Luotain Consulting Oy tyonohjaus & coaching asiakaslehti 2023

TYÖNOHJAUS & COACHING

ASIAKASLEHTI

2023

Luotain Consulting Oy

iin Työelämän tarpeis

Positiiviseen muutokseen Työyhteisösovittelulla työrauhaa

Työkykyjohtamisen osaamisen kehittäminen kannattaa

Sisältö 2023 03

Pääkirjoitus

04

Eettisesti vahva ja hyvinvoiva työyhteisö kasvatus- ja opetusalalla

07

Lento lähtee

08

Työyhteisösovittelulla työrauhaa - aina on hyvä aika aloittaa

09

Esiintymisjännitys ja häpeänappula

10

Työkykyjohtamisen osaamisen kehittäminen kannattaa

12

Helsingin Myllyn henkilöstökysely

14

Työnohjausmietteitä ohjausmatkan varrelta

16

Yhdessä kohti huomista: Kuinka strateginen työkykyjohtaminen ohjaa työelämän tulevaisuutta

17

Sanat ja vuorovaikutus

18

Työyhteisösovittelu työpaikan konfliktien ratkaisukeinona

20

Arvosta arkeasi Kriisiohjaajan mietteitä arjesta

21

Miten työnohjauksesta saadaan mahdollisimman suuri hyöty?

23

Työnohjauspalvelujen hyödyntäminen terveyspalveluissa

24

Arvostus ja merkityksellisyys voimavaroina

26

Valmentavan johtamisen taidot -esihenkilöarviointi johtamisen ja muutoksen tukena

27

Palvelevan johtamisen aivoituksia

28

Avoimet koulutukset

30

Luotaimessa työskentelee koulutettuja ja kokeneita ratkaisukeskeisiä valmentajia ja työnohjaajia sekä johdon työnohjaajia

8 Työyhteisösovittelulla työrauhaa - aina on hyvä aika aloittaa Työyhteisösovittelu tarkoittaa kunnioittavaa vuoropuhelua, vastuunottoa, oppimista, hyväksymistä ja sopimista ristiriitatilanteen ratkaisemiseksi työyhteisössä.

21 Miten työnohjauksesta saadaan mahdollisimman suuri hyöty?

Luotain Consulting Oy on 2007 perustettu aito henkilöstön kehittämisen kumppani. Luotain tuottaa työnohjaus, valmennus- ja koulutuspalveluja koko Suomen alueella kaiken kokoisille yrityksille, valtiolle, kunnille sekä kaupungeille pitkäaikaisena organisaation kumppanina ja/tai yksittäisiin tarpeisiin asiakkaan toiveiden mukaan. Luotaimessa työskentelee tällä hetkellä 20 huipputekijää, joilla on pitkä ja laaja kokemus henkilöstön, johdon ja liiketoiminnan kehittämisestä eri rooleissa.

Työnohjaus & Coaching asiakaslehti 2023 JULKAISIJA Luotain Consulting Oy, PÄÄTOIMITTAJA Pia Vilanen, 044 2832 673, pia.vilanen@luotain.net TAITTO Anita Kataja, www.anitakataja.fi ISSN 2341-8036

PÄÄKIRJOITUS

Positiivisesti muutokseen Jokainen meistä haluaa tehdä merkityksellistä työtä. Tietoisuus oman työn merkityksestä niin työyhteisönä kuin yksilöinäkin on vahvan kulttuurin perusta. Merkityksen johtaminen on keskeisen tärkeää. Erittäin tärkeää on myös ymmärrys, että merkityksiä rakennetaan yhdessä puheella. Siksi on tärkeää reflektoida omaa toimintaa ja puhetta. Näenkö mahdollisuuksia, arvokasta, onnistumisia ja kannustanko myös toisia kehittämiseen? Vikojen löytäminen on helppoa, mutta mitä voisin ehdottaa, jotta tämä tehtäisiin paremmin.

Tiedämme tutkimusten perusteella, että vaikutusmahdollisuudet lisäävät sitoutumista. Kun saa vaikuttaa, työ tuntuu merkityksellisemmälle ja lisää halukkuutta kantaa vastuuta. Positiivinen kierre saa ihmisen kasvamaan tehtävässään ja olemassa oleva potentiaali tulee enemmän käyttöön otetuksi ja tuottaa mielihyvää.

Parhaimmillaan johtaminen tukee sisäistä motivaatiota, antaa työntekijöiden omalle ajattelulle ja toiminnalle tilaa, osallistaa ja sitouttaa - annetaan tilaa keskustelulle, kuuntelulle, hyvien kysymysten tekemiselle ja arvostavalle palautteelle.

Johtamisen tehtävä on palvella organisaation tavoitteita. Organisaatiot, joiden työntekijät ovat sitoutuneita, välttävät jatkuvaan vaihtuvuuteen ja poissaoloihin liittyvät lisäkustannukset ja todennäköisesti saavat aikaan paitsi laadukasta ja tehokasta työtä, myös mielekkäältä tuntuvaa työtä, jota asiakkaat arvostavat.

Kyvykkyyden ja pystyvyyden kokemus

on työn laadun ja tuloksellisuuden näkökulmasta erityisen tärkeä. Kun ihminen löytää ratkaisuja omiin ongelmiinsa, itseluottamus kasvaa. On todennettu, että positiivisena ihminen oppii paremmin.

Hänellä on siis mahdollisuus suoriutua työtehtävistään paremmin. Myönteinen ihminen näkee laajemmin myös kokonaisuudet ja on luovempi. Hän uskoo mahdollisuuksiin, on sinnikäs kaiken keskeneräisyydenkin keskellä ja on kyvykäs loikkaamaan uuteen.

Merkityksellisyyttä voidaan myös murentaa puheella. On tärkeää, että puhutaan muutokseen liittyvistä huolista ja haastavista tunteista, keskeneräisyyteen liittyvistä ongelmista ja ratkotaan niitä yhdessä. Mutta on myös tärkeää antaa tilaa puheelle, jolla tuetaan merkityksen rakentamista. Erinomainen valmentava esihenkilö tunnistaa osaamista ja vahvuuksia, kannustaa ratkaisemaan ongelmia, osallistaa ja antaa mahdollisuuksia vaikuttaa,

mutta myös johtaa merkitystä ja auttaa näkemään yhteisen päämäärän.

Vaikka esihenkilön tehtävä on erittäin tärkeä, jokaisen työyhteisön jäsenen panos myönteisen organisaatiokulttuurin rakentumisessa on merkittävä. Sillanrakentajia tarvitaan, tarvitaan uskoa mahdollisuuksiin ja uskoa tulevaisuuteen, mahdollisuus-puhetta. Yhdessä pystymme minkälaiseen muutokseen tahansa.

Merkityksen kokemus elämässä on inhimillinen perustarve. Jokainen meistä yrittää ymmärtää itsensä osana suurempaa kokonaisuutta. Minkälaisessa kokonaisuudessa haluaa olla mukana? Mikä on oman organisaationi olemassaolon tarkoitus? Mitä merkityksellistä me teemme ja saamme aikaan yhdessä? Mitä merkitsee se, mitä teen? Tätä tarinaa rakennamme puheella ja teoilla yhdessä, joka päivä.

Positiivisesti muutokseen Pia Vilanen

Pia Vilanen,

Toimitusjohtaja Johdon työnohjaaja MasterCSLE® Kriisityönohjaaja CCS® TyönohjaajaSTOry Sertifioitu Business Coach/ johdon valmentaja Luotain Consulting Oy

TYÖNOHJAUS & COACHING

3

Eettisesti vahva ja hyvinvoiva työyhteisö kasvatus- ja opetusalalla Tutkimushavaintoja ja työnohjauksesta virinneitä vinkkejä Kuvittele hetken tilannetta, jossa työsi eettinen kuormitus ja stressi ovat hellittäneet. Mitä näet? Katsele, tunnustele ja kuulostele tätä mielikuvaa ja hengähdä - saat olla ihan rauhassa. Mitä huomaat ajattelevasi, mitä tuntemuksia tai tunteita aistit ja koet?

Entä millainen olisi työyhteisö, jossa eettinen kuormitus ei painaisi hartioilla jatkuvasti? Mistä kaikesta huomaisit, että näin on? Mitä on tapahtunut, miten on toimittu? Entä mitä tilanteesta seuraisi?

Artikkelin kirjoittaja: Auli Syrjänen Voimavarakeskeinen työnohjaaja STOry, Opinto-ohjaaja, LitM, Rehtorin pätevöitymiskoulutus, Positiivisen pedagogiikan kehittäjäopettaja, Mindfulness -ohjaaja.

4

TYÖNOHJAUS & COACHING

M

ielikuvaharjoituksen voima on hyvä matkakumppani, kun mietit omaa ja yhteisösi työtä sekä toimintakulttuurianne; voiko eettisen kuormituksen vähentäminen olla yhtenä tarpeena, toiveena ja työhyvinvoinnin tavoiteltavana tilana? Millaisena koet aiheen ajankohtaisuuden sinulle juuri nyt?

Taustavaikuttajat ja -innoittajat - Yhdessä matkakumppaneina Tässä artikkelissa tarkastelen ja pohdin kasvattajan ja opettajan työhön liittyvää eettisyyttä, eettisiä dilemmoja eli ristiriitoja, ristiriitatilanteita sekä näistä mahdollisesti aiheutuvaa eettistä kuormittuneisuutta ja niiden vaikutuksia työhyvinvointiin. Tuon näkyväksi tutkimuksista sekä työnohjauskeskusteluista nousseita havaintoja, ehdotuksia ja vinkkejä eettisen kuormittuneisuuden kesyttämiseksi. Esimerkit kasvatus- ja opetusalalta soveltunevat käsiteltäväksi yhteiskuntamme työelämässä mille alalle tahansa.

Aiheen pariin minut innostivat kollegat, työkokemukseni opettajana ja työnohjaajana sekä tutkimukset eettiseen organisaatio- ja toimintakulttuuriin sekä hyvinvointiin liittyen. Niin usein olen löytänyt itseni kävelemästä

kiireisenä samalla ihmetellen, että millä kaikella tavalla voisin itse toimia, jotta eettinen hyvinvointi vahvistuisi minussa ja työyhteisössäni.

Artikkelin taustalla on siis tuore tutkimus eettisistä dilemmoista ja opettajien hyvinvoinnista (Heikkilä ym.

2023), josta löytyy omien nostojeni lisäksi mielenkiintoisia aiheita työyhteisöissä pohdittavaksi. Tutkimukseen osallistui 310 suomalaista opettajaa päiväkodeista, perusopetuksesta, lukioista sekä korkeakouluista. Tutkimusaika oli kaksi vuotta pitkä ja sisälsi kolme mittauspistettä. Pitkän aikavälin asetelma paljastaa eettisen dilemman esiintyvyyden kehityksen ja vaihtelun ajan myötä.

Tätä ei ole opettajien keskuudessa aiemmin tutkittu.

Eettiset dilemmat ja eettinen kuormittuneisuus Opettajan ammattiin liittyvät eettiset kysymykset ovat tutkimusten valossa jatkuva huolenaihe, koska opettajat joutuvat tietoisesti ja tiedostamattaan eettisesti vaativien ja monimutkaisten tilanteiden sekä valintojen äärelle.

Valinnat ja päätökset voivat muuttua eettisiksi dilemmoiksi. Jotkut tutkijat ovatkin kuvanneet opettajia “dilemmaattisessa tilassa työskenteleviksi”, koska heidän ongelmansa näyttäytyvät kaikkialla. Eettinen dilemma syntyy, kun yksilö kohtaa eettisesti haastavan tilanteen ja hänen on päätettävä, miten hän sen ratkaisee.

Dilemmoja voivat olla opettajan intrapersoonalliset dilemmat, kuten arvioinnin oikeudenmukaisuus ja oppilaiden tasa-arvoinen kohtelu sekä kontekstuaalisiin tekijöihin liittyvät dilemmat, kuten moraalisiin ja juridisiin normeihin tai institutionaalisiin rajoituksiin liittyvät (arvosanaluokitukset, opetuksen standardointi, valtakunnallisten kokeiden määrääminen) dilemmat. Kontekstuaalisiin rajoitteisiin liittyvät dilemmat voivat syrjäyttää opettajan oman moraalisen kompassin ja altistaa hänet eettisille haasteille.

Akuutit ja rationalisointidilemmat Heikkilä kollegoineen (2023) käytti tutkimuksessaan dilemmoille määritelmää, joka sisältää kahdenlaisia, ristiriitaisia tilanteita. Akuutti dilemma syntyy, kun ihminen ei tiedä, mikä on

Opettajan ammattiin liittyvät eettiset kysymykset ovat tutkimusten valossa jatkuva huolenaihe, koska opettajat joutuvat tietoisesti ja tiedostamattaan eettisesti vaativien ja monimutkaisten tilanteiden sekä valintojen äärelle.

oikea tapa toimia tilanteessa. Hän kokee, että haastavaan tilanteeseen ei ole selvää ratkaisua. Akuutit dilemmat viittaavat sen vuoksi moraaliseen epävarmuuteen. Mitä minun pitäisi tai ei pitäisi tehdä?

Rationalisointidilemma on tilanne, jossa henkilö tietää oikean toimintatavan, mutta ei joko voi tai ei toimi sen mukaan. Tämän jälkeen hän rationalisoi syyt, eli antaa järjellisen selityksen sille, miksi hän ei ole toiminut oikean toimintatavan mukaan. Ihmisen on tällöin tunnustettava, että perusarvoja rikotaan, jotta dilemma tulee näkyväksi hänelle itselleen. Rationalisointidilemma edellyttää, että tunnistamme ristiriidan sellaisena kuin se ilmenee. Tarvitsemme myös harkinta-aikaa ja selkeää ajattelua oikean ja väärän rajoista.

Tutkimustuloksista ja havainnoista Heikkilän ja kollegojen tutkimuksessa eettisistä dilemmoista (2023) joka viides opettaja kuului toistuvien dilemmojen ryhmään. He kokivat akuutteja ongelmia lähes päivittäin tai viikoittain ja rationalisointidilemmoja noin viikoittain. He raportoivat suurista dilemmoista toistuvasti ajan mittaan. Päiväkodeissa ja peruskouluissa työskentelevät opettajat olivat yliedustettuina tässä ryhmässä. Tämä ryhmä raportoi korkeimmasta uupumusasteesta, joka väheni ajan myötä ja saavutti saman tason kuin satunnaisten dilemmojen ryhmän keskuudessa. Eettiset dilemmat ovat työuupumukseen liittyviä stressitekijöitä ja niiden pitkäaikainen toistuva kokeminen voi altistaa opettaja työuupumukselle. Uupumus kuitenkin väheni samanaikaisesti psykologisen irtautumisen (työn rasituksesta toipu-

minen) lisääntymisen kanssa, mikä on mielenkiintoista.

Yllättäen tämän ryhmän opettajat saivat erittäin korkeat pisteet työhön sitoutumisesta. He siis säilyttivät sitoutuneisuutensa pitkällä aikavälillä huolimatta toistuvista eettisistä dilemmoista.

Tästä kiinnostuneena löysin havainnon, jonka mukaan vaikuttaa siltä, etteivät eettiset dilemmat heikennä opettajien tarmoa, tehokkuutta, innokasta osallistumista eikä työhön sitoutumista. Tähän liittyen tarvitaan kuitenkin lisätutkimusta. On myös mahdollista, että tähän ryhmään kuuluvat opettajat voivat myös panostaa eettisten asioiden pohtimiseen työssään ja tunnistaa niitä enemmän. He voivat olla eettisesti herkempiä.

Opettajista 51 % kuului satunnaisten dilemmojen ryhmään. He kokivat akuutteja dilemmoja kuukausittain tai viikoittain ja rationalisointidilemmoja vuosittain tai kuukausittain. Lukion opettajat olivat tässä ryhmässä yliedustettuina. Tässä ryhmässä opettajat kertoivat kohtalaisesta uupumuksesta, kyynisyydestä ja psykologisesta irtautumisesta. Heidän sitoutumisensa oli aluksi erittäin korkeaa, mutta toisessa mittauspisteessä työskentely hieman väheni ja pysyi samalla tasolla kolmannessa mittauspisteessä.

Harvinaisten dilemmojen ryhmään, jolla on yhteys korkeampaan työhyvinvointiin, kuului 27 % opettajista. Tässä ryhmässä olivat yliedustettuina yliopistojen vanhemmat opettajat, aineiden opettajat ja opinto-ohjaajat. Tässä ryhmässä opettajien uupumus oli hieman alle keskitason, kyynisyys alhainen, työhön sitoutuminen erittäin korkea ja psykologinen irtautuminen keskimääräisellä tasolla.

Eettisesti hyvinvoiva työyhteisö - Eväitä reppuun Eettisten dilemmojen esiintymistiheydellä on siis merkittäviä yhteyksiä opettajien työhyvinvointiin. Aiemmissa tutkimuksissa tutkijat ovat ehdottaneet, että työyhteisöissä varattaisiin aikaa ja mahdollisuuksia reflektoinnille ja dialogille. Se auttaisi työyhteisöä tunnistamaan ja ratkaisemaan akuutteja eettisiä dilemmoja, vähentäisi raskaiden dilemmojen tuomaa kuormitusta ja mahdollisesti parantaisi opettajien hyvinvointia ja psykologista irtautumista pitkällä aikavälillä.

TYÖNOHJAUS & COACHING

5

Erityisesti päiväkodeissa ja peruskouluissa työskentelevät opettajat sekä erityisopettajat tarvitsisivat tukea sekä akuuttien että rationalisointidilemmojen kohtaamisessa. Tutkimuksessa ehdotettuja toimenpiteitä eettisen kuormituksen helpottamiseksi voisivat olla: •

Eettisen päättelyn harjoittelu autenttisten tapausten avulla (todettu tehokkaaksi eettisiä dilemmojen käsittelyssä).

Väliintulot, jotka edistävät opettajien psykologista irtautumista (työrasituksista toipumista) ja jotka voisivat auttaa käsittelemään eettisiin dilemmoihin liittyviä stressitekijöitä pitkällä aikavälillä.

Kasvatuskäytäntöjen kehittäminen yhdessä ottaen huomioon opettajien omat moraaliset näkökannat.

•

•

Kyselyt, aiheet ja työnohjauskeskustelut Luotaimessa suunniteltiin ja toteutettiin tiimityönä Eettinen kuormitus -kysely.

Se valmistui asiakkaan tarpeiden, toiveiden ja tavoitteiden mukaan heidän käyttöönsä soveltuvaksi. Sain itse olla mukana työnohjausprosessissa, joka seurasi kyselyä. Kyselyn avulla saimme tärkeää tietoa niistä aiheista, jotka aiheuttavat eettisen kuormittumisen kokemuksia ja joiden äärellä kasvattajat ja opettajat tasapainoilevat.

Myötätunto eettisen hyvinvoinnin lähteenä Työelämässä käy joskus niin, että epäeettisyys kiristää otettaan, ottaa ohjakset omiin käsiinsä. Kun havaitsen näin käyvän, voin kiittää itseäni siitä, että olen tehnyt havainnon. Voiko havain-

Kokosin tämän työn antina listan työnohjauksessa virinneistä vinkeistä.

Ne voivat toimia muistuttajina, olla tukena, auttajina ja vahvistajina: • • • • • • • • • •

• • • • • • • • •

6

Muistamme vertaistuen voiman ja yhteiset keskusteluhetket Tunnistamme omat ja työyhteisön arvot ja keskustelemme arvoista säännöllisesti Pohdimme yhdessä, miten arvot yhteensovitetaan yhteisössämme.

Teemme työtä sitoutuaksemme yhteiseen arvomaailmaamme.

Luomme yhdessä toimintamallit, osallistumme ja päivitämme ne säännöllisesti Kiitämme, kun havaitsemme toimintaa, joka tukee yhteisön arvoja ja toimintamalleja Annamme luvan erehtymiselle, luotamme ja olemme esimerkkinä Keskustelemme säännöllisesti perustehtävästämme Voimme luvan kanssa, hyvillä mielin, rajata työtämme Sovimme yhdessä siitä, mitä meiltä odotetaan työntekijöinä ja esihenkilönä Voimme luottaa johtajaamme ja kollegoihimme, että hän ja me itse johdamme eettisyyttä ja olemme esimerkkeinä toisillemme: kysymme, kuuntelemme, puhumme suoraan, odotamme vastausta ja vastaamme, arvostamme Muistamme huumorin ja joustavuuden Harjoittelemme yhdessä löytämään vahvuutemme ja kannustamme toisiamme toimimaan vahvuuksistamme käsin Sovimme yhdessä siitä, mikä on riittävän hyvää meille, huomioiden yksilölliset eromme, samankaltaisuutemme ja elämäntilanteemme Meillä on lupa ilmaista kaikenlaisia ajatuksiamme ja tunteitamme, kun havaitsemme ristiriitojen syntymisen - avoimesti omalla tavallamme Voimme ilmaista turvallisesti sen, miten päädyimme tiettyyn ratkaisuun asiassa, pelkäämättä seurauksia Voimme jutella omista ajattelumalleistamme ja siitä, mikä on meille totta Tiedostamme tulkintamme ja olettamuksemme ja pitäydymme tosiasioissa Voimme muistutella toisiamme johdonmukaisesta työskentelyotteestamme Juttelemme niistä keinoista, joiden avulla selvisimme, kun oli vaikeaa

TYÖNOHJAUS & COACHING

toni olla alku jollekin uudelle, ehkä paremmalle?

Tarjottimeeni on painettu Tommy Tabermannin runo, joka tuntuu juuri nyt sopivan tähän työelämän aiheeseen: “Sitä että edes häivähtävän hetken uskaltaa olla suurempi kuin onkaan, jättää ohjakset hyvyydelle ja kauneudelle sitä kutsutaan täydellä syyllä mahdollisuudeksi tulla ihmiseksi”.

Runon sanat “uskaltaa olla suurempi” herättivät minussa uteliaisuuden, innostivat pohtimaan lisää.

Voinko jotenkin liittää sanat sellaiseen merkitykseen, että avoimella ja läpinäkyvällä toiminnalla ilmennän todeksi eettisyyttä, hyvyyttä ja kauneutta työelämässäni ja -yhteisössäni? Minusta tuntuu armolliselta, että “edes” häivähdys tästä suuremmasta uskalluksen hetken tunnusta riittää.

Eettisyyden ohjaksissa oleminen lienee jonkin sortin taiteilua. Tilanteet vaihtelevat. Teemme parhaamme.

Voimme tietoisesti keskittyä siihen, mikä toimii. Se vahvistuu. Jokainen hetki, valinta ja päätös ovat ainutkertaisia ja oikea-aikaisia. Kasvua on kaikki.

Työelämän eettisyys on myös prosessi, joka jatkuu, kasvaa ja uudistuu, tulee ehkä valmiimmaksi suhteessa siihen, mihin eilen jäätiin. Tämäkin juttu tuli niin valmiiksi kuin se nyt on. Voin kertoa, että matkallani sain kohdata ja katsella eettisiä dilemmoja. Ne jopa kuormittivat. Näissä kohtaamisissa ja tilanteissa auttoivat kehoani ja mieltäni kuuntelevat itsemyötätuntohetket sekä keskustelut itseni, läheiseni ja kollegani kanssa. Tekemäni ratkaisut näyttäytyvät nyt kirjoitukseni valossa. Matkani eettisen työhyvinvoinnin parissa jatkuu. Tunnistan ja tiedän, että johonkin voin itse vaikutta.

Ainakin omiin ajatuksiini, ajattelumalleihini ja suhtautumistapoihini.

Kiitollisena matkakumppanuudestamme, Auli Lähde: Heikkilä, M., Mauno, S., Herttalampi, M., Minkkinen, J., Muotka, J., & Feldt, T. (2023). Ethical dilemmas and well-being in teachers’ work: A threewave, two-year longitudinal study. Teaching and Teacher Education, 125, Article 104049. https://doi.org/10.1016/j. tate.2023.104049

Lento lähtee Oletko nähnyt avainhenkilöhakua, jossa työhön valittavalta henkilöltä edellytetään toiminnan säilyttämistä ennallaan?

Tämä lienee mahdoton ajatus, muutostarpeita ilmaantuu näkyviin jatkuvalla syötöllä ulkoa ja sisältä.

M

uutoksen hallinnassa tulevaisuuden ennakointi on avainasia, jotta kyettäisiin tekemään liiketoiminnan kannalta mahdollisimman hyviä ja oikein ajoitettuja strategisia valintoja. Toimintaympäristön muutoksien arviointi ja arvottaminen sekä vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin varautuminen onkin jokaisen hallituksen ja operatiivisen johdon päätöksenteon peruskallio. Ulkoa tulevat muutokset tuovat uusia mahdollisuuksia tai uhkia, joihin tulee varautua parhailla käytettävissä olevilla keinoilla.

Vaikeusaste nousee, kun uusi suunta ja siihen liittyvät uudistukset pitää viedä käytäntöön. Strategian toteuttaminen ontuu usein siksi, että muutoksien syy ja merkitys jäävät henkilöstölle hämäriksi. Pelko halvaannuttaa ja uudistusten läpivienti hidastuu. Muutostarpeen ymmärtäminen ja hyväksyminen pohjautuu avoimeen ja asialliseen tietoon. Nämä ovat perusedellytyksiä siihen, että muutoksessa voidaan nähdä mahdollisuuksia ja mielekkyyttä.

Ihmisten johtaminen on jatkuvaa muutoksien läpivientiä. Kun yhdestä savotasta päästään uusi haaste näkyy oven raossa.

Millä tavalla voidaan tukea henkilöstön uudelleen orientoitumista? Yksi mahdollisuus on ottaa heidät mukaan strategiseen tulevaisuuden ennakointiin, sillä sitä kannattaa tehdä organisaatiossa monella tasolla. Henkilöstöllä on arvokkaita näkemyksiä tulevasta esimerkiksi asiakasrajapinnassa, tuotannossa ja palvelujen tai tuotteiden kehityksessä. Yhdistämällä organisaation eri tasoilla kerätty ennakointitieto ja viestimällä siihen liittyvät johtopäätökset ymmärrettäväksi kokonaisuudeksi ihmisillä on paremmat mahdollisuudet ymmärtää, miksi muutetaan kurssia ja ryhdytään toimimaan

uudella tavalla. Kun koko henkilöstö on ollut mukana tulevaisuustyössä, muutosten toteuttaminen helpottuu.

Ymmärrys siitä, että organisaatiossa jokainen osallistuu oman tehtävänsä puitteissa isojen päämäärien saavuttamiseen antaa merkitystä työhön.

Ongelmat syntyvät, kun päämäärä ja tavoitteet ovat hukassa ja päivittäisjohtaminen sakkaa. Tiedetään, että suurimmat ongelmat kohdataan strategian toteutumisessa. Strategia jää ylätasolle, jolloin tietämättömyys ja luulot luovat muutosvastarintaa.

Jos koko organisaatio kytketään strategiaprosessiin, suunnitelmien toteuttaminen helpottuu. Kun tiimit innostuvat spontaanisti pohtimaan työhönsä liittyviä muutostarpeita strategian toteuttamiseksi kannattaa pitää hatusta kiinni, lento lähtee.

Vanha esimerkki Yhdysvaltain avaruushallinnon Nasan siivoojasta, jolta kysyttiin hänen työnsä tarkoituksesta, on edelleen oiva esimerkki. ”Meidän tehtävämme on lähettää raketteja avaruuteen”.

Olen saanut olla vetämässä monen yrityksen ja organisaation strategiaprosessia ja kokenut palkitsevia hetkiä, kun yhteinen ymmärrys syntyy ja huomaan, että alkaa tapahtua.

Artikkelin kirjoittaja: Merja Talkio-Vilanen, HHJ, MBA, Vocational Teacher, Johtamisvalmennukset ja strategiatyö, Stratool liiketoimintakehittäjä, organisaatioiden kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen.Luotain Consulting Oy. TYÖNOHJAUS & COACHING

7

Työyhteisösovittelulla työrauhaa

- aina on hyvä aika aloittaa Sovittelun kulku Sovitteluprosessin kuvaus Pehrmanin (2011) mukaan:

1.

Aloitus: Sovittelija tutkii toimeksiantajan kanssa, miten sovitteluprosessista voisi olla hyötyä kyseisessä konfliktitilanteessa.

Sovitaan prosessin aloittamisesta sekä kartoitetaan, keitä kaikkia tilanne koskee ja keiden tulisi olla mukana sovittelussa.

Työyhteisösovittelu tarkoittaa kunnioittavaa vuoropuhelua, vastuunottoa, oppimista, hyväksymistä ja sopimista ristiriitatilanteen ratkaisemiseksi työyhteisössä. Puolueeton ulkopuolinen henkilö auttaa riidan osapuolia löytämään molempia tyydyttävän ratkaisun.

Sovittelu lisää työyhteisössä avoimuutta ja luottamus kasvaa.

Artikkelin kirjoittaja: Katrina Kuusela HTM, Työnohjaaja STOry Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja Työyhteisösovittelija, Debriefing ohjaaja,Certified Business coach. Luotain Consulting Oy.

S

ovittelumenettely on tieteellisesti tutkittu, nopea ja tehokas työkalu työyhteisöjen ristiriitojen käsittelyyn. Prosessissa saadaan keskustelujen kautta aikaan sopimus, jonka kaikki osapuolet hyväksyvät ja allekirjoittavat.

Työyhteisösovittelu on sovittelumalli, joka pohjautuu restoratiiviseen eli palauttavaan sovitteluun. Restoratiivisen sovittelun arvot ovat ihmisten kunnioittaminen, suvaitsevaisuus, myötätunto, luottamus ja anteeksianto. Sovittelun ytimessä ovat dialogi, oppimisen halu ja toisen näkökulman ymmärtäminen.

Yhdeksän kymmenestä sovittelusta onnistuu Sovittelun keskeinen tarkoitus on puhua käsittelemättä jääneistä asioista ja lisätä yhteistä ymmärrystä työyhteisös8

TYÖNOHJAUS & COACHING

sä ja löytää kaikkia osapuolia tyydyttävä ratkaisu. Prosessin aikana opitaan pois olettamuksista ja tulkinnoista. Prosessissa saadaan keskustelujen kautta aikaan sopimus, jonka kaikki osapuolet hyväksyvät ja allekirjoittavat. Yhdeksän kymmenestä sovittelusta onnistuu. Sovittelu päättyy aina ratkaisuun, vaikka sopimusta ei syntyisikään.

Työyhteisösovittelu on nopea ja toimiva prosessi. Työyhteisösovittelun taloudellinen hyöty on ilmeinen. Sillä on merkittävät henkilöstöön kohdistuvat terveydelliset ja voimaannuttavat edut.

Sovittelu on voimakas ja pitkälle kantava oppimiskokemus, joka auttaa työyhteisöä sitoutumaan yhteisten haasteiden ratkaisuhalukkuuteen myös jatkossa.

Sovittelu lisää työyhteisössä avoimuutta ja luottamus kasvaa.

Sovittelun kohteena voi olla kaksi ihmistä, tiimi tai suurempi ryhmä organisaatiossa. Neutraali sovittelija ei osallistu erimielisyyden ratkaisuun, vaan toimii sovinnon mahdollistajana. Hän ohjaa prosessia, jonka lopputuloksena asianosaiset itse löytävät ratkaisun. Sovittelija mahdollistaa kuulluksi tulemisen sekä sallii tunteiden käsittelyn, moraalisen pohdinnan ja arvokeskustelun.

2.

3.

Info: Informoidaan sovitteluun osallistuvia henkilöitä sovitteluprosessin vaiheista ja sovittelun tarkoituksesta.

Haastattelut: Jokaiselle konfliktin osapuolelle tehdään henkilökohtainen luottamuksellinen haastattelu. Haastattelun tarkoitus on valmistaa osallistujia yhteiseen tapaamiseen ja rakentaa luottamusta sovittelijan ja asianosaisen välille.

4.

Sovittelu: Sovittelun yhteistapaamisessa on kaksi osaa. Ensin jokaiselle annetaan mahdollisuus kertoa oma ainutkertainen näkökulmansa ja kokemuksensa siitä, miten konfliktitilanne on muodostunut ja mikä siinä on oleellista. Sovittelija ohjaa prosessin etenemistä. Kun jokainen osapuoli on saanut kertoa näkemyksensä, keskustelua ohjataan sopimuksen suuntaan. Sopimusta muokataan, kunnes jokainen osapuoli kokee voivansa allekirjoittaa sen. Sopimukseen kirjataan myös seurantatapaamisen ajankohta.

5.

6.

Tiedottaminen: Sopimuksen synnystä kerrotaan toimeksiantajalle sekä kaikille muille, joille asian tiedottamista pidetään tärkeänä.

Seuranta ja lopetus: Seurantatapaaminen pidetään noin 2-3 kk kuluttua sovittelun jälkeen.

Seurantatapaamisessa keskustellaan siitä, miten sopimuksen noudattaminen on sujunut.

Lähde: Timo Pehrman, Paremmin puhumalla, 2011

Esiintymisjännitys ja häpeänappula 7 faktaa sovittelusta • • •

•

• •

•

Sovittelija sopii sovittelusta yrityksen johdon kanssa.

Sovittelija on puolueeton ulkopuolinen henkilö.

Sovittelija ohjaa prosessia, mutta asianosaiset löytävät itse ratkaisun.

Sovittelija kuuntelee aktiivisesti ja sallii tunteiden käsittelyn, moraalisen pohdinnan ja arvokeskustelun.

Sovittelija ei tuomitse ketään.

Sovittelussa etsitään aktiivisesti myönteisiä ja pysyviä ratkaisuja.

Sovittelu kuuluu työnantajadirektion piiriin eli siihen on osallistuttava, jos johto päättää ottaa sovittelun käyttöön.

Reilu sopimus kaikille •

•

•

• •

Sovitteluprosessissa tehdään kirjallinen sopimus konkreettisista asioista, miten kukin toimii jatkossa.

Sovittelija huolehtii siitä, että sopimus on osapuolille kohtuullinen.

Sopimuksen on oltava reilu kaikille. Kaikki allekirjoittavat sen.

Sovinnosta tiedotetaan muille, sopimuksen sisällöstä ei.

Sopimukseen kirjataan myös seurantatapaamisen ajankohta.

Se alkaa yleensä jo edellisenä iltana, vatsanpohjassa kipristelee, yöllä uni on katkonaista ja aamulla peilistä katsoo nuutuneet kasvot. Pirulainen nimeltä esiintymisjännitys on taas löytänyt tiensä perille.

Artikkelin kirjoittaja: Maiju Tolvila, HTM, Ratkaisukeskeinen työnoh­ jaaja STOry, Solution Focused Coach, RMP sertifioitu motivaa­ tiovalmentaja, Työhyvinvointi­ valmentaja, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, pedagoginen pätevyys.

Ben Furman kirjoittaa kirjassa Perhosia vatsassa, että tavallisin kaikkialla maailmassa pelätyistä sosiaalisista tilanteista on julkinen esiintyminen. Ei siis ihme, että välillä ammatikseenkin esiintyjä jännityksen kohtaa. ”Ei ole olemassa elävää olentoa, joka ei pelkäisi kohdatessaan vaaran. Todellinen rohkeus on sitä, että kohtaa vaaran pelostaan huolimatta.”

-Oz- maan taikuri Leijonalle kirjassa Ihmemaa Oz

Pysähdyin pohtimaan mitä tuon välillä ikävältä tuntuvan tunteen taustalta löytyy. Sanotaan, että jännittäminen on merkki siitä, että olemme jonkin merkityksellisen äärellä ja moni esiintyvä taiteilija on huolissaan, jos ei yhtään jännitä. Furman kirjoittaa, että on vaikeaa tai vähintään kyseenalaista nähdä hyöty jännittämisessä, jos hampaat lyövät loukkua ja oksennus hakee reittiään ulos.

Aivot ovat meillä keskeinen elin jännityksen ja myös stressin kokemisessa.

Aivot eivät erota onko kyse todellisesta vaarasta vai oletetusta vaarasta. Molemmissa tapauksissa adrenaliini suihkuaa aivoihin, mantelitumake reagoi ja lähettää viestin keholle ja kas - hälytystila on valmis. ”Tulta päin.”, ”Kerran se vain kirpaisee.” ja ”Ei sitä muut huomaa.” Voi olla noinkin, mutta on myös keinoja hallita jännitystä ja keinoja siedättää itseään.

Aihetta tutkiessani löysin podcastin, jossa häpeätutkija Ben Malinen kertoo, että esiintymisjännityksen taustalla voi olla myös häpeä. Lapsuudessa tai nuoruudessa koettu voimakas häpeän tunne, joka aktivoituu tietoisesti tai tiedostamatta vastaavantyyppisessä tilanteessa. Tunnemuisti nousee pintaan, ilo ja innostus katoaa. Meidän monen harjoittama itseruoskinta vielä vahvistaa häpeän tunnetta.

Esiintymisjännityksen hallinnassa olisi hyvä toteuttaa itsereflektiota, tunnistaa oma häpeänappula, kuten Malinen menneestä kumpuavaa häpeän tunnetta nimittää. Mielenkiintoinen havainto on myös, että jännittäjän ja ei-jännittäjän aivoissa tapahtuu lähes täysin samanlainen ilmiö. Itseään eijännittäjäksi kuvailevat henkilöt sanovat suuntaavansa huomion pois jännittämisestä ja kohdistavansa ajatukset itse tekemiseen.

Huolellinen valmistautuminen, mielikuvaharjoittelu, jännityksen kokemuksen jakaminen ja erilaiset maadoitusharjoitukset toimivat monesti hyvänä tukena jännityksen hallinnassa.

Jännittäminen ei ole merkki heikkoudesta ja jokainen jännittäjä voi harjoitella omien tuntemusten tunnistamista ja siedättämistä yksin, läheisen ihmisen tai ammattilaisen kanssa.

Ilokseni huomasin, että lomakauden jälkeen ensimmäisen valmennuspäivän aamuna peilissä oli ihan levollisen näköiset kasvot.

Lähteet: Ben Furman; Perhosia vatsassa, Otavan Kirjapaino Oy Keuruu 2022 areena.yle.fi/podcastit/I-50634993, Mitä aivoissa tapahtuu kun jännittää Minna Martin; Saa jännittää, jännittäminen voimavarana, Kirjapaja, Helsinki 2021 L.Frank Baum; Ihmemaa Oz, Art Hause 2022

TYÖNOHJAUS & COACHING

9

Työkykyjohtamisen osaamisen

kehittäminen kannattaa Työelämä nykyajassa kaipaa kipeästi toivoa antavaa ja tulosta tukevaa näkökulmaa. Monella alalla on pula osaavasta väestä ja myös jaksamisesta. Työelämä kuormittaa aiempaa enemmän ammattilaisten aivoja ja mielenterveyttä. Samalla tulos- ja leikkauspaineet painavat johtajan hartioilla. Apua tähän kaikkeen voi saada työkykyjohtamisesta.

T

yökykyjohtaminen on ymmärrystä ja taitoa työelämän inhimillisen resurssin optimaaliseen johtamiseen - ihmisten hyvinvoinnin, vahvuuksien ja motivaation hyödyntämiseen ja vaalimiseen.

Työkykyjohtamista voidaan perustella paitsi euroilla, myös merkityksellisyydellä, etiikalla ja inhimillisyydellä. Parhaimmillaan työkykyjohtamisen osaaja ymmärtää myös oman hyvinvointinsa yhteyden organisaation systeemiseen hyvinvointiin, sillä kaikki vaikuttaa kaikkeen ihmisten yhteisössä.

Näistä lähtökohdista Luotain Consulting Oy:n asiantuntijatiimi kehitti vuosina 2022-2023 Työsuojelurahaston tuen turvin Työkykyjohtamisen koulutusohjelman. Ohjelma on suunnattu esihenkilöille ja hr-ammattilaisille.

Koulutusohjelma kehittää työkykyjohtamisen osaamisen teoria- ja taitopohjaa sekä kykyä soveltaa opittua omassa

Artikkelin kirjoittaja:Taina Laane, Positiivisen psykologian asiantuntija, YTM, MAPP Työnohjaaja, valmentaja. Luotain Consulting Oy

10

TYÖNOHJAUS & COACHING

organisaatiossa. Hankkeessa syntyi myös Työkykyjohtaminen – kouluttajan opas, joka on organisaatioiden ja esihenkilöiden hyödynnettävissä vapaasti.

Työkykyjohtamisen ydintaidot Esihenkilöt itse sekä heidän tiiminsä hyötyvät, jos esihenkilöillä on riittävää tietoa ihmisen psykofyysissosiaalisesta hyvinvoinnista ja siitä, miten monet asiat hyvinvointiimme vaikuttavat.

Myös organisaatiopsykologinen näkökulma saattaa auttaa työn kehittämisessä merkittävästi, jos esihenkilö on noussut tehtäväänsä substanssiasiantuntijan tehtävästä.

Työkykyjohtamisessa tarvittava taito on myös systeemistä ymmärrystä, jossa esihenkilö huomaa vaikuttavansa työyhteisön hyvinvointiin päivittäisillä johtamisteoillaan, omalla vuorovaikutuksellaan, sanavalinnoillaan ja sillä, mihin hän kiinnittää huomiota ja miten ja mistä hän antaa palautetta.

Reflektiokyky tarkoittaa sitä, että johtaja pyrkii tietoisuuteen omista toimintatavoistaan ja niiden vaikutuksista muihin. Tällöin johtajalla on rohkeutta tarkastella omaa toimintaansa myös kriittisesti ja ottaa palautetta vastaan.

Reflektiotaidot vaikuttavat kasvuun johtajana ja auttavat toimimaan inhimillisesti ja eettisesti kiperissäkin tilanteissa.

Työkykyjohtaminen liittyy myös

Parhaimmillaan työkykyjohtamisen osaaja ymmärtää myös oman hyvinvointinsa yhteyden organisaation systeemiseen hyvinvointiin, sillä kaikki vaikuttaa kaikkeen ihmisten yhteisössä. kyky ymmärtää ja kehittää prosesseja, sillä työkyky liittyy väistämättä sekä tiimitason että organisaatiotason erilaisiin käytäntöihin. Työkykyjohtamisen näkökulmasta onkin hyvä osata sekä arvioida nykyisiä käytäntöjä että suunnitella uusia malleja, joissa otetaan huomioon työturvallisuutta ja työhyvinvointia haastavat ja rakentavat tekijät niin fyysisen työhyvinvoinnin kuin psyykkisen ja sosiaalisen työhyvinvoinnin näkökulmasta.

Ennen kaikkea työkykyjohtaminen

on hyvinvoinnin johtamista arjessa. Se edellyttää, että esimies tuntee toimialan riski- ja voimavaratekijöitä työhyvinvoinnin ja työturvallisuuden näkökulmasta. Esimerkiksi asiantuntija-aloilla on hyvä tuntea aivoterveyttä kuormittavia ja suojaavia tekijöitä ja tukea myös fyysistä liikettä ja yhteisöllisyyttä vaikkapa etätyöpäivien aikana. Hoivaaloilla korostuvat hyvän ergonomian, resurssoinnin ja palautumisen lisäksi ymmärrys eettisestä kuormituksesta ja myötätuntouupumuksesta ja näiden ehkäisemisestä.

Hyvinvoinnin johtaminen arjessa tarkoittaa myös kykyä johtaa turvallisesti, dialogisesti ja myönteisesti yksilöä sekä ryhmää. Esihenkilöllä on hyvä olla perustiedot toimivasta tiimityöstä ja työkaluja keskustelun ja kehittämisen ohjaamiseen tavoitteellisesti ja yhteistyötä rakentavasti.

Hyvin tärkeää on myös varhainen välittäminen: kyky myötätuntoon ja mentalisaatioon eli toisen ihmisen ajatusmaailman ymmärtämiseen myös haastavassa tilanteessa.

Onnistunut koulutuspilotti Työkykyjohtamisen koulutusohjelma on kehitetty Luotaimen asiantuntijatiimin yhteistyönä. Koulutuksessa on hyödynnetty asiantuntijoidemme vuosien ja vuosikymmenten aikana kertynyttä tietoa terveydestä, työhyvinvoinnista, organisaatioiden kehittämisestä, henkilöstöjohtamisesta sekä haastavien tilanteiden ratkomisesta työpaikoilla.

Lisäksi koulutusohjelmaan on valittu uusinta positiivisen psykologian tutkimustietoa sekä tutkittuja ja käytännön työssä hyviksi koettuja välineitä, joiden avulla työhyvinvointia ja työkykyä voi tukea arjen keskellä.

Taustatyön pohjalta kehitettiin koulutuskokonaisuus materiaaleineen ja digitaalisine oppimisympäristöineen ja tätä kokonaisuutta pilotoitiin n. 8 kk kestävässä työkykyjohtamisen koulutusohjelman pilotissa. Pilotissa oli mukana 18 osallistujaa: yrittäjiä, esihenkilöitä julkisen puolen organisaatioista, järjestöistä sekä eri kokoisista yrityksistä. Mukana oli myös HR-ammattilaisia: henkilöstöpäälliköitä ja -koordinaattoreita sekä työnohjaajia/valmentajia.

Osallistujien kokemukset työkykyjohtamisen koulutuksesta ovat olleet myönteisiä. Ohjelma on koettu monialaiseksi ja taitoja sekä rohkeutta

Luotaimen työkykyjohtamisen koulutus on laajuudeltaan noin vuoden kestävä prosessi Koulutuksen osana toteutetaan työkykyjohtamisen kehittämistyö omassa työssä ja tehdään siitä yhteenveto oman organisaation käyttöön. Lisäksi oppimista ja oman toimintatavan muutosta tukee toiminnan ohjattu reflektointi työnohjauksellisissa ryhmissä. Esihenkilöt saavat kokeilla menetelmiä myös omakohtaisesti, mikä tukee myös esimiehen omaa motivaatiota ja työssä jaksamista. Esihenkilöt kartuttavat osaamista, joka hyödyttää heitä työurallaan vuosien ajan monipuolisesti ja kokonaisvaltaisesti. Samalla myös organisaatio ja työntekijät hyötyvät.

Seuraava koulutus alkaa 28.11. Koulutuksen voi suorittaa nyt myös oppisopimuksena.

Ohjelma on koettu monialaiseksi ja taitoja sekä rohkeutta kerryttäväksi. kerryttäväksi. Esimerkkejä avoimista palautteista: ”Koulutuksessa parasta oli luottamuksellisuus, syvällisyys, yhteisöllisyys ja osallistavat keskustelut.” ”Koulutuksessa toimivat erityisesti lähipäivien monipuolisuus, laadukas materiaali, kouluttajan empaattisuus ja kunnioittavuus.” ”Työkykyjohtamisen koulutuksessa huomioitiin myös osallistujien hyvinvointi.

Etäosallistuminen oli mahdollista joustavasti ja toimivasti.” ”Suosittelisin tätä koulutusta yrityksille, joissa on tai joissa on tulossa organisaa-

tiouudistus tai muu muutosprosessi.” ”Kurssi on laaja-alainen, työtapa monipuolinen ja ainutlaatuista on se, miten hyvin kurssi soveltuu erilaisten taustojen omaaville esihenkilöille.”

Työkykyjohtamisen koulutuksen tulevaisuus Työkykyjohtamisen koulutuskokonaisuus on valmis tuote, jota voidaan soveltaa sekä pitkänä koulutusohjelmana että lyhyempinä koulutuskokonaisuuksina. Työkykyjohtaminen on laaja käsite, joka ei ole vielä kovin tunnettu. Onkin tärkeää viestiä lisää siitä, miten työkykyjohtamisen hyödyt auttavat modernin työelämän ongelmien ratkaisemisessa.

Hyvä koulutus kehittyy jatkuvasti eteenpäin myös jokaisen uuden koulutusryhmän myötä ja saadun palautteen myötä. Uutta tutkimustietoa työkyvystä julkaistaan jatkuvasti ja sitä on luonteva lisätä perusaineiston joukkoon.

TYÖNOHJAUS & COACHING

11

Helsingin Mylly Oy täyttää vuonna 2024 sata vuotta. Yritys toimii vastuullisesti jo neljännessä sukupolvessa, kuvassa Filip Kumlin, Maret Puhk ja Niklas Kumlin.

Helsingin Myllyn henkilöstökysely Helsingin Mylly työllistää yhteensä noin 100 ihmistä tuotantolaitoksillaan Järvenpäässä, Närpiössä ja Vaasassa. Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö on perheyrityksen sydän ja jatkuvuuden edellytys. Helsingin Mylly halusikin keväällä 2023 toteuttaa yhdessä Luotain Consulting Oy:n kanssa laajan henkilöstöja työhyvinvointikyselyn.

Artikkelin kirjoittaja: Eija Haapala, Henkilöstön ja työhyvinvoinnin johtamisen asiantuntija, YTK, Johdon työnohjaaja CSLE®, ratkaisukeskeinen valmentaja, kokenut muutosjohtamisen, myynnin ja tiedolla johtamisen ammattilainen.

12

TYÖNOHJAUS & COACHING

M

yllärin-tuotteita valmistava Helsingin Mylly Oy tunnetaan laadukkaista viljatuotteistaan ja vastuullisuudestaan, jota yritys on toteuttanut edelläkävijänä toimialallaan. Helsingin Mylly Oy on Suomen suurin luomuviljan ja gluteenittoman kauran jalostaja.

Vuonna 2024 Helsingin Mylly Oy viet-

tää 90-vuotisjuhlavuottaan.

Neljännen sukupolven perheyrityksenä Helsingin Myllylle on tärkeätä katsoa pitkälle tulevaan ja luoda kestävää hyvää ympärilleen. Jatkuvuus, yhdessä tekeminen ja vastuullisuus ovat tärkeitä arvoja yritykselle.

Helsingin Myllyä luotsaa nykyisin toimitusjohtaja Niklas Kumlin. Hänen

isoisänsä isä perusti yrityksen vuonna 1934. Alusta saakka tärkeimpinä tavoitteina on ollut tuotteiden ylivertainen laatu ja asiakkaiden luottamus.

Niklaksen äiti Maret Puhk työskentelee hallituksen puheenjohtajana ja vastaa yrityksen henkilöstöasioista.

Niklaksen veli Filip Kumlin toimii yrityksen viennissä ja kolmas veli Kristian Kumlin on oman työnsä ohella vienyt ansiokkaasti eteenpäin Helsingin Myllyn vastuullisuusasioita.

Helsingin Mylly työllistää yhteensä noin 100 ihmistä tuotantolaitoksillaan Järvenpäässä, Närpiössä ja Vaasassa.

Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö on perheyrityksen sydän ja jatkuvuuden edellytys.

Helsingin Mylly halusikin keväällä 2023 toteuttaa yhdessä Luotain Consulting Oy:n kanssa henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyn. Haluttiin saada hyvä ja kokonaisvaltainen käsitys siitä, kuinka ihmiset voivat, miten yhteistyötä tehdään ja mikä on työntekijöille tärkeätä. Jatkuvasti kehittyvänä yrityksenä ja työnantajana haluttiin myös tietää, missä on vielä kehittämistä.

Tavoitteena henkilöstökyselyn korkea vastausprosentti Koska Helsingin Myllyn aikaisempina vuosina toteuttamaan työeläkeyhtiön henkilöstökyselyyn oli tullut vähän vastauksia, yksi tärkeä lähtökohta yhteistyölle oli myös mahdollisimman hyvän vastausprosentin saavuttaminen.

Työntekijöiden aktiivinen osallistuminen varmistettiin sujuvalla ja selkeällä sähköisellä kyselyllä, johon oli mahdollisuus vastata joko suomeksi, ruotsiksi, tai englanniksi. Lisäksi Helsingin Myllyssä luvattiin pitsat siihen toimipisteeseen, jossa saataisiin prosentuaalisesti paras vastausprosentti kyselyyn. Vastausprosentti henkilöstökyselyyn olikin lopulta sata!

Henkilöstökyselyn onnistuminen vaatii yhteistyötä ja tulosten ammattitaitoista purkamista Luotaimen sähköinen henkilöstökysely tarjoaa nopean ja tehokkaan tavan kerätä tietoa luotettavasti. Luotaimen työhyvinvointikyselyllä voidaan varmistaa, että hyvän työntekijäkokemuksen, tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edellyttämät keskeiset voimavaratekijät ovat muutoksissakin kunnossa. Kyse-

Haluttiin saada hyvä ja kokonaisvaltainen käsitys siitä, kuinka ihmiset voivat, miten yhteistyötä tehdään ja mikä on työntekijöille tärkeätä.

lyn onnistuminen vaatii yhteistyötä, ja osaavaa toteutusta. Helsingin Myllyn kanssa kyselyä täydennettiin yrityksen toivomilla lisäkysymyksillä ja kysymyksiä muokattiin yhdessä räätälöiden.

Lähes yhtä tärkeätä kuin kysyä ja kuulla henkilöstön ajatuksia, mielipiteitä ja näkemyksiä, on myös käydä yhdessä läpi henkilöstökyselyn tulokset. Käsittelemättä jäävät henkilöstö- ja työhyvinvointikyselyt ja niiden tulokset olisivat omiaan laskemaan henkilöstön innokkuutta vastata kyselyyn seuraavalla kerralla. Vaikuttamismahdollisuudet ja osallistuminen lisäävät myös henkilöstön sitoutumista yhteisiin, kyselyn pohjalta tehtäviin päätöksiin. Jos kyselyn tulokset eivät vaikuttaisi mihinkään, kyselyn merkitys yhteistyötä, kehittämistä ja onnistumisia tukevana vuosittaisena toteutuksena kärsisi merkittävästi. Tulosten ammattitaitoinen purkaminen henkilöstölle lisää luottamusta. Helsingin Mylly Oy:ssä käytiin Luotaimen asiantuntijan kanssa tulokset läpi ensin koko henkilöstölle ja vielä erikseen esihenkilöille. Tämän jälkeen yritys jatkoi keskustelua ja johtopäätösten työstämistä, vahvuuksien ja kehityskohteiden purkamista eteenpäin yksikkötasolle.

Osaamisen kehittämistä tulosten perusteella Helsingin Myllyssä lähdettiin saman tien tulosten perusteella kehittämään kehityskohteita mm. palautteen antamisen osalta. Seuraavaksi Luotain ja Helsingin Mylly jatkavat yhteistyötä esihenkilöiden prosessimaisella, vuoden kestävällä valmennusohjelmalla, jossa syvennytään erityisesti kyselyn

kautta selkiytyneisiin pääteemoihin osaamisen kehittämisessä. Kaikki Helsingin Myllyn esihenkilöt ovat olleet valmennuksista ja kehittymismahdollisuuksista aivan innoissaan.

Vuoden päästä ensimmäisestä kyselystä toteutetaan yhdessä uusi tilannekatsaus, eli henkilöstökysely, josta selviää sekä palautteen merkitys, että edistyminen kehityskohteissa ja osaltaan myös valmennuksen vaikuttavuus.

Tärkeätä on seurata myös, että työyhteisössä koetut ja havaitut vahvuudet pysyvät ennallaan ja vain vahvistuvat entisestään.

Vahvuuksina innostuneisuus, sitoutuneisuus ja vastuullisuus Helsingin Myllyn vahvuuksiksi nousivat henkilöstön todella korkea sitoutumisaste, työn imu ja innostuneisuus.

Helsingin Myllyssä todella moni on monta kertaa viikossa innostunut työstään! Työyhteisö koettiin tasa-arvoiseksi ja vastuulliseksi, sekä esihenkilöiltä että kollegoilta saadaan tukea omaan työhön.

Kysyimme henkilöstöasioista vastaavalta Maret Puhkilta, millaista Luotaimen kanssa oli työskennellä, johon hän vastasi: ”Yhteistyö on ollut luontevaa, mutkatonta ja sujuvaa ja aiommekin ensi vuonna teettää henkilöstökyselyn taas kanssanne”. Paras palaute, mitä voimme asiakkaalta saada!

Luotaimen henkilöstötutkimus onkin helposti toistettavissa. Data säilyy Luotain Consultingin tietokannassa tietoturvallisesti, josta se on käytettävissä seuraavia tutkimuksia ja vertailuja varten.

Helsingin Myllyssä lähdettiin saman tien tulosten perusteella kehittämään kehityskohteita mm. palautteen antamisen osalta.

TYÖNOHJAUS & COACHING

13

T

ällä hetkellä pohditaan työnohjauksen uudelleenmäärittelyn tarpeellisuutta ja alan yhdistys on asettanut toimikunnan miettimään asiaa samalla myös kuunnellen työnohjaajia kentällä. On mielenkiintoista saada tuloksia asiasta aikanaan.

Työnohjauksen yleisenä ja pitkään jo esillä olleena määritelmänä pidetään esimerkiksi Suomen työnohjaat ry:n määritelmää, joka on seuraava: ”Työnohjaus on oman työn tutkimista, arviointia ja kehittämistä, joka tapahtuu koulutetun työnohjaajan avulla.

Se on työhön, työyhteisöön ja omaan työrooliin liittyvien kysymysten, kokemusten ja tunteiden yhdessä tutkimista ja jäsentämistä”

TEKSTI Marita Paunonen-Ilmonen

Työnohjausmietteitä OHJAUSMATKAN VARRELTA Kuten tiedämme työnohjauksella on pitkät perinteet ja tällä hetkellä laaja levinneisyys sosiaali-ja terveydenhuollosta lähes kaikille ammattialoille. Tästä huolimatta vielä tänäänkin kysytään, mitä työnohjaus on, mitä hyötyä siitä on, mitä se maksaa, kuka voi toimia työnohjaajana, miten työnohjaajia koulutetaan ja onko työnohjauksen ammatti lailla säädelty. Lisäksi usein pohditaan, mitä eroa on työnohjauksen eri lähityömenetelmillä, kuten esimerkiksi mentoroinnilla tai coachingilla ja mikä näistä menetelmistä vastaisi parhaiten meidän organisaation tarpeisiin. Näihin kysymyksiin löytyy koulutetulta työnohjaajalta vastaukset organisaation työnohjausta rekrytoivalle henkilölle.

14

TYÖNOHJAUS & COACHING

Määritelmän tavoitteiden ja tarkoituksen lisäksi painotetaan työnohjauksen riittävää pitkäkestoisuutta ja prosessinomaisuutta ja ohjausten aikavälejä. Työnohjauskirjallisuudessa esitetään ohjauksen kestoksi 1-3 vuotta ja parhaiten tuloksia saadaan tutkimuksen mukaan, jos ohjaus toistuu 2-3 viikon välein.

Edellä esitetyillä työnohjausmenetelmillä organisaatioissa oletetaan saatavan onnistuessaan toiminnan laadun parantumista, ohjattavan johtajan, esihenkilön ja työntekijän ammattiidentiteetin vahvistumista ja tukemista, motivaation lisääntymistä, sairauspoissaolojen vähentymistä, paineista irtaantumista, tunnekuormien purkamista ja mm. stressaavien kokemusten käsittelyn tuloksena mielen vapautumista, jolloin energia sitoutuu työhön. Lisäksi työnohjaus vaikuttaa työyhteisöjen parempaan toimivuuteen, koska mm. ryhmätyönohjauksessa tutustutaan toisten työhön, opitaan tuntemuksen kautta sitä ymmärtämään ja keskinäinen avuliaisuus lisääntyy joustoineen.

Työnohjauksen tieteelliset, kansainvälisten tutkimusten tulokset osoittavat selvästi ohjauksen vaikuttavuuden ylläolevilla toiminnoilla kolmella alueella:- vaikutukset työhön, työntekijään ja työyhteisöön. Muistin helpottamiseksi voidaan puhua vaikkapa 3T-mallista, jolloin vaikuttavuuskyselyjä esittävälle ohjausta rekrytoivalle henkilölle voidaan mallin avulla lähteä avaamaan hänen kysymyksiään.

Näin siis tutkimuksen ja teorian mukaan! Tällä hetkellä kuitenkin kentältä kuuluu yleisesti ihmettelyä 3-4 kerran työnohjauksista, joita organisaatiois-

Näen tulevaisuudessa työnohjauksen sisältyvän jokaisen työntekijän, johtajan ja esihenkilön työhön jatkuen, järkevin frekvenssein ja luonnollisesti työnohjauksen perusperiaatteita noudattaen. sa halutaan ja joihin ikään kuin ollaan pakotettuja menemään saadakseen ohjaustyötä. Ensinnäkin huolta kannetaan siitä, että voidaanko kolmen, neljän kerran työnohjausta kutsua työnohjaukseksi. Toisaalta taas tuollainen lyhyt ohjaus voi toimia ikään kuin työnohjausmaistiaisena mahdolliselle pitemmälle ohjausprosessille. Keskeinen huoli kulminoituu myös työnohjauksen vaikuttavuuteen. Millaisiin ohjaustavoitteisiin ja tuloksiin tai ohjattavan kasvu-ja kehitysmahdollisuuksiin lyhyet ohjaukset antavat vastauksia tai onko näitä edes tarkoituskaan tavoitella.

Työnohjauksen ohella meillä käytetään coaching-menetelmää, josta on hyviä tutkimustuloksia ja joka on työnohjausta lyhytkestoisempaa. Coachingmenetelmällä on erilaiset tavoitteet ja tarkoitus sekä menetelmällinen toteutus kuin työnohjauksella, vaikkakin menetelmillä on osin päällekkäisyyttä.

Emme siis voi väittää etteikö lyhyillä interventioilla olisi myös sijansa työn tuottavuuden ja henkilöstön hyvän toiminnan kannalta.

Miksi sitten toteutamme hyvinkin lyhyitä työnohjauksia tietäen ettei näin pidä olla suhteesssa työnohjauksen tavoitteisiin. Syitä voi olla monia. Voi olla, että tiedossa ei ole, mitä työnohjaus on. Tai ei haluta erottautua organisaatioksi, jossa ei ole työnohjausta ja yritetään korvata tätä puutetta lyhyillä työnohjauksilla ikään kuin muodon vuoksi. Tai vältetään lyhyillä ohjauksilla säädösten velvoite aloilla, joissa on työnohjaus velvoite tai muita syitä. Lyhyillä työnohjauksilla voi myöskin olla jokin muu työssä esiintyvä tavoite, jolle toivotaan korjausta. Perinteinen työnohjaus on varattu ohjausmääritelmän mukaan kurinalaisesti työn tutkimiseen, mutta usein työnohjausta pyydetään erilaisten työyhteisöissä esiin-

tyvien, hankalien vuorovaikutusten korjaukseen. Nämä puolestaan usein ovat sellaisia, jotka kuuluisivat työyhteisön johtajan tehtäviin. Näin työnohjaajan edessä saattaa olla salakavalasti johtajan tehtävät, joita ohjaajan ei tule ottaa itselleen työnohjauksen eettisten periaatteiden mukaan.

Kun tutkimme työnohjauksen tavoitetta ja tarkoitusta, huomaamme siellä olevan vaateita, joita lyhyt 3-4 kerran ohjauksella ei saavuteta. Tällaisia ovat esim. ammatillisen identiteetin tukemisen ja vahvistamisen, ohjattavan kasvu-ja kehittyminen, oman työroolin selkiyttäminen ja jatkuva itsen ja työn tutkiminen ym. Tiedämme mm. psykologian ja kasvatustieteen tutkimusten tuloksista sen, että ihminen tarvitsee melko pitkän ajan näiden tavoitteiden saavuttamiseen.

Ja vaikka nämä saataisiinkin ns. ”valmiiksi”, niin työ ja omat kokemukset ja tunteet työssä tuottavat jatkuen uutta ohjaustukea hoituakseen hyvin.

Lisäksi voimme pohtia, onko muita vastaavia menetelmiä työssä käytettäväksi kuin työnohjaus, joka antaa vastetta työntekijälle, johtajalle ja esihenkilölle saada luottamuksellinen tila syvälliseen pohdintaan työasioista ja omasta itsestä työntekijänä. Vastaus taitaa olla, että ei ole!

Olen myös pohtinut sitä, miten paljon yhteiskunnallinen tilanne vaikuttaa työn tekemiseen ja työntekijään.

Hektisyys ja elämän hektinen ote ovat läpitunkevia eikä se ei voi olla vaikuttamatta myös työelämässä siihen, että kaiken pitäisi tapahtua nopeasti, jopa ohjattavan ihmisen ammatillinen kehittyminenkin muutamalla ohjauskerralla tai työn laadun parantuminen tällä istuimella!

Näen tulevaisuudessa työnohjauksen sisältyvän jokaisen työntekijän, johtajan ja esihenkilön työhön jatkuen, järkevin frekvenssein ja luonnollisesti työnohjauksen perusperiaatteita noudattaen.

Silloin työssä jaksetaan olla motivoituneena ja osataan iloita työstä eikä ole pelkoa loppuun palamisesta.

Jos voimamme menee työyhteisöissä vain päivästä toiseen selviämiseen, ei synny uusia innovaatioita eikä myöskään uusia tuloksia.

Näin tämän miettimisen tulokseni onkin kirjoittajan slogani: SLOW—FLOW—PROFIT! Ulkosaariston rauhasta Marita Paunonen-Ilmonen

Yli 40 vuotta työnohjauksen edistämistä ja työolojen parantamista

JOHDON TYÖNOHJAAJA/COACH-KOULUTUS 80 op.

Aloitus Helsinki 25.-26.9.2024 Koulutus sisältää perinteisen työnohjaajakoulutuksen ja erikoistumisen johdon työnohjaajaksi. Koulutus on Suomen työnohjaajat ry:n hyväksymä ja kriteeristöt täyttävä ja oikeuttaa CSLE-nimikkeen käyttöön ( 26 pv).

Työnohjaajakoulutuksen käyneille ns. master-koulutus, erikoistuminen johdon työnohjaajiksi 45 op.

Aloitus Helsinki 25.-26.9.2024 (18 pv) oikeuttaa Master-CSLE -nimikkeen käyttöön Hinta; 4300 eur+ alv. 24 %

Info: Marita Paunonen-Ilmonen 050-68897, marita@suedmanagement.fi ja kotisivuilla koulutusten yleisohjelma www.suedmanagement.fi

TYÖNOHJAUS & COACHING

15

Yhdessä kohti huomista:

Kuinka strateginen työkykyjohtaminen ohjaa työelämän tulevaisuutta Työelämä on merkittävän muutoksen keskellä. Sen mukana myös johtamisen käytännöt uudistuvat ja arvopohjaa lingotaan uuteen uskoon. Työyhteisöjä tarkastellessa joukosta myönteisesti erottuvat yritykset, jotka tarkkanäköisesti ja ennakoiden tunnistavat ympäristönsä muutokset, suunnittelevat toimiaan rohkeasti ja proaktiivisesti sekä innovatiivisesti ja ketterästi hyödyntävät uusia eteen tulevia mahdollisuuksia. Mikä kummallisinta, näissä yrityksissä henkilöstökin tuntuu pysyvän muutoksissa mukana. Yhä useammin taustalta löytyy strateginen työkykyjohtaminen, asiaan sitoutunut johto ja ehkä juuri näistä syistä; hyvinvoiva, motivoitunut ja osaava henkilöstö.

Artikkelin kirjoittajat Marjo Rönkä, Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen ja kehittämisen YAMK, Sote erityisasiantuntija, Certified Business Coach, Strategiatyö konsultointi. Sotelainsäädäntö, sote- toimialan kehittäminen.

Mari Uusitalo, Johdon työnohjaaja CSLE®, Certified Business Coach, MTi, johdon ja esimiesten kouluttaja, Stratoolliiketoimintakehittäjä.

16

TYÖNOHJAUS & COACHING

Työkyvyn johtaminen ja toimintakulttuuri Työterveyslaitoksen mukaan työkyky tarkoittaa tasapainoa työntekijän toimintakyvyn, voimavarojen ja osaamisen sekä työn aiheuttamien vaatimusten ja haasteiden kesken. Työkyvyn perustana on työtehtävien edellyttämä fyysinen, psyykkinen ja sosiaalinen toimintakyky sekä motivaatio ja osaaminen. Se on muuttuva tila, joka voi vahvistua tai heikentyä. Työterveyslaitos kuvaa työkykyä talon muodossa. Työkykytalo pysyy pystyssä, kun kaikista kerroksista huolehditaan läpi koko työelämän. Työkykyjohtaminen on strateginen valinta edistää ja ylläpitää työkykyä ja vaikuttaa sen avulla työhyvinvointiin, tuottavuuteen ja kustannuksiin. Vaikka nämä ovatkin keskeisiä työkykyjohtamisen hyötyjä, myönteiset vaikutukset eivät jää tähän. Se myös edistää työelämän tasa-arvoa, psykologista turvallisuutta ja lisää sitoutumista organisaatioon pidentäen työuria ja sen myönteiset vaikutukset toimintakulttuuriin tulevat näkyväksi esimerkiksi työnantajamielikuvaa ja yrityksen mainetta tarkasteltaessa.

Luotaimen valmentaja, johtamisen ja toimintakulttuurien uudistaja Marjo Rönkä näkee työkykyjohtamisen hyödyt asiakasyrityksissään. Marjo tietää, että parhaat tulokset saadaan, kun työ-

kykyjohtaminen on integroitu osa yrityksen kokonaisstrategiaa. Se muuttaa johtamistapaa hyvinvointia tukevaksi vahvuusajatteluksi.

Vahvuusajattelu nojaa positiiviseen psykologiaan, aitouteen ja pyrkimykseen palvella muita. Se korostaa dialogin merkitystä ja on keskeinen tekijä uuden, voimaannuttavan organisaatiokulttuurin rakentamisessa.

Uudenlainen kulttuuri kasvattaa henkilöstön tunnetta työn merkityksellisyydestä ja siten kokemusta psykologisesta voimaantumisesta sekä lisää työmotivaatiota tavoitteiden saavuttamiseksi.

Avoimuus, arvostus ja luottamus arkijohtamisessa Strateginen työkykyjohtaminen rakentaa sillan strategiasta konkreettisiin tavoitteisiin päivittäisessä toiminnassa.

Rakennuspuina toimivat avoin vuoropuheluun perustuva kommunikaatio, arvostus ja luottamus. Pauli Forma Johtajan työkyky -kirjassaan peräänkuuluttaa herkkyyttä työympäristön muutoksien tarkasteluun. Esimerkiksi CGI:n vuonna 2022 tekemä tutkimus paljastaa, että lähes puolet yli 35-vuotiaista kokevat, että on vaikeaa pysyä muutosten perässä. Työskentelytavat ovat muuttuneet merkittävästi parin viime vuoden aikana, ja ne ovat jättäneet ihmiset kaipaamaan tukea työnantajilta. Valitettavaa

on, että vain yksi seitsemästä kokee sitä saavansa. Syitä koettuihin haasteisiin ovat epävarmuus tulevaisuudesta, nopea muutostahti sekä kuormittavuuden kasvu.

Työhyvinvointia voi systemaattisesti parantaa käynnistämällä sitä edistäviä toimenpiteitä ja tunnistamalla henkilöstöstä erityistä tukea tarvitsevat ja kohdentaa tukitoimia näihin. Työterveyslaitos korostaa yhteistyön merkitystä erityisesti työpaikan ja työterveyshuollon välillä.

Onnistuakseen työkykyjohtamisessa johtajilta edellytetään sitoutumista, yhteisesti sovittuja ja hyväksyttyjä toimintatapoja ja monialaista yhteistyötä. Työkykyä tulee arvioida, mitata ja seurata sen muutoksia herkällä korvalla. Keräämällä tietoa johdonmukaisesti yhdessä valituilla mittareilla data on vertailukelpoista ja sitä voidaan käyttää hyväksi analyyseissä ja tulkintoja tehdessä. Kun käytettävissä on riittävästi oikeaa informaatiota, sitä on helppo soveltaa päätöksentekoon arjessa.

Sanat ja vuorovaikutus Artikkelin kirjoittaja: Hannele Logrén, Voimavarakeskeinen työnohjaaja STOry, Johdon työnohjaaja Master CSLE®, työyhteisösovittelija, Terveystieteiden Maisteri, Luotain Consulting Oy

Hyvä työnantajamielikuva rakentuu aidolle henkilöstökokemukselle Nykyisessä työelämän murroksessa, jossa osaamispula on yhä kasvava haaste monille toimialoille, yrityksen maine ja sen vetovoimaisuus työnantajabrändinä nojaavat yrityksen toimintakulttuuriin ja henkilöstön kokemukseen siitä. Siksi tuntuisi luontevalta ajatella, että ratkaisu osaajapulaan voisi löytyä strategisesta työkykyjohtamisesta. Työnantajamielikuvaa ei voi tempaista tyhjästä, vaan se pitää kaivaa yrityksestä itsestään. Viestintä nousee keskiöön toimintakulttuurin rakentamisessa ja uudistamisessa ja se on liima yhteisöllisyyden, luottamuksen ja yhteisen ymmärryksen välillä.

Työyhteisössä avoin dialogi on toteutunut, kun työntekijät kokevat, että heidän ajatuksensa, ideansa ja huolenaiheensa otetaan vakavasti. Tästä syntyy ilmapiiri, jossa jokainen kokee olevansa arvostettu osa organisaatiota. Tällaisen voimaannuttavan organisaatiokulttuurin luoman kivijalan päälle on helppo rakentaa vahva ja myönteinen työnantajabrändi. Sen aitous houkuttelee osaajia ja auttaa pitämään heidät organisaatiossa.

Vuorovaikutus on sangen yksinkertainen sana ja oletettavasti monella meistä on samansuuntainen käsitys sen merkityksestä. Vuorovaikutukseen liittyvät olennaisesti puhuminen ja kuunteleminen, siis sanat.

Myös esimerkiksi koskettaminen, kirjoittaminen ja lukeminen ovat vuorovaikutusta. Viestimme toisillemme erilaisin sosiaalisen kanssakäymisen keinoin. Millä tavalla käytännön tilanteissa voisi löytää oikeita sanoja, hyvän tavan kuunnella tai kaikkia osapuolia tyydyttävän tavan olla vuorovaikutuksessa?

Tulkitsemme ja kiinnitämme huomiota toistemme sanoihin omista lähtökohdistamme ja elämäntilanteestamme käsin.

Lähdemmekö vuorovaikutustilanteissa vastaamaan toisen sanoihin varsinaisesti kohtaamatta kertojaa ja kuulematta hänen tarinaansa? Kohtaamisella tarkoitan aitoa keskittymistä kertojan sanoihin ja

kertomukseen. Meillä voi olla halu neuvoa tai saada hänet uskomaan, miten hänen kannattaa tilanteessaan toimia. Tässä tilanteessa, oletpa sitten työkaveri, ystävä, esihenkilö tai puoliso, pysähdy ja hengitä.

Kohtaa ihminen ja ole kiinnostunut hänestä ja hänen tarinastaan. Unohda neuvominen ja tilanteesta riippuen keskity kuulemaan tai auta hänet oivaltamaan itse.

Käytämme sanoja automaattisesti emmekä useinkaan mieti, minkälaisen tunnereaktion ne saavat kuulijassaan aikaan.

Puhumme myös itsellemme helposti negatiivisesti. Tutkimuksissa on todennettu, että uskomukseemme itsestämme vaikuttaa miten itsellemme puhumme. Tai minkälaisella tunnesanastolla työpaikalla puhutaan esimerkiksi henkilöstöpulasta, kiireestä tai muutoksista. Vievätkö sanat kohti toivottomuutta vai toivoa? Se millä tavalla ajattelemme ja puhumme asiasta vaikuttaa meihin ikään kuin asia pitäisi paikkansa. Mitä siis itsellesi puhut niin sitä itsessäsi kasvatat. Sanojen kautta nouseva tunne jää mieleen tehokkaammin kuin varsinaiset sanat. Minkälaisen tunteen haluat ihmisissä herättää?

Haastan sinut kokeilemaan seuraavaa keskusteluissa itsesi ja muiden kanssa: Unohda viikoksi sanat pakko ja täytyy, aina ja mutta. Käytä mahdollisimman paljon sanoja osaan ja arvostan, riittävä ja uskallan.

Lähteenä käytetty teosta Sanojen supervoima, Matti Vaalahti (2020)

TYÖNOHJAUS & COACHING

17

Työyhteisösovittelu työpaikan konfliktien ratkaisukeinona Kaikilla työpaikoilla on erilaisia ristiriitoja ja erimielisyyksiä, se on aivan luonnollista ja kuuluu asiaan. Yleensä ristiriidat saadaan ratkottua, ja vältetään niiden laajeneminen ja kärjistyminen.

Artikkelin kirjoittaja: Tomi Kaasinen, HTM, työnohjaaja, työyhteisösovittelija, sosiaali- ja terveysalan moniammatillinen johtamiskoulutus, ammatillinen opettaja, fysioterapeutti, HHJ (Hyväksytty hallituksen jäsen), HHJ -puheenjohtaja.

18

TYÖNOHJAUS & COACHING

J

ossain tapauksissa saattaa kuitenkin käydä niin, että ristiriidat lakaistaan maton alle, niihin ei tartuta ja ne jätetään käsittelemättä. Tällöin työpaikan yhteistyö hankaloituu, mahdollisesti syntyy kuppikuntia, jännitteitä ja leviävää pahoinvointia. Työilmapiiri heikkenee, ja työmotivaatio sekä työnilo laskee. Pitkään jatkuessaan saattaa käsittelemättä jääneet konfliktit aikaansaada kokemuksia

kiusaamisesta, häirinnästä ja muunlaisesta epäasiallisesta käyttäytymisestä sekä suoranaista henkistä väkivaltaa.

Inhimillisen hyvinvoinnin laskun lisäksi pitkittyneet konfliktit tulevat organisaatioille kalliiksi laskevan työtehon ja muiden asiaan liittyvien haittavaikutusten vuoksi. Huono työilmapiiri vaikuttaa työtehoa laskevasti, työntekijät kuormittuvat ja stressaantuvat, saavat erilaisia psykosomaattisia vaivoja,

Sovittelija ei toimi tuomarina, mutta huolehtii että sovitteluprosessin aikana syntyvä sopimus on osapuolille kohtuullinen ja kaikki voivat sen osaltaan hyväksyä.

sairaspoissaolot lisääntyvät, ihmiset vaihtavat työpaikkaa ja vievät osaamisensa mennessään, syntyy ylimääräisiä rekrytointikuluja ja pahimmillaan työpaikan vetovoima heikkenee työpaikan ulkopuolelle levinneen mainehaitan vuoksi. Johtaminen hankaloituu ja päätöksenteko vaikeutuu. Pitkittyneiden konfliktien vaikutukset saattavat olla hyvin moninaisia ja vaikeita korjata, jos niiden annetaan jatkua pitkään.

Miksi sitten konfliktit pääsevät eskaloitumaan? Työpaikalla ilmeneviin ihmissuhdeongelmiin ei aina puututa ajoissa, vaan niiden annetaan kasvaa ja pitkittyä jolloin ne vahvistavat vääristynyttä ja defensiivistä konfliktinrat-

kaisukulttuuria. Ongelmista ei puhuta avoimesti ja ajatellaan, että niiden ratkaiseminen on pelkästään esihenkilöiden vastuulla. Saatetaan pelätä, että ongelmat vain pahenevat, jos niihin puututaan. Ongelmia saatetaan yrittää ratkoa lisäämällä työpaikan ohjeita ja sääntöjä, ja toivotaan että ne sitä kautta poistuvat. Konfliktien syynä on usein väärin ymmärrykset ja väärät tulkinnat, joista ei avoimesti keskustella.

Henkilökohtaisella tasolla konfliktitilanteeseen joutuneet saattavat turvautua erilaisiin defensseihin, kuten vaikkapa syntipukki-ilmiöön (projektio), jossa henkilö ei tunnista itsessään olevaa ahdistavaa tunnetta, vaan sijoittaa sen toiseen henkilöön. Koko asian olemassaolo saatetaan kieltää, ja ajatellaan että koko hankala asia poistuu, kun siltä sulkee silmät. Konflikti saatetaan pyrkiä järkeistämään, haluamatta tunnistaa itsessään vaikuttavia perimmäisiä syitä. Voidaan myös alkaa toimia hyvin impulsiivisesti (acting out), jolla tekemisellä ja hääräämisellä pyritään estämään tilanne, jossa pysähtyisi tunnistamaan ja reflektoimaan omia tunteitaan ja käyttäytymistään. Koko hankalaksi koettu tilanne saatetaan tehdä tyhjäksi mitätöimällä omia ahdistavia ajatuksia ja impulsseja. Jossain tapauksissa negatiiviseksi koettu asia (esimerkiksi kateus toista työntekijää kohtaan) saatetaan pyrkiä sulkemaan pois tietoisuudesta korostamalla sen vastakohtaa (esimerkiksi ylitsepursuava ystävällisyys toista kohtaan). (T. Kaivola; Työpaikan ihmissuhteet) Konfliktit eivät siis useinkaan ratkea itsestään, ne täytyy ensinnäkin tunnistaa, analysoida, ottaa puheeksi ja niiden käsittely edellyttää osaamista ja kokemusta. Jotkut ovat luonnostaan tai kokemustensa pohjalta taitavampia käsittelemään ristiriitoja ja niistä herääviä

negatiivisia tunteita. Vastaavasti jollain työpaikoilla on muodostunut kulttuuri, jossa työyhteisössä esiintyviin konflikteihin suhtaudutaan neutraalisti, jopa positiivisesti, ja ristiriidat nostetaan avoimeen keskusteluun ennen kuin ne muuttuvat pitkittyneiksi konflikteiksi.

Usein tällaisen kulttuurin käynnistymiseksi ja muodostumiseksi työpaikoilla tarvitaan ulkopuolista asiantuntemusta.

Työyhteisösovittelu määritellään konfliktinhallintamenetelmäksi, jossa puolueeton ulkopuolinen sovittelija auttaa sovittelumenettelyn avulla löytämään kaikkia osapuolia tyydyttävän ratkaisun. Sovittelija toimii sovinnon mahdollistajana (fasilitaattorina), jonka ohjaamassa prosessissa asianosaiset itse löytävät ratkaisun. Sovintoprosessin aikana sallitaan myös tunteiden käsittely (esimerkiksi syvä loukkaantuminen), moraalisen pohdinnan ja arvokeskustelun. Sovittelija ei toimi tuomarina, mutta huolehtii että sovitteluprosessin aikana syntyvä sopimus on osapuolille kohtuullinen ja kaikki voivat sen osaltaan hyväksyä. Sovittelu voidaan kuvata tulevaisuuteen suuntautuvaksi sosiaaliseksi toiminnaksi, jolla aktiivisesti etsitään mahdollisimman pysyväksi jääviä myönteisiä ratkaisuja. (Suomen sovittelufoorumi ry). Sovittelu toimii akuutin ongelman ratkaisukeinona, mutta ennen kaikkea se on oppimisprosessi.

Olen havainnut sekä omassa johtamistyössäni että työyhteisösovittelijana juuri tuon oppimisnäkökulman erittäin merkitykselliseksi ja oleelliseksi osaksi sovittelun antia. Työyhteisösovittelu on ikään kuin työnantajan investointi tulevaisuuteen, jolla mahdollistetaan työntekijöiden kasvava osaaminen kohti parempaa yhteistyötä ja sujuvampaa tiimityöskentelyä. Akuutin kriisin ratkaisun lisäksi työyhteisössä kasvaa luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiri, joka ennaltaehkäisee ristiriitoihin ja konflikteihin ajavaa toimintaa. Sen kautta työyhteisöön saadaan rakennettua parempaa keskustelu- ja vuorovaikutuskulttuuria, jossa voidaan olla rakentavasti asioista erimieltä toista arvostaen. Sovittelu myös mahdollistaa siihen osallistuvien oppimisen itsestään ja motiiveistaan.

Luotain tarjoaa erilaisille organisaatioille työyhteisösovittelua tarjouksen pohjalta. Jos kiinnostuit, ota yhteyttä Luotaimen sivuilta löytyvällä lomakkeella.

TYÖNOHJAUS & COACHING

19

Arvosta arkeasi Kriisiohjaajan mietteitä arjesta Taas on aamu ja aika nousta ylös, aloittaa se tavallinen arki.

Tavallinen arki, siihen kuuluu jokaisella meillä eri asioita. Lapsiperheessä lapset on herätettävä, mahdollisesti annettava aamupalaa ja sitten kiireesti vaatteet päälle ja hoitoon. Työikäiset toimivat oman arkisen aamukuvion mukaan lähtiessään töihin.

Eläkkeellä oleva herää, kun huvittaa ja suunnittelee sitten päivän ohjelmansa.

Artikkelin kirjoittaja: Pirjo Mänty, Työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, Certified Business Coach, henkinen ensiapu, Defusing-ohjaaja.

Luotain Consulting Oy.

Tavallinen arki tahtoo olla kiireinen, moni asia sujuu rutiinilla ja menee siis omalla painollaan eteenpäin. Voi olla, että mietit, miksi ei tapahdu mitään, miksi kaikki on aina samanlaista.

Arvosta kuitenkin sitä ihan tavallista, joskus tylsääkin arkeasi. Yhtäkkiä voi tapahtua jotain, mikä ei kuulukaan tavalliseen arkeesi. Vakava sairastuminen, onnettomuus tai läheisen menettäminen pysäyttää normaalin tavallisen arkesi. Sil-

20

TYÖNOHJAUS & COACHING

loin on löydettävä uusi näkökulma elämään ylipäänsä. Vakavan sairastumisen myötä saattaa joutua sairauslomalle pitkäksi aikaa, työkaverit jäävät töihin. Onnettomuudessa kohtaat uusia tunteita ja uusia tilanteita. Joudut miettimään, miten tästä eteenpäin. Läheisen kuolema pysäyttää. Paljon järjestettävää ja järjestelyjen jälkeen tyhjyys, suunnan etsiminen.

Kuinka ihana siis onkaan tavallinen arki, jossa ei tapahdu mitään kummallista.

Lapset hoitoon, itse töihin, normaalit kotiaskareet. Päivästä toiseen. Mutta ole onnellinen ja kiitollinen siitä, että ei tapahdu mitään, mikään ei järkytä päivääsi.

Teen työkseni myös henkistä ensiapua ja siinä kohtaan erilaisissa elämäntilanteissa olevia ihmisiä kriiseineen. Istun viereen, kuuntelen, olen läsnä ja tuen uuteen päivään. Näiden kokemusten myötä oppii

arvostamaan sitä tavallista arkea; saan nousta aamulla ylös, saan lähteä töihin, aina se ei välttämättä ole niin kivaa, mutta kuitenkin turvallista ja tuttua. Saan tulle kotiin ja tehdä päiväni normaalit rutiinit.

Saan nauttia kodistani, läheisistäni, harrastuksistani - normaalista elämästä.

Kun arki järkkyy, silloin on hyvä hakea tukea toisesta ihmisestä. Aina se läheinen ihminen ei riitä, vaan voi tarvita ammattiauttajaa. Hän voi olla terveysaseman sairaanhoitaja, kirkon työntekijä ja joku vapaaehtoinen auttaja. Arjen järkkyessä voivat omat voimavarat olla niin lopussa, että silloin toivoo hyvän ystävän tai naapurin huolehtivan mahdollisesta avusta ja eteenpäin selviämisestä.

Luotaimen palveluihin kuuluu ammattiavun tarjoaminen työelämässä sattuvien kriisien varalta. Tämä tarkoittaa esimerkiksi defusingia, debriefingiä sekä kriisityönohjausta – menetelmiä, joita kannattaa käyttää tapahtuneen purkamiseen silloin, kun työyhteisössä tapahtuu odottamaton, vakava tilanne tai kriisi.

Näin voidaan auttaa sitä, että tilanne ei jäisi vaivaamaan ja työntekijät selviäisivät tapahtuneesta mahdollisimman hyvin.

Onneksi suurin osa elämästä on kuitenkin sitä – tylsää, tavallista, ihanaa arkea. Nautitaan siitä tänään.

Miten työnohjauksesta saadaan mahdollisimman suuri hyöty?

Olen saanut jo kahden vuoden ajan tehdä työnohjauksia erilaisissa työyhteisöissä, ja mieleeni on hiipinyt kysymys: miksi toisissa työyhteisöissä työnohjaukset tuntuvat etenevän tehokkaammin kuin toisissa? Mitkä tekijät ovat työnohjauksen vaikuttavuuden taustalla?

Näkemykseni mukaan tähän on olemassa melko yksinkertainen kaava: 1.

2.

Artikkelin kirjoittaja: Kati Säilä, KTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja.

Pitkä organisaation ja palveluiden/ prosessien kehittämiskokemus 20 vuoden ajalta media-alan monipuolisista työtehtävistä, esimiestyökokemus. Luotain Consulting Oy.

Sitoudu Luota

Joskus saattaa törmätä tilanteeseen, jossa työnohjaus ei olekaan ollut asianmukaisesti työyhteisön vuorokalenterissa tai se ei sovi päivän rakenteeseen.

Tilanteesta poistutaan esim. lääkkei-

den jakoon tai kuorman vastaanottamiseen, tai työnohjauksesta lähdetään oman vuoron päättyessä kesken pois.

Tilasta tulee tällöin helposti levoton ja on vaikeaa saada ilmapiiriä riittävän rauhalliseksi. On tärkeää, että työnohjausprosessin alkaessa sovitaan yhdessä etukäteen säännöt, joiden puitteissa työnohjaukseen osallistutaan ja siten osoitetaan myös sitoutumista. Pyritään rauhoittamaan tuo 90 minuuttia niin, että voidaan tuo aika keskittyä ainoasTYÖNOHJAUS & COACHING

21

taan työnohjauksellisiin asioihin. On työnohjaajan ammattitaitoa luoda tila, jossa oman mielipiteen kertominen on turvallista ja luontevaa, mutta tähänkään ei työnohjaaja aina pysty yksin.

Siksi sitoutuminen työnohjauksiin ihan kalenterimerkinnöistä lähtien on avainasemassa.

Toinen tärkeä ulottuvuus työnohjauksen vaikuttavuudelle on jokaisen osallistujan luottamus. Luottamus näkyy haluna ja kykynä ottaa puheeksi myös vaikeat asiat. Nämä voivat olla henkilökohtaisella tasolla haastavia asioita tai sitten koko työyhteisössä näkyviä haasteita/ristiriitoja. Tärkeää on, että niistä uskalletaan puhua avoimesti ja ilman syyttelyä. Usein tällaisessa luottamuksen tilassa näkee, miten avoimuus ruokkii luottamusta: kun yksi työntekijä uskaltaa avata itseään, tulee muillekin tunne, että tässä tilassa on riittävästi luottamusta.

Monesti tulee vastaan tilanteita, joissa asioita ei vain uskalleta tai osata ottaa rehellisesti puheeksi. Työnohjauksesta toiseen saattaa puhe pyöriä samojen asioiden ympärillä ilman, että niihin osaa kukaan tarttua riittävästi. Tällöin työnohjaaja voi erilaisia työkaluilla fasilitoida työyhteisöä avoimuuteen.

Sekään ei auta, jos halua tai uskallusta puhua kipeistä tai vaikeista asioista ei vain ole.

Itse pidän myös tärkeänä, että johto osallistuu työnohjauksiin työyhteisönsä rinnalla. Jos tavoitteena on toimiva yhteistyö ja sen vahvistaminen, tarvitaan mukaan kaikki osapuolet. Työnohjauksen ei pidä olla pelkästään paikka, jossa saadaan ”purkaa” asioita, vaikka sillekin voi joskus olla tarvetta. Suurimmat hyödyt saadaan, kun asioista voidaan puhua avoimesti ja toisia arvostaen.

Tässä tulee näkyviin työyhteisön luottamus: miten uskallan tai haluan ottaa puheeksi myös ne vaikea tai haastavat asiat?

On työnohjaajan ammattitaitoa luoda tila, jossa oman mielipiteen kertominen on turvallista ja luontevaa, mutta tähänkään ei työnohjaaja aina pysty yksin.

laadussa asukkaiden omaisille asti. Sanomattakin on selvää, että yksikköön oli myös vaikeaa saada rekrytoitua uusia työntekijöitä, kun sana huonosta työilmapiiristä kulki laajemminkin alueella. Yksikössä oli tapahtunut myös useampia johtajavaihdoksia, viimeisin johtaja aloitti työnohjauksesta sovittaessa kesän korvilla. Työyhteisössä koettiin olevan lisäksi syvä juopa esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä.

Työnohjauksen tavoitteen määrittelyssä keskiöön nostettiin työyhteisön myönteisen tulevaisuusorientaation, henkilöstön ammatillisuuden, vastuunottokyvyn ja myönteisyyden vahvistaminen sekä hyvään asiakaslähtöiseen yhteistyöhön kannustaminen. Keinoiksi määriteltiin ensimmäisille kerroille valmennuksellinen työnohjaus, joissa työnohjaaja tuo työnohjaukseen etukäteen sovitun teeman mukaisen lyhyen alustuksen, ja ohjaustilanne etenee pari- ja ryhmätyöskentelyllä alustuksen ja osallistujien panoksen pohjalta.

Menin ensimmäiseen työnohjaukseen odottavin mielin, valmistautuneena todella haastavaan tilanteeseen ja myös ongelmapuheeseen. Olin valmistellut valmennuksellisen osuuden arvostavan työyhteisön teeman ympärille, jossa aluksi puhuin yhteisestä tavoitteesta ja asenteesta sekä jokaisen

vaikutusmahdollisuudesta siihen. Työskentely alkoikin aivan uskomattoman rakentavissa merkeissä ja jokaisessa ryhmässä oli aistittavissa välittömästi hyvä tekemisen meininki! Tilanne keväästä syksyyn olikin muuttunut jo dramaattisesti erittäin positiiviseen suuntaan. Ryhmissä nousi esiin uuden johtajan rooli työhyvinvoinnin lisäämisessä: hänen koettiin ottavan työyhteisön huolet vakavasti, hän pystyi tarvittaessa tulemaan kentälle tukemaan työntekijöitään, ja hän oli aloittanut ja aikaansaanut useita positiivisia muutoksia työyhteisön rakenteissa ja toimintatavoissa. Yhdessä ryhmässä jopa todettiin, että työntekijä on suositellut yksikköään työpaikkana myös kavereilleen! Mikä voisi olla sen parempi referenssi hyvästä työpaikasta?

Seuraavalla kerralla nostin keskiöön työyhteisön vuorovaikutukseen liittyvät näkökulmat. Kävimme läpi ristiriitatilanteiden rakentavaa käsittelyä, haastavia asiakastilanteita sekä palautteen antamista eri näkökulmista. Olin edelleen vaikuttunut työryhmän tahdosta työskennellä innokkaasti ja nostaa kipeitäkin asioita esille. Työskentelyn puitteissa käytiin läpi myös esimerkiksi henkilökohtaisia vahvuuksia ja vuorojen kuvauksia sekä töiden vastuulistauksia.

Päällimmäisenä tunteena työnohjauksista lähtiessäni oli syvä kiitollisuus ja ylpeys työyhteisön tilanteesta. Niin monta asiaa oli loksahtanut oikeaan kohtaan ja vielä useampi tekijä oli menossa oikeaan suuntaan, ja oltiin hyvässä vauhdissa menossa kohti entistä parempaa. Työnohjaustilanteissa tärkeässä roolissa läpi prosessin oli positiivisten asioiden edelleen vahvistaminen ja sen varmistaminen, että myönteinen kehitys jatkuu. Tässä prosessissa näkyi selvästi sekä johdon että koko työyhteisön sitoutuminen ja luottamus työnohjaukseen.

Esimerkki: Erään työyhteisön tarina Pääsin aloittamaan työyhteisötyönohjauksen eräässä sote-alan hoivayksikössä tämän vuoden syyskuussa. Alkutiedot yksikön tilanteesta aiemmin keväällä olivat hälyttävät: henkilöstön ja johdon vaihtuvuus oli ollut todella suurta, työtyytyväisyys oli alhaisella tasolla, vuorotasolla resurssipula näkyi hoidon 22

TYÖNOHJAUS & COACHING

Itse pidän myös tärkeänä, että johto osallistuu työnohjauksiin työyhteisönsä rinnalla. Jos tavoitteena on toimiva yhteistyö ja sen vahvistaminen, tarvitaan mukaan kaikki osapuolet.

Työnohjauspalvelujen hyödyntäminen

terveyspalveluissa Artikkelin kirjoittaja: Otto Mattsson hpj., Luotain Consulting oy.

Maamme sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistuksessa yksi ihmetyksen aiheista mielestäni on ollut se, miten vähän huomiota julkisessa keskustelussa on saanut sote-uudistuksen ensimmäinen tavu ”so”. Sosiaalipalvelut ovat useimmille kovin etäinen kokonaisuus.

Harvalla Suomen suuresta keskiluokasta on omakohtaista kokemusta vaikkapa lastensuojelusta tai vammaispalveluista, toisin kuin terveysasemalle jonottamisesta — mikä antaa tarvittaessa pätevyyden arvioida koko sote-uudistusta!

Sosiaalipalveluihin menee kuitenkin vuosittain ainakin 8,5 miljardia euroa (STM, 2020). Kustannuksena se on siis isompi erä kuin erikoissairaanhoito ja kaksi kertaa niin iso kuin perusterveydenhoito. Taannoisissa eduskuntavaaleissa sosiaalipalveluista puhui kuitenkin harva poliitikko.

Sosiaalipalvelujen tuntemattomuus saattaa myös selittää sitä, miksi ainakaan toistaiseksi julkisuuteen on tullut melko vähän esimerkkejä sosiaali- ja

terveyspalvelujen yhä paremmasta integroinnista ja hyväksi havaittujen toimintamallien ristiinkäytöstä sosiaali- ja terveyspalvelujen välillä.

Yksi käytännön esimerkki tästä voisi olla työnohjaus. Se on arkinen osa monen sosiaalialan ammattilaisen työtä.

Ulkopuolisen ammattilaisen vetämä työnohjaus tarjoaa keinon vertaistukeen ja tiimin työtapojen kehittämiseen mutta myös omien tunteiden ventilointiin. Ihmisten auttaminen on raskasta työtä, joka menee helposti ihon alle.

Sen sijaan terveydenhuoltoalalla työnohjausta hyödynnetään vähän.

Miksi? Kun olen keskustellut asiasta julkisen terveydenhuollon ammattilaisten kanssa, en ole saanut oikein tyydyttävää vastausta. Ajatus ulkopuolisen ohjaajan avusta herättää useimmiten kyynistä huvittuneisuutta, erityisesti lääkäreiden parissa. Valitettavan usein korkeakoulutus ja erikoisosaaminen eivät korreloi sen kanssa, että oman tieteenhaaransa erityisasiantuntija osaisi katsoa työyhteisöään saati omaa työkäyttäytymistään yhtä analyyttisesti.

Kuitenkin juuri julkisessa terveydenhuollossa ulkopuolisesta avusta olisi uskoakseni iso hyöty. En puhu nyt vain työilmapiiriongelmista, joihin puuttumiselle voitaisiin varmasti ehkäistä lääkärien ja sairaanhoitajien (väitettyä) pa-

koa yksityisiin lääkärikeskuksiin. Kyse on myös silkasta työyhteisön tehokkuudesta. Kun mediassa esitellään julkisen sairaanhoidon organisaatiota, jossa on onnistuttu lyhentämään hoitojonoja tai parantamaan palveluja, yhdistävä tekijä tuntuu aina olevan se, että ongelmia on lähdetty ratkomaan yhdessä. Milloin on potilaiden hoidontarpeenarviointi järjestetty uudella tavalla tiimeittäin, milloin on koko henkilökunta otettu mukaan työ- ja hoitoprosessien uusiksi suunnitteluun. Viimeisin tällainen ihme taitaa olla Helsingin Kivikon terveysasema, jossa jonot nollattiin alle puolessa vuodessa.

En tiedä, kuinka monessa tapauksessa käytettiin ulkopuolista apua. En myöskään väitä, että Kivikon ihmeen tyyppiset syntyisivät juuri työnohjauksen avulla. Mutta useimmissa organisaatioissa työ- ja ajattelutapojen muutoksen tekemiseen tarvitaan ulkopuolista apua. Ilman sen suurempaa mainostamista kehotan erityisesti julkisen terveydenhuollon johtajia pohtimaan, voisiko työnohjaajan palkkaaminen ja ylipäänsä työyhteisön toimintatapojen kehittäminen ulkopuolisen asiantuntijan avustamana olla kaikista konkreettisin ja nopein hyötyjä tuova sote-sijoitus — etenkin näinä tiukentuvien budjettien aikoina.

TYÖNOHJAUS & COACHING

23

Arvostus ja merkityksellisyys voimavaroina Muutos, muuttuminen, ajoittainen kaaos työssä – monelle viime aikoina tuttua. Samanaikaisesti muuttuvat asiat, isot ja pienet sekä ympäristön yllättävät ilmiöt, tuottavat meille painetta ja vaativat nopeaa sopeutumista ja tekemisen muokkautumista. Lähityö ja etätyö – edelleen? Miten pärjäämme tässä ajassa? Monella työn merkityksellisyys, siis tunne siitä, että teen tärkeää ja merkityksellistä työtä, on sekä hyvinvointia että motivaatiota ruokkiva tunne. Miten voimme tunnistaa ja vahvistaa merkityksellisyyden tunnetta omassa ja toisen työssä?

Artikkelin kirjoittaja: Tuula KiuruAhvonen, VTM, Ratkaisukeskei­ nen Työnohjaaja STOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Certified Business Coach, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Mindfulness –ohjaaja.

A

rvostus työssä lähtee meistä itsestämme: arvostamme itseämme arvokkaan työmme tekijänä. Tunnistamme sen, että tekemälläni työllä on tarkoituksensa, olen valinnut itselleni työn, jolla on väliä ts. en tee ”jonninjoutavaa” työtä.

Samalla tunnistan työkaverini, esihenkilöni ja johdon tekemän työn merkityksen: tarvitsemme toinen toisiamme yhteisen tavoitteen ja yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Ymmärrän, että tekemäni työ on asiakkaillemme merkityksellistä, että he saavat työpanoksestani itselleen juuri tarvittavan osuuden.

Annammeko näille asioille aidosti arvostuksemme?

Arvostavalla työyhteisöllä on meille suuri merkitys: mitä saamme aikaiseksi, miten voimme ja miten hyödynnämme parhaalla mahdollisella tavalla omaa ja jokaisen parasta kaikkien hyödyksi. Hyvin yhdessä toimiva tiimi on sekä tuottelias että hyvinvoiva, tästä on paljon tutkimusnäyttöä. Miten voimme varmistaa, että työyhteisömme ja tii24

TYÖNOHJAUS & COACHING

mimme on arvostava ja arvostus näkyy kaikessa tekemisessä?

Me Luotaimessa olemme toteuttaneet Arvostava työyhteisö -valmennusta jo liki 16 vuoden ajan sadoissa, monenlaisissa ja monen kokoisissa työyhteisöissä. Kaikille valmennettaville työyhteisöille ja tiimeille on ollut yhteistä halu saada kaikkien paras esiin, antaa toinen toisilleen mahdollisuus toteuttaa omaa työtään niin hyvin kuin suinkin, hyvinvoinnista ja hyvästä ilmapiiristä puhtia saaden. Välillä on ollut tarpeen muokata ja hienosäätää joitain toimintatapoja tai näkökulmia, välillä on ollut kyse enemmänkin jo olemassa olevan hyvän vahvistamisesta.

Arvostus ja merkityksellisyyden tunne tukevat toinen toisiaan. Merkityksellisyyden tunne syntyy neljästä osa-alueesta: saan käyttää työssäni osaamistani ja tunnen työssäni kyvykkyyttä, saan tehdä työtä yhdessä toisten kanssa, voin vaikuttaa omaan työhöni ja työlläni saan aikaan jotain hyvää myös toisille.

Voimme pysähtyä pohtimaan, miten tunnistan omassa ja työkaverini työssä nämä merkityksellisyyden elementit ja annanko niille arvoa? Voi myös kysyä, olenko positiivisella tavalla ylpeä siitä työstä, jota teen ja voinko nauttia tekemäni työni tuloksista?

Havainnointi auttaa näkemään, havainnoinnin edellytys on pysähtyminen. Jos elän mennessä tai mietin tulevaa, en näe tätä hetkeä ja niitä asioita, jotka ovat läsnä juuri nyt. Annanko

itselleni aikaa ja tilaa huomata, iloita, nauttia ja tarvittaessa muokata ja muuttaa työssäni olevia asioita. Uskallanko tarjota itselleni myötätuntoa silloin, kun (työ)elämä kolhii tai tunnen olevani uuvuksissa?

Kiireisen, aika ajoin jopa kaoottisen tilanteen vierellä, meidän on hyvä muistaa arvostus, merkityksellisyys ja itsemyötätunto. Kaikella on aikansa ja paikkansa, voin itse tehdä valintoja ja aina voin joka tapauksessa valita sen näkökulman, jonka kautta tarkastelen työtäni ja työyhteisöäni.

Arvostava työyhteisö -valmennuksessa pyrimme yhdessä vahvistamaan myönteisen näkökulman mahdollisuutta, katsomaan, mitä hyvää ja toimivaa meillä jo on, miten voimme pitää hyvistä asioista kiinni, miten voimme osoittaa toinen toisillemme arvostusta, miten pysähdymme huomaamaan ny-

Arvostava työyhteisö -valmennuksen hyödyt ovat laaja-alaisia.

Yhteishenki lujittuu ja myönteisen näkökulman vahvistuminen saa lisää pontta alleen.

kyhetken. Valmennuksessa pohdimme yhdessä työn ilon syntymistä – mistä se rakentuu juuri meillä ja miten itse kukin voi siihen vaikuttaa. Millaista ilmapiiriä vahvistan, mitä tuon töihin tullessani mukanani ja millaista tarinaa työstäni ja työpaikastani kerron niin itselleni kuin toisille?

Arvostava työyhteisö -valmennuksen hyödyt ovat laaja-alaisia. Yhteishenki lujittuu ja myönteisen näkökulman vahvistuminen saa lisää pontta alleen. Tavoitteena on lisätä itsetuntemusta ja ymmärrystä oman käyttäytymisen vaikutuksesta työkavereihin ja työyhteisön ilmapiiriin. Yhteisen tavoitteen kirkastuminen auttaa muuttuvissakin tilanteissa eteenpäin, omien ja työtovereiden vahvuuksien tunnistaminen ja mahdollisuuksien mukaan työssä hyödyntäminen tuo mukanaan lisää energiaa ja intoa. Valmennus on oiva käytännön keino pysähtyä yhdessä huomaamaan olemassa oleva hyvä sekä tarvittaessa yhdessä miettimään, olisiko meille hyödyllistä muokata tai hienosäätää joitain asioita, jotta ne olisivat meille kaikille vielä toimivampia.

TYÖNOHJAUS & COACHING

25

Valmentavan johtamisen taidot -esihenkilöarviointi johtamisen ja muutoksen tukena Esihenkilötyö vaatii joustavuutta tässä alati muuttuvassa maailmassa. Ja joustavuus tarkoittaa myös sitä, että tuntee itsensä, sitä kautta on helpompi ymmärtää muita, myös tiimiläisiään.

Siitä syntyy toimiva yhteystyö, jossa syntyy tulosta ja kaikkien potentiaali osataan ottaa käyttöön.

Artikkelin kirjoittaja: Pauliina Vallin, FM, Ratkaisukeskeinen työnohjaajaSTOry, työyhteisöja esimiesvalmentaja, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Certified Business Coach, Defusing- ja Debriefingohjaaja.

M

iten sitten voi kasvattaa tietoisuutta itsestään? Miten voi saada selville vahvuutensa ja ne alueet, joissa haluaa kehittyä? Yksi erittäin toimiva keino on esihenkilöarvoinnin tekeminen. Siihen on kaksi tapaa: 360° arviointi, jolloin arvion tekevät esihenkilö itse, arvioitavan esihenkilön oma esihenkilö, arvioitavan esihenkilön työntekijät sekä kollegat tai 270° arvionti, jolloin arvion tekevät esihenkilö itse, arvioitavan esihenkilön oma esihenkilö sekä arvioitavan esihenkilön työyhteisö. Jokainen

26

TYÖNOHJAUS & COACHING

arvioi nykytilan ja tavoitetilan asteikolla 1-5. Lisäksi kaikki antavat avoimien kysymysten kautta vapaamuotoisen sanallisen kommentin, missä esihenkilö jo toimii hyvin ja missä hän vielä voisi kehittyä.

Arvioinnissa on mukana 12 osaaluetta ja näiden lisäksi asiakas saa valita 1-4 lisäaluetta tarpeen mukaan. Jo nämä 12 osa-aluetta antavat laajan ja kattavan kuvan. Nämä 12 osa-aluetta ovat tavoitteellinen johtaminen, päätöksenteko, johdonmukaisuus, puheeksiotto, tasapuolisuus, myönteisyys

Liian usein jäämme miettimään sitä, missä meidän pitäisi kehittyä, mitä emme osaa tai mitä meiltä puuttuu.

ja tulevaisuussuuntautuminen, kuunteleminen, yhteistyön johtaminen, kehittämiseen kannustaminen, työkykyjohtaminen, yksilöllinen johtaminen ja luotettavuus.

Näiden vastausten perusteella löytyvät esihenkilön vahvuudet sekä missä on suurimmat erot nykytason ja tavoitetason välillä. Me Luotaimessa haluamme nostaa esiin jokaisen henkilökohtaiset vahvuudet ja rakentaa esihenkilön itsetuntemusta niiden pohjalle. Liian usein jäämme miettimään sitä, missä meidän pitäisi kehittyä, mitä emme osaa tai mitä meiltä puuttuu. Ne on tärkeä tiedostaa ja tarvittaessa kehittää, mutta vahvuudet eivät saisi jäädä niiden jalkoihin. Mitä enemmän olemme tietoisia myös vahvuuksistamme, sitä helpompi meidän on niitä käyttää ja kehittää.

Kun kysely on tehty ja raportit on toimitettu jokaiselle esihenkilölle henkilökohtaisesti, arvioitu esihenkilö saa 1,5 tunnin henkilökohtaisen coachauksen Luotaimen valmentajan kanssa. Tässä coachauksessa tulokset käydään tarkasti läpi keskustellen ja herätellen ajatuksia erillisen kehittämissuunnitelman avulla.

Siinä herätellään huomaamaan kunkin omat jo olevassa olevat vahvuudet, miten ne näkyvät työssä ja miten niitä voisi vielä laajemmin hyödyntää. Lisäksi pohditaan kehittämiskohteita, mitä pientäkin arjessa voisi tehdä tai kokeilla ja oppia sitä kautta uutta. Näin esihenkilö saa laajan kuvan omasta osaamisestaan ja miten vahvuuksia käyttämällä ja ylläpitämällä voi kehittää itseään ja työyhteisöään muuttuvassa työympäristössä.

Poikkeuksetta palautteet tästä arvioinnista ja sen pohjalta käydyssä coachauksesta ovat olleet erittäin hyviä ja esihenkilöt ovat kokeneet saaneensa paljon tietoa ja tukea omalle esihenkilöroolilleen. Se taas kasvattaa itseluottamusta ja luottamusta omiin kykyihin, mikä auttaa muutosten keskellä luovimista. Kehittymiseen tarvitaan ymmärrystä ja tietoa ja tämä arviointimenetelmä on siihen mitä loistavin työkalu.

Palvelevan johtamisen

aivoituksia Kuvitellaanpa hetki, että olet esihenkilönä keskellä toimistoa ja ympärilläsi on joukko työntekijöitä, jotka näyttävät olevan yhtä hukassa kuin pupu hatusta vedettäessä. Heidän päivänsä on alkanut epätoivoisella yrityksellä saada kaikkien aivot toimimaan yhteistyössä ja tekemään päätöksiä, joilla työviikko sujuisi jouhevasti.

Tämän tekstin sukeltaakin syvälle aivojen maailmaan ja niiden tärkeään merkitykseen johtamisessa.

Artikkelin kirjoittaja: Petri Väyrynen, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, johdon valmentaja, Certified Business Coach, Stratool liiketoimintakehittäjä, kouluttaja ja mentori. Kokenut hallitusammattilainen.

Aivot ja päätöksenteko Päätöksenteko on aivojen näkökulmasta hieman kuin yrittäisi saada itsensä luopumaan perunalastupussista kesken herkutteluhetken. Aivot ovat omiaan tekemään mutkia matkaan ja suuntaamaan huomion mielenkiintoisiin, mutta ei välttämättä järkeviin asioihin. Ne ovat kuin innokas koiranpentu, joka seuraa jokaista liikkuvaa asiaa.

Palvelevan johtamisen lähestymistavasta voi kuitenkin olla apua. Aivojen päätökTYÖNOHJAUS & COACHING

27

Jokainen meistä on kuin omaa tunnesirkustaan pyörittävä taiteilija. Joku voi olla kuin tasapainoinen trapetsitaiteilija, kun taas toinen saattaa olla kuin jonglööri, joka pudottaa pallojaan aina silloin tällöin.

senteko perustuu moniin tekijöihin, ja näitä kiemuroita ja toimintamalleja ymmärtämällä voimme auttaa tiimiämme tekemään parempia päätöksiä.

Ensinnäkin, voimme tarjota aivoille selkeitä tavoitteita ja ohjeita sekä toistaa niitä. Aivot rakastavat selkeyttä, konkretiaa ja toistoja. Jos pyrimme epämääräisiin päämääriin, aivot eksyvät matkalla. Palveleva johtaminen tarkoittaa myös kuuntelemista ja empatiaa. Aivojen päätöksentekoon vaikuttavat voimakkaasti tunnetilat, joten ymmärtämällä tiimimme tunteita voimme auttaa sen jäseniä tekemään tasapainoisempia päätöksiä.

Aivojen palkitsemisjärjestelmä on sekin mielenkiintoinen. Kun joku tekee hyvän päätöksen tai saavuttaa tavoitteen, aivot antavat dopamiiniruiskeen eli palkitsevat onnistumisista mielihyvän tunteella. Palveleva johtaminen voi kannustaa tiimiä kohti parempia päätöksiä myös tarjoamalla tunnustusta ja kannustusta saavutuksista.

Voisi kiteyttää, että päätöksenteko on välillä kuin aavalla merellä seilaamista.

Palveleva johtaminen tarjoaa vaikeissakin olosuhteissa aivoille kompassin ja kartan, jotka auttavat niitä tekemään harkittuja ja hyödyllisiä päätöksiä ja löytämään oikeaan satamaan.

Aivot, motivaatio ja innostus Aivot, nuo veijarit, voivat kuitenkin toimia yhtä ennakoimattomasti kuin syksyinen sää. Motivaatio ja innostus saattavat vaihdella päivästä toiseen – toisinaan aurinko paistaa, ja toisinaan taivas on pilvessä. On hyvä ymmärtää, että tässä vaihtelevassa säässä aivot tarvitsevat etenkin erästä keskeistä tekijää: se on volitio eli toimeenpanokyvykkyys.

28

TYÖNOHJAUS & COACHING

Johtamisen näkökulmasta volitio on kuitenkin suuri haaste – on kuin yrittäisi saada norsua tekemään taidokkasta sirkusnumeroa. Tiimisi jäsenet saattavat olla aluksi motivoituneita ja innostuneita, mutta ilman volitiota he saattavat jättää tempun kesken. Toimeenpanokyvykkyyden hallinta onkin avain siihen, kuinka aivot saadaan pitämään kiinni päätöksistä ja saamaan aikaan tuloksia.

Kun johdat tiimiäsi, sinun on ymmärrettävä, että volitio voi heitellä. Voit auttaa tiimiäsi parantamaan volitiota tarjoamalla selkeät tavoitteet ja askelmerkit toiminnalle sekä auttamaan poistamalla häiriötekijöitä. Aivot rakastavat konkretiaa ja ohjeita. Kun tiedät tarkalleen, mitä haluat tiimisi saavuttavan, voit auttaa heitä pitämään kiinni päätöksistä ja toimimaan suunnitellusti.

Aivot, tunteiden hallinta ja empatia Vaikka työelämässä meistä jokainen virallisesti on yli kolmevuotias, aivojemme taito hallita tunteita voi vaihdella: päivän kunto, stressi ja henkilökohtaiset taidot ovat erilaisia eri hetkissä. Jokainen meistä on kuin omaa tunnesirkustaan pyörittävä taiteilija. Joku voi olla kuin tasapainoinen trapetsitaiteilija, kun taas toinen saattaa olla kuin jonglööri, joka pudottaa pallojaan aina silloin tällöin.

Empatia on aivojen salattu kieli. Se tarkoittaa taitoa tulkita toisten tunteita sen avulla voimme tulla ymmärretyksi.

Kun työskentelemme yhdessä, voimme kaikki hyötyä empatian harjoittamisesta ja toisen asemaan asettumisesta. Esihenkilölle tärkeä taito on esimerkiksi pystyä rauhoittelemaan tiiminsä jäseniä vaikeassa hetkessä. Joskus tuntuu, kuin yrittäisi tyynnytellä levotonta lasta – tarvitaan herkkää empatiakykyä ja ymmärrystä.

Tiedetään, että aivojen etuotsalohkot ovat vastuussa tunteiden säätelystä. Joskus tämäkin osa aivoja tarvitsee hieman tukea. Voit auttaa johtajana tiimiäsi tunteiden hallinnassa tarjoamalla tilaisuuden keskustella ja osoittamalla ymmärrystä. Se voi viedä hetken aikaasi, mutta voi tuntua toisesta ihmisestä siltä kuin ojentaisit pelastusrenkaan veteen pudonneelle ja siellä itsekseen kamppailevalle. Jokainen tarvitsee silloin tällöin tukea ja empatiaa, ja palveleva johtaja pitää tämän aina mielessä.

Työelämän kehittämisen koulutukset Onnistunut kehityskeskustelu Aika: 22.1.2024 klo 9–15 Aika: 6.6.2024 klo 9–15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Valmennuksessa kehityskeskusteluja lähestytään valmentavasta ja ratkaisukeskeisestä näkökulmasta. Esimiehen tehtävänä on yhteisen tavoitteiden asettamisen ja avoimen keskustelun avulla motivoida, kannustaa ja innostaa työntekijää tavoitteiden saavuttamiseen sekä itsensä ja työnsä kehittämiseen.

Valmennuksessa paneudutaan onnistuneen kehityskeskustelun elementteihin, kuten valmistautumiseen, läsnäoloon, kuuntelemiseen ja kuulluksi tulemiseen, luottamuksellisen ilmapiirin rakentamiseen sekä palautteen antamiseen ja vastaanottamiseen.

Koska kehityskeskustelut eivät yksinään riitä toimivaan suoriutumisen johtamiseen, paneudutaan valmennuksessa myös erilaisiin tapoihin kehittää ja ylläpitää keskustelevaa ja vuorovaikutteista toimintatapaa arkipäivän johtamistilanteissa.

Henkilökohtainen tehokkuus Aika: 15.2.2024 klo 9–15 Aika: 22.5.2024 klo 9–15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Jatkuva kiireen ja riittämättömyyden tunne ei ole terveydellemme eikä tehokkuudellemme eduksi.

Tavoitteellinen toiminta ja oikeiden asioiden tekeminen oikeaan aikaan ovat tehokkuuden perusta.

Tekemistä on yllin kyllin, mutta osaammeko keskittyä niihin tehtäviin, joiden avulla saamme aikaan parhaan tuloksen?

Tavoitteellisuus, priorisointi ja tehokas ajanhallinta ovat perusasioita yksilön ja organisaation suoritusten johtamisessa. Henkilökohtainen tehokkuus® -profiili auttaa sinua käyttämään tehokkaammin erilaisia suunnittelun ja ajanhallinnan työkaluja. Tämän kautta päivittäisiä toimia voidaan paremmin hallita.

Valmennusta yrityskohtaisesti räätälöitynä, jolloin valmennuksessa keskitytään organisaatiolle merkityksellisempiin ajanhallinnan haasteisiin.

Tehokkuus valmennukseen kannattaa liittää seurantapäiviä.

Avoimet koulutukset

Kysy lisää ja ilmoittaudu mukaan: info@luotain.net

Mindfulness 8 viikon intensiivikurssi

Palvelumuotoilun työkalut tutuiksi

Aika: 17.1, 31.1, 24.2 ja 6.3.2024, klo 17–20, 4 päivää Aika: 20.3, 3.4, 21.4 ja 8.5.2024, klo 17–20, 4 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid

Aika: 26.1, 2.2 ja 9.2.2024 klo 9–15, 3 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid

Mindfulness on tutkitusti tehokas menetelmä stressin lievittämiseksi ja hyvinvoinnin lisäämiseksi. Murehtivat ajatukset vähenevät, virkeys lisääntyy ja energiaa ei valu turhaan.

Mindfulness-harjoittelu auttaa tutkitusti esimerkiksi stressin hallinnassa, elämän mielekkyyden parantamisessa sekä ihmissuhdetaidoissa ja esim. asiakastyössä.

Arvostava esimies ja ratkaisukeskeiset työvälineet -valmennus Aika: 23.1, 30.1, 6.2 ja 13.2.2024, klo 13–16, 4 päivää Aika: 16.4, 23.4, 29.4 ja 14.5.2024 klo 13–16, 4 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Valmennus keskittyy positiivisen psykologian sisällä olevaan ratkaisukeskeiseen lähestymistapaan käytännönläheisesti ja esimiestyön nykytarpeita ajatellen. Esimiestyössä tämän päivän ratkaisukeskeisyyttä voi pitää hyvin käytännönläheisenä strategiana niin ongelmatilanteissa kuin työyhteisöjen kehittämisessä. Ratkaisukeskeisyys on myös tapa ajatella ja katsoa (työ)maailmaa. Esimies voi hyödyntää omassa työssään ratkaisukeskeisen ajattelun keskeisiä piirteitä ja toimintaa ohjaavia elementtejä, joita ovat mm. tulevaisuuteen suuntautuneisuus, voimavarat, onnistumiset, yhteistyö, arvostus, etäjohtaminen ja tavoitteellisuus.

Digitaalista viestintää!

Aika: 16.2, 1.3 ja 15.3.2024 klo 9–15, 3 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid 3 päivän digitaalisen markkinoinnin ja viestinnän koulutus. Koulutuksessa sukelletaan markkinoinnin ja viestinnän tämän päivän kanaviin ja pohditaan yhdessä vuorovaikutuksellista markkinointia sekä viestinnän uusia mahdollisuuksia.

Päivien aikana keskustelemme siitä..

- mitä vuorovaikutus tarkoittaa eri työtehtävissä - sisäisen viestinnän ja vuorovaikutuksen työkalut - ulkoinen viestintä ja markkinointi tämän päivän digitaalisilla alustoilla - henkilöbrändit osana markkinointia ja viestintää - laadimme suunnitelmat tukemaan sisäisen ja ulkoisen viestinnän toteutusta Tuntuuko, että tarvitset uutta buustia tai työkaluja vuorovaikutuksellisen markkinoinnin ja viestinnän toteuttamiseen? Tämä tehokurssi sopii juuri sinulle. Kurssi sopii kaikille asiasta kiinnostuneille työtehtävään tai alaan katsomatta.

Palvelumuotoilun työkalut tutuiksi Palvelumuotoilulla uutta intoa omaan työhön!

Tule kolmen päivän tehokurssille inspiroitumaan palvelumuotoilun työkaluista ja asiakaskeskeisestä toiminnasta. Kolmessa päivässä palvelumuotoilun prosessi ja menetelmät tulevat tutuiksi ja ovat sellaisenaan valmiita käyttöön erilaisissa työtehtävissä.

Palvelumuotoilun menetelmin pystymme kehittämään kestävää liiketoimintaa, tekemään nopeita kokeiluja ja kokeilemaan uusia tuotteita tai palveluja.

Koulutuskokonaisuuden aikana saat kokemuksen palvelumuotoilusta ja pääset kokeilemaan palvelumuotoilun voimaa.

Koulutus on erittäin konkreettinen ja sinulla ei tarvitse olla aikaisempaa kokemusta aiheesta.

Varhainen tuki ja puheeksi ottaminen Aika: 8.2.2024, klo 9–15 Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Työelämän muutoksessa joudumme oppimaan jatkuvasti uutta ja toimimaan välillä epämääräisissä, muuttuvissa rooleissa. Työtä tehdään joskus myös monimutkaisissa systeemeissä ja verkostoissa, ja tehtävät voivat kietoutua toisiinsa.

Työkuormitus ei aiheudukaan aina vain työmäärästä, vaan voi kasvaa esimerkiksi työtehtävien, tai tavoitteiden epäselvyydestä. Pahinta on, jos työntekijä jää työkykyä uhkaavissa tilanteissa yksin huolestuttavien ajatustensa kanssa.

Sairauspoissaolokriteerien täyttymisen lisäksi varhaisen tuen keskustelun voi käynnistää myös esihenkilön huoli. Signaaleja työntekijän työssä selviytymisen ongelmista voivat olla esimerkiksi vetäytyminen, työaikapoikkeamat, kielteinen palaute asiakkailta, tai toistuvat ristiriitatilanteet työyhteisössä. Vaikeiden asioiden ja haasteiden puheeksi ottamisen lykkääminen on kuitenkin tavallista. Tarvitaan enemmän keskustelua, puheeksi ottamista ja varhaista tukea erilaisiin työkykyä heikentäviin tilanteisiin.

Arvostava esimies ja haastavat tilanteet Aika: 23.1 ja 24.1.2024 klo 9–15, 2 päivää Aika: 23.4 ja 24.4.2024 klo 9–15, 2 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Esimiestyö on ihan omanlaisensa työtehtävä.

Hyvä esimies on suunnannäyttäjä, ihmisten innostaja ja esimerkki muille. Hänessä yhdistyvät toimeenpanokyky, vuorovaikutustaidot, kannustavuus ja paljon muuta. Työntekijöiden erilaisuuden huomioivalla johtamisella saavutetaan myös hyötyjä, jotka näkyvät työilmapiirissä, työhyvinvoinnissa ja tuloksekkaassa työssä työyhteisössä.

Esimiestyössä tulee vastaan aina myös erilaisia haastavia tilanteita, joihin oikea-aikainen reagointi on elintärkeää.

Arvostava esimies ja haastavat tilanteet – valmennus selkiyttää esimiehen tehtäviä, esimiestyön lainsäädäntöä, omaa esimiesroolia, omia vahvuuksia ja kehittämistehtäviä esimiestyössä.

Työkykyjohtamisen koulutusohjelma esihenkilöille ja HR henkilöstölle Aika: 28.11.2023, 19.1, 14.2, 20.3, 25.4, 15.5, 13.6, 22.8 ja 26.9.2024, 9 päivää Paikka: Luotaimen toimitilat, Pyhäjärvenkatu 5, Tampere/ hybrid Onko organisaationne esihenkilöillä ja Hr-henkilöstöllä työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisen taitoa? Osaavatko he vastata ajan haasteisiin, joissa korostuvat mielenterveyden tukeminen ja työntekijöiden sitouttaminen?

Uusi koulutusohjelma yhdistää työkykyjohtamisen perusteet sekä positiivisen psykologian uusimman tutkimustiedon ja työkalut kokonaisuudeksi, jonka avulla esihenkilöt osaavat tukea yksilön ja ryhmän työhyvinvointia ja motivaatiota.

Työelämän kuormitustilanteet ovat ajassamme suuret ja monella toimialalla on kasvava tarve työkykyjohtamisen vahvistamiseen – organisaatioiden täytyy pystyä sitouttamaan osaavia työntekijöitä ja tukemaan heidän työkykyään, jotta organisaation keskeiset tavoitteet voisivat toteutua myös tuottavuuden osalta.

Lue lisää avoimista koulutuksista osoitteesta

luotain.net Ota yhteyttä, ilmoittaudu tai kysy lisää:

Koulutuskoordinaattori Markus Pusa 0400-419865, 044-2832673 markua.pusa@luotain.net tai info@luotain.net Luotain koulutukset ovat innostavia, konkreettisia ja käytännönläheisiä. Lähde mukaan!

TYÖNOHJAUS & COACHING

29

Luotaimessa työskentelee koulutettuja ja kokeneita ratkaisukeskeisiä valmentajia ja työnohjaajia sekä johdon työnohjaajia

Pia Vilanen

Tuula Kiuru-Ahvonen

Eija Haapala

Marjo Rönkä

Markus Pusa

Pauliina Vallin

Raisa Nissinen

Katriina Hälikkä

Taina Laane

Petri Väyrynen

Tuula Savolainen

Katrina Kuusela

Pirjo Mänty

Merja Talkio-Vilanen

Tuomas Kankaala

Veera Matilainen

Jari Stenvall

Sami Pirkola

Pia Vilanen, Toimitusjohtaja, ratkaisukeskeinen työnohjaajaSTOry, johdon työnohjaaja Master CSLE®, Kriisityönohjaaja MasterCCS®, Certified Business Coach, Everything DISC for Leaders -valmentaja, Mindfulness -ohjaaja.

Tuula Kiuru-Ahvonen, VTM, Työnohjaaja STOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE, Certified Business Coach, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja, Ratkaisukeskeinen työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Mindfulness –ohjaaja.

Eija Haapala, Myynti ja markkinointi, Henkilöstön ja työhyvinvoinnin johtamisen asiantuntija, YTK, Johdon työnohjaaja CSLE®, ratkaisukeskeinen valmentaja, kokenut muutosjohtamisen, myynnin ja tiedolla johtamisen ammattilainen. Yli 20 vuoden kokemus esihenkilötyöstä.

Marjo Rönkä, Sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen ja kehittämisen YAMK, Sote erityisasiantuntija, Certified Business Coach, Strategiatyö konsultointi. Sotelainsäädäntö, sote- toimialan kehittäminen.

Markus Pusa, Koulutuskoordinaattori, Tietotekniikan insinööri, ICT-asiantuntija, Tekninen asiantuntija, Tietoturva-asiantuntija, Etäoppimisympäristöt, Kyselytutkimukset, Verkkokurssit.

Pauliina Vallin, FM, Ratkaisukeskeinen työnohjaajaSTOry, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Certified Business Coach, Defusing- ja Debriefingohjaaja, työkieli englanti ja suomi.

Raisa Nissinen, TyönohjaajaSTOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, EverythingDISC valmentaja, Työyhteisösovittelija, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Stratool asiantuntija, Mindfulness -ohjaaja.

30

TYÖNOHJAUS & COACHING

Katriina Hälikkä, HTM, HHJ, kokenut henkilöstötyö ammattilainen, työnohjaaja, Sertifioitu Business Coach, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon valmentaja, työhyvinvointivalmentaja.

Taina Laane, YTM, Master of Applied Positive Psychology, ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry ja valmentaja, neuropsykiatrinen valmentaja ja itsemyötätuntomenetelmän kouluttaja.

Petri Väyrynen, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, johdon valmentaja, Certified Business Coach, Stratool liiketoimintakehittäjä, kouluttaja ja mentori. Kokenut hallitusammattilainen.

Tuula Savolainen, Voimavarakeskeinen Työnohjaaja, Työyhteisösovittelija, Mindfulness -ohjaaja, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Palautumisohjaaja, Terveydenhuollon opettaja.

Katrina Kuusela, HTM, Työnohjaaja STOry, Työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, Työyhteisösovittelija, Debriefing ohjaaja, rakentavan myötäelävän vuorovaikutuksen ohjaaja, Certified Business Coach.

Pirjo Mänty, Työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, Certified Business Coach, henkinen ensiapu, Defusing-ohjaaja. Työkieli suomi ja ruotsi.

Merja Talkio-Vilanen, HHJ, MBA, Vocational Teacher, Johtamisvalmennukset ja strategiatyö, Stratool liiketoimintakehittäjä, organisaatioiden kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen.

Tuomas Kankaala, Liiketoiminnan kehittäminen, Turku University of Applied Sciences Degree Programme in Hospitality Management, Hotel & Tourism Management, Business Coach, myynnin ja digitaalisen markkinoinnin asiantuntija. Organisaatioiden kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen.

Tutustu palveluihimme osoitteesta

luotain.net

Luotaimen valmentajien ja työnohjaajien sähköpostiosoitteet ovat: etunimi.sukunimi@luotain.net Ota yhteyttä ja kysy palveluistamme lisää: info@luotain.net, 044-2832673 tai pyydä tarjous.

Tomi Kaasinen

Anne Kvist

Kati Säilä

Jaana Sarso

Hannele Logrén

Maiju Tolvila

Auli Syrjänen

Mari Uusitalo

Mikko Seppälä

Jaana Kukko

Hanna Tapio

Piia Juuso

Tilaa tai ole yhteydessä, niin katsotaan kuka tai ketkä meistä olisivat teille sopivia ohjaajia.

Markku Laine

Maija Väänänen

Juha Suhonen

Veera Matilainen, Tradenomi, JET, TKEAT, Palvelumuotoilija. Työyhteisöja esihenkilövalmentaja, myynnin, markkinoinnin ja kaupallistaminen. Organisaatioiden kasvuvalmiuksien ja liiketoiminnan uudistumisen kehittäminen.

Auli Syrjänen, Voimavarakeskeinen työnohjaaja STOry, Opinto-ohjaaja, LitM, Rehtorin pätevöitymiskoulutus, Positiivisen pedagogiikan kehittäjäopettaja, Mindfulness -ohjaaja.

Jari Stenvall, Hallintotieteiden tohtori, professori johtamiskorkeakoulu, Luotaimen hallituksen jäsen ja johdon valmentaja, vuoden 2022 professori.

Mari Uusitalo, Johdon työnohjaaja CSLE®, Certified Business Coach, MTi, johdon ja esimiesten kouluttaja, Stratool-liiketoimintakehittäjä.

Sami Pirkola, Sosiaalipsykiatrian professori, Suomen mielenterveysstrategian asiantuntijaryhmän puheenjohtaja, lääkäreiden työnohjaus, hallinnollinen työnohjaus, mielenterveys- psykiatrianalan kehittäminen.

Mikko Seppälä, KTK, MBA, HHJ, talousjohtaminen, liiketoiminta kouluttaja, Mentor.

Tomi Kaasinen, HTM, työnohjaaja, työyhteisösovittelija, sosiaali- ja terveysalan moniammatillinen johtamiskoulutus, ammatillinen opettaja, fysioterapeutti, HHJ (Hyväksytty hallituksen jäsen), HHJ -puheenjohtaja.

Jaana Kukko, TyönohjaajaSTOry, Johdon työnohjaaja CSLE®, Psykiatrinen sairaanhoitaja, neuropsykiatrinen ratkaisukeskeinen valmentaja.

Anne Kvist, Sotealan johtaminen ja kehittäminen, YAMK, Hytealan verkostojohtaminen, Työnohjaaja (Story), Sosionomi YAMK, Verkostokonsultti.

Hanna Tapio, Voimavara- ja ratkaisukeskeinen työyhteisöjen, yksilöiden sekä esihenkilöiden työnohjaaja. Työnohjauksia Hanna on tuottanut erityisesti mm. sosiaali- ja terveysalalle sekä matkailun- ja kaupan toimialoille.

Hannalla on myös kolmannen sektorin työnohjauskokemusta.

Kati Säilä, KTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja. Pitkä organisaation ja palveluiden/prosessien kehittämiskokemus 20 vuoden ajalta media-alan monipuolisista työtehtävistä, esimiestyökokemus.

Piia Juuso, Ratkaisukeskeinen työyhteisöjen, yksilöiden ja esihenkilöiden työnohjaaja. Piia toimii myös Pirkanmaan työnohjaajien aluekoordinaattorina. Peruskoulutukseltaan Piia on kemiantekniikan insinööri.

Jaana Sarso, Ratkaisukeskeinen valmentaja, Terveystieteiden maisteri, psykiatrinen sairaanhoitaja työhyvinvointivalmentaja, psykoterapeutti.

Markku Laine, Psykologi, Työnohjaaja, Kognitiivinen Psykoterapeutti YET, Kouluttajapsykoterapeutti, Työyhteisövalmentaja.

Hannele Logrén, Voimavarakeskeinen työnohjaajaSTOry, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, työyhteisösovittelija, Terveystieteiden Maisteri hyvinvointiteknologian alalta, Tekniikan erikoisammattitutkinto, erikoissairaanhoitaja.

Maija Väänänen, Sosiaali- ja terveydenhuollon johtaminen ja kehittäminen, YAMK, JET, Valmentava johtaminen, Sairaanhoitaja, Työnohjaaja, (Työnohjaaja osallistavana kehittäjänä -koulutuksessa).

Maiju Tolvila, HTM, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry, Solution Focused Coach, RMP sertifioitu motivaatiovalmentaja, Firstbeat työhyvinvointivalmentaja, pedagoginen pätevyys.

Juha Suhonen, Työyhteisösovittelija, työnohjaaja, työsuojelukonsultti, työyhteisövalmentaja ja työhyvinvointikorttikouluttaja.

TYÖNOHJAUS & COACHING

31

Luotaimen työnohjausja coachingpalvelut Luotaimen ydinosaamisaluetta ovat työyhteisöjen, johdon ja esimiesten sekä yksilöiden kehittämiseen liittyvät työnohjaus- ja coachingpalvelut.

Meiltä voi tilata myös kriisityönohjausta, työyhteisösovittelupalvelut sekä debriefing ja defusing palvelut.

Työnohjaus Työnohjaus on tutkitusti vaikuttava menetelmä yksilön ja työyhteisöjen kehittämiseen. Työnohjauksen on tutkimuksissa todettu lisäävän yksilön työhön sitoutumista, motivaatiota ja työn laatua; vahvistavan henkilön ammatti-identiteettiä, empatiakykyä ja työhyvinvointia sekä lisäävän työyhteisön työtoimintojen joustavuutta, tehokkuutta ja henkilösuhteiden toimivuutta.

Ryhmätyönohjaus Tarjoaa foorumin saman alan asiantuntijoiden omien työkäytäntöjen ja ajatusten jakamiseen sekä oman osaamisen kehittämiseen vertaisryhmässä.

Työnohjauksen toteutus Työnohjaus voidaan tilanteen ja tavoitteen mukaan toteuttaa joko yksilö- tai ryhmäohjauksena. Työnohjausistunnot kestävät Ratkaisu- ja voimavarakeskeisen työnohjauksen fokuksessa on tavallisesti 60-90 minuuttia ja ne pidetään 4 viikon välein. Työntyöntekijä, työ ja työyhteisö. Tarkoituksena on löytää ratkaisuohjauksen kesto määritellään tilanteen ja tavoitteen mukaan. ja omaan työhön ja työkäytäntöihin, omaan rooliin ja siihen liittyviin haasteisiin sekä työyhteisön toimivuuteen ja vuorovaikutussuhteisiin. Lähestymistapa on ihmistä kunnioittava ja Työyhteisösovittelu ja työelämän haasteita tarkastellaan myönteisyyden ja voimava- debriefing/defusing-palvelut rojen kautta. Työote näkyy konkreettisten suunnitelmien teke- Työyhteisösovittelu misenä ja aktiivisena ratkaisujen hakemisena.

Työyhteisösovittelu on ratkaisukeskeisyyteen perustuva menetelmä, jossa työyhteisön ongelmatilanteita lähestytään ulkopuoliTyönohjauksen muodot ja toteutustavat sen ja koulutetun työyhteisösovittelijan ohjauksessa. Tavoitteena Työyhteisön työnohjaus on puuttua työyhteisön ongelmatilanteisiin ja auttaa työyhteisöä Toimiva tapa yhteisen käsityksen luomiseen työyhteisön pe- ratkaisemaan tilanteet keskustelleen, työyhteisön vuorovaikutusrustehtävästä, tarkoituksesta ja tavoitteista. Työn tarkastele- taitoja kehittäen ja ilmapiiriä parantaen. minen yhdessä auttaa lisäämään ymmärrystä itseä, työtä ja työyhteisöä kohtaan sekä löytämään toimivia ratkaisuja erilai- Debriefing eli psykologinen jälkipuinti siin vuorovaikutustilanteisiin. Erittäin hyvä tapa lisätä yhteis- Debriefing-tilaisuudessa työyhteisöä kohdannut äkillinen tai järkyttävä tapahtuma käsitellään koulutetun debriefing-asiantyötä ja yhteistyön sujuvuutta ja hyvää ilmapiiriä. tuntijan vetämänä 1-3 vuorokauden kuluessa tapahtuneesta.

Johdon/Esimiesten työnohjaus Tavoitteena on tukea henkilöstöä traumaattisen tilanteen kohTarkastelun keskiössä ovat johtaminen ja esimiestyö sekä niissä taamisessa, siitä toipumisessa sekä työkyvyn ylläpitämisessä ja läsnäolevat ilmiöt. Työnohjaus mahdollistaa oman johtamis- ja palauttamisessa. esimiestyön osa-alueisiin keskittymisen, johtajana ja ihmisenä kasvamisen sekä oman työn tavoitteellisen kehittämisen. Työn- Luotaimen koulutetut ja kokeneet työnohjaajat, debriefing-ohjaajat ja työyhteisösovittelijat ovat apunasi työelämän erilaisissa ohjaus voidaan toteuttaa yksilöiden tai ryhmän ohjauksena. tilanteissa. Ota yhteyttä, niin mietitään yhdessä, kuinka voimme auttaa juuri sinua ja sinun organisaatiotasi kehittymään!

Asiantuntijan/työntekijän yksilötyönohjaus Tarjoaa mahdollisuuden löytää ratkaisuja omaan työhön, persoonaan, ammatti-identiteettiin ja työuran taitekohtiin omia voimavaroja ja mahdollisuuksia hyödyntäen.

www.luotain.net

Luotain Consulting Oy Kysy lisää ja/tai pyydä tarjous info@luotain.net +358 44 283 2673