi mivaan suoriutumisen johtamiseen, paneudutaan valmennuksessa myös erilaisiin tapoihin kehittää ja ylläpitää keskustelevaa ja vuorovaikutteista toimintatapaa arkipäivän johtamistilanteissa.

Mindfulness 8 viikon intensiivikurssi Aika: 6.10, 20.10, 3.11 ja 17.11.2022 klo 15-17 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ Mindfulnesshybridontutkitusti tehokas menetelmä stressin lievittämiseksi ja hyvinvoinnin lisäämi seksi. Murehtivat ajatukset vähenevät, virkeys lisääntyy ja energiaa ei valu turhaan. Mindfulness-harjoittelu auttaa tutkitusti esimer kiksi stressin hallinnassa, elämän mielekkyyden parantamisessa sekä ihmissuhdetaidoissa ja esim. asiakastyössä. Arvostava esimies ja ratkaisukeskeiset työvälineet -valmennus Aika: 29.9, 13.10, 27.10, 10.11.2022 klo 13-16 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ Valmennushybridkeskittyy positiivisen psykologian sisällä olevaan ratkaisukeskeiseen lähestymis tapaan käytännönläheisesti ja esimiestyön nyky tarpeita ajatellen. Esimiestyössä tämän päivän ratkaisukeskeisyyttä voi pitää hyvin käytännönlä heisenä strategiana niin ongelmatilanteissa kuin työyhteisöjen kehittämisessä. Ratkaisukeskeisyys on myös tapa ajatella ja katsoa (työ)maail maa. Esimies voi hyödyntää omassa työssään ratkaisukeskeisen ajattelun keskeisiä piirteitä ja toimintaa ohjaavia elementtejä, joita ovat mm. tulevaisuuteen suuntautuneisuus, voimavarat, onnistumiset, yhteistyö, arvostus, etäjohtaminen ja tavoitteellisuus. Digitaalista viestintää! Aika: 23.9, 30.9 ja 7.10.2022 klo 9-15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid 3 päivän digitaalisen markkinoinnin ja viestinnän koulutus Koulutuksessa sukelletaan markkinoinnin ja viestinnän tämän päivän kanaviin ja pohditaan yhdessä vuorovaikutuksellista markkinointia sekä viestinnän uusia mahdollisuuksia. Päivien aikana keskustelemme siitä.. - mitä vuorovaikutus tarkoittaa eri työtehtävissä - sisäisen viestinnän ja vuorovaikutuksen työkalut - ulkoinen viestintä ja markkinointi tämän päivän digitaalisilla alustoilla - henkilöbrändit osana markkinointia ja viestintää - laadimme suunnitelmat tukemaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän toteutusta Tuntuuko, että tarvitset uutta buustia tai työkaluja vuorovaikutuksellisen markkinoinnin ja viestinnän toteuttamiseen? Tämä tehokurssi sopii juuri sinulle. Kurssi sopii kaikille asiasta kiinnostuneille työtehtävään tai alaan katsomatta. Palvelumuotoilun työkalut tutuiksi Aika: 9.9, 15.9 ja 21.9.2022 klo 9-15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Palvelumuotoilun työkalut tutuiksi Palvelumuotoilulla uutta intoa omaan työhön!

TYÖNOHJAUS & COACHING 29

Työelämän kuormitustilanteet ovat ajassamme suuret, ja monella toimialalla on kasvava tarve työkykyjohtamisen vahvistamiseen – organi saatioiden täytyy pystyä sitouttamaan osaavia työntekijöitä ja tukemaan heidän työkykyään, jotta organisaation keskeiset tavoitteet voisivat toteutua myös tuottavuuden osalta. Työelämän luonne on muuttunut myös niin, että mielenterveyden tukeminen on noussut keskei seksi. Suurin syy työkyvyttömyyseläkkeelle jää misen löytyy nykyään mielenterveyden haasteista fyysisten ongelmien sijasta. Monet esihenkilöt kaipaisivatkin ajantasaisia työkaluja työntekijöiden sitoutumisen, motivaation ja mielen hyvinvoinnin Hyvinvoinnintukemiseen. psykologiaan keskittyvä tutkimus eli positiivinen psykologia tarjoaa uutta ja hyödyllistä tutkittua tietoa, joka ei kuitenkaan ole vielä laajasti suomalaisessa työelämässä tunnettua. Koulutus vastaa ajan haasteisiin yhdistämällä positiivisen psykologian annin ja työkykyjohtamisen käytän nönläheisiksi esihenkilötyön työkaluiksi. Lue lisää

Positiivinen psykologia täydennyskoulutus esihenkilöille ja ohjausalan ammattilaisille Aika: 20.9 ja 21.9.2022 klo 9-15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Positiivinen psykologia täydennyskoulutus

Positiivinen psykologia tutkii, miten onnistutaan ja voidaan hyvin – myös työelämässä. Positiivisen psykologian täydennyskoulutus kerää yhteen tärkeimmät tiedot ja työkalut, joilla voi ymmärtää ja auttaa inhimillistä onnistumista esihenkilön, kehittäjän, ohjaajan tai asiantuntijan tehtävissä. Osallistuja oppii hyödyntämään myönteisten tunteiden voimaa työyhteisön rakentamisessa, tukemaan muutoskestävyyttä eli resilienssiä sekä hyödyntämään paremmin omia ja työntekijöiden Lisäksivahvuuksia.perehdytään sisäiseen motivaatioon ja sen tukemiseen sekä itsemyötätuntoon, joka suo jaa mm. myötätuntouupumukselta ja burnoutilta. Koulutuksessa teoriatieto yhdistyy käytännön läheisiin työkaluihin ja valmentavan johtamisen otteeseen. Huomiota kiinnitetään myös työkyvyn johtamiseen. Koulutus sisältää myös yhteistoimin nallista harjoittelua. Työkykyjohtamisen koulutusohjelma esihenkilöille ja HR-ammattilaisille Aika: 15.9, 5.10, 2.11, 30.11.2022 ja 11.1, 15.2, 15.3, Paikka:12.4.2023Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Työkykyjohtamisen koulutusohjelma esihenkilöille ja HR-ammattilaisille Onko organisaationne esihenkilöillä työkyky johtamisen taitoa? Osaavatko he vastata ajan haasteisiin, joissa korostuvat mielenterveyden tukeminen ja työntekijöiden sitouttaminen? Uusi koulutusohjelma yhdistää työkykyjohtamisen perusteet sekä positiivisen psykologian uusimman tutkimustiedon ja työkalut kokonaisuudeksi, jonka avulla esihenkilöt osaavat tukea yksilön ja ryhmän hyvinvointia ja motivaatiota työn arjessa.

Avoimet koulutukset Kysy lisää ja ilmoittaudu mukaan: info@luotain.net

Tule kolmen päivän tehokurssille inspiroitumaan palvelumuotoilun työkaluista ja asiakaskeskei sestä toiminnasta. Kolmessa päivässä palvelu muotoilun prosessi ja menetelmät tulevat tutuiksi ja ovat sellaisenaan valmiita käyttöön erilaisissa työtehtävissä. Palvelumuotoilun menetelmin pystymme kehittämään kestävää liiketoimintaa, tekemään nopeita kokeiluja ja kokeilemaan uusia tuotteita tai Koulutuskokonaisuudenpalveluja. aikana saat kokemuksen palvelumuotoilusta ja pääset kokeilemaan palve lumuotoilun voimaa. Koulutus on erittäin konkreettinen ja sinulla ei tarvitse olla aikaisempaa kokemusta aiheesta.

Positiivisen psykologian täydennyskoulutus antaa uusinta tietoa hyvinvoinnista ja suorituskyvystä työelmämän näkökulmasta. Koulutuksessa saat työkaluja itsen ja tiimin johtamiseen kohti innos tusta, sitoutumista, tuloksellisuutta ja merkityksel lisyyttä.

Otakoulutuksistaavoimistaosoitteestaluotain.netyhteyttä,ilmoittaudutaikysylisää: Koulutuskoordinaattori Markus Pusa, 0400-419865, 044-2832673 markua.pusa@luotain.net tai Luotaininfo@luotain.net,koulutukset ovat innostavia, konkreettisia ja käytännönläheisiä. Lähde mukaan!

Kokenut hallitusammattilainen. Tuula Savolainen, Voimavarakeskeinen Työnohjaaja, Työyhteisösovittelija, Mindfulness -ohjaaja, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Palautumisohjaaja, Terveydenhuollon opettaja.

Pia Vilanen Merja Talkio-Vilanen Tuula Kiuru-Ahvonen Tuula Savolainen Marjo Rönkä Markus Pusa

Taina Laane, YTM, soveltavan positiivisen psykologian maisteri (MAPP), ratkaisukeskeinen työnohjaaja ja valmentaja, neuropsykiatrinen valmentaja ja itsemyötätuntomenetelmän kouluttaja.

Petri Väyrynen, Johdon työnohjaaja MasterCSLE, johdon valmentaja, Certified Business Coach, Stratool-liiketoimintakehittäjä, kouluttaja ja mentori.

Raisa Nissinen, TyönohjaajaSTOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE, EverythingDISC valmentaja, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Stratool asian tuntija, Mindfulness -ohjaaja.

Katrina Kuusela Mari Uusitalo Pirjo Mänty Johanna Pyrrö Jaana Kukko

Mikko Seppälä

30 TYÖNOHJAUS & COACHING Luotaimessa työskentelee koulutettuja ja kokeneita ratkaisukeskeisiä valmentajia ja työnohjaajia sekä johdon työnohjaajia

Katrina Kuusela, HTM, Työnohjaaja STOry, Työyhteisö- ja esimiesval mentaja, Työyhteisösovittelija, Debriefing ohjaaja, rakentavan myötäelävän vuorovaikutuksen ohjaaja, Certified Business Coach.

Pirjo Mänty, Työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, Certified Business Coach, henkinen ensiapu, Defusing-ohjaaja. Työkieli suomi ja ruotsi. Eija Haapala

Katriina Hälikkä, HTM, HHJ, kokenut henkilöstötyö ammattilainen, työn ohjaaja, Sertifioitu Business Coach, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon valmentaja, työhyvinvointivalmentaja.

VeeraMarkkuMatilainenLaine

Pia Vilanen, Toimitusjohtaja, ratkaisukeskeinen työnohjaajaSTOry, johdon työnohjaaja Master CSLE®, Certified Business Coach, Everything DISC for Leaders -valmentaja, Kriisityönohjaaja, Mindfulness -ohjaaja. Stratool-liiketoi mintakehittäjä Tuula Kiuru-Ahvonen, VTM, Työnohjaaja STOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE, Certified Business Coach, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Mindfulness –ohjaaja. Eija Haapala, Myynti ja markkinointi, Henkilöstön ja työhyvinvoinnin johta misen asiantuntija, YTK, ratkaisukeskeinen valmentaja ja työnohjaaja, kokenut muutosjohtamisen, myynnin ja tiedolla johtamisen ammattilainen. Marjo Rönkä, Sote erityisasiantuntija, Certified Business Coach, Strate giatyö konsultointi. Sotelainsäädäntö, sote- toimialan kehittäminen. Stratoolliiketoimintakehittäjä Markus Pusa, Koulutuskoordinaattori, Tietotekniikan insinööri, ICT-asian tuntija, Tekninen asiantuntija, Etäoppimisympäristöt Pauliina Vallin, FM, Ratkaisukeskeinen työnohjaajaSTOry, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Certified Business Coach, Defusing- ja Debriefingohjaaja, työkieli englanti ja suomi.

Taina Laane

Merja Talkio-Vilanen, Johtamisvalmennukset ja strategiatyö, Stratool-liike toimintakehittäjä, Pk-yritysten kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen. Veera Matilainen, Palvelumuotoilija. Yritysvalmentaja ja mentori. Pitkä ura myynnin, markkinoinnin ja kaupallistamisen tehtävistä, tradenomi, JET, TKEAT.

TYÖNOHJAUS & COACHING 31 Maiju Tolvila Pauliina Vallin Raisa Nissinen Petri Väyrynen Mika Uusi-Pietilä Katriina Hälikkä Vappu Viitanen Tutustu palveluihimme luotain.netosoitteesta

Mikko Seppälä, KTK, MBA, HHJ, talousjohtaminen, liiketoiminta kouluttaja, Mentor. Jaana Kukko, TyönohjaajaSTOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Psykiatrinen sairaanhoitaja, neuropsykiatrinen ratkaisukeskeinen valmentaja.

Jari Stenvall Kati Säilä Jaana Sarso Hannele Logrén Maija Väänänen Riitta Pesola

Johanna Pyrrö, TyönohjaajaSTOry, FM, puheterapeutti, HIMA Happiness -valmentaja, NLP Practitioner, työhyvinvointi -valmentaja, psykosomaattinen joogaohjaaja. Mari Uusitalo, Certified Business Coach, MTi, johdon ja esimiesten koulut taja, Stratool-liiketoimintakehittäjä, johdon työnohjaaja koulutuksessa.

Markku Laine, Psykologi, Työnohjaaja, Kognitiivinen Psykoterapeutti YET, Kouluttajapsykoterapeutti (koulutuksessa), Työyhteisövalmentaja. Maija Väänänen, Työnohjaaja, Sosiaali- ja terveydenhuollon johtaminen ja kehittäminen, YAMK, JET, Valmentava johtaminen, Sairaanhoitaja, (Työnoh jaaja osallistavana kehittäjänä -koulutuksessa).

Vappu Viitanen, Psykologi, YTM, Johdon ja esimiesten työnohjaaja CSLE.

Riitta Pesola, YTM, Mindfulness ohjaaja, MBSR-ohjaaja, Mindfulness työhyvinvointikurssit ja -ohjelmat. Mika Uusi-Pietilä, Certified Business Coach, Dipl.insinoori, liiketoiminnan kehittäminen, prosessikonsultti. Luotaimen valmentajien ja työnohjaajien sähköpostiosoitteet ovat: etunimi.sukunimi@luotain.net Ota yhteyttä ja kysy palveluistamme lisää: info@luotain.net, 044-2832673 tai pyydä

Jari Stenvall, Hallintotieteiden tohtori, professori Tampereen johtamiskor keakoulu, Luotaimen hallituksen jäsen ja johdon valmentaja, vuoden 2022 professori. Kati Säilä, KTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja. Pitkä organisaation ja palveluiden/prosessien kehittämiskokemus 20 vuoden ajalta media-alan monipuolisista työtehtävistä, esimiestyökokemus. Jaana Sarso, Ratkaisukeskeinen valmentaja, Terveystieteiden maisteri, psykiatrinen sairaanhoitaja työhyvinvointivalmentaja. Psykoterapia koulutuk sessa. Hannele Logrén, Voimavarakeskeinen työnohjaajaSTOry, TtM, työyhtei sösovittelija, Terveystieteiden Maisteri hyvinvointiteknologian alalta, Tekniikan erikoisammattitutkinto, erikoissairaanhoitaja. Maiju Tolvila, HTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry, Solution Focused Coach, RMP sertifioitu motivaatiovalmentaja, Firstbeat työhyvinvointi valmentaja, pedagoginen pätevyys.

tarjous.Tilaa

tai yhteydessä,oleniinkatsotaankukataiketkämeistäolisivatteillesopiviaohjaajia.

Tavoitteena on tukea henkilöstöä traumaattisen tilanteen koh taamisessa, siitä toipumisessa sekä työkyvyn ylläpitämisessä ja Luotaimenpalauttamisessa.koulutetut ja kokeneet työnohjaajat, debriefing-oh jaajat ja työyhteisösovittelijat ovat apunasi työelämän erilaisissa tilanteissa. Ota yhteyttä, niin mietitään yhdessä, kuinka voimme auttaa juuri sinua ja sinun organisaatiotasi kehittymään!

Työyhteisösovittelu debriefing/defusing-palvelutja

Luotaimen ydinosaamisaluetta ovat työyhteisöjen, johdon ja esimiesten sekä yksilöiden kehittämiseen liittyvät työn ohjaus- ja coachingpalvelut. Meiltä voi tilata myös kriisityönohjausta, työyhteisösovittelupalvelut sekä debriefing ja defusing palvelut. Työnohjaus Työnohjaus on tutkitusti vaikuttava menetelmä yksilön ja työ yhteisöjen kehittämiseen. Työnohjauksen on tutkimuksissa todettu lisäävän yksilön työhön sitoutumista, motivaatiota ja työn laatua; vahvistavan henkilön ammatti-identiteettiä, em patiakykyä ja työhyvinvointia sekä lisäävän työyhteisön työtoi mintojen joustavuutta, tehokkuutta ja henkilösuhteiden toimi Ratkaisu-vuutta. ja voimavarakeskeisen työnohjauksen fokuksessa on työntekijä, työ ja työyhteisö. Tarkoituksena on löytää ratkaisu ja omaan työhön ja työkäytäntöihin, omaan rooliin ja siihen liittyviin haasteisiin sekä työyhteisön toimivuuteen ja vuoro vaikutussuhteisiin. Lähestymistapa on ihmistä kunnioittava ja työelämän haasteita tarkastellaan myönteisyyden ja voimava rojen kautta. Työote näkyy konkreettisten suunnitelmien teke misenä ja aktiivisena ratkaisujen hakemisena.

Luotain Consulting Oy Kysy lisää ja/tai pyydä

+358info@luotain.nettarjous442832673www.luotain.net

Työnohjauksen muodot ja toteutustavat Työyhteisön työnohjaus Toimiva tapa yhteisen käsityksen luomiseen työyhteisön pe rustehtävästä, tarkoituksesta ja tavoitteista. Työn tarkastele minen yhdessä auttaa lisäämään ymmärrystä itseä, työtä ja työyhteisöä kohtaan sekä löytämään toimivia ratkaisuja erilai siin vuorovaikutustilanteisiin. Erittäin hyvä tapa lisätä yhteis työtä ja yhteistyön sujuvuutta ja hyvää ilmapiiriä. Johdon/Esimiesten työnohjaus Tarkastelun keskiössä ovat johtaminen ja esimiestyö sekä niissä läsnäolevat ilmiöt. Työnohjaus mahdollistaa oman johtamis- ja esimiestyön osa-alueisiin keskittymisen, johtajana ja ihmisenä kasvamisen sekä oman työn tavoitteellisen kehittämisen. Työn ohjaus voidaan toteuttaa yksilöiden tai ryhmän ohjauksena.

Ryhmätyönohjaus Tarjoaa foorumin saman alan asiantuntijoiden omien työkäytän töjen ja ajatusten jakamiseen sekä oman osaamisen kehittämi seen vertaisryhmässä.

Työyhteisösovittelu Työyhteisösovittelu on ratkaisukeskeisyyteen perustuva menetel mä, jossa työyhteisön ongelmatilanteita lähestytään ulkopuoli sen ja koulutetun työyhteisösovittelijan ohjauksessa. Tavoitteena on puuttua työyhteisön ongelmatilanteisiin ja auttaa työyhteisöä ratkaisemaan tilanteet keskustelleen, työyhteisön vuorovaikutus taitoja kehittäen ja ilmapiiriä parantaen.

Debriefing eli psykologinen jälkipuinti Debriefing-tilaisuudessa työyhteisöä kohdannut äkillinen tai järkyttävä tapahtuma käsitellään koulutetun debriefing-asian tuntijan vetämänä 1-3 vuorokauden kuluessa tapahtuneesta.

Asiantuntijan/työntekijän yksilötyönohjaus Tarjoaa mahdollisuuden löytää ratkaisuja omaan työhön, per soonaan, ammatti-identiteettiin ja työuran taitekohtiin omia voimavaroja ja mahdollisuuksia hyödyntäen.

Luotaimen työnohjausja coachingpalvelut

Työnohjauksen toteutus Työnohjaus voidaan tilanteen ja tavoitteen mukaan toteuttaa joko yksilö- tai ryhmäohjauksena. Työnohjausistunnot kestävät tavallisesti 60-90 minuuttia ja ne pidetään 4 viikon välein. Työn ohjauksen kesto määritellään tilanteen ja tavoitteen mukaan.

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.