Digital transformasjon. Ti evner din organisasjon må ha – og tre som du har bruk for

Digital transformasjon

ti evner din organisasjon må ha – og tre som du har bruk for

Innhold

Forord 9

Kapittel 1 En annen type generasjonskløft .......................................... 15 Fem vesentlige forandringer................................................. 20 Fem generasjoner.............................................................. 23 Generasjon 1 .............................................................. 29 Generasjon 2 29 Generasjon 3 30 Generasjon 4 32 Generasjon 5 .............................................................. 33 Ny tankegang ................................................................... 35

Kapittel 2 Et dansende landskap 39 Evne: Digitalt visjonær Hurtige forandringer .......................................................... 41 En digital forbikjøring ......................................................... 42 Hva er kjerneforretningen? .................................................. 45 Hva er det vi i utgangspunktet kan? ....................................... 46 Å gjenskape midt i en suksess 49

Kapittel 3

I kundenes tjeneste .......................................................... 53 Evne: Sluttkundefokus Behovet og oppgaven som må løses ...................................... 59 Sett deg selv i kundens sted ................................................. 63 Kunden som samarbeidspartner 64

Kapittel 4

Hvem skal vi jobbe sammen med? ....................................... 70

Evne: Økosystem-tankesett Økende krav til spesialisering og hastighet .............................. 73 Å utvikle sammen med andre 76 Gjør deg attraktiv 79 Med kunden som partner 81 Hei, kan jeg bli med i økosystemet ditt? .................................. 83

Kapittel 5

Velg de relevante teknologiene ........................................... 87 Evne: Teknologisk fremsyn Oppdage, vurdere, handle 89 Prosess 1: Oppdage ...................................................... 90 Prosess 2: Evaluere ...................................................... 91 Prosess 3: Handle ........................................................ 95

Kapittel 6

Bunnsolid på innsiden, fleksibel på utsiden 98 Evne: IT-orkestrering Lag på lag........................................................................ 101 God IT-styring .................................................................. 108

Kapittel 7

Lær å tappe datasjøen 115 Evne: Datadrevet Riktig data til riktige formål .................................................. 118 Husk kundefokus .............................................................. 121 Kompetent dataorganisering................................................ 123 Hjelp eller ubehagelig nysgjerrighet? ..................................... 126 Hvordan fyller vi tillitsgapet? 129

Kapittel 8

Med begge hender på roret ................................................ 134 Evne: Ambidekstral Utforskning og utnyttelse .................................................... 136 Integrert, ny virksomhet eller? .............................................. 139 Nøkkelen til å overleve 141

Kapittel 9

Når dere er konstant i beta ................................................. 145

Evne: Agil Det tradisjonelle mindset – og det agile .................................. 147 Den agile organisasjon 151 Tilbakemelding – en forutsetning for utvikling 153 Ikke alt er agilt 154

Kapittel 10

Fremtiden tilhører talentutviklerne ...................................... 158 Evne: Kompetansebevisst Kjennetegn på den digitale arbeidsstyrken 161 Digitalt transformerende tankesett og ulike oppgaver på ulike nivåer 164 Rekrutter riktige medarbeidere og utvikle de du har ................... 167 Sett av ressurser ............................................................... 172

Kapittel 11

Hva tilbyr vi de ansatte? 177 Evne: Meningsfulle rammer Den gode medarbeideropplevelsen 180 Mange rammetyper ........................................................... 181

Kapittel 12

Mange nye bruddflater ...................................................... 196 Evne: Multiplisitetsledelse Mange nye virkeligheter 198 Mangfold av ansatte .......................................................... 202 Nye bunnlinjer .................................................................. 206 De vidt forskjellige kundene ................................................. 209 Én leder eller flere? ............................................................ 210

Kapittel 13

Digital helt inn i kjernen 213 Evne: Tech- og dataledelse Med teknologien som medarbeider ....................................... 214 Ansvar, etikk og sikkerhet i fokus .......................................... 218 Håndtering av motstand ..................................................... 219 Å høste gevinstene 222

Kapittel 14

Skap mening

................................................................... 226

Evne: Transformasjonsledelse

De syv dødssyndene .......................................................... 229

Skap mening med ledetråder 231

Den engasjerende medarbeideropplevelsen 233 En sterk forandringskultur 235

Den autentiske lederen ....................................................... 238 Transformasjon på styrenivå ................................................ 240

Sluttord.......................................................................... 247

Forord

De siste årene har endringer skjedd raskt. Det er denne boken et godt eksempel på. For et drøyt år siden ga jeg ut boken Digital transforma sjon, som jeg avsluttet med et første utkast til en fremtidig Genera sjon 5. Det siste året har mange av trendene jeg påpekte den gang, blitt forsterket, og i lys av den utviklingen og den nyeste forsknings litteraturen har jeg utviklet Generasjon 5 i min generasjonsmodell.

Du kan selvsagt lese om Generasjon 5 her i boken, men den nye generasjonen innebærer også en rekke endringer i hva din organisasjon og du som leder må mestre når det kommer til digital transformasjon. Derfor ble en ny utgave av boken nødvendig, og det er denne utgaven du nå sitter med. Sammenlignet med første utgaven er det en rekke endringer. Først og fremst er det lagt til tre nye kapitler som handler om ditt personlige lederskap i en tid hvor krav og forventninger fra kunder, innbyggere, samarbeidspartnere, ansatte og samfunnet som helhet endrer lederrollen på en rekke områder. Styrets arbeid er også tatt med i boken, fordi styret spiller en avgjørende rolle i digital transformasjon. Enten vi snakker styrer i selskaper eller politiske styrer, blir teknologisk kunnskap, innsikt og visjon nødvendige kompetanser.

Men også de ti evnene fra den første boken er oppdatert i lys av Generasjon 5. I flere av kapitlene har det vært nødvendig med betydelige omskrivninger for å gi rom for mer vekt på kompetanse, arbeidet med data og mulighetene som ligger i for eksempel kunstig

intelligens. Jeg vil påstå at du vil finne ny innsikt i denne utgaven, selv om du har lest den originale versjonen av Digital transformasjon. Og nye lesere kan selvsagt begynne her.

Det var litt tilfeldig at jeg fikk en interesse for digitalisering og digital transformasjon. Jeg har en cand.merc. i International Busi ness og hadde en sosialkonstruktivistisk bakgrunn – med andre ord en bakgrunn hvor teorien og dermed vår måte å se og snakke om ting på er med på å forme virkeligheten vi lever i. Vi kastes ikke bare inn i en verden. Vi er aktivt med på å forme den gjennom vår måte å oppfatte den på, og vi finner egentlig mening i den først når vi har ord og begreper for den.

Jeg hadde opprinnelig tenkt å skrive en doktorgrad om sam arbeidet mellom østeuropeere og vesteuropeere. Dette var på begyn nelsen av 1990-tallet og bare noen år etter murens fall, som hadde delt øst og vest gjennom den kalde krigen. Men etter hvert som Internett begynte å bli utbredt, ble jeg nysgjerrig på hva det kom til å bety for vår måte å oppfatte verden og virksomheter på. Internett endret mye; vi ble forbundet med resten av verden på en ny måte, fysisk avstand og fysisk tilstedeværelse ble mindre avgjørende for kommunikasjon og utveksling av ideer, kunnskap og holdninger.

Samtidig betydde IT i kombinasjon med Internett at mange hittil arbeidskrevende oppgaver kunne automatiseres, at prosesser kunne integreres i større grad og koordineres bedre, og at kunder og inn byggere i større grad kunne betjene seg selv.

Alt dette var store endringer, og da jeg skrev min doktorgrads avhandling for over 20 år siden, var det med dette som utgangspunkt: Hva gjør internett og IT med oss? Hva gjør det med ledelse, hva gjør det med organisasjoner, virksomheter og institusjoner? Hvordan omstiller vi oss? Trenger vi nye begreper og nye måter å oppfatte verden på?

På en måte kan man si at førsteutgaven av denne boken fra 2018 var et svar 20 år senere. Denne boken er et slags oppfølgingssvar, hvor jeg dels på bakgrunn av utviklingen av Generasjon 5 av digital

modenhet samt på bakgrunn av mine kurs, workshops og møter i årene etter første utgave har fått en dypere innsikt i hva som er kjernepunktene, og hva som teknologisk venter rett rundt hjørnet. Men det er viktig å understreke at boken fortsatt ikke er et fasitsvar. Teknologiene utvikler seg, og vi utvikler oss med dem.

Vi har en tendens til å snakke om digitalisering som om det er noe nytt, men det er en utvikling som for enkelte virksomheter har pågått lenge.

Noen virksomheter og organisasjoner har tilpasset seg fort løpende, andre kun delvis, mens enkelte dessverre knapt har begynt. Selv om mange virksomheter tilpasser seg, mangler de ofte det siste steget, som også er det vanskeligste: Å endre hele tankesettet slik at det passer mulighetene og utfordringene som nye teknologier gir. Det handler ikke bare om å ansette folk som er flinke til å bruke teknologiene. De fleste virksomheter og organisasjoner vil ha behov for å tenke ledelse, rammer, samarbeid, teknologi og innovasjon på nye måter, og de vil ikke minst måtte venne seg til å betrakte kunder og innbyggere som individer med krav og forventninger om å få skreddersydde løsninger, der teknologiene brukes til å skape verdier for nettopp dem.

I flere hundre år har vi vært påvirket av industrisamfunnets lineære logikker og produksjonsformer. De digitale teknologiene er langt mer komplekse, potensielt disruptive og stiller andre krav. Nøye planlegging og størrelse er ingen garanti for overlevelse, for ikke å snakke om suksess. Tvert imot. Den teknologiske og digitale utviklingen krever en evne til hurtig omstilling og til å endre pro dukter og tjenester fortløpende, på samme måte som virksomheter og organisasjoner får mer ut av å være en del av gjensidig forplik tende og verdiskapende samarbeid sammenlignet med tradisjonelle, toppstyrte verdikjeder.

Man kan si at virksomheter og organisasjoner i store trekk har blitt flinke til å bruke teknologiene til å skape mer effektive arbeids

flyter og spare på ressurser. Det bør de fortsette med. Men oppmerk somheten må i økende grad rettes mot hvordan teknologiene brukes til å skape nye forretningsmodeller ut fra hvordan de kan bidra til å løse kundenes behov på nye måter.

Det blir også aktuelt for virksomheten og organisasjonen å balansere mellom bruk av data, AI og kunnskap om kunden til å skape hyperindividuelle og proaktive tilbud og for å unngå å tråkke over grensen for hva kunden vil oppfatte som plaging eller utidig innblanding. Og de ansatte må ha rammer som gir mening i jobben de skal utføre overfor kunder og innbyggere. Digital transformasjon stiller nye og store krav til lederen. Dette gjelder overfor kunder og innbyggere, samarbeidspartnere og samfunnet generelt, hvor det stilles økende krav til virksomheter og organisasjoner om å opptre ansvarlig, bærekraftig og etisk. Og det gjelder overfor de ansatte, som forventer å få muligheten til å bruke og utvikle sine kompetanser i en jobb som gir mening.

Den danske filosofen Søren Kierkegaard sa at hvis man virkelig skal ta et menneske til et bestemt sted, må man først og fremst sørge for å finne ut hvor mennesket er, og starte derfra.

Forhåpentligvis vil du som leser føle at jeg finner deg der du er – uansett om du har kommet langt eller nettopp har begynt med digital transformasjon. Boken er ikke ment å være en tung, teoretisk bok, men en bruksbok som er enkel å følge, og som gir en bevissthet om hvor virksomheten eller organisasjonen er, og hva man må lære før man kan gå videre til neste trappetrinn i den digitale utviklingen. Boken vil ikke veilede deg steg for steg gjennom digital trans formasjon. Hver virksomhet og hver organisasjon må finne sin egen vei som er tilpasset den konkrete omstendigheten. Men den beskriver konkrete, nødvendige evner og gir noen refleksjoner og råd til transformasjonen. For å komme tilbake til min bakgrunn som sosialkonstruktivist er jeg overbevist om at refleksjoner og bevisst het er avgjørende når vi skal bruke digitale teknologier. Først når

vi har dem på plass, kan vi skape mening i en stadig mer kompleks virkelighet med utallige endringer, men også utallige muligheter.

Selv om boken ikke er en teoribok, er den basert på solid teo retisk kunnskap, som jeg har tilegnet meg gjennom flere tiår som ansatt ved danske universiteter. Jeg står på skuldrene til mange men neskers forskning, som er inkludert i boken i tillegg til min egen. Den er også basert på like mange år som praktiker. Jeg har nemlig alltid jobbet for å forene teori og praksis, og jeg har stor tro på at dette gir størst verdi og innsikt. Jeg har avholdt hundrevis av kurs og foredrag, jeg har undervist, og jeg har gitt råd til virksomheter og driver i dag min egen virksomhet på heltid. Og nå synes jeg at jeg har fått en erfaring og kunnskap som jeg gjerne vil gi videre i et større omfang.

I forbindelse med arbeidet med denne utgaven har jeg, sammen med Anja Reinwald og Peter Søndergaard, utviklet online-verktøyer, hvor du har mulighet til å kartlegge og teste hhv. din egen organisa sjons digitale modenhet og deres evner til digital transformasjon, jf. de 10+3 evnene som jeg beskriver i denne boken. Du finner en lenke til verktøyene og testene her: https://di2x.com/tools.

De ti utvalgte organisatoriske og de tre personlige evnene som boken tar for seg, krever som alle andre evner øvelse, vedlikehold og bevissthet om hva de skal brukes til. Her som i resten av boken er ikke evnene i seg selv det viktige. Det er evner som vil hjelpe oss til å skape større verdi for kunder og innbyggere, og som vil være en styrke i det stadig foranderlige og konkurransemessige landska pet. Teknologiene er for så vidt heller ikke spesielt interessante i seg selv. Det er deres potensial til å skape endringer og bedre løsninger som er det viktige. Den dagen det kommer en ny evne eller en ny teknologi som kan løse en oppgave enda bedre, er det på tide å sup plere eller bytte ut.

Sagt litt høytidelig er det dette boken dreier seg om: Hvordan gjør vi, virksomheter og organisasjoner, verden til et bedre sted ved

å ta i bruk de nye teknologiene og mestre evnene som skal til for å bringe dem i spill og transformere nåværende praksis?

De evnene jeg har utviklet opp gjennom årene, og som har gjort meg i stand til å skrive boken, skylder jeg veldig mange mennes ker en stor takk for. Kollegene i mitt universitetsvirke, Michael Fast, Jette Lundin, Peter Axel Nielsen, Jan Damsgaard, Reimer Ivang, Lars Mathiassen, Omar El-Sawy, Olivia B. Nielsen og Joe Peppard for å nevne noen.

Mine kolleger og ansatte, og spesielt Anja Reinwald, for disku sjoner opp gjennom årene og for å ha bidratt med egen forskning til utvikling av flere av evnene. Jeg skylder også en stor takk til Eirin Folde og de mange studentene, kursdeltakerne og lederne som jeg har hatt gleden av å undervise, holde foredrag og workshops for, og ikke minst gå i dialog med opp gjennom årene.

Og tusen takk til Susanne Sayers for dine gode og relevante spørsmål og ikke minst for måten du har klart å formulere og skrive ned mine tanker og ideer på. Uten deg hadde ikke boken blitt til. Og takk til mine to barn, Helene og Hans Christian, som opp gjen nom årene har lært meg om hvordan barn og unge bruker teknologi uten problemer, hvordan generasjonen deres tenker om den digitale verdenen de vokser opp i, og hva den betyr for dem som mennesker, men også for å hele tiden utfordre min egen vanetenkning. Uten dere hadde ikke min virkelighet blitt som den er.

En annen type generasjonskløft

Digital transformasjon er noe annet og mer omfattende enn digita lisering og bruk av IT. Det stiller nye krav til hva en virksomhet eller en organisasjon må kunne, og ikke minst hvordan man må tenke om seg selv og sitt forhold til ansatte, kunder, konkurrenter, samarbeidspartnere og så videre. Det er en gradvis modning gjennom generasjoner, hvorav mange fortsatt trenger å utvikle seg i tråd med de øverste generasjonene og transformere virksomheten. Noen ganger kan man få en følelse av at det her med digital trans formasjon er som å måtte leve med humørsvingende tenåringer: Alt forandrer seg på et blunk, ingenting av det man gjør, fungerer helt etter hensikten, og det som ble kalt en dårlig idé i går, kan bli hyllet som den rette tingen å gjøre i dag, og så bli forkastet igjen i morgen. Og vi gamle forstår heller aldri noe.

Men med tenåringer kan man være ganske sikker på at de kom mer til å vokse opp og modnes helt av seg selv. Når det gjelder deg og din virksomhet eller organisasjon, kan det imidlertid vise seg å være farlig å bare vente. Livsfarlig, faktisk. Listen over virksomheter der dødsårsaken er «business as usual», er lang. Modningen må hjelpes på vei, og det kan gjøre vondt underveis fordi det ikke bare handler om metoder, men om hele vår måte å tenke og oppfatte oss selv på som virksomhet og organisasjon.

Så hvordan sikrer man at virksomheter modnes og drar nytte av fordelene med nye teknologiers omfattende innflytelse? Boken her er ment som et hjelpemiddel til å lede en privat virksomhet eller en offentlig organisasjon i digital transformasjon. Jeg skriver ikke «gjennom en digital transformasjon», for det er ikke en fase hvor vi kan se nøyaktig hva som er på den andre siden. Transformasjonen er i gang, og den har skapt en ny virkelighet med nye regler som man må kunne forholde seg til og opptre kompetent og forutseende i, selv om mye kan virke nøyaktig like uforutsigbart som et ungt menneske i puberteten.

Flere av industrisamfunnets logikker og tenkemåter holder ikke vann i en mer digital verden, og årsaken til det er blant annet fordi at alt går mye raskere, og fordi muligheten til å være tilkoblet og koor dinere på tvers av landegrenser, bransjer og sektorer stiller nye krav dersom mulighetene skal utnyttes. Vi er alle berørt av den digitale transformasjonen, og det gjør at vi som kunder og innbyggere har helt nye krav og forventninger til hva vi får tilbudt, og hva som er mulig å gjøre. Og hvor størrelse tidligere var et konkurransefortrinn, kan de mest betydningsfulle konkurrentene nå vise seg å komme fra små oppstartsbedrifter – og fra helt andre bransjer.

Den digitale transformasjonen endrer generelt sett to betingelser for en virksomhet. Det ene er forholdet til kunden. Vi har vært vant til å tenke på kunder som passive mottakere av våre standardiserte produkter eller tjenester, men det fungerer ikke lenger. Kunder og innbyggere vil ha sine behov oppfylt med individualiserte, søm løse og sammenhengende løsninger som er tilpasset akkurat dem. I økende grad forventer de også forslag til løsninger før de selv etter spør dem. De vil ha innflytelse på hvordan løsningen utformes, og forventer den best tilgjengelige teknologien.

Den andre betingelsen er en naturlig konsekvens av forholdet til kundene. Skal dere klare å imøtekomme kundenes forventninger og krav på en måte som gir dere en fordel i tider der konkurransen og

teknologien endrer seg som aldri før, kreves et annet tankesett, og det stilles krav til hvordan dere organiserer dere, utvikler og tiltrek ker dere kompetanse, hvordan dere samarbeider, og med hvem, og hvordan dere utnytter de teknologiske mulighetene.

I boken har jeg samlet dette til i alt ti organisatoriske evner som du som leder må sørge for at din virksomhet utvikler: digitalt visjo nær, sluttkundefokus, økosystem-tankesett, teknologisk fremsyn, ITorkestrering, datadrevet, ambidekstral, agil, kompetansebevisst og meningsfulle rammer. De første evnene tar for seg den nye, digitale virkeligheten og deres evner til strategisk å tilpasse seg den, samt den nødvendige tenkningen som må følge med.

Så kommer evnene som spesifikt hører til teknologiene, og til slutt det som handler om organiseringen.

Noe som er nytt i denne utgaven, er at jeg har tilføyet tre evner som du som leder selv bør være i besittelse av eller utvikle for å kunne lede i omgivelser som stadig blir mer digitale: Multiplisitets ledelse, tech- og dataledelse og transformasjonsledelse. Hva som ligger bak de enkelte evnene, skal jeg selvsagt utdype i kapitlene om dem, men veldig kort handler multiplisitetsledelse om å kunne lede kompetent sett i lys av ikke-økonomiske hensyn, realiteter og bunnlinjer. I tech- og dataledelse må man kunne lede kompetent med bruk av teknologi, IT og data innenfor eget ledelsesområde, og transformasjonsledelse handler om personlig ledelse og om å lede i usikkerhet og skape mening for de ansatte. I avsnittet om transfor masjonsledelse gir jeg også noen råd om styrenes rolle, som etter min mening for ofte blir neglisjert sett i lys av hvor avgjørende de er for å skape visjoner, sette i gang og lede transformasjon.

Ser du bort fra de tre ledelsesevnene, trenger du ikke kunne alt selv, men du må være klar over hva som trengs, hvor langt dere som organisasjon er i deres digitale modning, og hva dere trenger å kunne. Boken er skrevet for alle som er interessert i ledelse og digital trans formasjon, men jeg har spesielt hatt ledere i tankene da jeg skrev den.

Og selv om jeg mange steder bruker begrepene «virksomhet» og «kunde», kunne det like gjerne stått «organisasjon» og «innbygger», fordi evnene er like nødvendig i det offentlige som i det private. Når jeg er ute og holder foredrag eller workshops i det offentlige, hender det ofte at deltakerne ikke umiddelbart kan se at det har noe med dem å gjøre. «Vi er ikke i en konkurransesituasjon, så det kan ikke sammenlignes», er et av argumentene jeg hører. Stemmer det? Jeg tror ikke det. Jo, kanskje hvis vi oppfatter kon kurranse veldig snevert som et spørsmål om bunnlinje. Men inn byggerne har også en rekke krav og forventninger til hva de tilbys av muligheter, enten det er et forløp med en saksbehandler, kollek tivtransport eller innleggelse, og disse kravene og forventningene endrer seg og øker etter hvert som de oppdager hvor mye som kan la seg gjøre, ikke minst ved hjelp av teknologi og digitale muligheter.

Og med den digitale og teknologiske utviklingen har vi fått muligheten til å gjøre en rekke løsninger, produkter og tjenester mye mer fleksible og i større grad tilpasset den enkelte kunde eller innbygger. Men det krever noen betydelige endringer, og noen av dem er vanskelige. Min erfaring er at det vanskeligste i virkeligheten er å komme frem til erkjennelsen av at det er nødvendig å transfor mere seg, og at det betyr et ugjenkallelig farvel til noen måter å tenke og handle på. Å lære nye metoder er ikke på langt nær så vanskelig som å lære å tenke på en ny måte.

La meg her gi et enkelt, personlig eksempel fra det offentlige systemet: For en tid tilbake falt jeg og brakk håndleddet. Jeg kom til legevakten, der det ble tatt røntgen av håndleddet før det ble gipset. Fint. Det ble imidlertid ikke tatt noen initiativ til å se om jeg kunne lide av osteoporose, selv om jeg påpekte at dette fantes i familien min, og at det kunne være en medvirkende årsak til bruddet.

Osteoporose er et samfunnsproblem som ifølge den danske Sundhedsstyrelsen koster over 11 milliarder kroner i året. Ifølge eksperter kan kostnaden halveres dersom helsevesenet blir flinkere

til å spore opp mennesker i faresonen. Det finnes nemlig effektiv medisin, slik at man selv kan gjøre mye for å styrke beinene. Et men neske med osteoporose risikerer å bli ufør på grunn av høy risiko for gjentatte beinbrudd dersom det ikke behandles, så alt i alt vil det være en forbedring både for den enkelte og samfunnet om vi blir flinkere til å forebygge.

Dersom helsevesenet hadde tenkt mer helhetlig, slik de digitale teknologiene faktisk legger til rette for, hadde jeg gått fra legevakten med henvisning om å bli skannet for osteoporose (hvis det ikke lot seg gjøre umiddelbart) og en oppfølgende samtale hos egen lege, som ville blitt bestilt automatisk.

Dersom sykehuset virkelig hadde benyttet seg av mulighetene, ville jeg fått henvisningen elektronisk og påminnelsen på SMS – slik som for eksempel frisører og restauranter minner oss på timeavtaler. Og hele den prosessen skal ikke være noe en travel lege på legevakten trenger å forholde seg til. Det hele skulle foregått helt automatisk når kvinner og menn på min alder faller og brekker noe, og spesielt i tilfeller der sykdommen befinner seg i familien. Kanskje kunne man kalt meg inn til en sjekk allerede da det var klart at osteoporose finnes i familien. Da kunne bruddet trolig vært forhindret. Kanskje man også kunne tilbudt en sjekk til andre familiemedlemmer etter som man vet at det finnes en viss arvelig risiko og sykdommen kan forebygges med både livsstil og medisiner. I dag er mulighetene for proaktiv innsats til stede, og kunder og innbyggere vil i økende grad forvente det.

Dette er bare et lite eksempel på uutnyttet potensial. Det finnes tusenvis av dem, men noe av problemet er at digitale teknologier i de første fasene har vært spesielt rettet mot å lette interne prosedyrer og frigjøre ressurser. Underveis har vi glemt å tenke på hvordan vi kan utnytte dem til å gjøre oss mer attraktive for kunder og innbyggere og gjøre livet deres bedre, enten det er gjennom nye teknologiske løsninger eller utvidet kunnskap om kunden og innbyggeren, som

med sammenkobling av data fra flere kilder kan veksles til en sømløs tjeneste, spesielt tilpasset hver enkelt.

Men i dette konkrete eksempelet kreves det en endring av tenke måten i helsesystemet og en større forståelse for hva en god løsning er for innbyggeren. Som sagt: Digital transformasjon er også svært relevant for offentlig sektor. Den har et potensial til å skape bedre løsninger og større livskvalitet, samtidig som den kan spare ressurser slik at de kan brukes der behovet er størst. Vi trenger begge deler.

Fem vesentlige forandringer

Heldigvis er min erfaring at danske ledere i stadig større omfang erkjenner at de står overfor en utfordring. Men de føler seg ikke alltid rustet til å lede sine ansatte inn i den nye digitale virkelig heten, og ofte mangler de et felles språk å snakke om utviklingen på. De ønsker å ta ansvar og bidra til den digitale transformasjonen av virksomheten eller organisasjonen, men ofte vet de ikke hvor de skal begynne.

De har et behov for nye lederegenskaper og å kunne tenke digitalt – med andre ord et digitalt tankesett. Eller slik flere ledere jeg opp gjennom årene har hatt på kurs, har sagt det: «Jeg erkjenner min begrensede innsikt i digitalisering. Det vil bare ikke gå dersom vi som ledere skal lede en virksomhet inn i den digitale tidsalderen.»

Det har de rett i, og det er oppmuntrende at så mange er opp merksomme på det. Men selv om lederne altså erkjenner behovet, er den konkrete overgangen til et nytt tankesett vanskelig for de fleste. Som mennesker liker vi ikke å si farvel til noe vi har brukt meste parten av livet på å lære, og som føles trygt og kjent. Dersom du som leder har fått opplæring i nøye planlegging, kontroll og hierar kier som gode redskaper, er det ikke enkelt å ta i bruk et tankesett hvor smidighet, evne til rask omstilling og stadig utprøving av nye produkter og tjenester er et bedre svar på de fleste utfordringer. Du

har trolig vært veldig god på det du har gjort frem til nå – men plutselig er det ikke lenger det du skal gjøre. Du skal lære noe som er annerledes på mange måter. Det er ikke rart at dette spranget er vanskelig å ta for mange. Det er menneskelig, men det første steget er bevisstheten om nødvendighet, og den er til stede, fornemmer jeg.

Et digitalt tankesett betyr ikke at du som leder må være en superbruker eller spesialist. Et viktig poeng med den nåværende digitale omstillingen er at den har gått bort fra å ha teknologien i sentrum – teknologi er nå bare forutsetningen for en langt mer omfattende omstilling, som først og fremst stiller krav til måten man tenker og leder på. Teknologi bør bli en motor for forbedringer for både kunder og ansatte, i stedet for en kvernstein av frustrasjon. Man må ikke se på teknologisk utvikling som en utfordring, men heller som svaret på en rekke utfordringer. Du må ha forståelse for de nødvendige forandringene den digitale og teknologiske utvik lingen medfører i din organisasjon, og hvilke krav dette stiller til dine lederoppgaver.

Høsten 2017 hadde jeg gleden av å ha Joe Peppard fra Center for Information System Research, MIT, på besøk. Han fremhevet fem forhold som er nye, og som man som leder må være oppmerksom på.

• Hastighet. Nye teknologier utvikles og introduseres i økende takt, data har blitt tilgjengelig i sanntid, datamaskinkraft øker eksponentielt, og dette krever at organisasjoner kan reagere raskt, men de må også kunne innarbeide nye teknologier hyp pigere. Endringer er nå et grunnvilkår, og man kan ikke forvente pusterom.

• Data. Datamengden vokser eksplosivt, og de fleste organisasjo ner er klar over at det er verdi å hente dersom man kan forstå hvordan man bruker dem riktig. Det er imidlertid en krevende oppgave som fordrer investering slik at data får en brukbar form, og at relevante data og dataanalyser er tilgjengelige for de men neskene som skal bearbeide informasjonen.

• Connectivity, konnektivitet. Utviklingen av lett tilgjengelige, brukbare enheter, som for eksempel wearables og sensorer som kan kobles til nettverk og teknologiske plattformer, skaper en ny æra hvor alt er mer tilkoblet. Vi snakker om tingenes internett, men det går utover det, fordi det også kobler sammen ting og mennesker. Det krever oppmerksomhet rundt måten vi kobler sammen interne og eksterne systemer og enheter på, samtidig som vi mestrer bruk og deling av data med andre relevante parter.

• Skyløsninger. Utbredelsen av skyløsninger har demokratisert tilgangen til teknologi fordi «skyen» gjør det enkelt å skalere tjenester opp og ned, akkurat som programvarelisenser og lagringsplass har blitt en abonnementstjeneste, og ikke noe man må eie.

• Prisen på teknologi. Prisen har falt så dramatisk at selv svært små virksomheter, nesten uavhengig av størrelse og budsjett, kan få tilgang til de samme funksjonene og mulighetene som større organisasjoner. Det skaper nye forretningsmuligheter, og sam tidig gjør det at gamle antakelser om fordelen med å være stor ikke alltid gjelder. Dette er nå spesielt tydelig i fremskrittene som skjer eksponentielt innen AI (kunstig intelligens) og maskin læring, hvor økt kapasitet og fallende priser har gjort det mulig å behandle store datamengder.

Disse forandringene gir ikke bare virksomheter nye muligheter, men også kunder og innbyggere nye forventninger. Og både kunder og innbyggere bruker sine egne erfaringer med digitale teknologier og sin kunnskap til å stille nye krav og forventninger – to ord jeg kom mer til å bruke mye underveis.

I et senere kapittel kommer jeg inn på hvordan virksomheter fremover kan lære å involvere kunder – for det offentliges vedkom mende innbyggere – på en annen og mer likeverdig måte enn tidli gere, når de skaper løsninger.

Fem generasjoner

«Ah, Pernille. Vi er digitalt modne. Vi har brukt IT i flere tiår. Og så har vi selvsagt en Facebook-side og en rekke selvbetjeningsløs ninger.» Dette er også et av utsagnene jeg hører fra tid til annen når jeg holder kurs.

Jeg støter på mange som stolt sier at de har en ny digitaliserings strategi, eller jeg spør på mine kurs om de har en digital strategi –og rett som det er blir de overrasket hvis jeg ikke viser entusiasme over det. Samtidig har jeg også lest en rekke omfattende digitali seringsstrategier som mest av alt minner om en IT-strategi, som ikke utnytter de teknologiske mulighetene til å forfølge og akselerere virksomhetens visjon.

Men tingen er at teknologi ikke er det avgjørende. Det som betyr noe, er verdien vi kan skape for våre kunder og innbyggere på kort og lang sikt. Teknologi er en måte å gjøre det bedre på, men det er ikke et mål i seg selv, det er et middel.

Den amerikanske forskeren og eksperten på ledelse innen digital transformasjon, George Westerman, sier det på en god måte: Vårt søkelys på det teknologiske kan styre samtalen i en faretruende ret ning, for når det kommer til digital transformasjon, så er det digitale ikke svaret. Transformasjonen er.

Ifølge Westerman har ikke teknologi i seg selv tilført verdi til en virksomhet – bortsett fra når det gjelder produsenter av teknologiske produkter, selvfølgelig. Alle andre steder er verdien av teknologi at den gjør det mulig å utføre oppgaven på en bedre måte. E-handel er ikke et spørsmål om internett. Det er et spørsmål om å selge varer og tjenester på en ny måte. Analyser er ikke et spørsmål om databaser og teknikker til maskinlæring. Det er et spørsmål om å bli bedre kjent med kundene eller å optimalisere prosesser, diagnoser og så videre.

Ifølge Westerman risikerer vi å overse hvor verdien av digitale teknologier egentlig ligger, dersom vi bruker en digital strategi som

utgangspunkt for transformasjon, fordi vi da gjør det digitale til et vendepunkt, i stedet for oppgaveløsningen og kundenes behov. I stedet trenger vi bedre strategier der det digitale er integrert i og medskaper av forretningsstrategien.

For meg, og i tråd med Westermann, er dette et poeng jeg kom mer til å gjenta gjennom boken: Det er forskjell på IT, digitalisering og digital transformasjon.

Kort og enkelt sagt er IT et verktøy. Det er virksomhetens syste mer – og et veldig viktig verktøy – og det har blitt viktigere å sikre at det støtter opp om virksomhetens mål, visjon og strategier, men det er ikke i seg selv noe som skaper jordskjelv i konkurranseutsatte bransjer. Det er snarere utstyret som gjør at du kan nå toppen litt raskere og mindre utmattet enn andre.

Digitalisering setter så å si strøm til prosesser og «papir». Post sendes elektronisk, vi utfører pengebetalinger med nettbank og apper på mobiltelefon osv. Digitalisering er å gjøre det vi allerede gjør, bare raskere, billigere og mer effektivt.

Digital transformasjon er noe annet. Her erkjenner man at tek nologiene medfører så store forandringer, som går utover det rent teknologiske, at de beveger seg inn i kjernen av virksomheten eller organisasjonen som en mulighet til hele tiden å skape nytt og forbe dre det eksisterende. Og at dette stiller helt nye krav til våre strategier, teknologiske plattformer, samarbeidsrelasjoner, faglighet, arbeidet vi utfører, osv.

Vi har forsøkt det før. Den industrielle revolusjonen endret radi kalt måten vi organiserer ikke bare arbeidsplassen på, men sam funnet som helhet. Åtte timers arbeid, åtte timers søvn, åtte timers fritid, organiseringen i fagforeninger og arbeidsgiverorganisasjoner, standardiseringer av både produkter og tjenester, inntektsskatt, et skolesystem basert på alder og mål for læring … alt dette ble gradvis introdusert da landbrukssamfunnets logikk måtte vike for indus trialiseringens logikk. Industrisamfunnets teknologiske fremskritt

stilte krav som gikk langt utover de nye teknologiene og skapte et markant annerledes samfunn.

Nå er det industrisamfunnets logikk som blir mindre relevant, og vi er på vei gjennom en omstilling som trolig vil bli enda mer inngripende. Skal vi være med på å forme den omstillingen og bruke teknologiene til å skape nye muligheter, må vi være bevisste på hvor dan de påvirker oss og vår verden, og vi må kunne tenke dem inn på en ny og mer omfattende måte. De er ikke lenger noe som kan henvises til en IT- eller digitaliseringsavdeling. I digitalt modne virksomheter er teknologiene integrerte deler av mål, visjoner, for retningsmodeller osv.

Så langt har de færreste virksomheter og organisasjoner kommet i dag. Utviklingen mot å bli digitalt moden foregår trinnvis, og noen av trinnene er så å si høyere enn andre.

Basert på andres og min egen forskning samt mine erfaringer har jeg laget en modell hvor jeg har delt utviklingen inn i fem gene rasjoner (se tabell 1). Den inndelingen begynte faktisk for over ti år siden da jeg gikk gjennom de to første generasjonene for Vestas og hvilke nye krav de stilte til selskapene.

«Hva skjer så videre?» ble jeg spurt.

«Det vet jeg ikke. Spør meg igjen om en stund, så skal jeg se nærmere på det i min forskning og komme med et forslag», svarte jeg tilbake.

Spørsmålet satte noen tanker i gang. Hva hadde skjedd? Og hva ville det neste bli? Etter hvert utviklet det seg til min generasjons modell, som i forenklet form viser hvordan utviklingen har gått fra å bruke IT og digitale teknologier som et redskap til besparelser og effektivisering til å bli en integrert del av forretningsmodellen og jobben som utføres, hvor det å skape bedre løsninger for kunder og innbyggere er sentralt.

Vi er knapt inne i generasjon 4, og da første utgave av boken kom ut, turte jeg ikke engang forsøke å formulere generasjon 5.

Tabell 1: Fem generasjoner med IT og digital modenhet

Generasjon 1

Generasjon 2

Strategisk formål med digitale teknologier

Selvbetjeningsløsninger, digita lisering av informasjon, lokale forbedringer og automatisering av enkle manuelle oppgaver

Forbedre prosesser og intern koordinering, samt integrere front- og backend-systemer

Digital ambisjon og organisatorisk forankring

Verdirealisering med teknologi

Kanalstrategier – salg, markeds føring og kommunikasjon

Støtte for eksisterende praksis og kostnadsreduksjon – opptatt av hvordan analoge dokumenter kan erstattes med digitale – og hvordan manuell håndtering kan automatiseres

Én digitaliseringsstrategi for hele organisasjonen, IT-avdelingen og/eller digitaliseringsavdelingen (hvis det finnes en slik avdeling)

Forbedre, standardisere og effek tivisere prosesser og gjøre økono miske gevinster til en prioritet

Data og Analyse

Egne historiske data fra forskjel lige systemer og enkle manuelle analyser

Egne integrerte og standardiserte data og beskrivende analyser for styringsinformasjon (BI)

Teknologi-organisering og samarbeid

Det finnes en IT-avdeling, som avventer til bestillinger kommer fra forretningen. Det er et spora disk samarbeid med forretningen, som er opptatt av omkostninger knyttet til IT.

Det er en IT-avdeling som er mest opptatt av å utvikle og implementere systemer og klare retningslinjer. Det er et kontinu erlig samarbeid med virksom heten.

Digital arkitektur og governance

Silobasert arkitektur – beslut ninger om hvilke IT-systemer og applikasjoner som anvendes, ligger til forretningsenhetene og avdelingene

Interne IT-systemer er godt integrerte, og det er en utbredt standardisert måte å utføre oppgavene på – beslutninger om systemer er sentrale og endrings hastigheten er lav.

Tjenester og produkter på nye måter der digitale teknologier integreres og/ eller leveres på nye måter

Et sett med overordnede prinsipper for digitalisering i hele organisasjonen. Virk somhetsområder/avdelinger utarbeider egne ut fra dette

Forbedring av kunde tilfredshet og opprett holdelse av markeds posisjon, samt nye samarbeidsforhold og utviklingsmetoder

Data fra og om kunder, leverandører, produkter og tjenester og diagnostiske analyser for å undersøke årsakene til en gitt situasjon eller ytelse for å forbedre tjenester og produkter

Det er en enhet som har ansvar for IT og digitali sering, og som er opptatt av hvilke problemer hos virksomhetens kunder man kan bruke teknologier til å løse. Det er et tett samarbeid med forretningsenhetene.

Sammenhengende tjenester og produkter for å møte sluttkun dens grunnleggende behov sammen med andre, eller leve randørers eller kunders behov og problemer på nye måter

Vurderes i forretningsstrategien og forretningsmodellen – topple delsen og styret

Nye forretningsmodeller og orga nisasjonsformer med eksterne partnere, og man skaper verdi for sluttkunder, leverandører, kunder og andre partnere for å sikre en konkurransemessig fordelaktig posisjon

Mange typer data, egne så vel som samarbeidspartneres, samt bruk av diagnostiske analyser for å undersøke årsaker, sammen henger og nye mønstre

Personaliserte (tidvis pro aktive) tjenester for kunder, leverandører eller ansatte –samt bidrag inn i  virksom hetens mange bunnlinjer

Fundamental endring av jobber og faglig kompetanse – fagpersoner, ulike interes senter og styret/politikerne

Nye måter å jobbe, lære, prioritere og ta beslutninger på for å sikre et attraktivt arbeidsmiljø og bærekraftig oppgaveivaretagelse for mange interessenter

Egne og andres data, inkludert kundenes egne, og avanserte preskriptive og prediktive analyser for å kunne forutsi kommende hendelser og identifisere forebyggende løsninger

Det er en teknologiorganisasjon som har ansvar for den digitale arkitekturen og teknologisk inte grasjon med eksterne partnere. Det er et nært samarbeid med resten av virksomheten, preget av gjensidig respekt.

Det er en selvstendig enhet med ansvar for teknologi, samtidig er et teknologisk ledelsesansvar lagt til alle forretningsenheter og funk sjoner. Samarbeid på tvers av organisasjonen er basert på gjensidig respekt for ulike fagområder, kompetanser og ansvarsområder.

Todeling av IT-systemer og applikasjoner – beslutninger tas sentralt for kjernesyste mene og desentralt for de mer markedsorienterte sys temene og applikasjonene

Integrasjon med andres systemer og deling av informasjon og data mellom systemer og applika sjoner er mulig og automati sert – beslutninger tas i flere beslutningsfora og med øye for dataprinsipper og metadata.

Det digitale teknologiske landskapet er modulært – det er flere beslutningsstrukturer og det legges stor vekt på datatransparens og etikk.

Det tør jeg nå. På den annen side vet jeg ingenting om generasjon 6, 7, 8 osv. utover at de kommer, og at vi innen den tid må legge til nye ferdigheter og evner til vårt repertoar. Teknologier utvides og modnes hele tiden, noe som stiller nye krav og tilføyer trinn på utviklingstrappen. I de fem generasjonene forholder jeg meg først og fremst til en verden som er innenfor rekkevidde, og til anvendelsen av modne og for de fleste kjente teknologier. Men selve tenkningen som er omdreiningspunktet for alle evnene, går enda lenger. Den skal forberede deg og virksomheten for fremtiden.

Tabell 1 viser de fem generasjonene og hva som kjennetegner dem på en rekke felter.

Når man leser om generasjonene, er det viktig å huske at de eksis terer parallelt. Teknologiene har imidlertid endret seg drastisk siden generasjon 1, men selve måten å bruke dem på eksisterer fortsatt. Vi fortsetter å bruke automatisering til å effektivisere, verne ansatte eller sikre flere ressurser på andre områder, men vi må kunne supplere Generasjon 1-tankegangen med nye generasjoners tankeganger, som er bedre tilpasset de teknologisk-dynamiske omgivelsene virksom heter i dag befinner seg i. Noen mer enn andre selvfølgelig, men på sikt vil det påvirke alle og alle bransjer.

Hver generasjon har også en måte å tenke IT på. Digitalisering og IT er nært beslektede begreper, der IT i denne forbindelse er virk somhetens eller organisasjonens systemer, mens bruken av digital teknologi og IT i de nyeste generasjonene er langt mer dyptgående.

Men la oss ta generasjonene i tur og orden. Beskrivelsen er ikke uttømmende, og spesielt 1 og 2 går jeg litt lett over, for de fleste virk somheter er allerede godt i gang her. Jeg kommer tilbake til genera sjonene i løpet av boken, og jeg vil gå nærmere inn på hvilke evner virksomheter og organisasjoner må ha for å kunne navigere trygt i de nyeste digitale generasjonene, enten de allerede er i dem eller på vei oppover generasjonstrappen.

Generasjon 1

I første generasjon av digitalisering er det vekt på å støtte den eksis terende virksomheten og tjenester med IT. For private virksomheter gjelder det spesielt å utvikle digitale løsninger hvor kundene selv kan handle og betjene seg selv på nett, eller finne informasjon om produkter og tjenester.

I offentlig sektor skjer noe tilsvarende. Rundt og etter kommu nereformen i Danmark handlet digitaliseringen mest om hvordan innbyggerne skulle kunne betjene seg selv ved å legge en rekke funksjoner og informasjon på nett. Da Nem-ID ble lansert, satte det ytterligere drivkraft til prosessen.

Det digital-strategiske arbeidet dreier seg her om å utarbeide strategier for hvilke kanaler organisasjonen skal bruke i møtet med kundene og innbyggerne, samt hvilke opplysninger som skal gjøres tilgjengelige digitalt på virksomhetens nettsider.

IT-tankegangen i Generasjon 1 er først og fremst å se IT som en systemleverandør og leverandør av besparelser. IT erstatter manuell håndtering, og IT blir sett på som en suksess dersom det fungerer stabilt uten vesentlige nedetider og brukerne er fornøyde. I mange tilfeller har ikke virksomheten og organisasjonen et felles IT-system – i stedet har avdelinger og sektorer kjøpt det som passer til dem og kundenes mulighet til å betjene seg selv.

Generasjon 2

Etter hvert blir det klart for mange i virksomheter og i offentlig sektor at dersom digitalisering skal føre til større gevinster, er det ikke nok å sette strøm til kunderettede aktiviteter. Nå må oppmerk somheten rettes mot de interne prosessene og på sammenhengene mellom de kunde- og innbyggerrettede digitale løsningene (frontend) og de interne prosessene (back-end).

IT og digitaliseringen skal effektivisere de interne prosessene. Dette er tiden da Lean-konsulenter er knyttet til praktisk talt enhver virksomhet, og det finnes utallige prosjekter rundt å analysere og optimalisere arbeidsflyter.

Det blir klart at systemene i større grad må kunne snakke sammen, og de skreddersydde lokale systemene erstattes av stan dardiserte systemer. Det er ikke bare et spørsmål om å kjøpe stan dardsystemer; det stilles også krav om større enhetlighet på tvers av organisasjonen slik at systemene kan snakke sammen. De økende kravene til standardiseringer gjør at prosesser og arbeidsflyter i større grad må tilpasses systemene enn omvendt. Av og til betyr dette noe forringelse og gjør det mer tungvint sammenlignet med tidligere måter å løse oppgavene på. Til gjengjeld bidrar det til å effektivisere interne prosedyrer og muliggjøre bedre koordinering og sammenheng.

Det utarbeides sentrale digitaliseringsstrategier med særlig vekt på effektivisering av de administrative prosessene og sentralt forank rede prosjekter. Og ledelsen er opptatt av å oppmuntre til effektivitet og få implementert IT-systemene.

Det hele er ofte prosjektorientert med styre- og følgegrupper og hyppig oppfølging. Og IT- og/eller digitaliseringsavdelingen –dette oppstår typisk her – får større innflytelse og betydning, og blir betraktet som en leverandør av infrastruktur og effektiviseringer.

Generasjon 3

Etter hvert som prosessene modnes og forståelsen av de digitale teknologiene blir større, begynner oppmerksomheten og innhol det rundt digitalisering å endre seg og bli mer omfattende. Det er trinnet fra Generasjon 2 til 3 som er det høyeste, for på det trinnet fungerer ikke lenger den gamle tankegangen dersom mulighetene skal utnyttes for alvor.

Virksomhetene opplever at de blir presset av nye aktører som endrer markedet og tvinger dem til nytenkning i form av løsninger og produkter, og de begynner å involvere kundene mer i utviklingen for å sikre at kundens krav og forventninger innfris. Standardpro dukter er ikke lenger tilstrekkelig, og virksomheter trenger nye evner til å skape verdier og omsetning på tvers av avdelinger, sektorer, sammen med kunder og andre samarbeidspartnere, og her spiller teknologiene også en skapende rolle.

I offentlig sektor skjer noe tilsvarende. Her hjelpes utviklingen på vei av den fellesoffentlige og den felleskommunale digitaliseringsstrate gien, og det rettes større oppmerksomhet mot å involvere innbyggerne.

I denne generasjonen blir det digitale en del av selve tjenesten eller produktet. Det kommer til å handle om hvordan vi kan utnytte teknologien til å revurdere kjernetjenesten vår og måten vi utfører den på. Det krever en nysgjerrig og åpen tilnærming til digitale tek nologier og hvordan de kan brukes til å levere tjenester på nye måter, som bedre imøtekommer kundenes forventninger og krav.

Dette krever økt samarbeid med kunden, og det krever eksperi menter hvor ting prøves ut sammen med kunden og gjerne hurtig, slik at det raskt blir avklart om forsøket fører til riktig sted eller ikke.

Det krever at organisasjonen erkjenner at forkastede eksperi menter ikke er feil, men resultatet av en nødvendig prosess med å prøve til man står igjen med det riktige. Og det krever evnen til å kunne se en suksess og raskt skalere den opp fra pilot til full skala.

Magefølelsen blir viktig – i denne generasjonen kan ikke alt gjen nomarbeides etter grundige businesscaser. I beslutninger er det viktig å tro på digitale teknologiers evne til å levere tjenester på nye måter til fordel for kunden, men også for virksomheten eller organisasjonen, enten i form av besparelser eller nye inntekter … eller begge deler.

Kunden og innbyggeren kommer i større grad i sentrum enn i Generasjon 1 og 2. Deres ønsker må imøtekommes, ofte på nye måter, og de er aktive medskapere av løsningene og tjenestene.