Agiles Personal

BildungsConsulting

AGILES PERSONAL

PERSPEKTIVEN, PRINZIPIEN, METHODEN

INHALT Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Arbeitswelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Lernwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Lernbegleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Bildungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Prinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Agiles Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Agiles Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Agile Lernkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 New Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Agiles Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Agiles Leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Agile Lernformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Agile Lernthemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Kompetenz-Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Kompetenztableau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Coaching-Loop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Bilde die Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

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EINLEITUNG Personal ist die Schlüsselressource, in Zukunft und in vielen Unternehmen schon heute! Viele Betriebe stehen vor einer großen Herausforderung: Wie bekommen wir die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wie entwickeln wir unser Personal effektiv?

Die Antwort darauf ist nicht trivial. Um ein modernes Personalentwicklungssystem zu etablieren, müssen wir uns mit unterschiedlichen Fachgebieten des Marketings, der Psychologie, der Pädagogik, der Mitarbeiterführung, der Organisationsentwicklung und des Arbeitsrechtes auseinandersetzen. Dazu kommen Signale, dass sich das Aufgabenprofil der Stellen, die betrieblichen Anforderungen und die Rahmenbedingungen ändern werden und dass der Wandel aktiv gestaltet sein soll.

Jetzt darf der Personalbereich nicht als Reparatureinheit, sondern muss von Anfang an als strategische Einrichtung gesehen werden.

Der Stellenwert der Personalentwicklung wird weiter steigen, da sie der Schlüssel für Anpassungsfähigkeit, Qualität der Leistungen und die Zukunftsorientierung des Unternehmens ist.

Das Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Berufsorientierung für den Nachwuchs, der Personaldiagnostik für die Nachbesetzung, der Bildungspolitik und der Karriereberatung. Immer von 2 Blickwinkeln aus, von dem des Betriebes und von dem des Personals. Daraus hat sich ein umfassender Einblick in die erfolgreichen Strategien der Personalentwicklung ergeben, der um eigene Forschungen und Ansätze erweitert wurde.

Dieses Workbook erscheint nach 5 Jahren in der 2., komplett überarbeiteten Auflage. In der Zeit seit dem ersten Erscheinen hat sich viel verändert. Das Verständnis für die Aufgaben der Personalentwicklung im Unternehmen ist gestiegen, die Bedeutung weitsichtiger Personalpolitik enorm gewachsen und die Rezepte und Instrumente zur Bewältigung der Herausforderungen sind präziser geworden. Deshalb wurde nicht nur die Gliederung neu gestaltet, sondern auch viele neue Themen aufgenommen. Im Kapitel Perspektiven werden unterschiedliche Aspekte moderner Personalarbeit beleuchtet. Im Kapitel Prinzipien wird jenes Verständnis beschrieben, welches erfolgreiche Personalentwicklung in Zukunft zu Grunde liegt und im Kapitel Methoden werden erfolgreiche und praxiserprobte Instrumente vorgestellt, die von uns zur Bewältigung der Herausforderungen entwickelt wurden.

Das Bildungsonsulting steht Tiroler Unternehmen zur Information und Beratung gerne zur Verfügung und hilft Ihnen, eine maßgeschneidertes agiles Talentemanagement in Ihrem Betrieb aufzubauen.

Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS April 2022

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PERSPEKTIVE ARBEITSWELT Die Wirtschaft, unsere gesamte Gesellschaft, lebt in einer Zeit des Umbruchs. Die zunehmende Dynamik und die immer höher werdende Komplexität erfordern von uns, sich aktiv mit Veränderungen auseinanderzusetzen. Die einzige Möglichkeit, sich darauf vorzubereiten, ist LERNEN. Nur wer qualifiziert und motiviert die Herausforderungen des Wandels annimmt, wird in der Lage sein, in der Zukunft positive Aspekte der Veränderung wahrzunehmen und diese auch zu nutzen.

Aber was sind die wesentlichen Trigger für diese Veränderungen, was treibt uns in dieser unvorhersehbaren Welt voran? Das Zukunftsinstitut hat zu diesem Thema Megatrends formuliert, die für die Wirtschaft und damit auch für unsere Veränderung und die vorangehenden Lernprozesse von hoher Bedeutung sind.

Besonders sind dabei drei Megatrends herauszustreichen, die einen engen Zusammenhang von Bildung und Entwicklung aufweisen.

1. Vernetzung Durch die zunehmende Vernetzung der Kommunikations-Technologien geht von diesem Megatrend ein starker Einfluss auf die Gesellschaft, die Wirtschaft und das Arbeiten aus.

Gleichzeitig entstehen vermutlich Gegenbewegungen, die den Umgang mit diesem Trend verbessern.

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2. Wissenskultur Wissen bleibt ein wesentlicher Machtfaktor.

Um als Gesellschaft den Wohlstand zu erhalten und die Zukunft zu gestalten, braucht es neben dem Zugang zu Wissen auch neue Bildung, die eine fördernde Kultur für Innovation und Veränderung ermöglicht.

3. Neue Arbeit Durch die Globalisierung der Wirtschaft und die Umbrüche in der Gesellschaft wird Arbeit im Leben der Menschen einen neuen Stellenwert erhalten. Arbeit und Freizeit fließen ineinander, neue Technologien zur Unterstützung der Talente entstehen.

Für die neue Lernwelt werden somit folgende Faktoren zu Treibern, das Lernen auf allen Ebenen zu fördern und Fähigkeiten in allen Handlungsfeldern zu erweitern: Neue Digitale Technologien Neue Formen der Vernetzung Neue Traditionelle Technologien Neue Methoden Neue Soziale Strukturen

PERSPEKTIVE LERNWELT Aufgrund nachhaltiger und teilweise disruptiver Veränderungen wird sich auch unsere Lernwelt neu gestalten. In vielen Unternehmen ergibt sich eine neue Herausforderung für das Personalmanagement durch

den globalen Arbeitsmarkt, zunehmend ältere Mitarbeiter, Mangel an qualifizierten Fachkräften, Rückgang von Berufseinsteigern oder neue Erwartungshaltungen der Mitarbeiter.

Auch wenn die konjunkturellen Schwankungen am Arbeitsmarkt die Arbeitslosenzahlen ständig verändern, bleibt der personelle Engpass bei bestimmten Qualifikationen äußerst hoch. Das bedeutet, dass das Personalmanagement durch vorausschauendes Agieren gefordert ist, Personallücken rechtzeitig zu erkennen und innovative Programme zur Entwicklung der notwendigen Ressourcen zu schaffen. Daher werden Personalmanager und Personalentwickler zum Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation.

Unter dem Schlagwort „Agile Unternehmen“ werden deshalb Prinzipien zusammengefasst, die die Dynamisierung der Unternehmenskultur und der Unternehmensorganisation ermöglichen. Der Begriff „agil“ leitet sich aus dem agilen Manifest ab, das in der Software-Entwicklung zunehmend Verbreitung findet. Statt linear und kaskadenartig Veränderungen und Entwicklungen voranzutreiben, entsteht durch agile Werte und agile Prinzipien eine höhere Zukunftsfähigkeit.

Agile Werte Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Agile Prinzipien Die höchste Priorität ist Kundenzufriedenheit.

Alle Funktionsbereiche arbeiten gemeinsam.

Organisiere Teams um motivierte Menschen herum.

Gib Teams Ressourcen und die Unterstützung, die sie brauchen.

Die beste Art der Kommunikation ist von Angesicht zu Angesicht.

Kontinuierliches Streben nach Excellence verstärkt Agilität.

Die Kunst, Dinge nicht zu tun, ist essenziell.

Die besten Ergebnisse kommen aus selbstorganisierten Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team die Möglichkeiten, noch besser zu werden, und setzt entsprechende Maßnahmen um (vgl. agilemanifesto.org).

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PERSPEKTIVE ENTWICKLUNG Die Aufgabe der Personalentwicklung ist es, sich am Bedarf des individuellen Lernens und an den zukünftigen Arbeitssituationen zu orientieren. Neben einem realistischen Bild, welche Anforderungen in Zukunft auf die Organisation zukommen, braucht es auch alternative dynamische Formate. Das reine Lernen auf Vorrat und Lernen für das Zertifikat oder den Abschluss reichen nicht aus, um die Zukunftsfähigkeit von Personen und Organisationen zu sichern.

Zur Förderung der Problemlösungskompetenz braucht es einen Paradigmenwechsel. Standardmethoden wie Seminare sind zwar einfach in der Entwicklung und Vermarktung, sie fördern aber zu wenig die Transformation hin zu einer individuellen Förderung.

In Zukunft muss Personalentwicklung die Analyse des agilen Lernbedarfs ermöglichen, einen individuellen Lernplan entwickeln, die Umsetzung der individuellen Lernprozesse koordinieren und durch Lernbegleitung den Transfer sichern.

Damit liegt der Schwerpunkt nicht auf dem organisatorischen Lernbedarf, sondern auf der Individualisierung. Das bedeutet, dass von einem formellen Lernen zu einem informellen Lernen übergegangen wird. Dabei haben sich Modelle bewährt, die von 70 % Lernen am Arbeitsplatz, 20 % Lernen von Kollegen und 10 % Lernen durch Weiterbildungsmaßnahmen ausgehen.

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Die Förderung des informellen Lernens und die Motivation der dafür benötigten Maßnahmen auf individueller und organisatorischer Seite. Deshalb ist es unerlässlich, die wichtigsten Formen des individuellen Lernens zu kennen und auf ihre Tauglichkeit zu prüfen.

Informelles Lernen entsteht durch: Aufnahme von geschriebenen Inhalten Lernen durch Beobachten und Ausprobieren Besuch von Messen und Kongressen Unterweisung am Arbeitsplatz Lernen durch computerunterstützte Lernsoftware Besuch von Unternehmen und anderen Abteilungen Teilnahme an innerbetrieblichen Workshops Coaching am Arbeitsplatz Arbeitsplatzwechsel Voraussetzungen für informelles Lernen in Organisationen sind: Autonomie und Vertrauen Explizite Lernräume Selbstgesteuerte Lernformate Abteilungsübergreifende Meetings Technische Kommunikationsräume Coaches und Mentoren mit Personalentwicklungs-Know-how Diese Transformation zu einem neuen Lernverständnis gelingt dann, wenn die Bedeutung des Lernens erkannt und der individuelle Kompetenzgewinn in der Organisation explizit

ausgebildet wird. Der unveränderte Fokus auf Diplome, Zertifikate, Gütesiegel und ISO-Prozesse rückt den eigentlichen Nutzen des Lernens als Schlüsselkompetenz in den Hintergrund. Die größte Gefahr für agiles Lernen ist somit das Denken in Budgets, Lerneinheiten und Kursbewerbung. Vielmehr braucht es Personalentwickler, die in der Lage sind, das neue Rollenbild zu entwickeln und lebendig werden zu lassen. Dazu benötigen sie Kompetenzen in der Entwicklung einer Bildungsstrategie, in der agilen Lernmethodik und in der Rolle eines persönlichen Lerncoaches. Die Konzentration auf die Administration von Lernen verliert an Bedeutung, da dies durch moderne technische Hilfsmittel in Zukunft einfacher realisiert wird.

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PERSPEKTIVE STRATEGIE Die Bedeutung der Personalentwicklung aus Sicht der Unternehmensstrategie wird in Zukunft stark steigen. Erst wenn es gelingt, die Unternehmensstrategie in Transformationsund Lernprozesse zu übersetzen und diese gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu realisieren, können die notwendigen Entwicklungsziele erreicht werden.

Die Personalentwicklung kann durch Formulierung von Zielen und die Identifizierung der Zielgruppen sowie durch Definition der strategischen Kompetenzen einen wichtigen Beitrag leisten. Ein modernes Instrument zur Realisierung eines Bottom-up-Ansatzes in der Definition des Lernbedarfs ist das „New Excellence Fähigkeitenmodell“ des Bildungsconsultings Tirol (Fähigkeiten der Zukunft, Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer).

Eine wesentliche Aufgabe des Personalentwicklers ist auch die Unterstützung einer Unternehmenskultur, die den Stellenwert des Wissensmanagements und des Lernens in der Organisation ausbaut und die dafür notwendigen Werte und Haltungen entwickelt.

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Eine positive Lernkultur hat folgende Merkmale: Dezentral: Viele Systemelemente prägen die Kultur.

Sozial: Beziehungen sind das Fundament der Entwicklung.

Real: Geschichten gestalten unsere Vergangenheit und Zukunft.

Ganzheitlich: Rolle, Normen und Werte sind emotional verankert.

Fluid: Entwicklungen werden offen gestaltet.

Wie können nun Personalentwickler diese agile Lernkultur fördern?

Zum einen geht es um die Wertschätzung der Lernenden insgesamt. Nicht die Kompetenz, sondern die Kompetenzentwicklung soll im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen. Durch fördernde Rahmenbedingungen werden Lernerlebnisse und -ergebnisse ermöglicht und integriert. Durch klare Regeln für selbstgesteuerte Lernphasen können individuelle Lernprozesse in den Arbeitsprozess integriert werden. Durch die Verankerung des Lernens als strategisch wichtiger Entwicklungsprozess werden Beteiligungen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen gesichert.

PERSPEKTIVE LERNBEGLEITUNG Neben der strategischen Rolle gewinnt die soziale Interaktion zwischen den Personalentwicklern und den Mitarbeitern und Führungskräften an Bedeutung. Damit selbstverantwortliches und selbstgesteuertes Lernen ermöglicht wird, sind soziale und technische Rahmenbedingungen zu entwickeln. Dabei geht es darum, die Selbstorganisation des Lernens zu fördern und die individuellen Lernkompetenzen zu entwickeln.

Wenn Mitarbeiter es nicht gewohnt sind, den eigenen Lernprozess anzustoßen und aufrechtzuerhalten, braucht es professionelle Unterstützung zur Entwicklung der Lernkompetenzen. Dabei ändert sich nicht nur die Rolle des Personalentwicklers, sondern auch die der Führungskraft. Die sogenannte Ermöglichungsdidaktik, die davon ausgeht, dass durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen Entwicklungsprozesse indiziert werden können, gewinnt in dynamischen Umfeldbedingungen rasch an Einfluss. Ein wesentliches Element dafür ist auch die Formulierung von Lernzielen sowie die Evaluierung der Lernprozesse. Wurden früher alle Elemente wie Kompetenzförderung, Lernorganisation, Lernzeiten, Entwicklungspläne, Lernerfolgskontrolle durch Trainingseinheiten ausgestaltet, so wird in Zukunft dieser Prozess zerlegt und um weitere Elemente ergänzt.

Im Mittelpunkt dabei stehen Beratungs- und Coachingangebote, die die Ausgangssituation definieren und den Lernzielprozess auslösen.

Durch sogenannte Fähigkeitenprofile und praxisorientierte Lernangebote wird der kontextbezogene Lernprozess unterstützt. Die Zugänge zu Lerninhalten sind möglichst vielfältig zu entwickeln. Ein intensiver sozialer Austausch ist sicherzustellen und die notwendige Medienkompetenz der Lernenden hinsichtlich E-Learning und Online-Tools aufzubauen. Allerdings dürfen nicht alle Themen rein digital angedacht werden, da sonst die notwendige Interaktion und die Motivation zum Lernen rasch verloren gehen können.

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PERSPEKTIVE BILDUNGSMANAGEMENT War früher Bildungsmanagement den Weiterbildungseinrichtungen und pädagogischen Institutionen vorbehalten, so wird die Rolle des Personalentwicklers in Zukunft gerade in diese Richtung neu ausgerichtet werden. Die Aufgabe in Wissensmanagement ist es, dass Personalentwicklung der wichtigste Treiber für den dauerhaften Kompetenzaufbau im ganzen Unternehmen wird. Dafür braucht es neue Rollenbilder und auch zusätzliche Befugnisse, da ansonsten diese Erwartungen nicht erfüllt werden können.

4. Wissensprozesse optimieren Wie werden Lernprozesse definiert?

Welche Vereinbarungen und Vorgaben sind sinnvoll?

Wie wird Evaluierung umgesetzt?

Zur Realisierung dieses Wissensmanagements haben sich folgende Analyse und diese Fragestellungen bewährt:

Die Aufgaben des Personalentwicklers werden somit um viele Facetten reicher. Er ist in Changeprozesse involviert, durchforstet den Bildungsmarkt, realisiert ein schlankes Wissensmanagement, vermarktet Lernsettings, fördert Diversität, spürt Talente auf und entwickelt sie, nutzt moderne Technologien und setzt sie lerngerecht ein, kommuniziert mit der Unternehmensleitung über die strategische Bedeutung des Lernens und schafft Rahmenbedingungen, damit dies gelingt.

1. Wissen identifizieren Wo besteht welches Know-how und Erfahrungswissen?

Welche Kompetenzen benötigt das Unternehmen in Zukunft?

2. Wissensaustausch fördern Wie kann Wissen geteilt werden?

Welche Kommunikation besteht zwischen den Mitarbeitern?

Welche neuen Kommunikationsräume müssen etabliert werden?

3. Wissen vernetzen Wie läuft der Wissenstransfer zwischen den Abteilungen?

Wo werden wichtige Informationen gespeichert?

Wie werden sie für andere aufbereitet?

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5. Wissensträger halten und entwickeln Wie können Mitarbeiter besser eingebunden werden?

Wie können Talente gefördert werden?

Wie kann die Arbeitgebermarke ausgebaut werden?

Zahlreiche Publikationen und Zeitschriften vermitteln dieses neue Bild des Personalentwicklers. Es liegt an jedem Einzelnen, diese Herausforderung anzunehmen und gemeinsam mit Experten an dem neuen Zukunftsbild zu arbeiten.

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PRINZIP AGILES ARBEITEN In einer agil arbeitenden Organisation fokussieren sich Teams darauf, den Nutzen für Kunden zu maximieren. Dazu wird im ständigen Austausch mit dem Kunden in kurzen Sprints gearbeitet. Das permanente Lernen und Suchen nach Verbesserungen prägt die Kultur. Letztendlich geht es darum, mit möglichst wenig Aufwand einen konkreten Nutzen zu stiften.

Klassische Organisationen, die hierarchisch und nach Produktgruppen organisiert sind, haben wenig Chancen, dynamisch am Markt zu agieren. Die innere Systematik solcher Unternehmen setzt auf die „Organisation“ selbst anstatt auf den „Kundennutzen“. Deswegen werden Innovationen häufig in externe Einrichtungen ausgelagert. Ein Beispiel dafür ist der „InnCubator“ der Wirtschaftskammer Tirol.

Da sich das agile Manifest auch am Lean-Management-Ansatz orientiert, ist das Weglassen von unnötigen Prozessen und dem bürokratischen Ballast die wesentliche Voraussetzung für effizienteres Arbeiten.

Agile Unternehmen und Systeme setzen auf cross-funktionale Teams. Diese können in permanenter Abstimmung mit dem Auftraggeber schneller zu nutzenorientierten Ergebnissen kommen.

Zusätzlich werden bei agilen Arbeiten sogenannte agile Methoden verwendet, die meist eine technologische Komponente besitzen.

Durch die steigende Komplexität in der Wirtschaft entstehen neue Managementmethoden und eine gelungene Integration mit modernen Technologien.

Selbstorganisierte Teams sind die Keimzelle agilen Arbeitens. So arbeiten kleine autonome Gruppen in kürzer getakteten Rhythmen an kleineren Aufgabenpaketen. Wie eine Sportmannschaft vertrauen sie einander und entwickeln permanent gemeinsam Verbesserungen. Sie erhalten alle notwendigen Kompetenzen, den Freiraum zu üben und zu experimentieren sowie die Ermächtigung, eigenverantwortlich zu handeln. Ganz anders agieren klassische Unternehmen. Diese versuchen, durch Prozesse und Regeln die Komplexität zu reduzieren, müssen aber immer auf Einhaltung der Regeln und die Konformität mit den Zielen achten. Dies führt zu aufgeblähten internen Dienstleistern, aufwändigen Qualitätssicherungssystemen sowie einem hohen internen Abstimmungsbedarf und in der Regel zur Demotivation der Mitarbeiter sowie zu einer Überlastung der Führungskräfte.

Die steigende Zahl von technischen Möglichkeiten erlaubt neue Geschäftsmodelle und den Eintritt neuer Anbieter sowie kürzere Produktionsrhythmen. Damit steigen die Dynamik und die Komplexität der Wirtschaft exponentiell.

Die Kombination von neuen Technologien und neuen Methoden führt auch zu neuen agilen Geschäftsmodellen.

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Agile Teams sind Hochleistungsteams. Und zwar aufgrund ihrer inneren Logik. Sie arbeiten selbstgesteuert, funktional und mit starker Interaktion. Es besteht ein hoher Grad an innerem Zusammenhalt und großer Professionalität der Teammitglieder auf ihrem Fachgebiet. Durch selbstdefinierte Regeln begünstigen sie deren Einhaltung und fördern die soziale Mitverantwortung am Erfolg.

Ein wichtiges Erfolgsmoment für agile Teams ist die Konzentration der Aktivitäten auf den Kundennutzen. Das bedeutet, dass der regelmäßige Austausch mit den Kunden oder zumindest mit einem Product-Owner den Fokus auf die Kundenbedürfnisse sicherstellen muss. Auch der Umgang mit kundenbezogenen Daten aus Befragungen und Foren sowie die Beachtung der User-Experience sind notwendige Hilfsmittel, um dieses Ziel zu erreichen.

In jedem Fall können über visualisierte Methoden und agile Arbeitstechniken wie Design Thinking rasch Klarheit im Team und ein strategischer Fokus erzeugt werden.

In einer agilen Welt ist die Bildung von Netzwerken unerlässlich. Um größere Projekte zu bewältigen, müssen Teams zusammenarbeiten und sich autonom koordinieren. Damit diese Gruppen nicht in unterschiedliche Richtungen mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten arbeiten, werden sie über Netzwerke den Austausch pflegen und damit die Selbststeuerung ermöglichen. Diese Foren lassen auch bessere Reflexion der eigenen Arbeit und das Lernen anhand von Erfahrung zu.

Agiles Arbeiten ist damit ein Hoffnungsträger für die Bewältigung der hohen Anforderungen in der Zukunft. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für agiles Arbeiten ist agiles Lernen. Agiles Lernen ist nicht nur eine Methode, sondern eine Grundhaltung, in der die Entwicklung jedes einzelnen Mitglieds höchste Priorität hat.

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PRINZIP AGILES LERNEN Analog zum agilen Arbeiten hat agiles Lernen den Lernenden und die Auswirkungen seines Tuns im Fokus. Lernen wird hierbei als selbstgesteuerter, teilweise sozialer Prozess definiert, der unterschiedliche Lernformen und Lernorte nutzt.

Agiles Lernen hat drei Ebenen: 1. Mitarbeiter: Entwicklung der Fähigkeiten, der Haltung und der Motivation 2. Organisation: Entwicklung der Lernkultur, der Lernorganisation und des Lernmanagements 3. Institutionen und Umwelt: Entwicklung der Strategie, der Technologie und der Branchentrends Das bedeutet, dass auf allen drei Ebenen die Herausforderung angenommen werden sollte, jene Fähigkeiten zu entwickeln, die in Zukunft notwendig sind. Die Konzentration auf reine Wissensvermehrung führt nicht zu einer Orientierung des Lernprozesses. Erst wenn klar ist, anhand welcher Prinzipien und Leitlinien Lernen ermöglicht werden soll, kann mit den entsprechenden Designelementen eine neue agile Lernkultur geschaffen werden.

Diese agile Lernkultur besteht aus: Definition des individuellen Lernbedarfs durch Interaktion mit den Menschen, bedarfsorientierten Angeboten ohne die Konzentration auf formelle Abschlüsse, individueller Begleitung am persönlichen Lernprozess durch Coaching und Reflexion,

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schneller Reaktion auf Veränderungen durch Feedback und Adaption der Maßnahmen und gemeinsame Werte und Lernprinzipien als Basis für dynamische Lernmodelle.

Aufgrund dieser Definition verändert sich auch die Aufgabe von Personalentwicklung. Während die klassische Personalentwicklungsmaßnahme die Vermittlung von Qualifikationen bedeutet, ist dies in einer agilen Umwelt nicht mehr realistisch. Die Mitarbeiterin und der Mitarbeiter sollte deshalb nicht mehr als unterentwickelt betrachtet werden, sondern in seinem eigenen Lernverständnis unterstützt und betreut werden, sodass die notwendige Anpassung an die Erfordernisse der Zukunft permanent gelingt.

Damit verändert sich das Rollenbild der Personalentwicklung: gemeinsame Gestaltung statt Lieferung und Auswahl weniger Kontent, mehr Kontext weniger Training, mehr Coaching und Begleitung Dies kann auch bedeuten, dass von Seiten der Personalentwicklung klassische Seminare kritisch bewertet werden. Es ist sicher zu wenig, den Erfolg einer Bildungsmaßnahme nach einer Meinung der Teilnehmer über den Seminarverlauf zu bewerten. Viel wichtiger ist es, die Bildungsmaßnahme anhand konkreter Verbesserungen und Veränderungen zu messen.

Die Messung von Wirkungszusammenhängen der Personalentwicklungsmaßnahmen wird zur zunehmenden Herausforderung für Personalentwickler. Aber ohne Orientierung am Nutzen, sprich an den Bedürfnissen der Lernenden, wird eine agile Organisation nicht zu entwickeln sein.

Bleiben Personalentwickler an ihren tradierten Gestaltungsprinzipien hängen, verhindern sie eine Ausrichtung der Organisation an den zukünftigen Bedürfnissen. Alle planwirtschaftlichen Modelle in Bildungssystemen sind zu hinterfragen und so rasch wie möglich zu überwinden.

Die Aufgabe der Pädagogen ist deshalb auch die Auseinandersetzung mit den agilen Lernprinzipien und die Erweiterung der Methodik in Richtung Lernunterstützung und Lernbegleitung. Sie sind weiter aufgefordert, agile Lernkonzepte zu entwickeln und sich nicht mit noch so gut bewerteten Trainings zu begnügen.

Waren früher innovative Lernangebote von methodischem Anspruch bedeutsam, so wird in Zukunft die Konzentration zu agilen Lernsystemen führen müssen, die auch den Lernnutzen umfassen.

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PRINZIP AGILE LERNKULTUR Unter einer Lernkultur versteht man die Art und Weise, wie Lernen in einem Unternehmen gestaltet wird und wie es sich in der konkreten Realität darstellt.

Um die bestehende Lernkultur zu analysieren, können folgende Fragestellungen formuliert werden: Ist Lernen Teil der Unternehmensphilosophie?

Bestehen lernorientierte Leitlinien und werden die Erwartungen der Mitarbeiter erfragt und miteinbezogen?

Wie werden die organisationalen Rahmenbedingungen gestaltet?

Bestehen lernorientierte Strukturen und fördern Anreizsysteme und Arbeitszeitregelung das Lernverhalten?

Welchen Stellenwert hat Personalentwicklung im Unternehmen?

Werden strategische Aspekte integriert und passen sich Qualitätssicherungsmaßnahmen an die zukünftigen Erfordernisse an?

Wie werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter entwickelt? Welche Ziele werden definiert und wie werden die Ergebnisse gemessen?

Welche Lern- und Entwicklungsformen bestehen in der Organisation?

Wie werden gruppenbezogene und informelle Lernformen eingebaut und wie wird das selbstorganisierte Lernen gefördert?

Bestehen lernorientierte Führungsleitlinien und Führungsaufgaben?

Wie wird die Interaktion in der Lerngruppe gefördert und welche Instrumente helfen dabei?

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Wie kann das Wissensnetzwerk intern und extern ausgebaut werden und welche Maßnahmen zur Entwicklung einer positiven Lernkultur und Lernatmosphäre werden gesetzt?

Sind externe Partner in diesem agilen Lernprozess mit eingebunden und sind sie Teil der gelebten Kultur?

Welche Qualitätskriterien bestehen, um die Lernkultur nachhaltig weiterzuentwickeln, und anhand welcher Messgrößen und Beobachtungen wird sie evaluiert?

Nach dieser Analyse ist klar, welche Handlungsfelder zur Weiterentwicklung einer agilen Lernkultur bestehen. Ihre kontinuierliche Weiterentwicklung kann in einem agilen Sinne folgende positive Effekte erzeugen: 1. Mitarbeiter werden stärker beteiligt und identifizieren sich mit der gesamten Organisation und deren Zielen.

2. Die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ganzheitlich erweitert, sodass es auch zu neuen Rollenbildern und breiteren Expertisen in der Organisation kommt.

3. Die interne Flexibilität wird gesteigert, die externe Fluktuation gesenkt.

4. Es entsteht eine offene Kommunikation, verstärktes Teamwork über die eigenen Abteilungsgrenzen hinweg und der Wissensaustausch wird auf einer organisatorischen Ebene gepflegt und synchronisiert.

5. Informationen und Erfahrungen werden strukturiert erfasst und systematisch geteilt.

6. Die Kultur der Zusammenarbeit ist geprägt von Respekt und Wertschätzung.

7. Die persönlichen Fähigkeiten werden eigenverantwortlich weiterentwickelt. Besonders bei älteren Mitarbeitern entsteht eine Haltung, die als zukunftsorientiert und proaktiv beschrieben werden kann.

8. Hinsichtlich Innovations- und Projektmanagement werden neue Ansätze und Methoden angewandt, die die Beteiligung fördern und in einem dynamischen und komplexen Umfeld die Problemlösungsfähigkeit steigern.

9. Es entsteht eine positive Energie, die sich emotional erfassen lässt und auch auf externe Bewerber Wirkung erzeugt.

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PRINZIP NEW LEARNING Die neue Arbeitswelt braucht ein modernes Verständnis dafür, wie Personen und Organisationen lernen und wie Entwicklungsprozesse bestmöglich gemeinsam gestaltet werden können. New Learning ist ein Modell, das auf dem New Excellence-Ansatz des Bildungsconsulting aufbaut und dessen Grundprinzipien für die Personal- und Organisationentwicklung nutzt.

Die 4 Grundprinzipien von New Excellence lauten: Systemdenken und Reifegraden etablieren, Agile Strukturen und Prozesse schaffen, Arbeiten in vernetzten Teams fördern und Fokus für die Zukunft definieren.

Das Stufenmodell des Lernens in Organisationen gliedert die Personalentwicklungsmaßnahmen nach ihrem Reifegrad. Dabei hat jede Stufe ihren Sinn, aber keine Stufe den gleichen.

Erfüllungs-Lernen I Standards werden definiert und in der Organisation verankert, die Mitarbeiter erfüllen diese.

Das Lerndesign ist auf die Überprüfung der Kenntnisse und ihres Erfüllungsgrades ausgerichtet.

Methoden: Verhaltensbeobachtung und Feedback, Training von Wissen und Verhalten, Lernen off the Job Beispiel: Die junge Mitarbeiterin muss bald selbstständig ein Projekt übernehmen. Durch gezielte Aufgaben und Feedback zum Ergebnis erhält er von seinem Vorgesetzten Unterstützung und baut damit seine Kompetenz und sein Selbstvertrauen aus.

Effektivitäts-Lernen III Die Organisation definiert Ziele und unterstützt Mitarbeiter bei der Erreichung dieser. Die Mitarbeiter leiten daraus selbstständig Aufgaben und Aufträge ab und werden hinsichtlich Zielerreichung geführt und gecoacht.

Methoden: Problemorientiertes Lernen, Training on the job Beispiel: Im Unternehmen wird eine neue Software eingeführt. Dafür sind die entsprechenden Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter notwendig. Jeder soll selbst erkennen, wo er steht und was er noch lernen muss. Der Lerngebot reicht von Videotutorials über einen Online-Kurs hin bis zum Coaching durch externe Experten.

Methoden: Wissensüberprüfung, Microlernen Beispiel: Der Ausbilder will seinen Lehrling beim Lernen der wichtigsten Fachbegriffe unterstützen. Sie vereinbaren, dass sich 1x pro Woche eine Stunde zum Pauken zusammensetzen.

Effizienz-Lernen II Die Organisation optimiert ihre Prozesse.

Fehler werden aufgezeigt und Mitarbeiter auf die korrekte Aufgabenerfüllung und Schnelligkeit getrimmt. Effizientes Arbeiten wird belohnt. Lernen erfolgt durch Rückmeldung zu richtigem oder falschem Verhalten.

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Entwicklungs-Lernen IIII Die Organisation will sich weiterentwickeln, damit sie auch in Zukunft erfolgreich bleibt.

Neue Technologien und Mitbewerber erfordern schnelle Veränderung und Überwindung von Anpassungshemmnissen. In Projekten werden neue Herausforderungen definiert und Entwicklungsziele auf Kompetenzebene mit den Mitarbeitern vereinbart.

Methode: Projektlernen, Kollaboratives Lernen

Entdeckungs-Lernen

Entwicklungs-Lernen

Effektivitäts-Lernen

Effizienz-Lernen

Erfüllungs-Lernen

Beispiel: Im Qualitätsaudit wurden wichtige Handelsfelder erkannt, für die auch zusätzliche Kompetenzen im Team benötigt werden.

Gemeinsam werden die Entwicklungsziele besprochen und ein Umsetzungsplan abgeleitet.

Entdeckungs-Lernen IIIII Die Organisation hat sich eine Top-Position erarbeitet und nutzt diesen Vorsprung, um neue Zukunftschancen proaktiv zu entdecken.

Das Team leistet dazu den entscheidenden Beitrag.

Methode: Teamlernen, Reflexion, Vernetzung von Kompetenzen, agile Lernprinzipien Beispiel: Aus den Rückmeldungen der Kunden wurde erkannt, dass eine Erweiterung der Produktpalette neue Chance ergeben könnte.

In einem Workshop werden Perspektiven und Szenarien diskutiert und durchgerechnet.

Dabei werden agile Methoden eingesetzt, die die gemeinsame Bearbeitung fördern und zu verwertbaren Ergebnissen führen.

Aus den Erkenntnissen ergeben sich neue agile Lernprinzipien für Personen und Organisationen: Agile Lernprinzipien für Personen Den eigenen Lernprozess steuern Die eigenen Kompetenzen gezielt entwickeln Persönliche Grenzen erkennen und überwinden Erfahrungen einbringen und erweitern Neuronale Netzwerke nutzen In der Kooperation einen Flow erzeugen Reflexion und Supervision nutzen Agile Lernprinzipien für Organisationen Lernen selbst zum Inhalt machen Lernen stärker personalisieren Lernen in den beruflichen Alltag integrieren Lernprozesse modern designen Lernen aus Sicht der Zukunft planen Spezielle Lernräume entwickeln Lernende Personen und lernende Organisation zusammenführen

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PRINZIP AGILES FÜHREN In einem agilen Team erhält die Führungskraft eine besondere Rolle. Diese wird von den sogenannten VUCA-Faktoren bestimmt: Volatility – Volatilität Die Geschwindigkeit des Fortschrittes ist schneller als die Fähigkeit, darauf zu reagieren.

Die beschleunigte Veränderung beschleunigt auch die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen.

Veränderungen sind umfangreicher, erfolgen plötzlich und erfordern meist dringend Reaktion.

Kommando und Kontrollstrukturen versagen bei sich schneller ändernden Rahmenbedingungen.

Uncertainty – Unsicherheit Es wird schwieriger einzuschätzen, was passieren wird.

Führungskräfte entscheiden auf Basis unvollständiger Informationen.

Wer sich darauf verlässt, was in der Vergangenheit funktioniert hat, ist verlassen.

Ursache und Wirkung sind schwierig zu identifizieren.

Complexity – Komplexität Steigende Komplexität macht es schwieriger, die Ausgangssituation zu definieren.

Es wird schwieriger, Veränderungen voranzutreiben und mit Bedenken umzugehen.

Es ist problematisch, Komplexität zu reduzieren und vorschnelle Handlungen zu initiieren.

Es besteht wenig Zeit, die Situation zu analysieren.

Komplexitätsreduzierung richtet sich nach dem Symptom und nicht nach der Ursache.

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Ambiguity – Ambiguität Fehleinschätzungen sind wahrscheinlich.

Fehlinterpretationen führen rasch zu falschen Reaktionen.

Misstrauen und Zweifel behindern Entscheidungen und Veränderungen.

Führung bedeutet auf Basis eines begrenzten Verständnisses, Ereignisse zu deuten und Entscheidungen vorzunehmen.

Das bedeutet für Führungskräfte, dass neue Qualitätskriterien für erfolgreiche Führung definiert werden müssen: Gestalte die Zukunft Die Zukunft ist kein Schicksal. Sofern der Gestaltungswille in einer Organisation und in einem Wirtschaftsraum ausgeprägt ist, entstehen viele freie Energien und Potenziale, die langfristig wirken. Die dauerhafte Gestaltung ist Auftrag an die Führung, über den Willen hinaus, welche Kompetenz und die entsprechenden Instrumente braucht.

Fokussiere Erfolg Der Markt kennt keine Nischen mehr. Allerdings gibt es immer wieder Innovationen, welche die Bedürfnisse der Kunden besser und effizienter erfüllen als die am Markt erprobten Produkte und Dienstleistungen. Dazu benötigen Unternehmen einen klaren Fokus auf die eigenen Stärken und das Wissen über den nachhaltigen Kundenwunsch, für den das Nutzendenken entscheidend ist.

Führe zur Reife Über den Reifegrad lassen sich kleine und große Verbesserungen auf der organisatorischen und operativen Ebene, strategisches Denken und Handeln erfassen und umsetzen.

Viele Unternehmen nutzen dieses Potenzial externer Experten, um diese Prozesse in Gang zu bringen, sie zielgerichtet zu steuern und auf allen Ebenen sicherzustellen.

Stifte Sinn Sinnstiftung ist das wichtigste Element einer nachhaltigen Mitarbeitermotivation. Die Vermittlung von Werten und sinnstiftenden Aspekten ist oberstes Prinzip zukunftsorientierter Führung.

Lebe agil Agil leben meint eine Denkhaltung, die Veränderungen als Chancen, Bedrohungen als Lernfelder und Hindernisse als Doping begreift. Die Besinnung auf diese unternehmerischen Tugenden ist wichtiger denn je.

Diese fünf Prinzipien werden auch als die New Excellence-Erfolgsfaktoren definiert. Sie lassen sich nur durch eine neue Führungsrolle verwirklichen. Diese bezieht sich darauf, dass Führung eine Vermittlungsfunktion zwischen der strategischen und der individuellen Erwartung an die jeweiligen Kompetenzen und Entwicklungen übernimmt. Weiters muss Führung eine Lernbegleitung mit beinhalten.

Aufgabe von Führung ist es, sich für Lernprozesse der Mitglieder eines Teams zu interessieren und diese zu fördern. Das kann durch Anreize erfolgen. Viel wichtiger ist allerdings, dass die Führungskraft als Vorbild fungiert und die notwendigen Rahmenbedingungen für das Lernen gestaltet.

Damit dies gelingt, muss auch eine neue Führungskräfteentwicklung entstehen: Stärkung der Eigenverantwortung und des teambasierten Lernens schon in der Ausbildung.

Aufbau eines Wissensnetzwerkes, das sowohl fachliche als auch prozessorientierte Themen beinhaltet.

Erlebnisorientierte Lernmethoden, die den Arbeitsalltag und arbeitsnahe Problemfelder integrieren.

Soziale Lernformen, die die individuellen und sozialen Kompetenzen der Führungskräfte fördern.

Neue Methoden zur Mitarbeiterführung, die sich aus Coaching und Mentoring ableiten.

Kreativität, Innovation und Reflexion werden zu bestimmenden Faktoren im Lerndesign.

Auch hier lassen sich neue Methoden wie „Scrum“ als Vorbild einer agilen Arbeitsmethodik in eine Lernumgebung implementieren: Product-Owner des Lern-Projektes sind die Führungskräfte selbst Backlog: individueller und priorisierter Entwicklungsplan mit zugehörigen Maßnahmen Sprint: sinnvolle Entwicklungszyklen für die Maßnahmen Team: Peer-Group zur Unterstützung im Lernnetzwerk Scrum-Master: Personal- und Methodenverantwortlicher für die Auswahl der Lernformate und Schaffung von Rahmenbedingungen Stand-up-Meeting: Abstimmung der Maßnahmenvorstellung der Lernfortschritte und Intervision Retrospektive: Definition der weiteren Entwicklungsschritte durch Coaching und Mentoring

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PRINZIP AGILES LEADERSHIP Jedes Jahr erscheinen zahlreiche Publikationen zum Thema Führung und Leadership.

Stärker als bei anderen Fachgebieten ist dieses Thema von Moden geprägt. Aktuell werden tausende einschlägige Konzepte angeboten: Wissenschaftliche Publikationen mit empirischen Untersuchungen, Lebensberichte erfolgreicher Führungskräfte, Best Practice Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen und Empfehlungen von selbsternannten Experten. Auch viele Trainer und Berater suggerieren, ein Patentrezept für erfolgreiche Führung gefunden zu haben.

Vor dem Hintergrund der hohen Komplexität des Themas und der steigenden Dynamik bei den Herausforderungen ist es geradezu unseriös, einfache Lösungen für die fordernden Führungsaufgaben zu bieten. Die Aufgabe einer Führungskraft ist nicht, nach einem allgemeingültigen Führungsprinzip und dem ultimativen Wundermittel für die Führungsprobleme zu suchen, sondern ein eigenständiges, höchst spezielles und damit auch wirksames Führungssystem zu entwickeln.

Dieses Modell Agiles Leadership zeigt die Entwicklungsphasen von Führungskräften auf und bietet Orientierung hin zu einer eigenständigen, aber damit umso mehr erfolgreichen Entwicklung – vom Start einer Führungskraft hin bis zum vorbildlichen Leader. Größter Wert wird dabei auf Klarheit und Umsetzbarkeit gelegt: Das Modell kann für kleine Teams als auch für gesamte Unternehmen angewandt werden: Der individuelle Entwicklungsprozess sollte nicht ohne Begleitung oder Reflexion erfolgen. Zu schnell entstehen Muster und Praktiken, welche die weitere Reifung hemmen oder die Tendenz zur Selbstverliebtheit

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fördern: Führung und Leadership bedeuten nicht, ein bestimmtes Verhalten zu zeigen, sondern eine positive Haltung zur Entwicklung, den größtmöglichen Respekt vor der Aufgabe, ein hohes Verantwortungsbewusstsein, Empathie für die Menschen und letztendlich auch die notwendige Selbstachtung zu entwickeln.

Der Kern des Modells Führung und Leadership beschäftigt sich mit dem Entwicklungsprozess von Führungskräften und unterstützt diesen mit begleitenden Maßnahmen. Die Herausforderungen sind bei weitem nicht so banal, wie sich im ersten Moment erscheinen: Sie sind geprägt vom Wandel in den Unternehmen, dem steigenden Wettbewerbsdruck und der Vielfalt der Aufgaben. Bei dieser Entdeckungsreise geht es auch um die Erkundung des eigenen Ichs, die Erforschung der Mitmenschen und um die Erprobung von Instrumenten. Dazu bietet das Modell Orientierung und Begleitung.

Das Modell stellt fünf Entwicklungsstufen vom Führungsanfänger bis zum vorbildhaften Leader vor. Jede Phase hat ihre ganz besonderen Herausforderungen. Nach speziellen Entwicklungstipps wird ein vierstufiges Entwicklungsprogramm präsentiert, das sich für viele Unternehmen und Organisationen adaptieren und implementieren lässt. Es basiert auf einem ausformulierten Kompetenzmodell für Führung und Leadership und berücksichtigt die Erfahrungen aus zahlreichen anderen Trainings- und Begleitungsprozessen.

Leader Developer Master Practitioner Starter

Stufe 1: Starter Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt. Bei jungen Führungskräften erfolgt dieser manchmal überraschend und ungeplant, beinhaltet dafür aber einen gewissen Zauber und viel Energie. Damit diese nicht schnell verpufft oder gar in Resignation übergeht, brauchen Starter viel Struktur und Begleitung. Es ist zwar wichtig, einen klaren Startimpuls zu setzen, dieser reicht aber ohne Konzeption und Training womöglich nicht einmal für die ersten 100 Tage. Manchmal haben junge Führungskräfte bereits ein Führungstraining hinter sich, sie können aber das Gelernte oft nicht in der gewünschten Form abrufen. Hier zeigt das Phänomen, dass Kompetenzen erst im Tun entstehen und nicht auf Vorrat ausgebildet werden können.

In der situativen Begleitung ist es deshalb wichtig, klare Empfehlungen abzugeben, schriftlich auf die Anforderungen, Herausforderungen und Stolperfallen hinzuweisen und den gesamten Einstieg selbstreflexiv zu

gestalten. Ein Starter kann mit Tipps, die für einen Master auf Stufe 3 passen, nichts anfangen – und umgekehrt. Wenn der Start in die Führungsverantwortung professionell erfolgt, entsteht nicht nur der erforderliche Schwung, sondern auch zusätzliche Energie.

Das schafft Probleme nachhaltig aus dem Weg und ebnet dem gesamten Team den Weg. Mit gut getimten und maßgeschneiderten Impulsen können Starter effektiver und frustrationsfrei und damit nachhaltig in die neue Verantwortung hineinwachsen.

Stufe 2: Praktiker Nach einer gewissen Zeit der Verantwortung beginnt die praktische Reifung der Führungskräfte zum Praktiker bzw. Pracititioner.

Manches gelingt intuitiv, sodass der Eindruck entsteht, Führung sei ein Talent und keine Kompetenz. Jetzt beginnt die Phase, in der sich der eigentliche Führungsstil zeigt. Dieser wird aber teilweise nicht bewusst gewählt, sondern er ist das Ergebnis aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren: Persönlich-

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keit, Unternehmenskultur, Teamverhalten, individuelle Vorbilder, aber auch einzelne Erfahrungen bestimmen das Führungsverhalten im Alltag. Rasch beginnt sich auch das Umfeld an die Führung anzupassen, sodass eine neue Balance im Gesamtsystem entsteht.

Mit Geschick lässt sich diese auch bei steigenden Anforderungen aufrechterhalten. Doch oft etablieren sich tieferliegende Konflikte, die bei genauer Betrachtung Hinweise auf ungenützte Entwicklungspotenziale ergeben.

Jetzt ist es wichtig, das Führungsrepertoire gezielt zu erweitern. Wenn es gelingt, Zeit als wertvollste Ressource zu definieren, Zusammenhalt als wichtigste Energiequelle und Erfolg als den besten Motivator zu nutzen, wird der nächste Reifegrad erreicht. Thematisch geht es bei der Begleitung von Practitionern um die klassischen Führungstechniken, die wichtigsten Kommunikationskompetenzen und die effektivsten Instrumente zur Gestaltung von Führungssituationen und Entwicklungsprozessen. Diese können gut trainiert und erprobt werden – sofern der Wille zur Weiterentwicklung vorhanden ist.

Stufe 3: Master Nach Jahren erfolgreicher Führungsarbeit etablieren sich Master zusammen mit ihren Mitarbeitern als zentrale Leistungsträger. Sie erreichen die gesteckten Ziele und vereinen ein scheinbar buntes Team um sich. Master sind so gut in der Organisation verankert, dass ein innerbetrieblicher oder vom Markt ausgelöster Sturm sie kaum in ihren Grundfesten erschüttert. Wenn diplomatisches Geschick die Akzeptanz für den eigenen Bereich erhöht, ist auch die Reputation der Führungskraft im eigenen Team gesichert. Von größerer Bedeu-

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tung sind in dieser Phase die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Abteilungen und die Verbesserung der Zielerreichung in der gesamten Organisation. Interne Rivalitäten erhöhen zwar manchmal die Leistungsmotivation, bringen aber auch die Gefahr von Reibungsverlusten und Absonderung mit sich.

Als wertvoll erachten Master jetzt nicht mehr aufgesetzte Trainings, sondern effektive Impulse zur Lösung vorhandener Probleme oder solche zur Vorbereitung auf neue Aufgaben. Externes Know-how wird dann akzeptiert und implementiert, wenn dieses das System stärkt. Hier liegt auch das Geheimnis für den zukünftigen Erfolg: die gemeinsame Arbeit an der Verbesserung der Prozesse, die innovative Erneuerung der Leistung und die intelligente Steigerung des Kundennutzens.

Stufe 4: Entwickler Anhand persönlicher und aufgabenorientierter Reife erreichen Führungskräfte den vierten Reifegrad an Führungskompetenz als Entwickler bzw. Developer. Diese Stufe ist zugleich auch der erste Grad des Leadership. Die Entwicklungen, die sie einleiten und voranbringen, sind vielfältig und nachhaltig. Dabei orientieren sie sich an den gegebenen Ressourcen, ohne diese auszubeuten und an einer permanenten Weiterentwicklung, ohne dabei den Fokus zu verlieren. In all ihrem Wirken erkennen sie die Bedeutung der Organisation und die Leistungen jedes einzelnen. Sie delegieren nicht nur Ziele und Aufgaben, sondern achten auch auf die Reputation des gesamten Teams.

Die Teammitglieder schätzen diesen Führungsstil, obwohl sie wenig zwischen dem Verhalten und den Persönlichkeitsmerkmalen unterscheiden. Klare Strategien, ausgefeilte

Techniken und wirksames Management sind der eine Erfolgsfaktor. Der andere sind die sozialen und emotionalen Kompetenzen von Entwicklern. Entwickler erkennen den Wert von innovativen Ansätzen. Diese müssen aktuellen Herausforderungen entsprechen und werden mit Weitsicht ausgewählt und implementiert. Was „State of the Art“ ist, wird im Auge behalten, was zweckorientiert ist, wird angewandt.

Das Team rund um Developer gewinnt durch ihre Erfahrung Vertrauen in das eigene Handeln und Zuversicht beim Beschreiten neuer Wege. Zur eigenen Weiterentwicklung werden vor allem zwei Möglichkeiten genutzt: Expertisen der Besten und Coaching durch die Klügsten. Wird dies nicht zur Verfügung gestellt, setzen Developer ihre Entwicklung in Eigeninitiative fort und schaffen sich ein Umfeld der herausragenden Köpfe selbst.

Stufe 5: Leader Der Entwicklungsprozess von Führungskräften erreicht im Leader die Vollendung. Sie erreichen nicht nur durch Managementtechniken höchste Wirksamkeit, sondern wirken durch ihre reife Persönlichkeit. Hier zeigt sich, dass Frauen in Führungspositionen sehr diszipliniert diesen Level anstreben und es auch im besonderen Maße erreichen. Erst wenn alle Stufen der Führung aktiv durchlaufen wurden, entsteht auch Verständnis für die Mühen der anderen Reifegrade und deren Potenziale.

Echte Leader strahlen eine gewisse Faszination aus uns entwickeln eine natürliche Autorität. Auch besitzen sie den Mut, strategische Schwerpunkte zu setzen und den Fokus zu schärfen. Obwohl sie Expansion anstreben, tun sie dies mit Weitblick und System.

Leader sind somit Vorbilder für die Führungskräfte der anderen Ebenen. Es wäre allerdings eine Überforderung, würden Leader ihre Kompetenz auch von Mitarbeitern erwarten oder gar einfordern. Vielmehr erkennen sie die Potenziale und Grenzen der Menschen frühzeitig und lassen diese in deren Stärkefeld wirksam werden. Die bevorzugte Form der Weiterentwicklung von Leadern ist das ehrliche, aber auch kritische Gespräch mit anerkannten Experten und Persönlichkeiten.

Viele Leader sind auch Leser, sie bilden sich permanent fort, sowohl im eigenen Fachgebiet als auch in angrenzenden Forschungsbereichen. Die Erfahrung anderer, die gescheiterten Projekte und die Erkenntnisse zukunftsorientierter Wissensgebiete, bedeuten für sie nicht nur eine hohe Faszination, sondern sind vor allem Basis für die Vision einer besseren Zukunft.

Zusammenfassung Führung und Leadership ist ein Metamodell, in das viele weiterführende Themen, Prozesse und Instrumente eingebunden werden können.

Dadurch entsteht ein Ausgangspunkt für eine gewinnbringende Diskussion in den Teams und Unternehmen, welche die Herausforderungen gemeinsam meistern wollen. In welcher Form das Prinzip Agiles Leadership angewandt wird wird hauptsächlich von der Organisationsform und der Branche bestimmt. Bewährt hat sich hier, dass vor allem bei den Trainings auf die Unterschiede der einzelnen Entwicklungsstufen eingegangen wird.

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METHODE AGILE LERNFORMEN Damit agiles Lernen nicht nur zu einer programmatischen Absichtserklärung wird und sich die Rolle des Personalentwicklers nicht auf Konzeption und Diskussion beschränkt, ist es notwendig, möglichst rasch konkrete Formate anzubieten.

Im Folgenden wird zwischen den traditionellen und den agilen Formaten unterschieden:

Traditionell

Agil

Ziel

Wissen Prüfbare Wissensgebiete

Fähigkeit Beobachtbare Kompetenzen

Abschluss

Informell Formal Lernen in Schulen oder Bildungs- Selbstlernen außerhalb eines formalen Bildungssystems einrichtungen mit festgelegten Inhalten, strukturiertem Unterricht und definierten Lernzielen

Steuerung

Fremdgesteuert Vorgegebene Lernstruktur mit externer Lernerfolgskontrolle

Selbst gesteuert Ziele und Inhalte sowie der eingeschlagene Lernweg werden individuell bestimmt bzw. entwickelt

Methode

Kurs Definiertes Lernkonzept mit Lernzielen und Abschluss

Prozess Offenes Lernkonzept ohne definiertes Ende

Bezug

On the Job Off the Job Lernen außerhalb des definierten Lernen im nahen räumlichen und inhaltlichen Kontext zur ArbeitsArbeitsplatzes aufgabe

Sozialform

Gruppe Lernen in Gruppen mit gemeinsamen Lernzielen

Team Lernen in abgestimmten Teams mit individuellen und gemeinsamen Lernzielen

Auslöser

Vorgabe Vordefinierte Lerninhalte mit externer Erfolgskontrolle und Evaluierung

Bedarf Anlassbezogene Lernfelder, problemlösungsorientierter Lernfokus

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Besonders durch die Verbreitung von digitalen Lernformen gewinnt das agile Lernen an Aufmerksamkeit. Da nahezu alle Inhalte bereits im Netz verfügbar sind, müssen diese nicht separat aufbereitet werden. Damit verändert sich auch die Aufgabe der Trainer und Erwachsenenbildner. Junge Lernende, aber auch Erwachsene, brauchen heutzutage gut aufbereitetes Überblickswissen, klare Lernstrukturen, externe Lernmotivation und Lerncoaching zur Bearbeitung der eigenen Lernfelder.

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METHODE AGILE LERNTHEMEN Zur Bewältigung der agilen Anforderungen in der Zukunft werden neben den traditionellen Lerninhalten neue Lernfelder und Lernthemen interessant. In einem ganzheitlichen Bildungsverständnis müssen diese rechtzeitig und begleitend zu den Veränderungsprozessen angeboten werden. Gleichzeitig ist es Aufgabe der Personalentwicklung und der Bildungsinstitution, diese Entwicklung zu erkennen und Lernende mit einem neuen Fähigkeitsprofil zu konfrontieren. Dies kann anhand folgender Fragestellungen erfolgen: Virtuelle Zusammenarbeit Wie können Teams standortübergreifend miteinander kommunizieren und dabei digitale Kommunikationsmedien optimal nutzen?

Wie kann der Zugriff auf Wissen und Ressourcen so organisiert werden, dass alle Teammitglieder optimal darauf zugreifen können?

Wie kann die Effizienz der Zusammenarbeit durch technische Hilfsmittel gesteigert werden?

Wie können Missverständnisse in der Kommunikation aufgrund von Sprachbarrieren und Kulturunterschieden reduziert werden?

Wie kann durch Interkulturalität und Diversität Mehrwert entstehen?

Wie entsteht ein Teamgefühl trotz Distanz?

Wie kann Vertrauen ohne persönliche Bekanntschaft vermittelt werden?

Wie entsteht eine Teamkultur trotz Distanz und Fremdheit?

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Recherche und Redaktion Wie erhalten wir Zugang zu relevanten Informationen?

Wie können vertrauenswürdige Quellen erkannt werden?

Wie können ESN (Enterprise Social Network-Plattformen) für den internen Wissensaustausch genutzt werden?

Welche Plattformen (Yammer, Workplace, Microsoft-Team etc.) können für die interne Recherche genutzt werden?

Konzentrationsvermögen Durch welche Rahmenbedingungen kann das Konzentrationsvermögen gesteigert werden?

Bei welchen Zielgruppen gibt es Konzentrationsmängel und wie können sie reduziert werden?

Reflexion und Intervision Wie entsteht eine Kultur der gegenseitigen Unterstützung?

Durch welche Kompetenzen können Reflexions- und Intervisionsprozesse gefördert werden?

Digitale Themen Welche digitalen Themen haben Relevanz für unser Team? (Sicherheit, Nutzungsverhalten, Suchmaschinenmanagement, Kommunikation, Sozialverhalten im Netz etc.)

Lernmanagement Durch welche Lernplattformen kann das Lernmanagement aufgebaut und nachhaltig unterstützt werden?

Welche Kompetenzen braucht es, damit Lernplattformen sinnvoll und wirksam eingesetzt werden?

Welche Lernplattform passt zu unserem Team?

Wie kann schnell und einfach Kontent entwickelt oder zugekauft werden?

Welche Bildungsanbieter stellen Lernmanagement-Software zur Verfügung?

Welche Lernkompetenz benötigen Lernende heute und in Zukunft?

Design Thinking Wie kann der Innovationsprozess durch Design Thinking unterstützt werden?

Welche Fragestellungen sind entscheidend für den Entwicklungsprozess?

Welche Daten werden benötigt, um eine Kernaussage zur Problemlösung zu finden?

Welche Kreativitätstechniken sind sinnvoll, um Ideensammlungen zu entwickeln?

Durch welche Prototypen werden finale Umsetzungsprozesse unterstützt und Schwachstellen erkannt?

Agile Lernthemen sind einem Wandel unterworfen. Die oben angeführten Fragestellungen helfen dabei, Lernthemen zu identifizieren und daraus ein agiles Lernkonzept in der Personalentwicklung abzuleiten. Da diese Fragestellungen sehr kontextbezogen sind, braucht es ein gemeinsames agiles Zielbild, um die wesentlichen Themenstellungen zu identifizieren.

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METHODE KOMPETENZ-DESIGN Der Ansatz des Design Thinking kann auch bei Instrumenten für die Personalentwicklung und für die individuelle Weiterentwicklung von Personen angewandt werden. Mit dem Competence Canvas entsteht ein klares Bild, welche Kompetenzen benötigt werden, wie diese entwickelt werden können und vor allem, welche Bedeutung diese für die Zukunft haben.

Sowohl im Coaching als auch in der Organisationsentwicklung wird mit diesem Instrument eine neue Perspektive, bessere Lerneffektivität und neue Energie für Veränderungen erreicht.

Visuell ist der Canvas als überschaubarer Prozess gestaltet. In 7 aufeinander folgenden Phasen werden anhand von Fragen eine zielgerichtete und nachhaltige Kompetenzentwicklung erreicht werden.

1. Strategischer Fokus Im ersten Schritt wird geklärt, welcher Fokus für die Person oder Organisation vorteilhaft ist.

Dabei werden unterschiedliche Aspekte beleuchtet.

Welche Innovationen werden die Zukunft prägen? Welche Chancen ergeben sich daraus? Wie lautet die Vision und Mission?

Welche professionellen Kompetenzen sind vorhanden? Durch welchen Sinn kann Motivation entstehen? Wie soll der Strategische Fokus in wenigen Sätzen ausformuliert sein?

2. Zielbild Das Zielbild wird aus dem Strategischen Fokus abgeleitet. Es beschreibt, welche Entwicklung sinnvoll ist. Es ist positiv formuliert und fördert die Identifikation mit der Veränderung.

Welche neuen Berufsbilder werden entstehen? Welche Aufgaben werden neu formuliert werden? Welche Anforderungen ergeben sich daraus? Welche neuen Kompetenzen werden dafür benötigt?

3. Kompetenzen Wenn im Zielbild die Entwicklungsperspektive beschrieben ist, können die Kompetenzen, die vorhanden sind und die in Zukunft wichtiger werden, definiert werden. Zusätzlich können sie anhand von Reifegraden konkretisiert und abgestuft werden.

Welche Kompetenzen sollen entwickelt werden? Auf welchem Level befinden sich diese aktuell und welcher Zielzustand wird angestrebt?

4. Entwicklungsschritte Zur Erreichung des Zielzustandes bei den einzelnen Kompetenzen werden klare Entwicklungsmaßnahmen formuliert. Dabei wird auf das Ziel, das Thema, den Inhalt und das Entwicklungsformat geachtet sowie eine zeitliche Priorisierung vorgenommen.

Welche Entwicklungsmaßnahmen werden geplant? Welche Ressourcen werden dafür benötigt? Wie kann die Effizienz erhöht werden?

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3. Kompetenzen

Welche Kompetenzen werden wichtig und auf welchen Level befinden sie sich?

1. Strategischer Fokus Welcher Vision soll gefolgt werden?

6. Kontext

Wo können neue Kompetenzen umgesetzt werden?

2. Zielbild

7. Best Practice

Wie können wir gemeinsam weiterlernen?

Welche Entwicklung ist sinnvoll?

5. Wirkung

Was sind die erkennbaren Ergebnisse durch die Entwicklung?

4. Entwicklungsschritte

Womit können ausgewählte Kompetenzen entwickelt werden?

5. Wirkung Alle Entwicklungsmaßnahmen werden auf ihre Wirksamkeit geprüft. Dies wird anhand von Einschätzungen, erkennbaren Erfolgen oder messbaren Ergebnissen vorgenommen.

Was hat sich durch die Entwicklung verändert? Was sollte in Zukunft beachtet werden? Woran kann der Fortschritt erkannt werden?

6. Kontext Genauso so wichtig wie das Entwicklungsergebnis ist eine nachhaltige Umsetzung in die Praxis. Dabei wird auch die Bedeutung für das Umfeld und die Organisation beleuchtet. Neue Impulse aus den Erkenntnissen erzeugen zusätzliche Energie für die Veränderung.

7. Best Practice Aus der Praxis ergeben sich für die das individuelle Umfeld und das Team und die gesamte Organisation wertvolle Erkenntnisse und Perspektiven. Durch die Zusammenschau und die Diskussion entstehen neue Impulse für die dauerhafte Weiterentwicklung.

Welcher dauerhafte Nutzen entsteht für den Einzelnen, das Team und die Organisation?

Was bedeutet das für die Strategie und die zukünftige Entwicklung?

Was ist heute oder morgen für die Praxis relevant? Welche Erfahrungen werden gemacht? Was soll angepasst werden?

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METHODE KOMPETENZTABLEAU Schauen wir uns mal in einem Unternehmen um: Welche Fähigkeiten braucht es auf den einzelnen Positionen? Und welche Personen besetzen diese Stellen? Wie viel Verbesserung würde sich wohl erreichen lassen, wenn die Deckung zwischen Anforderung und individueller Kompetenz besser wäre? Nur: Wie lässt sich das feststellen? Wie können Fähigkeiten entdeckt und weiterentwickelt werden? Und auf welche kommt es in Zukunft überhaupt an?

Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich die moderne Personalentwicklung und das zukunftsgerichtete Talentemanagement.

Immer wieder wird ein praxisnahes und einfach umsetzbares Modell gefordert, das den Anforderungen der Berufe in Zukunft gerecht wird. Anhand von 64 Studien und internationalen Quellen wurden in Kooperation mit dem Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft jene Fähigkeiten ermittelt, die in Zukunft eine hohe Bedeutung bekommen werden. Das Ergebnis ist alles andere als theoretisch und hat unmittelbare praktische Auswirkungen.

Aus dieser Arbeit lassen sich wesentliche neue Erkenntnisse bezüglich Berufsausbildung und Personalentwicklung gewinnen. Zentrale Erkenntnis: berufliche Ausbildung fördert und sichert ganzheitlich die Entwicklung von Fähigkeiten. Auch wenn sich der Beruf wandelt, bleiben erworbene Kompetenzen bestehen und können in neuen Berufsfeldern eingesetzt werden. Das verbessert stark die Mobilität innerhalb der verschiedenen Branchen und führt dazu, dass sich Menschen jenen Berufen

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annähern, die am besten zu ihnen passen. Wir leben in der Wissensgesellschaft – da ist es eine Verschwendung, Fähigkeiten durch falschen Einsatz oder mangelnde Entwicklung zu verschleudern.

FUTUR gliedert sich in folgende Kompetenzbereiche: Basisfähigkeiten: Grundkompetenzen, die in der Kindheit erworben werden Fachliche Fähigkeiten: Wissen und Können, das den Beruf eigen ist Persönliche Fähigkeiten: Eigenschaften, die uns erfolgreich machen Methodische Fähigkeiten: Techniken, die uns die Arbeit erleichtern Soziale Fähigkeiten: Verhalten, das die Zusammenarbeit fördert Digitale Fähigkeiten: Kompetenzen, die mit der IT entstehen Für die Wirtschaft ist dieses Modell wegweisend, da sich damit wesentlich leichter und effizienter erkennen lässt, welche Fähigkeiten jeweils an einer Stelle im Unternehmen tatsächlich benötigt werden. Doch diese treffsichere Diagnose ist noch nicht alles, was das Modell leisten kann: Gleichzeitig werden auch anhand von Reifegraden nach dem New Excellence Modell Entwicklungsperspektiven für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgezeigt. Für die Schulung und Personalentwicklung wird es einfacher, den unmittelbaren Bildungsbedarf zu erkennen und maßgeschneiderte Förderprogramme zusammenzustellen.

Wenn Unternehmen ihre Stellenbeschreibungen mithilfe dieses Fähigkeitenmodells ermitteln, entsteht auch ein Blick auf die konkrete Entwicklung eines Mitarbeiters und die Führung und Personalarbeit wird dadurch erheblich erleichtert. Um diese Ziele zu erreichen, geht das Kompetenztableau in 5 Schritten vor.

1. Fähigkeiten bestimmen Zuerst werden jene Bereiche im Unternehmen bestimmt, für die eine Kompetenztableau entwickelt werden soll. Das können Jobfamilien, Hierarchieebenen oder das gesamte Unternehmen sein. Bei größeren Organisationen empfiehlt es sich, zuerst abgegrenzt vorzugehen, mit einzelnen Tableaus zu beginnen und die Erstellung zu erproben.

Danach werden für den definierten Bereich jene Kompetenzen ausgewählt, die für die Erfüllung der Aufgaben von zentraler Bedeutung sind. Natürlich lässt sich argumentieren, dass im Prinzip alles seine Relevanz hat.

Allerdings wird durch die Schwerpunktsetzung ein spezifischer Fokus bestimmt, der Orientierung gibt und die weitere Entwicklung in die gewünschte Richtung lenkt. Zugleich bleibt dadurch auch der Prozess überschaubar und klar. In der Praxis haben sich 7-12 Kompetenzen in der Auswahl bewährt, wobei aus jedem Bereich mindestens eine Fähigkeit definiert werden sollte.

Vorschlag: Definieren Sie jene Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die jeweilige Stelle oder die gesamte Organisation besonders wichtig sind. Konzentrieren Sie sich dabei auf möglichst wenige, aber dafür umfassende Kompetenzfelder. Erkennen Sie, welche Kernbereiche von entscheidender strategischer Bedeutung sind und konzentrieren Sie sich auf diese.

Binden Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte in diesen Definitionsprozess frühzeitig ein, damit nicht nur der reale Bedarf besser erkannt wird, sondern auch die Akzeptanz für den Prozess von Anfang an besteht.

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2. Potenziale analysieren Über externe Beurteilungsverfahren sowie standardisierte und qualitativ hochwertige Tests können Sie die Passung jedes Bewerbers und Mitarbeiters zu den einzelnen Potenzialen ermitteln. Verwenden Sie Leistungskategorien, damit Sie einen klaren Blick auf das jeweilige Potenzialprofil erhalten. Bei einigen Themen können Sie mit internen Leistungsfeststellungen noch konkretere Aussagen über die Talente erhalten.

3. Reifegrade definieren Definieren Sie zu jeder Fähigkeit die Reifegrade. In zahlreichen Anwendungen haben sich fünf Reifegrade bewährt. Nutzen Sie bei der Definition eine klare Fragestellung, damit die Reifegrade durchgängig und einheitlich bestimmt werden. Konzentrieren Sie sich auf konkret beobachtbare Zustände. Damit erleichtern Sie sich auch in Zukunft die Entscheidung, ob der jeweilige Reifegrad erreicht wird. Je konkreter ihre Beschreibungen sind, umso höher ist die Effizienz des Instrumentes.

Allgemeine und vage Definitionen führen zu weniger Identifikation und können Irritationen auslösen.

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4. Reifegrade besprechen Erarbeiten Sie mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter im Dialog die Ausprägung des Reifegrades in jeder einzelnen Kompetenz.

Dadurch erkennen Sie, inwieweit eine Ausgewogenheit bei der Reife besteht und vor allem wie hoch die Akzeptanz des Betroffenen in Bezug auf die Beobachtung ist. Nur wenn es eine gemeinsame Sicht auf den Status und die Entwicklungsmaßnahmen gibt, besteht auch die nötige Energie und Konsequenz zu einer nachhaltigen Veränderung.

5. Entwicklung fördern Die Definition, welche Entwicklungsschritte aus Sicht des Mitarbeiters oder der Führungskraft in der jeweiligen Kompetenzebene notwendig sind, soll immer von den Betroffenen und Beteiligten erfolgen. Da der Reifegrad vordefiniert ist und sich daraus eine gute Orientierungshilfe ergibt, kann der Entwicklungsbedarf erkannt werden und Maßnahmen können gezielt vereinbart werden. Auch ist zu bestimmen, was der maximal notwendige Reifegrad für die jeweilige Stelle bedeutet. Es ist möglich, dass für die gleiche Kompetenz bei unterschiedlichen Stellen verschiedene Ausprägungen definiert werden.

6. Personalentwicklung ableiten Mit FUTUR gelingt es auch, ein von generellen Leitlinien und strategisch bestimmten Zielen bestimmtes Personalentwicklungskonzept abzuleiten, das dennoch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräften getragen wird. Durch den Top-Down und den Bottom-Up Prozess wird die strategische Ebene genauso beachtet wie die operative.

Damit gelingt es den Verantwortlichen, ein agiles Personalentwicklungskonzept zu entwickeln, zu evaluieren und umzusetzen.

7. Professionalisierung begleiten Kompetenztableaus lässt sich für Ein-Personen-Unternehmen oder Klein- und Mittelbetriebe genauso einsetzen wie für große Organisationen. Sie ergänzen in optimaler Weise Ansätze aus dem Mitarbeitergespräch bzw. einer strategischen personalen Kompetenzbedarfsplanung. Die Begleitung des Prozesses zur Implementierung des Konzeptes sowie zur ganzheitlichen und nachhaltigen Weiterentwicklung des Ansatzes kann intern oder extern übernommen werden. Die Unterstützung wird in Form von Beratungen, Coachings, Moderationen und Publikationen angeboten.

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METHODE COACHING-LOOP Wir alle spüren es: Jetzt sind wir endgültig in der Zeit der „New Work“ angekommen. Das bedeutet aber auch: Es gibt völlig neue Anforderungen an die Führung. Coaching kann dabei eine wesentliche Rolle spielen. Der Coaching Loop bietet etwas weniger Befindlichkeit, aber dafür mehr Verbindlichkeit als andere Methoden. Und genau das ist es, was im Unternehmen zählt.

Der Führungsanspruch durch den Chef hat sich in den letzten Jahren extrem gewandelt.

War er früher auf der Pyramide des Organigramms oben und konnte kaskadenartig seine Befehle nach unten delegieren, so hat jetzt im Netzwerk derjenige die Macht, der in der Mitte die Fäden in der Hand hält und durch seine Kommunikation eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und einen gemeinsamen Fokus auf die Problemlösung erzeugt. Damit ist die Führungstechnik der „Anweisung und Kontrolle“ zum Scheitern verurteilt. Wenn Menschen gemeinsam an Projekten arbeiten, benötigen sie einen Koordinator und keinen Diktator.

Das führt zu folgender zentraler Frage: Wie können die Chefs von heute dieser neuen Aufgabenstellung gerecht werden und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Teams steigern? Die Antwort ist so einfach wie kompliziert: Sie müssen ihre Rolle verändern, zu gesunden Werten zurückkehren und vor allem einen modernen Coaching-Ansatz in ihre Arbeit integrieren. Und genau hier greift das Modell des Coaching Loops. Chefs, Führungskräfte oder Teamleiter erreichen damit eine völlig neue Führungsqualität. Das Besondere am

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Modell liegt darin, dass die Technik des Coachings auf die Ansprüche moderner Führung maßgeschneidert wird. Denn gerade das Coaching hat in den letzten Jahren eine wesentliche Entwicklung erfahren. War es bisher eher therapeutisch beeinflusst und konzentrierte sich auf die Bewältigung von individuellen Themen, so wird Coaching immer mehr zum Führungsverständnis, das es ermöglicht, die individuelle Effektivität und die gemeinsame Innovationsfähigkeit zu steigern.

Aus den Ansätzen des agilen Managements wurden in den letzten Jahren erfolgreiche Tools entwickelt, die sich in Arbeitsgruppen und Projekten besonders bewährt haben.

So wurde SCRUM zum Steuerungssystem für Entwicklungsprojekte, Design Thinking zum Standard in der Moderation und in Gestaltungsprozessen mit dem Kunden und OKR zum bevorzugten Instrument in der Steuerung von Zielsystemen durch die Vorgesetzten. Manchmal wird es allerdings für Chefs, Projektleiter oder Kollegen schwierig, den Überblick zu behalten und die eigene Rolle vom Leiter zum Begleiter weiterzuentwickeln.

Da sich in der Praxis die Fragen häufen, wie sich ein Teamleiter in dieser neuen Arbeitswelt verhalten soll und wie er sich auf seine zukünftige Rolle vorbereiten kann, wurde dieses neue Coaching-Modell entwickelt und in der Praxis erprobt. Es fußt auf den Regeln des Lean Management und agiler Organisationen, beinhaltet aber auch bewährte Ansätze aus vielen Jahren Coachingpraxis.

COACHING LOOP

INTERVENTION

Methode anbieten

Erkenntnisse integrieren

Zielzustand fixieren

AKTION Plan erstellen

Meetings gestalten Wirkung abschätzen Prozess vereinbaren

Kriterien festlegen

SITUATION Bedarf erheben

Ziel klären

Herausforderung beschreiben

Unterstützung organisieren Kontext erheben Angebot erstellen

Einstieg finden

Kontrakt schließen

Das Herzstück des neuen Modells ist die klare und transparente Strukturierung des Coaching-Prozesses in fünf Phasen, die aus zwei Schleifen bestehen. Das hat folgenden Hintergrund: Der Prozess des modernen Businesscoachings ähnelt immer mehr dem agilen Modell des Projektmanagements, jedenfalls weit mehr als einer therapeutischen Sitzung.

Deshalb ist auch die Darstellung wie eine SCRUM-Schleife angebracht. Der Loop beinhaltet zusätzliche Session-Schleifen für Interventionen, die einzelnen Coaching-Terminen entsprechen. Erst im Laufe des Prozesses entscheidet sich, ob die fünf Phasen auf einem höheren Ergebnisstand als die Ausgangsituation endet. Weiters ist auch in der Darstellung erkennbar, dass es im Laufe des Coachings zu scheinbaren Höhepunkten und darauffolgend zu erkennbaren Abfällen in der Bewertung der Zielerreichung kommen kann. Dies liegt in der Natur des Coachings und ist realistischer als die übliche Darstellung in Form einer kontinuierlich ansteigenden Coachingtreppe.

EXPLORATION Vertiefung anbieten Lernen fördern Prozess reflektieren

Ergebnisse erfassen

REFLEXION

Mit diesen ehrlichen Feststellungen werden bei den Teammitgliedern keine falschen Erwartungen geweckt. Natürlich liegt das Ziel des Prozesses in einer Verbesserung und diese wird in vielen Fällen auch erreicht. Der Coaching Loop verspricht aber nicht mehr als er halten kann. Die klare Struktur und die von vorneherein vorgesehenen Interventionsschleifen sorgen dafür, dass Schritt für Schritt Verbesserungen erarbeitet werden, die dauerhaft Bestand haben. Für jede Phase gibt es eine Checkliste in Form von Leitfragen. Das sorgt auf der einen Seite dafür, dass der Chef beim Coaching eine klare Linie verfolgt, ohne sich in Nebensächlichkeiten zu verlieren. Auf der anderen Seite kann sein Team nachvollziehen, in welcher Phase des Prozesses es sich gerade befindet und erhält dadurch Sicherheit und eine klare Perspektive für die weitere Vorgangsweise.

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DIE FÜNF PHASEN DES COACHING LOOP Phase 1 Situation Bedarf erheben Ziel klären Angebot erstellen Kontrakt schließen Phase 2 Exploration Kontext erforschen Ziel justieren Prozess vereinbaren Wirkung abschätzen Phase 3 Intervention Meetings gestalten Einstieg finden Methode anbieten Erkenntnis integrieren Phase 4 Aktion Zielzustand formulieren Plan erstellen Erfolgskriterien festlegen Unterstützung organisieren Phase 5 Reflexion Ergebnisse erfassen Prozess reflektieren Lernen fördern Vertiefung anbieten

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Ein wesentlicher Eckpfeiler der Methode besteht darin, dass zwar der Prozess klar strukturiert ist, aber speziell in der Phase der Intervention jede Führungskraft jene Instrumente und Methoden wählen kann, mit denen sie die besten Erfahrungen hat und die für die jeweilige Aufgabe am geeignetsten sind. Damit lässt der Coaching Loop der Kreativität freien Lauf, setzt aber Leitplanken, um unnötige Umwege und tückische Sackgassen zu vermeiden. Der Coaching Loop ist damit so etwas wie eine Landkarte – fahren müssen der Chef und sein Team aber schon selbst. Damit ermöglicht die Methode, die einzelnen Etappen punktgenau zu planen und sorgt dafür, dass Teams wirklich am Ziel ankommen, das zu Beginn gemeinsam mit ihrem Chef definiert wurde.

BILDE DIE ZUKUNFT Die Zukunft des Wirtschaftsstandortes hängt von den Kompetenzen der Fachkräfte und Führungskräfte ab. Das umfassende Programm des Bildungsconsultings hilft dabei, die Talente des Landes zu entdecken, Jugendlichen Orientierung für ihre Berufswahl zu bieten, Personal zu entwickeln und die Kompetenzen der Zukunft zu gestalten.

Berufsorientierung Information und Beratung für Jugendliche Bildungsberatung Potenzialanalyse und Beratung für Erwachsene Personaldiagnostik Bewerberauswahl und Fachkräfteentwicklung

Das Leistungsangebot des Bildungsconsultings folgt ganz der Logik und den Anforderungen der Praxis: Berufsorientierung – Bildungsberatung – Personaldiagnostik – Berufsbildung. Über allem steht das Ziel, die Zukunft von Menschen und Unternehmen bestmöglich zu gestalten. Dabei kommen wissenschaftliche Erkenntnisse genauso zur Anwendung wie innovative Instrumente und fundierte Expertisen.

Berufsbildung Personalentwicklung und Bildungsforschung

„Im Bildungsconsulting steht für uns die Zukunft von Menschen und Unternehmen im Mittelpunkt.

Durch Beratung, Coaching und Begleitung erreichen unsere Kunden jene Ziele, die ihnen selbst am wichtigsten sind.“ Ing. Mag. Wolfgang Sparer, MAS, Leiter Bildungsconsulting

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BildungsConsulting

KONTAKT

Fotos: adobe.stock.com – pathdoc (Seite 7, 11, 13, 15, 17), aa_amie (Seite 27), drawlab19 (Seite 29) IBOBB-Qualitätssiegel Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzialanalysen ausgezeichnet.

Stand: 2. Auflage, April 2022

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