En annen type generasjonskløft

Kapittel 1 En annen type generasjonskløft

Digital transformasjon er noe annet og mer omfattende enn digitalisering og bruk av IT. Det stiller nye krav til hva en virksomhet eller en organisasjon må kunne, og ikke minst hvordan man må tenke om seg selv og sitt forhold til ansatte, kunder, konkurrenter, samarbeidspartnere og så videre. Det er en gradvis modning gjennom generasjoner, hvorav mange fortsatt trenger å utvikle seg i tråd med de øverste generasjonene og transformere virksomheten. Noen ganger kan man få en følelse av at det her med digital transformasjon er som å måtte leve med humørsvingende tenåringer: Alt forandrer seg på et blunk, ingenting av det man gjør, fungerer helt etter hensikten, og det som ble kalt en dårlig idé i går, kan bli hyllet som den rette tingen å gjøre i dag, og så bli forkastet igjen i morgen. Og vi gamle forstår heller aldri noe.

Men med tenåringer kan man være ganske sikker på at de kommer til å vokse opp og modnes helt av seg selv. Når det gjelder deg og din virksomhet eller organisasjon, kan det imidlertid vise seg å være farlig å bare vente. Livsfarlig, faktisk. Listen over virksomheter der dødsårsaken er «business as usual», er lang. Modningen må hjelpes på vei, og det kan gjøre vondt underveis fordi det ikke bare handler om metoder, men om hele vår måte å tenke og oppfatte oss selv på som virksomhet og organisasjon.

Så hvordan sikrer man at virksomheter modnes og drar nytte av fordelene med nye teknologiers omfattende innflytelse? Boken her er ment som et hjelpemiddel til å lede en privat virksomhet eller en offentlig organisasjon i digital transformasjon. Jeg skriver ikke «gjennom en digital transformasjon», for det er ikke en fase hvor vi kan se nøyaktig hva som er på den andre siden. Transformasjonen er i gang, og den har skapt en ny virkelighet med nye regler som man må kunne forholde seg til og opptre kompetent og forutseende i, selv om mye kan virke nøyaktig like uforutsigbart som et ungt menneske i puberteten.

Flere av industrisamfunnets logikker og tenkemåter holder ikke vann i en mer digital verden, og årsaken til det er blant annet fordi at alt går mye raskere, og fordi muligheten til å være tilkoblet og koordinere på tvers av landegrenser, bransjer og sektorer stiller nye krav dersom mulighetene skal utnyttes. Vi er alle berørt av den digitale transformasjonen, og det gjør at vi som kunder og innbyggere har helt nye krav og forventninger til hva vi får tilbudt, og hva som er mulig å gjøre. Og hvor størrelse tidligere var et konkurransefortrinn, kan de mest betydningsfulle konkurrentene nå vise seg å komme fra små oppstartsbedrifter – og fra helt andre bransjer.

Den digitale transformasjonen endrer generelt sett to betingelser for en virksomhet. Det ene er forholdet til kunden. Vi har vært vant til å tenke på kunder som passive mottakere av våre standardiserte produkter eller tjenester, men det fungerer ikke lenger. Kunder og innbyggere vil ha sine behov oppfylt med individualiserte, sømløse og sammenhengende løsninger som er tilpasset akkurat dem. I økende grad forventer de også forslag til løsninger før de selv etterspør dem. De vil ha innflytelse på hvordan løsningen utformes, og forventer den best tilgjengelige teknologien.

Den andre betingelsen er en naturlig konsekvens av forholdet til kundene. Skal dere klare å imøtekomme kundenes forventninger og krav på en måte som gir dere en fordel i tider der konkurransen og

teknologien endrer seg som aldri før, kreves et annet tankesett, og det stilles krav til hvordan dere organiserer dere, utvikler og tiltrekker dere kompetanse, hvordan dere samarbeider, og med hvem, og hvordan dere utnytter de teknologiske mulighetene.

I boken har jeg samlet dette til i alt ti organisatoriske evner som du som leder må sørge for at din virksomhet utvikler: digitalt visjonær, sluttkundefokus, økosystem-tankesett, teknologisk fremsyn, ITorkestrering, datadrevet, ambidekstral, agil, kompetansebevisst og meningsfulle rammer. De første evnene tar for seg den nye, digitale virkeligheten og deres evner til strategisk å tilpasse seg den, samt den nødvendige tenkningen som må følge med.

Så kommer evnene som spesifikt hører til teknologiene, og til slutt det som handler om organiseringen.

Noe som er nytt i denne utgaven, er at jeg har tilføyet tre evner som du som leder selv bør være i besittelse av eller utvikle for å kunne lede i omgivelser som stadig blir mer digitale: Multiplisitetsledelse, tech- og dataledelse og transformasjonsledelse. Hva som ligger bak de enkelte evnene, skal jeg selvsagt utdype i kapitlene om dem, men veldig kort handler multiplisitetsledelse om å kunne lede kompetent sett i lys av ikke-økonomiske hensyn, realiteter og bunnlinjer. I tech- og dataledelse må man kunne lede kompetent med bruk av teknologi, IT og data innenfor eget ledelsesområde, og transformasjonsledelse handler om personlig ledelse og om å lede i usikkerhet og skape mening for de ansatte. I avsnittet om transformasjonsledelse gir jeg også noen råd om styrenes rolle, som etter min mening for ofte blir neglisjert sett i lys av hvor avgjørende de er for å skape visjoner, sette i gang og lede transformasjon.

Ser du bort fra de tre ledelsesevnene, trenger du ikke kunne alt selv, men du må være klar over hva som trengs, hvor langt dere som organisasjon er i deres digitale modning, og hva dere trenger å kunne. Boken er skrevet for alle som er interessert i ledelse og digital transformasjon, men jeg har spesielt hatt ledere i tankene da jeg skrev den.

Og selv om jeg mange steder bruker begrepene «virksomhet» og «kunde», kunne det like gjerne stått «organisasjon» og «innbygger», fordi evnene er like nødvendig i det offentlige som i det private. Når jeg er ute og holder foredrag eller workshops i det offentlige, hender det ofte at deltakerne ikke umiddelbart kan se at det har noe med dem å gjøre. «Vi er ikke i en konkurransesituasjon, så det kan ikke sammenlignes», er et av argumentene jeg hører.

Stemmer det? Jeg tror ikke det. Jo, kanskje hvis vi oppfatter konkurranse veldig snevert som et spørsmål om bunnlinje. Men innbyggerne har også en rekke krav og forventninger til hva de tilbys av muligheter, enten det er et forløp med en saksbehandler, kollektivtransport eller innleggelse, og disse kravene og forventningene endrer seg og øker etter hvert som de oppdager hvor mye som kan la seg gjøre, ikke minst ved hjelp av teknologi og digitale muligheter.

Og med den digitale og teknologiske utviklingen har vi fått muligheten til å gjøre en rekke løsninger, produkter og tjenester mye mer fleksible og i større grad tilpasset den enkelte kunde eller innbygger. Men det krever noen betydelige endringer, og noen av dem er vanskelige. Min erfaring er at det vanskeligste i virkeligheten er å komme frem til erkjennelsen av at det er nødvendig å transformere seg, og at det betyr et ugjenkallelig farvel til noen måter å tenke og handle på. Å lære nye metoder er ikke på langt nær så vanskelig som å lære å tenke på en ny måte.

La meg her gi et enkelt, personlig eksempel fra det offentlige systemet: For en tid tilbake falt jeg og brakk håndleddet. Jeg kom til legevakten, der det ble tatt røntgen av håndleddet før det ble gipset. Fint. Det ble imidlertid ikke tatt noen initiativ til å se om jeg kunne lide av osteoporose, selv om jeg påpekte at dette fantes i familien min, og at det kunne være en medvirkende årsak til bruddet.

Osteoporose er et samfunnsproblem som ifølge den danske Sundhedsstyrelsen koster over 11 milliarder kroner i året. Ifølge eksperter kan kostnaden halveres dersom helsevesenet blir flinkere

til å spore opp mennesker i faresonen. Det finnes nemlig effektiv medisin, slik at man selv kan gjøre mye for å styrke beinene. Et menneske med osteoporose risikerer å bli ufør på grunn av høy risiko for gjentatte beinbrudd dersom det ikke behandles, så alt i alt vil det være en forbedring både for den enkelte og samfunnet om vi blir flinkere til å forebygge.

Dersom helsevesenet hadde tenkt mer helhetlig, slik de digitale teknologiene faktisk legger til rette for, hadde jeg gått fra legevakten med henvisning om å bli skannet for osteoporose (hvis det ikke lot seg gjøre umiddelbart) og en oppfølgende samtale hos egen lege, som ville blitt bestilt automatisk.

Dersom sykehuset virkelig hadde benyttet seg av mulighetene, ville jeg fått henvisningen elektronisk og påminnelsen på SMS – slik som for eksempel frisører og restauranter minner oss på timeavtaler. Og hele den prosessen skal ikke være noe en travel lege på legevakten trenger å forholde seg til. Det hele skulle foregått helt automatisk når kvinner og menn på min alder faller og brekker noe, og spesielt i tilfeller der sykdommen befinner seg i familien. Kanskje kunne man kalt meg inn til en sjekk allerede da det var klart at osteoporose finnes i familien. Da kunne bruddet trolig vært forhindret. Kanskje man også kunne tilbudt en sjekk til andre familiemedlemmer ettersom man vet at det finnes en viss arvelig risiko og sykdommen kan forebygges med både livsstil og medisiner. I dag er mulighetene for proaktiv innsats til stede, og kunder og innbyggere vil i økende grad forvente det.

Dette er bare et lite eksempel på uutnyttet potensial. Det finnes tusenvis av dem, men noe av problemet er at digitale teknologier i de første fasene har vært spesielt rettet mot å lette interne prosedyrer og frigjøre ressurser. Underveis har vi glemt å tenke på hvordan vi kan utnytte dem til å gjøre oss mer attraktive for kunder og innbyggere og gjøre livet deres bedre, enten det er gjennom nye teknologiske løsninger eller utvidet kunnskap om kunden og innbyggeren, som