Leadership Style

BildungsConsulting

LEADERSHIP STYLE

AUSZUG

WORKBOOK

AUTOR

Das Bildungsconsulting publiziert fundierte Konzepte und erprobte Methoden zu wichtigen Themen der Berufsorientierung, Bildungsberatung und Personalentwicklung. Dabei werden die wesentlichen Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis in gut verständlicher Form aufbereitet und im Anschluss gedruckt oder elektronisch verbreitet. Die Inhalte erhalten erst durch deren Umsetzung in die Praxis ihre Relevanz. Ohne Begleitung durch das Bildungsconsulting kann dafür keine Verantwortung übernommen werden.

Ing. Mag. Wolfgang Sparer MAS ist Leiter des Bildungsconsultings Tirol und Berater für Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist Unternehmer, Coach für Führungskräfte und Trainer (auch für Coaches). Als ausgebildeter Techniker, Betriebswirt und Pädagoge ist er ein Experte für Excellence in Unternehmen und Teams. Durch die langjährige Führungserfahrung als Geschäftsführer des WIFI und von KMUs kennt er die Anforderungen aus der betrieblichen Praxis und die besten Instrumente, um diese zu meistern.

In der Beratung und im Training dient dieses Workbook zur Information, Diskussion, Bearbeitung und Vertiefung. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung und Weitergabe bedarf der Zustimmung. Die Verwendung von Inhalten für Projektarbeiten im Rahmen einer Ausbildung ist bei Nennung von Titel und Autor ausdrücklich erlaubt.

Bildungsconsulting der Wirtschaftskammer Tirol Feber 2025

Gleichstellung der Geschlechter und Chancengleichheit Gleichstellungsorientierung, Chancengleichheit und Vielfalt haben für das Bildungsconsulting der Tiroler Wirtschaftskammer einen hohen Stellenwert. Werden in unseren Texten personenbezogene Bezeichnungen nur in der männlichen oder weiblichen Schreibweise verwendet, geschieht dies der leichteren Lesbarkeit halber, soll aber niemanden ausschließen, sondern jeden ansprechen.

2

LEADERSHIP STYLE MODEL Das Leadership Style Model ist ein wissenschaftlich fundiertes Modell zur psychologischen Analyse, zum Coaching und Training von Führungskräften.

Die theoretische Grundlage des Modells bildet das Full Range of Leadership Model (Bass & Avolio, 1994; Furtner & Baldegger, 2024).

Dabei handelt es sich um das empirisch am besten gestützte Modell in der Führungsforschung. Im Leadership Style Model werden 8 Führungsstile unterschieden. Im Programm des Bildungsconsulting werden diese in unterschiedlichen Führungssituationen aufgezeigt und diskutiert.

Ziel ist es, die Führungskompetenz anhand konkreter Beispiele zu analysieren und weiterzuentwickeln.

3

DAS FULL RANGE LEADERSHIP STYLE MODEL In der modernen Managementforschung zählt das Full Range Leadership Model von Bernard M. Bass und Bruce J. Avolio zu den einflussreichsten Ansätzen hinsichtlich der Führungskräfteentwicklung. Das Konzept unterscheidet zwischen transformationaler und transaktionaler Führung – zwei grundlegenden Führungsstilen, die unterschiedliche Auswirkungen auf die Motivation und Leistung von Mitarbeitenden haben.

Transformationale Führung: Inspiration und Entwicklung Die transformationale Führung hebt sich durch eine visionäre, motivierende und entwicklungsorientierte Herangehensweise hervor. Führungskräfte dieser Art inspirieren ihre Mitarbeitenden, fördern Kreativität und setzen sich aktiv für deren persönliche Weiterentwicklung ein. Bass und Avolio definieren vier zentrale Dimensionen: Idealisierter Einfluss: Die Führungskraft dient als Vorbild und genießt hohes Vertrauen.

Inspirierende Motivation: Sie vermittelt eine klare, begeisternde Vision.

Intellektuelle Stimulierung: Mitarbeitende werden ermutigt, innovativ zu denken.

Individuelle Berücksichtigung: Jeder Mitarbeitende wird in seiner Entwicklung gefördert.

4

Transaktionale Führung: Struktur und Belohnung Im Gegensatz dazu orientiert sich transaktionale Führung auf klare Strukturen, Ziele und Belohnungssystemen. Führungskräfte setzen auf Leistungskontrolle und konditionierte Anreize. Die transaktionale Führung umfasst: Kontingente Belohnung: Leistungen werden durch materielle oder immaterielle Anreize honoriert.

Management by Exception: Eingriffe erfolgen nur bei Abweichungen von Erwartungen oder Standards.

Der Laissez-Faire Führungsstil wir in dem Modell als Nicht-Führung dargestellt.

In Untersuchungen zu dem Modell wurde belegt, dass transformationale Führung nachhaltiger zur Mitarbeitermotivation und Innovationskraft beitragen kann. Transaktionale Elemente sind dann vorteilhaft, wenn es um Stabilität und klare Strukturen geht. Ein effektiver Führungsansatz kombiniert daher Stile situativ.

Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.

Die Führungsstile des Full-Range Leadership Style Modells (im Original) Das Modell von Bass und Avolio umfasst insgesamt acht Führungsstile, die auf einem Kontinuum angeordnet sind: 1. Laissez-Faire Leadership Vermeidung von Entscheidungen und Verantwortung.

Geringe oder keine Führungsaktivitäten.

2. Management by Exception – Passive Eingriff nur bei schwerwiegenden Problemen.

Führungskraft reagiert erst, wenn etwas schiefgeht.

7. Inspirierende Motivation Klare und begeisternde Visionen.

Förderung des Teamgeistes und der Sinnhaftigkeit von Arbeit.

8. Idealisierter Einfluss – Attributiert Führungskraft wird als Vorbild wahrgenommen.

Mitarbeitende bewundern und respektieren sie.

Obwohl das Modell seine Bedeutung in vielen Studien bewiesen hat, sind die Bezeichnungen und der Nutzen in der Praxis noch zu wenig präsent. Deshalb wurde der Ansatz vom Bildungsconsulting weiterentwickelt und auf die Relevanz in heutigen Führungssituationen angepasst.

3. Management by Exception – Active Überwachung der Prozesse und frühzeitige Korrekturmaßnahmen.

Fehlervermeidung steht im Fokus.

4. Contingent Reward (Kontingente Belohnung) Klare Erwartungen und Belohnungen für erfüllte Ziele.

Austausch von Leistung gegen Gegenleistung.

5. Intellektuelle Stimulierung Förderung von Kreativität und Innovation.

Herausforderung bestehender Denkmuster.

6. Idealisierter Einfluss – Verhalten Aktives Vorleben von Werten und Normen.

Ethische und moralische Standards werden vorgelebt.

5

DAS MODELL DES SITUATIVEN FÜHRENS Das Situative Führungsmodell von Paul Hersey und Ken Blanchard basiert auf der Annahme, dass es keinen universellen Führungsstil gibt, der in jeder Situation optimal ist. Stattdessen sollte die Führungskraft ihren Stil an den Reifegrad (Kompetenz und Motivation) der Mitarbeitenden anpassen. Das Modell unterscheidet vier Führungsstile und vier Entwicklungsstufen der Mitarbeitenden.

Die vier Führungsstile im situativen Führungsmodell im Original Hersey und Blanchard definieren vier Führungsstile, die auf zwei Dimensionen basieren: Aufgabenorientierung (Lenkung) und Beziehungsorientierung (Unterstützung).

Telling Anweisen – hohe Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung Die Führungskraft gibt klare Anweisungen und kontrolliert eng.

Geeignet für unerfahrene oder wenig motivierte Mitarbeitende (niedriger Reifegrad).

Selling Überzeugen – hohe Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung Die Führungskraft erklärt Entscheidungen und motiviert Mitarbeitende zur Mitarbeit.

Ideal für Mitarbeitende mit begrenzter Erfahrung, aber wachsender Motivation.

Participating

Beteiligen – niedrige Aufgabenorientierung, hohe Beziehungsorientierung Mitarbeitende werden in Entscheidungen eingebunden.

Sinnvoll für erfahrene, aber noch unsichere Mitarbeitende.

Delegating Delegieren – niedrige Aufgabenorientierung, niedrige Beziehungsorientierung Führungskraft überträgt Verantwortung vollständig an kompetente, motivierte Mitarbeitende.

Geeignet für selbstständige und engagierte Teammitglieder.

Reifegrade der Mitarbeitenden und Führen in der Praxis Das Modell klassifiziert Mitarbeitende nach ihrem Entwicklungsstand (Reifegrad), der aus einer Kombination von Kompetenz (Fähigkeiten) und Engagement (Motivation) besteht. In der heutigen Praxis werden 4 Führungsstile unterschieden.

S1 (Geringe Kompetenz, geringe Motivation) – dirigieren S2 (Geringe Kompetenz, hohe Motivation) – trainieren S3 (Hohe Kompetenz, schwankende Motivation) – coachen S4 (Hohe Kompetenz, hohe Motivation) – initiieren Das Modell hilft Führungskräften, ihre Strate-

6

gie dynamisch an die Fähigkeiten und das Engagement ihrer Mitarbeitenden anzupassen.

Es wird oft in Mitarbeiterentwicklung, Coaching und Change-Management angewandt.

Der Unterschied zwischen dem Full-Range Leadership Model von Bass & Avolio und dem Situativen Führungsstil von Hersey & Blanchard liegt hauptsächlich in ihrem theoretischen Ansatz und der Anwendung. Das FullRange Leadership Model konzentriert sich auf die Qualität der Führung entlang eines Kontinuums von Laissez-faire über transaktionale bis hin zu transformationale Führung. Dabei gilt transformationale Führung als besonders wirksam, während transaktionale Elemente Stabilität gewährleisten.

Der Situative Führungsstil berücksichtigt, dass der beste Führungsstil von der Reife und Kompetenz der Mitarbeitenden abhängt. Der Führungsstil muss je nach Situation flexibel angepasst werden. Das Full-Range Leadership Model geht davon aus, dass transformationale Führung meist langfristig überlegen ist, während transaktionale Elemente unterstützend wirken. Der Situative Ansatz nach Hersey & Blanchard betont die Anpassung der Führung an das jeweilige Kompetenz- und Engagement stufe der Mitarbeitenden.

Situational Leadership Model Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

7

LEADERSHIP STYLE ANALYSE Das Leadership Style Modell des Bildungsconsulting orientiert sich an den 8 Führungsstilen des Full Range Leadership Model von Bass/ Avolio und kombiniert es mit den Aussagen aus dem Situativen Ansatz von Hersey/Blanchard. Es überträgt die Führungsstile in die heutige Zeit und bietet konkrete Betrachtungen, bei denen die Unterschiede zwischen den Stilen erkennbar werden.

Damit schafft es eine gute Möglichkeit, sich mit den Anforderungen an eine moderne Führungskraft auseinanderzusetzen. Gleichzeitig verzichtet es auf eine abschließende Bewertung und eine Vorgabe, welcher Führungsstil in welcher Situation der richtige sei.

Vielmehr konzentriert es sich darauf, das Führung-Repertoire zu erweitern und die Entwicklung zur Leadership Kompetenz auf der einzelnen Führungskraft und des gesamten Führungsteams voranzubringen.

perspektiv Werte W8

8 Führungsstile des Leadership Style

Vision V7 Herausforderung H6 Förderung F5 Ziele Z4 Kontrolle K3

reaktiv

Eingreifen E2 Laissez-Faire L1

situativ

8

aktiv

Führungsstile des Leadership Style Modells in der Praxis Beschreibung der 8 Führungsstile des Leadership Style aus Sicht einer Führungskraft L1 Führen durch Laissez-Faire Sie möchten Führung einfach laufen lassen.

Aus zeitlichen, persönlichen oder aus anderen Gründen möchten Sie nicht eingreifen. Sie denken, dass damit Eigenverantwortung entsteht. Sie wissen aber nicht, ob das immer und bei jedem das auch so gelingt. Es könnte auch ein Bild der Führungslosigkeit entstehen.

E2 Führen durch Eingreifen Sie führen meist in Reaktion auf eine Situation.

Wenn Probleme auftreten, greifen Sie aktiv ein.

Im Normalfall halten Sie sich zurück, um Raum für Eigenverantwortung zu lassen, sind jedoch sehr präsent, sobald Abweichungen drohen.

K3 Führen durch Kontrolle Sie setzen auf kontinuierliches Monitoring der Leistung. Bevor größere Probleme entstehen, greifen Sie sie schnell und korrigierend ein.

Präsenz erachten Sie als notwendig um die Motivation aufrecht zu halten. Kontrolle ist für Sie selbstverständlich, da damit mangelnde Qualifikation ausgeglichen werden kann.

Z4 Führen durch Ziele Sie sorgen für messbare Ziele und überprüfen, ob diese erreicht werden. Sie achten auf eine entsprechende Leistungsorientierung und sprechen vielfach Lob und Anerkennung aus.

Sie setzen Anreize, damit die Performance gesteigert wird und bessere Ergebnisse erzielt werden.

F5 Führen durch Förderung Sie fördern die Entwicklung der individuellen und kollektiven Kompetenzen. Dabei achten Sie darauf, dass die Stärken genauso Beachtung finden wie zukünftigen Anforderungen im Team. Sie nehmen sich Zeit, um im persönlichen Gespräch Unterstützung zu bieten. Sie achten auf eine hohe Verbindung zum Team und fördern Engagement und Leistungswille.

H6 Führen durch Herausforderung Sie regen zu kreativem Denken und proaktivem Handeln an. Sie hinterfragen Annahmen und Prozesse und fördern damit die Entwicklung.

Sie geben selbst kaum Lösungen vor, sondern weisen auf Probleme aktiv hin. Sie achten darauf, dass Innovation entstehen kann und dass die Zusammenarbeit im Team funktioniert.

9

V7 Führen durch Vision Sie führen durch die gemeinsame Zukunftsvision und überordnete Ziele. Sie stellen die Herausforderungen in einem Sinnzusammenhang dar und erwarten eine hohe Eigenmotivation und Begeisterung. Da Sie um die Anforderungen wissen, erwarten Sie Freude an der ständigen Verbesserung der eigenen und kollektiven Leistung.

W8 Führen durch Werte Sie führen Kraft Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Werte. Ihre Erfahrung wird geschätzt und Sie fungieren als Vorbild und Mentor. Sie haben einen klaren Blick auf das, was gut oder weniger gut läuft und agieren besonnen. Sie geben die wichtigsten Linien vor, halten sich aber mit Interventionen zurück. Sie achten vielmehr darauf, dass die Potenziale im Team voll zur Entfaltung kommen.

10

LEADERSHIP STYLE ANALYSE 16 FÜHRUNGSSITUATIONEN Die Leadership Style Analyse zeigt, welchen Führungsstil Sie in unterschiedlichen Situationen präferieren.

auswählen, diese werden dann zur Hälfte gezählt. Es gibt nicht richtig oder falsch – entscheiden Sie sich nach Ihren Vorstellungen.

Wählen Sie zu 16 Fällen jenen aus 8 Führungsstilen, der Ihrer Meinung nach am besten passen könnte. Sie können auch 2 Stile

Sie erhalten unmittelbar danach Ihre persönliche Auswertung zu Ihrem favorisierten Führungsstil.

Situation 1: Erwartungen vermitteln Ein junger Mitarbeiter soll selbstständig Aufgaben ausführen. Er möchte, dass er durch Kontrolle und Freigabe unterstützt wird. Sie möchten aber, dass er keinerlei Unterstützung mehr benötigt.

unterstützen, dass die Selbstständigkeit von sich aus angestrebt  Sie wird.

W8

erklären, dass eine selbstständige Arbeitsweise höchste Priorität  Sie hat.

V7

 Sie bieten Coaching an, bis die Probleme selbst erkannt werden.

H6

vereinbaren Lernziele und Unterstützung, damit keine Kontrolle  Sie mehr notwendig ist.

F5

 Sie vereinbaren eine Fehlerquote, die verbessert werden soll.  Sie üben Kontrolle aus, damit Fehler frühzeitig erkannt werden. überprüfen regelmäßig, wie die Aufgaben erfüllt werden und  Sie greifen erst bei vermehrter Fehlerhäufigkeit ein.

V4

kümmern sich nicht um ihn, damit er selbst erkennt, wie viele  Sie Fehler er macht.

L1

K3 E2

11

Situation 2: Ins Team integrieren Die neue Mitarbeiterin tut sich schwer, ins Team integriert zu werden. Sie wissen noch nicht, woran es liegt, vermuten jedoch, dass sowohl fachlich als auch persönlich noch zu wenig Akzeptanz besteht. Eventuell liegt es auch an Sprachbarrieren.

überprüfen, in welcher Form Sie selbst das Thema Integration  Sie persönlich verkörpern.

W8

initiieren eine Diskussion im Team, wie Integration von neuen  Sie Mitarbeitern zukünftig besser gelingen kann.

V7

überlegen im Team, mit welchen Maßnahmen es in Zukunft  Sie gelingen kann, Integration zu fördern.

H6

nominieren eine Person, die sich um die Integration persönlich  Sie kümmert.

F5

formulieren gegenüber dem Team, dass Integration von neuen  Sie Mitarbeitern ein sehr wichtiges Ziel für das Team ist.

V4

geben konkrete Maßnahmen zu Integration vor, die Sie auch gut  Sie verfolgen können.

K3

warten auf eine Situation, wo es aus Ihrer Sicht sinnvoll ist,  Sie konkret tätig zu werden.

E2

kümmern sich nicht darum, da Sie nicht in die natürliche  Sie Teamentwicklung eingreifen wollen.

L1

12

Situation 3: Konflikt managen In Ihrem Team besteht schon länger ein Konflikt, der in entscheidenden Situationen die Leistung beeinträchtigt. Die Ursachen dafür liegen vermutlich in der Unterschiedlichkeit der Personen und ihres Hintergrunds.

vertrauen Ihrer natürlichen Autorität und bitten zur Aussprache  Sie im Team.

W8

motivieren zur Zusammenarbeit, in dem Sie positive Effekte aber  Sie auch Konsequenzen aufzeigen.

V7

bringen das Thema bei der nächsten Teambesprechung ein und  Sie diskutieren die Möglichkeiten zur Lösung.

H6

sprechen einzelne auf ihre Beobachtungen an und versuchen  Sie Unterstützung anzubieten.

F5

analysieren die Auswirkungen des Konfliktes und sprechen  Sie darüber, wie das Team damit umgehen kann.

V4

zeigen Probleme bei der Zusammenarbeit auf sachlicher Ebene  Sie konsequent auf.

K3

nehmen Probleme bei der Leistung zum Anlass, um auf den  Sie Konflikt als Ursache hinzuweisen.

E2

 Sie ignorieren den Konflikt, da er sich vielleicht von selbst löst.

L1

13

Situation 4: Menschen motivieren Ein junger Mitarbeiter ist Ihnen mit seiner hohen Fachkompetenz aufgefallen. Allerdings sind sie sich noch nicht sicher, ob er im Team bleiben möchte und ob die Karriereperspektiven für ihn ausreichend sind.

 Sie bieten sich als Mentor an und nutzen Ihre Coachingkompetenz.

W8

zeigen die Entwicklungschancen auf und beobachten, wie diese  Sie angenommen werden.

V7

geben Anregungen, die zur Entwicklung des Mitarbeiters beitra Sie gen können.

H6

geben Feedback zu den persönlichen Kompetenzen und stellen  Sie Fragen zu den individuellen Zielen.

F5

sprechen über die erzielten Resultate und überlegen, wie eine  Sie Belohnung aussehen könnte.

V4

 Sie vereinbaren Entwicklungsziele und besprechen diese regelmäßig. beobachten die Leistungen und geben Feedback zu seiner  Sie Entwicklung.

K3

lassen den Mitarbeiter in Ruhe, damit er nicht auf andere Ideen  Sie kommt.

L1

14

E2

Weitere Fallbeispiele in Vollversion oder als Entwicklung für die Branche bzw. das Unternehmen

15

BildungsConsulting

KONTAKT

IBOBB-Qualitätssiegel Das Bildungsconsulting ist seit 2012 mit dem IBOBB-Qualitätssiegel (Information, Beratung, Orientierung für Bildung und Beruf) des ÖIBF für anbieterneutrale Information und Beratung sowie Potenzialanalysen ausgezeichnet.

Stand: März 2025

Bildungsconsulting der TIROLER Wirtschaftskammer Egger-Lienz-Straße 116 | WIFI Campus A | 6020 Innsbruck T +43 590905-7242 | E bildungsconsulting@wktirol.at W www.bildungsconsulting.at